EP539｜你以為你知道客戶要什麼——而負責這套系統的人說：「我們幾乎每次都猜錯。」

BNI PODCAST ‧ EP 539

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

這一集談的是一個 2018 年推出的手機 App，而那些功能今天早就變了。但中間有一段話，我認為值得所有做產品、做服務的人抄下來。

先講一件很少見的事：一個被稱讚的客服部門

來賓是 Jeremy Walsh，入會十六年，當時負責 BNI Connect 的客戶服務已七年。

而 Misner 的介紹很有意思：

「我得說，大家通常都討厭客服部門，但 Connect 不是這樣。」

而他舉了一個很生動的例子：「我們有一位總監對 BNI Connect 非常火大。『我對 BNI Connect 超級生氣——但我愛 Jeremy Walsh 跟他的團隊。他們實在太棒了。』」

而 Jeremy 回答了他們是怎麼做到的，而這個答案很簡單：

「關於客戶服務這件事，我們是把 BNI 的核心支柱之一、一個原則——『正面而支持』——拿來套用在你的事業上。而那就是我們可以對每一位打進來的人做到的：保持正面與支持。」

而我想指出這一段的價值：一個對產品不滿的人，仍然可以對服務他的人很滿意——而那兩件事是可以分開的。

而這一集最重要的那一句

而在談到未來規劃的時候，Jeremy 講了一段我認為極為誠實的話：

「我要確認每個人都知道：我們是直接向會員收集建議的。」

而接下來那一句才是重點：

「每一次我們坐下來——就算我自己也是會員——每一次我們坐下來腦力激盪『會員想要什麼？會員想要什麼？』——我們幾乎從來沒有猜對過。」

而他給了一個非常具體的例子來證明這件事：

「就拿訪客那個功能來說。我們以為大家都想要『邀請』訪客。但另一件你可以做的事，是透過 App 直接『登記』一位訪客。而我們從來沒想過那個。」

而他講了為什麼他們沒想到：「我們以為會員只是想邀請訪客而已。誰會想要親自打進訪客的所有資料？」

而結果是：「但那卻是被要求最多次的第一名功能。而我們在上線幾週之後，就根據回饋把它加進去了。」

而他還講了那個機制怎麼運作：「技術副總 Steven Schwartz 跟我每一週都開會，檢視每一則回饋。」

而那些功能（以及它們背後的邏輯）

而雖然功能本身已經過時，但它們的設計思路仍然值得看。

①一登入就看到自己的數字。

而 Jeremy 說：「這是課責的一部分。你可以看到你的歷史紀錄裡確切被記了什麼——所有的引薦、一對一、成交感謝。過去十二個月與你在 BNI 的一輩子，都在那裡。」

而 Misner 插了一句很關鍵的但書：「前提是副會長有把那些資訊輸入電腦。」

②當場就能交出引薦。

而 Jeremy 說這是「整場秀的主角」，而他給的理由很實際：

「當你有一則引薦要給某個人，你不需要等到回電腦前面。你不需要等到分會會議。你想要馬上啟動這個引薦流程。」

而他點出了那個時間差有多大：「我們不用等到分會會議——那可能是六天之後。如果你下次不會出席，甚至可能是兩週之後。」

而他給了那個結論：「當人們立刻拿到那些引薦時，更多引薦會更快成交。」

③分會名冊與一鍵分享名片。——「如果你想把一位分會夥伴引薦給你聯絡人裡的某個人，你可以直接分享他的名片。」

④邀請訪客。——而 Jeremy 給了一個很聰明的建議：「想測試的話，就先邀請你自己。你可以看到它長什麼樣子、看到他們收到的是什麼。」

⑤學習中心。——而 Misner 特別提到這一項時說：「BNI 的核心價值之一是終身學習，而我看到裡面有學習中心的時候真的很興奮。」

機制拆解：為什麼「內行人」反而最容易猜錯

而我想把 Jeremy 那句「我們幾乎從來沒有猜對過」展開，因為它值得。

而請注意一個細節：他自己也是會員。——所以這不是「外行人不懂內行」的問題。

而真正的原因我認為有四個：

①你太熟悉自己的產品，所以你不會遇到新手遇到的問題。

②你會替使用者「合理化」他們的行為。——「誰會想自己打進訪客資料？」——而那句話裡的「誰」，其實是你自己。

③你腦中的使用情境只有一種，而真實世界有一百種。

④而最致命的是：猜錯的成本要等到上線之後才會出現。

而《執行長日記》裡那句「盲點最少的人獲勝的機會最大」（P235），正好說明了為什麼那個每週的回饋檢視會議這麼值錢——那不是客服流程，那是在買盲點。

而《客訴管理》裡那句「將原本提出抱怨的顧客，變成提供建言的貴客」（P243），講的是同一個轉換。

而《客訴應對的100條法則》裡那句「從客訴中吸取建議，改變工作方式」（P050），則是那個轉換的下一步——而多數公司停在「聽到了」，沒有走到「改了」。

放回台灣：那句話對中小企業主更重要

而我認為 Jeremy 那句自白，對台灣的中小企業主特別有價值，因為我們的決策通常只有一個人。

而一個人的公司有一個結構性的風險：老闆的直覺，就是公司的全部判斷。

而我在自己的診所吃過非常多次這種虧。

舉一個很具體的例子：我們曾經以為客人最在意的是「療程效果」，所以把說明資料做得非常詳細。

而後來實際問了才知道：最多人焦慮的其實是「做完之後臉會不會怪怪的、要不要請假、同事會不會看出來」。

而那三件事，我們的資料裡一個字都沒有。

而我後來的做法很土，但很有效：每個月抽三位客人，問一句「這次來，有沒有哪一段讓你覺得不太順？」

而重點是那個問法——不要問「還滿意嗎」，因為台灣人一定會說滿意。——要問「哪一段不順」，那才會拿到真話。

而如果你是分會幹部，我認為同樣的邏輯可以用在會議設計上。

因為幹部團隊每年都在討論「大家想要什麼」——而多數時候我們也是在猜。

而最省事的做法是：每季發一份三題的匿名回饋，然後每一則都念過。——而那三題可以是：哪一段最有價值？哪一段可以拿掉？你希望多一點什麼？

而最後我想講「立即交出引薦」那一點，因為它在今天更成立。

因為在台灣，我們幾乎都是用通訊軟體傳引薦——而那意味著「等到開會再說」這個藉口早就不存在了。

而那也意味著另一件事：既然你可以馬上傳，那對方也會預期你馬上傳。——而一則拖了三天的引薦，價值會明顯下降。

收束

而這一集裡的功能清單，今天看已經沒有太大意義——因為那些東西早就改過好幾輪了。

而留下來的是兩件事。

第一件是那個客服的原則：把「正面而支持」拿來當成客服的規格，而不只是口號。

第二件是那句自白：連內行人自己猜，都幾乎每次都錯。

而唯一的解法，就是那個很不性感的動作——去問，然後每一則都看。