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EP306｜92% 的人相信朋友的推薦，29% 相信手機廣告——但這張表比較的不是效果

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BNI PODCAST ‧ EP 306

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

這一集講的是一份尼爾森的調查。他們問受訪者：對這十九種廣告形式，你是完全信任、有點信任、不太信任、還是完全不信任？

Misner 從最差的唸到最好的。我把數字整理如下（信任「完全或有點」的比例）：

  • 手機簡訊廣告：29%
  • 手機橫幅、線上橫幅、社群平台廣告、線上影音廣告：約 30–36%
  • 搜尋引擎廣告、電視置入：約 40%
  • 電影前廣告：41%　｜　廣播廣告：42%
  • 報紙、雜誌、電視廣告：約 47%
  • 自己訂閱的電子報：50%
  • 品牌官網：58%　｜　新聞報導、編輯內容：58%
  • 網路上的消費者評價：70%
  • 認識的人的推薦：92%

這份表格通常被拿來做同一個結論：看吧，引薦最強。

而我認為這個結論雖然不算錯，但它是這份資料能給的最弱的一個結論。這張表其實可以告訴我們有用得多的事情。

第一件事：這張表量的是信任，不是效果

Misner 自己其實注意到了這一點，而且很誠實地講了出來——只是他很快就跳過去了：

「這不代表我認為橫幅廣告沒有用。它有用的方式是：如果你發出去幾百則廣告，而且你有幾十萬次的曝光，它當然會有回報。我不是說它沒有效。數字就是數字。」

這句話值得停下來想，因為它指出了整張表的性質：

它問的是「你信不信任」，不是「它有沒有讓你買」。

而這兩件事的關係，並不像直覺以為的那麼直接。

羅傑·杜利在《大腦拒絕不了的行銷》裡整理神經行銷學研究時，寫了一句對這張表殺傷力極大的話：

「那些被略過的廣告依然擁有影響力。」（P100）

他在同一段還提到：「我們實際上是在無意識下消化廣告。」（P099）

換句話說：一個人可以一邊在問卷上勾「我不信任橫幅廣告」，一邊被那則橫幅廣告影響。因為信任是一個意識層面的判斷，而多數廣告的作用發生在意識之下——熟悉感、可得性、品牌的記憶痕跡。

所以正確的讀法是：這張表告訴你「人們願意承認自己被什麼說服」，而不是「什麼真的說服了他們」。

第二件事：真正該比的是三個數字相乘

就算我們接受信任度是重要的，這張表還是沒辦法直接用來做預算決策。因為它漏掉了兩個維度。

真正決定一個管道值不值得投入的，是三個東西的乘積：

信任度 × 觸及量 × 每次觸及的成本

把兩個極端放進去看：

引薦：信任度 92%——非常高。但觸及量呢？一次一個人。一位很積極的經營者，一年能拿到的引薦可能是二十次、五十次。這是一個天花板很低的管道。

線上廣告：信任度 29%——很低。但觸及量可以是幾萬、幾十萬次，而且成本可以精確控制。

所以一個信任度 92% 但一年發生二十次的管道，和一個信任度 30% 但一年觸及十萬人的管道，哪一個帶來的生意多？

答案完全取決於你的產業、你的單價、以及你的成交路徑。

  • 如果你賣的是高單價、高風險、需要信任的東西（醫療、法律、財務規劃、營造），那麼信任度那一項的權重極高，一年二十個引薦可能就撐起整間公司。
  • 如果你賣的是低單價、低風險、決策快的東西（餐飲、零售、日用品），那麼觸及量的權重高得多，你需要的是被很多人看到，而不是被少數人深信。

而我自己這一行剛好在最前面那一類——所以我對引薦的重視，是產業結構決定的，不是我比較有信念。

把這件事講清楚很重要，因為「引薦最強」這個結論，對某些行業是誤導的。

第三件事，也是我認為這張表最有價值的一課

如果引薦和廣告不是在同一個維度上競爭，那它們在做什麼？

我認為答案很清楚：它們負責的是漏斗的不同段落。

廣告負責讓人知道你存在。它解決的是「觸及」的問題——一個從來沒聽過你的人，怎麼第一次遇到你。

引薦負責讓人相信你。它解決的是「風險」的問題——一個知道你存在的人，怎麼決定要不要把錢和身體交給你。

而這件事的實務含意非常具體：

用廣告去建立信任，或用引薦去建立知名度，都是拿錯了工具。

  • 一個花大錢打廣告、但沒有人替他說話的品牌，會有很高的知名度和很低的成交率。人們知道他，但不敢用。
  • 一個只靠引薦、完全不做曝光的事業，會有極高的成交率和極小的規模。用過的人都很滿意，但沒有人知道他。

我在台灣的中小企業裡看過非常多第二種。技術很好、客人很滿意、做了十幾年——然後永遠停在那個規模，因為他的成長速度等於他認識的人數的成長速度。

為什麼「官網」贏過「電視廣告」？他說很意外，但理由其實很清楚

這張表裡有一個數字，Misner 特別說「我覺得很奇怪」：

品牌官網 58%，高過電視、報紙、雜誌廣告的 47%。

奇怪的地方在於：官網和廣告都是公司自己講的話。內容一樣是自賣自誇，為什麼一個比較被信任？

我認為理由是這樣，而且它是這篇文章最實用的一段：

因為官網是你主動去的，廣告是它來找你的。

差別在三個地方：

一、時機是你決定的。你點進一個公司的官網，是因為你此刻正在考慮這件事。而廣告出現的時候，你在做別的事——它打斷了你，而被打斷本身就會產生一點敵意。

二、節奏是你控制的。你想看哪一頁就看哪一頁，想關就關。而廣告是你關不掉的（或者要花力氣才關得掉）。

三、你知道那是他們自己講的，所以你自己會打折。而弔詭的是——正因為你知道要打折，你反而覺得安全。廣告讓人不安的地方在於它試圖假裝不是在說服你。

所以結論很簡單：人對「自己找到的資訊」的信任，遠高於「被送到面前的資訊」，即使兩者的內容一模一樣。

而這件事對台灣中小企業的意義非常直接：

你的官網比你的廣告重要。

而我看到的預算配置，幾乎都是相反的——每個月投幾萬塊在廣告上，而官網三年沒更新、電話是舊的、價目表停在疫情前、手機打開跑版。

然後那些被廣告吸引來的人，去看了官網，然後離開了。你花錢買來的流量，被你自己的官網殺掉了。

那 70% 的網路評價，這幾年已經不一樣了

網路上的消費者評價拿到 70%，而 Priscilla 立刻給了一個解釋：

「因為他們沒有拿錢。」

她的直覺是對的——那個信任的基礎，是「這個人跟結果沒有利害關係」。

而這剛好指出了這個數字最脆弱的地方：這份調查做於二〇一三年。

過去十幾年間，付費評論、業配、刷五星已經變成一個成熟的產業。如果今天重做這份調查，我認為這個數字幾乎確定會下降——而且在台灣可能降得更多，因為我們對「這是不是業配」的敏感度已經被訓練得很高。

而這件事有一個重要的推論，我在 Ep316 寫過：當公開評價的可信度下降，私人推薦的相對價值就上升。兩者是此消彼長的。

另外要提醒一件在台灣很實際的事：買評論、找人刷好評，不只是道德問題，是違法。

《公平交易法》第 21 條規定，事業不得在商品或廣告上，或以其他使公眾得知之方法，對於與商品相關而足以影響交易決定之事項，為虛偽不實或引人錯誤之表示或表徵；服務業準用之。而公平交易委員會對於薦證廣告之規範說明要求：薦證者必須有真實的使用經驗，且薦證者與廣告主之間如有經濟上的利益關係，必須充分揭露。

對醫療機構更嚴：《醫療法》第 86 條列舉醫療廣告不得採行之方式，其中包括假借他人名義為宣傳；主管機關函釋並明確禁止以患者或他人之名義、體驗、感謝作為醫療廣告內容。

所以那 70% 的數字，對守法的經營者來說其實是一個提醒：你不能造假，而你的競爭對手可能在造假。面對這種情況，唯一可行的策略是把力氣放在那個造不了假的欄位——也就是 92% 那一項。

92% 和 70% 之間差的那 22 個百分點，是什麼？

Misner 做了一個很好的觀察：

「消費者評價是一個人對很多人講，而認識的人的推薦是一個人對一個人講。其實有點類似，只是一個是一對多，一個是一對一。」

兩者的性質確實很像——都是「使用過的人講的話」。那為什麼差了 22 個百分點？

我認為答案是這個：

因為一對一的推薦，推薦人要為結果負責。

你在網路上寫一則評論，寫完就走了。如果我照著去消費，結果很糟，你永遠不會知道，也不會有任何後果。

但如果你介紹我去某一家，而我去了之後很不愉快——我下次見到你，一定會講。而你會覺得不好意思。

所以當一個人願意具名、當面、對你個人做出推薦，他其實是押上了一小塊自己的信譽。而你之所以相信他，正是因為你知道他押了。

那個「要面對後果」，就是那 22 個百分點。

而這個理解有一個很重要的實務含意，尤其對接下引薦的人：

你交付得好不好，決定的不只是你自己的名聲。介紹人已經先付了一筆押金，而你有沒有做好，決定他拿不拿得回來。這一點我在 Ep323 寫過——當你給出一個引薦，等於把自己的一部分名聲借了出去。

機制拆解：三層配置，而中間那層最便宜也最少人做

把這張表變成一個可以照做的行銷配置。我會把它分成三層：

第一層｜觸及：讓人知道你存在。
工具：廣告、社群經營、搜尋、實體曝光、參加活動。
特性：可以花錢買，效果可預測，但信任度低。
目標：進入考慮名單。

第二層｜驗證：讓人查得到、看起來可信。
工具：官網、Google 商家檔案、真實評價、公開的專業內容、可查證的資格。
特性：幾乎不用花錢，而且大多數人沒做好。
目標：通過查核。

第三層｜成交：讓人敢決定。
工具：引薦、真實的口碑、老客戶帶新客戶。
特性：買不到，只能累積，而且是唯一無法被競爭對手複製的。
目標：跨過最後那一步。

而我要強調的是第二層。

因為它是另外兩層的樞紐：

  • 一個被廣告吸引來的人，下一步會去查你的官網和評價。
  • 一個被朋友推薦來的人，下一步也會去查你的官網和評價。

不管上游是哪一條路，所有人都會經過第二層。

所以第二層做得爛，等於同時在漏掉廣告帶來的人和引薦帶來的人。而它偏偏是最便宜的一層——更新官網、把電話改對、把 Google 商家的照片換新、把營業時間填正確，這些事情的成本接近於零。

我的建議很明確：如果你的第二層還沒整理好，先不要加廣告預算。那等於是把水倒進一個有洞的桶子。

最後

回到那張表。

92% 這個數字之所以動人，是因為它證明了一件我們本來就相信的事——人還是比較相信人。

但我想留下的不是那個數字，是它背後的原因。

朋友的推薦之所以最被信任，不是因為朋友比較懂，也不是因為朋友比較準。

是因為他必須在下一次見面時，面對你。

而任何一個廣告都不必。

「那些被略過的廣告依然擁有影響力。」
——《大腦拒絕不了的行銷》羅傑·杜利，P100

本週行動

1. 用手機打開你自己的官網，用陌生客戶的眼睛看三分鐘。電話對嗎？價目表是哪一年的？跑版嗎？

2. 在加廣告預算之前，先把第二層（官網、Google 商家、評價）整理好。否則就是把水倒進破桶子。

3. 判斷你的產業屬於哪一種：高單價高風險（信任權重高）還是低單價快決策（觸及權重高）。配置要跟著改。

4. 接下任何引薦時記得：介紹人已經先押上了自己的信譽，做得好不好決定他拿不拿得回來。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 306《Do You Trust Advertising?》（2013-05-15；主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner；文中數據引自原節目所述之尼爾森調查），相關主題另見 Ep 316、Ep 322、Ep 323、Ep 326，由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。本文所引調查為 2013 年之數據，各項數字係依原節目口述整理，非查閱原始報告，且網路評價之可信度在其後十餘年間已有明顯變化，引用時請注意時效。文中指出該調查衡量的是信任而非效果、應以「信任度×觸及量×成本」評估管道、廣告與引薦分屬漏斗不同段落、官網何以勝過廣告之解釋、92% 與 70% 差距源自「推薦人須承擔後果」之推論，以及三層配置框架，均為改寫者之觀點，非原講者所述。文中關於《公平交易法》第 21 條、公平交易委員會薦證廣告規範說明、《醫療法》第 86 條及主管機關函釋之提醒，僅為原則性提醒而非法律意見，個案請洽專業人士。文中書籍引文出自羅傑·杜利《大腦拒絕不了的行銷》，頁碼為書上印刷頁碼。原始集數連結：bnipodcast.com

EP297｜「這不是我當初創辦它的理由——但會員幾乎每一次都提到它」

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BNI PODCAST ‧ EP 297

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

這一集的來賓 Dawn Lyons 設計了一份自評表，讓會員比較「加入之前」和「現在」的自己。

而在討論其中一個項目的時候，Misner 講了一句我認為是整集最有價值的話。

那個項目是：「我有額外的資源可以分享給我的客戶。」

他說：

「這很有意思，因為它不是我當初創辦 BNI 的理由之一。但它幾乎總是會被會員提到。」

創辦人設計的價值，跟使用者珍惜的價值，常常不是同一個

這句話值得每一個做生意的人停下來想。

Misner 創辦這個組織的目的是引薦。整套設計、整份議程、整個文化，全部是為了讓生意在成員之間流動。

而當他去問會員「你從這裡得到了什麼」，會員反覆提到的其中一項，是一個他從來沒有設計過的東西：

「我現在有一堆人可以介紹給我的客戶。」

Dawn 舉的例子很生活化：假設你是平面設計師，一位客戶走進來，那天心情很差——開始抱怨他的電腦、講到家裡的壓力。

而你手上有人可以介紹給他。

Dawn 的說法是：「這讓我能夠在我的專業之外，幫到我的客戶。」而她補了一句我認為很準的觀察：「久了之後，我們的客戶會反過來主動來找我們要資源。」

這件事的價值在於：它把你從「一個供應商」變成「一個窗口」。

而供應商是會被比價的，窗口不會。

而這件事有一個很實際的管理含意

如果連創辦人都不知道自己產品最被珍惜的價值是什麼——那我們憑什麼以為自己知道？

所以這件事的推論很直接：

你必須定期去問使用者「你實際上從這裡得到了什麼」，因為答案跟你的產品說明不會是同一份。

我在自己的診所裡看過同樣的落差。我以為客人回頭的理由是效果、是價格、是技術。

而實際問過之後，回答最多的是幾件我從來沒有寫進任何文案的事：「你們不會一直推銷我」「有問題找得到人」「說明講得清楚」。

這三件事，沒有一件是我們的「服務項目」。而它們就是我們真正在賣的東西。

所以我認為這一集最該帶走的行動是：找五位老客戶，問一句「你會怎麼跟朋友形容我們？」——不是問「你覺得我們如何」，而是問他轉述的版本。因為轉述的版本，才是他心裡真正記住的那個。

Dawn 最喜歡的那一題，指出了一個更根本的問題

她說她最喜歡的是第七題：

「我覺得我有一個團隊在幫我的生意。」

她的理由是：「我跟太多創業者聊過，他們什麼都自己來。他們一直努力想讓生意運作起來，而所有的工作都是自己一個人做。」

這一題我認為指出了一個比「有人幫我找客戶」深得多的問題：

孤立。

而孤立的代價，不只是效率低。真正的代價是判斷力——

一個人做決定的時候，沒有人會反駁他。所以他的錯誤不會被攔截。

一個中小企業主，可以連續三年走在一個錯誤的方向上，而完全沒有任何警報響起。因為員工不會反駁老闆、家人不懂這一行、同業是競爭對手、而顧問要收錢。

劉潤在《底層邏輯2》裡有一段話，講的是思維維度，但用在這裡精準得驚人：

「點，是孤立的，是與外在世界隔絕的。守著這一點，你將無處可去，也無處可退；你不知道機遇在哪裡，也不知道風險會不會來，你只能守在這裡。」（P123）

所以一個團體對經營者最大的價值，可能根本不是引薦——是有一群跟你處境類似、但立場不同的人，會告訴你「這件事我試過，別做」。

而這個價值同樣不會出現在任何一份簡章上。

第十一題：副產品的耐用度，有時候高過主產品

另一個 Misner 特別提出來的是第十一題：「我有很強的簡報能力。」

Dawn 說這一題大概是前後落差最大的一題——加入前的欄位分數很低，現在的欄位高很多。理由很簡單：每週都要上台講。

而 Misner 補了一個很實際的背景：很多人這輩子從來沒有受過任何演講或簡報訓練，也沒有參加過像 Toastmasters 那樣的組織（他還順口推薦了一下，這跟他在 Ep313 拒絕把「教演講」納入自己組織使命的立場完全一致）。

所以對很多人來說，那個每週六十秒，是他唯一固定的公開表達練習。

而我想指出這件事一個很有意思的性質：

簡報能力是一個副產品，但它可能是這整件事裡最可攜帶的資產。

想一下：

  • 引薦帶來的生意，會在你離開這個團體之後停止。
  • 累積的人脈，會隨著時間慢慢稀釋。
  • 而「能清楚地講出自己在做什麼」這個能力，會跟著你一輩子。

它會出現在你跟銀行談貸款的時候、跟房東談租約的時候、跟員工說明公司方向的時候、跟兒女解釋你為什麼這麼忙的時候。

副產品的耐用度，有時候高過主產品。而這件事在評估任何一項投入時都值得放進來——不要只算它承諾給你的那個東西。

但這份表格有一個問題，而且它是被設計進去的

接下來我要講這一集最需要被批評的部分。

Misner 問 Dawn：這份工具最好的使用時機是什麼？

而 Dawn 說，她最喜歡的建議來自一位在幹部訓練現場的成員：

「有沒有可能把這份表格交給會員委員會，讓他們在某位會員即將續約的前三個月拿給他填？」

Dawn 的回答是：「絕對可以。我覺得那是完美的時間點。」

Misner 也同意，並且說「你會希望人們在續約之前，評估一下這段關係的價值」。

我必須指出這個設計的問題，而且問題不小。

一份自陳的量表，在「你即將要決定要不要付錢」的時間點發下去，而且是由收費的一方發的。

在調查方法上，這叫做需求特徵——填表的人清楚知道這份表想得到什麼答案。而人在這種情況下，答案會往那個方向偏，而且往往不是刻意的。

但更根本的問題還不是時機，是結構：

這份表只問「你進步了多少」，沒有任何一欄問「你付出了多少」。

沒有年費那一欄。沒有時間成本那一欄。沒有「這些進步有多少可能來自別的原因」那一欄。

所以它在結構上只能產出一個方向的結論。而一份只能產出一種結論的評估工具，嚴格說起來不是評估，是說服。

我在 Ep321 寫過同一件事的另一面：當一份評估只在留不住人的時候才拿出來，它就從評估工具變成了挽留工具。而這一集把那件事直接寫進了使用建議裡。

而 Dawn 在現場觀察到的那個模式，也證明不了它想證明的事

Dawn 描述她在幹部訓練現場繞著看大家填表：

「左邊那欄（加入前）有很多 1 和 2，而右邊那欄（現在）有很多 3、4、5。看到人們有這樣的進步程度，總是一件很棒的事。」

這個觀察是真的。但我必須說，這正是這個方法在任何情況下都會產生的結果。

因為回溯自評有一個很穩定的機制：人會用現在的自己去重建過去的自己，而且傾向把過去畫得比較低。

理由有兩個，而且都很人性：

  • 你現在懂的東西，會讓當年的自己看起來很無知。而你會忘記當年的自己在當年的標準下其實還可以。
  • 如果左欄給高分，等於在說這幾年白費了。沒有人想得出這個結論。

所以那個「左邊都是 1、2，右邊都是 4、5」的圖像，就算什麼都沒有改變，也會出現。

我不是說會員沒有進步——我相信很多人真的進步很多。我是說這個工具沒有能力區分這兩種情況。

而修正方法非常簡單，而且幾乎不花成本

要測量進步，只有一個可靠的方法：

在當時就記錄當時的分數。

具體做法是：

新會員入會的第一週，就把「加入前」那一欄填完，然後收起來。

一年之後，把它拿出來，讓他填「現在」那一欄。

而那個對照，是真的。因為左欄不是他一年後回想的版本，是他當時寫的版本。

這個改動的成本是零——只是把填表的時間點從「續約前」移到「入會時」。而它把一份說服工具，變回了一份評估工具。

而且它還有一個附帶的好處，我認為價值更大：

新會員在第一週被要求評估自己，這件事本身會設定他的期待。他會知道「這裡在乎的不只是我拿到幾個引薦」，也會知道一年後有人會回來看。而被記錄過的目標，達成率本來就比較高。

機制拆解：一份誠實的版本該長什麼樣子

把這份表格修正成一個我認為站得住的版本：

第一，時間點：入會第一週填左欄，滿一年填右欄，之後每年一次。不要排在續約季。

第二，加上成本欄。而且要有三項：

  • 今年的會費
  • 今年投入的時數（會議＋交通＋一對一＋準備）
  • 把時數乘上你自己的實際時薪

（這個算法我在 Ep321 寫過完整版。）

第三，加上一欄反事實的自問：

「這些進步，有多少可能是因為我這三年本來就在成長？」

沒有人能精確回答這一題，但被問到就會誠實一點。而這一欄的存在，就是這份表格從說服變回評估的分水嶺。

第四，保留那些非財務的項目，而且要多保留幾項。因為那才是這份表格真正的貢獻——它讓人看見自己漏算的欄位。特別是：

  • 我覺得我有一個團隊（＝我不再是孤立的）
  • 我有資源可以分享給客戶（＝我從供應商變成窗口）
  • 我的簡報能力（＝可攜帶的資產）
  • 我能具體說出我要什麼樣的客戶（＝這是最實用的一項）

第五，由本人保管，不要交回去。

這一點我在 Ep321 也寫過，這裡再強調一次：一旦這份表要交給組織，人就會開始美化它。而它的價值不在於誰知道你的分數，在於當你懷疑自己為什麼還在這裡的時候，手上有一份自己寫的對照。

最後

Dawn 在結尾說：「我真的很推薦大家實際去用它。它會讓人看見自己得到的不只是生意層面的東西，還有個人層面的——他們怎麼變成一個更好的領導者、更好的表達者。」

我完全同意這句話，而我這篇文章的批評，跟這句話並不衝突。

因為這份表格真正的貢獻，是它把那些看不見的收益，強迫轉換成看得見的形式——而那件事本身是有價值的，值得每個經營者做一次。

它唯一的問題只是：它只做了一半。

把成本那一半補上去，它就會從一份讓人感覺良好的表格，變成一份可以拿來做決定的表格。

而後者，才是你真正需要的東西。

「點，是孤立的，是與外在世界隔絕的。守著這一點，你將無處可去，也無處可退。」
——《底層邏輯2》劉潤，P123

本週行動

1. 找五位老客戶問一句：「你會怎麼跟朋友形容我們？」你賣的東西，跟你以為你在賣的，常常不一樣。

2. 如果你的組織要用這類自評表，把時間點從「續約前」移到「入會時填左欄、一年後填右欄」。

3. 在任何評估表上加三欄：年費、投入時數、時數×你的實際時薪。只算收益的評估不是評估。

4. 問自己一次：這一年裡，有沒有人成功地反駁過我的某個決定？如果沒有，你可能太孤立了。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 297《The Value of Your BNI Membership》（2013-03-13；來賓：Dawn Lyons；主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner），同一評估工具另見 Ep 321，相關主題另見 Ep 304、Ep 313、Ep 311，由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。本集錄於 2013 年，其中所提之表單連結可能已失效。文中「創辦人設計的價值不等於使用者珍惜的價值」之推論、把孤立的代價指向判斷力而非效率、「副產品的耐用度高過主產品」之觀察、對「續約前三個月施測」與量表缺少成本欄之方法論批評、以及「入會時填左欄」的修正設計，均為改寫者之觀點，非原講者所述；文中對回溯自評偏誤之說明，係一般性的方法論提醒，不針對特定填答者。文中書籍引文出自劉潤《底層邏輯2》，頁碼為書上印刷頁碼。原始集數連結：bnipodcast.com

EP280｜銷售是說服他做一件他沒打算做的事；轉換是幫他做完他已經決定要做的事

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BNI PODCAST ‧ EP 280

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

這一集的來賓 Michael Drew 是一位書籍推廣人，他來談他的新書《Pendulum》。

而這本書的主張是：西方社會在「我」（Me）與「我們」（We）之間來回擺盪，大約每四十年換一次方向。他說一九六三到二〇〇三是「我」的週期，而二〇〇三之後我們進入了「我們」的週期。

結論是：像 BNI 這樣的人脈組織，正好站在未來三十年的風口上。

我對這個大理論不太買單，而且我會說明理由。

但這一集裡有一個區分，我認為值得每個做生意的人記在筆記本上。所以我打算先講那個，再講理論的部分。

先講那個值得記住的區分

Michael Drew 說：

「銷售，是說服某個人去採取一個他原本沒有決定要採取的行動。

而轉換，是給某個人工具或系統，讓他去採取一個他原本就已經決定要採取的行動。」

我認為這個區分非常好用，而且它解釋了一件很多人講不清楚的事：

為什麼引薦的成交率，遠高於任何其他管道？

因為——引薦不是在做銷售，它是在做轉換。

一個被引薦來的人，他早就決定要處理那件事了。他要裝潢、他要報稅、他的門牙已經痛了三個禮拜、他的官司下個月要開庭。

他缺的不是決心，是「該找誰」。

而這也解釋了廣告為什麼那麼難：

廣告必須同時完成兩件事——讓他決定要做，而且讓他選你。

而引薦只需要完成第二件。

所以兩者的轉換率當然不會一樣。這不是廣告做得不好，是它扛的工作多了一倍。

而這件事有一個很實際的用法

如果「已經決定」和「還在決定」是兩種完全不同的客戶，那麼你應該把資源優先投在前者身上。

而怎麼分辨？我的判準很簡單：看他問什麼問題。

  • 「這個真的有效嗎？」「會不會有副作用？」「我朋友說……」→ 他還在決定要不要做。
  • 「你們什麼時候有空？」「大概要做幾次？」「多少錢？」→ 他已經決定了，現在在挑對象。

而這兩種人需要的東西完全不同：

  • 還在決定的人需要的是資訊與時間。你越想推他，他退得越快。
  • 已經決定的人需要的是降低摩擦——好約、好問、好比較、好付款。

我在自己的診所裡看到最常見的錯誤，就是把這兩種人用同一套流程處理：對還在決定的人推方案（把人嚇跑），對已經決定的人講一堆衛教（讓人不耐煩）。

而 Michael Drew 用的另一組詞是「推」與「拉」——他說在「我」的年代，生意人被訓練成去推；而現在需要的是拉。

這組詞我覺得也很好用，只是我認為它不需要一個三千年的理論來支撐。

而那個理論，我要說明我為什麼保留

先講清楚：「萬物皆有週期」這件事我不反對。劉潤在《底層邏輯2》裡講得很好：

「研究商業世界，一定要懂得給萬物加上時間維。一旦加上時間維，你就會看到隱藏在成敗背後的各種週期……萬物皆有週期。」（P140）

週期存在。我保留的是這個特定的主張，以及能從它推論出什麼。四點：

第一，它不可證偽。

「我們現在處於一個『我們』的週期」這句話，沒有任何一組觀察可以推翻它。

看到合作的例子 → 支持這個理論。
看到極度自利的例子 → 那是「上一個週期的殘留」，或者「還沒轉過來的人」。

而一個怎麼樣都不會錯的說法，它的預測價值就是零——因為它沒有排除掉任何一種未來。

第二，資料的密度不對。

三千年、四十年一擺盪，大約是七十五個週期。而其中有可靠社會統計資料的，只有最近的一兩個。

也就是說：這個模式的絕大部分，是從史料的詮釋建構出來的，不是從資料測量出來的。而詮釋是可以配合模式調整的。

第三，反例太容易找。

「塑膠的八〇年代」是一個很有畫面的說法。但八〇年代同時是各種社會運動、社區組織、志工文化蓬勃的年代。

而所謂的「我們」週期（二〇〇三之後），恰好誕生了社群媒體上的個人品牌經濟、網紅產業、以及「經營自己」這個概念的極致化——那是史上最「我」的商業形態之一。

兩邊都有大量的例子，而理論可以吸收兩邊。這正是第一點的實例。

第四，利益關係應該被知道。

這一點我要講得公平：我不是在指控任何人不誠實。

但讀者應該知道兩件事：

  • 這位來賓正在推廣他自己的書，而且節目最後有一個購書優惠。
  • 他是幫 Misner 做過多本暢銷書推廣的人——Misner 自己在節目裡就列了好幾本。

而 Misner 也很坦白地說：「如果你聽過我很多集節目，你會知道我很少討論書。這是少數幾本。」

他沒有隱瞞這層關係。而我認為把它指出來，是讀者評估這段內容時應該有的資訊。

再加一點：這個理論的結論，剛好對聽這集節目的每一個人都是好消息——你們所在的組織會在未來三十年爆炸性成長。

而一個讓所有聽眾都感覺良好的預測，本身就值得多打一個折。

而更關鍵的是：那個結論不需要這個理論

這是我最想講的一點。

Michael Drew 的核心結論是：「今天的客戶要的不是交易，是關係。」

而我認為這句話大致上是對的——但它有一個簡單得多的解釋，而且那個解釋只需要看過去二十年，不需要三千年：

網路把「找到誰在做這件事」的成本降到接近於零。而它完全沒有降低「判斷該不該相信他」的成本。

所以當搜尋成本趨近於零，判斷成本就成為唯一的瓶頸。而關係處理的，剛好就是判斷成本。

（這一段我在 Ep306 和 Ep316 寫過完整的推導。）

而這個解釋的好處是：它可以被檢驗。你可以去看評價造假的比例有沒有上升、消費者對網路資訊的信任度有沒有下降、口碑推薦的相對權重有沒有變化。

而「我們正在一個 We 週期裡」，你檢驗不了。

所以我的立場是：

一個二十年就能得到的結論，如果需要三千年來支撐，那三千年那個部分就沒有在做工作。

它做的是別的事——它讓那個結論聽起來更宏大、更不容質疑、也更好賣。

順帶一提，他提到的那本書值得單獨看

Michael Drew 在中間提到一本關於員工動機的書，說員工已經從「胡蘿蔔與棍子」的動機模式，轉向對「意義感」的追求。

（節目逐字稿把作者名字打錯了；他講的應該是丹尼爾·品克的《驅動力》。）

這個論點我認為比擺錘理論紮實得多，而且它跟我在 Ep286 寫過的一件事直接相關：

金錢會把一個社會性的動機，切換成市場性的動機。而切換之後，強度往往下降。

所以「給小額報酬反而不如給禮物」「給獎金不如給意義」——這些觀察都指向同一個機制，而且它們有實驗支持，不需要靠世代週期來解釋。

放回台灣：我們的問題剛好是相反的那一個

這一集的整個框架，是「社會正在從交易導向轉向關係導向」。

而我要指出一件事：這個框架在台灣的解釋力比在美國低得多。

因為台灣的商業文化，從來就是關係導向的。

我們不需要一個週期把我們帶到「重視關係」——我們一直在那裡。介紹、人情、老客戶、熟人、同鄉、同學、公會、廟口，這些一直都是台灣做生意的主要基礎設施。

所以對台灣的經營者來說，「要重視關係」不是一個新的洞見，那是常識。

而我們真正的問題，是相反的那一個：

關係太重，重到擠壓掉了專業判斷。

具體的樣子每個人都很熟悉：

  • 明明有更適合的廠商，但不好意思換掉合作十年的那家。
  • 明明報價不合理，但因為是熟人介紹的，不好意思議價。
  • 明明那個案子不該接，但因為是誰誰誰開口的，不好意思拒絕。
  • 明明員工不適任，但因為是親戚，不好意思處理。

所以我認為對台灣讀者比較有用的問題，不是「怎麼從交易走向關係」，而是：

在一個關係很重的環境裡，怎麼保留專業判斷的空間？

而我自己的做法，是把兩件事在形式上分開：

一、關係歸關係，程序歸程序。熟人可以優先報價、可以優先安排，但不能跳過評估、不能跳過合約、不能跳過驗收。而且這件事要在關係好的時候先講清楚，不要等出事才拿出來。

二、把拒絕的責任放在制度上，不要放在人身上。「我們公司的規定是三家比價」比「我覺得你太貴了」好講一百倍。而這正是我在 Ep320 寫過的：委員會存在的理由，是讓問責不必經過友誼。

三、定期做一次「如果今天重新選，我還會選他嗎」。不是為了換掉誰，是為了讓自己知道，目前的安排有多少是判斷、有多少是慣性。

機制拆解：把客戶分成兩種，用兩套流程

把這一集唯一真正好用的那個區分，變成可以執行的：

第一步：在第一次接觸的三十秒內，判斷他在哪一邊。

方法就是聽他問什麼。問「有沒有效」的還在決定；問「怎麼安排」的已經決定了。

第二步：對「已經決定」的人，唯一的工作是降低摩擦。

  • 回覆要快（他已經在比較了，慢就是出局）。
  • 資訊要齊（價格、時間、流程、需要準備什麼）。
  • 決定的步驟要少（不要讓他為了問一個問題填三張表）。

而這一段完全不需要說服。你越試圖說服，他越覺得你在推銷。

第三步：對「還在決定」的人，唯一的工作是給判斷的工具。

不是給方案，是給怎麼判斷——這一點我在 Ep327、Ep292 都寫過：當你不能講自己多好的時候，就講怎麼分辨好壞。而它對還在決定的人特別有效，因為那正是他缺的東西。

第四步：不要試圖把第二種變成第一種。

那需要的時間可能是三個月、可能是三年，而且不由你決定。你能做的是在他決定的那一刻，剛好還在他腦中。

而「還在他腦中」——那正好就是引薦、口碑、以及所有這個系列在講的東西的功能。

最後

我想把這一集的價值放在一個公平的位置。

那個擺錘理論，我認為作為預測工具沒有用；而作為提醒，它有一點價值——它提醒經營者去想「我的客戶要的東西有沒有變」。

而那個「銷售 vs 轉換」的區分，我認為是真的好，而且它完全不依賴那個理論。

所以這一集給我的收穫，跟它想給我的收穫不太一樣。

而我覺得那也沒關係——一集節目裡有一個值得抄下來的句子，就已經值回時間了。

你不需要買下整個框架，才能拿走裡面有用的那一塊。

「研究商業世界，一定要懂得給萬物加上時間維……萬物皆有週期。」
——《底層邏輯2》劉潤，P140

本週行動

1. 用「他問什麼問題」把客戶分成兩種：還在決定的，和已經決定的。兩種要用完全不同的流程。

2. 對已經決定的人，只做一件事：降低摩擦。回覆快、資訊齊、步驟少。不要說服。

3. 對還在決定的人，給「怎麼判斷」，不要給方案。

4. 遇到任何宏大的趨勢理論，先問一句：有沒有哪一組觀察可以推翻它？推翻不了的，就不能拿來預測。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 280《We Versus Me》（2012-10-31；來賓：Michael Drew；主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner），相關主題另見 Ep 286、Ep 292、Ep 306、Ep 316、Ep 327，由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。本集錄於 2012 年，節目中所提之購書優惠早已失效。文中對「擺錘理論」不可證偽、資料密度不足、反例可雙向吸收之四點檢討，指出來賓與主講者之推廣合作關係應為讀者所知（此為資訊揭露，非指控任何一方不誠實），以及「同樣結論可由搜尋成本／判斷成本解釋，不需訴諸三千年週期」之主張，均為改寫者之觀點，非原講者所述。文中對客戶「已決定／未決定」之分流做法，以及台灣「關係過重擠壓專業判斷」之分析與三項對策，亦為改寫者之觀點。原節目提及之員工動機著作，逐字稿人名有誤，本文依內容推定為丹尼爾·品克《驅動力》，特此註明。文中書籍引文出自劉潤《底層邏輯2》，頁碼為書上印刷頁碼。原始集數連結：bnipodcast.com

EP279｜「你是最常相處那五個人的平均值」——這句話有一半是對的，而錯的那一半會傷人

/在： /通過：

BNI PODCAST ‧ EP 279

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

這一集講的是一句幾乎每個人都聽過的話。Misner 說它出自 Jack Canfield 在年會上的演講（而 Canfield 自己也提到 Jim Rohn 講過類似的話）：

「我們是我們最常相處的那五個人的平均值。」

我認為這句話有一半是對的——而且那一半有紮實的根據。

但另一半，以及節目中從它推導出來的一個做法，我認為是危險的。

先講對的那一半：傳染是真的

Priscilla 在節目裡提到一件事，而她的直覺剛好指向這個主張最有根據的部分：

「我讀過一篇文章講很類似的事——如果你的朋友都是身體健康、有運動習慣、生活型態積極的人，那你自己成為那種人的機會就大得多。而如果你身邊都是不運動、不注意飲食、整天坐著的人，你很可能也會變成那樣。」

她講的這件事，在社會網絡的研究上是有支持的。

行為、習慣、甚至情緒狀態，確實會在人際網絡裡擴散。抽菸、運動習慣、體重、快樂與否——這些都被觀察到有社會傳染的現象。

所以「你身邊的人會影響你」這件事，不是雞湯，是真的。

而不對的那一半，有兩個地方

第一，「五個」是一個修辭，不是一個測量。

沒有任何研究支持恰好是五個人、也沒有「平均值」這種計算方式。它是一個好記的說法，而好記的說法會被當成精確的說法。

這一點不重要，但值得知道——因為我們常常因為一個數字聽起來很具體，就以為它背後有測量。

第二，也是真正重要的：因果的方向不清楚。

成功的人身邊有成功的人，這件事有兩種完全不同的解釋：

  • 傳染：因為跟他們在一起，所以我變成這樣。
  • 選擇：因為我本來就是這樣，所以我跟他們在一起。

而這兩者的行動含意完全相反：

  • 如果主要是傳染 → 換一批朋友，你就會改變。
  • 如果主要是選擇 → 換一批朋友，只是換了一個顯示器。你沒有改變，只是換了一個地方站著。

而真相幾乎確定是兩者都有——人會被影響，人也會挑選跟自己相似的人在一起。

所以正確的期待應該是：換掉身邊的人會有一些效果，但效果比這句話暗示的小很多。

而如果你把一個「選擇」的現象，誤讀成「傳染」，你就會做出一個很不划算的決定——

你會花很大的代價去換掉身邊的人，然後發現自己沒有變。

而節目裡那個「D 代表刪除」的做法，我要提出不同意見

Priscilla 提到她參加過的一場訓練，講者教大家把自己的名單分成 A、B、C、D 四級——

而 D 代表 delete，刪除。

她的說明是：如果你身邊的人讓你往下走、不是你想往來的那種人，你必須想辦法把他們從你的生命裡排除掉。

而 Misner 的收尾也是同一個方向：

「人脈經營就是擴大你的往來範圍——納入更多對的人，關上門排除或限制更多錯的人。」

我認為這個建議用在職業關係上是合理的，用在人際關係上是危險的。

而分界線很清楚：

用在「選誰進來」——完全合理。

選合作對象、選團隊成員、選要不要收一個新會員——這就是我在 Ep320、Ep294 寫過的「入口要嚴」。而理由是硬的：一個負面的成員是乘數，不是加數，他會改變整個房間的行為。

而用在「把誰刪掉」——就要非常小心。

因為這裡有一個非常容易發生的誤判：

「他讓我往下走」這個判斷，跟「他現在過得不好」極度容易混淆。

想一下一個正在低谷的朋友是什麼樣子：

  • 他剛失業，或者公司出了問題。
  • 他在照顧生病的父母。
  • 他的婚姻正在瓦解。
  • 他自己的身體出了狀況。

而在那段期間，他確實會比較負面、比較沒有能量、比較常抱怨、比較不能給你任何東西。

如果你這時候把他評成 D——

你刪掉的不是一個拖累你的人，是一個正在低谷的人。

而人生的低谷是輪流的。

所以我的立場是：

你可以決定「多花時間跟誰在一起」，但不要養成「刪除人」的習慣。

前者是配置——你的時間有限，你必須分配。這完全正當。

後者是切割——而切割會變成一種思考方式，然後你會用它來處理越來越多的關係。

而在台灣還要多一層現實的考量：

你「刪掉」的人不會消失。他會留在同一個城市、同一個產業、同一群共同朋友裡面，而且他會知道。

而那句關於抱怨的話，我認為如果你真的相信它，它會害了你

Misner 在結尾講了一句流傳很廣的話：

「抱怨事情有多糟沒有任何好處，因為你告訴的人裡面，有一半不在乎，另一半很高興你過得比他們差。」

這句話作為「不要對所有人抱怨」的提醒，是有用的。

但作為一個對人性的描述，我認為它過於悲觀，而且如果你真的相信它，它會傷害你。

理由很具體：

如果你相信沒有人真的在乎，你就不會在需要的時候開口。

而不開口，正是很多經營者出事的方式——財務出問題不講、健康出狀況不講、撐不下去不講，撐到不能撐為止。

我認為比較準確、也比較有用的版本應該是：

大多數人不在乎。而少數幾個人非常在乎。

而你的工作不是停止求助，是找出那少數幾個。

《韌力》這本書整理創傷與復原的研究時，反覆出現同一個結論，而它的門檻低得驚人：

「找到至少一位真正支持他們的人。」（P164）

一位。不是五位，不是一個團隊。

而怎麼知道誰是那一位？我在 Ep304 寫過一個很好用的測試——你敢不敢在晚上十點打電話給他？

那個測試找出來的人，就是這裡說的那少數幾個。

而這一集裡有一個問法，比「五個人平均」好用得多

Misner 引述 Jim Rohn 的時候，講到一個我認為被埋沒的問法：

「他談的不只是你跟誰在一起，還有——這些人讓你變成了什麼？

跟他們相處，把你帶往正面的方向，還是負面的方向？」

我認為這個問法比「平均值」好太多，理由是：

它把焦點從「人的屬性」（他成不成功），移到「互動的效果」（我跟他相處之後做了什麼）。

而後者是可觀察的、具體的，而且不需要評價任何人。

我把它做成三個可以自己回答的問題：

  1. 跟他見面之後，我通常會去做某件事，還是會拖延？
  2. 跟他聊完，我對自己的判斷更清楚，還是更混亂？
  3. 他知道我在做什麼嗎？他問過嗎？

這三題有一個很大的好處：

它們不需要判斷誰比較成功，只需要觀察發生了什麼。

而且它們導向的行動不是「刪除」，是「多約他」或「少約他」——而那是一個溫和得多、也可逆得多的調整。

順帶一提，第三題我認為最有診斷力。因為一個從來沒有問過你在做什麼的人，不管他多成功、多正面，他對你的事業不會有任何影響。

而這件事用在組織上，是完全正當的

這一集裡最沒有爭議、也最實用的部分，是 Misner 給委員會的建議：

「委員會在收一個新成員的時候，應該問這個問題：這個人加入，是把標準拉高，還是把標準拉低？

如果答案是拉低，那可能就不適合。」

這一句我完全同意，而且我認為它是這一集最應該被執行的一句。

因為它不是在評價那個人的價值，是在評估一個特定的組合會不會運作——而那正是委員會該做的事。

而它的基礎，就是我在 Ep294 寫過的那個不對稱：建設是加法，破壞是乘法。

一個負面的成員不是減掉一個單位，他是乘上一個小於一的數。

所以「入口要嚴」在組織上不只是合理，是必要。

而「內部要開」——一旦進來了，就沒有等級、沒有刪除、沒有進不去的小圈子（Ep295）。

這兩件事要一起看。只講前面那一半，就會變成一個很勢利的組織。

放回台灣：我們的版本是「往上結交」的壓力

Misner 引用了一個說法：「向上經營人脈（network up）——去尋找那些會把你拉出舒適圈的關係。」

這個建議本身沒錯。但在台灣，我觀察到它常常變成另一種東西：

一種持續往上攀的焦慮。

具體的樣子是：一場飯局裡快速判斷誰值得聊、加入某個社團是為了認識裡面的某幾個人、對比自己「層級低」的人客氣但不投入。

而我在 Ep287 寫過那個故事——那位對做禮籃的女士說「你幫不上我」然後轉身走掉的顧問，他的公公是那個鎮上最大的製造商。

所以我想給「向上結交」加一個台灣版的但書：

你可以往上，但不要用職位判斷方向。

因為在台灣，真正有資源的人，名片上常常看不出來——而你如果用頭銜當羅盤，你會系統性地走錯方向。

而更根本的一點：

「拉出舒適圈」的人，不一定比你成功。

有些人讓你不舒服，是因為他做得比你好。而有些人讓你不舒服，是因為他會問你一些你在逃避的問題。

而後者可能是一個收入比你低、事業比你小、但比你誠實的人。

機制拆解：一年一次的關係盤點

把這一集能用的部分，變成一個溫和而具體的做法。而我刻意避開「分級」這種形式：

第一步：列出過去三個月，你實際上花最多時間相處的八個人。

注意是實際，不是你希望的。看行事曆和通訊紀錄，不要憑印象——這一點我在 Ep332 寫過（回憶不可靠，紀錄可靠）。

第二步：對每一個人，回答前面那三題。

做了還是拖了／更清楚還是更混亂／他問過我在做什麼嗎。

第三步：不要刪除。只做兩個動作。

  • 找出一個「三題都是正面」的人 → 這一季多約他兩次。
  • 找出一個「三題都是負面」的關係 → 不要切斷，改成「不要在自己狀態差的時候見他」。

第二點是關鍵。因為多數負面的互動，傷害的不是關係本身，是時機。同一個人，在你狀態好的時候見他沒問題，在你脆弱的時候見他會被拉下去。

第四步：主動增加一個。

與其花力氣減少誰，不如刻意加入一個——一個你想向他學習、而且他會問你問題的人。

因為「平均值」這件事如果有一點道理，那麼加法比減法安全得多，效果也不會比較差。

最後

我想把這一集放在一個公平的位置。

「你身邊的人會影響你」——這是真的，而且值得認真看待。多數人從來沒有刻意想過自己的時間都花在誰身上。

而「所以把不夠好的人刪掉」——這不是那個事實的推論，那是一個附加上去的價值判斷。

而我認為那個附加的部分，代價比它承諾的收益大：

因為你會在某一年，變成別人名單上的那個 D。

而到那時候，你會希望有人用不同的方式看待你。

「找到至少一位真正支持他們的人。」
——《韌力》索斯威克、查尼、德皮耶羅，P164

本週行動

1. 列出你這三個月實際花最多時間相處的八個人。用行事曆查，不要憑印象。

2. 對每個人問三題：見完之後我做了還是拖了／更清楚還是更混亂／他問過我在做什麼嗎。

3. 不要刪除。用加法：這一季刻意多約一個會問你問題的人。

4. 找出那「至少一位」——你敢在晚上十點打電話的人。而且不要因為抱怨沒用，就不開口。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 279《You’re the Average of the 5 People You Hang Out With Most》（Classic Podcast，2012-10-24；本集為 Ep 37 重播；主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner；文中所述觀點源自 Jack Canfield 於 2007 年年會之演講，並提及 Jim Rohn 之相近說法），相關主題另見 Ep 287、Ep 294、Ep 295、Ep 304、Ep 320，由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。文中指出「五個」為修辭而非測量、傳染與選擇兩種因果方向之區分、對「刪除低分關係」之保留與「低谷者容易被誤判」之提醒、對「抱怨無用」一語過於悲觀之修正、以及三題觀察法與年度盤點四步驟，均為改寫者之觀點，非原講者所述。文中關於行為與情緒具社會傳染性之說明，係一般性的研究結論概述，非針對特定研究之引用。文中提及之訓練機構與其分級作法，為原節目主持人所述之個人經驗。文中書籍引文出自索斯威克、查尼、德皮耶羅《韌力》，頁碼為書上印刷頁碼。原始集數連結：bnipodcast.com

EP276｜一個席次一年價值五萬四千美元——而這份調查最可信的部分，剛好是最不吸引人的那一段

/在： /通過：

BNI PODCAST ‧ EP 276

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

這一集講的是一份調查。英國默西賽德區委託一家外部顧問公司，調查會籍的實際價值。

數字很驚人：

  • 過去十二個月，平均每位會員從引薦得到的生意：£23,700（約 37,000 美元）
  • 加上第二、三代引薦的延伸效果：再加 £11,300
  • 所以「一個席次的真實價值」：每年 £35,000（約 54,720 美元）
  • 待滿七年的會員，累計創造 £245,000（約 383,000 美元）
  • 整個區域一年 £1,600 萬
  • 這個區域造就了六位百萬富翁（英鎊，不是美元）
  • 有參加訓練的會員，業績成長比沒參加的多 58%

我打算認真對待這份調查——包括它做得好的地方，以及它救不了的地方。

先講它做對的部分，而且那些是真的

這份調查有幾個地方比多數商業調查嚴謹得多，值得肯定：

一、由外部獨立公司執行。不是組織自己發問卷、自己統計。

二、回收率 83%。這個數字非常高。多數商業問卷的回收率是個位數到二十幾個百分比，而低回收率會帶來嚴重的自我選擇偏誤。83% 大幅降低了那個問題。

三、有前測可以對照。同一個區域在二〇〇二年做過一次，二〇一二年再做一次。

四、他們把完整報告交給報社查核之後，報社才刊登。

這四點都是真的優點。而我要先講清楚：我接下來的批評，不是說這份調查是假的，也不是說那些數字是編的。

我要說的是：那些數字測量的東西，跟多數人以為它測量的東西，不是同一件事。

而最大的問題，提高回收率救不了

這份調查的對象，是「目前還在會的人」。

而那些加入之後沒有成效、覺得不划算、然後退出的人——他們不在樣本裡。

就算回收率是 100%，這個問題也不會消失。因為它不是回收率的問題，是母體本身就被篩選過了。

劉潤在《底層邏輯2》裡把商業上最常見的三個統計謬誤列出來：「這三個統計謬誤是基本比率謬誤、辛普森悖論和倖存者偏見。」（P259）

而這裡是第三個。

而這個偏誤最明顯的後果，就在 Misner 特別強調的那一段：

「那家獨立公司發現的其中一件事是：你待在 BNI 越久，投資報酬越大……前幾年要花時間建立那種關係。而到了第三、四、五、六、七年，數字會大幅跳升到一個高得多的數字，六位數。」

這條曲線是真的。但它有兩種讀法：

  • 讀法一：你待得越久，賺得越多。（這是節目採用的讀法）
  • 讀法二：賺到錢的人才會待久。沒賺到的第二年就走了。

而這份調查無法區分這兩種讀法——因為第二年就走的那些人，根本不在資料裡。

所以「待滿七年的人平均創造了 £245,000」這句話，跟「你待滿七年就會創造 £245,000」之間，隔著一個非常大的邏輯跳躍。

要區分這兩者，你需要追蹤所有入會的人（包括退出的），看他們各自的軌跡。而這份調查沒有做，多數這類調查也不會做——因為退出的人不會回你的問卷。

第二個問題：那些金額是自己回想出來的

會員被問的是：「過去十二個月，你從引薦得到多少生意？」

而那是憑印象回答的，沒有查核。

這種問法有兩個穩定的偏誤方向：

一、人記得成的，忘記沒成的。一筆成交會被記住，而三次無疾而終的接觸不會。

二、在一個你認同的組織的問卷上，人會傾向給出正面的數字。這不是說謊，是回想時的天平會偏。

而第二、三代那個數字，Misner 自己的描述最清楚：

「當會員被問到他們還收到哪些後續的訂單……他們平均能想到額外的 £11,300。」

「能想到」（were able to think of）——那是一次回想練習，不是一筆帳。

而這正是我在 Ep321 拆解過的那個問題：往回追溯二代、三代的歸因，會讓幾乎所有東西都歸給起點。因為往回追夠遠，每一條線都會通到某個源頭。

第三個問題，是最容易修正、卻沒有人修正的

£35,000 是成交金額，不是報酬。

而 ROI 的分子，應該是你因此多賺的淨利，不是營業額。

簡單換算一下：

  • 一個毛利率 20% 的行業，£35,000 的營業額 ≈ £7,000 的毛利。
  • 再扣掉服務這些客戶的直接成本、時間、以及可能的呆帳。

而分母呢？我在 Ep321 算過完整的版本：年費 ＋（每週時數 × 50 週 × 你的實際時薪）。而對多數經營者來說，時間成本是會費的好幾倍。

所以那個「一個席次值 £35,000」的數字，跟真正的投資報酬率之間，隔著兩層換算——而兩層都沒有做。

這一點跟我在 Ep277 指出的問題是同一個：那份儀表板叫做 ROI，但它沒有分母。

而關於報社那一段，我要做一個重要的更正

Misner 講了一段我認為會被誤讀的話：

「他們把這個統計分享給當地一家主要報紙，而報社說：我們要看到證據才會刊登。

在拿到研究公司的完整報告之後，報社認為這份研究夠紮實，可以刊登。

媒體如果聞到問題，你就完了。他們的『唬爛偵測器』很強。如果他們看到不買單的東西，他們不會登——事實上他們通常會反過來修理你。」

我認為這一段需要一個更正，而且它很重要：

報社查核的是「這份調查有沒有真的被做出來」，不是「這份調查的方法對不對」。

報社確認的是：有一家真實存在的顧問公司、做了一份真實的問卷、得到了那些數字。

這些全部是真的。

而報社幾乎確定沒有評估倖存者偏誤、沒有檢查自陳金額的可靠度、也沒有分辨營業額與利潤——那不是新聞查核會做的事，也不是記者的專業。

所以：

「報社願意刊登」不能被當成方法論的背書。

而這是一個非常普遍的誤讀，值得記住它的形式：

查證「存在」，不等於查證「有效」。

同樣的形式到處都是：某個產品「通過檢驗」（檢驗的是重金屬含量，不是效果）、某篇研究「發表在期刊上」（審查的是方法完整性，不是結論正確）、某個數字「有第三方統計」（統計的是回報值，不是真值）。

那個 58% 的訓練效果，有最清楚的干擾因素

「有參加訓練的會員，業績成長比沒參加的多 58%。」

而 Misner 的結論是：「這真的印證了好的訓練能讓會員達到更多成功。」

我認為這個比較有一個非常明顯的問題：

「會去參加訓練」本身，就是一次篩選。

會在週六早上跑去上課的人，跟不會去的人，在幾件事上本來就不同：

  • 投入程度。
  • 時間彈性（他的事業允許他離開半天）。
  • 事業的企圖心。
  • 對「學習」這件事的態度。

而這些差異本身就會造成業績差異，就算他們沒有去上那堂課。

所以比較準確的說法是：

「積極的人業績比較好。而積極的人也比較會去上課。」

而不是「上課讓你的業績多成長 58%」。

要證明後者，你需要隨機分派——把會員隨機分成兩組，一組上課一組不上，然後比較。而那當然做不到（也不該做）。

但講清楚這件事很重要，因為它改變了你該做什麼：

  • 如果是訓練造成的 → 那就想辦法把所有人推去上課。
  • 如果是投入程度造成的 → 那推人去上課不會有太大效果。你該處理的是投入程度本身。

而我的判斷是：兩者都有，但後者的成分比較大。

所以如果你是幹部，比起想辦法讓那些不來的人來上課——先去弄清楚他們為什麼不投入（我在 Ep311 寫過怎麼問這件事）。

而 Misner 自己講了整集最誠實的一段

在那些大數字之後，他說了兩句話，而我認為它們才是這一集真正可信的部分：

「如果你加入 BNI，而且想要那 £54,700 的生意——第一年不會發生。平均來說不會。」

以及：

「BNI 不是一夜致富的方案。它需要時間和努力才能得到這種結果。」

我想指出這兩句話跟前面那些數字之間的張力：

那些數字被用來吸引人。而這兩句話在提醒不要期待。

而如果要我把整份調查濃縮成一個結論，我會說：

這份調查最可信的部分，剛好是最不吸引人的那一段——時間很長、報酬遞延、要持續投入、而且第一年幾乎沒有東西。

而最吸引人的那些部分（六位百萬富翁、一個席次五萬四千美元），剛好是最不可信的。

這個規律我認為適用於幾乎所有的成功數據：越讓你想加入的數字，越需要打折；越讓你猶豫的提醒，越接近真相。

那該怎麼辦？自己算，而且用會低估的算法

我不認為結論應該是「所以這個沒用」。

結論應該是：不要用別人的調查決定自己划不划算。自己算，而且只算你自己驗得了的那一層。

具體怎麼做：

分子：只算第一代引薦的實際成交毛利。

  • 只算你拿得出單據的那些。
  • 不要算第二三代——不是因為它們不存在，是因為它們的歸因不可靠，而不可靠的數字會污染整個計算。
  • 用毛利，不要用營業額。

分母：年費 ＋（每週投入時數 × 50 × 你的實際時薪）。

實際時薪＝你的年度營業利益 ÷ 你的年工時。不是你付給員工的薪水。

然後——接受這個數字一定會被低估。

因為你確實漏掉了一些長尾：那些說不清楚來源的客戶、那些你省下的搜尋成本（Ep283）、那些能力上的成長（Ep297）。

而這正是重點：

用一個會低估的算法得到的正面結論，比用一個會高估的算法得到的正面結論可靠得多。

如果連打了對折的算法都告訴你划算——那個結論就很穩，你可以放心繼續。

而如果連續兩年，連最寬鬆的算法都算不出正數——那也是一個誠實的答案，而你需要知道它。

最後

我想公平地說：這份調查比多數組織拿出來的東西嚴謹得多。83% 的回收率、外部執行、有前測——這些都是認真做事的表現。

而我花了這麼多篇幅拆它，理由不是它特別糟，恰恰相反：

因為它已經是這一類數據裡做得比較好的了。而如果連它都有這些問題，那麼你日常看到的那些「某某課程學員平均成長 X%」「某某系統客戶業績提升 Y 倍」，問題只會更大。

劉潤有一句話，我覺得是這篇文章最好的收尾：

「沒有統計的『眼睛』，你的世界無時無刻不在向你『撒謊』。」（《底層邏輯2》P258）

而那雙眼睛不需要很專業。它只需要在看到任何一個漂亮數字的時候，問三句：

誰沒有被算進去？這個數字是誰報的？分母在哪裡？

「沒有統計的『眼睛』，你的世界無時無刻不在向你『撒謊』。」
——《底層邏輯2》劉潤，P258

本週行動

1. 看到任何漂亮數字，先問三句：誰沒有被算進去？這個數字是誰報的？分母在哪裡？

2. 自己算一次：只用第一代引薦的成交毛利當分子，年費加時間成本當分母。

3. 刻意用會低估的算法。低估版還是正的，結論才站得住。

4. 分不清「有第三方查核」和「方法正確」的時候，記住：查證存在，不等於查證有效。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 276《Why BNI?》（2012-10-03；主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner；文中所述調查由默西賽德區委託 Murray Consulting 執行，數據依原節目口述整理，未查閱原始報告），相關主題另見 Ep 277、Ep 297、Ep 306、Ep 312、Ep 321，由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。本集錄於 2012 年，所引數據為當時之調查結果，且金額換算依原節目所述之匯率。文中對倖存者偏誤、自陳金額偏誤、營業額與利潤之混淆、「查證存在不等於查證有效」之區分、以及訓練效果 58% 之自我選擇干擾等分析，均為改寫者依一般統計方法所作之檢討，非指控該調查造假或任何一方不誠實；改寫者未取得該調查之原始報告，相關批評係針對節目中所述之方法與呈現方式。文中建議之自行計算方式亦為改寫者之觀點，非原講者所述。文中書籍引文出自劉潤《底層邏輯2》，頁碼為書上印刷頁碼。原始集數連結：bnipodcast.com

EP267｜五種人脈性格裡，有一種根本不是性格——而那一種才是全部的重點

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BNI PODCAST ‧ EP 267

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

米斯納博士在這一集提出五種他常見到的人脈性格。隱士：沒有人脈網、沒有正向訊息、不擅長開發與銷售，通常是跟技術與系統打交道多過跟人打交道的類型。獵人：只想成交，不想建立關係，每週吃自己獵到的東西，米斯納說在 BNI 要盡量避開這種人。學徒：還不會，但正在學，走在成功的路上。社交客：以為人脈就是交換名片，只停留在能見度那一層，但可以被訓練。大師：有正向訊息並且能有效傳達，聽的能力跟講的能力一樣好，而且懂得把人跟人連起來。

米斯納還排了一個轉化難度的順序：學徒最快變成大師，隱士次之（前提是他自己意識到需要改變），社交客再次之，獵人最難。他自己也說這不是一份窮盡的清單，歡迎聽眾補充。

我想補充的不是第六種性格，而是這份清單的結構本身有一個問題，以及裡面藏著一段被輕輕帶過、卻是整集最有價值的東西。

學徒不是第五種人，是唯一的那個動詞

米斯納自己在節目後段就講破了：「學徒可以出現在上述任何一類裡面。」也就是說，學徒跟其他四類不是並列關係——你可以是一位正在學習的隱士，也可以是一位正在學習的獵人。

所以正確的結構不是五類並排，而是四個狀態＋一個姿態。隱士、獵人、社交客、大師描述的是你現在在哪裡；學徒描述的是你有沒有在移動。這個區分很重要，因為它決定了你該問自己哪個問題。「我是哪一型？」是一個靜態的問題，答案通常讓人洩氣；「我這個月往哪個方向移動了？」才是可以回答的問題。

如果要把四個狀態排得更清楚，我會用兩個軸：意圖是關係還是交易，以及行為是趨近還是退縮。隱士是關係傾向但退縮；社交客是交易傾向、趨近但淺；獵人是交易傾向、趨近而且強勢；大師是關係傾向、趨近而且有深度。學徒不在格子裡，它是那條穿過格子的箭頭。

這樣排完之後有一個立刻可用的推論：從社交客變大師，要改的是深度；從獵人變大師，要改的是意圖。改深度是技能問題，可以靠練習；改意圖是動機問題，練習沒有用。這正好解釋了米斯納為什麼把獵人排在最難——不是因為獵人比較壞，是因為他需要改的東西不在技能層。

馬斯洛的提醒：分類要看拉力，不要看推力

馬斯洛在《動機與人格》裡寫過一句對所有分類法都適用的忠告：「分類應以『拉力』而非『推力』作為基礎」（P090）。他的意思是，把人依外顯行為歸類（推力）常常會把動機完全不同的人放進同一格；要照他們追求的目標（拉力）來分，分類才有解釋力。

米斯納的清單有一半是照行為分的，這就是為什麼它在邊界上會打結。他自己在節目裡就卡了一下：普里希拉問，那些講太多的人算哪一類？米斯納說可能是社交客，也可能是獵人，差別在於獵人比較侵略、社交客比較圓滑。這個回答其實是在承認：從外面看，行為一樣，區分不了。

照拉力來分就乾淨了：這個人在追求什麼？追求「今天成交」的是獵人；追求「被看見」的是社交客；追求「被接納」的是隱士（他不是不想連結，他是怕被拒絕）；追求「把人連起來」的是大師。同樣是話多，追求成交跟追求被看見，該給的協助完全不同。

那位電工不是隱士，是頻道不對

普里希拉講了一個很短、但我認為是整集最關鍵的觀察。她們分會有一位電工非常害羞，屬於典型的隱士——然後她補了一句：「可是你單獨跟他講話，他非常健談。」

這句話直接推翻了「隱士＝沒有人脈能力」的判定。這個人並不缺乏建立關係的能力，他缺的是在十五個人面前站起來講六十秒的能力。這兩件事被 BNI 的會議格式綁在一起，但它們在本質上是分開的。

谷厚志在《客訴應對的100條法則》裡描述過一種顧客，他稱為「沉默客訴者」（P059）——不出聲不代表沒有意見，只代表這個管道對他不合用。分會裡的道理一樣：安靜不等於沒有人脈，只等於你只在他最不擅長的頻道上觀察他。

這件事的代價是可以計算的。如果一個分會評估成員貢獻時，主要看的是六十秒的表現力和公開發言的活躍度，那它會系統性低估所有偏好一對一與書面溝通的人——而這群人常常正是會計、工程、技術、醫療領域裡最值得引薦的專業者。低估他們的結果不是他們吃虧，是整個分會少掉一批引薦來源。

實務上的修正很單純：給不同頻道的人不同的舞台。讓他寫下三行書面引薦說明代替口頭見證；把他排進小組討論而不是全場報告；請他做一次十五分鐘的技術教學而不是六十秒的自我介紹。頻道換對了，那位「隱士」通常會是分會裡最紮實的成員之一。

貼標籤的真正風險：人會照著標籤活

《大腦拒絕不了的說服術》裡提到一個被廣泛驗證的技巧：先給對方一個標籤，再「提出跟那個標籤一致的請求」（P116），對方的配合度會顯著提高。這是說服術裡的正面用法，但它反過來也成立——你給一個人的標籤，會影響他接下來的行為。

奧爾波特在《偏見的本質》裡也記了一筆：「這一標籤卻遭到濫用」（P209）。他談的是族群標籤，機制是通用的：標籤一旦在群體裡流通，它更新的速度會遠遠慢於被標籤者改變的速度。

所以這一集最需要加上的警語是：這份分類請只用來自評，不要用來評別人，更不要在分會裡公開使用。當幹部私下說「那個人是獵人啦」，這句話會有三個後果：其他人不再花力氣跟他 121、他因此得不到關係型的互動、他只好繼續用交易型的方式生存——然後大家說你看吧，果然是獵人。這是一個閉環，而它是由標籤啟動的，不是由那個人啟動的。

米斯納說獵人最難轉變。我同意這個排序，但我認為原因有一半在於：獵人是唯一一個被明確建議「盡量避開」的類別，而被避開的人不可能學會關係型的做法——他被移除了學習的環境。

全場都想賣，沒有人想買

整集最有價值的東西被放在社交客那一段裡，講完就過去了。米斯納在倫敦對數百人演講，先問：希望在今天賣出點什麼的請舉手——幾乎全場舉手。再問：今天是來買東西的請舉手——一個人也沒有。

他把這叫做「人脈斷層」。我想把它推到底，因為這個現象有一個嚴格的推論，而那個推論比任何心態勸說都有力。

人脈場合是自我選擇的結果——會出現在那裡的人，幾乎都是供給方。買方不會特地跑去參加一場滿是賣方的聚會。所以房間裡的買方比例接近零，這不是道德問題，是組成問題。

而如果房間裡沒有買方，那麼這個房間唯一能產生的價值，就是通往不在房間裡的人的路徑。推論到這裡，正確行為就不需要靠品德來支撐了：你不該對在場的人銷售，因為他們不是買方；你該做的是讓在場的人願意帶你去找不在場的人。「給予者收穫」在這個推論下不是一種美德，是一道算術題的唯一解。

這也是我認為說服台灣分會成員最有效的講法。跟一位習慣衝業績的成員說「你要先付出」，他會點頭但不會改；跟他說「這個房間裡沒有你的客戶，你對他們推銷的每一分鐘都是零期望值，你唯一的槓桿是他們背後的人」，他會改，因為那是他自己的算盤。

「天生的人脈高手」與可見度偏誤

米斯納提到一位大家公認的天才型人脈者：可以跟任何人在任何時候搭上話，一路講下去。但米斯納說他其實不覺得這個人厲害——他很會講，但完全不會聽。他補了那句老話：兩隻耳朵一張嘴，要按比例使用。

值得追問的是：既然他不會聽，為什麼大多數人都覺得他很強？答案是我們評估人脈能力時，用的是曝光量而不是連結量。講話是看得見的，傾聽是看不見的；認識很多人是看得見的，把兩個人接起來之後發生了什麼是看不見的。可見的技能被系統性高估，這跟前一集談的「一致性只在看得見的行業被檢查」是同一個偏誤。

塔爾·班夏哈在《更快樂的選擇》裡寫「建立任何深厚關係的基礎，正是傾聽」（P085）。要把這句話變成分會裡可以驗收的東西，我建議一個很具體的指標：在下一次 121 之後，你能不能寫出三件對方說過、而你原本不知道的事？寫不出來，那場 121 你就是在講話，不是在建立關係。這個檢查誠實得有點殘忍，但它不需要任何人評分。

連結者，以及連結者的盲點

普里希拉提出大師應該是一位出色的連結者，米斯納同意，並說他三十年前開始建立聲譽時，做的第一件事就是把 A 跟 B 連起來——BNI 和他的顧問事業都是這樣長出來的。

但他隨即補了一句很誠實的話：他也見過很會連結別人、卻不擅長為自己開口要引薦的人。連結是大師的一部分，不是全部。

這個補充值得放大，因為在台灣的社團文化裡，「熱心牽線的人」是最容易得到好評、也最容易長期虧損的角色。他的付出高度可見，回收卻要靠別人主動想起他。解法不是要他變得更會索取，而是把「開口」制度化：每次你替別人連線之後，順手在同一封信裡加一句「我最近在找的是某某類型的客戶」。不是交換條件，是讓資訊同時上路——因為對方在那個當下最想回報你，而多數人只是不知道你要什麼。

放回台灣：應酬不是人脈，技術人不是隱士

台灣談人脈，預設的畫面往往就是米斯納口中的社交客——換名片、加賴、喝一輪、講兩句場面話。所以當我們對本地的專業人士說「你應該多經營人脈」，他們腦中浮現的是應酬，然後合理地拒絕。這個誤解本身就是分會招募最大的阻力之一，而破解方法不是說服他們喜歡應酬，是告訴他們那不是同一件事。

我在診所裡也有一模一樣的分類問題。技術端的同事——雷射操作、護理、儀器維護——常被認為「不會講話、不適合面對客人」。但我們後來讓一位資深護理師負責術後的一對一衛教說明，客戶滿意度是全診所最高的。她不是不會溝通，她只是不適合在候診區大聲介紹療程。把人放錯頻道，然後說他沒有那個能力，是管理上最常見也最貴的錯誤。

另外值得一提：米斯納在節目裡說明了 Referral Institute 與 BNI 的分工——前者做作戰計畫，後者是球場。讀者可以知道 Referral Institute 是與 BNI 相關的收費訓練體系，這個比喻在概念上成立，但它同時也讓訓練變成必要品，聽的時候把這層背景放在心上即可。

法規邊界

以下是原則性提醒，實際個案請詢問專業人士。

獵人式行為在特定行業直接是違規。《醫療法》第 61 條禁止以不正當方法招攬病人，第 85 條至第 87 條規範醫療廣告；《醫師法》第 27 條同有規範。在人脈場合對非病人主動推介療程、給予優惠承諾，即使是口頭，也可能落入招攬範圍。

推介金融與保險商品有適合度義務。《金融消費者保護法》第 9 條、第 10 條要求金融服務業於訂約前應充分了解金融消費者的相關資料並確保商品適合度，且應以顯著方式說明重要內容與風險；保險業務員管理規則對招攬行為亦有規範。在分會場合順口推薦商品，不會因為「這是朋友聊天」而免除這些義務。

把人連起來時，資料要當事人同意。《個人資料保護法》第 5 條、第 19 條、第 20 條規範蒐集與特定目的外利用。連結 A 與 B 的正確做法是先分別徵得同意再介紹，而不是把 A 的電話直接給 B。

對外描述自己的人脈成果要能舉證。《公平交易法》第 21 條禁止對商品或服務為虛偽不實或引人錯誤的表示，薦證廣告規範說明要求薦證內容須與事實相符。「我是大師級人脈者，替客戶帶來多少業績」這類自我描述若用於招攬，仍受此規範。

「分類應以『拉力』而非『推力』作為基礎。」——馬斯洛，《動機與人格》P090

同樣是話多，追求成交跟追求被看見是兩種人。照行為分會分錯，照他在追求什麼分才分得開。

本週行動

1. 用這份分類自評，不要拿去評任何一位成員——標籤一旦說出口，被貼的人就很難再改。

2. 找出分會裡最安靜的那一位，換一個頻道試試看：一對一、書面說明、十五分鐘技術教學。

3. 下一次 121 之後，寫出三件對方說過而你原本不知道的事。寫不出來，那不是關係，是發言。

4. 這一週替某人做一次連結，並在同一封信裡順帶說明你自己在找什麼樣的客戶。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 267《Five Networking Personalities》（2012-08-01；主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner），相關主題另見 Ep 268、Ep 270，由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。節目內容為當年時空背景下的討論，制度與作法可能已有調整；文中的分析、批評與延伸推論為改寫者觀點，不代表 BNI 官方立場；所引法規僅為原則性提醒，個案請洽專業人士。文中書籍引文出自《動機與人格》（亞伯拉罕·馬斯洛）、《大腦拒絕不了的說服術》（葛斯坦、馬汀、席爾迪尼）、《偏見的本質》（高爾頓·奧爾波特）、《客訴應對的100條法則》（谷厚志）、《更快樂的選擇》（塔爾·班夏哈），頁碼為書上印刷頁碼。原始集數連結：bnipodcast.com

EP265｜五個因子各進步一成，利潤成長六成——但這條公式最好當診斷地圖，不要當成長預測

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BNI PODCAST ‧ EP 265

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

這一集的來賓是 ActionCOACH 創辦人布萊德·蘇格斯。他一開場就要大家拿紙筆，因為他要講的是一條公式：名單數 × 轉換率 = 客戶數；客戶數 × 交易次數 × 客單價 = 營收；營收 × 毛利率 = 利潤。五個因子——名單、轉換率、交易次數、客單價、毛利率——他稱之為讓生意成長的五種方法。

接著是那個讓人眼睛一亮的算術：如果五個因子在一年內各進步一成，利潤不是成長一成，也不是五成，而是六成。他把這叫做「以除法達成乘法」。最後他給了立刻可以動手的一步：開始測量，尤其是轉換率——因為光是測量本身就會讓數字往上跑。米斯納補充說這件事早在 1900 年代初就有科學根據，叫做霍桑效應。

這條公式我認為每位經營者都該會背。但它有兩個地方會害人，而節目裡沒有講：一個是數學上的，一個是次序上的。

先把算術做對

五個因子各乘以 1.1，結果是 1.1 的五次方，等於 1.61051。所以利潤成長約 61%，布萊德在節目中說的數字是對的。

順帶一提，這一集的官方摘要寫的是「50% 的成長」，那是把五個 10% 相加的結果，跟公式本身矛盾。摘要寫錯了，逐字稿是對的——這件事值得指出來，因為它剛好示範了這條公式最常見的誤用：把乘法讀成加法。

劉潤在《底層邏輯2》裡有一條幾乎一模一樣的式子：「銷售＝流量×轉化率×客單價×回購率」（P062），在《底層邏輯1》也出現過（P005）。這個模型不是誰的專利，它是把損益拆解到最小可控單位的標準做法。劉潤對它的評價很正面：「乘法會自動地幫助他們協作，彼此加持」（P086）——每個人只要顧好自己那一格，相乘之後會自動放大。

問題來了：這五格彼此不獨立

乘法模型有一個隱含假設：五個因子互不干擾，你動其中一個，其他四個不動。而真實生意裡，這個假設幾乎從來不成立，而且干擾的方向多半是負的。

拉高客單價，轉換率通常會下降——同一批客人面對更高的價格，成交比例會掉。擴大名單量，通常是靠放寬投放範圍或降低門檻取得，而這批新名單的品質比原本差，所以轉換率又會下降。拉高毛利率最直接的方法是漲價或停止折扣，而這會同時壓到交易次數與轉換率。

換句話說，「五格各加一成」在數學上成立，在營運上卻是一句互相打架的指令。61% 是一個上界，前提是五格之間零交互作用——而零交互作用的生意我沒見過。

所以我的結論是：這條公式的價值在診斷，不在預測。它最強的用途是回答「我的利潤是從哪裡漏掉的」，而不是「我明年會成長幾成」。把它當成長預測，會在年底得到一個很難解釋的落差；把它當成一張地圖，它會非常快地告訴你問題在哪一格。

五格的成本不一樣，所以有次序

節目建議五格都推一成。這個講法在數學上對稱，在資源配置上卻是錯的——因為每一格的改善成本差了好幾個數量級。

最便宜的是轉換率。你已經付出成本把人帶到面前了，把成交率從 30% 拉到 33%，多半不需要多花一毛錢，只需要改流程、改說明方式、把等待時間縮短。

第二便宜的是交易次數。回購來自既有客戶，取得成本已經沉沒，你要做的是聯絡與提醒。這一格是多數台灣中小企業最大的空缺——不是不會做，是沒有人負責做。

第三是毛利率。成本可以是零（少打一次折），但風險最高，因為它直接動到價格。

第四是客單價。需要重組產品或加購設計，要花力氣，而且會回頭壓到轉換率。

最貴的是名單量。幾乎一定要花錢——廣告、活動、業務人力。偏偏這是絕大多數老闆第一個想到的一格。

所以正確的順序是由後往前推：先把已經進門的人接好（轉換率），再把已經買過的人叫回來（交易次數），這兩格幾乎零邊際成本；最後才考慮花錢買更多名單。布萊德在結尾說「沒有銷售就什麼都不會發生，沒有名單就不會有銷售」——這句話對，但它容易被聽成「先去衝名單」，而那通常是最貴的起點。

70% 對 17%：先別怪業務

節目裡最有價值的一個具體案例：某位客戶自己的成交率是 70%，但公司全體平均只有 17%。布萊德的評語是他們把每五個名單燒掉四個。

這個落差確實驚人，但直覺的解釋——「員工比老闆差」——通常只對了一部分。在下結論之前，至少要先排除三件事：

一、名單分派。老闆通常接到的是最好的那批——熟客介紹的、指名找老闆的、已經決定要買的。如果好名單自動流向老闆，那 70% 有一部分是分派造成的，不是能力造成的。

二、決策權限。老闆可以當場決定折扣、當場承諾交期、當場調整方案；員工要回去問。成交常常死在「我幫您問一下」這五個字上，而那不是話術問題，是授權問題。

三、考核方式。老闆對結果負責，員工往往對活動量負責（打了幾通、見了幾個）。當一個人被用活動量考核，他的最佳策略就是快速跑完名單，而不是把單一名單做深。

這三件事全部是制度，不是人。在花錢送員工去上銷售課之前，先把名單分派、授權範圍、考核指標各檢查一遍，通常會比訓練便宜也有效。這是我自己在診所踩過的坑：我曾經以為諮詢師成交率低是話術問題，後來發現是她們沒有折扣權限，每一次都要來問我，而客人在等待中冷掉了。

霍桑效應：結論可以用，出處要打折

布萊德說：光是開始測量客單價，它就會從 100 元變成 110 元。米斯納補了一句「這在 1900 年代初就被科學證明了，叫霍桑效應」。

這裡需要一個誠實的註記。霍桑研究是 1920 至 1930 年代在西方電器公司霍桑廠進行的一系列實驗，通俗版本說「工人只要知道自己被觀察，產能就會提高」。但後續學者重新檢視原始資料後，普遍認為原始詮釋高估了效果，實驗設計中存在多項混淆因素（例如照明變動的時點與休息安排重疊），因此「霍桑效應」作為一個被嚴格證實的定律，是站不太住的。

不過——布萊德的實務結論仍然成立，只是理由不同。他自己在節目裡給了更好的解釋：「不只是專注而已，專注會把其他東西一起帶上桌。」也就是說，測量之所以改善績效，不是因為被觀看的神祕效果，而是因為測量會逼你面對數字、進而觸發改善行為。這個機制在目標設定與回饋的研究裡有紮實得多的支持。

劉潤那句話說得最乾脆：「只有量化了的差異性，才是能比較的差異性，才是能改進的差異性」（《底層邏輯2》P226）。你不必相信霍桑效應，也應該開始量。

名單、線索、引薦：三個不同的東西

節目中間有一段小小的角力，值得注意。布萊德區分了 prospect 與 lead：有可能跟你買的人是潛在客戶；實際採取了行動——舉手、回信、在網站上留言——的才叫線索。米斯納接著把話拉回來，強調 BNI 說的是「引薦」不是「線索」，兩者不同。

把三者排成一個梯子會更清楚：潛在客戶是有需求可能性的人；線索是已經表態的需求；引薦是已表態的需求，再加上一份從第三人借來的信任。

這個梯子解釋了為什麼引薦的轉換率天生就高——它不是更好的線索，它是線索加上信任的預付。這也解釋了布萊德那句很重要的但書：引薦是不是比較值錢，還要看你怎麼對待它。如果你拿引薦當一般名單處理，那份預付的信任就被浪費掉了。

他還提出一個很實用的檢查：如果你不問每一位客戶「你是怎麼知道我們的」，你根本不會知道誰是引薦來的，也就不會給他不同的對待。這一句話對分會成員的意義很直接——你的分會夥伴替你引薦，而你的櫃檯不知道，那份引薦就在門口蒸發了。

放回台灣：醫療業的「名單」那一格是被法規限制的

我用診所來對這五格。名單：廣告、社群、轉介。轉換率：諮詢後的成交比例。交易次數：療程週期與回診。客單價：單次消費金額。毛利率：耗材、人力、儀器攤提之後的空間。

五格看起來一樣，但醫療業有一格被法律鎖住了：名單量不能像一般商業那樣自由衝。《醫療法》對招攬與廣告有明確限制（見下節），所以擴大名單的手段本身受限。這件事聽起來是壞消息，但換個角度看，它是把醫療機構逼回正確的順序——當最貴、最直覺的那一格被封住，你只剩下轉換率、回診與服務品質可以做，而那三格本來就是應該先做的。

另外一個容易搞混的地方是第五格。布萊德說的 margin，中文常被翻成「利潤率」，但劉潤把它拆得更清楚：「所謂有市場競爭力，就是毛利高；所謂管理有效率，就是淨利高」（《底層邏輯2》P082）。毛利率反映的是你的定價權，淨利率反映的是你的管理能力。兩者掉的原因完全不同，改善方法也完全不同。只看一個「利潤率」在跌，你不會知道該去談判進價，還是該去砍固定成本。

法規邊界

以下是原則性提醒，實際個案請詢問專業人士。

「保證比同業賺更多」這類宣稱要有依據。節目中提到該顧問公司保證能讓客戶獲利高於其他教練公司。在台灣，《公平交易法》第 21 條禁止對商品或服務為虛偽不實或引人錯誤的表示；涉及與競爭者比較的宣稱，公平會對比較廣告要求須有客觀、可驗證的依據，且比較基礎須明確。使用「保證」「第一」「最有效」等用語前，先確認舉證能力。

醫療機構的名單取得受限。《醫療法》第 61 條禁止以不正當方法招攬病人，第 85 條至第 87 條規範醫療廣告的內容與形式；《醫師法》第 27 條亦有規範。以贈品、抽獎、折價、業績分潤等方式衝名單，在醫療領域風險甚高。

問客戶「你怎麼知道我們的」也在蒐集個資。《個人資料保護法》第 5 條、第 8 條、第 19 條、第 20 條規範蒐集、告知與利用。把來源記進客戶資料並用於後續行銷，屬於特定目的內或外的利用，應在蒐集時一併告知。

對客戶的獲利承諾會被當成契約內容。《消費者保護法》第 22 條規定企業經營者對消費者所負義務不得低於廣告內容。顧問、教練、加盟等服務若在簡報中承諾具體成長幅度，該數字可能被認定為契約的一部分。

「只有量化了的差異性，才是能比較的差異性，才是能改進的差異性。」——劉潤，《底層邏輯2》P226

你不需要相信霍桑效應，也應該開始量。因為量了才會看見，看見才會動手。

本週行動

1. 把五格的數字寫出來：名單數、轉換率、交易次數、客單價、毛利率。寫不出來的那一格，就是你今年的功課。

2. 只動最便宜的兩格——轉換率與回購次數，各設一個具體的小改動，量四週。

3. 如果團隊成交率遠低於你，先查名單分派、決策授權、考核指標，再考慮訓練。

4. 從這週起，每位新客戶都問一句「您是怎麼知道我們的」，並且記下來——不然分會夥伴替你做的引薦，你根本看不見。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 265《Multiplying Profits》（2012-07-18；來賓：Brad Sugars, ActionCOACH；主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner），相關主題另見 Ep 266、Ep 276，由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。節目內容為當年時空背景下的討論，制度與作法可能已有調整；節目中提及的顧問公司與 BNI 有策略聯盟關係，相關宣稱請自行判斷；文中的分析、批評與延伸推論為改寫者觀點，不代表 BNI 官方立場；所引法規僅為原則性提醒，個案請洽專業人士。文中書籍引文出自《底層邏輯1》與《底層邏輯2》（劉潤），頁碼為書上印刷頁碼。原始集數連結：bnipodcast.com

EP264｜如果放進房間的人再也趕不出去，你會不會多想一下——這一集最好用的不是書單，是那個房間

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BNI PODCAST ‧ EP 264

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

BNI 的臉書專頁貼了一個問題：誰影響了你？回應很踴躍，於是米斯納博士決定自己也答一次。他點名三個人：麥可·蓋伯（《E 型創業迷思》作者），教會他系統、系統、系統，還有「在事業上面工作，而不只是在事業裡面工作」；傑克·坎菲爾（《心靈雞湯》系列作者），書賣得極好卻幾乎沒有我執，去聽研討會時坐在前排猛抄筆記；史都華·艾莫瑞（著有 Success Built to Last、Do You Matter? 等書），提供了兩個進入 BNI 語彙的概念——「文化把策略當早餐吃」和「誰在你的房間裡」。加碼第四位是理查·布蘭森，他請大家去聽第 192 集。

節目最後他出了一份作業：寫下三到四位影響你的人和原因，而且如果可以，去告訴那個人。他說他每一則留言都會讀。

這種「感謝與書單」的集數很容易聽過就算了。我想從裡面挑出三樣真的能用的東西，並且對其中一句名言做一點必要的釐清。

那個房間，是一個把可逆決策改寫成不可逆的裝置

艾莫瑞的第二個概念是這樣的：假設你有一個隱喻中的房間，你可以決定讓誰進來，但一旦進來，你永遠不能請他出去。在這個前提下，你會不會對放誰進來多想一下？

米斯納立刻把它接到 BNI：你邀進來的人，你會跟他相處很久，而且如果我讓他進來就再也擺脫不了他——這樣一想，審查的標準自然會不一樣。

我認為這是整集最有價值的東西，而它的力量來自一個很具體的心理機制：人在面對不可逆的決策時，判斷品質會明顯提高。可逆的決策我們傾向快速通過，因為「不行再說」；不可逆的決策我們會叫出更慢、更謹慎的那套思考。房間比喻做的事，就是把一個看似可逆的決定（反正他做不好一年後就會離開）強制改寫成不可逆的，藉此把慎重借過來。

但也正因為它是一個思想實驗，用的時候要小心兩件事。

第一，現實中的分會其實有出口。續會、席次、參與度都是機制。如果把「永遠趕不走」當成事實而非想像練習，結果會是過度篩選——每個候選人都被用完人的標準檢視，然後分會一年招不到人。這個比喻的正確用途是提高審查的認真程度，不是提高審查的門檻。

第二，房間真正的約束不是「趕不出去」，是容量。分會的席次有限，每一個被填掉的位子，都是一個不能再給別人的位子。所以更精準的問法不是「他會不會很難相處」，而是「如果這個專業別未來三年只能有他一個人，我願意嗎？」這個問法比原版更貼近實際的取捨，因為它問的是機會成本，而機會成本才是真正在計算的東西。

「文化把策略當早餐吃」——出處與內容都值得校正

米斯納把這句話歸給史都華·艾莫瑞。順帶一提，這句話在管理圈最常被歸給彼得·杜拉克，但在杜拉克的著作中始終找不到明確出處，屬於流傳極廣的疑似誤植。誰先說的其實不重要，重要的是這句話該怎麼用。

米斯納把它展開成一個二乘二：文化差＋策略好，做不起來；文化好＋策略差，大概還過得去；文化好＋策略好，天天輾壓對手。

我對中間那格有保留。商業史上文化糟糕但策略精準因而大勝的公司並不少見，「文化好就會贏」這個經驗宣稱其實不太站得住。這句名言是一個對比修辭，不是一個因果命題，把它當因果命題用，會導出「我們只要把氣氛做好就行」這種很危險的結論。

比較能站住腳、也比較好用的版本是：文化是策略的執行層。策略決定要往哪裡走，文化決定這個決定在傳到第三層的時候還剩下多少。好策略配壞文化，會在執行階段一路流失；壞策略配好文化，通常會比較快被發現並修正，因為壞消息傳得上去。

劉潤在《底層邏輯2》裡有一組很好的說法：「如果把前面的抽象過程叫『升維思考』，那下面的還原過程就可以叫『降維執行』——降到每一個單一維度上，討論如何執行」（P119）。策略是升維，文化決定降維的損耗率。這樣講，分會幹部就知道要看哪裡了：不是看我們氣氛好不好，是看上個月訂的三件事，這個月還剩幾件在動。

在事業上面工作，而不只是在事業裡面工作

蓋伯的核心主張米斯納轉述得很清楚：E-Myth 指的是創業迷思——人人都能創業，但很多人創了業卻還是用員工的方式在做事，他們擁有的不是事業，是一份自己買下來的工作。兩個關鍵動作：建立可複製的系統，以及在事業上面工作而不只是在事業裡面工作。

這句話對分會的對應非常直接，而且幾乎每個分會都中招：幹部群把全部時間花在「裡面」——把這週的會開好——沒有人在「上面」。誰負責問「我們的訪客流程為什麼三年沒改過」「這個環節還有存在的必要嗎」「新人前四週的體驗是誰設計的」？通常沒有人，因為每週的會議把行事曆填滿了。

杜拉克在《管理聖經》裡問過一個一樣尖銳的問題：「執行長每天在忙些什麼」（P234）。答案往往是——忙著做本來應該交出去的事。

可以直接抄的做法：每季一次「不開會」的幹部會，議程只有一題——今年我們可以刪掉哪一個流程。注意是刪掉，不是新增。多數分會的問題不是流程太少，是三年來每任幹部都加了一點東西，而沒有人刪過。

最強的訊號是：那個最資深的人在抄筆記

米斯納講坎菲爾時，用了一個很小的細節：他去參加研討會時坐在前面，聽每一位講者，抄大量的筆記。米斯納還加了一句——他這方面比我強。

我認為這個細節比整份書單都重要，理由是：地位愈高的人愈難學習。學習需要在公開場合暫時承認自己不會，而這跟高地位者發出的訊號是衝突的。所以「一位資深者仍在做筆記」不是勤奮的表現，而是他願意付出地位成本去換知識——而地位成本是真的成本。

這給了分會一支很好用的溫度計：教育時間的時候，分會裡最資深的三位成員在做什麼？在抄筆記，還是在滑手機、在跟旁邊的人講話？這個觀察不需要問卷、不需要匿名調查，看一眼就知道這個分會的學習文化是真的還是掛在牆上的。

順帶一提，節目裡說《心靈雞湯》系列賣了「二十五萬冊」。以該系列的實際規模判斷，這幾乎確定是口誤——這類數字在口述節目中很常出錯，引用前值得自己查一次。

去告訴那個人：你以為他知道，他幾乎從來不知道

米斯納在作業裡加了一句：如果可以，去告訴那個人他影響了你。這句話聽起來像客套的結尾，但它處理的是一個真實的不對稱。

表達感謝的相關研究有一個相當一致的發現：表達的人會系統性低估對方收到時的正面感受，同時高估對方會覺得尷尬的程度。也就是說，我們沒說出口的感謝，多半不是因為不想說，是因為對成本效益的估計是錯的。

塔爾·班夏哈在《更快樂的選擇》裡把話說得更重：「最有效的幸福干預方式之一，就是表達感謝」（P214）。《韌力》的作者群也寫過「感恩是提升健康和建立關係的強力形式」（P245）。這件事對說的人和聽的人都有效，而它的成本是一則訊息。

放回台灣：把肉麻換成具體

台灣人普遍不擅長講這種話。「你改變了我的人生」這種句子，多數人打完字會刪掉，因為太重、太像場面話，說了雙方都尷尬。

解法不是逼自己肉麻，是換成具體。不要說「你影響了我」，說「你哪一年、在哪裡、講過哪一句話，我到現在還記得，後來我怎麼用它」。具體的事件比抽象的讚美容易說出口，因為它是一則陳述而不是一份告白；而且它的份量反而更重，因為對方會發現你真的記得。

我自己試過一次。我寫訊息給一位十年前教過我的前輩，只寫了他當年講過的一句關於價格的話，以及我後來怎麼用在診所定價上。他回了很長一段——他早就忘了自己說過那句話。你以為對方知道，他真的不知道。

分會也可以把它制度化：把「感謝」這件事從口頭的一句「謝謝某某」，改成一個具體的句型——「某某某在什麼時候替我做了什麼，結果是什麼」。前者是禮貌，後者是見證，而見證是可以被別人拿去用的資訊。

法規邊界：引用名人與書籍，有幾條線

以下是原則性提醒，實際個案請詢問專業人士。

與名人合影不等於名人背書。《公平交易法》第 21 條禁止對商品或服務為虛偽不實或引人錯誤的表示；公平會薦證廣告規範說明要求薦證須為薦證者的真實意見，且與廠商間有經濟利益關係時應揭露。把與講者、作者的合照放在文宣上，使人誤以為對方推薦你的產品或與你有合作關係，風險是真實的——這在台灣是相當常見的做法，也是相當常見的踩線。

在分會教育時引用書籍內容要留意合理使用。《著作權法》第 52 條允許為報導、評論、教學、研究或其他正當目的，在合理範圍內引用已公開發表的著作，第 64 條要求明示出處，第 65 條規定合理使用的判斷基準。整章翻印、整本掃描分享，超出合理範圍。

公開提及他人姓名與事蹟，仍有個資與名譽的邊界。《個人資料保護法》第 5 條、第 19 條、第 20 條規範個資的蒐集與利用；若內容涉及貶損，另有《民法》第 195 條與《刑法》第 310 條的名譽權議題。感謝文通常沒有問題，但把他人的私事一併寫出來就未必。

醫療領域不得以名人見證為廣告。《醫療法》第 85 條至第 87 條規範醫療廣告的內容與形式，主管機關函釋限制以個人見證方式為醫療廣告；《醫師法》第 27 條、《醫療法》第 61 條另有招攬病人的禁止規定。名人來過、名人推薦，這類素材在醫療業不能當廣告用。

「最有效的幸福干預方式之一，就是表達感謝。」——塔爾·班夏哈，《更快樂的選擇》P214

我們沒說出口的感謝，多半不是因為不想說，是因為我們高估了尷尬、低估了對方的感受。

本週行動

1. 入會審查時加問一句：如果這個專業別未來三年只能有他一個人，我願意嗎？

2. 排一次「不開會」的幹部會，議程只有一題：今年我們可以刪掉哪一個流程。

3. 下次教育時間，觀察最資深的三位成員在做什麼——那是你們學習文化的溫度計。

4. 挑一個人，寫下他哪一年講過的哪一句話、你後來怎麼用它，然後傳出去。具體比肉麻好講，也更有份量。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 264《Who Has Inspired You?》（2012-07-11；主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner），相關主題另見 Ep 192、Ep 267，由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。節目內容為當年時空背景下的討論，制度與作法可能已有調整；節目中提及的銷售數字與名言出處，本文已另作說明；文中的分析、批評與延伸推論為改寫者觀點，不代表 BNI 官方立場；所引法規僅為原則性提醒，個案請洽專業人士。文中書籍引文出自《底層邏輯2》（劉潤）、《彼得·杜拉克的管理聖經》（彼得·杜拉克）、《更快樂的選擇》（塔爾·班夏哈）、《韌力》（索斯威克等），頁碼為書上印刷頁碼。原始集數連結：bnipodcast.com

EP262｜這一集是別人在教西方人怎麼跟我們打交道——所以它其實是一面鏡子

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BNI PODCAST ‧ EP 262

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

Entrepreneur.com 請米斯納博士寫一篇「在亞洲做生意」的專欄，他的做法是去問自己網絡裡的人——各國的 BNI 國家董事。這一集就是那些回覆的整理。

Jihong Hall 談面子：面子等於尊嚴、聲望、榮譽、尊重與地位。西方人習慣拿自己或別人開玩笑，在還沒有非常熟之前，最好不要——讓對方丟臉，生意就沒了。她還提到兩件事：交易必須是一種妥協，你要讓出足夠的空間，讓對方保得住面子；以及數字有意義，公司若成立於 1944 年，最好別提，因為「四」的諧音。

越南的 Ho Quang Minh 提醒：亞洲人可能話比較少，那往往是因為用英文不自在，不要因此以為他們不是有企圖心的專業人士；談生意要在飯桌上談，但第一次見面不要直接切入主題。馬來西亞與泰國的 Avryl Au 說明：泰國不握手，雙手合十置於面前微微欠身；馬來西亞握手，但之後會把右手放在心口，而且握力比西方輕，那不是軟弱，是規範。日本的 Asato Ohno 提到「飲みニケーション」——喝酒式的溝通，以及名片儀式：鞠躬、遞上、觀看、評論。

對台灣的讀者來說，這一集的價值不在於學到新知——上面這些我們大多本來就會。它的價值在於，這是一面反過來照著我們的鏡子：有人正在把我們視為理所當然的行為，一條一條寫成外國人需要學習的規則。而看見自己的常識被當成規則寫下來，是很難得的機會。

面子不是虛榮，是一份公開的信用紀錄

西方的文化指南談面子，多半停在「他們很在意尊嚴，小心別冒犯」。這種寫法把面子講成一種易碎的情緒，於是對方只學會小心翼翼，卻不知道自己在小心什麼。

我認為比較準確的理解是：面子是一份公開的、可被第三人查閱的信用紀錄。

在正式契約執行成本高、法律程序慢而貴的環境裡，商業必須依賴長期關係與聲譽來運作。這時候「大家怎麼看這個人」就不是虛榮，而是他的融資能力、他能不能賒帳、他介紹的人別人敢不敢接。你在公開場合開他一個玩笑，動到的不是他的心情，是他的資產。

劉潤在《底層邏輯1》裡把這件事講到底：「信用，比黃金值錢，比性命還貴」（P345），並且說「有信用的人，有話語權」（P343）。這兩句話換個詞，就是面子的經濟學。

這個理解有一個可以驗證的推論：面子的重要性，與正式制度的可靠程度成反比。法院愈快、契約愈好執行、資訊愈透明的地方，人們對面子的敏感度就愈低——因為聲譽不再是唯一的擔保品。這也解釋了為什麼台灣年輕一代對某些傳統面子規則的耐受度不同：不是他們沒禮貌，是他們成長的商業環境有更多替代性的保障機制。

「交易必須是一種妥協」——這句話該被當成談判技術來讀

Jihong Hall 那句「交易必須是一種妥協，你要讓出足夠的空間，讓保住面子的需求被滿足」，被夾在文化提醒裡，其實是這一集最可操作的一條談判建議。

它說的是：對方要的不只是好條件，還要一個看得出來「我爭取到了東西」的結果。這兩者不一樣。一個實質上很好、但看起來像是全盤接受你方條件的協議，對方可能寧願不簽——因為他還要回去面對他的老闆、他的股東、他的家族。

所以技術上的做法很明確：刻意保留一個你本來就打算讓的條件，留到最後才明顯地讓出去。這不是操弄，這是承認談判的產出有兩個——協議本身，以及對方可以拿回去展示的過程。喬治·羅斯在《向川普學談判》裡也提醒「錢只是談判的一部分」（P086），以及「談判時，不要讓自尊心控制了大腦」（P059）——後面這句話對雙方都適用，包括你自己那份想贏得漂亮的衝動。

劉潤有一句更精練的：「把面子留給別人，裡子各自摸著」（《底層邏輯2》P300）。這句話值得每一位要跟華人市場打交道的人記住，而且它其實也適用於分會內部的每一次意見衝突。

數字那一段，節目自己給了最好的註腳

關於數字忌諱，米斯納的處理相當有分寸。他先舉了「四」，接著自己補了兩句：有位華人讀者回應說文章某些地方不太準確，而他的回答是——文化之中還有次文化。然後他反問：那美國建築物的十三樓去哪了？

這兩句話比整份清單有價值。任何「亞洲人都……」「華人都……」的句型，一旦被寫成規則，就會開始製造誤解。台灣、香港、新加坡、馬來西亞華人社群的商業習慣彼此差異很大，世代之間的差異可能更大。

普里希拉補的例子很台灣——房地產標價會用 395 萬 888，因為 8 吉利。這是真的，而且不只房地產。但同樣真實的是：如果你今天對一位三十歲的台灣客戶反覆強調數字吉利，他有相當機率覺得你在裝熟。文化知識的正確用法是降低犯錯機率，不是拿來當成預測工具。

最該被台灣人聽進去的，是「話少不等於沒企圖心」

越南董事那句提醒，表面上是講給西方人聽的，實際上台灣讀者更該把它反過來聽。

他說的機制是這樣：一個人用第二語言時會變安靜，而安靜在國際商務場合會被解讀成「不感興趣」「不夠格」「沒有主見」。米斯納自己用西班牙文的經驗印證了這一點。

重點在於這個誤判是單向的：使用母語的人被高估，使用第二語言的人被低估。這對台灣的專業人士是實際的損失——在跨國會議、國際展覽、外商簡報裡，你的專業被你的語速打了折。

解法不是先把英文練好再上場，那太慢了。解法是把即席發揮換成預備段落：事先寫好三段各三十秒的話——我是誰、我做什麼、我在找什麼——練到不需要思考就能講。這不是作弊，這是把語言負擔從即時運算移到事前準備。剩下的即時能力，全部留給聽對方說話。

同樣的道理也適用於在台灣接待外賓的時候。當對方安靜，先假設是語言，不要假設是態度。

飲みニケーション：機制有效，但成本分配不公平

日本董事說的很直接：要在日本建立有意義的商業關係，你得一起吃飯喝酒；人們相信一起吃喝能比較快建立深度關係。米斯納補了一句——這幾乎就是一次 121。

這個機制為什麼有效？因為它提供了兩樣正式會議提供不了的東西：沒有議程的時間，以及可控的脆弱性展示。人在放鬆的場合會露出一點真實的樣子，而那正是信任的原料。

但這個機制有一個成本分配的問題，日本社會近年自己也在檢討：它把不喝酒的人、要接小孩的人、有照顧責任的人，系統性排除在決策圈之外。當關鍵資訊在晚上十點的第二攤流通，缺席不是選擇，是懲罰。

所以正確的問題不是「該不該應酬」，而是：這個機制提供的東西——非議程時間、非正式的自我揭露——有沒有別的載體？答案是有的：一起運動、一起做志工、一起吃早餐，都能提供同樣的東西，而且參與門檻平等得多。

說到這裡有一件事很有意思：BNI 的每週早餐會，本質上就是一個不用喝酒的飲みニケーション。固定的、重複的、有一半時間沒有正式議程、所有人都能參加。台灣的商務社交長期高度依賴酒桌，而這個模式提供了一條替代路徑——這一點在推廣分會時，其實比講引薦金額更有說服力。

名片儀式的關鍵在第三步

日本的名片儀式：鞠躬、遞上、觀看、評論。台灣版本通常做完前兩步就結束了——收下，塞口袋，繼續講話。

第三步和第四步才是內容所在。「觀看」強迫你在當下真的讀那張名片；「評論」強迫你就上面的資訊問一個問題。這兩個動作合起來，把一次交換變成一次對話的開始，而且它讓對方感受到自己被讀了。

成本幾乎是零的改法：收下名片後，唸出對方的公司或職稱，並針對它問一個問題。「桃園廠？那你們主要出貨到哪裡？」——三秒鐘，效果比後續三封信都好。

放回台灣：我們自己的盲點是過度熱情

這份指南教西方人怎麼尊重亞洲文化。反過來，我們接待外賓時最常見的問題不是冷淡，是過度——強力勸酒、搶著買單到讓對方尷尬、送太貴的禮、安排滿到沒有喘息的行程。這些全部出於好意，而且在台灣的脈絡裡是熱情的表現，但接收端未必這樣理解。

而且有一個實際的風險：對某些國家的員工來說，收下你的禮物是會出事的。許多跨國企業有明確的收禮上限，政府採購與公務往來更是如此（見下節）。你的一份心意，可能讓對方必須向法遵部門申報。

米斯納最後那個小故事其實給了最好的收尾。他家的德國換工說「你在我鼻子上跳舞」，意思是「你在開我玩笑」。他的結論是：我們用不同的方式抵達同一個地方，重要的不是哪個說法，是理解背後的意思並給予尊重。摩根·豪瑟在《花錢的藝術》裡也寫過一句相通的話：「以身作則，不要用羞辱教導人」（P284）。跨文化互動最容易出事的，往往不是不懂，是懂了之後急著糾正別人。

法規邊界：跨國往來的四條線

以下是原則性提醒，實際個案請詢問專業人士。

送禮與招待對公務人員有明確上限。《公職人員利益衝突迴避法》規範利害關係人的餽贈；《公務員廉政倫理規範》對受贈財物與飲宴應酬設有金額與申報標準；情節重大者可能涉及《貪污治罪條例》。與公部門或公營事業往來時，「這是我們的禮數」不是抗辯事由。

跨國商業行為可能同時受外國法規管轄。與美國企業或其關係企業往來時，對方可能受《美國反海外腐敗法》（FCPA）拘束，英國《反賄賂法》亦有域外效力。台灣廠商在當地的招待與佣金安排，可能讓對方違法——這也是為什麼有些外商會拒絕看似平常的款待。

客戶個資的跨境傳輸有限制。《個人資料保護法》第 21 條規定中央目的事業主管機關於特定情形得限制國際傳輸，第 8 條、第 19 條、第 20 條規範告知、蒐集與利用。把客戶名單傳給海外合作方之前，先確認法律依據與同意範圍。

聘用外籍人士有法定程序。《就業服務法》第 42 條至第 48 條規範外國人在台工作的許可，第 5 條禁止就業歧視。因為文化考量而在招募條件中設定國籍、語言以外的限制，要特別留意是否構成歧視。

「把面子留給別人，裡子各自摸著。」——劉潤，《底層邏輯2》P300

面子不是虛榮，是一份公開的信用紀錄。所以談判時要刻意留一個條件，讓對方拿得回去展示。

本週行動

1. 下次談判，刻意保留一個你本來就打算讓的條件，留到最後明顯地讓出去。

2. 寫好三段各三十秒的自我介紹（我是誰／我做什麼／我在找什麼），練到不用想。國際場合把即時能力全部留給聽。

3. 收下名片後，唸出對方的公司或職稱並問一個問題——名片儀式的價值在第三、第四步。

4. 檢查你的招待與送禮習慣：對方公司或機關有沒有收禮上限？你的好意會不會變成他的麻煩？

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 262《Headed for Asia? Pack These Tips》（2012-06-27；受訪者：Jihong Hall、Ho Quang Minh、Avryl Au、Asato Ohno；主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner），相關主題另見 Ep 263、Ep 267，由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。節目內容為當年時空背景下的討論，制度與作法可能已有調整；節目中對各地文化的描述為受訪者個人觀察，同一文化圈內部差異甚大，不宜視為通則；文中的分析、批評與延伸推論為改寫者觀點，不代表 BNI 官方立場；所引法規僅為原則性提醒，個案請洽專業人士。文中書籍引文出自《底層邏輯1》與《底層邏輯2》（劉潤）、《向川普學談判》（喬治·羅斯）、《花錢的藝術》（摩根·豪瑟），頁碼為書上印刷頁碼。原始集數連結：bnipodcast.com

EP259｜三個人給了同樣的答案，而他的結論是「他們一定串通好要耍我」

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BNI PODCAST ‧ EP 259

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

三個人給了他一模一樣的答案，連問診的第一句話都一樣。而他的結論是：「這些人一定開過會，討論好要怎麼耍這個觀光客。」——他手上握著最強的證據，卻讀成了完全相反的意思。

這一集是一個故事

Misner 人在澳洲拜訪分會。而他說今天不做 how-to、也不做訪談，他要講一個故事。

而他先把主題點出來：

「確實有一些屢試不爽的人脈技巧，簡單到看起來根本不可能有效。而我們很多時候會去評估它們、想要改良它們、把它們複雜化——那通常叫做功能蔓延（feature creep）：在一個本來就運作得不錯的點子上一直加東西。」

夏威夷

多年前他在夏威夷下海，不知道水裡滿是僧帽水母（Portuguese man o’ war）。

胸口一陣刺痛，他用右手腕去抹胸口——他特別強調「這件事很重要」——然後抬起手臂，看到觸手掛在手上滴著水。順著看過去，八英尺外有一隻巨大的僧帽水母。

他把觸手甩掉，用最快的速度游上岸。

而接下來，他問了三個人

第一個：泳池邊送飲料的服務生。

對方問：「你胸口有沒有感覺到任何壓迫感？」沒有。

對方說：「好，你要做的是：去大廳旁邊那間小超市，要一些醋和嫩肉粉。把醋噴在胸口，然後把嫩肉粉灑在同一個地方，整片搓開。你就會沒事了。」

Misner 的反應：

「我覺得這個建議太詭異了。他也太冷靜了吧。我剛被僧帽水母螫到耶。他冷靜過頭，而那個解法看起來也太簡單了——老實說還有點蠢。我真心以為這傢伙是在玩他自己版本的『來耍耍這個笨觀光客』。搞不好他們還會拍照。」

第二個：另一位飯店員工。

對方看了一眼：「對，那看起來就是僧帽水母。你胸口有沒有感覺到壓迫感？」——跟前一個人問的一模一樣。然後：醋，嫩肉粉，搓開，你會好很多。

Misner：「我完全沒有被安撫到。我覺得這些人開過員工會議，討論好要怎麼耍觀光客。」

第三個：飯店經理。

「我以為飯店經理會給我實話。他不會跟我扯這些鬼話。」

經理問：有沒有胸痛、有沒有壓迫感？然後：去走廊底那間小超市，醋，嫩肉粉，搓開。

他終於半信半疑地去了，「而我就是知道後面有一群人在笑我。我猜他們正在看走廊的監視器，全部笑成一團。」

而就在他在超市裡找燒烤調味料的時候

他開始呼吸困難。然後很突然、很快地，胸口壓上一股碾碎般的重量。

「太可怕了。我開始覺得那是心臟病發。我心想：天啊，我要冠狀動脈發作了。」

他踉蹌走出店門——距離只有幾步——撐到櫃檯前，雙膝跪下，然後整個人平躺在地上，抓著胸口，要他們打 911。

（而現場還有一個小插曲。一位小女孩指著地上的他說：「媽媽你看！你看那個躺在地上的人！」然後媽媽說：「離那個人遠一點。這就是吸毒的下場。」Misner：「我心想：不是毒品啦，是僧帽水母。」）

而救護人員打開了急救箱

「他們終於到了，要給我真正需要的醫療處置。在弄清楚發生什麼事之後，救護員打開他的急救箱——而我知道他們要拿出電擊器了。我當時正在跟上帝做最後的和解，準備好迎接那一下大電擊。

結果他拿出來的是——你大概猜到了——一瓶噴霧式的醋，和一罐 Adolf’s 嫩肉粉。」

他把醋噴上去、灑上嫩肉粉、徹底搓開。

「幾秒鐘之內——Priscilla，是幾秒鐘——那個劇痛就開始消退。幾分鐘之內，除了條紋處還有一點痛之外，痛幾乎全部沒了。」

而那個手腕的細節，在這裡有了解釋：

「記得我是用手腕去抹掉觸手的——所以觸手就直接貼在我的手腕上，等於把毒直接打進我體內。」

⚠️ 這是 2012 年的節目故事，不是急救指引。水母螫傷的現場處置，不同種類、不同海域的建議並不相同，而現行的官方急救準則也與二十多年前不同。Misner 自己在節目中也說明這只是「某些」水母螫傷的已知處理方式、不是全部；而他當下同樣叫了救護車。請以當地衛生主管機關與急救單位的現行指引為準，並儘速就醫。本文引述這段情節，是為了它的思考教訓，不是為了它的處置方法。

而他自己的檢討，講得非常誠實

「回想起來，我很驚訝有那麼多人給了我問題的解答，而我還是得用最難的方式學會。

我當時坐在那裡想：誰會相信一個泳池服務生？他懂什麼，對吧？然後那個飯店員工——好吧，也許這裡有個模式，但我有博士學位。我很聰明。這些人只是在跟我開玩笑。然後飯店經理——好，那個時候我承認，已經沒有藉口了。」

「我犯了商業人士最大的錯誤之一：我沒有聽那些有經驗的人說話。我假設我知道得比較多。而事實是我根本什麼都不懂。沒有什麼比得上經驗。」

機制拆解：他握著證據，卻讀成了相反的意思

這個故事裡最值得研究的，是那句「他們一定開過員工會議」。

請想想那個場景實際上發生了什麼：三個不同職位、彼此獨立的人，給出了完全相同的處置，而且都先問了同一個篩檢問題（「胸口有沒有壓迫感？」）。

那不是巧合，那是制度性知識的長相——一間海邊飯店處理過很多次同樣的事，所以連問診順序都固定下來了。

換句話說：那個一致性，是「這是真的」最強的證據。

而 Misner 把它讀成了「這是一場串通好的惡作劇」。

為什麼？因為他已經先有了一個假設：他們在耍我。而在那個假設底下，眾人說法一致正是預期中的事——串通本來就會口徑一致。

所以每多一個人給同樣的答案，都同時在強化兩個相反的結論。而他選了那個他已經相信的那一個。

這件事的普遍教訓很不舒服：一旦你的模型是錯的，更多的證據不會讓你更正確，只會讓你更確定。

而他自己點出了那個開關：博士學位

他說得很精確：「也許這裡有個模式，但我有博士學位。」

請注意那個「但」字。他看見了模式，然後用學歷把它覆蓋掉。

而他的博士學位跟水母毫無關係。它提供的不是相關知識，是一種一般性的優越感——「我是聰明的那個，他們是端飲料的那個」。

這是專業人士最容易犯的錯：在一個領域的專精，會授權你去否決另一個領域的經驗。而現場經驗最豐富的人，經常是職稱最小的那一個。

📚 延伸閱讀

《致富心態》　摩根·豪瑟

「無法親眼見證時，就會很難學習。」　P138

這句話直接回答了這一集的標題：為什麼要把所有的錯誤都自己犯一遍？因為別人告訴你的事，只是資訊；而你親身經歷的事，才會變成信念。豪瑟談的是投資人只會相信自己活過的那個年代——經歷過崩盤的人和沒經歷過的人，就算讀過同一份資料，行為也完全不同。Misner 被三個人告知了正確答案，但那三次都只是資訊；真正讓他相信的是躺在大廳地板上那幾分鐘。而這也是為什麼「向前人學習」聽起來理所當然、實際上極少發生——它要求你把別人的經驗當成自己的痛來對待，而人腦並不是這樣設計的。

而「太簡單所以不可信」，是一個可以預測的錯誤

Misner 一再強調那個解法「看起來太容易了」。而這正是他一開始講的重點——為什麼有效的技巧會被丟掉。

背後的機制是：我們用「複雜度」當作「專業」的替代指標，用「代價」當作「價值」的替代指標。

所以當問題感覺很嚴重（我可能會死），而解方是超市裡四塊美金的東西時，兩者的「等級」不匹配——而我們會做的是否決解方，而不是修正自己對問題的估計。

這正是 BNI 的基本功一直被跳過的原因。「每週出席、給引薦、做一對一」——這聽起來太簡單了，簡單到不像能撐起一份事業。

而跳過它的人並不懶。他們只是在一個這個直覺會失效的領域裡，用了一個平常很好用的直覺。

（而 Misner 講的「功能蔓延」也值得補一句：人們之所以要改良一個已經有效的做法，通常不是為了改良——是因為完全照做會讓人覺得自己沒有貢獻。加上自己的一點變化，感覺才像個內行人。那個修改往往關於作者身分，不關於效果。）

本週行動

①把「太簡單」從你的否決理由裡刪掉：簡單不是無效的證據。問題嚴重不代表解方必須複雜。②注意「獨立的人給了相同答案」：這是你能拿到最強的證據之一。如果你發現自己在解釋他們為什麼串通，先停一下。③找出你的「但我有博士學位」：你上一次否決現場人員的意見，理由是不是「他懂什麼」？現場經驗最多的人，通常職稱最小。④先照做一輪再改：想調整流程之前，先完整執行三個月。功能蔓延通常關於作者身分，不關於效果。

收束

整件事最貴的部分，其實只是十分鐘——走去問三個人、不相信、再走回來的那十分鐘。

而在那十分鐘裡，他從一個胸口刺痛的人，變成一個躺在飯店大廳地板上、以為自己心臟病發的人。

這就是「自己犯所有的錯」真正的成本結構：代價不是你最後付了學費，是你在還可以便宜解決的時候，選擇了自己驗證一遍。

而 Misner 的結論只有一句：沒有什麼比得上經驗。——他指的是別人的。

三個獨立的人給出同一個答案，那是「這是真的」最強的證據。而他把它讀成了「他們串通好要耍我」——因為一旦模型錯了，更多的證據只會讓你更確定。
🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 259《Why Make All the Mistakes?》（主持人：Priscilla Rice；主講：BNI 創辦人 Ivan Misner 博士），由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本，錄於 2012 年。夏威夷的經歷、三位飯店人員的回應、救護人員的處置與 Misner 的自我檢討均為節目原文所述。文中書籍引文出自摩根·豪瑟《致富心態》，頁碼為書上印刷頁碼。「一致性被誤讀為串通」「專業授權你否決他人經驗」與「太簡單所以不可信」的分析為改寫者所加，非節目原文。本文非醫療或急救建議，水母螫傷請依當地現行官方急救指引處理並儘速就醫。