標籤存檔： 核心價值｜終身學習

您現在的位置： / 核心價值｜終身學習

終身學習

文章

EP225｜五個建議，十四年後只剩一個還成立——而剩下的那一個，正好告訴你該怎麼過濾所有平台建議

/在： /通過：

BNI PODCAST ‧ EP 225

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

2011 年，米斯納博士錄了一集關於 LinkedIn 的操作建議。他先強調一個立場——線上與線下不是二選一，是「而且」——然後給了五個訣竅：一、透過二度、三度人脈連結更多人。二、參與社團功能，因為它讓你可以跨過「必須先認識」的門檻。三、善用個人檔案的搜尋引擎最佳化價值。四、把 LinkedIn 跟 Twitter 串起來做跨平台推廣。五、用推薦、著作、經歷來建立可信度。

他還提到自己很喜歡的另一個平台 ecademy.com，並用 LinkedIn 上市時四十三億美元的估值，來說明社群媒體不是一時流行。

十四年後，這一集的處境有點尷尬：他在同一集裡提到的三個平台，其中 ecademy 早已停止運作；Twitter 換了名字也換了規則；LinkedIn 本身的功能與演算法跟當年幾乎沒有一處相同。

所以與其把過期的操作步驟翻譯一遍，我想做一件更有用的事：逐條檢查哪一個建議活下來了，然後從中萃取一條可以用來過濾未來所有平台建議的判準。

五個建議，逐一驗屍

一、連結更多人——過期，而且方向相反。2011 年的稀缺是連結；今天的問題是連結太多、太便宜。任何人都可以在一天內加到五百個人，於是連結本身不再攜帶任何訊息。米斯納自己在節目裡就講到了那個症狀：「有些人到了五百多個連結之後就不知道要幹嘛了。」他點出了問題，但沒有回答它。

二、參與社團——載體過期，機制沒有。LinkedIn 的群組功能後來大幅衰退。但這一條的核心機制仍然完全有效：共同的身分可以跨過「我們不認識」這道門檻。今天這個機制的載體換成了社群、討論區、產業社團、線上活動——形式變了，「以共同身分為由開啟對話」這件事一點都沒變。

三、搜尋引擎最佳化——過期得最徹底。當年個人檔案能排進搜尋結果前面，確實是一項可以經營的資產。今天搜尋的結構已經完全不同：平台內搜尋佔比大增、社群內容封閉、搜尋結果頁的組成方式改變。依賴特定演算法規則的建議，壽命等於那條規則的壽命。

四、跨平台自動同步——今天是反建議。這一條最值得注意，因為它從「效率技巧」變成了「懲罰項」。跨平台同步的內容在每一個平台上表現都差，因為各平台的格式、長度、受眾期待完全不同；而多數平台的排序機制也會壓低導向站外的內容。2011 年最聰明的做法，2026 年會讓你的內容沒有人看到。

五、用推薦、著作、經歷建立可信度——唯一完全沒有過期的一項，而且比當年更重要。

過期的是「渠道技巧」，沒過期的是「證據的累積」

把上面五條排開，模式非常清楚：

凡是關於「怎麼利用這個系統當下的規則」的建議，全部過期了。二度人脈的觸及規則、群組的訊息權限、搜尋排名的算法、跨平台的串接介面——這些都是平台的設定，而平台的設定是它自己的資產，它隨時會為了自己的利益改動。

凡是關於「累積不依賴系統的東西」的建議，全部活下來了。別人替你寫的推薦、你發表過的東西、你做過的事的紀錄——這些是你的，平台只是暫時存放它們的地方。就算 LinkedIn 明天關閉，那些推薦你的人還在，那些你寫過的文章還在，那些你做過的專案還在。

所以這裡有一條可以用來過濾未來所有平台建議的判準：

這個建議教我的是「利用規則」，還是「累積資產」？

前者可以用，但要知道它的保存期限很短，而且不要在上面投入不成比例的時間。後者值得長期投入，因為換平台的時候你可以把它搬走。

劉潤在《底層邏輯1》開篇就講這件事：「掌握事物的變與不變」（P003）。而他在《底層邏輯2》裡的另一句話更適合這一集：「你不需要太多炫目的數位化工具，在很多情況下，加減乘除就夠用了。你需要的是練好基本功」（P096）。

「不是二選一，是而且」——這句話該再往前推一步

米斯納那句「線上與線下不是二選一，是而且」十四年後看仍然正確，而且比當年更正確。但我認為它可以講得更有用一點，因為「而且」聽起來像是把時間分成兩份，而實際上它們做的是不同的工作。

我的說法是：線下負責被信任，線上負責被查證。

信任只能在重複的、有來有往的接觸裡長出來，這是線下（或一對一）的工作。但在信任發生之前，有一個更早的步驟：有人聽到你的名字，然後去查你。那位分會夥伴替你引薦之後，客戶做的第一件事幾乎一定是搜尋你。而那一刻決定了那筆引薦活不活得下來。

所以線上的角色不是行銷管道，是查證基礎設施。而這個定位帶來三個很不一樣的結論：

一、要問的不是「我該經營哪個平台」，是「有人查我的時候會去哪裡」。答案決定了你該把東西放在哪。
二、查證只需要「查得到而且看起來正常」，不需要精彩。一個完整、更新過、有真實資訊的頁面就夠了；查不到，或最新一則是三年前，才是問題。
三、這件事是一次性投入、長期有效的——跟每天發文那種持續消耗的工作完全不同。而多數人剛好把力氣放反了。

五百個連結之後怎麼辦：換一個計量方式

回到米斯納點出卻沒回答的那個問題。我的答案是：問題出在你在數的東西。

「五百個連結」是一個庫存指標，而庫存不會產生任何東西。它會讓你有一種累積了什麼的感覺，但那個感覺跟結果沒有關聯。

該換成的是流量指標，而最簡單的一個是：

過去三個月，有幾個人因為在網路上看到我的東西，而主動聯絡我？

這個數字通常會讓人很不舒服，因為它常常是零或一。但它是誠實的，而且它會立刻改變你的行為——當你知道自己在追蹤這個數字，你就不會再花時間去加人，而會開始想「我放上去的東西，會讓誰想聯絡我」。

杜拉克在《談高效能的5個習慣》裡有一句話可以配這一段：「走下坡前就將它淘汰」（P186）。這句話用在「加好友」這個活動上很貼切——它在 2011 年有用，現在該退場了。

順帶一提：用市值證明「不是一時流行」，是薄弱的論證

米斯納說：如果你還覺得社群媒體是一時流行，看看 LinkedIn 上市時四十三億美元的估值就知道了。

他的結論是對的——社群媒體確實不是一時流行。但這個論證是薄弱的，因為同一時期也有許多高估值的公司後來消失了，而市值反映的是市場當下的預期，不是持久性的證明。

這件事本身值得記下來，因為它是一個乾淨的例子：結論正確，不代表推論正確。而在商業判斷裡，用錯的理由得到對的答案，下一次會用同樣的理由得到錯的答案。

而最好的反證就在這一集裡：他同一段話裡推薦的 ecademy，當年也是一個真實運作、有社群、有創辦人的平台，今天已經不在了。他在同一集裡同時提供了論點和反例。

放回台灣：先確認客戶會去哪裡查你

LinkedIn 在台灣的滲透率遠低於美國。台灣的中小企業客戶要查一家廠商或一位專業人士，實際上會去的地方大致是：Google 搜尋公司名或人名、看 Google 商家評論、看官網、看 Facebook 粉專最後一則貼文的日期，如果是消費型服務再加上社群平台。

所以直接套用這一集的建議，把力氣投在 LinkedIn，對多數台灣的中小企業主是錯的配置。正確的做法是先做一次自我查證：用無痕視窗搜尋自己的公司名，把第一頁看完。那一頁就是你的客戶會看到的東西，而它通常比你以為的糟。

我自己做過這個練習，發現三件事：一則五年前的舊活動貼文排在很前面；官網的營業時間是錯的；還有一個我早就沒在用的社群帳號，最新一則停在兩年前。這三件事都不需要創作任何內容就能修好，而它們的影響大於我當時正在煩惱的所有行銷計畫。

另外一個台灣特有的提醒：Google 商家的評論與資訊，對本地服務業的影響遠大於任何社群經營。而它剛好符合前面的判準——評論是別人替你留下的證據，是資產；不是平台規則的技巧。

法規邊界

以下是原則性提醒，實際個案請詢問專業人士。

個人檔案上的資歷宣稱要屬實。《公平交易法》第 21 條禁止對商品或服務為虛偽不實或引人錯誤的表示，並及於營業所為的其他表示；美化學歷、掛上未實際參與的職稱或獎項，若用於營業目的，風險不只是被拆穿。涉及偽造文件者，另可能觸及《刑法》偽造文書的相關規定。

匯出聯絡人與群發邀請受個資法規範。《個人資料保護法》第 5 條、第 19 條、第 20 條規範蒐集與特定目的外利用，第 20 條第 2 項並規定當事人拒絕行銷後應即停止。把平台上的連結人匯出後納入行銷名單，已超出原本的目的。

轉貼內容要注意著作權。《著作權法》第 52 條允許為報導、評論、教學、研究或其他正當目的在合理範圍內引用，第 64 條要求明示出處，第 65 條規定合理使用的判斷基準。跨平台「分享」他人整篇內容並移除原始出處，超出合理範圍。

網路上的專業宣傳同樣受各業法規管。《醫療法》第 85 條至第 87 條規範醫療廣告，並明定內容暗示或影射醫療業務者視為醫療廣告——網路貼文與個人檔案同樣適用；律師、會計師、保險、投顧等亦各有其廣告與招攬規範。

「掌握事物的變與不變。」——劉潤，《底層邏輯1》P003

教你「利用規則」的建議，保存期限等於那條規則的壽命；教你「累積資產」的建議，換平台的時候可以整批搬走。

本週行動

1. 用無痕視窗搜尋自己的公司名與姓名，把第一頁看完——那就是客戶看到的你。

2. 把線上定位成「查證基礎設施」而不是行銷管道：查得到、資料正確、最近有更新，就夠了。

3. 換掉庫存指標：不要數連結數，數「過去三個月有幾個人因為線上內容主動聯絡我」。

4. 收到任何平台操作建議時，先問一句：這是在教我利用規則，還是累積資產？

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 225《Five Tips for Using LinkedIn》（2011-10-05；主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner），相關主題另見 Ep 241、Ep 247，由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。節目內容為 2011 年時空背景下的討論，所提及的平台功能、演算法與服務多已大幅變更或停止營運；文中對各項建議是否過期的判斷為改寫者觀點；文中的分析、批評與延伸推論為改寫者觀點，不代表 BNI 官方立場；所引法規僅為原則性提醒，個案請洽專業人士。文中書籍引文出自《底層邏輯1》與《底層邏輯2》（劉潤）、《杜拉克談高效能的5個習慣》（彼得·杜拉克），頁碼為書上印刷頁碼。原始集數連結：bnipodcast.com

EP205｜「媒體每次都問有沒有招聘，所以第二次我們就加了這一題」——這句話說明了這類調查怎麼被設計出來

/在： /通過：

BNI PODCAST ‧ EP 205

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

這一集米斯納博士介紹了一份他們自己做的商業景氣調查，並公布 2011 年第一季的結果：一千五百多人參與，來自世界各個有人居住的洲；69.4% 的受訪者認為生意正在成長或大幅成長，而前一季（第一次調查）這個數字是 67.8%。另外有 50.2% 表示未來幾個月會、或可能會招聘。

而他一開始就把用途講得非常清楚，這一點值得肯定：

「這個構想不是為了把資料給成員看……它真的比較是給媒體看的，而不是給成員看的。目的是讓媒體覺得『這看起來很有意思』，然後報導它、建立 BNI 的品牌。」

這種坦白在內容行銷裡不多見。而正因為他講得這麼清楚，這一集反而變成一個很好的教材——它讓我們看到這類「業界調查」是怎麼被設計出來的。

他自己舉的例子，就是一條可觀察的因果鏈

最有意思的一段是他解釋為什麼第二次調查多了「會不會招聘」這一題：

「這對我們是很重要的一題，因為第一次我們沒有問，而幾乎每一個訪問我的媒體都說：『那他們有沒有談到招聘？』招聘對媒體來說是件大事。我們第一次沒放，第二次就放進去了。」

這段話老實得可愛，而它同時揭露了一條很清楚的因果鏈：

媒體的興趣 → 題目的選擇 → 資料的內容。

也就是說，這份調查測量的東西，是由「媒體想問什麼」決定的，而不是由「什麼問題最值得知道」決定的。

我要強調這不是造假，題目本身也很正當——招聘意願確實是有意義的指標。但它對讀者有一個實際的意涵：

當你讀到任何一份「業界調查」時，值得先問一句：這份調查是為誰做的？

如果它是為了行銷而做（而多數免費公布的業界調查都是），那麼它的題目會集中在好報導、有話題性、容易做成標題的方向；而那些對經營者真正有用、但不好做成新聞的問題——例如「你的毛利率變化」「你的付款條件被延長了幾天」——通常不會出現。

那 1.6 個百分點，不該被讀成趨勢

67.8% 上升到 69.4%，聽起來像是景氣在改善。但這個比較有一個結構性的問題，而且它是所有調查誤用裡最常見的一種：

兩次調查的樣本不是同一批人。

這是兩個獨立的橫斷面，不是追蹤同一群人的長期研究。所以那 1.6 個百分點的差距，可能只是這一次來填問卷的人跟上一次不一樣——而在一個開放給任何人、自我選擇參與的網路問卷裡，兩次的組成幾乎不可能相同。

而且樣本本身有明顯的選擇性：會找到一個由人脈組織經營的網站、並且願意花時間填問卷談論自己生意的人，跟正在焦頭爛額、連信件都來不及回的人，本來就是不同的兩群。而後者的看法，正好是「景氣如何」這個問題最需要納入的。

所以這一段的教訓可以寫成一句：

把兩個獨立的橫斷面相減，然後把差值當成趨勢——這是最常見的調查誤用。

而它在商業世界裡到處都是：去年的滿意度是 82 分，今年 85 分，於是宣布服務改善了——但今年填問卷的是另一批客人。要談趨勢，你需要的是同一群人的重複測量，或者至少是同一套抽樣方法。

但他指出了正確的地方：去看留言，不要看數字

有趣的是，米斯納自己說最有意思的部分是那些開放式的留言，而不是數字。他整理出六個主題：政府法規、改變目標市場、信用緊縮、經濟的溜溜球效應、天災、以及創意回應。而他特別說：如果你只看一項，去看「創意回應」那一段。

我認為他這個判斷完全正確，而理由值得說清楚，因為它牽涉到一個很有用的區分：

量化資料需要代表性才有意義；質性資料不需要。

「69.4% 的人認為生意在成長」——這句話的價值完全取決於那 1,500 人能不能代表母體。不能代表，這個數字就沒有意義。

但「一位紐西蘭的業者說，地震之後生意極度艱難」——這句話不需要任何代表性。它是一個真實存在的處境，而它提供的不是「比例的估計」，是「可能性的清單」：原來還有這種狀況、原來別人是這樣應對的、原來這個因素會影響生意。

所以讀這類調查的正確方式是：跳過數字，讀留言。數字受制於樣本，留言不受——你只是在蒐集別人的處境，而蒐集處境不需要統計學。

整份調查最有價值的一句話，來自一位不知名的受訪者

在「改變目標市場」那一段，有一位受訪者說：

「我把目標市場換成一個既有更大需求、也更願意做出改變的客群。」

米斯納說他覺得這句話很有價值。我同意，而且我認為它值得被拆開，因為這句話裡有兩個條件，而多數人只想到第一個。

條件一：有需求。這是每個人選客群時都會考慮的。
條件二：願意改變。這是幾乎沒有人會列入考慮的。

而第二個條件的重要性可能更高，因為：一個有需求但抗拒改變的客群，是最貴的客群。他確實需要你的服務，但你要花所有的力氣說服他動起來——而說服的成本，常常高過那筆生意的收入。

所以選客群其實是兩個獨立的維度：

需求高 × 願意動——最好的客群，而且通常競爭最激烈。
需求低 × 願意動——可以教育，值得長期經營。
需求低 × 不願動——不要碰，這很明顯。
需求高 × 不願動——最危險的一格，因為它看起來像大好市場。

而多數人的挫折，正好來自第四格：明明每個人都需要，為什麼都不買？答案是他們需要，但他們不想改變現狀——而改變的痛苦大於現在的痛苦。

這對分會成員有一個直接的應用：你給引薦夥伴的「理想客戶輪廓」裡，應該包含「願意改變」這一欄。例如：不是「所有有員工的公司」，而是「最近剛被勞檢過、或剛換了人資主管的公司」——後者已經在動了。

「我拒絕參與衰退」——而他自己劃了那條線

米斯納講到「創意回應」時說了一句他的口頭禪：「我拒絕參與這場衰退。」

但他立刻補了一句，而那句補充才是重點：「我承認有衰退。我從來沒有說沒有衰退，但我認為人是可以在衰退中成功的。」

這條線劃得很好，而它區分了兩件經常被混在一起的事：

作為行動的姿態，「拒絕參與」是合理的——因為總體經濟你控制不了，而你的行動你控制得了。把注意力放在可控的那一邊，是理性的資源配置。
作為對現實的描述，「沒有衰退」是錯的——而如果你真的相信它，你會做出錯誤的財務決策（不留現金、不減少負債、繼續擴張）。

《你缺的不是努力》裡有一句更極端的說法：「商業沒有所謂的景氣與不景氣」（P066）——這句話當成心態很有力，但杜拉克在《管理聖經》裡的說法提供了必要的平衡：「景氣循環當然是最重要的因素」（P144）。

兩句話都對，只是講的是不同層次：總體環境決定水位，個別選擇決定你在水裡的位置。而錯誤在於用其中一句去否定另一句。

順帶一提：他自己的調查跟他自己的規則撞在一起了

有一個小小的矛盾，米斯納自己很誠實地處理了。

他長期主張分會裡不要談政治與宗教。而這次調查的開放式回答裡，最常出現的主題之一正是政府法規，而且意見相當強烈。

他的處理方式是：把結果照實公布（因為那是資料），同時加上聲明——這些是受訪者的意見，不代表 BNI、加盟主、一般成員或他本人——並且明確建議大家不要拿這份調查當成在分會裡開啟政治立場的工具。

我認為這個處理是對的，而它示範了一個實務上的原則：當你的資料裡出現了你的場合不適合討論的內容，正確的做法是照實呈現並劃清界線，而不是刪掉。刪掉會讓資料失真；不劃線則會讓場合失控。

放回台灣：這六個主題，有三個現在更嚴重

那六個主題在今天的台灣，有三個特別有共鳴。

改變目標市場——這大概是台灣中小企業近幾年最普遍的動作：外銷轉內銷、單一市場轉分散、代工轉自有品牌、實體轉線上。而前面談的那兩個維度（需求 × 願意動）在轉換時特別重要，因為新市場的「看起來有需求」很容易被高估。

信用緊縮——調查裡有人抱怨信用卡額度被砍半，而在台灣，中小企業的融資問題長期存在。這也是分會裡銀行、會計師、財務顧問這幾個專業別價值特別高的原因——他們解決的是一個大家都有、但很少人主動說出口的問題。

天災——這一項在 2011 年被提到時是意外，在今天則是常態。而它對分會的意義很具體：你的營運連續計畫是什麼？停電、颱風、地震、缺水，這些在台灣不是「如果」，是「什麼時候」。

法規邊界

以下是原則性提醒，實際個案請詢問專業人士。

用調查數據做行銷，仍受不實廣告的規範。《公平交易法》第 21 條禁止對商品或服務為虛偽不實或引人錯誤的表示。以自行辦理的調查結果進行品牌宣傳時，應說明樣本來源、規模與蒐集方式；省略這些資訊而只呈現有利的數字，可能構成引人錯誤。

商業性調查在台灣沒有專法規範方法揭露。《公職人員選舉罷免法》第 53 條對選舉民調的發布設有限制，但一般商業或產業調查並無對應的專法。也就是說，揭露多少方法細節，幾乎完全取決於發布者的自律——這正是讀者必須自己判斷資料品質的理由。

問卷蒐集的資料受個資法規範。《個人資料保護法》第 5 條、第 8 條、第 19 條、第 20 條規範蒐集、告知與利用。問卷若同時蒐集聯絡方式，其後續用於行銷須符合原本告知的目的，且當事人拒絕行銷後應即停止。

引用受訪者留言要注意可識別性。即使不具名，若內容包含足以識別特定個人或公司的細節（地區＋產業＋規模），仍可能構成個資的揭露。公布前應適度模糊化。

「商業沒有所謂的景氣與不景氣。」——臨公子，《你缺的不是努力》P066　／　「景氣循環當然是最重要的因素。」——彼得·杜拉克，《管理聖經》P144

兩句都對，只是層次不同：總體環境決定水位，個別選擇決定你在水裡的位置。錯誤在於用其中一句否定另一句。

本週行動

1. 讀任何業界調查時先問：這份調查是為誰做的？行銷用的調查，題目會集中在好報導的方向。

2. 不要把兩次獨立調查的差值當成趨勢——那是兩批不同的人，不是同一群人的變化。

3. 跳過數字讀留言：數字需要代表性才有意義，別人的處境不需要。

4. 在你的理想客戶輪廓裡加一欄「願意改變」——需求高但不想動，是最危險的一格。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 205《Business Index Q1 2011》（2011-05-18；主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner），相關主題另見 Ep 241、Ep 239，由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。節目內容為 2011 年的調查結果，經濟環境早已改變，數據本身不具現時參考價值；節目中已聲明調查意見不代表 BNI 立場；文中對調查方法的討論為改寫者觀點，不代表對原始調查的正式評估；文中的分析、批評與延伸推論為改寫者觀點，不代表 BNI 官方立場；所引法規僅為原則性提醒，個案請洽專業人士。文中書籍引文出自《你缺的不是努力》（臨公子）、《彼得·杜拉克的管理聖經》（彼得·杜拉克），頁碼為書上印刷頁碼。原始集數連結：bnipodcast.com

EP203｜他創立 BNI，是因為剛丟掉一個大客戶

/在： /通過：

BNI PODCAST ‧ EP 203

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

這一集不是教學，是 Misner 的個人故事。而全集最關鍵的一句藏在最後：他創立 BNI，是因為剛丟掉了一個大客戶，急需生意。

他本來不想錄這一集

起因是他接受了一份地方商業報紙的專訪，而一位同仁讀完之後說：你應該把這個做成 Podcast。

Misner 問：為什麼？

她的回答是這一集存在的理由：

「因為很多人以為你出身富裕，或者有什麼特別的背景。讓大家看到任何人都可以從任何地方開始、建立起一個成功的事業，是有價值的。」

實際的路徑

Misner 出生在匹茲堡，六歲時全家搬到南中央洛杉磯——他的形容是「一個相當難混的社區」。七歲又搬到阿祖薩（Azusa）一帶，從小學、國中念到高中都在當地學區——「絕對是一個中下階層的社區」。

而他從高中就立定志向要當律師，「在心理上、情緒上都朝那個方向準備」。

他被 Occidental College 錄取了，也拿到了一些獎學金。但——

「我付不起。就算他們給了我一些獎學金，我還是付不起。我知道我之後大概要念研究所、當律師，而我就是沒辦法負擔四年私立大學再加上研究所。」

所以他推掉了那些獎學金，去念阿祖薩當地的一所社區大學（Citrus College），再轉到州立的 Cal Poly Pomona，拿到政治學學士。

然後他申請上了法學院。

而接下來那個決定，他到今天都解釋不出來

這一段我覺得是全集最誠實的地方：

「我得告訴你，Priscilla，有件事發生了。我不知道是什麼。我說不上來。我不知道為什麼，但我在二十二歲那年決定——我不想當律師了。我沒辦法告訴你為什麼我不想當了。我就是知道那不是我想去的方向。」

於是他改去念了管理研究所。

我想指出這一段為什麼罕見。

絕大多數創業者在回顧自己的轉折點時，都會事後補上一個理由——我看見了某個機會、我意識到某件事、我不想過那樣的生活。因為一個沒有理由的重大決定，聽起來像是任性。

而 Misner 講這件事的時候已經五十幾歲、成功了幾十年，他仍然說：我不知道。

而這其實比任何理由都有說服力。因為那個當下的他，確實不可能知道那個決定會通向哪裡。

二十四歲，管五百個人，年薪一萬六千美元

1980 年，他的第一份管理工作是在美國商務部的人口普查局。二十四歲，管三百個人。同年被調到規模更大的北好萊塢辦公室，管大約五百個人。

而薪水是：「你會笑——我年薪一萬六千美元。」

Priscilla 問：那你做得好嗎？

Misner：「所以他們才把我調去北好萊塢，還問我要不要去紐約——那個我推掉了。」

而他對那份工作的評價是：

「那是烈火試煉。我是因為必要才學會怎麼管人的。我在那一年裡雇用和資遣的人，大概比我後來二十年加起來還多。那是一段驚人的經驗。雖然錢不多，但對我來說是難以置信的工作歷練。」

而這件事我想誠實地講一句

「錢很少但學到很多」這種故事很容易被讀成「所以年輕人不要計較薪水」——而那個結論太便宜了。

比較準確的讀法是：一份工作給你的東西有兩種，而它們是分開計價的。

一種是薪水，一種是經驗的密度——同樣一年，有些位置會讓你經歷別人十年才碰得到的狀況。

而 Misner 那一年的密度確實驚人：二十四歲、五百人、雇用與資遣的次數超過往後二十年。那不是「便宜的勞力」，那是用薪水換來的高濃度訓練。

值得警惕的是另一種情況：薪水低、而且經驗密度也低——重複、沒有決策、沒有後果。那個不叫歷練，那個叫消耗。

所以要問的問題不是「這份工作薪水夠不夠」，而是「這兩樣東西，我至少拿到了一樣嗎？」

（附帶一提，那段經驗也給了他一個明確的結論：「我學到我永遠沒辦法在政府單位工作。官僚體系快把我逼瘋了。」——知道自己不能做什麼，也是一種產出。）

而 BNI 真正的起點，是一個壞消息

之後他做過小型製造廠的廠長、待過一家運輸公司、又去了一家輕型製造公司，最後決定自己出來開顧問公司。

而他的生意主要來自引薦和演講。

然後是那句話：

「我把 BNI 組起來，是為了替我的顧問業務拿到引薦。我當時丟掉了一個一年前才剛開始合作的大客戶。當他沒有續約，我真的非常急迫地需要引薦，於是就把 BNI 組起來了。」

我認為這是這一集最重要的一句話，而且它應該被更常講。

因為全世界最大的引薦組織，起點不是一個願景、不是一個洞見、不是一個「我要改變世界做生意的方式」的時刻。

它的起點是：一個顧問掉了一個大客戶，急著要生意，所以找了一群人一起想辦法。

而這件事之所以值得說，是因為它把門檻降到了正確的高度。你不需要先有一個宏大的構想才能開始做一件重要的事——你只需要有一個真實的問題，然後認真解決它。

「我是一個二十年的一夕成名」

Misner 自己給了這一集最好的一句總結：

「我是一個二十年的一夕成名。花了二十年建立這個事業，而在我開始這個事業之前，還花了五到十年——而且我當時對自己專業上到底要去哪裡，並沒有一個清楚的願景。」

而他點出了旁觀者最常犯的錯：

「剛入行的人看著那些做了二三十、四十年、終於有點成就的人，會覺得這個人什麼都想清楚了。他們沒有意識到——幾乎我遇過的每一個有點成就的人，都繞過路。」

以及：「我當然也沒有在腦子裡把一切都想好：我要做什麼、要去哪裡、怎麼到達。我有一些想法，但我換過跑道。」

而他的路徑攤開來確實很亂：政治學 → 考上法學院但不去 → 管理研究所 → 人口普查局 → 運輸公司 → 製造廠 → 顧問 → BNI。

從結果回頭看，這條線很順。而在當下的每一個轉彎，它都不順。

最後那個提醒，跟 Ep93 是同一件事

Misner 的結論是：

「不要只做你覺得自己應該做的事——如果我當初當了律師，那就是會發生的事。你必須做你熱愛的事，因為如果你不做你熱愛的事，你就不會愛你所做的事。」

注意他把法律明確地標記成那條「應該」的路。那是一條他準備了整個青少年時期、而且已經被錄取的路。

而 Priscilla 補了一句很中肯的：「我覺得這些都對，但我想你選的那個領域，也還是需要一點天分。」

Misner 完全同意，然後說了一句我很喜歡的話：

「毫無疑問。不過老實跟你說——我並不總是房間裡最聰明的那個人。」

📚 延伸閱讀

《底層邏輯2》　劉潤

「這與你的出身無關，與你的財富多少無關，甚至與你的教育程度無關，只與你一路走來養成的思考習慣有關。」　P122

這句話幾乎就是那位同仁勸 Misner 錄這一集的理由。大家以為他出身富裕——而實際上是南中央洛杉磯、中下階層的學區、付不起私立大學而推掉獎學金、社區大學、以及二十四歲管五百人卻只領一萬六千美元。劉潤這句話的價值在於它把變數指對了位置：起點你決定不了，而你在每一個轉彎處怎麼想，是你自己的。而這一集裡最能說明這件事的，是那個丟掉大客戶的時刻——同樣的處境，多數人的反應是更用力去找客戶；而他的反應是去組一個結構。差別不在資源，在那一刻他想的是什麼。

本週行動

①把手上的問題當成起點：BNI 不是從願景開始的，是從「我丟了一個大客戶」開始的。你現在最痛的那個問題，可能就是你該建的那個東西。②用兩個標準檢查你的工作（或員工的工作）：薪水，以及經驗的密度。至少要拿到一樣；兩樣都沒有的，那不是歷練，是消耗。③分開「應該」和「想要」：Misner 準備了整個青春期、也考上了法學院——那是「應該」。你現在正在做的哪一件，是因為覺得應該？④不要用別人的結果對照自己的過程：你看到的是二十年後的樣子，而他自己說「幾乎每一個有成就的人都繞過路」。

收束

這一集的標題來自 Paul Harvey 的廣播單元「The Rest of the Story」——講的是新聞背後那些沒被說出來的部分，而它們往往才是結果真正的成因。

而 BNI 這個故事沒被說出來的部分是：一個付不起私立大學的孩子、一個到今天都解釋不出自己為什麼放棄法律的年輕人、一個年薪一萬六千美元管五百人的公務員，以及一個丟了大客戶、走投無路的顧問。

而那個走投無路的時刻，是全世界最大的引薦組織的第一天。

全世界最大的引薦組織，起點不是一個願景，是一個顧問丟掉了大客戶、急著要生意。你不需要先有宏大的構想才能開始做一件重要的事——你只需要一個真實的問題。
🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 203《The Rest of the Story》（主持人：Priscilla Rice；主講：BNI 創辦人 Ivan Misner 博士），由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。標題取自已故廣播人 Paul Harvey 的同名單元；成長背景、學經歷、薪資與創立 BNI 的緣由均為 Misner 於節目中自述。文中書籍引文出自劉潤《底層邏輯2》，頁碼為書上印刷頁碼。關於「經驗密度」與「薪水」兩種報酬的分析為改寫者所加，非節目原文。

EP201｜「理財顧問是我哥，他太忙了沒空經營人脈，所以派我來」

/在： /通過：

BNI PODCAST ‧ EP 201

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

一位自稱理財顧問的先生走過來——沒有名片，也答不出自己賣的是什麼。一個月後在另一場活動遇到他，這次有名片了，但職稱完全不一樣。而他給的解釋，比故事本身更值得記。

這本反過來寫的書

來賓 Tim Houston 是紐約外圍行政區的 BNI 區域董事，1996 年入會，錄音當時已經在組織裡十五年。他的書《The World’s Worst Networker》當時在 Amazon 上是暢銷書。

而他寫這本書的動機是：

「市面上有太多很棒的書在教人怎麼經營人脈。我想從相反的方向來看，讓大家看看什麼不要做。而更重要的是——我們這些曾經是世界上最爛的人脈經營者的人，在那個過程裡學到了什麼。」

（那句「我們這些曾經是」的自我歸類，我在 Ep391 那篇已經談過，這裡不重複。這一集的重點在分類和故事。）

共同特徵：傭兵心態

Tim 說他觀察到的共通點是一種「傭兵心態（mercenary mentality）」：

「他們去參加人脈活動、去商業團體、去展覽，而一切都是關於他們自己。他們不在乎建立關係。他們一路上燒橋，而在他們自己心裡，他們真的以為自己完成了什麼。實際上，他們只是在礙事，而且流失了大量的可信度。」

而他用 VCP 把傷害講得很具體：

「他們幾乎沒有能見度；就算原本有一點可信度，也被他們自己做的事、說的話徹底摧毀了；然後獲利度完全不存在。」

而他接下來那句診斷，才是這一集真正的重點

Tim 沒有把這些人講成壞人。他的解釋是：

「我想有一部分是因為，他們就以為人脈經營應該是那樣做的。沒有人真的教過他們。他們以為自己是天生的人脈高手——而我不認為是那樣。人脈經營是一項技能，是靠時間、靠試錯、靠向別人和專家學習，一點一點累積起來的。」

我認為這個診斷比「傭兵心態」重要得多，因為它指出了那個讓人卡住的機制：

當你相信一件事是天賦，你就不會去學它。

而這正是最麻煩的地方。一個知道自己不會的人會去學；而一個以為自己天生就會的人，會把每一次失敗解釋成別人的問題——那些人太冷淡、那個場子沒料、這個行業不吃這套。

所以那些「世界上最爛的人脈經營者」，往往並不是最不努力的人。他們可能參加了最多場活動、發了最多張名片。他們只是從來沒有把這件事當成一項需要學的技能。

三個分類

Tim 把這些人分成三類：

①最不受歡迎名單——幾乎在任何人脈場合都找得到的，屬於普世級的。

②環境型災難——通常只出現在一兩種特定的場合或環境裡。

③網路亡命之徒——「隨著社群網路出現，這些人在線上『經營人脈』時的行為，跟他們真實生活中的樣子非常不同，而他們把自己的可信度徹底摧毀了。」

第③類在 2011 年是新現象，而它在今天只有更嚴重。當年講的是論壇和早期的社群網站；現在是 LINE 群組、社團、限時動態、留言區。

而 Tim 點出的機制值得記住：問題不是「線上行為不好」，是「線上跟線下不一致」。一個在例會上溫和有禮、在群組裡尖酸刻薄的人，摧毀的不只是線上形象——他讓所有人重新評估線下那個版本是不是演的。

案例一：外包型人脈經營者

Tim 說這是「最不受歡迎名單」裡的一位，故事發生在 2000 年代初。

在一場活動上，一位先生走過來說自己是理財顧問。而他沒有名片，並且對自己號稱在賣的服務一無所知。（Tim 特別補了一句：現場還有大概十五、十六位其他的理財顧問。）

Tim 想說那就問問看吧。結果那是一家他沒聽過的小公司，而對方的反應是——把他轉給別人：「你打電話給他們，直接跟他們拿資料。」

大約一個月後，Tim 在一場商會的名片交換活動上又遇到他。他開玩笑地提起上次對方沒帶名片。這次有名片了——但職稱完全不一樣。

Tim：「我以為你是理財顧問？」

而對方的回答是：

「喔不是。那次我沒跟你說實話。是這樣的——理財顧問是我哥，但他太忙了沒空經營人脈。所以他決定派我去參加那些活動，替他經營人脈。」

而 Tim 把它推廣成一個更常見的版本

他說外包本身是中性的，大公司小公司都在外包。但有些人試圖外包自己的人脈經營，而做法通常是他說的「旋轉門式的人脈經營」：

「他們這個月派公司或分行的某一個人去參加活動，下個月換另一個人去。結果沒有人有機會跟他們建立關係。」

而他給的原理只有一句，但這句話是整集的核心：

「人是跟人建立關係的，不見得是跟企業。」

這件事在台灣也一模一樣。銀行、保險、建設公司常常輪流派人出席商業場合，帳面上「出席率」很漂亮，實際上等於沒有人在場——因為第三次見面的時候，你面對的又是一張新的臉。

而這也是為什麼分會的職業別是掛在一個人身上，不是掛在一家公司身上。

案例二：遊蕩者

第二個例子 Tim 叫做「遊蕩者（the wanderer）」，也是真實故事。

那個人到處去參觀各個 BNI 分會的例會，從來沒有加入過任何一個，而他以為這樣就能拿到很多生意。

Tim 說：「這是一個從一個團體跳到另一個團體、從來不種下任何種子、也從來不扎根的人。他以為光是出現，就會有生意。」

（這件事的後續在書裡：故事從 2000 年開始，而結局發生在 2005 年。）

而 Misner 給了他自己的稱呼：「我把那種人叫做遊牧型人脈經營者。」

這個案例跟 Ep130 那棵被反覆連根拔起的柑橘樹是同一件事——差別只在於，遊蕩者連種都沒種下去過。

📚 延伸閱讀

《刻意練習》　安德斯·艾瑞克森、羅伯特·普爾

「成功須苦幹，天才不是天生的」　P013

艾瑞克森用三十年的研究拆掉的，正是 Tim 說的那個誤會：「天生就會」這件事，在幾乎所有領域都不成立。而他特別強調這個迷思的殺傷力不在於它是錯的，而在於它會阻止人開始練習——書裡另一句寫得更狠：有人「因而相信自己天生不會唱歌，於是放棄」（P279）。而這一集講的是這個迷思的另一面：相信自己天生就會的人，同樣不會去練。所以「世界上最爛的人脈經營者」和「覺得自己不擅長社交所以不去」的人，其實犯的是同一個錯——他們都把一項可以學的技能，當成了一種與生俱來的體質。

本週行動

①檢查你是不是在「外包」：如果你的公司輪流派人出席同一個場合，那等於沒有人在場——因為第三次見面時，對方看到的又是一張新的臉。派固定的一個人。②對照線上與線下的自己：在群組裡的語氣，跟你在例會上的樣子一致嗎？不一致的話，摧毀的不只是線上形象。③把「我不擅長」跟「我還沒學」分開：這是一項技能。相信它是天賦的人——不管是覺得自己有還是覺得自己沒有——都不會去練。④不要當遊蕩者：光是出現不會有生意。種下去才會。

收束

那位替哥哥出席活動的先生，其實做了一件很合理的事。

從公司管理的角度看，這是標準的分工：哥哥的時間比較貴，那就派一個時間便宜的人去做「認識人」這件事，把省下來的時間拿去服務客戶。

而它之所以失敗，是因為那個分工建立在一個錯誤的假設上——以為「認識人」是一個可以跟「懂你在賣什麼」分開的動作。

而當你把這兩件事拆開，走進房間的那個人就只是一個沒有內容的接觸點。他收得到名片，但他給不出任何東西。

而更慘的是——他還替他哥哥留下了一個印象。

相信這是天賦，你就不會去學它。所以「世界上最爛的人脈經營者」，往往不是最不努力的人——他們只是從來沒有把這件事，當成一項需要學的技能。
🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 201《World’s Worst Networker》（主持人：Priscilla Rice；主講：BNI 創辦人 Ivan Misner 博士；來賓：Tim Houston，BNI 紐約外圍行政區區域董事、《The World’s Worst Networker》作者），由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。三個分類、外包型與遊蕩者的故事均為節目原文所述；該書撰稿者包括 Bob Burg、Susan RoAne、Robyn Henderson、Michelle Donovan 與 Ivan Misner。文中書籍引文出自安德斯·艾瑞克森、羅伯特·普爾《刻意練習》，頁碼為書上印刷頁碼。「相信是天賦就不會去學」的推論與台灣的對照為改寫者所加，非節目原文。

EP196｜十五年後替這三個預測打分數——兩個命中、一個方向對載體錯，而原因值得學

/在： /通過：

BNI PODCAST ‧ EP 196

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

2011 年，米斯納博士在一篇專欄裡提出他對未來十年商業人脈領域的三個預測，並在這一集展開：整合、教育、聯合會。

一、整合。實體與線上人脈會整合，並且會出現「圍牆花園」式的社群——只有特定成員能進入、以會員資料庫控管、有共同價值觀的利基網絡。他也預測反方向會發生：純線上的社群會開始辦實體活動。

二、教育。大學不會教商業人脈（他說有些教授認為這是「軟科學」、認為教不來，而他認為他們大錯特錯），所以這件事會像銷售訓練一樣，由私人訓練機構承接。而他特別提出一個警告：消費者必須查核訓練者的資歷。

三、聯合會。不時會有人試圖成立「各人脈組織的聯合會」，而他認為都會失敗——因為那類組織之間存在利益衝突與大量重疊。

十五年後的今天，我們有一個難得的機會：替這三個預測打分數。而更有價值的是問——他為什麼猜得還算準？

第一個預測：方向對，載體錯

他預測會出現獨立的、有嚴格會員控管的利基網絡。而實際發生的是：主流平台吸走了幾乎所有的社交流量，而獨立網站型的利基社群大多沒有活下來——包括他當年寄予厚望的那一個。

但「有邊界的社群」這個需求完全沒有消失，它只是換了住的地方：今天它住在通訊軟體的社群、討論區、私密社團、付費訂閱群組裡——也就是寄生在既有平台上的封閉空間，而不是獨立門戶。

而他的反向預測完全命中，甚至比他說的更強：純線上的社群會開始辦實體聚會。今天這幾乎是一條規律——任何一個線上社群只要活得夠久，最後都會辦見面會。

所以第一個預測的評分是：看對了需求，看錯了載體。

而這個落差本身就是一課：預測「人會想要什麼」，比預測「那個東西會長什麼樣子」容易得多。

第二個預測：幾乎全中，而且警告的價值上升了

「大學不會教，私人機構會接手」——這個預測在今天看起來甚至有點保守。整個線上課程、知識付費、專業訓練的產業，規模遠超過 2011 年任何人的想像。

而他當年提出的警告，今天嚴重了十倍。他舉的例子是：

「我看過一個講師自稱在人脈方面有認證，而事實上他只是上完了某個引薦行銷組織的一個訓練課程。一個。抱歉，他不是專家。」

而今天，這件事已經工業化了：上完一門課 → 取得一張「認證」 → 開一門課教別人 → 發出更多認證。而每一層都比上一層更遠離實務。

第三個預測：也對，而且他把理由講對了

關於「人脈組織的聯合會」，他說在他二十六年的觀察裡，這類嘗試一再出現、一再失敗。而他給的理由是：這些組織之間存在利益衝突與大量重疊。

這個判斷值得注意的地方在於，他沒有把失敗歸咎於執行不力或時機不對——那是最常見、也最沒有解釋力的說法。他指出的是結構性的原因：如果聯合會的成員彼此在爭奪同一批會員，那麼這個聯合會要求的合作，跟成員的生存利益是直接衝突的。

而結構性的衝突不會因為換一批人、換一個時機而消失。

這個判準可以直接拿來用。當有人提議成立某種聯合組織、產業聯盟、共同平台時，問一句：參與者之間，是不是在爭奪同一個東西？是的話，這件事的難度不在於執行，在於它要求人們對抗自己的利益——而那通常撐不過三年。

為什麼他猜得還算準：因為他預測的不是技術

三個預測，兩個命中、一個方向正確。以十年期的預測而言，這個成績相當不錯——多數十年預測的表現遠比這個差。

而原因值得學，因為它是可以複製的：

他預測的三件事，沒有一件是技術預測。

「人會想要有邊界的社群」——這是關於人的需求。
「大學不會教實務技能」——這是關於機構的誘因。
「聯合會會因利益衝突而失敗」——這是關於組織的結構。

而需求、誘因、結構這三樣東西，變化的速度遠遠慢於技術。大學十五年前不教實務技能，今天大致還是不教，理由也還是同一組（升等看研究、實務不算學術產出）。人十五年前想要有歸屬感的小圈子，今天也還是想要。

所以這裡有一個可以帶走的原則：

要預測十年，就去預測那些不會變的東西——誰想要什麼、誰有什麼誘因、什麼結構會產生什麼衝突。

而預測「哪個平台會贏」「哪個技術會普及」的人，幾乎一定會錯——即使他在方向上是對的。

杜拉克在《談高效能的5個習慣》裡的說法可以配這一段：「選擇未來，而不是過去」（P191）。而選擇未來的方法，是去找那些不會被未來改變的東西。

「怎麼查核一位專家」——他的方法對，但今天必須升級

米斯納給了具體的查核方法，而且他用自己請社群媒體顧問的經驗示範。他說他用過兩位（都是 BNI 成員），而讓他放心的資歷是：

一位在州立大學教社群媒體；另一位有長期的實務經歷，而且能夠展示她替其他客戶做過什麼。

請注意這兩項的共同點——它們都是「被別人選擇過」的證據，而不是自我描述。這跟前面某一集談過的「行為型證據勝過言語型證據」是同一件事。

但這套方法今天需要升級，理由很直接：「看起來像專家」的製作成本已經歸零。

網站、文案、案例、簡歷、甚至客戶見證，現在都可以在一個下午產出，而且看起來非常專業。所以「他有沒有網站」「他的內容看起來如何」這類檢查，鑑別力已經很低了。

我建議升級成三個問題，而它們都很難偽造：

一、他有沒有實際「做過」這一行，而不只是「教」這一行？教人做行銷的人，自己有沒有經營過一個要負損益責任的事業？教人管理的人，自己有沒有真的管過人、開除過人？

二、有沒有付費客戶願意具名？注意是「付費」而且「具名」——這兩個條件缺一不可，因為免費的、匿名的推薦，成本接近零。

三、他的內容裡，有沒有「只有做過的人才會知道的細節」？

第三個問題是最強的測試，而且你不需要是專家也能執行它。真正做過的人，會知道那些不重要、不好聽、但很具體的麻煩事——報價單上最常被客戶問的那一欄、送件被退的最常見理由、哪一個環節永遠會延遲兩天、哪一種客戶開場十分鐘就看得出來。

這些細節無法從二手資料生成，因為它們太瑣碎、太沒有價值、沒有人會把它們寫進教材。而它們正是實務經驗唯一無法偽造的部分。

《好好退休》裡有一句話可以放在這裡：「他們也許就不是適合你的財務專家」（P277）——重點在「適合你的」。一個人可以是真專家，但不是你需要的那一種。

他那句後悔，值得直接抄下來

談到請顧問時，米斯納講了一句很誠實的話：

「我希望我早一點找人來幫忙，因為有些事情，如果讓我重來一次，我不會用同樣的方式做。愈早找人協助，愈好。」

這句話值得記住，因為「太晚找人幫忙」的成本是隱形的——它不是一筆看得見的損失，而是一段你自己摸索、走了冤枉路、而且不知道原本可以更快的時間。而正因為看不見，多數人不會後悔，只會覺得「這是必經之路」。

但它不必然是必經之路。而分辨的方法很簡單：如果這件事已經有很多人做過、而且做法可以被教，那自己摸索通常是浪費；如果這件事沒有人做過，那摸索就是唯一的路。

二十年從「沒有文獻」到「資訊過剩」——而困難換了一種

節目最後有一段我很喜歡的回顧。他說：二十年前，關於商業人脈這個主題，沒有書、也沒有文章。他寫第一本全國發行的書時，市面上只有一本談口碑行銷的書，還有一本書裡有一小段提到這個主題。就這樣。

而二十年後，資訊爆炸。

這個對比值得停一下，因為它說明了一件事：當一個領域從「沒有文獻」走到「資訊過剩」，困難的性質就整個換了。

當年的困難是「找不到資訊」，今天的困難是「分辨資訊」。而這兩種困難需要的能力剛好相反——前者需要搜尋力與毅力，後者需要判斷力與拒絕的能力。

所以在今天，學習的瓶頸已經不在取得，在篩選。而這也正是為什麼前面那三個查核問題比二十年前重要得多——當年你能找到的每一本書都值得讀，今天你能找到的每十本裡可能只有一本值得。

放回台灣：「上過課」不是資歷，而台灣特別容易把它當成資歷

米斯納批評的那個現象，在台灣有一個特別常見的版本：把「上過某某課程」當成專業資歷。

名片上、簡介裡、社群檔案上，列著一長串課程名稱與認證。而這些之中，有些是有實質門檻的專業證照（那些值得列），有些則是付費就能取得、上完就發的參加證明——而兩者在視覺上長得一模一樣。

分辨的方法其實很簡單，而且可以直接問：「這個認證有沒有可能不通過？」

如果答案是「只要上完課就會發」，那它不是資格，是收據。而一份不可能失敗的認證，資訊量是零——這跟前面某一集談過的「所有人都會說的話不能用來區分任何人」是同一個道理。

台灣還有一個結構性的問題讓這件事更嚴重：「講師」在台灣不是一個受管制的身分。任何人都可以自稱講師、顧問、教練，而市場很小、口碑傳播很快，所以一位包裝良好的人可以在短時間內建立起看起來很紮實的形象。

而分會剛好是一個很好的過濾器——因為你可以看到他一年五十二週的樣子，而不是他在講台上的九十分鐘。前面某一集談過：分會測的不是最佳表現，是變異數。而對一位講師來說，那大概是最誠實的檢驗。

法規邊界

以下是原則性提醒，實際個案請詢問專業人士。

營利性的短期補習有立案規範。《補習及進修教育法》就短期補習班的設立、立案與管理設有規定（見該法第 6 條、第 9 條等），未經核准立案而以補習班名義招生營運，可能違反相關規定。台灣有大量商業課程遊走在「補習班」與「顧問服務／講座」的界線上，經營者應先確認自身的定位與適用規範。

資歷與認證的宣稱受不實廣告規範。《公平交易法》第 21 條禁止對商品或服務為虛偽不實或引人錯誤的表示；薦證廣告規範說明要求薦證內容與事實相符。把「參加證明」呈現為「專業認證」，或使人誤認其取得難度，都在這條的射程內。

課程契約有審閱期與解除權。《消費者保護法》第 11 條之 1 規定定型化契約應有三十日以內的合理審閱期間；第 19 條規定通訊交易的消費者得於收受服務後七日內解除契約，無須說明理由及負擔費用；第 22 條規定企業經營者對消費者所負義務不得低於廣告內容。線上課程與訓練課程同樣適用。

收益承諾要特別小心。訓練課程若宣稱可帶來特定收益，除前述規範外，視具體結構還可能涉及《多層次傳銷管理法》第 18 條關於不得以介紹他人參加為主要收入來源的規定。

「選擇未來，而不是過去。」——彼得·杜拉克，《談高效能的5個習慣》P191

而選擇未來的方法，是去預測那些不會被未來改變的東西——需求、誘因、結構。預測技術的人幾乎一定會錯。

本週行動

1. 要判斷一位講師或顧問，用那個最強的測試：他的內容裡有沒有「只有做過的人才知道的瑣碎細節」？

2. 遇到任何認證，問一句：這個認證有沒有可能不通過？不可能失敗的認證，資訊量是零。

3. 評估任何「聯盟／聯合會」的提案時，先問：參與者是不是在爭奪同一個東西？

4. 想預測自己產業的十年，不要預測技術——去列出「誰想要什麼、誰有什麼誘因」。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 196《Three Networking Trends to Watch》（2011-03-16；主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner），相關主題另見 Ep 225、Ep 241，由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。節目內容為 2011 年對未來十年的預測；文中對這些預測的評分與檢討為改寫者依 2026 年的觀察所作，屬個人判斷；文中的分析、批評與延伸推論為改寫者觀點，不代表 BNI 官方立場；所引法規僅為原則性提醒，個案請洽專業人士。文中書籍引文出自《杜拉克談高效能的5個習慣》（彼得·杜拉克）、《好好退休》（克莉絲汀·賓斯），頁碼為書上印刷頁碼。原始集數連結：bnipodcast.com

EP187｜他花了好幾年才看懂自己的數據——而那個「一起去上課」的結論，比訓練本身更值錢

/在： /通過：

BNI PODCAST ‧ EP 187

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

這一集的來賓是引薦學院總裁 Mike Macedonio，題目是引薦成功的三項核心能力：

一、取得正確的知識。市面上關於引薦與人脈的資訊，從極好到糟得離譜都有，所以要去跟真正的專家學。
二、持續浸泡在裡面。知道不等於做到；就像運動一樣，你知道該練多重沒有用，要真的定期去練。
三、讓你的網絡也受過教育。因為這是一項團隊運動——「就像一個職業選手跟少年隊一起上場，他會被隊友的技術水準搞到很挫折。」

三項都成立。但這一集真正稀有的東西，出現在第三項的中段——Mike 講了一段他如何連續兩次誤讀自己的數據，而且花了好幾年才看懂的過程。

這種自白在商業節目裡幾乎看不到，而它比那個結論更值得學。

他看了同一組數據三次，得到三個不同的結論

先把原文的三個階段排出來：

第一次：他當執行董事時注意到，某些月份分會會明顯成長、成交量大增，然後回落，然後又衝上去。年復一年地看，他發現那些高點總是出現在領導團隊訓練之後。結論——是訓練造成的。

第二次：他又注意到，派最多人去參加訓練的分會，成績最好。於是他修正結論——是參加人數造成的。

第三次（過了好幾年）：他說——「我花了好幾年才真正意識到，是上面那些，再加上『他們是一起去經歷這場訓練的』。個別去受訓當然有幫助，但當他們一起去，回來之後就更像一支球隊了。」

這三個結論表面上愈來愈細，實際上它們是三種完全不同性質的主張，而第三個跟前兩個之間有一道很深的分界。

前兩個結論錯在哪裡

第一個結論的問題是因果可能反過來。「訓練後成績好」和「成績好的分會比較會去受訓」，在數據上長得一模一樣。一個運作順暢、人手充足、氣氛好的分會，比較有餘裕派人出去上一整天的課；一個正在流失會員、每週補位都來不及的分會，第一個砍掉的就是訓練。

所以那個高點，可能有一部分不是訓練造成的，而是「有能力去受訓」這件事本身所反映的體質。

第二個結論的問題比較隱蔽：它假設訓練是加法。

「派愈多人去，效果愈好」這句話背後的模型是——每個受訓的人回來，就替分會加上一份能力，五個人就是五份。這個模型很自然，但它有一個明確的預測：五個人分五次去，跟五個人一次一起去，結果應該一樣。

而 Mike 最後發現的，正好推翻了這個預測。

第三個結論是乘法，而乘法跟加法是兩種世界

「一起去」之所以是個不同層級的發現，是因為它主張的是交互作用：同樣的五個人、同樣的課程內容、同樣的總時數，光是換成同時到場，產出就不一樣。

劉潤在《底層邏輯2》裡把這件事講得很好：「我們真正的問題是太擅長用加法來管理團隊，一味地把優秀的個人聚在一起，卻沒有學會如何用乘法來管理團隊。」（P061）

那麼問題來了：「一起」到底多做了什麼事？Mike 沒有展開，我試著補上。我認為關鍵不在氣氛，也不在情感，而在一個很硬的東西——

差別在於「大家都知道」和「大家都知道大家都知道」

假設分會裡有一條規則：引薦不是名單，交出去之前要先問過當事人。

情況 A：五個人分別在五次不同的訓練裡學到這條規則。現在五個人都知道這條規則了。但當其中一個人交出一份沒問過的名單時，另一個人要不要糾正他？

很可能不會。因為他不確定對方是否知道這條規則，而在對方可能不知道的前提下糾正他，就變成了「教訓人」。沒有人想當那個人。

情況 B：五個人同一天坐在同一個教室裡學到這條規則。現在多出來的東西不只是「每個人都知道」，而是——每個人都知道其他人也知道，而且每個人都知道別人知道他知道。

在這個狀態下，糾正的性質整個變了。它不再是「我教你」，而是「我們上次講好的」。而後面這句話，任何人都講得出口，也不會得罪人。

一條規則要能運作，需要的從來不是每個人都知道它，而是每個人都知道大家都知道它。前者是資訊，後者才是規範。而「一起經歷同一場訓練」，就是最便宜的一種把前者變成後者的方法。

這也解釋了為什麼 Mike 的第三個結論不是前兩個的補強，而是取代——因為規範這種東西，本來就不可能靠一個一個人累積出來。

《韌力》裡有一句話從另一個角度講同一件事：「成為一起敬拜或操練群體的一分子」（P140）——重點在「一起」，而不在「操練」。

補一件很實際的事：多帶幾個人去，而且要挑對人

米斯納在節目裡補了一個很具體的觀察：真正表現好的區域，去參加領導團隊訓練的不只是必須去的那幾位幹部——訪客接待、會員委員會、其他各種角色的人也會去。

而根據上面那個「共同知識」的邏輯，我想再往前推一步，補一個挑人的原則：

要帶去的，不一定是最積極的那幾位，而是那些「別人會看他怎麼做」的人。

因為規範不是靠人數普及的，是靠被看的人普及的。分會裡總有三五個人，他們做什麼，其他人就跟著做什麼——那可能是資深會員、可能是講話有分量的人、也可能只是坐在中間那桌的人。這幾個人一起去，比十個沒有人看的人一起去有效。

「浸泡」很難，但難的原因不是紀律

第二項核心能力是持續浸泡。Mike 用了運動的比喻：「你可以知道該練多重，但除非你真的在練、而且定期在練，否則表現不會有什麼進步。」

比喻是對的，但我認為它漏掉了一個重要的差別，而那個差別正是多數人做不到的真正原因：

運動有即時回饋，引薦沒有。

你今天重訓完，當下就會痠、兩週就看得出一點變化。但你今天多做一場一對一、多幫一個人接了一條線，回饋可能在四個月後才出現，而且到時候你根本分不出來那是哪一場的功勞。

所以「浸泡」失敗，通常不是紀律不夠，是系統裡沒有短迴路的回饋，撐不住那麼長的空窗。

解法不是逼自己更有毅力，是自己造一個假的短迴路：追蹤行為，不要追蹤結果。本週約了幾場、幫幾個人接了線、寄出幾封介紹信——這些你當週就結得出來，而它們是你唯一控制得了的東西。

《底層邏輯2》裡有一句話正好是這件事的原理：「『正確的事情』就是能提高基礎成功率的事情，而『重複做』就是增加嘗試次數。」（P027）——你能管的是次數，管不了的是哪一次會中。

「職業選手配少年隊」這個比喻，要小心它讓你太舒服

Mike 說，如果你受了很多訓練而網絡沒有，那種挫折感「就像一位職業選手跟少年隊一起上場」。

這個比喻很傳神，而且描述的挫折是真的。但它有一個副作用值得警覺：它讓你在故事裡自動當上職業選手。

而更常見的情況其實是另一種——你不是比較會打，你只是比較常講話。上過幾堂課、看過幾本書、術語比較熟，這些都跟「真的做得比較好」不是同一件事。

所以我建議一個誠實的自查：如果整隊都接不到你的球，先假設是你的傳球方式有問題。

具體而言——如果你的一分鐘介紹講了半年，沒有任何一個人成功依照它替你找到過人，那麼問題在你這一端的機率，遠高於「他們技術不好」。因為接不接得到，本來就是傳球者的責任。

還有一件事，聽眾應該自己注意到

這一集的第一項核心能力是「去跟真正的專家學」。而我認為聽眾應該同時注意到這一集的錄製情境：

節目是在引薦學院的年會上錄的；來賓是該公司總裁；主持人是該公司課程內容的原作者之一，同時也是與該公司有長期策略聯盟的組織創辦人；節目結尾有網址與電子郵件的推薦。米斯納自己還做了一個比喻：BNI 是人脈的職業學校，引薦學院是研究所。

我要講清楚：這不代表內容不對。這一集的三項能力我認為都是真的，Mike 那段自我修正也非常有價值。

但這正好是一個練習的好機會，而且是這一集自己提供的：當有人告訴你「要去跟專家學」，而他自己就是那個專家時，你要用什麼標準判斷？

我在前面某一集提過三個問題，這裡剛好可以用：他有沒有實際「做過」這一行、而不只是「教」這一行？有沒有付費客戶願意具名？他的內容裡有沒有只有做過的人才知道的細節？

而 Mike 那段「我誤讀了兩次數據」，恰恰就是第三種細節——因為沒有人會為了推銷課程，去編一個自己看錯好幾年的故事。這一段的存在，反而是這一集最可信的部分。

放回台灣：上課回來的隔週，才是勝負

台灣的商會、協會、讀書會，訓練場次從來不缺。缺的是上完課之後的那一週。

一群人一起上完一天的課，情緒很高，回到分會之後，通常會發生兩件事的其中一件：

要嘛什麼都沒發生——因為沒有人知道該從哪裡開始，於是回到原本的節奏，一週後熱度歸零。

要嘛變成一個小圈子——去上課的人開始用課堂上的術語互相對話，而沒去的人聽不懂，也不好意思問。這種情況下「共同知識」確實建立了，但只建立在一部分人之間，而那反而會讓分會裂成兩層。

所以我建議一個很低成本的作法：回來後的第一次例會，用五分鐘，由去上課的人之中最不擅長講話的那一位，講一件他要開始做的具體小事。

為什麼指定最不擅長講話的那位？因為他不會講成一場心得分享，他只會講他要做什麼。而那正是唯一能讓沒去的人也接得住的東西。

法規邊界

以下是原則性提醒，實際個案請詢問專業人士。

上課教材不能隨手翻拍轉傳。《著作權法》第 22 條規定著作人專有重製其著作之權利；第 26 條之 1 規定著作人專有公開傳輸之權利。第 51 條雖允許供個人或家庭為非營利目的、在合理範圍內利用圖書館及非供公眾使用之機器重製已公開發表之著作，但把整份簡報翻拍後上傳到分會群組，通常已逾越該範圍。第 91 條、第 91 條之 1 就擅自重製及散布侵害著作財產權之重製物定有罰則。

有些教材同時是營業秘密。《營業秘密法》第 2 條就營業秘密之要件設有規定（非一般涉及該類資訊之人所知、具經濟價值、且所有人已採取合理保密措施）；第 13 條之 1 就以不正當方法取得、使用或洩漏營業秘密定有刑責。若課程明確標示保密並要求簽署，轉傳的風險就不只是著作權。

報名訓練課程有契約保障。《消費者保護法》第 17 條授權中央主管機關就特定行業公告定型化契約應記載及不得記載事項，違反者其記載無效；第 11 條之 1 就定型化契約之合理審閱期間設有規定。報名高價課程前，應確認退費機制與課程內容承諾是否寫進契約。

推薦有商業關係的課程要揭露。《公平交易法》第 21 條禁止對服務為虛偽不實或引人錯誤之表示；公平會薦證廣告處理原則要求，薦證者與廣告主間存在非一般大眾所能合理預期之利益關係時應予揭露。在分會推薦自己有分潤或合作關係的課程，應主動說明。

「我們真正的問題是太擅長用加法來管理團隊，一味地把優秀的個人聚在一起，卻沒有學會如何用乘法來管理團隊。」——劉潤，《底層邏輯2》P061

五個人分開去上課是加法，五個人一起去是乘法。而 Mike 花了好幾年才看出這個差別。

本週行動

1. 下一場訓練，不要一個人去。而挑人時，挑那些「別人會看他怎麼做」的人一起去。

2. 追蹤行為，不要追蹤結果——本週約了幾場、接了幾條線。引薦的回饋太慢，你需要一個自己造的短迴路。

3. 如果整隊都接不到你的球，先檢查自己的傳球方式：你的一分鐘介紹，半年來有沒有人真的照著它替你找到人？

4. 上完課回來的第一次例會，花五分鐘讓最不會講話的那位講一件他要開始做的小事——不要辦心得分享。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 187《The Three Core Competencies to Referral Success》（2011-01-12；來賓：Mike Macedonio；主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner），相關主題另見 Ep 188、Ep 196，由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。該集於引薦學院年會錄製，節目中提及之訓練機構與 BNI 有商業合作關係，本文已於文中說明；文中關於因果反轉、加法與乘法、共同知識、以及回饋迴路的分析，均為改寫者個人觀點，不代表 BNI 官方或來賓立場；所引法規僅為原則性提醒，個案請洽專業人士。文中書籍引文出自《底層邏輯2》（劉潤）、《韌力》（索斯威克、查尼、德皮耶羅），頁碼為書上印刷頁碼。原始集數連結：bnipodcast.com

EP182｜那位花商拿了一朵「好的」超市玫瑰來比——那才是整場一分鐘裡最厲害的決定

/在： /通過：

BNI PODCAST ‧ EP 182

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

米斯納說，這是他經營 BNI 二十五年來聽過最好的一分鐘簡報。

田納西州查塔努加，一位花商。輪到他時，他從桌下拿出一朵玫瑰——大約二、三十公分，包著玻璃紙，上面貼著超市的標籤。

「各位覺得這朵玫瑰怎麼樣？」大家看著它，知道那是超市買的，但沒人好意思說話，因為它看起來真的不錯。

他自己說了：「沒關係，你們可以誠實講。這朵玫瑰很好看，對吧？我在隔壁那家超市買的。他們的玫瑰處理得相當不錯。」

然後他從桌下拿出第二朵。米斯納說：那朵有五十到六十公分長，花朵大了兩三倍，莖幾乎跟鉛筆一樣粗。

「莖越粗，能吸上來的水就越多，所以花可以長得更大——更重要的是，它活得更久。像這樣的玫瑰，可以比細莖的多維持三到五天。」

接著他捏著超市那朵的最尾端，前後晃動——花梗軟趴趴地甩來甩去，像一條死魚。然後他用同樣的方式拿自己那朵，晃了晃：紋風不動。

最後一句：「這是超市的玫瑰。這是我的玫瑰。價差只有三分錢——他們的比較貴。」

米斯納的分析是四點：他以價值開場、他在訓練一支業務團隊、他極度具體、而且令人難忘。這四點都對。

但整場一分鐘裡最厲害的決定，米斯納只用一句話帶過。

他去挑了一朵「好的」超市玫瑰

米斯納順口提了一句：「他大可以去挑一朵爛掉的、被壓壞的玫瑰說『你看超市賣的』。但他挑了一朵好的，拿超市最好的去比自己店裡最好的。」

這句話值得放大成一個原則，因為它是這整場示範能成立的地基。

假設他拿的是一朵蔫掉的花。在座每個人心裡都會浮出同一個念頭：「你當然是挑最爛的那朵。」然後整場示範就結束了——後面講的每一句話，都會被自動打折。

而他挑了一朵好的，做到了一件很不一樣的事：他讓自己有可能輸。

如果他的玫瑰其實沒有明顯比較好，這場示範會當場翻車，而全場都看著。正因為他承擔了這個風險，他的結論才有分量。

還有第二層效果，而且更值錢：一個對競爭對手公平的人，會被預設對自己的產品也誠實。他一開口就說「他們的玫瑰處理得相當不錯」，這句話花不了他任何東西，卻替後面每一句話都加了信用。

所以規則很簡單：要比，就拿對手最好的版本來比。

而這條規則還附帶一個很殘酷、但很有用的自我檢查：如果你贏不了對手最好的版本，那你手上的就不是差異化，只是一句行銷詞。

他沒說「我的比較大」，他說了「為什麼會比較大」

現在講我認為這場示範裡最關鍵、而且最可複製的一件事。

注意他那句話的結構：莖越粗 → 吸上來的水越多 → 花能長得更大，而且可以多活三到五天。

這是一條因果鏈，不是一個形容詞。而這個差別，決定了資訊能不能傳下去。

如果他只說「我的玫瑰比較好、比較大、品質比較優」——那是一個結論。結論只能被複述。而複述有一個致命的弱點：當那位夥伴站在超市花架前的時候，他手上只有一句「聽說某某家的比較好」，而眼前這朵看起來也不差。結論撐不住那個當下。

但他給的是機制。而機制的性質完全不同——機制可以被重新推導。

那位夥伴站在花架前，不需要記得花商說過什麼。他會低頭去看那根莖。他會用兩根手指捏一下，會看它有沒有鉛筆那麼粗。而那一刻，他不是在回憶一句廣告詞，他是在自己重新做出那個判斷。

米斯納說花商「真的在訓練一支業務團隊」，這句話完全正確。但他沒有講為什麼那是訓練——

因為訓練的定義就是：讓對方在你不在場的時候，也能做出正確的判斷。而要做到這件事，你只能給機制，不能給結論。

所以我認為這一集真正可以帶走的那一條是：

給機制，不要給結論。結論只能被複述，機制可以被重新推導。

那個晃一晃的動作：三秒鐘、免費、對方自己就能做

「莖越粗吸水越多」是個好機制，但它有個問題：粗細是相對的，一般人不知道多粗才算粗。

而他解決得非常漂亮——捏著尾端晃一晃。軟的像死魚，硬的紋風不動。

這個動作做了一件很了不起的事：它把一個看不見的內在性質（含水量、支撐力），變成一個看得見、三秒鐘、不花錢、而且對方自己就能執行的檢驗。

請注意最後那一點有多重要——你不需要買下來就能做這個測試。在超市，任何人都可以拿起一朵花晃一晃。

所以我建議每個人都替自己的行業想一個問題，而且我認為這是這一集最值得帶回去的功課：

我這一行，有沒有一個三秒鐘、不用花錢、客人自己就能做的檢驗？

我自己的行業（醫學美容）想過之後，我覺得最誠實的一個是：看針具、耗材是不是當著你的面拆封的。三秒鐘、不用花錢、任何人都能觀察，而且它指向的是一個真實的差異，不是一句形容詞。

而如果你想不出來，那通常代表一件事：你的差異目前只存在於你的說法裡，還沒有落到任何一個對方可以查證的地方。

價格為什麼要放在最後——順序不是風格問題

米斯納和 Priscilla 都對結尾那句「他們的比較貴」感到震撼。米斯納還做了一個很好的假設性分析：「如果他說貴 5%、10%、甚至 20%，大家會想：好吧，貴 20% 換這個品質，合理。但他說便宜幾分錢，全場都嚇到了。」

我想補的是順序本身的作用，因為那才是可以照抄的部分（畢竟大多數人沒有比較便宜）。

假設他一開場就說：「我的玫瑰比超市便宜。」會發生什麼事？

接下來的整場示範，全場都會在找破綻。因為「便宜」在人腦裡預設連著「一定有什麼比較差」。他每講一個優點，聽的人心裡都在等那個但書。

而他把價格放在最後，性質就完全變了：價值先建立，價格成為解答，而不是待驗證的疑點。

還有一個細節：他說的是「三分錢」，不是「差不多」或「便宜一點」。一個精確到分的數字，讀起來像量過的；一個整數或概略詞，讀起來像喊出來的。

那麼比較貴的人怎麼辦？米斯納自己說得很清楚，BNI 會員很少是低價領導者。而我認為同一個結構完全可以用，只要多做一個動作——把價差變成一個可以拿來除的分母：

「我的貴四百塊，而它多活五天。一天八十塊。」

《底層邏輯2》裡有一句話正好講的就是這件事：「客戶價值如何才能為正？只要維修比重新購買來得值。（客戶感受到的價值＞替代方案）」（P117）——價值永遠是相對於替代方案定義的。而這位花商真正做對的事，就是把替代方案親手搬到桌上。

米斯納開場那句抱怨，其實是整集的鑰匙

這一集的第一句話常被忽略。他說，很多人問他怎麼做好一分鐘簡報，而他的第一個回答常讓人意外：

「我真希望大家別再花那麼多時間在『記憶鉤』上。記憶鉤的目的是讓人記得你是誰——可是在分會裡，過了幾週之後，大家本來就應該記得你是誰了。」

這句話點出了一件事：記憶鉤解決的是「認得你」，而分會的問題早就不是認得你。

分會的問題是另一個，而且困難得多：在該想到你的那一刻，有沒有想到你。

這兩件事需要的東西完全不同。「認得你」需要一個標籤；「該想到你時想到你」需要在現實世界裡安裝一個開關。

而那位花商做的，正是安裝開關——從那天起，那間分會裡的每一個人，只要在任何地方看到一朵玫瑰，都會下意識看一眼它的莖。那個開關不在他們的記憶裡，在花架上。

所以整集可以收成一句：好的一分鐘不是讓人記得你，是在世界上裝一個會替你觸發的開關。

放回台灣：實物展示很有效，但別把對手的名字唸出來

Priscilla 在節目裡馬上想到自己的版本：帶一段錄得很糟的音樂，再放一次經過她錄音室處理後的樣子。米斯納也舉了另一個例子：一位設計師帶來客戶當初的手繪草稿、第一版黑白稿、以及最後的全彩成品。

這些都很好，而且都有同一個結構：把「之前」放在「之後」旁邊。

但在台灣，這個作法有兩個要注意的地方。

第一，不要指名道姓。那位花商在美國唸出了超市的名字（Winn Dixie）。在台灣，公開拿實物比較並唸出對手品牌名，法律風險明顯上升——尤其當你的比較涉及品質評價時。拿掉標籤，講「一般通路的」「市面上常見的」，說服力一點都不會減少，因為在場的人本來就看得出那是什麼。

第二，用自己的「之前／之後」，比用對手的更安全也更強。Priscilla 的例子其實是最好的模板——她比的不是別人，是同一件東西經過她處理前後的差別。這種比較沒有任何法律風險，而且它證明的正好是你的價值本身，而不是對手的缺點。

而醫療、醫美領域要更謹慎：療效前後對比在台灣受到明確限制，這一類展示不適用於我們這一行，下面的法規段落會講。

法規邊界

以下是原則性提醒，實際個案請詢問專業人士。

貶損他人營業信譽有專條。《公平交易法》第 24 條規定，事業不得為競爭之目的，而陳述或散布足以損害他人營業信譽之不實情事。當眾拿競爭者的商品做負面比較，若內容不實或有誤導，即使你主觀上覺得只是實話實說，仍有風險。

比較廣告有客觀性要求。《公平交易法》第 21 條禁止對商品之品質、內容、製造方法、用途等為虛偽不實或引人錯誤之表示。公平會就比較廣告案件之處理原則要求：比較之事項須真實、比較之基礎須一致（例如同等級、同規格、同時期），且須有客觀可驗證之依據。「我拿他們最好的來比」在法律上正好也是站得住腳的作法。

提到對手商標要留意界線。《商標法》第 36 條第 1 項第 1 款就以符合商業交易習慣之誠實信用方法，表示商品或服務之名稱、形狀、品質、性質等，不受他人商標權效力所拘束設有規定。但這是有條件的例外，不等於可以任意將他人商標用於自身的行銷比較。

醫療領域不適用這種展示。《醫療法》第 85 條就醫療廣告之內容設有明文限制；第 86 條規定不得以中央主管機關公告禁止之不正當方式為醫療廣告。實務上，以療效前後對比、或與其他醫療機構比較之方式宣傳，屬明確的高風險行為。醫療、醫學美容從業人員應改用流程、設備規格、衛生作業等可客觀陳述的事項。

「客戶價值如何才能為正？只要維修比重新購買來得值。（客戶感受到的價值＞替代方案）」——劉潤，《底層邏輯2》P117

價值永遠是相對於替代方案定義的。所以那位花商真正做對的事，是把替代方案親手搬到桌上——而且搬了最好的那一朵。

本週行動

1. 這週的一分鐘，只講一個機制，不要講結論。「為什麼會這樣」比「這樣比較好」有用一百倍。

2. 想一個三秒鐘、不花錢、客人自己就能做的檢驗。想不出來，代表你的差異還沒落地。

3. 要比較，就拿對手最好的版本比。贏不了他最好的，你手上的就不是差異化。

4. 價格放最後，並且把價差除到單位——「貴四百塊，多活五天，一天八十」。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 182《The Best 60-Second Presentation I Ever Heard》（2010-11-24；主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner），相關主題另見 Ep 183、Ep 188，由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。節目中的案例發生於美國，其中指名比較之作法在台灣有不同的法律評價，文中已另行說明；文中關於「拿對手最好版本比較」「給機制不給結論」「三秒檢驗」「價格順序」與「安裝開關」之分析，均為改寫者個人觀點，不代表 BNI 官方立場；所引法規僅為原則性提醒，個案請洽專業人士。文中書籍引文出自《底層邏輯2》（劉潤），頁碼為書上印刷頁碼。原始集數連結：bnipodcast.com

EP180｜「你只是運氣好」的回擊很漂亮——但它證明的是必要條件，不是充分條件

/在： /通過：

BNI PODCAST ‧ EP 180

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

這一集米斯納自己說了，是一段「牢騷」。

起因是他收到一封讓他很不舒服的來信，指責他在自己的 Facebook 專頁上分享太多成功的樣貌——特別是他那個夏天在湖邊的家裡辦公、以及他的商務旅行。

他說他讀完之後心情低落，於是走到自己的書櫃，翻出多年前寫的《Masters of Success》，重讀了其中一篇叫〈成功不是理所當然〉的文章來重整心情。而那篇文章的核心，是他多年前跟一位老朋友的對話：

對方看著他說：「你運氣真好，那一定很爽。」

他的回答是：「對，我運氣很好。我告訴你我的運氣是怎麼來的。第一，我念了十年的大學。那段期間我開了好幾家公司。接下來二十五年，我工作了非常非常非常長的時間。過程中我把房子拿去抵押了兩次。而且我寫了十二本書。你把這種程度的努力用在你做的事情上，你也可以跟我一樣『幸運』。」

對方笑了，說「好啦好啦，我懂了」。而米斯納在文章裡補了一句：「但他真的懂了嗎？我不認為，因為他從來沒有改變行為，也沒有開始做不同的選擇。」

這段回擊很漂亮，而且我相信講的都是實話。但它在邏輯上有一個明確的滑動，而看清楚那個滑動，會讓這個道理變得更有用，不是更沒用。

它證明的是必要條件，講的卻是充分條件

他列的那些事——十年學業、二十五年長工時、兩次抵押房子、十二本書——沒有一項可以省略。少了它們，那個結果幾乎不可能發生。

但這只證明了它們是必要條件。

而那句「你把這種程度的努力用在你做的事情上，你也可以跟我一樣幸運」，講的是充分條件——它承諾了做到這些就會得到那個結果。

而這一步跨不過去。因為做了同等艱難的事、卻沒有成為全球性組織創辦人的人，數量遠遠多過做到的人。他們同樣熬夜、同樣抵押、同樣寫書。只是時機不同、市場不同、身體不同、或者剛好那幾年家裡出了事。

劉潤在《底層邏輯2》裡有一句話把這件事講得非常乾淨：「運氣是帶有感情色彩的表述方式，去掉感情色彩，運氣就是機率。」（P142）

而我要強調的是，把它改成正確的版本，不是為了扣分，是因為正確的版本比較好用。

因為「努力就會成功」這個錯誤版本會推出一個很傷人也很沒用的推論：你沒成功，代表你不夠努力。而這個推論會讓一個已經很拚的人，得到完全錯誤的處方——他會加班到更晚，而不是去檢查自己是不是走錯了路。

《底層邏輯1》裡另一句話正好對上：「選擇有時比努力重要」（P031）。

而正確的版本是：必要條件的價值不在於保證，在於「沒有它，機率就是零」。你做那些事，不是因為做了就會成功，而是因為不做的話連被抽中的資格都沒有。

這個版本聽起來沒那麼激勵，但它撐得住第一次失敗——而撐得住失敗，才是一個信念真正的用處。

「把房子抵押了兩次」——這句話裡藏著一個起點，不是一個努力

那串清單裡，有一項我認為特別值得停下來看：「過程中我把房子拿去抵押了兩次。」

他講得很輕，而在敘事上它的功能是證明決心。這個功能它確實達到了。

但有兩件事值得注意。

第一，這是只有贏家才說得出口的句子。抵押房子然後賭輸的人，不會上 podcast，也不會寫書。所以我們永遠只會聽到這個動作成功的那一版——而這不是誰在說謊，是誰有機會說話的問題。

第二，也更實用的一點：他有一間可以拿去抵押的房子。

這句話不是要貶低任何人——擁有房子當然也可能是他自己掙來的。但「有一個可以押上去的東西」，是一個起始條件，不是一個努力。

而這件事在台灣特別要緊，因為「把房子拿去抵押」這個動作，對不同的人代價完全不同：

對一個輸了還能租房子重來的人，那是一場大賭注。
對一個輸了全家就沒地方住、還要供三個老人的人，那不是賭注，那是災難。

所以我從這一段整理出一條判準，而且我自己在聽任何成功者的建議時都會用：

先問一句：他做那件事的時候，輸掉會怎樣？

如果他輸掉是「重來一次」，而你輸掉是「全家上街」，那你們做的根本不是同一個動作，儘管它們的名字一樣。

「二十年的一夕成功」——這才是這一集最有價值的一句

米斯納在節目裡說了兩句我認為完全站得住、而且最值得傳出去的話：

「我覺得我是一個花了二十年的一夕成功。」
「在那二十五年的辛苦裡，大概有二十年的時間，我並不覺得自己幸運，也不覺得自己特別成功。」

這兩句話的價值不在於勵志，在於它補上了一個我們永遠拿不到的資料。

因為你這輩子認識任何一個成功的人，都是在他成功之後才認識他的。

你看到的是第二十五年的那個人。你沒看過第七年的他——那個懷疑自己搞錯了、覺得同期的人都跑在前面、每天問自己要不要收手的他。

於是就出現一個很殘忍的錯覺：你拿自己的第三年，去對比別人的第二十五年，然後得出「我不是這塊料」的結論。

而真相是：那段「不覺得自己成功」的漫長中段，是所有人的必經之路，只是它從來不會出現在任何人的簡介裡。

所以這一句我覺得可以直接抄走：你現在的階段之所以看起來不正常，很可能只是因為你從來沒機會看到別人的同一個階段。

那封信會出現，是有原因的——而米斯納的處理只做對了一半

現在來談這件事真正有意思的地方：該不該貼湖邊的家？

先說清楚，寫那封信的人態度不好，米斯納沒有義務接受。而他分享的理由也講得很好：

「人對人有興趣，不是只對職業有興趣。」他甚至把這件事變成給會員的建議：上台介紹自己時，要講一點個人背景。

這個建議我完全同意。但它缺了一個判準，而缺的正是那封信會出現的原因。

關鍵的分界不是「個人 vs 專業」，而是這一個：

你分享的是過程，還是結果？

分享過程，會產生連結。「這個夏天我飛了南非、阿姆斯特丹、英國、蘇格蘭、愛爾蘭，時差讓我在台上差點講錯話」——讀的人會想像自己在那個位置，會覺得「原來是這樣」。

分享結果，會產生比較。湖邊的房子是一個結果，而結果沒有入口——讀的人沒辦法參與，只能對照自己有沒有。

而這裡有個殘酷的事實：發文的人控制不了讀的人會學習還是會比較，只能控制自己貼的是哪一種。

所以那封信說他不該分享，是錯的；但那封信會出現，也不完全是寫信者的問題。照片裡有沒有路，決定了讀的人是想跟上，還是想別開頭。

另外有一個細節值得溫和地指出來：他被批評之後，做的事是回去讀自己寫過的、論證批評者為什麼錯的那一篇文章。

這可以是很好的定心作法——一個人需要一套穩定的信念來面對惡意。但它也是一個封閉的迴路：你去找的是自己原本就相信的東西。而一封態度很差的信，仍然可能包含一小塊是對的。

柯維在《與成功有約》裡有一句話，可以同時送給寫信的人和收信的人：「當我駐足偉人墓前，嫉妒全然消融」（P179）。

那個九歲小孩的口訣，其實證明了相反的事

米斯納提到，他從兒子九歲起就一直教他一句口訣。他會問：「Trey，成功的祕訣是什麼？」

而兒子會用那種小孩子有點無聊的唱歌語調回答：「不靠努力和好選擇的成功祕訣，還是個祕訣。我可以出去玩了嗎，爸？」

這一段很可愛，而且米斯納自己也笑了，說「九歲可能有點太早開始這種訓練」。

但這裡有一個他沒注意到的反諷：他在同一集裡也說了，自己大概到三十幾歲才真正理解並內化這個道理。

那麼一個九歲小孩用唱歌語調背出這句話，代表什麼？代表口訣傳下去了，但理解沒有。

而這其實是很多父母、也是很多分會前輩共同的誤會：我們以為傳遞的方式是說出來，但真正傳遞的方式是被看見。

那個孩子最後會不會懂，跟他背過幾次沒有關係，跟他看過父親在最難的那幾年怎麼做比較有關係。

放回台灣：我們的版本是「哪有那麼容易」和「你不知道我多辛苦」

在台灣，這件事有兩個對稱的失敗版本，而且通常同時存在於同一個群組裡。

一邊是「他就是運氣好／家裡有背景／認識人」。這句話的功能不是分析，是止痛——它讓說的人不必面對自己可以做而沒做的事。

另一邊是「你不知道我當年多辛苦」。這句話的功能也不是分享，是防禦——它把所有質疑一次擋掉，包括那些合理的。

兩邊都讓對話停止。而我覺得可以打破它的，是一個很簡單的問法，我在分會裡也用過：

不要問「你是怎麼成功的」，要問「哪一年最難，你當時差點放棄什麼？」

前一個問題會得到一份整理過的簡歷。後一個問題會得到那二十年。

法規邊界

以下是原則性提醒，實際個案請詢問專業人士。

批評與人身攻擊有界線。《刑法》第 310 條就意圖散布於眾，指摘或傳述足以毀損他人名譽之事者設有處罰，但同條第 3 項規定對於所誹謗之事，能證明其為真實者不罰（涉及私德而與公共利益無關者除外）；第 311 條並規定以善意發表言論，對於可受公評之事為適當之評論者，不罰。對一個公開發表意見的人提出批評，原則上受保障；但用詞若轉為侮辱或涉及私德，就是另一回事了。

「商務旅行」的認列有要件。《所得稅法》第 24 條就營利事業所得額之計算設有規定；營利事業所得稅查核準則就旅費之認列另有明文（見該準則第 74 條），要求費用須與業務有關，並取具合法憑證與相關佐證。把家庭旅遊列為公司旅費，即使你在旅途中確實開了幾場會，也不當然全額可認列。

逃漏稅有刑責。《稅捐稽徵法》第 41 條規定，以詐術或其他不正當方法逃漏稅捐者，處罰之。在社群上公開分享的行程、地點與時間，如今是查核時很容易取得的佐證資料——這是十五年前不存在的風險。

用個人成功宣稱招募要克制。《公平交易法》第 21 條禁止對商品或服務為虛偽不實或引人錯誤之表示。分享自己的歷程沒有問題，但若用於招募並使人誤認「照做即可得到相同結果」，界線就跨過去了。

「運氣是帶有感情色彩的表述方式，去掉感情色彩，運氣就是機率。」——劉潤，《底層邏輯2》P142

所以「你運氣好」和「你很努力」不是互相反駁的兩句話。努力提高機率，機率不保證結果，兩件事同時為真。

本週行動

1. 聽到任何成功建議，先問：他做那件事的時候，輸掉會怎樣？代價不同，就不是同一個動作。

2. 拿自己的第三年跟別人的第二十五年比，只會得出錯的結論。你缺的是他中間那二十年的資料。

3. 這週發文，貼過程不要貼結果。過程有入口，結果沒有。

4. 下次請教前輩，改問：「哪一年最難？你當時差點放棄什麼？」

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 180《Success Is Not an Entitlement》（2010-11-10；主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner；內容摘自其著作《Masters of Success》），相關主題另見 Ep 181、Ep 196，由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。文中對必要條件與充分條件、起始條件、倖存者敘事、以及「分享過程 vs 分享結果」的分析與批評，均為改寫者個人觀點，不代表 BNI 官方或主講人立場；引述之對話內容為節目中主講人自述，改寫者無從查證；所引法規僅為原則性提醒，個案請洽專業人士。文中書籍引文出自《底層邏輯2》《底層邏輯1》（劉潤）、《與成功有約》（史蒂芬·柯維），頁碼為書上印刷頁碼。原始集數連結：bnipodcast.com

EP177｜人數加倍，連結變四倍，引薦卻只有三倍——中間那一倍去哪了？

/在： /通過：

BNI PODCAST ‧ EP 177

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

這一集的來賓 Tom Fleming 是佛羅里達西中部的執行董事，也是當時唯一上過這個節目兩次的人。他的成績確實驚人：四十個分會，平均每會 39.2 人，最大的一個七十人，好幾個在六十人以上。

主題叫做「雙倍三倍效應」——分會人數加倍，引薦量會變三倍。

Tom 給的作法很紮實：從願景開始、把分會當一門生意經營、要有目標也要有機制、把系統寫下來並且照做、慶祝成果。而他們的數字也很誇張——有分會每席位每年平均創造五萬美元的營收，其中一個做到六萬五千。

這一集有很多好東西。但它也是一集統計上出了錯的節目，而且錯的那一段，恰好是主持人問對了問題的那一段。

先算算看：加倍為什麼不是三倍，而是四倍

「雙倍三倍」聽起來很神奇，但它的機制其實很單純，而且算得出來。

引薦發生在兩個人之間。所以一個分會的引薦潛力，跟人數的關係不是線性的，是配對數：

n 個人，可以配出 n×(n−1)÷2 對。

二十人的分會有 190 對，四十人的分會有 780 對。人數加倍，配對數變成大約四倍。

所以真正該問的問題不是「為什麼是三倍」，而是：

理論上可以四倍，實際上只有三倍——中間那一倍去哪了？

答案我認為是：連結的數量是二次成長的，但每個人的注意力是固定的。

你在二十人的分會裡，可以真的認識每一個人、跟每個人做過一對一、記得他要什麼。而在四十人的分會裡，你的時間沒有變成兩倍，所以那 780 對關係裡，有很大一部分只存在於名冊上，不存在於任何人的腦子裡。

而這個算式很有用，因為它會告訴你成長的極限在哪裡，以及該從哪裡下手。

如果瓶頸是注意力，那麼擴編到某個規模之後，報酬會停止遞增——除非你同時提高「關係建立」的效率。而 Tom 講的那些機制（一對一的追蹤、訪客日、代理人日）其實正是在做這件事：他不是只把人塞進來，他是在提高每一對關係被真正接上的機率。

順帶一提，「三倍」是長期觀察得到的經驗值，不是量測出來的定律，而且它有一個明顯的干擾：能夠成長到兩倍的分會，本來就是體質比較好的分會。成長和引薦增加，可能共用同一個原因。

主持人問了整集最好的問題

節目後段，Priscilla 提出了一個非常敏銳的疑問：

「你說每席位每年四萬到五萬美元，這個數字有沒有包含那些比較難被引薦的行業？我知道在我們分會，做營造的那位數字非常高，把平均拉歪了——律師也是。」

這是整集最重要的一個問題，因為它直指那個指標能不能用。

而米斯納接過去回答了，他說：

「平均就是平均。也就是說，大約有一半的人高於這個數字，一半的人低於這個數字。沒有人剛好等於它，但統計上的平均數就落在那裡。」

而 Tom 也同意了。Priscilla 就沒有再追問。

但這個說法不成立——「一半以上、一半以下」描述的是中位數，不是平均數。

為什麼這個差別，剛好在這裡最要命

在一個左右對稱的分布裡，平均數和中位數差不多，米斯納的說法就沒問題。

但 Priscilla 描述的正好不是對稱分布。她說得很清楚：有一位營造商的數字非常高，把平均拉歪了。

而在這種被少數極大值拉高的分布裡，低於平均的人遠遠超過一半。

舉個具體的例子。假設一個四十人的分會，一年總成交金額是兩百萬美元，平均每席五萬。聽起來非常健康。

但如果其中一位營造商接了一個八十萬的案子、一位建商接了五十萬，那剩下的三十八個人一共只分到七十萬——人均不到一萬九，只有帳面平均的三分之一多一點。

兩百萬、平均五萬，這個分會在報表上是頂尖的。而實際上，三十八個人裡可能有一半正在懷疑自己該不該續會。

而這正是 Priscilla 想問的事。她的直覺完全正確，只是被一句聽起來很有道理的話擋掉了。

劉潤在《底層邏輯2》裡有一個很好的建議可以解決這件事：「吉尼係數是用來衡量一個國家的貧富差距的，但是他們或許沒有想過，吉尼係數也可以用來衡量公司內部的『貧富差距』。」（P220）

分會不必真的去算吉尼係數。我建議一個更土、但立刻可用的版本：

除了平均，一定要同時看兩個數字——中位數，以及「有多少比例的會員低於平均的一半」。

第二個數字特別有用，因為它直接對應到流失風險：那群人才是明年會走的人。而平均數不但看不見他們，還會蓋住他們。

杜拉克在《管理聖經》裡有一句話正好收尾：「銷售額本身無法充分反映經營的績效」（P115）。

Tom 自己講出了選這個指標的真正理由，而那個理由是誠實的

要公平地說，Tom 完全沒有藏他的動機。他說：

「身為執行董事，我沒辦法管到一千六百位會員裡的每一個人。我需要找到某種衡量成功的方式，而我選的是每席位每年平均營收。」

這是一個很誠實的說法，而且它揭露了一件重要的事：這個指標的來源不是「它最能反映真相」，而是「它是我這個位置管得動的東西」。

這沒有錯——一千六百人確實不可能逐一管理。但知道一個指標為什麼被選上，就會知道它什麼時候會騙你。

而「為了可管理性而選的指標」，最典型的失效方式就是：它對管理者有用，對被管理的個人沒有意義。

Tom 後面那句話正好暴露了這一點：「開心的會員不會離開。一個一年賺三萬、六萬、九萬的人，我想他短期內不會退會。」

這句話完全正確——但它解釋的是頂端那群人為什麼留下，而流失從來不發生在頂端。

所以這個指標的處境有點尷尬：它對它最需要預測的那一群人，恰好最沒有解釋力。

「商業文化還是俱樂部文化」——這個二分法是假的，但它有用

Tom 提出了一個很尖銳的問題，我認為是這一集第二好的東西：

「領導團隊首先要面對的問題是：我們希望這個分會是什麼文化？商業文化，還是俱樂部文化？如果照生意在經營，每個人都會賺到錢；如果照社團在經營，大家會交到朋友。」

而米斯納立刻補了一句更好的：

「我常說，一個好分會的優點之一，是很多會員是朋友；而一個好分會的缺點之一，也是很多會員是朋友。」

米斯納這句話比 Tom 的二分法準確。因為友誼根本不是商業的對立面——它是商業的產物。

引薦這件事需要信任，而信任累積久了就會長成友誼。你不可能一邊要求高信任度、一邊要求大家別變成朋友。

所以「商業還是俱樂部」這個問題，真正有意義的版本只有一個：

當友誼跟規則衝突的時候，哪一個先讓步？

要不要讓一位缺席八次的老朋友續會、要不要跟一位長期不交引薦的好人談一談、要不要把一個明明重複的類別讓給熟人——只有在這幾個時刻，商業文化和俱樂部文化才真的分得出來。其他時候，兩者長得一模一樣。

所以我建議一個很直接的檢驗：

要判斷一個分會是不是變成了俱樂部，不要看氣氛好不好，要看它上一次真正執行規則是什麼時候。

「訪客日輕量版」——半套執行真正的代價

Tom 說「完美的執行是成功的祕訣」，而米斯納補了一個很生動的觀察：

「有時候人們是有照著我們的程式做，但他們辦的是一個『訪客日輕量版』，並沒有真的照系統走。」

半套執行的問題，一般人想到的是「效果打折」。但我認為它真正的代價更嚴重，而且是隱形的：

半套執行會讓你得到一個錯誤的結論，而那個結論會留在你的經驗庫裡很多年。

你辦了一次縮水的訪客日，來了三個人，沒什麼效果。於是你在心裡寫下一筆：「訪客日這招對我們沒用。」

而這筆紀錄從此會擋住你——每次有人再提議，你都會拿出這個「經驗」。你不是沒試過，你是試過了一個錯的版本，然後把結論記在了對的名字底下。

所以我覺得比較安全的作法是：如果沒辦法完整執行，就不要冠上那個名字。叫它「這次的小型邀約」，不要叫它訪客日——這樣你的經驗庫才不會被汙染。

Tom 最後那段話，跟他整集講的數字剛好相反

整集都在講錢：每席五萬、分會年成交三百萬。而 Tom 的結語卻轉了個方向，我覺得很值得記下來：

「我問過那些在系統裡待很久的資深會員：你從 BNI 得到了什麼？他們總是告訴我，引薦和增加的營收當然很棒，但真正有價值的，是溝通、領導、管理的能力，以及他們拿回自己公司去用的那些個人成長。」

這段話跟前面所有的數字並不矛盾，但它指出了一件事：那些最容易衡量的東西，未必是最有價值的東西。

而這也回到前面的主題——每席營收之所以被選中，是因為它算得出來，不是因為它最重要。

放回台灣：報數字這件事，要小心兩件事

台灣的分會也在報成交金額，而我觀察到兩個具體的問題。

第一，報大數字有社交壓力。當一位會員報出一筆很大的成交，全場鼓掌；報一筆小的，反應平平。久了之後，數字就會開始漂移——不是造假，是「這筆算不算是分會來的」變得比較寬鬆。

而這個漂移的代價是：你的統計會愈來愈好看，也愈來愈沒用。而幹部就是靠這份統計在判斷該幫誰。

第二，也是很多人沒想過的——那個數字是留下紀錄的。你在群組裡、在會議紀錄上、在系統裡報的成交金額，都是白紙黑字。這在台灣有實際的稅務意涵，下面法規段落會講。

所以我的建議是：報實數，而且把「分會來源」的認定標準寫下來。寬鬆沒關係，但要一致——因為一個一致的鬆標準仍然可以看趨勢，而一個浮動的標準什麼都看不出來。

法規邊界

以下是原則性提醒，實際個案請詢問專業人士。

你申報的成交紀錄是可被調查的資料。《稅捐稽徵法》第 30 條規定，稅捐稽徵機關為調查課稅資料，得向有關機關、團體或個人進行調查，並要求提示有關文件，被調查者不得拒絕。分會系統裡的成交回報、群組裡的公開報數，都可能成為佐證資料。報得比實際多，日後要解釋的是你自己。

蒐集會員營收數字要說清楚用途。《個人資料保護法》第 8 條規定蒐集個資時應明確告知蒐集之目的、利用之期間、地區、對象及方式；第 20 條規定利用應於蒐集之特定目的必要範圍內為之。以「分會內部管理」為由蒐集的成交金額，若要對外宣傳或提供第三方，應另行確認依據。

會員的營收清單具有保護價值。《營業秘密法》第 2 條就營業秘密之要件設有規定——非一般涉及該類資訊之人所知、因其秘密性具有實際或潛在之經濟價值、且所有人已採取合理之保密措施。整份「誰做了多少生意」的清單，對競爭者是有價值的；持有它的一方應有相應的保管措施。

用平均數字招募要克制。《公平交易法》第 21 條禁止對商品或服務為虛偽不實或引人錯誤之表示。以「本會平均每人年成交 X 萬」作為招募訴求時，若該平均數被少數極端值拉高而未加說明，即使數字本身為真，仍可能構成引人錯誤——而這也正是本文前半段在講的同一件事。

「吉尼係數是用來衡量一個國家的貧富差距的，但是他們或許沒有想過，吉尼係數也可以用來衡量公司內部的『貧富差距』。」——劉潤，《底層邏輯2》P220

平均數會告訴你這個分會有多好，差距才會告訴你有多少人正在準備離開。

本週行動

1. 除了平均，加算兩個數字：中位數，以及低於平均一半的人佔多少比例。後者就是明年的流失名單。

2. 擴編的同時要問：關係接得上嗎？配對數是二次成長的，注意力不是。

3. 判斷分會有沒有變俱樂部，不要看氣氛——看上一次真正執行規則是什麼時候。

4. 沒辦法完整執行的活動，就別冠上那個名字，免得汙染自己未來十年的判斷。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 177《The Double Triple Effect》（2010-10-20；來賓：Tom Fleming；主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner），相關主題另見 Ep 178、Ep 181，由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。節目中提及之營收數字為 2010 年美國個別區域之個案，不構成任何成效保證；文中關於配對數計算、平均數與中位數之區辨、指標選擇動機、以及半套執行代價的分析與指正，均為改寫者個人觀點，不代表 BNI 官方或來賓立場；所引法規僅為原則性提醒，個案請洽專業人士。文中書籍引文出自《底層邏輯2》（劉潤）、《彼得·杜拉克的管理聖經》（彼得·杜拉克），頁碼為書上印刷頁碼。原始集數連結：bnipodcast.com

EP169｜「我創辦它的時候，沒想過它是一個知識網絡」——當副產品比主產品更被感激

/在： /通過：

BNI PODCAST ‧ EP 169

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

這一集談的是一件很少被當成主菜的事：你的分會其實是一個智庫。

米斯納給了六個請教別人的原則：挑對方樂於談、也真的懂的領域問；仔細聽、寫下來、當一回事；順著對方談話裡提到的東西問；要有一個合理的理由；不要問對方平常會收費的問題；可以追問澄清，但不要辯論。

內容很實用。但這一集最值得停下來的，是他在開頭講的一句話：

「我創辦 BNI 的時候，並沒有把它想成一個知識網絡。」

而他後面補的那句更有意思：「這從來不是我當初設定的好處之一。可是每次我問會員從 BNI 得到了什麼，他們一定都會提到這件事。」

當副產品比主產品更被感激，那是一個很強的訊號

這件事本身比它聽起來重要。

他設計這個系統，是為了產生引薦。而他蓋出來的結構是：四十個不同行業的專業人士、同一個房間、每週一次、而且被規定要互相認識。

而這個結構的性質，遠遠超過它被設計的用途。把四十種專業每週鎖在一起，你不可能只得到引薦——你必然也會得到一個查得到答案的地方。

而這件事之所以便宜到近乎免費，是因為固定成本早就付掉了。那個房間、那個時段、那份信任，本來就要為了引薦而存在。知識交換是搭順風車來的。

所以這裡有一個我覺得對每個經營者都適用的原則：

當你發現客戶最感激的是你的副產品，那是你能收到最重要的策略訊號之一。

它的意思通常不是「你搞錯了主業」，而是：你手上有一個沒被承認、因此也沒被支援的價值來源。它現在靠運氣運作，如果你去支援它，它可以變成系統性的。

杜拉克在《管理聖經》裡那個著名的問題，正好就是這件事：「在顧客心目中，價值是什麼？」（P101）——這個問題之所以要問，正是因為創辦人的答案和顧客的答案經常不一樣，而且顧客那一份才算數。

值得注意的是，十五年後的今天，「知識網絡」仍然不在任何一份核心價值清單上。訊號被聽見了，但沒有被寫進制度。——而這其實也很常見：一個組織通常只支援它說得出口的東西。

最難的那一條：「不要問對方平常會收費的問題」

這是六條裡最重要、也最容易出事的一條。米斯納講得很直接：

「不要去找律師會員，開始問一堆實質的法律問題。也不要去問分會裡的會計師那些他平常會收費的會計問題。」

但他接著給的界線是這樣的：「基本問題是可以的……大部分人知道自己什麼時候大概越線了。」

而我認為問題就在這裡——「大部分人知道」其實不成立。

因為問的人和被問的人，那條線畫在完全不同的地方。而更麻煩的是：被問的那位專業人士，幾乎永遠不會說出口。他不會在早餐會上說「這個要收費喔」，他會回答你，然後有點不舒服，然後下次躲你。

所以我想提供一條比較硬的界線，是我自己在用的。

分界不在問題大小，在於他賣的到底是什麼

一位律師、會計師、醫師收的錢，不是資訊費。資訊現在到處都是。

他收的是「把判斷套用在你的具體事實上，並且為那個判斷負責」。

一旦看清楚這件事，界線就很清楚了：

可以問的，是關於「地圖」的問題。這件事大概屬於哪個領域？一般來說會怎麼處理？我該找什麼樣的專業？大概要準備哪些文件？這通常要花多久？——這些問題不需要他讀你的資料，也不需要他承擔任何責任。

不能問的，是關於「你的案子」的問題。我這個情況能不能告？我這樣報可不可以？這份合約我可以簽嗎？——這些需要他看你的東西、做出判斷，而且判斷錯了他有責任。

一句話版本：問方向可以，問結論不行。

如果還是分不出來，有一個更簡單的物理檢驗：

如果他必須看你的文件才回答得出來，那就已經在收費範圍裡了。

而這件事不只是禮貌問題，還有一層很多人沒想到的：免費給出的判斷，責任並不會歸零。一位律師隨口說「你這個一定告得贏」，如果錯了，他是有風險的。所以當你把他推到那個位置，你不只是佔了便宜，你是把他的風險拉高了。下面的法規段落會再講一次這一點。

那個文宣的例子，其實藏著一條更好用的規則

米斯納舉的例子我很喜歡。一位會員在做行銷文宣，他去找另一位會員——不是因為那位是行銷專家，而是因為那位的文宣做得很好。他把草稿拿過去說：「我很喜歡你做的那份，你覺得我這個怎麼樣？」

米斯納順口說了一句：「他甚至不是行銷專家。」但我認為這正是這個例子最有價值的地方。

請教的對象不必是專家，只要他做過那件事，而且做成了。

而在很多情況下，做過的人給的答案其實更有用。因為專家會告訴你原則，做過的人會告訴你障礙——印刷廠會問你出血要留幾 mm、哪一種紙拍照會反光、送印前哪一個欄位最常忘記改。這些沒有寫在任何教科書裡，因為它們太瑣碎，可是它們正是會卡住你的東西。

而且還有一個很現實的好處：問「做過的人」完全沒有收費的界線問題，因為那不是他的專業，他也不靠那個賺錢。他純粹是被你認可了，而那是件開心的事。

所以順序應該是：先找做過的人，再找靠這個收費的人。前者處理你的九成問題，而且免費又愉快。

「不要爭辯」是對的，但不要做過頭

米斯納的最後一條是：問完之後閉嘴、注意聽、不要辯、不要爭。可以問「為什麼你會這樣說」或「我原本的印象有點不同」，但不要爭論。

這條規則對，但理由不是禮貌。真正的理由是：

爭辯會讓對方停止講真話。

一個提供意見的人，只要遭遇一次反駁，就會學到「坦白是有代價的」。而他的反應通常不是跟你吵，是換成安全的場面話——從此你聽到的都是「這樣也不錯啦」「都可以啦」。而你不會發現，因為那聽起來很客氣。

但這裡有一個要小心的地方：如果你完全不回應，你會拿到一堆其實用不了的建議，而對方永遠不知道原因。

所以我覺得正確的版本是一個很細、但很關鍵的區分：

不要反駁他的結論，但一定要補充你的事實。

「這一點我補一個資訊：我們的客人其實九成是回頭客，新客只佔一成。」——這不是爭辯，這是給他更好的輸入。而一個好的顧問聽到這句話，通常會自己改口，而且改得比你能想到的更好。

杜拉克在《談高效能的5個習慣》裡有一句更狠的話：「激發歧見，而非尋求共識」（P239）。他講的是決策場合，而分寸剛好在這裡——你要的是不同的觀點，不是別人同意你；但你也不該讓對方在資訊不足的情況下給你觀點。

請教是少數「索取」與「給予」重疊的動作——但要做完最後一步

米斯納提到一句很對的話：「人們喜歡被別人請教。」而他也說，接受了別人的建議之後，你就有了一個再次聯絡對方的完美理由。

這裡值得再往前推一步。在一個以「付出者收穫」為核心的組織裡，請教是少數幾個「索取」和「給予」完全重疊的動作。

你拿走了他的時間，但你同時給了他三樣東西：對他專業的承認、一次真的有用的機會、以及一個他自己開不了口的接觸理由。

但這件事有一個大多數人不做的最後一步，而少了它，前面全部打折：

回去告訴他結果。

三個星期後，一句「我照你說的調了報價的呈現方式，這個月成交多了兩件」——這句話的成本是三十秒，而它做的事是：讓對方知道他花的那半小時，在世界上真的產生了一個結果。

而且要注意：就算你沒有採納，也值得回報。「我後來走了另一條路，因為某某原因，不過你那句話讓我想通了一件事。」——這同樣有效，而且更誠實。

我的觀察是，幾乎沒有人做這件事。而這也意味著，做了的人會被記得很久。

放回台灣：LINE 群組是很差的知識庫

Priscilla 提到她的分會有一個 Yahoo 群組，成員會在上面互相打聽——誰的廣告有效果、黃頁還有沒有用、有沒有人在跑 Google 關鍵字廣告。

今天在台灣，這件事的載體是 LINE 群組。而我要說一句可能不受歡迎的話：

LINE 群組作為知識庫，是徹底失敗的。

理由很具體：它不能好好搜尋、沒有結構、而且一個很好的回答會在兩天內被洗到看不見。一年之後，那個問題會再被問一次，然後再被回答一次——而回答的人通常已經沒那麼有耐心了。

結果是：知識被生產出來了，但沒有被保存。而生產知識是最貴的部分。

解法不必複雜。我建議最低限度的一個動作：

設一份共用文件，只做一件事——當群組裡出現一個好回答，把它剪貼進去，加上日期和是誰講的。

不必分類、不必美編。光是「可以搜尋」這一件事，就已經把它從聊天記錄變成資產。而加上「是誰講的」則有第二個作用——那份文件會變成一份長期的貢獻紀錄，比任何統計都真實。

法規邊界

以下是原則性提醒，實際個案請詢問專業人士。

免費的建議，責任不是零。《民法》第 535 條規定，受任人處理委任事務，應依委任人之指示，並與處理自己事務為同一之注意；其受有報酬者，應以善良管理人之注意為之。換句話說，無償提供協助的注意義務標準較低，但仍然存在。當你請一位專業人士「順便」判斷你的個案，你不只是省了費用，也把他放進了一個他沒有收費卻仍需負責的位置。

有些事只有具資格者能做。《律師法》就非律師不得辦理訴訟事件及其他法律事務設有規定，《會計師法》就會計師業務亦有相應規範。這也是為什麼「聽了會員的意見就自己處理」是危險的——那位好心的會員無法、也不會替你的結果負責。

為了請教而提供第三人資料，要先想一下。《個人資料保護法》第 19 條規定非公務機關蒐集或處理個資須有特定目的及法定事由；第 20 條規定利用應於蒐集之特定目的必要範圍內為之。把客戶的合約、報價單、病歷或對話截圖拿給另一位會員看，即使只是想請教，也已經構成對個資的利用。先去識別化，是最省事的作法。

在群組裡交換價格資訊，風險比想像中高。《公平交易法》第 14 條就聯合行為設有定義，第 15 條原則禁止事業為聯合行為。同業之間就價格、數量、交易對象等交換資訊並形成合意，可能構成聯合行為。分會裡多半是不同行業，風險較低；但同業社群、公會群組裡討論「大家收多少」，就要非常小心。

「在顧客心目中，價值是什麼？」——彼得·杜拉克，《彼得·杜拉克的管理聖經》P101

他設計的是引薦，客戶收到的還包括一個智庫。而這個問題之所以要問，正是因為兩份答案經常不一樣——而顧客那一份才算數。

本週行動

1. 找一個上個月給過你建議的人，回去告訴他結果——三十秒的事，而幾乎沒有人做。

2. 請教時記住那條線：問方向可以，問結論不行。他得看你的文件才答得出來，就已經是收費範圍。

3. 先找「做過的人」，再找「靠這個收費的人」。前者處理你九成的問題。

4. 開一份共用文件，把群組裡的好回答剪貼進去，附上日期和作者。光是能搜尋，它就變成資產了。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 169《Need Advice? Your Network Can Help.》（2010-08-25；主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner），相關主題另見 Ep 175、Ep 183，由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。文中關於副產品訊號、收費界線的判準、「不反駁結論但補充事實」、以及回報結果與知識保存的建議，均為改寫者個人觀點，不代表 BNI 官方立場；所引法規僅為原則性提醒，個案請洽專業人士。文中書籍引文出自《彼得·杜拉克的管理聖經》《杜拉克談高效能的5個習慣》（彼得·杜拉克），頁碼為書上印刷頁碼。原始集數連結：bnipodcast.com