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EP167｜說「人脈經營沒用」的人每週花不到兩小時——他們講的可能是真的

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BNI PODCAST ‧ EP 167

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

先說清楚：這一集的五個問題，跟 Ep144 是同一組——Misner 自己也說「你以前聽我講過」。所以這篇我把重點放在這一集多出來的東西，而其中最有份量的是一組數字。

五個問題（快速複習）

①「你的工作裡，你最喜歡哪個部分？」
②「你當初是什麼原因走進這一行的？」
③「你平常還會去哪些地方經營人脈？」
④「你遇到最大的挑戰是什麼？」（放在後段，不要開場問）
⑤「我可以怎麼幫你？」

詳細的結構拆解在 Ep144，這裡不重複。

新東西一：6.5 小時 vs 2 小時

Misner 在講第③題時，順帶丟出了一組來自 Referral Institute 研究的數字：

「說自己在人脈經營上是成功的人，平均每週至少花六個半小時在經營人脈；而說『人脈經營對我沒用』的人，花的時間不到兩小時。」

這組數字值得認真看，也值得誠實地讀。

先講它的限制：這是自我回報的資料，而且是相關性，不是因果。成功的人花比較多時間，也可能是因為成功之後這件事變得比較愉快、比較容易排進行事曆；而「經營人脈的時數」本身也是一個很模糊的定義。

但那個差距仍然說明了一件事：它不是 6.5 對 5，是 6.5 對「不到 2」——三倍以上。

而三倍以上的差距，通常不是「多努力一點」可以解釋的，比較像是一個門檻現象：

在每週兩小時以下，你大概只夠去一場例會、坐著、聽完、回家。沒有一對一、沒有跟進、沒有第二次見面。而關係需要重複接觸才會累積，所以低於某個頻率，累積根本不會啟動——不是效果比較差，是效果趨近於零。

那些說「我試過，人脈經營沒用」的人，很可能講的是真的：在他們投入的那個量級上，它確實沒用。

而這個讀法比「你要更努力」有用，因為它給了一個可以檢查的數字：把你這週真的花在這件事上的時間加起來，看看是落在哪一邊。

新東西二：不要只待在一種網絡裡

Misner 接著給了一個很直接的建議：

「如果你是 BNI 的會員，你應該也要在扶輪社、獅子會或同濟會裡，你應該要在商會裡，你應該把它分散到不同種類的網絡去。」

而第③題（「你平常還會去哪些地方經營人脈？」）的一個實際功能，就是幫你發現那些你還不知道的場合——成功的人本來就散布在多個網絡裡，問他等於在讀他的地圖。

Misner 也提到這一題的雙向性：「這也是一個很好的機會，把他引薦到 BNI、或你參加的其他團體。」

新東西三：這些不是「資格審查題」

這一集 Misner 加了一段 Ep144 沒有的界定，我認為很重要：

「我說的『問對問題』，不是指開發或資格審查的問題——不是那種『他需不需要我的產品或服務』的問題。你不是在評估對方有沒有被你賣東西的潛力。」

這個區分之所以必要，是因為這五題很容易被當成銷售話術來用——外觀完全一樣，都是「多問問題、多聽對方講」。

差別在於你聽的時候在找什麼：是在找一個切入點，還是在找一個人。

而這件事藏不住。對方分辨得出來，只是通常說不出哪裡怪。

新東西四：第④題之後那個最危險的動作

Misner 說第④題如果你前面的關係鋪墊有做好，「通常會引出最長的一段回答」。

而正因為如此，他用了三個「拜託」來提醒：

「拜託、拜託、拜託，這不是一個賣東西給他的機會。要非常小心，因為如果你讓他敞開了、然後在你的可信度建立起來之前就想成交，那是絕對不會成功的。」

我想把這件事的機制講清楚，因為它比「不禮貌」嚴重得多。

當一個人告訴你他最大的困難是什麼，他做的事情是交出弱點。而那個動作是有條件的——他之所以願意，是因為前面那十分鐘讓他覺得你不是來賣東西的。

而如果你在那一刻轉向推銷，你不只是推銷失敗。你等於回頭證明了前面十分鐘全部都是手段。

所以正確的接法只有一種，而 Misner 也給了：「當他告訴你某個困難時，你可以給他一個引薦——『欸，我認識一個人可能可以幫你處理那個。』」

新東西五：第⑤題不是對每個人都問——而他的篩選標準很不一樣

Misner 坦白說第⑤題（「我可以怎麼幫你」）不是見人就問。而他描述那種他不想繼續來往的人，用詞很生動：

「你大概也遇過那種人——見完面走出來，你心裡想：我需要去洗個澡。那個人太油了，我完全不想跟他做生意。」

而他特別強調，他的判準不是對方的行業，也不是對方能給他什麼：

「而且不是只跟那些你覺得可以從他身上得到什麼的人。因為有時候我拿到最好的引薦，來自那些我完全想不到會有那種人脈的人。」

那他到底在篩什麼？他自己列了出來：

「我願不願意多花一點時間跟這個人相處？他有趣嗎？他有沒有一個有趣的故事？——重點不是『他能給我什麼』，而是『他有沒有意思、以及他看起來是不是把自己的事做得很好』。」

他也承認：「而且很明顯，第一次見面你不可能確定。」

我覺得這兩個判準選得非常聰明，因為它們都是你當場觀察得到的：

「有不有趣」——你自己的感受，不會騙人。
「看起來是不是把事情做得很好」——從他怎麼描述自己的工作就聽得出來。

而「他能給我什麼」不是你觀察得到的——那是猜的。而 Misner 自己說了，他猜錯過很多次。

📚 延伸閱讀

《大腦拒絕不了的行銷》　羅傑·杜利

「在問題發生之前，就投入時間去耕耘顧客關係」　P167

杜利這句話講的是一個很反直覺的時間配置：關係經營的最佳時機，正好是你完全不需要它的時候。因為在有事發生的當下才建立的關係，對方一定看得出動機；而在沒事的時候累積起來的，才是真正可以動用的。這剛好替那組「6.5 小時 vs 2 小時」補上了意義——那多出來的四個半小時，看起來完全沒有產出，因為它們花在還沒有任何需求的關係上。而那正是它們有效的原因。反過來說，只花兩小時的人，通常會把那兩小時用在已經有需求的場合——而那已經太晚了。

本週行動

①算一下你這週的時數：例會、一對一、跟進電話、外部活動加起來幾小時？落在「不到 2」還是「6.5 以上」那一邊？低於門檻的話，累積根本不會啟動。②檢查你聽的時候在找什麼：是在找一個切入點，還是在找一個人？這件事藏不住。③第④題之後只做一個動作：給他一個可能幫得上忙的人名。不要在那一刻轉向推銷——那會回頭證明前面十分鐘都是手段。④換掉你的篩選標準：不要問「他能給我什麼」（那是猜的），問「他有不有趣、他看起來把自己的事做得好不好」（那是看得到的）。

收束

Misner 這一集開場的那句話，其實已經把整件事講完了：

「每個人都有一個故事。把『找出那個故事是什麼』當成你的工作。」

而這五個問題之所以有效，不是因為它們特別高明——它們其實都很普通。有效的是它們背後那個假設：對方值得被問。

而那個假設沒辦法演。你要嘛真的好奇，要嘛在等對方講完。

（順帶一提，這集錄於八月十一日——那天是 BNI 的員工日，總部所有同仁上山到 Misner 的湖邊小屋，辦公室關門一天，大家在湖上玩、彼此多認識一點。他把那一天算進工作日裡。）

說「人脈經營對我沒用」的人，每週花不到兩小時。他們講的可能是真的——在那個量級上，它確實沒用。這不是努力程度的差別，是有沒有跨過啟動門檻的差別。
🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 167《Ask the Right Questions》（主持人：Priscilla Rice；主講：BNI 創辦人 Ivan Misner 博士），由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。本集的五個問題與 Ep144 相同，故本文著重於本集新增的內容；「每週 6.5 小時 vs 不到 2 小時」引自節目所述的 Referral Institute 研究，為自我回報的相關性資料。文中書籍引文出自羅傑·杜利《大腦拒絕不了的行銷》，頁碼為書上印刷頁碼。「門檻現象」的讀法與第④題的機制分析為改寫者所加，非節目原文。

EP163｜他推薦的工具幾乎全死了，他描述的錯誤一個都沒變——而這中間有規律

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BNI PODCAST ‧ EP 163

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

2010 年 7 月，米斯納錄了一集談社群媒體的節目（提早錄的，因為那一週他人在南非獵遊，完全沒有電話）。

他給的建議包括：問問分會裡的社群專家、把社群時間排進行事曆、找到適合你的平台（他點名 LinkedIn、Ecademy、XING、Twitter）、用 Ping.fm 或 Hootsuite、Seesmic 這類工具一次發到所有平台、用非生產時間來做、記得社群是對話不是廣播、記得 VCP 仍然適用。

十六年後回頭看這一集，會看到一個很乾淨的對照：

他推薦的工具，幾乎全部死了。而他描述的錯誤，一個都沒有變。

而這中間有規律，值得拿出來講——因為它會改變你以後讀任何一篇「操作教學」的方式。

先看死亡名單

Ping.fm（一次發到所有平台）——收掉了。
Seesmic——收掉了。
AtomKeep——沒了。
CoTweet——沒了。
Ecademy（他說是他個人最愛的商務社群）——沒了。
XING——在多數市場邊緣化。
Twitter——連名字都不是那個名字了。
Hootsuite——少數還在的，但它今天做的事跟當年不同。

連他當時猶豫很久、最後被說服而投入的 Facebook，在今天的角色也跟 2010 年完全不一樣了。

而現在看另一份清單。以下這些，是他在同一集裡講的話：

「人們會在隨機的時間上線，然後開始亂點，這是個錯誤。」
「花太多時間在你喜歡的網站上，卻沒有真的評估它對你有沒有效。」
「為了工作上某個網站，然後被有趣的貼文帶著跑進兔子洞。」
「不知道什麼時候該把某些事交出去。」
「社群媒體是關於參與對話，不是關於銷售。」
「不要期待業績暴增。VCP 仍然適用。」

這六句話，今天一個字都不用改。

規律：講「用什麼」的會過期，講「你會犯什麼錯」的不會

為什麼差這麼多？我認為原因很單純，而且一講就懂：

工具的壽命是三到五年。而人的認知弱點，壽命是幾萬年。

「什麼平台有效」取決於資本、演算法、廣告市場、法規——這些每一項都在快速變動，而且沒有人預測得準。

但「人一被有趣的東西吸引就會忘記自己原本要幹嘛」，這件事跟 2010 年、1990 年、甚至跟印刷術剛出現的時候，是同一件事。它不會被下一次改版修掉，因為它根本不在那個系統裡，它在你身上。

所以這裡有一個讀任何操作型內容的方法，我自己現在都這樣做：

看到一個工具建議，先把它翻譯成「它在解決我的哪一個弱點」——只記那一層。

Ping.fm 死了，但它要解決的問題（重複勞動吃掉你的時間）還在，只是今天的解法不同。記住問題，你就永遠不會被工具的死亡淘汰；只記住工具，你每三年要重新學一次，而且每次都以為自己落後了。

「兩個小時就這樣不見了」——這段是全集最誠實、也最不過時的

米斯納描述了一段自己的經驗，我認為十六年後讀起來反而更痛：

「有時候我上線去看我的粉絲專頁，然後連到某個 Facebook 頁面的連結，然後又有一個連結，現在我在 LinkedIn 上了，然後我點下去，現在我在 YouTube 上看影片。時空連續體發生了什麼怪事——兩個小時過去了，而我什麼成果都沒有。」

他把這件事當成一個需要紀律的問題，解方是「排程」。

但我認為這裡有一個更根本的框架要換掉：

那不是自制力的問題，是設計的問題。

那些平台的目標函數，是最大化你的停留時間；而你的目標函數，是最小化你的停留時間。這兩個目標直接對立。

所以當你打開它的那一刻，你不是在跟自己的意志力搏鬥——你是在跟一個比你更有耐心、拿著薪水、而且對幾億人做過 A/B 測試的系統搏鬥。

而在這種對局裡，「我要更自律一點」是必輸的策略。

《美好人生》裡有一個詞用得很好：「爭奪我們注意力的戰爭」（P157）。這是戰爭，不是壞習慣。

而「排程」在 2010 年夠，在今天不夠——要加一個出口條件

米斯納的解法是排程：週一週三花十分鐘回留言，週二週四花十分鐘轉發與道謝。

這在 2010 年是有效的，因為當時的社群還沒有無限捲動、還沒有演算法推薦、也還沒有短影音。那時候的內容會「用完」，你滑到底就沒有了。

而今天不會。今天沒有底。

所以純粹用時間畫界線，幾乎一定會失守——因為系統會在你打算離開的那一刻，剛好推給你一個非常好看的東西。那不是巧合，那就是它的工作。

我自己改用的版本是加一個出口條件：

不要說「我要花二十分鐘」，要說「我進去是為了做完某件事，做完就走」。

「回完昨天那五則留言就關掉」「發完今天這則就關掉」——任務型的界線守得住，因為它有一個明確的完成點，而系統沒辦法把那個完成點往後推。時間型的界線守不住，因為時間到的那一刻，你眼前一定有一個「再看一下就好」的東西。

「用看電視的時間做社群」——這一條在今天是錯的

他有一個建議，2010 年很合理，但我認為今天應該倒過來：

「用非生產時間來做。如果你在家裡坐著看電視，把筆電拿出來，一邊開著電視一邊做，可以完成不少事。」

為什麼 2010 年合理？因為那時候「看電視的時間」確實是一段空白——你的手上沒有東西，眼睛只用了一部分，那段時間本來就在浪費。

但今天呢？那段時間早就被手機吃掉了。

現代人的問題不是「有一段沒被利用的空白時間」，而是「已經沒有任何一段時間是空白的」。晚上看電視的時候，多數人手上已經有一支手機了。

所以「把工作塞進非生產時間」這個建議，在今天實際上的意思變成了：把工作塞進你僅剩的恢復時間。

而那個代價是真實的，只是它不會馬上出現——它會在三個月後，以「我最近好像什麼都提不起勁」的形式出現。

所以我的 2026 版本是反過來的：

不要去找非生產時間來做社群。要把它壓縮進生產時間裡的一個固定小格子，然後讓非生產時間真的空著。

而順帶一提，這也比較有效——因為在半分心的狀態下寫出來的東西，通常看得出來。

「一則發到所有平台」：需求是真的，作法已經反了

他很推薦當時的一類工具：「一則訊息，一次送到 LinkedIn、XING、Facebook、Twitter，不必一個一個登入。」

這個省時間的需求，十六年後完全沒有變——尤其對一人或小團隊經營的品牌。但「同一則內容全平台同步」這個作法，今天的結果通常是四個平台都表現不好。

原因有兩個：

第一，演算法會壓抑非原生格式的內容。各平台都希望你把內容留在它上面，所以帶外連的、明顯是別處搬來的、格式不合的，觸及都會被打折。

第二，各平台的語境差異，比 2010 年大得多。同一件事在 LinkedIn 上要正式、在 Threads 上要口語、在 IG 上要靠圖、在 LINE 上要短到能在通知列看完。一則通吃的文案，等於在每一個平台都用了錯的口音。

所以現代版本應該是：

一個核心想法，四個原生版本。而省時間要省在「想」的那一段，不是省在「改寫」那一段。

想一個好題目要一小時，把它改成四種語氣要十五分鐘。多數人把這個比例搞反了——花五分鐘想，然後花零分鐘改。

「VCP 仍然適用」是他最好的一句，而它現在更真

他在結尾特別強調了一次：「這不是快速致富方案。你得先建立能見度，然後取得可信度，只有到了可信度階段，你才能真的期待從線上人脈得到生意。」

這句話今天更成立，但比例已經完全變了：

在 2010 年，線上的能見度本身就有價值——你有一個粉絲專頁、你會發文，這件事就已經讓你跟同業不一樣了。

而在今天，能見度幾乎免費，所以它嚴重通膨。人人都有帳號，人人都在發，而且現在連內容都可以在三十秒內生成出來。

於是所有的重量，都壓到了可信度那一端。當能見度不再是門檻，它就不再有價值——唯一還有價值的，是「這個人講的東西可以信」。

《大腦拒絕不了的行銷》裡有一句話可以當作對所有社群工具的註腳：「千萬別指望它們能神奇地為你創下銷售佳績」（P018）。

放回台灣：分會裡那位「社群專家」，值得先問

他第一條建議其實很好，只是講得太快：「如果你的分會裡有社群媒體專家，去跟他談，把我等一下要講的這些想法拿去跟他討論。」

在台灣，我覺得這件事有一個特別高的報酬率，理由是：社群這個領域的變動速度，遠遠超過任何人自學跟得上的速度。

你上個月讀到的作法，這個月可能已經被改版打掉了。而一個每天在做這件事的人，他手上有一種你買不到的東西——不是知識，是「最近什麼還有效」的即時情報。

但要問對問題。不要問「我該怎麼經營社群」（太大，他只能給你原則），要問很小的：「我這種行業，現在發圖比較好還是發影片？」「我這則貼文為什麼觸及只有這樣？」——小問題才拿得到情報，大問題只拿得到常識。

法規邊界：2010 年沒有的問題，今天全部都有

以下是原則性提醒，實際個案請詢問專業人士。

不是醫療機構，就不能做醫療廣告。《醫療法》第 84 條規定，非醫療機構，不得為醫療廣告；第 85 條並就醫療廣告之內容設有明文限制。這一條在社群時代特別容易踩到——個人帳號、行銷公司、合作的網紅，若貼文內容涉及療效、療程招攬，即使診所本身合法，發文的那一方仍可能有問題。

轉貼要註明出處，而且註明也不等於免責。《著作權法》第 64 條規定利用他人著作者應明示其出處；第 52 條就為報導、評論、教學、研究或其他正當目的之必要，在合理範圍內得引用已公開發表之著作設有規定；第 88 條並就侵害著作財產權者定有損害賠償責任。整篇轉貼、整張圖搬走，通常不在「合理範圍的引用」之內。

別人的臉與留言也是個資。《個人資料保護法》第 19 條規定非公務機關蒐集或處理個資須有特定目的及法定事由；第 20 條規定利用應於蒐集之特定目的必要範圍內為之。把客人的留言截圖公開、把活動照片裡的人臉貼出來，都屬於利用——即使那些內容原本就是公開的。

業配與合作關係要揭露。《公平交易法》第 21 條禁止對商品或服務為虛偽不實或引人錯誤之表示；公平會薦證廣告處理原則要求，薦證者與廣告主間存在非一般大眾所能合理預期之利益關係時，應予揭露。「朋友介紹」和「收費推薦」在觀眾眼中是兩種東西，在法律上也是。

「爭奪我們注意力的戰爭。」——羅伯特·沃丁格、馬克·修茲，《美好人生》P157

這是戰爭，不是壞習慣。你不是在跟自己的自制力搏鬥，你是在跟一個比你有耐心、而且拿薪水的系統搏鬥。

本週行動

1. 讀到任何工具型建議，先翻譯成「它在解決我的哪一個弱點」——只記那一層，工具會死，弱點不會。

2. 把時間界線換成出口條件：不是「花二十分鐘」，是「做完這件事就關掉」。

3. 不要把社群塞進休息時間。壓進工作時間的一個固定格子，讓晚上真的空著。

4. 一個想法、四個原生版本。省時間要省在「想」，不要省在「改寫」。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 163《Dos and Don’ts of Social Networking》（2010-07-14；主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner），相關主題另見 Ep 190、Ep 196，由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。節目錄製於 2010 年，其中提及之平台與工具多數已停止服務，相關操作建議不具現時參考性；文中對各項建議的存續評估、出口條件、非生產時間之反向修正、以及跨平台發文作法之更新，均為改寫者依 2026 年狀況所作的個人判斷，不代表 BNI 官方立場；所引法規僅為原則性提醒，個案請洽專業人士。文中書籍引文出自《美好人生》（羅伯特·沃丁格、馬克·修茲）、《大腦拒絕不了的行銷》（羅傑·杜利），頁碼為書上印刷頁碼。原始集數連結：bnipodcast.com

EP159｜二十幾項素材裡，只有四項是你自己做不出來的——而那四項才有訊號價值

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BNI PODCAST ‧ EP 159

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

這一集是一份清單：在你開始做口碑行銷之前，手上應該備妥的二十幾項素材。

滿意客戶的見證信、你本人與辦公室的照片、產品照、重要客戶的照片或 logo、獲獎照片、你被提到的報導、你發表過的文章、一頁可傳真的簡介、可下載的影音、新品發布與新聞稿、平面廣告、目前的優惠、會員與加盟名單、產品目錄、問答表、商標與服務標章、年報、電子報、使命宣言、調查結果、影響你目標市場的趨勢文章、展場的海報與布條。

他還加了一句很務實的：把印刷品放在容易拿取的箱子或架子上，出門時「我要這個、這個、這個」，帶了就走。

這份清單很完整。但它被叫做「檢查清單」，而那個名字正是它做不完的原因。

這不是檢查清單，是一份庫存

「檢查清單」這三個字暗示你應該全部都有。而二十幾項全部備齊，對一個中小企業主來說，實際上的結果只有兩種：

要嘛動彈不得（太多了，從哪裡開始？那就明天再說），要嘛做出一箱沒有人看的印刷品。

而缺的那個東西，是一個組織的問題：這些素材，到底是為了回答什麼？

一旦這樣問，這二十幾項會自己分成三堆，而且各自回答一個潛在客戶心裡沒有說出口的問題。

三堆素材，回答三個不同的問題

第一堆——「你是真的嗎？」（存在證明）

你的照片、辦公室照片、一頁簡介、logo 與商標、使命宣言、會員與加盟名單、聯絡方式。

這一堆的特性很重要：它們只能扣分，不能加分。

沒有人會因為「這家有網站」而選擇你。但「這家連網站都沒有、照片糊糊的、地址查不到」，會讓你在對方還沒認識你之前就被刷掉。

所以第一堆該做的事只有一件：用最低的成本、最快的速度做完，然後不要再花時間在上面。把它做得非常精美，報酬率極低。

第二堆——「你做得好嗎？」（能力證明）

產品目錄、作品、你發表過的文章、問答表、趨勢分析、影音。

這一堆會加分，而且是你唯一完全控制得了的一堆。但它有一個天花板：因為是你自己做的，所以它只能證明「你會講」，不能證明「你做得到」。

第三堆——「別人怎麼說你？」（第三方證明）

見證信、獎項、你被提到的報導、客戶的 logo、外部的調查結果。

而這一堆，是整份清單裡唯一真正貴的東西。

只有四項是你自己做不出來的——而那正是重點

把整份清單掃一遍，你會發現一件事：

二十幾項裡，只有四項需要另一個人願意配合——見證、獎項、被報導、客戶 logo。其餘全部，你一個人一個下午就能做完。

而在 2026 年，那個「一個下午」已經縮短到十分鐘了。文案、簡介、問答表、趨勢分析、甚至精美的簡報，現在都可以在很短的時間內產出，而且看起來相當專業。

這件事的後果很直接：

能自己做出來的材料，訊號價值正在快速歸零。

因為訊號的價值來自成本。一個所有人都能零成本產出的東西，不能用來區分任何人。

而那四項不同。它們之所以有價值，正是因為它們需要一個沒有義務幫你的人，願意把自己的名字押上去。

所以如果你只能在這份清單上投資一件事，我的建議很明確：

投資「取得別人願意具名說的話」。

而取得的方法不是等，是問。而且時機是決定性的——要在對方最滿意的那一刻問，也就是交付完成後的四十八小時內。

不要等到年底一起收集。因為到那時候，那份感激已經退潮了，而對方會很客氣地說「好啊，我再想想怎麼寫」——然後那句話永遠不會出現。

《一出手就成交》裡有一句話，正好可以當作這一整份清單的註腳：「每一欄都劃掉不表示生意能成交」（P114）。

十六年後：真正的變化不是哪些項目死了

當然，這份清單有不少項目已經過時——可傳真的一頁簡介、紙本的平面廣告樣張、Priscilla 提到的 flip 攝影機、以及那個裝印刷品的收納箱。

但這不是重點。真正的變化是另一件事：

這整份清單上的東西，都是「見面時你拿給對方的」。而今天，決定勝負的材料，是「他在見你之前查到的」。

2010 年，一位潛在客戶對你的認識，從你們見面那一刻開始。2026 年，他在赴約之前已經搜尋過你了。

所以有一項不在這份清單上、但今天最重要的素材是：

當有人搜尋你的名字，出現的是什麼。

而多數台灣中小企業主的答案是：什麼都沒有，或者只有一則三年前的活動照片。

這件事的補救不難，但它需要時間累積，而且它剛好落在第二堆與第三堆的交界上——一份持續更新、寫得像個人的內容，加上任何一個第三方提到你的紀錄。

《大腦拒絕不了的行銷》裡有一句可以放在這裡：「建立信任是銷售過程中最重要的一步」（P171）。而在今天，那一步很多時候是在你不在場的時候完成的。

那個收納箱的建議過時了，但它解決的問題完全沒變

米斯納提到收納箱的理由很生活化：「我常常要出門了，如果東西都在箱子裡，我就可以說『我要這個、這個、這個』，帶了就走。」

這個作法的形式過時了，但它處理的問題一點都沒有變：「準備好」和「拿得到」是兩件事。

我自己的觀察是，多數人卡住的地方不是沒有素材。他們有——只是散在三年前的信箱附件、某台舊電腦、設計師的雲端硬碟、和一個記不得密碼的帳號裡。

而沒有取用路徑的素材，等於不存在。

所以 2026 年版的收納箱是這樣的，成本大概二十分鐘：

建一個雲端資料夾，裡面固定放五個檔案（一頁簡介、你的照片、三段見證、代表作、聯絡資訊），然後把那個資料夾的連結，貼在手機記事本的第一則。

檢驗標準只有一個：當有人在飯局上說「你資料傳給我」，你能不能在三十秒內傳出去？

因為那句話出現的時候，就是那位客戶對你最有興趣的時刻。而「我晚點整理一下傳給你」這句話，會讓熱度掉一半。

主持人隨口補的兩項，命中率比清單本身高

節目最後，Priscilla 補了兩個項目，而我認為它們比米斯納清單上的多數項目更重要。米斯納自己也說「我不知道我為什麼沒把它放進去」。

第一，一份列出你所有社群與評價連結的清單。她特別提到 Yelp——也就是第三方評價的集中入口。

而在 2026 年的台灣，這一項的對應物就是 Google 商家評論——而它可能是所有這些素材裡，影響力最大的單一項目。因為它是唯一一個你完全控制不了、卻每個人都會去看的東西。

第二，用小攝影機拍客戶的回饋，放到網站或社群上。而米斯納的回應在今天依然完全正確：「短一點、直接一點。越長，越沒有人會看完。」

十六年前，她描述的正是今天最有效的內容形式。

而這兩項有一個共同點，值得注意——它們都屬於第三堆：「別人怎麼說你」。

一位每天在經營自己事業的人，隨口補的兩項，剛好全部落在最貴、也最有效的那一類。而那份二十幾項的清單，大部分落在第一堆和第二堆。這個對比本身就很有意思。

放回台灣：我的行業第三堆幾乎全部不能用，那怎麼辦

這裡要講一個台灣特有的難處，而且它直接打在我自己的行業上。

醫療與醫學美容，第三堆裡最有力的那幾項幾乎都不能用——療效見證不行、前後對比不行、客戶的滿意心得只要涉及效果就不行。

那怎麼辦？我的作法是把第三堆換成不涉及療效的第三方證明：

受邀演講的紀錄、學會或公會的職務、參與過的訓練與認證（真的有門檻的那種）、其他專業人士願意具名說的「他做事的方式」、以及媒體對你談論衛教觀念的報導。

這些全部是第三方給的，而且完全不碰療效。

而受管制程度較低的行業，我的建議只有一句：你比我們自由太多了，不要浪費那個自由。去把那三段具名見證要回來——它比你花三個月做的網站有用得多。

法規邊界

以下是原則性提醒，實際個案請詢問專業人士。

你出錢做的 logo 與照片，著作權未必是你的。《著作權法》第 12 條規定，出資聘請他人完成之著作，除前條情形外，以該受聘人為著作人；但契約約定以出資人為著作人者，從其約定。換句話說，沒有寫進契約的話，著作人原則上是設計師或攝影師，出資人只取得約定範圍內的利用權。第 37 條並就授權之範圍設有規定——「可以用」不等於「可以改」，也不等於「可以用在任何地方」。

放客戶的 logo 要有授權。《商標法》第 68 條就侵害商標權設有規定；第 70 條並就明知為他人著名商標而作為表彰營業主體之名稱等，視為侵害商標權。「我們服務過這家」和「我們與這家有合作關係」，在觀者眼中的差別很大，而後者需要對方同意。

見證涉及個資，同意要有形式。《個人資料保護法》第 7 條就當事人書面同意之要件設有規定，須於告知法定應告知事項後所為之允許始為有效；第 19 條並要求蒐集處理須有特定目的及法定事由。「他當時口頭說可以」在三年後很難證明——而見證通常會被用很多年。

醫療領域另有明確限制。《醫療法》第 85 條就醫療廣告之內容設有明文限制；第 86 條規定不得以中央主管機關公告禁止之不正當方式為醫療廣告。療效見證、前後對比在實務上屬高風險行為，這份清單中的部分項目並不適用於醫療與醫學美容。

「每一欄都劃掉不表示生意能成交。」——萊恩·塞爾漢，《一出手就成交》P114

二十幾項全部備齊，不會讓任何人選擇你。而其中四項——別人願意具名說的那幾項——可能就夠了。

本週行動

1. 只投資一件事的話，投資「別人願意具名說的話」——而且要在交付完成後四十八小時內開口問。

2. 第一堆（存在證明）用最低成本做完就好。它只能扣分，不能加分。

3. 建一個雲端資料夾放五個檔案，連結貼在手機記事本第一則。檢驗標準：三十秒內傳得出去嗎？

4. 用你自己的名字搜尋一次。對方在赴約之前，看到的就是那個。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 159《Word of Mouth Marketing Checklist》（2010-06-16；主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner），相關主題另見 Ep 163、Ep 182，由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。節目錄製於 2010 年，清單中部分項目已不具現時參考性；文中的三類分法、對「自製素材訊號價值歸零」的判斷、以及取用路徑與台灣醫療領域替代作法之建議，均為改寫者個人觀點，不代表 BNI 官方立場；所引法規僅為原則性提醒，個案請洽專業人士。文中書籍引文出自《一出手就成交》（萊恩·塞爾漢）、《大腦拒絕不了的行銷》（羅傑·杜利），頁碼為書上印刷頁碼。原始集數連結：bnipodcast.com

EP137｜「對所有人做同一件事」——他順口講出來的這一句，比整集的標題好得多

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BNI PODCAST ‧ EP 137

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

這一集的起因是一封信。

一位會員寫信給米斯納說：創業者和商務人士其實很需要管理、業務、會計、稅務方面的協助——所以如果 BNI 也提供這些訓練，那不是更好嗎？

米斯納的反應很直接：「等一下，停。我們在這裡分道揚鑣。」

而他給的理由是「樣樣通、樣樣鬆」：「BNI 是近視的。我們只做一件事，而且我們做得比任何組織都好。」他甚至具體點名了幾家在那些領域比他們專業的公司，直接叫會員去找那些人。

道理大家都聽過。但這一集裡有一句話比標題好得多，而它是順口講出來的。

「對所有人做同一件事」

節目後段，他回應 Priscilla 時說了這一句：

「我認為任何真正成功的企業，它的使命其實是『對所有人來說是同一件事』（Be one thing to all people）。」

這句話跟標題（不要對所有人做所有事）差別很大，而且好非常多。

標題是否定的——它告訴你不要做什麼，但完全沒有告訴你怎麼選。

而這一句是肯定的，而且它藏著一個很重要的區分：

聚焦不是縮小客戶範圍，是縮小你提供的東西。

而多數人搞錯的正好就在這裡。

縮小市場，跟縮小產品，是兩件相反的事

當一位經營者被勸「要聚焦」的時候，他通常會做的是：縮小服務對象。「我以後只做高端客群」「我只服務科技業」。

而這會直接壓低他的成長天花板——因為市場真的變小了。

而「對所有人做同一件事」講的是另一件事：對象不變，甚至更廣；但你只提供一樣東西。

而這裡有一個違反直覺的效果：

縮小產品，反而會讓市場變大。

因為一件做到極致的事，適用的人遠比你以為的多——而一件「還可以」的事，只有本來就認識你的人會找你。

BNI 自己就是這個模型：它的對象是全世界所有的中小企業主（極廣），而它提供的東西只有一種（極窄）。

《底層邏輯1》裡有一句話很簡潔：「創業要專注，不要做太多事」（P132）。而杜拉克在《談高效能的5個習慣》裡講得更狠：「祕訣就在於『專注』」（P175）。

但專注有一個誠實的反面，而這一集完全沒提

「堅守本業」在成長期幾乎永遠是對的建議。

但它有一個時刻會致命，而且那個時刻不會事先通知你：

當一個市場的結構改變時，「堅守本業」和「沒有及時轉型」是同一個行為——差別只在事後才知道該叫哪一個。

歷史上被淘汰的公司，很多都非常專注。他們專注於做最好的底片、最好的實體租片店、最好的分類廣告。他們不是分心才輸的，他們是太專注才輸的。

順帶一提，米斯納在這一集引用了《追求卓越》裡的「堅守本業」（stick to the knitting）——而那本書出版於 1982 年，書中被選為卓越典範的公司，後來的際遇差異極大。這件事本身，就是這一段最好的註腳。

那怎麼辦？我認為需要一個限定，而這個限定就是整件事的關鍵：

專注的對象，應該是「你解決的問題」，不是「你使用的方法」。

「我們做的是每週實體引薦聚會」——那是方法。方法會過期。
「我們做的是讓小型企業取得可信任的客戶來源」——那是問題。問題不會過期。

而這條線有一個很實際的用法。當有人提議做一件新的事，問一句：

它解決的是不是同一個問題？

如果是，那不叫離開本業，那叫換方法——而換方法本來就是本業的一部分。
如果不是，那才是那位會員建議的那種擴張，該拒絕。

杜拉克那個著名的問題，正是在問這件事：「我們未來的事業會是什麼？」（《彼得·杜拉克的管理聖經》P103）

主持人提了一個關鍵條件，而它被擋掉了

Priscilla 聽完之後補了一句，我認為那是這一集最重要的補充：

「而這給了你一個機會，去找別人——最好是你分會裡的人——來補上那些缺口，做他們專精的部分。」

而米斯納的回應是：「這是真的，不過你還是不會想找那些會把公司帶離使命的人。」然後他就把話題帶回「不要被拉進兔子洞」。

但仔細看：她講的是「怎麼補足能力」，他回的是「怎麼避免偏離」。這兩件事不是同一件。

而她講的那件事，其實是專注策略能夠成立的必要條件：

你之所以能只做一件事，是因為其他的事有別人在做。

一家高度專注的公司，必然高度依賴外部——它的稅務、法務、行銷、系統、人資，全部得靠別人。而它專注得越徹底，它需要的外部夥伴就越多。

所以「專注」和「網絡」根本就是同一件事的兩面：

你能專注多少，取決於你身邊有多少人接得住其他的事。

而這句話對一個引薦組織來說，可能是它存在最好的理由——而它在這一集裡被跳過了。

他做了一件很少見的事：把自己會員的需求推薦給別家公司

這一集還有一個動作值得注意。

面對「你們應該也做管理與業務訓練」的建議，米斯納不只是拒絕，他還具體點名了幾家在那些領域比他們專業的公司，並且叫會員去找他們。

他甚至說：「我們永遠不會、也不該成為業務訓練領域的領導者。某某機構在這方面比我們強太多了。」

一個組織的創辦人，公開把自己會員的一部分需求推薦給別家公司——這是一個有成本的動作。

而它的價值不只是誠實。它還有一個結構性的效果：

當你明確說出「這個我們不做」，你同時強化了「那個我們做」的可信度。

因為拒絕的範圍越清楚，宣稱的範圍就越可信。

反過來也成立，而且這是台灣很常見的情況：一家什麼都說自己會的公司，它的每一項宣稱都會被自動打折。不是因為別人不信任它，是因為聽的人沒有辦法判斷哪一項是真的強。

所以「我們不做這個」這句話，其實是一種行銷——而且是最便宜的那一種。

放回台灣：我們什麼都做，是因為市場太小

這裡要誠實面對一個台灣特有的難處，因為它不是紀律問題。

台灣的內需市場小，而且區域市場更小。一家在岡山的診所如果只做一個項目，可能撐不起租金；一位設計師如果只接某一種案子，一年可能只有六個客戶。

所以「什麼都做」在台灣往往不是不聚焦，是生存的算術。

而我自己的解法是把這件事拆成兩層：

對外的說法要專注，對內的能力可以多元。

你可以做很多事——實際上你也必須做很多事。但你對外只講一件事。

為什麼？因為對外的說法決定的不是你能做什麼，而是別人會在什麼時候想起你、以及會怎麼跟第三個人描述你。

而這件事跟引薦直接相關：引薦需要一個名詞，而「什麼都做」沒有名詞。

「他們什麼都能做」這句話講出去，聽的人一件事都想不到。而「他們專門處理某某問題」，聽的人腦中會浮出一個具體的人。

所以檢驗很簡單：如果你的客人要跟朋友介紹你，他會用哪一個詞？那個詞就是你唯一該對外講的東西——而你私底下還是可以接其他的案子，那不衝突。

法規邊界：跨足新業務，先確認能不能做

以下是原則性提醒，實際個案請詢問專業人士。

營業項目有登記制度。《公司法》第 18 條規定，公司所營事業除許可業務應載明於章程外，得以「除許可業務外，得經營法令非禁止或限制之業務」為登記。也就是說，一般業務的彈性很大，但「許可業務」必須明確載明——而很多人不知道自己想跨的那一項屬於後者。

特許行業要先取得許可。《商業登記法》第 8 條規定，商業之經營有須聲請許可者，於領得許可文件後，方得申請商業登記。順手多做一項服務，如果那項服務是特許業務，順序錯了就是違法營業，而不是行政瑕疵。

醫療機構跨足非醫療業務有明確界線。《醫療法》第 84 條規定非醫療機構不得為醫療廣告；第 85 條就醫療廣告之內容設有限制。而反過來，醫療機構經營非醫療業務（例如零售、餐飲、課程），在場所、人員、財務與廣告上都必須清楚切割——這一點在醫美領域尤其容易出事。

兼營不同業務，稅務要分清楚。《加值型及非加值型營業稅法》第 32 條規定，營業人銷售貨物或勞務，應依規定時限開立統一發票交付買受人。兼營不同稅率或免稅業務時，帳務與發票的處理方式不同——「反正都是同一家公司收」是最常見的錯誤起點。

「我們未來的事業會是什麼？」——彼得·杜拉克，《彼得·杜拉克的管理聖經》P103

「堅守本業」和「沒有及時轉型」是同一個行為，事後才知道叫哪一個。而分辨的方法是問：我專注的是問題，還是方法？

本週行動

1. 聚焦不是縮小客戶，是縮小提供的東西。對象可以很廣，產品要很窄。

2. 有人提議做新的事時，問一句：它解決的是不是同一個問題？是——那是換方法，不是離開本業。

3. 練習說一句「這個我們不做，你可以去找某某」。拒絕的範圍越清楚，宣稱的範圍越可信。

4. 台灣版：對外的說法專注，對內的能力多元。因為引薦需要一個名詞，而「什麼都做」沒有名詞。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 137《Don’t Be All Things to All People》（2010-01-13；主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner），相關主題另見 Ep 151、Ep 185，由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。節目中點名之第三方訓練機構為 2010 年之資訊；文中關於「縮小產品而非縮小市場」、專注對象應為問題而非方法、專注與網絡互為條件、以及台灣市場規模限制下之折衷作法，均為改寫者個人觀點，不代表 BNI 官方立場；所引法規僅為原則性提醒，個案請洽專業人士。文中書籍引文出自《底層邏輯1》（劉潤）、《杜拉克談高效能的5個習慣》《彼得·杜拉克的管理聖經》（彼得·杜拉克），頁碼為書上印刷頁碼。原始集數連結：bnipodcast.com

EP136｜「忘掉平衡，你永遠不會有的」——前排的女士當場哀號了一聲

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BNI PODCAST ‧ EP 136

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

Misner 在一場研討會上公開講出他的答案時，前排一位女士當場哀號了一聲：「不會吧！」——因為他的答案是：忘掉平衡吧，你永遠不會有的。

那個讓人不太舒服的開場

這集是年初錄的，主題是很多人在新年會想的事：怎麼在家庭、工作、健康、心靈、休閒之間取得平衡。

而 Misner 說他找到答案了：

「寫下來，答案是——忘掉平衡，你永遠不會有的。」

他說有一次他在研討會上這樣講，前排一位女士整個人跳起來：「喔不！沒有平衡，那怎麼可以，這不對。」

但他接著給了替代方案：

「雖然我不認為平衡是可能的，但我相信你可以在人生裡創造和諧。而這個區分不只是玩文字遊戲，它是一個看待人生的關鍵角度，可以讓你用不一樣的方式看世界。」

兩張圖：天平 vs 漩渦

Misner 用兩個視覺意象把差別講得很清楚。

平衡的圖像是天平。它預設你每週要把時間等量地分配給人生中每一件重要的事。而他的評語是：「問題在於幾乎沒有人真的做得到，尤其是創業者、專業人士和業務。」

而和諧的圖像是一個旋轉的圓。

「它就本質而言，如果你只看它的一半、或另一半，它看起來是失衡的。你一次只看一個面向的時候，它的形狀甚至是歪的。但整體感覺是完整的。」

這個區分的核心其實是觀察的時間尺度：天平是逐日結算，和諧是整體結算。

但這個概念有一個危險，我想先講

「和諧」這個框架很好用，也正因為好用，它非常容易被拿去合理化過勞。

「這個月比較忙沒關係，之後會補回來」——這句話用「和諧」包裝之後聽起來很有道理，但如果之後從來沒有補，那就不是和諧，那只是把失衡的結算期拉長而已。

所以我認為這個概念要成立，必須配一個檢查：那個圓，最後有沒有真的畫完？

具體一點：如果你允許自己這一季爆肝，那就要能指出哪一段時間是屬於另一半的——而且那段時間要跟工作一樣被寫進行事曆、一樣不能被移動。

值得注意的是 Misner 自己其實有做這件事。他講到夏天在湖邊小屋辦公的那段時，特別補了一句：

「當然，我夏天這樣做的時候，最後那一週左右我會完全休假，只跟家人在一起。」

那一句就是圓的另外半邊。沒有那一句，前面的整合只是換個地方加班。

原則一：Be here now（人在哪裡，就在哪裡）

「不管你在哪裡，就在那裡。如果你在工作，不要去想昨晚沒有陪家人的時間、或者你現在應該跟另一半做什麼。當你在家裡，不要去想辦公室還有什麼事沒做。不管你在哪裡，就完完全全地在那裡。」

他也承認：「這是一個簡單但真的很有效的技巧。它需要練習。」

而 Priscilla 說這是她最喜歡的一點，Misner 回：「對，而且它一點都不容易。」

我想替這一點補一個機制，因為它會讓人更願意練：

分心的代價不只是「兩邊都做不好」而已。真正的問題是——你會同時拿到兩邊的罪惡感，卻拿不到任何一邊的收穫。

坐在餐桌前想著工作，結果是：這頓飯你沒享受到，而那件工作也沒有前進一公分。你付出了整段時間，換回兩份焦慮。

所以「人在哪裡就在哪裡」不是一個修養的問題，是一個很現實的損益問題——那是唯一一種不用增加任何時間就能提高總產出的做法。

原則二：替重要的事留時間——但要有創意

Misner 說這一點大家都會講，而他的版本是：「你必須對怎麼安排這件事很有創意。」

他的例子是寫第一本書的時候：

「我不想晚上關在辦公室裡寫作、讓家人找不到我。所以我找到一個跟家庭和諧共存的做法：每個月有幾個晚上，我陪家人到最後、送大家上床睡覺，然後才進辦公室，在十一點或十二點開始寫，幾乎寫整晚。睡幾個小時，隔天上班可能晚一點進辦公室。」

他還自嘲了一句：「說來好笑，我是個夜貓子——這對一個創辦 BNI 的人來說有點瘋狂。」（BNI 的例會出了名地早。）

而那個回報他講得很有感情：

「最讓我開心的事情，莫過於我把剛出版的書拿給孩子看，他們問我：『你什麼時候寫的？』他們完全不知道我一個月有好幾次熬夜到天亮。」

機制拆解：他找到的是一段「沒有人在爭的時間」

這個故事最實用的部分，不是「熬夜寫書」——那對很多人不健康，也不該直接照抄。

真正可以複製的是那個找法：他去找的是一段沒有任何人對它有主張權的時間。

晚上十一點到凌晨四點，沒有人會因為他不在而失望，沒有會議、沒有電話、沒有孩子要陪。那段時間本來就是空的。

每個忙碌的人身上都有這種時段，只是位置不同：可能是早上五點半到七點，可能是週日下午別人都在睡午覺的那兩小時，可能是通勤的四十分鐘。

所以這一點真正的操作是：先找出你人生中「不會排擠到任何人」的那幾個小時，再決定要拿它們做什麼。而不是先決定要做什麼，然後從已經被佔用的時間裡硬擠。

不過我還是要把成本講明白：Misner 那個做法是他自己吸收了代價——他犧牲的是睡眠。這是一個合理的選擇，但它不是免費的，只是帳單記在他自己身上。孩子沒有察覺，不代表沒有人付錢。

原則三：把人生的不同部分整合在一起

Misner 的做法是他在山上的湖邊小屋：

「每年我會有一到兩週在湖邊的房子遠端工作。我把員工帶上去，把管理團隊帶上去做短期的靜修或度假，也帶他們上去開 BNI 的會。這週稍晚我就要把整個 BNI 管理團隊帶上去，花幾天做組織的策略願景規劃。」

他的定位是：「這是一個把工作生活放進休閒環境的好方法。」

而診所版本其實比想像中多：

一對一約在孩子上學前的早餐時間；帶另一半一起去參加分會的家庭日或商會活動；把要讀的書帶去等孩子才藝課的那一小時；跟同業的交流會辦在你本來就要去的城市。

整合的關鍵不是「一心二用」，而是找出兩件事本來就重疊的那一塊，然後把它們排在一起。

📚 延伸閱讀

《底層邏輯2》　劉潤

「當你用二維視角來看，就會明白：帥和好，不必二選一。勤奮和聰明，明明可以兼得。工作和生活，一定能夠平衡。誰說要賺錢，就要犧牲原則？」　P109

這句話乍看跟 Misner 唱反調——他說「忘掉平衡」，劉潤說「一定能夠平衡」。但兩個人其實在做同一件事：拒絕一維的天平。天平只有一根軸，所以任何一邊多一點，另一邊就必然少一點；而劉潤說的「二維視角」和 Misner 說的「旋轉的圓」，都是在指出那根軸是我們自己畫上去的。差別只在於對「平衡」這個詞的處理——劉潤保留它但改寫定義，Misner 乾脆換一個字。而兩人共同的提醒是同一句：當你覺得只能二選一，先檢查那個「只能」是真的限制，還是你只是用了一張太扁的圖。

本週行動

①找出你那段「沒有人在爭的時間」：一週裡哪幾個小時，你不在場也不會有任何人失望？先找出來，再決定拿它做什麼。②把圓的另外半邊寫進行事曆：如果你允許自己這一季很拚，就要指出哪一段時間屬於家庭——而且要跟工作一樣不能被移動。沒有這一步，和諧只是失衡的長天期版本。③練一次 Be here now：這週挑一頓晚餐，手機放在另一個房間。分心的代價是兩邊的罪惡感都拿到、兩邊的收穫都沒有。④找一件可以整合的事：一對一約在送小孩上學後的早餐、要讀的書帶去等才藝課。重疊的那一塊本來就存在，只是還沒被排在一起。

收束

Misner 最後講了幾句我認為值得原樣留下的話。

關於這些方法：「這些不見得對每個人都適用。不要試著去做我做的事、或別人做的事。找出適合你和你的生活的方法。」

關於工作狂：「你七十歲的時候，不會希望自己在辦公室待得更久一點。而且你不需要是個工作狂才能成功。我不是工作狂。我工時很長，但我也很專注在替自己的人生創造和諧。」

而他最後那句，連他自己都覺得有點肉麻：

「和諧會出現在有人尋求和諧的地方。好啦，這句可能有點新時代風格，但它是真的。」

這句話之所以不只是漂亮話，是因為它把責任放對了位置：和諧不會自己發生。行事曆會自動被工作填滿，那是它的預設行為；而另外半個圓，只有你主動去畫才會出現。

分心的代價不是「兩邊都做不好」，是你同時拿到了兩邊的罪惡感，卻拿不到任何一邊的收穫。這是唯一一種不用多花時間就能提高總產出的做法。
🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 136《The Secret to Balance》（主持人：Priscilla Rice；主講：BNI 創辦人 Ivan Misner 博士），由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本，錄於 2010 年初。三個原則、天平與旋轉圓的意象、寫書與湖邊小屋的例子均為節目原文。文中書籍引文出自劉潤《底層邏輯2》，頁碼為書上印刷頁碼。關於「和諧可能被拿來合理化過勞」的提醒、「沒有人在爭的時間」的機制拆解，以及分心的損益分析為改寫者所加，非節目原文。

EP134｜監管者是唯一看過所有人怎麼失敗的人——而那是你買不到的資料

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BNI PODCAST ‧ EP 134

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

這一集談的是一種比較少被提起的人脈：知識網絡——也就是替自己的事業組一個智囊團。

米斯納列了六類人：

一、跟你一樣的人（同行，但最好不在同一個市場）。
二、曾經在你這一行的人。
三、作者與專家（他特別推薦部落格，因為可以來回對話）。
四、講師與顧問。
五、專業或同業組織的活躍成員。
六、監管者——稽查、審核、監督你這一行的人。

而他一開頭就先處理了一個表面上的矛盾，因為他前一集才講過相反的話。

「多元」和「同質」的矛盾，他解釋了一半

米斯納說：「上一集我談多元性的時候，講的是引薦——你要拿到引薦，就得讓身邊都是跟你不一樣的人。但如果談的是知識網絡，你反而需要一些跟你一樣的人。我不是在給矛盾的建議，我是在給不同情境下的建議。」

這個回答是對的，但它只說了「情境不同」，沒有說為什麼不同。而知道為什麼，你才知道還有哪些情境適用。

我認為原因是：引薦和知識，稀缺性的來源剛好相反。

引薦的價值來自「觸及」。你要的是認識你不認識的人。而跟你一樣的人，認識的也是同一批人——所以重疊度越低，價值越高。

知識的價值來自「可比性」。你要的是「遇過你正在遇的那個問題」的人。一個完全不同行業的人給你建議，你根本沒辦法判斷它適不適用你的處境——所以重疊度越高，價值越高。

一句話：

引薦要找重疊少的人，知識要找重疊多的人。

而由此推出一個實務上很重要、但很少人講的結論：

你需要兩個獨立的網絡，而多數人只有一個。

你不能期待你的分會同時是引薦來源和智囊團——它在結構上就不是為後者設計的，因為它刻意排除了跟你相同的職業。

而其實還有第三個網絡，兩者都不是

這裡值得再補一層，因為「多元 vs 同質」這個二分法漏掉了一個東西。

《底層邏輯2》裡引了一個很有意思的實驗：「有科學家曾經做過一個試驗，讓四組受試者分別看不同的簡報後為兒童改寫童話。結果發現，看『混搭』文化簡報那一組的故事更有創造力。而且，這種創造力在後來的 5～7 天內持續增強。」（P216）

注意關鍵字是混搭——不是「不同」，是「不同的東西被放在一起」。

所以完整的版本應該是三個：

引薦要多元（因為你要觸及）。
知識要同質（因為你要可比）。
而創新要混搭（因為新的想法來自兩個原本不相干的東西被接在一起）。

而混搭型的關係，正是最容易被忽略的一種——因為它當下沒有用。你跟一位做包裝設計的人聊天，不會帶來引薦，也不會解決你今天的問題。

它會在三個月後，以「欸，那個做法好像可以搬過來」的形式出現。而到時候你不會記得它從哪裡來。

第六類「監管者」是全集最好的一項，而理由比他講的更強

米斯納自己說這一類「很不尋常，多數人不會想到」。他給的理由是：他們可以告訴你法律上、程序上、營運上會踩到的坑。

這個理由對，但真正的價值更深一層：

監管者是唯一一種「看過所有人怎麼失敗」的人。

想想資訊的分布。一位同業，只看過自己的錯誤。就算他很願意分享，他的樣本數是一。

而一位稽查人員，看過三百家同業的錯誤——而且是被抓到的那些，也就是後果最嚴重的那些。

這是一份你花任何錢都買不到的資料：失敗的完整分布。

而更關鍵的是下面這一點，我認為它解釋了為什麼這一類人如此不可取代：

同業之間不會分享失敗。

理由很現實——丟臉、可能有法律風險、而且對方是競爭者。所以在任何一個同業社群裡，成功的故事會被大量傳播，而失敗的資訊被系統性地隱藏。

於是你看到的整個行業，都是活下來的樣子。而監管者是唯一的例外——因為他們的工作內容就是失敗。

台灣版：不要等被查才接觸

在台灣，這一類人其實非常好接觸，只是我們習慣把他們當成麻煩，而不是情報來源。

衛生局的稽查人員、國稅局的輔導說明會、勞動檢查的宣導場次、消防安檢、環保稽查、公會辦的法遵講座。

而我自己的作法只有一句：不要等被查才接觸。

主管機關的說明會通常沒什麼人去，而且去的人多半在滑手機。但如果你舉手問一個問題，你會得到非常有價值的東西。

而最好用的問題只有一個：

「最近你們最常開罰的是哪一項？」

這一個問題的答案，價值超過一整年的同業聚會。因為它直接告訴你，這個行業裡「大家都在犯、但沒有人講」的那件事是什麼。

而且它幾乎一定會被回答——因為對稽查人員來說，事前宣導本來就是他們的工作，而且比事後開罰輕鬆得多。

「曾經在你這一行的人」被低估，理由跟監管者互補

第二類人米斯納講得很快：退休的、或者做過一陣子轉行的人。

而他們的價值在於一件很具體的事：

他們沒有動機再去維護這個行業的說法。

還在行業裡的人，會維護一套共同敘事——我們的收費是合理的、這個做法是必要的、客戶就是不懂。而這些話有一部分是真的，有一部分只是大家講久了。而在裡面的人分不出來，因為那是水，而他是魚。

而離開的人不再需要維護它。更重要的是——他知道自己為什麼離開，而那通常正是這個行業最結構性的問題。

但要加一個誠實的但書：離開的人也有偏誤，只是方向相反。

他可能需要合理化自己的離開，所以會系統性地放大這個行業的問題。

所以正確的用法不是「相信離開的人」，而是：把他當成一個方向相反的偏誤來源，跟在職者的說法對照著看。而真相通常在兩者中間，但比在職者說的那一端近一點。

主持人問了最實際的問題，而答案裡藏著一個原則

Priscilla 問：「找到這些人之後呢？你會邀他們參加什麼活動嗎？把他們聚在一起變成一個團隊？」

米斯納的回答很務實：去專業協會的活動、商會、校友會；遇到一次之後打電話說「下個月還有一場，你會去嗎」；甚至約在活動開始前先喝杯咖啡。

而他的答案裡其實有一個原則，只是他沒有講出來：

不要創造新的見面理由，去用已經存在的。

一場你們兩個本來都會去的活動，約在會前半小時見面——成本接近於零，因為那段時間本來就要花在交通和等待上。

而如果你要「另外約一個時間」，你就是在跟他的行事曆競爭。而你會輸，因為你在他的優先順序裡還很後面。

所以一般化的說法是：

要維持一段低頻的關係，最有效的方式是把它掛在一個已經存在的固定事件上。

年度大會、公會例會、研討會、甚至過年的拜訪——這些事情本來就會發生，你只要在它旁邊多加三十分鐘。

還有一個問題節目沒回答：憑什麼他們要跟你談？

這六類人裡，有五類都是「你去找他」。而知識網絡真正的困難，其實不是找不到人，是：

你憑什麼讓一位資深同業，花一小時跟你講他花十年學到的東西？

而我認為對「跟你一樣的人」，最好的交換品只有一種：

你的實測資料。

不是意見，不是心得，是數字：「我這半年試了兩種報價呈現方式，成交率差了多少，我可以跟你交換嗎？」

為什麼？因為同行之間唯一穩定的貨幣是實測數據，而不是意見。意見他自己有，而且他不見得比較想聽你的；但你在你的市場裡實際跑出來的數字，他拿不到。

而這也解決了「同業為什麼要幫你」的疑慮——只要你們不在同一個市場競爭（米斯納提到的跨地區同業正是這個設計），資料交換就是純粹的雙贏，沒有任何一方吃虧。

不過同業之間交換資訊有一條線要非常小心，特別是涉及價格的部分，文末會說明。

法規邊界

以下是原則性提醒，實際個案請詢問專業人士。

「輔導說明會」在法律上叫做行政指導。《行政程序法》第 165 條就行政指導設有定義——行政機關在其職權範圍內為實現一定之行政目的，以輔導、協助、勸告、建議或其他不具法律上強制力之方法，促請特定人為一定作為或不作為之行為；第 166 條規定行政機關為行政指導時，應注意有關法規規定之目的，不得濫用，且相對人明確拒絕指導時，行政機關應即停止；第 167 條規定行政機關對相對人為行政指導時，應明示行政指導之目的、內容及負責指導者等事項。知道它的性質，你就知道它是資訊，不是命令——而資訊是可以主動去要的。

你可以正式查詢法令。《行政程序法》第 168 條規定，人民對於行政興革之建議、行政法令之查詢、行政違失之舉發或行政上權益之維護，得向主管機關陳情。「我不確定這樣做可不可以」——與其問同業，不如直接問主管機關，而且留下書面紀錄。

向離職的同業打聽，可能讓對方違約。《營業秘密法》第 2 條就營業秘密之要件設有規定；第 10 條就以不正當方法取得、使用或洩漏營業秘密之情形定有明文。問一位剛離開某公司的人「你們的成本結構是怎麼算的」，看起來只是請教，但承擔風險的是他——而且他可能還受競業或保密約定拘束。

同業交換資訊，價格是紅線。《公平交易法》第 14 條就聯合行為設有定義，第 15 條原則禁止事業為聯合行為。跨地區的同業交換「什麼作法有效」通常沒有問題；而交換「大家收多少」則可能構成價格資訊的交換與合意——即使雙方沒有明說要一起漲價。

「看『混搭』文化簡報那一組的故事更有創造力。而且，這種創造力在後來的 5～7 天內持續增強。」——劉潤，《底層邏輯2》P216

引薦要多元、知識要同質、而創新要混搭。三個網絡，三種人，而多數人只有一個。

本週行動

1. 去一場主管機關的宣導或說明會，問一個問題：「最近你們最常開罰的是哪一項？」

2. 找一位離開你這一行的人喝杯咖啡，問他為什麼離開——然後跟在職者的說法對照著看。

3. 要維持低頻關係，把它掛在一個已經存在的事件旁邊，不要另外約時間。

4. 跟不同市場的同業交換實測數據，不要交換意見——但價格不要碰。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 134《Building a Think Tank for Your Business》（2009-12-09；主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner），相關主題另見 Ep 169、Ep 151，由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。六類人選為節目原有內容；文中關於引薦與知識稀缺性來源相反、第三個「混搭」網絡、監管者作為失敗分布的唯一來源、離職者的反向偏誤、以及實測數據作為同業貨幣的分析，均為改寫者個人觀點，不代表 BNI 官方立場；所引法規僅為原則性提醒，個案請洽專業人士。文中書籍引文出自《底層邏輯2》（劉潤），頁碼為書上印刷頁碼。原始集數連結：bnipodcast.com

EP121｜「不是你期望的，是你檢查的，才會有結果」——而同一集裡就出現了這句話的反面教材

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BNI PODCAST ‧ EP 121

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

這一集的來賓是德州一個分會的主席與教育協調人。她們完成了一套十二週的課程，而她們報告的數字很值得看：

每週平均引薦數，從 43 件增加到 74 件。
而原本有十位成員做掉了 65% 的引薦；現在 96% 的成員每週至少交出一件。

而她們給出的原則，是一句非常好記的話：

「不是你期望的，而是你檢查的，才會有結果。」

米斯納特別停下來把它重複了一次。而這句話值得認真拆——而且這一集裡，剛好就出現了它的反面教材。

「檢查」為什麼會產生結果，而「期望」不會

一般的解釋是「因為人有惰性，被盯著才會做」。我認為那個解釋不對，而且它會讓你用錯方法。

真正的機制是：

期望是私下的，檢查是公開的。

一個沒有被檢查的期望，等於一個沒有人知道的標準。而沒有人知道的標準，實質上等於沒有標準。

所以檢查改變的不是動機，是資訊——它讓每個人知道自己在哪裡，也知道別人知道。

而這也解釋了為什麼「宣布一個目標」幾乎沒有效果：因為宣布只發生一次，而檢查會重複發生。而標準是靠重複維持的。

劉潤在《底層邏輯2》裡講得很直接：「如果一家企業的管理層沒有足夠的數字敏感性，企業內部也沒有基於數字進行討論、分析、決策、考核、獎勵的流程，那麼花大價錢引入能產生海量數字的數位化系統幾乎是毫無用處的。」（P054）

但這句話有一個危險的孿生兄弟

「你檢查什麼就會得到什麼」是一把非常鋒利的工具。而鋒利的工具會照著你指的方向切，不會照著你的意思切。

所以完整的版本應該是：

你檢查什麼，就會得到什麼——包括你不想要的那些。

而這一集自己就提供了證據，而且相隔不到兩分鐘。

Mary Alice 說，他們正要用同樣的方法開始追蹤訪客數：「我們今天剛啟動一個新的計畫，看每個人從年初到現在各自邀請了幾位訪客。那個數字相當驚人。」

而米斯納接話的時候，自己講了那個副作用，只是他沒有把兩段連起來：

「給所有正在衝訪客的分會一個建議——一個活人不等於一個合格的訪客。真正重要的是帶進有可能成為會員的人。」

這兩段話放在一起，正好構成一個完整的警告：

當你開始檢查「每人邀請了幾位訪客」的那一天，訪客的品質就會開始下降。不是因為有人存心敷衍，而是因為湊人頭是達標最省力的路徑，而人會走最省力的路徑。

而解法不是不要檢查，是：檢查一個數字的同時，必須同時檢查它的品質配對指標。

訪客數旁邊放「訪客轉會員率」。引薦數旁邊放「成交金額」。只檢查其中一個，你會得到那一個——而它會吃掉另一個。

而這一集最珍貴的，是它報告了分布

這個系列裡有很多集在報數字，但幾乎全部只報總量。而這一集是唯一一次，有人講出了分布：

「原本我們有十位成員做掉了大約 65% 的引薦；而現在，96% 的成員每週平均至少交出一件，績效的分布平均多了。」

Mary Alice 還下了一個很好的結論：「我們發現，讓每個人都做一點，比讓少數人做大部分，容易得多。」

而如果你把數字自己算一遍，會看到一件更有意思的事。

新增的那三十一件，幾乎全部來自地板

原本每週 43 件，其中十位成員做了 65%——大約 28 件。其餘所有人加起來，只有 15 件。

而現在總數是 74 件。

如果那十位高產出者維持在 28 件左右（合理假設——他們本來就已經在盡力了），那麼其餘成員就從 15 件變成了 46 件。

成長了三倍。

所以這個案例真正的訊息，不是「訓練有用」，而是：

地板的提升空間，遠遠大於天花板。

前面某一集談過「不要想把分布拉平，要把地板抬高」——而這一集提供了那個論點的數據。

而理由其實很直觀：要讓一個已經每週交五件的人變成六件，很難；要讓一個每週交零件的人變成一件，容易得多。而後者的增量還比較大。

劉潤有一個比喻正好對上：「4×100 米接力賽雖然名字中帶有乘法符號『×』，但本質上是『加法比賽』……每名選手用同樣的方式、同樣的權重，為整體成績做貢獻。」（《底層邏輯2》P059）

而在加法比賽裡，抬高最慢的那一棒，永遠比讓最快的更快有效。

但要誠實地看那個 96%

「96% 的成員每週至少一件」聽起來很漂亮，但「至少一件」是一個很低的門檻。

而低門檻最容易被形式滿足——一週交一張只有名字和電話的紙，就達標了。

她們確實提到品質也提升了（Melinda 說「最大的成果是高品質引薦的增加」），但那一段沒有數字。

所以這個案例的正確讀法是：參與率的數字是硬的，品質的說法是軟的。而兩者都值得相信一部分——只是要知道哪一部分比較穩。

「個人成績單比分會成績單更好」——這是最可操作的一句

她們提到一個具體作法，我認為是這一集最值得抄的：

「分會成績單當然很好，但個人成績單更好。」

為什麼？因為集體數字沒有人負責。

當一個分會的平均值下降，每個人心裡浮出的都是同一句話——「那應該不是我。」

而更麻煩的是：統計上，多數人確實可以合理地覺得不是自己。所以那個下降沒有落在任何人身上，於是它不會產生任何改變。

而個人成績單消除了歸因的模糊。你看到自己的那一行，就沒有別人可以想了。

但這裡有一個關鍵的操作細節，尤其在台灣：

個人數字要不要公開？

我的建議是：讓每個人看到「自己」和「中位數」，但不要做公開排名。

因為公開排名在台灣的效果跟在美國不同——它比較常產生退場，而不是追趕。一個排在最後面的人，第一個反應通常不是加把勁，是不想再來了。

而「自己 vs 中位數」保留了全部的資訊量（你知道自己在哪裡），卻不需要任何人在公開場合被比下去。

而「朋友悖論」的正解，其實就藏在成績單裡

米斯納在這一集重提了他那個著名的觀察，而這次他給了出處——他十幾年前寫過一篇文章叫〈當責與友誼：每個會員都該知道的悖論〉：

「一個 BNI 分會的強項，是成員都是朋友；而它的弱點，也是成員都是朋友。而弱點在於——朋友不喜歡要求朋友負責。」

這個觀察很準。而多數人給的解法是「要有勇氣」「要對事不對人」。

而我認為那個解法沒有用，因為「朋友不願意要求朋友負責」不是懦弱，它是有道理的。

因為每一次要求負責，都會消耗一點友誼的存量——而消耗掉的部分不會自動補回來。所以人在做那個動作之前猶豫，是理性的計算，不是性格缺陷。

而正確的解法是：

把當責的工作交給制度，不要交給個人。

而這正是那份成績單真正在做的事——一份自動產生的數字，不需要任何人去指責任何人。

所以她們的作法之所以有效，不是因為她們比較敢講。是因為她們讓數字自己講，而人只負責關心。

全集最好的一句話，是自然說出來的

節目接近尾聲時，Mary Alice 講了一句話，而米斯納立刻說「我愛這句話」：

「在這套課程之前，我們是個別地來 BNI；而現在，我們是以一個團隊來。」

這句話為什麼有力量？因為它描述的是一個身分的改變，而不是行為的改變。

而身分的改變有一個非常特別的性質：

它會自動產生一大批行為，而不需要一條一條規定。

一個「以團隊身分來」的人，不需要被要求準時、不需要被要求準備、不需要被提醒關心別人的數字——那些全部是身分的推論，而不是規則的執行。

所以任何組織改造的最高目標，其實是身分，不是行為。

但身分沒辦法被直接要求。你不能宣布「從今天起我們是一個團隊」——那只會得到禮貌的點頭。

它只能從共同經歷長出來。而那正是十二週一起做同一件事所做到的——那個效果不在課程內容裡，在「一起」這兩個字裡。

放回台灣：從「檢查」開始，而不是從「訓練」開始

這一集講的是一套課程的成果，但如果你只能抄一件事，我建議抄的不是課程，是那份成績單。

理由很現實：課程要花錢、要協調時間、要全體同意；而開始追蹤數字，這禮拜就可以做。

而最低限度的版本只需要三欄：

本月給出引薦數 ／ 本月一對一場次 ／ 本月帶來訪客數。

每個人只看得到自己那一行，加上一欄中位數。

而發下去的時候只講一句話，不要講評語：

「這是給你自己看的，不會公布。有需要幫忙的，跟我說。」

而多數的改變，會在沒有任何人說任何話的情況下發生。

法規邊界

以下是原則性提醒，實際個案請詢問專業人士。

把課程內容改編成教具，涉及改作權。《著作權法》第 28 條規定，著作人專有將其著作改作成衍生著作或編輯成編輯著作之權利；第 6 條並規定就原著作改作之創作為衍生著作，以獨立之著作保護之。把一套課程改成搶答遊戲、小卡、簡報，即使是為了教學、即使沒有收費，仍屬改作——事先取得授權是最省事的作法。

成績單記錯了，當事人可以要求處理。《個人資料保護法》第 11 條規定，個人資料正確性有爭議者，應主動或依當事人之請求停止處理或利用；正確性有爭議之情形獲解決後，得繼續處理或利用。而績效紀錄最常見的糾紛，正是「我明明有交，你們沒記到」——所以更正的管道必須事先講清楚。

個人績效追蹤要在必要範圍內。《個人資料保護法》第 5 條要求個資之蒐集、處理及利用應尊重當事人權益，不得逾越特定目的之必要範圍；第 19 條規定非公務機關蒐集或處理個資須有特定目的及法定事由。統計引薦與出席以協助組織運作，是合理目的；而蒐集範圍越界到成員的營收細節、客戶名單，就要另外考慮。

公開排名若有錯誤，可能涉及名譽。《民法》第 195 條規定，不法侵害他人之身體、健康、名譽、自由、信用、隱私、貞操或其他人格法益而情節重大者，被害人得請求賠償相當之金額。公開一份會傷及個人評價的排名，如果數字本身是錯的，那不只是尷尬。

「4×100 米接力賽雖然名字中帶有乘法符號『×』，但本質上是『加法比賽』。」——劉潤，《底層邏輯2》P059

而在加法比賽裡，抬高最慢的那一棒，永遠比讓最快的更快有效——那三十一件的增量，幾乎全部來自地板。

本週行動

1. 開始檢查一個數字——但同時檢查它的品質配對指標。只檢查一個，它會吃掉另一個。

2. 做個人成績單，不做公開排名。讓每個人看到「自己」和「中位數」就好。

3. 要提升總量，先看地板：把零變成一，比把五變成六容易，而且增量更大。

4. 不要用勇氣解決當責問題。讓數字自己講，人只負責關心。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 121《Fast Track with Networking Secrets》（2009-09-09；來賓：Melinda McNeely、Mary Alice Griffin；主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner），相關主題另見 Ep 157、Ep 181，由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。該集所推薦之訓練產品由第三方公司製作，並依原始頁面後續說明現已不再提供；節目中的數據為 2009 年單一分會之個案，無對照組，不構成任何成效保證；文中對分布的推算、檢查副作用、個人成績單與身分改變的分析，均為改寫者個人觀點，不代表 BNI 官方或來賓立場；所引法規僅為原則性提醒，個案請洽專業人士。文中書籍引文出自《底層邏輯2》（劉潤），頁碼為書上印刷頁碼。原始集數連結：bnipodcast.com

EP117｜線上負責存活，線下負責升級——而多數人只做了自己本來就擅長的那一半

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BNI PODCAST ‧ EP 117

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

2009 年，社群媒體策略顧問 Mirna Bard 上節目談一件當時還有爭議的事：線上人脈與線下人脈，該怎麼接起來。

她的核心主張很簡單：「它就是 networking，沒有別的。它很簡單，我們不要把它複雜化。它是關於人，不是關於技術。」

而她給的作法是雙向的橋：

在活動上認識一個人 → 邀他在線上連結。
在線上認識一個人 → 邀他出來喝杯咖啡。

聽起來理所當然。但這兩個方向解決的其實是完全不同的問題，而多數人只做了其中一個。

線上負責存活，線下負責升級

Mirna 對第一個方向的描述很精準：

「不要只是去了一場活動，然後把名片丟進名片盒。邀請那個人跟你在線上連結。」

而這個動作真正在解決的是保存的問題。

你在一場活動上認識一個人，聊得很好。而如果那段關係沒有留下任何持續存在的通道，它的半衰期大約是兩週。三個月後，你們在街上遇到，會有一種「這個人有點眼熟」的尷尬。

所以線上連結的第一個功能，不是互動——是不要消失。

而反過來的方向，解決的是完全不同的問題。

線上關係可以維持很久，但它很難變深。

為什麼？因為它缺少不可撤回的投入。一個追蹤是免費的、一則按讚是零成本的——而零成本的東西，不構成任何承諾。

而一次見面要花兩小時、要交通、要空出一個時段。正是因為它有成本，它才代表了什麼。

所以完整的說法是：

線上負責讓關係存活，線下負責讓關係升級。

而多數人只做了一半——而且做的通常是自己本來就擅長的那一半。

習慣跑活動的人，累積了一大堆見過面卻沒有留下任何通道的人。
習慣經營社群的人，累積了一大堆線上很熟、卻從來沒見過面的人。

而兩邊都覺得自己有在經營人脈。

劉潤在《底層邏輯2》裡有一句話正好解釋了為什麼「保存」這麼關鍵：「如果前後關聯弱，甚至幾乎沒有關聯，不管上一步怎麼努力，下一步都只能重新再來。」（P155）

米斯納給了一個很重要的警告，而它的機制值得講清楚

節目後半，米斯納補了一段我認為是全集最有價值的觀察：

「有一件事對理解線上人脈很重要——VCP 流程仍然適用。而在線上，人們會傾向於更快地衝向可信度和獲利，因為你並不是真的站在某個人面前。而那是一個錯誤。」

這個觀察非常準。而他沒有講的是為什麼線上會讓人更沒耐心。

我認為機制是這樣的：

線上沒有社交摩擦。

在一個真人面前，你要開口推銷，必須先克服一點尷尬——你會看到對方的表情、感覺到氣氛的變化、承受那個「他會不會覺得我很急」的壓力。

而那個尷尬，其實是一個保護機制。它替你踩了煞車。

而在線上，那個煞車被整個拆掉了。

傳一則訊息不需要面對任何表情、不需要承受任何當下的沉默。所以人會做出當面絕對不會做的事。

這也解釋了一個台灣每天都在發生的現象——加了 LINE 好友，當天晚上就收到一大段自我介紹加產品型錄。

那些人不是比較不懂事。他們只是沒有感受到成本。

而解法非常簡單，可以立刻執行，也不需要任何理論：

按下傳送之前，問一句：這段話，我當著他的面講得出口嗎？

如果講不出口，那就不要傳。因為講不出口的原因，正是那個被拆掉的煞車在提醒你。

「打了類固醇的雞尾酒會」——這個比喻要修正一半

Mirna 用了一個很生動的比喻：

「社群跟線下唯一的差別，是它像一場打了類固醇的雞尾酒會。因為對話每一秒都在發生，你在努力跟上。如果你在 Twitter 上，那就像站在一場活動的正中間，對著整個房間喊話——看誰在聽、誰在注意你。」

這個比喻在 2009 年是準確的，因為當時是時序動態——你喊了，追蹤你的人就看得到。

而 2026 年要修正前半段：

今天你不是對著房間喊話。你是把話交給一個服務生，由他決定要端給誰。

而這個差別有實際後果：在一場真的雞尾酒會裡，喊得大聲有用；而在有服務生的房間裡，重要的是服務生喜歡什麼。

但——這個比喻有另外半段，而那半段在今天仍然完全準確，而且是它最有價值的部分：

「看誰在聽、誰在注意你。」

而多數人做了前半段，沒有做後半段

在一場實體活動裡，你講完一句話，會看誰有反應——然後走過去。

而在線上，同樣的動作應該是：發一則內容，看誰留言，然後去找那個人。

而我的觀察是：絕大多數人只做了「發」，沒有做「走過去」。

他們把社群當成廣播，而不是當成一個工具。

而如果換一個角度看，社群其實是一台非常精準的篩選機：

你的貼文最有價值的產出，不是觸及數，是那份「誰回應了」的名單。

因為在幾百個看到的人裡，願意花力氣留言的那五個人，已經自己舉手了。他們對這個主題有興趣、而且願意讓你知道。

所以那份名單應該被當成一份引薦名單來對待，而不是一堆待回覆的通知。

而具體的動作只有一個：回覆之後，過幾天私下再說一句話。「上次你在那則貼文下面提到你們在處理某某問題，後來還好嗎？」

而這句話為什麼安全？因為他先開的口。你不是主動搭訕，你是在延續一段他自己起頭的對話。

「破冰」這個功能，其實是在省一筆很大的時間

Mirna 分享了自己的經驗：「現在我去線下的活動，人們會認出我的名字說『我有在追蹤你』『我看到你的內容很不錯』。這讓我跟這些人建立連結容易得多。」

她把它叫做破冰。而我想把這件事量化一下，因為量化之後它變得更有說服力：

兩個陌生人見面的前五分鐘，全部花在建立最基本的脈絡上——你是誰、你做什麼、你為什麼會在這裡、我們有什麼共同點。

而如果對方看過你的內容，那五分鐘已經在他自己的時間裡完成了。

所以你們是從第六分鐘開始的。

這解釋了為什麼持續產出內容的人，在實體場合有一種說不上來的優勢——不是因為他比較有名，是因為他省掉了每一段關係的前五分鐘。

而五分鐘乘以一年認識的一百個人，是八個多小時。而且省下來的那部分，剛好是最沒有價值的那部分。

他很誠實地承認自己抗拒了很久

節目中間，米斯納講了一段很坦白的話：

「我得告訴你，我是那種完全不想註冊 Facebook 的人。我拖了不知道多久。而註冊之後，有非常多會員透過 Facebook 跟我連上，那成了他們追我的 podcast 的好方式。」

這一段值得注意，因為它是一個很常見、但很少被講明的模式：

一個組織的創辦人，比他的成員晚採用一個對組織有利的工具。

而理由不是他不懂科技。是他的既有管道已經夠用了。

一個每週有幾千人聽節目、走到哪裡都有人認識的人，感受不到「多一個接觸管道」的價值——因為他的邊際效益本來就很低。

而這推出一個對經營者不太舒服的結論：

「目前不覺得需要」的人，恰好是最不會早期採用新工具的人——而那些人往往正是決定要不要導入的人。

所以如果你的生意目前運作得還不錯，你會系統性地低估每一個新工具的價值——直到它變成必需品，而那時候你已經落後三年了。

而處方不是「什麼都要試」（那太貴了），我建議的是一個很低成本的版本：

指定一個比你年輕的人，讓他每一季告訴你一件他覺得你應該知道的事。而你的工作只有一個——不要當場否定它。

你不必採用，你只需要聽完，並且問一句「你覺得它為什麼會紅？」

放回台灣：那座橋在台灣有一個特別的形狀

台灣的線上線下橋接，跟美國有一個明顯的差別：我們的橋幾乎全部是 LINE。

而 LINE 有一個很特殊的性質——它同時是「保存通道」和「私人空間」。

在美國，你加對方 LinkedIn，那是一個明確的專業連結。而在台灣，你加對方 LINE，你進到的是他跟家人朋友對話的同一個地方。

所以那個「社交摩擦被拆掉」的問題，在台灣更嚴重——因為你不只是傳了一則訊息，你是把一則商業訊息放進了對方的私人空間。

而我自己的三條規則：

一、加好友之後的第一則訊息，只證明你剛才有在聽。不附任何連結、不附型錄。

二、商業內容走官方帳號，不走個人好友。因為前者對方可以無痛封鎖，而後者他只能忍——而被忍住的東西，會累積成怨。

三、線上聊超過三輪，就約見面。因為線上關係會停在一個高原，而只有見面能讓它升級。

法規邊界

以下是原則性提醒，實際個案請詢問專業人士。

首次行銷必須提供拒絕的方式。《個人資料保護法》第 20 條第 2 項規定，當事人表示拒絕接受行銷時，應即停止利用其個人資料行銷；第 3 項規定首次行銷時，應提供當事人表示拒絕接受行銷之方式，並支付所需費用。「加了好友就直接推播」在法律上並不是一個中性的動作。

而損害不易證明時，法律有最低額規定。《個人資料保護法》第 29 條規定，非公務機關違反本法規定，致個人資料遭不法蒐集、處理、利用或其他侵害當事人權利者，負損害賠償責任；而依同法規定，被害人如不易或不能證明其實際損害額時，得請求法院依侵害情節，以每人每一事件新臺幣五百元以上二萬元以下計算。這個金額很少人知道——而它的意義在於：受害者不需要證明自己損失多少。

違反保護性法律，另有民事責任。《民法》第 184 條第 2 項規定，違反保護他人之法律，致生損害於他人者，負賠償責任；但能證明其行為無過失者，不在此限。個資法正是典型的「保護他人之法律」——所以違反它，除了行政責任，還可能連接到民事賠償。

線上的宣稱和線下一樣受檢視。《公平交易法》第 21 條禁止對商品或服務為虛偽不實或引人錯誤之表示；而醫療相關領域另有《醫療法》第 84 條、第 85 條之限制。「這只是我在群組裡隨口講的」不會改變一句話的性質。

「如果前後關聯弱，甚至幾乎沒有關聯，不管上一步怎麼努力，下一步都只能重新再來。」——劉潤，《底層邏輯2》P155

而一段沒有被保存下來的關係，正是這樣——每一次見面，都是重新開始。

本週行動

1. 檢查你少做了哪一半：見過面卻沒有留下通道的人，還是線上很熟卻從沒見過的人？補那一半。

2. 傳送之前問一句：這段話我當著他的面講得出口嗎？講不出口，就是那個被拆掉的煞車在提醒你。

3. 把貼文的留言者名單當成引薦名單——他們已經自己舉手了，而你只要走過去。

4. 找一個比你年輕的人，請他每季跟你講一件你該知道的事。你的工作只是不要當場否定它。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 117《Offline & Online Networking, Part 1》（2009-08-12；來賓：Mirna Bard；主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner），相關主題另見 Ep 118、Ep 163，由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。節目錄製於 2009 年，其中提及之平台與操作方式已大幅改變；文中關於「線上負責存活、線下負責升級」、社交摩擦作為煞車、留言者名單的用法、以及既有管道足夠者會低估新工具的分析，均為改寫者個人觀點，不代表 BNI 官方或來賓立場；所引法規僅為原則性提醒，個案請洽專業人士。文中書籍引文出自《底層邏輯2》（劉潤），頁碼為書上印刷頁碼。原始集數連結：bnipodcast.com

EP113｜好的金句不是講出一個真理，是推翻一個你原本相信的東西

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BNI PODCAST ‧ EP 113

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

這一集其實是一則推薦：一套叫 Ponder Pearls 的軟體，每天早上會在你的電腦右下角彈出一句名言。米斯納替它寫了不少內容，也替聽眾爭取到免費訂閱。

而在原始頁面上，有一行後來補的註記：「2020 年 2 月 22 日註：Ponder Pearls 的連結已失效。」

所以那個產品的部分，今天沒有什麼好談的。但這一集裡有一件事非常值得談——而且它剛好是我自己每天在做的事。

米斯納在節目裡念了三句他自己的金句。而那三句，剛好示範了金句的三個等級，而且差距很大。

第一句：定義句

「成功，是常識的不尋常運用。」

這是一句定義句——它把「成功」這個詞重新定義了一次。

定義句聽起來很有深度，而且很好記。但它有一個致命的問題：你聽完之後，行為完全不會改變。

因為它沒有告訴你要做什麼、不要做什麼、或者哪裡想錯了。它只是把一個舊詞換了一個新說法。

而定義句在社群上表現最好——因為它好轉發、好截圖、而且沒有人會反對。而「沒有人會反對」正是它沒有用的原因。

第二句：比喻句

「人脈經營比較像農耕，而不是狩獵——它是關於培養跟其他專業人士的關係。」

這是一句比喻句，而它明顯比第一句好。

為什麼？因為它給了你一個心智模型，而心智模型會在你面對具體選擇時自動運作。

當你在一場活動裡猶豫要不要直接推銷，這個比喻會自己跳出來：「我現在是在耕，還是在獵？」

而那一秒鐘的自問，就足以改變下一句話。

所以比喻句的價值在於：它不需要你記得它，它會在對的時刻自己出現。

第三句：修正句——而這是最強的一種

「重要的不是你知道什麼，也不是你認識誰——而是你有多了解他們。」

這一句跟前兩句在結構上完全不同。

它針對一個你已經相信的說法，做出修正。

「重要的是你認識誰」——這句話幾乎所有人都聽過，也大致相信。而這句金句說：不對，你漏了一層。

而這產生了一個前兩句都沒有的東西：摩擦。

你會停下來一秒，想一下「對耶，我名片盒裡那三百個人，我真的了解幾個？」

而那一秒鐘，就是這句話全部的價值所在。

所以我認為判準可以講得很明確：

好的金句不是講出一個真理，是推翻一個你原本相信的東西。

而由此推出一個很好用的檢查——一句不會讓你停下來的金句，等於沒有出現過。

而這裡有一個更深的問題：金句會讓人以為自己懂了

馬斯洛在《動機與人格》裡有一句話，我認為是理解「金句」這種東西最重要的一句：

「一旦你知道它的名字，你就覺得滿足。」（P406）

這正是金句最大的危險。

它給了你一個現象的名字，而知道名字會產生「我懂了」的感覺——然後那個感覺會停止追問。

「人脈是農耕不是狩獵」——好，我懂了。但你其實還不知道要怎麼耕。

而「我懂了」的感覺，剛好會擋住你去問那個問題。

（而我很清楚這篇文章的每一段末尾，也放了一句金句。所以這一段同時是給我自己的提醒——金句應該是一段思考的封面，不是它的替代品。）

「每天彈出一個視窗」為什麼註定會失敗

那個產品後來消失了，而我認為那不是技術問題——推播今天活得很好。

真正的問題在於它的成本結構是反的：

它每天索取一次注意力，而它每天給予的價值遞減。

第一天你會停下來看完。
第七天你會瞄一眼。
第三十天你會直接關掉，而且開始覺得有點煩。

而更根本的問題是：它是「推」的，不是「拉」的。

一則在你正在工作時彈出來的名言，無論多好，都是一個打斷。

而打斷的成本是固定的——每一次都要花掉你回到原本工作的那幾秒。而內容的價值是遞減的。

所以這條曲線一定會交叉，而交叉之後，這個產品就變成了負值。

而這對每一個在做「每日內容」的人，是一個很硬的提醒

我自己每天早上發金句到幾個群組，所以這一段是說給自己聽的：

如果你的內容只有推播管道，沒有一個可以被檢索的存放處，那麼三年的累積等於零。

因為推播的內容，生命週期是當天。而三年下來，你發了一千則，而其中九百九十九則，沒有任何人（包括你自己）找得回來。

所以正確的做法是同時做兩件事：

推播——負責今天的觸及。
可搜尋的存檔——負責三年後的價值。

而存檔的形式可以很土：一個 Google 文件、一個網頁、一份帶日期的檔案。重點只有一個——它必須可以被搜尋。

因為那一千則的真正價值，不在它們被推送的那一天，而在三年後有人問你「你上次講過一句關於某某的話，是什麼來著？」的那一刻。

而這一集提到的一個場景，其實比整個產品更值得談

米斯納在推薦時提到一個很具體的用途：

「對 BNI 會員，尤其是幹部——他們每次會議結尾都要念一句話，或者被要求念一句——這是一個取得各種引言的好服務。」

而這揭露了一個非常真實的需求：每週要生一句話，不能重複，一年五十二次。

而多數人的作法是上網搜「勵志名言」，然後隨便挑一句。

那為什麼會議結尾要念一句話？我認為它的功能不是啟發，是儀式：

一場會議如果直接散會，情緒是斷的。而一句話提供了一個明確的結束點，讓人知道「這件事完成了」。

而一旦你看清楚它的功能是收尾，選擇的標準就完全變了：

重點不是這句話多有智慧，而是它能不能把今天發生的事收攏成一句。

所以不要事先選，要在會議進行中選

這是我覺得這一集能給出的最實用的一個作法改變：

不要在前一天晚上挑好一句名言。要在會議進行中，一邊聽一邊挑。

聽到某位夥伴講了一個很好的故事、或者發現今天有兩三個人都提到同一件事——就用那個主題去找一句。

而念的時候要加一句話：「因為今天聽到某某講的那件事，讓我想到這一句。」

而那半句話，把整件事的性質改變了：

一句跟今天無關的名言，是裝飾。
一句呼應了今天的名言，是總結。

而且它還有一個副作用——被提到的那個人，會記得那一天。

那個「冷知識問答」的功能，其實比金句更值得抄

這一集還提到一個小功能，叫 Bafflers——每天一個奇怪的問題，想知道答案就點開。

米斯納舉的例子：「今天的問題是：地殼中含量最多的金屬是什麼？答案是鋁。」

而這個功能的機制，跟金句完全相反：

金句給你一個答案。問題給你一個缺口。

而缺口比答案更能抓住注意力——這是很基本的一件事，而且它不會因為看多了而失效。你可以對第一百句名言無感，但你很難對一個你不知道答案的問題無感。

《更快樂的選擇》裡有一句話正好：「好奇心是很難被完全消滅的」（P153）。

所以對任何在做每日內容的人，這是一個成本極低的升級：

把其中一部分的「今天的一句話」，改成「今天的一個問題」。

而問題還有一個金句永遠沒有的好處：它會產生回覆。

而回覆讓你知道誰在看——而那份名單，比任何觸及數字都有用。

放回台灣：每日金句這件事，我踩過的三個坑

我自己在幾個群組做每日金句，講三個很具體的教訓：

一、來源要查。網路上流傳的名言，張冠李戴的比例高得驚人。而一旦被抓到一次（而群組裡一定有人會查），你後面所有的內容都會被打折。而查證的成本是三十秒。

二、標出處，而且標到頁碼。「某某某說」跟「某某某，《某書》P103」是兩種東西——後者證明你真的讀過。而在一個人人都能生成內容的年代，「我真的讀過」變成了一個稀缺的訊號。

三、不要每天都發同一種。連續三十天的勵志句，會產生免疫。而穿插問題、穿插一個具體的小故事、穿插一句你自己的觀察，效果會完全不同——因為大腦對「可預測的東西」會自動降低處理優先權。

法規邊界：金句這件事，比多數人以為的複雜

以下是原則性提醒，實際個案請詢問專業人士。

先確認保護期間。《著作權法》第 30 條規定，著作財產權除本法另有規定外，存續於著作人之生存期間及其死亡後五十年。而第 43 條規定，著作財產權消滅之著作，除本法另有規定外，任何人均得自由利用。所以引用古人的話，財產權面向通常沒有問題——但那不是全部。

人格權不會隨著財產權一起消滅。《著作權法》第 66 條規定，第 15 條至第 17 條規定之著作人格權，不因著作人死亡或消滅而受影響。也就是說，即使一位作者已經過世幾百年、財產權早就消滅，你仍然不能竄改他的話、也不能把作者換成別人。這一點在「每日金句」的世界裡被大量忽略。

把作者標錯，是雙重的問題。《著作權法》第 16 條規定著作人於著作公開發表時有表示其本名、別名或不具名之權利。而如果你把 A 的話標成 B 說的，你同時侵害了 A 的姓名表示權；而若該內容不當，還可能連帶影響 B 的名譽——《民法》第 195 條就名譽等人格法益受侵害且情節重大者，定有非財產上損害賠償。

而還在世的作者，翻譯也有著作權。《著作權法》第 6 條規定就原著作改作之創作為衍生著作，以獨立之著作保護之。你轉貼的那一句中文翻譯，譯者對該譯文享有權利——所以標出處時，理想上連譯本也一起標。

「一旦你知道它的名字，你就覺得滿足。」——亞伯拉罕·馬斯洛，《動機與人格》P406

這正是金句最大的危險——它讓你覺得懂了，而那個感覺會停止追問。所以金句應該是一段思考的封面，不是它的替代品。

本週行動

1. 挑金句時用一個標準：它有沒有推翻我原本相信的東西？不會讓人停下來的，等於沒有出現過。

2. 會議結尾的那一句，在會議進行中挑，而且要說「因為今天聽到某某講的那件事」。

3. 如果你在做每日內容，加一個可搜尋的存檔。沒有存檔，三年的累積等於零。

4. 把一部分的「今天一句話」換成「今天一個問題」——缺口比答案更抓得住人，而且會產生回覆。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 113《Ponder Pearls》（2009-07-15；主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner），相關主題另見 Ep 146、Ep 129，由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。該集為一則產品推薦，主講人為該產品之內容供稿者；依原始頁面後續註記，該服務之連結已失效；文中關於金句三個等級、推播型內容的成本結構、會議結尾金句的儀式功能、以及每日內容存檔與提問的建議，均為改寫者個人觀點，不代表 BNI 官方立場；所引法規僅為原則性提醒，個案請洽專業人士。文中書籍引文出自《動機與人格》（亞伯拉罕·馬斯洛）、《更快樂的選擇》（塔爾·班夏哈），頁碼為書上印刷頁碼。原始集數連結：bnipodcast.com

EP108｜「你去問他們，他們都說知道基本功——而事實是他們並不紮實」

/在： /通過：

BNI PODCAST ‧ EP 108

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

這一集的來賓是德州休士頓的執行董事 Mark Taylor。他讓旗下的分會全體購買同一套訓練教材、全部聽完，然後回報了很大的數字：會員成長 25%，而引薦成長 300%。

而這一集裡，有兩段話比那些數字重要得多。

第一段：他承認了一件不好承認的事

米斯納問他為什麼這套方法有效，而 Mark 的回答一開口就很誠實：

「我有點不好意思承認——我後來才發現，我們很多分會成員的基本功並不紮實。」

而他後面補的那一句更好：

「如果你去問他們，他們往往會說『喔對啊對啊，我們知道基本功』。而事實是，我們發現他們根本不紮實。」

這一句指出了一個很基本、但每天都在發生的診斷問題：

「你懂不懂」這個問題，永遠問不出有用的答案。

而原因不是他們在說謊

有兩層。

第一層很淺：承認不懂有成本，聲稱懂沒有成本。所以在一個公開的場合問這個問題，你收到的答案是可預測的。

而第二層更麻煩：多數人真的以為自己懂。

因為他們聽過那些詞。而聽過很多次，會產生一種「我知道這個」的感覺——而那個感覺跟真正的理解，在主觀上完全一樣。

你聽過「付出者收穫」一百次，所以你覺得你懂它。而你可能從來沒有能力說出：它在一個具體的情境下，要求你做什麼、不做什麼。

所以熟悉感被誤認成了理解。而這件事在任何組織裡都極度普遍，因為越是核心的概念，被重複得越多，而被重複得越多，這個錯覺就越強。

所以要診斷，只能問應用

正確的作法不是問「你懂嗎」，是要求一個具體情境下的應用：

「如果一位夥伴交給你的引薦，只有一個名字和電話，而且他沒有問過那個人——你會怎麼回應？」

這個問題沒辦法用「我知道」來回答。而答案會立刻告訴你他到底懂到哪一層。

一般原則：

能力的檢驗，只能靠具體情境，不能靠自陳。

而這也適用於你自己——如果你想知道自己是不是真的懂一個概念，不要問自己懂不懂，去問「這禮拜我因為它做了哪一件不同的事？」

第二段：米斯納給了整個系列裡最精確的一個比喻

米斯納解釋為什麼「全體聽同一套教材」有效時，用了他自己在大學兼課的經驗：

「我兼任教職很多年，而每一堂課都有指定教材。如果不是所有學生都在讀那本書，你就沒辦法討論，你沒辦法談那些事情。」

這個比喻比「一起上課」精確得多，因為它指出了具體的失效點：討論。

而機制是：討論需要一個共同的參照物。

沒有共同參照的時候，兩個人在講「引薦品質」，腦中的定義完全不同——而他們不會發現，因為他們用的是同一個詞。

而這是最糟的一種誤解：

用同一個詞、指不同的東西，而雙方都以為有共識。

因為它不會被發現。兩個人會很愉快地開完一場會，然後各自回去做完全不同的事。

所以「指定教材」真正的功能不是傳遞知識——那些內容書上、網路上到處都有。

它的功能是：建立一組共用的定義。

而這件事任何團隊都可以做，而且不需要買任何東西

推論很直接：

任何團隊要處理一個抽象的主題（品質、服務、專業、積極、負責），先指定一份共同的材料——不是為了學，是為了讓「這個詞指什麼」有一個共同答案。

而那份材料可以很小：一篇文章、一頁定義、甚至一段十分鐘的影片。重點不在份量，在於它是同一份。

而檢驗有沒有成功也很簡單：當有人講出一個詞，其他人會不會下意識點頭？如果會，你們有共同定義了。如果每次都要解釋一遍，那就還沒有。

而全場最被記住的，是一個關於「沒有人喜歡做的練習」的比喻

Mark 提到一個很有意思的調查結果。他們事後問會員：這套教材裡，什麼對你最有意義？

「壓倒性的答案是『風衝刺』。他們真的很有感。」

而那是米斯納講的一個橄欖球訓練的故事。他自己的總結是：

「我們的六十秒簡報就像那些風衝刺——沒有人喜歡做，但它們是在分會裡成功的核心。」

而值得問的是：為什麼一個橄欖球訓練的比喻，會贏過整套教材裡所有的理論內容？

我認為原因是：

它處理的不是「該不該做」，而是「不想做也要做」。

而這是一個非常重要的區分

絕大多數的商業內容，處理的是前者——說服你這件事有價值。

而真正的瓶頸幾乎永遠是後者：你早就同意它有價值了。你只是不想做。

而「風衝刺」這個比喻做的事，是給那個不想做的感覺一個名字，並且宣告那個感覺是正常的、預期中的、而且不構成豁免。

所以它的功能不是激勵，是允許：

多數人不需要被說服，需要的是被允許「就算不想做，也還是去做」。

而給一件事取名字，正是最便宜的允許方式——因為當它有了名字，它就從「我個人的抗拒」變成了「大家都會有的那個階段」。

而那個轉換，會讓一件事變得容易做很多。

《客訴應對的100條法則》裡有一句話正好是這件事的另一個版本：「不斷練習說指南裡的臺詞，直到習慣為止」（P276）——重點不在臺詞，在「直到習慣為止」那五個字。而那段過程沒有人喜歡。

「100% 達標才解鎖」——這是這一集最可複製的設計

Mark 描述了一個很聰明的作法：

「我們給他們一個挑戰：目標是 100% 的成員都買了自己的一套、而且聽完。我們會追蹤數字。而當我們達成的時候，我們就去聯絡米斯納博士，看他願不願意做一場直播。」

結果超過 80% 的成員參加了那場直播，而 Mark 說：「那對他們來說是很大的一件事。」

這個設計的關鍵在於：獎勵是集體達標才能解鎖的。

而集體解鎖有一個個人獎勵完全沒有的性質：

它會產生橫向的推力。

個人獎勵：我做完就有，你做不做跟我無關。
集體解鎖：我做完了，而如果你不做，我拿不到——所以我會去問你。

而同儕的一句「欸你聽完了沒？」，比幹部的十次提醒有效得多——因為它不帶權力關係，而且無法忽略。

但那個 100% 的門檻，我會調低一點

要誠實地加一個但書：集體解鎖也會產生壓力和怨懟，特別是對那個最後一名。

而當一群人都在等一個人的時候，那個人的處境是很糟的——而且他很可能就此不來了。

所以我的建議是兩個調整：

一、門檻設在 90%，不要設在 100%。一個做得到的目標會被追求；一個做不到的目標會被放棄，而且會連帶讓整件事失去可信度。

二、要有一個「幫他完成」的機制，不是「等他完成」。

具體作法：已經完成的人，一人認領一位還沒完成的，陪他做完。而那個動作本身，比教材有價值得多——因為它創造了一次真正的接觸。

關於那些數字：一個誠實的說明

「引薦成長 300%」是這一系列裡最大的數字之一。而我想指出一件事，不是為了懷疑任何人：

這是同一個系列裡，第五次有人上節目報告非常好的成果。而我們從來沒有聽過一個失敗的案例。

這不是指控誰造假。它只是說明了這些數字是怎麼被選出來的：

一個做得很好的區域，會被邀請上節目。而一個照著做卻沒有效果的分會，不會。

所以正確的讀法是：

這些數字告訴你「這套方法在最好的情況下能做到什麼」，而不是「你做了會得到什麼」。

而知道這個差別，其實會讓你更容易堅持下去——因為當你的結果不如那個數字時，你不會誤以為自己失敗了。

而那個誤以為，才是多數人放棄的真正原因。

放回台灣：共同教材，用最便宜的版本就好

這一集講的是全員購買一套教材。而在台灣，我建議先做最便宜的版本，理由是成本結構不同：

台灣的分會規模與預算，通常撐不起「全員購買同一套課程」——而更重要的是，你不需要它。

因為前面已經講過，指定教材的價值不在內容，在共同定義。而共同定義的成本可以趨近於零：

找一篇一千字的文章，全體讀，然後花十分鐘討論一個問題。

而那個問題必須是應用型的，不是理解型的：「照這篇的說法，我們上禮拜哪一件事做錯了？」

十分鐘、零成本，而它產出的東西跟一套課程是同一類的。

而如果十分鐘之後大家沒有話講，那代表這篇文章太抽象——換一篇更具體的。

法規邊界

以下是原則性提醒，實際個案請詢問專業人士。

「買一套大家分」跟「買一套轉手」不是同一件事。《著作權法》第 59 條之 1 規定，在中華民國管轄區域內取得著作原件或其合法重製物所有權之人，得以移轉所有權之方式散布之。所以你買來的教材可以轉賣、可以借人——但「散布」不等於「重製」。複製檔案分給全體成員，是完全不同的行為。

在會議上播放，屬於公開的利用。《著作權法》第 92 條就擅自以公開口述、公開播送、公開上映、公開演出、公開傳輸等方法侵害他人著作財產權者，定有刑事處罰。「我們只是在例會上放給大家聽」——這個「大家」正是問題所在。教材若要在團體中播放，應確認授權範圍是否涵蓋。

要求成員購買特定產品，有界線。《公平交易法》第 20 條就以不正當限制交易相對人之事業活動為條件而與其交易，而有限制競爭之虞者，設有禁止規定。組織推薦一套教材沒有問題；而把「購買特定第三方產品」變成實質上的參與條件，就要謹慎——尤其當推薦者與供應方存在利益關係時。

追蹤誰買了、誰聽完了，是在處理個資。《個人資料保護法》第 5 條要求個資之蒐集、處理及利用不得逾越特定目的之必要範圍；第 19 條規定非公務機關蒐集或處理個資須有特定目的及法定事由。為了推動學習而追蹤進度是合理的；而把那份名單保留下來、或用於其他判斷，就超出範圍了。

「不斷練習說指南裡的臺詞，直到習慣為止。」——谷厚志，《客訴應對的100條法則》P276

重點不在臺詞，在「直到習慣為止」那五個字——而那一段過程，沒有人喜歡。而「風衝刺」這個比喻做的事，就是宣告那個不喜歡是正常的，而且不構成豁免。

本週行動

1. 不要問「你懂嗎」。給一個具體情境，要他說出他會怎麼做——熟悉感會被誤認為理解。

2. 團隊要談抽象的主題之前，先指定一份共同材料——不是為了學，是為了讓那個詞有共同定義。

3. 設計獎勵時用集體解鎖，門檻設在 90%，而且要有「幫他完成」的機制，不是「等他完成」。

4. 看到亮眼的成功數字時記得：失敗的案例不會被邀請上節目。那是上限，不是預期值。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 108《Quantum Chapter Growth》（2009-06-10；來賓：Mark Taylor；主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner），相關主題另見 Ep 121、Ep 157，由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。該集所推薦之訓練產品由第三方公司製作，並依原始頁面後續說明現已不再提供；節目中的成長數字為 2009 年單一區域之個案，無對照組，不構成任何成效保證；文中關於熟悉感與理解、共同定義、比喻作為「允許」、集體解鎖設計、以及案例選樣的分析，均為改寫者個人觀點，不代表 BNI 官方或來賓立場；所引法規僅為原則性提醒，個案請洽專業人士。文中書籍引文出自《客訴應對的100條法則》（谷厚志），頁碼為書上印刷頁碼。原始集數連結：bnipodcast.com