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EP65｜離婚律師說「我只是幫人離婚」，然後有人回他：你讓我晚上睡得著

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BNI PODCAST ‧ EP 65

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

一個每週開會、全球有五千個分會的人說：這是他去過最特別的聚會之一。而那天談的只有一件事——怎麼說故事。這一集裡有一個可以直接拿去改六十秒的判準。

那是一場什麼樣的聚會

邀請 Misner 的是 Peter Guber——Mandalay Entertainment 的執行長、Sony 集團的前執行長，拿過奧斯卡的電影製片，作品包括《雨人》《紫色姐妹花》和《蝙蝠俠》。

Guber 想辦一整天，談說故事這件事怎麼影響人的生活與事業。他把說故事稱為他人生成功的「祕密醬汁」。

主持流程的是 Keith Ferrazzi——《別自個兒用餐》的作者，也是他推薦 Misner 去的。當天大約十六個人，其中包括 Warren Bennis（世界最頂尖的領導學專家之一）、Mark Victor Hansen（《心靈雞湯》系列共同作者），以及十幾位來自不同行業的「說故事的人」。

而那群人得出的第一個共識是：有效的說故事，是一個人情緒智商的重要組成部分。

五個形容詞，可以當檢查表用

Misner 帶回來的第一個收穫，是一個對故事的定義：

「說故事是去接通對某個主題的熱情。它是把聽的人帶到一個發自內臟的、有畫面的、具體的、有情緒的、而且可能出乎意料的地方。」

他接著把這件事直接扣回分會：「這對會員在做六十秒簡報、做十分鐘簡報的時候很重要。如果他們能讓簡報更 visceral、更有畫面、更具體、更有情緒、更出乎意料，效果會強很多。」

這五個詞我建議直接抄下來當檢查表。因為多數人的六十秒失敗，不是講得不好，是五項全部落空——沒有畫面、不具體、沒有情緒、完全在意料之內，而且離身體很遠。

而其中我認為最容易改、效果最明顯的是「具體」。因為它不需要你會講故事，只需要你把「很多客人」換成「上週三下午那位客人」。

那天最好的一句話：「如果……會怎樣」比「怎麼做」有力量

Misner 說當天最好的一句評論來自 Peter Guber：

「在故事裡，『What if（如果……會怎樣）』比『How to（怎麼做）』更有力量。」

而他認為這句話特別適用於 BNI：「如果會員講的是『如果……會怎樣』而不是『怎麼做』，他們和其他會員的連結會有效得多。」

Priscilla 請他舉例，而他舉的那個例子是這一集的高峰。

那位離婚律師

Misner 說他曾經在一個分會裡做腦力激盪，一位律師說：

「我不知道要講什麼。我是律師，我是離婚律師。我能講什麼？我幫人辦離婚。」

而現場一位會員回了他一句：

「你知道嗎？你讓我晚上睡得比較好。因為有你，我知道我的人生會沒事的。」

Misner 的註解是：「那就是一個『如果』，而不是一個『怎麼做』。」

這個對照值得慢慢看，因為它裡面有三層。

第一層是利益 vs 特色，這是 Misner 自己講的。「我幫人辦離婚」是特色，「你會沒事的」是利益。

第二層更有意思：那句話不是律師講的，是客戶講的。他自己想破頭都講不出來，而聽過他服務的人一秒就說出來了。這幾乎是通例——你最好的一句話通常已經被說過了，只是你當時沒有記下來。

第三層是角色的轉換。「怎麼做」把聽的人放在學生的位置——他會評估「我要不要學這個」，而答案通常是不用。「如果……會怎樣」把聽的人放在主角的位置——他會不由自主地開始模擬那個畫面。

而模擬會留下記憶，評估不會。

換成我這一行來寫一次

「怎麼做」的版本：「我們診所有做電波、音波、埋線，可以改善鬆弛。」——正確、完整、沒有人記得。

「如果」的版本，我從客人真的講過的話裡挑一句：「如果拍全家福的時候，你不用再想著要站哪一邊、要把頭偏幾度呢？」

兩句講的是同一件事。但第一句在講我的儀器，第二句在講她的那一秒鐘。

這裡要特別提醒同業一句：醫療廣告有它的規範，術前術後對照與個人見證式的表述在醫療廣告上是受限制的。所以這個技巧真正該用的地方不是廣告文案，是你在分會裡怎麼讓夥伴聽懂你在幫誰解決什麼——那是教育，不是招攬。

那天還有兩個很美的說法

與會的 Mark Goulston 醫師給了一個定義，Misner 說全場都很喜歡，他自己也很喜歡：

「故事是一個可攜式的儲存單元，裡面裝著一個人的夢想、恐懼、希望、幽默與哀傷。人們不時去造訪它，它也不時來造訪人們——好讓他們與自己的人性保持接觸。」

而 Mark Victor Hansen 講的是《心靈雞湯》的選稿標準。他們在找的是會讓人起「God-bumps 或 goose-bumps」的故事——

「開心的眼淚、認知的改變、膝蓋發軟，或者你人生的改變。」

這份清單有一個共同點：它們全部是身體反應。沒有一項是「覺得很有道理」。這其實就是那五個形容詞裡「visceral」的意思——一個故事有沒有用，不是看聽的人同不同意，是看他的身體有沒有反應。

而 Misner 誠實地承認了一件事

整天結束之後，他的結論其實有點反高潮：

「花了一整天談怎麼做出一個好故事之後，我想我證實了一件事：要跟別人描述怎麼講一個好故事，真的很困難。但是當你聽到一個好故事，你絕對知道。」

我很喜歡他把這句話留下來。因為它老實地說明了：這件事沒辦法靠聽課學會，只能靠一次次講、一次次看別人的表情。

（另外一則插曲：Warren Bennis 當年是 Misner 在南加大讀博士時的口試委員之一。Misner 給後輩的建議是——「如果你要念研究所，千萬不要把你那個專業領域裡的世界級權威放進你的口試委員會。因為不管你說什麼，你都不可能接近他們的水準。」）

📚 延伸閱讀

《致富心態》　摩根·豪瑟

「故事才是經濟中最強大的力量」　P252

豪瑟這句話出現在一本談投資的書裡，而那正是它有力的原因——連最應該由數字主導的領域，他的結論都是故事更強。他的論證是：資產本身沒有變，變的是人們對它講的那個故事，而故事一改，價格就跟著改。這件事拿到分會裡完全成立：你的專業、你的設備、你的年資，這一年可能一動都沒動；但你講自己的方式如果從「我做什麼」換成「客戶因此得到什麼」，別人替你介紹的能力就完全不同了。改的不是你，是那個被拿去轉述的版本。

本週行動

①去問，不要自己想：那位離婚律師最好的一句話是客戶講的。這週找三位老客戶或合作夥伴，問一句「當初為什麼選我們／留下來？」然後逐字記下來——不要改寫成漂亮的話。②把六十秒從 How to 改成 What if：拿掉「我們有做什麼」，換成「如果你不用再……會怎樣」。③用五個形容詞檢查一次：發自內臟、有畫面、具體、有情緒、出乎意料。五項至少要中三項；最容易補的是「具體」——把「很多客人」換成「上週三那位客人」。

收束

那位離婚律師的困境，其實是所有專業人士的困境：我們對自己的工作太熟了，熟到只看得見流程。

流程是真的，但流程不是別人記得住的東西。別人記得住的是那個晚上睡得著的畫面。

而最諷刺的地方在於——那句話一直都存在，只是它長在客戶那邊，不在我們這邊。

「怎麼做」把聽的人變成學生，他會評估要不要學；「如果會怎樣」把聽的人變成主角，他會忍不住開始想像。而只有想像過的東西，才會被記住、被轉述。
🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 65《Storytelling in Business》（主持人：Priscilla Rice；主講：BNI 創辦人 Ivan Misner 博士），由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。節目描述的聚會由 Peter Guber 主辦、Keith Ferrazzi 主持，與會者包括 Warren Bennis、Mark Victor Hansen、Mark Goulston 等。文中書籍引文出自摩根·豪瑟《致富心態》，頁碼為書上印刷頁碼。醫美的改寫範例與台灣醫療廣告規範的提醒為改寫者所加，非節目原文。

EP61｜他畫了一張有 15 格的組織圖，而自己占了 12 格——然後一年拿掉一格，拿了十年

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BNI PODCAST ‧ EP 061

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

米斯納在吉隆坡聽了一場演講，講者是 Penny Power。而她用的比喻是蠟燭：

「火焰，是你真正熱愛、做起來不像工作的那部分。而蠟，是那些你不擅長、不喜歡、做完會被掏空的部分。」

而她給的解法是一句很漂亮的話：

「你的蠟，是別人的火焰。」

而比喻很好記。而真正可以照抄的東西，是米斯納後面講的那張圖。

他畫了一張組織圖，上面有 15 個職位

「幾年前我畫了一張組織圖。上面有 15 個不同的職位——而其中 11 或 12 個，是我自己在做。」

「我的目標是在接下來的八到十年，把自己縮到只剩一個職位。」

「每一年都有進展。每一年我少做一份工作。而十年之後，我只做一件事——而那一件事，就是我的熱情所在。」

而這個方法解決了一個真正的難題

因為「授權」這件事，沒有辦法一次做完。

而一般人談授權，談的是「這件事到底要不要交出去」——

而那是一個一次性的、令人焦慮的決定。所以多數人的結論是「再說吧」。

而畫一張組織圖，把它變成了一個「盤點」的動作

你不是在決定要放掉什麼。你只是在承認：這個組織需要 15 個職能，而其中 12 個是同一個人在做。

而這個轉換非常關鍵，理由是：

一旦那 15 格被畫出來，「我一個人做 12 格」就變成一件顯然不合理的事。

而在畫出來之前，它只是——「我最近很忙。」

所以那張圖的功能不是規劃，是讓問題變得可見

而這件事你今天就可以做，而且只需要一張紙。

寫下你的事業真正需要的所有「職能」——不是頭銜，是職能。

以一家小型的服務業店家為例，那張表大概長這樣：

現場服務／諮詢說明／排班／進貨與比價／記帳與報稅／社群經營／客戶回覆／事後追蹤／設備維護／人事招募／清潔／庫存盤點／行銷企劃／客訴處理。

然後在每一格後面，寫上「現在是誰在做」

而多數老闆會發現：超過一半，寫的是自己的名字。

而下一步不是全部交出去。

是：一年拿掉一格。

而十年之後，那張表會完全不一樣——而每一年，你只需要處理一個決定。

而主持人提出了一個很真實的反駁

她說：

「有時候我覺得最難的部分，是你要負擔得起把那些『蠟』外包出去。這是一個很崇高的目標，但真的很重要。」

而米斯納做了一件他在這個節目裡很少做的事：他當面不同意她。

「你講到一個重點。而我可能要跟你唱一點反調——我不確定它是不是一個『崇高』的目標。我認為它可能不是一個『立即』的目標。」

而這個修正非常精確，值得單獨講

「崇高」暗示它可能達不到。
而「不是立即」只是說它需要時間。

而這兩種說法，會產生完全不同的行為：

如果它是崇高的，你今天什麼都不會做。
而如果它只是不立即，你今天就會做那一小步。

所以這不是文字遊戲。這是一個關於「你把它放進哪一個抽屜」的問題。

而他給了一個很好的判準

「關鍵不是你有沒有到達你想去的地方，而是你有沒有在前進。」

而更實用的操作版本是：

把「我做不到」翻譯成「我今年做不完」——然後問一句：那今年可以做完哪一格？

但她提的那個成本問題，他其實沒有正面回答

他的回答是：「你花更多時間做喜歡的事，你會賺更多錢；賺更多錢，就付得起別人來做你討厭的事。」

而這是一個循環：要賺更多才付得起，而要付得起才能專注去賺更多。

所以我想給一個可以打破循環的作法，而且它不需要更多現金。

第一格不要選最貴的，要選「最容易交代清楚」的

具體來說：

✗ 先請一位行銷經理（貴、難管、成效慢、而且你不會管）。
✓ 先把記帳外包（便宜、規格清楚、責任明確、市場成熟）。

而判準是這一句：

這一格交出去之後，我省下來的時間，能不能拿去做一件會直接產生收入的事？

而如果答案是「我會拿去休息」——那也很好，但要誠實

因為那是在買生活品質，不是在投資。

而兩者都值得買。只是不要搞混——因為搞混的人，會用投資的期待去買生活品質，然後在三個月後覺得「這錢好像白花了」。

而「你的蠟是別人的火焰」這句話，需要一個誠實的限制

它很動人。而它不是永遠成立的。

因為有些工作，不是任何人的火焰：

深夜盤點。追討逾期帳款。處理客訴裡最難纏的那 5%。凌晨的緊急電話。

而對這些事，正確的答案不是「找到熱愛它的人」——因為你找不到。

正確的答案是：付更多錢，或者把它做小

而「把它做小」通常比「找到對的人」實際得多。

作法是：建立標準流程，把其中 90% 變成不需要判斷的事，只留下那 10% 給人處理。

例如追帳：把「什麼時候提醒、用什麼措辭、逾期幾天升級」全部寫成規則之後，那件事就不再需要一個勇敢的人——它只需要一個照表操課的人。

所以完整的規則是：

先問「有沒有人以此為熱情？」——沒有的話，再問「這件事可不可以變小？」

而最後：怎麼知道哪一件事是你的火焰？

這一集沒有回答這個問題，而它其實是最先要回答的。

而我認為靠內省想不出來——因為人會把「我應該喜歡的事」誤認成「我喜歡的事」。

而有一個更可靠的訊號：

看哪些事做完之後，你還有精神。

因為火焰的特徵不是「做的時候很快樂」（很多困難的事做的時候都不快樂），而是「做完之後不會被掏空」。

而柯維那句話可以拿來做為排序的標準：「有利於實現個人目標的就是要事。」（《與成功有約》P247）

法規邊界：把工作交出去之前，先分清楚三種契約

以下是原則性提醒，實際個案請詢問專業人士。而這一段對「準備開始外包」的人特別重要。

僱傭、承攬、委任是三種不同的契約。《民法》第 482 條規定，稱僱傭者，謂當事人約定，一方於一定或不定之期限內為他方服勞務，他方給付報酬之契約。「服勞務」與「完成一定之工作」是關鍵差異——前者是僱傭，後者是承攬。

而認定看實質，不看你怎麼稱呼。《勞動基準法》第 2 條第 6 款就勞動契約設有定義，指約定勞雇關係而具有從屬性之契約。如果對方要打卡、聽你指揮、用你的設備、只服務你一家——那麼叫他「外包廠商」並不會改變法律上的認定。

而這個差別會直接連到保險。《勞工保險條例》第 6 條就強制投保單位與應加保之被保險人設有規定。把實質上的員工當成外包，最常見的後果不是罰款，是出事那一天沒有保險。

付錢的人通常就是扣繳義務人。《所得稅法》第 89 條就各類所得之扣繳義務人及納稅義務人設有規定。「我請人來幫忙，直接給現金」——那筆錢在稅上仍然有名字。

「天職不靠一意孤行而來，而是源自傾聽。」——保羅·米勒，《打開無路之路》P203

所以火焰通常不是想出來的，是觀察出來的——看哪些事做完之後，你還有精神。

本週行動

1. 畫一張職能表（不是頭銜），在每格寫上誰在做。問題會自己浮出來。

2. 目標訂成「今年拿掉一格」——把「我做不到」翻譯成「我今年做不完」。

3. 第一格選最容易交代清楚的，不是最貴的。並誠實分辨你買的是投資還是生活品質。

4. 沒有人熱愛的工作，不要找人——把它做小：流程化 90%，只留 10% 給人判斷。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 061《Stay in Your Flame》（2008-07-02；主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner），火焰與蠟之比喻出自 Penny Power 之演講；相關主題另見 Ep 062、Ep 092，由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。文中關於「組織圖的功能是讓問題變可見」、「崇高」與「不立即」的行為差異、第一格該怎麼選、投資與生活品質的分辨、「有些工作不是任何人的火焰」以及「把它做小」的替代方案，均為改寫者個人觀點，不代表 BNI 官方、主講人或原演講者立場；所引法規僅為原則性提醒，個案請洽專業人士。文中書籍引文出自《與成功有約》（史蒂芬·柯維）、《打開無路之路》（保羅·米勒），頁碼為書上印刷頁碼。原始集數連結：bnipodcast.com

EP53｜他 2008 年看對了趨勢，而他舉的三個平台，兩個已經消失——趨勢對了不等於押注對了

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BNI PODCAST ‧ EP 053

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

這一集錄於 2008 年，兩位來賓談「為什麼要做國際人脈」。

而其中一位提出了三個他認為正在發生的全球趨勢。而十八年後回頭看，這三個預測全部都可以被檢查——而檢查的結果，比預測本身更有價值。

趨勢一：社群網絡

他說：「看看最近像 MySpace 這樣的社群網站，以及 LinkedIn、Ecademy 這些商務網絡論壇的爆炸性成長——那就是證據。」

而他加了一句很好的話：

「我個人的看法是：在一個高科技、高度時間壓力的世界裡，人們反而會更渴望『高接觸』的互動——不管是社交上，還是生意上。」

而這個趨勢他看對了。而他舉的三個平台，兩個已經消失了

MySpace 和 Ecademy 都不在了。而 LinkedIn 活了下來。

而這是一個非常重要的教訓，值得講清楚：

他看對了趨勢，而選錯了載體。

而如果他當年把所有資源押在其中一個平台上——他會賠掉，即使他對趨勢的判斷完全正確。

所以「趨勢對了」和「押注對了」是兩件事

而多數人只慶祝前者。

所以正確的做法是：

當你確信一個趨勢時，不要押一個平台。要押那個「不管哪個平台贏，你都受益」的位置。

而在實務上，那個位置就是名單

經營你的名單（email、LINE、電話），而不是只經營粉絲數。

因為名單是你的，而粉絲是平台的。

而這一課在 2026 年比 2008 年更貴——因為過去這十八年，每一個平台都至少大幅調整過一次演算法。而每一次，都有人的觸及一夜歸零。

劉潤那句話用在這裡剛好：「所以你要有全域觀，要升到半空，看清楚前面的路況，然後回到車裡選對的車道。」（《底層邏輯2》P130）——看清楚路況是一回事，選對車道是另一回事。

趨勢二：經濟重心東移

他說：「沒有一天，我們不聽到中國和印度發生了什麼事——而十年前，這些事情還非常遙遠。」

而這個方向，其後大致成立。

而我認為更有價值的是他順口提到的一個細節：

那個細節：印度公司把客服外包到英國

「我最近去印度出差，發現有些大型的印度公司，正在把他們的客服中心外包到東歐和英國——因為高資產的亞洲客戶，想要跟有西方英語口音的人講話。」

而這個細節比那個大趨勢有價值，因為它示範了一個更普遍的模式：

外包不是單向的。它會來回流動——而流動的方向，取決於「什麼變成了稀缺的」。

而這件事在台灣有一個直接的版本

當所有東西都可以在線上完成的時候，「面對面」就變成了稀缺品。

而這正好呼應了第一個趨勢裡那句「高科技，高接觸」——

而它對服務業有一個很實際的意義：你不需要跟線上的方案比便宜。你要比的是那件它做不到的事。

趨勢三：「快的會贏過大的」

他引用了一句話：「未來不再是大的贏過小的，而是快的贏過慢的。」

而這句話在 2008 年是一個口號。而在十八年後，它已經被驗證了很多次——只是方式跟他想的不完全一樣。

因為真正發生的是：大的變快了

過去十八年，那幾家最大的公司，同時也是最快的。

所以「快勝過大」的正確版本應該是：

慢的會輸——不管大小。

而這對小公司其實是壞消息

因為那句話原本被讀成「小公司有天生的優勢」。

而真正的優勢從來不是「小」。

是「決策鏈短」。

而一家有五個股東、每一件事都要開會、每一筆超過三萬都要三個人同意的小公司——並不會比大公司快。

所以那個優勢必須被刻意保留

而保留的方法很具體：

明確寫下「誰可以在多少金額之內，直接決定」。

而那個金額要訂得比你直覺想的高一點——因為每一次「我要問一下老闆」，都是在花掉你唯一的競爭優勢。

而另一位來賓給的建議裡，有一個最簡單、也最被低估的

「去問那些已經在做的人。如果你看到有人國際生意做得很成功，不要害怕問他們『你是怎麼做的？』——因為他們很常會給你正確的答案。」

而「不要害怕問」這五個字，是全集最實用的東西。

而人為什麼不敢問？

因為我們預設對方會把方法當成祕密。

而實際上，多數做得好的人樂於解釋。而理由有三個，都很真實：

一、方法通常不是他的護城河——執行才是。他告訴你他怎麼做，你多半還是做不到。

二、講自己怎麼做到的，是一件愉快的事。

三、而他被問的次數，比你以為的少得多。

而有一個他沒說的技巧，會讓答案完全不同

✗「你是怎麼做到的？」
→ 你會得到一個整理過的成功版本——順、完整、而且沒有用。

✓ 「你當初是卡在哪裡？」
→ 你會得到真正的資訊。

因為成功的路徑因人而異，而卡住的地方通常是共通的。

《創投心法》裡有一句話講得剛好：「這才是創業經驗分享的『價值』所在。」（P279）——而價值在卡點，不在捷徑。

而最後，米斯納自己補的那一句才是重點

在講完各種線上平台之後，他說：

「但訣竅是——真正建立關係最好的方法，還是面對面。」

而這句話跟第一個趨勢完全一致，而且十八年後更成立：

線上讓你找到人。而面對面決定關係會不會發生。

而在 2026 年，這件事的成本結構已經反轉了：找到人幾乎免費，而見面變得非常昂貴——所以見面這件事，值得被更謹慎地安排，而不是更隨便。

法規邊界：做跨國生意，四件事先想好

以下是原則性提醒，實際個案請詢問專業人士。

跨國合約要先講好適用哪一國的法律。《涉外民事法律適用法》第 20 條規定，法律行為發生債之關係者，其成立及效力，依當事人意思定其應適用之法律；當事人無明示之意思或其明示之意思依所定應適用之法律無效時，依關係最切之法律。「反正出事再說」在跨國交易裡，第一個爭執點就會是「照誰的法律算」。

而爭議的解決方式可以事先約定。《仲裁法》第 1 條規定，有關現在或將來之爭議，當事人得訂立仲裁協議，約定由仲裁人一人或單數之數人成立仲裁庭仲裁之。跨國訴訟極為昂貴，而一條事先寫好的仲裁條款，通常比事後找律師便宜十倍。

買國外的線上服務，可能要自己報稅。《加值型及非加值型營業稅法》第 36 條規定，外國之事業、機關、團體、組織，在中華民國境內無固定營業場所而銷售勞務予境內買受人者，應由買受人於給付報酬之次期開始十五日內，就給付額依規定稅率計算營業稅額繳納之。公司訂閱國外軟體、投放國外廣告，這一條經常被漏掉。

而外國人的著作，在台灣也受保護。《著作權法》第 4 條規定，外國人之著作於中華民國管轄區域內首次發行、或依條約、協定或其本國法令、慣例，中華民國人之著作得在該國享有著作權者，得依本法享有著作權。「那是國外的圖，應該沒關係」——這個推論不成立。

「你要有全域觀，要升到半空，看清楚前面的路況，然後回到車裡選對的車道。」——劉潤，《底層邏輯2》P130

而他 2008 年看清了路況——只是他舉的三個車道裡，有兩個後來被拆掉了。趨勢對了，不等於押注對了。

本週行動

1. 相信一個趨勢時，押那個「哪個平台贏你都受益」的位置——名單是你的，粉絲是平台的。

2. 小公司的優勢不是「小」，是決策鏈短。寫下「誰可以在多少錢之內直接決定」。

3. 去問已經做到的人。而問法要換：「你當初卡在哪裡？」不要問「你怎麼做到的」。

4. 找到人已經免費，見面變得昂貴——所以見面要更謹慎地安排，不是更隨便。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 053《Global Networking》（2008-05-07；來賓：Niri S. Patel、Robert French；主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner），相關主題另見 Ep 060、Ep 062，由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。該集所述之平台、活動與經濟情勢均為 2008 年當時資訊，其中所引之個別人士財富排名等說法為當時媒體報導，改寫者未加查證；文中對三項趨勢的十八年後評估、「趨勢對了不等於押注對了」、「大的變快了」之修正、以及「你當初卡在哪裡」的問法，均為改寫者個人觀點，不代表 BNI 官方、主講人或來賓立場；所引法規僅為原則性提醒，個案請洽專業人士。文中書籍引文出自《底層邏輯2》（劉潤）、《創投心法》（程萬里、張明義），頁碼為書上印刷頁碼。原始集數連結：bnipodcast.com

EP47｜「就算沒有專心聽也一樣」——這句話是整集裡唯一需要被拆掉的東西

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BNI PODCAST ‧ EP 047

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

這一集是一段產品訪談：兩位製作人來談她們替 BNI 製作的有聲教材。

而整集裡，有一個具體的數字宣稱——而我認為它是唯一需要被拆開來看的東西。

那個宣稱

其中一位製作人說：

「我們前陣子學到一件事：人們用『聽』的，比用『讀』的，記得更久、也記得更多。是不是很有趣？」

而另一位補充：

「大概多 29% 的留存率。而且就算他們在車上放著、沒有專心聽，也一樣。是不是很扯？幾乎是不費力的學習。」

而這段話裡有三個問題，值得一個一個看

第一，那個「29%」沒有給出來源。而一個精確到個位數的百分比，如果沒有來源，通常是從某個地方轉述了好幾手的。

第二，「聽比讀好記」這個一般性宣稱，本身就站不住。不同的形式各有優勢，而它高度取決於材料的類型和個人的處理方式。

而第三個問題最嚴重。

「就算沒有專心聽也一樣」

這一句在認知上是站不住的。

因為記憶的形成，高度依賴注意力。

沒有被注意到的資訊，基本上不會被編碼。而沒有被編碼的東西，談不上留存。

劉潤講過一個很好的比喻：「『頻寬』的存在，使得再聰明的龍都有可能生出一條傻龍。」（《底層邏輯2》P032）——而一個正在開車、正在想事情的人，他的頻寬已經被佔滿了。

而她自己的用詞，其實已經洩漏了問題

「幾乎是不費力的學習。」

而「不費力的學習」是一個矛盾語。

因為學習之所以有效，恰恰是因為它費力。

而學習研究裡有一個廣被接受的方向，正好相反

那個概念叫做「必要難度」：

那些讓學習當下變得比較困難的條件——間隔開來、闔上書自我測驗、強迫自己回想——通常會提高長期的記憶。

而反過來，那些讓學習當下很順暢的方式（重複看、劃重點、被動聆聽），會製造一種「我懂了」的錯覺，而留存反而比較差。

柯維那句話用在這裡剛好：「改變習慣的過程可能很不好受。」（《與成功有約》P100）

所以正確的問題不是「聽還是讀」

而是：

「我聽完、讀完之後，做了什麼？」

而具體來說：

一段你聽完之後跟人複述過的音檔，勝過一本你劃滿重點、卻沒有講給任何人聽過的書。

而反過來也完全成立。媒介不是決定因素，處理才是。

而這個數字為什麼會被相信？值得看一下

因為它做了一件很有力的事：

它讓一個我們本來就想做的行為，變得正當。

「在車上放著就能學」——這句話同時消除了時間成本和努力成本。

而那正是它太好聽的地方。

所以有一個可以帶著走的警訊

當一個數字剛好讓你可以繼續做你本來就想做的事——它值得多一分懷疑。

而反過來也成立，而且很有用：

當一個數字要求你放棄某件舒服的事，你通常不需要那麼懷疑它——因為沒有人有動機去編造那種數字。

所以：懷疑的強度，應該跟它讓你有多舒服成正比。

而米斯納自己講的一段，是全集最誠實、也最有價值的

他在區分免費內容和付費內容時說：

「有時候就像你要拿一個大學學位，你還是得去買幾本書。你必須拿到教授手上的材料。」

而他前面講得更具體：

「這種 podcast 很棒，但它比較短——五到十分鐘，最多十二分鐘。所以你必須非常具體、非常簡短。而 CD 讓我可以真的深入講幾件事，可以把故事講完整。」

而這個區分在今天仍然完全成立

免費內容真正的限制，不是品質，是長度和連貫性。

而這推出一個對所有做內容的人都重要的結論：

免費內容的功能，不是取代深入的內容——是讓人知道那個深度存在。

而兩個相反的錯誤，一樣常見

錯誤一：把所有東西都免費給出去，然後抱怨沒有人願意付費。

錯誤二：什麼都不免費給，然後沒有人知道你會什麼。

而正確的比例，米斯納其實已經示範了：

免費的部分，要多到足以建立信任。而付費的部分，要提供免費形式做不到的東西——通常就是「完整」和「順序」。

因為零散的免費內容，永遠給不了一個東西：從頭到尾、有先後、不跳步的那條路。

而還有一句話，透露了一個很有用的購買心理

製作人提到：「很多會員說，他們想要有『自己的』一份。而他們現在在鼓勵分會裡的每一個人都去拿一份。」

而「自己的一份」這件事，值得展開。

因為共用和獨有，使用率差非常多

而理由不是佔有欲。是兩件很實際的事：

一、共用的東西沒有人負責。（而沒有人負責的東西，就一直放在那裡。）

二、借來的東西會產生時間壓力——而時間壓力會讓人乾脆不開始。

所以如果你要一個團隊真的讀完一本書

不要買一本傳閱。每人一本。

而且要明確告訴他們：可以在上面畫線、折角、寫字。

因為「可以寫字」這件事本身，就會提高使用率——它把一個借來的東西，變成一個自己的東西。

而且它剛好也符合前面那個原則：畫線和寫字，是「主動處理」。而那才是留存的來源。

法規邊界：教材、出借與定價

以下是原則性提醒，實際個案請詢問專業人士。

出租他人著作，是一項獨立的權利。《著作權法》第 29 條規定，著作人除本法另有規定外，專有出租其著作之權利。

而「我買的東西我可以借人」有例外。《著作權法》第 60 條規定，著作原件或其合法著作重製物之所有人，得出租該原件或重製物；但錄音及電腦程式著作，不適用之。所以書可以借，而有聲教材與軟體要特別當心——這一條很多人不知道。

而你不能限制別人的轉售價格。《公平交易法》第 19 條規定，事業不得限制其交易相對人，就供給之商品轉售與第三人或第三人再轉售時之價格；但有正當理由者，不在此限。「我批貨給你，但你不能賣低於某價」是需要謹慎處理的條款。

而教材的標示與宣稱，同樣受規範。《商品標示法》第 4 條規定，商品標示應本誠實信用原則，不得有虛偽不實或引人錯誤之情事。而「學習成效」正是最容易寫得過頭的那一類宣稱。

「改變習慣的過程可能很不好受。」——史蒂芬·柯維，《與成功有約》P100

而「不費力的學習」是一個矛盾語。學習之所以有效，恰恰是因為它費力——順暢感只會製造「我懂了」的錯覺。

本週行動

1. 不要問「聽還是讀」，問「我聽完之後做了什麼？」——複述一次，勝過再聽一次。

2. 記住那個警訊：當一個數字剛好讓你繼續做本來就想做的事，多懷疑一分。

3. 做內容的人：免費建立信任，付費提供「完整」與「順序」——零散的免費給不了那條路。

4. 要團隊讀完一本書，每人一本，而且明說可以寫字。不要買一本傳閱。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 047《BNI’s Word of Mouth Curriculum》（2008-03-26；來賓：Flynn Nogueira、Sara Minnis；主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner），相關主題另見 Ep 052、Ep 069，由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。該集為特定有聲教材之推廣訪談，本文不對任何產品作評價或推薦；節目中所述之記憶留存百分比未提供來源，改寫者依一般學習研究之通說指出其問題，此一評估為改寫者個人觀點；文中關於「必要難度」、媒介不是決定因素、懷疑強度應與舒適度成正比、免費與付費內容的分工、以及擁有感提高使用率等主張，亦為改寫者個人觀點，不代表 BNI 官方、主講人或來賓立場；所引法規僅為原則性提醒，個案請洽專業人士。文中書籍引文出自《底層邏輯2》（劉潤）、《與成功有約》（史蒂芬·柯維），頁碼為書上印刷頁碼。原始集數連結：bnipodcast.com

EP43｜「補助款只透過引薦發放」——因為最需要的那些人，不擅長寫申請書

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BNI PODCAST ‧ EP 043

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

這一集談基金會，來賓是米斯納的太太 Beth。

而其中有一個設計，我認為是整集裡最聰明的東西——而它可以被搬到很多完全不相干的地方去用。

那個設計：補助款只透過引薦發放

Beth 說：

「我們真的很想把基金會，移向一個跟 BNI 本身類似的模式——也就是說：補助款只透過引薦發放。」

「當董事和會員越來越清楚自己社區裡，有哪些機構可以受益於這筆補助，他們就可以把那些機構引薦進來申請。」

而這解決的問題，值得講清楚

因為一個基金會最大的難題，通常不是缺錢。

是「不知道錢該給誰」。

而多數組織的解法是「公開徵件」——看起來最公平的那個做法。

而公開徵件有一個系統性的偏誤

最需要幫助的那些單位，通常不擅長寫申請書。

而擅長寫申請書的，往往是已經有專職人員的大機構——他們有人會寫、知道評審想看什麼、而且寫過很多次。

所以「公開徵件」這個看起來最公平的機制，會系統性地偏向已經有資源的那一方。

而 Beth 舉的一個例子，正好證明了這件事

她提到當地一間男女童之家附設的學校：

「這些孩子沒有辦法去公共圖書館。他們沒有交通工具。」

而基金會連續好幾年，每次給他們一千美元，一點一點把那間圖書室建起來。

而請注意那個關鍵資訊的性質

「他們沒有交通工具，所以去不了圖書館」——這句話不會出現在任何一份申請書上。

它只會出現在一個住在那附近的人的眼睛裡。

所以「只透過引薦」不是為了效率，也不是為了維持組織文化的一致性。

它是一個找到「看不見的需求」的機制。

而這可以一般化，而且用途非常廣

當你要找的東西「不會自己舉手」時，公開徵集是錯的機制。你需要的是有眼睛的人。

而台灣的應用，一講就懂：

招募——最好的人不在求職網站上。他有工作，而且做得不錯。

找供應商——最好的老師傅沒有官網，也不投廣告。他不需要。

找講者、找合作對象、找一個真的懂的顧問——同理。

所以正確的做法不是把徵求公告貼得更大

是去問那些會看到的人：

「你認識那種做事很細、但不太會推銷自己的師傅嗎？」

而這句話的關鍵是後半段——因為它剛好描述了那些不會出現在公開管道上的人。

而那兩個數字，值得單獨看一下

Beth 說：

「去年我們發出了 14 萬美元的補助款，而我們只收到了 4 萬美元的捐款。」

而這是三點五倍。

這不是「稍微超支」。這是一個結構上的赤字。

而值得注意的，是她的反應

她的解法是：增加曝光、鼓勵會員每月定期捐款——也就是增加收入。

而她完全沒有提另一個選項：減少支出。

而我認為那不是疏忽。那是一個很人性的傾向：

在一個以「給予」為認同的組織裡，「少給一點」這句話在情感上幾乎是不能說的。

而她選的那個工具本身，其實非常聰明——值得單獨學

她推的是「每月定額捐款」，而不是一次性的募款活動。

而這個差別很大，理由是：

單次募款要的是「熱情」——而熱情是一個會耗盡的資源。

而定期定額要的是「一次決定」——而決定之後，就不需要再花任何意志力。

所以有一條可以帶著走的規則

任何你希望長期發生的事，都應該被設計成「決定一次」，而不是「每次都要決定」。

而這對你的生意直接適用：

回購方案、定期保養、續約、下一次的預約——不要每一次都重新問一次。要問一次，然後排進行事曆。

因為每一次重新詢問，都是一次重新拒絕的機會。

（《執行長日記》裡談改變習慣時建議「一次戒除一個壞習慣」（P088）——而背後的原理是一樣的：把需要意志力的次數壓到最低。）

而 Beth 講了一句很真誠的話，我想放大它

「我告訴人家，我有全世界最棒的工作。真的很棒——你去上班，然後整天把錢送給值得的機構。我愛死這件事了。」

而這句話揭露了一件關於「工作滿足感」的事，值得每一位經營者想一下。

因為她的工作內容，本質上是行政

審件、跑投票、核撥、追蹤、回信。

而這些動作，跟任何一份行政工作沒有兩樣。

而讓它變成「全世界最棒的工作」的，不是那些動作。

是那些動作的收件人。

而她自己保留了一個關鍵動作

「如果可以的話，我會親自去那些機構，做那個公開的頒贈——那是最讓我興奮的部分。」

而請注意：那個環節在效率上完全沒有必要。匯款就好了。

而它是整份工作的燃料。

馬斯洛在《動機與人格》裡有一句話講中了這件事：「愛、尊重與認知滿足幾乎沒有極限。」（P207）——而金錢的滿足有極限，這一種沒有。

而這對台灣的中小企業，有一個非常便宜的應用

如果你的團隊做的是後台工作——記帳、備料、排班、倉管、客服後台——

他們很可能從來沒有見過任何一個受益的人。

而他們每天處理的，是單號、表格、和抱怨。

而補救的動作，成本是零

把客人的感謝原文轉給他們看——而且要指名道姓地說明，是誰做的哪一部分。

「這位客人說我們出貨很快，包得很好——而那是阿美包的。」

而這句話花你十秒鐘。而它做的事情，跟 Beth 親自跑一趟頒贈是同一件：把那個看不見的人，變成看得見的。

法規邊界：在台灣要成立基金會，先看這幾條

以下是原則性提醒，實際個案請詢問專業人士。

財團法人有法定的定義與分類。《財團法人法》第 2 條規定，本法所稱財團法人，指以從事公益為目的，由捐助人捐助一定財產，經主管機關許可，並向法院登記之私法人；並依捐助財產來源，區分為政府捐助之財團法人與民間捐助之財團法人。

而設立要有捐助章程。《民法》第 60 條規定，設立財團者，應訂立捐助章程；但以遺囑捐助者，不在此限。捐助章程應訂明法人目的及所捐財產。「目的」與「所捐財產」是最基本、也最常被寫得含糊的兩項。

而財產必須以法人名義持有。《財團法人法》第 19 條規定，財團法人之財產應以法人名義登記或儲存；其資金運用有一定之限制。「先掛在我個人名下」是一個會出大問題的起點。

而捐給合格團體，可以不計入贈與總額。《遺產及贈與稅法》第 20 條規定，捐贈依法登記為財團法人組織且符合行政院規定標準之教育、文化、公益、慈善、宗教團體及祭祀公業之財產，不計入贈與總額。關鍵在「符合行政院規定標準」——捐之前值得先確認對方的資格。

「愛、尊重與認知滿足幾乎沒有極限。」——亞伯拉罕·馬斯洛，《動機與人格》P207

而金錢的滿足有極限，這一種沒有。這正是為什麼「看得見受益的人」比加薪更持久——也更便宜。

本週行動

1. 要找「不會自己舉手」的東西時，不要公開徵求，去問有眼睛的人——並加上「不太會推銷自己」這幾個字。

2. 把你希望長期發生的事，設計成「決定一次」——每次重問，都是一次重新拒絕的機會。

3. 這週把一則客人的感謝原文轉給後台的同仁，並指名是誰做的哪一部分。

4. 如果你的組織有公益支出，檢查一下：收入和支出，去年差多少？

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 043《The BNI Foundation: What Every Member Should Know》（2008-02-27；來賓：Elisabeth Misner；主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner），相關主題另見 Ep 079、Ep 081，由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。該集為 BNI 旗下基金會之介紹，所述金額、方案與聯絡方式均為 2008 年當時資訊，且屬美國之組織與制度；文中關於「公開徵件的系統性偏誤」、引薦作為發現隱形需求的機制、「決定一次」勝過「每次決定」、以及「看得見受益者」作為工作滿足來源的分析，均為改寫者個人觀點，不代表 BNI 官方、基金會或來賓立場；所引法規為台灣法規，僅為原則性提醒，個案請洽專業人士。文中書籍引文出自《執行長日記》（Steven Bartlett）、《動機與人格》（亞伯拉罕·馬斯洛），頁碼為書上印刷頁碼。原始集數連結：bnipodcast.com

EP42｜漏水的桶子，重點不在漏掉的那一半——在於人們會把自己的東西填進去，而那看起來仍然是滿的

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BNI PODCAST ‧ EP 042

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

這一集是一段教材推廣的訪談。而它裡面有一個模型，我認為值得單獨拿出來講——因為它解釋了一件幾乎每個組織都會遇到、卻很少被正確診斷的事。

「漏水的桶子」

米斯納說：

「我訓練一位董事，我給他的資訊有一部分會漏掉。當他去訓練領導團隊，又漏掉更多。而當那個領導團隊再去訓練別人，再漏掉更多。

所以等到傳了三、四代之後，你只剩下半桶資訊。」

而接下來那一句，才是整個模型真正的價值：

「而當你只剩半桶的時候，人們就會開始把自己的東西加進去。」

而多數人只記得前半段

「資訊會遞減」——這件事大家都知道，而且它是可見的。

而後半段才是危險的：因為「被填補」是不可見的。

桶子看起來仍然是滿的。

所以第四代的人拿到的，不是半桶原始資訊

而是——

半桶原始資訊，加上半桶不知道從哪裡來的東西。

而它看起來跟原版一樣滿。而且拿著它的那個人，非常確信自己拿的是原版。

而這解釋了一個所有連鎖體系都會遇到的現象

三年之後，每一家店的做法都不一樣。而每一家店都覺得自己是照做的。

而更重要的一點，值得替現場的人說一句公道話：

他們不是不遵守。他們是在填補一個空洞——而那個空洞是傳遞過程造成的，不是他們造成的。

因為一個人拿到一份缺了幾塊的說明，他還是得把工作做完。而他能做的，就是用自己的經驗把缺口補起來。

所以正確的處理方式，不是加強稽核

因為稽核是在懲罰那些填空的人——而他們填空，是因為沒有人給他們完整的那一份。

正確的處理方式是：

減少傳遞的層數。

而米斯納做的事，正好就是這個

他說：「我做這套教材的原因之一，就是要讓大家直接從我這裡拿到資訊，繞過中間那些層級。」

而這個動作，其實有一個更精確的描述：

他把知識的傳遞，從「串聯」改成了「並聯」。

串聯和並聯，差別在哪裡

串聯：我 → 主管 → 組長 → 同仁。而每一層都是一個漏點。

並聯：我 → 所有人。而中間層的角色改成「執行與回答問題」，不再負責「傳遞內容」。

而這對台灣的中小企業，有一個非常實際的版本

不要用「叫主管去跟同仁講」來傳達重要的事。

錄一段三分鐘的影片，或寫一封講清楚的信，直接發給所有人。

而主管的角色改成：確認大家看了、回答問題、處理個別狀況。

因為前者要求主管「複述」，而複述一定會走樣

而且還有一個很少人提的原因：

如果他自己沒有完全聽懂，他不會說。

因為承認「我沒聽懂」對一個主管來說成本太高——所以他會用自己的話講一遍，而那一遍就是新的版本。

而後者只要求他「執行」。而那正好是他真正擅長的事。

而來賓 Jean 提出了一個延伸，比原版更重要

她說：

「就像你的漏水桶教育理論——其實也有一個『漏水桶記憶理論』。你離開訓練之後，進入了日常的例行公事，有些東西就漏掉了。

你確實聽過，但你不記得了——或者記得不夠清楚，清楚到可以正確地使用它。」

而這個延伸把問題從「傳遞」轉到了「保存」

而保存的漏水，比傳遞的漏水嚴重得多。

理由是：傳遞只發生幾次，而遺忘發生在每一個人身上，而且每一天都在發生。

《執行長日記》裡有一句話講到了這個機制：「習慣化是內建的神經系統裝置。」（P108）——而遺忘也是。它不是你的錯，它是內建的。

而這推出一個很少人想過的結論

「複訓」不是給沒學會的人的。是給已經學會的人的。

而多數組織把複訓當成一種補救——誰做不好，就去上一次。

而那個定位，剛好會讓最需要的人抗拒去上。因為去上課等於承認自己有問題。

而正確的定位是：例行維護

跟車子定期保養一樣——不是因為它壞了。

而這個定位的改變，會直接改變兩件事：

出席率會上升（因為不再是懲罰）。

而課堂上的氣氛會完全不同（因為在場的人不是被抓來的）。

而具體的做法很簡單：把複訓排進年度行事曆，全員參加，包括做得最好的那幾位。而讓做得最好的人先講一段——那一段就會變成整場最有價值的內容。

而她描述的那個「頓悟時刻」，值得誠實地看一下

她說：

「一路上有很多『尤里卡』的時刻，那種拍額頭的瞬間：喔天啊，我想起來了——我在某個地方學過這個，我完全忘了，而且我已經好幾個月沒有用它了。」

而請注意她描述的東西：

那不是「學到新東西」。是「想起一件自己已經知道、但沒有在做的事」。

而這正是所有進修真正的主要功能

而很少有人這樣講——因為它聽起來沒有那麼吸引人。

多數人去上課，期待的是新知。

而實際拿到的、也真正有用的，通常是提醒。

而承認這一點，會改變你選課的方式

如果你要的是新知，你會一直找沒聽過的主題——而那些主題通常離你的日常最遠，所以聽完最爽、用得最少。

而如果你承認你要的是提醒，你會回去重讀你已經讀過的東西。

而那個投資報酬率高得多。

所以有一個很具體、也很反直覺的建議

與其每年讀十二本新書，不如每年重讀三本你讀過、而且做過筆記的書。

而重讀的時候只做一件事：

把當年畫過線、而現在沒有在做的地方，圈出來。

而那份清單，會比任何一本新書有用——因為那上面的每一項，你當年都已經認同過了。

法規邊界：辦訓練這件事，有幾個台灣的實務問題

以下是原則性提醒，實際個案請詢問專業人士。

強制參加的訓練，通常算工作時間。《勞動基準法》第 24 條就雇主延長勞工工作時間之工資加給標準設有規定。而實務上，由雇主要求、具有強制性、且與職務有關的教育訓練時間，一般認屬工作時間——所以排在下班後的「必修」課程，是會產生工資問題的。

而訓練費用可以列報。《營利事業所得稅查核準則》第 86 條之 1 就職工教育訓練費之認列設有規定，營利事業辦理或指派員工參加之教育訓練支出，於符合規定並取具憑證者，得列為費用。很多小公司把上課的錢當成老闆的個人支出——那其實是可以進帳的。

而散布盜版教材是有刑責的。《著作權法》第 87 條第 1 項第 6 款規定，明知係侵害著作財產權之物而以移轉所有權或出租以外之方式散布者，或明知係侵害著作財產權之物意圖散布而公開陳列或持有者，視為侵害著作權。「我影印一份給同事看」是最常見、也最容易被忽略的那一種。

而雇主對工作環境有預防義務。《民法》第 483 條之 1 規定，受僱人服勞務，其生命、身體、健康有受危害之虞者，僱用人應按其情形為必要之預防。而「必要之預防」的其中一項，就是讓人知道怎麼做才是安全的——也就是訓練。

「習慣化是內建的神經系統裝置。」——Steven Bartlett，《執行長日記》P108

而遺忘也是。所以複訓不是補救，是維護——就像車子定期保養，並不是因為它壞了。

本週行動

1. 重要的事不要靠層層轉述。錄三分鐘直接發給所有人，主管負責執行與答問。

2. 做法走樣時，先想「哪一層漏了」——而不是「誰不聽話」。稽核在懲罰填空的人。

3. 把複訓從「補救」重新定位成「維護」，全員參加，讓做得最好的人先講一段。

4. 今年重讀三本讀過的書，只圈出「當年認同、現在沒做」的地方。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 042《BNI Networking Secrets》（2008-02-20；來賓：Jean Heller；主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner），相關主題另見 Ep 047、Ep 052，由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。該集為特定教材之推廣訪談，本文不對任何產品作評價或推薦；文中關於「被填補是不可見的」、串聯改並聯的傳遞設計、複訓應定位為維護而非補救、以及「進修的主要功能是提醒而非新知」等分析，均為改寫者個人觀點，不代表 BNI 官方、主講人或來賓立場；所引法規僅為原則性提醒，勞動法令之個案認定請洽勞政主管機關或專業人士。文中書籍引文出自《執行長日記》（Steven Bartlett），頁碼為書上印刷頁碼。原始集數連結：bnipodcast.com

EP37｜「你是最常相處那五個人的平均值」——這句話真正有用的版本不是這一句

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BNI PODCAST ‧ EP 37

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

這句話現在幾乎人人聽過。而正因為太順口，它很容易停在「所以要跟成功的人在一起」就結束——那是這句話最沒用的版本。這一集裡真正可以拿來用的，是後面被順帶提到的另一個問法。

這句話的出處

2007 年 11 月底，BNI 國際年會，將近 800 位董事、來自大約 40 個國家。Misner 請來的講者是 Jack Canfield——《心靈雞湯》系列的共同作者，那個系列全球賣了超過一億兩千萬冊。

Misner 在節目裡順口講了一句我覺得很可愛的話：「我最暢銷的一本書大概賣了十一萬冊。有人能做到那種程度，你得給他很多掌聲。」

而 Jack 那天講了很多，其中一句讓 Misner 一直想著它怎麼套用在 BNI 上：

「我們是最常相處的那五個人的平均值。」

他的展開是：如果你身邊的人在智識上會挑戰你、很專業、很成功，那會把你往上拉；如果身邊的人懶散、動力不足、沒什麼企圖心，你也會被拉成那個平均值。

先講這句話的問題，再講它的用法

我得先誠實說：這句話作為一個「事實」是很難驗證的。你沒辦法真的替身邊五個人打分數再取平均，而且一旦你開始這樣做，那個動作本身就有點傲慢——好像人有一個客觀的分數，而你是那個評分的人。

所以如果只停在字面，它會變成一句用來合理化疏遠某些人的話。那不是它的價值所在。

而節目中段，Misner 引了 Jim Rohn 對同一個概念的講法——那個版本才是可以操作的：

「他談的不只是你跟誰在一起，而是：這些人把你變成了什麼？他們把你帶往正面還是負面的方向？如果跟他們相處把你帶往負面的方向，那你需要跟不一樣的人在一起。」

請注意這兩個問法的差別。

「他有多成功？」——你答不準，而且不關你的事。

「跟他相處完，我變得比較敢，還是比較不敢？」——這個你答得出來，而且只用回想上一次見面之後的那個下午。

第二個問法把評價的對象從「別人」換成了「我自己的狀態」。它不需要你替任何人打分數，卻能得到同樣的結論——而且不會出錯，因為那是你自己的感受。

套用到分會：入會審查真正該問的那一句

Priscilla 先接了一句很到位的話：這正是會員委員會的工作——把關的品質決定了分會的強度。

而 Misner 給了一個非常乾淨的判準：

「他們在引進一位新會員時應該問：這個人加入之後，會把這個分會的標準拉高，還是拉低？如果答案是拉低，那可能就不是合適的人選。」

這個問法的好處是它把「合不合適」從人情題變回了結構題。它問的不是「這個人好不好」，而是「加進去之後，這個群體的平均值往哪邊移動」。

而 Misner 特別強調，審的重點是態度：

「新會員的態度太關鍵了，因為它直接鋪出了整個分會成功與否的地基。」

這裡有一個實務上的推論值得寫下來：專業能力可以補，態度很難補。一位技術還不到位但態度好的會員，一年後會變強；一位技術很好但總是遲到、總在抱怨的會員，一年後多半只是技術很好而已，而其他人已經開始安排時間避開他。

「Network up」：刻意去跟讓你不太自在的人往來

Misner 從 Jack 的演講裡挑出的另一個重點是：

「你必須主動去尋找並建立那些會把你拉出舒適圈、逼你成長、逼你把技能磨利的人脈關係。」

這件事的難處不在於做不到，在於它每一次都不舒服。跟同溫層吃飯輕鬆、講話不用解釋、笑點都通；跟比你走得前面的人吃飯，你會一直意識到自己準備不足。

而那個不自在，正是它有效的原因。你會在回家的路上開始想事情——那個「開始想事情」，就是這頓飯的產出。

關於「D 是 delete」，我有一個不同的講法

Priscilla 分享了 Brian Buffini 的做法：把名單分成 A、B、C、D 四級，而「D 代表 delete」——如果對方會把你往下拉，就想辦法把他從你的生活中移除。

Misner 的收尾也是同一個方向：

「人脈經營說到底就是擴大往來——把更多對的人納進來，並把門關上，排除或限制更多不對的人。」

這個原則我同意。但「delete」這個字用在真實生活裡，我認為要打一點折扣，原因很實際：

在台南這樣的地方商圈，你刪不掉任何人。同業會遇到、家族會遇到、小孩同學的家長會遇到。而有些把你往下拉的人，是你的家人——那不是一個可以按刪除鍵的選項。

所以我自己用的是調整比重，不是刪除：

同樣是一週見面，一次和三次是完全不同的兩件事。你不需要跟誰翻臉，你只需要決定「主動邀約」的名額給誰。人的時間就是有限的，你多給了誰，就是少給了誰——這個減法會自己發生，不必宣布。

而 Misner 有一句話講抱怨，我覺得比 delete 更值得記：

「抱怨事情有多糟一點好處都沒有，因為你講的對象有一半不在乎，另一半則很高興你過得比他差。」

📚 延伸閱讀

《納瓦爾寶典》　艾瑞克·喬根森

「聰明人能選擇並重新設計對自己有利的環境」　P222

這句話正好把「五個人的平均值」從一句宿命論翻回成一道設計題。原本的說法聽起來像是「你被身邊的人決定了」，但納瓦爾的重點在選擇和重新設計——環境不是你抽到的籤，是你可以動手改的東西。而分會之所以是一個特別划算的工具，正是因為它讓「重新設計環境」這件事變得很便宜：你不必搬家、不必換行業，只要每週固定出現在一個房間裡，那個房間就會慢慢變成你的環境變數。而會員委員會做的，其實就是替所有人一起設計那個環境。

本週行動

①換成 Jim Rohn 的問法做一次盤點：列出這個月主動約過的五個人，每個人後面只寫一句「見完面之後，我變得比較敢還是比較不敢」。不要替任何人打分數。②安排一次「往上」的邀約：找一位讓你會緊張、需要先做功課的人約一對一。那個緊張就是效果。③審查時多問那一句：下次評估來賓或準會員，除了行業別，加問一句「他進來之後，我們的標準會被拉高還是拉低？」——特別是看態度，不是看資歷。

收束：這句話還有一個沒人問的方向

整集都在講「身邊那五個人怎麼影響我」。而聽完之後我一直卡在一個反過來的問題：

我，是誰的那五個人之一？

如果這個機制是真的，那它一定是雙向的。分會裡一定有人，這週跟我吃完飯之後回家，也在心裡默默做了那個判斷——跟他相處，我變得比較敢，還是比較不敢。

而這個問題比前一個難回答得多，因為它沒辦法靠挑選別人來解決。

與其問「我身邊那五個人夠不夠好」，不如問「跟我相處完的人，回家路上是變得比較敢，還是比較不敢」。前者你控制不了，後者完全在你手上。
🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 37《You’re the Average of the 5 People You Hang Out with Most》（主持人：Priscilla Rice；主講：BNI 創辦人 Ivan Misner 博士），由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。節目內容源自 Jack Canfield 於 2007 年 11 月 BNI 國際年會的演講；文中亦提及 Jim Rohn 與 Brian Buffini 的相關說法。文中書籍引文出自艾瑞克·喬根森《納瓦爾寶典》，頁碼為書上印刷頁碼。「調整比重而非刪除」的講法與台南在地情境為改寫者所加，非節目原文。

EP26｜Fred 不是不理性——他換了一個世界，卻沒有換那把尺

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BNI PODCAST ‧ EP 026

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

米斯納講了一個叫做「Fred」的會員的故事。

Fred 人緣很好、生意做得不錯，而且拿到很多引薦。

而他退會了。

而他的理由，聽起來很奇怪

「我拿到的那些引薦，看起來像是隨機的巧合。我的客戶沒有辦法被複製。」

而米斯納的診斷是：

「Fred 的錯誤，是拿『可重複性』這個抽象的標準，來評估自己的成功。」

而他補充：「他把焦點放在引薦本身，而不是產生那個引薦的關係上。」

而這個診斷是對的——而它漏掉了一件更重要的事

而米斯納自己提供了線索：

「他在銷售上受過的專業訓練告訴他：他和他的員工，應該打電話給一份根據客戶樣貌所產生的名單。」

而這一句，才是整件事的關鍵。

因為 Fred 不是不理性

他是在用另一套系統的標準，來評估這一套系統。

而在陌生開發的世界裡，「可重複性」確實是最重要的指標——因為那套系統的全部價值，就建立在「打一百通會成交一件」這個穩定的比率上。

所以 Fred 問的那個問題（「這個要怎麼複製？」）——

在他原本的世界裡，是一個完全正確的問題。

而問題在於：他換了一個世界，而沒有換那把尺

而這推出一個一般化的教訓，我認為它比整集的內容都重要：

換一個系統的時候，最危險的不是舊的技能，是舊的指標。

因為技能你知道自己要重學。而指標，你以為是通用的。

柯維在談效能時，特別強調過那個東西：「衡量一切利弊得失的基準。」（《與成功有約》P211）——而基準錯了，後面所有的計算都是白算的。

而台灣的例子非常多，而且每一個都很痛

一個從大公司出來創業的人——會繼續用「市占率」「季成長」評估自己。而一家五個人的公司，那兩個數字沒有意義。

一個從業務轉去做顧問的人——會繼續用「成交率」評估自己。而顧問的價值，可能正好在於「一年只接三個案子」。

一個從門市轉做線上的人——會繼續看「進店人數」。

而每一次，那個人不是能力不足

是拿錯了尺。

而拿錯尺最麻煩的地方是：你會覺得自己在客觀地評估，而且你會很認真地評估。

所以在換一件事情做的時候，最該問的第一個問題不是「怎麼做」，而是：

「在這個世界裡，什麼算做得好？」

而那個漁網的比喻，有一個很精確的統計結構

米斯納說：

「你選一個可能的位置，把網撒下去。拉起來，裡面有一些魚。如果你一直這樣做，你會相當清楚自己大概會撈到幾條。

但你不知道，哪幾條魚會進到網子裡。

而從魚的角度看，那完全是機率。而從一個好漁夫的角度看，那不是機率。」

而這裡面的區分，值得講清楚

總量是可預測的。而個案是不可預測的。

而這兩件事同時為真，一點都不矛盾。

而多數人的困惑，來自於他們用「個案」的經驗，去推論「總量」的性質：

「因為我沒辦法預測下一件引薦從哪裡來，所以這整件事是隨機的。」

而那個推論是錯的。而它錯得非常自然。

而它的反面也成立，而且更值得警惕

「因為總量是可預測的，所以我可以預測下一件。」

而那正是所有「我這個月一定會成交」的錯覺的來源。

（摩根·豪瑟講理財時的說法可以搬過來：「小而一致、會跟著漫長時間複利增長。」（《花錢的藝術》P308）——而「漫長時間」四個字，正是總量可預測的前提。）

所以實務上的結論很簡單

你可以規劃「季」，而不能規劃「這一週」。

所以正確的做法是：

用「季」來評估效果，用「週」來執行動作。

而多數人剛好反過來——每週檢討成效，然後每季才做一次動作。

而那個順序，會同時產生兩個後果：你會一直感到挫折，而且你做得不夠多。

而主持人講的那個釣魚故事，比原本的比喻更好

他說他跟姪子在湖邊。姪子把餌掛上鉤、丟下去，馬上釣到一條很大的梭子魚。

而遠處有一個坐在小船上、一整天什麼都沒釣到的漁夫。

而他對那個漁夫喊：「你相信這孩子的運氣嗎？」

而那個漁夫問了一句

「鉤子上有掛餌嗎？」

他說：有。

而那個漁夫說：

「那就不是運氣。」

而這個故事的價值，全部在那個問句裡

他沒有問「他怎麼辦到的」。

他沒有問「他坐在哪個位置」。

他問的是那件最基本、最無聊、而且他自己顯然有做的事：

有沒有掛餌。

而他問這個問題，是為了確認一件事

這是不是一個「可以被解釋」的結果。

而一旦確認了有餌，他就把「運氣」這個解釋排除掉了——

即使他自己一整天都沒有釣到。

而這是一種很難得的心智紀律

在自己失敗的時候，仍然拒絕把別人的成功歸因於運氣。

而多數人會做相反的事。

理由很人性：把別人的成功歸因於運氣，是保護自尊最便宜的方法。

而它的代價是：你學不到任何東西。

而實用的版本，是一個兩步驟的問句

當你聽到別人做成一件事的時候：

第一步：他有沒有做那件最基本的事？（有沒有掛餌。）

第二步：如果有——那就不是運氣。而那件事，我有在做嗎？

而第二步通常會讓人很不舒服。而那個不舒服，正是它有用的證據。

而 Fred 離開的另一個理由，藏著一個很普遍的陷阱

米斯納提到：

「而且他最近拿到了一些新客戶，所以他覺得不需要這個團體了——而諷刺的是，那些新客戶裡有很多，正是來自引薦。」

而這個模式非常普遍，值得給它一個名字：

成功會掩蓋它自己的原因。

因為當一件事順利的時候，你會覺得那是因為你變強了

而「我變強了」這個解釋，在心理上比「那個系統在幫我」舒服得多。

而危險在於：

一旦你相信了前者，你就會停掉那個系統。而你會在半年後才發現。

而「半年」是一個關鍵的數字

因為那正好是引薦的延遲。

你停掉的那一個月，不會有任何事情發生。而六個月後，那條管線才會乾掉。

而那時候你會以為是景氣不好。

所以有一個很簡單的檢查方法

在你想停掉一件事之前，先算一下：「我現在的收入，有多少是那件事帶來的？」

而如果算不出來——那更可疑。

因為算不出來，通常表示你沒有在記錄

而沒有記錄的東西，會被歸功給「最近的那個人」。

而最近的那個人，通常是你自己。

所以最實際的一個動作，只需要在你的客戶表上多一欄：

「他是怎麼來的？」

而這一欄花你五秒鐘。而它會在你要做一個大決定的那一天，替你省下六個月。

法規邊界：沒有紀錄，就沒有歸因

既然講到記錄，以下是原則性提醒，實際個案請詢問專業人士。

帳簿是法定要設置的。《商業會計法》第 23 條規定，商業應設置日記簿及分類帳簿二種以上，得視實際需要，加設其他必要之補助帳簿。

而要按發生的次序記。《商業會計法》第 34 條規定，會計事項應按發生次序逐日登帳，至遲不得超過二個月。而「兩個月」這個期限，比多數老闆以為的短。

而每一筆都要有憑證。《商業會計法》第 35 條規定，記帳憑證應由代表商業之負責人、經理人、主辦及經辦會計人員簽名或蓋章負責；但記帳憑證由代表商業之負責人授權經理人、主辦或經辦會計人員簽名或蓋章者，仍應由其負責。

而稽徵機關可以要你拿出來。《所得稅法》第 83 條規定，稽徵機關進行調查或復查時，納稅義務人應提示有關各種證明所得額之帳簿、文據；其未提示者，稽徵機關得依查得之資料或同業利潤標準核定其所得額。而「依同業利潤標準核定」通常對納稅人不利——所以留紀錄不只是管理，也是保護。

「衡量一切利弊得失的基準。」——史蒂芬·柯維，《與成功有約》P211

而 Fred 換了一個世界，卻沒有換那把基準。那不是能力問題，是尺的問題——而尺錯了，後面所有的計算都是白算的。

本週行動

1. 換新做法時，第一個問題不是「怎麼做」，是「在這個世界裡，什麼算做得好？」

2. 用「季」評估效果，用「週」執行動作。多數人反過來，所以既挫折又做得不夠。

3. 別人做成一件事時，先問「他有沒有掛餌？」——有，那就不是運氣。而那件事我有做嗎？

4. 客戶表上加一欄：「他是怎麼來的？」五秒鐘的動作，會在關鍵的那天替你省下半年。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 026《Why Business Networking Works》（2007-10-10；主持人：Frank Felker；主講：Dr. Ivan Misner），相關主題另見 Ep 073、Ep 031，由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。該集所述之「Fred」為節目所舉之案例，人名已由主講人代稱；文中關於「換世界要換尺」、總量可預測而個案不可預測、「在自己失敗時仍拒絕把別人的成功歸因於運氣」的紀律、以及「成功會掩蓋它自己的原因」等分析，均為改寫者個人觀點，不代表 BNI 官方或主講人立場；所引法規僅為原則性提醒，個案請洽專業人士。文中書籍引文出自《花錢的藝術》（摩根·豪瑟）、《與成功有約》（史蒂芬·柯維），頁碼為書上印刷頁碼。原始集數連結：bnipodcast.com

EP20｜「媒體不想談你的生意，但媒體願意訪問任何一個有書的人」——這句玩笑話講的其實不是書

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BNI PODCAST ‧ EP 020

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

這一集表面上是新書宣傳——米斯納的第十本書《Masters of Sales》上市。而中間他為了解釋「為什麼要一直寫書」，講了一句非常誠實的話。而那句話值得整篇文章來拆。

他說了什麼

「你去找媒體，說你想談 BNI，你知道他們會回你什麼嗎？

『去買廣告。』

媒體不想談你的生意。但媒體願意訪問任何一個有書的白痴。」

他接著說：「所以我做過的廣播、電視、報紙訪問，早就數不清了，超過一千場。而每一次他們問我『你為什麼會寫這本書』，我就可以開始講 BNI。」

而這句玩笑話講的，其實不是書

它講的是一件更基本的事：

媒體要的不是「你」。媒體要的是「一個理由」。

而書的功能，不是內容。是「事件性」。

一本書把「一家公司」變成「一則新聞」

因為「有一家公司在做人脈生意」不是新聞——它沒有時間點，沒有變化，沒有理由今天講。

而「有一本新書談銷售，作者是某某」有時間點。

而有時間點的東西，才能被排進版面。

所以更一般的版本是這樣

你無法直接推銷自己。但你可以創造一個讓別人有理由談你的載體。

而載體的形式可以有很多種，書只是其中一種：

一份產業調查報告。一個年度數據。一份白皮書。一個公開的實驗。一個獎項。一次免費的公益服務。

而載體要成立，必須同時具備兩個特徵

第一，它是新的——它有一個「今天」。

第二，它不是你在講你自己。是你在講一件事，而你剛好是那個講的人。

而第二點，正是多數中小企業公關失敗的地方

他們寄出去的是公司簡介，而不是一則新聞。

而有一個很快的檢查方法：

把你的稿子開頭第一句話裡的公司名遮起來。如果遮掉之後那句話就沒有內容了——那它不是新聞，是廣告。

而廣告要付錢，新聞不用。這就是那句玩笑話真正的成本差距。

而他接著給了一組數字，而那組數字的解讀，比他自己說的複雜

他說：

「我第一本書是 1994 年底出的。1995 年，也就是頭十年結束時，我們有 350 家分會。

而接下來的十年，又出了六七本書。而從 1995 到 2005 年，我們多開了 3500 家分會。

很清楚，這些書為這個地基加了東西。」

350 變成 3850。十倍

而他把它歸功於書。

而這裡有一個經典的推論陷阱——而有趣的是，他自己在下一句就親手拆了它。

他緊接著說

「不過要注意，如果你沒有一個穩固的地基，什麼都站不住。

我們很明確地花了十年在建立地基——手冊、系統、程序、還有真的能運作的流程。

而接下來的十年，才是花在把品牌建起來。」

所以問題來了

第二個十年的十倍成長，是「書」的成果，還是「第一個十年的地基」的成果？

答案是：兩者都是。而它們無法分開。

而這正是為什麼「成長歸因」幾乎總是錯的

真正起作用的那件事，往往在成果出現的十年前就做完了。而在做的當下，它看起來完全沒有效果。

而歸因會自動偏向離結果最近的那個動作——因為它最容易被看見。

（劉潤有一句話很短，而它剛好就是這件事：「看不見的彈痕，往往最致命。」（《底層邏輯2》P271）——而在歸因這件事上，反過來也成立：看不見的功勞，往往最關鍵。）

而請注意第一個十年的數字有多難看

十年，350 家。

而如果當年有人拿「年成長率」來評估這家公司——他會建議停損。

所以有一個很不舒服的推論

地基期的特徵，就是它的指標很難看。

而這意味著：

用「可見的指標」去管理地基期，會殺死它。

而這對台灣的小生意，有非常直接的意義

你在第一年做的那些事——寫 SOP、做教育訓練、把客戶資料建檔、把流程拍成影片——

全部都是地基。

而它們的回報，要到第三年、第五年才會出現。而在那之前，它們在報表上只是成本。

（《一出手就成交》裡的說法是「四大理念建構而成的穩固地基」（P172）——重點在「建構」兩個字：地基不是天生的，它是有人在沒有回報的那幾年，一塊一塊放進去的。）

而這也給了一個管理上的具體建議

把你的預算分成兩本帳：一本看今年，一本不看今年。

而第二本帳裡的項目，不要用今年的營收去檢驗它——因為那等於用一把錯的尺，去量一件對的事。

而米斯納對「賣」講了一句很有名的話

「賣不是一個髒字。人們不喜歡被推銷，但他們很愛買東西。」

而這句話值得追問一句：那個差別，到底在哪裡？

我認為差別在「誰在控制時間」

「被推銷」＝ 對方決定什麼時候談這件事。

「買」＝ 我決定什麼時候。

而東西可以一模一樣，價格可以一模一樣，說法可以一模一樣。差別只在那個決定權在誰手上。

所以把「推銷」變成「買」的關鍵動作，是把時間點交出去

具體的一句話是：

「這個我今天先不談，等你想了解的時候再跟我說。」

而這句話的長期成交率，通常高過任何一種說服技巧。

而多數人做不到，因為交出時間點感覺像是放棄

而它不是放棄。

它是把「要不要」的決定，換成「什麼時候」的決定。

而後者，比較容易被答應。

最後：「銷售目標和人生目標是相關的」

這是書裡的一個章節主題，而在宣傳裡它通常只是一句好聽的話。

而它有一個很具體的用法：

如果你的銷售目標，無法被翻譯成一個生活上的變化——那個數字不會驅動任何行為。

請比較這兩句

「今年做八百萬。」——這句話不會讓任何人早起。

「今年做八百萬，所以我可以不用再接那一種客人。」——這句話會。

所以目標的正確寫法是兩行

第一行：數字。

第二行：這個數字換到的東西。

而第二行，才是真正的目標。第一行只是價格。

法規邊界：多人共同著作與品牌的使用

這一集談的是一本有八十位共同作者的書、以及書如何被拿來建立品牌。這兩件事在台灣各有對應規範。以下為原則性提醒，實際個案請詢問專業人士。

共同著作的比例先講清楚。《著作權法》第 40 條規定，共同著作各著作人之應有部分，依共同著作人間之約定定之；無約定者，依各著作人參與創作之程度定之。各著作人參與創作之程度不明時，推定為均等。「事後再算」通常算不出來，而條文的預設是均分。

而共有的權利要一起行使。《著作權法》第 40-1 條規定，共有之著作財產權，非經著作財產權人全體同意，不得行使之；各著作財產權人非經其他共有著作財產權人之同意，不得以其應有部分讓與他人或為他人設定質權。所以多人合著的書要改版、授權、拍成課程，都需要全體同意。

而出錢請人寫，著作權未必是你的。《著作權法》第 12 條規定，出資聘請他人完成之著作，除前條情形外，以該受聘人為著作人；但契約約定以出資人為著作人者，從其約定。沒有寫，預設是寫的人。

而把品牌放進出版品，也要注意商標。《商標法》第 70 條規定，未得商標權人同意，明知為他人著名之註冊商標而使用相同或近似之商標，有致減損該商標之識別性或信譽之虞者，視為侵害商標權。用自己的商標很好，用別人的要先問。

「看不見的彈痕，往往最致命。」——劉潤，《底層邏輯2》P271

而在歸因上，反過來也成立：看不見的功勞，往往最關鍵。因為真正起作用的那件事，通常在成果出現的十年前就做完了——而在做的當下，它在報表上只是一筆成本。

本週行動

1. 想一個載體——年度數據、調查、白皮書、公開實驗。它必須有「今天」，而且遮掉公司名還有內容。

2. 把預算分成兩本帳：一本看今年，一本不看今年。第二本不要用今年的營收去檢驗。

3. 這週對一位客人說出那句話：「這個先不談，等你想了解的時候再跟我說。」

4. 把今年的目標改寫成兩行：數字一行，這個數字換到的東西一行。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 020《Masters of Sales》（2007-08-29；主持人：Frank Felker；主講：Dr. Ivan Misner），相關主題另見 Ep 022、Ep 023，由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。該集為主講人著作之上市介紹，節目中提及之書名、出版社、共同作者名單、暢銷榜名次、分會家數與訪問場次等，均為主講人於節目中之敘述，改寫者無從查證；本文提及該書及其他書籍係忠實轉述節目內容，不構成推薦或銷售邀約；文中關於「書的功能是事件性而非內容」、「遮掉公司名的檢查法」、「地基期的指標必然難看」、「歸因偏向離結果最近的動作」、以及「推銷與買的差別在誰控制時間」等分析，均為改寫者個人觀點，不代表 BNI 官方或主講人立場；所引法規僅為原則性提醒，個案請洽專業人士。文中書籍引文出自《底層邏輯2》（劉潤）、《一出手就成交》（萊恩·塞爾漢），頁碼為書上印刷頁碼。原始集數連結：bnipodcast.com

EP18｜不要「表現得像主人」，要「成為主人」——內向的人缺的不是勇氣，是腳本

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BNI PODCAST ‧ EP 018

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

這一集問了一個是非題：「要成為人脈高手，你必須是一個很會跟人打交道的人」——是真的還是錯覺？

米斯納的答案是：錯覺。

而這一集真正的價值，不在這個結論，在他為了得到這個結論所做的那個切割。

他把「人脈」切成了兩段

他說：

「外向的人可以直接走向一個陌生人開始講話，但他們不擅長問問題、不擅長了解對方。

內向的人不擅長走向陌生人自我介紹，但他們在建立連結和關係上，好得多。」

也就是：

第一段——開啟對話。第二段——延續對話、建立關係。

而多數關於「內向外向」的討論，都少了這一刀

它們把「人脈能力」當成一個單一能力，然後問：你有沒有？

而只要它是單一能力，內向的人就永遠是輸的那一邊。

而只要把它切成兩段，這件事立刻變成：兩種人，各擅長一半。

而這是一個非常通用的思考工具

當一個能力被描述成單一維度，而某一群人在上面永遠輸——那多半不是他們不行，是那個維度切得太粗。

（劉潤有一句話，剛好就是在講這件事：「笛卡兒時代之前，人們總是把高維問題降到一維後再提問。」（《底層邏輯2》P102））

而正確的動作，不是鼓勵他們

是重新切分那個能力。

因為鼓勵只會讓人更用力地做同一件他做不好的事。

而這在管理上有立即的用途

「業務能力」「領導力」「溝通能力」「服務態度」——

這些詞粗到幾乎沒有診斷價值。

而具體的做法是：把你想改善的那個能力，寫成三到五個動作。

而你通常會發現：你不是「不擅長」，你是「其中一個動作不擅長」。而那個動作，往往可以繞過去。

而米斯納給的繞道方法，非常具體

他引用 Adele Scheele 在《Skills for Success》裡的說法：「要在人脈上成功，表現得像主人，不要像客人。」

而他接著補了一句很誠實的話——而這句話才是重點：

「說『表現得像主人』很容易，做起來卻很難。

最好的方法不是『表現得像』主人，而是『成為』主人。」

請注意這個差別，它比表面上大得多

「表現得像」需要持續消耗意志力。

「成為」不需要。

因為一個職務，會替你提供三樣東西

一個開場白。一個正當理由。一個明確的結束點。

米斯納示範的那句話就是全部：

「你好，我叫 Frank，我是今天的來賓接待。歡迎你來參加，有任何問題我很樂意回答。」

而那三樣，正是內向的人在社交場合真正缺的東西

他們缺的不是勇氣，是腳本。

而更精確地說，缺的是一個「我為什麼在跟你講話」的合理答案——沒有職務的時候，那個答案是「我想認識你」，而那句話對很多人來說，講不出口。

所以這裡有一個更一般的原則

當你想改變一個行為時，改變角色比改變意志有效。

因為意志要每一次重新啟動。而角色，只要啟動一次。

而台灣的版本可以很直接

不敢在社團裡發言的人——去接一個「必須發言」的職務。

而它有效的原因不是職務會給你勇氣。

是它讓「不講話」變成失職。

而多數人對「失職」的迴避，遠強過對「尷尬」的迴避。

而米斯納接著講了一句反直覺的排序

「說實話，外向的人要做的功課比內向的人多。

因為（自我介紹）有現成的機制可以用。

我認為，學會問問題、把資訊挖出來，比學會自我介紹難。」

而這個排序是對的，理由是結構性的

自我介紹是一個「一次性動作」——它可以被劇本化。

而提問是一個「連續回應」——它無法被劇本化。因為下一個問題，取決於對方剛剛說了什麼。

而這給了一個很好用的成本判準

可以被腳本解決的困難，都是簡單的困難。

所以：一個技能能不能靠 SOP 解決？能，那它很便宜。不能，那它很貴——而它也正是你真正的護城河。

（《執行長日記》裡的說法很短：「提問比起告知更具成效。」（P062））

而這對花錢做訓練的老闆，有一個不太好聽的推論

你花錢做的訓練，如果內容都能寫成 SOP——那它訓練的是便宜的東西。

而便宜的東西，競爭對手也買得到。

而「兩隻耳朵一張嘴，按比例使用」——這句老話需要一個可執行的版本

因為「多聽少說」是一個無法被執行的指令。

沒有人在對話進行中，會去算自己講了幾成。

所以要把它改成一個計數，而不是一個比例

我的建議是：

每一次對話，目標是「問到三個我原本不知道的事實」。

而重點在「事實」兩個字

不是感想，不是意見，是事實。

他哪一年開始做的。他上一份工作是什麼。他小孩幾歲。他店裡最忙的是星期幾。

因為事實可以被記住、可以被寫下來、可以在下一次被提起。而感想不行。

而三個事實，大約需要八到十分鐘的對話——而那正好是一場活動裡，合理的單人時間。

最後：有一件事米斯納沒有講，而我認為必須補上

他的解法（去當接待）確實有效。而它有一個代價：它把內向的人，放進了一個高頻互動的位置。

而「內向」和「害羞」不是同一件事

在一般的心理學用法裡：

害羞，比較接近「社交互動會引起恐懼」。

而內向，比較接近「社交互動會消耗能量」。

所以對內向的人來說，真正的限制不是「敢不敢」

是「能撐多久」。

而這表示：接待這個職務要能長期有效，必須配一個東西——結束之後的獨處時間。

具體到可以寫進行事曆

開完會之後，不要立刻排下一場。留三十分鐘給自己。

而如果做不到這件事，那個職務會在兩個月內把人燒完。

然後那個人會得出一個錯誤的結論：「我果然不適合。」

而他適合。他只是沒有排休息。

法規邊界：職務、保險，以及你記下來的那些事實

這一集談的是「接下一個職務」以及「把對方的資訊挖出來」。這兩件事在台灣各有規範。以下為原則性提醒，實際個案請詢問專業人士。

志工是要受訓的。《志願服務法》第 9 條規定，為提升志願服務工作品質，保障受服務者之權益，志願服務運用單位應對志工辦理下列教育訓練：一、基礎訓練。二、特殊訓練。「接了職務就上場」不是常態，先受訓才是。

而運用單位應為志工辦理保險。《志願服務法》第 16 條規定，志願服務運用單位應為志工辦理意外事故保險，必要時，並得補助交通、誤餐及特殊保險等經費。這一條常被忽略——而它保障的是自願來幫忙的那個人。

而你記下來的那些「事實」，是個人資料。《個人資料保護法》第 11 條規定，公務機關或非公務機關應維護個人資料之正確，並應主動或依當事人之請求更正或補充之；個人資料蒐集之特定目的消失或期限屆滿時，應主動或依當事人之請求，刪除、停止處理或利用該個人資料。「他小孩幾歲」記錯了，比沒記還糟；而目的消失了，該刪就要刪。

而這些權利不能被事先拋棄。《個人資料保護法》第 3 條規定，當事人就其個人資料依本法規定行使之下列權利，不得預先拋棄或以特約限制之：一、查詢或請求閱覽。二、請求製給複製本。三、請求補充或更正。四、請求停止蒐集、處理或利用。五、請求刪除。所以入會表格上寫「同意本會不受限制使用」，該條款在法律上站不住。

「笛卡兒時代之前，人們總是把高維問題降到一維後再提問。」——劉潤，《底層邏輯2》P102

當一個能力被講成單一維度，而某一群人在上面永遠輸——那多半不是他們不行，是那個維度切得太粗。正確的動作不是鼓勵他們，是重新切分那個能力。

本週行動

1. 挑一個你「不擅長」的能力，把它拆成三到五個動作。找出真正卡住的是哪一個。

2. 不要「表現得像主人」，去接一個職務，成為主人——讓不開口變成失職。

3. 下一場活動，目標改成「問到三個我原本不知道的事實」，會後立刻寫下來。

4. 如果你是內向的人：會後留三十分鐘給自己，不要排下一場。那不是懶，那是續航設計。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 018《Why Introverts Can Be Great Networkers》（2007-08-15；主持人：Frank Felker；主講：Dr. Ivan Misner），相關主題另見 Ep 024、Ep 095，由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。該集內容源自主講人著作《Truth or Delusion?》及其發表於創業媒體之文章，並引用 Adele Scheele《Skills for Success》之觀點，均為節目中之轉述，改寫者無從查證；文中關於內向與害羞之區分為一般性描述，非心理學診斷或專業意見；文中關於「維度切得太粗」、「缺的不是勇氣是腳本」、「改變角色比改變意志有效」、「可被腳本解決的困難都是便宜的困難」、以及「內向者需要配套的獨處時間」等分析，均為改寫者個人觀點，不代表 BNI 官方或主講人立場；所引法規僅為原則性提醒，個案請洽專業人士。文中書籍引文出自《底層邏輯2》（劉潤）、《執行長日記》（Steven Bartlett），頁碼為書上印刷頁碼。原始集數連結：bnipodcast.com