EP26｜Fred 不是不理性——他換了一個世界，卻沒有換那把尺

BNI PODCAST ‧ EP 026

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

米斯納講了一個叫做「Fred」的會員的故事。

Fred 人緣很好、生意做得不錯，而且拿到很多引薦。

而他退會了。

而他的理由，聽起來很奇怪

「我拿到的那些引薦，看起來像是隨機的巧合。我的客戶沒有辦法被複製。」

而米斯納的診斷是：

「Fred 的錯誤，是拿『可重複性』這個抽象的標準，來評估自己的成功。」

而他補充：「他把焦點放在引薦本身，而不是產生那個引薦的關係上。」

而這個診斷是對的——而它漏掉了一件更重要的事

而米斯納自己提供了線索：

「他在銷售上受過的專業訓練告訴他：他和他的員工，應該打電話給一份根據客戶樣貌所產生的名單。」

而這一句，才是整件事的關鍵。

因為 Fred 不是不理性

他是在用另一套系統的標準，來評估這一套系統。

而在陌生開發的世界裡，「可重複性」確實是最重要的指標——因為那套系統的全部價值，就建立在「打一百通會成交一件」這個穩定的比率上。

所以 Fred 問的那個問題（「這個要怎麼複製？」）——

在他原本的世界裡，是一個完全正確的問題。

而問題在於：他換了一個世界，而沒有換那把尺

而這推出一個一般化的教訓，我認為它比整集的內容都重要：

換一個系統的時候，最危險的不是舊的技能，是舊的指標。

因為技能你知道自己要重學。而指標，你以為是通用的。

柯維在談效能時，特別強調過那個東西：「衡量一切利弊得失的基準。」（《與成功有約》P211）——而基準錯了，後面所有的計算都是白算的。

而台灣的例子非常多，而且每一個都很痛

一個從大公司出來創業的人——會繼續用「市占率」「季成長」評估自己。而一家五個人的公司，那兩個數字沒有意義。

一個從業務轉去做顧問的人——會繼續用「成交率」評估自己。而顧問的價值，可能正好在於「一年只接三個案子」。

一個從門市轉做線上的人——會繼續看「進店人數」。

而每一次，那個人不是能力不足

是拿錯了尺。

而拿錯尺最麻煩的地方是：你會覺得自己在客觀地評估，而且你會很認真地評估。

所以在換一件事情做的時候，最該問的第一個問題不是「怎麼做」，而是：

「在這個世界裡，什麼算做得好？」

而那個漁網的比喻，有一個很精確的統計結構

米斯納說：

「你選一個可能的位置，把網撒下去。拉起來，裡面有一些魚。如果你一直這樣做，你會相當清楚自己大概會撈到幾條。

但你不知道，哪幾條魚會進到網子裡。

而從魚的角度看，那完全是機率。而從一個好漁夫的角度看，那不是機率。」

而這裡面的區分，值得講清楚

總量是可預測的。而個案是不可預測的。

而這兩件事同時為真，一點都不矛盾。

而多數人的困惑，來自於他們用「個案」的經驗，去推論「總量」的性質：

「因為我沒辦法預測下一件引薦從哪裡來，所以這整件事是隨機的。」

而那個推論是錯的。而它錯得非常自然。

而它的反面也成立，而且更值得警惕

「因為總量是可預測的，所以我可以預測下一件。」

而那正是所有「我這個月一定會成交」的錯覺的來源。

（摩根·豪瑟講理財時的說法可以搬過來：「小而一致、會跟著漫長時間複利增長。」（《花錢的藝術》P308）——而「漫長時間」四個字，正是總量可預測的前提。）

所以實務上的結論很簡單

你可以規劃「季」，而不能規劃「這一週」。

所以正確的做法是：

用「季」來評估效果，用「週」來執行動作。

而多數人剛好反過來——每週檢討成效，然後每季才做一次動作。

而那個順序，會同時產生兩個後果：你會一直感到挫折，而且你做得不夠多。

而主持人講的那個釣魚故事，比原本的比喻更好

他說他跟姪子在湖邊。姪子把餌掛上鉤、丟下去，馬上釣到一條很大的梭子魚。

而遠處有一個坐在小船上、一整天什麼都沒釣到的漁夫。

而他對那個漁夫喊：「你相信這孩子的運氣嗎？」

而那個漁夫問了一句

「鉤子上有掛餌嗎？」

他說：有。

而那個漁夫說：

「那就不是運氣。」

而這個故事的價值，全部在那個問句裡

他沒有問「他怎麼辦到的」。

他沒有問「他坐在哪個位置」。

他問的是那件最基本、最無聊、而且他自己顯然有做的事：

有沒有掛餌。

而他問這個問題，是為了確認一件事

這是不是一個「可以被解釋」的結果。

而一旦確認了有餌，他就把「運氣」這個解釋排除掉了——

即使他自己一整天都沒有釣到。

而這是一種很難得的心智紀律

在自己失敗的時候，仍然拒絕把別人的成功歸因於運氣。

而多數人會做相反的事。

理由很人性：把別人的成功歸因於運氣，是保護自尊最便宜的方法。

而它的代價是：你學不到任何東西。

而實用的版本，是一個兩步驟的問句

當你聽到別人做成一件事的時候：

第一步：他有沒有做那件最基本的事？（有沒有掛餌。）

第二步：如果有——那就不是運氣。而那件事，我有在做嗎？

而第二步通常會讓人很不舒服。而那個不舒服，正是它有用的證據。

而 Fred 離開的另一個理由，藏著一個很普遍的陷阱

米斯納提到：

「而且他最近拿到了一些新客戶，所以他覺得不需要這個團體了——而諷刺的是，那些新客戶裡有很多，正是來自引薦。」

而這個模式非常普遍，值得給它一個名字：

成功會掩蓋它自己的原因。

因為當一件事順利的時候，你會覺得那是因為你變強了

而「我變強了」這個解釋，在心理上比「那個系統在幫我」舒服得多。

而危險在於：

一旦你相信了前者，你就會停掉那個系統。而你會在半年後才發現。

而「半年」是一個關鍵的數字

因為那正好是引薦的延遲。

你停掉的那一個月，不會有任何事情發生。而六個月後，那條管線才會乾掉。

而那時候你會以為是景氣不好。

所以有一個很簡單的檢查方法

在你想停掉一件事之前，先算一下：「我現在的收入，有多少是那件事帶來的？」

而如果算不出來——那更可疑。

因為算不出來，通常表示你沒有在記錄

而沒有記錄的東西，會被歸功給「最近的那個人」。

而最近的那個人，通常是你自己。

所以最實際的一個動作，只需要在你的客戶表上多一欄：

「他是怎麼來的？」

而這一欄花你五秒鐘。而它會在你要做一個大決定的那一天，替你省下六個月。

法規邊界：沒有紀錄，就沒有歸因

既然講到記錄，以下是原則性提醒，實際個案請詢問專業人士。

帳簿是法定要設置的。《商業會計法》第 23 條規定，商業應設置日記簿及分類帳簿二種以上，得視實際需要，加設其他必要之補助帳簿。

而要按發生的次序記。《商業會計法》第 34 條規定，會計事項應按發生次序逐日登帳，至遲不得超過二個月。而「兩個月」這個期限，比多數老闆以為的短。

而每一筆都要有憑證。《商業會計法》第 35 條規定，記帳憑證應由代表商業之負責人、經理人、主辦及經辦會計人員簽名或蓋章負責；但記帳憑證由代表商業之負責人授權經理人、主辦或經辦會計人員簽名或蓋章者，仍應由其負責。

而稽徵機關可以要你拿出來。《所得稅法》第 83 條規定，稽徵機關進行調查或復查時，納稅義務人應提示有關各種證明所得額之帳簿、文據；其未提示者，稽徵機關得依查得之資料或同業利潤標準核定其所得額。而「依同業利潤標準核定」通常對納稅人不利——所以留紀錄不只是管理，也是保護。