EP137｜「對所有人做同一件事」——他順口講出來的這一句，比整集的標題好得多

BNI PODCAST ‧ EP 137

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

這一集的起因是一封信。

一位會員寫信給米斯納說：創業者和商務人士其實很需要管理、業務、會計、稅務方面的協助——所以如果 BNI 也提供這些訓練，那不是更好嗎？

米斯納的反應很直接：「等一下，停。我們在這裡分道揚鑣。」

而他給的理由是「樣樣通、樣樣鬆」：「BNI 是近視的。我們只做一件事，而且我們做得比任何組織都好。」他甚至具體點名了幾家在那些領域比他們專業的公司，直接叫會員去找那些人。

道理大家都聽過。但這一集裡有一句話比標題好得多，而它是順口講出來的。

「對所有人做同一件事」

節目後段，他回應 Priscilla 時說了這一句：

「我認為任何真正成功的企業，它的使命其實是『對所有人來說是同一件事』（Be one thing to all people）。」

這句話跟標題（不要對所有人做所有事）差別很大，而且好非常多。

標題是否定的——它告訴你不要做什麼，但完全沒有告訴你怎麼選。

而這一句是肯定的，而且它藏著一個很重要的區分：

聚焦不是縮小客戶範圍，是縮小你提供的東西。

而多數人搞錯的正好就在這裡。

縮小市場，跟縮小產品，是兩件相反的事

當一位經營者被勸「要聚焦」的時候，他通常會做的是：縮小服務對象。「我以後只做高端客群」「我只服務科技業」。

而這會直接壓低他的成長天花板——因為市場真的變小了。

而「對所有人做同一件事」講的是另一件事：對象不變，甚至更廣；但你只提供一樣東西。

而這裡有一個違反直覺的效果：

縮小產品，反而會讓市場變大。

因為一件做到極致的事，適用的人遠比你以為的多——而一件「還可以」的事，只有本來就認識你的人會找你。

BNI 自己就是這個模型：它的對象是全世界所有的中小企業主（極廣），而它提供的東西只有一種（極窄）。

《底層邏輯1》裡有一句話很簡潔：「創業要專注，不要做太多事」（P132）。而杜拉克在《談高效能的5個習慣》裡講得更狠：「祕訣就在於『專注』」（P175）。

但專注有一個誠實的反面，而這一集完全沒提

「堅守本業」在成長期幾乎永遠是對的建議。

但它有一個時刻會致命，而且那個時刻不會事先通知你：

當一個市場的結構改變時，「堅守本業」和「沒有及時轉型」是同一個行為——差別只在事後才知道該叫哪一個。

歷史上被淘汰的公司，很多都非常專注。他們專注於做最好的底片、最好的實體租片店、最好的分類廣告。他們不是分心才輸的，他們是太專注才輸的。

順帶一提，米斯納在這一集引用了《追求卓越》裡的「堅守本業」（stick to the knitting）——而那本書出版於 1982 年，書中被選為卓越典範的公司，後來的際遇差異極大。這件事本身，就是這一段最好的註腳。

那怎麼辦？我認為需要一個限定，而這個限定就是整件事的關鍵：

專注的對象，應該是「你解決的問題」，不是「你使用的方法」。

「我們做的是每週實體引薦聚會」——那是方法。方法會過期。
「我們做的是讓小型企業取得可信任的客戶來源」——那是問題。問題不會過期。

而這條線有一個很實際的用法。當有人提議做一件新的事，問一句：

它解決的是不是同一個問題？

如果是，那不叫離開本業，那叫換方法——而換方法本來就是本業的一部分。
如果不是，那才是那位會員建議的那種擴張，該拒絕。

杜拉克那個著名的問題，正是在問這件事：「我們未來的事業會是什麼？」（《彼得·杜拉克的管理聖經》P103）

主持人提了一個關鍵條件，而它被擋掉了

Priscilla 聽完之後補了一句，我認為那是這一集最重要的補充：

「而這給了你一個機會，去找別人——最好是你分會裡的人——來補上那些缺口，做他們專精的部分。」

而米斯納的回應是：「這是真的，不過你還是不會想找那些會把公司帶離使命的人。」然後他就把話題帶回「不要被拉進兔子洞」。

但仔細看：她講的是「怎麼補足能力」，他回的是「怎麼避免偏離」。這兩件事不是同一件。

而她講的那件事，其實是專注策略能夠成立的必要條件：

你之所以能只做一件事，是因為其他的事有別人在做。

一家高度專注的公司，必然高度依賴外部——它的稅務、法務、行銷、系統、人資，全部得靠別人。而它專注得越徹底，它需要的外部夥伴就越多。

所以「專注」和「網絡」根本就是同一件事的兩面：

你能專注多少，取決於你身邊有多少人接得住其他的事。

而這句話對一個引薦組織來說，可能是它存在最好的理由——而它在這一集裡被跳過了。

他做了一件很少見的事：把自己會員的需求推薦給別家公司

這一集還有一個動作值得注意。

面對「你們應該也做管理與業務訓練」的建議，米斯納不只是拒絕，他還具體點名了幾家在那些領域比他們專業的公司，並且叫會員去找他們。

他甚至說：「我們永遠不會、也不該成為業務訓練領域的領導者。某某機構在這方面比我們強太多了。」

一個組織的創辦人，公開把自己會員的一部分需求推薦給別家公司——這是一個有成本的動作。

而它的價值不只是誠實。它還有一個結構性的效果：

當你明確說出「這個我們不做」，你同時強化了「那個我們做」的可信度。

因為拒絕的範圍越清楚，宣稱的範圍就越可信。

反過來也成立，而且這是台灣很常見的情況：一家什麼都說自己會的公司，它的每一項宣稱都會被自動打折。不是因為別人不信任它，是因為聽的人沒有辦法判斷哪一項是真的強。

所以「我們不做這個」這句話，其實是一種行銷——而且是最便宜的那一種。

放回台灣：我們什麼都做，是因為市場太小

這裡要誠實面對一個台灣特有的難處，因為它不是紀律問題。

台灣的內需市場小，而且區域市場更小。一家在岡山的診所如果只做一個項目，可能撐不起租金；一位設計師如果只接某一種案子，一年可能只有六個客戶。

所以「什麼都做」在台灣往往不是不聚焦，是生存的算術。

而我自己的解法是把這件事拆成兩層：

對外的說法要專注，對內的能力可以多元。

你可以做很多事——實際上你也必須做很多事。但你對外只講一件事。

為什麼？因為對外的說法決定的不是你能做什麼，而是別人會在什麼時候想起你、以及會怎麼跟第三個人描述你。

而這件事跟引薦直接相關：引薦需要一個名詞，而「什麼都做」沒有名詞。

「他們什麼都能做」這句話講出去，聽的人一件事都想不到。而「他們專門處理某某問題」，聽的人腦中會浮出一個具體的人。

所以檢驗很簡單：如果你的客人要跟朋友介紹你，他會用哪一個詞？那個詞就是你唯一該對外講的東西——而你私底下還是可以接其他的案子，那不衝突。

法規邊界：跨足新業務，先確認能不能做

以下是原則性提醒，實際個案請詢問專業人士。

營業項目有登記制度。《公司法》第 18 條規定，公司所營事業除許可業務應載明於章程外，得以「除許可業務外，得經營法令非禁止或限制之業務」為登記。也就是說，一般業務的彈性很大，但「許可業務」必須明確載明——而很多人不知道自己想跨的那一項屬於後者。

特許行業要先取得許可。《商業登記法》第 8 條規定，商業之經營有須聲請許可者，於領得許可文件後，方得申請商業登記。順手多做一項服務，如果那項服務是特許業務，順序錯了就是違法營業，而不是行政瑕疵。

醫療機構跨足非醫療業務有明確界線。《醫療法》第 84 條規定非醫療機構不得為醫療廣告；第 85 條就醫療廣告之內容設有限制。而反過來，醫療機構經營非醫療業務（例如零售、餐飲、課程），在場所、人員、財務與廣告上都必須清楚切割——這一點在醫美領域尤其容易出事。

兼營不同業務，稅務要分清楚。《加值型及非加值型營業稅法》第 32 條規定，營業人銷售貨物或勞務，應依規定時限開立統一發票交付買受人。兼營不同稅率或免稅業務時，帳務與發票的處理方式不同——「反正都是同一家公司收」是最常見的錯誤起點。