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終身學習

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EP258｜聽了兩百集不是複利，是庫存——學習只有在改變了某個行為之後才會開始滾

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BNI PODCAST ‧ EP 258

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

來賓比爾·烏爾文德是密西根的董事顧問，做了八年。他分享三個把這個節目用起來的方法。

一、幹部論壇。各分會的主席、副主席、秘書、財務每月聚一次，交流做得好的事。開場之後直接挑一集與當前時節相關的節目——要進入幹部訓練了、要辦訪客日了——二三十個人一起聽完，然後主持人只問一句：這跟你們分會有什麼關係？接著就放手讓他們談。二、幹部團隊拿它當解決問題的資源。分會遇到具體難題，就去找對應的那一集。三、Podcast 午餐讀書會。八到十二位成員帶著自己的午餐，圍一張大桌子，播一集、討論一集、把對他們重要的重點寫下來，一次一到一個半小時。

比爾還提到，密西根用 CEU（分會教育點數）來衡量學習，而聽比較多節目的分會，表現似乎也比較好。他的結語是：願意投資在這個節目上的成員，關係會更強，因為他們專注在基本功；學得多就賺得多，這就像關係的複利。

這三個方法我都認為值得抄。但要抄對，得先把三件事想清楚。

CEU 量的是投入，不是產出

先講最結構性的問題。CEU 是教育點數，計算的是你接受了多少教育——聽了幾集、上了幾堂課、參加了幾場訓練。這是一個投入指標。

投入指標有一個好處：容易記錄、不會爭議。也有一個壞處：它可以在不產生任何改變的情況下被累積。一個人可以邊開車邊播完一集，點數入帳，行為零改變。而當這個數字被拿來排名、比較、頒獎，它就會被最佳化——被最佳化的是數字，不是能力。

劉潤在《底層邏輯1》裡有一句話正中要害：「比學習知識更重要的，是學習技能」（P210）。知識可以用「聽過」來計量，技能不行——技能只能用「做到了」來計量。CEU 記的是前者。

我不是主張廢掉它，投入指標在早期是有用的（至少能區分完全不學的人）。我主張的是在旁邊加一欄，而且那一欄才是重點：「因此我改了哪一件事？」一句話，具體到可以被檢查。「我這週開始在 121 紀錄裡加一欄」「我把自我介紹的開場改成敘述句」——這種句子寫不出來，那一集就是聽爽的。

順帶一提，比爾說「聽比較多節目的分會表現比較好」，這裡的因果方向同樣值得保留一點懷疑：會組織午餐讀書會的分會，本來就是比較投入的分會。這不減損午餐讀書會的價值，但它提醒我們——照抄形式不會自動得到結果，因為形式不是原因。

複利需要的是再投入，不是累積

比爾說學習像關係的複利。這個比喻很動聽，但它把複利的條件省略掉了。

複利之所以會滾，是因為這一期的收益被投回本金，成為下一期產生收益的基礎。少了「投回去」這個動作，那就不是複利，只是單純的累加。劉潤把這件事講得很清楚：「複利效應不是暴富效應」（《底層邏輯1》P110），而且「高收益率才是複利效應的核心」（P111）。

套到學習上，那個「投回去」的動作是什麼？是行為改變→產生了不同的結果→你觀察到那個結果→據此再調整。這個迴路接起來，學習才會滾；接不起來，聽兩百集也只是知識堆在倉庫裡。

聽了兩百集不是複利，是庫存。庫存是有成本的——它佔用你的時間，還會讓你產生「我已經懂了」的錯覺，而那個錯覺會妨礙你真的去做。

馬斯洛有一句話可以直接貼在讀書會的牆上：「你一旦知道了，就必須採取行動」（《存有心理學的不斷探索》P128）。

讀書會真正的產品不是學習，是翻譯

現在講午餐讀書會為什麼好，因為這一點節目裡沒有說透。

一個人聽和一群人聽，差別不只是「比較有紀律」。真正的差別在於後者會產生一樣前者產不出來的東西：在地翻譯。

米斯納自己在節目裡點到了——一體適用是不存在的，二十人的分會和五十人的分會處境不同，你必須用適合自己的方式去應用。這句話說得對，但沒有說完的是：誰來做這個轉換？一個人聽的時候，沒有人做，於是內容停在「聽起來很有道理」；一群人討論的時候，轉換是被迫發生的，因為第一個問題就是「這跟我們分會有什麼關係」。

這個問題逼出來的東西才是產品：把一段美國的、十幾年前的、抽象的建議，變成「我們這個分會，下週四，誰要做什麼」。比爾的做法之所以有效，關鍵在他只問這一句，然後閉嘴。

另外還有兩個附帶機制也值得知道：討論會迫使你把聽到的東西講出來，而「講出來」本身就是最有效的記憶方式之一；以及在十個人面前說「我下週要試這個」，比在心裡想一遍難反悔得多。

一個小改動，決定讀書會是會變還是只會聚

比爾描述的流程是：聽、討論、把重要的重點寫下來。多數學習型聚會就是死在這一步——因為筆記不是決定。

只要加一條規則，效果會差很多：

每一集結束時，必須產出一個「誰、在什麼時候之前、做什麼」的具體決定；而下一次的開場，第一件事是檢查上次那一件做了沒有。

前半句讓討論落地，後半句才是真正的關鍵——沒有回頭檢查，任何行動項目都會在第三次聚會之後自動消失，而聚會會平滑地退化成讀書俱樂部。讀書俱樂部沒有不好，但它不會改變分會的數字，而大家投入的時間是照著「會改變數字」的期待付出的。

杜拉克在《談高效能的5個習慣》裡問過一個決策落實的關鍵問題：「哪些人應該知道這項決策？」（P222）。讀書會版本的問法是：這件事決定了，誰要知道？沒有出席的成員知不知道？下週的會議上會不會被提到？

最被低估的一句話：挑「與當前時節相關」的那一集

比爾提到他們會選一集跟當下時間點相關的節目——快要幹部訓練了就選幹部的、快要訪客日了就選訪客的。這句話講得很輕，但它是整集裡投報率最高的一個做法。

原因是：教育的效果，取決於它與行動之間的時間距離。同一段內容，在你兩週後就要用到的時候聽，跟在隨機的某一天聽，吸收率差非常多——因為前者你會邊聽邊在腦中排練，而排練就是應用的前置動作。

劉潤講數學教育時說過同一件事：「當你知道你所學的數學公式有用時，自然就會把它們應用於真實世界中，甚至過目不忘」（《底層邏輯2》P044）。有用感不是動機問題，是時機問題。

所以分會該做的不是「排一年的教育主題」，而是把教育主題對齊分會自己的週期：訪客日前兩週講訪客、幹部交接前一個月講幹部、續會季前講價值評估、年底前講規劃。這件事不用花錢，只需要有人拿出行事曆排一次。

排名很有效，但要小心它會最佳化什麼

比爾提到他們做了「最佳表現獎」，比較各分會每位成員的 121 數、CEU、訪客數、引薦數、全勤率，大家都很期待知道誰贏。

排名確實有效，這是人性。但要記得一件事：被排名的行為會被最佳化，包括用你不希望的方式。121 的數量可以灌水——一通十分鐘的電話也能算一次；訪客數可以靠拉人頭充數；CEU 可以邊做別的事邊播。

兩個成本很低的防護：一是公布排名時同時公布一個品質面的檢查（例如隨機抽三份 121 紀錄唸出內容），二是盡量把排名放在結果指標上（成交金額、留任率），而不是活動指標上。活動指標拿來自我管理很好，拿來公開競賽就容易變形。

放回台灣：語言就是最大的那道門檻

這一集對台灣分會有一個很現實的落差：節目是英文的。要台灣的成員每週聽一集美式英語的商業對談，然後在午餐時討論，實際可行的比例不會太高。這不是投入度的問題，是語言成本的問題。

我寫這一系列中文改寫，原因就在這裡——把一集二十分鐘的英文節目，變成一篇十分鐘可以讀完的中文文章，並且把台灣的法規與情境補進去。這樣一來，比爾那套午餐讀書會就可以直接照搬：二十分鐘讀完一篇，四十分鐘討論，最後產出一個「誰、什麼時候之前、做什麼」。

還有一個台灣特有的提醒：我們的聚會很容易變成聚餐。同樣是帶便當圍一桌，比爾那個版本會產生決定，我們的版本常常會產生下一攤。差別只在有沒有人負責在最後十分鐘問那一句話——所以指定一個人，而且每次輪流。

法規邊界

以下是原則性提醒，實際個案請詢問專業人士。

在聚會上公開播放他人的節目，涉及著作權。《著作權法》第 26 條、第 26 條之 1 規範公開演出與公開傳輸權；第 55 條規定非以營利為目的、未對觀眾直接或間接收取費用、且未對表演人支付報酬者，得於活動中公開播送或公開演出已公開發表的著作。分會的內部學習聚會通常可能落在此範圍，但若涉及收費活動或大型公開場合，就需要另行確認授權。第 52 條、第 64 條、第 65 條則規範引用與明示出處。

公布個別成員的績效數字要留意個資。《個人資料保護法》第 5 條、第 19 條、第 20 條規範蒐集與特定目的外利用。內部管理用的統計通常沒問題，把個別成員的 121 數、引薦數轉貼到其他群組或對外公布就不同了。

對外引用學習成效與排名要能舉證。《公平交易法》第 21 條禁止對商品或服務為虛偽不實或引人錯誤的表示。「我們分會是全區第一」這類說法，應說明比較基礎、期間與資料來源。

要求員工參加午間學習會，可能構成工時。若雇主指派員工出席，該時段仍在指揮監督之下，應依《勞動基準法》第 24 條、第 32 條處理延長工時與工資，第 30 條另有工時紀錄的規定。自願參加與指派出席，法律待遇不同。

「比學習知識更重要的，是學習技能。」——劉潤，《底層邏輯1》P210

知識可以用「聽過」計量，技能只能用「做到了」計量。CEU 記的是前者，而改變發生在後者。

本週行動

1. 開一場午餐讀書會：一篇文章、四十分鐘討論，最後產出一個「誰、什麼時候之前、做什麼」。

2. 下一次開場的第一件事，是檢查上一次那個行動做了沒有——沒有這一步，讀書會會變成聚餐。

3. 把教育主題對齊分會自己的週期：訪客日前兩週講訪客，幹部交接前一個月講幹部。

4. 在教育點數旁邊加一欄：「因此我改了哪一件事」。寫不出來的那幾集，等於沒聽。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 258《Ideas to Better Utilize the BNI Podcast》（2012-05-30；來賓：Bill Ulvund；主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner），相關主題另見 Ep 261、Ep 264，由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。節目內容為當年時空背景下的討論，制度與作法可能已有調整，CEU 等制度未必於各地區實施；文中的分析、批評與延伸推論為改寫者觀點，不代表 BNI 官方立場；所引法規僅為原則性提醒，個案請洽專業人士。文中書籍引文出自《底層邏輯1》與《底層邏輯2》（劉潤）、《存有心理學的不斷探索》（亞伯拉罕·馬斯洛）、《杜拉克談高效能的5個習慣》（彼得·杜拉克），頁碼為書上印刷頁碼。原始集數連結：bnipodcast.com

EP253｜毀掉那缸酒的不是等不及，是他等不及時做的那個動作

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BNI PODCAST ‧ EP 253

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

艾莫瑞·柯溫是心理治療師、婚姻家庭諮商師，當過十年心理學研究所的校長，也是 BNI 科羅拉多州的執行董事。他講了一個真實的故事。

他在亞特蘭大買了一大袋喬治亞蜜桃，放在流理台上幾天之後，某天早上被香氣喚醒，決定用家傳配方釀桃子酒。他到父母的農場拿了一個舊陶罐，順路買了棉布、糖和酵母，把桃子切了、材料放進去，搬到地下室。每天下午回家，他都會下去聞一聞、看一看。

然後他等不下去了。「我可以嘗到那個酒的味道，我想要它，我現在就想要。」某天下午，他決定「幫這個過程一把」——把陶罐搬到廚房，全部倒進果汁機打成泥、乳化，再加了更多糖和酵母，蓋回棉布，搬回地下室。三天後，他得到了醋。

這個故事被收在《Masters of Networking》裡，標題是「時候未到，別喝那瓶酒」。米斯納說這是他聽過最好的比喻之一。艾莫瑞自己歸納出的教訓是：我們活在一個要求即時滿足的社會，而關係不能被催；一催，好酒就變酸。

這個結論沒有錯。但我想指出一件事：如果你照字面把教訓記成「要有耐心」，你其實沒有拿到這個故事最有用的部分。

仔細看他做了什麼：問題不是快，是那個動作

回到現場。艾莫瑞覺得慢，於是他做了三件事：倒進果汁機打碎、加糖、加酵母。

果汁機做的事情是把大量空氣打進液體裡。而醋酸菌需要氧氣才能把酒精轉成醋酸——換句話說，他不是「讓發酵變快」，他是把環境從無氧改成了有氧，於是主導的菌從酵母換成了醋酸菌。

這一點很重要，因為它推翻了直覺的因果：如果他只是每天下去看、每天心急如焚，但什麼都沒做，那缸酒不會壞。他的急躁本身對那缸酒完全沒有殺傷力。壞掉是因為他把急躁翻譯成了一個具體的動作，而那個動作改變了條件。

所以更精確的教訓是：急躁不會毀掉關係，急躁驅動的那個動作才會。

這個修正的實用價值很高，因為「你要有耐心」是一個管不住的要求——沒有人能命令自己不焦慮。但「在你焦慮的時候，不要做以下這幾件事」是可以執行的。

那份「急的時候不可以做」的清單

承上，該列的不是心法，是一張禁止清單。判準只有一個：這個動作會不會改變對方的壓力狀態？會的話，就是果汁機。

不可以做的：再補一通「只是想確認一下」的電話；把還沒被要求的報價寄過去；問「所以你考慮得怎麼樣了」；在對方沒表態時追加折扣；為了推進而說出「我這個月差一點就達標」；把一個尚未成熟的關係拿去要求引薦。

可以做的：去了解對方的產業；替他找一個他用得到的聯絡人；把你手上的資料整理好等他要；去經營另一段關係。

兩份清單的差別很清楚：前者全部指向對方，會提高他的決策壓力；後者全部指向自己或第三方，不改變他的處境。你可以很急，但你的急不能落在他身上。

他還加了糖和酵母——投入不是解方，除非瓶頸在投入

故事裡有一個細節容易被略過：他不只打碎，還加了更多糖和酵母。

這是一個非常人性的動作。當事情沒有照預期進展，我們的第一直覺是加大投入——更多訊息、更多招待、更頻繁的追蹤、更大的折扣。而這個直覺只有在瓶頸真的是投入不足的時候才對。

如果瓶頸是條件不對（時機、對象、需求不存在），加大投入不會修正它，只會讓錯誤的方向走得更快、更貴、更難回頭。艾莫瑞的酒不是因為糖不夠才發得慢，所以加糖除了餵養醋酸菌之外，沒有任何幫助。

所以在加碼之前，值得先問一句：我現在缺的是「量」，還是「條件」？這個問題可以省下非常多錢。

他坦承的第二次失敗，其實是相反的錯

節目中段有一段話，我認為比桃子酒的故事更有價值，而且完全沒有被展開。

艾莫瑞說：這是我到現在還在學的功課。最近在生意上，我把一段關係看得比實際更深，太早信任了一個人，只因為我希望它會是一段好關係——結果是很糟的商業結果與關係。

請注意這是另一種失敗模式。桃子酒的錯是「催別人」；這一次的錯是「太早給出只有成熟關係才該給的東西」——信任、資源、資訊、擔保、把重要的事交給對方。

而且他自己說出了原因，那句話值得抄下來：「只因為我希望它是一段好關係。」也就是說，他用「我希望」填補了「我不知道」的空缺。

這給了一個非常好用的自我檢查：當你發現自己在用願望補證據的空缺，那就是踩煞車的時候。問自己一句——如果我把這個人給我的實際紀錄（他做過什麼、守過什麼約、我親眼見過幾次）攤在紙上，我還會做同樣的決定嗎？

喬治·羅斯在《向川普學談判》裡的說法比較冷：「別太早亮出自己的底牌」（P124）。而劉潤那句更適合放在心上：「建立信任，特別不容易」（《底層邏輯2》P324）——正因為不容易，所以也不該便宜地送出去。

「關係是神祕的」這句話，會讓它變得無法改善

艾莫瑞說關係「有點魔幻、有點神祕」，不能被催。我理解他想表達的分寸，但我想溫和地反對這個用詞，因為一旦一件事被歸類為神祕的，它就不能被檢查，也不能被改善。

而且這個比喻本身就反對這個說法。釀酒不是魔法，是化學——它有可測量、可控制的條件：溫度、含糖量、含氧量、菌種、時間。艾莫瑞自己也說了「有一個化學過程會發生，或不發生」。既然如此，關係的條件也應該可以列出來。我的版本是四項：

重複接觸（次數要夠，而且要有間隔）；低風險的互惠（先給小的、不需要對方回報的東西）；可觀察的行為（讓對方看到你做事，不只是聽你講）；時間（讓前三項有機會累積並被驗證）。

四項缺一項，關係就會停在某個階段不動——而那不是神祕，那是條件不足。這樣講的好處是：當一段關係沒有進展，你有四格可以檢查，而不是只能歸因於「緣分不夠」。

兩個月就退出的人，未必沒有耐心

艾莫瑞說他遇過太多次，成員加入一兩個月就退出，因為引薦不夠、賺得不夠，多到他不再計算。他把原因歸給即時滿足的社會，並提到史丹佛那些關於孩子延遲滿足的研究——一般指的是棉花糖實驗。

這裡需要一個誠實的更新。後續以更大樣本進行的研究發現，孩子延遲滿足的能力與長期成就之間的關聯，在控制家庭社經背景等因素後大幅縮小；更重要的是，相關研究指出孩子願不願意等，很大程度取決於他過去的經驗裡「承諾有沒有被兌現」——在一個大人說話不算話的環境裡長大的孩子，現在就吃掉才是理性選擇。

把這個修正搬到分會，結論會完全不同，而且遠比「現在的人沒耐心」有用：

一個新成員願不願意等十二個月，取決於他有沒有看到「等下去會被兌現」的證據。如果他在前兩個月看到的是——資深成員也抱怨沒引薦、幹部只會催出席、承諾的訓練沒有辦、有人問了問題沒有下文——那他退出不是沒耐心，是做了正確的推論。

所以該問的不是「怎麼讓新成員更有耐心」，而是「我們有沒有給他任何理由相信等下去有結果」。具體的做法只有一個方向：讓新成員在前九十天內至少親身經歷一次真實的成果，哪怕很小——一筆成交、一個有用的聯絡人、一次真的解決了他問題的一對一。等待需要的是兌現的紀錄，不是保證的說詞。

谷厚志在《客訴應對的100條法則》裡有一條剛好對應：「最好明確告知對方等待的時間」（P143）。人不是不能等，是不能在不知道要等多久、也不知道等不等得到的情況下等。分會如果能誠實地說「多數成員在第六到第九個月開始出現穩定引薦」，比說「要有耐心」有效十倍。

但也別忘了：時間不會改善本來就不對的東西

這個比喻有一個反方向的風險，而節目裡沒有人提。米斯納說好的勃根地或卡本內要七年才成熟——這是真的，但同樣真實的是：絕大多數的酒本來就不是設計來陳年的，而且陳年不會把壞酒變成好酒。放了七年的劣質酒，只會是放了七年的劣質酒。

這一點在分會裡有實際的對應。「關係需要時間」很容易被誤用成「我再撐一年看看」，於是有人在一個專業別完全不重疊、或氣氛已經僵化的分會裡耗了三年，理由是耐心。

分辨的方法是回到前面那四個條件：如果條件都在，只是還沒到時候，那該等；如果條件根本不在——沒有重複接觸的機會、沒有互惠、看不到彼此做事——那再等十年也一樣。耐心的對象應該是「條件齊備但尚未成熟」，不是「條件根本不對」。

放回台灣：法律其實已經把「不准催」寫進條文了

台灣的消費場景裡，催促幾乎是一種產業慣例：今天諮詢今天要決定、優惠只到今天、名額只剩兩個。醫美尤其嚴重，而我自己就在這一行。

有意思的是，台灣的法律已經把「不准催」制度化了。《消費者保護法》第 11 條之 1 規定，企業經營者與消費者訂立定型化契約前，應有三十日以內的合理審閱期間；違反者，該條款不構成契約內容。這條規定的立法精神就是承認一件事：在壓力下做的決定，不算數。

我後來在診所把它變成規則：金額較高的療程，諮詢當天不簽約，資料帶回家，隔天以後再回覆。剛開始擔心會掉單，實際的結果是取消率與客訴同步下降，而且客人回來的時候更確定。不催，其實是一種篩選——留下來的是真的想做的人。

法規邊界

以下是原則性提醒，實際個案請詢問專業人士。

定型化契約有審閱期。《消費者保護法》第 11 條之 1 規定企業經營者應給予消費者三十日以內的合理審閱期間，未給予者該條款不構成契約內容；第 11 條另有疑義應為有利於消費者解釋的規定。當場簽約、當場刷卡的流程要特別注意。

通訊交易另有解除權。《消費者保護法》第 19 條規定消費者得於收受商品或接受服務後七日內解除契約，無須說明理由及負擔費用；第 18 條規範應告知的資訊。

醫療處置的說明與同意不能倉促。《醫療法》第 63 條、第 64 條規定手術及侵入性檢查治療應向病人或關係人說明並取得同意；第 81 條規定醫療機構應告知病情、治療方針、預後與可能的不良反應。急著讓病人簽名，不只是服務品質問題。

以急迫、輕率或無經驗促成交易可能無效或違法。《民法》第 74 條對乘他人急迫、輕率或無經驗而使其為財產給付的法律行為，設有撤銷的規定；《公平交易法》第 25 條亦禁止其他足以影響交易秩序的顯失公平行為。「限今天」的話術，在極端情況下不是只有風評問題。

「最好明確告知對方等待的時間。」——谷厚志，《客訴應對的100條法則》P143

人不是不能等。人是不能在不知道要等多久、也不知道等不等得到的情況下等。

本週行動

1. 寫下你自己的「急的時候不可以做」清單，判準是：這個動作會不會提高對方的決策壓力。

2. 加碼之前先問：我缺的是量，還是條件？條件不對時，加大投入只會加速走錯。

3. 檢查你有沒有在用「我希望」補「我不知道」——那是太早給出信任的前兆。

4. 對新成員：想辦法讓他在九十天內親身經歷一次真實的成果。等待需要的是兌現紀錄，不是保證。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 253《Peach Wine and Networking》（2012-04-25；來賓：Emory Cowan；主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner；原始故事收錄於《Masters of Networking》），相關主題另見 Ep 255、Ep 260，由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。節目內容為當年時空背景下的討論，制度與作法可能已有調整；文中關於發酵與心理學研究的說明為一般性描述，專業細節請參閱相關文獻；文中的分析、批評與延伸推論為改寫者觀點，不代表 BNI 官方立場；所引法規僅為原則性提醒，個案請洽專業人士。文中書籍引文出自《向川普學談判》（喬治·羅斯）、《底層邏輯2》（劉潤）、《客訴應對的100條法則》（谷厚志），頁碼為書上印刷頁碼。原始集數連結：bnipodcast.com

EP252｜「如果……會怎樣」比「怎麼做」有力，但在分會裡真正的指標是：別人複述得出來嗎

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BNI PODCAST ‧ EP 252

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

這一集是 2008 年第 65 集的重播。米斯納博士描述了一場很特別的聚會：奧斯卡獲獎製片彼得·古柏召集了大約十六個人，專門討論「說故事」這件事。與會者包括領導學研究者華倫·班尼斯、《別自個兒用餐》作者凱斯·法拉利、《心靈雞湯》系列共同作者馬克·韓森，以及來自各行各業的說故事者。

米斯納帶回來、而且特別點名跟 BNI 有關的一條結論是：在故事裡，「如果……會怎樣」比「怎麼做」更有力量；訊息要個人化、要具體。他建議大家下次在分會做簡報時想一想這件事。

這是一條很短的建議，但它可以被推得相當遠。我想做三件事：說清楚它為什麼有效、指出它的倫理界線，以及提出一個在引薦組織裡比「感不感動」嚴格得多的驗收標準。

「怎麼做」預設對方已經想要了

先看這兩種句型在對誰說話。

「怎麼做」的隱含前提是：你已經決定要做這件事，只是還不知道方法。「三個步驟幫你節稅」「如何選擇合適的保單」——這些內容對已經在找答案的人非常有價值，對還沒意識到自己有問題的人則毫無作用，因為他根本不在那個階段。

「如果……會怎樣」的對象則是還沒決定的人。它不提供方法，它製造一個處境，讓對方發現自己身在其中。「如果你們公司最熟悉報稅流程的那位會計，下個月離職，你手上會剩下什麼？」——這句話不教任何東西，但它讓一個原本沒有問題的人，看見了自己的問題。

而在分會裡，聽你講話的人絕大多數還沒有在找你。他們不是來買東西的（這是米斯納自己常說的「人脈斷層」）。對一群還沒有需求意識的人講「怎麼做」，就是把答案講給沒有問題的人聽。

第二個機制：聽眾自己算出來的結論，你推不翻他也推不翻

還有一個更深的差別，跟聽眾的腦子在做什麼有關。

當你說「怎麼做」，聽眾進入的是評估模式——這個方法好不好？適不適合我？他在跟你的內容拉開距離、做判斷。

當你說「如果……會怎樣」，聽眾進入的是模擬模式——他會在腦中把那個場景跑一遍，用他自己的公司、他自己的員工、他自己的數字。而在這個過程裡，得出結論的人是他，不是你。

這件事的後果很關鍵：一個聽眾自己模擬出來的結論，比你告訴他的結論牢固得多，因為要推翻它，等於承認自己想錯了。這就是為什麼好的故事不需要說服——它只需要提供足夠的材料，讓對方自己走到那一步。

萊恩·塞爾漢在《一出手就成交》裡的說法是「我不是賣產品，而是賣產品之後的故事」（P178）——他賣的是買方在腦中已經住進去的那個畫面。

但「如果」也是操弄最常用的結構

正因為它繞過評估，這個工具需要一條界線，而節目裡沒有給。

「如果你五年後還在做同樣的工作，你會快樂嗎」「如果哪天你倒下了，你的家人怎麼辦」——這些也是「如果」，而且威力很強。它們之所以讓人不舒服，是因為那個情境不是聽眾原本會遇到的，是講者為了推銷而製造出來的恐懼。

我用一個很簡單的測試來畫這條線：

如果我完全不賣任何東西，這個情境還值得對方知道嗎？

值得——那它是真實的風險，你只是把它指出來，這是服務。不值得，只有搭配你的產品才成立——那它是你製造的焦慮，你在收費解除你自己造成的不安。

這個測試的好處是它可以自己對自己做，不需要別人監督。

「具體」的功能不是生動，是可以被追問

第二條建議是「個人化、具體」。這通常被理解成修辭偏好——具體比較有畫面、比較好記。這是真的，但它還有一個更硬的功能。

具體的東西可以被追問，抽象的東西不能。

「我們幫很多客戶省下大量成本」——這句話沒有辦法被追問，因為它沒有任何可以抓住的把手。「去年十一月，一家四十人的機械廠，因為排班方式改了兩處，一年少付了二十幾萬的加班費」——這句話立刻可以被問：哪兩處？為什麼有效？我們這行適用嗎？

而願意讓自己被追問，本身就是可信度的訊號。當你講得具體，你等於把自己放到一個可以被檢查的位置上；而敢被檢查的人，通常是真的做過那件事的人。這也是為什麼含糊的自我介紹聽起來總是不太可信——不是內容有問題，是它沒有給對方任何查證的入口。

在引薦組織裡，真正的指標是「複述率」

現在講我認為這一集最重要、卻沒有被說出來的一件事。

在一般的簡報場合，故事的成功指標是聽眾被打動。但在分會裡，聽你講的人不是買方，是傳話的人。他不會跟你買，他要做的是在下週某個場合，把你的故事講給第三個人聽——而那個人才是買方。

這改變了整個評分標準。你的故事必須經得起由一個外行人、憑記憶、在三十秒內轉述這道程序。經不起，它就進不了引薦的鏈路，不管它現場多動人。

所以驗收方式應該是這樣，而且成本是零：

散會後，請旁邊那位成員用三十秒把你剛剛講的故事講回來。

他講得出來——你的六十秒有效。他講不出來、或講成另一件事——不管你自己覺得講得多好，那六十秒是浪費的。這個測試會很快讓你發現三件事：專業術語會在轉述中蒸發、多於一個的重點會在轉述中掉光、而「我做什麼」會在轉述中變成一句無用的行業名稱。

由此可以倒推出一個很簡單的六十秒結構：一個具體的人、一個具體的處境、一個具體的轉折——三個元素，一個重點，不要第二個。因為能被複述的東西，複雜度上限就是這麼低。

那場聚會的形式本身，也值得抄

還有一件事藏在這一集的背景裡：古柏做的事情，是把十六個完全不同領域的人找來，討論一項他們共用的能力。電影製片、領導學者、暢銷書作者、人脈專家，各自在不同的產業裡使用「說故事」，而彼此的變體可以互相照亮。

這個形式分會可以直接照抄，而且不花錢：「同一題，不同行業」討論會。挑一個所有人都會遇到的問題——「客戶說太貴的時候，你怎麼回應」「你怎麼判斷一個案子要不要接」「你怎麼處理自己犯的錯」——然後讓律師、水電師傅、設計師、保險顧問各講三分鐘。

這種場合的產出通常遠高於請一位專家來講四十分鐘，理由很簡單：你已經知道你這一行的標準答案，你不知道的是別行怎麼解同一道題。而且它同時完成了一件事——大家會在過程中真正理解彼此的專業，這正是引薦的前提。

放回台灣：六十秒最常見的三種浪費，以及醫療業的限制

台灣分會的六十秒，最常見的三種浪費是：報流水帳（這週我去了哪裡、做了什麼）、報頭銜（我們公司成立幾年、得過什麼獎）、以及喊口號（歡迎大家多多支持、有需要請找我）。這三種的共同問題是它們都不含一個可以被複述的具體事件。

但我要特別提醒同業一件事，因為這是台灣醫療相關行業的硬限制：我們不能用「病人的故事」做行銷。個案見證在醫療廣告上是被禁止的，而病歷與健康資料在個資法上屬於特別保護的類別（見下節）。

所以醫療端的合規做法是把「個案故事」換成「情境故事」——不指涉任何特定的人，改為描述一種常見處境。「很多人以為術後泛紅只要冰敷就好，其實有一種情況是要立刻回診的，因為……」這句話有具體的畫面、有可追問的細節、可以被複述，而且不涉及任何一位真實病人。

同樣的原則適用於律師、會計師、心理師與所有握有他人祕密的行業：你的專業故事必須靠情境的具體，而不是靠當事人的具體。這個限制看起來麻煩，實際上會逼出更好的內容——因為你不能靠八卦的吸引力，只能靠洞察。

法規邊界

以下是原則性提醒，實際個案請詢問專業人士。

病歷與健康資料是特種個資。《個人資料保護法》第 6 條規定病歷、醫療、基因、性生活、健康檢查及犯罪前科的個資，原則上不得蒐集、處理或利用，僅於法定情形下例外。用客戶的療程經過當故事素材，即使不提姓名，只要可能識別特定人，風險依然存在。

洩漏業務上知悉的祕密有刑責。《刑法》第 316 條規定醫師、藥師、心理師、律師、會計師等及其業務上佐理人，無故洩漏因業務知悉或持有的他人祕密者，處刑罰。分會場合的「我最近有一個客戶……」，對這些行業而言不是閒聊。

醫療廣告不得以個案見證方式為之。《醫療法》第 85 條至第 87 條規範醫療廣告的內容與形式，主管機關函釋限制以個人見證、實例、術前術後對照作為醫療廣告；第 61 條另禁止以不正當方法招攬病人。

故事裡的數字要能舉證。《公平交易法》第 21 條禁止對商品或服務的品質、內容、效果為虛偽不實或引人錯誤的表示。「幫客戶省了二十幾萬」這種具體數字增加可信度，同時也提高了舉證責任——講之前先確認你拿得出依據。

「我不是賣產品，而是賣產品之後的故事。」——萊恩·塞爾漢，《一出手就成交》P178

但在分會裡還要多一道：那個故事必須經得起一個外行人憑記憶、用三十秒轉述。經不起，它就進不了引薦。

本週行動

1. 把下次的六十秒改成「一個具體的人、一個具體的處境、一個具體的轉折」，只留一個重點。

2. 散會後請旁邊的成員用三十秒把你的故事講回來——講不出來就重寫。

3. 對你用的每一個「如果……會怎樣」做測試：如果我不賣任何東西，這件事還值得他知道嗎？

4. 提案辦一場「同一題、不同行業」討論會，每人三分鐘，題目是所有人都會遇到的難題。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 252《Storytelling in Business? Absolutely. (Classic Podcast)》（2012-04-18 重播，原集為 Ep 65，2008 年錄製；主講：Dr. Ivan Misner），相關主題另見 Ep 257、Ep 264，由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。本集官方頁面僅提供摘要，完整逐字稿位於原始集數 Ep 65 的頁面，本文係就該摘要所載重點進行分析；節目內容為當年時空背景下的討論，制度與作法可能已有調整；文中的分析、批評與延伸推論為改寫者觀點，不代表 BNI 官方立場；所引法規僅為原則性提醒，個案請洽專業人士。文中書籍引文出自《一出手就成交》（萊恩·塞爾漢），頁碼為書上印刷頁碼。原始集數連結：bnipodcast.com

EP247｜「寫、寫、寫」在 2012 年是好建議，今天要換一個版本——因為產出已經不再是訊號

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BNI PODCAST ‧ EP 247

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

米斯納博士的學歷是政治學學士、行政與組織行為的碩博士，跟行銷完全無關。八〇年代初他在南加州一家運輸公司工作，上班第一個月，老闆問他懂不懂採購。他說完全不懂。老闆說：「那你去讀點書，因為大概一小時後我要開除公司的採購專員，你就是新的採購了。」

一個月後，老闆又問：你對行銷了解多少？他說：老闆，我對行銷的了解比採購還少。老闆說：一小時後我要開除行銷服務部主任，你接手，最好去讀點書。

於是他當了六個月的行銷服務經理，靠買書自學，邊做邊學。他說如果二十五歲的他被問到三十年後會在哪裡，他絕對想不到自己會待在行銷這一行，還創辦了全世界最大的引薦行銷組織。

而他給的頭號行銷建議是：建立「你」這個品牌。知名度是小公司與個人工作者最大的挑戰，而對他來說，建立品牌的方式一直是寫作——早年投稿報章雜誌，後來寫部落格。普里希拉問「如果不會寫呢」，他說現在有影片、有 Podcast，工具便宜到不行，重點是持續。

這一集有兩個東西值得處理：那位老闆的做法，以及那個建議在十四年後還剩下多少。

那位老闆的方法：野蠻，但機制是真的

先講那個一小時通知。這個做法在今天大概沒有一家公司敢用，但它為什麼會成功，值得拆開來看。

它同時給了三樣東西：不可退的責任（前任已經被開除，沒有退路）、明確的期限（一小時後開始）、沒有人可以依賴（沒有前輩帶）。這三個條件加起來，會逼出一種平常拿不出來的學習速度。

而它揭露的機制是：能力多半是在承擔責任之後長出來的，不是之前。我們習慣的順序是「先學會，再交給你」，但真實世界裡更常見的順序是「先交給你，你才會真的去學」。米斯納買行銷書的動機，不是求知欲，是明天要交差。

但這一段一定要配一個警語，而節目裡沒有：這是存活者的敘述。我們聽到的是撐過來的那個人的版本；那些被同樣丟進去、然後沉下去、失去工作的人，不會出現在任何一集 Podcast 裡。所以「把人丟進深水區」不是一套可以複製的管理方法，它只是碰巧在米斯納身上有效。

可以安全複製的版本是保留機制、拿掉風險：給某人一個他還不會做的任務，但同時給他三樣東西——明確的失敗容許範圍（做壞了會怎樣，講清楚）、一個可以隨時問的人、以及一個期限。三者齊備，你會得到同樣的成長速度，而不必犧牲那些沒撐過去的人。

我在診所用這個方式帶人。要讓一位資深諮詢師接下排班與教育訓練，我不會等她「準備好」——那一天不會來。我會直接交給她，同時明講：前三個月出錯由我承擔，隨時可以問我，三個月後我們檢討。她的學習速度跟她自己預期的完全不同。

回顧型的職涯故事，有一個系統性偏誤

「如果二十五歲的我被問到三十年後……」這種敘述很動人，但它有一個結構性的問題值得指出：它是從結果往回看的。

從終點回望，每一步都顯得有意義、有連貫性、彷彿是通往此處的必經之路。但在當下，那些步驟看起來完全不是這樣——接下採購只是不想被開除，讀行銷書只是明天要交差。是後來的成功替這些動作賦予了意義。

為什麼要指出這件事？因為這類故事最常被提煉出的教訓是「保持開放，路會帶你到對的地方」，而那個教訓不可執行——你沒辦法靠「保持開放」做任何一個具體決定。

比較可用的教訓是換掉判準：既然你算不出這一步會通往哪裡，那就別用「這會通往哪裡」來決定，改用「這一步本身值不值得做」。後者你有資訊——這件事會不會讓我學到可轉移的能力？會不會讓我認識我原本碰不到的人？做壞了損失多大？這三個問題在當下都答得出來，而「三十年後」答不出來。

「寫、寫、寫」的稀缺性已經搬家了

現在講這一集最需要更新的部分。

2012 年，「持續產出內容」是一個很強的差異化訊號，理由很簡單：那時候產出很貴。寫一篇文章要花三小時，拍影片要設備，開 Podcast 要錄音室（普里希拉自己就是開錄音室的）。因為貴，所以「他有在寫」本身就篩掉了大部分人。

今天，文字、影片、聲音的生產成本都趨近於零。任何人都可以在一個下午產出十篇看起來很專業的文章。於是「有在產出」不再是訊號，因為它不再篩掉任何人。

但這不代表建議失效了，只代表稀缺性搬到了別的地方。今天還昂貴、因此還能當訊號的，我認為剩下三樣：

一、第一手的東西。你自己的案例、你自己的數字、你自己踩過的坑。這些沒有人能替你生成，因為它們必須真的發生過。「我們去年改了排班方式，加班費少了二十幾萬」——這句話的價值在於它只可能來自做過的人。

二、持續。這一點下一節單獨講，因為它是最強的。

三、願意具名承擔立場。說出一個可能得罪人、可能被反駁、可能三年後被證明錯了的判斷，並且署名。這件事的成本是聲譽，而聲譽不能被大量生產。安全的內容誰都寫得出來，有立場的內容需要有人願意站在後面。

普里希拉那句話才是這一集最耐用的建議

普里希拉在節目後段講了一句很輕的話，語氣像是順便補充：「我想強調的大概是規律性——你當然可以開始做某件事，但如果放著不管，它就不會替你工作。」

這句話比整集的其他建議都耐用，理由是：持續是唯一無法一次買到的東西。

你可以在一天內買到漂亮的網站、一週內買到十篇文章、一個月內買到專業的影片。但你買不到「他每週發表，已經三年了」。這個訊號只能用時間支付，所以它是所有訊號裡最難偽造的一個——而在一個內容近乎免費的年代，難偽造就是全部的價值。

《創投心法》裡有一句話正好描述這件事：「就是持續地創造自己被認識的理由」（P120）。注意是「持續地創造理由」，不是「創造一個理由」。

同一本書也很誠實地指出多數人為什麼做不到：「社群累積本身沒有誘因，自然也是七零八落」（P235）。這句話講得對——寫第五篇的時候看不到任何回報，而看不到回報的行為不會持續。

所以真正該設計的不是內容，是讓你撐過沒有回報那段期間的機制。三個實際有效的做法：把頻率降到你確定做得到的水準（每兩週一次好過每週一次然後停掉）；把它綁在一件本來就會發生的事情上（每次客戶問我同一個問題，我就寫成一篇）；以及公開承諾一個期數（「我要寫五十篇」比「我要開始寫」有效得多，因為前者有終點）。

在分會裡，個人品牌的第一個受眾不是客戶

最後補一個這一集完全沒提、但對分會成員最重要的角度。

當你開始寫東西、拍影片，你想像的讀者通常是潛在客戶。但在引薦組織裡，你的內容最重要的讀者是你的引薦夥伴。

原因很直接：他們每週見你一次，一次六十秒，一年加起來不到一小時。這一小時要讓十五個人真正理解你在做什麼、什麼樣的客戶適合你、你跟同業差在哪——時間根本不夠。而一篇他隨時可以讀的文章，補的正是這個缺口。更重要的是，他可以把那篇文章直接轉給他的客戶。這時候你的內容不再是行銷素材，而是引薦的工具——它讓一個外行人有辦法替你說明你的專業。

所以如果你要開始寫，第一批題目不要挑最能展現專業深度的，挑你的引薦夥伴最常誤解的那三件事。這三篇的實際效益，會超過後面二十篇。

放回台灣：不是不會寫，是有法規

台灣專業人士做內容的最大障礙，通常不是文筆，是他不確定自己能講到哪裡。而這個顧慮是有根據的。

醫療端：衛教和廣告的界線在於有沒有指向特定機構的招攬。談「雷射術後為什麼會反黑」是衛教；同一篇文章結尾加上「本院優惠三千元」就變成醫療廣告，適用完全不同的規範。所以我自己的做法是：內容不放價格、不放療程包裝、不放個案照片，把診所資訊留在頁面之外。

金融端：這是台灣最容易誤觸的一塊。對不特定人分析特定股票、提供投資建議，可能需要證券投資顧問事業的許可（見下節）。很多人以為「我只是分享心得」，但只要涉及對特定有價證券的分析意見或推介建議，性質就不同了。

法律與會計端：律師倫理規範對招攬與廣告設有限制；會計師亦有職業道德規範。談法律常識沒問題，變成個案招攬就不同。

這些限制看起來綁手綁腳，但它們其實把人推向更好的內容——因為你不能靠優惠、不能靠見證、不能靠聳動，只能靠有沒有用。而「有沒有用」剛好是唯一不會過時的差異化。

法規邊界

以下是原則性提醒，實際個案請詢問專業人士。

醫療內容與醫療廣告的界線。《醫療法》第 85 條至第 87 條規範醫療廣告的內容與形式，第 87 條並規定廣告內容暗示或影射醫療業務者視為醫療廣告；第 61 條禁止以不正當方法招攬病人；《醫師法》第 27 條亦有規範。純衛教與帶有招攬性質的內容，適用結果不同。

投資分析與推介須有許可。《證券投資信託及顧問法》第 4 條就證券投資顧問業務設有定義，第 107 條對未經許可經營該業務者定有刑責。在公開平台對不特定人就特定有價證券提供分析意見或推介建議，可能落入該範圍。

專業身分的廣告與招攬有職業規範。律師倫理規範對業務推展與招攬設有限制；會計師、不動產經紀人、保險業務員等亦各有其管理規則與職業道德規範。以個人品牌經營專業內容前，先看一次自己這一行的規範。

引用他人素材要合於合理使用。《著作權法》第 52 條允許為報導、評論、教學、研究或其他正當目的，在合理範圍內引用已公開發表的著作；第 64 條要求明示出處；第 65 條規定合理使用的判斷基準。轉貼整篇文章、大量使用他人圖片，超出這個範圍。

「就是持續地創造自己被認識的理由。」——《創投心法》P120

在內容近乎免費的年代，持續是唯一無法一次買到的訊號——它只能用時間支付，所以最難偽造。

本週行動

1. 如果要開始寫，第一批題目挑「引薦夥伴最常誤解的三件事」——那三篇的效益會超過後面二十篇。

2. 頻率設在你確定做得到的水準，並公開承諾一個期數（「我要寫五十篇」勝過「我要開始寫」）。

3. 內容裡至少放一項只有你有的東西：你的案例、你的數字、你踩過的坑。

4. 帶人的時候，先交責任再談能力，但務必附上三件事：失敗容許範圍、可以問的人、期限。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 247《Making Your Mark》（2012-03-14；主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner），相關主題另見 Ep 252、Ep 254，由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。節目內容為當年時空背景下的討論，制度、工具與平台可能已有大幅變化；文中的分析、批評與延伸推論為改寫者觀點，不代表 BNI 官方立場；所引法規僅為原則性提醒，個案請洽專業人士。文中書籍引文出自《創投心法》（程萬里、張明義），頁碼為書上印刷頁碼。原始集數連結：bnipodcast.com

EP244｜賣工業燈泡的諾提，加入的理由不是拿引薦——他是來取得「幫得上客戶」的能力

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BNI PODCAST ‧ EP 244

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

二十多年前，BNI 還只有一百多個分會的時候，米斯納博士在內華達辦一場分會啟動會，一位叫諾提的先生走過來說他要加入。他賣的是商用燈泡——工廠、大樓用的特殊燈泡，你沒辦法為了給他人情引薦而買幾顆回家用；而且他不賣燈具，只賣燈泡。

米斯納老實跟他說：我有一百多個分會，連一位商用燈泡業務都沒有，我不確定這對你行得通。諾提問：所以你是說我不能加入？米斯納說不是，我只是要你知道風險。諾提又問：所以你是說我不該加入？米斯納說我也不想這樣說，我只是希望你事先知道。

然後諾提給了兩個理由。第一，「我相信在這個組織裡，我會跟很多人建立關係，而這些人是我可以介紹給我的客戶的。如果我能幫到我的客戶，會強化我跟他們的關係，他們就更可能繼續跟我做生意。」第二，「你不認識我。我會拿到生意的，我很會經營人脈。」

一年後米斯納回到那一州演講，諾提主動要求上台介紹他。介紹完之後，諾提說：我要宣布一件事，連我分會的人都還不知道——我第一次拿下公司的業績競賽冠軍，獎品是夫妻倆去巴哈馬的郵輪行程，而競賽期間我做的業績有四成來自 BNI 分會的引薦；然後他說，而等一下要介紹的這位先生，當初想勸我不要加入。

米斯納的結論是：從那之後我再也不曾勸任何人因為行業冷門而不要加入。成敗跟行業關係不大，跟人關係很大。

這是一個很好的故事，但我認為整集把重點放錯了地方。真正值得學的，是諾提說出口的第一個理由——而那個理由被跳過了。

他不是來拿引薦的，他是來取得「幫得上客戶」的能力

再讀一次諾提的第一句話。他說他加入是為了認識一群他可以介紹給他自己客戶的人。

請注意這個方向：不是「分會的人會把客戶介紹給我」，而是「我可以把分會的人介紹給我的客戶」。這是一個完全相反的價值流向，而它解決的是一個完全不同的問題。

諾提賣的是燈泡——一個高度商品化的東西。同樣規格的燈泡，別家也有；價格差不多，品質差不多。在這種生意裡，你的競爭優勢不可能來自產品，只能來自關係。而關係要靠什麼維持？靠你能不能持續地對客戶有用，而且是在燈泡以外的地方有用。

分會給了他一個現成的答案：一整組他信得過的專業人士。當工廠廠長跟他抱怨勞檢、抱怨會計、抱怨鐵捲門壞了，他不再只是那個賣燈泡的，他變成那個幫得上忙的人。而幫得上忙的人，訂單不會被兩塊錢的價差搶走。

劉潤在《底層邏輯2》裡把客戶價值寫成一個很簡單的判準：「客戶感受到的價值＞替代方案」（P117）。諾提做的，就是在燈泡之外替自己加上一整層替代方案沒有的東西。

這一點的普遍價值遠大於「冷門行業也能成功」。對任何商品化程度高的行業來說，分會的價值不在於帶來新客戶，而在於留住舊客戶。建材、耗材、五金、物流、包材、基礎保養品——這些行業的成員如果只用「我這個月拿到幾筆引薦」來評估分會，他們會低估自己實際拿到的東西，而且會在第八個月退出。

所以這裡有一個可以直接用的自我檢查：過去三個月，我把分會裡的哪幾位介紹給了我自己的客戶？這個數字如果是零，你等於只用了這個組織一半的功能，而且是比較貴的那一半。

「是人不是行業」——這句話太強了，而且有代價

米斯納的結論是：成敗幾乎完全取決於人，跟行業關係不大。我理解他想鼓勵人，但這句話推得太遠了，而且它有一個實際的代價。

如果成敗純粹取決於人，那麼一位一年下來沒什麼引薦的成員，就只能是他個人不夠好。這個歸因很傷，而且經常是錯的。更麻煩的是它不提供任何幫助——你告訴一個做工業檢測的成員「這取決於你」，他能改的是什麼？更努力嗎？

比較準確的版本是：行業決定了難度，人決定了能不能克服那個難度。兩個都是變數，而且承認難度存在，才有辦法討論怎麼對付它。

米斯納自己其實提供了對照組：他說我看過做印刷的人，一年下來生意還是沒起色——一個印刷業的怎麼可能一年還接不到生意？沒錯。印刷業的簡單和燈泡業的困難，正好證明了行業是一個變數。這兩種人需要的是完全不同的策略，而不是同一句「取決於你」。

真正的難度變數：你的機會會不會在日常對話裡出現

那麼難度到底來自哪裡？我認為不是「冷不冷門」，而是一個更精確的東西：需求的可辨識度——旁人有沒有辦法在一般的對話中，認出你的機會出現了。

印刷業之所以簡單，是因為需求會自己報到：有人會說「我們要印一批型錄」。這句話任何人都聽得懂，也知道該轉給誰。

商用燈泡之所以困難，是因為沒有人會在聊天時說「我們廠房需要換工業燈泡」。這個需求存在，但它不會用這種形式出現。它會用別的形式出現——而問題就在這裡：諾提的分會夥伴不知道那些形式長什麼樣子。

所以難度高的成員該提供的，不是更好的「我做什麼」的說明，而是一份觸發詞清單：你聽到什麼句子的時候，該想到我。

諾提的版本大概是這樣：「我們廠的電費好像太高了」「換燈泡要停產線很麻煩」「倉庫太暗，工安一直提醒」「我們最近在查節能補助」——這四句話裡沒有一句提到燈泡，但每一句都是他的機會。

這才是冷門行業成員真正該花力氣做的事，而且它是可以寫下來、可以交給別人的。不要教別人你的專業，教別人你的訊號。把三到五句觸發詞寫在一張紙上發給大家，效果會超過十次六十秒的專業說明。

那位鐵匠做的事，值得每個難引薦的行業抄

節目後段普里希拉提到她們分會來過一位水泥檢測業者（她說當時心想「完了，我們大概幫不上這個人」），米斯納則提到北加州有一位鐵匠——這大概是最難引薦的職業之一。

但那位鐵匠做了一件很聰明的事：他做刻著公司 logo 的烙鐵。米斯納買了一支印著 BNI 標誌的，每次在家烤肉就把它燒熱，在牛排上烙一個印。

請注意這個東西同時做到了幾件事：它可以被展示（每次烤肉都會出現）、可以被複述（「有個鐵匠會做烙牛排的烙鐵」比「有個鐵匠會做鍛造大門」好講一百倍）、而且它自己會製造引薦的場合——每一次烤肉，都會有人問這是哪來的。

這給了一個可以推廣的做法：難以引薦的行業，去設計一個「引薦載體」——一個小的、具體的、可以被拿在手上或轉傳的東西。

律師可以做一頁「簽約前必看的五個條款」；會計師可以做一張報稅與申報期限的日曆卡；工安顧問可以做一張「勞檢最常開單的十項」；水泥檢測可以做一份「驗收時該問承包商的三個問題」。這些東西的共同點是：你的夥伴可以直接把它交給第三人，而不需要理解你的專業。

劉潤說「差異化就給消費者帶來了體驗價值」（《底層邏輯1》P288）。而在引薦的脈絡裡，這個載體提供的是另一種價值——它讓一個外行人有東西可以遞出去。

那個四成，該怎麼讀

關於「競賽期間四成業績來自分會引薦」這個數字，我想做一個誠實的註記——不是質疑諾提，而是提醒怎麼使用這類故事。

這是自行申報的數字、單一個案、而且是他表現最好的那一段期間。這三個條件加起來，意味著它不能用來支持「冷門行業會成功」這個一般性結論。而且會被拿上台講的故事，本來就一定是成功的那些——那些同樣冷門、同樣努力、但一年後默默退出的人，不會有人請他上台。

所以這個故事精確地證明了什麼？它證明的是：冷門行業不必然失敗。這已經很有價值了——它足以推翻「這種行業不用試」的預設。但它不等於「你也會成功」，而把它當成後者來用，會讓一位掙扎中的成員更難開口求助。

替米斯納說句公道話：他當時做得沒錯

米斯納說「那是我最後一次勸人不要加入」。他把這件事當成自己的錯誤，但我認為他當時的做法其實是對的，只是預測錯了——而這兩件事不一樣。

看他實際做了什麼：他沒有拒絕諾提，他揭露了風險，然後把決定權留給對方。諾提問了兩次「所以你是說我不能／不該加入」，他兩次都拒絕替對方做決定。這是相當高的誠信標準——在一個靠會費運作的組織裡，主動告訴潛在會員「這對你可能沒用」，是有成本的。

真正的教訓不是「不要提醒風險」，而是「提醒風險，但不要替對方下結論」。米斯納做到了後半，只是他自己記得的是前半。而如果他真的照事後的感想改成「從此不提醒」，那反而是退步——因為下一位冷門行業的候選人，會在不知情的狀況下加入。

放回台灣：B2B 成員最容易被低估

台灣分會裡最容易被誤判為「難引薦」的，通常是這幾類：工業耗材、模具、檢測驗證、環安衛顧問、二類電信、工廠自動化、包裝材料。它們的共同點正是前面說的——需求存在而且金額很大，但不會在日常對話裡以可辨識的形式出現。

而這些成員通常也是分會裡客戶單價最高的一群。一筆工業設備的引薦，金額可能抵得過三十筆消費性服務。所以分會如果因為「不好幫」而少花力氣在他們身上，其實是把最大的一塊放掉了。

具體的建議是給這幾類成員一個不同的舞台：不要讓他們用六十秒講產品，讓他們用十分鐘講「我的客戶通常是在什麼情況下發現自己需要我」。這個題目會逼出觸發詞，而觸發詞才是別人接得住的東西。

我自己的行業剛好是相反的極端——醫美的需求辨識度極高，任何人聽到朋友抱怨膚況都知道可以轉給我。正因為容易，我更該記得諾提的第一個理由：我從分會拿到最有價值的東西，其實是「當客人問我推薦誰」的時候，我有答案。

法規邊界

以下是原則性提醒，實際個案請詢問專業人士。

引用個案業績數字要標明性質。《公平交易法》第 21 條禁止對商品或服務為虛偽不實或引人錯誤的表示；薦證廣告規範說明要求薦證內容與事實相符，並就非普遍可達成的效果要求揭露。以單一成功案例的比例數字對外招募，應說明統計基礎、期間與個案性質。

B2B 引薦要小心回扣。對採購或決策人員給付佣金、回扣以換取訂單，可能使該人員涉及《刑法》第 342 條的背信罪；若對象為公務員或受託行使公權力者，另涉《貪污治罪條例》相關規定。工業耗材、設備等領域的「介紹費」安排，務必先確認合法性。

涉及政府採購另有迴避規範。《政府採購法》第 15 條規範採購人員的利益迴避，第 87 條至第 89 條就妨害採購的行為定有刑責。分會成員之間的引薦若涉及公部門或公營事業的標案，界線比一般商業往來嚴格。

把客戶介紹給分會夥伴，仍受個資法規範。《個人資料保護法》第 5 條、第 19 條、第 20 條規範蒐集與特定目的外利用。諾提那套「把好的專業人士介紹給我的客戶」的做法很好，但方向要正確——由客戶自己接洽，不要直接把客戶名單交出去。

「客戶感受到的價值＞替代方案。」——劉潤，《底層邏輯2》P117

賣燈泡的沒辦法靠燈泡贏。諾提做的是在燈泡之外，替自己加上一整層替代方案沒有的東西。

本週行動

1. 算一個數字：過去三個月，我把分會裡的哪幾位介紹給了我自己的客戶？是零的話，你只用了一半的功能。

2. 寫下三到五句「觸發詞」——別人聽到什麼句子時該想到你。不要教專業，教訊號。

3. 設計一個「引薦載體」：一張表、一份清單、一個小物，讓外行人有東西可以直接遞出去。

4. 給難引薦的成員換一個題目：不要講產品，講「我的客戶通常在什麼情況下發現自己需要我」。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 244《Do Unique Professions Work in BNI? (Classic Podcast)》（2012-02-22 重播，原集為 Ep 152，2010-04-28；主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner），相關主題另見 Ep 252、Ep 255，由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。節目內容為當年時空背景下的討論，制度與作法可能已有調整；節目中引用的業績比例為個案自述，本文已就其性質另作說明；文中的分析、批評與延伸推論為改寫者觀點，不代表 BNI 官方立場；所引法規僅為原則性提醒，個案請洽專業人士。文中書籍引文出自《底層邏輯1》與《底層邏輯2》（劉潤），頁碼為書上印刷頁碼。原始集數連結：bnipodcast.com

EP239｜他們比較的是「最好的五個」和「最差的五個」——所以規模比較可能是結果，不是原因

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BNI PODCAST ‧ EP 239

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

來賓琳達·馬其頓尼亞是羅德島與東南麻州的執行董事，管理約六十個分會、一千五百位成員。她帶來的主題是「大就是好」，而且有數字。

在麻州某一個區域，前五名分會的平均人數超過 50 人，每位成員每年產生的business平均接近 34,000 美元；後五名分會平均約 18.5 人，每位成員每年不到 12,000 美元。差距接近三倍。她另外提到，大分會的訪客數約為小分會的 2.5 倍。

米斯納補充了一個他說從組織創立以來就很穩定的數字：分會人數從 15 人增加到 30 人，引薦數會變成三倍。他也說，20 人左右是臨界點，30 到 40 人之後數字幾乎開始指數成長。

而琳達給的解釋是 80/20：25 人以下的分會，大約 80% 的時間花在邀約與招募——有些情況下只是為了讓分會活下去——只剩 20% 用在傳遞引薦。超過 25 人的分會則相反。

這一集有一個結論、一個機制、和一個抽樣問題。三個要分開看，因為它們的可信度不一樣。

先看抽樣：他們比較的不是大和小，是好和壞

請注意數據是怎麼被切出來的：前五名的分會 vs 後五名的分會。

而「前五名」是依什麼排的？依表現。所以這個比較的真正結構是：表現最好的五個分會，同時也比較大；表現最差的五個分會，同時也比較小。

這是一個相關性，而且它有兩個方向的解釋，而最自然的那一個跟節目講的相反：

一個運作良好的分會，會長大。成員拿得到引薦 → 續會率高、口碑好、願意帶訪客 → 訪客願意加入 → 人數增加。反過來，一個成員拿不到東西的分會會萎縮——有人退出、剩下的人更沒動力邀約、於是更小。

在這個解釋裡，規模是健康的症狀，不是健康的原因。而這兩種解讀會導出完全相反的處方：

如果規模是原因，處方是「快去招人」。
如果規模是結果，處方是「先把品質做好，人數會跟上」。

而錯用的代價不是零。一個掙扎中的分會如果照第一種處方全力衝人數，它會招進不合適的成員——出席差、不給引薦、專業別重疊——然後崩壞得更快。

值得肯定的是，琳達自己在講數字之前就先聲明了：即使我們談規模，也絕對不是為了人數而犧牲會員品質與制度。米斯納立刻附和：重點不是人頭數量，是有品質的人，否則這些數字撐不住。兩位講者都知道品質是前提——只是整段論證的敘事結構，最後仍然停在「大→賺得多」。

劉潤在《底層邏輯2》裡講反壟斷訴訟中的市場規模統計時說：「即使是統計市場規模這樣一個看上去再簡單不過的統計問題，都有可能出現謬誤」（P264）。定義怎麼切，結論就怎麼跑。

但那個 80/20 是真的機制，而且它是一個陷阱

話說回來，我認為琳達提出的 80/20 解釋是一個真實的因果機制，而且它是這一集最有價值的部分。

它的邏輯是這樣：人數不足 → 分會生存有壓力 → 所有人的注意力被拉去招募 → 沒有人專心經營引薦 → 成員得到的少 → 有人退出 → 人數更少。

這是一個自我強化的迴路，而且它兩個方向都會跑。所以「小」確實會產生真實的傷害——但傷害的來源不是人數本身，是人數不足所導致的注意力分配。這個區分很重要，因為它指向一個跟「大家一起去招人」完全不同的解法：

如果你的分會在 25 人以下，最該做的不是全員拚招募，而是把招募集中到少數幾個人身上。

指定三到四位成員在這一季專職負責邀訪，其餘的人被明確免除招募責任，專心把引薦與一對一做好。這樣做的理由正是 80/20 本身——那個迴路的病灶是「所有人的時間都被招募佔走」，所以解法是集中，不是加碼。

全員動員感覺上比較公平、比較有士氣，但它剛好維持了那個讓分會生病的分配方式。

那個三倍的金額，有一部分可能是申報差異

關於「三萬四千對一萬二」，還有一個技術性的提醒。

這些金額是成員自行申報的成交金額。而大分會通常同時具備幾件事：有人在追蹤數字、有排名、有表揚、有制度化的回報流程。小分會往往什麼都沒有——成交了也懶得回報，或根本沒有人問。

所以兩者的差距裡，有一部分可能來自回報完整度而不是實際營收。這不會讓差距消失（我相信真實差距存在），但它會讓三倍變成一個上界。

這一點對分會的實務意義是：如果你們想知道自己的真實數字，先把回報做好，再來比較。否則你比較的是兩個分會的記帳習慣。

真正靠得住的因果：能量團隊的覆蓋率

節目後段米斯納提出了另一個機制，我認為這才是「規模有幫助」最站得住的論證，而且它是組合數學而不是統計相關。

他舉的例子是婚禮：一個「有人要結婚了」的引薦，可以同時給外燴、花藝、攝影——一筆引薦可以分給兩到四個人。而這只有在該領域的能量團隊夠完整的時候才會發生。

這裡的關鍵是：人數增加時，「專業別可以形成完整組合」的機會，增加得比人數快。二十個人如果分佈得好，或許能形成三個能量團隊；五十個人可能形成八個。這是真實的規模效益，而且它有明確的機制。

但正因為機制清楚，我們也可以看出這個效益的真正變數不是人數，是覆蓋完整度：

一個四十人、但其中有十二位金融保險相關的分會，效益低於一個二十五人、二十五種互補專業別配置得宜的分會。

所以成長的正確指標不是「這一季多了幾個人」，而是「這一季補上了哪幾個空缺」。分會應該有一張清單：我們的婚禮鏈少了誰、我們的居家裝修鏈少了誰、我們的中小企業服務鏈少了誰。照著空缺去招，跟照著人數去招，是兩種完全不同的活動。

「七成的生意來自自己的能量團隊」——這句話的另一面

琳達提到一個很有意思的觀察：他們發現大約七成的成交來自成員自己的能量團隊或接觸圈內部。

如果這個數字大致成立，它有一個節目沒有講的推論：分會裡其餘那些跟你的接觸圈無關的成員，對你的直接貢獻其實相當低。

這聽起來有點冷酷，但它非常實用，因為它把「我該不該關心分會成長」這個抽象問題，變成一個具體的個人問題：

你的能量團隊現在有幾個空缺？那才是你該去找的人。

如果你是室內設計師，你的能量團隊缺一位好的水電、缺一位窗簾、缺一位系統櫃——那麼你自己去把這三個位子補起來，對你的收益影響，遠大於分會總人數從三十變成四十。招募從分會的義務，變成你自己的投資。後者的動力強度完全不同，而且它招進來的人品質通常更好，因為你會親自把關。

大也有大的問題，而這一集沒有提上限

「大就是好」這個標題有一個缺口：它沒有說到哪裡為止。

杜拉克在《管理聖經》裡有一節標題就叫「規模大造成的問題」（P321）。分會版本的問題至少有三個：六十秒的總時長會隨人數線性增加，五十人就是五十分鐘；認識每一個人所需的一對一次數也隨人數增加，而你的行事曆不會變大——五十位成員，每兩週一次一對一，要跑完一輪需要將近兩年；而人一多，匿名性就出現，出席與貢獻的社會壓力會下降。

所以比較完整的說法應該是：在達到能量團隊完整所需的規模之前，大確實比較好；超過之後，收益遞減，而協調成本持續上升。這也跟米斯納自己說的「20 人是臨界點」相容——臨界點的意思本來就是有門檻，而有門檻的東西通常也有上限。

放回台灣：卡在二十人的分會，最不該做的是全員衝人數

台灣分會的規模普遍小於美國，常見的落點正好在 15 到 25 人這個區間——也就是琳達描述的那個陷阱裡。

而台灣分會遇到這個狀況時的標準反應，幾乎都是：主席在台上呼籲「大家這個月一定要帶訪客」。這句話出於好意，但它正好把 80/20 的病灶加深了——全體的注意力再一次被拉去招募，而引薦與關係的經營又停了一個月。然後下個月訪客沒來，士氣更低。

我的建議是把它反過來做：公開指定三到四位成員這一季負責邀訪，並且公開免除其他人的招募壓力。被指定的人有明確任務、有支援、有表揚；其他人被明確告知「你這一季的工作是把引薦做好」。分工之後，兩件事都會做得比較好。

另外提醒一件實務上的事：對外招募時，講法要小心。「人越多、你賺越多」這種說法容易引起誤解（見下節），而且它也不是這一集真正的結論——真正的結論是「能量團隊完整的時候，引薦會變多」。後者比較長，但它是對的。

法規邊界

以下是原則性提醒，實際個案請詢問專業人士。

對外引用成交金額要說明統計基礎。《公平交易法》第 21 條禁止對商品或服務為虛偽不實或引人錯誤的表示；薦證廣告規範說明要求薦證內容與事實相符，並就非普遍可達成的效果予以揭露。「每位成員年均創造多少業績」屬於成員自行申報的統計，對外使用時應說明來源、期間與申報性質。

招募說法要與傳銷結構明確區隔。《多層次傳銷管理法》第 18 條規定不得以介紹他人參加為主要收入來源，第 10 條規範招募前的告知義務。引薦組織的收入來自成員各自的本業交易，與傳銷結構不同；但對外若強調「人越多你賺越多」，容易造成誤解，表述上宜回到「專業別互補使引薦增加」的實際機制。

承諾具體收益可能構成廣告責任。《消費者保護法》第 22 條規定企業經營者對消費者所負義務不得低於廣告內容。招募說明中若出現具體的收益數字或期間承諾，該內容可能被認定為契約的一部分。

會員資格與人數規定應依章程。《人民團體法》第 14 條規定會員的權利義務事項應載明於章程，第 27 條規範會員大會職權。以擴充人數為由變更入會標準或席次規則，應循章程程序。

「即使是統計市場規模這樣一個看上去再簡單不過的統計問題，都有可能出現謬誤。」——劉潤，《底層邏輯2》P264

他們比較的是「最好的五個」和「最差的五個」。所以大和好是同時出現的——而誰是原因，這份數據答不出來。

本週行動

1. 分會在 25 人以下？把招募集中到三、四位成員身上，並公開免除其他人的招募壓力。

2. 列出你自己能量團隊的空缺，那是你該親自去找的人——招募從義務變成投資。

3. 把成長指標從「多了幾個人」改成「補上了哪幾個空缺」。

4. 想比較數字之前，先把成交回報的流程做好——否則你比的是記帳習慣。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 239《Bigger Is Better》（2012-01-18；來賓：Linda Macedonio；主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner），相關主題另見 Ep 241、Ep 245，由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。節目內容為當年時空背景下的討論，制度與作法可能已有調整；所引數據為特定區域的內部統計與成員自行申報，本文已就其性質另作討論；文中的分析、批評與延伸推論為改寫者觀點，不代表 BNI 官方立場；所引法規僅為原則性提醒，個案請洽專業人士。文中書籍引文出自《底層邏輯2》（劉潤）、《彼得·杜拉克的管理聖經》（彼得·杜拉克），頁碼為書上印刷頁碼。原始集數連結：bnipodcast.com

EP235｜「24 人 × 1000 人＝兩萬四千人」這個算式錯了，而正確的版本其實更有說服力

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BNI PODCAST ‧ EP 235

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

來賓史考特·賽門管理超過一百個分會、兩千五百位成員，他這一集的主題是「聰明工作，而不是拚命工作」，並且帶了一整套數字。

他先引柯維在年會上說的一句話：信任是一種經濟驅動力。信任低的時候，建立關係需要更多時間，交易的時間成本與金錢成本都上升；信任高的時候則相反。柯維舉的例子是巴菲特在二十九天內完成一筆兩百三十億美元的收購，而且幾乎沒有做盡職調查，因為雙方彼此信任。史考特說他自己做了二十年商用不動產，平均一份買賣合約七十頁、要花十八個月成交，而且沒有一筆接近那個金額。

接著是幾組數字：陌生開發——每天打五十通、要一百通才約到一次面談、平均兩次面談成交一筆，所以一個新客戶要超過兩百通電話、兩次面談、四個工作天。引薦——98% 的企業依賴引薦帶來新客戶，但只有 3% 真的有取得引薦的策略。人脈規模——平均一個人認識約一千人，一個二十四人的分會就等於「房間裡有兩萬四千人」。效率——他們區域的統計顯示，BNI 平均每投入五小時獲得一位新客戶，傳統方式則需要三十二小時，效率相差六倍。

這些數字很有說服力，也常被拿去做招募簡報。我想仔細看其中兩個，因為其中一個算錯了，而修正之後的版本反而更強。

兩萬四千人這個乘法，有三個問題

「二十四位成員，每人認識一千人，所以等於房間裡有兩萬四千人」——這個算式聽起來很震撼，米斯納也特別強調了它。但它有三層問題，而且是遞進的。

第一，重疊。同一個分會的成員，住在同一個城市、活動在同一個商圈、有一部分在相關的產業。他們的一千人不是彼此獨立的一千人——他們認識同一批供應商、同一批地方仕紳、同一批社團成員。二十四個集合的聯集，遠小於二十四倍。把重疊算進去，那個數字可能只剩下一半，甚至更少。

第二，「認識」不等於「動得了」。你的通訊錄裡有一千個名字，但你真的願意為了幫某人一個忙而打電話過去的，可能只有五十個。其餘的九百五十人是名單，不是可動用的關係。而引薦需要的是後者——需要有人願意拿自己的面子去替你開口。

所以真實的算式不是二十四乘以一千，而是二十四乘以「他真的願意為你開口的人數」。這個數字實務上大概在五到二十之間。也就是說，真正可及的範圍大約是一百到五百人，而不是兩萬四千。

第三，就算真有兩萬四千人，那也不是重點。沒有人處理得了兩萬四千個名字，而且更大的池子並不會讓你更容易被找到。分會的價值從來不是池子的大小。

正確的版本：你多的不是兩萬四千個名字，是二十四個偵測器

修正之後的說法，我認為比原版有力得多：

加入分會之後，你多的不是「兩萬四千個潛在客戶」，是「二十四個會替你留意的人」。

差別在於主動與被動。兩萬四千個名字是靜態的、被動的，不會有任何一個名字自己走過來。而二十四個知道你在找什麼樣的客戶、每天在自己的生活裡走動、聽到關鍵句子會想到你的人——他們是二十四個持續運作的偵測器。

這個版本之所以更好，有三個理由：它是真的；它可以被驗證（你可以問自己，這二十四個人裡有幾個真的說得出我在找什麼）；而且它指向正確的行動——你該做的不是慶祝池子有多大，是確認那二十四台偵測器的參數設定對不對。

而參數設定就是前面幾集談過的東西：你的觸發詞、你的理想客戶輪廓、你的引薦載體。一台設定錯誤的偵測器，跟沒有偵測器的效果一樣。

五小時對三十二小時，漏掉了第一年

另一組被廣泛引用的數字是：BNI 每五小時產生一位新客戶，傳統方式要三十二小時，所以效率六倍。

史考特把那五小時拆得很清楚：例會前後兩小時、一對一兩小時、邀約訪客與替夥伴找引薦一小時。而產出是每週 1.5 個引薦、七成轉換率。這個拆解本身很誠實，我沒有意見。

問題在於比較的基準不同。

陌生開發的三十二小時，是從第一天就成立的數字——你今天開始打電話，今天就進入那個效率曲線，而且它明天、明年都一樣（這是它的缺點，也是它的特性：成本不遞減）。

而 BNI 的五小時，是系統成熟之後的邊際成本。要達到那個狀態，你必須先付出前面那一段幾乎沒有產出的時間——每週五小時、五十週，就是兩百五十小時，而第一年的產出遠低於後來。

而這件事史考特自己在節目裡就承認了。米斯納問他這是不是平均值、做久的人會不會更好，他的回答是：「在我們做過的研究裡，一位成員只要留到第二年，表現就會遠遠超過第一年。」這句話的另一面就是——第一年的效率遠低於他前面引用的數字。

所以正確的比較不是「五小時 vs 三十二小時」，而是資本支出與變動成本的差別：陌生開發是純變動成本，沒有前置投入，效率固定且低；引薦系統有可觀的前置投入，之後的邊際成本非常低。

這個修正很重要，因為它決定了新成員的期待。一位在第八個月拿這兩個數字對照自己實際狀況的成員，會覺得自己失敗了——而他其實只是還在攤提前置成本的階段。誠實地說出「第一年是投資，第二年開始收成」，比引用一個他達不到的效率數字，對留任率好得多。

98% 依賴引薦，只有 3% 有策略——為什麼？

這組對比我認為大方向是可信的，而且它提出了一個好問題：既然幾乎所有人都靠引薦，為什麼幾乎沒有人替它建立制度？

我的答案是：因為引薦在多數人的經驗裡是「發生」的，不是「做」的。它來的時候像好運——某位客戶剛好跟朋友提到你，某個朋友剛好想到你。而人不會替運氣寫標準作業程序。

所以第一步其實不是設計策略，而是完成一次分類的改變：把引薦從「運氣」那一欄，移到「可以被管理的活動」那一欄。而這個改變比策略本身難得多，因為它要求你承認——過去那些「剛好」，其實有可以被複製的結構。

最低成本的起手式只有一個動作：把過去十筆引薦寫下來，逐一標註它是從誰來的、對方當時聽到了什麼、我事前做過什麼。寫完之後你會發現，那十筆裡有六筆來自同三個人，而那三個人有共同點。這一張表本身就已經是策略了。

巴菲特那個故事，該取哪一半

「二十九天完成兩百三十億美元的收購，完全沒有盡職調查」——這個故事在管理書裡流傳極廣。我建議把「完全沒有」理解成對比性的修辭而非字面事實；波克夏的收購確實以流程簡化、決策快速著稱，但這跟「沒有任何查核」不是同一件事。

不過故事的核心是站得住的，而且它可以被講得更精確：信任降低的是交易成本，不是風險本身。

巴菲特承擔的風險並沒有變小。他只是判斷對方的長期聲譽已經提供了足夠的保障，因此不需要再用一套昂貴的流程去把風險降到更低——那套流程的錢省下來了，風險還在原地。

這個區分對中小企業很實用。它告訴你信任在哪裡最值錢：在交易成本高的行業。合約長、來回多、要開很多次會、要比很多次價、要驗收很多次——營造、法律、保險、系統整合、大型設備。在這些行業裡，一個信得過的引薦可以砍掉大半的前置流程，那是實實在在的錢。

反過來說，如果你的交易本身很簡單（金額小、當場決定、可退貨），信任省下來的成本就有限——這也解釋了為什麼不同行業的成員，從引薦裡得到的價值差距這麼大。

但別忘了：對人不能只講效率

這一整集的框架是效率——每小時產生多少客戶、幾倍的投報。這個框架很有說服力，尤其對正在猶豫「我哪有時間再多參加一個會」的人。史考特自己的結尾也是這句：「你有沒有考慮過聰明工作而不是拚命工作？」

但我想加一個必要的但書，而且它來自這一集自己引用的柯維。柯維寫過一句話：「對人講效用，對事講效率」（《與成功有約》P267）。

意思是：效率是拿來衡量事情的，人不適用。當你開始用「這個人每小時替我產生多少產值」來評估一段關係，那段關係就已經變質了——而且對方通常感覺得到。而弔詭的是，一旦被感覺到，效率也會跟著下降。

所以這些數字最好的用途是對外說服一個還沒進門的人——讓他理解這件事在經濟上說得通。進門之後，就該換一套語言：你不是在管理一個投報率，你是在跟二十四個人相處。把效率指標帶進關係裡，是這一集的數字最容易被誤用的地方。

放回台灣：冷開發在這裡的成本更高

史考特的兩百通電話換一個客戶，是十幾年前的美國數字。台灣今天的陌生開發成本更高，原因有三個。

一、接通率崩了。陌生號碼在台灣的接聽率極低，多數人直接不接、或被手機標記為疑似詐騙。二、法規更嚴。名單的來源、行銷的停止義務都有明文規範（見下節），而十幾年前這一塊寬鬆得多。三、社會信任成本上升。詐騙猖獗使得台灣人對主動來電、主動加好友的預設反應是防衛。

所以在台灣，「引薦 vs 陌生開發」的效率差距，很可能比史考特說的六倍還大。但同樣的，那個差距也不是免費的——它是用前面一整年的五小時換來的。誠實地把這兩件事一起講出來，比只講六倍更有說服力，也更留得住人。

法規邊界

以下是原則性提醒，實際個案請詢問專業人士。

陌生開發的名單來源與行銷停止義務。《個人資料保護法》第 19 條規範蒐集要件，第 20 條規範特定目的外利用，第 20 條第 2 項、第 3 項規定當事人表示拒絕行銷後應即停止，並應於首次行銷時提供拒絕的方式且支付所需費用；第 29 條定有損害賠償責任。

效率與成效的宣稱要能舉證。《公平交易法》第 21 條禁止對商品或服務為虛偽不實或引人錯誤的表示。招募簡報中的「六倍效率」「每五小時一位客戶」等數字，應說明統計來源、期間、樣本與適用條件，並註明個別結果可能不同。

不動產、金融等行業另有專法。《不動產經紀業管理條例》第 19 條、第 21 條就報酬與廣告設有規範；《金融消費者保護法》第 9 條、第 10 條要求了解客戶、確保商品適合度並說明重要內容與風險。這些行業的開發行為，合規成本本來就高於一般商業。

「我認識一千人」不等於可以把他們列成名單。《個人資料保護法》第 5 條要求蒐集、處理、利用應尊重當事人權益並依誠實信用方法為之。把個人通訊錄整理成可供分會使用的名單，已經超出當初交換聯絡方式的目的。

「對人講效用，對事講效率。」——史蒂芬·柯維，《與成功有約》P267

效率數字最好的用途是說服一個還沒進門的人。進門之後就該換一套語言——你不是在管理投報率，你是在跟二十四個人相處。

本週行動

1. 把招募說法從「兩萬四千個人脈」改成「二十四個會替你留意的人」——後者是真的，而且更有說服力。

2. 檢查那二十四台偵測器：他們說得出你在找什麼樣的客戶嗎？說不出來就是參數沒設好。

3. 對新成員誠實說明：第一年是投資，第二年開始收成。不要拿成熟期的效率數字給他當第一年的標準。

4. 寫下過去十筆引薦的來源與觸發點——那張表本身就是策略，而 97% 的人沒有這張表。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 235《Working Smarter, Not Harder》（2011-12-14；來賓：Scott Simon；主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner），相關主題另見 Ep 236、Ep 239，由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。節目內容為當年時空背景下的討論，制度與作法可能已有調整；所引數據為特定區域的內部統計與節目中的二手轉述，本文已就其性質另作討論；巴菲特收購案例為管理文獻中的流傳版本，細節請自行查證；文中的分析、批評與延伸推論為改寫者觀點，不代表 BNI 官方立場；所引法規僅為原則性提醒，個案請洽專業人士。文中書籍引文出自《與成功有約》（史蒂芬·柯維），頁碼為書上印刷頁碼。原始集數連結：bnipodcast.com

EP232｜全世界最大的引薦組織，是一個人丟了一個客戶之後急出來的

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BNI PODCAST ‧ EP 232

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

這一集是個人故事，不是教學。米斯納博士說他原本不打算錄，是總部的同仁說服了他——理由是：「很多人以為你出身富裕、有什麼特別的背景。讓大家看到任何人都可以從任何地方開始做出一番事業，是有價值的。」

故事大致如下。六歲從匹茲堡搬到南洛杉磯，那是個相當艱難的社區；七歲搬到阿蘇薩，在一個中下階層的學區念完中小學。他一直想當律師，也考上了西方學院並拿到獎學金，但付不起——他知道自己之後還要念研究所，四年私立大學加上研究所的學費撐不住。於是他放棄獎學金，先念社區大學，再轉州立的加州州立理工大學波莫納分校，拿到政治學學士。

然後他考上了法學院——卻決定不去。他說他到今天也講不清楚為什麼，二十二歲的他就是知道那不是自己要走的方向。改念管理研究所之後，他進了商務部人口普查局，二十四歲管理三百人，同年調到北好萊塢辦公室管五百人，年薪一萬六千美元。他說那一年開除與雇用的人數，比後來二十年加起來還多，但也讓他確定自己永遠沒辦法在政府單位工作。

之後他去了一家運輸公司、一家小型製造廠，最後自己出來做顧問。而 BNI 的誕生，他只用了兩句話帶過：

「我一年前才開始合作的一個大客戶沒有續約。當時我非常迫切地需要引薦，所以我把 BNI 弄了起來。」

整集的重點被放在「任何人都可以成功」「要做你熱愛的事」「我最擅長的是堅持」。但我認為最有價值的是上面那兩句，而它們幾乎沒有被停下來看。

它不是為了願景而生，是為了止血而生

全世界最大的引薦行銷組織，起點是一個顧問丟了一個客戶。

而米斯納自己補了一句同樣重要的話：「我當時並沒有真的想清楚自己專業上要往哪裡去。」

這件事之所以重要，是因為所有成功組織的起源故事，事後都會被裝上一個願景。我們讀到的版本永遠是「他看見了一個市場的空缺」「他相信商業應該建立在信任之上」。而當事人自己說的版本是：我沒錢了，我需要案子。

被建立起來的東西，多半是為了解決當時一個很小、很急、很具體的問題。而願景是後來才長出來的——它是結果的解釋，不是行動的起因。

這個認識有實際的用處，因為它拿掉了一道假的門檻：你不需要先有願景才能開始做一件事，你只需要一個真實的痛。很多人卡在「我還沒想清楚我要做什麼」，而那個狀態可能永遠不會結束——米斯納在動手的時候也還沒想清楚。

還有一個附帶的推論值得分會成員知道：因為 BNI 是為了解決「我需要引薦」而設計的，所以它的每一個機制都指向那一件事。六十秒、引薦單、專業別唯一、每週見面——這些設計不是為了建立社群，也不是為了辦教育，它們是為了讓引薦發生。理解這一點，就知道當分會的活動開始偏離那個目的時，該用什麼標準把它拉回來。為了解決真問題而生的系統，通常比為了實現願景而生的系統聚焦得多。

「二十年的一夕成功」——問題不在假，在時間尺度

米斯納用了一個很好的說法：「我是一個花了二十年的一夕成功。」他說建這個事業花了二十年，而在開始之前還有五到十年的摸索。

他接著說了一段我認為很誠實的話：新入行的人看著那些做了二三十年、終於有點成就的人，會以為對方一切都想得很清楚；但他遇過的每一位有成就的人，幾乎都繞過路。

「一夕成功」這種敘事的危險，不在於它是假的——它確實是壓縮過的真實。危險在於它讓觀察者用錯誤的時間尺度評估自己：你看到的是別人的第二十年，而你正在過自己的第二年。

這件事在分會裡每週都在發生。新成員坐在那裡，看著一位資深成員每個月穩定產出引薦、被公開表揚，然後心裡想「我大概不適合這個」。而他實際上是在拿自己的第一年，比別人的第十年。

修正的方法很簡單，而且分會可以直接做：比較的時候要對齊「起點後的年數」，不要對齊「今天」。請資深成員講的不是他現在的成果，是他的第一年——第一年拿到幾筆引薦、犯過什麼錯、什麼時候想過退出。這一段的教育價值，遠高於任何一次成功案例分享。

「我最擅長的是堅持」——這句話需要一個補丁

被問到自己的長處時，米斯納的回答是：我不見得是房間裡最聰明或最有才華的，但我通常是最堅持的那一個，像咬著骨頭的狗。

堅持當然重要。但這是所有成功故事裡出現頻率最高的自我歸因，而它有一個嚴重的觀察問題：

放棄的人也堅持過，只是我們看不到他們。

在所有可能的成功因素裡，「堅持」的倖存者偏差特別強，因為它是唯一一個失敗者也做了的行為。那些咬著骨頭不放、然後把積蓄賠光的人，不會被邀請上節目分享心得。所以「成功者都很堅持」這個觀察，跟「堅持會帶來成功」之間的距離，比它看起來遠得多。

劉潤在《底層邏輯2》裡列出了三個最常見的統計謬誤——「基本比率謬誤、辛普森悖論和倖存者偏見」（P259），而他另一句話更適合貼在這一段旁邊：「結果的正確並不能證明行為的正確」（P143）。

但我想指出的不是「堅持沒用」，而是——米斯納自己的故事其實不是一個純粹的堅持故事，而他沒有看見這一點。

看他實際做過的決定：考上了法學院，不去；準備了整個高中要當律師，放棄；進了政府單位，做得很好還被升遷、被問要不要調紐約，離開；換了運輸公司、換了製造廠，都走了。

這是一份相當果斷的放棄紀錄。所以他的故事更準確的版本是：

在「方向」上果斷放棄，在「方法」上絕不放棄。

這兩件事必須分開，否則「堅持」會變成一句危險的建議。島田直行在《一眼看出奧客的應對絕技》裡寫過一句話值得記住：「放棄也是一種正當的經營判斷」（P124）。而《剛剛好的完美主義》裡的說法是「需要果斷放棄的決斷力」（P195）。

實務上怎麼分？我的判準是：如果失敗的原因是「這條路本身不通」，那就換路；如果失敗的原因是「我還不夠會走」，那就繼續。前者再堅持只是加深損失，後者放棄則是在快要學會的時候停下來。多數人搞混這兩者，而搞混的方向通常是——在方向錯的事情上很堅持，在方法還沒學會的事情上很快放棄。

「做你熱愛的事」——但熱情多半是排除法的產物

米斯納給的核心建議是：不要只做你以為自己「應該」做的事——如果他當年真的去當了律師，那就會是這種情況——要做你熱愛的事，因為如果你不做你愛的事，你就不會愛你在做的事。

這句話沒有錯，但它有一個執行上的問題：它需要你先擁有「知道自己愛什麼」這項資訊，而多數人沒有。而且它需要選擇權——一個有房貸、有小孩、沒有存款的人，很難把「熱愛」當成第一順位的篩選條件。

有趣的是，他自己的故事提供了一個更可行的版本。

他不是先找到熱情才開始的。他是：先準備當律師（發現不對）→ 進政府單位（發現受不了官僚）→ 去運輸公司（不喜歡）→ 去製造廠 → 才終於自己出來做。他的方向是靠一連串「這個不是」逼出來的。

所以比較誠實的說法是：熱情多半是排除法的產物，不是起點。而這個版本對還沒找到方向的人友善得多——你不需要在起跑前就知道答案，你只需要在每一次「這個不是」出現的時候，誠實地承認它，而不是因為沉沒成本硬撐下去。

順帶一提，普里希拉在節目裡插了一句很實在的話：「我覺得你也需要在你選的領域裡有一點天分。」米斯納坦率地同意了。這一句提醒很重要——熱情、堅持、天分是三個變數，而勵志敘事通常只講前兩個，因為前兩個聽起來人人可得。

為什麼「講出身」不是自謙，是移除藉口

最後回到那位同仁說服他錄這一集的理由：很多人以為你出身富裕。

這句話點出了一件實用的事：起點的資訊，會直接改變聽者對「這件事我做不做得到」的判斷。當你只呈現終點，聽的人會用他看不到的部分去填補——而人填補的方式通常是「他一定有什麼我沒有的東西」。而只要那個結論成立，他就不會行動了，因為行動沒有意義。

所以講自己的出身、講自己的難堪起點，不是謙虛的表演，而是把一個現成的藉口從對方手上拿走。

這對分會有直接的應用：資深成員的分享，應該包含「我沒有的東西」。我當時沒有名單、沒有資金、不敢站起來講話、第一年只拿到兩筆引薦。這些內容比成果數字更有教育價值，因為它們把距離感拆掉了。

放回台灣：我們的創業敘事更需要這一集

台灣的商業報導高度願景化——「看見了什麼趨勢」「懷抱什麼理想」「為了改變什麼而創業」。而我認識的多數中小企業老闆，包括我自己，起點都比較接近米斯納那一句：當時需要錢、當時剛好有個機會、當時原本那條路走不下去了。

誠實地講出這一點是有價值的，因為台灣有大量正在猶豫的人，卡在「我還沒有一個夠好的理由」。而真實的理由通常沒有那麼漂亮，卻已經足夠。

另外，「做你熱愛的事」在台灣的家庭脈絡裡阻力特別大——不只是自己的選擇，還有父母的期待、家業的接續、親戚的評價。米斯納放棄法學院的那個決定，在台灣的家庭裡通常要付出的代價更高。這不代表建議是錯的，而是執行它的成本因文化而異，而給建議的人應該把這件事算進去。

法規邊界

以下是原則性提醒，實際個案請詢問專業人士。

用個人成功經驗行銷課程或加盟時，屬於薦證廣告。《公平交易法》第 21 條禁止對商品或服務為虛偽不實或引人錯誤的表示；公平會薦證廣告規範說明要求薦證內容須與事實相符，且就非普遍可達成的效果應予揭露。「我做得到，你也可以」這類敘事若用於銷售，需注意是否使人誤認成果的普遍性。

加盟前的資訊揭露有明確規範。公平會就加盟業主資訊揭露訂有處理原則，要求加盟業主於締約前一定期間提供書面資訊，包括加盟金、權利義務、經營風險等；違反者可能涉及《公平交易法》第 25 條足以影響交易秩序的顯失公平行為。以創辦人故事為號召的加盟或授權體系，實質的揭露義務並不會因此減輕。

課程與加盟契約有審閱期。《消費者保護法》第 11 條之 1 規定企業經營者與消費者訂立定型化契約前，應有三十日以內的合理審閱期間；第 22 條規定企業經營者對消費者所負義務不得低於廣告內容。聽完一場激勵演講當場簽約，正是這條規定要防範的情境。

收益承諾要特別小心。若對外宣稱參加後可獲得特定收益，除前述規範外，視具體結構還可能涉及《多層次傳銷管理法》第 18 條關於不得以介紹他人參加為主要收入來源的規定。

「結果的正確並不能證明行為的正確。」——劉潤，《底層邏輯2》P143

放棄的人也堅持過，只是我們看不到他們。所以真正該學的不是「堅持」，是他在方向上放棄得多果斷。

本週行動

1. 別再等願景。找出你現在最痛的那一件小事，先解決它——BNI 就是這樣開始的。

2. 請資深成員分享的不是現在的成果，是他的第一年——包括他什麼時候想過退出。

3. 用這個判準檢查你正在硬撐的事：是這條路不通（換路），還是我還不夠會走（繼續）？

4. 下次分享時，講一件「你當時沒有的東西」——那會把對方手上的藉口拿走。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 232《The Rest of the Story (Classic Podcast)》（2011-11-23 重播，原集為 Ep 203，2011-05-04；主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner），相關主題另見 Ep 235、Ep 247，由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。節目內容為當年時空背景下的個人敘述，年代久遠的細節依節目所述呈現；文中的分析、批評與延伸推論為改寫者觀點，不代表 BNI 官方立場；所引法規僅為原則性提醒，個案請洽專業人士。文中書籍引文出自《底層邏輯2》（劉潤）、《一眼看出奧客的應對絕技》（島田直行）、《剛剛好的完美主義》，頁碼為書上印刷頁碼。原始集數連結：bnipodcast.com

EP229｜「你認識瑪蒂嗎？」「她是我嫂子啊。」「你怎麼從來沒說？」「你又沒問過。」

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BNI PODCAST ‧ EP 229

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

來賓布魯斯·伍德考克（大家叫他 Woody）有心理學學位，是十七年的 BNI 成員、中伊利諾的執行董事，同時擔任跨九個州的區域董事。他的主題是怎麼提高自己的品牌辨識度，而他帶來一個很好用的方法。

方法是這樣的：先列出你服務的三種行業；每一種行業裡再列出三位實際的客戶，指名道姓；然後問——我為這位客戶做了什麼，讓他不去找我的競爭對手？接著對每一個答案繼續追問「怎麼做到的」，一路往下，直到你答不出來為止。

他把這套做法叫做「把它化約到荒謬的程度」。示範是這樣：我提供二十四小時服務。怎麼提供？電話。什麼電話？手機還是市話？網路？（米斯納補了 Skype，Woody 補了視訊。）好，那還有什麼讓他們一直回來？我們客戶服務做得好。怎麼做到的？你用了什麼具體做法？——然後繼續問，直到問不下去。

米斯納的呼應是他常說的那句：「具體才出色。」愈是說「我什麼都能做」，別人腦中愈是種不下任何東西；愈具體，你就種下了一個他可以重述、也記得住的故事。

這一集我想談三件事：那個方法為什麼要停在「答不出來」；具體化到底在對抗什麼；以及節目最後那個關於嫂子的故事——它常被當成運氣，但它其實是這一集最重要的一段。

停在「答不出來」，才是這個方法的重點

多數人聽完這一段，得到的結論是「我要把自我介紹寫得更具體」。這樣理解就浪費掉它了。

這個方法真正的設計，在它的停止規則：一直問，直到答不出來為止。而為什麼要停在那裡？

因為你答不出來的那一層，正好是你自己也不知道的地方。而客戶回頭找你的真正原因，通常就藏在那一層。

我用自己的診所試了一次。第一層：客人為什麼回來？「因為效果好。」第二層：效果為什麼好？「醫師技術好、儀器好。」——講到這裡我就發現不對了，因為同一條街上的診所也可以講一樣的話。第三層：那為什麼她們不去隔壁？「因為……她們會直接跟諮詢師傳訊息，不用等回電。」第四層：為什麼這件事重要？「因為術後泛紅的時候人會很慌，而那通常是晚上。」第五層：那我們做了什麼？——到這裡我卡住了。我們並沒有為這件事做過任何設計，它只是碰巧發生的。

那一刻的產出不是一段文案，是一個發現：我們真正在贏的地方，是一件我們自己沒有意識到、也從來沒有維護過的事。而沒有被意識到的優勢，是隨時會消失的優勢——只要那位諮詢師離職。

所以這個練習的價值，遠大於改寫六十秒。它是在找出你自己不知道自己為什麼贏。《創投心法》裡有一句話可以貼在旁邊：「『為什麼沒有』一定有原因」（P183）——反過來，「為什麼有」也一定有原因，只是多數人從來沒有往下挖過。

具體化真正的功能，是把同業排除掉

「二十四小時服務」→「怎麼提供」→「什麼電話」這條追問鏈，Woody 示範得很好，但他沒有說明為什麼要往下走。我認為理由可以講得很精確：

每往下一層，你的說法就從「所有同業都會講的話」，變成「只有你會講的話」。

「二十四小時服務」的資訊量是零——因為每一家的網站上都寫著同一句。「品質保證」「使命必達」「服務至上」也一樣。一句所有人都會說的話，不能用來區分任何人。

而往下三層之後：「我的手機號碼直接給客戶，晚上十點打來我會接，因為我的客戶都是餐飲業，他們的問題永遠發生在打烊之後」——這句話同業講不出來，因為那是一個具體的、有代價的安排，而不是一句形容詞。

所以我會把「具體才出色」改寫成一個更有操作性的版本：具體化不是為了讓你聽起來厲害，是為了把講同樣話的人排除掉。你每往下一層，能夠跟你講同一句話的競爭者就少一批；問到答不出來的時候，理論上就只剩你自己了。

劉潤在《底層邏輯2》裡說「定位是一個非常重要的博弈策略」（P288）。關鍵字是博弈——定位不是自我表達，是根據對手站在哪裡來決定自己站哪裡。而追問法就是一個很土、但很有效的找位置工具。

那個嫂子的故事，不是運氣

節目最後米斯納講了一個他在南加州做「互惠圈」練習時的例子，而它值得完整重述。

有位成員說：「我需要認識瑪蒂·羅德里奎茲——過去二十年全世界第一名的 Century 21 房仲。我連她的祕書那一關都過不了，而且我不認識任何認識她的人。」

米斯納心想，這也太具體了，不知道這個人運氣會有多好。結果現場另一位成員站起來說：「莎莉，瑪蒂是我嫂子啊，你不知道嗎？」——「我不知道！你怎麼從來沒告訴我？」——「你又沒問過。」

這個故事通常被當成「運氣真好」的軼事。我認為完全不是。這是一個關於「資料庫一直都在，只是沒有人下查詢指令」的故事。

那個資訊在房間裡存在了很久，而且是免費的。缺的不是關係、不是交情、不是時間——缺的是一次查詢。而查詢需要一把很特別的鑰匙：一個精確到可以被比對的字串。

這就是為什麼「我想認識一些房地產經紀人」永遠查不到東西。這句話進到別人腦中，沒有任何東西可以精確比對；他要自己去想「哪些人算房地產經紀人」「莎莉會想認識哪一種」，而那需要付出思考成本，於是他不會做。

而「瑪蒂·羅德里奎茲」這五個字，可以在房間裡每一個人的腦中做一次精確比對——中或不中，零思考成本，一秒完成。

所以這一集最可執行的一句話是：模糊的請求無法被搜尋。

而由此推導出的做法非常具體：你的每一次六十秒，至少要出現一個專有名詞。一家公司的名字、一個園區的名字、一個社區的名字、一場展覽的名字、一個職稱的全稱。專有名詞是唯一可以被精確比對的東西；形容詞不行，類別也不行。

Woody 自己下的結論也是同一件事，而且說得更直接：「關鍵是我們的人問得不夠具體。太多籠統的話了。」

安妮塔的案例，其實不是「聚焦」

Woody 舉了一位成員安妮塔的例子。她的公司叫「安妮塔的禮品」，同時有十二件事在進行，不知道自己該往哪走。他協助她之後，情況好轉了。

這通常會被總結成「她太發散了，聚焦之後就成功了」。但仔細看他描述的解法，會發現實際發生的事情不是刪減：

她的禮籃被重新定義成一個工具——當某位顧問接到新客戶，安妮塔替他送出一個致謝禮籃，並在後續聯繫中順帶詢問：「你認不認識另外三位也會需要這位顧問服務的人？」然後把那些引薦帶回給顧問。

請注意這裡發生了什麼：她賣的不再是「禮物」，是「一個替客戶完成致謝並同時取得三個引薦的流程」。籃子只是這個流程的載體。

所以這不是「聚焦」，是重新定義產品類別。而這個區別很重要，因為「聚焦」這個建議通常被執行成「砍掉其他業務」——那是痛苦的、而且未必正確的。安妮塔沒有砍掉什麼，她把其中一項重新描述成了另一種東西。

聚焦的第一步不是刪減，是重新描述。先問「我這件事其實在替客戶完成什麼」，答案往往會讓原本雜亂的十二件事自動排出順序——因為你會發現其中三件在做同一件事，另外九件不是。

但要注意：具體化的代價是可究責

最後補一個節目沒有提、但實務上很重要的但書。

當你把「我們服務很好」化約成「晚上十點打我手機我會接」，你同時完成了兩件事：你變得可辨識，也變得可究責。形容詞沒有人能追究，具體承諾可以。

這在法律上是真實的（見下節）——廣告與說明的內容會被當成契約義務的一部分。所以往下追問的時候，最後一層要停在你真的做得到而且願意持續做的地方，而不是停在最漂亮的地方。

柯維在《與成功有約》裡順帶寫過一句提醒：「追問有時不免咄咄逼人」（P456）。這個方法用在自己身上很好；用在別人身上，記得留餘地。

放回台灣：先把三個零資訊詞刪掉

台灣分會的六十秒，出現頻率最高的三個詞大概是：「服務至上」「品質保證」「使命必達」。

這三個詞的共同點是——沒有任何一家同業會說相反的話。沒有人會說「我們品質普通」「我們服務隨便」。而一個沒有人會說相反話的宣稱，資訊量必然是零。

所以最低成本的改法是：把這三個詞從你的稿子裡刪掉，然後看看還剩下什麼。如果刪完之後幾乎不剩東西，那就是這個練習要告訴你的事。

另外一個台灣特有的實務問題：Woody 建議連客戶都指名道姓。這在台灣要小心——公開客戶名稱涉及個資與保密義務（見下節），醫療、法律、會計、心理等行業更嚴。可行的折衷是：對內練習用真名（因為真名才逼得出真答案），對外講述時換成「產業＋規模＋處境」——「一家四十人、剛通過 ISO 稽核的機械廠」，一樣具體、一樣可比對，但不涉及個資。

法規邊界

以下是原則性提醒，實際個案請詢問專業人士。

公開客戶名稱要有同意。「某某公司是我的客戶」揭露了該公司與你的往來關係，屬於資料的利用。《個人資料保護法》第 5 條、第 19 條、第 20 條規範蒐集與特定目的外利用；企業客戶的往來資訊亦常屬於契約中的保密事項。事前取得書面同意，或改用不可識別的描述。

特定專業有保密義務。《刑法》第 316 條規定醫師、藥師、心理師、律師、會計師等及其業務上佐理人，無故洩漏因業務知悉的他人祕密者，處刑罰。這些行業連「誰是我的客戶」本身都可能是祕密。

具體承諾會變成契約義務。《消費者保護法》第 22 條規定企業經營者對消費者所負義務不得低於廣告內容；《民法》第 227 條、第 231 條規範不完全給付與給付遲延。「二十四小時有人接」一旦成為對外說法，就不再只是行銷語言。

差異化宣稱同樣受規範。《公平交易法》第 21 條禁止對商品或服務為虛偽不實或引人錯誤的表示；涉及與同業比較時，公平會對比較廣告要求須有客觀可驗證的依據。把自己講得更具體是好事，但「唯一」「第一」「最快」這類用語需要舉證。

「定位是一個非常重要的博弈策略。」——劉潤，《底層邏輯2》P288

定位不是自我表達，是看對手站在哪裡才決定自己站哪裡。每往下追問一層，能跟你講同一句話的同業就少一批。

本週行動

1. 挑三位真實客戶，逐一追問「他為什麼不去找我的競爭對手」，一路往下問到你答不出來——那一層就是你的功課。

2. 下次六十秒至少放一個專有名詞：公司名、園區名、展覽名、職稱全稱。模糊的請求無法被搜尋。

3. 把「服務至上、品質保證、使命必達」從稿子裡刪掉，看看還剩下什麼。

4. 對內練習用客戶真名，對外講述換成「產業＋規模＋處境」——一樣具體，但不踩個資與保密。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 229《Branding Recognition Ideas》（2011-11-02；來賓：Bruce “Woody” Woodcock；主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner），相關主題另見 Ep 244、Ep 252，由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。節目內容為當年時空背景下的討論，制度與作法可能已有調整；節目中提及的人名與案例依原節目呈現；文中的分析、批評與延伸推論為改寫者觀點，不代表 BNI 官方立場；所引法規僅為原則性提醒，個案請洽專業人士。文中書籍引文出自《底層邏輯2》（劉潤）、《創投心法》（程萬里、張明義）、《與成功有約》（史蒂芬·柯維），頁碼為書上印刷頁碼。原始集數連結：bnipodcast.com

EP227｜好的自我介紹，產出的不是理解，是一句「那你怎麼做到的？」

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BNI PODCAST ‧ EP 227

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

米斯納博士先設了一個前提：經營人脈時你應該先問問題、當個訪問者、去了解對方。這一集談的是那之後——當對方終於問你「那你是做什麼的？」，你嘴巴裡吐出來的第一句話是什麼？

他說如果那句話沒有辦法自然地滑出來，就代表你還沒準備好。而他要的不是一句介紹，是一個獨特銷售主張。

他給了兩個範例。不要說「我是顧問」「我是企業教練」——半個世界的人都可以這樣講，等於什麼也沒說。改成：「我協助中小企業吸引到多到他們接不完的客戶。」另一個是引薦學院的版本：「我們幫助人們工作更少、賺得更多，並且創造一輩子的引薦。」

然後他給了一個判準，而我認為那才是這一集真正的價值。

一個罕見的、可以被檢驗的成功判準

米斯納說：你怎麼知道你的主張有效？當你講完之後，多數時候對方會回你——「那要怎麼做到？」「那是什麼？」「可以多說一點嗎？」

在所有關於「怎麼介紹自己」的建議裡，這一條是少見的可以被檢驗的。

「要有記憶點」「要具體」「要有感染力」——這些建議的問題是你沒辦法知道自己有沒有做到，只能靠感覺。而「說十次，有幾次對方追問？」是一個可以數的數字。你不需要問任何人喜不喜歡你的說法，也不需要專家評分，你只需要記錄。

而這個判準背後藏著一個更根本、也更反直覺的觀念：

好的自我介紹，產出的不是理解，是提問。

我們的直覺是：自我介紹的目的是讓對方「知道我在做什麼」。但如果對方知道了，這段對話就結束了——他會點頭說「喔，很好啊」，然後你們一起陷入沉默。理解是句點，提問是逗點。

《執行長日記》裡有一句話正好對應：「提問比起告知更具成效」（P062）。差別在於，這一集講的不是你去提問，而是你讓對方提問——而那是更難、也更有價值的一件事。

設計規則只有一行：講結果，藏方法

那要怎麼讓對方追問？我認為米斯納的兩個範例已經把規則示範出來了，只是他沒有把它寫成規則。

看那兩句：「吸引到多到接不完的客戶」「工作更少、賺得更多、一輩子的引薦」——它們全部都在描述結果，而且完全沒有提到方法。

這就製造出一個缺口：聽的人可以清楚地想像那個結果（而且他想要），但完全不知道怎麼達成。而人在「結果清楚、方法未知」的狀態下，會產生一種很難忍住的追問衝動。

所以規則可以寫成一行：講結果，藏方法。

而多數人做反了。最常見的自我介紹是講方法、藏結果：「我們是做全通路數位行銷的，主要用 SEO 跟社群經營」「我們專做鋁擠型的表面處理」「我提供全方位的財務規劃服務」。

這種說法的問題是：聽的人如果是外行，他不懂那個方法；就算他懂，他也不知道那個方法會替他帶來什麼。方法沒有製造缺口，因為缺口必須是「我想要但拿不到」，而他根本不知道自己該不該想要。

改的方式不難，就是把句子倒過來：不要說「我們做鋁擠型表面處理」，說「我們讓客戶的產品在海邊放三年不會生鏽」。同一件事，一個是製程，一個是結果。

「二十秒注意力」這個數字不必當真，但結論站得住

米斯納提到「一般成年人的注意力大約只有二十秒」，所以答案要簡短。

這類「注意力持續時間」的數字在通俗文章裡流傳很廣，但缺乏可靠的研究基礎，而且它顯然跟經驗不符——同一個成年人可以連看兩小時電影不分心。注意力不是一個固定的生理額度，它高度取決於內容與情境。

不過拿掉數字之後，結論反而更精確：在對方還沒有理由關心你之前，你的可用時間很短。那不是生理限制，是動機問題——而動機正是可以被你的第一句話改變的東西。

這個修正有實務差別。如果你相信的是「人只有二十秒」，你會把力氣花在壓縮；如果你理解的是「他還沒有理由關心」，你會把力氣花在製造理由。而後者才是有效的方向——一句無聊的短句仍然無聊，短不會救它。

「不能聽起來像背的」與「要練習」，其實不衝突

米斯納說這句話要練習，但「不能聽起來像排練過的，當然也不該聽起來很刻意」。這兩個要求看起來互相矛盾，很多人卡在這裡——一練就僵，不練就爛。

但它們其實不衝突，只是需要的練習量不同：

練到「會背」的終點是：不會忘。這個階段的人聽起來就是在背誦，因為他的注意力全部用在回想下一句。
練到「自然」的終點是：可以在任何一個字被打斷還接得回來、可以換順序講、可以配合對方的表情調整重音、可以刪掉一半只講精華。

後者需要的練習量，是前者的好幾倍。所以「怎麼樣才不像背的」這個問題的答案很不浪漫：再練十倍。

米斯納自己也提供了一個佐證：引薦學院那句「創造一輩子的引薦」，他說花了好幾個月才打磨出來。七個字，好幾個月。

「先做再修」在這件事上是對的，但要知道為什麼

米斯納引了朋友的書名「先實作，後完美」，並且說你的主張可以是半成品，不必完美。

這句話被說得像通用的人生建議，但它其實只在特定條件下成立——而自我介紹剛好完全符合那個條件：

當一件事的回饋只能從現場取得，「先做再修」就是唯一理性的順序。

你在家裡想一百次，也不會知道你的第一句話有沒有用——因為判準（對方會不會追問）只存在於現場。你唯一能在家做的，是把它從「講不出來」變成「講得出來」；之後的所有優化都必須在真人面前完成。

但要注意這句話的邊界：對於出錯代價高的事——合約條款、醫療處置、財務決策——「先做再修」是危險的建議，因為那些領域的錯誤無法用下一次修正來抵銷。分辨方法很簡單：這次做壞了，下次還有機會嗎？有，就先做；沒有，就先想清楚。

還有一個沒被提到的前提：焦慮會殺死好奇

馬斯洛在《存有心理學的不斷探索》裡寫過一句話，我認為是這一集缺掉的那塊拼圖：「焦慮普遍會扼殺好奇心與探索行為」（P129）。

這句話的意思是：一個感到防衛的人，不會產生好奇心。而好奇心正是這整套方法的引擎。

所以如果你的開場白讓對方覺得自己正在被推銷——語速太快、太用力、太像廣告詞、眼神太熱切——那麼即使你的句子設計得再好，他也不會問「那要怎麼做到？」，因為他的注意力全部拿去防守了。

這解釋了一個常見的現象：同一句自我介紹，有人講起來讓人想追問，有人講起來讓人想走。差別不在句子，在對方有沒有處在放鬆狀態。而讓對方放鬆的方法，正是米斯納在這一集開頭設定、卻沒有再回頭連接的那個前提——先問他，先聽他講。

所以完整的順序應該是：先問對方 → 認真聽 → 對方回問「那你呢」 → 這時候才用你的那一句。在對方主動問你之前就講出口的獨特銷售主張，效果會差非常多，因為那不是回答，那是推銷。

放回台灣：問題不在句子，在順序

台灣人自我介紹的預設格式是報身分：「我是某某公司的業務經理」「我是某某診所的院長」。

用這一集的標準看，這句話的資訊量趨近於零——它不含結果、不含方法、不製造任何缺口。但我不建議台灣的讀者直接刪掉它，因為在華人的商業場合裡，身分與所屬確實有功能：它讓對方知道該用什麼態度應對、你能決定多少事、你代表誰。把它拿掉，反而會造成對方的不安。

所以本地化的解法不是刪除，是換順序：

先給結果句，再補身分。「我做的事情是讓客人不用請假就能改善膚況——我是美之耀的陳韋翔。」而不是反過來。

為什麼順序重要？因為第一句話決定對方接下來是在「歸類」還是在「好奇」。先講「某某診所院長」，對方立刻把你放進一個既有的抽屜，後面講什麼都是在補充那個抽屜的內容；先講結果，他還沒有抽屜可以放，就只好問你。

我自己試過兩種版本，差別非常明顯。而且有趣的是——先講結果之後再報身分，對方對那個身分的印象反而更深。

法規邊界：誇飾與不實之間那條線

以下是原則性提醒，實際個案請詢問專業人士。

誇飾性用語與不實廣告的界線。《公平交易法》第 21 條禁止對商品或服務的品質、內容、效果為虛偽不實或引人錯誤的表示。實務上，明顯屬於誇張而依一般交易觀念不致使人誤認的宣傳用語，與具體不實的表示會被分別看待；但界線並不明確，愈具體的數字與效果宣稱，愈難主張只是誇飾。「多到接不完的客戶」這類說法在不同產業的容忍度也不同。

醫療領域幾乎沒有誇飾空間。《醫療法》第 85 條至第 87 條規範醫療廣告的內容與形式，主管機關對「最」「第一」「保證」「完全根治」等用語有明確限制；第 61 條禁止以不正當方法招攬病人；《醫師法》第 27 條亦有規範。醫療人員設計自我介紹時，要以能舉證為前提。

藥物與食品的效能宣稱另有專法。《藥事法》第 65 條、第 66 條、第 68 條、第 69 條規範藥物廣告與非藥物不得宣稱醫療效能；《食品安全衛生管理法》第 28 條規定食品不得為醫療效能的標示、宣傳或廣告。

說出口的效果會變成義務。《消費者保護法》第 22 條規定企業經營者對消費者所負義務不得低於廣告內容。你的一句話如果讓客戶產生具體期待，那個期待可能被認定為契約的一部分。

「焦慮普遍會扼殺好奇心與探索行為。」——馬斯洛，《存有心理學的不斷探索》P129

好奇心是這整套方法的引擎。而一個覺得自己正在被推銷的人，不會好奇——所以要等他問你，再回答。

本週行動

1. 把你的第一句話改成「講結果，藏方法」——不要講製程，講客戶最後拿到什麼。

2. 開始記錄：說十次，有幾次對方回你「那要怎麼做到？」低於三次就重寫。

3. 台灣版順序：先給結果句，再補公司與職稱。順序決定對方是在歸類還是在好奇。

4. 別在對方問你之前就講出來——先問他、先聽他，那句話才會是回答而不是推銷。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 227《What Are the First Words Out of Your Mouth? (Classic Podcast)》（2011-10-19 重播，原集為 Ep 173，2010-09-22；主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner），相關主題另見 Ep 229、Ep 228，由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。節目內容為當年時空背景下的討論，制度與作法可能已有調整；節目中提及的注意力秒數為流傳說法，本文已另作說明；文中的分析、批評與延伸推論為改寫者觀點，不代表 BNI 官方立場；所引法規僅為原則性提醒，個案請洽專業人士。文中書籍引文出自《執行長日記》（Steven Bartlett）、《存有心理學的不斷探索》（亞伯拉罕·馬斯洛），頁碼為書上印刷頁碼。原始集數連結：bnipodcast.com