EP108｜「你去問他們，他們都說知道基本功——而事實是他們並不紮實」

BNI PODCAST ‧ EP 108

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

這一集的來賓是德州休士頓的執行董事 Mark Taylor。他讓旗下的分會全體購買同一套訓練教材、全部聽完，然後回報了很大的數字：會員成長 25%，而引薦成長 300%。

而這一集裡，有兩段話比那些數字重要得多。

第一段：他承認了一件不好承認的事

米斯納問他為什麼這套方法有效，而 Mark 的回答一開口就很誠實：

「我有點不好意思承認——我後來才發現，我們很多分會成員的基本功並不紮實。」

而他後面補的那一句更好：

「如果你去問他們，他們往往會說『喔對啊對啊，我們知道基本功』。而事實是，我們發現他們根本不紮實。」

這一句指出了一個很基本、但每天都在發生的診斷問題：

「你懂不懂」這個問題，永遠問不出有用的答案。

而原因不是他們在說謊

有兩層。

第一層很淺：承認不懂有成本，聲稱懂沒有成本。所以在一個公開的場合問這個問題，你收到的答案是可預測的。

而第二層更麻煩：多數人真的以為自己懂。

因為他們聽過那些詞。而聽過很多次，會產生一種「我知道這個」的感覺——而那個感覺跟真正的理解，在主觀上完全一樣。

你聽過「付出者收穫」一百次，所以你覺得你懂它。而你可能從來沒有能力說出：它在一個具體的情境下，要求你做什麼、不做什麼。

所以熟悉感被誤認成了理解。而這件事在任何組織裡都極度普遍，因為越是核心的概念，被重複得越多，而被重複得越多，這個錯覺就越強。

所以要診斷，只能問應用

正確的作法不是問「你懂嗎」，是要求一個具體情境下的應用：

「如果一位夥伴交給你的引薦，只有一個名字和電話，而且他沒有問過那個人——你會怎麼回應？」

這個問題沒辦法用「我知道」來回答。而答案會立刻告訴你他到底懂到哪一層。

一般原則：

能力的檢驗，只能靠具體情境，不能靠自陳。

而這也適用於你自己——如果你想知道自己是不是真的懂一個概念，不要問自己懂不懂，去問「這禮拜我因為它做了哪一件不同的事？」

第二段：米斯納給了整個系列裡最精確的一個比喻

米斯納解釋為什麼「全體聽同一套教材」有效時，用了他自己在大學兼課的經驗：

「我兼任教職很多年，而每一堂課都有指定教材。如果不是所有學生都在讀那本書，你就沒辦法討論，你沒辦法談那些事情。」

這個比喻比「一起上課」精確得多，因為它指出了具體的失效點：討論。

而機制是：討論需要一個共同的參照物。

沒有共同參照的時候，兩個人在講「引薦品質」，腦中的定義完全不同——而他們不會發現，因為他們用的是同一個詞。

而這是最糟的一種誤解：

用同一個詞、指不同的東西，而雙方都以為有共識。

因為它不會被發現。兩個人會很愉快地開完一場會，然後各自回去做完全不同的事。

所以「指定教材」真正的功能不是傳遞知識——那些內容書上、網路上到處都有。

它的功能是：建立一組共用的定義。

而這件事任何團隊都可以做，而且不需要買任何東西

推論很直接：

任何團隊要處理一個抽象的主題（品質、服務、專業、積極、負責），先指定一份共同的材料——不是為了學，是為了讓「這個詞指什麼」有一個共同答案。

而那份材料可以很小：一篇文章、一頁定義、甚至一段十分鐘的影片。重點不在份量，在於它是同一份。

而檢驗有沒有成功也很簡單：當有人講出一個詞，其他人會不會下意識點頭？如果會，你們有共同定義了。如果每次都要解釋一遍，那就還沒有。

而全場最被記住的，是一個關於「沒有人喜歡做的練習」的比喻

Mark 提到一個很有意思的調查結果。他們事後問會員：這套教材裡，什麼對你最有意義？

「壓倒性的答案是『風衝刺』。他們真的很有感。」

而那是米斯納講的一個橄欖球訓練的故事。他自己的總結是：

「我們的六十秒簡報就像那些風衝刺——沒有人喜歡做，但它們是在分會裡成功的核心。」

而值得問的是：為什麼一個橄欖球訓練的比喻，會贏過整套教材裡所有的理論內容？

我認為原因是：

它處理的不是「該不該做」，而是「不想做也要做」。

而這是一個非常重要的區分

絕大多數的商業內容，處理的是前者——說服你這件事有價值。

而真正的瓶頸幾乎永遠是後者：你早就同意它有價值了。你只是不想做。

而「風衝刺」這個比喻做的事，是給那個不想做的感覺一個名字，並且宣告那個感覺是正常的、預期中的、而且不構成豁免。

所以它的功能不是激勵，是允許：

多數人不需要被說服，需要的是被允許「就算不想做，也還是去做」。

而給一件事取名字，正是最便宜的允許方式——因為當它有了名字，它就從「我個人的抗拒」變成了「大家都會有的那個階段」。

而那個轉換，會讓一件事變得容易做很多。

《客訴應對的100條法則》裡有一句話正好是這件事的另一個版本：「不斷練習說指南裡的臺詞，直到習慣為止」（P276）——重點不在臺詞，在「直到習慣為止」那五個字。而那段過程沒有人喜歡。

「100% 達標才解鎖」——這是這一集最可複製的設計

Mark 描述了一個很聰明的作法：

「我們給他們一個挑戰：目標是 100% 的成員都買了自己的一套、而且聽完。我們會追蹤數字。而當我們達成的時候，我們就去聯絡米斯納博士，看他願不願意做一場直播。」

結果超過 80% 的成員參加了那場直播，而 Mark 說：「那對他們來說是很大的一件事。」

這個設計的關鍵在於：獎勵是集體達標才能解鎖的。

而集體解鎖有一個個人獎勵完全沒有的性質：

它會產生橫向的推力。

個人獎勵：我做完就有，你做不做跟我無關。
集體解鎖：我做完了，而如果你不做，我拿不到——所以我會去問你。

而同儕的一句「欸你聽完了沒？」，比幹部的十次提醒有效得多——因為它不帶權力關係，而且無法忽略。

但那個 100% 的門檻，我會調低一點

要誠實地加一個但書：集體解鎖也會產生壓力和怨懟，特別是對那個最後一名。

而當一群人都在等一個人的時候，那個人的處境是很糟的——而且他很可能就此不來了。

所以我的建議是兩個調整：

一、門檻設在 90%，不要設在 100%。一個做得到的目標會被追求；一個做不到的目標會被放棄，而且會連帶讓整件事失去可信度。

二、要有一個「幫他完成」的機制，不是「等他完成」。

具體作法：已經完成的人，一人認領一位還沒完成的，陪他做完。而那個動作本身，比教材有價值得多——因為它創造了一次真正的接觸。

關於那些數字：一個誠實的說明

「引薦成長 300%」是這一系列裡最大的數字之一。而我想指出一件事，不是為了懷疑任何人：

這是同一個系列裡，第五次有人上節目報告非常好的成果。而我們從來沒有聽過一個失敗的案例。

這不是指控誰造假。它只是說明了這些數字是怎麼被選出來的：

一個做得很好的區域，會被邀請上節目。而一個照著做卻沒有效果的分會，不會。

所以正確的讀法是：

這些數字告訴你「這套方法在最好的情況下能做到什麼」，而不是「你做了會得到什麼」。

而知道這個差別，其實會讓你更容易堅持下去——因為當你的結果不如那個數字時，你不會誤以為自己失敗了。

而那個誤以為，才是多數人放棄的真正原因。

放回台灣：共同教材，用最便宜的版本就好

這一集講的是全員購買一套教材。而在台灣，我建議先做最便宜的版本，理由是成本結構不同：

台灣的分會規模與預算，通常撐不起「全員購買同一套課程」——而更重要的是，你不需要它。

因為前面已經講過，指定教材的價值不在內容，在共同定義。而共同定義的成本可以趨近於零：

找一篇一千字的文章，全體讀，然後花十分鐘討論一個問題。

而那個問題必須是應用型的，不是理解型的：「照這篇的說法，我們上禮拜哪一件事做錯了？」

十分鐘、零成本，而它產出的東西跟一套課程是同一類的。

而如果十分鐘之後大家沒有話講，那代表這篇文章太抽象——換一篇更具體的。

法規邊界

以下是原則性提醒，實際個案請詢問專業人士。

「買一套大家分」跟「買一套轉手」不是同一件事。《著作權法》第 59 條之 1 規定，在中華民國管轄區域內取得著作原件或其合法重製物所有權之人，得以移轉所有權之方式散布之。所以你買來的教材可以轉賣、可以借人——但「散布」不等於「重製」。複製檔案分給全體成員，是完全不同的行為。

在會議上播放，屬於公開的利用。《著作權法》第 92 條就擅自以公開口述、公開播送、公開上映、公開演出、公開傳輸等方法侵害他人著作財產權者，定有刑事處罰。「我們只是在例會上放給大家聽」——這個「大家」正是問題所在。教材若要在團體中播放，應確認授權範圍是否涵蓋。

要求成員購買特定產品，有界線。《公平交易法》第 20 條就以不正當限制交易相對人之事業活動為條件而與其交易，而有限制競爭之虞者，設有禁止規定。組織推薦一套教材沒有問題；而把「購買特定第三方產品」變成實質上的參與條件，就要謹慎——尤其當推薦者與供應方存在利益關係時。

追蹤誰買了、誰聽完了，是在處理個資。《個人資料保護法》第 5 條要求個資之蒐集、處理及利用不得逾越特定目的之必要範圍；第 19 條規定非公務機關蒐集或處理個資須有特定目的及法定事由。為了推動學習而追蹤進度是合理的；而把那份名單保留下來、或用於其他判斷，就超出範圍了。