EP426｜「我們會拒絕手上拿著支票的人」——而你覺得這個模式很瘋，是因為你算錯了它在賣什麼

BNI PODCAST ‧ EP 426

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

而來賓 Sam Schwartz 在南非的露台上跟 Misner 說了一句話，而那句話變成了這一集：「這是一個說不通的商業模式。」

而他的說法是這樣的

而 Sam 請大家想像去找一位商業教練，然後這樣提案：

「我在想開一個事業，而我要把『決定誰會成為我未來客戶』的權力交給我現有的客戶，而我對這件事完全沒有發言權，而它會成功。你覺得他會怎麼說？」

而 Misner 的回答是：「他會說你瘋了。」

而 Sam 把清單列得更完整：

「我們找來成功的創業者，然後告訴他們：你必須無償付出你的時間；你必須幫助別人；你必須照我們的規則玩。喔對了，你還必須為這段期間繳交會費。而它居然行得通——即使它對任何一個創業者來說都違反直覺。」

而 Misner 在這裡插了一句很重要的補充：

「『我們的規則』其實是會員自己訂出來的規則。是這個組織的會員，透過顧問委員會訂出了這些政策。」

而 Sam 接著講了那個最讓人意外的部分：

「常有人說：『我繳了會費，我就可以入會了嗎？』而當我們告訴他：『那還不夠，你必須通過會員委員會的程序，而且不保證你會成為會員』——他們就看著我說：『你不想要我的錢？』」

而 Misner 補了一句：「我們會拒絕手上拿著支票的人，因為不合適。」

機制拆解：而我認為這套模式一點都不瘋

而我很喜歡這個題目，但我要說一句可能不太討喜的話：這套模式只有在你算錯了它在賣什麼的時候，才會顯得反直覺。

而如果你把它想成「賣一項服務給個別顧客」，那它確實處處說不通。

而如果你把它想成「販售一個被篩選過的人的池子的使用權」，那每一條瘋狂的規則，都會立刻變成品管條款。

而請看：

①產品就是會員本身。——所以放錯人進來，等於是在自己的產品裡摻雜質。

②要求無償付出時間，是一道篩子。——不願意付出的人，本來就無法成為別人的產品。

③要求既有會員推薦，是把品管成本轉嫁給最有能力判斷的人。——因為只有他們每週要跟這個人坐在一起。

④而拒收支票，是最合理的一項。——如果產品是「一群可信任的人」，那收下一個不可信任的人的錢，就是在毀掉產品。

而 Sam 自己其實已經講出了這件事的核心：

「每一次你傳遞一個引薦，你的名聲就有一小塊跟著它走。」

而既然名聲是每個人自己的，那選人的權力當然必須在他們手上——這不是慷慨，這是責任歸屬的正確設計。

而《底層邏輯2》裡有一個非常貼切的類比：「天使投資人設置了『能組建團隊、做出產品』這樣的條件，把10萬名創業者篩選到只有1萬名，增加下一輪選中『時代寵兒』的可能性。」（P249）

而書裡另一句講得更直接：「要想辦法增設一個條件，把那部分『難騙人群』篩選出去。」（P244）

而《你缺的不是努力》裡那句話，正好是同一個道理的反面：「門檻太低的錢，最好少賺」（P105）。

而這種設計在別的地方也看得到：學會的資格審查、合作社的社員制、甚至嚴格的宗教團體——研究者早就觀察到，要求越高的團體，反而越能篩掉搭便車的人，因而給留下來的人更高的價值。

而所以我的結論是：它不是一個說不通的模式，它是一個「產品定義跟直覺不同」的模式。

而這套設計也有它自己的失敗模式

而我想公平地講另一面，因為同一個機制既是它的優點，也是它的風險。

而 Sam 有一句話我認為要小心使用：

「這是一種心態——成為我們組織的會員是一種特權。」

而這句話用來守住標準，是對的；但它離「我們比較高級」只有一步之遙。

而一個把篩選當成優越感的分會，會出現三個症狀：

①審核的標準變成「我喜不喜歡這個人」。

②新人被當成需要證明自己的人，而不是需要被協助的人。

③而拒絕的理由不敢寫下來，因為它經不起檢視。

而馬斯洛在《動機與人格》裡那句話，我認為是最好的煞車：「我們不能以完美作為篩選標準」（P288）。

而區分的方法其實很簡單：好的篩選會問「這個人願不願意做這件事」，壞的篩選會問「這個人夠不夠格跟我們一起」。

放回台灣：而我們最容易失守的是引薦人那一關

而這套模式搬到台灣，我認為最脆弱的一環不是會費，也不是規則，而是「必須有人推薦」這一關。

而理由是：在台灣，「介紹」這件事帶著很重的人情。

而具體的場景是這樣的：一位資深會員帶了他的親戚、他的客戶、或他的長輩來。

而在那個當下，審核就變得非常難做——因為你要拒絕的不是那個人，是那位夥伴的面子。

而如果這種情況發生兩三次，整套篩選機制就會實質失效，而它的外觀還會維持得很完整。

而我認為有三個做法可以幫上忙。

①把標準寫成書面，並且在面談前就交給對方。

而書面的標準可以承擔拒絕的責任，讓委員不必用個人立場去說那個「不」。

②讓引薦人迴避該案的表決。

而這對引薦人反而是保護——因為他從此不必在「幫忙」和「把關」之間選邊。

③把拒絕的理由留下紀錄，而且只寫得出口的理由。

而這一點有兩個好處：它逼你把標準想清楚，而它也避免了日後說法不一致所引起的糾紛。

而我要補一句實務上的提醒：在台灣，關於某人「不適合」的評論如果流出去，是有名譽權風險的（可參 Ep432 的說明）。

而所以拒絕的溝通，最好只講「席次與適配」，不要講對那個人的評價。

而 Misner 自己在節目裡示範的正是這個做法：「好吧，我們來找一個更合適的分會。」

收束

而 Sam 說這套模式之所以能成立，答案只有一個詞：結果。

而我想補上另一個詞：品管。

而當你的產品就是坐在房間裡的那些人，那麼「誰能進來」就不是一個行政程序，它是你唯一的生產線。