EP62｜「BNI 一點都不美國」——他反駁的是內容，而對方講的可能是形式

BNI PODCAST ‧ EP 062

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

這一集是《付出者收穫》最後一章的導讀，主題是組織的成長與願景。

而全集最有意思的，是他回應一個質疑時說的那段話。

「BNI 是我做過最不美國的事情之一」

他說他到世界各地時，有時候會有人跟他說：「BNI 很美國。」

而他的回答是：

「BNI 是我做過最不美國的事情之一。」

而他的論證是這樣：

「當你想到『美式商業』的時候，你會想到合作、幫忙、支持、協作嗎？他們說：呃，不太會。而那正好就是 BNI 的全部。這不是一個美國的概念，這是一個人的概念。」

這個回答很聰明。而它答的可能不是對方的問題

因為他反駁的是內容——也就是「互相幫忙」這個價值觀。

而說那句話的人，很可能講的是形式。

而形式確實非常美國

攤開來看就很清楚：

固定議程、精準計時、輪流站起來講六十秒、公開表揚、逐項記分、出席率考核。

而這些東西在台灣的社團文化裡，一開始是很不自然的。

因為我們熟悉的版本是：先吃飯、再喝酒、慢慢熟、事情在飯局的後半段才被提起——而且通常不會被寫下來。

所以更誠實的說法是這樣

價值觀（互相幫忙）是普世的。而執行的形式，是文化特定的。

而米斯納把這兩件事合在一起講了，所以他的反駁聽起來有力，但沒有解決對方的困擾。

而這件事對台灣的分會經營，有一個非常實際的意義——

因為它把問題變成：哪些形式該調整，哪些不能動？

而我認為分界線很清楚，判準只有一條：

凡是用來製造「可預測性」的形式，都不能動。

準時開始、每個人都輪得到、發言有時限、引薦有紀錄、出席有標準。

因為那正是這套系統真正在賣的產品——它讓一個忙碌的老闆知道，這一個小時會發生什麼，而且他不會白來。

而凡是用來製造「熱度」的形式，都應該在地化

表揚的方式、慶祝的方式、聚餐的安排、彼此的稱呼、玩笑的尺度、節慶要不要送禮。

這些直接照搬，會很尷尬。而尷尬的東西不會被執行。

而多數移植失敗的組織，剛好做反了

他們保留了熱鬧的形式，而鬆掉了紀律的形式。

結果是：聚餐辦得很好，而會議開始遲到、六十秒變成十分鐘、引薦沒人記錄、缺席沒有人問。

而那個組織會很溫暖，然後在兩年內變成一個吃飯的群組。

所以本地化的重點，從來不是翻譯。是知道哪一半可以動。

而他做的另一件事，比那段辯護更值得學

他提到組織成立了一個跨文化委員會，由董事和會員志願組成，負責制定跨文化的政策與指引，並在各種會議上運作。

而這件事的意義，不在於委員會做了什麼。

在於它是一個「組織承認自己會犯錯」的機制。

一個不覺得自己會踩到別人的組織，是不會設這種東西的。

而他劃的那條線，台灣每一個社團都需要

「我們不是宗教組織，也不是政治組織。但我們是一個國際組織，所以我們必須意識到文化上的差異。」

而在台灣，社團最容易分裂的兩件事，剛好就是政治和宗教。

而正確的做法不是「大家不要談」——因為那管不住，而且會變成雙重標準。

正確的做法是把它寫進規則，由議程執行

而理由很實際：

靠一個人臨場去阻止，那個人就會被討厭。而靠規則去阻止，沒有人會被討厭。

所以那句話應該長成這樣，而且應該由主席在流程上講，不是由某位好心的前輩私下勸：

「依照本會的慣例，六十秒與十分鐘的內容不涉及政治與宗教。這不是針對任何人，是為了讓每一位成員都待得下來。」

而他的預測，現在可以拿出來檢查了——而重點不是準不準

他在這一集裡講了三個預測：

一、「我在 2000 年說，到這個十年結束，我們會有超過 5,000 個分會。」而 2008 年錄音時，是 5,100 個。這一個有數字、有期限，而且他達成了。

二、「我相信在我有生之年，全球可以超過 15,000 個分會。」

三、「我認為再過幾年，美國以外的分會數，會超過美國境內。」

而值得學的，是這三個預測的「可被判錯程度」差很多

第一個有數字、有截止日——它可以被判定對錯。

第二個有數字，而期限是「我有生之年」——這是一個永遠不會失敗的預測。只要還沒到，它就還可能發生。

第三個有方向，沒有日期。

（而就結果而言，第三個方向是對的：這個組織後來確實變成一個以美國以外為主體的國際組織。）

而對讀者最有用的，是拿它來檢查自己

你今年的目標，屬於哪一種？

有數字、有截止日的那種，會逼你行動。
有數字、沒有截止日的那種，會讓你感覺良好。

而多數人的年度目標，是第二種——而且是無意識的，因為沒有人喜歡替自己設一個會失敗的日期。

杜拉克在《管理聖經》裡的說法很短：「必須有真正的目標。」（P421）——而「真正」的其中一個特徵，就是它敢帶著日期。

最後那句話很有力，而它有一個沒被處理的前提

整本書的結尾是：

「我相信，如果一個組織裡所有的人都朝同一個方向划，那個組織可以在任何產業、任何市場、面對任何競爭、在任何時候取得主導。」

這句話說得很好。而它預設了一件事：

那個方向是對的。

而一個所有人都朝同一個方向划的組織，轉向的成本也最高

因為整齊本身會變成一種慣性：所有人都朝那邊看、所有的獎勵都指向那邊、而提出「我們是不是該轉彎」的人，會顯得不合群。

劉潤談企業轉型時講過一段話，正好是這件事：「到了轉型期，世界發生了天翻地覆的改變，企業原來賴以生存的邏輯不成立了……找到與企業現有員工完全不一樣的人，突然變得如此重要。」（《底層邏輯2》P219）

所以我想替那句結語補一個但書：

要所有人朝同一個方向划，你必須同時保留一個「有人可以說方向不對」的位置。

而那個位置不能靠某個勇敢的人自己站出來。它必須被排進議程，變成一件例行公事——就像那個跨文化委員會一樣。

法規邊界：一個組織的「中立」，在台灣有法律基礎

以下是原則性提醒，實際個案請詢問專業人士。

禁止歧視的項目，比多數人以為的長。《就業服務法》第 5 條規定，為保障國民就業機會平等，雇主對求職人或所僱用員工，不得以種族、階級、語言、思想、宗教、黨派、籍貫、出生地、性別、性傾向、年齡、婚姻、容貌、五官、身心障礙、星座、血型或以往工會會員身分為由，予以歧視。這份清單值得每位老闆讀一次——因為裡面有幾項是台灣職場很常隨口拿來評論的。

招募階段就適用。《性別平等工作法》第 7 條規定，雇主對求職者或受僱者之招募、甄試、進用、分發、配置、考績或陞遷等，不得因性別或性傾向而有差別待遇；但工作性質僅適合特定性別者，不在此限。

而兩公約在台灣有國內法效力。《公民與政治權利國際公約及經濟社會文化權利國際公約施行法》第 2 條規定，兩公約所揭示保障人權之規定，具有國內法律之效力。宗教、思想與言論自由的保障，並不只是抽象的原則。

而社團有組織區域的規定。《人民團體法》第 5 條規定，人民團體以行政區域為其組織區域，並得分級組織。跨區域的組織與活動，在台灣的立案架構下有其形式要求。