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EP512｜你只想聽「重點就好」——而那正是你在人脈經營上做不起來的原因

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BNI PODCAST ‧ EP 512

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

這一集是從一封抱怨信開始的。而 Misner 沒有跳過它，他把整段唸了出來：「你們這些人真是一群廢話製造機。我不需要聽你們自我陶醉地長篇大論。」

而那封信的重點是這句

寄信人 Michael 的抱怨很具體：

「我不在乎你在哪裡、你在做什麼、或你人生裡的任何其他事。我需要知道的只有資訊，而不是你覺得自己有多重要。」

而 Misner 的第一個反應相當有風度：「順帶一提，用詞很好，Michael。我對你的詞彙量印象深刻。」

而他也認真回答了那個抱怨——為什麼每一集都要講自己在哪裡：

「這是刻意的。有很長一段時間，會員會寄信給我，非常不滿地問：你在哪裡？我怎麼從來沒見過你？你是在 BNI 的象牙塔裡嗎？你在海灘上喝瑪格麗特嗎？」

而他給了理由：「所以我每一集開頭都講我在哪裡，是要讓大家感受到，我到底跑了多少區域、有多在乎、多想跟世界各地的會員連結。」

而他也很誠實地補了一句：「任何做過商務差旅的人都知道我不是在炫耀。商務差旅一點都不好玩。」

而同一天，他收到了另一封信

而這才是這一集真正的主題。

同一天，一位入會第三年的會員 Tammy 寫信來，而其中一句是：

「BNI 教會了我怎麼跟完全陌生的人說話，並且對他們的人生感興趣，而不是試著賣東西給他們。」

而 Misner 把兩封信並排：

「第一封信是『給我事實就好』。……第二封信是『我愛 BNI 的地方，在於它教會我做一個關係導向的人』。」

而這個對照，就是這一集的整個架構：交易導向，還是關係導向。

而他公布了一份調查的結果

而那份調查有 12,000 位商業人士，而主要發現是：

「我們發現，那些先聚焦在關係、然後才聚焦在生意的人，在成功程度上的得分高得多。」

而他給了一個更具體的數字：

「如果有人被問到『人脈經營在你的成功裡扮演了角色嗎』，而他是先聚焦在生意、後聚焦在關係的，他回答『沒有』的可能性是兩倍。」

（重要說明：這是一份自陳式問卷——受訪者自己評估「我是關係導向還是交易導向」，也自己評估「我算不算成功」。這種設計只能呈現關聯，不能證明因果；也很可能受到「成功的人傾向給自己好的自我描述」這類偏誤影響。所以它是一個值得參考的線索，不是一個被驗證的法則。）

而調查裡的性別差異，需要小心地讀

而這份調查另一個被拿來討論的發現是性別差異。

而 Misner 的說法是：

「她們在關係導向那一側比男性稍微高一點，但講到交易導向那一側，男性明顯比較高。」

而他也很清楚這個結論的風險，自己先講了：

「男士們，不要生氣、不要寄恨意信給我。我不是說所有男性都是這樣。」

而我想在這裡加上必要的說明，因為這一段如果直接搬過來，很容易變成一種刻板印象。

①這是群體的平均值，而群體平均值之間的重疊通常遠大於差距。知道一個人的性別，對預測他是不是關係導向，幾乎沒有用。

②即使差異真實存在，它更可能來自社會化過程，而不是本質。Priscilla 在節目中自己就講了這一點：「女性是被訓練成關係導向的。」

③而節目中拿運動版和女性雜誌做對照的例子，是 2012 年前後的文化框架，用今天的眼光看已經相當過時，我把它保留下來只是為了忠實呈現原始論證。

而更重要的是，Misner 自己在結尾把性別整個拿掉了：

「忘掉性別。……不論你是男性或女性，所有聚焦在關係而非交易上的人，得分都比較高。」

而我認為這才是這一集真正該帶走的結論。

而那個看運動版的例子，有一個更好的用法

而 Misner 訪問了人脈經營專家 Susan RoAne，而她分享了一個習慣：

「她每天看運動版。」

而那個轉折是：「她討厭運動。她說她看運動版，是為了能在人脈場合跟男性有話聊。」

而我認為這個故事的價值，不在性別，而在那個「為了跟人有話聊，去看一個自己沒興趣的東西」的動作本身。

而它可以被翻譯成一個完全不涉及性別的原則：如果你想跟一群人建立關係，就去了解他們在乎的東西——即使你本來不在乎。

而這件事的成本很低，效果卻很好，因為大多數人不會這樣做。

而 Misner 承認了自己不擅長這件事

而這一段我覺得是整集最有價值的自白：

「這些年來我學到的一件事是，我的自然傾向就是只想要事實。給我事實就好。而真相是，那在人脈經營上不好。那是一個糟糕的人脈經營習慣。」

而他講了自己花的力氣：「我花了很多年才學會怎麼問更多問題、去試著了解一個人。」

而接下來這一句，解釋了一個工具的由來：

「我之所以寫出 GAINS 交流——目標、成就、興趣、人脈、技能這個縮寫——是因為我沒辦法自然而然地做到。我天生就不擅長這個。」

而他點出了那個工具的作用：「所以有了 GAINS 交流，就給了我一套系統去了解一個人。不只是事實——不只是名片的正面，而是名片的背面。這個人的背後是什麼。」

而我認為這是這一集最實用的一課：如果你不擅長關係導向，解法不是「叫自己要更關心別人」，而是給自己一份題目。

機制拆解：為什麼交易導向會卡住

而 Misner 用信任把整個邏輯串了起來：

「如果一切都是關於信任……而信任只有在關係建立之後才會出現，那麼如果你聚焦在交易上，你永遠到不了關係，你永遠到不了信任，而你不會創造出那麼多生意。」

而我想把這個順序畫清楚：

交易導向的順序是：接觸 → 提案 → 成交。

關係導向的順序是：接觸 → 了解 → 信任 → 成交。

而交易導向看起來比較快——它少了兩步。

而它的問題是：在引薦這個場域裡，第三步（信任）不是可選的，它是必要的。所以省略它不會讓你更快，只會讓你到不了終點。

而《底層邏輯1》裡那句「共贏的前提，是建立信任」（P143），就是這條路徑的濃縮。

而《美好人生》裡那個問題「你在工作上有一個最好的朋友嗎？」（P274），則點出了另一面：關係導向的回報不只是生意，它同時決定了你在這件事裡過得好不好。

放回台灣：我們的交易導向長得不太一樣

而台灣的商業文化表面上非常關係導向——我們吃飯、我們搏感情、我們稱兄道弟。

而我認為要小心的是：那不一定是關係導向，很多時候只是「包裝成關係的交易」。

而分辨的方式很簡單：看那頓飯之後，你對他多了解多少。

而如果吃了三次飯，你還是只知道他做什麼行業、公司在哪裡，那三頓飯其實都是交易，只是氣氛比較好。

而 GAINS 那五個項目，我認為對台灣特別有用，因為它給了一個不失禮的架構去問私人一點的問題。

而在台灣，直接問「你的目標是什麼」會有點突兀；但如果它是一份大家都知道的一對一表格，那就變成流程，而不是打探。

而我自己在診所也用同一個道理。我對員工的了解，如果只靠「有空聊聊」，通常只會停在天氣；而如果有一份固定的談話架構，半年後我會知道他真正在意什麼。

而最後我想回到 Michael 那封信。

因為我覺得 Misner 對那封信的處理，本身就是這一集最好的示範：他沒有刪掉它、沒有反擊，他在結尾謝謝了 Michael。

而那句謝謝是這樣講的：「Michael，我也必須謝謝你。謝謝你提醒了我，為什麼告訴大家我在哪裡是重要的。」

不只是名片的正面，而是名片的背面——這個人的背後是什麼。

收束

而這一集最讓我有感的，是 Misner 承認自己天生就是「給我重點就好」那種人。

因為那代表關係導向不是一種性格，而是一種可以被設計出來的行為。

而他的解法不是改變性格，是做一張表。

本週行動

①下次一對一用 GAINS 走一遍：目標、成就、興趣、人脈、技能——五題問完，你對他的了解會超過過去三頓飯。②做一次 Susan 的功課：挑一位你想建立關係的人，去了解一件他在乎、而你原本不在乎的事。③檢查你的飯局：上一次聚餐之後，你對同桌的人多知道了什麼？如果答案是「沒有」，那頓飯就是交易。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 512《Transactional vs. Relational（經典重播）》（原始集數 Ep 234；主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner），由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。文中 12,000 人調查為自陳式問卷，呈現的是關聯而非因果，並可能受自我評估偏誤影響；其中關於性別之發現係群體平均值，群體間重疊遠大於差距，不宜用於預測特定個人，且相關差異更可能源自社會化而非本質，節目中所用之雜誌類型對照為錄製當時（2012 年前後）之文化框架，本文保留僅為忠實呈現原始論證。文中書籍引文出自劉潤《底層邏輯1》、羅伯特·沃丁格與馬克·修茲《美好人生》，頁碼為書上印刷頁碼；文中提及之《Business Networking and Sex: Not What You Think》為 Misner 等人之著作，《信任的速度》為史蒂芬·M·R·柯維著作。

EP511｜十個建議裡只有一個跟捐款有關——而那一個是「不要只找捐款」

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BNI PODCAST ‧ EP 511

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

十個建議裡，只有一個跟捐款有關——而那一個是「不要只找捐款」。因為一個非營利組織最缺的，通常不是錢。

Christina 的困惑

提問者 Christina 在美國一個公益團體工作，加入 BNI 快兩年：

「一開始我不知道自己適合在哪裡，因為我沒有一個實體的產品或服務，可以直接讓分會裡其他人受益。能不能給我一些指引，讓我更有效地用 BNI 來支持我們的使命？」

Misner 的短答案：「絕對可以。非營利組織在 BNI 裡可以非常有效、非常成功。」

（而他說他請教了自己的內部專家——他太太 Elisabeth。而這個細節很多人不知道：她 1986 年就加入 BNI，擔任過行銷總監、當時最大區域的區域董事、特別專案負責人，並在 1998 年與他共同創辦 BNI 基金會，長年主持它。）

而 Christina 那句話裡，藏著一個很普遍的誤解

請注意她的用詞：「可以直接讓分會裡其他人受益」。

這句話假設了：BNI 的運作方式是賣東西給房間裡的人。

而 Ep437 早就把這件事講清楚了：那個房間裡有四十位賣方、接近零位買方。

換句話說——沒有任何人的商業模式應該是「賣給分會」。

所以一個非營利組織「沒有東西可以賣給會員」，並不是劣勢。它跟其他每一個人的處境完全一樣。

而那十項建議

①與其他做公益的組織結盟——引薦給其他從事慈善工作的機構，一起做專案、建立策略聯盟。

②如果你有產品或服務，那就用它——Misner 舉例：二手義賣商店（他曾在一個有義賣店的機構董事會任職），以及與身心障礙成人合作、承接包裝或組裝業務的單位。「那在 BNI 裡非常合適。」

③邀請大家參加活動——募款餐會、開放參觀日。

他自己的例子很生動：某個機構每月辦一次開放日——「你有沒有好奇過山坡上那個大規模的運作在做什麼？」「每個月最後一個星期四來吃午餐，我們帶你參觀。」

而他在這裡就先埋了那句關鍵：「你不必總是在跟人要錢。人脈經營比較像農耕而不是打獵——這一點對非營利組織同樣適用。」

④找志工——分會內外都可以。

而他舉了 BNI 基金會自己做過的一個例子：「速配式導師（speed mentoring）——讓 BNI 會員擔任導師，去陪伴那些培養小小創業家的兒童計畫。會員就是純粹志願付出一小時，把自己經營生意的知識灌注給這些孩子。」

⑤找董事會成員——而他給的話術，正好是 Ep416 的手法：

「這週我想談董事。以下是我們現在董事會裡的幾位。我們一直在找像這位、這位、這位這樣的人。如果你認識這樣的人，我們很希望有機會被引介——因為這些人就是幫我們把組織撐起來的人。」

（用現有的人當範例去描述你要找的人，比講抽象條件有效太多。）

而第六項，他說如果只能做一件事，就做這一件

「⑥演講機會。幾乎任何非營利組織都做得到這一項。很多非營利組織都很想出去對扶輪社、獅子會、國際同濟會、教會團體、各種社區組織講一講——講他們在做什麼、他們怎麼在社區裡造成改變。

那是很重要的一項。如果你什麼都不做——如果這集節目裡沒有任何其他東西打到你，那就做這一項。」

而他給了一個很實用的做法：

「你可以去 BNI 會議說：『我是非常容易被引薦的。我很樂意去講我們的非營利組織。所以這裡有幾封現成的信，你可以直接拿去介紹我給別人。』」

「我是非常容易被引薦的」這句話值得學：它把引薦的成本降到接近零——連信都幫對方寫好了。

而第七項是一個「不要做」

「⑦不要只找捐款。不要每個星期站起來說『我們需要錢』。

那就像有人每個星期站起來說：『我需要一筆成交。現在就買我的產品。』

很少做這件事。而如果你要做，就留給大型活動——『來我們的募款餐會』。其他那些事情，其實更重要。」

而 Misner 那個對照打得非常準，值得再推一步：

一個每週要錢的非營利組織，會把整個房間從「夥伴」變成「捐款人名單」。

而那正是 Ep215 描述的同一個結構性問題：當你的「客戶」變成在座的人本身，那個房間的性質就被換掉了。

所以規則很清楚：要那九項，不要只要第十項。

其餘三項

⑧找好員工——「非營利組織一直在找員工的推薦。我最近才替一個我任職多年的董事會推薦了一位重要的執行助理職位人選，而他們錄用了，非常滿意。」而重點是：「認同組織使命的好員工。」

⑨打磨你的訊息——「我認識的每一位待了一段時間的 BNI 會員都跟我說過：『BNI 讓我能夠打磨我的訊息。我可以更有效地表達我在做什麼。』」

⑩被引介給在地的重要人物——來開會然後說：「我一直很想認識某某人……」

📚 延伸閱讀

《你缺的不是努力》　臨公子

「投資的本質是資源的匹配置換」　P052

這句話正好說明了這十項清單真正的邏輯。

Christina 以為她需要的是一個可以賣的東西。而那份清單透露的是完全不同的事：她需要的是「匹配」。

而請注意那十項的內容——策略夥伴、志工、董事、員工、演講平台、在地人脈。只有一項跟錢有關，而且是叫她不要只要錢。

因為一個非營利組織最稀缺的資源，通常不是現金：一位好的董事，比一筆捐款難找得多；一位可靠的專案志工，也比一張支票難找得多。

而 BNI 恰好極度擅長供應「人」和「門路」——那正是它唯一在做的事。所以結論其實相當反直覺：非營利組織從 BNI 得到的，可能比很多營利企業還多。

而第九項，長期價值可能最高

「打磨你的訊息」聽起來最不起眼，但值得多說一句：

一個非營利組織在 BNI，等於每年有五十次「向商業人士解釋自己的使命」的練習機會，而且當場有反應。

而大多數公益團體從來沒有這種機會——他們平常說話的對象，都是本來就認同他們的人。

而那正是為什麼很多好的組織募不到款：不是理念不好，是從來沒有在「不同意的人」面前練習過。

本週行動

①先換掉那個問題：不要問「我有什麼可以賣給大家」，問「我最缺的是哪一種人」。②如果只能做一件事，做演講機會：Misner 說如果其他都沒共鳴，就做這一項。而且把介紹信先寫好給對方。③用「現有的人」描述你要找的人：「我們現在的董事有這幾位，我們想找像他們這樣的」——比抽象條件有效太多。④把要錢留給大型活動：每週要錢，會把夥伴變成捐款名單。⑤把握那五十次練習：在不見得認同你的人面前講，才是真正的打磨。

收束

Christina 的問題是：「我沒有東西可以給大家，我要怎麼辦？」

而那份十項清單真正的回答是：你搞錯方向了。

她以為自己站在那個房間裡是要「給出東西」——而事實上，她站在一個擁有志工、董事、員工、講台與在地門路的房間裡，而她是全場最有能力把這些資源用出價值的那個人。

她需要的不是一個產品。她需要的是開口。

一位好的董事，比一筆捐款難找得多。而 BNI 擅長供應的正是「人」和「門路」——所以非營利組織從中得到的，可能比很多營利企業還多。
🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 511《Do Nonprofits Work in BNI?》（主持人：Priscilla Rice；主講：BNI 創辦人 Ivan Misner 博士），屬「Ask Ivan」系列，由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本，錄於 2017 年。Christina 的提問、十項建議、開放參觀日與速配式導師的例子、董事引薦的話術，以及「不要只找捐款」的對照，均為節目原文所述；建議內容由 Misner 與其夫人 Elisabeth Misner 共同整理。文中書籍引文出自臨公子《你缺的不是努力》，頁碼為書上印刷頁碼。「她誤以為要賣給房間」「非營利最缺的不是錢」與第九項長期價值的分析為改寫者所加，非節目原文。

EP510｜他認不出那是自己創辦的組織的會議——只認得出名牌

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BNI PODCAST ‧ EP 510

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

他走進一場 BNI 例會，全程看完，然後心想：這是 BNI 嗎？——他能認出來的唯一線索，是大家都戴著 BNI 名牌，而且一直叫他「創辦人」。

漏水的桶子

「你一開始有一整桶你自己發展或取得的資訊。而當你訓練另一個人怎麼做某件事，有一點點資訊就漏掉了。當那個人再訓練別人，又漏掉一些。

被教的人拿到的，只是一個受限的版本——受限於他的理解，也受限於他表達這些材料的能力。

所以等到第三代、第四代在傳遞這些資訊的時候，你大概只剩半桶了。」

而真正危險的不是漏掉，是「補進去」

「而當這件事發生，人們會怎麼做？他們開始把自己的東西放進去。他們開始加東西，因為他們隱約感覺到少了什麼。

問題是——那可能不是好東西。而在這個過程裡，材料極少會隨時間變好。」

這一段值得放大，因為它比「漏掉」嚴重得多，而且理由很機械：

缺口是「看得見」的。你知道自己有一塊不懂，所以你會去問。
而替代品是「看不見」的。桶子看起來是滿的，沒有人知道哪些是原裝、哪些是後來自己加的。

所以幾代之後，你面對的不是一個半空的桶子，是一個「來歷不明的滿桶」——而那難修得多，因為你根本分不出該留哪些。

而這正好解釋了 Misner 走進的那場會議：它不是少了東西，它是裝滿了不屬於 BNI 的東西。

而他是用最痛的方式學到的

「我在 BNI 是用很難的方式學到這件事的。因為我剛創辦 BNI 的時候，根本沒有「訓練訓練師」這種東西，除了我親自訓練第一代的幹部團隊怎麼開會之外，沒有什麼正式的訓練。

我只是跟他們說：『做好筆記，然後你去訓練下一代，那一代再去訓練下一代。』」

而結果：

「我記得我去參加一場 BNI 會議。我從頭看到尾，而我完全認不出那是一場 BNI 會議。他們改掉了太多東西。

我看著它——我唯一知道那是 BNI 的理由，是他們全都戴著 BNI 的名牌，而且一直叫我「創辦人」。

真的就是：這是 BNI 嗎？這是什麼？」

（而他用了一個很貼切的比喻：傳話遊戲——一句話悄悄傳過十到十五個人之後，「它會變得完全不一樣」。）

📚 延伸閱讀

《底層邏輯2》　劉潤

「基於前後關聯的傳承，每一步都是站在前人的肩膀上。」　P153

劉潤這句話描述的是健康的傳承：每一代都從前一代的高度再往上。

而漏水桶症候群，正是這句話的反面——每一代都站在前一代的肩膀上，但那個肩膀每一代都低一點。

而兩者的差別在哪裡？在於下一代接觸到的是「前人的成果」，還是「前人的記憶」。

如果東西被寫下來、被固定成一份不會退化的材料，那麼第四代讀到的和第一代讀到的是同一份——那才叫累積。

而如果只靠口耳相傳，第四代拿到的是四層轉述之後的殘影。形式上都叫「傳承」，實質上一個在往上走，一個在往下掉。

機制拆解：解法不是「少漏一點」，是「減少代數」

Misner 的處方是「把所有東西寫下來，然後發展一套訓練訓練師的制度」。而他接著講的那句話，才是整個機制的關鍵：

「從那位訓練師傳到下一代，會不會有漏損？會。但如果你談的只是「一代」，那漏掉的就不多了。他們不會替換進太多自己的東西。」

請注意這個邏輯：

他沒有試圖消除漏損——因為漏損來自每個人理解和表達能力的限制，那是消不掉的。

他做的是把「傳遞的次數」從四次降到一次。

而寫下來為什麼是關鍵？因為一份寫定的材料是一個「不會退化的源頭」。有了它，每一代都可以直接向源頭取水，而不是向上一個人的記憶取水。

（Misner 對企業主的版本說得很直接：「如果你在訓練員工時記住這一點、把東西寫下來、確保大家用一致的方式被訓練，你的事業就遠比「隨機應變、或是訓練一個人再讓他去訓練另一個人再訓練另一個人」更有可能規模化。」）

而他給了一條毫不客氣的規則

「如果有人說『我想加入幹部團隊，但我沒辦法去受訓』——不要讓他進幹部團隊。

因為首先，他會錯過組織裡所有新的東西。而他將完全依賴他「觀察到」的資訊、沒有受過正式訓練——而那已經是被過濾過一層的資訊了，而我們談的是很多層。」

而他用了一個飛機的比喻（有人多年前告訴他的）：想像你上飛機時，機長說「我沒有去受訓」——「你絕對不會上那架飛機，對吧？」

「而這些分會幹部，就是我們飛機的正副機師——每一個分會自己那架飛機。」

這條規則聽起來嚴厲，但它嚴厲的理由不在個人，在系統：

一個「願意任職但不受訓」的人，是在離源頭最遠的位置上運作——他靠的是觀察來的、已經二手的資訊。

而他接下來會去訓練下一代。

所以放行的代價不是「多一個比較弱的幹部」，是在這條鏈上永久插進了一個額外的漏水環節。

而這個節目本身，就是他的解法

收尾的時候 Misner 講了一段我很喜歡的話：

「1985 年我創辦 BNI 的時候，這種能跟全世界的人溝通的技術是完全聽都沒聽過的。那不在我的水晶球裡。

而像這個節目這種東西美妙的地方在於——它繞過了所有人。它是一個直接跟你講話的機會，沒有任何過濾、沒有任何漏損，你是直接從我這裡拿到的。

我認為這是補漏洞最重要的方式之一。」

而我必須誠實地說一件事：你正在讀的這篇文章，本身就是一次「桶子轉移」。

我把英文的節目改寫成中文、加上了我自己的分析——依照這一集的定義，這就是一次漏損。

而這正是為什麼這個系列的每一篇文章都會做兩件事：標出原始集數與連結，以及明確區分哪些是節目原話、哪些是我加的。

因為補漏洞最可靠的方法，永遠是讓人回得去源頭。

本週行動

①把它寫下來：一份不會退化的文件，讓每一代都能直接向源頭取水，而不是向上一個人的記憶取水。②算一下你的「代數」：你店裡新人學的東西，是第幾手？如果是資深員工教資深員工教新人，那已經三手了。③不受訓就不任職：不是為了刁難個人，是因為他之後會去教下一代。④注意「補進去」的部分：缺口看得見，替代品看不見。定期拿現行做法去對照原始文件。⑤給所有人一條直達源頭的路：官方教材、原始節目、原始文件——讓人不必只能靠轉述。

收束

Misner 說 BNI 之所以能做到七十多國、超過八千個分會，是因為「我們真的相信終身學習、訓練與教育」。

而我想留下的是那個畫面。

一個人創辦了一個組織，然後有一天走進自己組織的一場會議裡——認不出來。

中間沒有人叛變，也沒有人偷懶。只是每一個人都很努力地，把自己記得的那一部分教了下去。

缺口是看得見的，替代品是看不見的。所以幾代之後，你面對的不是一個半空的桶子——是一個來歷不明的滿桶。
🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 510《The Leaky Bucket Syndrome》（主持人：Priscilla Rice；主講：BNI 創辦人 Ivan Misner 博士），由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本，錄於 2017 年。漏水桶的概念、認不出自己分會的經歷、傳話遊戲與飛機的比喻、幹部受訓的規則，以及對節目作為直達管道的說明，均為節目原文所述；節目所附圖表由 BNI 會員 Colin Horner 繪製。文中書籍引文出自劉潤《底層邏輯2》，頁碼為書上印刷頁碼。「危險的是補進去而非漏出來」與「解法是減少代數而非減少漏損」的分析為改寫者所加，非節目原文。

EP509｜你的分會拿掉了議程上的一個環節——而那台車現在只剩三個輪子

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BNI PODCAST ‧ EP 509

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

這一集開場，Misner 說了一句很少見的話：「我有一個問題，讀完之後我得去把血壓計戴上。做了一點冥想、把它想過一遍。而我現在的答案，比我第一次讀到這個問題時想給的答案要好。」

而那個讓他需要戴血壓計的問題

來自美國的 Serena 說：

「我們分會完全不做訪客說明會。從我們幾年前創會以來，就一次都沒做過。」

而她說明了原因：

「會員選擇不在報告事項之前把訪客帶出會場，覺得那會把氣氛的能量拉下來。」

而她接著講了一句話，而 Misner 特別把那個用詞挑了出來：

「我們以前每週有 4 到 5 位訪客。」

而 Misner 的評語只有五個字：「我覺得這個用詞很有意思——『以前有』。」

而他也為提問者說了句公道話：「我知道她其實是有意願要做訪客說明會的，她只是想聽我的意見。所以我不想把 Serena 完全丟到公車底下。」

而他講了訪客接待這個角色的由來

而這段故事我第一次聽到，而它推翻了一個假設。

那是 1980 年代中期，BNI 創辦幾年之後：

「我聽說有一個分會有一種叫做『訪客接待』的東西。我記得第一次有人跟我講這件事的時候——我是這個組織的創辦人——我看著她說：『訪客接待？那是什麼？』」

而請注意這件事的意義：這個角色不是總部發明的，是一個分會自己長出來的。

而對方向他解釋了那個角色在做什麼——介紹訪客認識大家、回答問題——然後講了最重要的那一項：

「其中最重要的一個環節，是在會議結束時做一場說明會，讓訪客好好了解 BNI 到底是怎麼一回事。」

而 Misner 的反應是：「訪客說明會？他們在裡面做什麼？那裡面有什麼？」

而接下來發生的事很關鍵：

「當這個人跟我描述的時候，我從來沒看過這種做法。我覺得它太厲害了。然後我開始去看這個分會的數字，而這個分會一直長、一直長、一直長。」

而他去找了那位分會主席：「她給了我一份他們自己做的訪客接待職務說明書。」

而結果是：「今天手冊裡的內容，大概有 75% 就是我在八〇年代中期拿到的那一份。」

而那個生產線的比喻

而 Misner 說這個比喻是別人給他的，而且比他自己想得到的好：

「他給了我一個生產線的比喻——如果你在生產線上，有人漏鎖了一顆螺栓，你會想：『唉呀，只是一顆螺栓，沒什麼大不了。』」

而他把它推下去：

「但接著另一個人漏了別的東西。又有人少放了別的。又有人去休息了，於是這台車的另一個零件也沒裝上。而在生產線的末端，它只有三個輪子。」

而那個結論是：

「你不會從一台三輪的車上，得到跟一台完整的車一樣的性能。」

而 Misner 把它接到分會上：「我同意——如果你開始把螺帽和螺栓從你的車上拆下來，你不會從一個分會得到同樣的表現。」

而他給了那個組織層級的理由：

「我們現在有超過八千個分會。有八千個分會，我們已經犯過書上所有的錯了。不要重新發明輪子。不要因為聽起來比較好，就開始從這套系統上拆螺帽和螺栓。」

（提醒：八千個分會是節目錄製當時的數字，現況不同。）

而他對一位反對者的回應很漂亮

而他分享了一段現場對話。有人在大場合裡跟他說：「我真的不同意 BNI 在這個流程上的做法。我就是不同意。」

而 Misner 的回應繞了一圈：

「我問他：『你擅長你做的事嗎？』這讓他嚇了一跳。我說：『不，我是認真的。這是一個誠懇的問題。你相信你真的很擅長你做的事嗎？』」

而對方說：「對，我非常擅長我做的事。」

而 Misner 的接法是：

「很好。就像你是一位專家、而且希望你的客戶接受你的建議一樣——外面也有很多人認為我可能算是個專家。我做這件事超過三十年了。而這些人裡有很多會聽我的建議。而我的建議是：不要重新發明輪子。」

而我覺得這段對話的高明之處在於：他沒有爭論那個流程本身，他問的是「你怎麼希望別人對待你的專業」。

而訪客說明會為什麼不能省

而 Misner 給了一個很具體的理由：

「其中一個原因是，訪客並不像你們一樣了解現場在發生什麼。你可能覺得這些東西對我們來說是第二天性。」

而他回憶了八〇年代參加的第一場訪客說明會，那些訪客當場問的問題：

「『喔，原來那些單子是這個。我剛剛不太確定。那是引薦單。那要怎麼運作？上面填什麼資訊？誰來填？』」

「『我看到每個人都帶著那個酒紅色的名片夾，所以你們裡面放了每個人的名片副本。』」

而他點出了那個資訊超載：「你可能有跟一些人講過這些，但他們某種程度上是在被消防水管噴。現場有一大堆事情在進行，而他們當然也想講自己。」

而他講了說明會真正的功能，而這一句是關鍵：

「因為它不只是在解釋剛剛發生了什麼，它同時在解釋——如果他們決定加入，接下來會發生什麼。」

而這一句把訪客說明會跟前面幾集串了起來：它正是「入會前把期待講清楚」的那個環節。而少了它，退會率就是在那一刻被決定的。

而他給了一個很重要的執行提醒

而對那些聽完決定要開始做的分會，他說：

「不要半調子地改。」

而他給了三個步驟：

①「請你的總監介紹你去一個在訪客接待這件事上做得很棒、說明會做得很好的分會。」

②「去現場觀察、發問。問那位訪客接待你能不能旁聽他們的說明會，因為你想在你的團體裡做這件事。」

而他補了一句觀察：「我發現分會對這種事情極度願意配合。」

③「這一點很重要——請你當地的總監來幫你在分會裡落實它。」

而他強調：「你不是一個人在做這件事。不要憑感覺硬幹。」

而他講了一個關於教練的故事

而他說這是他從沒在節目上講過的：

「阿諾·帕瑪——他那個年代最偉大的高爾夫球手——每一年他都會去找一位高爾夫教練。」

而他轉述了理由：

「他說：『你知道嗎？你會變得草率，而一旦你變得草率，你就失去你的比賽了。』」

而他補了一句：「因為你會養成一些不好的習慣。」

（這是 Misner 在節目中轉述的軼事，我沒有查到可以直接對應的一手出處，各位當成一個說明用的故事看待就好。）

而柯維那句「不斷自我磨練是改變與成長的關鍵」（《與成功有約》P440），是這個故事的原則版本。

機制拆解：為什麼「拆掉一顆螺栓」的決定總是合理的

而我想替 Serena 的分會講一句公道話：他們當初的理由是合理的。

「把訪客帶出去會讓氣氛能量下降」——這是一個真實的觀察，而且是當下就看得到的。

而問題在於成本與效益出現在不同的時間點：

①省下說明會的好處，在當天就看得到（氣氛沒斷）。

②省下說明會的代價，要幾個月後才看得到（訪客沒回來、或入會後才發現不是他想的那樣）。

③而人在做決定時，永遠會高估看得見的那一邊。

而這就是為什麼「拆螺栓」的決定總是看起來很有道理——每一顆螺栓被拆掉的當下，都是有理由的。而那台三輪車是幾十個合理決定的總和。

而《底層邏輯2》裡那句「『變態』的品質，源於『變態』的過程管理」（P213），正是這件事的反面。

放回台灣：我們拆掉的通常是「講規矩」的那幾段

而以我的觀察，台灣分會最容易被省略或縮短的，往往是那些需要把要求講清楚的環節。

而理由通常是同一句：「這樣講會不會太嚴肅？」

而我很能理解那個顧慮，因為我們的待客文化就是要讓人賓至如歸。

而問題是：如果一個人是在「什麼都不知道」的狀況下被熱情地帶進來，那份熱情最後會變成他的失望。

而我認為訪客說明會在台灣可以稍微調整形式，但不能省略內容。

而具體的調整方式，我會建議：把地點從「另一個房間」改成「會後留下來的十分鐘」，把口氣從「規定說明」改成「先跟你講清楚，免得你花了錢卻用不到」。

而內容則一項都不要少：那些單子是什麼、每週要做什麼、出席怎麼算、費用包含什麼、以及大概多久才會看到成果。

而最後那一項，在台灣尤其重要——因為「多久會有回報」這個問題，如果不在入會前講，就會在第五個月變成退會的理由。

而我也想講一件我自己在診所的類比。

我們的諮詢流程裡有一段是風險與術後照護的告知，而那一段是最容易被壓縮的——因為它會降低當下的成交氣氛。

而依《醫療法》第六十三、六十四條，那一段本來就是法定義務，不能省。而在實務上我也很清楚：省下的那五分鐘，會在術後變成五十分鐘的爭議。

而分會的訪客說明會，本質上是同一件事：它是一個把期待對齊的動作，而所有省略它的人，都是把成本挪到了後面。

你不會從一台三輪的車上，得到跟一台完整的車一樣的性能。

收束

而這一集最值得注意的一個細節，是訪客接待這個制度是一個分會自己發明的。

而那代表創新是被歡迎的——創新的相反不是「照做」，而是「拆掉」。

而這兩件事的差別在於：創新是加了一顆螺栓上去，而且被證明有效之後被寫進手冊；拆掉是移除一顆，然後沒有人去追蹤後果。

本週行動

①盤點你們拆掉的螺栓：把標準議程拿出來，逐項對照你們實際上有沒有在做。②如果要補回來，不要半調子：先去參訪一個做得好的分會，再請總監協助落實。③檢查說明會有沒有講到「多久會有成果」——那一項沒講，退會率就是在那時候決定的。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 509《Don’t Reinvent the Wheel》（Ask Ivan 系列；主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner），相關主題另見 Ep 503、Ep 523，由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。文中之分會數量、手冊內容與流程規定為節目錄製當時（2017 年）之狀態，各區域規定不同且此後可能已調整，實際請以所屬區域現行規定為準；阿諾·帕瑪之教練軼事係節目中之轉述，本文未能查得一手出處。文中關於醫療告知義務之說明涉及《醫療法》相關規定，僅為原則性提醒而非法律意見。文中書籍引文出自劉潤《底層邏輯2》、史蒂芬·柯維《與成功有約》，頁碼為書上印刷頁碼。

EP508｜你以為客戶不寫推薦是因為不夠滿意——其實只是因為你讓它太難寫了

/在： /通過：

BNI PODCAST ‧ EP 508

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

這一集談書面推薦（testimonial）的三個關鍵：把握每個機會去請、引導它的內容、以及定期更新它。而在寫這篇之前，我必須先講一件台灣的事。

先講台灣的法規邊界：這一集的做法在多數行業都適用，但在台灣，醫療與醫美相關的廣告不能使用見證式的內容。依《醫療法》第八十六條及主管機關之醫療廣告解釋，不得以民眾、患者之名義或形象所為之見證、案例或推薦來宣傳療效。此外，藥品、食品保健、化粧品也各有其宣稱限制；而依《公平交易法》，任何行業使用不實或引人錯誤的推薦，也可能構成違法。所以在往下讀之前，請先確認你的行業能不能用、以及能用到什麼程度。以下我會照原節目整理，並在最後一節專門處理台灣的做法。

關鍵一：把握每一個機會去請——但不要太早

而 Misner 給了一個很好記的原則：

「一般來說：時候未到，不要請推薦。」

而他給了那個判準：

「你要確定你跟這個人之間已經到了『信譽』的階段，才去請求背書或推薦。」

而他描述了那個最佳時機，而這一段非常實用：

「在專案結束前，你要打電話問你的客戶進行得怎麼樣。如果客戶告訴你他們對結果非常滿意、他們的生意因為這個產品或服務變得更好——那就是你的推薦偵測器應該大聲響起的時候。」

而他甚至給了句型：

「『如果其他人能知道我做的事，那會是很棒的一件事。等我把這個專案完成之後，你願不願意在專案結束前，用貴公司的信紙寫一份背書或推薦？』」

而他點出了那個時機的關鍵：「如果他們是開心的，他們絕對會說願意。」

而請注意這個設計的巧妙：他不是在結束後才問，而是在對方剛剛親口說出「我很滿意」的那一刻問。

關鍵二：引導內容——而這一段是全集精華

而 Misner 的立場很明確：不要幫他寫，但要引導方向。

而他列出了可以請對方回答的問題：

「請他或她說明：為什麼選擇你來做這件事、他們從你的產品或服務中得到了什麼好處、你怎麼替他們解決了問題、其他人應該知道你這門生意的什麼、以及大多數人在使用你這類生意時最擔心什麼。」

而最後那一項我認為最厲害：請對方直接回應「大家最擔心的事」——那等於是讓推薦去處理你未來每一位客戶的疑慮。

而他鼓勵大家不要不好意思：

「不要害怕提供建議。這真的很重要。……這會讓他們更容易寫出一份合適的推薦，而結果對你來說也會更有價值。」

而他用自己被請求的經驗做了示範

而這一段非常有說服力，因為他講的是自己站在「被請託」那一邊的感受。

他說他每年被請求寫幾十份書籍推薦：「我想去年大概有三、四十份推薦和序。」

而他說哪一種請求最讓他輕鬆：

「當有人來找我說『這是我的書、這是我的資料。這裡有一兩份、三份推薦範例』的時候，事情就容易太多了。」

而他描述了那些「做對的人」怎麼說：

「『這裡有兩三份，它們涵蓋的是我其他推薦裡比較缺的一些主題。如果你對其中兩三份覺得還可以，你可以照用、或用你自己的話改寫、或完全寫一個你自己的。』」

而他點出了那句話真正的意思：「他們基本上是在跟我說：『你不必用我的字，但這裡有東西可以讓你開始。』」

而他問了一個反問：「你知道那對一個很忙的人來說有多幫忙嗎？」

而他說明了自己實際會怎麼做：「我會挑一個符合我風格、符合我會說的話的推薦，然後我會調整它、修改它，我可能會完全重寫，或部分重寫。它給了我一個起點。」

而 Priscilla 問了那個大家都會有的尷尬

她問：「你覺得對那個提出請求的人來說，寫一段誇自己的話再拿給你，會不會很尷尬？」

而 Misner 完全承認：

「會，會的，尤其如果你沒有做過很多次。它感覺不舒服，感覺好像有點自我服務。」

而他給了解法，而這個解法很聰明：

「所以你會想在你跟他們說的話裡，放很多『逃生條款』。」

而那個逃生條款長這樣：

「『如果你不喜歡這個、或這個不完全符合你的感受，請、請儘管寫一個完全不同的，或寫你覺得自在的內容。』」

而他解釋了整件事的立場：

「你必須記得，這是為了你，不是為了你的客戶。你是在請你的客戶為你做一件事。而他們通常非常願意，但他們可能很忙——所以你越能讓它變簡單，就越好。」

關鍵三：更新——而這一段最容易被忽略

而 Misner 建議：「你會想至少每兩到三年檢視一次你的推薦檔案或資料夾，找出那些不再有效、不再可信、或已經過時的推薦。」

而他列了幾個該淘汰的類型：

①「來自一家已經不存在的公司的推薦。」

而他舉了一個很尖銳的例子：「一份來自安隆副總裁的背書，對你一點幫助都沒有。」

②「代表一項你已經不提供的產品或服務的推薦。」

③「內容本身有時效性的推薦」——談的是一個只在當時才成立的情境或經驗。

而他對「寫推薦的人已經離職」這一項，給了比較寬鬆的判斷：「那不一定是大問題。只因為他們離開了那家公司，不代表你要把它從檔案裡拿掉。它可能仍然完全有效。」

而他給了一個很輕鬆的更新做法：

「你回去找客戶說：『這是你之前寫的推薦。你介不介意把這些數字換成這些？然後幫我簽名確認一下？』一般來說，他們會非常樂意這樣做。」

而他最後補了一個關鍵

而在結尾，他加了一句：

「記得互惠法則，它在這裡也管用。如果你想讓某個人替你寫一份推薦，先替他或她寫一份。」

而 Priscilla 提到她的分會打算在會議裡撥時間互相寫推薦，而 Misner 很支持：

「我認為在會議上花十分鐘討論『我們要怎麼寫出好的書面推薦』，是一個很棒的主意。」

而他也提到一個他看過的做法：「我看過很多分會有一本分會的推薦資料夾，裡面是會員為其他會員的工作寫的背書。而他們把那本準備給來參訪的訪客看。」

機制拆解：為什麼「給範例」不是作弊

而有些人會覺得提供範例有點取巧，所以我想把這件事拆清楚。

①一份推薦要能寫出來，需要三個東西：意願、素材、和時間。

②而客戶通常有意願，但沒有素材（他不知道該講什麼），也沒有時間。

③而「給範例」補的是後面兩個，不是第一個。

而這就是為什麼那句「逃生條款」這麼重要——它確保「意願」這一項始終是對方的，而你只補了素材和時間。

而一旦你越過那條線、要求對方照抄，那份推薦就不再是他的意見了，而那在很多國家和很多行業裡都是有問題的。

而《大腦拒絕不了的行銷》裡那句「將真人推薦轉化為一個人的『故事』」（P273），講的是好推薦的形態——有名字、有情境、有具體的問題被解決，比十句「服務很好」有用得多。

放回台灣：先確認你能不能用，再談怎麼用

而我要把這一節寫得清楚一點，因為這一集的內容如果照搬，有些行業會出事。

①醫療與醫美：不能用。依《醫療法》第八十六條及相關解釋，醫療廣告不得以患者之名義、形象或經驗所為之見證、案例、心得來宣傳療效，也不得使用治療前後的對比影像。而這個限制不只適用於廣告版面，也涵蓋官網、社群貼文與宣傳品。

而以我自己的診所來說，這代表我不能請客人寫「做完之後效果很好」的推薦，也不能把那樣的內容放上任何對外管道。

②藥品、食品、保健食品、化粧品：高度受限。相關法規對療效與功效宣稱有明確限制，見證式的敘述很容易踩線。

③一般行業：可以用，但不能不實。依《公平交易法》，不實或引人錯誤的推薦、或未揭露的利益關係（例如付費請人寫推薦卻假裝是真實客戶），都可能構成違法。

④所有行業：不要外洩他人資料。推薦裡如果出現第三人的姓名、公司或個資，要先取得同意，這涉及《個人資料保護法》。

而在這些限制下，我自己實際採用的替代做法是這樣：

把「見證」換成「同業或合作方的專業推薦」。例如一位長期配合的廠商、或一位同業，談的是我的作業流程、應對態度、或處理問題的方式——而不是療效。

而在分會的情境裡，這件事其實更自然：會員之間互相寫的推薦，講的本來就是「這個人做事怎麼樣」，而不是「他的產品效果多好」。

而那正好是合規的那一種。

而 Misner 那句「先替他寫一份」，我認為是台灣分會最值得執行的一句——因為在人情社會裡，先給出去的東西，回收率高得驚人。

你不必用我的字，但這裡有東西可以讓你開始。

收束

而這一集真正的洞見，是那句「這是為了你，不是為了你的客戶」。

而一旦你接受這個定位，「盡量幫對方省力」就不是取巧，而是基本的體貼。

本週行動

①先查你的行業能不能用：醫療、醫美、藥品、保健食品請先確認法規，再談做法。②先寫一份給別人：這週替一位會員寫一份具體的書面推薦，附上情境和你觀察到的細節。③清一次你的舊推薦：兩三年以上、或提到你已經不做的服務的，該退休了。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 508《3 Keys to Using Written Testimonials（經典重播）》（原始集數 Ep 111；主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner），由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。文中所述之見證／推薦做法係依美國情境所談，在台灣並非所有行業均可適用：醫療與醫美廣告依《醫療法》第八十六條及主管機關解釋不得使用見證式內容或療效宣稱，藥品、食品、保健食品與化粧品另有宣稱限制，一般行業則受《公平交易法》關於不實廣告之規範，涉及他人資料者另受《個人資料保護法》拘束。以上僅為原則性提醒而非法律意見，實際請依主管機關現行規定與專業意見辦理。文中書籍引文出自羅傑·杜利《大腦拒絕不了的行銷》，頁碼為書上印刷頁碼。

EP507｜四十四封退稿——而他知道確切的數字，因為他有一份手寫表格

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BNI PODCAST ‧ EP 507

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

四十四封退稿信。而他知道確切的數字，因為那份手寫的表格他一直留著——二十五年後搬辦公室時翻了出來。

「像一隻叼著骨頭的狗」

這是 Misner 的「Ivanisms 系列」之一。而他的自我描述跟 Ep211 幾乎一樣：

「我可能不是房間裡最聰明的人，也可能不是最有才華的人，但我幾乎總是房間裡最有決心的那一個。」

而他馬上就把這句口號的限制講了出來

這一段我很欣賞，因為多數講「永不放棄」的人不會講：

「邱吉爾據說在一次畢業演說中說過：『永遠、永遠、永遠不要放棄。』我很喜歡這句話。

但老實說，我的左腦會說：在商業上，這根本不合邏輯，而人們需要知道什麼時候該放手。

幸好，在這個問題上，我的右腦通常會贏。」

而他講得更具體：

「有些東西我確實放掉了。但當我覺得確定、當我握有很好的資訊、對我的願景和目標有信心的時候——那我就是一隻叼著骨頭的狗。」

所以真正的規則不是「永不放棄」，而是一個有條件的句子。而我想把那個條件講清楚，因為它是「堅持」與「固執」的分野：

堅持，是抓著一件「你有證據支持」的事。
固執，是抓著一件「因為放手感覺像認輸」的事。

而檢驗的方法是問：我手上有的是新的資訊，還是舊的承諾？

而那四十四封退稿

「1992 年，我完成了《The World’s Best Known Marketing Secret》的手稿。書在 1994 年出版。

在十八個月裡，我把手稿寄給了北美四十五家出版社。而在這四十五家裡，我收到了四十四封拒絕。」

而下面這個細節，是這一集真正的重點：

「我確定這個數字，是因為今年夏天我把辦公室從洛杉磯搬到奧斯汀的時候，翻到了那個檔案。那是一份手寫的表格——而我數了一下，四十四封退稿。」

而過程的具體樣貌：

「那是 1992 年，你沒辦法用數位的方式寄。我必須把兩百頁的手稿印出來、裝進信封、寄出去。我大概一週寄三、四份出去——然後一週收回三、四封拒絕信。」

而第四十五家說了好。

結果：四個版本、翻譯成十種以上的語言、全球銷售超過二十萬冊。

「他們拒絕的理由是「這本書賣不掉」。而它現在賣了超過二十萬冊。如果我在第四十四份就放棄了，我可能永遠不會成為一個在世界多個市場的暢銷作者。」

機制拆解：那份手寫表格，才是真正的方法

大部分人聽這個故事，記得的是「四十四」這個數字。而我認為真正該記住的，是他有一份表格。

他把每一次投稿和每一次拒絕都記錄下來了。四十五筆，手寫，橫跨十八個月。而他二十五年後還留著。

這件事透露了什麼？

他的堅持不是一種「情緒狀態」，是一套「行政流程」。

他不是每天早上咬牙鼓舞自己再撐一天。他是在跑一份清單。

而這個差別是決定性的：

「永不放棄」當成口號，需要你每一天都拿出意志力。
而當成一份清單，你只需要處理下一列。

（而這正是這個系列一路以來的同一招：Misner 因為不擅長關係而做 GAINS 表、因為臨場講不好而帶小抄、因為人記不住而寫下一整年的課綱——不擅長的事，用結構補。而這一次，他用結構補的是心理韌性。）

📚 延伸閱讀

《致富心態》　摩根·豪瑟

「能夠長久堅持、不輕易離開或被迫放棄」　P089

豪瑟這句話講的是投資裡最被低估的變數：不是報酬率，是存活時間。而他強調的兩種離場方式很有意思——「不輕易離開」是意願，「不被迫放棄」是能力。

而這兩件事，Misner 的故事裡都有。意願：他收到四十四封拒絕還在寄。能力：他當時已經在經營 BNI，有收入、有事業——他不需要靠這本書活下去。

這一點值得誠實地說出來：能夠承受四十四次拒絕，本身就需要一個承受得起的位置。而這也給了一個很實際的建議——如果你正在做一件需要長期堅持的事，先確保你不會被迫下場。因為在能力被剝奪的時候，意願再強都沒有用。

而他給了一組很好的區分

「如果你有堅持（persistent），我相信你會得到它。
如果你有一致（consistent），我相信你會保住它。」

這個區分很少被講清楚，但它非常實用：

堅持是「取得」的能力——推到成功為止。
一致是「保有」的能力——重複那些讓它不會流失的行為。

而多數人只有其中一個。一個很會爭取、卻不夠一致的人，就是那種很會拿到客戶、然後把客戶做掉的人。

而他接的兩句也一致：「選一條車道，待在裡面，然後一遍又一遍地做。我們就是我們重複做的事。」

以及那句他特別強調的：

「卓越不是一個單一的行為，它是一個習慣。」

而他對「你們真幸運」的回應

「人們看著 BNI 說：『哇，你們真幸運，很棒耶。』

我告訴他們：『這是三十分鐘的靈感，加上三十年的汗水。』」

而他補了一句對所有想找捷徑的人的回答：

「所以沒有什麼秘密的例行公事，也沒有魔法流程。有的是信心、信念、持續的努力，以及想要成功的渴望。

它跟「完美」無關。它跟「努力」有關。當你每一天都拿出那份努力，轉變就是在那裡發生的。」

而 Priscilla 問了那個真正的問題

她問：你是怎麼處理那些拒絕的？

而他的回答，是我在這個系列裡讀過最誠實的一段：

「人們說：『你臉皮一定很厚吧，那些一定影響不了你。』

我不認識任何一個完全不受影響的人。它當然影響到我了。

……人們會因為被拒絕而沮喪。我當然也會。但這就是我說的「叼著骨頭的狗」的意思——不要讓那種焦慮和沮喪的感覺，擋住你的路。抓緊，然後繼續做。」

而他描述了那些信的內容：

「四十四封退稿信。沒有任何一個人打電話給我，而其中有些退稿信相當殘忍——大概就差沒直接寫『這很爛』。它們不太客氣。」

請注意他給的機制：不是「不要有感覺」，是「有感覺的同時繼續做」。

（這跟 Ep433 對緊張的處理完全一樣——不是消除那個情緒，是不讓它接管方向盤。）

而他給的定位方式也很實用：

「你必須用你的成功來定義自己，而不是用你的失敗。每個人都有失敗。而往往，你越成功，你經歷過的失敗就越多。」

本週行動

①把堅持變成一份清單：不要靠意志力撐。列出你要接觸的對象、逐一記錄、處理下一列就好。他有一份手寫表格。②先問「新資訊還是舊承諾」：堅持是抓著有證據的東西；固執是因為放手像認輸。這一題決定你該不該繼續。③分清楚「取得」和「保有」：堅持讓你拿到，一致讓你留住。你缺的是哪一個？④確保自己不會被迫下場：能承受四十四次拒絕，需要一個承受得起的位置。⑤允許自己難過：連他都說會沮喪。方法不是不痛，是痛著繼續。

收束

Priscilla 說被拒絕很難熬。而 Misner 的回應，替這一集收得很好：

「被拒絕確實很難，這毫無疑問。但我認為它也給了我們力量。特別是當你最後真的做到的時候——首先，它會讓你覺得自己更強壯了。那種感覺是：我做到了。我硬是穿過了這件事。

而最美的地方在於，你之後可以成為別人很好的資源，對他們說：『你看，我做到了。你也可以。』」

而這正是那份手寫表格今天還在的理由。

它不再是一份投稿紀錄了。它是一份證據。

他的堅持不是一種情緒狀態，是一套行政流程——他不是每天咬牙鼓舞自己，他是在跑一份清單。而清單只要求你處理下一列。
🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 507《Be a Dog with a Bone》（主持人：Priscilla Rice；主講：BNI 創辦人 Ivan Misner 博士），由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本，錄於 2017 年。四十四封退稿與手寫表格、左腦與右腦的取捨、「堅持得到、一致保住」、「三十分鐘靈感加三十年汗水」以及他對處理拒絕的自述，均為節目原文所述。文中書籍引文出自摩根·豪瑟《致富心態》，頁碼為書上印刷頁碼。「堅持是行政流程而非情緒狀態」「堅持與固執的分野」與「意願之外還需要不被迫下場的能力」為改寫者所加，非節目原文。

EP506｜「他們不是我的潛在客戶，他們是我的引薦來源」

/在： /通過：

BNI PODCAST ‧ EP 506

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

那位網頁設計師把影片包進了自己的方案裡。所以他每次介紹客戶給那位影片行銷者時，是這樣的：「這是引薦，而錢我已經替你收好了。」

一個沒有人在談的引薦類型

來賓仍是 Tiffanie Kellog（Misner 說她是史上上過這個節目最多次的來賓）。而 Misner 說這個主題他從來沒有在節目上、也沒有在演講中談過。

問題是：引薦一定要引薦給「潛在客戶」嗎？

Tiffanie：

「我們在 BNI 已經很習慣『這是我在找的客戶、這是我在找的潛在買主』。那很有力量——但我們錯過了一個機會。

因為對大多數人來說，我們的人脈網裡有「行業別的缺口」——如果我們能多認識某一個行業的人，他們就能持續不斷地引薦我們。

所以引薦給一個引薦來源——特別是一段接觸圈的關係——可以非常有力。我確實把它算成一張引薦。」

機制拆解：這是在改變「引薦」的單位

這個想法之所以重要，是因為它換掉了計價單位。

標準版本：一張引薦 ＝ 一位潛在客戶。價值 ＝ 一次可能的成交。
Tiffanie 的版本：一張引薦 ＝ 一個引薦來源。價值 ＝ 一條持續產生潛在客戶的水流。

而她自己用了那個大家都聽過的比喻：

「給人一條魚，他今天吃得飽；教人釣魚，他一輩子吃得飽。我覺得這裡也適用——如果你引薦我一位潛在客戶，很好，我今天有生意。如果你引薦我一段接觸圈關係，我們是在創造一輩子的引薦。」

📚 延伸閱讀

《富爸爸，窮爸爸》　羅勃特·T·清崎

「資產就是能把錢放進你口袋裡的東西。」　P099

清崎這個定義的重點在「持續」——資產不是一次性的收入，是會一直產生收入的那個東西本身。

而這正是這一集的分類法：

一位潛在客戶 ＝ 收入。成交一次，結束。
一段接觸圈關係 ＝ 資產。只要雙方都還在營業，它就會一直產出。

而這也解釋了為什麼它被嚴重低估：清崎整本書都在講同一件事——人們會本能地選擇看得見的收入，而忽略看不見的資產，因為前者今天就入袋，後者要等。

拿到一位客戶像收到禮物；拿到一位可能的合作夥伴，感覺像收到作業。

而那對網頁與影片的搭檔，示範了三個階段

Tiffanie 舉的例子：一位做影片行銷的女士，和一家網頁設計公司成為夥伴——因為搜尋引擎很喜歡影片，而一個剛做新網站的人，大概也該有新的影片。

而故事的重點在後面：

「現在他們把它推到了下一個層次。那位網頁設計師把她的影片包進了他自己的方案裡。所以當他收到網頁設計的款項時，裡面已經含了她要做的影片。

所以基本上，當他有一個引薦要給她的時候，那是：『這是引薦，而錢已經替你收好了。』」

把這段拆成三階，會發現它們是性質不同的：

第一階｜偶爾引薦——「你也可以找她聊聊影片」。
第二階｜系統性引薦——每一個網頁客戶都會被提到影片。
第三階｜包進產品裡——影片是方案的一部分，款項一起收。

而第三階跟前兩階的差別是質變：

在第一、二階，她依賴他「記得」。而在第三階，她完全不依賴他的記憶了——因為引薦已經變成結構的一部分，不再是一個行為。

這其實是整個系列建議的最深版本：

最強的引薦關係，是「引薦你」這件事已經不再是一個需要被做出的決定。

（而這跟 Ep217 那面名片板是同一個原理——改結構，不要改人；只是這次改的是一段商業關係的結構。）

而 Misner 舉的例子，把邏輯講得最白

他說他多年前遇過一位做電信工程的會員。而那位會員要的引薦是：新落成大樓的「大樓管理者」。

為什麼？

「他說：『我不想賣任何東西給他們。他們不是我的潛在客戶。他們是我的引薦來源。』

他們管理大樓，而每次有新的租戶搬進來，他們就會引薦他去裝電話設備。他從他們那裡拿到了大量的生意。

我覺得那是一個很聰明、而且被嚴重低度利用的做法。」

請注意他那句「他們不是我的潛在客戶」——那是一個很違反直覺的引薦請求，因為你要的那個人永遠不會付你錢。

而他要的是那個人所站的位置：一個每次有新租戶時都會被問到的位置。

而 Tiffanie 很誠實地講了它的代價

Misner 問：要怎樣才能讓這種引薦真的替會員帶來收益？

「潛在客戶通常你會在幾週或幾個月內成交、然後填感謝成交生意。但引薦來源的引薦，通常要花比較久，才會開始看到引薦流進來。

那是因為你必須走過 VCP 的流程。就算我能把你引薦給一個可以給你引薦的人，那不代表引薦今天就會發生。

就像你對分會裡任何成員做的一樣，你必須先認識他們、喜歡他們，才創造得出那段引薦關係。」

所以誠實的分類是：這是一種期望值比較高、但週期長很多、變異也大很多的資產。

一張給潛在客戶的引薦，幾週內就見真章。
而一段接觸圈關係是一顆種子——它需要好幾個月的一對一，可能長不起來，而且一開始什麼都不會產生。

而這也解釋了為什麼它常被輕看：報酬在後面，功夫在前面。（Ep68 的結構又出現了一次。）

而她最後那個例子，說明了回報可以來得多遠

「我們這裡有一位總承包商，正在投標一位職業美式足球員的案子。這可能是一筆五十萬美元的生意。

而它是從那個流程來的。最原始的那張引薦，其實是「介紹了一位接觸圈關係——一位室內設計師」，然後才導向了這個案子。」

請注意這條鏈：某位會員介紹了一位室內設計師 → 設計師帶來了這個案子。

而那位當初做介紹的人，多半到今天都不知道自己促成了什麼。（Ep206。）

而 Tiffanie 特別提醒了一件事：「一旦你發展出那段關係、看到引薦流進來，記得回去謝謝那位替你做介紹的夥伴。」

而醫療端，這一集只能用到第二階

前兩階完全適用，而且很好用：找出那些「站在客人會經過的位置上」的人——婚顧、新娘秘書、婚紗攝影、髮型沙龍、健身教練、瑜伽老師。他們不是我們的客人，他們是位置。

但第三階（包進方案、代收款項）在醫療端不能做。

台灣《醫療法》第 61 條明定醫療機構不得以不正當方法招攬病人，醫療機構及其人員也不得利用業務上機會獲取不正當利益。把醫療服務包進他人的商品方案、或由第三方代收醫療費用，都會踩到這條線。

所以我們的版本停在第二階：系統性的、對等的互相引薦，而且沒有任何金流安排。

本週行動

①換一種引薦請求：這週的六十秒，不要只講「我要什麼客戶」，講一次「我想認識哪一個行業的人」——那個人可能永遠不會付你錢，但他站在對的位置上。②找出你的「大樓管理者」：誰會在客人有需求的那一刻剛好在場？③把它當資產記帳，不要當收入：它幾週內不會有成果，那是正常的。用一年的窗口看它。④往第二階推：從「偶爾想到」變成「每一次都會提到」。⑤回頭謝謝介紹人：他可能永遠不知道自己促成了什麼，除非你告訴他。

收束

這一集最值錢的一句，是那位電信工程師說的：

「我不想賣任何東西給他們。他們不是我的潛在客戶。他們是我的引薦來源。」

而多數人的引薦請求，從來沒有離開過「誰會買我的東西」這個框。

而那個框，剛好把最有價值的那些人排除在外了。

最強的引薦關係，是「引薦你」這件事已經不再是一個需要被做出的決定——它變成了結構的一部分，而不是一個行為。
🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 506《The Referral That Keeps on Giving》（主持人：Priscilla Rice；主講：BNI 創辦人 Ivan Misner 博士；來賓：Tiffanie Kellog），由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本，錄於 2017 年維也納。接觸圈引薦的概念、影片與網頁設計的包裝案例、電信工程師與大樓管理者的例子、VCP 的時間差與室內設計師的兩步鏈，均為節目原文所述。文中書籍引文出自羅勃特·T·清崎《富爸爸，窮爸爸》，頁碼為書上印刷頁碼。「三個階段的質變」「資產與收入的分類」與台灣醫療法規的界線為改寫者所加，非節目原文。本文為觀念分享，不構成醫療或法律建議。

EP505｜你以為訪客日的成敗看來了幾個人——但那位當場說「我不會再來」的訪客，後來給了三十萬美元的案子

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BNI PODCAST ‧ EP 505

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

這一集的來賓，是在 BNI 裡長大的第二代。而他給的五個要點裡，第一點的括號我特別喜歡：「準備（或者至少，假裝你有準備）。」

而這位來賓的資歷有點特別

Nate Dominguez 是 Norm Dominguez 的兒子——Norm 是鳳凰城的第一位執行董事，也是 Misner 之後 BNI 的第一位執行長。

而 Nate 自己的資歷是：1998 年、十八歲時就當過區域總監（做了一年就去念大學），錄音當時擔任執行董事滿十三年。

而他讀的科系有一句很好笑的自嘲：「我拿的是商業行銷的學位。如果有『商業人脈』這個科系，我會選那個。」

要點一：準備（或者至少，假裝你有準備）

而 Nate 對這一點的另一種說法是：

「不要開著公車輾過你自己。」

而他先承認理想狀況：「理想上，我們會準備。我們投入時間和精力、做好功課、然後把球打出全壘打。」

而他也承認現實：「但我們都有過那種時候——你被事情纏住，一件接一件，而你就是沒辦法做到你原本計畫的準備。」

而他點名了那句最常見的自爆台詞：

「就是那句老話：『我今天開車來開會的路上，還在想要講什麼。』」

而他說他看過主席在訪客日上這樣講、也看過會員在介紹自己生意時這樣講。

而他的理由非常簡單：

「我個人的理論是：他們根本不知道有什麼不一樣。所以只要你表現得像你有準備，很多時候要打出全壘打是很容易的——因為他們不知道有什麼不一樣。」

而他舉了一個很痛的例子

而那是一個大約 28 人的分會，訪客日的目標是 50 位訪客。

而結果是：「他們最後有大約 25 位訪客到場。」

而接下來發生的事，是這一集最值得記住的教訓：

「他沒有把它當成一個成功來看，一開場主席就說了一些話，表達了他的失望——不只是對他的會員，也是對就在現場的那些訪客。」

而 Nate 補上了那個關鍵：「而那些訪客，本來永遠不會知道這件事。」

而請想一下這個場景有多荒謬：25 位訪客在一個 28 人的分會裡，是非常好的成績。而他們被告知的第一件事，是「我們今天沒有達標」。

而 Misner 立刻做了一個必要的澄清

而他知道「假裝你有準備」這句話會被誤讀：

「重要的是要理解，你不是在說『沒關係、不用擔心，你不需要做那些讓訪客日成功所必需的工作』。」

而他把界線劃清楚：「你還是必須做那些工作，但不要表現得好像你沒達到當天的數字或目標。」

而 Nate 確認：「完全正確。」

而《你缺的不是努力》裡那句「機會是留給有準備的人的」（P095），跟這一點並不衝突——這一點講的不是免除準備，是不要在事後對外公開自己的不足。

要點二：每個人都出一點力

而 Nate 說他參加過幾十場、甚至上百場訪客日，而他的觀察是：

「不管分會規模多大或其他條件如何，最成功的那些，都是每個人都在做自己那一份、出一點力的——而不是老掉牙的八二法則，20% 的會員或領導團隊在拚命划船。」

而他引了那個縮寫：「T.E.A.M.——Together Everyone Achieves More（一起，每個人都成就更多）。」

而《底層邏輯2》裡有一段講得更深：「也許，我們真正的問題是太擅長用加法來管理團隊，一味地把優秀的個人聚在一起，卻沒有學會如何用乘法來管理團隊。」（P061）

而訪客日剛好是一個乘法的場合：三十個人各邀一位，跟三個人各邀十位，來的人數一樣，但現場的氣氛完全不同——因為前者有三十個人在照顧自己帶來的客人。

要點三：早到，而且晚走

而 Nate 說他自己就喜歡當第一個到的人：

「很多時候，那才是你真正有機會跟人連結的時候。」

而他點出了那個更少人做的一半：「但很少人會多留一會兒。不要衝出門。」

而他描述了他看過的畫面：

「一場非常成功的訪客日之後，一個大分會裡只有少數幾位會員會留下來。而通常就是那些人，能跟訪客有更多互動、能幫領導團隊收尾——而他們往往拿到最大的收穫。」

而 Misner 補了一句我很喜歡的評語：

「我認為太多時候，人們忙著讓自己很忙，而不是忙著讓自己有效。」

而他描述了那個心態：「有些會員會想『我做完我的部分了，我要走了』——而事實上，那才是你跟現場的人建立紮實連結的絕佳機會。」

要點四：做成三到五個連結

而 Nate 把這個原則從商會活動搬到了訪客日：

「確保你帶著三到五個很好的連結離開。」

而他解釋了為什麼是這個數字：

「我的經驗是，當一位會員能真正建立三到五個強的連結、或深化三到五個跟自己邀請來的訪客的連結，那才是力量所在。那才是魔法發生的地方。」

而他很誠實地承認自己也會犯錯：

「我們是愛講話的人，喜歡讓自己被看見。而我參加過一些訪客日，我很想到處跳來跳去認識每一個人，結果離開那些場合的時候，我常常覺得我其實誰也沒認識到。」

而他也提醒了一件容易被忽略的事：「有些訪客可能不會再來，但他們仍然可以是很棒的連結。」

而那個三十萬美元的故事

而這是這一集最有力的一段。

分會裡有一位做視聽工程的會員叫 Chris：「這個人做高端的商業建築，在餐廳和運動酒吧裡裝幾百台電視，也在別人家裡做錄音室或家庭電影院。」

而某個週二早上七點的訪客日，來了一位化妝品直銷的訪客。

而 Nate 對 Chris 那天的描述很關鍵：

「Chris 是一位很棒的會員，但也沒有比其他人特別突出。就是做了一場很好的簡報、早到、晚走、準備充分——就是我們剛剛講的每一件事。」

而那位訪客在會議中發言的時候，講了一段很客氣但很明確的話：

「『我不是早起的人。我很感謝這個邀請，但我會去看看其他分會。我不確定我會不會再來。』」

而 Nate 說：「而事實證明，幾個月後我才知道，她真的沒有再來過。一次都沒有。」

而幾個月後發生的事是：

「Chris 接到她的電話。原來她嫁給一位建商，正在蓋一棟好幾百萬美元的房子，而他們需要一個三十萬美元的家庭電影院的報價。」

而結果是：「Chris 的公司不只拿到報價的機會，還拿到了這個案子。」

而 Nate 把因果講完：

「而這全都要感謝一位訪客——她是另一位會員邀請到訪客日的，而 Chris 準備充分、早到、晚走、玩得開心，結果從一個最後沒有入會的人身上，拿到了一個相當大的引薦。」

而他的結語是：「但每個人還是都贏了。」

（提醒：這是一個個別案例，屬於個人經歷分享，非典型結果或任何收益保證。）

要點五：玩得開心

而 Misner 說這一項出現在清單裡很意外，但他很喜歡。

而 Nate 的理由是：「我覺得我們真的很擅長把生意和樂趣疊在一起、發展關係、變成朋友。」

而這一點跟前面四點是連在一起的：訪客日的目的是讓訪客看到「這裡平常是什麼樣子」。而如果那天大家都很緊張、很拘謹，訪客看到的就是一個假的版本。

而《底層邏輯1》裡那句「在艱難的生活中，找些樂趣」（P225），放在這裡剛剛好。

機制拆解：訪客日真正的產出是什麼

而 Chris 的故事之所以重要，是因為它改變了訪客日的計分方式。

而大多數分會的計分是：來了幾位訪客 → 幾位填了申請書 → 幾位入會。

而這個計分方式漏掉了一整個類別：那些不會入會、但可能會成為客戶或引薦來源的人。

而如果用這個新的角度看，前面四個要點的意義就變了：

①「不要當眾表達失望」——因為在場的每一位訪客，都是潛在客戶，而不只是潛在會員。

②「每個人出一點力」——因為每位會員都可能是那個 Chris。

③「晚走」——因為那位不會入會的訪客，就是在散場後才有時間跟你聊。

④「三到五個連結」——因為深度比廣度重要，尤其對那些只會出現一次的人。

而換句話說：那五個要點不是在提高入會率，是在提高「這一天有多少人真正認識了你」。

放回台灣：我們最需要的是第一點和第三點

而第一點在台灣有一個非常本土的版本，我幾乎每個場合都聽得到：

「今天準備得不好，請大家多多包涵。」

而在我們的文化裡，這句話是謙虛，不是自貶。

而問題是：台下的自己人聽得懂那是謙虛，而第一次來的訪客聽不懂——他只會照字面理解。

而我建議的替代說法很簡單：把「準備得不好」換成「今天想跟大家分享一件事」。一樣不吹噓，但沒有自貶。

而那位主席在訪客日開場表達失望的例子，在台灣其實更常見——因為我們習慣先講不足再講成果，那被視為謙遜和自省。

而在有外人在場的日子，那個習慣要暫停。

而第三點「晚走」，在台灣有一個現實的障礙：早餐會結束就是上班時間，大家真的趕。

而我認為可行的折衷是：在訪客日這一天，事先安排三到五位會員「負責留下來」，輪流排班。

而這樣既不會要求所有人改行程，也不會出現「訪客站在原地沒人理」的畫面。

而以我自己的診所經驗，這件事完全相通。客人離開櫃檯之後的那三十秒，比諮詢室裡的三十分鐘更容易被忽略，但那三十秒決定了她回家路上會怎麼想這一趟。

太多時候，人們忙著讓自己很忙，而不是忙著讓自己有效。

收束

而這一集最該被記住的，是那位說「我不會再來」的訪客。

因為她確實沒有再來，而她帶來的三十萬美元，跟入會率一點關係都沒有。

而這代表訪客日真正的資產，不是那疊申請書，是那一整個房間裡，記得你是誰的人。

本週行動

①刪掉「準備得不好」這句開場白：有外人在的場合，一次都不要說。②下次訪客日，排一張「留下來」的班表：三到五位會員負責會後留半小時。③訂一個個人目標：這場活動只要三到五個深的連結，不要三十個淺的。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 505《5 Points for a Great Visitors Day》（主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner；來賓：Nate Dominguez），由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。文中之訪客日成果與案例金額為個別經歷分享，屬個案而非典型結果或任何收益保證；分會流程與訪客日辦法各區域不同，實際請以所屬區域現行規定為準。文中書籍引文出自臨公子《你缺的不是努力》、劉潤《底層邏輯1》、《底層邏輯2》，頁碼為書上印刷頁碼。

EP504｜你在找一個能一口氣改變一切的合作對象——而那正是你什麼都拿不到的原因

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BNI PODCAST ‧ EP 504

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

這一集很短，但它藏著一個很鋒利的對照組實驗。兩通內容幾乎一樣的電話、兩個一樣的結論——而十八個月後，兩段關係走向了完全相反的地方。

而故事是這樣開始的

Misner 說他跟一位朋友聊天——那位是一家國際顧問與訓練公司的合夥人。

而他們發現彼此有一位共同的熟人：「一位暢銷書作者、也是相當知名的講者。」

而他們在對話中發現了一件事：

「他曾經分別聯絡過我們兩個人，看看有沒有可能跟我們的公司做某種策略聯盟。」

而兩邊的反應是一樣的：

「我們兩個都對那個可能性抱持開放態度，但我們真的看不出在那個當下，我們的公司可以用什麼立即或戲劇性的方式跟這個人在特定專案上連結起來。」

而接下來發生的事，才是重點

而那位第三方的反應是：

「我們大致上就從他的雷達上掉下來了。在那之後，郵件沒有回覆，也沒有任何其他嘗試連結的動作。」

而 Misner 描述了那個微妙的變化：

「那是很細微的事情。我們會寄一封信，然後幾乎要幾個月才會拿到某種回覆。」

而他做了一個判斷：

「我們感覺到，他在找的是一個大聯盟，能讓他的公司直接飛到下一個層級。」

而他用了一個很重的形容：「當這個人看不到任何大的回報，我們就變成了他的『不受歡迎人物』。」

而那個對照組，是同樣的一通電話

而這裡是這一集最精彩的地方。

Misner 說，他跟這位顧問朋友在十八個月前，也有過一模一樣的一通電話：

「我們得到了同樣的結論——在那個當下，我們沒有任何大規模的事情可以一起做。」

而差別在後面：

「但差別是接下來的故事。他和我同意保持聯絡，而我們真的做到了。我們那一年連絡了好幾次。我們也見了好幾次面。」

而結果是：

「在那段時間裡，我們找到了一些真的很簡單的方式可以互相幫忙。我們漸進地強化了這段關係。」

而他點出了那個對比：「這跟我們各自談過的那位第三方，形成了非常鮮明的對比。」

而最後的結局是：「我認為最好的還在前面。……而那位我不會提名字的第三方就是不懂，他還在找那一發大的——而我認為他到今天都還在找。」

而他把那位朋友的名字說了出來

而 Misner 說：「他的名字是 Greg D. Link。」

而 Greg Link 的另一個身分是：他是史蒂芬·M·R·柯維的合夥人——那位剛出版《信任的速度》的作者。

而 Misner 描述了那段關係後來變成什麼樣子：

「我們一直在把很多人引薦給史蒂芬和他那本很棒的書。而他們也確實非常支持 BNI。」

而他下了一句評語：「我認為他們在這種關係上是真的懂的。」

而他把原則濃縮成一句

而這是這一集的核心命題：

「大多數在人脈經營和建立強策略聯盟上成功的人，把這個過程看成——與許多人一起採取的一系列小行動，為你的公司創造長期的正向成長。」

而他用了一個很好的比喻：

「這個過程比較像馬拉松，而不是短跑。在整場比賽裡，你形成這些聯盟，而你們在長期裡互相幫忙。」

而他給了那個明確的告誡：

「不要因為某個人不能立刻為你的生意加上什麼、貢獻什麼，就把他一筆勾銷。」

而 Priscilla 補了一個我很喜歡的觀察

她說：

「我認為那是一連串的小測試。而每一次，如果你通過了那個小測試——也就是那個小行動——你就進到跟對方之間的下一個信任層級。」

而 Misner 完全同意，而且加了一個詞：「絕對是。它必須是有機的。」

而我認為「小測試」這個框架，比「保持聯絡」精確得多。

因為「保持聯絡」聽起來像是在維持一種狀態，而「小測試」點出了每一次互動其實都在產生資訊：他有沒有回、他有沒有做到、他做到之後有沒有邀功。

而他最後把這件事接回了分會

而這一段是我認為對會員最有用的：

「如果你是會員，看看團體裡的成員。他們每一個人都會對你的成功有所貢獻，而他們會為你把一層一層的成功疊上去。」

而他講了那個必須被接受的現實：

「你分會裡不太可能有任何一個人，能夠翻轉你的生意。」

而他接上了另一半：

「但他們加在一起、在很長的一段時間裡，可以造成戲劇性的差別。」

而他的結論是：「是一群人在很長一段時間裡幫你，那才真正打造出一個成功事業極為紮實的基礎。」

機制拆解：為什麼「找那一發大的」一定會落空

而我想替那位第三方講一句話：他的邏輯其實很常見，而且看起來很有效率。

既然時間有限，就把時間投在最有可能有大回報的地方——這在資源配置上是標準答案。

而它在人脈這件事上會失效，我認為有三個原因：

①你無法事先辨識哪一個是大的。Chris 那個三十萬美元的家庭電影院來自一位說「我不會再來」的訪客；而 Misner 跟 Greg Link 的合作，是從一通「現在沒什麼好做的」電話開始的。

②大機會通常不是被找到的，是被養出來的。十八個月前不存在的合作，是在那十八個月的互動裡長出來的，而不是本來就藏在那裡等人發現。

③而「只在有回報時才回應」這件事，本身就是一個訊號。對方會感覺到，而那個感覺會關掉未來所有的可能。

而《底層邏輯2》裡那句「獲得指數增長的關鍵是耐心。要堅持做正確的事情，做時間的朋友」（P187），正是這一集的另一種說法。

而同一本書裡那個水草的問題我覺得更貼切：「水草每天生長一倍，占滿水池需要21天。請問，水草占滿一半水池，需要多久？答案是20天。」（P187）

而這正是為什麼那位第三方會覺得「什麼都沒發生」——因為在第 19 天，水池看起來還是空的。

放回台灣：我們的版本是「這個人有沒有用」

而台灣的商業圈其實非常擅長長期關係——我們的很多生意是幾十年的交情撐起來的。

而我認為要小心的，是另一種傾向：快速判斷「這個人對我有沒有用」。

而這個判斷在台灣常常是用「頭銜、公司規模、認識誰」在做的，而它做得非常快——通常在交換名片的那三秒之內。

而那三秒的判斷，跟那位第三方犯的是同一個錯：它假設關係的價值在當下就看得出來。

而我自己的做法，是把 Priscilla 那個「小測試」的框架反過來用。

與其判斷「他對我有沒有用」，我改成問：「我這一次能不能給他一點什麼？」——一個名字、一則資訊、一句提醒都算。

而那個問題的好處是：它不需要你先預測未來，而且成本很低。

而 Misner 那句「沒有任何一個人能翻轉你的生意」，我認為是台灣新會員最需要聽到的一句。

因為我看過太多人入會時，心裡其實鎖定了一兩位「看起來很有資源」的會員；而當那一兩位沒有給出東西的時候，他的結論就是「這個分會沒有用」。

而正確的算法是：三十位會員各給你一層，比一位會員給你一整棟，可能性高得多，而且穩得多。

而以我自己的診所來說，這個道理在客源上完全一樣。我沒有一個大客戶撐起營收，我有的是很多位持續回來的客人——而那個結構在景氣不好的時候，比前者安全太多。

沒有任何一個人能翻轉你的生意。但他們加在一起、在很長的時間裡，可以。

收束

而這一集其實只講了一件事：那位第三方和 Greg Link 在同一個起點——「現在沒什麼可以合作的」。

而唯一的差別，是其中一個人在那之後還繼續出現。

本週行動

①找出一個你「放掉」的人：那位當初談不出什麼、之後就沒再聯絡的。這週傳一則訊息給他，不要有目的。②換一個判準：認識新的人時，不要問「他對我有沒有用」，改問「我這次能給他什麼」。③如果你入會不到一年：把期待從「誰會給我大單」改成「這三十個人各給我一層」。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 504《Small Actions, Big Results（經典重播）》（原始集數 Ep 46；主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner），由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。文中所述之合作經歷為個人經驗分享，屬個案而非典型結果或任何收益保證。文中書籍引文出自劉潤《底層邏輯2》，頁碼為書上印刷頁碼；文中提及之《信任的速度》為史蒂芬·M·R·柯維著作。

EP503｜你們感情太好了——好到新來的人根本插不進去

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BNI PODCAST ‧ EP 503

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

這一集的提問很直接，而 Misner 沒有替組織辯護。來自印度班加羅爾的 Arush 說：「有一件事還是沒有在整個系統裡被傳遞出去——大家在分會裡並沒有做到他們能做、或應該做的那麼歡迎人。」

而提問者自己不是受害者

而這一點讓這個問題更有分量：

「我個人是外向的人，所以我自己有辦法繞過去。但我看到很多其他新會員，去分會的時候覺得很困難。」

而 Misner 的回應是完全接受：

「Arush，我很感謝你的問題，而且我同意它。」

而他說這正是他創辦 BNI 的原因之一

而他回到了 1984 到 1985 年，他去參加各種人脈團體的那段時間。

而他遇到的第一種是：

「我去了一些真的很唯利是圖的。它們就是唯利是圖。非常交易導向。全部都是關於生意，沒有關係。……非常直接、非常銷售導向、非常推銷。」

而他遇到的第二種正好相反：

「然後我去了另一些完全社交性的團體。我的意思是，那裡完全沒有生意在進行。它基本上就是一場喝咖啡聊天。」

而他的結論是：

「我真的覺得中間應該要有一個東西——一個關係導向的，但同時有程序和規則的。」

而他又講了那句他很愛的話：「沒有規則的曲棍球，就是在冰上打拳擊。」

而他點出了那個最常見、也最無辜的原因

而這一段我覺得寫得特別公道：

「一個原因可能是——我看過這種狀況——有些分會的關係太緊密了，緊密到他們幾乎看起來像小圈圈，即使他們可能並不是。」

而他描述了那個過程：

「你喜歡這些人。你期待見到他們。所以當你下一週看到某個人的時候，你就會進到你們的『封閉雙人組』裡，然後開始這場對話。」

而他提到了一個他長期在教的概念：開放式雙人組與封閉式雙人組（open-twos / closed-twos）。

而它講的是很簡單的一件事：兩個人講話的時候，身體是面對面站成一條封閉的線，還是站成一個「開口」的角度——而那個角度決定了第三個人敢不敢走過來。

而他把這個判斷講得很清楚：「那可能不是他們小圈圈。那可能只是一群朋友，很期待見到彼此。」

而請注意這個診斷的意義：沒有人做錯事。而那個新人還是覺得自己是外人。

而他給新會員的建議很務實

而他沒有只說「大家要更熱情」，他給了新人一個可以自己執行的動作：

「如果你是新會員……如果你在分會裡有一位輔導人，去找那位輔導人。如果沒有，去找訪客接待。如果不是訪客接待，就去找一位會員或主席——找一個你認識、你喜歡、而且他也喜歡你的人。」

而那個請求只有一句：

「請他們帶你重新介紹一輪。」

而他解釋了為什麼這個方法有效：

「如果你覺得認識這些新的人很不自在、或你覺得他們都彼此認識但沒有真的來接觸你——是有機制、有技巧可以穿過那些東西，直接開始建立那些關係的。」

而我認為這個建議最好的地方，是它把主動權交回給了那個最無力的人。

而他講了一個關於自己的故事

而這個故事是這一集最有說服力的部分。

Misner 有一位朋友 Sherry，兩人同在一個由 Jack Canfield 發起的組織裡，一年大約見兩次面。

而他說：「我打賭那兩次裡至少有一次、甚至兩次，她都會跟我說同一段話。」

而那段話是：

「『天啊，我記得我第一次來的時候，我就像離開水的魚。沒有人願意跟我說話。沒有人跟我有連結。』」

而接下來那一句，是整集的重點：

「『如果你當時沒有走過來跟我聊天，我不確定我會不會加入。你伸出手來，你就是跟我說了話。你大概跟我講了一下這裡的狀況、告訴我一些關於這個組織的事。你就是讓我覺得被歡迎了。』」

而她的結論是：「『現在我對這個組織充滿熱情。如果你當時沒有那樣做，我大概在——我根本不會去下一次聚會了。』」

而請注意這個故事的不對稱：對 Misner 來說，那只是一次隨口的搭話，他可能當下就忘了。而對 Sherry 來說，那是她留下來的原因，而且她記了很多年。

而訪客接待這個角色的由來，又被講了一次

而 Misner 補了一段：

「順帶一提，那就是我們創造訪客接待的原因。他們原本不是系統的一部分。」

而那個原因是：

「訪客接待之所以被創造出來，是因為有人去了分會之後說：『沒有人來接觸我。沒有人跟我連結。』」

而他的反應是：「我心想，天啊！我們不能這樣。」

而他也講了那個角色不該被誤用的地方：

「不要完全依賴訪客接待。你要自己承擔起讓新會員感到被歡迎的責任，因為那件事沒有指定任何人負責。」

機制拆解：為什麼「越好的分會越不歡迎人」

而這一集點出了一個很反直覺的風險，我想把它講清楚。

①分會的目標之一，是讓成員彼此建立深厚的關係。

②而關係越深，見面時越有話聊、越自然形成封閉的小組。

③而那個畫面，對第一次來的人來說，就是「這裡沒有我的位置」。

而換句話說：一個分會在「建立關係」這件事上做得越成功，它在「接納新人」這件事上就會越自然地失敗。

而這也是為什麼它需要一個刻意的機制去對抗——訪客接待、開放式站位、重新介紹一輪，全都是設計出來抵銷這個副作用的裝置。

而《客訴應對的100條法則》裡那句「把顧客當成自己人或是重要的朋友」（P080），講的是同一個轉念——只是在這裡，要被當成自己人的是那位站在門口不知道要跟誰講話的人。

放回台灣：我們的熱情很多，但方向常常錯了

而我要說一件對台灣分會的公道話：我們的熱情程度其實非常高。

而問題不在熱情的量，在熱情的分配。

而我常看到的畫面是：一位訪客進門，被十個人熱情地打了招呼、換了名片，然後在自由交流時間站在角落十五分鐘。

而那不是不熱情，是熱情集中在「初次接觸」，而不是在「持續照顧」。

而我認為最有效的一個小動作，是把訪客交接出去：

「我先跟你介紹一位——他是做室內設計的，跟你們家的業務有關」，然後把人帶過去、確認對話開始了，再離開。

而這比再多一次熱情的握手有用得多，因為它解決的是「接下來這十五分鐘他要跟誰講話」。

而「封閉雙人組」這件事，在台灣還多了一個變形：坐位。

因為我們的早餐會多半是坐著的，而台灣人非常習慣坐固定的位置——同一群人每週坐同一桌，一年之後那張桌子就變成一個實體的小圈圈。

而解法很簡單，而且很多分會已經在做：每週換座位。而如果做不到每週，至少訪客日一定要換。

而我也想提醒新會員一件事：Misner 給的那個建議——請人帶你重新介紹一輪——在台灣是完全可以開口的。

因為在我們的文化裡，「被拜託幫忙介紹人」對被拜託的那一方來說是一種抬舉，不是麻煩。

而以我自己在診所的經驗，這件事的道理是相通的。新來的員工第一週會不會留下來，跟薪水、制度的關係，遠小於「午餐時間有沒有人跟她一起吃」。

而那件事，同樣沒有人被指定負責。

那可能不是他們小圈圈——那可能只是一群朋友，很期待見到彼此。

收束

而 Misner 對這件事的總結，我認為很準確：

「它很簡單，但它不容易。它不容易，是因為你會被自己的生活纏住、被會議上的那些事纏住。」

而他給了那個提醒：「但如果你在走進門的那一刻記得這件事，你就可以擁有一個很棒的分會。」

而 Sherry 那個故事最值得記住的地方是：你不會知道哪一次隨口的搭話，會是某個人留下來的原因。

本週行動

①檢查你的站位：跟人講話時留一個開口，讓第三個人有辦法加入。②把訪客交接出去：不要只是打招呼，帶他去認識一位跟他有關的會員，確認對話開始了再離開。③如果你是新會員：直接請一位你熟的人帶你重新介紹一輪——那不是麻煩，那是抬舉。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 503《Making People Feel Welcome in BNI》（Ask Ivan 系列；主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner），相關主題另見 Ep 505、Ep 509，由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。文中所述之角色設置與分會流程為節目錄製當時（2017 年）之狀態，各區域規定不同，實際請以所屬區域現行規定為準。文中書籍引文出自谷厚志《客訴應對的100條法則》，頁碼為書上印刷頁碼。