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EP518｜「這些東西是你自己編的」——於是他請對方自己做一次實驗

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BNI PODCAST ‧ EP 518

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

兩場實驗，都是由想證明 Misner 錯的人自己設計、自己執行的。而第二個人開場的第一句話是：「這些東西是你自己編的。」

第一通電話

多年前，一位分會會長打電話給 Misner，提出一個提議：

他的分會覺得出席規定是個麻煩，而且「不相信它對引薦有任何差別」——事實上，他認為那反而是招募會員的阻礙。

Misner 先澄清了規則的來源：「我告訴他這個政策不是我訂的，是完全由 BNI 會員組成的顧問委員會訂的。」

而對方的提議是：

「他們想向我和委員會證明：出席對引薦沒有影響、對會員數也沒有影響。完全沒有。」

而 Misner 在這裡有一段很誠實的自白：

「Priscilla，我知道你在笑，但我當下笑不出來——因為那時候我們根本沒有硬數據。我心想：好吧。這個出席的問題快把我搞瘋了。」

而他答應的條件，才是這一集真正的重點

對方要求兩件事：

①把結果刊登在組織的電子報上；
②如果他們能證明沒有差別，就請委員會重新考慮這條政策。

而 Misner 的回應是：「兩件我都欣然同意。」

請注意他做了什麼：他把政策真的放上了賭桌。

他沒有搬出職權、沒有說「規定就是規定」、也沒有說「這是委員會訂的，你去跟他們講」。

他讓想推翻他的人自己去設計實驗、自己執行、自己記錄——而且事先承諾會公開結果。

（這正是 Ep444 那位教練的做法：當你手上有證據，就把決定權交給那個抗拒的人。）

第一組的結果

方法：用前一季當基準，從下個月開始專注改善出席。而 Misner 特別強調：

「很重要的是，這段期間他們沒有做任何其他事情，只有改善出席。」

基準：每位會員每月 0.7 次缺席。

結果：

第一季：缺席率下降 52%。
六個月後：缺席率下降 71%。
引薦上升 62%。
額外收穫：會員數成長 50%。

而那位會長打電話來說：

「算了。很明顯，缺席會傷害團體的表現。我們什麼都不想改了。」

（Misner 謝了他們，並徵得同意把結果發表出來。）

而第二通電話，讓這件事變得更精彩

文章刊出後（大約是九〇年代），另一位分會會長打電話來說：

「這些東西是你自己編的。」

Misner：我沒有編！你打電話給那位會長，他會自己跟你確認。

而對方的回答是：

「不。那個人八成是你的人。你叫他說什麼他就說什麼。」

（Misner 的內心話：「哇，你真不了解 BNI 的會員。」）

而他接下來的反應，是這一集最值得學的一招——他沒有辯論：

「好吧。那如果你不想打給他，我可以怎麼幫你？我可以替你做什麼？」

而對方提出了一個方法學上的異議：就算數據是真的，六個月太短了，至少要一年。他要追蹤一整年，好證明拉長之後結果會不一樣。

Misner：「我跟他說我覺得這是個好主意，而且我覺得看看有沒有差別會很有意思。」

📚 延伸閱讀

《窮查理的普通常識》　查理·蒙格

「尋求證據來否定已有的理論」　P117

蒙格說這是達爾文的習慣，也是他自己的：不要去找支持你的證據，去找能推翻你的證據。

而這一集最厲害的地方，是 Misner 沒有自己做這件事——他讓反對者替他做了，而且做了兩次。

想想這個實驗的設計條件有多好：由希望得到相反結果的人設計、由他們自己執行、他們自己選基準、他們自己記錄。而第二場的執行者，開場第一句話是指控 Misner 造假。

在商業世界裡，你很難拿到比這更乾淨的證據了。當你的對手跑出你的結論，那個結論就特別站得住。

而它成立的前提，是 Misner 願意把政策真的放上賭桌。這條規定之所以後來變得無法反駁，正是因為他允許它被攻擊。

而第二組的結果，比第一組更誇張

基準：每位會員每月 0.6 次缺席（跟第一組很接近）。

六個月時：缺席率下降超過 50%，會員數成長 55%，引薦上升 71%——跟第一組差不多。

而九個月時：缺席率穩定維持在下降 50% 以上，但——

會員數成長 90%。
引薦上升 164%。

機制拆解：那位懷疑者是對的——只是方向相反

他說六個月太短。他說對了。

六個月：引薦 +71%。
九個月：引薦 +164%。

效果隨時間放大了一倍以上。而他的方法學質疑，最後把這個結論變得更強了。

而為什麼會複利？Misner 自己講出了那條鏈：

「當一個團體減少缺席，他們的會員數會增加，而那會大幅提高引薦數。」

把它展開就是一個迴圈：

出席↑ → 彼此更熟、更常被想起 → 引薦↑ → 分會更有吸引力 → 會員↑ → 連結數以平方成長（Ep308）→ 引薦再↑

而迴圈需要時間才轉得完。六個月只捕捉到第一圈；九個月捕捉到了第二圈。

而現場的兩個機制，都很具體

Priscilla 的版本：「如果一個人就坐在你對面的桌子旁，那會喚起你的記憶。你會開始想到有哪些事要跟他做、有誰該跟他講——然後你就去做了。」

Misner 的版本，更關鍵：

「每一週你都站到人們面前，你不斷地被提醒他們的存在——而他們每一週都在教你一點東西。他們在教你他們生意的某一個面向，而那會讓你更容易引薦他們。」

這一句把出席跟 Ep471 接起來了：每一場例會，都是四十堂關於別人生意的小課。

所以缺席不只是「你不在」——是你少上了四十堂課，於是你「有能力引薦別人」的存量在下降。而你給得少，收到的自然也少。

而 Priscilla 補的第二個機制也很好：

「如果你缺席，你也不會帶客人來。而客人是很好的引薦來源，所以它會從兩個方向影響你。」

而誠實地看這份數據

兩個分會、自願參加、沒有對照組，而「他們沒有做其他事情」是自述的。

而最明顯的干擾因素是：一個為了證明某件事而全體動員的分會，本身就已經變成一個高度投入的分會了。做實驗這個行為，本身就是一種介入。

但這個質疑，剛好指向同一個結論——

不管有效的是「出席」本身，還是「全分會一起把出席當一件事來做」，處方都是同一個：把出席變成一個分會層級的專案。

另外補一個跟 Ep490 對得起來的算術：

第一組的基準是每人每月 0.7 次缺席——半年就是大約四次。

而 Ep490 的數字是：半年缺席四次的人，生意少 84.1%。

也就是說，這個分會的平均會員，原本就落在那個最重的懲罰區間裡。

本週行動

①把出席變成一季的專案：不要當成規定，當成一個大家一起做的實驗。用前一季當基準，只動這一個變數。②看九個月，不要看三個月：迴圈需要時間轉。第一圈只有一半的效果。③遇到質疑，把決定權交出去：「你想怎麼驗證？我配合，而且結果我照登。」——這比爭論有效得多。④記得那是雙重損失：缺席的人不只自己不在，他那個月也不會帶客人來。⑤把每場例會當四十堂課：你缺的不是一次聚會，是四十個人那週教你的東西。

收束

Misner 的結論很直白：「如果你的分會在出席上鬆散，那會影響你的荷包。就這麼簡單。」

而他也承認這件事不好做：「我懂。這件事不容易。但我告訴你，如果你做對了，結果可以很驚人。」

而我想留下的，是那兩通電話。

兩個人都打來要證明他錯了。而他兩次的回答都一樣：好啊，你自己來做，結果我照登。

而那條規定之所以到今天還站得住——正是因為他讓人動手拆過它兩次。

兩場實驗都是由希望得到相反結果的人自己設計、自己執行的。而當你的對手跑出你的結論，那個結論就特別站得住。
🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 518《Want More Referrals? Show Up!》（主持人：Priscilla Rice；主講：BNI 創辦人 Ivan Misner 博士），由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本，錄於 2017 年。兩場分會實驗的緣起、方法與數字（0.7／0.6 的基準、六個月與九個月的結果）、兩通電話的對話，以及 Priscilla 的兩點補充，均為節目原文所述。文中書籍引文出自查理·蒙格《窮查理的普通常識》，頁碼為書上印刷頁碼。「懷疑者的方法學質疑反而強化了結論」「迴圈需要時間轉」與樣本限制的討論為改寫者所加，非節目原文。

EP517｜五個指標，每一個都是「1」——所以你什麼都不用記

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BNI PODCAST ‧ EP 517

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

五個指標，每一個都是「1」。——而這正是它最厲害的地方：一套有五個目標的制度，你要記五個數字；而這一套，你什麼都不用記。

來賓

來賓是 Colin Horner——南非約翰尼斯堡的 BNI 會員（將近十年），近三年擔任董事顧問。他經營圖像記錄與圖像引導的事業，自稱「圖像溝通者」，幫人用圖片說故事。

而 Misner 邀他上節目的理由，本身就是一個小小的示範：

「他一直在給、一直在給、一直在給——用他做的那些關於 BNI 的驚人圖像，像 GAINS 交流、VCP 這些流程。他總是有這些很棒的圖。

我最後想說：我也應該回饋 Colin 一點什麼。那我們就請他上節目，讓更多人看到他在做的事。」

（Ep362 與 Ep437 說「給」是最稀缺的行為。而 Colin 只是一直免費畫圖給組織——最後坐上了創辦人的節目。）

而 Colin 自述他的兩個熱情：「一個是終身學習。……借用你的一句 Ivan 語錄：『事實用來告知，故事用來銷售。』所以我用簡單的手繪圖，把教育內容賣出去。」

另一個是：「管理與衡量。那是 BNI 的強項之一——我們衡量與記錄表現的方式。」

「1 的力量」：五件事

①每週一個教育學分（CEU）——「這是核心價值之一：終身學習。每位會員承諾每週一個學分，承諾教育自己，並且用學分把它衡量出來。」

②每週一次例會——也就是零缺席。

而 Colin 講了一句很到位的話：「我聽你講過很多次——一位 BNI 會員最大的付出是「時間」。所以你挪出時間、你出席、你在場、你被看見。」

（Misner 在這裡預告：「在接下來的某一集，我會給出關於這件事的硬數據。出席是有差別的。」——那就是後來的 Ep490：半年缺席三次，生意少 73%。）

③每週一次一對一——「跟一位夥伴做一次一對一，於是你被認識，而且你和一位未來的引薦夥伴發展出關係。」

④每週一張引薦——而他的說法很關鍵：「那會自動導向每週一張引薦。當你透過一對一和 GAINS 檔案建立起關係、認識了你的引薦夥伴，要達成每週一張引薦是非常容易的。」

⑤每位會員每月一位來賓——「來賓是 BNI 的命脈，而人脈的效應是指數型的。網絡越大，引薦的潛力就越大。」（Ep308 的平方連結效應。）

📚 延伸閱讀

《執行長日記》　Steven Bartlett

「凡事應力求簡單，但不是簡化」　P005

這句話正好講出了「1 的力量」的設計成就。

「簡單」：五個指標全部是 1。你不需要記住任何數字，只要問一句——這禮拜那一件，我做了嗎？

「但不是簡化」：那五件事並沒有被閹割。它們正好就是整套系統的全部基本功——學習、出席、關係、產出、成長。沒有一項被省略掉。

而這個區別很重要，因為多數「簡化版制度」是靠刪掉東西來達成簡單的。而這一套的做法相反：它保留了全部五件事，只是把每一件的門檻降到最低的自然單位——一。

而降到一之後，它就不再需要意志力了，只需要記得。

機制拆解一：為什麼「全部都是 1」是關鍵

比較一下這個系列裡出現過的其他數字：

Ep472：一個月三到四次一對一。
Ep249：每週四到七位來賓。
Ep468：每週六個半到八小時。

這些數字都很有價值，但它們有一個共同的問題：你必須記住它們，而且必須換算。

而「1 的力量」把這件事整個拿掉了。五個項目，一個數字。

而這正是 Ep393 說的：一個檢查點只有在「檢查它不費力」的時候才有用。而這一套的檢查成本，是零。

（另外注意一個小設計：頻率是變動的（四項每週、一項每月），但數量固定是一。他們用「調整週期」來遷就現實，而不是用「調整數字」——這樣才能同時做到務實和好記。）

機制拆解二：這不是五個 KPI，是一台機器

Colin 那句「那會自動導向每週一張引薦」透露了一件重要的事：這五項不是並列的，是一條鏈。

②出席 → 你在場、你被看見
③一對一 → 你被認識、關係建立起來
→ 因此 ④引薦 → 因為你現在知道該把誰介紹給誰，而別人也知道怎麼介紹你
⑤來賓 → 池子變大，前面幾項的產出跟著放大

而這推出一個對幹部很重要的結論：

第四項是「儀表板上的讀數」，不是「操縱桿」。

你不是靠「更努力地去給引薦」來達成每週一張引薦。你是靠做完第一到第三項，然後它自己會出現。

而這也解釋了為什麼直接對引薦數施壓的分會，收到的是湊數的單子（Ep243 的虛榮指標問題）——因為他們在扳一個不是操縱桿的東西。

而「每週一張引薦」需要一個誠實的但書

Colin 說這件事「非常容易」。而對某些行業確實是——但 Ep330 已經指出過那個不對稱：房仲每天遇到正在搬家、裝修、貸款的人；花店遇到的人裡，剛好要買房的比例低得多。

所以比較誠實的用法是：

「每週一張」是一個健康的目標，也是一個很好的診斷——但如果你發現自己在「製造」單子來達標，那個數字就已經不再測量任何東西了。

而那時候該回頭看的是第二和第三項，不是第四項。

而那個案例

「你會看到一個專注在衡量、專注在這五項「1 的力量」標準的分會的簡短案例研究——而它非常了不起地在最終指標上達到了 100%，也就是我們說的分會紅綠燈。約翰尼斯堡北區的一個分會，靠著專注在「1 的力量」上，把分會紅綠燈做到了 100%。」

而 Misner 的總結，把兩條線收在一起：

「當你專注在『1 的力量』上，這些就是基本功。你在做基本功，而且你在衡量基本功。

如果你做基本功、又衡量基本功，你就會拿到結果。」

（Ep343「做基本功」＋Ep243「衡量」——兩件事合起來才會動。）

本週行動

①把五個 1 寫在一張紙上：一個學分、一次出席、一次一對一、一張引薦、每月一位來賓。不需要記數字，只要問「那一件我做了嗎」。②如果第四項達不到，不要盯第四項：去看第二和第三項。引薦是讀數，不是操縱桿。③不要為了達標而製造單子：一開始湊數，那個指標就永遠測不到東西了。④把「每月一位來賓」排進行事曆：它是頻率最低、卻最容易被整年忘掉的一項。⑤學 Colin 那一招：他持續免費給出對組織有用的東西——而那是全場最稀缺的行為。

收束

這一集我覺得最有意思的，是它同時示範了兩件事。

內容上，它給了一套簡單到不需要記憶的制度。

而在形式上——一位南非的會員，花了好幾年免費替組織畫圖，從來沒有要求任何回報。

然後有一天，創辦人說：我也應該回饋他一點什麼。

那一集節目，就是這篇文章的來源。

第四項是儀表板上的讀數，不是操縱桿。你不是靠更努力去給引薦來達成它——你是靠做完前三項，然後它自己會出現。
🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 517《Achieving the Power of 1》（主持人：Priscilla Rice；主講：BNI 創辦人 Ivan Misner 博士；來賓：Colin Horner），由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本，錄於 2017 年。五項標準、約翰尼斯堡北區的案例、「分會紅綠燈」與 Colin 的自述均為節目原文所述；圖像作品出自 Colin Horner。文中書籍引文出自 Steven Bartlett《執行長日記》，頁碼為書上印刷頁碼。「全部都是 1 的設計意義」「五項是一條鏈而非五個 KPI」與「每週一張引薦的但書」為改寫者所加，非節目原文。

EP516｜你以為專業夠強就會有人介紹你——但專業只是入場券，真正稀缺的是另一樣東西

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BNI PODCAST ‧ EP 516

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

這一集的來賓是 Bob Burg，《The Go-Giver》（與 John David Mann 合著）的作者。而 Misner 對他的評價很高：「他是我遇過少數幾位——既是知名講者、有很棒的著作，而且完全言行合一的人。」

而那條黃金法則只有一句

而 Bob 的版本是：

「基本上就是——在其他條件相同的情況下，人們會跟那些他們認識、喜歡、信任的人做生意，也會把生意引薦給那些人。」

而他很誠實地處理了那個附加條件：

「你可能會說：真的嗎？他們一定要喜歡你才會跟你做生意嗎？他們不一定。」

而他列出了三個理由，說明為什麼「不被喜歡也能做生意」是個危險的處境：

「一，你大概不是鎮上唯一的選擇，這年頭不太可能。」

「二，他們只會跟你做生意，直到出現另一個人，擁有跟你相同、甚至只是接近相同的東西——然後那個比較好相處的人，就會拿到生意。」

而第三個理由我覺得最有意思：

「第三，也是最重要的原因是——聽這一集的人都是好人，而你會希望喜歡你所服務的對象，也希望他們喜歡你。」

而他提到席爾迪尼在《影響力》裡把「喜歡」列為六個關鍵之一，並補了一句：「而我認為那有很好的理由。」

而信任的價值，他用了一個很有畫面的說法

而 Bob 對信任的評價非常高：

「在一個低信任的世界裡，那個能夠很快、很有效地激發他人信任的人——我認為那個人在一場十步的賽局裡，已經領先了九步。」

而請注意這個比例：十步的賽局裡，信任佔了九步。而剩下那一步才是你做的事情本身。

而《底層邏輯1》裡那句「被信任，是一種更重要的能力」（P342），是同一件事的中文版。

而他把信任拆成兩個東西

而 Misner 引出了品格與能力這組概念，而 Bob 的說明是：

「信任的定義是——對某個人或某件事的品格、能力、力量或真實性的確信依賴。」

而他把前兩項抓出來：「我們可以取前兩個，品格和能力。」

而他用兩個相反的情境把它們講清楚：

「如果你正在考慮跟某個人買東西，而你覺得那個人品格很高、但能力很低、根本不知道自己在做什麼——你顯然就不會跟他買。」

而另一邊：

「另一方面，你可能覺得他們能力非常高。他們真的知道自己在做什麼，真的很懂。但他們品格很低。那你對跟他們做生意這件事，一定會有很真實的感受。你大概不會做。」

而他的結論是：「所以我認為我們真的兩個都必須要有。」

而接下來這一段，是這一集最漂亮的推論

而 Bob 沒有停在「兩個都重要」這種安全的答案上，他往下推了一步：

「雖然兩個都重要，但能力只是一個基準線的項目。它是那個讓你進入賽局的東西。它有它的重要性。但你知道嗎，它其實隨處可見。」

而他為「有能力的人」講了公道話：「很多人都有能力……有很多人可以把事情做對。有很多有才華的人。能力只是讓你進到賽局裡。很多人都有。」

而他把品格放到另一個位置：

「而品格，在某種意義上，是那顆稀有的珍貴寶石。而任何擁有它的人，對他周圍的世界來說，價值都非常高。」

而他給了一個純經濟學的解釋，而我認為這是整集最值得記住的：

「為什麼品格的經濟價值高於能力？因為能力雖然有需求，但它的供給也相當充足。而品格，我認為它現在的需求比以往任何時候都大，但它的供給並沒有那麼充足。」

而他把供需法則接上去：「供需法則說，當人們非常渴望某樣東西、而它的供給並不充足，它的經濟價值、它的身價，就會衝得很高。」

而《底層邏輯1》裡那句「價值越稀缺，價格就越高」（P292），跟他講的是同一條法則。

而他把「價格」和「價值」分開

而 Bob 的定義是：

「價格，你知道的，是一個金額。它是有限的。它就是它。」

而價值：「價值，我會定義為某樣東西對最終使用者的相對可欲程度。」

而他把那個定義展開：「換句話說，這個產品、服務、概念或想法有什麼特質，讓它帶著這麼多的價值，以至於某個人會心甘情願地拿他的錢去交換，而且完全高興、完全興奮自己這麼做了？」

而他提出了一條他稱為不可改變的經濟法則：

「人們會拿他們的錢，去交換他們覺得等於或大於那筆錢的價值。」

而他給出了那個推論：「我們要做的，是確保我們就是那個附加的價值。」

而他舉的那個會計師的例子，非常清楚

而他假設一位分會裡的會計師被引薦、接了一個客戶：

「他們向客戶收費——我們用整數好了——一千美元做報稅。那是他們的價格、他們的費用。」

而交付的東西是：

「但為了這一千美元，他們替這個人省下五千美元的稅。他們替他省下三十小時的工作。而且提供了他『知道這件事被正確處理了』的安心和保障。」

而他點出了那個結構：「所以這位會計師給出的最終價值，多過他收到的報酬。所以客戶對這件事感覺很棒，而這位會計師也賺到了非常好的利潤。」

而他把這件事定義成一種目標：

「我們想給他們這麼多的價值或使用價值，讓他們覺得棒透了，而我們賺到極好的利潤。」

而他有一句很文學的比喻：「錢只是價值的回音。它是價值那道閃電之後的雷聲。」

而「如果不是關於你，那是關於誰」

而 Misner 問了他那本《It’s Not About You》書名裡的問題。

而 Bob 的回答是：

「它是關於每一個你選擇去讓他的生活受益、去為他增添價值的人。」

而他立刻做了一個非常重要的澄清，而我認為這個澄清比主張本身更有價值：

「當我們說『這不是關於你』的時候，那不應該跟『當一塊踏腳墊、當殉道者、或任何形式的自我犧牲』搞混。它不是那個意思。」

而他給了正確的理解：「它只是意味著，當你專注在他人身上、當你專注在提供價值上，那就是一個好的、有效的方式去成就他人，而那最終會幫助你完成你自己的目標。」

而他加了一個條件，而這個條件是整套哲學的防線：

「當然，這件事的關鍵在於，它必須帶著對他人真誠、真實的關心去做，永遠不能是操縱性的、或帶著不純的動機。」

機制拆解：為什麼「能力」會通膨，而「人品」不會

而我想把 Bob 那個供需推論再往前推一點，因為它在今天比 2012 年更成立。

①能力的供給一直在增加。資訊變得便宜、工具變得普及、學習門檻不斷下降。而所有可以被學會的東西，最終都會變得不稀缺。

②而品格沒有教材。它是一個人在無數個「沒有人在看的時刻」累積出來的結果，而那個累積無法加速。

③所以隨著時間過去，兩者的相對稀缺性只會越拉越開。

而《底層邏輯2》裡那句「一個人的價值觀、德行、態度是由過去幾十年的人生經歷塑造的……與能力相比，態度的可塑性較差」（P107），講的是同一件事的另一面：正因為它難改變，所以它才有訊號價值。

而這也解釋了引薦為什麼會是這樣運作的：當我把一個人介紹給我的客人，我賭的不是他的技術——技術我可以查得到。我賭的是他的品格，而那個我只能靠認識他來判斷。

放回台灣：我們最容易搞混的是「便宜」和「有價值」

而 Bob 那組「價格 vs 價值」的區分，在台灣的市場裡特別值得談。

因為我們的商業環境非常擅長比價，而非常不擅長比價值。

而我認為原因是：價格是一個數字，可以並排；而價值是一段體驗，只能事後才知道。

而 Bob 那個會計師的例子之所以好用，是因為它示範了怎麼把價值講成數字——省了五千的稅、省了三十小時、外加安心。

而這個做法可以直接搬到週報上：不要講你做什麼，講客戶因為你而省下或避免了什麼。

而我必須加一個我這一行的重要邊界。

在醫療與醫美相關的行業，「講價值」不能變成「講療效」。依《醫療法》第八十六條及醫療廣告相關規範，不得以保證、誇大或見證的方式陳述療效，也不得使用個案的前後對比來暗示效果。

而所以我在講價值的時候，會把重點放在流程、諮詢的完整度、術後追蹤、以及風險告知上，而不是結果。

而說實話，這個限制反而讓我更同意 Bob 的論點：當「效果」根本不能拿來講的時候，剩下能被判斷的，就只有品格了。

而同樣受限的行業——金融、保險、不動產、藥品、食品保健——在設計自己的「價值敘述」時，建議先確認自己的廣告規範，再套用這個方法。

能力讓你進到賽局裡，而它隨處可見。品格是那顆稀有的寶石。

收束

而這一集給了一個很少被明講的排序：能力是門檻，不是優勢。

而如果你在分會裡待了一段時間、專業也沒有問題，卻覺得引薦一直沒有起來，那答案通常不在「我要不要再去進修」，而在 Bob 說的另外那個東西上。

本週行動

①把你的週報改成「價值版」：用會計師那個公式——客戶付了什麼，省下／避免了什麼。②做一件沒有回報的事：這一週替一位會員做一件他沒開口、也不會知道是你做的事。③檢查你的合規邊界：如果你是特許行業，確認你的「價值敘述」沒有變成療效或收益的承諾。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 516《The Golden Rule of Networking（經典重播）》（原始集數 Ep 242；主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner；來賓：Bob Burg），由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。文中提及之《The Go-Giver》為 Bob Burg 與 John David Mann 合著（節目逐字稿中作者姓氏拼寫有誤，本文已更正）；另提及羅伯特·席爾迪尼《影響力》、史蒂芬·M·R·柯維《信任的速度》、《Smart Trust》等著作。文中關於醫療、醫美及其他特許行業之廣告限制，僅為原則性提醒而非法律意見，實際請依主管機關現行規定與專業意見辦理。文中書籍引文出自劉潤《底層邏輯1》、《底層邏輯2》，頁碼為書上印刷頁碼。

EP515｜你以為成功的人有一套特別厲害的作息表——但他們真正的共通點，跟內容無關

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BNI PODCAST ‧ EP 515

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

這一集的提問來自加拿大卑詩省的 Sue：「一位非常成功的商業人士，典型的每日作息是什麼樣子？」而 Misner 的回答，把重點放在一個大多數人會忽略的地方。

而他的答案先否定了問題的前提

而他說：

「事情是這樣的：每個人的都不一樣。」

而接著他講了那個共通點：

「而對每個人都一樣的，是他們有一套慣例，而且他們遵守它。有一套慣例，而且遵守它——那才是對每個人都一樣的東西。」

而他推薦了一本起手書：史蒂芬·柯維的《與成功有約》，並說那是這個主題最明顯的起點。

而柯維那句「習慣決定品德，品德決定命運」（P096），剛好是這一集的骨架。

而他公開了自己的一天

而他先講清楚這是哪一種日子：「一個在家、沒有出差、沒有參加會議或研討會的正常日子——那些日子總是不一樣的。」

而他的一天大致是這樣：

早上七點起床（在沒有早會的前提下）。

三十分鐘運動。而他自己的形容是：「沒什麼瘋狂的。走路，有時候在外面，常常在健身房，而且我會一邊看新聞。」內容是走路、伏地挺身、捲腹、伸展和簡單的槓鈴，一週至少五天。

蒸氣浴裡的靜思冥想。而他說：「我覺得非常放鬆，而且很驚人的是，我有多少很棒的點子，是坐在那個蒸氣裡想出來的。」

吃早餐。而他信奉那句老話：早餐吃得像國王、午餐像王子、晚餐像乞丐。（順帶說明：這句諺語流傳很廣，但營養學上的證據其實相當有限，不同研究的結論並不一致，把它當成他個人的習慣看待就好。）

九點前進辦公室，先處理郵件、通訊和電話。

一天的主要部分用來寫作。而他的排序很明確：「在寫作日，我會很快掃過郵件處理緊急的事，然後把一天的主要部分專注在跟寫作相關的活動上。」

而有一件事的優先權高於一切：「然而，整天只要有排到，我一定接受採訪。所以如果我有機會做一場訪談，那勝過一切。」

固定保留時段給訪談和影片。他在辦公室裡有一個小攝影棚，每隔幾週集中錄一批影片。

六點結束一天的工作。

六點之後是他說的「wine o’clock」——跟太太一起在陽台上，看著那五英畝地上大約六點會經過的鹿。（關於飲酒，我在整理 Ep521 時已經說明過：近年的醫學共識並不支持「適量飲酒有益健康」的說法，這裡僅照實記錄他的生活習慣。）

六點半到七點吃晚餐，然後看錄下來的電視節目。而他對這件事毫不掩飾：「是的，我有罪惡的小樂趣，而我一點也不覺得罪惡。」

必要時晚上八點到十點再回辦公室。而他提到那個距離：「我的辦公室就在我家裡。我離我家五十一步。」

十點到十一點之間就寢，睡前讀三十分鐘到一小時的新聞或書。

而他補了一個很實用的細節

而他提到自己排程的方式：

「我把我所有的活動都排在行事曆上。它們全部都有顏色編碼。」

而那套顏色的邏輯是：

「所有涉及我應該要做的事情——像是訪談和寫作——全部是綠色。其他所有活動是不同的顏色，而紅色是不好的。」

而我認為這是這一集最容易被低估的一個技巧：它讓「我這週到底把時間花在哪」變成一個用看的、而不是用回想的問題。

而他自己也講了一句很有意思的反差：

「這很有趣，因為人們以為我過著非常刺激的生活，但它其實相當有結構、相當有組織。我出差的時候很刺激，但我的日常慣例是相當有結構的。」

而他把重點又講了一次

而在講完自己的作息之後，他回頭強調了一次，因為他知道大家會想抄：

「關鍵是——而這也是我一開始講的——每個人的慣例都不一樣。如果你去問其他真正成功的人，他們大概會給你一套不同的慣例，但關鍵是要有慣例。」

而他把那個原則講得更寬：

「任何你規律地在做的、正向的、以解決方案為導向的活動，都是好的。而它不必是我做的那些事，你才會成功。」

而他也承認了自己不是一直都做得到：「我這些年學到，每天運動真的很好。而我有很多年並不擅長這件事。」

而 Priscilla 補了一個分會版本的慣例

而這一段是整集意外的重點。

她說她去參訪了一個大分會，訪客一直很多，而她發現了原因：

「他們對每一位會員都有一個目標。那是一個 3、2、1 的目標。」

而那個目標的內容是：

「每一位會員每個月要做 3 次一對一、給出 2 個引薦、邀請 1 位客人。」

而讓它真的有效的，是後面那一半：

「他們把它做成一張表，上面有每位會員的名字，他們會勾掉誰跟誰做過一對一。……有一張長條圖顯示這個月發生了什麼、以及它在整年裡是什麼樣子。」

而 Misner 立刻把它接到了「慣例」這個主題上：

「那是一個真正健康、正向的慣例的例子，而那也是為什麼這個分會會有——你說超過四十位會員？」

而 Priscilla 的回答只有一個字：「對，它很興旺。」

（提醒：3-2-1 是那個分會自訂的目標，不是官方規定；各區域與分會的期待值不同，實際請以所屬分會的共識為準。）

機制拆解：為什麼「內容不重要，有沒有才重要」

而 Misner 這個答案聽起來像是在打太極，但我認為它是對的，而且有很扎實的理由。

①慣例的價值不在動作本身，在它消除了決策。一個每天都要重新決定「今天要不要運動」的人，會把意志力花在決定上，而不是花在運動上。

②所以「哪一套慣例」不重要，「不需要每天重新決定」才重要。

③而這也解釋了為什麼抄別人的作息通常會失敗——因為你抄到的是動作，抄不到的是那套動作跟他生活其他部分的契合度。

而《底層邏輯1》裡那句「習慣不會讓人痛苦」（P184），講的正是這個轉換點：一件事只要還讓你痛苦，它就還不是習慣，而是意志力在撐。

而柯維那句「改變習慣的過程可能很不好受」（P100），則誠實地講了那個過渡期。

而那個 3-2-1 的例子之所以有效，正是因為它做完了整套：訂了具體的數字、寫在牆上、每個月結算。而這三件事缺一，它就會變回一句口號。

放回台灣：我們的問題不是沒有慣例，是慣例被打斷

而我要誠實地說：Misner 那套作息在台灣的中小企業主身上，可複製性不高。

因為他的角色是寫作與演講，而我們大多數人的角色是救火。

而我自己經營診所的日常，跟他那種「九點到六點、主要部分用來寫作」的結構差距非常大——因為客人的狀況、員工的問題、廠商的事情，隨時會插進來。

而所以我認為台灣的老闆比較實際的做法，不是複製一整天，而是保護一小塊。

而我自己的版本是三件事：

①固定一段沒有人可以插隊的時間——不論是早上的第一個小時，還是晚上的最後一個小時。而重點不是那段時間多長，是它每天都在。

②把重複的事情變成排程，而不是變成記憶。Misner 的顏色編碼是一個版本；我的版本是把每週固定的事直接寫進行事曆，讓它們自己出現。

③每個月結算一次。因為沒有結算的慣例，會在第六週悄悄消失，而且不會有人發現。

而那個 3-2-1 的做法，我認為是台灣分會最值得直接照抄的一段。

而它在台灣要注意的地方是那張公開的表。

因為在我們的文化裡，公開的進度表如果被用成排名，很容易讓落後的人乾脆放棄；但如果用成提醒——「這個月還沒約到一對一的人，我來幫你牽線」——效果就完全不一樣。

而差別只在一件事：那張表是拿來檢討的，還是拿來互相補位的。

每個人的慣例都不一樣。而對每個人都一樣的，是他們有一套慣例，而且遵守它。

收束

而這一集最誠實的一句，是 Misner 那句自我調侃：「人們以為我過著非常刺激的生活，但它其實相當有結構、相當有組織。」

而我覺得這句話值得放在心上。因為我們在社群上看到的，永遠是別人出差、上台、拿獎的那幾天；而支撐那幾天的，是那些看起來很無聊、每天都一樣的日子。

本週行動

①挑一段時間保護起來：每天同一個時段、三十分鐘就好，寫進行事曆，當成不能被插隊的會議。②試試顏色編碼：把「該做的事」和「被拉去做的事」用不同顏色標一週，看完你就知道問題在哪。③如果你是幹部：把 3-2-1 提到分會裡討論——但把那張表定位成互相補位，不是排名。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 515《Routines for Highly Successful Business People》（Ask Ivan 系列；主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner），由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。文中所述作息與飲食習慣為受訪者之個人經驗，非健康或營養建議；「早餐吃得像國王」之說法在營養學上證據有限，飲酒相關內容請參見本系列 Ep 521 之說明，近年醫學共識並不支持「適量飲酒有益健康」。文中 3-2-1 目標為個別分會自訂之做法，非官方規定，實際請以所屬分會與區域之共識為準。文中書籍引文出自史蒂芬·柯維《與成功有約》、劉潤《底層邏輯1》，頁碼為書上印刷頁碼。

EP514｜你的分會每次一到二十幾人就有人退出——問題不在留不住，在你當初怎麼請他們進來

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BNI PODCAST ‧ EP 514

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

這一集的提問，我相信很多台灣的分會都會有共鳴。南非的 Raymond 問：「好像每次我們一到二十出頭人，就會有幾個人離開，然後我們必須重建，接著又重複同樣的過程。」

而他問的其實是一個很聰明的問題

而他自己用了一個很好的詞：

「我不確定我們是不是有一個被寫死在二十的設定點，但我確信可以有一個設定在三十或更高的設定點。」

而他也提到了他聽說的極端案例：「雖然 BNI 印度那些一百人的分會聽起來很嚇人，但我們可以從國際經驗裡學到什麼？」

而 Misner 補了一個當時的紀錄：「我今天才知道最大的分會在香港，有 123 位會員。」

而他立刻做了一個很重要的緩衝：

「你不需要成為一百人的分會，才能是一個很棒、很棒的分會。」

（提醒：這是 2017 年當時的紀錄，現況可能不同。）

第一帖：品質——而他說 BNI 自己的弱點在這裡

而 Misner 的第一句是他講了很多年的：

「我多年來一直說：態度、態度、態度。」

而他接著做了一個平衡：「你也必須接受那些有好技能的人。真相是，你在找的是『能力』和『態度』。」

而接下來這一句，是這一集我最欣賞的一句，因為它是在批評自己的組織：

「我們一般會看能力。而我們在 BNI 的弱點是，我們一般不看態度。」

而他給了一個非常具體的對話腳本：

「跟他們談，然後說：『聽著，我們在找的是願意做長期承諾的人，不是只有六個月或一年。我們在找的是想在這段關係裡待很久的人。』」

而他很誠實地講了代價：

「你可能會只拿到你原本想要的一半人數，但他們會留下來。」

而柯維那句「我們想得到愛，卻不做出承諾」（《與成功有約》P495），放在這裡有一種諷刺的準確。

第二帖：成長——而他給了一組數字

而第二件事是成長本身，而他解釋了為什麼值得追求：

「你必須讓你的分會成長，因為引薦的數量是指數成長的。」

而他給了一組對照：

「一個 20 人的分會，一個月大概會有 60 到 70 個引薦；但一個 40 人的分會，一個月會有 200 個引薦。」

而他點出了那個不成比例：「所以你把規模加倍，而你得到的遠遠不只加倍。」

（提醒：這是說明用的概略數字，不是統計結果；實際引薦量會因為行業組合、區域市場與分會文化差異很大，不宜當成任何預期或承諾。）

而背後的道理其實是組合數：20 個人之間的兩兩配對是 190 組，而 40 個人是 780 組。人數加倍，可能的連結變成四倍。

而杜拉克那句「成長應該是企業成功發展的結果」（《彼得·杜拉克的管理聖經》P337），我認為是這一帖必要的平衡——成長是結果，不是手段；為了衝人數而放寬品質，就是把因果顛倒了。

第三帖：投入——而這一帖聽起來像在勸退人

而第三件事是要求新會員的投入程度，而 Misner 給的做法相當強硬：

「當你有新會員的時候，告訴他們參加會員成功計畫的訓練是其中一部分——如果他們要參與你的分會，你要求他們去上那個現場的會員成功計畫訓練。」

而他還加了一層：「問他們願不願意每週看 BNI 的影片、聽 BNI 的 podcast。跟他們進行那樣的對話。」

而他很清楚這聽起來像什麼：

「我知道有些人會想：等一下，這聽起來像是『阻止銷售部門』。你這是在把人勸退。」

而他的回應非常直接：

「嗯，也許吧。但如果你勸退的不是對的人，那這些人本來也不會做出那個承諾。」

而他把它接回 Raymond 的問題，而這一段是整集的核心診斷：

「你剛剛說，你們一到二十出頭，人就開始退出。那麼，他們退出，可能是因為他們進來的時候並不知道這件事需要什麼樣的承諾。」

而他給了那個原則：「所以要跟人講清楚：要讓這件事成功需要什麼，以及當他們做到的時候它能帶來什麼回報。」

而《底層邏輯2》裡那個天使投資人的例子講的是同一個機制：「天使投資人設置了『能組建團隊、做出產品』這樣的條件，把10萬名創業者篩選到只有1萬名，增加下一輪選中『時代寵兒』的可能性。」（P249）

而這就是設門檻的本質：門檻不是為了拒絕人，是為了讓通過的人事先知道自己承諾了什麼。

第四帖：說故事

而第四件事，Misner 說是把前三件事送出去的方式：

「你必須透過說故事來做這件事。你必須跟人談你自己在 BNI 的故事，以及其他人在 BNI 的故事。」

而他給了一個非常具體的做法：

「讓他們開始蒐集資料——第一年拿到多少引薦、第二年多少、第三年多少。」

而他點出了那個模式：「絕大多數的人，待得越久拿到的引薦越多。把那些故事準備好。」

而我認為這一帖是四帖裡最被低估的。因為前三帖都是在要求別人付出，而只有第四帖在回答「為什麼值得」。

而少了第四帖，前三帖聽起來就只是門檻。

機制拆解：二十人這個天花板是怎麼形成的

而我想把 Raymond 描述的那個循環拆開，因為它有很清楚的結構。

①為了衝人數，入會的門檻被放寬。

②門檻低的人進來時，對「要付出什麼」的預期是錯的。

③三到六個月後，他發現要求比想像的多，而回報還沒出現。

④他退出。而分會又回到「人數不夠」的焦慮。

⑤而那個焦慮，讓門檻又被放得更寬。

而這是一個會自我維持的循環，而它的入口和出口是同一個地方：入會那一刻的期待設定。

而 Misner 那句「他們退出，可能是因為他們進來的時候並不知道這件事需要什麼樣的承諾」，等於是說：退出率是入會流程的產物，不是留才的產物。

而這也解釋了為什麼「加強關懷退會邊緣的人」通常沒效——因為那是在循環的第四步救火，而火是在第一步點的。

放回台灣：我們在第一步最容易失守

而以我在台灣的觀察，第一帖和第三帖是我們最難執行的。

而原因是人情。

在台灣，介紹一個人來入會，往往是某位會員的朋友；而在這個前提下，「跟他講清楚要求」這件事會變得很尷尬，因為那看起來像在懷疑介紹人的眼光。

而更麻煩的是，當分會人數不足、大家都在焦慮的時候，沒有人想當那個把人擋下來的壞人。

而我認為可行的解法有兩個。

第一，把「講清楚」從個人動作變成流程動作。由會員委員會統一做一場入會前說明，內容固定、對每個人都一樣——這樣它就不是針對誰，而是規矩。

第二，把要求講成「保護」，而不是「門檻」。與其說「我們要求你每週出席」，不如說「我們希望你不要浪費這筆會費，而不出席的人幾乎一定會浪費它」。

而後者在台灣好講太多，因為它站在對方那一邊。

而第四帖「說故事」，我認為是台灣分會最應該加強的一項。

因為我們的會員很少主動講自己的成果——一部分是不好意思，一部分是覺得那樣像在炫耀。

而 Misner 那個「逐年的引薦數字」的做法剛好解決了這個問題：當你講的是一條三年的曲線，那不是炫耀，那是證據。

而我也要提醒一件跟我這一行有關的事：在講自己的故事時，如果你是醫療、醫美、金融、保險這類受廣告規範的行業，「成果分享」要避免變成收益或療效的承諾，尤其是在對外招募的場合。

他們退出，可能是因為他們進來的時候，並不知道這件事需要什麼樣的承諾。

而這一集還有一個附加問題

來自柬埔寨的 Tep 問了關於繼續教育點數（CEU）的計算方式。

而 Misner 的回答是：閱讀 SuccessNet 或聽 CD 是 1 個 CEU；而聽四到五集 podcast 大約等於 1 個 CEU。

而他解釋了換算的基礎：「1 個 CEU 大約等於一小時。」

（提醒：CEU 的計算方式、可採計的項目與各項教材，各區域規定不同且此後可能已調整，實際請以所屬區域現行規定為準。）

收束

而 Misner 給 Raymond 的最後一句話是：

「它真的是從找到好的人開始的。……不要找『溫暖的身體』來填滿你的分會。找那些願意投入的人。」

而我想把這一集的道理收成一句：分會的天花板不是由留下來的人決定的，是由你當初讓誰進來決定的。

本週行動

①如果你是幹部：把入會前的期待說明變成固定流程，而不是靠介紹人自己講。②準備你自己的三年曲線：算出你入會第一年、第二年、第三年各拿到多少引薦——那是你最有力的故事。③下次談新會員時，把要求講成保護：不是「我們要求你」，是「不這樣做的人會浪費這筆錢」。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 514《How to Break Through the 20-Member Barrier》（Ask Ivan 系列；主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner），相關主題另見 Ep 469，由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。文中之最大分會人數、引薦數量對照與 CEU 計算方式，為節目錄製當時（2017 年）之狀態，各區域規定不同且此後可能已調整，實際請以所屬區域現行規定為準；引薦數量為說明用之概略數字，非統計結果，亦非任何預期或保證。文中關於特許行業成果分享之提醒，僅為原則性提醒而非法律意見。文中書籍引文出自史蒂芬·柯維《與成功有約》、劉潤《底層邏輯2》、彼得·杜拉克《彼得·杜拉克的管理聖經》，頁碼為書上印刷頁碼。

EP513｜你可以在一個月內毀掉一個分會的文化——但你沒辦法在一個月內建立它

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BNI PODCAST ‧ EP 513

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

這一集的提問，是我看過寫得最精準的一個。來自印度的 Kalyan 想要的，是一種「同時做到互相要求、又讓每個人覺得被在乎」的分會文化——而那兩件事看起來是矛盾的。

而他把想要的東西描述得很具體

他的原話是：

「我是我們分會的輔導長。我想在我的分會裡看到一種文化——會員會互相看顧彼此的表現、會員會定期推彼此一把，讓每一位會員都覺得被在乎、被需要。」

而他還加了一個更高的要求：

「我想要一種超越 BNI 政策的文化，一種能帶來凝聚感和主人翁意識的文化。我該怎麼做？」

而 Misner 的第一句回答，就把期待值調好了：

「在一個分會裡創造文化，是一段旅程，不是一個目的地。你沒辦法一夜之間到達那裡，所以要有耐心。」

而他的答案是七個核心價值

而他給的方法不是技巧，是七根同時要拉的槓桿。

①付出者收穫。

而他對這一項做了一個很重要的提醒，而這句話是這一集最好的一句：

「記得，它是一個標準，不是一根你拿來打人的棍子。它是一個你必須套用在自己身上、用在你對待別人的方式上的東西。」

而請注意這個區分有多重要：同樣一句「付出者收穫」，用在自己身上是價值觀；用來指責別人，就變成了道德勒索。

②建立有意義的關係。

而他給了一個可以隨時使用的自我提問：

「所以不管你在分會裡做什麼，問你自己：這件事有沒有幫助建立一段健康的關係？我接下來要做的事、我接下來要說的話、我要給出去的那個引薦——」

③終身學習。

而他在這裡順帶稱讚了提問者的國家：「而這裡是印度，我認為比大多數國家都更懂這一點。」

而他給的判準是：「如果你能讓一個分會沉浸並投入在學習的文化裡，你們會成為一個非常、非常成功的分會。」

④傳統與創新。

而這一段他給了一個非常具體、可以直接照抄的做法：

「舉例來說，如果你的分會有創始會員，定期表揚他們。而表揚一位創始會員、或一位資深會員的好方法是——當一位新會員被引介進分會的時候，讓一位創始會員跟主持引介的人一起進行。」

而他點出了這個設計的巧妙之處：「這樣那位創始會員每一週都會被看見。」

而我很喜歡這個設計，因為它一次做了三件事：表揚了老會員、讓新會員第一天就接觸到分會的歷史、而且不需要額外安排任何流程。

⑤正向態度。

而他講得很直接：「沒有什麼比一群態度不好的人，能更快地把一個分會拖垮。」

而他給了一個處理方式，而那個問法很值得學：

「如果你有一個人的負面已經失控了，你必須跟他坐下來，問：我們可以怎麼幫你改善你的態度，因為它在分會裡行不通？」

而請注意他的句型是「我們可以怎麼幫你」，而不是「你要改一改」。

⑥當責。

而他用了兩個比喻，第二個我沒聽過：

「沒有規則的曲棍球，就是在冰上打拳擊。而沒有規則的 BNI，就是一群人圍著桌子喝咖啡聊天。」

而他接著給了執行的方式，而這句是這一集第二好的一句：

「你要像曼德拉那樣執行政策，而不是像阿提拉。你要用外交手腕來做，但當責是關鍵。」

⑦表揚肯定。

而他只講了一句：「當有人做得很好的時候，去表揚他，是非常重要的。」

而他解釋了為什麼這是「旅程」

而他把七個價值收在一起：

「當我說這是一段旅程而不是一個目的地，你就看得出來為什麼了——你必須在分會裡，用很小的方式，同時拉動所有這些槓桿。」

而我認為「同時」這兩個字是重點。因為這七項如果只做其中兩三項，它們會互相抵銷。

而最明顯的例子是：只有當責、沒有表揚的分會，會變得很嚴厲；而只有表揚、沒有當責的分會，會變得很鬆散。

而 Kalyan 想要的那個「既互相要求、又讓人覺得被在乎」的狀態，其實就是這兩根槓桿被同時拉滿的結果。

而《底層邏輯1》裡那句「價值觀，就是為共同的夢想工作」（P221），剛好說明了為什麼這七項要一起看——它們不是七條規定，是同一件事的七個面。

而這一集最重的一句，在最後才出現

而在收尾的時候，Misner 講了一個很不對稱的事實：

「你沒辦法在一個月內創造一個分會文化。你可以在一個月內毀掉一個分會文化，但你沒辦法在一個月內創造一個快樂的分會文化。」

而他點出了那個時間尺度：「要開始創造那個文化，是以月為單位在算的。」

而他也講了為什麼現代人特別難接受這件事：

「我想在我們身處的這個高科技社會裡，我們期待立即的結果。而當事情牽涉到關係的時候，它就是不會來——你就是不會得到立即的結果。」

機制拆解：為什麼「建立慢、破壞快」

而我想把那個不對稱講清楚，因為它決定了幹部該把力氣花在哪。

①文化是由「大家對彼此行為的預期」構成的。

②而建立一個預期，需要很多次一致的證據——所以慢。

③但推翻一個預期，只需要一次明顯的例外——所以快。

而具體來說：一個分會花了兩年建立「大家都準時」的文化；而只要有一次，某位重要的會員遲到卻什麼事都沒有，那個預期就出現了裂縫。

而這也解釋了為什麼「當責」這一項不能挑對象——因為破壞文化的從來不是規則本身，是例外。

而柯維那句「將自己的生活聚焦在正確的原則上」（《與成功有約》P467），講的正是這件事的個人版本：原則之所以是原則，就是因為它不看對象。

放回台灣：那句「曼德拉不是阿提拉」值得掛在牆上

而我認為這七項裡，台灣分會最需要留意的是當責與表揚的配比。

而我們的傾向是：表揚做得很多，當責做得很少。

而原因不難理解——表揚不會得罪人，當責會。

而 Misner 那句「像曼德拉，不要像阿提拉」，在台灣有一個很實用的翻譯：可以嚴格，但不可以難堪。

而具體來說，我認為在台灣執行當責時，有三件事會決定成敗：

①標準先講、而且對所有人一樣。在台灣，人最不能接受的不是被要求，是「別人可以我不行」。

②私下說、給台階。公開的糾正在我們的文化裡是一種懲罰，而懲罰通常只會換來退出。

③用問句，不要用判斷句。Misner 那句「我們可以怎麼幫你」是最好的範本。

而「付出者收穫是標準、不是棍子」這一句，我認為在台灣特別需要被提醒。

因為在人情社會裡，這句話太容易變成一種暗示的討債——「我上次介紹了那麼多給你」。

而一旦它被那樣使用，它就從價值觀變成了交換條件，而交換條件是不會產生文化的。

而那個「讓創始會員參與新會員引介」的做法，我認為台灣的分會可以直接照抄——因為它把「敬老」這件我們本來就擅長的事，變成了一個每週執行的儀式。

而以我自己在診所的經驗，這件事完全相通。當一位資深員工在新人第一天被公開請出來介紹一次，那位資深員工接下來半年都會主動教新人。

而那不是因為我要求他，是因為那個角色被公開賦予了。

它是一個標準，不是一根你拿來打人的棍子。

而附加題也值得記一下

Kailee 問：「一個人有沒有可能停止建立人脈，還是這是一輩子的事？」

而 Misner 的回答是：

「我現在六十歲了，而我在這裡告訴你：我還沒有建立完我的人脈網絡。」

而他給了理由：「人會進到你的生命裡，也會離開你的生命，所以你必須不斷地把那個關係的桶子重新填滿。」

收束

而這一集回答的其實是一個很多幹部都會問的問題：「我任期只有一年，我能改變什麼？」

而 Misner 的答案有點殘酷但很誠實：你大概建立不了一個文化，但你可以不要毀掉它，而且可以往前推一段。

而所謂傳統，就是這樣一段一段接起來的。

本週行動

①抄那個引介儀式：下次有新會員入會時，請一位資深會員一起完成引介。②檢查你的配比：你的分會這個月，表揚了幾次、要求了幾次？失衡的那一邊就是要補的。③如果要跟人談態度：用「我們可以怎麼幫你」開場，而且私下談。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 513《Creating a Great Chapter Culture》（Ask Ivan 系列；主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner），相關主題另見 Ep 529，由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。文中所述之七大核心價值、影片教材與分會流程，為節目錄製當時（2017 年）之狀態，各區域規定不同且此後可能已調整，實際請以所屬區域現行規定為準。文中書籍引文出自劉潤《底層邏輯1》、史蒂芬·柯維《與成功有約》，頁碼為書上印刷頁碼。

EP512｜你只想聽「重點就好」——而那正是你在人脈經營上做不起來的原因

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BNI PODCAST ‧ EP 512

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

這一集是從一封抱怨信開始的。而 Misner 沒有跳過它，他把整段唸了出來：「你們這些人真是一群廢話製造機。我不需要聽你們自我陶醉地長篇大論。」

而那封信的重點是這句

寄信人 Michael 的抱怨很具體：

「我不在乎你在哪裡、你在做什麼、或你人生裡的任何其他事。我需要知道的只有資訊，而不是你覺得自己有多重要。」

而 Misner 的第一個反應相當有風度：「順帶一提，用詞很好，Michael。我對你的詞彙量印象深刻。」

而他也認真回答了那個抱怨——為什麼每一集都要講自己在哪裡：

「這是刻意的。有很長一段時間，會員會寄信給我，非常不滿地問：你在哪裡？我怎麼從來沒見過你？你是在 BNI 的象牙塔裡嗎？你在海灘上喝瑪格麗特嗎？」

而他給了理由：「所以我每一集開頭都講我在哪裡，是要讓大家感受到，我到底跑了多少區域、有多在乎、多想跟世界各地的會員連結。」

而他也很誠實地補了一句：「任何做過商務差旅的人都知道我不是在炫耀。商務差旅一點都不好玩。」

而同一天，他收到了另一封信

而這才是這一集真正的主題。

同一天，一位入會第三年的會員 Tammy 寫信來，而其中一句是：

「BNI 教會了我怎麼跟完全陌生的人說話，並且對他們的人生感興趣，而不是試著賣東西給他們。」

而 Misner 把兩封信並排：

「第一封信是『給我事實就好』。……第二封信是『我愛 BNI 的地方，在於它教會我做一個關係導向的人』。」

而這個對照，就是這一集的整個架構：交易導向，還是關係導向。

而他公布了一份調查的結果

而那份調查有 12,000 位商業人士，而主要發現是：

「我們發現，那些先聚焦在關係、然後才聚焦在生意的人，在成功程度上的得分高得多。」

而他給了一個更具體的數字：

「如果有人被問到『人脈經營在你的成功裡扮演了角色嗎』，而他是先聚焦在生意、後聚焦在關係的，他回答『沒有』的可能性是兩倍。」

（重要說明：這是一份自陳式問卷——受訪者自己評估「我是關係導向還是交易導向」，也自己評估「我算不算成功」。這種設計只能呈現關聯，不能證明因果；也很可能受到「成功的人傾向給自己好的自我描述」這類偏誤影響。所以它是一個值得參考的線索，不是一個被驗證的法則。）

而調查裡的性別差異，需要小心地讀

而這份調查另一個被拿來討論的發現是性別差異。

而 Misner 的說法是：

「她們在關係導向那一側比男性稍微高一點，但講到交易導向那一側，男性明顯比較高。」

而他也很清楚這個結論的風險，自己先講了：

「男士們，不要生氣、不要寄恨意信給我。我不是說所有男性都是這樣。」

而我想在這裡加上必要的說明，因為這一段如果直接搬過來，很容易變成一種刻板印象。

①這是群體的平均值，而群體平均值之間的重疊通常遠大於差距。知道一個人的性別，對預測他是不是關係導向，幾乎沒有用。

②即使差異真實存在，它更可能來自社會化過程，而不是本質。Priscilla 在節目中自己就講了這一點：「女性是被訓練成關係導向的。」

③而節目中拿運動版和女性雜誌做對照的例子，是 2012 年前後的文化框架，用今天的眼光看已經相當過時，我把它保留下來只是為了忠實呈現原始論證。

而更重要的是，Misner 自己在結尾把性別整個拿掉了：

「忘掉性別。……不論你是男性或女性，所有聚焦在關係而非交易上的人，得分都比較高。」

而我認為這才是這一集真正該帶走的結論。

而那個看運動版的例子，有一個更好的用法

而 Misner 訪問了人脈經營專家 Susan RoAne，而她分享了一個習慣：

「她每天看運動版。」

而那個轉折是：「她討厭運動。她說她看運動版，是為了能在人脈場合跟男性有話聊。」

而我認為這個故事的價值，不在性別，而在那個「為了跟人有話聊，去看一個自己沒興趣的東西」的動作本身。

而它可以被翻譯成一個完全不涉及性別的原則：如果你想跟一群人建立關係，就去了解他們在乎的東西——即使你本來不在乎。

而這件事的成本很低，效果卻很好，因為大多數人不會這樣做。

而 Misner 承認了自己不擅長這件事

而這一段我覺得是整集最有價值的自白：

「這些年來我學到的一件事是，我的自然傾向就是只想要事實。給我事實就好。而真相是，那在人脈經營上不好。那是一個糟糕的人脈經營習慣。」

而他講了自己花的力氣：「我花了很多年才學會怎麼問更多問題、去試著了解一個人。」

而接下來這一句，解釋了一個工具的由來：

「我之所以寫出 GAINS 交流——目標、成就、興趣、人脈、技能這個縮寫——是因為我沒辦法自然而然地做到。我天生就不擅長這個。」

而他點出了那個工具的作用：「所以有了 GAINS 交流，就給了我一套系統去了解一個人。不只是事實——不只是名片的正面，而是名片的背面。這個人的背後是什麼。」

而我認為這是這一集最實用的一課：如果你不擅長關係導向，解法不是「叫自己要更關心別人」，而是給自己一份題目。

機制拆解：為什麼交易導向會卡住

而 Misner 用信任把整個邏輯串了起來：

「如果一切都是關於信任……而信任只有在關係建立之後才會出現，那麼如果你聚焦在交易上，你永遠到不了關係，你永遠到不了信任，而你不會創造出那麼多生意。」

而我想把這個順序畫清楚：

交易導向的順序是：接觸 → 提案 → 成交。

關係導向的順序是：接觸 → 了解 → 信任 → 成交。

而交易導向看起來比較快——它少了兩步。

而它的問題是：在引薦這個場域裡，第三步（信任）不是可選的，它是必要的。所以省略它不會讓你更快，只會讓你到不了終點。

而《底層邏輯1》裡那句「共贏的前提，是建立信任」（P143），就是這條路徑的濃縮。

而《美好人生》裡那個問題「你在工作上有一個最好的朋友嗎？」（P274），則點出了另一面：關係導向的回報不只是生意，它同時決定了你在這件事裡過得好不好。

放回台灣：我們的交易導向長得不太一樣

而台灣的商業文化表面上非常關係導向——我們吃飯、我們搏感情、我們稱兄道弟。

而我認為要小心的是：那不一定是關係導向，很多時候只是「包裝成關係的交易」。

而分辨的方式很簡單：看那頓飯之後，你對他多了解多少。

而如果吃了三次飯，你還是只知道他做什麼行業、公司在哪裡，那三頓飯其實都是交易，只是氣氛比較好。

而 GAINS 那五個項目，我認為對台灣特別有用，因為它給了一個不失禮的架構去問私人一點的問題。

而在台灣，直接問「你的目標是什麼」會有點突兀；但如果它是一份大家都知道的一對一表格，那就變成流程，而不是打探。

而我自己在診所也用同一個道理。我對員工的了解，如果只靠「有空聊聊」，通常只會停在天氣；而如果有一份固定的談話架構，半年後我會知道他真正在意什麼。

而最後我想回到 Michael 那封信。

因為我覺得 Misner 對那封信的處理，本身就是這一集最好的示範：他沒有刪掉它、沒有反擊，他在結尾謝謝了 Michael。

而那句謝謝是這樣講的：「Michael，我也必須謝謝你。謝謝你提醒了我，為什麼告訴大家我在哪裡是重要的。」

不只是名片的正面，而是名片的背面——這個人的背後是什麼。

收束

而這一集最讓我有感的，是 Misner 承認自己天生就是「給我重點就好」那種人。

因為那代表關係導向不是一種性格，而是一種可以被設計出來的行為。

而他的解法不是改變性格，是做一張表。

本週行動

①下次一對一用 GAINS 走一遍：目標、成就、興趣、人脈、技能——五題問完，你對他的了解會超過過去三頓飯。②做一次 Susan 的功課：挑一位你想建立關係的人，去了解一件他在乎、而你原本不在乎的事。③檢查你的飯局：上一次聚餐之後，你對同桌的人多知道了什麼？如果答案是「沒有」，那頓飯就是交易。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 512《Transactional vs. Relational（經典重播）》（原始集數 Ep 234；主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner），由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。文中 12,000 人調查為自陳式問卷，呈現的是關聯而非因果，並可能受自我評估偏誤影響；其中關於性別之發現係群體平均值，群體間重疊遠大於差距，不宜用於預測特定個人，且相關差異更可能源自社會化而非本質，節目中所用之雜誌類型對照為錄製當時（2012 年前後）之文化框架，本文保留僅為忠實呈現原始論證。文中書籍引文出自劉潤《底層邏輯1》、羅伯特·沃丁格與馬克·修茲《美好人生》，頁碼為書上印刷頁碼；文中提及之《Business Networking and Sex: Not What You Think》為 Misner 等人之著作，《信任的速度》為史蒂芬·M·R·柯維著作。

EP511｜十個建議裡只有一個跟捐款有關——而那一個是「不要只找捐款」

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BNI PODCAST ‧ EP 511

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

十個建議裡，只有一個跟捐款有關——而那一個是「不要只找捐款」。因為一個非營利組織最缺的，通常不是錢。

Christina 的困惑

提問者 Christina 在美國一個公益團體工作，加入 BNI 快兩年：

「一開始我不知道自己適合在哪裡，因為我沒有一個實體的產品或服務，可以直接讓分會裡其他人受益。能不能給我一些指引，讓我更有效地用 BNI 來支持我們的使命？」

Misner 的短答案：「絕對可以。非營利組織在 BNI 裡可以非常有效、非常成功。」

（而他說他請教了自己的內部專家——他太太 Elisabeth。而這個細節很多人不知道：她 1986 年就加入 BNI，擔任過行銷總監、當時最大區域的區域董事、特別專案負責人，並在 1998 年與他共同創辦 BNI 基金會，長年主持它。）

而 Christina 那句話裡，藏著一個很普遍的誤解

請注意她的用詞：「可以直接讓分會裡其他人受益」。

這句話假設了：BNI 的運作方式是賣東西給房間裡的人。

而 Ep437 早就把這件事講清楚了：那個房間裡有四十位賣方、接近零位買方。

換句話說——沒有任何人的商業模式應該是「賣給分會」。

所以一個非營利組織「沒有東西可以賣給會員」，並不是劣勢。它跟其他每一個人的處境完全一樣。

而那十項建議

①與其他做公益的組織結盟——引薦給其他從事慈善工作的機構，一起做專案、建立策略聯盟。

②如果你有產品或服務，那就用它——Misner 舉例：二手義賣商店（他曾在一個有義賣店的機構董事會任職），以及與身心障礙成人合作、承接包裝或組裝業務的單位。「那在 BNI 裡非常合適。」

③邀請大家參加活動——募款餐會、開放參觀日。

他自己的例子很生動：某個機構每月辦一次開放日——「你有沒有好奇過山坡上那個大規模的運作在做什麼？」「每個月最後一個星期四來吃午餐，我們帶你參觀。」

而他在這裡就先埋了那句關鍵：「你不必總是在跟人要錢。人脈經營比較像農耕而不是打獵——這一點對非營利組織同樣適用。」

④找志工——分會內外都可以。

而他舉了 BNI 基金會自己做過的一個例子：「速配式導師（speed mentoring）——讓 BNI 會員擔任導師，去陪伴那些培養小小創業家的兒童計畫。會員就是純粹志願付出一小時，把自己經營生意的知識灌注給這些孩子。」

⑤找董事會成員——而他給的話術，正好是 Ep416 的手法：

「這週我想談董事。以下是我們現在董事會裡的幾位。我們一直在找像這位、這位、這位這樣的人。如果你認識這樣的人，我們很希望有機會被引介——因為這些人就是幫我們把組織撐起來的人。」

（用現有的人當範例去描述你要找的人，比講抽象條件有效太多。）

而第六項，他說如果只能做一件事，就做這一件

「⑥演講機會。幾乎任何非營利組織都做得到這一項。很多非營利組織都很想出去對扶輪社、獅子會、國際同濟會、教會團體、各種社區組織講一講——講他們在做什麼、他們怎麼在社區裡造成改變。

那是很重要的一項。如果你什麼都不做——如果這集節目裡沒有任何其他東西打到你，那就做這一項。」

而他給了一個很實用的做法：

「你可以去 BNI 會議說：『我是非常容易被引薦的。我很樂意去講我們的非營利組織。所以這裡有幾封現成的信，你可以直接拿去介紹我給別人。』」

「我是非常容易被引薦的」這句話值得學：它把引薦的成本降到接近零——連信都幫對方寫好了。

而第七項是一個「不要做」

「⑦不要只找捐款。不要每個星期站起來說『我們需要錢』。

那就像有人每個星期站起來說：『我需要一筆成交。現在就買我的產品。』

很少做這件事。而如果你要做，就留給大型活動——『來我們的募款餐會』。其他那些事情，其實更重要。」

而 Misner 那個對照打得非常準，值得再推一步：

一個每週要錢的非營利組織，會把整個房間從「夥伴」變成「捐款人名單」。

而那正是 Ep215 描述的同一個結構性問題：當你的「客戶」變成在座的人本身，那個房間的性質就被換掉了。

所以規則很清楚：要那九項，不要只要第十項。

其餘三項

⑧找好員工——「非營利組織一直在找員工的推薦。我最近才替一個我任職多年的董事會推薦了一位重要的執行助理職位人選，而他們錄用了，非常滿意。」而重點是：「認同組織使命的好員工。」

⑨打磨你的訊息——「我認識的每一位待了一段時間的 BNI 會員都跟我說過：『BNI 讓我能夠打磨我的訊息。我可以更有效地表達我在做什麼。』」

⑩被引介給在地的重要人物——來開會然後說：「我一直很想認識某某人……」

📚 延伸閱讀

《你缺的不是努力》　臨公子

「投資的本質是資源的匹配置換」　P052

這句話正好說明了這十項清單真正的邏輯。

Christina 以為她需要的是一個可以賣的東西。而那份清單透露的是完全不同的事：她需要的是「匹配」。

而請注意那十項的內容——策略夥伴、志工、董事、員工、演講平台、在地人脈。只有一項跟錢有關，而且是叫她不要只要錢。

因為一個非營利組織最稀缺的資源，通常不是現金：一位好的董事，比一筆捐款難找得多；一位可靠的專案志工，也比一張支票難找得多。

而 BNI 恰好極度擅長供應「人」和「門路」——那正是它唯一在做的事。所以結論其實相當反直覺：非營利組織從 BNI 得到的，可能比很多營利企業還多。

而第九項，長期價值可能最高

「打磨你的訊息」聽起來最不起眼，但值得多說一句：

一個非營利組織在 BNI，等於每年有五十次「向商業人士解釋自己的使命」的練習機會，而且當場有反應。

而大多數公益團體從來沒有這種機會——他們平常說話的對象，都是本來就認同他們的人。

而那正是為什麼很多好的組織募不到款：不是理念不好，是從來沒有在「不同意的人」面前練習過。

本週行動

①先換掉那個問題：不要問「我有什麼可以賣給大家」，問「我最缺的是哪一種人」。②如果只能做一件事，做演講機會：Misner 說如果其他都沒共鳴，就做這一項。而且把介紹信先寫好給對方。③用「現有的人」描述你要找的人：「我們現在的董事有這幾位，我們想找像他們這樣的」——比抽象條件有效太多。④把要錢留給大型活動：每週要錢，會把夥伴變成捐款名單。⑤把握那五十次練習：在不見得認同你的人面前講，才是真正的打磨。

收束

Christina 的問題是：「我沒有東西可以給大家，我要怎麼辦？」

而那份十項清單真正的回答是：你搞錯方向了。

她以為自己站在那個房間裡是要「給出東西」——而事實上，她站在一個擁有志工、董事、員工、講台與在地門路的房間裡，而她是全場最有能力把這些資源用出價值的那個人。

她需要的不是一個產品。她需要的是開口。

一位好的董事，比一筆捐款難找得多。而 BNI 擅長供應的正是「人」和「門路」——所以非營利組織從中得到的，可能比很多營利企業還多。
🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 511《Do Nonprofits Work in BNI?》（主持人：Priscilla Rice；主講：BNI 創辦人 Ivan Misner 博士），屬「Ask Ivan」系列，由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本，錄於 2017 年。Christina 的提問、十項建議、開放參觀日與速配式導師的例子、董事引薦的話術，以及「不要只找捐款」的對照，均為節目原文所述；建議內容由 Misner 與其夫人 Elisabeth Misner 共同整理。文中書籍引文出自臨公子《你缺的不是努力》，頁碼為書上印刷頁碼。「她誤以為要賣給房間」「非營利最缺的不是錢」與第九項長期價值的分析為改寫者所加，非節目原文。

EP510｜他認不出那是自己創辦的組織的會議——只認得出名牌

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BNI PODCAST ‧ EP 510

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

他走進一場 BNI 例會，全程看完，然後心想：這是 BNI 嗎？——他能認出來的唯一線索，是大家都戴著 BNI 名牌，而且一直叫他「創辦人」。

漏水的桶子

「你一開始有一整桶你自己發展或取得的資訊。而當你訓練另一個人怎麼做某件事，有一點點資訊就漏掉了。當那個人再訓練別人，又漏掉一些。

被教的人拿到的，只是一個受限的版本——受限於他的理解，也受限於他表達這些材料的能力。

所以等到第三代、第四代在傳遞這些資訊的時候，你大概只剩半桶了。」

而真正危險的不是漏掉，是「補進去」

「而當這件事發生，人們會怎麼做？他們開始把自己的東西放進去。他們開始加東西，因為他們隱約感覺到少了什麼。

問題是——那可能不是好東西。而在這個過程裡，材料極少會隨時間變好。」

這一段值得放大，因為它比「漏掉」嚴重得多，而且理由很機械：

缺口是「看得見」的。你知道自己有一塊不懂，所以你會去問。
而替代品是「看不見」的。桶子看起來是滿的，沒有人知道哪些是原裝、哪些是後來自己加的。

所以幾代之後，你面對的不是一個半空的桶子，是一個「來歷不明的滿桶」——而那難修得多，因為你根本分不出該留哪些。

而這正好解釋了 Misner 走進的那場會議：它不是少了東西，它是裝滿了不屬於 BNI 的東西。

而他是用最痛的方式學到的

「我在 BNI 是用很難的方式學到這件事的。因為我剛創辦 BNI 的時候，根本沒有「訓練訓練師」這種東西，除了我親自訓練第一代的幹部團隊怎麼開會之外，沒有什麼正式的訓練。

我只是跟他們說：『做好筆記，然後你去訓練下一代，那一代再去訓練下一代。』」

而結果：

「我記得我去參加一場 BNI 會議。我從頭看到尾，而我完全認不出那是一場 BNI 會議。他們改掉了太多東西。

我看著它——我唯一知道那是 BNI 的理由，是他們全都戴著 BNI 的名牌，而且一直叫我「創辦人」。

真的就是：這是 BNI 嗎？這是什麼？」

（而他用了一個很貼切的比喻：傳話遊戲——一句話悄悄傳過十到十五個人之後，「它會變得完全不一樣」。）

📚 延伸閱讀

《底層邏輯2》　劉潤

「基於前後關聯的傳承，每一步都是站在前人的肩膀上。」　P153

劉潤這句話描述的是健康的傳承：每一代都從前一代的高度再往上。

而漏水桶症候群，正是這句話的反面——每一代都站在前一代的肩膀上，但那個肩膀每一代都低一點。

而兩者的差別在哪裡？在於下一代接觸到的是「前人的成果」，還是「前人的記憶」。

如果東西被寫下來、被固定成一份不會退化的材料，那麼第四代讀到的和第一代讀到的是同一份——那才叫累積。

而如果只靠口耳相傳，第四代拿到的是四層轉述之後的殘影。形式上都叫「傳承」，實質上一個在往上走，一個在往下掉。

機制拆解：解法不是「少漏一點」，是「減少代數」

Misner 的處方是「把所有東西寫下來，然後發展一套訓練訓練師的制度」。而他接著講的那句話，才是整個機制的關鍵：

「從那位訓練師傳到下一代，會不會有漏損？會。但如果你談的只是「一代」，那漏掉的就不多了。他們不會替換進太多自己的東西。」

請注意這個邏輯：

他沒有試圖消除漏損——因為漏損來自每個人理解和表達能力的限制，那是消不掉的。

他做的是把「傳遞的次數」從四次降到一次。

而寫下來為什麼是關鍵？因為一份寫定的材料是一個「不會退化的源頭」。有了它，每一代都可以直接向源頭取水，而不是向上一個人的記憶取水。

（Misner 對企業主的版本說得很直接：「如果你在訓練員工時記住這一點、把東西寫下來、確保大家用一致的方式被訓練，你的事業就遠比「隨機應變、或是訓練一個人再讓他去訓練另一個人再訓練另一個人」更有可能規模化。」）

而他給了一條毫不客氣的規則

「如果有人說『我想加入幹部團隊，但我沒辦法去受訓』——不要讓他進幹部團隊。

因為首先，他會錯過組織裡所有新的東西。而他將完全依賴他「觀察到」的資訊、沒有受過正式訓練——而那已經是被過濾過一層的資訊了，而我們談的是很多層。」

而他用了一個飛機的比喻（有人多年前告訴他的）：想像你上飛機時，機長說「我沒有去受訓」——「你絕對不會上那架飛機，對吧？」

「而這些分會幹部，就是我們飛機的正副機師——每一個分會自己那架飛機。」

這條規則聽起來嚴厲，但它嚴厲的理由不在個人，在系統：

一個「願意任職但不受訓」的人，是在離源頭最遠的位置上運作——他靠的是觀察來的、已經二手的資訊。

而他接下來會去訓練下一代。

所以放行的代價不是「多一個比較弱的幹部」，是在這條鏈上永久插進了一個額外的漏水環節。

而這個節目本身，就是他的解法

收尾的時候 Misner 講了一段我很喜歡的話：

「1985 年我創辦 BNI 的時候，這種能跟全世界的人溝通的技術是完全聽都沒聽過的。那不在我的水晶球裡。

而像這個節目這種東西美妙的地方在於——它繞過了所有人。它是一個直接跟你講話的機會，沒有任何過濾、沒有任何漏損，你是直接從我這裡拿到的。

我認為這是補漏洞最重要的方式之一。」

而我必須誠實地說一件事：你正在讀的這篇文章，本身就是一次「桶子轉移」。

我把英文的節目改寫成中文、加上了我自己的分析——依照這一集的定義，這就是一次漏損。

而這正是為什麼這個系列的每一篇文章都會做兩件事：標出原始集數與連結，以及明確區分哪些是節目原話、哪些是我加的。

因為補漏洞最可靠的方法，永遠是讓人回得去源頭。

本週行動

①把它寫下來：一份不會退化的文件，讓每一代都能直接向源頭取水，而不是向上一個人的記憶取水。②算一下你的「代數」：你店裡新人學的東西，是第幾手？如果是資深員工教資深員工教新人，那已經三手了。③不受訓就不任職：不是為了刁難個人，是因為他之後會去教下一代。④注意「補進去」的部分：缺口看得見，替代品看不見。定期拿現行做法去對照原始文件。⑤給所有人一條直達源頭的路：官方教材、原始節目、原始文件——讓人不必只能靠轉述。

收束

Misner 說 BNI 之所以能做到七十多國、超過八千個分會，是因為「我們真的相信終身學習、訓練與教育」。

而我想留下的是那個畫面。

一個人創辦了一個組織，然後有一天走進自己組織的一場會議裡——認不出來。

中間沒有人叛變，也沒有人偷懶。只是每一個人都很努力地，把自己記得的那一部分教了下去。

缺口是看得見的，替代品是看不見的。所以幾代之後，你面對的不是一個半空的桶子——是一個來歷不明的滿桶。
🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 510《The Leaky Bucket Syndrome》（主持人：Priscilla Rice；主講：BNI 創辦人 Ivan Misner 博士），由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本，錄於 2017 年。漏水桶的概念、認不出自己分會的經歷、傳話遊戲與飛機的比喻、幹部受訓的規則，以及對節目作為直達管道的說明，均為節目原文所述；節目所附圖表由 BNI 會員 Colin Horner 繪製。文中書籍引文出自劉潤《底層邏輯2》，頁碼為書上印刷頁碼。「危險的是補進去而非漏出來」與「解法是減少代數而非減少漏損」的分析為改寫者所加，非節目原文。

EP509｜你的分會拿掉了議程上的一個環節——而那台車現在只剩三個輪子

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BNI PODCAST ‧ EP 509

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

這一集開場，Misner 說了一句很少見的話：「我有一個問題，讀完之後我得去把血壓計戴上。做了一點冥想、把它想過一遍。而我現在的答案，比我第一次讀到這個問題時想給的答案要好。」

而那個讓他需要戴血壓計的問題

來自美國的 Serena 說：

「我們分會完全不做訪客說明會。從我們幾年前創會以來，就一次都沒做過。」

而她說明了原因：

「會員選擇不在報告事項之前把訪客帶出會場，覺得那會把氣氛的能量拉下來。」

而她接著講了一句話，而 Misner 特別把那個用詞挑了出來：

「我們以前每週有 4 到 5 位訪客。」

而 Misner 的評語只有五個字：「我覺得這個用詞很有意思——『以前有』。」

而他也為提問者說了句公道話：「我知道她其實是有意願要做訪客說明會的，她只是想聽我的意見。所以我不想把 Serena 完全丟到公車底下。」

而他講了訪客接待這個角色的由來

而這段故事我第一次聽到，而它推翻了一個假設。

那是 1980 年代中期，BNI 創辦幾年之後：

「我聽說有一個分會有一種叫做『訪客接待』的東西。我記得第一次有人跟我講這件事的時候——我是這個組織的創辦人——我看著她說：『訪客接待？那是什麼？』」

而請注意這件事的意義：這個角色不是總部發明的，是一個分會自己長出來的。

而對方向他解釋了那個角色在做什麼——介紹訪客認識大家、回答問題——然後講了最重要的那一項：

「其中最重要的一個環節，是在會議結束時做一場說明會，讓訪客好好了解 BNI 到底是怎麼一回事。」

而 Misner 的反應是：「訪客說明會？他們在裡面做什麼？那裡面有什麼？」

而接下來發生的事很關鍵：

「當這個人跟我描述的時候，我從來沒看過這種做法。我覺得它太厲害了。然後我開始去看這個分會的數字，而這個分會一直長、一直長、一直長。」

而他去找了那位分會主席：「她給了我一份他們自己做的訪客接待職務說明書。」

而結果是：「今天手冊裡的內容，大概有 75% 就是我在八〇年代中期拿到的那一份。」

而那個生產線的比喻

而 Misner 說這個比喻是別人給他的，而且比他自己想得到的好：

「他給了我一個生產線的比喻——如果你在生產線上，有人漏鎖了一顆螺栓，你會想：『唉呀，只是一顆螺栓，沒什麼大不了。』」

而他把它推下去：

「但接著另一個人漏了別的東西。又有人少放了別的。又有人去休息了，於是這台車的另一個零件也沒裝上。而在生產線的末端，它只有三個輪子。」

而那個結論是：

「你不會從一台三輪的車上，得到跟一台完整的車一樣的性能。」

而 Misner 把它接到分會上：「我同意——如果你開始把螺帽和螺栓從你的車上拆下來，你不會從一個分會得到同樣的表現。」

而他給了那個組織層級的理由：

「我們現在有超過八千個分會。有八千個分會，我們已經犯過書上所有的錯了。不要重新發明輪子。不要因為聽起來比較好，就開始從這套系統上拆螺帽和螺栓。」

（提醒：八千個分會是節目錄製當時的數字，現況不同。）

而他對一位反對者的回應很漂亮

而他分享了一段現場對話。有人在大場合裡跟他說：「我真的不同意 BNI 在這個流程上的做法。我就是不同意。」

而 Misner 的回應繞了一圈：

「我問他：『你擅長你做的事嗎？』這讓他嚇了一跳。我說：『不，我是認真的。這是一個誠懇的問題。你相信你真的很擅長你做的事嗎？』」

而對方說：「對，我非常擅長我做的事。」

而 Misner 的接法是：

「很好。就像你是一位專家、而且希望你的客戶接受你的建議一樣——外面也有很多人認為我可能算是個專家。我做這件事超過三十年了。而這些人裡有很多會聽我的建議。而我的建議是：不要重新發明輪子。」

而我覺得這段對話的高明之處在於：他沒有爭論那個流程本身，他問的是「你怎麼希望別人對待你的專業」。

而訪客說明會為什麼不能省

而 Misner 給了一個很具體的理由：

「其中一個原因是，訪客並不像你們一樣了解現場在發生什麼。你可能覺得這些東西對我們來說是第二天性。」

而他回憶了八〇年代參加的第一場訪客說明會，那些訪客當場問的問題：

「『喔，原來那些單子是這個。我剛剛不太確定。那是引薦單。那要怎麼運作？上面填什麼資訊？誰來填？』」

「『我看到每個人都帶著那個酒紅色的名片夾，所以你們裡面放了每個人的名片副本。』」

而他點出了那個資訊超載：「你可能有跟一些人講過這些，但他們某種程度上是在被消防水管噴。現場有一大堆事情在進行，而他們當然也想講自己。」

而他講了說明會真正的功能，而這一句是關鍵：

「因為它不只是在解釋剛剛發生了什麼，它同時在解釋——如果他們決定加入，接下來會發生什麼。」

而這一句把訪客說明會跟前面幾集串了起來：它正是「入會前把期待講清楚」的那個環節。而少了它，退會率就是在那一刻被決定的。

而他給了一個很重要的執行提醒

而對那些聽完決定要開始做的分會，他說：

「不要半調子地改。」

而他給了三個步驟：

①「請你的總監介紹你去一個在訪客接待這件事上做得很棒、說明會做得很好的分會。」

②「去現場觀察、發問。問那位訪客接待你能不能旁聽他們的說明會，因為你想在你的團體裡做這件事。」

而他補了一句觀察：「我發現分會對這種事情極度願意配合。」

③「這一點很重要——請你當地的總監來幫你在分會裡落實它。」

而他強調：「你不是一個人在做這件事。不要憑感覺硬幹。」

而他講了一個關於教練的故事

而他說這是他從沒在節目上講過的：

「阿諾·帕瑪——他那個年代最偉大的高爾夫球手——每一年他都會去找一位高爾夫教練。」

而他轉述了理由：

「他說：『你知道嗎？你會變得草率，而一旦你變得草率，你就失去你的比賽了。』」

而他補了一句：「因為你會養成一些不好的習慣。」

（這是 Misner 在節目中轉述的軼事，我沒有查到可以直接對應的一手出處，各位當成一個說明用的故事看待就好。）

而柯維那句「不斷自我磨練是改變與成長的關鍵」（《與成功有約》P440），是這個故事的原則版本。

機制拆解：為什麼「拆掉一顆螺栓」的決定總是合理的

而我想替 Serena 的分會講一句公道話：他們當初的理由是合理的。

「把訪客帶出去會讓氣氛能量下降」——這是一個真實的觀察，而且是當下就看得到的。

而問題在於成本與效益出現在不同的時間點：

①省下說明會的好處，在當天就看得到（氣氛沒斷）。

②省下說明會的代價，要幾個月後才看得到（訪客沒回來、或入會後才發現不是他想的那樣）。

③而人在做決定時，永遠會高估看得見的那一邊。

而這就是為什麼「拆螺栓」的決定總是看起來很有道理——每一顆螺栓被拆掉的當下，都是有理由的。而那台三輪車是幾十個合理決定的總和。

而《底層邏輯2》裡那句「『變態』的品質，源於『變態』的過程管理」（P213），正是這件事的反面。

放回台灣：我們拆掉的通常是「講規矩」的那幾段

而以我的觀察，台灣分會最容易被省略或縮短的，往往是那些需要把要求講清楚的環節。

而理由通常是同一句：「這樣講會不會太嚴肅？」

而我很能理解那個顧慮，因為我們的待客文化就是要讓人賓至如歸。

而問題是：如果一個人是在「什麼都不知道」的狀況下被熱情地帶進來，那份熱情最後會變成他的失望。

而我認為訪客說明會在台灣可以稍微調整形式，但不能省略內容。

而具體的調整方式，我會建議：把地點從「另一個房間」改成「會後留下來的十分鐘」，把口氣從「規定說明」改成「先跟你講清楚，免得你花了錢卻用不到」。

而內容則一項都不要少：那些單子是什麼、每週要做什麼、出席怎麼算、費用包含什麼、以及大概多久才會看到成果。

而最後那一項，在台灣尤其重要——因為「多久會有回報」這個問題，如果不在入會前講，就會在第五個月變成退會的理由。

而我也想講一件我自己在診所的類比。

我們的諮詢流程裡有一段是風險與術後照護的告知，而那一段是最容易被壓縮的——因為它會降低當下的成交氣氛。

而依《醫療法》第六十三、六十四條，那一段本來就是法定義務，不能省。而在實務上我也很清楚：省下的那五分鐘，會在術後變成五十分鐘的爭議。

而分會的訪客說明會，本質上是同一件事：它是一個把期待對齊的動作，而所有省略它的人，都是把成本挪到了後面。

你不會從一台三輪的車上，得到跟一台完整的車一樣的性能。

收束

而這一集最值得注意的一個細節，是訪客接待這個制度是一個分會自己發明的。

而那代表創新是被歡迎的——創新的相反不是「照做」，而是「拆掉」。

而這兩件事的差別在於：創新是加了一顆螺栓上去，而且被證明有效之後被寫進手冊；拆掉是移除一顆，然後沒有人去追蹤後果。

本週行動

①盤點你們拆掉的螺栓：把標準議程拿出來，逐項對照你們實際上有沒有在做。②如果要補回來，不要半調子：先去參訪一個做得好的分會，再請總監協助落實。③檢查說明會有沒有講到「多久會有成果」——那一項沒講，退會率就是在那時候決定的。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 509《Don’t Reinvent the Wheel》（Ask Ivan 系列；主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner），相關主題另見 Ep 503、Ep 523，由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。文中之分會數量、手冊內容與流程規定為節目錄製當時（2017 年）之狀態，各區域規定不同且此後可能已調整，實際請以所屬區域現行規定為準；阿諾·帕瑪之教練軼事係節目中之轉述，本文未能查得一手出處。文中關於醫療告知義務之說明涉及《醫療法》相關規定，僅為原則性提醒而非法律意見。文中書籍引文出自劉潤《底層邏輯2》、史蒂芬·柯維《與成功有約》，頁碼為書上印刷頁碼。