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BNI PODCAST ‧ EP 001

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

這是第一集。2007 年 4 月 11 日。而 Frank 開場的問題只有一句：「你到底在想什麼？做這個節目的想法是什麼？」

而米斯納的第一句回答，就是整件事的目的

「我認為這樣的一個 podcast，給了我一個機會去『壓平溝通的階層』——

繞過組織裡的各個層級，讓我可以直接跟全世界的會員和督導講話，談這個計畫要怎麼運作才最有效。」

而請注意他要繞過的是什麼

他自己建立的組織。

一個創辦人公開表示：他需要一條管道，來繞過自己蓋出來的層級。

而這不是對層級的批評，是對層級的正確理解

層級的功能是分工，不是傳話。

而多數組織把這兩件事混在一起，然後同時把兩件事都做壞。

而他在後來的第 19 集，描述過同一個問題的另一面

他在那一集把資訊在層級間的流失叫做「漏水的桶子」——我訓練你，你訓練別人，那個人再訓練別人，而每一層都會少掉一些。

而 podcast 是他的解法。

而值得注意的是那個解法的形狀：他不是去修那個桶子，是另外接一條管子。

而這可以一般化成一個很好用的原則

當一個訊息必須「原封不動」地到達每一個人時——不要用轉述，要用複製。

而所有可以被複製的媒介——錄音、影片、文件——本質上都在做同一件事。

而台灣版本，成本低到不做很可惜

你的公司政策如果每次都靠店長轉述——

那二十家店會長出二十個版本。

而錄一段三分鐘的影片，成本是十分鐘。而它到每一家店，都是同一個版本。

而他當時的角色安排，值得記一筆

他說：

「很多會員可能知道也可能不知道，去年我把 Norm Dominguez 升為這個組織的執行長，好讓我有機會擔任公司的代言人。

所以我作為創辦人和董事長的角色，主要就是當發言人——透過盡可能多的管道，直接跟會員講話。」

而這是一個很清楚的分工，而它值得很多接班中的老闆看一眼

他沒有留下營運，他留下了「說話」。

而這個分法之所以聰明，是因為那兩件事需要的東西完全不同：

營運需要在場、需要決策、需要盯。而發言需要的是那個人的身分，而身分是不能被授權的。

而他對「回饋」的定義，劃了一條線

「我們會在那裡尋找的，是我稱之為『聚焦解方』的回饋。

要挑出什麼東西沒有效，有時候很容易。而我想在這些節目裡談的、想在部落格上談的，是那些挑戰的『解法』——

因為是解法、是解法導向，才會把這個組織往正面的方向帶。」

而這條線有一個風險，值得誠實指出來

「只接受解決方案」的規則，會過濾掉那些「發現了問題、但沒有能力解決」的人。

而發現問題和解決問題，是兩種不同的能力——而它們往往不在同一個人身上。

而最糟的是，它過濾掉的正好是最有價值的那一種人

一個第一天來的新人，最有可能看見那個「大家都已經習慣了」的問題。

而他最不可能知道解法。

而如果規則要求他附上解法——他就不會講。而三個月後，他也習慣了。

而米斯納自己其實留了活口，這一點值得注意

當 Frank 把他的話理解成「不要抱怨，要帶著解法來」時，他補充了：

「有可能。是的，當然。但我也很歡迎有人說：『嘿，我聽到你在 podcast 上談這個。我們也遇到類似的挑戰。這個挑戰的解法是什麼？』

那才是我真的很想看到被討論的東西。」

而這個修正很重要，因為它把規則從「能力門檻」換成了「形式要求」

他允許的是「提出問題並且要求解法」，而不只是「提出解法」。

所以正確的規則不是「不准講問題」。

是「講問題的時候，要把它講成一個可以被回答的問題」。

而這一點，任何人都做得到——包括第一天來的那個人。

而他那句名言，很有力，而它需要一個護欄

「每個人都可以當評論家。而事實是——從來沒有人替評論家立過雕像。

會有雕像的，是領導者，是那些說『我們有一個問題』然後去看解法的人。」

而這句話拿來對付「只會抱怨的人」，是有效的

而它拿來對付「提出不受歡迎的事實的人」，就變成一種壓制。

而麻煩在於：這兩者在當下往往分不出來。

因為一個真實的壞消息，聽起來就像抱怨。

所以要給它一個判準，而我認為只需要一個問題

「這個人有沒有在承擔後果？」

一個評論家講完就走。

而一個要留在這裡的人，他的抱怨是有代價的——因為他也要住在這個結果裡。

所以正確的過濾不是「有沒有帶解法」

是「這個人會不會受到這件事的影響」。

而後者，幾乎不會冤枉人。

而「開會要好玩」這件事，他做了一次很誠實的自我修正

談到「會議刺激」（meeting stimulants）這些讓分會更有活力的活動時，他說：

「很多年前，我其實不太談分會要好玩這件事。那時候一切都是關於系統和結構。

而 BNI 經營得越久，我越發現這件事重要：你必須在學習、教導、告訴別人你在做什麼的同時，也覺得有趣。」

而請注意：這是一個順序的問題，不是一個對錯的問題

他沒有說「當年錯了」。

他說的是：當年的重點是系統。而現在系統已經在了。

所以有一個很實用的原則

樂趣是一個建立在紀律之上的東西，不是它的替代品。

而兩種失敗長得不一樣：

一個沒有系統的團體強調好玩——會變成一場沒有結果的聚會。

而一個有系統但不好玩的團體——會慢慢流失人。

而順序是：先把系統立起來，再把樂趣加回去

而多數新成立的團體把順序做反了。

理由很簡單：好玩比較容易，而且立刻有反應。

（劉潤寫過一句很短的話：「在艱難的生活中，找些樂趣。」（《底層邏輯1》P225）——注意那個前提是「艱難的生活」，不是取代它。）

而他對節目長度的計算，其實是一個關於「投放場景」的設計

他說每一集會在五到十分鐘之間。而理由不是怕人沒耐心：

「在分會會議上，你沒有每週三十分鐘讓某個人分享想法。我們只有幾分鐘。

我想用一種可以被整合進分會會議的方式來做這些節目。」

也就是說：內容的長度，是由使用場景決定的，不是由內容決定的

而這是一個非常專業的做法，而多數人做內容時完全不考慮這件事。

他們先想「我要講什麼」，然後講完為止。

而正確的順序是：先問「這個東西會在什麼場合被用？那個場合有多少時間？」然後才決定寫多長。

而最後那個要求，是一個漂亮的示範

他說：

「我聽說口耳相傳滿有力量的。所以我想看到我們的會員用一點口耳相傳。

對我來說，一個好的引薦，就是你把這些資訊帶回去，分享給你分會裡的成員，讓他們也能從中受益。」

而它之所以不令人反感，有兩個理由

第一，他先給了東西——這個節目是免費的。

第二，他要的那件事，對聽的人自己也有好處。

而這正是這整個系列反覆在講的那件事——被示範了一次，而不是被說明了一次。

而他留下的最後一句，是一個小小的雙關

「記住，它不是 netsit，也不是 neteat——它是 network。

而如果你想透過口碑建立你的生意，你就必須學會那些技巧。」

也就是說：那個字裡面，本來就有一個「work」。

法規邊界：發言的角色、聽見壞消息的義務

這一集談的是「誰代表組織說話」和「回饋該長什麼樣子」。以下為原則性提醒，實際個案請詢問專業人士。

誰是負責人，法律有自己的認定。《公司法》第 8 條規定，本法所稱公司負責人，在股份有限公司為董事；公司之經理人、清算人、發起人、監察人、檢查人、重整人在執行職務範圍內，亦為公司負責人；而非董事，實質上執行董事業務或實質控制公司之人事、財務或業務經營而實質指揮董事執行業務者，與本法董事同負民事、刑事及行政罰之責任。「我只是掛名」「我只是發言人」——在這一條下不必然成立。

而員工提出問題，法律是保護的。《勞動基準法》第 74 條規定，勞工發現事業單位違反本法及其他勞工法令規定時，得向雇主、主管機關或檢查機構申訴；雇主不得因勞工為前項申訴，而予以解僱、降調、減薪、損害其依法令、契約或習慣上所應享有之權益，或其他不利之處分。所以「有意見要帶解法來」可以是一種文化倡議，但它不能變成一種前置條件。

而安全的問題更是如此。《職業安全衛生法》第 39 條規定，工作者發現事業單位違反本法或有關安全衛生之規定、疑似罹患職業病、身體或精神遭受侵害等情形時，得向雇主、主管機關或勞動檢查機構申訴；雇主不得對申訴之工作者為解僱、調職或其他不利之處分。

而把內容放上網，是一種「公開傳輸」。《著作權法》第 3 條第 1 項第 10 款規定，公開傳輸，指以有線電、無線電之網路或其他通訊方法，藉聲音或影像向公眾提供或傳達著作內容，包括使公眾得於其各自選定之時間或地點，以上述方法接收著作內容。免費不等於可以任意轉載，這一點在轉發任何內容之前都值得想一下。