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EP8｜六度分隔是真的，只是有 71% 的人根本沒連上——而被省略掉的永遠是分母

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BNI PODCAST ‧ EP 008

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

這一集在做一件很罕見的事：一個產業的代表人物，親手拆掉了這個產業最好用的行銷素材。

他先問了一個問題

「你覺得聖誕老人、復活節兔子，還有六度分隔，這三個有什麼共同點？」

而答案是：

「全世界的人都相信它們。而恐怕，它們都是迷思。」

而他先把「對的部分」講清楚，這一點很重要

六度分隔源自史丹利·米爾格蘭在一九六〇年代末到七〇年代初做的「小世界實驗」——把資料夾或信件，從一群人手中，設法傳給另一個地方的某位他們不認識的特定人物。

而米斯納說：

「結果發現，那些最終送達正確對象手上的資料夾，平均經過五到六個連結。

這件事我完全沒有意見。那部分是真的。」

而問題出在後面那一句

「但這個『我們全都由六度相連』的概念，有一個小問題——

那就是：米爾格蘭所有研究裡，絕大多數的人，資料根本從來沒有送到。」

而數字是這樣的

在米爾格蘭最成功的一次研究裡：發出了 217 條鏈，實際完成 64 條。

成功率 29%。

也就是說：

29% 的人平均六度可達。而 71% 的人，根本沒有連上。

而米斯納特別替米爾格蘭說了一句公道話，而那句話才是這一集最值得學的地方

「老實說，就我直接讀到的資料，我不認為是他把那件事漏掉的。他把他的資料直白地報告了出來。

而是後來寫這件事的人，幾乎都把那個重要的部分留下沒講。」

而這件事本身，比六度分隔更值得學

一個發現被扭曲，往往不是造假。是「轉述時的省略」。

而省略的規律非常一致：

省掉的永遠是分母。

請看這個句型，你每天都會遇到

「成功的人有九成都早起。」

而這句話的分母是「所有成功的人」。而沒有人告訴你「所有早起的人」裡面有幾成成功。

而後面那個數字，才是你真正需要的那個。

所以看到任何一個漂亮的比例時，第一個問題永遠是同一句

「這是誰除以誰？」

而在做生意這件事上，最常被省略的分母是：

「試過但沒成功的人。」

而他們不會出現在任何一場分享會上。因為沒有人請他們上台。

而米斯納提到的另一個數字，是本集最重的一句話，而它很容易被略過

「他做了很多次。而其中一個研究，只有不到 5% 的人接通了。

那是一個在他的檔案裡被發現的、未發表的研究。」

請注意這個訊息的形狀

最成功的那一次是 29%。而有一次是 5%。

也就是說：這個現象的變異極大。

而「29%」本身，也是一個被挑選出來的數字——它是最好的那一次。

而值得記一筆的是：米斯納把 5% 那個也講了

雖然它對他的論點沒有任何幫助。

而一個願意把對自己不利的數字一起講出來的人，他講的其他數字才有重量。

而從 5% 到 29% 這個跨度，有一個很硬的實務推論

如果條件會讓成功率在 5% 到 29% 之間擺盪——

那「找對人」的重要性，遠高於「多試幾次」。

而在引薦上，這意味著一件很不平均的事

你的引薦，絕大部分會來自極少數人。

所以正確的做法不是平均對待所有人，是找出那幾個人，然後加倍投入。

而多數人做的是相反的

把時間平均分配。

因為那樣感覺比較公平，而且不需要做判斷。

（劉潤點名過三個常見的統計謬誤：「這三個統計謬誤是基本比率謬誤、辛普森悖論和倖存者偏見。」（《底層邏輯2》P259）——而六度分隔這個傳說，三個幾乎都佔到了。）

而米斯納為什麼要拆自己的招牌？他給了兩個理由

他自己也知道這很奇怪：「聽眾一定會納悶——為什麼一個把大半職業生涯都投入商業人脈的人，要來講這個標誌性概念的罩門？」

而第一個理由是：

「因為我相信，它創造了一種自滿。

『每個人都必然和地球上其他人由六度相連』這個想法，給了一些人一種錯誤的期待。它讓他們陷入一種感覺：不管我做什麼，那個連結遲早都會發生。」

而他舉的例子很具體

「我遇過人脈技巧非常差的人。而他們會說：『沒差啦，我可以搞定，我們都只差六度。』

而我心裡想的是：這個人完全沒有任何人脈技巧，而他以為他可以連上比爾·蓋茲。那不會發生。」

而這給了一個很好的判斷標準，值得推廣

判斷一個說法要不要拆掉，不是看它對不對，是看它會讓人做什麼。

而由此得到一個不太直覺的排序：

一個大致正確、但會讓人停止行動的說法，比一個不完全正確、但會讓人開始行動的說法更危險。

而多數人不敢拆掉對自己有利的說法

而願意拆的，通常是因為他發現了一件事：

那個說法，正在傷害他真正在賣的東西。

因為如果連結是自動的，那訓練就沒有必要。

而主持人 Frank 的那段自白，是一個很誠實、也很常見的誤診

「我以為我算是一個蠻好相處的人，所以我以為我可以『被動地』變成一個好的人脈經營者。

直到我真的開始投入，我才發現這是一項需要發展的技能。它需要練習和訓練。」

而「被動地變成」這幾個字，值得單獨挑出來

因為它揭露了一個非常普遍的假設：

把「性格特質」當成「能力」。

而它們是不同的東西

性格決定你做這件事舒不舒服。

能力決定你做完之後有沒有結果。

而一個外向的人參加完一場活動，會覺得很愉快——然後什麼都沒發生。而他通常會以為那是別人的問題。

所以真正該問的檢查題，不是「我今天聊得開不開心」

是：

「我今天多了幾個可以在三個月後打電話的人？」

而後面那個數字，通常是零——即使前面那個是滿分。

（《美好人生》裡有一句話值得放在這裡：「他的成功來自苦讀，而非靠天賦。」（P044））

而最後那個結論——「你可以成為那 29%」——需要一個補充

米斯納說：「這很重要，因為它代表這是一種可以被習得的技能。透過定期的訓練和教練，人們可以發展人脈技能、增加連結，成為那大約 29% 的一份子。」

而這個推論裡，有一個小小的跳躍值得指出來：

「有些人比較會連結」，不必然等於「連結能力可以被訓練」

它也可能是位置造成的——有些職業天生就會經過很多人。

而我認為這個跳躍是值得原諒的，因為兩者其實可以並存。

而更重要的是：位置本身，也是可以選擇的。

而這給了一個比「多練習」更有效的做法

如果連結能力有一部分來自位置——

那最有效的動作不是練社交技巧，是「換到一個會經過很多人的位置」。

而這正是「去接一個職務」和「在櫃檯掛一個名片架」背後同一件事：與其改變自己，不如改變自己所在的節點。

所以本週最值得問自己的一句話是

「在我這一週的行程裡，有哪一個時段是『會遇到我不認識的人』的？」

如果一個都沒有——

那不管你的技巧多好，它都沒有地方可以用。

法規邊界：引用數據這件事，比想像中有責任

這一集的核心是「數據被轉述時走樣」。而在台灣，引用數據做生意有幾條線。以下為原則性提醒，實際個案請詢問專業人士。

數據本身多半不受著作權保護，但表達受保護。《著作權法》第 9 條規定，下列各款不得為著作權之標的：憲法、法律、命令或公文；中央或地方機關就前款著作作成之翻譯物或編輯物；標語及通用之符號、名詞、公式、數表、表格、簿冊或時曆；單純為傳達事實之新聞報導所作成之語文著作；依法令舉行之各類考試試題及其備用試題。所以「引用一個數字」通常沒事，「整段照抄別人的分析」是另一回事。

而拿數據去損人信用，有刑責。《刑法》第 313 條規定，散布流言或以詐術損害他人之信用者，處二年以下有期徒刑、拘役或科或併科罰金；以廣播電視、電子通訊、網際網路或其他傳播工具犯前項之罪者，得加重其刑至二分之一。「同業的滿意度只有三成」這種話，講之前要有依據。

而用不實資訊促成的交易，可能被撤銷。《民法》第 92 條規定，因被詐欺或被脅迫而為意思表示者，表意人得撤銷其意思表示。拿一個被掐頭去尾的統計去促成簽約，風險落在提供資訊的那一方。

而醫療機構的網路資訊，另有規範。《醫療機構網際網路資訊管理辦法》第 3 條就醫療機構得刊登之網際網路資訊內容項目定有規定。統計數字、成效比例、療程比較——在我的行業裡，能不能放、怎麼放，都有明文，不是行銷判斷而已。

「這三個統計謬誤是基本比率謬誤、辛普森悖論和倖存者偏見。」——劉潤，《底層邏輯2》P259

而六度分隔這個傳說，三樣幾乎都佔到了：只算成功的那 29%，只講最成功的那一次研究，然後把 71% 從句子裡刪掉。看到漂亮比例時的第一個問題永遠是——這是誰除以誰？

本週行動

1. 下次看到一個漂亮的比例，問一句：「這是誰除以誰？」被省掉的通常是分母。

2. 找出你引薦來源裡的那少數幾個人，把時間往他們身上重新分配。平均分配只是不想做判斷。

3. 活動結束後不要問「開不開心」，問「我多了幾個三個月後可以打電話的人？」

4. 檢查你這週的行程：有哪一個時段會遇到不認識的人？一個都沒有的話，技巧再好也沒地方用。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 008《Six Degrees of Separation》（2007-05-30；主持人：Frank Felker；主講：Dr. Ivan Misner），相關主題另見 Ep 010、Ep 018，由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。該集所述之米爾格蘭「小世界實驗」之樣本數、完成率、未發表研究等，均為主講人於節目中之引述與詮釋，改寫者未查閱原始論文，無從查證；學界對該系列實驗之解讀與後續重複研究結果亦有不同意見，本文之敘述不應被當作對該研究的完整或權威說明；文中關於「被省略的永遠是分母」、「一個會讓人停止行動的正確說法更危險」、「性格不等於能力」、以及「改變節點優於改變自己」等分析，均為改寫者個人觀點，不代表 BNI 官方或主講人立場；文中提及之公眾人物姓名為原節目內容之忠實轉述；所引法規僅為原則性提醒，個案請洽專業人士。文中書籍引文出自《底層邏輯2》（劉潤）、《美好人生》（羅伯特·沃丁格、馬克·修茲），頁碼為書上印刷頁碼。原始集數連結：bnipodcast.com

EP7｜「課綱」——六十秒不是每週一次的表演，是一門有進度的課

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BNI PODCAST ‧ EP 007

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

這一集談「把你的故事講簡單」。而米斯納開場就丟了一個責任歸屬，而它比表面上重得多。

他說：這是「你」的責任

「關鍵是要記得：身為會員，你要為『把這些資訊傳達出去』負責。

而且很重要的是——你要用一種他們真的聽得懂的方式傳達。」

而這句話看起來理所當然，實務上幾乎沒有人這樣執行

因為多數人在抱怨「他們都搞不清楚我在做什麼」的時候，語氣裡的責任是在對方身上的。

而只要責任在對方——

你就不會改任何東西。

所以這句話真正的功能，不是道德要求

是：

把一個「無法改善的抱怨」，變成一個「可以改善的工作」。

而這個動作可以推廣到任何事情上

任何時候你發現自己在抱怨一件事，試著把責任移到自己這一邊，然後看看有沒有「多出可以做的事」。

多出來了——那就是你的事。

什麼都沒多出來——那才是真的別人的問題。

而這個檢查，通常會讓九成的抱怨變成工作。

而他點名的那個陷阱，非常反直覺：越有名的職業越危險

他說：

「這在一些相當廣為人知的行業上特別明顯——像是本地的花店、銀行員、律師。

這些行業裡，有很多是會員不知道的。而你講得越具體越好。」

而背後的邏輯，值得說清楚

因為大家「以為」自己知道，所以不會問。

而不會問，就永遠停在那個粗略的印象上。

所以會出現一個很奇怪的現象

一個廣為人知的職業，它的「辨識度」很高，而它的「可引薦度」反而很低。

因為引薦需要的不是「知道你是做什麼的」。

是「知道什麼時候該想到你」。

而這兩者的距離，在越熟悉的行業裡越大

我的行業就是最好的例子。

每個人都知道醫美診所在做什麼。

而正因為如此，沒有人會問我們實際上處理哪些狀況——所以他們永遠只會在那一兩個最明顯的情境想到我們。

所以有一個很具體的修正

越是「大家都懂」的行業，六十秒越不能講「我是做什麼的」。

要講：「上週有人來找我，是因為……」

因為前者他已經有答案了，而後者他沒有。

而「個人價值宣言」這件事，米斯納自己示範了一次，而那個示範值得逐句拆

他先介紹了這個概念的來源——他的朋友 Lou Cassara 在《From Selling to Serving》裡提出的 PVS（personal value statement）。

而 Frank 直接問他：那你的是什麼？

而他的回答是這樣

「我告訴人們，我在幫忙改變這個世界做生意的方式。

我們有一個『付出者收穫』的哲學，而它跟多數的商業哲學不同。

BNI 和我，還有全世界的督導，是在試著教人們一種不同的做生意方式——一種建立在關係經營、以及『農耕』而不是『打獵』的方式。」

而這段話有三層，而且順序是刻意的

第一層：我在做什麼（改變世界做生意的方式）——這是使命，不是職業。

第二層：我跟別人哪裡不同（付出者收穫，不同於多數商業哲學）——這是定位。

第三層：一個具體的對比（農耕，不是打獵）——這是可以被複述的那一句。

而多數人的自我介紹，只有第一層，或者只有第三層

只有第一層——聽起來很大，但別人不知道你到底在幹嘛。

只有第三層——很好記，但別人不知道為什麼重要。

而三層一起，才會既記得住、又說得出為什麼。

所以給一個可以今天做的練習

寫三句話。

第一句：我在改變什麼。
第二句：我跟同業哪裡不一樣。
第三句：一個對比或比喻。

而第三句，是唯一會被別人轉述的那一句——所以它必須最短。

（《創投心法》裡有一句相關的提醒：「合夥人定位一開始就要清楚。」（P343）——對外的定位如此，對內的更是。）

而「不要對所有人做所有事」，他講了當顧問時的觀察

「很多專業人士和公司，試著對所有人做所有事。我看了很多年。

我當管理顧問的時候，經常看到公司這樣做。」

而值得追問一句：為什麼公司會忍不住？

我認為原因不是貪心。是：

拒絕的成本是立即的，而聚焦的收益是延後的。

請看這個時間差

每一次你說「這個我們不做」，你當場少一筆錢。

而聚焦帶來的好處，要一兩年後才會以「別人主動找上門」的形式出現。

而人類對這種時間差的處理能力，非常差。

所以有一個結論，可能會讓人不舒服

「聚焦」不是一個決心問題，是一個現金流問題。

一個現金吃緊的生意，幾乎不可能聚焦。

所以正確的順序是：先把現金流做穩，再談定位。反過來做，那個定位撐不過三個月。

而如果現在還撐不住，有一個退而求其次的版本

不要拒絕案子。但只對外講一件事。

做的可以雜，講的必須純。

而這個做法不完美，但它至少讓你在有本錢聚焦的那一天，已經累積了一個清楚的形象。

而本集最好的一個字，出現在最後

Frank 說：把 PVS 濃縮進六十秒或四十五秒，是一個很好的紀律。

而米斯納的回應更狠：

「我建議大家坐下來，實際做出一份『課綱』——你要怎麼教育你的夥伴會員。」

「課綱」這個字，值得單獨拿出來

因為它意味著：

六十秒不是每週一次的表演。是一門有進度的課。

而多數人每週上台前才在想「今天講什麼」——那叫即興，不叫教學。

而課綱的好處，是它強迫你面對一個算術

一年五十二週。

你要教會他們五十二件事嗎？

不可能。沒有人記得住五十二件事。

所以真正的課綱，長這樣

四到六個主題。每個主題重複八到十次，每次換不同的例子。

而「重複」正是多數人不敢做的事。

因為他們怕聽眾覺得無聊

而聽眾不會覺得無聊。

理由很直接：聽眾根本沒有在專心聽。

你以為的第八次，對他來說可能是第二次。

而那個落差，正是所有教學的基本前提——講的人在複習，聽的人在初學。

法規邊界：講差異可以，講什麼要看行業

這一集要人講清楚自己的獨特之處。而在台灣，有些行業「能講什麼」是被特別法管住的。以下為原則性提醒，實際個案請詢問專業人士。

特別法優先。《公平交易法》第 46 條規定，事業關於競爭之行為，優先適用本法之規定；但其他法律另有規定且不牴觸本法立法意旨者，不在此限。所以「一般廣告可以這樣講」不代表醫療、金融、法律這些行業也可以。

而金融業的界線在名稱之外。《銀行法》第 29 條規定，除法律另有規定者外，非銀行不得經營收受存款、受託經理信託資金、公眾財產或辦理國內外匯兌業務。「大家都知道銀行在做什麼」——而真正該講清楚的，正是那些大家不知道的部分。

而法律專業有其倫理限制。《律師法》第 39 條規定，律師不得挑唆訴訟，或以誇大不實、不當比較之方式推展業務。「不當比較」四個字，正好是本集主題的反面提醒：講差異可以，比較同業要小心。

而藥物廣告有身分限制。《藥事法》第 65 條規定，非藥商不得為藥物廣告。幫朋友轉發一則產品介紹，聽起來只是舉手之勞——而在這一條下不是。

「每個人免不了都要為錢做出取捨。」——克莉絲汀·賓斯，《好好退休》P225

而「聚焦」正是這種取捨裡最難的一種：拒絕的成本今天就付，聚焦的收益兩年後才來。所以先把現金流做穩，再談定位——順序反了，定位撐不過三個月。

本週行動

1. 挑一個你最近的抱怨，把責任移到自己這邊，看看多出什麼可做的事。沒多出來，才是別人的問題。

2. 六十秒不要再講「我是做什麼的」，改講「上週有人來找我，是因為……」

3. 寫三句話：我在改變什麼／我跟同業哪裡不同／一個對比。第三句要最短。

4. 做一份季度課綱：四到六個主題，每個重複八到十次，換不同的例子。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 007《Simplify Your Story》（2007-05-23；主持人：Frank Felker；主講：Dr. Ivan Misner），相關主題另見 Ep 009、Ep 010，由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。該集所提及之 PVS（個人價值宣言）概念與相關書籍係主講人於節目中之引述，本文提及該書為忠實轉述，不構成推薦；文中關於「把抱怨移成工作」、「越有名的職業可引薦度越低」、「三層自我介紹結構」、「聚焦是現金流問題而非決心問題」、以及「講的人在複習、聽的人在初學」等分析，均為改寫者個人觀點，不代表 BNI 官方或主講人立場；所引法規僅為原則性提醒，個案請洽專業人士。文中書籍引文出自《好好退休》（克莉絲汀·賓斯）、《創投心法》（程萬里、張明義），頁碼為書上印刷頁碼。原始集數連結：bnipodcast.com

EP6｜他們把「名單單」改名叫「引薦單」——而表格的名字，決定了會被填進去的東西

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BNI PODCAST ‧ EP 006

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

這一集談「名單」和「引薦」的差別。而它一開場就記錄了一次改名——而改名的理由，比名字本身更值得學。

他們原本用的是「名單單」

米斯納說：

「有趣的是，我們以前用的是『名單單』（lead slips），而不是『引薦單』。那是幾年前的事，大概十年前改的。

而隨著時間過去，我們發現：名單和引薦之間的差別，不只是語意問題。」

請注意「不只是語意問題」這幾個字

因為他們一開始以為那是語意問題——所以一開始才用了「名單」。

而他們後來發現的是：

那個字，改變了人們交出來的東西的品質。

因為一張叫「名單單」的紙，會被填成一份名單

也就是說：

表格的名稱，決定了會被填進去的東西。

而這是一個非常實用的管理槓桿，而且幾乎免費

多數人想改變行為時，會去改流程、改訓練、改獎懲。

而最便宜的那個動作是：改欄位的名字。

請看這幾組對照

「客訴紀錄」和「改善機會」——會得到完全不同的填答率。

「請假事由」和「支援需求」——會得到完全不同的誠實程度。

「檢討報告」和「這次學到什麼」——會得到完全不同的內容。

而那張紙一旦印出來，它會每天替你下指令

而且它不會累、不會忘記、不會因為今天很忙就跳過。

（《大腦拒絕不了的行銷》裡有一個對應的手法：「重新為產品類別命名。」（P250）——對外可以這樣做，對內同樣可以。）

而兩者的定義，米斯納講得很乾淨

「名單，是一個可能來自任何來源的聯絡資料。而那個人通常不預期你會打電話來。

舉例來說，如果有人給一位保險業務一份剛買新房子的人的清單，那可以算是一組不錯的名單。

不幸的是，這些人沒有一個在等這通電話。而那其實沒有比陌生開發好多少。」

而引薦的定義是：

「引薦，是一個和『正在市場上想買你的產品或服務的人』做生意的機會。

而當你聯絡他的時候，他已經知道你是誰、你在做什麼。他知道你會打來，也知道會談什麼。」

而那個溫度計，是本集設計得最好的工具

米斯納說，幾乎每個國家的引薦單上都有一支一到五的溫度計。而他把三個刻度描述得很具體：

低：「你跟他講過，你可以報你的名字。你可以說『跟他說是我介紹的』——但你並不知道他有多認真。」

中：「你可以用我的名字，而且他確定在等你的電話。他沒有說現在就要買，但他確實有興趣。」

高：「他非常有興趣。他知道你會打。我已經給了我的推薦，而我的推薦對他很有份量。基本上就是談定了。」

而這個工具真正的功能，不是分級

是管理接收方的預期。

因為引薦最常見的糾紛，不是引薦太少，是引薦被高估。

而一個被講得很熱、結果對方根本不記得的引薦，會傷害兩件事

接收方的時間。以及引薦人的信用。

而後面那一項，是不可再生的。

所以溫度計最大的貢獻，是讓「這是一個冷的引薦」變成可以誠實說出口的事

而在沒有這個刻度的組織裡，所有人都只能給「熱的」。

因為承認自己給的是冷的，感覺像是承認自己沒用心。

所以有一個可以推廣的通則

任何一個只有「有／沒有」的指標，都會逼出灌水。

而加上一個誠實的刻度，總量反而會上升——因為那些冷的，終於可以被交出來了。

而台灣版本可以直接套用

你的客戶回報表如果只有「成交／未成交」——

那中間所有的資訊都會消失。

加一欄「目前階段」，你會突然看見一整個原本不存在的漏斗。

而那個漏斗一直都在，只是你的表格沒有給它位置。

而「誰打給誰」那一段，是本集最有實務價值的部分

Frank 問：拿到引薦之後，該由誰主動聯絡？

而米斯納的回答不是一個答案，是一個原則：

「首先最重要的，是遵守你所屬專業的規範和規則。」

而他舉的例子很具體

「如果不是房貸專員，而是律師——那答案是不。律師很可能不會打給你。

就算已經被告知這個人在市場上，律師先打是否合乎專業倫理，是有問題的。心理治療師也一樣，先打大概不適當。

但如果是房貸經紀——先打完全沒有問題。我會叫他去打。」

也就是說：同樣一個引薦，正確的下一步，取決於接收方的行業規範

而這件事幾乎從來不會在引薦訓練裡被講到。

因為訓練是通用的，而規範是各行各業的。

所以責任落在每一位專業人士自己身上

你必須告訴你的引薦夥伴：「我這一行不能主動打」，或者「我這一行可以」。

而不講的代價很具體：

引薦人會以為你不積極。而其實你是不能。

而這件事跟我的行業直接相關

醫療業有明確的廣告與招攬限制。而「主動聯繫一個從未接觸過的人」這件事，跟房仲、保險完全不是同一套規則。

所以正確的做法是：

在你的六十秒或一對一裡，明講一次「引薦我的時候，請這樣做」。

而這句話，比任何自我介紹都有用。

而米斯納反對「等電話」的理由，非常務實，而且不帶道德色彩

「你可以等那通電話。但我認為等是一個錯誤。你永遠不知道。

有時候人們忘了他們有那張名片，或者名片弄丟了。日子繼續過，事情變忙。

然後他們會找一找，說：我本來有一個人可以找，但我找不到了——所以他們就上網去找一家。」

請注意他的解釋裡，完全沒有「熱情」「積極」這種詞

他講的是：名片會弄丟，而生活會繼續。

也就是說：

跟進之所以重要，不是因為它顯示誠意。是因為記憶會衰減，而替代方案隨時可得。

而這個框架，比「要積極」有用得多

因為它給了時間壓力一個具體的來源。

所以：跟進的最佳時機，不是「對方方便的時候」，是「記憶還在的時候」。

而那個窗口，通常是二十四到四十八小時。

而每多等一天，你要對抗的東西會換一個

不再是對方的猶豫。而是他手上多出來的一個選項。

最後那句總結，值得當成口訣

「最好的名單，比不上最差的引薦。」

而這句話值得追問一句：為什麼？

我認為關鍵在一個字：預期

名單的問題不是資訊少，是對方不知道你要打來。

而不知道你要打來，意味著你的第一句話必須用來解釋自己是誰——

而那是整通電話裡最貴的三十秒。

而引薦省掉的，正是那三十秒

所以更精確的版本是：

引薦的價值不在於「對方想買」，在於「對方願意聽」。

而願意聽，是所有生意的第一道門。

（奧爾波特有一個相關的觀察：「預期他人是善良的，就會引發對方的善行。」（《偏見的本質》P183）——而一通「他知道你會打來」的電話，正是從這個位置開始的。）

而米斯納最後給引薦人的那個動作，很小，但關鍵

「你能給的最好的引薦，是對方在等那通電話的引薦。

當你在外面跟人談的時候，讓他們知道：我要介紹給你的這個人，會打電話給你。」

而那一句話，就是名單和引薦之間唯一真正的差別。

法規邊界：能不能主動打，各行各業真的不一樣

這一集最實用的一課，就是「先問你這一行的規範」。以下為原則性提醒，實際個案請詢問專業人士。

金融商品要充分說明。《金融消費者保護法》第 10 條規定，金融服務業與金融消費者訂立提供金融商品或服務之契約前，應向金融消費者充分說明該金融商品、服務及契約之重要內容，並充分揭露其風險；說明及揭露應以金融消費者能充分瞭解之文字或其他方式為之。所以金融業的「第一通電話」不是隨便打的，它已經進入說明義務的射程。

而保險有據實說明義務。《保險法》第 64 條規定，訂立契約時，要保人對於保險人之書面詢問，應據實說明；違反者，保險人得解除契約。這條約束的是要保人——而它反過來提醒業務員：問清楚，也是保護客戶。

而不動產交易有書面要求。《不動產經紀業管理條例》第 23 條規定，經紀人員在執行業務過程中，應以不動產說明書向與委託人交易之相對人解說；前項說明書於提供解說前，應經委託人簽章。「先打電話」只是開始，真正的義務在後面。

而醫療專業另有懲戒規範。《醫師法》第 25 條規定，醫師有業務上重大或重複發生過失行為、利用業務機會之犯罪行為經判刑確定、非屬醫療必要之過度用藥或治療行為、執行業務違背醫學倫理，或其他業務上不正當行為者，應付懲戒。所以在我這一行，「主動聯繫」這件事的界線，跟房仲、保險完全不同——而這一點必須由我來告訴引薦我的人，不能等他猜。

「重新為產品類別命名。」——羅傑·杜利，《大腦拒絕不了的行銷》P250

而這一集記錄的是同一招用在對內：把「名單單」改成「引薦單」，交上來的東西就變了。表格的名字每天都在下指令，而且它從來不會累。

本週行動

1. 挑一張你們每天在填的表，改一個欄位的名字，看下個月填進來的東西有什麼不同。

2. 在「成交／未成交」之間，加一欄「目前階段」——誠實的刻度會讓總量上升。

3. 明講一次：「引薦我的時候，請這樣做」——包括我這一行能不能主動聯絡。

4. 收到引薦，四十八小時內聯絡。你在跟記憶賽跑，不是在展現熱情。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 006《Lead vs. Referral》（2007-05-16；主持人：Frank Felker；主講：Dr. Ivan Misner），相關主題另見 Ep 010、Ep 015，由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。該集所述之表單沿革、溫度計級距與各專業之作法，均為主講人於節目中之敘述，且係美國情境，各地區之表單版本與現行規定可能不同，請以所在地區官方現行辦法為準；節目中提及之企業名稱與網站為原內容之忠實轉述，不構成推薦；文中關於「表格的名字決定填進去的東西」、「只有有／沒有的指標會逼出灌水」、「跟進是在跟記憶賽跑而非展現誠意」、以及「引薦的價值在於對方願意聽」等分析，均為改寫者個人觀點，不代表 BNI 官方或主講人立場；各專業能否主動聯繫，應依我國各該法令與公會規範辦理；所引法規僅為原則性提醒，個案請洽專業人士。文中書籍引文出自《大腦拒絕不了的行銷》（羅傑·杜利）、《偏見的本質》（高爾頓·奧爾波特），頁碼為書上印刷頁碼。原始集數連結：bnipodcast.com

EP5｜兩個人六個月沒講過話，不是因為合不來——是因為只在一個維度上取樣過

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BNI PODCAST ‧ EP 005

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

這一集介紹 GAINS 交流表——目標（Goals）、成就（Accomplishments）、興趣（Interests）、人脈（Networks）、技能（Skills），用在一對一裡。

而米斯納講了一個測試期的故事，我認為那個故事比工具本身更值得談。

兩個不肯填表的人

他說，在《Business by Referral》出版前，他去一個分會測試這個工具。

「有幾個會員拖拖拉拉，不想做。他們覺得坐下來聊一聊就好了，不需要真的把這個東西填出來。

有兩個人絕對不想填。但我們逼他們玩這個遊戲。他們就坐下來填了。」

而他對這兩個人的描述，是整個故事的關鍵

「很有意思，因為他們兩個沒有任何共同點。

在同為會員的六個月裡，他們幾乎沒有跟對方講過話——而不是因為他們不喜歡對方，是因為他們沒有任何共同點。」

請注意那半句：「不是因為他們不喜歡對方」

也就是說：

沒有交集，不是敵意的結果。是隨機的結果。

而多數人會把「我們沒什麼話講」誤讀成「我們合不來」

而那個誤讀，會讓人停止嘗試。

因為「合不來」是一個關於人的判斷，而人是不會變的。

而真相是：共同點的發現，是一個機率問題

而機率問題，可以用「增加抽樣次數」解決。

而 GAINS 表做的正是這件事

它一次逼出五個面向，每個面向底下好幾項——

也就是把「一次隨機碰撞」，變成二三十次。

所以那張表最大的價值，不在於「認識對方」。

在於它把「找到交集」從運氣，變成流程。

而由此得到一個很有用的自我檢查

當你覺得跟某個人「沒什麼好聊」時——那通常代表你們只在一個維度上取樣過。

而那個維度，八成是工作。

而那兩個人找到的交集，值得注意：足球

他們兩個都是自己兒子足球隊的教練。

而接下來發生的事是：「他們開始聊起來，分享想法、戰術和打法。後來甚至開始去看對方球隊的大比賽，幫忙看看對手是什麼樣子。」

而結果：「猜猜怎麼了？他們開始互相引薦。他們真的開始跟彼此做生意——而這一切，是因為他們都是足球教練。」

而米斯納自己的反應很誠實

「如果你早一點告訴我這件事，我會很震驚。而現在，我一天到晚看到這種事。」

而他的結論是：

「人們會跟他們建立關係的人做生意。而那個關係建立在什麼上面，並不重要。」

而這句話有一個很實際的操作意涵，而它常被誤用

它不是說「要跟客戶搏感情」。

它是說：關係的建立管道，不必是專業管道。

而這對很多不擅長商業社交的人，其實是一個解脫

因為它意味著：

你不需要變得更會談生意。你只需要讓別人知道你在做什麼「別的事」。

而多數人在商業場合，會刻意隱藏自己的私人面向

因為那看起來不專業。

而那正好關掉了唯一可能產生交集的頻道。

所以有一個很小的具體動作

在你的自我介紹裡，固定放一句跟工作無關的事實。

而它的功能不是討喜。

是提供一個抓握點。

（喬治·羅斯談判的第一步也是同一件事：「找到雙方的共同點。」（《向川普學談判》P052））

而「成就」那一欄，米斯納有一個很細膩的觀察

「很多人覺得『成就』這一欄很難寫，因為那有點像在自誇。」

而他給的解法是：「把它放進『你感興趣的事情』的脈絡裡。」

而這個解法背後的道理，值得說清楚

自誇之所以尷尬，是因為它沒有脈絡。

一個孤立的成就，聽起來就是在要求對方給反應。

而放進脈絡裡的成就，變成了資訊。

所以有一個可以馬上用的講法

不要說：「我拿過某某獎。」

要說：「那幾年我在做某件事，中間拿過某某獎。」

同樣的事實，第二種說法沒有人會覺得你在自誇。

因為第一種要求的是評價，第二種提供的是背景。

而 Frank 講了一個觀察，它揭露了一個組織設計的漏洞

「我常常在聽會員做十分鐘專題演講、被介紹的時候，才聽到一些我原本不知道的背景。

我常常對這些人這輩子的成就感到驚訝。」

而米斯納接話：「有時候真的很驚人——坐在你旁邊的那個人這輩子完成了什麼，而你不知道，除非有這種東西把它問出來。」

而請注意這裡的機制

那些資訊，只有在「輪到他」的時候才會出現。

而在一個三十人的分會裡，輪一次要半年以上。

也就是說：一個組織對成員的了解速度，被它的議程結構限制住了

而這是一個可以算的問題：

如果深度介紹是每次一個人，那你的組織需要 N 週才能認識所有人。

而中間如果有人退出、有人加入——這個圈永遠合不起來。

所以「配對式」工具真正的價值，是把速度從線性變成平行

因為一對一是同時發生的：

三十個人可以在同一週產生十五組對話——而不是一週一組。

而台灣版本可以直接搬

你的公司如果只靠「季會上的自我介紹」讓大家認識彼此——

那速度慢到人都走光了還沒認識完。

而一個每月抽籤配對吃午餐的制度，成本幾乎是零，速度卻是它的十幾倍。

而米斯納那個西點軍校的例子，值得補一句

「我跟一個人共事了很長一段時間，後來才發現他是西點軍校畢業的。我完全不知道這個人念過西點。」

而「共事了很長一段時間」這幾個字，才是重點。

因為時間不會自動產生了解

這一點違反直覺，但它非常真實：

長期共事的人，往往彼此只知道對方的「工作面」——因為他們所有的接觸，都發生在工作情境裡。

也就是說：接觸的「頻率」高，不代表接觸的「維度」多

而多數人用頻率來估計熟悉度——

所以會系統性地高估自己對同事的了解。

（劉潤有一句話可以放在這裡：「不滿足於表面的解釋。」（《底層邏輯1》P092））

所以給一個很不舒服、但很有用的檢查

你能不能講出三個直屬部屬「跟工作無關」的事實？

如果不能——

那你們的關係只有一個維度。而單一維度的關係，遇到壓力時斷得最快。

因為它沒有第二條繩子。

法規邊界：一張要人填的表，就是一次個資蒐集

GAINS 表要對方寫下目標、成就、興趣、人脈與技能——那是一份相當完整的個人檔案。以下為原則性提醒，實際個案請詢問專業人士。

保管要有具體措施，不是有心就好。《個人資料保護法施行細則》第 12 條就本法所稱「適當安全維護措施」定有例示，包括配置管理人員及相當資源、界定個人資料之範圍、個人資料之風險評估及管理機制、事故之預防通報及應變機制、資料安全管理及人員管理、認知宣導及教育訓練、設備安全管理、資料安全稽核機制、使用紀錄與軌跡資料之保存，以及個人資料安全維護之整體持續改善。填完的表放在哪裡、誰看得到，是要想過的。

而請求權有時效。《個人資料保護法》第 30 條規定，損害賠償請求權，自請求權人知有損害及賠償義務人時起，因二年間不行使而消滅；自損害發生時起，逾五年者，亦同。

而不當利用是有刑責的。《個人資料保護法》第 41 條規定，意圖為自己或第三人不法之利益或損害他人之利益，而違反本法相關規定，足生損害於他人者，處五年以下有期徒刑，得併科罰金。把一對一得到的名單拿去做別的用途，不是「靈活運用」。

而在僱傭場合，界線更嚴。《就業服務法》第 5 條第 2 項規定，雇主招募或僱用員工，不得違反求職人或員工之意思，留置其國民身分證、工作憑證或其他證明文件，或要求提供非屬就業所需之隱私資料。同一張表，用在平等的商業夥伴之間是交流；用在有權力落差的上對下，就可能變成別的東西。

「找到雙方的共同點。」——喬治·羅斯，《向川普學談判》P052

而共同點不是碰運氣碰到的。那兩位六個月沒講過話的會員，靠的是一張把五個面向一次攤開的表——把「找到交集」從運氣，變成流程。

本週行動

1. 找一個你覺得「沒什麼好聊」的夥伴，在工作以外的維度取樣一次——五個面向，各問一項。

2. 在你的自我介紹裡，固定放一句跟工作無關的事實。它的功能是提供抓握點。

3. 把「我拿過某某獎」改寫成「那幾年我在做某件事，中間拿過某某獎」。

4. 試著寫出三個直屬部屬跟工作無關的事實。寫不出來，代表只有一條繩子。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 005《The GAINS Exchange》（2007-05-09；主持人：Frank Felker；主講：Dr. Ivan Misner），相關主題另見 Ep 010、Ep 018，由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。該集所述之工具沿革、分會測試經過與人物軼事，均為主講人於節目中之敘述，改寫者無從查證；表格之現行版本與取得方式請以所在地區官方現行辦法為準；本文提及之相關書籍係忠實轉述節目內容，不構成推薦；文中關於「沒有交集是隨機而非敵意」、「把找交集從運氣變成流程」、「自誇的尷尬來自缺乏脈絡」、「了解速度被議程結構限制」、以及「頻率高不代表維度多」等分析，均為改寫者個人觀點，不代表 BNI 官方或主講人立場；所引法規僅為原則性提醒，個案請洽專業人士。文中書籍引文出自《向川普學談判》（喬治·羅斯）、《底層邏輯1》（劉潤），頁碼為書上印刷頁碼。原始集數連結：bnipodcast.com

EP4｜一句「我想找葡萄牙人」，兩週後在另一個城市被兌現

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BNI PODCAST ‧ EP 4

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

這是 BNI Podcast 第一次和另一個國家連線錄音。表面上是一集介紹葡萄牙的節目，但中間藏著一個引薦故事——而那個故事的結構，比它聽起來的還要精準。

故事從利物浦的一場活動開始

2007 年 5 月，Misner 在歐洲跑行程——兩週五個國家、十天十九場演講。他從里斯本打電話進來，帶著 BNI 葡萄牙的國家董事 Hélder Falcão。

Hélder 報的數字是：BNI 葡萄牙從 2005 年 10 月開始運作，當時已有 16 個分會分布在多個城市，光里斯本就有四個，並有一支 25 人的區域董事團隊在全國推展。

而 Misner 請他講的是——這一切是怎麼開始的。

Hélder 當時人在英國，是一個叫 Ecademy 的線上商務社群的會員。他去了利物浦的一場活動，在報到處看到一個人掛著一個很大的徽章：

「我問他：『那個 BNI 是什麼東西？』我從來沒聽過。」

接下來發生的事，才是這一集真正的內容：

「長話短說——對我來說非常重要的一個人，Terry Hamill，幾週前拜訪過他的分會，說『對我來說一個好的引薦，會是一位葡萄牙人』，因為他買下了一個經營權，需要擴展。而這位我才剛認識幾分鐘的先生說：『我認識一個人可能會讓你有興趣。可以請他打電話給你嗎？』」

一個月後，Hélder 出現在曼徹斯特一場早上六點半的例會。他描述那天的天氣是又暗、又冷、又下雨——

「到了六點三十五分，人陸續進來了。當我看到那些議程、看到大家在交換引薦，我就想在葡萄牙做這件事。」

機制拆解：真正把線接起來的，是一個不在場的人

Misner 自己也點出了這件事的示範性：

「Terry 把他在找的東西放了出去。而其中一位會員看到你、認識你，發現你是葡萄牙人，他就把兩件事兜起來了——這正是這個系統對每一個想拿到引薦的人，應該運作的方式。」

值得拆的是這條線有多長。把它攤開來看，中間有四個關卡：

①Terry 講了一句很具體的話。他說的不是「我想拓展國際業務」，而是「一位葡萄牙人」。這是一個可以被記住、可以被辨認的條件——你在路上遇到符合的人時，腦袋會自己響。

②他講的時候，那個能幫他的人不在場。Terry 是去拜訪那個分會的訪客，他不認識 Hélder，也不可能認識。

③時間隔了幾週。那句話沒有當場兌現。如果 Terry 用「講完當場沒人有反應」來評估那次拜訪，他會判定那是一次失敗的請求。

④兌現的場合完全不相干。它不是發生在分會，是發生在另一個城市、另一個組織的活動報到處，起因是一個徽章引起的隨口一問。

四個關卡疊起來，結論很清楚：你的請求真正發揮作用的地方，是在你看不到的地方。而你唯一能控制的，是把話講得夠具體、講給夠多人聽，然後接受它不會立刻回來。

而這次接線的產出，是一個國家

這裡值得停一下算個帳。

那位會員做的事，客觀來看只有一句話的份量：「我認識一個人可能會讓你有興趣，可以請他打電話給你嗎？」——三十秒，零成本，而且他自己完全沒有從中收到任何一筆生意。

而那三十秒的下游，是錄音當下的 16 個分會、25 位區域董事，以及後來所有葡萄牙會員的生意。

我不是要說每一次接線都會長成這樣——絕大多數不會。但這個故事提醒了一件事：你在傳一個引薦的當下，是不可能知道它的量級的。而正因為不知道，唯一合理的策略就是照傳。

制度可以搬，搬過去的其實是紀律

節目裡另一段我認為對台灣分會特別有用。Hélder 描述 BNI 進入葡萄牙時遇到的第一個文化衝突，不是內容，是時間：

「我們一大早開會，因為在這個國家，通常不太會看到九點、十點甚至十一點之前的會議。這是 BNI 帶進葡萄牙文化的東西——它其實在教育他們，讓他們在這方面更有結構、更專業。大家不會遲到，他們帶著好的、正面的態度來。」

請注意他的因果順序：不是葡萄牙人本來就準時所以制度能落地，是制度落地之後人才變準時的。

這個順序很重要，因為我們常常把它講反。「我們這裡的人就是這樣」是一句幾乎萬用的藉口，而葡萄牙的例子說明了：所謂「這裡的人就是這樣」，很多時候只是還沒有一個夠明確的框架去要求。

而框架能不能撐住，看的不是它多嚴格，是它每一次都一樣。六點半就是六點半，不會因為下雨而變成六點四十五。

你以為在照做原版，其實你已經有自己的版本了

這一集最有趣的一小段，是關於鼓掌。

Hélder 說葡萄牙的例會每個人講完六十秒之後，大家都會鼓掌，會場能量很高。而他把這件事歸因於——

「這是一個美國的概念嘛。你們美國人能量很足。你們會頒獎、會表揚人。鼓掌也很棒，你知道的。」

而 Misner 的回應是這一集我最喜歡的一句：

「可是我們美國的分會並不會那樣做。所以現在所有聽到這集的美國人都要說：那個很葡萄牙。」

葡萄牙會員以為自己是在忠實地執行美國版本，結果那個動作根本不是從美國來的——是他們自己長出來的，而且長得很好。

這件事對我們的意義是：一個制度真正在地化的時候，通常沒有人會注意到。大家會以為那本來就是規定的一部分。而如果那個自己長出來的東西讓會場更有能量、讓人更願意來，那它就是對的——不需要因為「原版沒有」而拿掉。

反過來說也成立：如果我們有某個「一直以來都這樣」的做法讓效果變差，那也值得問一句——它真的是規定，還是只是我們自己長出來、後來沒人再檢討的東西？

📚 延伸閱讀

《創投心法》　程萬里、張明義

「客戶 = 看得到與看不到的人脈網絡」　P142

這句話原本是在談創業者該怎麼估算自己的市場，而它剛好就是這一集那條線的公式。Terry 那句「一位葡萄牙人」，在他講出口的當下只碰到了「看得到」的那一圈——一個分會、二十幾個人。真正把事情辦成的，是「看不到」的那一圈：一位他不認識的會員，在另一個城市、另一個組織的活動裡，替他完成了配對。所以評估一次請求有沒有價值，不能只看當場有沒有人舉手；那個房間裡的每一個人，背後都還連著一整張你永遠看不到的網。

本週行動

①把你的引薦請求改成「一個可以被路上認出來的條件」：不是「想接更多客戶」，而是像「一位葡萄牙人」那樣具體——某個職業、某個處境、某個地區、某個時間點。標準是：夥伴在超市遇到那種人時，腦袋會自己響。②接受它不會當場回來：Terry 那句話隔了幾週、跨了一個城市才兌現。所以同一個請求要能重複講，而不是講一次沒反應就換一個。③這週幫別人接一次線：不必評估價值，就是那句「我認識一個人可能會讓你有興趣，可以請他打電話給你嗎？」——利物浦那位會員做的就只有這樣。

收束

這集錄的時候，BNI 葡萄牙才成立兩年半。Hélder 說當地主要的財經媒體正準備報導 Misner 的來訪，語氣裡都是剛起步的興奮。

而回頭看，整件事的起點小得不成比例：一個人在報到處掛了一個很大的徽章，另一個人問了一句「那是什麼？」。

（節目裡提到的 Ecademy 成立於 1998 年，後來已停止營運。原網頁在 2020 年加註了這件事——網路上的東西會變，但那次接線的結果沒有變。）

你講出去的請求，會在你看不到的房間裡被執行。所以真正該練的不是講得多動人，是講得夠具體、而且願意再講一次。
🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 4《BNI Portugal》（主持人：Frank Felker；主講：BNI 創辦人 Ivan Misner 博士；來賓：Hélder Falcão，BNI 葡萄牙國家董事），由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。這是 BNI Podcast 第一次與其他國家連線錄製的節目。文中書籍引文出自程萬里、張明義《創投心法》，頁碼為書上印刷頁碼。分會數與董事人數為 2007 年錄音當下的數字。機制拆解與台灣分會的對照為改寫者所加，非節目原文。

EP3｜那位葡萄酒經銷商，法律上不能賣給裡面任何一個人——而他做得很好

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BNI PODCAST ‧ EP 003

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

這一集米斯納人在歐洲巡迴，剛跑完北歐——哥本哈根、馬爾默、韋克舍、埃斯基爾斯蒂納、斯德哥爾摩、奧斯陸、哥特堡。「四天半，我們親自對超過一千人講話。」

而主持人問到「歐洲分會裡有什麼不一樣的行業」，引出了本集最有價值的一個案例。

那位葡萄酒經銷商，法律上不能賣給裡面任何一個人

米斯納說：

「還有一個很不尋常的：一位葡萄酒經銷商。

我看過直接銷售的葡萄酒業務，但這一位是只賣給批發商的經銷商。在挪威，他直接賣是違法的——所以他不能把酒賣給任何一位會員。

但會員可以把他引薦給餐廳、酒類專賣店，或某種經銷商。他透過他們賣酒，而他說效果很好。他拿到很多引薦，做得不錯。」

而這個案例推翻了一個非常普遍的假設

「參加這種組織，是為了把東西賣給裡面的人。」

而這個人完全不可能賣給裡面任何一個人。

而他做得很好。

所以真正的原則是這樣

一個組織的價值，不在於它的成員是不是你的客戶。

在於他們認不認識你的客戶。

而這兩者的差別很大，因為它改變了「該加入哪裡」的判斷

多數人挑社團的標準是：「裡面有沒有我的潛在客戶？」

而正確的標準應該是：

「裡面的人，每天會遇到我的潛在客戶嗎？」

而這在我的行業裡，差距是一個數量級

一個做熟客的診所，加入一個都是同齡經營者的社團——直接會來的客人，可能只有那幾位。

而如果裡面有理髮師、婚禮顧問、健身教練、婚紗攝影——

他們每天都在跟「正在意自己外表」的人講話。

而後者的價值，比前者高得多。

而那位機械加工廠的女士，是一個關於「身分轉換」的案例

米斯納說他遇到她時很驚訝——他當管理顧問時最大的客戶就是一家機械加工廠，所以他直接問了設備細節，而對方的反應是：

「我的天！你知道機械加工廠在做什麼！」

而她的來歷才是重點：

「她原本是以會計師的身分加入 BNI 的。後來她被聘為這家相當大的機械加工廠的總經理。

而她決定她太喜歡 BNI 了，想要繼續留下來——所以她改成代表這家機械加工廠。」

請注意這裡的順序

她換了工作，但沒有換組織。

而多數人的邏輯是相反的：「我換行業了，那這個圈子對我就沒用了。」

而她的做法揭露了一件事

你在一個組織裡累積的，主要不是「行業位置」，是「信任」。

而信任是可以帶著走的。

所以有一個很實際的判斷

如果你換了工作，就必須離開一個經營了好幾年的圈子——

那你損失的不是那個位置，是那幾年。

所以在可以留下的時候，換名片比換圈子划算得多。

而對經營者，這件事有另一面的意義

當一位成員換了行業，你的第一個反應不該是「他不符合類別了」。

而該是：「他現在可以帶進什麼新的東西？」

因為一個帶著幾年信任、又換到新產業的人，是一個很稀有的組合。

而米斯納講了一句話，我認為是本集最好的一句

「我們全都站在引薦的正中間。它們就在我們四周。

我們只是必須學會去『聽』它們。

而當我們學會去聽，那就沒有理由我們不能像引薦其他生意一樣，輕鬆地引薦一家機械加工廠。」

而重點在「聽」這個字

因為它意味著：

引薦的瓶頸不在「認識的人」，在「注意力」。

而這是可以被驗證的

你每天聽到的對話裡，有多少句話其實是一個需求？

而多數人聽不見。而理由不是不專心。

是他們腦子裡沒有那個類別。

因為人只能聽見自己已經有分類的東西

而這正是為什麼「不熟悉的行業」永遠得不到引薦——

不是大家不想幫，是那個聲音進來的時候，沒有格子可以放。

（馬斯洛談分類時說過一句相關的話：「分類應以『拉力』而非『推力』作為基礎。」（《動機與人格》P090））

所以那家機械加工廠要做的事，不是講自己多好

是替聽眾建一個格子：

「當你聽到有人說『我們有個零件找不到人做』——那就是我。」

而這給了一個相當根本的重新定義

教別人引薦你，本質上是在別人的腦子裡安裝一個分類器。

而分類器需要的是觸發條件，不是描述。

而多數人的自我介紹，給的全部都是描述。

而「有些職業在某些國家不存在」，是一個很好的提醒

米斯納說：「例如，房仲不是每個國家都有。在某些國家，是律師在處理不動產交易。」

而這件事的一般意義是：

職業的邊界，是制度畫出來的，不是自然形成的。

而多數人把自己的行業當成一個自然範疇

「我是做 X 的」——

而它其實是特定法規、特定歷史底下的一個切法。

而這有一個很實用的推論

當你想擴張業務範圍時，看看同一件事在別的國家是由誰做的。

那通常會給你一份現成的清單。

而反過來也成立：你現在的業務範圍裡，有一部分在別的地方是分開的——那通常是你效率最低、或最該外包的那一塊。

最後：他那個「十年才跑得完」的算術，值得記

「如果我每隔一週跑一個『區』——不是一個分會，是一個區——整年不停，那大概要十年才能跑完這個組織所有的區。」

而他還是在跑。而他給的理由是：

「我認為，像這樣一個組織的創辦人親自見到人，是有特殊意義的。這是一個面對面的人脈組織，所以直接跟人接觸，對我來說非常重要。」

而這揭露了一件關於領導的事

當一個組織大到不可能被親自涵蓋的時候，親自出現的意義就改變了。

它不再是「服務那些見到你的人」。

而是「證明這件事是可能的」——而那個證明的對象，是那些沒有見到你的人。

而對台灣的多店經營，這件事可以直接翻譯

老闆去巡店的價值，不在於他看到了什麼。

在於「他會來」這件事，被所有店知道。

而這意味著：巡店的排程可以隨機，但頻率不能為零。

法規邊界：酒不能隨便賣，房子不是誰都能仲介

這一集出現的兩個案例——挪威的酒類經銷限制、以及「有些國家由律師做不動產交易」——在台灣各有對應。以下為原則性提醒，實際個案請詢問專業人士。

賣酒要有許可。《菸酒管理法》第 30 條規定，酒之販賣業者，應向直轄市、縣（市）主管機關申請許可；未經許可，不得販賣。那位挪威經銷商的限制在台灣有對應版本——而這正好是「你的行業不能做什麼」必須主動告訴引薦夥伴的最佳例子。

而酒的標示有法定項目。《菸酒管理法》第 37 條規定，酒之容器上應以中文及通用符號標示品牌名稱、產品種類、酒精成分、進口業者或製造業者名稱地址、原產地、製造日期或裝瓶日期、容量、有效日期或保存期限，以及「飲酒過量，有害健康」等警語。

而不動產仲介有法定身分。《不動產經紀業管理條例》第 4 條就經紀業、經紀人員、仲介業務、代銷業務等用詞定有定義。「幫朋友介紹房子順便收個紅包」在法律上不是一個中性的行為。

而跨國經營有身分認定。《公司法》第 4 條規定，本法所稱外國公司，謂以營利為目的，依照外國法律組織登記之公司；外國公司於法令限制內，與中華民國公司有同一之權利能力。要跟國外夥伴合作之前，先確認對方在台灣的身分是什麼。

「注意力是人所能給予的最大禮物。」——Steven Bartlett，《執行長日記》P180

而「我們全都站在引薦的正中間，只是必須學會去聽」——這句話的意思正是：瓶頸從來不是認識的人不夠，是那個聲音進來的時候，腦子裡沒有格子可以放。

本週行動

1. 重新評估你參加的社團：不是「裡面有沒有我的客戶」，而是「裡面的人每天會遇到我的客戶嗎」。

2. 把自我介紹從「描述」改成「觸發條件」：當你聽到有人說「……」，那就是我。

3. 查一下：你做的這件事，在別的國家是由哪些人分別做的？那是一份現成的擴張或外包清單。

4. 如果你有多個據點：巡店的時間可以隨機，頻率不能為零。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 003《Planes, Trains and Automobiles》（2007-04-25；主持人：Frank Felker；主講：Dr. Ivan Misner，錄音於歐洲巡迴期間），相關主題另見 Ep 005、Ep 010，由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。該集所述之各國行業樣態、法規限制與分會數字，均為主講人於節目中就當時當地情形所作之敘述，改寫者無從查證，且各國法令與現況可能已有變動，不得據以作為任何國家之法律依據；文中關於「組織的價值在於成員認不認識你的客戶」、「信任可以帶著走」、「引薦的瓶頸是注意力而非人脈」、「教別人引薦是在安裝分類器」、以及「職業邊界是制度畫的」等分析，均為改寫者個人觀點，不代表 BNI 官方或主講人立場；所引我國法規僅為原則性提醒，個案請洽專業人士。文中書籍引文出自《執行長日記》（Steven Bartlett）、《動機與人格》（亞伯拉罕·馬斯洛），頁碼為書上印刷頁碼。原始集數連結：bnipodcast.com

EP2｜你不會把家裡的鑰匙交給陌生人——而更重要的是，你根本不會告訴他你有哪些鑰匙

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BNI PODCAST ‧ EP 002

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

這一集米斯納人在瑞典，而他講了一個比喻。而那個比喻，是整個系列裡我認為最好的一個。

先想像那個畫面

他說：

「想像你站在一個很大的房間裡，滿滿都是人。而我請每一個人把口袋、公事包、皮包裡的鑰匙圈拿出來。

我們可以看見每個人舉著他的鑰匙圈，一把一把翻給大家看——家裡的鑰匙、辦公室的鑰匙、車子的鑰匙。

而如果我們請某個人，把他家的鑰匙交給旁邊那個完全陌生的人——他不會願意。」

然後他把鑰匙換掉

「現在，把那把鑰匙換成另一種：一把可以打開『通往某個重要關係的門』的鑰匙。

你手上有那把鑰匙，而你不認識那個想要它的人。

你會給他嗎？答案是一樣的。當然不會。」

而他給的理由，一句話講完了引薦的全部經濟學

「因為當你給出一個引薦，你就給出了一點你的名聲。

如果那是一個好的引薦，它幫助你的名聲。如果那是一個壞的引薦，它傷害你的名聲。

所以，你會把鑰匙交給你認識而且信任的人。」

而這裡有一個結構值得算清楚，因為它解釋了所有的猶豫

好的引薦，好處大部分歸給接收方——他做成了那筆生意。

而壞的引薦，壞處大部分歸給引薦人——他的判斷被質疑。

也就是說：引薦人承擔的風險，比他分到的報酬多

而這才是「大家都說要多引薦，實際上引薦很少」的真正原因。

不是自私。是報酬結構不對稱。

而知道這一點之後，正確的做法就變得很清楚

想要更多引薦，不是去「要求」，是去「降低對方的風險」。

而降低風險有三個具體動作：

第一，給對方一個可以退場的說法

「你可以跟他說：先聊聊看，不合適也沒關係。」

這句話讓引薦人不必替結果背書——而那正是他最怕的部分。

第二，主動回報結果

而這是最多人漏掉的一個。

引薦人把名聲借出去之後，往往永遠不知道後來怎麼了。

而那個沉默，會讓他下一次更猶豫。

而回報不需要是好消息。「那位後來沒有做，不過談得很愉快」也完全有效——因為它證明了他的名聲沒有被浪費。

第三，先讓他看過你怎麼服務別人

而這是為什麼「帶他去看一次」比講一百次都有用。

（喬治·羅斯把這件事講得很直接：「信任是人與人之間交易的基石。」（《向川普學談判》P046））

而這個比喻的第二層，才是真正的洞見——米斯納自己特別點了出來

他說：

「我喜歡這個比喻的地方，是它在兩個層次上都成立。

第一，在你夠了解我之前，你不會把那把鑰匙交給我。

但更重要的是——而這是我覺得真正有意思的地方——我根本不知道你手上有哪些鑰匙。

我不知道你真正認識哪些人，除非你信任我到願意告訴我。」

所以不信任造成的損失有兩層，而第二層是隱形的

第一層：他不介紹。——這個你會發現。

第二層：你不知道他能介紹。——這個你永遠不會發現。

而第二層的傷害大得多

因為它不會出現在任何一份檢討裡。

你甚至不會覺得失望——因為你根本不知道有東西可以期待。

而這解釋了一個非常常見的錯誤判斷

「這個人幫不上我。」

而正確的版本是：

「我還不知道這個人能幫上什麼。」

而 Frank 的自白，正好是這件事的現場證據

他說：

「我在自己的分會裡看過這件事發生。有些人，我知道他們在當地商界很有份量。

而是要經過一段時間，他們慢慢認識我、信任我，也理解我在找什麼樣的鑰匙之後，他們才開始拿出來。

一開始我還在想——那個人好像有點冷淡，他都沒有帶引薦給我，我不知道為什麼。

而你剛剛把它講清楚了。」

請注意他原本的誤讀

他把「還沒信任」讀成了「性格冷淡」。

而這個誤讀的代價很具體：它會讓人提早放棄。

因為「他還不信任我」是一個會隨時間改變的狀態，而「他這個人比較冷淡」不是。

而米斯納給了一個可以隨身帶著的檢驗標準

「下一次你要跟某個人要一個很重要客戶的引薦時，想一想：

他會不會把他家的鑰匙交給你？

如果完全不可能——那他大概也還沒準備好，把他最好的客戶的鑰匙交給你。」

而這個標準之所以好用，是因為它把原則換成了畫面

而畫面比原則好用，因為它不需要思考。

你不必分析你們的關係到什麼程度——你只要想像那個交鑰匙的動作，答案在半秒內就出現了。

而他還給了一個更細的用法，而它可能更實用

「你想感覺一下：他們會交給你『哪一種』鑰匙？

而那就是他們在引薦關係裡，實際上會交給你的那一種。」

也就是說：鑰匙是有等級的

家門、車子、辦公室、置物櫃、公司大門——每一把的份量不同。

而關係也一樣。

所以正確的問題不是「他信不信任我」

那是一個是非題。而是非題只會給你一個令人沮喪的答案。

正確的問題是：「他信任我到哪一級？」

而等級題有一個很大的好處

你會知道下一步要爭取的是哪一階——而不是一直去嘗試那個最高階，然後一直失敗。

而多數人在人脈上的挫折感，正是來自於此：他們一直在要最大的那一把。

而布萊恩·崔西那段對話，是本集最紮實的一個論證

米斯納說，他一直很困惑：為什麼這套東西在文化差異這麼大的國家都有效？

而他跟崔西吃飯時問了一個問題——崔西在德國是用德語授課的：

「你在德國做簡報的時候，會因為德國的文化差異而修改內容嗎？」

而崔西的回答是：「除了翻譯上的問題以外，一個字都不改。」

而米斯納追問為什麼。那個答案他說他永遠忘不了

「全世界的創業者，都想把事情做得更有效率、或更有效果。

如果你能教他們把一件事做得更有效率或更有效果——他們就會接受它。」

而這是一個很強的主張，而它值得補一個限制條件

它成立的前提是：對象是創業者。

因為創業者有一個共同的處境——他的收入直接綁在效率上。

而在一個薪水跟效率沒有直接關係的位置上，這個共通層就不存在了。

所以更精確的版本是這樣

跨越文化的不是「效率」這個價值。是「處境」。

而這給了一個很實用的推論：

如果你要跟一群背景差異很大的人溝通——不要去找共同的價值觀（那通常找不到），要去找共同的處境。

而台灣版本很好懂

同一個團隊裡，年齡差二十歲的兩個人，價值觀可能天差地遠。

而「這個月的目標還差三十萬」，是他們共同的處境。

而從處境出發的對話，不需要任何人先改變自己。

最後：為什麼鑰匙這個比喻特別有效？

我認為關鍵在於，它把一個抽象的東西（信任），換成了一個有重量、可以被握在手裡的東西。

而鑰匙有三個性質，正好對應信任：

三個性質

一、它可以被交出去——而交出去之後，你就失去了控制。

二、它是分級的——不同的鑰匙開不同的門。

三、它可以被複製，而複製的成本很低——但複製之後，原本那一把並沒有變少。

而第三點，正是引薦最迷人的地方

你把鑰匙給出去，你並沒有失去那扇門。

你唯一可能失去的是：如果對方搞砸了，你自己也進不去了。

所以真正被消耗的，從來不是那段關係

是「你在那段關係裡的信用額度」。

而信用額度會回補——只要中間沒有出事。

而這就是為什麼，引薦是一件可以無限做下去的事，而它同時又必須非常小心。

法規邊界：你交出去的那把鑰匙，可能是別人的東西

「把客戶介紹給別人」這件事，在法律上不是一個中性的動作。以下為原則性提醒，實際個案請詢問專業人士。

保密義務是明文的。《營業秘密法》第 9 條規定，公務員因承辦公務而知悉或持有他人之營業秘密者，不得使用或無故洩漏之；當事人、代理人、辯護人、鑑定人、證人及其他相關之人，因司法機關偵查或審理而知悉或持有他人之營業秘密者，亦同。而在民間，保密義務多半來自契約——所以有沒有簽，差別很大。

而客戶名單可能是營業秘密。《營業秘密法》第 13-1 條規定，意圖為自己或第三人不法之利益，或損害營業秘密所有人之利益，而以竊取、擅自重製、未經授權而重製、洩漏等方式侵害他人營業秘密者，處五年以下有期徒刑或拘役，得併科罰金。「我只是把名單分享給朋友」——這句話在這一條下沒有豁免效果。

而誠實的評價，法律是保護的。《刑法》第 311 條規定，以善意發表言論，而有下列情形之一者，不罰：因自衛、自辯或保護合法之利益者；公務員因職務而報告者；對於可受公評之事，而為適當之評論者；對於中央及地方之會議或法院或公眾集會之記事，而為適當之載述者。所以「我不推薦這一家，因為我自己遇到過什麼」，只要是善意且適當的評論，並不是誹謗。

而介紹費要有依據。《民法》第 179 條規定，無法律上之原因而受利益，致他人受損害者，應返還其利益。約定好的居間報酬是一回事；沒有約定卻收了錢，是另一回事。而在受規範的專業裡，能不能收，本身就是問題。

「創造影響而非名聲。」——史蒂芬·柯維，《與成功有約》P432

而這一集講的正是名聲的另一半：每一次引薦，你都借出去一點名聲。好的引薦幫你回補，壞的引薦扣你額度——而真正留下來的，是那些年累積下來、別人願意把哪一級鑰匙交給你的判斷。

本週行動

1. 想要更多引薦？不要要求，去降低對方的風險——給他退場說法、回報結果、先讓他看你怎麼做事。

2. 這週回報一次：把上一個引薦後來怎麼了，告訴介紹你的人。就算沒成交也要講。

3. 把「他信不信任我」改成「他信任我到哪一級」，然後只爭取下一階。

4. 跟差異很大的人溝通時，找共同的處境，不要找共同的價值觀。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 002《The Key To Networking》（2007-04-18；主持人：Frank Felker；主講：Dr. Ivan Misner，錄音時人在瑞典），相關主題另見 Ep 005、Ep 006，由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。該集提及之對話、人名與所引文章，均為主講人於節目中之敘述與回憶，改寫者無從查證；文中提及之外部人士與媒體僅為原節目內容之忠實轉述，不構成推薦；文中關於「引薦的報酬結構不對稱」、「不信任的第二層損失是隱形的」、「把是非題換成等級題」、「跨越文化的是處境而非價值」、以及「被消耗的是信用額度而非關係」等分析，均為改寫者個人觀點，不代表 BNI 官方或主講人立場；所引法規僅為原則性提醒，個案請洽專業人士。文中書籍引文出自《與成功有約》（史蒂芬·柯維）、《向川普學談判》（喬治·羅斯），頁碼為書上印刷頁碼。原始集數連結：bnipodcast.com

EP1｜第一集第一句話：「壓平溝通的階層」——而他要繞過的，是他自己建立的組織

/在： /通過：

BNI PODCAST ‧ EP 001

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

這是第一集。2007 年 4 月 11 日。而 Frank 開場的問題只有一句：「你到底在想什麼？做這個節目的想法是什麼？」

而米斯納的第一句回答，就是整件事的目的

「我認為這樣的一個 podcast，給了我一個機會去『壓平溝通的階層』——

繞過組織裡的各個層級，讓我可以直接跟全世界的會員和督導講話，談這個計畫要怎麼運作才最有效。」

而請注意他要繞過的是什麼

他自己建立的組織。

一個創辦人公開表示：他需要一條管道，來繞過自己蓋出來的層級。

而這不是對層級的批評，是對層級的正確理解

層級的功能是分工，不是傳話。

而多數組織把這兩件事混在一起，然後同時把兩件事都做壞。

而他在後來的第 19 集，描述過同一個問題的另一面

他在那一集把資訊在層級間的流失叫做「漏水的桶子」——我訓練你，你訓練別人，那個人再訓練別人，而每一層都會少掉一些。

而 podcast 是他的解法。

而值得注意的是那個解法的形狀：他不是去修那個桶子，是另外接一條管子。

而這可以一般化成一個很好用的原則

當一個訊息必須「原封不動」地到達每一個人時——不要用轉述，要用複製。

而所有可以被複製的媒介——錄音、影片、文件——本質上都在做同一件事。

而台灣版本，成本低到不做很可惜

你的公司政策如果每次都靠店長轉述——

那二十家店會長出二十個版本。

而錄一段三分鐘的影片，成本是十分鐘。而它到每一家店，都是同一個版本。

而他當時的角色安排，值得記一筆

他說：

「很多會員可能知道也可能不知道，去年我把 Norm Dominguez 升為這個組織的執行長，好讓我有機會擔任公司的代言人。

所以我作為創辦人和董事長的角色，主要就是當發言人——透過盡可能多的管道，直接跟會員講話。」

而這是一個很清楚的分工，而它值得很多接班中的老闆看一眼

他沒有留下營運，他留下了「說話」。

而這個分法之所以聰明，是因為那兩件事需要的東西完全不同：

營運需要在場、需要決策、需要盯。而發言需要的是那個人的身分，而身分是不能被授權的。

而他對「回饋」的定義，劃了一條線

「我們會在那裡尋找的，是我稱之為『聚焦解方』的回饋。

要挑出什麼東西沒有效，有時候很容易。而我想在這些節目裡談的、想在部落格上談的，是那些挑戰的『解法』——

因為是解法、是解法導向，才會把這個組織往正面的方向帶。」

而這條線有一個風險，值得誠實指出來

「只接受解決方案」的規則，會過濾掉那些「發現了問題、但沒有能力解決」的人。

而發現問題和解決問題，是兩種不同的能力——而它們往往不在同一個人身上。

而最糟的是，它過濾掉的正好是最有價值的那一種人

一個第一天來的新人，最有可能看見那個「大家都已經習慣了」的問題。

而他最不可能知道解法。

而如果規則要求他附上解法——他就不會講。而三個月後，他也習慣了。

而米斯納自己其實留了活口，這一點值得注意

當 Frank 把他的話理解成「不要抱怨，要帶著解法來」時，他補充了：

「有可能。是的，當然。但我也很歡迎有人說：『嘿，我聽到你在 podcast 上談這個。我們也遇到類似的挑戰。這個挑戰的解法是什麼？』

那才是我真的很想看到被討論的東西。」

而這個修正很重要，因為它把規則從「能力門檻」換成了「形式要求」

他允許的是「提出問題並且要求解法」，而不只是「提出解法」。

所以正確的規則不是「不准講問題」。

是「講問題的時候，要把它講成一個可以被回答的問題」。

而這一點，任何人都做得到——包括第一天來的那個人。

而他那句名言，很有力，而它需要一個護欄

「每個人都可以當評論家。而事實是——從來沒有人替評論家立過雕像。

會有雕像的，是領導者，是那些說『我們有一個問題』然後去看解法的人。」

而這句話拿來對付「只會抱怨的人」，是有效的

而它拿來對付「提出不受歡迎的事實的人」，就變成一種壓制。

而麻煩在於：這兩者在當下往往分不出來。

因為一個真實的壞消息，聽起來就像抱怨。

所以要給它一個判準，而我認為只需要一個問題

「這個人有沒有在承擔後果？」

一個評論家講完就走。

而一個要留在這裡的人，他的抱怨是有代價的——因為他也要住在這個結果裡。

所以正確的過濾不是「有沒有帶解法」

是「這個人會不會受到這件事的影響」。

而後者，幾乎不會冤枉人。

而「開會要好玩」這件事，他做了一次很誠實的自我修正

談到「會議刺激」（meeting stimulants）這些讓分會更有活力的活動時，他說：

「很多年前，我其實不太談分會要好玩這件事。那時候一切都是關於系統和結構。

而 BNI 經營得越久，我越發現這件事重要：你必須在學習、教導、告訴別人你在做什麼的同時，也覺得有趣。」

而請注意：這是一個順序的問題，不是一個對錯的問題

他沒有說「當年錯了」。

他說的是：當年的重點是系統。而現在系統已經在了。

所以有一個很實用的原則

樂趣是一個建立在紀律之上的東西，不是它的替代品。

而兩種失敗長得不一樣：

一個沒有系統的團體強調好玩——會變成一場沒有結果的聚會。

而一個有系統但不好玩的團體——會慢慢流失人。

而順序是：先把系統立起來，再把樂趣加回去

而多數新成立的團體把順序做反了。

理由很簡單：好玩比較容易，而且立刻有反應。

（劉潤寫過一句很短的話：「在艱難的生活中，找些樂趣。」（《底層邏輯1》P225）——注意那個前提是「艱難的生活」，不是取代它。）

而他對節目長度的計算，其實是一個關於「投放場景」的設計

他說每一集會在五到十分鐘之間。而理由不是怕人沒耐心：

「在分會會議上，你沒有每週三十分鐘讓某個人分享想法。我們只有幾分鐘。

我想用一種可以被整合進分會會議的方式來做這些節目。」

也就是說：內容的長度，是由使用場景決定的，不是由內容決定的

而這是一個非常專業的做法，而多數人做內容時完全不考慮這件事。

他們先想「我要講什麼」，然後講完為止。

而正確的順序是：先問「這個東西會在什麼場合被用？那個場合有多少時間？」然後才決定寫多長。

而最後那個要求，是一個漂亮的示範

他說：

「我聽說口耳相傳滿有力量的。所以我想看到我們的會員用一點口耳相傳。

對我來說，一個好的引薦，就是你把這些資訊帶回去，分享給你分會裡的成員，讓他們也能從中受益。」

而它之所以不令人反感，有兩個理由

第一，他先給了東西——這個節目是免費的。

第二，他要的那件事，對聽的人自己也有好處。

而這正是這整個系列反覆在講的那件事——被示範了一次，而不是被說明了一次。

而他留下的最後一句，是一個小小的雙關

「記住，它不是 netsit，也不是 neteat——它是 network。

而如果你想透過口碑建立你的生意，你就必須學會那些技巧。」

也就是說：那個字裡面，本來就有一個「work」。

法規邊界：發言的角色、聽見壞消息的義務

這一集談的是「誰代表組織說話」和「回饋該長什麼樣子」。以下為原則性提醒，實際個案請詢問專業人士。

誰是負責人，法律有自己的認定。《公司法》第 8 條規定，本法所稱公司負責人，在股份有限公司為董事；公司之經理人、清算人、發起人、監察人、檢查人、重整人在執行職務範圍內，亦為公司負責人；而非董事，實質上執行董事業務或實質控制公司之人事、財務或業務經營而實質指揮董事執行業務者，與本法董事同負民事、刑事及行政罰之責任。「我只是掛名」「我只是發言人」——在這一條下不必然成立。

而員工提出問題，法律是保護的。《勞動基準法》第 74 條規定，勞工發現事業單位違反本法及其他勞工法令規定時，得向雇主、主管機關或檢查機構申訴；雇主不得因勞工為前項申訴，而予以解僱、降調、減薪、損害其依法令、契約或習慣上所應享有之權益，或其他不利之處分。所以「有意見要帶解法來」可以是一種文化倡議，但它不能變成一種前置條件。

而安全的問題更是如此。《職業安全衛生法》第 39 條規定，工作者發現事業單位違反本法或有關安全衛生之規定、疑似罹患職業病、身體或精神遭受侵害等情形時，得向雇主、主管機關或勞動檢查機構申訴；雇主不得對申訴之工作者為解僱、調職或其他不利之處分。

而把內容放上網，是一種「公開傳輸」。《著作權法》第 3 條第 1 項第 10 款規定，公開傳輸，指以有線電、無線電之網路或其他通訊方法，藉聲音或影像向公眾提供或傳達著作內容，包括使公眾得於其各自選定之時間或地點，以上述方法接收著作內容。免費不等於可以任意轉載，這一點在轉發任何內容之前都值得想一下。

「讓組織更扁平，減少層級。」——《遠見：透視全球變局》P209

而 2007 年的這一集示範了一個更便宜的版本：不必真的拆掉層級，只要另外接一條「不會經過層級」的管子。當訊息必須原封不動地到達每一個人時，用複製，不要用轉述。

本週行動

1. 挑一件靠轉述傳達的重要政策，改成錄一段三分鐘的影片。二十家店，同一個版本。

2. 把「有意見要帶解法」改成「把問題講成一個可以被回答的問題」——那是形式要求，不是能力門檻。

3. 判斷一個抱怨值不值得聽，只問一句：「這個人會不會受到這件事的影響？」

4. 做內容之前，先問「它會在什麼場合被用？那裡有多少時間？」——長度由場景決定。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 001《Welcome To The BNI Podcast!》（2007-04-11；主持人：Frank Felker；主講：Dr. Ivan Misner），為本節目的第一集；相關主題另見 Ep 009、Ep 019，由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。該集所述之組織職務安排、人名與節目規劃，均為 2007 年錄製當時之情形，今日不必然相同；節目之訂閱方式與相關網站資訊亦為當年之說明，請以現行官方資訊為準；文中關於「層級的功能是分工而非傳話」、「用複製取代轉述」、「只收解法會過濾掉最有價值的觀察者」、「用有沒有承擔後果來判斷抱怨」、「樂趣建立在紀律之上」、以及「內容長度由使用場景決定」等分析，均為改寫者個人觀點，不代表 BNI 官方或主講人立場；所引法規僅為原則性提醒，個案請洽專業人士。文中書籍引文出自《遠見：透視全球變局》（王力行總策畫）、《底層邏輯1》（劉潤），頁碼為書上印刷頁碼。原始集數連結：bnipodcast.com