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EP28｜那段錄影不是紀念品，是證據——因為人會不自覺地改寫自己當初的目標

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BNI PODCAST ‧ EP 028

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

這一集介紹了一個練習，叫做「假設如此派對」。

規則很簡單：你要表現得像是五年後的自己。穿著你認為五年後會穿的衣服，講你認為五年後會講的事，說出你認為五年後已經完成的成就。

而米斯納建議把它拿到分會的會議上做：提前一兩週公告，然後在那一週的六十秒裡，講「五年後」的你的生意現況。

而這個練習有一個特徵，跟一般的「觀想」完全不同

一般的觀想是私下的、在腦子裡的。

而這個練習有兩個外部條件：

你要穿著出現。而且你要對著一群人說話。

而這兩個條件，把一個心理練習變成了一個社會行為

而那個轉換非常關鍵，理由是：

一個只有你知道的目標，可以被無聲地放棄。而一個四十個人聽過的版本，不能。

所以這個練習真正在做的，不是「想像未來」——那件事你在洗澡的時候就會做，而且已經做過幾百次了。

是：把未來說出口，而且有人聽見。

而最有價值的建議，是 Jack Canfield 給的那一句

米斯納轉述：

「他說：把它錄影下來，那非常有力。然後一兩年之後，回頭看，問自己：我有沒有朝那個方向前進？」

而主持人的反應是：「那幾乎像是把它做成了一個時空膠囊。」

而我認為錄影真正的功能，不在保存。

它防止的是一件很普遍、而且幾乎無法察覺的事

目標的事後改寫。

因為人會不自覺地修改自己當初的目標，讓它符合已經發生的結果。

而那個改寫發生得非常安靜。

你不會覺得自己在騙自己

你會真心地覺得：「我當初想的就是這樣。」

而三年前那個原本的版本，已經不在你的記憶裡了——它被覆蓋掉了。

而一段影片沒有辦法被改寫。

所以它不是紀念品。是證據。

（《執行長日記》裡有一句話很妙：「謝天謝地，信念是會改變的。」（P036）——而正因為信念會改變，你才需要一份紀錄。）

而這推出一個成本極低、也不需要辦派對的版本

每年一次，用手機錄三分鐘，回答三個問題：

一、我現在在做什麼？
二、一年後我希望在做什麼？
三、為了那個，我今年會改變哪一件事？

而規則只有一條：明年錄之前，先看去年那一段。

而那三分鐘，會比任何一份年度計畫誠實

因為你會看到自己的表情。

而一份寫在紙上的計畫，讀起來永遠很合理。而一段影片裡的自己，藏不住那個「其實我當時也不太相信」的語氣。

而我要提出一個誠實的限制，因為這個練習有一個真實的風險

「想像自己五年後成功」這件事，有一個被廣泛討論的問題：

它會產生滿足感。而滿足感會降低行動的動力。

也就是說：純粹的正向想像，有時候會讓人做得更少。

因為在腦中把那件事完成過一次之後，那份渴望就被消耗掉了一部分。

而怎麼避免？關鍵在於：不要只想像結果

要同時想像障礙。

所以這個練習如果要真的有效，必須加一個環節：

在你講完「五年後的我」之後，被問一句——「而在這五年裡，最可能讓這件事沒發生的是什麼？」

而那個問題，會把一場愉快的扮演，變成一次有用的規劃

因為它逼你講出那個你一直不想面對的東西。

而柯維列過的失敗模式很簡短：「不事先計劃，不設定目標。」（《與成功有約》P127）——而只設定目標、不預想障礙，其實只做了一半。

所以在分會做這個練習時，主席應該補上那一句。而它只需要十秒鐘。

而「要帶道具、要穿成那樣」這個要求，看起來很幼稚

米斯納特別強調：「他說很重要的是，要穿成你五年後想成為的那個人。而且要帶道具——道具越多越好。」

而它其實有一個很實際的作用：

它強迫你把一個抽象的目標，變成具體的細節。

因為「五年後我會很成功」這句話，不需要任何準備

而下面這幾個問題需要：

五年後我穿什麼？
我手上拿著什麼？
我的名片上印什麼？
我那天早上是從哪裡出門的？

而多數人在準備的過程中，會發現一件事：

自己其實答不出來。

而「答不出來」本身，就是這個練習最大的產出

因為它證明了一件事：

那個目標一直以來都是模糊的。而模糊的目標不會被執行。

而在那之前，你會以為自己有目標——因為「我要把生意做大」聽起來像一個目標。

而如果你不想真的變裝，有一個更輕的版本

只要回答三個具體的問題：

一、五年後你的一天，是怎麼過的？
二、你跟誰一起工作？
三、你不再做哪一件現在每天在做的事？

而第三個問題最有用

因為它是唯一一個會產生「今天的行動」的問題。

前兩個問題產生的是畫面。而第三個問題產生的是一份清單——而那份清單，今年就可以開始動。

而如果你答不出第三題，那五年後的你，很可能就是今天的你——只是比較累。

法規邊界：辦活動、拍影片之前

以下是原則性提醒，實際個案請詢問專業人士。

被拍下來的「演出」，本身受保護。《著作權法》第 7 條之 1 規定，表演人對既有著作或民俗創作之表演，以獨立之著作保護之；表演之保護，對原著作之著作權不生影響。所以一段成員的扮演演出，權利並不當然屬於拍攝的人。

而權利人可以要求停止。《著作權法》第 84 條規定，著作權人或製版權人對於侵害其權利者，得請求排除之；有侵害之虞者，得請求防止之。「當初大家都同意拍」和「同意公開到網路上」是兩件事——而後者最好另外問一次。

而變裝與玩笑，有一條不能越過的線。《性別平等工作法》第 12 條就職場性騷擾設有定義，包括以性要求、具有性意味或性別歧視之言詞或行為，對他人造成敵意性、脅迫性或冒犯性之工作環境，致侵犯或干擾其人格尊嚴、人身自由或影響其工作表現。而「這只是玩笑」「大家都在笑」從來不是判斷的標準——判斷的標準是對方的感受與客觀情境。

而活動蒐集的資料，主管機關可以查。《個人資料保護法》第 22 條規定，主管機關為執行資料檔案安全維護、業務終止資料處理方法、國際傳輸限制或其他例行性業務檢查而認有必要或有違反本法規定之虞時，得派員攜帶執行職務證明文件，進入檢查。

「謝天謝地，信念是會改變的。」——Steven Bartlett，《執行長日記》P036

而正因為信念會改變，你才需要一份紀錄——否則你會真心以為，自己當初想的就是現在這樣。

本週行動

1. 用手機錄三分鐘：現在在做什麼／一年後想做什麼／今年要改哪一件事。明年錄之前先看它。

2. 講完願景之後，一定要補問一句：「最可能讓這件事沒發生的是什麼？」

3. 用細節檢查目標的清晰度：五年後你穿什麼、跟誰工作、名片上印什麼？答不出來就是模糊。

4. 最重要的一題：「我不再做哪一件現在每天在做的事？」——那是唯一會產生今天行動的問題。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 028《”Act As If…” for BNI Meetings》（2007-10-29；主持人：Frank Felker；主講：Dr. Ivan Misner），該練習之概念出自 Jack Canfield 之著作；相關主題另見 Ep 086、Ep 092，由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。文中關於「錄影是證據而非紀念品」、目標的事後改寫、純粹正向想像可能降低行動力因此須同時預想障礙、以及「答不出細節本身就是產出」的分析，均為改寫者個人觀點，不代表 BNI 官方、主講人或原作者立場；文中所述之心理現象為一般性討論，非醫療或臨床建議。所引法規僅為原則性提醒，個案請洽專業人士。文中書籍引文出自《執行長日記》（Steven Bartlett）、《與成功有約》（史蒂芬·柯維），頁碼為書上印刷頁碼。原始集數連結：bnipodcast.com

EP27｜她認識很多人，而符合標準的只有八個——而她沒有降低標準，她換了一層來源

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BNI PODCAST ‧ EP 027

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

這一集的來賓 Patti Salvucci，管理著一百個分會，平均每個分會 27 人——而那是全球最高的區域之一。

而她講的第一個故事裡，有一個數字，是整件事的起點。

那個數字是「八」

她說米斯納當年告訴她：「你只要邀請那些你會毫不猶豫就推薦出去的人——會回電話、而且你會很驕傲地介紹出去的那種人。」

而她的反應是：

「我在生意上有很多朋友。但我想了一下——真正在他們那一行做到最好的，我只想得出八個。」

而她接著說：「而我想要很多人到場。所以我開始想：我要怎麼讓一百個人來參加一場會議？」

而多數人在這個時候，會做另一件事

降低標準。

因為八個人開不了一個分會。而「毫不猶豫就推薦」這個門檻，顯然訂得太高了。

而她沒有。

她保持標準，改變來源。

也就是說：她把「我認識誰」，換成了「我認識的人認識誰」

而這個轉換，就是整個方法的全部。

而她自己把它講成一句話：

「重點不是你認識誰，是你透過你認識的人，會認識到誰。」

而一般化之後，它是一個很好用的判準

當你的名單用完時，有兩條路：降低標準，或者換一層來源。

而多數人選前者。

理由很單純：降低標準不需要開口。而換一層來源，你必須去拜託一個人。

而她拜託人的方式，值得拆到句子的層級

她打給一位社區組織的主任：

「Joan，我需要你的幫忙。你可以幫我嗎？」

而她請對方做的事是：

「我們要辦一場人脈早餐會。而我在找那些在自己這一行做到最好的人。」

而請注意：她要的不是名單。是一份「被篩選過的」名單

而她給的篩選標準非常簡單。而它做了一件很聰明的事：

它讓對方必須思考。

而 Patti 自己也指出了這一點：「我想那就是關鍵。它真的讓她去想。」

而隔天她去見 Joan 的時候——「她已經把那些她認為做得最好的人挑出來了。」

而「讓對方思考」為什麼重要？理由很實際

一份不需要思考的名單，對方會給你一份垃圾——或者根本不給。

因為「把你的客戶名單給我」這個要求，對他來說是純粹的成本。

而一份需要思考的名單，對方交出來的時候是有立場的。

因為他在挑選的過程中，等於替那些人背書了。

而那個背書——正是你下一通電話的全部力量。

而台灣版的問法，只要換一句話

✗「你認識哪些做裝潢的？」
→ 對方會說「我想想喔」，然後就沒有下文了。

✓ 「你認識的做裝潢的裡面，哪一個是你會介紹給你自己家人的？」

而後面那一句，會讓對方從三十個名字裡挑出兩個。

而那兩個才有用。

而她的電話開場白只有一句，而它的結構很精確

「我叫 Patti。你不認識我，但是 Joan 高度推薦你。」

而這句話裡有三個要素，缺一不可：

一、她先承認「你不認識我」。這移除了對方要花力氣回想「我認識這個人嗎」的負擔。

二、她立刻給出橋樑。那個名字就是通行證。

三、而最關鍵的：那句話的主詞是「你」，而且是一句稱讚。

因為「Joan 高度推薦你」是一句關於對方的好話

而不是一句關於你的自我介紹。

所以在這通電話的前五秒，對方聽到的是：有人稱讚我。

而多數人的開場白是「我是某某公司的某某，我們是做什麼什麼的」——

而那五秒鐘，對方聽到的是：有人要跟我推銷。

而那位 YMCA 主任的反應，證明了這件事

她用同一句話打給一位她完全不認識的 YMCA 主任（她認識一位跟他同在扶輪社十五年的朋友）。

而對方說：

「我認識她十五年了。我可以怎麼幫你？」

請注意：他反過來問「我可以怎麼幫你」。而她一句話都還沒有推銷。

（《韌力》裡提到「全神貫注地傾聽對方，至關重要」（P157）——而在這通電話裡，需要傾聽的人其實是她。因為她只講了一句，剩下的都是他在講。）

而「少說一點」這個原則，Patti 給了全集最精準的一句診斷

米斯納說：會員總想把人說服到加入，給了對方太多資訊。

而 Patti 接的那一句是：

「他們會想盡辦法給對方所有他需要的資訊。而到了那個時候——那個人就不需要去那場會議了。」

「資訊給足了，理由就消失了」

因為一場邀請的目的，不是讓對方「了解」，是讓對方「來」。

而「了解」是「來」的替代品，不是它的前置作業。

而她用的比喻很好：「只要撒麵包屑就好。給他一點點，讓他一直想要更多。」

而這可以一般化，而且在銷售上非常有用

當你想讓一個人做一件事時，不要把那件事的內容講完。要留一個「非到現場不可」的缺口。

而台灣的服務業版本，一講就懂：

✗「這個療程是這樣做的，要做幾次，一次多少錢，大概多久會有感覺……」
→ 講完之後，他可以在家裡自己決定。而多數人在家裡的決定是「再想想」。

✓ 「這個要看你實際的狀況，我看一下才有辦法給你建議。」

而這句話最重要的性質是：它是真的

它沒有隱瞞任何東西。而它保留了那個缺口。

而如果你的專業真的需要看到人才能判斷——那把它說出來，本身就是專業。

而她那個「發二十張邀請函」的實驗，數字非常好

有一個分會說他們的鎮上「不一樣」，找不到人。

而她的做法是：把自己的名片釘在二十張邀請函上，花一個小時，走進那個鎮上的二十家店。

而她講的話是：

「你好，我叫 Patti。你不認識我，我也不是來賣你任何東西的。我只是來邀請你參加我們鎮上的一場人脈早餐會。大家都會去，我想給你一張邀請函。」

然後——她就走了。

而結果值得算一下

二十張邀請函 → 四位出席（其中一位是被出席者帶來的）→ 三位加入。

而其中那位活動企劃，在加入的第一個月，就帶進了七位新成員。

而對一個完全陌生的拜訪來說，這個轉換率高得不合理。

而原因是什麼？我認為關鍵在最後一個動作

她說了「我不是來賣你任何東西的」——然後她真的走了。

而那個兌現，本身就是一個訊號。

因為在台灣（在任何地方也一樣），聽過那句話的人都知道：講那句話的人，接下來一定會賣你東西。

而她沒有。

所以真正稀有的不是那句話，是說完之後轉身離開的能力

而多數人會在那裡多講三十秒。

而那三十秒，會把整件事變回推銷。

而那需要的不是技巧。是對自己的東西有信心——相信那張邀請函自己會說話。

最後：她怎麼處理「我們這裡不一樣」，值得學

米斯納對這句話的看法很直接：

「我發現多數說『我們不一樣』的人——那其實是一個藉口，用來避開一件他們覺得不舒服的事。他們只是不想做那件被建議的事，或者不知道怎麼做。」

而 Patti 的處理方式更好：

她沒有爭論。她說：「我不認識你們鎮上任何人。但我很樂意試試看。」

然後她自己去做了一次

而她用一個小時證明了那件事在那個鎮上也行得通。

而這比任何爭論都有效，理由是：

她沒有反駁那個說法。她把它變成了一個可以被測試的主張。

而一個被測試過的主張，不需要任何人被說服。

法規邊界：陌生拜訪，在台灣有幾條線

以下是原則性提醒，實際個案請詢問專業人士。

拜訪要有分寸。《社會秩序維護法》第 68 條規定，藉端滋擾住戶、工廠、商店、公共場所或公眾得出入之場所者，處罰之。而 Patti 的做法之所以安全，正是因為她說完就走——被明確拒絕之後仍然停留，性質就不同了。

而住宅不是營業場所。《公寓大廈管理條例》第 15 條規定，住戶應依使用執照所載用途及規約使用專有部分、約定專用部分，不得擅自變更。拜訪社區大樓時，管理規約通常對推銷有明文限制——而那是住戶自己訂的，值得尊重。

而營業要登記。《加值型及非加值型營業稅法》第 28 條規定，營業人之總機構及其他固定營業場所，應於開始營業前，分別向主管稽徵機關申請營業登記。

而遠距的邀約，另有分類。《消費者保護法》第 2 條第 10 款規定，通訊交易指企業經營者以廣播、電視、電話、傳真、型錄、報紙、雜誌、網際網路、傳單或其他類似之方法，使消費者未能檢視商品而與之訂立之契約。電話與網路的邀約若涉及成交，適用的規則與面對面不同。

「談判之前，先設定正確目標。」——喬治·羅斯，《向川普學談判》P096

而她的做法正是如此：標準先訂死（只邀最好的），再去改變來源。而多數人反過來——先看名單，再訂標準。

本週行動

1. 名單用完時，不要降低標準，換一層來源——「我認識的人，認識誰？」

2. 問法要讓對方思考：「哪一個是你會介紹給自己家人的？」思考＝背書。

3. 開場白的主詞要是「你」：「你不認識我，但某某高度推薦你。」

4. 不要把資訊講完。留一個「非到現場不可」的缺口——而那個缺口要是真的。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 027《Less Is More》（2007-10-17；來賓：Patti Salvucci；主持人：Frank Felker；主講：Dr. Ivan Misner），相關主題另見 Ep 032、Ep 075，由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。該集所述之案例與數字為來賓之個人經驗，改寫者無從查證；文中關於「保持標準、改變來源」、讓對方思考等於取得背書、開場白主詞應為「你」、「資訊給足理由就消失」、以及「稀有的是轉身離開的能力」等分析，均為改寫者個人觀點，不代表 BNI 官方、主講人或來賓立場；所引法規僅為原則性提醒，個案請洽專業人士。文中書籍引文出自《韌力》（索斯威克、查尼、德皮耶羅）、《向川普學談判》（喬治·羅斯），頁碼為書上印刷頁碼。原始集數連結：bnipodcast.com

EP26｜Fred 不是不理性——他換了一個世界，卻沒有換那把尺

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BNI PODCAST ‧ EP 026

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

米斯納講了一個叫做「Fred」的會員的故事。

Fred 人緣很好、生意做得不錯，而且拿到很多引薦。

而他退會了。

而他的理由，聽起來很奇怪

「我拿到的那些引薦，看起來像是隨機的巧合。我的客戶沒有辦法被複製。」

而米斯納的診斷是：

「Fred 的錯誤，是拿『可重複性』這個抽象的標準，來評估自己的成功。」

而他補充：「他把焦點放在引薦本身，而不是產生那個引薦的關係上。」

而這個診斷是對的——而它漏掉了一件更重要的事

而米斯納自己提供了線索：

「他在銷售上受過的專業訓練告訴他：他和他的員工，應該打電話給一份根據客戶樣貌所產生的名單。」

而這一句，才是整件事的關鍵。

因為 Fred 不是不理性

他是在用另一套系統的標準，來評估這一套系統。

而在陌生開發的世界裡，「可重複性」確實是最重要的指標——因為那套系統的全部價值，就建立在「打一百通會成交一件」這個穩定的比率上。

所以 Fred 問的那個問題（「這個要怎麼複製？」）——

在他原本的世界裡，是一個完全正確的問題。

而問題在於：他換了一個世界，而沒有換那把尺

而這推出一個一般化的教訓，我認為它比整集的內容都重要：

換一個系統的時候，最危險的不是舊的技能，是舊的指標。

因為技能你知道自己要重學。而指標，你以為是通用的。

柯維在談效能時，特別強調過那個東西：「衡量一切利弊得失的基準。」（《與成功有約》P211）——而基準錯了，後面所有的計算都是白算的。

而台灣的例子非常多，而且每一個都很痛

一個從大公司出來創業的人——會繼續用「市占率」「季成長」評估自己。而一家五個人的公司，那兩個數字沒有意義。

一個從業務轉去做顧問的人——會繼續用「成交率」評估自己。而顧問的價值，可能正好在於「一年只接三個案子」。

一個從門市轉做線上的人——會繼續看「進店人數」。

而每一次，那個人不是能力不足

是拿錯了尺。

而拿錯尺最麻煩的地方是：你會覺得自己在客觀地評估，而且你會很認真地評估。

所以在換一件事情做的時候，最該問的第一個問題不是「怎麼做」，而是：

「在這個世界裡，什麼算做得好？」

而那個漁網的比喻，有一個很精確的統計結構

米斯納說：

「你選一個可能的位置，把網撒下去。拉起來，裡面有一些魚。如果你一直這樣做，你會相當清楚自己大概會撈到幾條。

但你不知道，哪幾條魚會進到網子裡。

而從魚的角度看，那完全是機率。而從一個好漁夫的角度看，那不是機率。」

而這裡面的區分，值得講清楚

總量是可預測的。而個案是不可預測的。

而這兩件事同時為真，一點都不矛盾。

而多數人的困惑，來自於他們用「個案」的經驗，去推論「總量」的性質：

「因為我沒辦法預測下一件引薦從哪裡來，所以這整件事是隨機的。」

而那個推論是錯的。而它錯得非常自然。

而它的反面也成立，而且更值得警惕

「因為總量是可預測的，所以我可以預測下一件。」

而那正是所有「我這個月一定會成交」的錯覺的來源。

（摩根·豪瑟講理財時的說法可以搬過來：「小而一致、會跟著漫長時間複利增長。」（《花錢的藝術》P308）——而「漫長時間」四個字，正是總量可預測的前提。）

所以實務上的結論很簡單

你可以規劃「季」，而不能規劃「這一週」。

所以正確的做法是：

用「季」來評估效果，用「週」來執行動作。

而多數人剛好反過來——每週檢討成效，然後每季才做一次動作。

而那個順序，會同時產生兩個後果：你會一直感到挫折，而且你做得不夠多。

而主持人講的那個釣魚故事，比原本的比喻更好

他說他跟姪子在湖邊。姪子把餌掛上鉤、丟下去，馬上釣到一條很大的梭子魚。

而遠處有一個坐在小船上、一整天什麼都沒釣到的漁夫。

而他對那個漁夫喊：「你相信這孩子的運氣嗎？」

而那個漁夫問了一句

「鉤子上有掛餌嗎？」

他說：有。

而那個漁夫說：

「那就不是運氣。」

而這個故事的價值，全部在那個問句裡

他沒有問「他怎麼辦到的」。

他沒有問「他坐在哪個位置」。

他問的是那件最基本、最無聊、而且他自己顯然有做的事：

有沒有掛餌。

而他問這個問題，是為了確認一件事

這是不是一個「可以被解釋」的結果。

而一旦確認了有餌，他就把「運氣」這個解釋排除掉了——

即使他自己一整天都沒有釣到。

而這是一種很難得的心智紀律

在自己失敗的時候，仍然拒絕把別人的成功歸因於運氣。

而多數人會做相反的事。

理由很人性：把別人的成功歸因於運氣，是保護自尊最便宜的方法。

而它的代價是：你學不到任何東西。

而實用的版本，是一個兩步驟的問句

當你聽到別人做成一件事的時候：

第一步：他有沒有做那件最基本的事？（有沒有掛餌。）

第二步：如果有——那就不是運氣。而那件事，我有在做嗎？

而第二步通常會讓人很不舒服。而那個不舒服，正是它有用的證據。

而 Fred 離開的另一個理由，藏著一個很普遍的陷阱

米斯納提到：

「而且他最近拿到了一些新客戶，所以他覺得不需要這個團體了——而諷刺的是，那些新客戶裡有很多，正是來自引薦。」

而這個模式非常普遍，值得給它一個名字：

成功會掩蓋它自己的原因。

因為當一件事順利的時候，你會覺得那是因為你變強了

而「我變強了」這個解釋，在心理上比「那個系統在幫我」舒服得多。

而危險在於：

一旦你相信了前者，你就會停掉那個系統。而你會在半年後才發現。

而「半年」是一個關鍵的數字

因為那正好是引薦的延遲。

你停掉的那一個月，不會有任何事情發生。而六個月後，那條管線才會乾掉。

而那時候你會以為是景氣不好。

所以有一個很簡單的檢查方法

在你想停掉一件事之前，先算一下：「我現在的收入，有多少是那件事帶來的？」

而如果算不出來——那更可疑。

因為算不出來，通常表示你沒有在記錄

而沒有記錄的東西，會被歸功給「最近的那個人」。

而最近的那個人，通常是你自己。

所以最實際的一個動作，只需要在你的客戶表上多一欄：

「他是怎麼來的？」

而這一欄花你五秒鐘。而它會在你要做一個大決定的那一天，替你省下六個月。

法規邊界：沒有紀錄，就沒有歸因

既然講到記錄，以下是原則性提醒，實際個案請詢問專業人士。

帳簿是法定要設置的。《商業會計法》第 23 條規定，商業應設置日記簿及分類帳簿二種以上，得視實際需要，加設其他必要之補助帳簿。

而要按發生的次序記。《商業會計法》第 34 條規定，會計事項應按發生次序逐日登帳，至遲不得超過二個月。而「兩個月」這個期限，比多數老闆以為的短。

而每一筆都要有憑證。《商業會計法》第 35 條規定，記帳憑證應由代表商業之負責人、經理人、主辦及經辦會計人員簽名或蓋章負責；但記帳憑證由代表商業之負責人授權經理人、主辦或經辦會計人員簽名或蓋章者，仍應由其負責。

而稽徵機關可以要你拿出來。《所得稅法》第 83 條規定，稽徵機關進行調查或復查時，納稅義務人應提示有關各種證明所得額之帳簿、文據；其未提示者，稽徵機關得依查得之資料或同業利潤標準核定其所得額。而「依同業利潤標準核定」通常對納稅人不利——所以留紀錄不只是管理，也是保護。

「衡量一切利弊得失的基準。」——史蒂芬·柯維，《與成功有約》P211

而 Fred 換了一個世界，卻沒有換那把基準。那不是能力問題，是尺的問題——而尺錯了，後面所有的計算都是白算的。

本週行動

1. 換新做法時，第一個問題不是「怎麼做」，是「在這個世界裡，什麼算做得好？」

2. 用「季」評估效果，用「週」執行動作。多數人反過來，所以既挫折又做得不夠。

3. 別人做成一件事時，先問「他有沒有掛餌？」——有，那就不是運氣。而那件事我有做嗎？

4. 客戶表上加一欄：「他是怎麼來的？」五秒鐘的動作，會在關鍵的那天替你省下半年。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 026《Why Business Networking Works》（2007-10-10；主持人：Frank Felker；主講：Dr. Ivan Misner），相關主題另見 Ep 073、Ep 031，由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。該集所述之「Fred」為節目所舉之案例，人名已由主講人代稱；文中關於「換世界要換尺」、總量可預測而個案不可預測、「在自己失敗時仍拒絕把別人的成功歸因於運氣」的紀律、以及「成功會掩蓋它自己的原因」等分析，均為改寫者個人觀點，不代表 BNI 官方或主講人立場；所引法規僅為原則性提醒，個案請洽專業人士。文中書籍引文出自《花錢的藝術》（摩根·豪瑟）、《與成功有約》（史蒂芬·柯維），頁碼為書上印刷頁碼。原始集數連結：bnipodcast.com

EP25｜你以為那是運氣：一通陌生來電，怎麼變成一座私人島的邀請

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BNI PODCAST ‧ EP 25

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

Misner 接到一通陌生來電。打來的人他不認識，開口請他幫一個忙——那種要花掉不少時間、又看不出對自己有什麼好處的忙。他猶豫了一下，還是答應了。幾年後，他和太太坐在加勒比海一座私人島上，隔壁是李察·布蘭森。這兩件事之間，隔著五段他當下完全沒看見的連結。

那條漣漪，走了五站

第一站是一通電話。打來的人叫 Kim George，一位他當時並不認識的 BNI 會員。她問 Misner 願不願意幫忙，替一個教練組織建立線上人脈與社會資本社群。Misner 在節目裡很誠實地說，這件事要花不少工夫，他當下其實有點猶豫；但它符合他想把時間投向哪裡的方向，也符合公司的價值觀，所以他做了。

第二站，那段關係變成了與該教練組織的策略聯盟。第三站，聯盟帶來一場演講邀約。第四站，他在那場演講的場合認識了《心靈雞湯》共同作者 Jack Canfield，而且聊得夠久、夠深。第五站，Canfield 邀他加入一個國際性組織「轉化型領導委員會」，他一待就是好幾年——也在那裡認識了另一位成員，對方後來促成他與太太受邀上 Necker Island 五天。

島上那五天，同行的是金融界、影視製作與各國的經營者。某天晚上布蘭森在沙灘辦烤肉，問起 BNI 是什麼，Misner 解釋完之後，布蘭森反過來跟他談自己參與創立的「長者議會」——一個由曼德拉、卡特、圖屠等十二位成員組成的組織，布蘭森想把這個模式做到國家、區域甚至在地的層級，於是向這位「經營全世界最大商務人脈組織的人」請教怎麼做。錄這集節目的前一晚，Misner 剛把建議寄出去。

他自己下的註腳最好：如果當年掛掉 Kim 那通電話的瞬間，有人告訴他這會通到布蘭森，他會覺得對方瘋了。

蝴蝶效應不是勵志故事，是一個關於機率的說法

蝴蝶效應出自混沌理論：一個地方的微小動作，可能透過一連串傳導，在另一個地方造成劇烈的結果。Misner 用了一個更好懂的比喻——石頭丟進池塘，漣漪一圈一圈往外推，你不知道它會推到哪裡，但你知道它一定在推。

這集真正的重點，是他在節目最後給的兩條判準。第一條：機會出現時，問自己「這符合我的願景嗎」，符合就認真考慮。第二條，也是整集最重的一句——走上那條路之後，把每一段接觸都做到最好，讓它能通到下一段接觸；不要開口要東西，想辦法幫人。他的原話是「Don’t ask for things. Try to help people.」

看起來全是運氣，拆開全是機率

聽完這段際遇，最直覺的反應是「他運氣真好」。劉潤在《底層邏輯2》裡把這件事講得很透：「運氣是帶有感情色彩的表述方式，去掉感情色彩，運氣就是機率。」（P142）

把感情色彩拿掉之後，Misner 做的每一件事都在提高機率：接了一通沒有明顯好處的電話、把一個不熟的合作真的做完、在演講場合真的走過去跟人說話、加入一個當下看不出回報的組織。他不能預測第五站會是布蘭森，但他能決定第一站接不接。劉潤在下一頁補得更狠：「真正的高手，看到運氣好的人不會羨慕，而是會堅持做成功機率大的事情。」（P143）

在台灣，漣漪傳得更快，也斷得更快

台灣的商圈比美國小得多，這是優勢——一句話傳三個人就到了。但也正因為小，大家算得更快。有人請你幫一個跟本業無關的忙：看一份文案、牽一個設備廠商、陪一個同業去問他自己不好意思問的問題。這種忙的共同點是當下沒有帳可以算。

我在診所這一行看得特別清楚。真正穩定的客源幾乎都不是我直接認識的人帶來的，是我幫過的人的朋友的朋友。等客人坐在諮詢室裡，你早就追不出那條線是從哪一頓飯、哪一次一對一開始的。漣漪在台灣不是傳不動，是太常在第二站就斷掉——因為第二站的人問了「這對我有什麼好處」。分會裡最常見的斷點也在這裡：來賓帶進來了，接待的人卻只想確認他是不是自己的潛在客戶；一對一約成了，坐下來卻整場在介紹自己。漣漪需要有人願意當那個「這一站對我沒好處但我接住」的人。

為什麼道理都懂，多數人還是做不到

第一個原因是回報期太長。Misner 這條線走了好幾年。人的歸因能力有極限：當好事終於發生，你早就忘了第一站是誰。你沒辦法用結果去獎勵當初那個行為，也就很難持續——這就是為什麼它必須是原則，不能是策略。策略要看回報，原則不用。

第二個原因更現實：第一站通常長得不像機會。Kim George 那通電話，對當時的 Misner 來說就是一份額外工作。真正的機會在發生的當下，幾乎都偽裝成麻煩。所以判準不能是「這對我有什麼好處」——那需要預測未來，沒有人做得到；只能是 Misner 說的「這符不符合我的方向」，因為那只需要認識自己。

本週行動

①補一個推掉的忙：回想這個月有誰請你幫過一個跟你本業無關的忙。如果當時推掉了，這週找時間補上。②一對一結束前多問一句：「你現在最想認識哪一種人？」不要當場承諾，但一週內給對方一個答案。③喚醒一條舊漣漪：挑一個你兩三年前幫過、後來沒再聯絡的人，主動發一則訊息，不談生意，只問近況。

收束

回到開頭那通電話。那天的 Misner 並沒有比較有遠見，他只是用了一個不需要預測未來的判準——這件事符不符合我要去的方向——然後把手上這一段做完。

你我都不會知道自己的第五站是誰。但第一站永遠握在自己手上：這週有人打電話來請你幫忙的時候，你接，還是不接。

漣漪不是你規劃出來的，但每一站都要有人接住——而你唯一能決定的，只有自己接不接第一通電話。
🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 25《The Butterfly Effect》（主持人：Frank Felker；來賓：Ivan Misner 博士），由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。原節目頁面已自官網下架，本文依 Wayback Machine 2016-12-25 存檔之完整逐字稿改寫。文中書籍引文出自劉潤《底層邏輯2》（時報出版），頁碼為書上印刷頁碼。

EP24｜快速約會是為了「排除」，快速交流是為了「納入」——而多數人用錯了模式

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BNI PODCAST ‧ EP 024

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

這一集談「快速交流」——那種兩排人面對面坐著，聊一兩分鐘就換下一位的活動。

而米斯納順口提了一個它的來源，而那句話裡藏著整集最尖銳的東西。

「它是從快速約會來的」

他說：

「而在約會裡，它是用來『排除』潛在對象的。

而在快速交流裡，它剛好相反——你是在尋找潛在的引薦夥伴。與其說是為了排除而見面，不如說是為了納入而見面。」

而他只講了這一句。而這個對比值得深挖，因為它解釋了為什麼多數人的快速交流做不好。

因為多數人用的，是約會的那個模式

而在「排除模式」裡，你的目標是：快速判斷這個人有沒有用。

而這會產生一個非常具體的行為：

你在對方講話的時候，心裡在打分數。

而打分數的人，臉上會有表情

而對方看得到。

所以排除模式最大的成本，不是你篩掉了幾個人。

是——每一個被你篩掉的人，都知道自己被篩掉了。

而在一個小城市、一個產業圈裡，那件事會累積

因為那些人不會消失。

他們會換工作、會升職、會創業。而三年後其中一個人可能坐在決定你案子的位子上——而他記得那兩分鐘。

而「納入模式」的行為，完全不同

你在找的是：「這個人身上，有沒有一件我可以幫他的事？」

而這個問題永遠有答案——因為每個人身上都至少有一件。

所以兩種模式的差別，不只是心態，是命中率

排除模式的命中率，大概是十分之一（一場活動裡真的值得深交的人就那麼幾個）。

而納入模式的命中率，接近十分之十。

因為你要的東西門檻低太多了——你不需要他是對的人，你只需要找到一件可以幫他的事。

而他對這個活動的定位，是全集最有價值的判斷

米斯納說：

「只要你了解，快速交流的目標是第一個階段——建立『能見度』——那它就可以非常有效。」

而他用的是自己的三階段架構：能見度 → 信任度 → 獲利。

而這個判斷真正的價值，不在於評價快速交流。

在於它示範了一個很有用的思考習慣

不要問「這個方法有沒有用」，要問「這個方法在哪一個階段有用」。

因為多數關於行銷方法的爭論，其實都是階段的錯配。

攤開來看就很清楚

「發傳單沒有用」——它在能見度階段有用。而你拿它去期待成交。

「拍影片沒有用」——它在信任度階段很強。而你拿它去期待這個星期的來客數。

「辦講座沒有用」——它同時做能見度和信任度，而它幾乎不做成交。

而每一次，那個方法都沒有錯。錯的是你放在哪一格。

所以有一個今天就可以做的動作

把你正在做的每一件行銷，標上「能見度／信任度／獲利」其中一個。

然後看那三格的分佈。

而多數小生意會發現同一件事

他們的東西全部集中在第一格和第三格。而中間那一格是空的。

第一格：廣告、貼文、傳單、活動。
第三格：優惠、限時、成交話術。

而中間——那個讓人「相信你」的東西——什麼都沒有。

而那正是「認識的人很多，成交的很少」的原因。

（杜拉克那句話用在這裡剛好：「企業必須在各種目標之間取得平衡。」（《彼得·杜拉克的管理聖經》P141）——而多數人不是不平衡，是根本沒有意識到有三個目標。）

而「不要去挖對方的資料庫」這句話，描述了一個很常見的行為

米斯納說：「忘掉挖掘他們的資料庫、或者判斷他們能怎麼幫你這件事。」

而「挖掘資料庫」這個說法很生動：它把對方當成一個礦場。

而礦場的特徵是：你取走東西，而不留下東西

而人分辨得出自己是被當成人，還是被當成礦場——

即使他說不出來是哪裡不對。

而分辨的線索通常很小：對方問問題的時候，眼睛有沒有在看你，還是在等你講完。

（《隨他們去》裡的說法很直接：「準備好全心全意傾聽對方。」（P243）——而「準備好」三個字是關鍵，因為那不是臨場可以裝出來的。）

而有一個很實際的自我檢查

在一段對話結束之後，問自己：

「我記得對方講的哪一件跟生意無關的事？」

而如果一件都想不起來——那你剛剛在挖礦。

而他對「跟進」的建議，是全集最可操作的一段

米斯納說：

「如果你發現了一件他需要、想要、或正在找的東西——那就是最好的跟進理由。

你跟進的時候說：『嘿，你提到你有這個問題，這裡有一個可以找到解決方法的連結。』或者『這裡有一篇文章可能有幫助——要不要見面聊一下？』」

而請注意這個結構

跟進的內容，是從「對方講過的話」裡長出來的。

所以——

跟進的品質，其實在對話的當下就決定了。

而這推翻了一個非常常見的做法

多數人把跟進當成一個「事後」的動作：

回去之後，想一個理由。

而那個理由永遠很勉強——「很高興認識你，希望之後有機會合作。」

而那句話，對方不會回。

而正確的做法是：在對話中就取得那個理由

而具體的動作只有一個問句：

「你最近在忙什麼？有沒有在找什麼？」

然後——把答案寫下來。

而這也解釋了「當場做筆記」真正的功能

米斯納強調要當場做筆記。而多數人以為那是為了記憶。

而它真正的功能是：

製造跟進的素材。

所以做筆記和跟進，不是兩件事。是同一件事的前後兩半。

而如果你的筆記上只有公司名和職稱——那你的跟進一定會很勉強。因為原料在當下就沒有拿到。

最後：米斯納對這件事的整體評價，值得記住

「如果你想在人脈上成功，你的網絡必須既廣又深。

BNI 提供的是深度。而商會的活動、聯誼、快速交流，提供的是廣度。」

而這句話的實用之處在於：它讓你不必二選一，也不必爭論哪一個比較好。

而它同時給了一個檢查：你今年做的事，是在加寬，還是在加深？

而如果兩年都只做同一邊——那另外一邊，正在慢慢消失。

法規邊界：辦活動、跟進、寄東西

以下是原則性提醒，實際個案請詢問專業人士。

轉寄整篇文章，涉及重製權。《著作權法》第 22 條規定，著作人除本法另有規定外，專有重製其著作之權利。所以跟進時「我把那篇文章傳給你」——傳連結最安全，整篇複製貼上則另當別論。

而蒐集名單要有依據。《個人資料保護法》第 19 條第 1 項規定，非公務機關對個人資料之蒐集或處理，應有特定目的並符合法定情形之一，其中第五款為「經當事人同意」。而活動當場的同意，最好留下書面或勾選的紀錄——口頭同意事後說不清。

而辦活動可以考慮責任保險。《保險法》第 90 條規定，責任保險人於被保險人對於第三人，依法應負賠償責任，而受賠償之請求時，負賠償之責。一場數十人的活動，一份公共意外責任保險的成本，通常遠低於一次意外的代價。

而安全性的舉證責任在企業一方。《消費者保護法》第 7 條之 1 規定，企業經營者主張其商品於流通進入市場，或其服務於提供時，符合當時科技或專業水準可合理期待之安全性者，就其主張之事實負舉證責任。注意舉證的方向——不是消費者要證明不安全，是你要證明安全。

「企業必須在各種目標之間取得平衡。」——彼得·杜拉克，《彼得·杜拉克的管理聖經》P141

而多數小生意的行銷，全部集中在「能見度」和「成交」兩格——中間那一格是空的。而那正是「認識很多人、成交很少」的原因。

本週行動

1. 換掉模式：不要問「這個人有沒有用」，要問「有沒有一件我可以幫他的事」。

2. 把你的每一項行銷標上能見度／信任度／獲利——然後看中間那一格是不是空的。

3. 對話後自我檢查：「我記得他講的哪一件跟生意無關的事？」一件都想不起來，就是在挖礦。

4. 跟進的理由要在對話中就拿到——問「你最近在找什麼？」然後寫下來。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 024《Speed Networking》（2007-09-26；主持人：Frank Felker；主講：Dr. Ivan Misner），相關主題另見 Ep 032、Ep 034，由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。文中關於排除模式與納入模式的行為差異與命中率、「不要問有沒有用要問在哪個階段有用」的診斷法、「挖礦」的自我檢查、以及「跟進的品質在對話當下就決定」的分析，均為改寫者個人觀點，不代表 BNI 官方或主講人立場；所引法規僅為原則性提醒，個案請洽專業人士。文中書籍引文出自《彼得·杜拉克的管理聖經》（彼得·杜拉克）、《隨他們去》（梅爾·羅賓斯），頁碼為書上印刷頁碼。原始集數連結：bnipodcast.com

EP23｜「那不是我發明的，我是偶然發現的」——一個後來成為全球標準的制度，被發現靠的是運氣

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BNI PODCAST ‧ EP 023

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

這一集回顧 1986 到 1989 年。而其中有一句話，米斯納講得很輕，而它揭露了一個相當嚴重的組織問題。

關於「來賓接待」這個職務的由來

他說：

「第四章裡有一個很棒的故事，是關於『來賓接待』這個制度怎麼開始的。

它其實是由 BNI 裡某一個特定的分會想出來的——而我是偶然發現的。」

而他接著補了一句很大方的話：

「那不是我想出來、或者我發明的。它絕對是一個很好的例子——會員自己想出了很棒的點子，並且把它貢獻進了這個系統裡。」

而「我是偶然發現的」這幾個字，值得停下來看

因為它揭露了一件事：

那個分會做了那件事一段時間，而總部不知道。

而如果他沒有剛好經過那個分會、剛好注意到——

那個制度就不會存在。

也就是說：一個後來成為全球標準的制度，被發現靠的是運氣

而這是一個組織設計上的重大缺陷。而它非常普遍。

因為多數組織的資訊流是單向的：

政策往下流。而回報往上流。

而問題在於：「回報」的欄位裡，永遠只有數字

沒有做法。

出席率、引薦數、成交金額、新會員數——全部都是結果。

而「你們是怎麼做到的」這一欄，不存在。

而補救的方法可以非常簡單

在每一次的幹部會議、或每一季的回報裡，加一個固定的問題：

「這一季，你們做了哪一件別人可能還沒在做的事？」

而關鍵在「固定」兩個字。

因為如果它不是一個固定的欄位，沒有人會主動報告

而理由不是他們藏私。

是：

現場的人不知道自己的做法是特別的。他以為大家都這樣做。

而這才是真正的原因，而它值得每一位經營者記住

一個店長改良了一個流程，做了兩年——而他從來沒有講過。

因為在他看來，那不是「改良」。那只是「我們這裡的做法」。

而他不會覺得那值得占用開會的時間。

（杜拉克的說法很短：「每位經理人都需要有明確的目標。」（《彼得·杜拉克的管理聖經》P186）——而「把現場的好做法往上報」如果不是某個人明確的職責，它就不會發生。）

而那個成長的節奏，值得算一下

米斯納給的數字：

「1986 年，第二年結束時，大約 40 個分會，在第二個州。
一年後，60 個。
1987 年，三個州——三年三個州。而我覺得非常驚人。」

而他接著補了一句：

「當然，現在我們開一個『國家』的速度比那還快。有一年我們開了十個國家。」

而值得注意的是他當年的語氣

他覺得「三年三個州」很驚人。

而從後來的角度看，那慢得可笑。

而這揭露了一件很有用的事：

早期的成長速度，跟後期完全不可比。而在早期，你沒有辦法知道自己是快還是慢。

所以用「速度」來判斷一件事該不該繼續，在早期是無效的

那唯一有效的早期指標是什麼？

我認為是：留存。

因為速度可以靠推力製造，而留存不行。

而這個區分非常實際

如果你的第一批客戶還在——那你是對的，即使成長很慢。

而如果成長很快、但第一批客戶都不見了——那你不是在成長，你是在買客戶。

而買客戶這件事，只要你停止付錢就會停止。

所以對台灣的小生意，有一個很具體的建議

開幕的第一年，不要看營收成長。

要看這一個數字：

「第一個月來的客人，有幾個在第十二個月還在？」

而那個數字，會比任何一份營收報表更早告訴你答案。

而「這件事是關於人，不是關於地方或職業」，值得展開

米斯納說：「在這一章我們談到，我們學到——這個計畫是關於『人』，而不是關於地點或職業。」

而這句話很容易被讀成一句溫暖的口號。

而它其實是一個關於「資源配置」的判斷。

因為它的反面非常具體

如果它是關於「地點」——那你應該去人口最多的地方開。
如果它是關於「職業」——那你應該去找最賺錢的行業。

而他們試過那兩條路。而它們不成立。

而「關於人」的操作意涵，很明確

你的資源應該配置在「找到對的人」，而不是「找到對的市場」。

而這兩者在實務上會衝突——因為它們的成本結構完全不同：

市場研究可以外包、可以買報告、可以在辦公室裡完成。

而「找到對的人」只能靠一個一個見。

所以多數組織會選前者

而理由不是它比較好。

是它比較像工作。

一份市場報告可以被放進簡報、可以被討論、可以在會議上被檢視。而「這半年我見了六十個人」，看起來像什麼都沒做。

（《一出手就成交》裡有一句話值得放在這裡：「創意沒有極限，但你也無法做到面面俱到。」（P197）——而配置的本質，就是承認自己做不完，然後選一邊。）

最後：他講了一句很輕的話，而它其實是一種能力

「沒有什麼比得上——種下第一顆種子、看著它長出來、然後『退後一步』看著它的那種喜悅。」

而「退後一步」這四個字，值得注意。

因為多數創辦人做不到那件事

他們可以種、可以澆水、可以擔心、可以熬夜。

而退後一步看著它，是完全不同的一種能力。

而不退後的代價很具體：

你會看不到它整體的形狀。而且——你會擋住陽光。

而具體的做法，可以很簡單

每一季安排一天，什麼都不處理，只「看」你的事業。

而重點是：不是看報表。

是走一遍你自己的流程——從客人打第一通電話開始，當一次自己的客人。

而多數老闆，從來沒有當過自己的客人。

而那一天你會發現的東西，通常比整季的報表還多。

法規邊界：制度要能被看見，也要站得住

以下是原則性提醒，實際個案請詢問專業人士。

監察人可以隨時查。《公司法》第 218 條規定，監察人應監督公司業務之執行，並得隨時調查公司財務狀況，查核簿冊文件，並得請求董事會或經理人提出報告。而一個「往上流動」的資訊管道，其實法律上早就替公司預留了一條。

而簿冊要備置供查閱。《公司法》第 210 條規定，除證券主管機關另有規定外，公司應將章程備置於本公司，並將歷屆股東會議事錄、財務報表備置於本公司或股務代辦機構；股東及債權人得檢具利害關係證明文件，指定範圍，隨時請求查閱、抄錄或複製。

而現場自訂的做法，不能牴觸法令。《勞動基準法》第 71 條規定，工作規則違反法令之強制或禁止規定或其他有關該事業適用之團體協約規定者，無效。所以「我們店裡的規矩」如果與法令相牴觸，它在法律上是不存在的——而那通常是在出事那天才被發現。

而登記事項變了要辦變更。《商業登記法》第 15 條規定，商業登記事項有變更時，除繼承之情形外，應自事實發生之日起十五日內，申請為變更登記。換地址、換負責人、加營業項目——十五天。

「每位經理人都需要有明確的目標。」——彼得·杜拉克，《彼得·杜拉克的管理聖經》P186

而「把現場的好做法往上報」如果不是某個人明確的職責，它就不會發生——因為現場的人以為，大家都是這樣做的。

本週行動

1. 在回報表上加一個固定的欄位：「這一季，你們做了哪一件別人可能還沒在做的事？」

2. 早期不要看速度，看留存：第一個月的客人，第十二個月還在幾個？

3. 誠實面對配置：你這半年花在「研究市場」和「一個一個見人」的時間，各是多少？

4. 每季挑一天當一次自己的客人——從打第一通電話開始走一遍。不要看報表。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 023《Givers Gain, Chapter 4》（2007-09-19；主持人：Frank Felker；主講：Dr. Ivan Misner），相關主題另見 Ep 031、Ep 059，由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。該集為主講人著作之章節導讀，所述之分會數與成長歷程均為當時之組織資訊，改寫者無從查證；文中關於「好做法的發現不該靠運氣」、回報欄位只有結果沒有做法、早期應看留存而非速度、以及「找對的人比找對的市場難在它不像工作」等分析，均為改寫者個人觀點，不代表 BNI 官方或主講人立場；所引法規僅為原則性提醒，個案請洽專業人士。文中書籍引文出自《彼得·杜拉克的管理聖經》（彼得·杜拉克）、《一出手就成交》（萊恩·塞爾漢），頁碼為書上印刷頁碼。原始集數連結：bnipodcast.com

EP22｜那個 34%，十年沒有動過——而多數人讀錯了它的意思

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BNI PODCAST ‧ EP 022

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

這一集的主題是「引薦不等於成交」。而米斯納在中間丟出了兩個數字，而那兩個數字放在一起，比整集的結論還有意思。

兩份研究，相隔十年，答案幾乎一樣

他說：

「九〇年代初，我做博士研究時做了一份調查，發現 BNI 內部大約 34% 的引薦會變成生意。

另一位博士生 Julian Sharpe——她原本是佛羅里達的 BNI 會員，現在在紐約——她在 2006 年重做了我當年的研究。

她的結果幾乎一模一樣：大約 34%。」

而多數人會把「重複驗證」讀成「這個數字很可靠」

而它的意思其實更強，也更不舒服：

這個數字沒有進步。

請看那十年之間發生了什麼

訓練變多了。書變多了。制度變成熟了。會員從幾萬人變成十萬人。網路出現了。

而成交率，還是三分之一。

所以那 34%，可能不是「BNI 的成績」

而是「引薦這件事本身的天花板」。

因為引薦能做的，是把你送到門口。而門後面的事——對方的預算、時機、內部反對、其他報價——不在引薦人的控制範圍裡，也不在你的。

而如果它是天花板，那所有「想提高這個比率」的努力，方向都錯了

正確的方向不是提高比率。

是提高分母。

三分之一乘以三十，比三分之一乘以十好——而後者你控制得了，前者你控制不了。

而這給了一個很有用的通則

當一個比率在十年之間紋風不動，它多半是結構常數，而不是績效指標。

而對結構常數施力，是浪費。

而這在台灣的小生意裡，有非常直接的對應

如果你的來客成交率，三年都在三成上下——

那再開三次「成交技巧」的內訓，不會改變它。

要改變的是來客數，或是來客的組成。

（這裡要小心一個混淆：「個人的天花板」和「系統比率的天花板」是兩件事。劉潤寫過：「大部分人離自己的『天花板』通常還很遠，即便是『明星』也是如此。」（《底層邏輯2》P107）——個人可以進步很多，而一個穩定十年的系統比率，通常不會。兩者不要混為一談。）

而米斯納接著承認了一件很少有組織會公開承認的事

有人問他：為什麼 BNI 不教銷售技巧？

他的回答是：

「答案很簡單。我相信你不可能對所有人做所有事。

我們是全世界最強的人脈組織，這一點不輸任何人。而如果我們開始想要變成最強的銷售訓練組織——我們做不到。

外面已經有組織在做那件事，而且做得比我們好。」

而這個決定的代價，值得算清楚

他自己說了：「拿到引薦只是一半，把它變成生意是另一半。而那另一半，是會員自己要做的事。」

也就是說：

這個組織願意讓「一半的成果」，落在自己控制不到的地方。

而這件事，罕見得值得注意

因為多數組織會怎麼做？

會把那一半也吞進來。

而理由通常不是「我們做得比較好」。是不想讓成果的解釋權跑掉。

而這才是「業務範圍擴張」最常見的真正動機

不是市場需求。是控制欲。

所以下次你想加一項新服務時，先問自己一句：

「我是因為客戶需要它，還是因為我不想讓別人做這一段？」

（劉潤的說法很短：「創業要專注，不要做太多事」（《底層邏輯1》P132）。）

而主持人 Frank 講了一句很漂亮的話，而它有一個漏洞

他說：

「銷售不是你『對』一個人做的事，而是你『為』一個人做的事。」

這句話很好。而它的問題在於，它無法被檢驗。

因為每個業務都會說自己是「為」對方好。

所以要給它一個可以檢驗的版本

「for」跟「to」的差別，不在你的動機。在你有沒有能力說「這個不適合你」。

而一個真的是「for」的人，會有拒單的紀錄。

而如果你從來沒有勸退過任何一個客人——那不管你心裡怎麼想，你做的是「to」。

而這一點在我的行業裡，成本很具體

在諮詢台前面說出「你這個狀況，做這個效果不會好」，是最有效的信任證明。

而它的代價，是一筆當下就消失的收入。

而那筆收入，是這句話的入場費。不付，這句話就只是一句話。

而引薦來的客人，特別難拒絕——而這是引薦生意最危險的地方

因為拒絕他，感覺像是辜負了引薦人。

而那股壓力，會讓人接下不該接的案子。而不該接的案子，最後傷到的正是引薦關係本身。

而正確的處理方式，很簡單，但很少人做

告訴引薦人。

「你介紹的那位我沒有接，原因是……」

而這通常會讓引薦人更信任你，而不是更少。

因為他從這件事知道了一個他原本不知道的東西：你不是什麼都接。

最後一個小技術：「不要積極，也不要猶豫」

米斯納談到約第一次見面時說：「你要避免變得咄咄逼人，也要避免優柔寡斷。」

而「咄咄逼人」跟「優柔寡斷」看起來是兩個極端。

而它們的根源是同一個：兩者都是把注意力放在自己身上。

請看那兩個人心裡在想什麼

急切的人在想：「我需要這一筆。」

猶豫的人在想：「我怕被拒絕。」

而兩個人都沒有在想對方的行程表。

所以解法可以很機械

不要問「你什麼時候方便」。給兩個具體時段。

因為「你什麼時候方便」是把工作丟回給對方——它讀起來像禮貌，實際上是猶豫。

法規邊界：把「不會有意外」寫成可以檢驗的東西

米斯納說成交階段「誠信至上：沒有隱藏費用、沒有意外的例外、沒有引誘轉售」。而在台灣，這幾句話各自有對應的條文。以下為原則性提醒，實際個案請詢問專業人士。

該說的要先說。《醫療法》第 81 條規定，醫療機構診治病人時，應向病人或其法定代理人、配偶、親屬或關係人告知其病情、治療方針、處置、用藥、預後情形及可能之不良反應。「可能之不良反應」是法定項目，不是加分項。

定型化契約要先給看。《消費者保護法》第 13 條規定，企業經營者應向消費者明示定型化契約條款之內容；明示其內容顯有困難者，應以顯著方式公告，並應給予消費者契約審閱期間。

而口頭承諾不會因為沒寫在契約裡就消失。《消費者保護法》第 14 條規定，定型化契約條款未經記載於定型化契約中而為消費者所不知者，不構成契約之內容——反過來說，企業經營者以廣告或口頭對消費者所為之表示，依同法規範仍可能構成契約內容的一部分。所以「當時說的」跟「後來寫的」不一致，風險在企業這一邊。

而廣告出了問題，媒體也可能一起賠。《公平交易法》第 21 條第 4 項規定，廣告代理業在明知或可得而知情形下，仍製作或設計有引人錯誤之廣告，與廣告主負連帶損害賠償責任；廣告媒體業在明知或可得而知其所傳播或刊載之廣告有引人錯誤之虞，仍予傳播或刊載，亦同。

「懂得向錯的關係說不，你就會找到對的關係。」——梅爾·羅賓斯，《隨他們去》P292

而一個從來沒有拒過單的人，說自己是「為客戶著想」，這句話沒有證據可以支持。

本週行動

1. 把你近三年的成交率排出來。如果它幾乎沒動，停止優化它——去改分母。

2. 回想過去半年：你勸退過幾個客人？如果是零，那句「我為客戶著想」目前沒有證據。

3. 有一件引薦你沒接？今天就告訴引薦人原因。

4. 下一次約時間，直接給兩個具體時段，不要問「你什麼時候方便」。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 022《Salespeople Don’t Live On Referrals Alone》（2007-09-12；主持人：Frank Felker；主講：Dr. Ivan Misner），相關主題另見 Ep 040、Ep 072，由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。該集所述之 34% 引薦成交率、九〇年代與 2006 年兩份博士研究、以及部分會員宣稱之九成成交率等數據，均為主講人於節目中之引述，改寫者無從查證，亦不構成任何績效保證；文中關於「十年不動的比率是結構常數而非績效指標」、「應改分母而非改比率」、「刻意不做的代價是讓一半成果落在控制之外」、以及「for 與 to 的差別在於有無拒單紀錄」等推論，均為改寫者個人觀點，不代表 BNI 官方或主講人立場；文中提及之外部訓練機構與書籍僅為原節目內容之忠實轉述，不構成推薦；所引法規僅為原則性提醒，個案請洽專業人士。文中書籍引文出自《底層邏輯1》《底層邏輯2》（劉潤）、《隨他們去》（梅爾·羅賓斯），頁碼為書上印刷頁碼。原始集數連結：bnipodcast.com

EP21｜一個團體能不能開自己的玩笑，是免費的體檢——而它偽造不了

/在： /通過：

BNI PODCAST ‧ EP 021

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

這一集是一集笑話集。喬治亞州的執行董事 Amy Kilpatrick 寫了一份〈你可能是 BNI 會員，如果……〉的二十條清單，模仿美國喜劇演員 Jeff Foxworthy 的名段〈你可能是個鄉巴佬，如果……〉。

而在一集看起來只是輕鬆的節目裡，藏了幾個相當硬的東西。

先看那幾條

「烤箱計時器響的時候，你會坐下。」（她說靈感來自開會時餐廳的收銀機一直叮，她一直覺得那家店的計時人員需要加強。）

「你的私人通訊錄看起來像黃頁。」

「你的家人和朋友不打 411 查號台，直接打給你。」

「你會對著鏡子練你的六十秒。」——而下一條才是重點：「你會對著鏡子練六十秒的同時，還幫自己計時。」

「你跟你最強的業務員一起吃午餐，而他根本不是你公司的人。」

「你放假的時候，會開始想念分會的人。」

「你低頭看你的客戶名單，它看起來像分會名冊。」

「你去吃飯，前十五分鐘不會坐下。」

「你環顧整個房間，看到一群人正在『付出者收穫』。」

而 Amy 講了一句很少被說出口的判準

米斯納問她，這份清單要怎麼用。她說：

「我看過最好的一些分會，都有幽默感，而且他們常常笑。」

而多數人會把這句話讀成：氣氛好，比較容易留人。

而我認為那個因果方向是反的

不是幽默造成了好分會。是「能開自己的玩笑」證明了這個組織已經有安全感。

因為這份清單的每一條，本質上都是在笑自己的怪癖。

而一個團體要能笑自己，需要一個前提：

成員不擔心自己的位置。

所以「這個團體能不能開自己的玩笑」，是一次免費的體檢

而它比任何滿意度問卷都準，理由很簡單：

它偽造不了。

問卷可以填漂亮的分數，而笑不出來就是笑不出來。

而它的反面同樣有用

一個什麼玩笑都不能開的組織，通常不是嚴謹，是緊張。

而緊張的來源，多半是有人覺得自己隨時可能被換掉。

但這裡要立刻加一個限制條件，否則這篇文章會被誤用

馬斯洛觀察過這件事，他的說法是：「自我實現者的幽默感不同於一般類型。」（《動機與人格》P317）

而那個差別，正是這裡的關鍵：

健康的幽默笑的是「我們自己」。不健康的幽默笑的是「某一個人」。

而後者製造的不是安全感，是恐懼——因為每個在笑的人心裡都知道，下一次可能輪到自己。

而這份清單真正的功能，不是好笑

是命名。

因為它把一堆原本沒有名字的共同經驗，變成了可以指認的東西。

請注意這些事情的共同點

「計時器響會坐下」「通訊錄像黃頁」「客戶名單像分會名冊」——

這些事在被寫出來之前，每個人都以為只有自己這樣。

而「原來大家都這樣」這件事，本身就是歸屬感的來源。

（《美好人生》裡的說法很直白：「我們需要愛、連結與歸屬感。」（P115）——而歸屬感通常不是從大道理來的，是從「你也是這樣喔」來的。）

而這是任何組織都能複製的動作，而且幾乎不花錢

把你們的共同怪癖寫下來。

而它比一般的「文化宣言」有效得多，理由很簡單：

文化宣言講的是「我們應該是什麼」。怪癖清單講的是「我們實際上是什麼」。

而人只會對後者有感覺。

具體怎麼做

下一次的幹部會議或年終聚餐，發一張紙，題目寫：

「你可能是我們家的人，如果……」

每個人寫三條，然後念出來。

而你會在那一晚，聽到一份比任何員工調查都真實的內部報告。

而「白色其實是綠色」那一條，值得單獨看

引薦單最上面那一聯是白色的，而在美國，鈔票俗稱 greenback。所以：白色的，其實是綠色的。

而這是一個只有內部人看得懂的笑話。

而「內部笑話」的存在，是一個組織有沒有真正文化的分水嶺

因為它需要三樣東西同時存在：

共同的物件。共同的經驗。共同的時間。

而這三樣，不能靠買、不能靠訓練、不能靠請顧問來建立。只能靠時間累積。

所以有一個很直接的檢查

一個成立三年的團體，如果沒有任何一個內部笑話——那它多半只是一群人固定見面，而不是一個團體。

而這也解釋了一個常見的失敗：

兩家公司合併之後融不起來，往往不是制度沒對齊，是笑點沒對齊。

（劉潤說：「幽默，是舉重若輕。」（《底層邏輯1》P243）——而能把重的東西講得輕，前提是那件重的東西你們都經歷過。）

而牙醫那個記憶點，是這一集裡教學價值最高的一段

米斯納回憶他看過的一位牙醫，站起來舉起右手，像在法庭上宣誓一樣說：

「我是牙醫。我相信牙齒、整顆牙齒、除了牙齒別無其他，願上帝保佑我。」

（原文是 the tooth, the whole tooth and nothing but the tooth——諧擬法庭宣誓的 the truth, the whole truth and nothing but the truth。）

米斯納說：「每個人都清清楚楚記得他是誰。」

而它為什麼有效？不是因為它好笑

是因為它「借用」了一個所有人腦子裡已經存在的結構。

他沒有要求聽眾記住一個新東西。他只是在一個既有的東西上，動了一個字。

而這就是記憶成本的差別

建立新記憶很貴。改寫既有記憶幾乎免費。

所以做記憶點的正確方法，不是「想一句厲害的話」。

是「找一句大家已經會背的話，然後換掉一個字」。

而台灣有大量現成的材料：成語、歌詞、廣告詞、諺語、課本裡背過的句子。

而這也給了一個很硬的檢驗標準

如果你的記憶點需要解釋，它就失敗了。

因為解釋所花的那三秒，正是它原本要替你省下的東西。

最後：Amy 講了一個反例，而它比正例更有用

她說她們分會有一位會員：

「他做了兩年多，每一次開會都想一個不同的記憶點。

而他的記憶點，最後變成了——他每一週都有一個新的。」

請看這件事的結構

這個人失敗了。然後失敗本身變成了成功。

他要的東西（一個好記憶點）沒得到，但他得到了一個更強的東西：一個模式。

而模式比單一訊息強，因為它有時間維度

你必須在場很多次，才會注意到它。

而這表示：注意到它的人，本來就是常在的人——也就是最有可能幫你引薦的那群人。

換句話說：他把「持續出席」變成了他的記憶點。

而這給了一個很實用的通則

當你想不出一個好的單次訊息時，改做一個「可以被察覺的重複」。

對台灣的小生意來說，它的意思是：

你不需要一句好文案。你需要一件別人會發現你「每一次都做」的事。

法規邊界：改編、致敬與那頓午餐

這一集有兩件事在台灣有法律面向：一是這份清單本身是模仿改編既有作品，二是「可以把跟四十個朋友吃的午餐報成營業費用」那條笑話。以下為原則性提醒，實際個案請詢問專業人士。

改編是著作人的權利。《著作權法》第 28 條規定，著作人專有將其著作改作成衍生著作或編輯成編輯著作之權利。所以「套用一個知名段子的句型再改內容」，落在哪一邊要看實際情形——是取其不受保護的觀念與體裁，還是使用了受保護的表達。

而致敬要留名。《著作權法》第 16 條規定，著作人於著作之原件或其重製物上或於著作公開發表時，有表示其本名、別名或不具名之權利；利用著作之人，得依著作利用之目的及方法，於不違反著作人之意思之範圍內，以合理方式為之。本集裡米斯納主動說明了靈感來自 Jeff Foxworthy，這是很好的示範。

而合理使用不會抵銷人格權。《著作權法》第 66 條規定，第 44 條至第 63 條及第 65 條規定，對著作人之著作人格權不生影響。

至於那頓午餐。米斯納在節目裡自己補了一句「報帳前一定要先問你的會計師」——這句話在台灣同樣成立。《營利事業所得稅查核準則》第 80 條對交際費之認列與限額訂有規定，交際費須與業務有關並取具合法憑證，且有依營業額計算之列支限額。「這是商業活動」和「這筆可以全額列支」是兩件事。

「自我實現者的幽默感不同於一般類型。」——馬斯洛，《動機與人格》P317

健康的幽默笑的是「我們自己」；不健康的幽默笑的是「某一個人」。而後者製造的不是安全感，是恐懼——因為每個在笑的人都知道，下次可能輪到自己。

本週行動

1. 做一次免費體檢：你的團隊最近一次一起笑，是笑「我們」還是笑「某個人」？

2. 發一張紙，題目是「你可能是我們家的人，如果……」，每人寫三條，念出來。

3. 重做你的記憶點：找一句大家已經會背的話，換掉一個字。需要解釋就重做。

4. 想不出好文案？改設計一件別人會發現你「每次都做」的事。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 021《You Might Be A BNI Member If…》（2007-09-08；來賓：Amy Kilpatrick（喬治亞州奧古斯塔執行董事）；主持人：Frank Felker；主講：Dr. Ivan Misner），相關主題另見 Ep 059、Ep 090，由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。該集為一份幽默清單之朗讀與討論，原始清單刊載於 2007 年 9 月號 SuccessNet（該連結據官方於 2020 年 3 月註記已失效），節目中僅談及其中十四條；文中關於「能笑自己證明組織已有安全感」、「清單的功能是命名」、「內部笑話是文化的分水嶺」、「改寫既有記憶比建立新記憶便宜」、以及「把持續出席變成記憶點」等分析，均為改寫者個人觀點，不代表 BNI 官方、主講人或來賓立場；節目中關於午餐列為業務費用之敘述為美國情境下之玩笑，主講人於節目中亦提醒應先諮詢會計師，台灣之認列規定不同，請依我國稅法及專業意見辦理；所引法規僅為原則性提醒，個案請洽專業人士。文中書籍引文出自《動機與人格》（亞伯拉罕·馬斯洛）、《底層邏輯1》（劉潤）、《美好人生》（羅伯特·沃丁格、馬克·修茲），頁碼為書上印刷頁碼。原始集數連結：bnipodcast.com

EP20｜「媒體不想談你的生意，但媒體願意訪問任何一個有書的人」——這句玩笑話講的其實不是書

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BNI PODCAST ‧ EP 020

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

這一集表面上是新書宣傳——米斯納的第十本書《Masters of Sales》上市。而中間他為了解釋「為什麼要一直寫書」，講了一句非常誠實的話。而那句話值得整篇文章來拆。

他說了什麼

「你去找媒體，說你想談 BNI，你知道他們會回你什麼嗎？

『去買廣告。』

媒體不想談你的生意。但媒體願意訪問任何一個有書的白痴。」

他接著說：「所以我做過的廣播、電視、報紙訪問，早就數不清了，超過一千場。而每一次他們問我『你為什麼會寫這本書』，我就可以開始講 BNI。」

而這句玩笑話講的，其實不是書

它講的是一件更基本的事：

媒體要的不是「你」。媒體要的是「一個理由」。

而書的功能，不是內容。是「事件性」。

一本書把「一家公司」變成「一則新聞」

因為「有一家公司在做人脈生意」不是新聞——它沒有時間點，沒有變化，沒有理由今天講。

而「有一本新書談銷售，作者是某某」有時間點。

而有時間點的東西，才能被排進版面。

所以更一般的版本是這樣

你無法直接推銷自己。但你可以創造一個讓別人有理由談你的載體。

而載體的形式可以有很多種，書只是其中一種：

一份產業調查報告。一個年度數據。一份白皮書。一個公開的實驗。一個獎項。一次免費的公益服務。

而載體要成立，必須同時具備兩個特徵

第一，它是新的——它有一個「今天」。

第二，它不是你在講你自己。是你在講一件事，而你剛好是那個講的人。

而第二點，正是多數中小企業公關失敗的地方

他們寄出去的是公司簡介，而不是一則新聞。

而有一個很快的檢查方法：

把你的稿子開頭第一句話裡的公司名遮起來。如果遮掉之後那句話就沒有內容了——那它不是新聞，是廣告。

而廣告要付錢，新聞不用。這就是那句玩笑話真正的成本差距。

而他接著給了一組數字，而那組數字的解讀，比他自己說的複雜

他說：

「我第一本書是 1994 年底出的。1995 年，也就是頭十年結束時，我們有 350 家分會。

而接下來的十年，又出了六七本書。而從 1995 到 2005 年，我們多開了 3500 家分會。

很清楚，這些書為這個地基加了東西。」

350 變成 3850。十倍

而他把它歸功於書。

而這裡有一個經典的推論陷阱——而有趣的是，他自己在下一句就親手拆了它。

他緊接著說

「不過要注意，如果你沒有一個穩固的地基，什麼都站不住。

我們很明確地花了十年在建立地基——手冊、系統、程序、還有真的能運作的流程。

而接下來的十年，才是花在把品牌建起來。」

所以問題來了

第二個十年的十倍成長，是「書」的成果，還是「第一個十年的地基」的成果？

答案是：兩者都是。而它們無法分開。

而這正是為什麼「成長歸因」幾乎總是錯的

真正起作用的那件事，往往在成果出現的十年前就做完了。而在做的當下，它看起來完全沒有效果。

而歸因會自動偏向離結果最近的那個動作——因為它最容易被看見。

（劉潤有一句話很短，而它剛好就是這件事：「看不見的彈痕，往往最致命。」（《底層邏輯2》P271）——而在歸因這件事上，反過來也成立：看不見的功勞，往往最關鍵。）

而請注意第一個十年的數字有多難看

十年，350 家。

而如果當年有人拿「年成長率」來評估這家公司——他會建議停損。

所以有一個很不舒服的推論

地基期的特徵，就是它的指標很難看。

而這意味著：

用「可見的指標」去管理地基期，會殺死它。

而這對台灣的小生意，有非常直接的意義

你在第一年做的那些事——寫 SOP、做教育訓練、把客戶資料建檔、把流程拍成影片——

全部都是地基。

而它們的回報，要到第三年、第五年才會出現。而在那之前，它們在報表上只是成本。

（《一出手就成交》裡的說法是「四大理念建構而成的穩固地基」（P172）——重點在「建構」兩個字：地基不是天生的，它是有人在沒有回報的那幾年，一塊一塊放進去的。）

而這也給了一個管理上的具體建議

把你的預算分成兩本帳：一本看今年，一本不看今年。

而第二本帳裡的項目，不要用今年的營收去檢驗它——因為那等於用一把錯的尺，去量一件對的事。

而米斯納對「賣」講了一句很有名的話

「賣不是一個髒字。人們不喜歡被推銷，但他們很愛買東西。」

而這句話值得追問一句：那個差別，到底在哪裡？

我認為差別在「誰在控制時間」

「被推銷」＝ 對方決定什麼時候談這件事。

「買」＝ 我決定什麼時候。

而東西可以一模一樣，價格可以一模一樣，說法可以一模一樣。差別只在那個決定權在誰手上。

所以把「推銷」變成「買」的關鍵動作，是把時間點交出去

具體的一句話是：

「這個我今天先不談，等你想了解的時候再跟我說。」

而這句話的長期成交率，通常高過任何一種說服技巧。

而多數人做不到，因為交出時間點感覺像是放棄

而它不是放棄。

它是把「要不要」的決定，換成「什麼時候」的決定。

而後者，比較容易被答應。

最後：「銷售目標和人生目標是相關的」

這是書裡的一個章節主題，而在宣傳裡它通常只是一句好聽的話。

而它有一個很具體的用法：

如果你的銷售目標，無法被翻譯成一個生活上的變化——那個數字不會驅動任何行為。

請比較這兩句

「今年做八百萬。」——這句話不會讓任何人早起。

「今年做八百萬，所以我可以不用再接那一種客人。」——這句話會。

所以目標的正確寫法是兩行

第一行：數字。

第二行：這個數字換到的東西。

而第二行，才是真正的目標。第一行只是價格。

法規邊界：多人共同著作與品牌的使用

這一集談的是一本有八十位共同作者的書、以及書如何被拿來建立品牌。這兩件事在台灣各有對應規範。以下為原則性提醒，實際個案請詢問專業人士。

共同著作的比例先講清楚。《著作權法》第 40 條規定，共同著作各著作人之應有部分，依共同著作人間之約定定之；無約定者，依各著作人參與創作之程度定之。各著作人參與創作之程度不明時，推定為均等。「事後再算」通常算不出來，而條文的預設是均分。

而共有的權利要一起行使。《著作權法》第 40-1 條規定，共有之著作財產權，非經著作財產權人全體同意，不得行使之；各著作財產權人非經其他共有著作財產權人之同意，不得以其應有部分讓與他人或為他人設定質權。所以多人合著的書要改版、授權、拍成課程，都需要全體同意。

而出錢請人寫，著作權未必是你的。《著作權法》第 12 條規定，出資聘請他人完成之著作，除前條情形外，以該受聘人為著作人；但契約約定以出資人為著作人者，從其約定。沒有寫，預設是寫的人。

而把品牌放進出版品，也要注意商標。《商標法》第 70 條規定，未得商標權人同意，明知為他人著名之註冊商標而使用相同或近似之商標，有致減損該商標之識別性或信譽之虞者，視為侵害商標權。用自己的商標很好，用別人的要先問。

「看不見的彈痕，往往最致命。」——劉潤，《底層邏輯2》P271

而在歸因上，反過來也成立：看不見的功勞，往往最關鍵。因為真正起作用的那件事，通常在成果出現的十年前就做完了——而在做的當下，它在報表上只是一筆成本。

本週行動

1. 想一個載體——年度數據、調查、白皮書、公開實驗。它必須有「今天」，而且遮掉公司名還有內容。

2. 把預算分成兩本帳：一本看今年，一本不看今年。第二本不要用今年的營收去檢驗。

3. 這週對一位客人說出那句話：「這個先不談，等你想了解的時候再跟我說。」

4. 把今年的目標改寫成兩行：數字一行，這個數字換到的東西一行。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 020《Masters of Sales》（2007-08-29；主持人：Frank Felker；主講：Dr. Ivan Misner），相關主題另見 Ep 022、Ep 023，由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。該集為主講人著作之上市介紹，節目中提及之書名、出版社、共同作者名單、暢銷榜名次、分會家數與訪問場次等，均為主講人於節目中之敘述，改寫者無從查證；本文提及該書及其他書籍係忠實轉述節目內容，不構成推薦或銷售邀約；文中關於「書的功能是事件性而非內容」、「遮掉公司名的檢查法」、「地基期的指標必然難看」、「歸因偏向離結果最近的動作」、以及「推銷與買的差別在誰控制時間」等分析，均為改寫者個人觀點，不代表 BNI 官方或主講人立場；所引法規僅為原則性提醒，個案請洽專業人士。文中書籍引文出自《底層邏輯2》（劉潤）、《一出手就成交》（萊恩·塞爾漢），頁碼為書上印刷頁碼。原始集數連結：bnipodcast.com

EP19｜他們把「讓人不舒服」的環節刪掉了——而那個不舒服，正是主成分

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BNI PODCAST ‧ EP 019

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

這一集米斯納人在墨西哥萊昂，講的是《付出者收穫》第三章——BNI 的第一年。而這一集裡有一個故事，我認為是整個系列裡最值得管理者記住的一個。

那個分會，把引薦環節刪掉了

他說，第一年還沒有現在這種幹部訓練。他去看一個他自己在九、十個月前訓練過的分會，而那時候的幹部團隊，正在訓練下一屆的幹部團隊。

而那場會議是這樣跑的：

開場、六十秒自我介紹、介紹來賓、講者、宣布事項、結束。

他問主持人 Frank：「有沒有少了什麼？」

整個引薦環節不見了。

而他問他們為什麼

而他們的回答，是這整個故事的關鍵：

「因為有些人如果手上沒有引薦，要站起來會很不舒服。那讓他們很尷尬。」

請注意：這是一個善意的決定，而且它解決了一個真實的問題

那個尷尬是真的。那個不舒服是真的。而他們處理了它。

而結果呢？米斯納說他當場感覺自己像 Dr. Phil，於是問了那句話：「那這樣效果如何？」

他們說不知道。於是他們去看數字。

引薦數暴跌。

而這裡的教訓，不是「不要體貼」

教訓是：

那個不舒服，就是這個機制的作用本身。

他們以為那個不舒服是副作用，所以把它拿掉了。

而它是主成分。

而這是一個非常普遍的錯誤，值得給它一個名字

把藥效當成副作用。

而它之所以普遍，是因為藥效跟副作用在體感上是一樣的——都是不舒服。

而分辨它們，需要一個刻意的動作。

所以給一個可以當場用的判準

當你想移除一個讓人不舒服的環節時，先問：

「拿掉這個不舒服之後，這個環節還剩下什麼功能？」

如果什麼都不剩——那它就是主成分。

而這個判準的適用範圍，比你以為的廣

績效面談的尷尬。盤點的麻煩。對帳的繁瑣。當面拒絕的難堪。公開報數字的壓力。

這些「摩擦」，多數不是設計沒做好。

它們就是設計。

（《隨他們去》裡有一句話正好可以放在這裡：「正確答案總會讓人覺得不舒服。」（P147））

而米斯納給的結論，我認為要再往前推一步

他說：「我們發現，必須要有當責，也要有友誼。你要跟這些人有友誼，但你也必須要有當責。」

而這通常被讀成「兩者要兼具」。

而我認為那不是「兼具」，是「順序」：

友誼讓當責可以被承受。而當責讓友誼不會變成鄉愿。

少了前者，當責變成審問。少了後者，友誼變成互相掩護。

而他給了資訊失真一個很好的名字：漏水的桶子

他說：

「教育是一個漏水的桶子的過程。

如果我訓練你，你訓練另一個人，那個人再訓練另一個人——資訊會流失。

而會發生的事是：經過幾層之後，你手上只剩半桶資訊，然後人們開始把他們自己的東西放進去。」

而請注意，這裡有兩個不同的問題，而它們常被當成同一個

第一階段：流失。第二階段：填補。

而真正危險的是第二階段。

不是因為填進去的東西一定是壞的——而是因為填完之後，桶子看起來是滿的。

也就是說：資訊衰減有一個致命的特性——它會自我掩蓋

沒有人會回報「我這裡少了一半」。

因為他不知道少了什麼。而他手上那一桶，是滿的。

所以檢查傳承有沒有失真，不能用問的

不要問「你們都有教嗎」。

要說：「請你把整個流程，完整跑一次給我看。」

因為你要找的不是缺漏——缺漏他們自己會發現。

你要找的是替代品。

而台灣小生意的版本，幾乎一模一樣

老員工帶新員工，帶到第三代——

那個「為什麼要這樣做」的理由已經不見了，剩下動作。

而動作沒有理由的時候，遇到例外就會做錯。

（劉潤講傳承時說：「基於前後關聯的傳承，每一步都是站在前人的肩膀上。」（《底層邏輯2》P153）——而關鍵在「前後關聯」四個字：斷掉的不是動作，是關聯。）

而他那個 13 萬人時的數字，值得拆開看

他問 Frank 猜一年做多少小時的幹部訓練，Frank 猜 250。

而他的答案是：「試試看大約 13 萬。」

而他很誠實地把算式攤開來：「三個幹部，每年兩次，每次四個半小時，乘以 4832 個分會——你算算看，超過 13 萬人時。」

而值得注意的是：那個數字聽起來很大，而它其實很小

因為攤到個人身上：

每個幹部一年，只有九個小時。

也就是說：13 萬這個數字，是靠「分會數量」撐起來的，不是靠訓練深度。

而這是一個值得學的表達技巧，也是一個值得警惕的陷阱

總量數字，會掩蓋人均數字。

而多數組織的訓練報告，都用總量。

所以反過來用：把你的訓練投入除以人數，再除以十二個月。那個數字才是真相。

而九個小時夠不夠？

如果幹部是半年一任，它可能剛剛好。

因為訓練的正確量，不是越多越好。

是「剛好夠撐到下一次交接」。

而他那句「不受訓就別當幹部」，用了一個飛行員的比喻

他說：「你們有多少人願意搭一架沒受過訓的機師開的飛機？

而分會的幹部團隊，就是在駕駛這個分會。」

而這個比喻有一個地方值得補：

機師受訓，不是為了正常狀況

正常飛行，自動駕駛就可以。

訓練的價值，只在出事的那三十秒。

而這解釋了為什麼幹部訓練在「一切順利的時候」看起來完全是浪費——

它本來就是。它的回報只發生在出事那一天。

最後：他坦白了一件很不像創辦人會說的話

談到第一年就靠口耳相傳開了二十個分會時，他說：

「我很想告訴你，我那時候對一個國際組織有願景。而事實是——我需要一些引薦來養我的顧問生意，同時我在幫我的朋友做他們的生意。」

然後是這一段：

「我當時一直以為，我需要靠口碑來建立我的生意，而我不知道怎麼做——而『別人都已經搞懂了』。

而我後來學到的是：多數人並沒有搞懂。」

而這段話的價值不在謙虛

在於它揭露了一個很好用的機會偵測法：

你以為「只有你不會」的那件事，通常大家都不會。

而那個「以為只有自己」的錯覺，正是機會還在那裡的原因

因為每個人都以為，問這個問題會顯得自己很笨。

所以沒有人問。所以沒有人做。所以它一直空著。

所以有一個很實際的做法

把你「不好意思問」的問題列出來。

那張清單，就是你的市場。

而這同時解釋了為什麼「解決自己的問題」是最可靠的創業起點：因為你對那個問題的痛苦程度，是真實的資料。而市場調查不是。

法規邊界：無償的幹部，責任標準不一樣

這一集談的是幹部的訓練與責任。而在台灣，分會幹部多為無給職，這件事在法律上有實際影響。以下為原則性提醒，實際個案請詢問專業人士。

無償與有償，注意義務不同。《民法》第 535 條規定，受任人處理委任事務，應依委任人之指示，並與處理自己事務為同一之注意；其受有報酬者，應以善良管理人之注意為之。也就是說，無償的幹部適用「與處理自己事務同一之注意」，標準低於有報酬者的善良管理人注意義務——但不是沒有標準。

而報告是義務，不是禮貌。《民法》第 540 條規定，受任人應將委任事務進行之狀況，報告委任人；委任關係終止時，應明確報告其顛末。交接時「明確報告顛末」有法源，而這正好是漏水桶子的解方之一。

而超出範圍要自己負責。《民法》第 544 條規定，受任人因處理委任事務有過失，或因逾越權限之行為所生之損害，對於委任人應負賠償責任。

而訓練本身有分類。《職業訓練法》第 4 條規定，職業訓練之實施，分為養成訓練、技術生訓練、進修訓練及轉業訓練。幹部交接前的訓練較接近「進修訓練」，其目的是增進在職者知能，而不是從零教起——這也呼應了「剛好夠撐到下一次交接」的量。

「正確答案總會讓人覺得不舒服。」——梅爾·羅賓斯，《隨他們去》P147

所以在移除一個讓人不舒服的環節之前，先問：拿掉那個不舒服，它還剩下什麼功能？如果什麼都不剩，那你要拿掉的不是副作用，是藥效。

本週行動

1. 挑一個你最近想「簡化掉」的環節，問：拿掉那個不舒服，它還剩什麼功能？

2. 不要問「有沒有照做」。請人完整跑一次流程給你看——你要找的是替代品，不是缺漏。

3. 把訓練投入除以人數再除以十二個月。那個人均數字，才是你真正的訓練水準。

4. 列出你「不好意思問」的三個問題。那張清單就是你的市場。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 019《Givers Gain, Chapter Three》（2007-08-22；主持人：Frank Felker；主講：Dr. Ivan Misner，錄音時人在墨西哥萊昂），相關主題另見 Ep 023、Ep 031，由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。該集為主講人著作之章節導讀，所述之第一年二十個分會、當時 4832 家分會數、以及 13 萬人時訓練量等，均為主講人於節目中之敘述與推算，改寫者無從查證；節目中關於搜尋結果排名之敘述為 2007 年之情境，今日不必然相同；文中關於「把藥效當成副作用」、「資訊衰減會自我掩蓋」、「總量數字掩蓋人均數字」、「訓練的回報只發生在出事那天」、以及「你以為只有你不會的事通常大家都不會」等分析，均為改寫者個人觀點，不代表 BNI 官方或主講人立場；文中提及之公眾人物與國家主管姓名均為原節目內容之忠實轉述；所引法規僅為原則性提醒，個案請洽專業人士。文中書籍引文出自《隨他們去》（梅爾·羅賓斯）、《底層邏輯2》（劉潤），頁碼為書上印刷頁碼。原始集數連結：bnipodcast.com