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EP21｜一個團體能不能開自己的玩笑，是免費的體檢——而它偽造不了

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BNI PODCAST ‧ EP 021

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

這一集是一集笑話集。喬治亞州的執行董事 Amy Kilpatrick 寫了一份〈你可能是 BNI 會員，如果……〉的二十條清單，模仿美國喜劇演員 Jeff Foxworthy 的名段〈你可能是個鄉巴佬，如果……〉。

而在一集看起來只是輕鬆的節目裡，藏了幾個相當硬的東西。

先看那幾條

「烤箱計時器響的時候，你會坐下。」（她說靈感來自開會時餐廳的收銀機一直叮，她一直覺得那家店的計時人員需要加強。）

「你的私人通訊錄看起來像黃頁。」

「你的家人和朋友不打 411 查號台，直接打給你。」

「你會對著鏡子練你的六十秒。」——而下一條才是重點：「你會對著鏡子練六十秒的同時，還幫自己計時。」

「你跟你最強的業務員一起吃午餐，而他根本不是你公司的人。」

「你放假的時候，會開始想念分會的人。」

「你低頭看你的客戶名單，它看起來像分會名冊。」

「你去吃飯，前十五分鐘不會坐下。」

「你環顧整個房間，看到一群人正在『付出者收穫』。」

而 Amy 講了一句很少被說出口的判準

米斯納問她，這份清單要怎麼用。她說：

「我看過最好的一些分會，都有幽默感，而且他們常常笑。」

而多數人會把這句話讀成：氣氛好，比較容易留人。

而我認為那個因果方向是反的

不是幽默造成了好分會。是「能開自己的玩笑」證明了這個組織已經有安全感。

因為這份清單的每一條，本質上都是在笑自己的怪癖。

而一個團體要能笑自己，需要一個前提：

成員不擔心自己的位置。

所以「這個團體能不能開自己的玩笑」，是一次免費的體檢

而它比任何滿意度問卷都準，理由很簡單：

它偽造不了。

問卷可以填漂亮的分數，而笑不出來就是笑不出來。

而它的反面同樣有用

一個什麼玩笑都不能開的組織，通常不是嚴謹，是緊張。

而緊張的來源，多半是有人覺得自己隨時可能被換掉。

但這裡要立刻加一個限制條件，否則這篇文章會被誤用

馬斯洛觀察過這件事，他的說法是：「自我實現者的幽默感不同於一般類型。」（《動機與人格》P317）

而那個差別，正是這裡的關鍵：

健康的幽默笑的是「我們自己」。不健康的幽默笑的是「某一個人」。

而後者製造的不是安全感，是恐懼——因為每個在笑的人心裡都知道，下一次可能輪到自己。

而這份清單真正的功能，不是好笑

是命名。

因為它把一堆原本沒有名字的共同經驗，變成了可以指認的東西。

請注意這些事情的共同點

「計時器響會坐下」「通訊錄像黃頁」「客戶名單像分會名冊」——

這些事在被寫出來之前，每個人都以為只有自己這樣。

而「原來大家都這樣」這件事，本身就是歸屬感的來源。

（《美好人生》裡的說法很直白：「我們需要愛、連結與歸屬感。」（P115）——而歸屬感通常不是從大道理來的，是從「你也是這樣喔」來的。）

而這是任何組織都能複製的動作，而且幾乎不花錢

把你們的共同怪癖寫下來。

而它比一般的「文化宣言」有效得多，理由很簡單：

文化宣言講的是「我們應該是什麼」。怪癖清單講的是「我們實際上是什麼」。

而人只會對後者有感覺。

具體怎麼做

下一次的幹部會議或年終聚餐，發一張紙，題目寫：

「你可能是我們家的人，如果……」

每個人寫三條，然後念出來。

而你會在那一晚，聽到一份比任何員工調查都真實的內部報告。

而「白色其實是綠色」那一條，值得單獨看

引薦單最上面那一聯是白色的，而在美國，鈔票俗稱 greenback。所以：白色的，其實是綠色的。

而這是一個只有內部人看得懂的笑話。

而「內部笑話」的存在，是一個組織有沒有真正文化的分水嶺

因為它需要三樣東西同時存在：

共同的物件。共同的經驗。共同的時間。

而這三樣，不能靠買、不能靠訓練、不能靠請顧問來建立。只能靠時間累積。

所以有一個很直接的檢查

一個成立三年的團體，如果沒有任何一個內部笑話——那它多半只是一群人固定見面，而不是一個團體。

而這也解釋了一個常見的失敗：

兩家公司合併之後融不起來，往往不是制度沒對齊，是笑點沒對齊。

（劉潤說：「幽默，是舉重若輕。」（《底層邏輯1》P243）——而能把重的東西講得輕，前提是那件重的東西你們都經歷過。）

而牙醫那個記憶點，是這一集裡教學價值最高的一段

米斯納回憶他看過的一位牙醫，站起來舉起右手，像在法庭上宣誓一樣說：

「我是牙醫。我相信牙齒、整顆牙齒、除了牙齒別無其他，願上帝保佑我。」

（原文是 the tooth, the whole tooth and nothing but the tooth——諧擬法庭宣誓的 the truth, the whole truth and nothing but the truth。）

米斯納說：「每個人都清清楚楚記得他是誰。」

而它為什麼有效？不是因為它好笑

是因為它「借用」了一個所有人腦子裡已經存在的結構。

他沒有要求聽眾記住一個新東西。他只是在一個既有的東西上，動了一個字。

而這就是記憶成本的差別

建立新記憶很貴。改寫既有記憶幾乎免費。

所以做記憶點的正確方法，不是「想一句厲害的話」。

是「找一句大家已經會背的話，然後換掉一個字」。

而台灣有大量現成的材料：成語、歌詞、廣告詞、諺語、課本裡背過的句子。

而這也給了一個很硬的檢驗標準

如果你的記憶點需要解釋，它就失敗了。

因為解釋所花的那三秒，正是它原本要替你省下的東西。

最後：Amy 講了一個反例，而它比正例更有用

她說她們分會有一位會員：

「他做了兩年多，每一次開會都想一個不同的記憶點。

而他的記憶點，最後變成了——他每一週都有一個新的。」

請看這件事的結構

這個人失敗了。然後失敗本身變成了成功。

他要的東西（一個好記憶點）沒得到，但他得到了一個更強的東西：一個模式。

而模式比單一訊息強，因為它有時間維度

你必須在場很多次，才會注意到它。

而這表示：注意到它的人，本來就是常在的人——也就是最有可能幫你引薦的那群人。

換句話說：他把「持續出席」變成了他的記憶點。

而這給了一個很實用的通則

當你想不出一個好的單次訊息時，改做一個「可以被察覺的重複」。

對台灣的小生意來說，它的意思是：

你不需要一句好文案。你需要一件別人會發現你「每一次都做」的事。

法規邊界：改編、致敬與那頓午餐

這一集有兩件事在台灣有法律面向：一是這份清單本身是模仿改編既有作品，二是「可以把跟四十個朋友吃的午餐報成營業費用」那條笑話。以下為原則性提醒，實際個案請詢問專業人士。

改編是著作人的權利。《著作權法》第 28 條規定，著作人專有將其著作改作成衍生著作或編輯成編輯著作之權利。所以「套用一個知名段子的句型再改內容」，落在哪一邊要看實際情形——是取其不受保護的觀念與體裁，還是使用了受保護的表達。

而致敬要留名。《著作權法》第 16 條規定，著作人於著作之原件或其重製物上或於著作公開發表時，有表示其本名、別名或不具名之權利；利用著作之人，得依著作利用之目的及方法，於不違反著作人之意思之範圍內，以合理方式為之。本集裡米斯納主動說明了靈感來自 Jeff Foxworthy，這是很好的示範。

而合理使用不會抵銷人格權。《著作權法》第 66 條規定，第 44 條至第 63 條及第 65 條規定，對著作人之著作人格權不生影響。

至於那頓午餐。米斯納在節目裡自己補了一句「報帳前一定要先問你的會計師」——這句話在台灣同樣成立。《營利事業所得稅查核準則》第 80 條對交際費之認列與限額訂有規定，交際費須與業務有關並取具合法憑證，且有依營業額計算之列支限額。「這是商業活動」和「這筆可以全額列支」是兩件事。

「自我實現者的幽默感不同於一般類型。」——馬斯洛，《動機與人格》P317

健康的幽默笑的是「我們自己」；不健康的幽默笑的是「某一個人」。而後者製造的不是安全感，是恐懼——因為每個在笑的人都知道，下次可能輪到自己。

本週行動

1. 做一次免費體檢：你的團隊最近一次一起笑，是笑「我們」還是笑「某個人」？

2. 發一張紙，題目是「你可能是我們家的人，如果……」，每人寫三條，念出來。

3. 重做你的記憶點：找一句大家已經會背的話，換掉一個字。需要解釋就重做。

4. 想不出好文案？改設計一件別人會發現你「每次都做」的事。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 021《You Might Be A BNI Member If…》（2007-09-08；來賓：Amy Kilpatrick（喬治亞州奧古斯塔執行董事）；主持人：Frank Felker；主講：Dr. Ivan Misner），相關主題另見 Ep 059、Ep 090，由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。該集為一份幽默清單之朗讀與討論，原始清單刊載於 2007 年 9 月號 SuccessNet（該連結據官方於 2020 年 3 月註記已失效），節目中僅談及其中十四條；文中關於「能笑自己證明組織已有安全感」、「清單的功能是命名」、「內部笑話是文化的分水嶺」、「改寫既有記憶比建立新記憶便宜」、以及「把持續出席變成記憶點」等分析，均為改寫者個人觀點，不代表 BNI 官方、主講人或來賓立場；節目中關於午餐列為業務費用之敘述為美國情境下之玩笑，主講人於節目中亦提醒應先諮詢會計師，台灣之認列規定不同，請依我國稅法及專業意見辦理；所引法規僅為原則性提醒，個案請洽專業人士。文中書籍引文出自《動機與人格》（亞伯拉罕·馬斯洛）、《底層邏輯1》（劉潤）、《美好人生》（羅伯特·沃丁格、馬克·修茲），頁碼為書上印刷頁碼。原始集數連結：bnipodcast.com

EP20｜「媒體不想談你的生意，但媒體願意訪問任何一個有書的人」——這句玩笑話講的其實不是書

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BNI PODCAST ‧ EP 020

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

這一集表面上是新書宣傳——米斯納的第十本書《Masters of Sales》上市。而中間他為了解釋「為什麼要一直寫書」，講了一句非常誠實的話。而那句話值得整篇文章來拆。

他說了什麼

「你去找媒體，說你想談 BNI，你知道他們會回你什麼嗎？

『去買廣告。』

媒體不想談你的生意。但媒體願意訪問任何一個有書的白痴。」

他接著說：「所以我做過的廣播、電視、報紙訪問，早就數不清了，超過一千場。而每一次他們問我『你為什麼會寫這本書』，我就可以開始講 BNI。」

而這句玩笑話講的，其實不是書

它講的是一件更基本的事：

媒體要的不是「你」。媒體要的是「一個理由」。

而書的功能，不是內容。是「事件性」。

一本書把「一家公司」變成「一則新聞」

因為「有一家公司在做人脈生意」不是新聞——它沒有時間點，沒有變化，沒有理由今天講。

而「有一本新書談銷售，作者是某某」有時間點。

而有時間點的東西，才能被排進版面。

所以更一般的版本是這樣

你無法直接推銷自己。但你可以創造一個讓別人有理由談你的載體。

而載體的形式可以有很多種，書只是其中一種：

一份產業調查報告。一個年度數據。一份白皮書。一個公開的實驗。一個獎項。一次免費的公益服務。

而載體要成立，必須同時具備兩個特徵

第一，它是新的——它有一個「今天」。

第二，它不是你在講你自己。是你在講一件事，而你剛好是那個講的人。

而第二點，正是多數中小企業公關失敗的地方

他們寄出去的是公司簡介，而不是一則新聞。

而有一個很快的檢查方法：

把你的稿子開頭第一句話裡的公司名遮起來。如果遮掉之後那句話就沒有內容了——那它不是新聞，是廣告。

而廣告要付錢，新聞不用。這就是那句玩笑話真正的成本差距。

而他接著給了一組數字，而那組數字的解讀，比他自己說的複雜

他說：

「我第一本書是 1994 年底出的。1995 年，也就是頭十年結束時，我們有 350 家分會。

而接下來的十年，又出了六七本書。而從 1995 到 2005 年，我們多開了 3500 家分會。

很清楚，這些書為這個地基加了東西。」

350 變成 3850。十倍

而他把它歸功於書。

而這裡有一個經典的推論陷阱——而有趣的是，他自己在下一句就親手拆了它。

他緊接著說

「不過要注意，如果你沒有一個穩固的地基，什麼都站不住。

我們很明確地花了十年在建立地基——手冊、系統、程序、還有真的能運作的流程。

而接下來的十年，才是花在把品牌建起來。」

所以問題來了

第二個十年的十倍成長，是「書」的成果，還是「第一個十年的地基」的成果？

答案是：兩者都是。而它們無法分開。

而這正是為什麼「成長歸因」幾乎總是錯的

真正起作用的那件事，往往在成果出現的十年前就做完了。而在做的當下，它看起來完全沒有效果。

而歸因會自動偏向離結果最近的那個動作——因為它最容易被看見。

（劉潤有一句話很短，而它剛好就是這件事：「看不見的彈痕，往往最致命。」（《底層邏輯2》P271）——而在歸因這件事上，反過來也成立：看不見的功勞，往往最關鍵。）

而請注意第一個十年的數字有多難看

十年，350 家。

而如果當年有人拿「年成長率」來評估這家公司——他會建議停損。

所以有一個很不舒服的推論

地基期的特徵，就是它的指標很難看。

而這意味著：

用「可見的指標」去管理地基期，會殺死它。

而這對台灣的小生意，有非常直接的意義

你在第一年做的那些事——寫 SOP、做教育訓練、把客戶資料建檔、把流程拍成影片——

全部都是地基。

而它們的回報，要到第三年、第五年才會出現。而在那之前，它們在報表上只是成本。

（《一出手就成交》裡的說法是「四大理念建構而成的穩固地基」（P172）——重點在「建構」兩個字：地基不是天生的，它是有人在沒有回報的那幾年，一塊一塊放進去的。）

而這也給了一個管理上的具體建議

把你的預算分成兩本帳：一本看今年，一本不看今年。

而第二本帳裡的項目，不要用今年的營收去檢驗它——因為那等於用一把錯的尺，去量一件對的事。

而米斯納對「賣」講了一句很有名的話

「賣不是一個髒字。人們不喜歡被推銷，但他們很愛買東西。」

而這句話值得追問一句：那個差別，到底在哪裡？

我認為差別在「誰在控制時間」

「被推銷」＝ 對方決定什麼時候談這件事。

「買」＝ 我決定什麼時候。

而東西可以一模一樣，價格可以一模一樣，說法可以一模一樣。差別只在那個決定權在誰手上。

所以把「推銷」變成「買」的關鍵動作，是把時間點交出去

具體的一句話是：

「這個我今天先不談，等你想了解的時候再跟我說。」

而這句話的長期成交率，通常高過任何一種說服技巧。

而多數人做不到，因為交出時間點感覺像是放棄

而它不是放棄。

它是把「要不要」的決定，換成「什麼時候」的決定。

而後者，比較容易被答應。

最後：「銷售目標和人生目標是相關的」

這是書裡的一個章節主題，而在宣傳裡它通常只是一句好聽的話。

而它有一個很具體的用法：

如果你的銷售目標，無法被翻譯成一個生活上的變化——那個數字不會驅動任何行為。

請比較這兩句

「今年做八百萬。」——這句話不會讓任何人早起。

「今年做八百萬，所以我可以不用再接那一種客人。」——這句話會。

所以目標的正確寫法是兩行

第一行：數字。

第二行：這個數字換到的東西。

而第二行，才是真正的目標。第一行只是價格。

法規邊界：多人共同著作與品牌的使用

這一集談的是一本有八十位共同作者的書、以及書如何被拿來建立品牌。這兩件事在台灣各有對應規範。以下為原則性提醒，實際個案請詢問專業人士。

共同著作的比例先講清楚。《著作權法》第 40 條規定，共同著作各著作人之應有部分，依共同著作人間之約定定之；無約定者，依各著作人參與創作之程度定之。各著作人參與創作之程度不明時，推定為均等。「事後再算」通常算不出來，而條文的預設是均分。

而共有的權利要一起行使。《著作權法》第 40-1 條規定，共有之著作財產權，非經著作財產權人全體同意，不得行使之；各著作財產權人非經其他共有著作財產權人之同意，不得以其應有部分讓與他人或為他人設定質權。所以多人合著的書要改版、授權、拍成課程，都需要全體同意。

而出錢請人寫，著作權未必是你的。《著作權法》第 12 條規定，出資聘請他人完成之著作，除前條情形外，以該受聘人為著作人；但契約約定以出資人為著作人者，從其約定。沒有寫，預設是寫的人。

而把品牌放進出版品，也要注意商標。《商標法》第 70 條規定，未得商標權人同意，明知為他人著名之註冊商標而使用相同或近似之商標，有致減損該商標之識別性或信譽之虞者，視為侵害商標權。用自己的商標很好，用別人的要先問。

「看不見的彈痕，往往最致命。」——劉潤，《底層邏輯2》P271

而在歸因上，反過來也成立：看不見的功勞，往往最關鍵。因為真正起作用的那件事，通常在成果出現的十年前就做完了——而在做的當下，它在報表上只是一筆成本。

本週行動

1. 想一個載體——年度數據、調查、白皮書、公開實驗。它必須有「今天」，而且遮掉公司名還有內容。

2. 把預算分成兩本帳：一本看今年，一本不看今年。第二本不要用今年的營收去檢驗。

3. 這週對一位客人說出那句話：「這個先不談，等你想了解的時候再跟我說。」

4. 把今年的目標改寫成兩行：數字一行，這個數字換到的東西一行。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 020《Masters of Sales》（2007-08-29；主持人：Frank Felker；主講：Dr. Ivan Misner），相關主題另見 Ep 022、Ep 023，由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。該集為主講人著作之上市介紹，節目中提及之書名、出版社、共同作者名單、暢銷榜名次、分會家數與訪問場次等，均為主講人於節目中之敘述，改寫者無從查證；本文提及該書及其他書籍係忠實轉述節目內容，不構成推薦或銷售邀約；文中關於「書的功能是事件性而非內容」、「遮掉公司名的檢查法」、「地基期的指標必然難看」、「歸因偏向離結果最近的動作」、以及「推銷與買的差別在誰控制時間」等分析，均為改寫者個人觀點，不代表 BNI 官方或主講人立場；所引法規僅為原則性提醒，個案請洽專業人士。文中書籍引文出自《底層邏輯2》（劉潤）、《一出手就成交》（萊恩·塞爾漢），頁碼為書上印刷頁碼。原始集數連結：bnipodcast.com

EP19｜他們把「讓人不舒服」的環節刪掉了——而那個不舒服，正是主成分

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BNI PODCAST ‧ EP 019

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

這一集米斯納人在墨西哥萊昂，講的是《付出者收穫》第三章——BNI 的第一年。而這一集裡有一個故事，我認為是整個系列裡最值得管理者記住的一個。

那個分會，把引薦環節刪掉了

他說，第一年還沒有現在這種幹部訓練。他去看一個他自己在九、十個月前訓練過的分會，而那時候的幹部團隊，正在訓練下一屆的幹部團隊。

而那場會議是這樣跑的：

開場、六十秒自我介紹、介紹來賓、講者、宣布事項、結束。

他問主持人 Frank：「有沒有少了什麼？」

整個引薦環節不見了。

而他問他們為什麼

而他們的回答，是這整個故事的關鍵：

「因為有些人如果手上沒有引薦，要站起來會很不舒服。那讓他們很尷尬。」

請注意：這是一個善意的決定，而且它解決了一個真實的問題

那個尷尬是真的。那個不舒服是真的。而他們處理了它。

而結果呢？米斯納說他當場感覺自己像 Dr. Phil，於是問了那句話：「那這樣效果如何？」

他們說不知道。於是他們去看數字。

引薦數暴跌。

而這裡的教訓，不是「不要體貼」

教訓是：

那個不舒服，就是這個機制的作用本身。

他們以為那個不舒服是副作用，所以把它拿掉了。

而它是主成分。

而這是一個非常普遍的錯誤，值得給它一個名字

把藥效當成副作用。

而它之所以普遍，是因為藥效跟副作用在體感上是一樣的——都是不舒服。

而分辨它們，需要一個刻意的動作。

所以給一個可以當場用的判準

當你想移除一個讓人不舒服的環節時，先問：

「拿掉這個不舒服之後，這個環節還剩下什麼功能？」

如果什麼都不剩——那它就是主成分。

而這個判準的適用範圍，比你以為的廣

績效面談的尷尬。盤點的麻煩。對帳的繁瑣。當面拒絕的難堪。公開報數字的壓力。

這些「摩擦」，多數不是設計沒做好。

它們就是設計。

（《隨他們去》裡有一句話正好可以放在這裡：「正確答案總會讓人覺得不舒服。」（P147））

而米斯納給的結論，我認為要再往前推一步

他說：「我們發現，必須要有當責，也要有友誼。你要跟這些人有友誼，但你也必須要有當責。」

而這通常被讀成「兩者要兼具」。

而我認為那不是「兼具」，是「順序」：

友誼讓當責可以被承受。而當責讓友誼不會變成鄉愿。

少了前者，當責變成審問。少了後者，友誼變成互相掩護。

而他給了資訊失真一個很好的名字：漏水的桶子

他說：

「教育是一個漏水的桶子的過程。

如果我訓練你，你訓練另一個人，那個人再訓練另一個人——資訊會流失。

而會發生的事是：經過幾層之後，你手上只剩半桶資訊，然後人們開始把他們自己的東西放進去。」

而請注意，這裡有兩個不同的問題，而它們常被當成同一個

第一階段：流失。第二階段：填補。

而真正危險的是第二階段。

不是因為填進去的東西一定是壞的——而是因為填完之後，桶子看起來是滿的。

也就是說：資訊衰減有一個致命的特性——它會自我掩蓋

沒有人會回報「我這裡少了一半」。

因為他不知道少了什麼。而他手上那一桶，是滿的。

所以檢查傳承有沒有失真，不能用問的

不要問「你們都有教嗎」。

要說：「請你把整個流程，完整跑一次給我看。」

因為你要找的不是缺漏——缺漏他們自己會發現。

你要找的是替代品。

而台灣小生意的版本，幾乎一模一樣

老員工帶新員工，帶到第三代——

那個「為什麼要這樣做」的理由已經不見了，剩下動作。

而動作沒有理由的時候，遇到例外就會做錯。

（劉潤講傳承時說：「基於前後關聯的傳承，每一步都是站在前人的肩膀上。」（《底層邏輯2》P153）——而關鍵在「前後關聯」四個字：斷掉的不是動作，是關聯。）

而他那個 13 萬人時的數字，值得拆開看

他問 Frank 猜一年做多少小時的幹部訓練，Frank 猜 250。

而他的答案是：「試試看大約 13 萬。」

而他很誠實地把算式攤開來：「三個幹部，每年兩次，每次四個半小時，乘以 4832 個分會——你算算看，超過 13 萬人時。」

而值得注意的是：那個數字聽起來很大，而它其實很小

因為攤到個人身上：

每個幹部一年，只有九個小時。

也就是說：13 萬這個數字，是靠「分會數量」撐起來的，不是靠訓練深度。

而這是一個值得學的表達技巧，也是一個值得警惕的陷阱

總量數字，會掩蓋人均數字。

而多數組織的訓練報告，都用總量。

所以反過來用：把你的訓練投入除以人數，再除以十二個月。那個數字才是真相。

而九個小時夠不夠？

如果幹部是半年一任，它可能剛剛好。

因為訓練的正確量，不是越多越好。

是「剛好夠撐到下一次交接」。

而他那句「不受訓就別當幹部」，用了一個飛行員的比喻

他說：「你們有多少人願意搭一架沒受過訓的機師開的飛機？

而分會的幹部團隊，就是在駕駛這個分會。」

而這個比喻有一個地方值得補：

機師受訓，不是為了正常狀況

正常飛行，自動駕駛就可以。

訓練的價值，只在出事的那三十秒。

而這解釋了為什麼幹部訓練在「一切順利的時候」看起來完全是浪費——

它本來就是。它的回報只發生在出事那一天。

最後：他坦白了一件很不像創辦人會說的話

談到第一年就靠口耳相傳開了二十個分會時，他說：

「我很想告訴你，我那時候對一個國際組織有願景。而事實是——我需要一些引薦來養我的顧問生意，同時我在幫我的朋友做他們的生意。」

然後是這一段：

「我當時一直以為，我需要靠口碑來建立我的生意，而我不知道怎麼做——而『別人都已經搞懂了』。

而我後來學到的是：多數人並沒有搞懂。」

而這段話的價值不在謙虛

在於它揭露了一個很好用的機會偵測法：

你以為「只有你不會」的那件事，通常大家都不會。

而那個「以為只有自己」的錯覺，正是機會還在那裡的原因

因為每個人都以為，問這個問題會顯得自己很笨。

所以沒有人問。所以沒有人做。所以它一直空著。

所以有一個很實際的做法

把你「不好意思問」的問題列出來。

那張清單，就是你的市場。

而這同時解釋了為什麼「解決自己的問題」是最可靠的創業起點：因為你對那個問題的痛苦程度，是真實的資料。而市場調查不是。

法規邊界：無償的幹部，責任標準不一樣

這一集談的是幹部的訓練與責任。而在台灣，分會幹部多為無給職，這件事在法律上有實際影響。以下為原則性提醒，實際個案請詢問專業人士。

無償與有償，注意義務不同。《民法》第 535 條規定，受任人處理委任事務，應依委任人之指示，並與處理自己事務為同一之注意；其受有報酬者，應以善良管理人之注意為之。也就是說，無償的幹部適用「與處理自己事務同一之注意」，標準低於有報酬者的善良管理人注意義務——但不是沒有標準。

而報告是義務，不是禮貌。《民法》第 540 條規定，受任人應將委任事務進行之狀況，報告委任人；委任關係終止時，應明確報告其顛末。交接時「明確報告顛末」有法源，而這正好是漏水桶子的解方之一。

而超出範圍要自己負責。《民法》第 544 條規定，受任人因處理委任事務有過失，或因逾越權限之行為所生之損害，對於委任人應負賠償責任。

而訓練本身有分類。《職業訓練法》第 4 條規定，職業訓練之實施，分為養成訓練、技術生訓練、進修訓練及轉業訓練。幹部交接前的訓練較接近「進修訓練」，其目的是增進在職者知能，而不是從零教起——這也呼應了「剛好夠撐到下一次交接」的量。

「正確答案總會讓人覺得不舒服。」——梅爾·羅賓斯，《隨他們去》P147

所以在移除一個讓人不舒服的環節之前，先問：拿掉那個不舒服，它還剩下什麼功能？如果什麼都不剩，那你要拿掉的不是副作用，是藥效。

本週行動

1. 挑一個你最近想「簡化掉」的環節，問：拿掉那個不舒服，它還剩什麼功能？

2. 不要問「有沒有照做」。請人完整跑一次流程給你看——你要找的是替代品，不是缺漏。

3. 把訓練投入除以人數再除以十二個月。那個人均數字，才是你真正的訓練水準。

4. 列出你「不好意思問」的三個問題。那張清單就是你的市場。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 019《Givers Gain, Chapter Three》（2007-08-22；主持人：Frank Felker；主講：Dr. Ivan Misner，錄音時人在墨西哥萊昂），相關主題另見 Ep 023、Ep 031，由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。該集為主講人著作之章節導讀，所述之第一年二十個分會、當時 4832 家分會數、以及 13 萬人時訓練量等，均為主講人於節目中之敘述與推算，改寫者無從查證；節目中關於搜尋結果排名之敘述為 2007 年之情境，今日不必然相同；文中關於「把藥效當成副作用」、「資訊衰減會自我掩蓋」、「總量數字掩蓋人均數字」、「訓練的回報只發生在出事那天」、以及「你以為只有你不會的事通常大家都不會」等分析，均為改寫者個人觀點，不代表 BNI 官方或主講人立場；文中提及之公眾人物與國家主管姓名均為原節目內容之忠實轉述；所引法規僅為原則性提醒，個案請洽專業人士。文中書籍引文出自《隨他們去》（梅爾·羅賓斯）、《底層邏輯2》（劉潤），頁碼為書上印刷頁碼。原始集數連結：bnipodcast.com

EP18｜不要「表現得像主人」，要「成為主人」——內向的人缺的不是勇氣，是腳本

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BNI PODCAST ‧ EP 018

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

這一集問了一個是非題：「要成為人脈高手，你必須是一個很會跟人打交道的人」——是真的還是錯覺？

米斯納的答案是：錯覺。

而這一集真正的價值，不在這個結論，在他為了得到這個結論所做的那個切割。

他把「人脈」切成了兩段

他說：

「外向的人可以直接走向一個陌生人開始講話，但他們不擅長問問題、不擅長了解對方。

內向的人不擅長走向陌生人自我介紹，但他們在建立連結和關係上，好得多。」

也就是：

第一段——開啟對話。第二段——延續對話、建立關係。

而多數關於「內向外向」的討論，都少了這一刀

它們把「人脈能力」當成一個單一能力，然後問：你有沒有？

而只要它是單一能力，內向的人就永遠是輸的那一邊。

而只要把它切成兩段，這件事立刻變成：兩種人，各擅長一半。

而這是一個非常通用的思考工具

當一個能力被描述成單一維度，而某一群人在上面永遠輸——那多半不是他們不行，是那個維度切得太粗。

（劉潤有一句話，剛好就是在講這件事：「笛卡兒時代之前，人們總是把高維問題降到一維後再提問。」（《底層邏輯2》P102））

而正確的動作，不是鼓勵他們

是重新切分那個能力。

因為鼓勵只會讓人更用力地做同一件他做不好的事。

而這在管理上有立即的用途

「業務能力」「領導力」「溝通能力」「服務態度」——

這些詞粗到幾乎沒有診斷價值。

而具體的做法是：把你想改善的那個能力，寫成三到五個動作。

而你通常會發現：你不是「不擅長」，你是「其中一個動作不擅長」。而那個動作，往往可以繞過去。

而米斯納給的繞道方法，非常具體

他引用 Adele Scheele 在《Skills for Success》裡的說法：「要在人脈上成功，表現得像主人，不要像客人。」

而他接著補了一句很誠實的話——而這句話才是重點：

「說『表現得像主人』很容易，做起來卻很難。

最好的方法不是『表現得像』主人，而是『成為』主人。」

請注意這個差別，它比表面上大得多

「表現得像」需要持續消耗意志力。

「成為」不需要。

因為一個職務，會替你提供三樣東西

一個開場白。一個正當理由。一個明確的結束點。

米斯納示範的那句話就是全部：

「你好，我叫 Frank，我是今天的來賓接待。歡迎你來參加，有任何問題我很樂意回答。」

而那三樣，正是內向的人在社交場合真正缺的東西

他們缺的不是勇氣，是腳本。

而更精確地說，缺的是一個「我為什麼在跟你講話」的合理答案——沒有職務的時候，那個答案是「我想認識你」，而那句話對很多人來說，講不出口。

所以這裡有一個更一般的原則

當你想改變一個行為時，改變角色比改變意志有效。

因為意志要每一次重新啟動。而角色，只要啟動一次。

而台灣的版本可以很直接

不敢在社團裡發言的人——去接一個「必須發言」的職務。

而它有效的原因不是職務會給你勇氣。

是它讓「不講話」變成失職。

而多數人對「失職」的迴避，遠強過對「尷尬」的迴避。

而米斯納接著講了一句反直覺的排序

「說實話，外向的人要做的功課比內向的人多。

因為（自我介紹）有現成的機制可以用。

我認為，學會問問題、把資訊挖出來，比學會自我介紹難。」

而這個排序是對的，理由是結構性的

自我介紹是一個「一次性動作」——它可以被劇本化。

而提問是一個「連續回應」——它無法被劇本化。因為下一個問題，取決於對方剛剛說了什麼。

而這給了一個很好用的成本判準

可以被腳本解決的困難，都是簡單的困難。

所以：一個技能能不能靠 SOP 解決？能，那它很便宜。不能，那它很貴——而它也正是你真正的護城河。

（《執行長日記》裡的說法很短：「提問比起告知更具成效。」（P062））

而這對花錢做訓練的老闆，有一個不太好聽的推論

你花錢做的訓練，如果內容都能寫成 SOP——那它訓練的是便宜的東西。

而便宜的東西，競爭對手也買得到。

而「兩隻耳朵一張嘴，按比例使用」——這句老話需要一個可執行的版本

因為「多聽少說」是一個無法被執行的指令。

沒有人在對話進行中，會去算自己講了幾成。

所以要把它改成一個計數，而不是一個比例

我的建議是：

每一次對話，目標是「問到三個我原本不知道的事實」。

而重點在「事實」兩個字

不是感想，不是意見，是事實。

他哪一年開始做的。他上一份工作是什麼。他小孩幾歲。他店裡最忙的是星期幾。

因為事實可以被記住、可以被寫下來、可以在下一次被提起。而感想不行。

而三個事實，大約需要八到十分鐘的對話——而那正好是一場活動裡，合理的單人時間。

最後：有一件事米斯納沒有講，而我認為必須補上

他的解法（去當接待）確實有效。而它有一個代價：它把內向的人，放進了一個高頻互動的位置。

而「內向」和「害羞」不是同一件事

在一般的心理學用法裡：

害羞，比較接近「社交互動會引起恐懼」。

而內向，比較接近「社交互動會消耗能量」。

所以對內向的人來說，真正的限制不是「敢不敢」

是「能撐多久」。

而這表示：接待這個職務要能長期有效，必須配一個東西——結束之後的獨處時間。

具體到可以寫進行事曆

開完會之後，不要立刻排下一場。留三十分鐘給自己。

而如果做不到這件事，那個職務會在兩個月內把人燒完。

然後那個人會得出一個錯誤的結論：「我果然不適合。」

而他適合。他只是沒有排休息。

法規邊界：職務、保險，以及你記下來的那些事實

這一集談的是「接下一個職務」以及「把對方的資訊挖出來」。這兩件事在台灣各有規範。以下為原則性提醒，實際個案請詢問專業人士。

志工是要受訓的。《志願服務法》第 9 條規定，為提升志願服務工作品質，保障受服務者之權益，志願服務運用單位應對志工辦理下列教育訓練：一、基礎訓練。二、特殊訓練。「接了職務就上場」不是常態，先受訓才是。

而運用單位應為志工辦理保險。《志願服務法》第 16 條規定，志願服務運用單位應為志工辦理意外事故保險，必要時，並得補助交通、誤餐及特殊保險等經費。這一條常被忽略——而它保障的是自願來幫忙的那個人。

而你記下來的那些「事實」，是個人資料。《個人資料保護法》第 11 條規定，公務機關或非公務機關應維護個人資料之正確，並應主動或依當事人之請求更正或補充之；個人資料蒐集之特定目的消失或期限屆滿時，應主動或依當事人之請求，刪除、停止處理或利用該個人資料。「他小孩幾歲」記錯了，比沒記還糟；而目的消失了，該刪就要刪。

而這些權利不能被事先拋棄。《個人資料保護法》第 3 條規定，當事人就其個人資料依本法規定行使之下列權利，不得預先拋棄或以特約限制之：一、查詢或請求閱覽。二、請求製給複製本。三、請求補充或更正。四、請求停止蒐集、處理或利用。五、請求刪除。所以入會表格上寫「同意本會不受限制使用」，該條款在法律上站不住。

「笛卡兒時代之前，人們總是把高維問題降到一維後再提問。」——劉潤，《底層邏輯2》P102

當一個能力被講成單一維度，而某一群人在上面永遠輸——那多半不是他們不行，是那個維度切得太粗。正確的動作不是鼓勵他們，是重新切分那個能力。

本週行動

1. 挑一個你「不擅長」的能力，把它拆成三到五個動作。找出真正卡住的是哪一個。

2. 不要「表現得像主人」，去接一個職務，成為主人——讓不開口變成失職。

3. 下一場活動，目標改成「問到三個我原本不知道的事實」，會後立刻寫下來。

4. 如果你是內向的人：會後留三十分鐘給自己，不要排下一場。那不是懶，那是續航設計。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 018《Why Introverts Can Be Great Networkers》（2007-08-15；主持人：Frank Felker；主講：Dr. Ivan Misner），相關主題另見 Ep 024、Ep 095，由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。該集內容源自主講人著作《Truth or Delusion?》及其發表於創業媒體之文章，並引用 Adele Scheele《Skills for Success》之觀點，均為節目中之轉述，改寫者無從查證；文中關於內向與害羞之區分為一般性描述，非心理學診斷或專業意見；文中關於「維度切得太粗」、「缺的不是勇氣是腳本」、「改變角色比改變意志有效」、「可被腳本解決的困難都是便宜的困難」、以及「內向者需要配套的獨處時間」等分析，均為改寫者個人觀點，不代表 BNI 官方或主講人立場；所引法規僅為原則性提醒，個案請洽專業人士。文中書籍引文出自《底層邏輯2》（劉潤）、《執行長日記》（Steven Bartlett），頁碼為書上印刷頁碼。原始集數連結：bnipodcast.com

EP17｜「你有沒有資料可以給我？」——那不是興趣，那是一句禮貌的結束語

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BNI PODCAST ‧ EP 017

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

這一集講「人脈的六個 P」——其實是三組對照：人，不是職業（people not professions）；人，不是地點（people not places）；人，不是紙（people not paper）。

而第三組裡，米斯納順口丟了一個問答，我認為那是這一集最鋒利的東西。

他問了主持人一個問題

「你在跟一個業務講話，而你想讓他走開——你會說什麼？」

Frank：「我沒有興趣。」

而米斯納補上了第二個版本：

「或者，如果你不想直接說沒興趣——你就會說：『你有沒有什麼資料可以給我？』」

Frank：「對。然後他就可以把文宣遞過來。」

米斯納：「對。『我再看看。』——那是你不想再聽下去的時候，最好的一句回答。」

而這件事一旦被指出來，就再也回不去了

因為它意味著：

「跟你要資料」這個動作，在很多情況下是一個禮貌的結束訊號，而不是興趣訊號。

而業務會把它記成什麼？

記成「有意願」。

所以你的潛在客戶名單裡，有一部分是由「想結束對話的人」組成的

而更糟的是：

這些人會讓你的名單看起來很健康。

數量夠、有互動紀錄、有「後續待追蹤」——而整份名單的成交率會低得莫名其妙，而你找不到原因。

而解法很簡單，簡單到多數人不做

在遞出資料的那一刻，加一句：

「我下週三下午打給你，方便嗎？」

而對方的反應，會在三秒內告訴你他屬於哪一類。

而重點不是那通電話

重點是那個問題，把「模糊」逼成了「明確」。

而多數業務不敢問這一句，理由很誠實：

他們寧可要一個模糊的希望，也不要一個明確的否定。

而一份充滿模糊希望的名單，是一種很昂貴的自我安慰

因為它的成本不只是時間。

它會讓你以為自己有生意，所以不去開發新的。

而「人們不會因為你給了他文宣就加入」，需要一個限制條件

米斯納說：「人們不會因為你給了他一本文宣就加入。他們從來不會，未來大概也不會——至少大多數人不會。」

而他也回憶第一年的狀況：「我第一年開了二十個分會，而我們什麼都沒有。沒有文宣、沒有來賓邀請卡、沒有明信片、沒有報導、沒有精美的邀請函。我們只有『邀請』——我親自去邀請人。」

而我認為文宣不是沒有用。是它的位置放錯了

文宣的功能不是說服。

是「讓一個已經被說服的人，可以去說服第三個人」。

所以它真正的使用者，不是你的潛在客戶

是那個要幫你講話的人。

所以正確的測試不是「發了幾份」。

而是：「有沒有人拿著它，去跟另一個人講話？」

而這也解釋了為什麼多數 DM 無效

它們是寫給陌生人看的。而它們真正的讀者，應該是替你轉述的人。

而這會直接改變寫法：

一份好的文宣，應該讓轉述者一看就知道「我要說哪三句」。

而多數文宣做的是相反的事——資訊很多，重點很平，看完不知道要複述什麼。

而「人不是職業」那一段，米斯納給了一個很精確的表述

「如果房間裡有三個同一個職業的人，而沒有一個是合適的——如果沒有一個是正向的、支持別人的、相信付出者收穫的——

那這個職業就完全不重要了。」

他同時也說得很公道：「去找分會欠缺的特定職業，一點問題也沒有，事實上那很重要。然而，比那更重要的只有一件事——找到對的人。」

而這句話的結構值得注意

它說的是：當供給存在、但品質不足時，需求本身會失效。

而多數人的招募邏輯，是反過來的：

先確認缺口，再找人填。

而缺口導向的招募，有一個內建的問題

缺口會製造急迫感。而急迫感會降低標準。

也就是說：

「我們缺一個會計師」這句話本身，就會讓你在面對一個不太對的會計師時，比較容易說服自己。

（柯維說過：「急迫之事通常都顯而易見。」（《與成功有約》P248）——而正因為顯而易見，它總是排在前面。）

所以正確的做法，是把兩件事分開

缺口清單，決定「去哪裡找」。

但它不決定「要不要收」。

而這兩張清單如果沒有分開，缺口會慢慢變成標準。

而一個以缺口為標準的組織，最後會長成一張完整的表格，和一群不太合的人。

而蒙大拿那件事，可以用一個不太一樣的方式讀

他說：

「我們第三或第四個州是蒙大拿。我想蒙大拿的山羊比人還多。

如果在早期你給我一張清單，問我會依什麼順序開拓——我會把蒙大拿放在很後面。」

而重點不在「意外」

重點在於：

他當時如果有一份「擴張策略」，蒙大拿就不會發生。

因為任何一份合理的策略文件，都會把蒙大拿排在後面。

而口碑不照策略走。它照關係走

所以這裡有一個真正的取捨，而它很少被講清楚：

策略讓你「選擇」機會。而口碑讓你「接收」機會。

而這兩者會衝突。

因為策略的功能，正是拒絕不符合順序的東西

而口碑送來的東西，幾乎總是不符合順序。

所以有一個不太舒服的結論：

一個完全照策略走的組織，會系統性地錯過所有由關係帶來的機會。

而解法不是放棄策略

是保留一個額度。

具體：年度資源的一成，指定用來接住那些送上門、但排不進計畫的東西。

而如果沒有這個額度——

你的組織會很有紀律地，把所有的驚喜都拒絕掉。

而「人不是地點」那一段，有一個很實際的判準

他講到有人問：該加入住家附近的分會，還是辦公室所在市中心的分會？

而他的回答不是選一個，而是換一個問題：「你兩邊都能服務嗎？」對方說沒問題。

於是結論就變成：「不管在不在市中心，都不代表那個分會會成功。真正算數的，是那群人的組成。」

而反過來對分會也一樣

「他住得遠、或他公司很遠——都不重要。你要看的是這個人。只要他能服務這個分會所在的社區就好。」

而這句話裡藏著真正的門檻：「能不能服務」是硬條件，「住哪裡」不是。

而多數人把後者當成前者的替代指標——因為它比較好查。

法規邊界：介紹人、地點與那份文宣

以下為原則性提醒，實際個案請詢問專業人士。

「介紹人」有一條線。《就業服務法》第 34 條規定，私立就業服務機構及其分支機構，應向主管機關申請設立許可，經發給許可證後，始得從事就業服務業務。商會裡互相介紹人才是正常往來，但若發展成經常性、營利性的職業介紹，就要留意這條界線。

而地點是登記事項。《商業登記法》第 9 條規定，商業開業前，應將商業名稱、組織、所營業務、資本額、所在地、負責人之姓名等事項，向主管機關申請登記。「人比地點重要」是經營判斷；而在登記上，地點不能含糊。

而不是誰都能做醫療廣告。《醫療法》第 84 條規定，非醫療機構，不得為醫療廣告。所以請夥伴幫忙轉發文宣時，內容一旦涉及醫療業務的招徠，責任與限制都不是「幫忙的人」能承擔的——這一點在我的行業裡要特別小心。

而談判階段就有責任。《民法》第 245-1 條規定，契約未成立時，當事人為準備或商議訂立契約而有就訂約有重要關係之事項，對他方之詢問，惡意隱匿或為不實之說明，致他方受損害者，負賠償責任。也就是說：還沒簽約，說明也要是真的。

「我們總是很容易就會妥協和抄捷徑。」——索斯威克、查尼、德皮耶羅，《韌力》P119

而缺口清單就是最常見的那條捷徑：它會製造急迫感，而急迫感會降低標準。缺口決定「去哪裡找」，但它不該決定「要不要收」。

本週行動

1. 下一次遞出資料時，加一句：「我下週三下午打給你，方便嗎？」把模糊逼成明確。

2. 重看你的文宣，問一句：轉述的人看完，知道要說哪三句嗎？不知道就重做。

3. 把「缺口清單」和「錄取標準」分成兩張紙。不要讓缺口變成標準。

4. 留下一成的年度資源，專門接住排不進計畫、但送上門的機會。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 017《The Six “Ps” of Networking》（2007-08-08；主持人：Frank Felker；主講：Dr. Ivan Misner，該主題文章由主講人與其配偶 Elisabeth Misner 合寫並刊於 SuccessNet），相關主題另見 Ep 019、Ep 023，由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。該集所述之早期分會數、開拓順序與各州軼事，均為主講人於節目中之回憶，改寫者無從查證；文中關於「索取資料多半是結束訊號」、「文宣的使用者是轉述者而非潛在客戶」、「缺口製造急迫感而急迫感降低標準」、以及「策略讓你選擇機會、口碑讓你接收機會，兩者會衝突」等分析，均為改寫者個人觀點，不代表 BNI 官方或主講人立場；所引法規僅為原則性提醒，個案請洽專業人士。文中書籍引文出自《韌力》（索斯威克、查尼、德皮耶羅）、《與成功有約》（史蒂芬·柯維），頁碼為書上印刷頁碼。原始集數連結：bnipodcast.com

EP16｜「如果沒有人負責，那就正是『沒有人』在負責」——而這種洞永遠不會出現在任何檢討名單上

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BNI PODCAST ‧ EP 016

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

這一集講「隱藏元素」，而米斯納順口講了一句雙關語。而那句雙關語，是我讀過對這類組織問題最精確的一個描述。

他說了什麼

談到 1985 年剛創辦時，他說：

「我當時想的是：如果你邀請了某個人，那你就應該當他的主人。

而事實是，過了一段時間我才學到——如果沒有人負責，那就正是『沒有人』在負責。」

（原文：if nobody was in charge, that is exactly who took charge — it was nobody.）

而這不只是一句俏皮話，它是一個精確的診斷

因為「大家一起顧」在實務上等於「沒有人顧」。

而它跟「根本沒有規定」不同——它更危險。

因為它看起來已經被安排好了。

而它有一個非常好認的特徵

這件事永遠不會出現在任何人的檢討名單上。

因為沒有人失職。

而沒有人失職，就沒有人被檢討。而沒有人被檢討——這個問題可以存在很多年，而每一年大家都覺得一切正常。

所以有一個很快的自我檢查

拿出你店裡、公司裡、分會裡出問題最多的三件事，各問一句：

「這件事的名字，寫在誰的職務裡？」

如果答案是「大家」——那你已經找到原因了。

而米斯納當初那個假設，值得仔細看，因為它並不笨

「誰邀請的，誰負責招待」——這個規則本身是合理的，而且很自然。

而它失敗的原因，不是它不合理。

是它沒有涵蓋「沒有人邀請的那些人」。

而這是分散式責任分配的通病

它會在「找不到對應者」的個案上，整個失效。

而那些個案——恰好是最需要幫忙的那些人。

走進來沒有人認識的那個，才是最需要有人走過去的那個。

而接下來那個故事，是一場自然實驗

他說，有一位女士打電話到總部，總部把她轉介到某個分會。而那一週他剛好也在那個分會。

「我有機會見到她，把她介紹給幾位會員。然後我就去處理一個正在進行的會員委員會問題。

結果是——沒有人真的跟她連結上。會議結束的時候，我還在處理委員會的事，而她就走了，因為沒有人在跟她講話。」

幾個月後他遇到她

他問她 BNI 怎麼樣。她說她沒有加入那個分會。

他很驚訝，因為她原本非常想加入。而她說：她加入了 BNI，只是沒有加入那一個分會。

她加入的是附近另一個分會。

而人數對比是這樣

他在的那個分會：32 人。

她加入的那個分會：16 人。

她選了小的那個。而理由，米斯納說他永遠忘不了：

「除了你以外，那裡沒有人主動接觸我。而你不是會員。」

而她描述另一邊的差別時，講的全是很小的動作

「我走進那個房間，有一位女士戴著名牌，名牌下面有一條緞帶，寫著『來賓接待』。」

米斯納說他當場愣住：「我是創辦人，而我不知道那是什麼。」

她接著說：那位接待帶她繞了一圈介紹給大家；還有另一位也戴著「來賓接待」名牌的人，拿了她的名片、把她介紹給主席——而主席已經知道她是誰；然後主席在會議上介紹了她。會後他們又見了她一次，做了完整的說明，給她入會申請表，解釋 BNI 怎麼運作。

她的結論是：「他們非常有組織，而且人非常好。」

而請注意：那個 32 人的大分會，沒有做錯任何事

他們沒有失禮。沒有拒絕。沒有怠慢。

他們只是在忙。

而米斯納自己也在忙——他去處理會員委員會的問題了。

所以這個故事真正的教訓，不是「要親切一點」

是：

當一個組織夠大、事情夠多的時候，「招呼新人」會自動被排到最後——而且沒有人會察覺。

因為每一件排在它前面的事，單獨看都比較急。

而這正是「制度化」存在的理由

制度不是為了做那些重要的事。

制度是為了保護那些「重要、但永遠可以晚一點」的事。

而檢驗一件事需不需要制度，只要問一句

「如果今天特別忙，這件事會不會被跳過？」

會——那它就需要一個專責的人，而不是一段叮嚀。

而六個月後，米斯納承認自己看錯了

當時那位女士告訴他，這個 16 人的分會，半年內會超過那個 32 人的。

而他的回答是：「我不覺得。那個分會存在很久了，他們不會縮小的。」

六個月後：

16 人的分會 → 超過 30 人。

32 人的分會 → 掉到 20 人以下。

他自己的話是：「六個月後，錯的是創辦人。」

而他當初那個判斷錯在哪裡，值得說清楚

他的理由是「他們成立很久了」。

也就是：把「規模」當成「動能」的證據。

而規模是存量，動能是流量

而存量會掩蓋流量——因為存量掉得慢。

一個已經停止吸引新人的組織，可以靠既有成員撐好幾年。而在那幾年裡，它的報表看起來是穩定的。

所以正確的早期指標，不是人數

是：新人在頭三十天的體驗。

而它有一個很便宜的量法：

問每一個離開的人一句話——「你決定不繼續的那一刻，是哪一天？」

而答案通常會落在最前面的那幾次。也就是說，離開的決定往往在很早就做完了，只是執行得比較晚。

（行銷上有一個對應的做法：「測試首頁的第一印象分數。」（《大腦拒絕不了的行銷》P372）——而分會的首頁，就是門口那三十秒。）

而「隱藏元素」這個概念本身，值得認真對待

米斯納說這個詞來自武術的「型」（kata）：

「你看到的東西，看起來很明顯，但它不是。除非你完全理解那些動作，否則你不會理解正在發生什麼。」

而他把它套回分會：

「我看過很多分會，他們以為自己知道在做什麼。他們照著動作走，以為自己懂會議該怎麼開——

而事實是，除非有人把整個過程完整解釋給他們聽，否則他們並沒有真的懂，也沒有精通。」

而這裡的關鍵詞是「照著動作走」

因為它揭露了一件很殘酷的事：

一個流程「被正確執行」，跟它「被理解」，是兩件事。

而從外面看，它們一模一樣。

所以「有沒有照做」是一個無法區分這兩者的檢查

而可以區分的檢查只有一種：

問「為什麼」。

具體到交接的場合：不要問「你會不會做」，要問——

「如果今天一個來賓都沒有，這個環節還要不要做？為什麼？」

而那個回答，會在十秒內分出他懂不懂。

最後：米斯納形容隱藏元素的報酬時，用了一個很準的詞

「只要多一點點努力，就能得到不成比例的正向結果。」

而「不成比例」這四個字，正好就是隱藏元素的定義：

它的投入很小，所以它不像關鍵。而它的產出很大，所以它是關鍵。

而人的直覺，是用「投入」去估「重要性」的

所以：

隱藏元素必然被低估。而這是結構性的，不是誰疏忽。

也因此，它們必須被「指出來」——而這正是這一集的用途。

法規邊界：職務要寫進章程，資料要告知來源

這一集講的是設一個新職務、以及總部把來賓資料轉給分會。以下為原則性提醒，實際個案請詢問專業人士。

職員與權責要寫在章程裡。《人民團體法》第 13 條規定，人民團體章程應載明左列事項，其中包括：名稱、宗旨、組織區域、會址、任務、組織、會員入會、出會與除名、會員之權利與義務、選任及聘任人員之名額、權責及任期等。「誰負責招呼來賓」如果只是口頭默契，它就不存在於任何文件裡——而不存在於文件裡的職務，換屆就會消失。

而資料不是自己來的，要告知。《個人資料保護法》第 9 條規定，公務機關或非公務機關依第 15 條或第 19 條規定蒐集非由當事人提供之個人資料，應於處理或利用前，向當事人告知個人資料來源及相關事項。總部轉介名單給分會、會員把名片交給接待，都屬於「非由當事人直接提供」的情境，該說明的要說明。

而入會是一個契約。《民法》第 153 條規定，當事人互相表示意思一致者，無論其為明示或默示，契約即為成立。「他們給我一張申請表，並且解釋了怎麼運作」——那個解釋的內容，是契約的一部分，不是客套。

而聚會場所的安全，有法定的責任人。《消防法》第 6 條規定，本法所定各類場所之管理權人，應設置並維護其消防安全設備。固定借用的場地，管理權人是誰，最好在出事之前就知道。

「流量，改變存量；存量，改變世界。」——劉潤，《底層邏輯1》P077

而創辦人當年看錯的正是這一點：32 人是存量，而存量掉得慢。一個已經停止吸引新人的組織，可以靠既有成員撐好幾年——而那幾年的報表，看起來是穩定的。

本週行動

1. 列出最常出問題的三件事，各問：「它的名字寫在誰的職務裡？」答案是「大家」的，就是病灶。

2. 問一句：「如果今天特別忙，這件事會不會被跳過？」會——那它需要專責的人，不是叮嚀。

3. 打給最近離開的人，問：「你決定不繼續的那一刻，是哪一天？」

4. 交接時不要問「會不會做」，問「今天沒有來賓的話，這個環節還要不要做？為什麼？」

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 016《More Hidden Elements》（2007-07-30；主持人：Frank Felker；主講：Dr. Ivan Misner），相關主題另見 Ep 019、Ep 023，由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。該集所述之來賓接待制度起源、兩個分會的人數消長與時間軸，均為主講人於節目中之回憶敘述，改寫者無從查證，亦不代表任何分會經營之成效保證；文中關於「分散式責任會在找不到對應者的個案上失效」、「制度是為了保護重要但可以晚一點的事」、「規模是存量而動能是流量」、「照做與理解從外面看一模一樣」、以及「人用投入估重要性所以隱藏元素必然被低估」等分析，均為改寫者個人觀點，不代表 BNI 官方或主講人立場；所引法規僅為原則性提醒，個案請洽專業人士。文中書籍引文出自《底層邏輯1》（劉潤）、《大腦拒絕不了的行銷》（羅傑·杜利），頁碼為書上印刷頁碼。原始集數連結：bnipodcast.com

EP15｜「我可以幫你什麼？」——你答不出來，所以那個人下次就不問了

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BNI PODCAST ‧ EP 015

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

這一集是主持人 Frank 開的頭，而他的問題，我認為比米斯納給的六項清單更值得先講。

他問了什麼

「很多時候，尤其是小生意的老闆——朋友、家人會問：『我可以做什麼來幫你？』

而小生意的老闆通常很難回答，除了『那你來跟我買啊』以外。」

而這是一個非常普遍、代價又很高的失敗

因為那個人是真心要幫忙的。而且他問了。

而你沒有答案。

而下一次，他就不會再問了。

也就是說：善意會因為「沒有出口」而消失

而它消失的時候，沒有人會注意到。包括你。

因為沒有發生任何一件事。只是一個問題沒有再被問第二次。

所以這份清單真正的價值，不在六項的內容

在於它把一個開放式問題，變成了一份可以直接指的菜單。

米斯納給的六項是：

一、給你引薦。二、把你介紹給潛在客戶。三、用見證背書你的產品或服務。四、把你的文宣或產品陳列在他們的辦公室或家裡。五、幫你散發資訊。六、幫你把資訊刊登出去。

而這裡有一個通用的技巧，值得記住

當你希望別人幫忙時，不要給他「選擇的自由」，要給他「選項」。

因為自由要花力氣，選項不用。

而一個真心想幫你的人，在面對「你需要什麼」這個問題時，其實是在替你做功課——而那不該是他的工作。

具體怎麼做

準備一張「你可以這樣幫我」的小卡，寫三件事，而且要具體到可以在五分鐘內做完。

而關鍵是——那三件事的成本必須不一樣：

一件是零成本的（幫我轉貼這篇）。
一件是低成本的（介紹我認識一個人）。
一件是有份量的（幫我寫一段使用心得）。

而為什麼要三種不同的重量

如果三件都很輕，你得到的幫助也會很輕。

而如果三件都很重，多數人會一件都不做。

而有梯度的時候，會發生一件有意思的事：做完輕的那個人，比較容易接著做重的那個。

而第四項那個故事，是本集最有意思的部分

米斯納說他幾年前買了新房子，做了很多工程——而全部都是 BNI 會員做的。地毯、營造、油漆、園藝、景觀，全部。

而他辦喬遷開放日的時候，做了一件他自己說「可能有點不尋常」的事：

「我在後院擺了一張桌子，把所有承包商的名片和文宣都放上去——油漆的、供應商的、每一個幫過忙的人——

讓來參加的人可以看到，這棟房子的工程是誰做的。」

而後來有人轉述了現場的一段對話，那段對話才是重點

一位太太（她不是 BNI 會員）問她先生：

「在喬遷派對上擺別人的名片幫人宣傳，不會有點奇怪嗎？」

而她先生回答：

「你不了解這個人。他經營一個人脈組織。他就是這樣的人。」

而這個回答，其實是那張桌子能成立的唯一原因

也就是說：

那張桌子不是因為「是個好點子」而有效。是因為「它跟這個人是一致的」。

而如果同樣一張桌子，出現在一個從不談人脈、從不幫人牽線的人的喬遷宴上——它會很怪。而且會怪得讓人記住。

所以這裡有一個很少被說出口的前提條件

所有的行銷動作，都有一個隱形的前提：它必須跟做的那個人一致。

而不一致的好點子，會產生反效果。

（《我們內心的衝突》裡有一句話可以借來用：「不一致性是衝突存在的絕佳指標。」（P048）——而觀眾對不一致的偵測能力，遠比我們以為的敏銳。）

而這解釋了為什麼「抄別人成功的做法」失敗率那麼高

你抄了動作，沒有抄那個讓動作合理的人設。

所以正確的做法不是找「有效的點子」。

是找「跟你一致、而且剛好有效的點子」。

而檢查方法只有一句話

如果有人問「你為什麼要這樣做」，你有沒有一個三秒鐘就講得完的答案？

有——那它是一致的。

要解釋三分鐘——那它不是你的動作，是你抄來的動作。

而 Frank 提的第二個問題，很多人有，卻很少人講

他問：家人和很熟的朋友，看你的方式停留在他們認識你的那個版本——大學時一起喝酒的那個人。他們很難把你看成一個正經的生意人。這個問題怎麼辦？

而米斯納說：「絕對是。那是一個合理的擔心。」

而他的解法很具體

「辦一個『你的事業』的開放日，把人請到你的營業場所來。

你要確保那些願意支持你、但不知道怎麼支持的家人朋友會到場——因為他們很難看見你已經長成的那個專業樣子。」

而它為什麼有效？機制值得說清楚

因為那個障礙不是「不相信」。是「沒有畫面」。

家人腦子裡關於你的畫面，停在他們最熟悉的那個版本——而那通常是最舊的版本。

而說服無法覆蓋畫面

只有新的畫面可以覆蓋畫面。

所以你不需要跟家人「解釋」你的專業。

你需要讓他們站在你工作的地方，看你工作三十分鐘。

而同一個機制，適用於一個更常見的場景

老員工看不見新主管。

同樣的問題，同樣的解法：不要開會宣布，要讓他們看見他在做那件事。

而米斯納談家人在公司上班那一段，有一句話值得挑出來

「我一直對家人非常坦白：當家人不會有任何特別待遇。

事實上，我那幾個可憐的孩子可能比這裡任何人都辛苦——他們必須加倍努力，才能看起來一樣好。」

而「加倍努力才能看起來一樣好」，描述了一個真實而且不對稱的成本

而多數老闆的處理方式，是口頭宣告「我們一視同仁」。

而那不夠。

因為問題不在你怎麼對他，在別人怎麼看他。

而別人怎麼看他，取決於一件事

他的成果能不能被獨立驗證。

所以正確的安排不是「更嚴格」，是「更可見」：

把家族成員放在成果有客觀數字的位置上，不要放在需要主觀評價的位置上。

因為有些成果會自己說話，有些不會

業績、產量、交期、良率——這些自己會說話。

而「協調」「溝通」「支援」「幫忙看一下」——這些不會。

而把家人放在第二類位置上，等於讓他一輩子背一個無法洗掉的問號。

最後：引薦是一個放大器，而它兩個方向都放大

米斯納說：

「引薦真的有好的一面和壞的一面。你做得好，人們會談論你；而你做得不好，那會是最糟的。」

還有：「錯誤會發生。而你把問題解決得多好，才是普通服務跟卓越服務的差別。」

而這兩句合起來，有一個很硬的結論

引薦來的案子，不應該用一般的標準做。應該用比一般更高的標準做。

而這正是多數人做反的地方：

他們對引薦來的客人比較隨便，因為「已經有信任了」。

而那個信任不是你的

是借來的。

而借來的東西弄壞了，賠的不只是那一筆生意——還有那個把信任借給你的人。

法規邊界：見證、散發文宣，與家人也是勞工

這一集的六項裡，有三項在台灣要特別注意。以下為原則性提醒，實際個案請詢問專業人士。

見證不是隨便寫。公平交易委員會訂有《對於薦證廣告之規範說明》，其要旨包括：薦證內容應反映薦證者真實的意見、發現、信賴或親身經驗；薦證者與廣告主間如有非一般大眾可合理預期之利益關係（例如給付報酬、贈品或折扣），應於廣告中充分揭露。「朋友幫我寫的心得」如果換過東西，就要揭露。

而散發文宣有邊界。《廢棄物清理法》第 27 條規定，在指定清除地區內嚴禁行為包括：張貼或噴漆廣告污染定著物、隨地吐痰、拋棄客土、任意張貼或投擲廣告物等。夾報、放在合作店家的櫃檯是一回事；夾在機車上、貼在電線桿是另一回事。

而幫別人散布的內容，也有著作權。《著作權法》第 63 條規定，依規定得利用他人著作者，於一定情形得翻譯、改作或散布該著作。反過來說：不在合理使用範圍內，把別人的圖文轉貼出去，是散布行為。「我只是幫忙分享」不是免責事由。

而家人也是勞工。《勞動基準法》第 2 條規定，勞工指受雇主僱用從事工作獲致工資者；雇主指僱用勞工之事業主、事業經營之負責人或代表事業主處理有關勞工事務之人。孩子暑假來店裡打工，勞健保、工時、工資都適用——「自己人」不是勞動法上的分類。

「權益乘數放大了賺錢能力。同樣，如果你虧錢，權益乘數也會放大你的虧錢能力。」——劉潤，《底層邏輯2》P088

引薦就是這個乘數。所以引薦來的案子不該用一般標準做，該用更高的標準做——因為你用的是別人借給你的信任。

本週行動

1. 寫一張「你可以這樣幫我」的小卡，三件事、三種重量：零成本、低成本、有份量。

2. 檢查你正在做的一個行銷動作：被問「你為什麼這樣做」時，你有三秒鐘的答案嗎？

3. 挑三位「看不見你專業樣子」的家人朋友，請他們到你工作的地方待三十分鐘。

4. 家族成員的職務，改放到成果有客觀數字的位置上。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 015《Six Ways Others Can Help You Build Your Business》（2007-07-18；主持人：Frank Felker；主講：Dr. Ivan Misner），相關主題另見 Ep 017、Ep 022，由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。該集所述之個人購屋、承包商與開放日等軼事，均為主講人於節目中之敘述，改寫者無從查證；文中關於「善意會因為沒有出口而消失」、「給選項而非給自由」、「三種重量的請託梯度」、「不一致的好點子會產生反效果」、「說服無法覆蓋畫面」、「把家人放在成果可獨立驗證的位置」、以及「引薦是雙向放大器」等分析，均為改寫者個人觀點，不代表 BNI 官方或主講人立場；所引法規與行政規範僅為原則性提醒，個案請洽專業人士。文中書籍引文出自《底層邏輯2》（劉潤）、《我們內心的衝突》（卡倫·荷妮），頁碼為書上印刷頁碼。原始集數連結：bnipodcast.com

EP14｜他丟了一份大合約，然後做了一件反直覺的事——他去設計系統，而不是去打電話

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BNI PODCAST ‧ EP 014

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

這一集講《付出者收穫》第二章——第一個分會怎麼開始的。而它的起點，不是靈感。

起點是一次收入斷裂

他說：

「我有一個大客戶的合約要續約，然後突然之間，我發現這份很大的合約沒有續——而一個重要的收入來源沒了。

我在找方法，要相當快地生出更多生意。」

而他當時的生意來源是什麼？「大部分來自演講場合，還有引薦。」

而他接下來做的事，是反直覺的

他沒有去多打幾通電話。

他說：「問題是，我想要創造一個在過程上更有結構的東西。而我必須很快做點什麼。

我坐下來，試著組出一個我覺得有組織、有結構、有當責——因為那很重要——但同時保有一些彈性，而且聚焦在發展友誼的東西。」

請注意這裡發生了什麼

他把一個急性問題，當成慢性問題來處理。

而這正是多數人做不到的地方。

因為急性問題會製造急迫感

而急迫感會讓你選擇「這次有效」的方案，而不是「每次都有效」的方案。

而這兩者，在當下看起來都是「在解決問題」。

而由此得到一個相當殘酷的觀察

多數人一輩子沒有建立過任何系統，不是因為不會。

是因為每一次「有動機」去建立系統的時候，他都太急了。

而不急的時候，就沒有動機。

所以建立系統的正確時機，不是出事的時候

是出事「之後」。

而多數人在出事之後做的事是：鬆一口氣，然後回到原本的做法。

所以給它一個可以執行的規則

每一次你靠加班、靠人情、靠運氣撐過一個危機，強迫自己在兩週內問一句：

「如果它再發生一次，哪一件事會讓它變小？」

然後只做那一件。

（杜拉克講的是同一件事的另一面：「必須建立系統化的商品規劃方式。」（《彼得·杜拉克的管理聖經》P070）——重點在「系統化」，而不在「規劃」。）

而第一份文件，是一頁議程

他說得很具體：「我們真的就坐在一台 IBM 電動打字機前面，把議程打出來。」

然後：「我把議程打出來、影印，而那就是我們全部的資料。」

而他順帶做了一個對比：「今天，我們給督導的手冊是九百頁的一整套。幹部團隊也有好幾十頁。而當時，是一頁議程。」

而這個對比的教訓，跟大家想的可能相反

它不是「當年多克難」。

而是：那一頁，是後面九百頁的種子——而順序不能顛倒。

你不能先寫九百頁再去找人來開會。那九百頁是被一千次會議逼出來的，不是想出來的。

而「The Network 註冊不到商標」這件事，是一堂很好的商業課

他說：

「組織開始的時候，我們的名字不是 BNI，是 The Network。

我們很早就學到——The Network 這個名字不太能註冊商標。我們試過，但拿不到。

那導致了 BNI 這個名字，而它比較能註冊。」

請注意這裡的因果

法律限制，改變了品牌名稱。

而那個被迫的改變，事後看是一個巨大的好處。

而理由很清楚

「The Network」是一個描述性的詞——它描述了這個東西是什麼。

而描述性的詞，正因為好懂，所以不能被獨占。

而這揭露了命名上一個真正的取捨，而它幾乎總是被忽略

越好懂的名字，越難擁有。

越難懂的名字，越需要投資。

而多數小生意會選前者

「〇〇美容中心」「〇〇工程行」「〇〇早餐店」——

因為它省下了解釋的成本。客人一看就知道你在做什麼。

而它的代價是：你永遠無法阻止隔壁用同一個詞。

所以正確的問題不是「哪一個比較好」

是「你要做多久」。

做三年，選好懂的。做三十年，選能擁有的。

而台灣的現實補充一句：這件事要在開店之前查，不是在招牌做好之後。

而「聯絡圈」的起源，他講了一句很誠實的話

「我認為在很大程度上，BNI 是從一個很大的聯絡圈開始的——我自己的。

我有一些在顧問生意上幫過我的人，而我跟他們之間是共生關係。」

也就是說：第一個分會不是「招募」來的

是把他既有的關係「形式化」。

而這給了創業一個很實際的起步法則：

不要從陌生人開始建立系統。要從既有關係開始形式化。

因為形式化的成本，遠低於建立的成本

而多數人做反了：

他們手上已經有一群在互相幫忙的人，然後跑去外面找「新的資源」。

所以有一個很具體的動作

列出過去兩年「真的」介紹過生意給你的人。

不是你希望會的人。是真的有的。

而那份名單，通常不到十個。

而那十個人，就是你的第一個系統。

而「形式化」的意思，其實很簡單

把不定期的變成定期的。把口頭的變成有紀錄的。

就這兩件事。而它們不需要新的人。

而聯絡圈跟 power team 的差別，他講得有點繞

他說：「聯絡圈是一群有共生關係的專業人士。而 power team 是你實際上有連結的那些行業。潛在的策略聯盟夥伴，跟實際的策略聯盟夥伴——大概可以這樣描述。」

翻成一句話：

聯絡圈是「理論上該合作的人」。power team 是「實際上在合作的人」。

而兩者的差距，就是你的機會

所以做法很簡單：

畫出你的聯絡圈（跟你共生的行業，通常五到八個），然後在每一格上寫下實際往來的人名。

空白的格子，就是你今年要補的洞。

而這張圖真正的價值在於：它讓「我人脈不夠」這種模糊的焦慮，變成一張有幾個空格的表。

最後：12 個人裡，有幾個做了 22 年——而他們的行業有共同點

他提到三位：Carolyn Denny（會計師），22 年，隨著執業地點搬遷而轉過分會；Lee Shipman（保險），至今仍在顧問委員會；Mike Ryan（財務規劃），還在同一個分會。

22 年、每週一次——大約是一千一百次早餐會。

而請注意這三個行業

會計師、保險、財務規劃。

它們有一個共同點：客戶關係是「持續性」的，不是「一次性」的。

而這給了一個很有用的預期管理

如果你的生意是一次性的——婚宴、裝潢、搬家、房仲——那你從「長期參與同一群人」得到的價值，結構上就會低於持續性的行業。

而這不代表不該參加。代表你的期望和投入方式，應該不一樣。

具體的差別是這樣

一次性的行業要的是「廣度」——不斷有新的名字進來。

持續性的行業要的是「深度」——同一批人身上，信任的累積。

而用錯策略，正是很多人覺得「這個沒效」的真正原因。

法規邊界：名字是要註冊的，而註冊了也要用

這一集裡最實用的一段，就是商標。以下為原則性提醒，實際個案請詢問專業人士。

申請要指定範圍。《商標法》第 19 條規定，申請商標註冊，應備具申請書，載明申請人、商標圖樣及指定使用之商品或服務，向商標專責機關申請之；申請商標註冊，以申請書齊備之日為申請日。「我先開店，之後再說」的代價，就是那個「申請日」不是你的。

而不是申請就會過。《商標法》第 31 條規定，商標註冊申請案經審查認有不得註冊之情形者，應予核駁審定；於核駁審定前，應將核駁理由以書面通知申請人限期陳述意見。米斯納當年遇到的，就是這一關。

而註冊有期限。《商標法》第 33 條規定，商標自註冊公告當日起，由權利人取得商標權，商標權期間為十年；商標權期間得申請延展，每次延展為十年。「我早就註冊過了」不等於「現在還有效」。

而三年不用，會被廢止。《商標法》第 63 條規定，商標註冊後有下列情形之一，商標專責機關應依職權或據申請廢止其註冊，其中包括：無正當事由迄未使用或繼續停止使用已滿三年者。商標不是收藏品，它是要拿來用的。

「商業世界的生命體是企業。和生物世界的個人一樣，企業也需要謀求個體的生存繁衍（競爭），以及群體的共生繁榮（合作）。」——劉潤，《底層邏輯2》P058

而聯絡圈就是「共生」被畫成一張圖：五到八個跟你天然互補的行業，每一格填上實際往來的人名。空白的格子，就是你今年要補的洞。

本週行動

1. 回想最近一次靠加班撐過的危機，問：「再發生一次，哪一件事會讓它變小？」只做那一件。

2. 查一下你的招牌名字能不能註冊——在做招牌之前，不是之後。

3. 列出過去兩年真的介紹生意給你的人。那份不到十人的名單，就是你的第一個系統。

4. 畫一張聯絡圈表格，把空白的格子圈起來。模糊的焦慮，變成有幾個空格。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 014《Givers Gain, Chapter Two》（2007-07-11；主持人：Frank Felker；主講：Dr. Ivan Misner，錄音時人在加拿大溫哥華），相關主題另見 Ep 019、Ep 023，由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。該集為主講人著作之章節導讀，所述之創辦經過、早期名稱與商標申請結果、成員姓名與年資、以及當時之分會與會員數，均為主講人於節目中之敘述，改寫者無從查證；文中關於「把急性問題當慢性問題處理」、「有動機建立系統的時候人都太急了」、「越好懂的名字越難擁有」、「從既有關係開始形式化而非從陌生人開始建立」、以及「一次性行業要廣度、持續性行業要深度」等分析，均為改寫者個人觀點，不代表 BNI 官方或主講人立場；文中所述商標情形為美國當年之個案，我國制度與審查結果不必然相同，請依我國法令及專業意見辦理；所引法規僅為原則性提醒，個案請洽專業人士。文中書籍引文出自《彼得·杜拉克的管理聖經》（彼得·杜拉克）、《底層邏輯2》（劉潤），頁碼為書上印刷頁碼。原始集數連結：bnipodcast.com

EP13｜傳統不是被遺忘的，是被稀釋的——而稀釋是純粹的算術

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BNI PODCAST ‧ EP 013

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

這一集介紹《付出者收穫》這本書。而在講內容之前，米斯納先講了一個關於「發行方式」的決定——而我認為那個決定，比書的內容更值得談。

這本書不賣

他說：

「這本書只給 BNI 會員。它從來沒有在書店販售過。

我們從來沒有把它拿出來賣給大眾。任何一位參加 MSP 訓練的會員，都會免費拿到一本。這是會籍的福利之一。」

而請注意：這跟他同一時期另一本書的策略，完全相反

《Masters of Sales》那本要賣、要上暢銷榜、要拿去做媒體曝光。

而這一本不賣。

同一個作者，同一個時期，兩本書用了兩套完全相反的邏輯。

而這不是矛盾，是分工

對外的書要「進入市場」，所以它必須有價格。

對內的書要「界定邊界」，所以它必須沒有價格。

因為一旦有價格，任何人都能買到

而任何人都能買到的東西，無法標示歸屬。

也就是說：

這本書真正的功能不是內容，是「你拿到它，代表你是誰」。

而這正是很多小生意誤用的地方

他們會把「會員專屬」的東西也拿出來賣——因為那是多一份收入。

而那筆收入的代價是：那個東西不再能證明任何事。

所以有一個很簡單的原則

你的組織裡，至少要有一樣東西是買不到的。

而它不需要貴。它需要的是「只有一條路能拿到」。

而那條路，通常就是「你必須參加那個過程」。

而「三十幾個版本」那件事，比它聽起來更精巧

Frank 以為那指的是語言版本。而米斯納說，不只是。

「我們想做的一件事，是讓它非常在地化。所以在每一個國家，那個國家的國家董事，替那個國家寫序。

所以在英國，他們談 Lawson 夫婦是怎麼聽說 BNI 的、怎麼在那裡把這個計畫開始的。

加拿大也一樣，Don 和 Nancy Morgan 怎麼第一次聽說、怎麼把它帶進加拿大。澳洲也是，每一個國家都是。

我們用那個國家的故事開場，然後才進入主書。」

所以結構是：本地的故事在前，共同的故事在後

而這個順序不能顛倒。

而多數跨國組織，正好顛倒。

因為總部的邏輯和讀者的邏輯，方向是相反的

總部的邏輯是：先講我們是誰，再講你們在哪。

而讀者的邏輯是：先找到自己，才會開始關心其他。

而這件事的成本，低到有點好笑

加一篇序。

而它換到的東西是：這本書屬於這裡。

所以有一個很有用的推論：本土化不一定要改內容。改「入口」通常就夠了。

而台灣的版本，可以馬上用

你的品牌故事，如果每一家分店講的都一模一樣——那它是總部的故事，不是這家店的故事。

而解法很便宜：給每一家店五分鐘，講自己怎麼開起來的。

而那五分鐘的作用，通常大過整本手冊。

而「Givers Gain」這個詞的由來，是一個關於「壓縮」的故事

米斯納說，一開始並沒有這個詞，花了大約一年才開始用。而原本的說法是：

「我們有一個不成文的忠誠：盡可能地，我們試著在生意上互相使用彼此。」

而他自己的評語是：

「那太長、太複雜了。而我們發現，『Givers Gain』這個詞，真的把這個組織的一切都說完了。」

請注意：意思沒有變

變的只有長度。

而長度的改變，造成了完全不同的結果。

因為長的版本無法被複述

而一句無法被複述的原則，不會傳播——不管它多正確。

所以：

一個組織核心理念的「正確性」，只決定它有沒有價值。而它的「長度」，決定它會不會存在。

（《一眼看出奧客的應對絕技》裡有一句話可以借用：「只不過一句話，就逆轉了整個形勢。」（P205）——前提是那句話短到講得出來。）

而多數公司的核心價值寫得太長，原因很清楚

寫的人怕漏掉東西。

而「怕漏掉」，正是它注定沒有用的原因。

所以給一個很硬的檢驗

你的核心理念，如果一個新人聽過一次之後，隔天無法一字不差地講給別人聽——那它還不能用。

而壓縮的技巧，其實只有一個：

刪掉所有的條件句。

「盡可能地」「在合理的情況下」「如果適合的話」「原則上」——這些字是為了保護寫的人，不是為了幫助讀的人。

而他寫這本書的動機，是一個很真實的組織恐懼

「我一直有一個擔心：在成長的時候，一個組織很容易失去那些讓它強大的東西。

當你變大，你會跟那些一開始幫你走到這裡的東西失去接觸。而組織的傳統、組織的歷史，會隨著成長而流失。」

而值得問一句：為什麼成長會沖走傳統？

我認為機制是這樣的：

傳統是靠「比例」維持的。

請看這個算術

在一個十二人的團體裡，只要有三個真的懂的老人——那就是四分之一。

而當它變成一百二十人，同樣的三個人——變成了 2.5%。

所以傳統沒有消失。它是被稀釋了

而稀釋是純粹的算術，跟任何人的用心程度無關。

那三個人可以比以前更熱心、更常講、更投入——而比例還是 2.5%。

所以「保存文化」在成長期不是態度問題

是比例問題。

而唯一的解法是：提高「傳遞者」的數量，而不是提高他們的熱情。

而書之所以有效，正是因為它是一個可以無限複製的傳遞者

它不會累，不會離職，不會在忙的時候跳過。

而台灣版本的翻譯是：

你的店從五個人變二十個人的時候，需要的不是「更常訓話」，是「把那三個懂的人變成六個」。

最後：他那句關於錯誤的話，需要一個前提

他說：

「你活得不夠久，做不完所有你可能犯的錯——所以要從別人的錯誤裡學。」

還有這一句，我認為是全集最好的一句：

「如果你看著 BNI 的制度，說『哇，這真的很好』——那是因為我們搞砸了太多次，所以才把它弄對。」

而這句話只有在一個條件下才成立

錯誤必須被記錄下來。

因為多數組織犯的錯一樣多。而它們沒有變好。

而錯誤沒有被寫下來的原因，通常不是懶

是寫下來會有人難堪。

所以真正的門檻不是「有沒有紀錄」，是「能不能在不指名的情況下記錄失敗」。

而這件事可以用一個格式規定解決

在你的檢討紀錄裡：

寫「發生了什麼」，寫「下次改什麼」。不要寫「誰」。

而這一條小小的格式規定，會決定這份紀錄以後有沒有人敢寫。

法規邊界：不賣的東西，法律上要怎麼保護

一本「只給會員、不對外販售」的書，在台灣涉及兩套規範。以下為原則性提醒，實際個案請詢問專業人士。

翻譯版本是獨立的著作。《著作權法》第 6 條規定，就原著作改作之創作為衍生著作，以獨立之著作保護之；衍生著作之保護，對原著作之著作權不生影響。所以各國譯本各自受保護，而原著的權利不因此減損——這也是「三十幾個版本」在法律上可以並存的基礎。

而授權要寫清楚範圍。《著作權法》第 37 條規定，著作財產權人得授權他人利用著作，其授權利用之地域、時間、內容、利用方法或其他事項，依當事人之約定；其約定不明之部分，推定為未授權。「約定不明推定為未授權」這八個字，是所有授權談判裡最重要的一句。

而「不外流」要有動作，不能只有意思。《營業秘密法》第 2 條規定，本法所稱營業秘密，係指方法、技術、製程、配方、程式、設計或其他可用於生產、銷售或經營之資訊，而符合下列要件者：一、非一般涉及該類資訊之人所知者。二、因其秘密性而具有實際或潛在之經濟價值者。三、所有人已採取合理之保密措施者。——第三款是最常敗訴的一款：沒有標示、沒有簽署、沒有管制，法院很難認為你「已採取合理措施」。

而侵害的態樣是列舉的。《營業秘密法》第 10 條規定，以不正當方法取得營業秘密者、知悉或因重大過失而不知為前款之營業秘密而取得、使用或洩漏者等，均為侵害營業秘密。而所謂不正當方法，包括竊盜、詐欺、脅迫、賄賂、擅自重製、違反保密義務等。

「便成了騙人的口號。」——史蒂芬·柯維，《與成功有約》P327

而一句核心理念會不會變成口號，往往取決於一件很機械的事：新人聽過一次之後，隔天講不講得出來。講不出來的，最後都變成牆上的裝飾。

本週行動

1. 找出（或做出）一樣買不到的東西——只有走過某個過程才拿得到。不必貴。

2. 給每一家店、每一個團隊五分鐘，講自己的開場故事。本地的在前，共同的在後。

3. 把你的核心理念刪掉所有條件句。測試：新人隔天能不能一字不差地複述。

4. 檢討紀錄改格式：寫「發生什麼」和「下次改什麼」，不寫「誰」。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 013《Givers Gain, Chapter One》（2007-07-04；主持人：Frank Felker；主講：Dr. Ivan Misner），相關主題另見 Ep 014、Ep 020，由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。該集所述之發行方式、各國版本數、會員人數與人名，均為主講人於節目中之敘述，改寫者無從查證；書籍之取得方式與會籍福利內容可能隨時間與地區調整，請以所在地區官方現行辦法為準；文中關於「對內的書必須沒有價格」、「本土化改入口就夠了」、「長度決定理念會不會存在」、「傳統是被稀釋而非被遺忘」、以及「不指名的失敗紀錄才寫得下去」等分析，均為改寫者個人觀點，不代表 BNI 官方或主講人立場；所引法規僅為原則性提醒，個案請洽專業人士。文中書籍引文出自《與成功有約》（史蒂芬·柯維）、《一眼看出奧客的應對絕技》（島田直行），頁碼為書上印刷頁碼。原始集數連結：bnipodcast.com

EP12｜任期上限最重要的功能，不是換掉不適任的人——是給適任的人一個不必道歉的退場

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BNI PODCAST ‧ EP 012

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

這一集的來賓是明尼蘇達州的執行董事 Nancy Giacomuzzi，主題是幹部交接。而她問的第一個問題，非常實際：為什麼 BNI 建議幹部團隊要定期更換？

而米斯納的第一個理由，講了一個很少人會承認的細節

他說：

「我們剛開始的時候，幹部團隊是一年一任。而我們把人燒完了。

就算是那些說『不不不，我很喜歡這個，我想繼續』的人——我們還是把他們燒完了。

大概接近一年的時候，他們就會變得非常累。而早期那些做滿兩年的人，到第二任結束時，那實在太多了。」

請注意那個轉折：「就算他們自己說想繼續」

也就是說：

當事人的意願，不是一個可靠的疲勞指標。

而理由並不難懂

熱情和體力，是兩個獨立的存量。

而熱情會在體力見底之前，一直說「還可以」。

所以你問到的答案，永遠是熱情給的，不是體力給的。

所以正確的做法，不是問「你還撐得住嗎」

是設一個「不需要理由的任期上限」。

而「不需要理由」這五個字，是整條規則的重點。

因為任期上限最重要的功能，不是換掉不適任的人

是替適任的人，提供一個不必道歉的退場。

請想像沒有這條規則的情況

一個做得很好的人想要退下來，而沒有制度替他背書——

那他就必須自己說出「我累了」。

而那句話，對很多人來說比繼續做還難。

所以他們會繼續做

而台灣版本的翻譯是：

你店裡那個最好用的資深員工，他不會跟你說他累了。

他會做到某一天，突然遞辭呈。

而制度性的輪調，是唯一能提前攔截這件事的東西。

而米斯納給的第二個理由，是那句名言

「對我來說，真正的領導，是創造更多領導者，而不是更多追隨者。」

而他補的那一句，才是操作方法：

「一個要交棒給另一個強幹部團隊的團隊，他們把自己的工作做到完美的方式，就是訓練出更多可以接手的人。」

而這句話通常被當成漂亮話。其實它可以被量化

量化的方式只有一個問題：

「如果你今天離開，有幾個人可以接？」

而答案的意義是這樣

零 —— 你是瓶頸。

一 —— 你有備援，但沒有制度。

三個以上 —— 你建立了制度。

而多數主管的答案是「一」。而他們覺得那樣很好

而「一」其實是最危險的數字。

因為它讓人放心，卻沒有真的分散風險。

而它還有一個更麻煩的副作用

它把那個唯一的接班人綁死了。

因為他不能走。而因為他不能走，你也不能對他說不。

所以你對他，實質上失去了管理權。

而多數老闆會把這件事解釋成「他很資深、要尊重他」——而那不是尊重，是議價能力。

而 Nancy 提的第二個問題，是本集最實際的一個

她說：

「有時候，對幹部團隊的成員來說，要變回一個『普通會員』是很難的。

他們卸任之後，該做什麼、不該做什麼，有沒有什麼建議？」

而這是一個真實的組織問題：卸任者的位置

它有兩個失敗模式：

一是消失。二是不肯放手。

而米斯納的解法很聰明：他沒有處理「態度」

他給了一個新職務。

他說：「我會很希望看到主席和副主席在卸任之後，走進會員委員會——因為他們受過訓練，真的能支持這個分會。

我也認為來賓接待是這個組織裡非常重要的位置。而卸任的幹部，是來賓接待的完美人選。」

而這個解法的機制值得說清楚

他們卸下的是權力，但沒有卸下「有事做」。

而多數組織處理卸任者的方式，是給一個榮譽頭銜。

而榮譽頭銜的問題，在於它沒有工作內容

所以那個人只剩下「發表意見」這件事可以做。

也就是說：

垂簾聽政不是人品問題，是職務設計問題。

因為一個沒有工作的前主管，他唯一還能發揮影響力的方式，就是評論別人的工作

而他會這麼做，並不是因為他壞。

是因為那是他手上僅剩的工具。

所以交接時要做兩件事，而多數人只做一件

第一件：安排「誰接上來」。

第二件：安排「他要去哪裡」。

而那個新位置必須有具體的產出，不能只有名分。

（《地球另一端的眼淚》裡有一句話說得很白：「任務交棒很多學習非得實際。」（P232）——交棒是一種實作，不是一種宣布。）

而他對三個職位的人格對應，背後有一個更有用的原則

Nancy 問：挑幹部要用什麼標準？而米斯納的回答很細：

「你會想要一個注重細節的人做秘書兼財務。

你會想要一個能做困難決定的人當副主席。

而你會想要一個能即席講得好的人當主席。」

而他接下來那句話，才是重點

「我喜歡這三個職位，因為你可以拿任何一種能力組合的人，把他放進其中一個。」

也就是說：

這套職務設計，是為了「讓不同的人都能參與」而設計的，不是為了「找到最適合的人」。

而這兩個目標的差別，比想像中大

如果目標是效率——你會設計出需要通才的職務。然後你會發現只有少數人能做。

如果目標是參與——你會拆出幾個彼此互補的窄職務。然後多數人都能找到一格。

而對志願性組織來說，第二種才是對的

因為它的存亡，取決於有多少人願意接，而不是接的人有多強。

而這個原則對公司同樣管用

如果一個職位長期找不到人接——先不要怪人才不足。

先看那個職位，是不是同時要求了三種不相容的特質。

而「要細心、又要果斷、又要能言善道」——是最常見的那種不可能的職缺。

最後：他補了一個結構，值得抄下來

「有六到九個人隨著時間在支持這個分會——有的在會員委員會，有的是前幹部，有的做來賓接待——這不是讓分會更強嗎？」

也就是說：他要的不是三個人的核心，是六到九個人的一層。

而這裡有一個可以直接搬用的比例

節目中提到，該區平均每個分會約 28 人。如果其中有六到九個人身上有職務——那大約是四分之一到三分之一。

而搬到小公司：

一個二十人的團隊，如果只有兩三個人有明確的額外職責——那你的組織厚度不夠。出一個狀況就會塌。

而增加厚度的正確做法，不是設更多主管

是設更多「有名字的小工作」。

因為主管會互相卡位，而小工作不會。

法規邊界：任期、遞補與交接該交什麼

以下為原則性提醒，實際個案請詢問專業人士。

任期與連任，法律有規定。《人民團體法》第 21 條規定，人民團體理事、監事之任期不得超過四年，除法律另有規定或章程另有限制外，連選得連任；理事長之連任，以一次為限。「連任以一次為限」不是苛刻，它就是本文講的那個「不必道歉的退場」。

而出缺要遞補，不是空著。《人民團體法》第 22 條規定，人民團體理事、監事出缺時，應於一個月內由候補理事、候補監事分別依次遞補；無候補理事、候補監事者，應於三個月內補選之。而候補名單，正是「有幾個人可以接」這個問題的制度化答案。

而交接不只是交鑰匙。《民法》第 541 條規定，受任人因處理委任事務，所收取之金錢、物品及孳息，應交付於委任人；受任人以自己之名義，為委任人取得之權利，應移轉於委任人。名冊、印鑑、帳戶、群組管理權——這些都在「應移轉」的範圍裡。

而個資要有人負責。《個人資料保護法》第 18 條規定，公務機關保有個人資料檔案者，應指定專人辦理安全維護事項，防止個人資料被竊取、竄改、毀損、滅失或洩漏。民間團體雖非公務機關，但「誰保管會員名冊」交接時要指定清楚，是同一個道理。

「工作輪調已經不敷應用。」——彼得·杜拉克，《彼得·杜拉克的管理聖經》P257

而杜拉克這句提醒剛好補上這一集的缺口：換位置本身不會製造領導者，真正製造領導者的是「有名字、有產出、有人會問你結果」的責任。輪調只是把人搬過去，責任才是把人立起來。

本週行動

1. 問自己：「如果我今天離開，有幾個人可以接？」答案是一的話，那不是安全，是議價。

2. 給關鍵職務設一個不需要理由的任期上限——它保護的是做得最好的那個人。

3. 下次交接時，同時安排「他要去哪裡」，而且新位置要有具體產出，不能只有名分。

4. 數一數：你的團隊裡有名字的職務占幾成？低於四分之一，厚度就不夠。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 012《Leadership Team Transitions》（2007-06-27；來賓：Nancy Giacomuzzi（明尼蘇達州執行董事）；主持人：Frank Felker；主講：Dr. Ivan Misner），相關主題另見 Ep 016、Ep 019，由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。該集所述之分會數、平均人數、活動人數與訓練時數，均為節目中之敘述與推算，改寫者無從查證；各地區之幹部制度、任期與職務名稱可能不同，請以所在地區官方現行辦法為準；文中關於「當事人意願不是可靠的疲勞指標」、「任期上限是給適任者的退場」、「接班人只有一個等於失去管理權」、「垂簾聽政是職務設計問題」、「窄職務為參與而設計而非為效率」、以及組織厚度比例等分析，均為改寫者個人觀點，不代表 BNI 官方、主講人或來賓立場；所引法規僅為原則性提醒，個案請洽專業人士。文中書籍引文出自《彼得·杜拉克的管理聖經》（彼得·杜拉克）、《地球另一端的眼淚》（賴向華等），頁碼為書上印刷頁碼。原始集數連結：bnipodcast.com