按類別存檔： BNI

您現在的位置： / / BNI

EP32｜「表現得像主人」對內向的人沒用——而他給了一個真正可行的替代：去要一個職務

/在： /通過：

BNI PODCAST ‧ EP 032

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

這一集講「人脈十誡」的前五誡。而其中第三誡的處理方式，我認為是米斯納在這個節目裡做過最誠實的一次。

第三誡：像主人，不要像客人

這句話來自 Adele Scheele 的一個故事。

她在一場派對上遇到一個很害羞、不敢自我介紹的人。而她問他：「你自己辦過派對嗎？」

當然辦過。

「那如果有人來敲門，而你不認識他——你會緊張到不敢自我介紹嗎？」

他說不會。

而她問為什麼。他說：「因為那是我的派對。我是主人。」

而她的結論是：陌生人就是陌生人。所以那只是一個心態。

而米斯納接下來那句話，是全集最有價值的

「我很喜歡這個概念。但它對內向的人來說，還是相當困難。

『表現得像主人』這句話說起來很容易——我們這些外向的人可以這樣說。」

而他接著給了一個真正可行的替代：

「去自願擔任那個接待的職務」

「多數組織都有類似的角色——在商會可能叫大使，在 BNI 叫來賓接待。去自願擔任那個職務。

因為現在，做那個連結是你的『工作』。你可以站在門口，跟走進來的人說：『你好，我是接待。歡迎光臨。有沒有哪些人是你想認識的？我很樂意帶你過去介紹。』

當那是你的工作時，比起你只是一個參加者、必須自己走過去自我介紹——容易太多了。」

而這一段值得深挖，因為它揭露了一件很重要的事

「心態」和「角色」是兩種不同的解法。而後者可靠得多。

心態要求你改變自己的感覺——而感覺不受意志控制。你沒有辦法決定自己不緊張。

而角色改變的是「情境對你的要求」——那是外部的、公開的，而且不需要你相信任何事。

而差別可以講得很具體

一個掛著「接待」名牌的人走過去打招呼，是在執行職務。

而同一個人沒有名牌時走過去打招呼，是在冒險。

同一個動作。同一個人。同一個房間。

而困難度差非常多。

所以有一條可以帶著走的規則

當你要一個人做一件他不敢做的事時——不要改變他的心態，給他一個角色。

而台灣的職場應用非常多：

要年輕同事在會議上發言→ 不要說「你要多表達意見」。指派他「負責記錄，並在最後複述三個重點」。

要員工主動關心客人→ 不要說「要有服務熱忱」。給他「當日回訪負責人」這個職務。

而角色還有第二個好處，心態沒有

角色可以被輪替。

而這件事非常重要，因為它讓那個能力擴散出去——一年輪一輪，一年之後每個人都做過一次。

《韌力》裡描述一個團隊如何在混亂中穩住時，用的是兩個很短的問題：「我的目標是什麼？我的任務是什麼？」（P094）

而一個有任務的人，不需要有勇氣。他只需要執行。

而「設定目標」那一段，他給了一個很有畫面的觀察

「多數人在跨進門檻之前，設定的唯一目標，是他們打算離開的時間。

就這樣。『我待到七點就要走』，或者『我今晚不要碰那些點心』。他們設的目標，跟人脈完全沒有關係。」

而這句話揭露的東西是：那不是沒有目標

那是一個「撐過去」的目標。

而一個「撐過去」的目標，會產生一種非常特定的行為：

找一個安全的角落、跟認識的人聊天、等時間到。

（而這正好就是下一集那兩位銀行員在做的事——他們不是失敗了，他們是完美地達成了「撐到七點」這個目標。）

而他建議的替代，好在一個很微妙的地方

他說：「我今晚不走，直到我跟五個人、十個人有過一段有意義的對話。」

而它好在哪裡？

因為它把時間從一個「上限」，變成了一個「條件」。

兩者的差別很實際

「我要待到七點」→ 時間到了就走，不管發生了什麼。

「我要有五個有意義的對話」→ 達成了可以早走，沒達成就要多留。

而後者會改變你在門口的第一個動作——因為你知道自己有一件事要完成。

而他還給了一個更精確的版本，比數量目標更好用

「想想你的接觸圈缺哪一個行業。如果你做財務服務，而你缺一位好的會計師——那今晚的目標，就是找到那兩位會計師。

如果房間裡有兩位會計師，你要找到他們。而在找到之前，你不會離開。」

而這個版本更好，理由是：

找一個「特定的人」，比隨機認識五個人容易得多。

因為你可以問。「請問今天有沒有做會計的？」——這句話任何人都問得出口，而它會直接帶你到目的地。

而「不要試圖成交」那一段，主持人用了一個很準的字

Priscilla 說：「那會讓人想趕快離開，離你越遠越好。」

而米斯納接：「對，因為他們覺得旁邊都是禿鷹。」

而「禿鷹」這個字很準，值得展開

因為禿鷹的特徵不是攻擊，是「等待」。

牠在等你露出一個弱點。

而在一個社交場合裡，那個弱點就是——你透露了一個需求。

所以人會學會：不要講自己的問題

因為講了就會被撲上來。

而這造成了一個非常諷刺的結果：

一個充滿推銷者的場合，會讓所有人都閉嘴。而所有人閉嘴之後，所有人都做不到生意。

所以「不要急著成交」不只是禮貌

它是在維護那個場合的公共財：讓人敢講自己的問題。

而一個「敢講問題的房間」，對每一個人都有價值。

而它需要每一個人都克制。而只要有三個人不克制，整個房間就會關起來。

（谷厚志的說法很簡單：「要設身處地傾聽對方的困擾。」（《客訴應對的100條法則》P145）——而在一個沒有人敢講困擾的房間裡，這件事根本不會開始。）

最後：那個名牌的小故事，值得放大一句

米斯納在一場商會活動上，問一個沒戴名牌的人是不是掉了。

而對方說：「我沒有戴那種東西，因為這裡每個人都認識我。」

而米斯納回：「不好意思，我不認識你。我們從來沒見過。」

而這是一個很普遍的認知偏誤

我們會高估別人對自己的熟悉度。

而更精確地說：

你知道自己認識誰。而你不知道有多少人不認識你。

而後者永遠比你以為的多。

而這在分會裡，有一句非常危險的話

「大家都知道我在做什麼。」

因為新來的人不知道。而他們不好意思問——尤其當你已經是資深會員的時候。

所以一個很實際的做法：每年重新做一次完整的自我介紹，就當作房間裡有一半的人是第一次聽。

而通常，那個假設是對的。

法規邊界：名片上的那幾個字，要能對得起來

以下是原則性提醒，實際個案請詢問專業人士。

沒有登記，不能用「公司」的名義。《公司法》第 19 條規定，未經設立登記，不得以公司名義經營業務或為其他法律行為；違反者，行為人自負民事責任，並得處罰。名片上印「〇〇有限公司」，而實際上還沒有完成設立登記——那不只是印錯字。

商號名稱也一樣。《商業登記法》第 28 條規定，商業之名稱，不得使用易於使人誤認為與政府機關、公益團體有關之名稱；且商業在同一直轄市或縣（市），不得使用與已登記之商業相同之名稱。

而名稱不能讓人誤認業務。《商業登記法》第 31 條就商業名稱及所營業務之登記事項設有規定；商業之名稱如標明業別者，其所營業務應與該業別相符。「〇〇國際顧問」如果登記的是零售業，那個落差在出事時會被拿出來看。

而名字本身受法律保護。《民法》第 19 條規定，姓名權受侵害者，得請求法院除去其侵害，並得請求損害賠償。所以未經同意把別人的名字印在你的合作夥伴名單上，是一個實質的問題。

「我的目標是什麼？我的任務是什麼？」——索斯威克、查尼、德皮耶羅，《韌力》P094

而一個有任務的人，不需要有勇氣。他只需要執行——而那正是「給角色」比「改心態」有效的原因。

本週行動

1. 怕社交？去要一個職務。掛著名牌打招呼是執行職務，沒掛名牌打招呼是冒險。

2. 要別人做他不敢做的事，不要改變他的心態，給他一個角色——而且角色可以輪替。

3. 進場前設一個「特定的人」的目標（找到那兩位會計師），而不是一個數量目標。

4. 每年重做一次完整的自我介紹——假設房間裡有一半的人是第一次聽。而那通常是真的。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 032《The Ten Commandments of Networking, Part I》（2007-11-28；主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner），文中「像主人不像客人」之概念出自 Dr. Adele Scheele 之著作；相關主題另見 Ep 033、Ep 049，由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。文中關於「心態與角色是兩種解法」、「撐過去也是一種目標」、特定對象目標優於數量目標、克制推銷是在維護公共財、以及「你不知道有多少人不認識你」的分析，均為改寫者個人觀點，不代表 BNI 官方、主講人或所引作者立場；所引法規僅為原則性提醒，個案請洽專業人士。文中書籍引文出自《韌力》（索斯威克、查尼、德皮耶羅）、《客訴應對的100條法則》（谷厚志），頁碼為書上印刷頁碼。原始集數連結：bnipodcast.com

EP31｜會議次數減半，引薦少了 52%——幾乎完全等比例。而那個「等比例」才是真正的發現

/在： /通過：

BNI PODCAST ‧ EP 031

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

主持人問米斯納：可以舉一個你們早期犯過的錯嗎？

而他舉的那個例子，是我在這整套節目裡看過最有價值的一筆資料。

那個「每兩週開一次」的實驗

「我們一開始讓分會每週開會。我們當時不知道更好的做法。

有些分會說：『我很喜歡這個，但我覺得每週太頻繁了。』而我們就說：好啊，那你們每兩週開一次。

而我們後來發現——每兩週開一次的分會，傳遞的引薦比每週開會的分會少了 52%。」

而這個數字值得算一下，因為它比看起來重要

會議次數減半（少 50%）。而引薦減少了 52%。

也就是說：幾乎完全等比例。

而「等比例」這件事本身，才是真正的發現。

因為直覺會預期它不該等比例

直覺會這樣想：

少開一半的會，引薦應該只會少「一點點」。

因為兩週累積下來的機會比較多，一次可以講完。而關係已經建立了，不需要每週維持。

而結果不是。結果是掉了一半。

所以這筆資料真正說的是這件事

引薦的產出，幾乎完全由「見面次數」決定——而不是由「累積的機會」決定。

換句話說：

引薦不是「想到的時候給」。是「見面的時候給」。

而那個沒有發生的見面，代價是永久的

因為那個引薦不會被記著、留到下一次。

它會消失。

而消失的原因很簡單：那個當下觸發它的東西不在了。那位客戶的問題被別人解決了、那個念頭被下一件事蓋過去了、而那個名字再也想不起來了。

而這解釋了為什麼出席率是這種組織最重要的指標

因為它不只是紀律問題。

它是產出的直接乘數。

而這也給了一個很難反駁的說法，可以用在任何一位覺得「偶爾缺席沒關係」的成員身上：

你缺席的那一次，不是「延後」，是「沒有」。

而這可以一般化，而且用途很廣

任何「靠見面才會發生」的事，它的產出跟見面頻率成正比——而不是跟你的意圖成正比。

具體來說：

客戶回訪。團隊的一對一。跟合作夥伴的聯絡。跟小孩的對話。

而如果你把頻率減半——產出就會減半。而不是「稍微少一點」。

劉潤講過一個很妙的例子：當你沒有辦法提高「基礎成功率」時，「那就只能關注第二個變數——嘗試次數」（《底層邏輯2》P034）。

而引薦正是如此：你很難提高每一次見面的成功率。而你可以決定見幾次面。

而他們怎麼處理那個發現，比發現本身更值得學

米斯納說：

「我們回去找那些分會，問他們：如果我可以讓你們的引薦數量加倍，你們願意做嗎？

而除了一家之外，所有的分會都說願意。而他們確實把引薦數量加倍了。

而那唯一沒有做的分會，在一年之內就關掉了。」

而請注意他們的說法

他們沒有說「你們違反了規定」。

他們沒有說「研究顯示每兩週的做法比較差」。

他們問的是：

「如果我可以讓你的引薦加倍，你願意做嗎？」

而那是一個沒有人會拒絕的問句。

而更關鍵的是：那句話沒有提到代價

「改回每週開會」這件事，是在對方說「願意」之後才揭露的。

而我要誠實地指出：這在技術上是一種話術。

它先取得承諾，再說明成本。

而它在這裡之所以是正當的，理由很具體

因為那個承諾是真的兌現了。

他們真的把引薦加倍了。

所以判準可以寫成一句話：

先取得承諾、再說明成本——如果那個承諾兌現了，它是溝通；如果沒有兌現，它是操縱。

而麻煩的是：分辨的時間點在事後，不在事前

而這正是這種手法很有效、也很危險的原因。

所以如果你要用它，只有一個前提：你要對那個承諾有把握。

而如果你沒有把握，就把成本先講出來——成交率會低一點，而你不會失去那個人。

而「學習階梯」這個說法，比「學習曲線」精確得多

米斯納說：

「當你是自己一路摸索、沒有人教得了你的時候——那不叫學習曲線，叫『學習階梯』。

因為它一點都不平滑，它非常非常顛簸。你自己走著走著，一切都很順，然後砰——你撞上一面牆、又一面牆、又一面牆。

你終於解決了那個問題，於是上到下一層。然後又順了一陣子，然後砰。

如果你看過我的照片，你會發現我額頭前面有一塊是平的。那是早期撞牆撞出來的。」

而這個修正很重要，因為兩者暗示的心理準備完全不同

「曲線」暗示：進步是連續的，只是速度會變。

所以如果你三個月沒有進步，你會以為自己走錯了。

而「階梯」暗示：長時間沒有進步是正常的。

因為你在平台上——而平台是階梯的一部分，不是階梯的失敗。

而這個差別，會決定一件事：你會不會在平台期放棄

而多數人放棄的時間點，剛好就在下一階之前。

因為平台期的後段，是最像「這條路走不通」的時候——你已經試了很久，而什麼都沒有變。

所以有一個很實際的自我提醒

當你覺得完全沒有進展時，先問：

「我是在平台上，還是在錯的樓梯上？」

而分辨的方法很具體：

平台期，你會不斷撞到「同一種」牆。
而走錯樓梯，你會撞到越來越多「不同種類」的牆。

（《韌力》裡有一句話值得放在旁邊：「設定大目標，意味著有時你會失敗。」（P204）——而那些失敗是階梯的一部分，不是它的反證。）

而那個「跟著人走」的擴張路線，有一個值得注意的結構

米斯納描述的路線是：

加州 → 亞利桑那 → 拉斯維加斯 → 康乃狄克 → 太浩湖。四年繞了美國一圈。

而每一次的原因都一樣：有一位會員搬家了，然後問他能不能在新的地方開一個分會。

而他的結論是：「跟著人走，而不是跟著地圖走。」

而我想指出一個他沒說的、更精確的機制

那些搬家的人，需要的不是生意。是「重新開始」的方法。

而一個搬到陌生城市的生意人，最缺的是什麼？

不是客戶名單。是一個「可以被介紹進去」的入口。

而他已經知道那個入口長什麼樣子——因為他用過

所以他不需要被說服。他會主動要求複製它。

所以真正的擴張引擎不是「口碑」（那太籠統了）。

是「一個已經驗證過的人，出現在一個他一無所有的地方」。

而這對任何想擴點的生意，都有一個直接的意義

你的下一個據點，最好的位置不是「市場最大的地方」。
是「有一個已經信任你的人，剛好在那裡」的地方。

因為前者，你要從零開始建立信任——而那通常要兩年。

而後者，已經有一個人願意替你背書。

所以在看第二家店的地點之前，先問一句：「我認識的人裡面，誰住在別的地方，而且用過我的服務？」

法規邊界：開會與擴點，各有法定的最低要求

以下是原則性提醒，實際個案請詢問專業人士。

社團的會員大會有法定頻率。《人民團體法》第 20 條規定，人民團體會員大會分定期會議與臨時會議二種，由理事長召集之；定期會議每年至少召開一次。而「今年太忙所以沒開」在法律上並不是一個選項。

公司也一樣。《公司法》第 170 條規定，股東常會每年至少召集一次，並應於每會計年度終了後六個月內召開；但有正當事由經報請主管機關核准者，不在此限。

而通知的期間也是法定的。《公司法》第 172 條就股東常會與臨時會之召集通知期間設有規定，並就應載明召集事由等事項另有要求。臨時起意的「我們下週開個會決定」，在正式的決議上可能站不住。

而開第二個據點要辦登記。《商業登記法》第 14 條規定，商業之分支機構，其獨立設置帳簿者，應自設立之日起十五日內，將分支機構名稱、地址、經理人姓名等事項，向主管機關申請登記。「先開再說，之後再補」是很多小生意在擴點時踩的第一個坑。

「那就只能關注第二個變數——嘗試次數。」——劉潤，《底層邏輯2》P034

而引薦正是如此：你很難提高每一次見面的成功率，而你可以決定見幾次面。而那筆 52% 的資料證明了，那就是全部。

本週行動

1. 記住那個等比例：缺席的那一次不是「延後」，是「沒有」。頻率減半，產出就減半。

2. 覺得沒進展時問：「我是在平台上，還是在錯的樓梯上？」同一種牆 vs 越來越多種牆。

3. 用「先承諾再說成本」之前，先確認你對那個承諾有把握——差別只在事後才看得出來。

4. 要擴點？先問：「我認識的人裡，誰在別的地方，而且用過我的服務？」

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 031《Givers Gain, Chapter 5》（2007-11-21；主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner），相關主題另見 Ep 035、Ep 045，由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。該集為主講人著作之章節導讀，所引之「少 52%」係組織內部之觀察數據，改寫者無從查證其方法與樣本，文中之比例推論係依節目所述數字直接計算；關於「等比例才是真正的發現」、承諾與成本揭露順序的倫理判準、學習階梯與平台期的分辨方法、以及「跟著已驗證的人擴點」的分析，均為改寫者個人觀點，不代表 BNI 官方或主講人立場；所引法規僅為原則性提醒，個案請洽專業人士。文中書籍引文出自《底層邏輯2》（劉潤）、《韌力》（索斯威克、查尼、德皮耶羅），頁碼為書上印刷頁碼。原始集數連結：bnipodcast.com

EP30｜他給的不是幫忙，是一個「類別」——而一個你不知道存在的選項，你連查都不會查

/在： /通過：

BNI PODCAST ‧ EP 030

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

這一集的命題很挑釁：你可以在任何地方、任何時間經營人脈——甚至在葬禮上。

而米斯納的答案是「真的」，加上兩個但書：要尊重那個場合，而且你的目的必須是幫忙。

而他舉的那個例子，是一個完整的示範。而它的關鍵動作，藏在一個問句裡。

那個教會野餐

他在一場教會的聚餐上，想認識一位很成功的在地生意人。他請人幫他引介，然後開始問問題。

而他自己說明了自己在做什麼：

「我在找的，是某個他會說出來、能讓我以某種方式幫上他的東西。」

而那個關鍵的問句是：

「你遇到什麼樣的挑戰？」

而對方的回答很具體

「生意其實很好。我最大的挑戰是——我想成立一個基金會，我們想支持一些公益的事，想留下一個關於捐贈的傳承。

但成立基金會太貴了。我還沒有到那個程度。我們做得不錯，但還沒好到可以成立一個基金會。」

而米斯納問了一句：「你有聽過『社區基金會』嗎？」

對方說：「沒有，那是什麼？」

而聽完解釋之後，他當場掏出名片

「你可以幫我引介一下那邊的人嗎？」

而米斯納自己的結論是：「我在找的是幫他的方法，不是跟他做生意的方法。」

而我想指出一個更精確、也更可操作的東西。

他提供的不是「幫忙」。是一個「類別」

請看那位生意人卡住的原因：

不是他不努力。也不是他資訊不足。

是——他不知道「社區基金會」這種東西存在。

而一個你不知道存在的選項，你連查都不會查

你不會去搜尋它。不會去問人。而且你不會覺得自己有選擇。

你只會覺得：「這件事太貴了，我還做不到。」

而那個結論，聽起來完全合理——而它建立在一個不完整的選項清單上。

所以人脈能提供的最高價值，不是「介紹一個人」

是：

告訴他，有一個他不知道存在的東西。

而後者的成本是零——而且它不需要你認識任何人。

而具體的做法，只是換一個念頭的順序

當你聽到有人描述一個困境時——

✗ 先想「我認識誰可以幫他」。（而多數時候，答案是沒有，於是你就閉嘴了。）

✓ 先想「他知不知道，處理這種事的東西叫什麼名字？」

而台灣的例子，一講就懂

一個為了照顧長輩而焦頭爛額的人——可能不知道有「長照 2.0」、「喘息服務」、「輔具評估補助」。

一個為了找不到人而困擾的老闆——可能不知道就業服務中心有免費的徵才媒合。

一個孩子在學校適應不良的家長——可能不知道有「學生輔導諮商中心」。

而告訴他那個名詞，比介紹他十個人有用

因為有了名詞，他自己就會查。

而他查到的東西，會比你能介紹的多得多。

柯維說一個內在豐足的人「自然會樂於與他人分享」（《與成功有約》P088）——而最容易分享、也最少人分享的東西，就是名詞。

而他最後問的那個問題，非常精明——而它值得誠實地看

在講完整個故事之後，米斯納說：

「現在我的問題是：如果一兩天之後我打電話給這個人，他會接我的電話嗎？」

而主持人說：「絕對會。」

而他補了一句：「他會接任何人的電話。但我沒有跟他要任何東西。我不是想賣什麼。」

而這裡有一個微妙的地方，值得指出來

他確實在算那筆帳。

他在幫忙的當下（或至少在講這個故事的當下），就已經在想「之後我打電話，他會不會接」。

而我不認為那是壞事。

而我認為把它說出來很重要，因為它揭露了一個真實的張力。

「純粹的付出」和「策略性的付出」，在外觀上一模一樣

同樣的動作。同樣的話。同樣的結果。

而差別在哪裡？

我認為只有一個地方：

當對方沒有回報的時候，你會不會後悔。

而這是一個只有你自己知道的測試

而它也是唯一誠實的那一個。

所以正確的自我檢查，不是「我幫忙的時候有沒有動機」——因為那幾乎不可能沒有，而且要求自己沒有動機，只會讓人變得虛偽。

而是：

「如果他一輩子都不回報，我今天還會做嗎？」

而如果答案是會——那動機就不重要了。

（馬斯洛提醒過：「人的動機不只來自匱乏，也來自成長。」（《動機與人格》P005）——而兩者可以同時存在，而且經常同時存在。）

而「在葬禮上也可以」這個命題，需要一個台灣版的補充

米斯納的兩個但書是對的。而我要補第三個——而它在台灣更重要：

即使你的目的是幫忙，時機仍然可能是錯的。

因為一個正在悲傷的人，沒有處理資訊的餘裕

你告訴他一件對他非常有用的事——他不會記得。

而他會記得的是：「有人在那個時候，跟我講事情。」

所以正確的做法不是「不要在那裡幫忙」

是：

在那裡不要提供「資訊」，只提供「在場」。

而在場這件事，本身就是最高等級的人脈行為——

因為它是唯一一個不能被外包、不能被線上完成、而且會被記一輩子的動作。

而如果你真的有一件事可以幫他，一週之後再說

而那時候你說的每一句話，份量都會不同。

因為他會記得：你那天在場，而且那天你什麼都沒有講。

最後：他透露的那個「49」的設計，是很好的產品思維

他在節目最後說了一件書裡沒寫的事：

「我告訴你一個祕密，書裡沒有：我們寫這本書的時候，心裡想的就是教育協調人。因為我們有 49 個獨立的問題或陳述。

而你猜一個分會平均一年開幾次會？」

「49 次。」

而這是一個很精妙的設計

他們把「內容的數量」，對齊了「使用的節奏」。

而多數的內容產品不會這樣做——它們是依照「作者想講幾件事」來決定長度的。

而依照使用者的節奏來決定長度，會產生一個很大的差別

那本書不需要被「讀完」。它需要被「用完」。

而「用完」的完成率，遠高於「讀完」。

因為讀完需要一個完整的下午，而用完只需要每週三分鐘。

而這對做內容的人，有一個直接的應用

如果你要做一份給客戶的說明或衛教內容——

✗ 不要問「我要講幾件事」。
✓ 要問「他會在什麼節奏下用到它？」

一個療程七天，那就做七則。
一個月回診一次，那就做十二則。
一年一次的保養，那就做一份「明年這個時候要注意什麼」。

而那個對齊本身，會決定它會不會被用。

法規邊界：想留下傳承，先看這幾條

既然那位生意人想做的是「成立基金會、留下傳承」，以下是台灣的對應規定。以下是原則性提醒，實際個案請詢問專業人士。

財團設立要登記，而登記事項是法定的。《民法》第 61 條規定，財團設立時，應登記之事項包括目的、名稱、主事務所及分事務所、財產之總額、受許可之年月日、董事之姓名及住所，以及定有代表法人之董事者其姓名等。

而組織與管理方法，由捐助人決定。《民法》第 62 條規定，財團之組織及其管理方法，由捐助人以捐助章程或遺囑定之；捐助章程或遺囑所定之組織不完全，或重要之管理方法不具備者，法院得因主管機關、檢察官或利害關係人之聲請，為必要之處分。而「重要之管理方法」寫不清楚，是家族型基金會日後爭議的主要來源。

而遺贈給公益機構，可以不計入遺產總額。《遺產及贈與稅法》第 16 條就不計入遺產總額之項目設有規定，其中包括遺贈人、受遺贈人或繼承人捐贈各級政府及公立教育、文化、公益、慈善機關之財產，以及捐贈於被繼承人死亡時，已依法登記設立為財團法人組織且符合行政院規定標準之教育、文化、公益、慈善、宗教團體及祭祀公業之財產。

而生前契約有法定的規範。《殯葬管理條例》第 49 條規定，殯葬服務業就其提供之商品或服務，應與消費者訂定書面契約；書面契約未載明之費用，無請求權；並應使用中央主管機關訂定之定型化契約。這一條值得每一位替父母預作安排的人先看過。

「人的動機不只來自匱乏，也來自成長。」——亞伯拉罕·馬斯洛，《動機與人格》P005

而「純粹的付出」和「策略性的付出」外觀一模一樣。差別只有一個：對方沒有回報時，你會不會後悔。

本週行動

1. 聽到別人的困境時，先問「他知不知道這種事叫什麼名字？」——名詞比人脈便宜，而且更有用。

2. 自我檢查不要問「我有沒有動機」，問「如果他一輩子不回報，我今天還會做嗎？」

3. 在悲傷的場合，只提供在場，不要提供資訊。有用的話，一週之後再說。

4. 做內容時，用「使用的節奏」決定數量，不要用「我想講幾件事」。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 030《You Can Network Anytime, Anyplace》（2007-11-14；主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner），內容取材自主講人與 Mike Macedonio、Mike Garrison 之合著；相關主題另見 Ep 043、Ep 100，由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。該集提及之美國基金會制度與台灣不同，文中所列之台灣資源與法規係改寫者另行補充；關於「他給的是一個類別而非幫忙」、動機測試應問「沒有回報時會不會後悔」、悲傷場合只提供在場、以及內容數量應對齊使用節奏的分析，均為改寫者個人觀點，不代表 BNI 官方或主講人立場；所引法規僅為原則性提醒，個案請洽專業人士。文中書籍引文出自《與成功有約》（史蒂芬·柯維）、《動機與人格》（亞伯拉罕·馬斯洛），頁碼為書上印刷頁碼。原始集數連結：bnipodcast.com

EP29｜「我不跟無名小卒講話」——當一個人回應的是「你憑什麼講」而不是「這句哪裡錯」，你就知道他在玩什麼遊戲

/在： /通過：

BNI PODCAST ‧ EP 029

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

米斯納收到一封陌生人寄來的信。

那個人他不認識、從來沒講過話。而那封信是群發的，內容是攻擊一位剛加入某個線上社群的女士：

「讓她加入是你這輩子犯過最大的錯。她是一場災難。她完全不可靠。她是個徹頭徹尾的騙子。你被騙了。」

而米斯納回了一封信

「我不知道你是誰。我也不知道你在說的那個人是誰。而你寄給我的這封信，告訴了我很多關於『你』的事——我不想要這種毀謗式的通訊。」

而對方的回覆，是全集最有價值的一句話：

「我不知道你是誰。而我不跟無名小卒講話。」

而這句話值得認真拆，因為它揭露了一個很有用的診斷

看一下他整套行為的結構：

他寄信給一群他不認識的人，攻擊另一個他要大家排斥的人——然後在被質疑的時候，用「你是無名小卒」來反擊。

也就是說：

他的整套行為，建立在一個「地位排序」的世界觀上。

在那個世界觀裡，一句話有沒有價值，取決於「誰說的」

而不是「說了什麼」。

而這解釋了他為什麼會做第一件事：

他不是在陳述事實。他是在調整排序。

他要把那位女士往下移，而那個動作本身，會把他自己往上移。

而這給了一個很實用的辨識方法

當一個人回應的是「你憑什麼講這句話」，而不是「這句話哪裡錯」——他玩的不是事實的遊戲，是地位的遊戲。

而在地位的遊戲裡，你不可能贏。

因為那個規則是他訂的，而且會隨時改。你舉出資歷，他會說那不算；你舉出成績，他會說那是運氣。

所以正確的做法不是反擊他的地位

而米斯納很誠實地記錄了自己的第一個反應：

「我做的第一件事，就是說『我不覺得我是無名小卒』。」

而接下來那一句，才是他真正的收穫：

「然後我突然想：對這種瘋子來說，當一個無名小卒，好像也不錯。」

而那個轉念，就是離開那個遊戲

因為只要你開始證明自己不是無名小卒，你就已經同意了他的規則。

而同意了規則之後，你就只能在那個場上打——而那是他的主場。

而被攻擊的那位女士，給了一個更值得學的範本

那封信後來輾轉傳到了她手上。而她的回應只有兩句：

「考慮一下消息來源。很抱歉你收到那樣的東西。」

而米斯納說：「她處理得非常、非常專業——而那又告訴了我很多關於她的事，也告訴了我很多關於他的事。」

而這兩句話做了三件事，而每一件都很難

一、她沒有替自己辯護。

因為辯護等於承認——那個指控值得被回應。

二、她沒有攻擊對方。

因為攻擊會把她拉到同一個層級。而那正是對方要的。

三、而她把焦點放在「你收到了那個東西」上。

而第三點是最高明的

因為她把自己從「被告」的位置，移到了「同情者」的位置。

她關心的是收信人的感受——那個夾在中間、不知道該怎麼辦的人。

而那個移動，比任何辯護都有力。

而這在台灣有一個非常直接的應用

當你被人在群組裡說壞話，而有人私下來告訴你的時候——

不要解釋。

說一句：

「謝謝你告訴我。讓你夾在中間，真是不好意思。」

而這句話會被轉述

而它會做完所有的辯護工作。

因為聽到這句話的人，會自己去比較兩邊的反應——而那個比較，比你講一百句自我辯白都有說服力。

（谷厚志在談應對時說過一句相近的話：「就算自己沒有錯，也要傾聽顧客的問題。」（《客訴應對的100條法則》P181）——而重點不是認錯，是先照顧那個站在中間的人。）

而米斯納對機制的分析是對的，值得再精確一點

他說：

「線上溝通那種非個人的性質，有時候會讓人做出他們在面對面時絕對做不到的行為。當你沒有看著一個人的眼睛時，社會的規範很容易被繞過。」

而「繞過規範」這個說法還不夠精確。我認為真正發生的，是三個東西同時消失了。

消失的三樣東西

一、即時的回饋。
面對面時，你會看到對方的臉——而那會在你講完之前，就讓你停下來。

二、旁觀者的目光。
在一個房間裡，其他人的表情會約束你。而米斯納說得很對：「如果這個人在一場實體會議上這樣講話，他會被立刻請出去。」

三、成本的即時性。
面對面攻擊人，代價是當場的。而線上攻擊，代價是延遲的——而且經常不會發生。

而其中第一項最關鍵，理由值得說清楚

因為它是在「說完之前」就作用的。

而在線上，你是在說完之後才知道效果。

而那時候，已經送出去了。

所以有一條非常實用的規則

任何你打完之後心跳有變快的訊息，都不要在當下送出。

而請注意：不是「不要送」，是「不要在當下送」。

因為有些話確實該說。只是不該在那個當下說。

而具體的做法只有一個動作

把它寫完，存成草稿，隔一個晚上。

而隔天你幾乎一定會改寫它。

而那不是因為你變膽小了。是因為那個回饋機制終於補上了——你成了自己的旁觀者。

而他自己的處理方式，有一個值得肯定、也值得檢視的地方

他把這件事寫成了一篇公開的文章。而他自己說：

「這大概是我所有發表過的文字裡，最有攻擊性的一篇。」

而值得肯定的是：他沒有指名。

他保護了那位被攻擊的女士，也沒有公開那個攻擊者的身分——而後者其實比前者更需要克制。

而值得檢視的是：他確實把那件事放大了

原本那封信只有一小群人收到。

而經過那篇文章和這集節目，知道這件事的人多了好幾個數量級。

而我不是說他做錯了。我要指出的是一個很常見的兩難：

公開譴責，同時也是傳播。

而判準應該是什麼？

我認為是這一個問題：

你公開的目的，是「讓那件事被知道」，還是「讓那個規範被強化」？

前者會需要細節——而細節就是傳播。

而後者只需要那個原則。

所以較好的做法是：講原則，不講案例；或者講案例，但拿掉所有可以辨識的細節。

而米斯納做到了後者。

最後：留言裡有一句話，值得記住

他說那篇文章收到的留言，比他寫過的任何一篇都多。而其中一句是：

「不要跟豬摔角。你只會弄得一身泥——而且，豬很享受。」

而這句話的重點在最後五個字。

因為它提醒了一件事：對方不是在跟你爭論，他是在享受這個過程。

而只要你回應，那個過程就會繼續。

（卡倫·荷妮的觀察值得放在這裡：「敵意確實是焦慮的特定來源。」（《我們時代的精神官能症人格》P092）——而一個在網路上攻擊陌生人的人，通常不是在展現力量。他是在處理自己的焦慮。而知道這一點，你就不需要贏他。）

法規邊界：在台灣，網路上的話有明確的法律後果

這一段對台灣讀者特別實用。以下是原則性提醒，實際個案請詢問專業人士。

指摘具體事實，可能構成誹謗。《刑法》第 310 條規定，意圖散布於眾，而指摘或傳述足以毀損他人名譽之事者，為誹謗罪；以散布文字、圖畫犯之者，為加重誹謗罪。而「她是個騙子」這種指控，是典型的「指摘事實」——它跟單純的謾罵在法律上是不同的類型。

而不涉及事實的辱罵，另有規定。《刑法》第 309 條規定，公然侮辱人者，處罰之。「公然」是關鍵——而一個多人的群組，實務上通常被認為符合。

而告訴有期限，而且不長。《刑事訴訟法》第 237 條規定，告訴乃論之罪，其告訴應自得為告訴之人知悉犯人之時起，於六個月內為之。「先忍一忍，看看會不會過去」——而六個月很快就會過去。

而民事求償也有時效。《民法》第 197 條規定，因侵權行為所生之損害賠償請求權，自請求權人知有損害及賠償義務人時起，二年間不行使而消滅；自有侵權行為時起，逾十年者亦同。而最重要的實務動作只有一個：截圖，並保留完整的時間與來源。

「敵意確實是焦慮的特定來源。」——卡倫·荷妮，《我們時代的精神官能症人格》P092

一個在網路上攻擊陌生人的人，通常不是在展現力量——他是在處理自己的焦慮。而知道這一點，你就不需要贏他。

本週行動

1. 對方回的是「你憑什麼講」而不是「這句哪裡錯」——那是地位的遊戲，離開它，不要證明自己。

2. 被說壞話時，不要解釋。說：「謝謝你告訴我。讓你夾在中間，真是不好意思。」

3. 打完之後心跳變快的訊息，存草稿，隔一個晚上。你會成為自己的旁觀者。

4. 真的要處理時，先截圖並保留時間與來源——而六個月的告訴期間，比你以為的短。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 029《Out of Line–Online!》（2007-11-08；主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner），相關主題另見 Ep 030、Ep 033，由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。該集所述之事件為主講人之個人經驗，節目與本文均未揭露當事人身分；文中關於「地位的遊戲」的辨識方法、被攻擊者回應的三層分析、線上缺少的三種約束、以及「公開譴責同時是傳播」的兩難，均為改寫者個人觀點，不代表 BNI 官方或主講人立場；所引法規僅為原則性提醒，個案請洽專業人士。文中書籍引文出自《客訴應對的100條法則》（谷厚志）、《我們時代的精神官能症人格》（卡倫·荷妮），頁碼為書上印刷頁碼。原始集數連結：bnipodcast.com

EP28｜那段錄影不是紀念品，是證據——因為人會不自覺地改寫自己當初的目標

/在： /通過：

BNI PODCAST ‧ EP 028

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

這一集介紹了一個練習，叫做「假設如此派對」。

規則很簡單：你要表現得像是五年後的自己。穿著你認為五年後會穿的衣服，講你認為五年後會講的事，說出你認為五年後已經完成的成就。

而米斯納建議把它拿到分會的會議上做：提前一兩週公告，然後在那一週的六十秒裡，講「五年後」的你的生意現況。

而這個練習有一個特徵，跟一般的「觀想」完全不同

一般的觀想是私下的、在腦子裡的。

而這個練習有兩個外部條件：

你要穿著出現。而且你要對著一群人說話。

而這兩個條件，把一個心理練習變成了一個社會行為

而那個轉換非常關鍵，理由是：

一個只有你知道的目標，可以被無聲地放棄。而一個四十個人聽過的版本，不能。

所以這個練習真正在做的，不是「想像未來」——那件事你在洗澡的時候就會做，而且已經做過幾百次了。

是：把未來說出口，而且有人聽見。

而最有價值的建議，是 Jack Canfield 給的那一句

米斯納轉述：

「他說：把它錄影下來，那非常有力。然後一兩年之後，回頭看，問自己：我有沒有朝那個方向前進？」

而主持人的反應是：「那幾乎像是把它做成了一個時空膠囊。」

而我認為錄影真正的功能，不在保存。

它防止的是一件很普遍、而且幾乎無法察覺的事

目標的事後改寫。

因為人會不自覺地修改自己當初的目標，讓它符合已經發生的結果。

而那個改寫發生得非常安靜。

你不會覺得自己在騙自己

你會真心地覺得：「我當初想的就是這樣。」

而三年前那個原本的版本，已經不在你的記憶裡了——它被覆蓋掉了。

而一段影片沒有辦法被改寫。

所以它不是紀念品。是證據。

（《執行長日記》裡有一句話很妙：「謝天謝地，信念是會改變的。」（P036）——而正因為信念會改變，你才需要一份紀錄。）

而這推出一個成本極低、也不需要辦派對的版本

每年一次，用手機錄三分鐘，回答三個問題：

一、我現在在做什麼？
二、一年後我希望在做什麼？
三、為了那個，我今年會改變哪一件事？

而規則只有一條：明年錄之前，先看去年那一段。

而那三分鐘，會比任何一份年度計畫誠實

因為你會看到自己的表情。

而一份寫在紙上的計畫，讀起來永遠很合理。而一段影片裡的自己，藏不住那個「其實我當時也不太相信」的語氣。

而我要提出一個誠實的限制，因為這個練習有一個真實的風險

「想像自己五年後成功」這件事，有一個被廣泛討論的問題：

它會產生滿足感。而滿足感會降低行動的動力。

也就是說：純粹的正向想像，有時候會讓人做得更少。

因為在腦中把那件事完成過一次之後，那份渴望就被消耗掉了一部分。

而怎麼避免？關鍵在於：不要只想像結果

要同時想像障礙。

所以這個練習如果要真的有效，必須加一個環節：

在你講完「五年後的我」之後，被問一句——「而在這五年裡，最可能讓這件事沒發生的是什麼？」

而那個問題，會把一場愉快的扮演，變成一次有用的規劃

因為它逼你講出那個你一直不想面對的東西。

而柯維列過的失敗模式很簡短：「不事先計劃，不設定目標。」（《與成功有約》P127）——而只設定目標、不預想障礙，其實只做了一半。

所以在分會做這個練習時，主席應該補上那一句。而它只需要十秒鐘。

而「要帶道具、要穿成那樣」這個要求，看起來很幼稚

米斯納特別強調：「他說很重要的是，要穿成你五年後想成為的那個人。而且要帶道具——道具越多越好。」

而它其實有一個很實際的作用：

它強迫你把一個抽象的目標，變成具體的細節。

因為「五年後我會很成功」這句話，不需要任何準備

而下面這幾個問題需要：

五年後我穿什麼？
我手上拿著什麼？
我的名片上印什麼？
我那天早上是從哪裡出門的？

而多數人在準備的過程中，會發現一件事：

自己其實答不出來。

而「答不出來」本身，就是這個練習最大的產出

因為它證明了一件事：

那個目標一直以來都是模糊的。而模糊的目標不會被執行。

而在那之前，你會以為自己有目標——因為「我要把生意做大」聽起來像一個目標。

而如果你不想真的變裝，有一個更輕的版本

只要回答三個具體的問題：

一、五年後你的一天，是怎麼過的？
二、你跟誰一起工作？
三、你不再做哪一件現在每天在做的事？

而第三個問題最有用

因為它是唯一一個會產生「今天的行動」的問題。

前兩個問題產生的是畫面。而第三個問題產生的是一份清單——而那份清單，今年就可以開始動。

而如果你答不出第三題，那五年後的你，很可能就是今天的你——只是比較累。

法規邊界：辦活動、拍影片之前

以下是原則性提醒，實際個案請詢問專業人士。

被拍下來的「演出」，本身受保護。《著作權法》第 7 條之 1 規定，表演人對既有著作或民俗創作之表演，以獨立之著作保護之；表演之保護，對原著作之著作權不生影響。所以一段成員的扮演演出，權利並不當然屬於拍攝的人。

而權利人可以要求停止。《著作權法》第 84 條規定，著作權人或製版權人對於侵害其權利者，得請求排除之；有侵害之虞者，得請求防止之。「當初大家都同意拍」和「同意公開到網路上」是兩件事——而後者最好另外問一次。

而變裝與玩笑，有一條不能越過的線。《性別平等工作法》第 12 條就職場性騷擾設有定義，包括以性要求、具有性意味或性別歧視之言詞或行為，對他人造成敵意性、脅迫性或冒犯性之工作環境，致侵犯或干擾其人格尊嚴、人身自由或影響其工作表現。而「這只是玩笑」「大家都在笑」從來不是判斷的標準——判斷的標準是對方的感受與客觀情境。

而活動蒐集的資料，主管機關可以查。《個人資料保護法》第 22 條規定，主管機關為執行資料檔案安全維護、業務終止資料處理方法、國際傳輸限制或其他例行性業務檢查而認有必要或有違反本法規定之虞時，得派員攜帶執行職務證明文件，進入檢查。

「謝天謝地，信念是會改變的。」——Steven Bartlett，《執行長日記》P036

而正因為信念會改變，你才需要一份紀錄——否則你會真心以為，自己當初想的就是現在這樣。

本週行動

1. 用手機錄三分鐘：現在在做什麼／一年後想做什麼／今年要改哪一件事。明年錄之前先看它。

2. 講完願景之後，一定要補問一句：「最可能讓這件事沒發生的是什麼？」

3. 用細節檢查目標的清晰度：五年後你穿什麼、跟誰工作、名片上印什麼？答不出來就是模糊。

4. 最重要的一題：「我不再做哪一件現在每天在做的事？」——那是唯一會產生今天行動的問題。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 028《”Act As If…” for BNI Meetings》（2007-10-29；主持人：Frank Felker；主講：Dr. Ivan Misner），該練習之概念出自 Jack Canfield 之著作；相關主題另見 Ep 086、Ep 092，由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。文中關於「錄影是證據而非紀念品」、目標的事後改寫、純粹正向想像可能降低行動力因此須同時預想障礙、以及「答不出細節本身就是產出」的分析，均為改寫者個人觀點，不代表 BNI 官方、主講人或原作者立場；文中所述之心理現象為一般性討論，非醫療或臨床建議。所引法規僅為原則性提醒，個案請洽專業人士。文中書籍引文出自《執行長日記》（Steven Bartlett）、《與成功有約》（史蒂芬·柯維），頁碼為書上印刷頁碼。原始集數連結：bnipodcast.com

EP27｜她認識很多人，而符合標準的只有八個——而她沒有降低標準，她換了一層來源

/在： /通過：

BNI PODCAST ‧ EP 027

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

這一集的來賓 Patti Salvucci，管理著一百個分會，平均每個分會 27 人——而那是全球最高的區域之一。

而她講的第一個故事裡，有一個數字，是整件事的起點。

那個數字是「八」

她說米斯納當年告訴她：「你只要邀請那些你會毫不猶豫就推薦出去的人——會回電話、而且你會很驕傲地介紹出去的那種人。」

而她的反應是：

「我在生意上有很多朋友。但我想了一下——真正在他們那一行做到最好的，我只想得出八個。」

而她接著說：「而我想要很多人到場。所以我開始想：我要怎麼讓一百個人來參加一場會議？」

而多數人在這個時候，會做另一件事

降低標準。

因為八個人開不了一個分會。而「毫不猶豫就推薦」這個門檻，顯然訂得太高了。

而她沒有。

她保持標準，改變來源。

也就是說：她把「我認識誰」，換成了「我認識的人認識誰」

而這個轉換，就是整個方法的全部。

而她自己把它講成一句話：

「重點不是你認識誰，是你透過你認識的人，會認識到誰。」

而一般化之後，它是一個很好用的判準

當你的名單用完時，有兩條路：降低標準，或者換一層來源。

而多數人選前者。

理由很單純：降低標準不需要開口。而換一層來源，你必須去拜託一個人。

而她拜託人的方式，值得拆到句子的層級

她打給一位社區組織的主任：

「Joan，我需要你的幫忙。你可以幫我嗎？」

而她請對方做的事是：

「我們要辦一場人脈早餐會。而我在找那些在自己這一行做到最好的人。」

而請注意：她要的不是名單。是一份「被篩選過的」名單

而她給的篩選標準非常簡單。而它做了一件很聰明的事：

它讓對方必須思考。

而 Patti 自己也指出了這一點：「我想那就是關鍵。它真的讓她去想。」

而隔天她去見 Joan 的時候——「她已經把那些她認為做得最好的人挑出來了。」

而「讓對方思考」為什麼重要？理由很實際

一份不需要思考的名單，對方會給你一份垃圾——或者根本不給。

因為「把你的客戶名單給我」這個要求，對他來說是純粹的成本。

而一份需要思考的名單，對方交出來的時候是有立場的。

因為他在挑選的過程中，等於替那些人背書了。

而那個背書——正是你下一通電話的全部力量。

而台灣版的問法，只要換一句話

✗「你認識哪些做裝潢的？」
→ 對方會說「我想想喔」，然後就沒有下文了。

✓ 「你認識的做裝潢的裡面，哪一個是你會介紹給你自己家人的？」

而後面那一句，會讓對方從三十個名字裡挑出兩個。

而那兩個才有用。

而她的電話開場白只有一句，而它的結構很精確

「我叫 Patti。你不認識我，但是 Joan 高度推薦你。」

而這句話裡有三個要素，缺一不可：

一、她先承認「你不認識我」。這移除了對方要花力氣回想「我認識這個人嗎」的負擔。

二、她立刻給出橋樑。那個名字就是通行證。

三、而最關鍵的：那句話的主詞是「你」，而且是一句稱讚。

因為「Joan 高度推薦你」是一句關於對方的好話

而不是一句關於你的自我介紹。

所以在這通電話的前五秒，對方聽到的是：有人稱讚我。

而多數人的開場白是「我是某某公司的某某，我們是做什麼什麼的」——

而那五秒鐘，對方聽到的是：有人要跟我推銷。

而那位 YMCA 主任的反應，證明了這件事

她用同一句話打給一位她完全不認識的 YMCA 主任（她認識一位跟他同在扶輪社十五年的朋友）。

而對方說：

「我認識她十五年了。我可以怎麼幫你？」

請注意：他反過來問「我可以怎麼幫你」。而她一句話都還沒有推銷。

（《韌力》裡提到「全神貫注地傾聽對方，至關重要」（P157）——而在這通電話裡，需要傾聽的人其實是她。因為她只講了一句，剩下的都是他在講。）

而「少說一點」這個原則，Patti 給了全集最精準的一句診斷

米斯納說：會員總想把人說服到加入，給了對方太多資訊。

而 Patti 接的那一句是：

「他們會想盡辦法給對方所有他需要的資訊。而到了那個時候——那個人就不需要去那場會議了。」

「資訊給足了，理由就消失了」

因為一場邀請的目的，不是讓對方「了解」，是讓對方「來」。

而「了解」是「來」的替代品，不是它的前置作業。

而她用的比喻很好：「只要撒麵包屑就好。給他一點點，讓他一直想要更多。」

而這可以一般化，而且在銷售上非常有用

當你想讓一個人做一件事時，不要把那件事的內容講完。要留一個「非到現場不可」的缺口。

而台灣的服務業版本，一講就懂：

✗「這個療程是這樣做的，要做幾次，一次多少錢，大概多久會有感覺……」
→ 講完之後，他可以在家裡自己決定。而多數人在家裡的決定是「再想想」。

✓ 「這個要看你實際的狀況，我看一下才有辦法給你建議。」

而這句話最重要的性質是：它是真的

它沒有隱瞞任何東西。而它保留了那個缺口。

而如果你的專業真的需要看到人才能判斷——那把它說出來，本身就是專業。

而她那個「發二十張邀請函」的實驗，數字非常好

有一個分會說他們的鎮上「不一樣」，找不到人。

而她的做法是：把自己的名片釘在二十張邀請函上，花一個小時，走進那個鎮上的二十家店。

而她講的話是：

「你好，我叫 Patti。你不認識我，我也不是來賣你任何東西的。我只是來邀請你參加我們鎮上的一場人脈早餐會。大家都會去，我想給你一張邀請函。」

然後——她就走了。

而結果值得算一下

二十張邀請函 → 四位出席（其中一位是被出席者帶來的）→ 三位加入。

而其中那位活動企劃，在加入的第一個月，就帶進了七位新成員。

而對一個完全陌生的拜訪來說，這個轉換率高得不合理。

而原因是什麼？我認為關鍵在最後一個動作

她說了「我不是來賣你任何東西的」——然後她真的走了。

而那個兌現，本身就是一個訊號。

因為在台灣（在任何地方也一樣），聽過那句話的人都知道：講那句話的人，接下來一定會賣你東西。

而她沒有。

所以真正稀有的不是那句話，是說完之後轉身離開的能力

而多數人會在那裡多講三十秒。

而那三十秒，會把整件事變回推銷。

而那需要的不是技巧。是對自己的東西有信心——相信那張邀請函自己會說話。

最後：她怎麼處理「我們這裡不一樣」，值得學

米斯納對這句話的看法很直接：

「我發現多數說『我們不一樣』的人——那其實是一個藉口，用來避開一件他們覺得不舒服的事。他們只是不想做那件被建議的事，或者不知道怎麼做。」

而 Patti 的處理方式更好：

她沒有爭論。她說：「我不認識你們鎮上任何人。但我很樂意試試看。」

然後她自己去做了一次

而她用一個小時證明了那件事在那個鎮上也行得通。

而這比任何爭論都有效，理由是：

她沒有反駁那個說法。她把它變成了一個可以被測試的主張。

而一個被測試過的主張，不需要任何人被說服。

法規邊界：陌生拜訪，在台灣有幾條線

以下是原則性提醒，實際個案請詢問專業人士。

拜訪要有分寸。《社會秩序維護法》第 68 條規定，藉端滋擾住戶、工廠、商店、公共場所或公眾得出入之場所者，處罰之。而 Patti 的做法之所以安全，正是因為她說完就走——被明確拒絕之後仍然停留，性質就不同了。

而住宅不是營業場所。《公寓大廈管理條例》第 15 條規定，住戶應依使用執照所載用途及規約使用專有部分、約定專用部分，不得擅自變更。拜訪社區大樓時，管理規約通常對推銷有明文限制——而那是住戶自己訂的，值得尊重。

而營業要登記。《加值型及非加值型營業稅法》第 28 條規定，營業人之總機構及其他固定營業場所，應於開始營業前，分別向主管稽徵機關申請營業登記。

而遠距的邀約，另有分類。《消費者保護法》第 2 條第 10 款規定，通訊交易指企業經營者以廣播、電視、電話、傳真、型錄、報紙、雜誌、網際網路、傳單或其他類似之方法，使消費者未能檢視商品而與之訂立之契約。電話與網路的邀約若涉及成交，適用的規則與面對面不同。

「談判之前，先設定正確目標。」——喬治·羅斯，《向川普學談判》P096

而她的做法正是如此：標準先訂死（只邀最好的），再去改變來源。而多數人反過來——先看名單，再訂標準。

本週行動

1. 名單用完時，不要降低標準，換一層來源——「我認識的人，認識誰？」

2. 問法要讓對方思考：「哪一個是你會介紹給自己家人的？」思考＝背書。

3. 開場白的主詞要是「你」：「你不認識我，但某某高度推薦你。」

4. 不要把資訊講完。留一個「非到現場不可」的缺口——而那個缺口要是真的。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 027《Less Is More》（2007-10-17；來賓：Patti Salvucci；主持人：Frank Felker；主講：Dr. Ivan Misner），相關主題另見 Ep 032、Ep 075，由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。該集所述之案例與數字為來賓之個人經驗，改寫者無從查證；文中關於「保持標準、改變來源」、讓對方思考等於取得背書、開場白主詞應為「你」、「資訊給足理由就消失」、以及「稀有的是轉身離開的能力」等分析，均為改寫者個人觀點，不代表 BNI 官方、主講人或來賓立場；所引法規僅為原則性提醒，個案請洽專業人士。文中書籍引文出自《韌力》（索斯威克、查尼、德皮耶羅）、《向川普學談判》（喬治·羅斯），頁碼為書上印刷頁碼。原始集數連結：bnipodcast.com

EP26｜Fred 不是不理性——他換了一個世界，卻沒有換那把尺

/在： /通過：

BNI PODCAST ‧ EP 026

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

米斯納講了一個叫做「Fred」的會員的故事。

Fred 人緣很好、生意做得不錯，而且拿到很多引薦。

而他退會了。

而他的理由，聽起來很奇怪

「我拿到的那些引薦，看起來像是隨機的巧合。我的客戶沒有辦法被複製。」

而米斯納的診斷是：

「Fred 的錯誤，是拿『可重複性』這個抽象的標準，來評估自己的成功。」

而他補充：「他把焦點放在引薦本身，而不是產生那個引薦的關係上。」

而這個診斷是對的——而它漏掉了一件更重要的事

而米斯納自己提供了線索：

「他在銷售上受過的專業訓練告訴他：他和他的員工，應該打電話給一份根據客戶樣貌所產生的名單。」

而這一句，才是整件事的關鍵。

因為 Fred 不是不理性

他是在用另一套系統的標準，來評估這一套系統。

而在陌生開發的世界裡，「可重複性」確實是最重要的指標——因為那套系統的全部價值，就建立在「打一百通會成交一件」這個穩定的比率上。

所以 Fred 問的那個問題（「這個要怎麼複製？」）——

在他原本的世界裡，是一個完全正確的問題。

而問題在於：他換了一個世界，而沒有換那把尺

而這推出一個一般化的教訓，我認為它比整集的內容都重要：

換一個系統的時候，最危險的不是舊的技能，是舊的指標。

因為技能你知道自己要重學。而指標，你以為是通用的。

柯維在談效能時，特別強調過那個東西：「衡量一切利弊得失的基準。」（《與成功有約》P211）——而基準錯了，後面所有的計算都是白算的。

而台灣的例子非常多，而且每一個都很痛

一個從大公司出來創業的人——會繼續用「市占率」「季成長」評估自己。而一家五個人的公司，那兩個數字沒有意義。

一個從業務轉去做顧問的人——會繼續用「成交率」評估自己。而顧問的價值，可能正好在於「一年只接三個案子」。

一個從門市轉做線上的人——會繼續看「進店人數」。

而每一次，那個人不是能力不足

是拿錯了尺。

而拿錯尺最麻煩的地方是：你會覺得自己在客觀地評估，而且你會很認真地評估。

所以在換一件事情做的時候，最該問的第一個問題不是「怎麼做」，而是：

「在這個世界裡，什麼算做得好？」

而那個漁網的比喻，有一個很精確的統計結構

米斯納說：

「你選一個可能的位置，把網撒下去。拉起來，裡面有一些魚。如果你一直這樣做，你會相當清楚自己大概會撈到幾條。

但你不知道，哪幾條魚會進到網子裡。

而從魚的角度看，那完全是機率。而從一個好漁夫的角度看，那不是機率。」

而這裡面的區分，值得講清楚

總量是可預測的。而個案是不可預測的。

而這兩件事同時為真，一點都不矛盾。

而多數人的困惑，來自於他們用「個案」的經驗，去推論「總量」的性質：

「因為我沒辦法預測下一件引薦從哪裡來，所以這整件事是隨機的。」

而那個推論是錯的。而它錯得非常自然。

而它的反面也成立，而且更值得警惕

「因為總量是可預測的，所以我可以預測下一件。」

而那正是所有「我這個月一定會成交」的錯覺的來源。

（摩根·豪瑟講理財時的說法可以搬過來：「小而一致、會跟著漫長時間複利增長。」（《花錢的藝術》P308）——而「漫長時間」四個字，正是總量可預測的前提。）

所以實務上的結論很簡單

你可以規劃「季」，而不能規劃「這一週」。

所以正確的做法是：

用「季」來評估效果，用「週」來執行動作。

而多數人剛好反過來——每週檢討成效，然後每季才做一次動作。

而那個順序，會同時產生兩個後果：你會一直感到挫折，而且你做得不夠多。

而主持人講的那個釣魚故事，比原本的比喻更好

他說他跟姪子在湖邊。姪子把餌掛上鉤、丟下去，馬上釣到一條很大的梭子魚。

而遠處有一個坐在小船上、一整天什麼都沒釣到的漁夫。

而他對那個漁夫喊：「你相信這孩子的運氣嗎？」

而那個漁夫問了一句

「鉤子上有掛餌嗎？」

他說：有。

而那個漁夫說：

「那就不是運氣。」

而這個故事的價值，全部在那個問句裡

他沒有問「他怎麼辦到的」。

他沒有問「他坐在哪個位置」。

他問的是那件最基本、最無聊、而且他自己顯然有做的事：

有沒有掛餌。

而他問這個問題，是為了確認一件事

這是不是一個「可以被解釋」的結果。

而一旦確認了有餌，他就把「運氣」這個解釋排除掉了——

即使他自己一整天都沒有釣到。

而這是一種很難得的心智紀律

在自己失敗的時候，仍然拒絕把別人的成功歸因於運氣。

而多數人會做相反的事。

理由很人性：把別人的成功歸因於運氣，是保護自尊最便宜的方法。

而它的代價是：你學不到任何東西。

而實用的版本，是一個兩步驟的問句

當你聽到別人做成一件事的時候：

第一步：他有沒有做那件最基本的事？（有沒有掛餌。）

第二步：如果有——那就不是運氣。而那件事，我有在做嗎？

而第二步通常會讓人很不舒服。而那個不舒服，正是它有用的證據。

而 Fred 離開的另一個理由，藏著一個很普遍的陷阱

米斯納提到：

「而且他最近拿到了一些新客戶，所以他覺得不需要這個團體了——而諷刺的是，那些新客戶裡有很多，正是來自引薦。」

而這個模式非常普遍，值得給它一個名字：

成功會掩蓋它自己的原因。

因為當一件事順利的時候，你會覺得那是因為你變強了

而「我變強了」這個解釋，在心理上比「那個系統在幫我」舒服得多。

而危險在於：

一旦你相信了前者，你就會停掉那個系統。而你會在半年後才發現。

而「半年」是一個關鍵的數字

因為那正好是引薦的延遲。

你停掉的那一個月，不會有任何事情發生。而六個月後，那條管線才會乾掉。

而那時候你會以為是景氣不好。

所以有一個很簡單的檢查方法

在你想停掉一件事之前，先算一下：「我現在的收入，有多少是那件事帶來的？」

而如果算不出來——那更可疑。

因為算不出來，通常表示你沒有在記錄

而沒有記錄的東西，會被歸功給「最近的那個人」。

而最近的那個人，通常是你自己。

所以最實際的一個動作，只需要在你的客戶表上多一欄：

「他是怎麼來的？」

而這一欄花你五秒鐘。而它會在你要做一個大決定的那一天，替你省下六個月。

法規邊界：沒有紀錄，就沒有歸因

既然講到記錄，以下是原則性提醒，實際個案請詢問專業人士。

帳簿是法定要設置的。《商業會計法》第 23 條規定，商業應設置日記簿及分類帳簿二種以上，得視實際需要，加設其他必要之補助帳簿。

而要按發生的次序記。《商業會計法》第 34 條規定，會計事項應按發生次序逐日登帳，至遲不得超過二個月。而「兩個月」這個期限，比多數老闆以為的短。

而每一筆都要有憑證。《商業會計法》第 35 條規定，記帳憑證應由代表商業之負責人、經理人、主辦及經辦會計人員簽名或蓋章負責；但記帳憑證由代表商業之負責人授權經理人、主辦或經辦會計人員簽名或蓋章者，仍應由其負責。

而稽徵機關可以要你拿出來。《所得稅法》第 83 條規定，稽徵機關進行調查或復查時，納稅義務人應提示有關各種證明所得額之帳簿、文據；其未提示者，稽徵機關得依查得之資料或同業利潤標準核定其所得額。而「依同業利潤標準核定」通常對納稅人不利——所以留紀錄不只是管理，也是保護。

「衡量一切利弊得失的基準。」——史蒂芬·柯維，《與成功有約》P211

而 Fred 換了一個世界，卻沒有換那把基準。那不是能力問題，是尺的問題——而尺錯了，後面所有的計算都是白算的。

本週行動

1. 換新做法時，第一個問題不是「怎麼做」，是「在這個世界裡，什麼算做得好？」

2. 用「季」評估效果，用「週」執行動作。多數人反過來，所以既挫折又做得不夠。

3. 別人做成一件事時，先問「他有沒有掛餌？」——有，那就不是運氣。而那件事我有做嗎？

4. 客戶表上加一欄：「他是怎麼來的？」五秒鐘的動作，會在關鍵的那天替你省下半年。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 026《Why Business Networking Works》（2007-10-10；主持人：Frank Felker；主講：Dr. Ivan Misner），相關主題另見 Ep 073、Ep 031，由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。該集所述之「Fred」為節目所舉之案例，人名已由主講人代稱；文中關於「換世界要換尺」、總量可預測而個案不可預測、「在自己失敗時仍拒絕把別人的成功歸因於運氣」的紀律、以及「成功會掩蓋它自己的原因」等分析，均為改寫者個人觀點，不代表 BNI 官方或主講人立場；所引法規僅為原則性提醒，個案請洽專業人士。文中書籍引文出自《花錢的藝術》（摩根·豪瑟）、《與成功有約》（史蒂芬·柯維），頁碼為書上印刷頁碼。原始集數連結：bnipodcast.com

EP24｜快速約會是為了「排除」，快速交流是為了「納入」——而多數人用錯了模式

/在： /通過：

BNI PODCAST ‧ EP 024

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

這一集談「快速交流」——那種兩排人面對面坐著，聊一兩分鐘就換下一位的活動。

而米斯納順口提了一個它的來源，而那句話裡藏著整集最尖銳的東西。

「它是從快速約會來的」

他說：

「而在約會裡，它是用來『排除』潛在對象的。

而在快速交流裡，它剛好相反——你是在尋找潛在的引薦夥伴。與其說是為了排除而見面，不如說是為了納入而見面。」

而他只講了這一句。而這個對比值得深挖，因為它解釋了為什麼多數人的快速交流做不好。

因為多數人用的，是約會的那個模式

而在「排除模式」裡，你的目標是：快速判斷這個人有沒有用。

而這會產生一個非常具體的行為：

你在對方講話的時候，心裡在打分數。

而打分數的人，臉上會有表情

而對方看得到。

所以排除模式最大的成本，不是你篩掉了幾個人。

是——每一個被你篩掉的人，都知道自己被篩掉了。

而在一個小城市、一個產業圈裡，那件事會累積

因為那些人不會消失。

他們會換工作、會升職、會創業。而三年後其中一個人可能坐在決定你案子的位子上——而他記得那兩分鐘。

而「納入模式」的行為，完全不同

你在找的是：「這個人身上，有沒有一件我可以幫他的事？」

而這個問題永遠有答案——因為每個人身上都至少有一件。

所以兩種模式的差別，不只是心態，是命中率

排除模式的命中率，大概是十分之一（一場活動裡真的值得深交的人就那麼幾個）。

而納入模式的命中率，接近十分之十。

因為你要的東西門檻低太多了——你不需要他是對的人，你只需要找到一件可以幫他的事。

而他對這個活動的定位，是全集最有價值的判斷

米斯納說：

「只要你了解，快速交流的目標是第一個階段——建立『能見度』——那它就可以非常有效。」

而他用的是自己的三階段架構：能見度 → 信任度 → 獲利。

而這個判斷真正的價值，不在於評價快速交流。

在於它示範了一個很有用的思考習慣

不要問「這個方法有沒有用」，要問「這個方法在哪一個階段有用」。

因為多數關於行銷方法的爭論，其實都是階段的錯配。

攤開來看就很清楚

「發傳單沒有用」——它在能見度階段有用。而你拿它去期待成交。

「拍影片沒有用」——它在信任度階段很強。而你拿它去期待這個星期的來客數。

「辦講座沒有用」——它同時做能見度和信任度，而它幾乎不做成交。

而每一次，那個方法都沒有錯。錯的是你放在哪一格。

所以有一個今天就可以做的動作

把你正在做的每一件行銷，標上「能見度／信任度／獲利」其中一個。

然後看那三格的分佈。

而多數小生意會發現同一件事

他們的東西全部集中在第一格和第三格。而中間那一格是空的。

第一格：廣告、貼文、傳單、活動。
第三格：優惠、限時、成交話術。

而中間——那個讓人「相信你」的東西——什麼都沒有。

而那正是「認識的人很多，成交的很少」的原因。

（杜拉克那句話用在這裡剛好：「企業必須在各種目標之間取得平衡。」（《彼得·杜拉克的管理聖經》P141）——而多數人不是不平衡，是根本沒有意識到有三個目標。）

而「不要去挖對方的資料庫」這句話，描述了一個很常見的行為

米斯納說：「忘掉挖掘他們的資料庫、或者判斷他們能怎麼幫你這件事。」

而「挖掘資料庫」這個說法很生動：它把對方當成一個礦場。

而礦場的特徵是：你取走東西，而不留下東西

而人分辨得出自己是被當成人，還是被當成礦場——

即使他說不出來是哪裡不對。

而分辨的線索通常很小：對方問問題的時候，眼睛有沒有在看你，還是在等你講完。

（《隨他們去》裡的說法很直接：「準備好全心全意傾聽對方。」（P243）——而「準備好」三個字是關鍵，因為那不是臨場可以裝出來的。）

而有一個很實際的自我檢查

在一段對話結束之後，問自己：

「我記得對方講的哪一件跟生意無關的事？」

而如果一件都想不起來——那你剛剛在挖礦。

而他對「跟進」的建議，是全集最可操作的一段

米斯納說：

「如果你發現了一件他需要、想要、或正在找的東西——那就是最好的跟進理由。

你跟進的時候說：『嘿，你提到你有這個問題，這裡有一個可以找到解決方法的連結。』或者『這裡有一篇文章可能有幫助——要不要見面聊一下？』」

而請注意這個結構

跟進的內容，是從「對方講過的話」裡長出來的。

所以——

跟進的品質，其實在對話的當下就決定了。

而這推翻了一個非常常見的做法

多數人把跟進當成一個「事後」的動作：

回去之後，想一個理由。

而那個理由永遠很勉強——「很高興認識你，希望之後有機會合作。」

而那句話，對方不會回。

而正確的做法是：在對話中就取得那個理由

而具體的動作只有一個問句：

「你最近在忙什麼？有沒有在找什麼？」

然後——把答案寫下來。

而這也解釋了「當場做筆記」真正的功能

米斯納強調要當場做筆記。而多數人以為那是為了記憶。

而它真正的功能是：

製造跟進的素材。

所以做筆記和跟進，不是兩件事。是同一件事的前後兩半。

而如果你的筆記上只有公司名和職稱——那你的跟進一定會很勉強。因為原料在當下就沒有拿到。

最後：米斯納對這件事的整體評價，值得記住

「如果你想在人脈上成功，你的網絡必須既廣又深。

BNI 提供的是深度。而商會的活動、聯誼、快速交流，提供的是廣度。」

而這句話的實用之處在於：它讓你不必二選一，也不必爭論哪一個比較好。

而它同時給了一個檢查：你今年做的事，是在加寬，還是在加深？

而如果兩年都只做同一邊——那另外一邊，正在慢慢消失。

法規邊界：辦活動、跟進、寄東西

以下是原則性提醒，實際個案請詢問專業人士。

轉寄整篇文章，涉及重製權。《著作權法》第 22 條規定，著作人除本法另有規定外，專有重製其著作之權利。所以跟進時「我把那篇文章傳給你」——傳連結最安全，整篇複製貼上則另當別論。

而蒐集名單要有依據。《個人資料保護法》第 19 條第 1 項規定，非公務機關對個人資料之蒐集或處理，應有特定目的並符合法定情形之一，其中第五款為「經當事人同意」。而活動當場的同意，最好留下書面或勾選的紀錄——口頭同意事後說不清。

而辦活動可以考慮責任保險。《保險法》第 90 條規定，責任保險人於被保險人對於第三人，依法應負賠償責任，而受賠償之請求時，負賠償之責。一場數十人的活動，一份公共意外責任保險的成本，通常遠低於一次意外的代價。

而安全性的舉證責任在企業一方。《消費者保護法》第 7 條之 1 規定，企業經營者主張其商品於流通進入市場，或其服務於提供時，符合當時科技或專業水準可合理期待之安全性者，就其主張之事實負舉證責任。注意舉證的方向——不是消費者要證明不安全，是你要證明安全。

「企業必須在各種目標之間取得平衡。」——彼得·杜拉克，《彼得·杜拉克的管理聖經》P141

而多數小生意的行銷，全部集中在「能見度」和「成交」兩格——中間那一格是空的。而那正是「認識很多人、成交很少」的原因。

本週行動

1. 換掉模式：不要問「這個人有沒有用」，要問「有沒有一件我可以幫他的事」。

2. 把你的每一項行銷標上能見度／信任度／獲利——然後看中間那一格是不是空的。

3. 對話後自我檢查：「我記得他講的哪一件跟生意無關的事？」一件都想不起來，就是在挖礦。

4. 跟進的理由要在對話中就拿到——問「你最近在找什麼？」然後寫下來。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 024《Speed Networking》（2007-09-26；主持人：Frank Felker；主講：Dr. Ivan Misner），相關主題另見 Ep 032、Ep 034，由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。文中關於排除模式與納入模式的行為差異與命中率、「不要問有沒有用要問在哪個階段有用」的診斷法、「挖礦」的自我檢查、以及「跟進的品質在對話當下就決定」的分析，均為改寫者個人觀點，不代表 BNI 官方或主講人立場；所引法規僅為原則性提醒，個案請洽專業人士。文中書籍引文出自《彼得·杜拉克的管理聖經》（彼得·杜拉克）、《隨他們去》（梅爾·羅賓斯），頁碼為書上印刷頁碼。原始集數連結：bnipodcast.com

EP23｜「那不是我發明的，我是偶然發現的」——一個後來成為全球標準的制度，被發現靠的是運氣

/在： /通過：

BNI PODCAST ‧ EP 023

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

這一集回顧 1986 到 1989 年。而其中有一句話，米斯納講得很輕，而它揭露了一個相當嚴重的組織問題。

關於「來賓接待」這個職務的由來

他說：

「第四章裡有一個很棒的故事，是關於『來賓接待』這個制度怎麼開始的。

它其實是由 BNI 裡某一個特定的分會想出來的——而我是偶然發現的。」

而他接著補了一句很大方的話：

「那不是我想出來、或者我發明的。它絕對是一個很好的例子——會員自己想出了很棒的點子，並且把它貢獻進了這個系統裡。」

而「我是偶然發現的」這幾個字，值得停下來看

因為它揭露了一件事：

那個分會做了那件事一段時間，而總部不知道。

而如果他沒有剛好經過那個分會、剛好注意到——

那個制度就不會存在。

也就是說：一個後來成為全球標準的制度，被發現靠的是運氣

而這是一個組織設計上的重大缺陷。而它非常普遍。

因為多數組織的資訊流是單向的：

政策往下流。而回報往上流。

而問題在於：「回報」的欄位裡，永遠只有數字

沒有做法。

出席率、引薦數、成交金額、新會員數——全部都是結果。

而「你們是怎麼做到的」這一欄，不存在。

而補救的方法可以非常簡單

在每一次的幹部會議、或每一季的回報裡，加一個固定的問題：

「這一季，你們做了哪一件別人可能還沒在做的事？」

而關鍵在「固定」兩個字。

因為如果它不是一個固定的欄位，沒有人會主動報告

而理由不是他們藏私。

是：

現場的人不知道自己的做法是特別的。他以為大家都這樣做。

而這才是真正的原因，而它值得每一位經營者記住

一個店長改良了一個流程，做了兩年——而他從來沒有講過。

因為在他看來，那不是「改良」。那只是「我們這裡的做法」。

而他不會覺得那值得占用開會的時間。

（杜拉克的說法很短：「每位經理人都需要有明確的目標。」（《彼得·杜拉克的管理聖經》P186）——而「把現場的好做法往上報」如果不是某個人明確的職責，它就不會發生。）

而那個成長的節奏，值得算一下

米斯納給的數字：

「1986 年，第二年結束時，大約 40 個分會，在第二個州。
一年後，60 個。
1987 年，三個州——三年三個州。而我覺得非常驚人。」

而他接著補了一句：

「當然，現在我們開一個『國家』的速度比那還快。有一年我們開了十個國家。」

而值得注意的是他當年的語氣

他覺得「三年三個州」很驚人。

而從後來的角度看，那慢得可笑。

而這揭露了一件很有用的事：

早期的成長速度，跟後期完全不可比。而在早期，你沒有辦法知道自己是快還是慢。

所以用「速度」來判斷一件事該不該繼續，在早期是無效的

那唯一有效的早期指標是什麼？

我認為是：留存。

因為速度可以靠推力製造，而留存不行。

而這個區分非常實際

如果你的第一批客戶還在——那你是對的，即使成長很慢。

而如果成長很快、但第一批客戶都不見了——那你不是在成長，你是在買客戶。

而買客戶這件事，只要你停止付錢就會停止。

所以對台灣的小生意，有一個很具體的建議

開幕的第一年，不要看營收成長。

要看這一個數字：

「第一個月來的客人，有幾個在第十二個月還在？」

而那個數字，會比任何一份營收報表更早告訴你答案。

而「這件事是關於人，不是關於地方或職業」，值得展開

米斯納說：「在這一章我們談到，我們學到——這個計畫是關於『人』，而不是關於地點或職業。」

而這句話很容易被讀成一句溫暖的口號。

而它其實是一個關於「資源配置」的判斷。

因為它的反面非常具體

如果它是關於「地點」——那你應該去人口最多的地方開。
如果它是關於「職業」——那你應該去找最賺錢的行業。

而他們試過那兩條路。而它們不成立。

而「關於人」的操作意涵，很明確

你的資源應該配置在「找到對的人」，而不是「找到對的市場」。

而這兩者在實務上會衝突——因為它們的成本結構完全不同：

市場研究可以外包、可以買報告、可以在辦公室裡完成。

而「找到對的人」只能靠一個一個見。

所以多數組織會選前者

而理由不是它比較好。

是它比較像工作。

一份市場報告可以被放進簡報、可以被討論、可以在會議上被檢視。而「這半年我見了六十個人」，看起來像什麼都沒做。

（《一出手就成交》裡有一句話值得放在這裡：「創意沒有極限，但你也無法做到面面俱到。」（P197）——而配置的本質，就是承認自己做不完，然後選一邊。）

最後：他講了一句很輕的話，而它其實是一種能力

「沒有什麼比得上——種下第一顆種子、看著它長出來、然後『退後一步』看著它的那種喜悅。」

而「退後一步」這四個字，值得注意。

因為多數創辦人做不到那件事

他們可以種、可以澆水、可以擔心、可以熬夜。

而退後一步看著它，是完全不同的一種能力。

而不退後的代價很具體：

你會看不到它整體的形狀。而且——你會擋住陽光。

而具體的做法，可以很簡單

每一季安排一天，什麼都不處理，只「看」你的事業。

而重點是：不是看報表。

是走一遍你自己的流程——從客人打第一通電話開始，當一次自己的客人。

而多數老闆，從來沒有當過自己的客人。

而那一天你會發現的東西，通常比整季的報表還多。

法規邊界：制度要能被看見，也要站得住

以下是原則性提醒，實際個案請詢問專業人士。

監察人可以隨時查。《公司法》第 218 條規定，監察人應監督公司業務之執行，並得隨時調查公司財務狀況，查核簿冊文件，並得請求董事會或經理人提出報告。而一個「往上流動」的資訊管道，其實法律上早就替公司預留了一條。

而簿冊要備置供查閱。《公司法》第 210 條規定，除證券主管機關另有規定外，公司應將章程備置於本公司，並將歷屆股東會議事錄、財務報表備置於本公司或股務代辦機構；股東及債權人得檢具利害關係證明文件，指定範圍，隨時請求查閱、抄錄或複製。

而現場自訂的做法，不能牴觸法令。《勞動基準法》第 71 條規定，工作規則違反法令之強制或禁止規定或其他有關該事業適用之團體協約規定者，無效。所以「我們店裡的規矩」如果與法令相牴觸，它在法律上是不存在的——而那通常是在出事那天才被發現。

而登記事項變了要辦變更。《商業登記法》第 15 條規定，商業登記事項有變更時，除繼承之情形外，應自事實發生之日起十五日內，申請為變更登記。換地址、換負責人、加營業項目——十五天。

「每位經理人都需要有明確的目標。」——彼得·杜拉克，《彼得·杜拉克的管理聖經》P186

而「把現場的好做法往上報」如果不是某個人明確的職責，它就不會發生——因為現場的人以為，大家都是這樣做的。

本週行動

1. 在回報表上加一個固定的欄位：「這一季，你們做了哪一件別人可能還沒在做的事？」

2. 早期不要看速度，看留存：第一個月的客人，第十二個月還在幾個？

3. 誠實面對配置：你這半年花在「研究市場」和「一個一個見人」的時間，各是多少？

4. 每季挑一天當一次自己的客人——從打第一通電話開始走一遍。不要看報表。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 023《Givers Gain, Chapter 4》（2007-09-19；主持人：Frank Felker；主講：Dr. Ivan Misner），相關主題另見 Ep 031、Ep 059，由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。該集為主講人著作之章節導讀，所述之分會數與成長歷程均為當時之組織資訊，改寫者無從查證；文中關於「好做法的發現不該靠運氣」、回報欄位只有結果沒有做法、早期應看留存而非速度、以及「找對的人比找對的市場難在它不像工作」等分析，均為改寫者個人觀點，不代表 BNI 官方或主講人立場；所引法規僅為原則性提醒，個案請洽專業人士。文中書籍引文出自《彼得·杜拉克的管理聖經》（彼得·杜拉克）、《一出手就成交》（萊恩·塞爾漢），頁碼為書上印刷頁碼。原始集數連結：bnipodcast.com

EP22｜那個 34%，十年沒有動過——而多數人讀錯了它的意思

/在： /通過：

BNI PODCAST ‧ EP 022

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

這一集的主題是「引薦不等於成交」。而米斯納在中間丟出了兩個數字，而那兩個數字放在一起，比整集的結論還有意思。

兩份研究，相隔十年，答案幾乎一樣

他說：

「九〇年代初，我做博士研究時做了一份調查，發現 BNI 內部大約 34% 的引薦會變成生意。

另一位博士生 Julian Sharpe——她原本是佛羅里達的 BNI 會員，現在在紐約——她在 2006 年重做了我當年的研究。

她的結果幾乎一模一樣：大約 34%。」

而多數人會把「重複驗證」讀成「這個數字很可靠」

而它的意思其實更強，也更不舒服：

這個數字沒有進步。

請看那十年之間發生了什麼

訓練變多了。書變多了。制度變成熟了。會員從幾萬人變成十萬人。網路出現了。

而成交率，還是三分之一。

所以那 34%，可能不是「BNI 的成績」

而是「引薦這件事本身的天花板」。

因為引薦能做的，是把你送到門口。而門後面的事——對方的預算、時機、內部反對、其他報價——不在引薦人的控制範圍裡，也不在你的。

而如果它是天花板，那所有「想提高這個比率」的努力，方向都錯了

正確的方向不是提高比率。

是提高分母。

三分之一乘以三十，比三分之一乘以十好——而後者你控制得了，前者你控制不了。

而這給了一個很有用的通則

當一個比率在十年之間紋風不動，它多半是結構常數，而不是績效指標。

而對結構常數施力，是浪費。

而這在台灣的小生意裡，有非常直接的對應

如果你的來客成交率，三年都在三成上下——

那再開三次「成交技巧」的內訓，不會改變它。

要改變的是來客數，或是來客的組成。

（這裡要小心一個混淆：「個人的天花板」和「系統比率的天花板」是兩件事。劉潤寫過：「大部分人離自己的『天花板』通常還很遠，即便是『明星』也是如此。」（《底層邏輯2》P107）——個人可以進步很多，而一個穩定十年的系統比率，通常不會。兩者不要混為一談。）

而米斯納接著承認了一件很少有組織會公開承認的事

有人問他：為什麼 BNI 不教銷售技巧？

他的回答是：

「答案很簡單。我相信你不可能對所有人做所有事。

我們是全世界最強的人脈組織，這一點不輸任何人。而如果我們開始想要變成最強的銷售訓練組織——我們做不到。

外面已經有組織在做那件事，而且做得比我們好。」

而這個決定的代價，值得算清楚

他自己說了：「拿到引薦只是一半，把它變成生意是另一半。而那另一半，是會員自己要做的事。」

也就是說：

這個組織願意讓「一半的成果」，落在自己控制不到的地方。

而這件事，罕見得值得注意

因為多數組織會怎麼做？

會把那一半也吞進來。

而理由通常不是「我們做得比較好」。是不想讓成果的解釋權跑掉。

而這才是「業務範圍擴張」最常見的真正動機

不是市場需求。是控制欲。

所以下次你想加一項新服務時，先問自己一句：

「我是因為客戶需要它，還是因為我不想讓別人做這一段？」

（劉潤的說法很短：「創業要專注，不要做太多事」（《底層邏輯1》P132）。）

而主持人 Frank 講了一句很漂亮的話，而它有一個漏洞

他說：

「銷售不是你『對』一個人做的事，而是你『為』一個人做的事。」

這句話很好。而它的問題在於，它無法被檢驗。

因為每個業務都會說自己是「為」對方好。

所以要給它一個可以檢驗的版本

「for」跟「to」的差別，不在你的動機。在你有沒有能力說「這個不適合你」。

而一個真的是「for」的人，會有拒單的紀錄。

而如果你從來沒有勸退過任何一個客人——那不管你心裡怎麼想，你做的是「to」。

而這一點在我的行業裡，成本很具體

在諮詢台前面說出「你這個狀況，做這個效果不會好」，是最有效的信任證明。

而它的代價，是一筆當下就消失的收入。

而那筆收入，是這句話的入場費。不付，這句話就只是一句話。

而引薦來的客人，特別難拒絕——而這是引薦生意最危險的地方

因為拒絕他，感覺像是辜負了引薦人。

而那股壓力，會讓人接下不該接的案子。而不該接的案子，最後傷到的正是引薦關係本身。

而正確的處理方式，很簡單，但很少人做

告訴引薦人。

「你介紹的那位我沒有接，原因是……」

而這通常會讓引薦人更信任你，而不是更少。

因為他從這件事知道了一個他原本不知道的東西：你不是什麼都接。

最後一個小技術：「不要積極，也不要猶豫」

米斯納談到約第一次見面時說：「你要避免變得咄咄逼人，也要避免優柔寡斷。」

而「咄咄逼人」跟「優柔寡斷」看起來是兩個極端。

而它們的根源是同一個：兩者都是把注意力放在自己身上。

請看那兩個人心裡在想什麼

急切的人在想：「我需要這一筆。」

猶豫的人在想：「我怕被拒絕。」

而兩個人都沒有在想對方的行程表。

所以解法可以很機械

不要問「你什麼時候方便」。給兩個具體時段。

因為「你什麼時候方便」是把工作丟回給對方——它讀起來像禮貌，實際上是猶豫。

法規邊界：把「不會有意外」寫成可以檢驗的東西

米斯納說成交階段「誠信至上：沒有隱藏費用、沒有意外的例外、沒有引誘轉售」。而在台灣，這幾句話各自有對應的條文。以下為原則性提醒，實際個案請詢問專業人士。

該說的要先說。《醫療法》第 81 條規定，醫療機構診治病人時，應向病人或其法定代理人、配偶、親屬或關係人告知其病情、治療方針、處置、用藥、預後情形及可能之不良反應。「可能之不良反應」是法定項目，不是加分項。

定型化契約要先給看。《消費者保護法》第 13 條規定，企業經營者應向消費者明示定型化契約條款之內容；明示其內容顯有困難者，應以顯著方式公告，並應給予消費者契約審閱期間。

而口頭承諾不會因為沒寫在契約裡就消失。《消費者保護法》第 14 條規定，定型化契約條款未經記載於定型化契約中而為消費者所不知者，不構成契約之內容——反過來說，企業經營者以廣告或口頭對消費者所為之表示，依同法規範仍可能構成契約內容的一部分。所以「當時說的」跟「後來寫的」不一致，風險在企業這一邊。

而廣告出了問題，媒體也可能一起賠。《公平交易法》第 21 條第 4 項規定，廣告代理業在明知或可得而知情形下，仍製作或設計有引人錯誤之廣告，與廣告主負連帶損害賠償責任；廣告媒體業在明知或可得而知其所傳播或刊載之廣告有引人錯誤之虞，仍予傳播或刊載，亦同。

「懂得向錯的關係說不，你就會找到對的關係。」——梅爾·羅賓斯，《隨他們去》P292

而一個從來沒有拒過單的人，說自己是「為客戶著想」，這句話沒有證據可以支持。

本週行動

1. 把你近三年的成交率排出來。如果它幾乎沒動，停止優化它——去改分母。

2. 回想過去半年：你勸退過幾個客人？如果是零，那句「我為客戶著想」目前沒有證據。

3. 有一件引薦你沒接？今天就告訴引薦人原因。

4. 下一次約時間，直接給兩個具體時段，不要問「你什麼時候方便」。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 022《Salespeople Don’t Live On Referrals Alone》（2007-09-12；主持人：Frank Felker；主講：Dr. Ivan Misner），相關主題另見 Ep 040、Ep 072，由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。該集所述之 34% 引薦成交率、九〇年代與 2006 年兩份博士研究、以及部分會員宣稱之九成成交率等數據，均為主講人於節目中之引述，改寫者無從查證，亦不構成任何績效保證；文中關於「十年不動的比率是結構常數而非績效指標」、「應改分母而非改比率」、「刻意不做的代價是讓一半成果落在控制之外」、以及「for 與 to 的差別在於有無拒單紀錄」等推論，均為改寫者個人觀點，不代表 BNI 官方或主講人立場；文中提及之外部訓練機構與書籍僅為原節目內容之忠實轉述，不構成推薦；所引法規僅為原則性提醒，個案請洽專業人士。文中書籍引文出自《底層邏輯1》《底層邏輯2》（劉潤）、《隨他們去》（梅爾·羅賓斯），頁碼為書上印刷頁碼。原始集數連結：bnipodcast.com