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EP38｜「平常我們不建議這樣做，但這一週可以」——而這句話，才是整個活動最聰明的設計

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BNI PODCAST ‧ EP 038

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

這一集在宣傳第二屆的「國際人脈週」。而其中有一個建議，我認為是整集最聰明的東西。

那個建議：邀請那些平常絕對不會被邀請的人

米斯納說：

「我們建議分會邀請頂尖的社區領袖來——那些幾乎從來不會被邀請到 BNI 會議的人。

像是商會的資深主管、平常不會被邀請到分會的專業人士，或者可能是政府官員。市長——你通常不會邀市長來開會。」

而接下來這一句，是整個設計的關鍵：

「我們不建議分會在國際人脈週之後也這樣做。但這一週，是一個很好的機會。」

而這句「平常不建議，這一週可以」，值得拆開

因為它創造了一個「例外的許可」。

而一個例外的許可，解決了邀請這件事最大的障礙：

藉口。

因為在平常，你要邀請一位市長來看你們吃早餐開會——你需要一個理由

而你沒有。

「我想邀請您來看看我們的組織」——這句話聽起來像是要推銷什麼。

而在「國際人脈週」，理由是現成的：

「這一週是國際人脈週，我們想邀請您來看看。」

而更關鍵的是：這個理由讓「對方」也容易答應

因為他不是來加入什麼。他是來參加一個一年一度的活動。

而參加一個活動，不需要承諾任何後續。

所以節日真正的功能，不是慶祝。

是替雙方各提供一個台階。

劉潤那句話用在這裡剛好：「把面子留給別人，裡子各自摸著。」（《底層邏輯2》P300）

而這對台灣的中小企業，有一個非常實際的應用

當你想約一個平常約不到的人時——

最有效的不是加強說服。是製造一個「限期的、有名字的、而且不是為了你」的理由。

而差別可以直接對照：

✗「想跟您約個時間聊聊。」
→ 對方要決定的是：要不要跟你發展關係。而那是一個很大的決定。

✓ 「我們今年十週年，這個月辦一場小型的老客戶座談，想請您來聊十五分鐘。」
→ 對方要決定的是：這個月要不要去一趟。而那是一個很小的決定。

而這個做法之所以有效，有三個條件

一、要有結束日期。（所以他不會覺得答應之後就沒完沒了。）

二、要有一個名義。（十週年、開幕、年度回顧——任何一個都行，只要它不是「我想認識你」。）

三、而它不能只為了你。如果那場活動只有你和他，那就還是那個大的決定。

而他劃的那條政治界線，非常值得台灣的社團學

主持人說「我想像邀請我們市長來」，而米斯納立刻補了一段：

「我們不想把這件事變成政治的東西。那完全不是我們要的。

如果市長或市府官員想說些什麼——當然，每個人都有一分鐘可以講。但我們希望他把發言限制在人脈這個角度：人脈如何幫助這個社區？

我們絕對不要政治演說。BNI 不是一個政治組織，不管哪一邊。」

而這段話真正聰明的地方在於：他沒有禁止邀請

他規範的是「講什麼」，而不是「誰可以來」。

而這個區分在台灣非常務實。

因為「不要邀政治人物」在台灣是做不到的——他們會自己來、會有會員帶來、而且在某些場合，拒絕本身就是一種表態。

而「可以來，但發言限定在某個主題」是做得到的。

而執行的關鍵，在於時機

這個限制必須在「邀請的時候」就講——而不是在他站起來之後才講。

因為事後才講，那是打斷。而事前講，那是說明流程。

而具體的講法可以這樣：

「我們的慣例是每位來賓有一分鐘，主題請限定在『您觀察到的在地產業狀況』——這是對所有來賓一視同仁的規定。」

而「對所有來賓一視同仁」這七個字，是關鍵

因為它把這件事從「我們針對你」變成「我們有規矩」。

而一個有規矩的組織，比一個看誰的面子的組織，讓每一個人都自在。

（《大腦拒絕不了的說服術》提到過一個相關的機制：「公開承諾，將阻礙雙方妥協的過程。」（P325）——而一旦有人在台上做了公開的政治表態，房間裡就會有人再也不能自在地坐著。）

而那個「事件曆」的故事，有一個很好的教訓

米斯納提到他們去申請把「國際人脈週」列進國際性的年度事件曆：

「我們第一次申請的時候，他們說不行，說那要花很多年。而且美國已經有一個『全國人脈週』了。」

「而在第一屆之後，當我們拿出了數百場大型活動、以及數千個分會的參與紀錄——他們在第二年就立刻把它放了進去。而那非常不尋常。」

而這個故事的教訓，不是「堅持就會成功」

是：

他們第二次去的時候，帶的東西不一樣。

第一次帶的是一個計畫。第二次帶的是一個已經發生過的事實。

而守門人拒絕計畫，接受事實。

所以有一條可以帶著走的規則

當一個守門人拒絕你時，不要重複申請，也不要加強說服。去把那件事做一次，然後帶著結果回來。

而台灣的應用非常多：

要爭取一個通路、一個媒體版面、一次合作、一個攤位——不要先去談。先做一個小規模的版本，然後帶著數字去談。

因為對方要的不是「相信你」

是「不要承擔風險」。

而一份已經發生過的紀錄，替他把風險移除了——他不再需要判斷這件事會不會成功，他只需要看你的數字。

而這也解釋了一件很多人不理解的事：為什麼你講得那麼好，他還是說「再看看」。

因為他不是不同意你。他是不想成為那個作決定的人。

法規邊界：選舉年，社團要特別小心的四件事

既然談到邀請政府官員與民意代表，以下是原則性提醒，實際個案請詢問專業人士。而這一段在選舉年特別重要。

競選活動有法定期間。《公職人員選舉罷免法》第 45 條就競選活動期間設有規定，並依公職人員種類定其日數，自投票日前一定日數起算至投票日前一日止。在期間之外從事競選活動，另有規範。

而請客吃飯可能構成賄選。《公職人員選舉罷免法》第 99 條規定，對於有投票權之人，行求、期約或交付賄賂或其他不正利益，而約其不行使投票權或為一定之行使者，處罰之。而「其他不正利益」包含餐飲招待——所以在選舉期間，由參選人買單的分會餐會，是一個明確的風險。

而政治獻金有對象限制。《政治獻金法》第 7 條就不得捐贈政治獻金之情形設有規定，包括公營事業或政府持有資本達一定比例之民營企業、與政府機關有巨額採購或重大公共建設投資契約且在履約期間之廠商、以及最近三年內有累積虧損尚未依規定彌補之營利事業等。「公司名義捐一點」不是一句可以隨口答應的話。

而社團違規是有後果的。《人民團體法》第 58 條規定，人民團體有違反法令、章程或妨害公益情事者，主管機關得予以警告、撤銷其決議、停止其業務之一部或全部，並限期整理；情節重大者，得為解散之處分。所以「我們社團不碰政治」這條規矩，不只是為了和氣。

「把面子留給別人，裡子各自摸著。」——劉潤，《底層邏輯2》P300

而一個有名字、有期限的活動，正是最好的那個面子——它讓對方可以答應，而不必承諾任何後續。

本週行動

1. 想約約不到的人？不要加強說服，製造一個「限期、有名義、不只為你」的理由。

2. 對來賓的發言限制，要在邀請時就講，而且要說「對所有來賓一視同仁」。

3. 被守門人拒絕時，先做一次小規模的版本，帶著數字再回去。他要的是不承擔風險。

4. 選舉年，餐費誰付、名義是什麼，要事前寫清楚——這條規矩不只是為了和氣。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 038《International Networking Week》（2008-01-23；主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner），相關主題另見 Ep 090、Ep 062，由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。該集所述之活動日期、參與規模與引薦統計均為 2008 年當時資訊，其中成交金額係會員自行申報之統計；文中關於「例外的許可」、節日的功能是提供台階、規範發言而非限制對象、以及「守門人拒絕計畫、接受事實」等分析，均為改寫者個人觀點，不代表 BNI 官方或主講人立場；所引法規為台灣法規，僅為原則性提醒，選舉相關事項請洽選舉委員會或專業人士。文中書籍引文出自《底層邏輯2》（劉潤）、《大腦拒絕不了的說服術》（葛斯坦、馬汀、席爾迪尼），頁碼為書上印刷頁碼。原始集數連結：bnipodcast.com

EP37｜「你是最常相處那五個人的平均值」——這句話真正有用的版本不是這一句

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BNI PODCAST ‧ EP 37

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

這句話現在幾乎人人聽過。而正因為太順口，它很容易停在「所以要跟成功的人在一起」就結束——那是這句話最沒用的版本。這一集裡真正可以拿來用的，是後面被順帶提到的另一個問法。

這句話的出處

2007 年 11 月底，BNI 國際年會，將近 800 位董事、來自大約 40 個國家。Misner 請來的講者是 Jack Canfield——《心靈雞湯》系列的共同作者，那個系列全球賣了超過一億兩千萬冊。

Misner 在節目裡順口講了一句我覺得很可愛的話：「我最暢銷的一本書大概賣了十一萬冊。有人能做到那種程度，你得給他很多掌聲。」

而 Jack 那天講了很多，其中一句讓 Misner 一直想著它怎麼套用在 BNI 上：

「我們是最常相處的那五個人的平均值。」

他的展開是：如果你身邊的人在智識上會挑戰你、很專業、很成功，那會把你往上拉；如果身邊的人懶散、動力不足、沒什麼企圖心，你也會被拉成那個平均值。

先講這句話的問題，再講它的用法

我得先誠實說：這句話作為一個「事實」是很難驗證的。你沒辦法真的替身邊五個人打分數再取平均，而且一旦你開始這樣做，那個動作本身就有點傲慢——好像人有一個客觀的分數，而你是那個評分的人。

所以如果只停在字面，它會變成一句用來合理化疏遠某些人的話。那不是它的價值所在。

而節目中段，Misner 引了 Jim Rohn 對同一個概念的講法——那個版本才是可以操作的：

「他談的不只是你跟誰在一起，而是：這些人把你變成了什麼？他們把你帶往正面還是負面的方向？如果跟他們相處把你帶往負面的方向，那你需要跟不一樣的人在一起。」

請注意這兩個問法的差別。

「他有多成功？」——你答不準，而且不關你的事。

「跟他相處完，我變得比較敢，還是比較不敢？」——這個你答得出來，而且只用回想上一次見面之後的那個下午。

第二個問法把評價的對象從「別人」換成了「我自己的狀態」。它不需要你替任何人打分數，卻能得到同樣的結論——而且不會出錯，因為那是你自己的感受。

套用到分會：入會審查真正該問的那一句

Priscilla 先接了一句很到位的話：這正是會員委員會的工作——把關的品質決定了分會的強度。

而 Misner 給了一個非常乾淨的判準：

「他們在引進一位新會員時應該問：這個人加入之後，會把這個分會的標準拉高，還是拉低？如果答案是拉低，那可能就不是合適的人選。」

這個問法的好處是它把「合不合適」從人情題變回了結構題。它問的不是「這個人好不好」，而是「加進去之後，這個群體的平均值往哪邊移動」。

而 Misner 特別強調，審的重點是態度：

「新會員的態度太關鍵了，因為它直接鋪出了整個分會成功與否的地基。」

這裡有一個實務上的推論值得寫下來：專業能力可以補，態度很難補。一位技術還不到位但態度好的會員，一年後會變強；一位技術很好但總是遲到、總在抱怨的會員，一年後多半只是技術很好而已，而其他人已經開始安排時間避開他。

「Network up」：刻意去跟讓你不太自在的人往來

Misner 從 Jack 的演講裡挑出的另一個重點是：

「你必須主動去尋找並建立那些會把你拉出舒適圈、逼你成長、逼你把技能磨利的人脈關係。」

這件事的難處不在於做不到，在於它每一次都不舒服。跟同溫層吃飯輕鬆、講話不用解釋、笑點都通；跟比你走得前面的人吃飯，你會一直意識到自己準備不足。

而那個不自在，正是它有效的原因。你會在回家的路上開始想事情——那個「開始想事情」，就是這頓飯的產出。

關於「D 是 delete」，我有一個不同的講法

Priscilla 分享了 Brian Buffini 的做法：把名單分成 A、B、C、D 四級，而「D 代表 delete」——如果對方會把你往下拉，就想辦法把他從你的生活中移除。

Misner 的收尾也是同一個方向：

「人脈經營說到底就是擴大往來——把更多對的人納進來，並把門關上，排除或限制更多不對的人。」

這個原則我同意。但「delete」這個字用在真實生活裡，我認為要打一點折扣，原因很實際：

在台南這樣的地方商圈，你刪不掉任何人。同業會遇到、家族會遇到、小孩同學的家長會遇到。而有些把你往下拉的人，是你的家人——那不是一個可以按刪除鍵的選項。

所以我自己用的是調整比重，不是刪除：

同樣是一週見面，一次和三次是完全不同的兩件事。你不需要跟誰翻臉，你只需要決定「主動邀約」的名額給誰。人的時間就是有限的，你多給了誰，就是少給了誰——這個減法會自己發生，不必宣布。

而 Misner 有一句話講抱怨，我覺得比 delete 更值得記：

「抱怨事情有多糟一點好處都沒有，因為你講的對象有一半不在乎，另一半則很高興你過得比他差。」

📚 延伸閱讀

《納瓦爾寶典》　艾瑞克·喬根森

「聰明人能選擇並重新設計對自己有利的環境」　P222

這句話正好把「五個人的平均值」從一句宿命論翻回成一道設計題。原本的說法聽起來像是「你被身邊的人決定了」，但納瓦爾的重點在選擇和重新設計——環境不是你抽到的籤，是你可以動手改的東西。而分會之所以是一個特別划算的工具，正是因為它讓「重新設計環境」這件事變得很便宜：你不必搬家、不必換行業，只要每週固定出現在一個房間裡，那個房間就會慢慢變成你的環境變數。而會員委員會做的，其實就是替所有人一起設計那個環境。

本週行動

①換成 Jim Rohn 的問法做一次盤點：列出這個月主動約過的五個人，每個人後面只寫一句「見完面之後，我變得比較敢還是比較不敢」。不要替任何人打分數。②安排一次「往上」的邀約：找一位讓你會緊張、需要先做功課的人約一對一。那個緊張就是效果。③審查時多問那一句：下次評估來賓或準會員，除了行業別，加問一句「他進來之後，我們的標準會被拉高還是拉低？」——特別是看態度，不是看資歷。

收束：這句話還有一個沒人問的方向

整集都在講「身邊那五個人怎麼影響我」。而聽完之後我一直卡在一個反過來的問題：

我，是誰的那五個人之一？

如果這個機制是真的，那它一定是雙向的。分會裡一定有人，這週跟我吃完飯之後回家，也在心裡默默做了那個判斷——跟他相處，我變得比較敢，還是比較不敢。

而這個問題比前一個難回答得多，因為它沒辦法靠挑選別人來解決。

與其問「我身邊那五個人夠不夠好」，不如問「跟我相處完的人，回家路上是變得比較敢，還是比較不敢」。前者你控制不了，後者完全在你手上。
🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 37《You’re the Average of the 5 People You Hang Out with Most》（主持人：Priscilla Rice；主講：BNI 創辦人 Ivan Misner 博士），由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。節目內容源自 Jack Canfield 於 2007 年 11 月 BNI 國際年會的演講；文中亦提及 Jim Rohn 與 Brian Buffini 的相關說法。文中書籍引文出自艾瑞克·喬根森《納瓦爾寶典》，頁碼為書上印刷頁碼。「調整比重而非刪除」的講法與台南在地情境為改寫者所加，非節目原文。

EP36｜這個組織賣的其實有兩層——而多數人只買了第一層，然後用第一層的指標評價全部

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BNI PODCAST ‧ EP 036

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

這一集在講 2008 年的年度主題。而全集最有價值的東西，是主持人在最後補的一句話。

她說的是「社群感」

「我想加一件我在自己分會裡感受到的事：分會裡發展出來的那種『社群感』。而那是我們的文化裡多數地方缺乏的。這真的非常、非常重要。」

而米斯納接得很好：

「我們已經不住在《草原上的小屋》那個年代了。我們不認識自己的鄰居。我們甚至不認識自己的商業社區。

一場 BNI 會議，其實是在創造一條『虛擬的主街』——創造一個環境，讓你可以定期跟人聚在一起、建立連結。」

而「虛擬的主街」這個說法，揭露了一件事

這種組織賣的東西，其實有兩層。

而多數會員只買了第一層。

第一層是引薦

它可以被計算、可以被記在成交表上、可以拿來跟會費比較。

而第二層是「一個你每週一定會見到同一群人的地方」。

而第二層沒有任何指標。

而在 2026 年，第二層的價值比 2008 年高得多

理由很簡單：

在這十八年裡，「一群固定的成年人每週見面」這件事，在台灣幾乎絕跡了。

同事會換。朋友會忙。社群變成線上的。而運動變成一個人做的。

而婚喪喜慶之外，成年人幾乎沒有一個「不需要理由、每週都會發生」的聚會。

所以那件事本身，已經變成一種稀缺品

而它的價值不在引薦。

在於它對抗的，是一種很普遍、而且很少被講出來的孤立。

《美好人生》裡研究長期人際關係時，特別強調過一種東西的重要性：「分享祕密或私密的談話。」（P298）

而那種談話需要一個前提：你要跟同一個人見過很多次。

而這對中年的經營者，尤其成立

我要謹慎地講，因為這是一個概括——而它被觀察到的次數，多到值得說出來：

離開學校之後，多數人幾乎不會再結交新的朋友。

而現有的朋友，會隨著工作、婚姻、育兒、和搬家，一年一年被稀釋掉。

而一個五十歲的老闆，通常認識很多人——而其中沒有幾個，是他可以打電話去講真話的。

所以「這一季沒拿到引薦，所以不划算」這個算法，漏掉了第二層

而我要非常誠實：

這不能被拿來當作「所以你應該繼續繳錢」的理由。

如果一個組織說「雖然沒有生意，但你交到了朋友」——那通常是在替沒有效果找台階。

而它是一個提醒：你要清楚自己在買什麼

如果你買的是第一層，就用第一層的指標評價它——引薦件數、成交金額、投資報酬。而數字不好看，就該檢討或離開。

而如果你發現自己真正在買的是第二層，那就不要用第一層的指標去評價它。

因為你不會用「這個月省了多少錢」來評價一段友誼。

而多數人的痛苦，來自於他們用第一層的尺，去量一個自己其實買了第二層的東西——所以永遠覺得不划算，卻又捨不得離開。

而他引的那個 135,000 小時，值得檢查一下

米斯納說：「光是 2007 年，我們就投入了超過 135,000 人時在領導團隊的訓練上。」

而他很難得地把算式公開了：

「五千個分會 × 三位領導團隊成員 × 每年兩次訓練 × 每次約四個半小時 ＝ 135,000 人時。」

而算術是對的。而問題不在算術。

問題在於：它衡量的是「投入」，不是「產出」

135,000 人時，衡量的是「有多少人坐在訓練室裡」。

它完全沒有說任何關於「有多少東西被學會了」的事。

而更精確地說：

這個數字是一個成本。而它被當成一個成就在報告。

而這在台灣的企業裡極為常見

「我們今年辦了 42 場教育訓練。」
「我們累積訓練時數 3,000 小時。」

而正確的問題是：

那些訓練，改變了哪一個可以被觀察到的行為？

杜拉克在談成效時說得很直接：「必須改變人們的行為、習慣或態度。」（《杜拉克談高效能的5個習慣》P223）

而有一個很簡單的替代指標

訓練後三個月，那件事的做法有沒有不一樣？

而如果答不出來——那 3,000 小時，就是 3,000 小時的成本。

而我要公平地補一句：投入指標並非全無用處。

它至少證明了一件事：這個組織有在配置資源。而那本身是一個訊號。只是不要把訊號當成效果。

而他講那個主題的由來時，有一個細節很值得注意

「通常我會有一些主題的想法，然後把它丟給很多董事。他們再丟給會員，我會收到很多建議回來。

而這是第一次，我幾乎是自己想出這個主題、自己決定的，沒有先給很多董事看過。」

而有意思的是：一年之後，他又改回了共識的做法

因為在談 2009 年主題的那一集裡，他強調的是「主題是由會員和董事推薦，再由國家董事們選出來的」。

所以他在兩年之間，用了兩種相反的做法。而他兩次都覺得是對的。

而我不認為那是矛盾。我認為它揭露了一件更有用的事。

有些決定適合共識，有些不適合

而分辨的標準不是「這件事重不重要」。

是：大家的資訊是不是對稱的。

而在這個案例裡，資訊是不對稱的

他之所以自己決定，是因為那個想法來自一個只有他在場的經驗：

他在另一個組織的聚會上，跟人聊到「BNI 好像不太適合這個團體」——而在場的人反過來告訴他：不，你們其實正在透過那個哲學改變世界。

而那個資訊，其他人沒有。

所以徵詢他們的意見，不會讓決定變好。只會讓它變慢、而且變平庸。

所以規則可以寫成一句話

當你握有別人沒有的資訊時，自己決定。
當資訊分散在大家手上時，才需要徵詢。

而多數組織的問題，剛好是反過來的：

老闆在「大家都比他清楚」的事情上獨斷（例如現場流程），而在「只有他知道」的事情上開會（例如方向）。

而結果是：現場的人不服氣，而方向遲遲定不下來。

法規邊界：紀錄這件事，比想像中重要

既然談到「投入」與「產出」，以下是原則性提醒，實際個案請詢問專業人士。

訓練要留紀錄。《職業訓練法》第 25 條規定，職業訓練機構辦理訓練，應建立訓練學員之名冊、成績及相關紀錄，並依規定保存。而對一般企業來說，「誰上過什麼訓練」的紀錄，是出事時最重要的文件之一。

而勞工名卡是法定的。《勞動基準法》第 7 條規定，雇主應置備勞工名卡，登記勞工之姓名、性別、出生年月日、本籍、教育程度、住址、身分證統一號碼、到職年月日、工資、勞工保險投保日期、獎懲、傷病及其他必要事項；勞工名卡應保管至勞工離職後五年。

而社團的會議紀錄要留存。《人民團體法》第 31 條規定，人民團體應於召開會員大會、理事會、監事會後，將會議紀錄報請主管機關備查。「那件事我們去年不是討論過嗎」——如果沒有紀錄，等於沒有討論過。

而職場的精神健康，也是雇主的預防義務。《職業安全衛生法》第 6 條第 2 項第 3 款規定，雇主對於執行職務因他人行為遭受身體或精神不法侵害之預防，應妥為規劃並採取必要之安全衛生措施。而這一條在近年被引用的次數，正在快速上升。

「分享祕密或私密的談話。」——羅伯特·沃丁格、馬克·修茲，《美好人生》P298

而這種談話需要一個前提：你要跟同一個人見過很多次。而成年人生活裡，那樣的場合已經快要絕跡了。

本週行動

1. 想清楚你買的是哪一層——買第一層就用第一層的尺量，買第二層就不要用第一層的尺量。

2. 檢查你的訓練指標：是「辦了幾場」，還是「三個月後做法有沒有不一樣」？

3. 決定要不要開會前先問：這件事的資訊，是只有我有，還是分散在大家手上？

4. 想一想：你有幾個可以打電話去講真話的人？那個數字，比營收更值得經營。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 036《Changing the Way the World Does Business》（2008-01-09；主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner），相關主題另見 Ep 086、Ep 062，由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。該集所述之會員數、分會數、訓練時數與引薦統計均為 2008 年當時資訊，其中引薦與成交金額係會員自行申報之統計；文中關於「兩層價值」、投入指標不等於產出、以及「資訊對稱與否決定該不該徵詢」的分析，均為改寫者個人觀點，不代表 BNI 官方或主講人立場；文中關於中年人際關係的敘述為一般性觀察，並非針對任何個人。所引法規僅為原則性提醒，個案請洽專業人士。文中書籍引文出自《美好人生》（羅伯特·沃丁格、馬克·修茲）、《杜拉克談高效能的5個習慣》（彼得·杜拉克），頁碼為書上印刷頁碼。原始集數連結：bnipodcast.com

EP35｜那張「一對一卡」原本是為了研討會的空檔設計的——而它在自己手上放了好幾年，才有人想到搬進分會

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BNI PODCAST ‧ EP 035

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

這一集回顧 1990 到 1994 年。而其中有一個工具的起源故事，非常值得學。

那張「一對一卡」，原本不是為分會設計的

米斯納說：

「它其實不是從會員那裡開始的。它是從一場研討會開始的。

那場會議在星期六晚上結束，而星期天很多人還在——他們沒有馬上飛走。我們想找一個機制，讓他們可以彼此連結。所以我們就設計了這個卡片。」

而接下來這句話，是重點：

「而過了幾年之後，有人說：欸，這個東西拿來分會用不是很好嗎！」

請注意那三個字：「過了幾年」

也就是說：那個工具在他們自己手上放了好幾年，而沒有人想到。

而米斯納把那一刻叫做 BFO——「突然看見那件顯而易見的事」。

而這揭露了一個很普遍的現象

最容易被忽略的資源，是你已經擁有的那些。

而理由很單純：

新工具會被注意（因為它是新的）。而舊工具會變成背景。

而背景是看不見的。

所以有一個很值得每年做一次的動作：工具盤點

列出你曾經為了某個特定場合做的東西：

表格、流程、話術、簡報、活動設計、說明書、check list。

然後對每一個問一句：

「這個東西，還可以用在哪裡？」

而台灣的例子，一講就懂

你為了展場做的那份問卷——可以變成初次諮詢的表格。

你為了年終會議做的那份回顧簡報——可以變成給新客戶的公司介紹。

你為了應徵者做的那份工作說明——可以變成給新合作廠商的合作說明。

而共同點是：那些東西你已經做過了。而它們的邊際成本是零。

而那個名稱的改動，是一個很好的在地化案例

米斯納說：

「這裡有一件我們跑遍世界之後學到的有趣的事。『one-on-one』這個說法在某些國家有完全不同的含意——跟我們原本的意思完全不同。

所以我們就會遇到有人說『對啊，我想要來個 one-on-one』。所以我們把它改掉了。」

（現在用的是 one-to-one。）

而這件事示範了一個很少被談的成本：詞彙的成本

一個詞在你的市場裡沒問題，不代表它在別的地方沒問題。

而你不會事先知道——你只會在有人笑出來的時候知道。

而更重要的，是他們的處理方式：他們改了

而不是解釋。

「這個字我們的意思不是那樣」——這句話永遠贏不了。

因為你在跟一整個語言對抗。而你會輸。

而這對台灣的服務業，有一個直接的應用

你的服務名稱、療程名稱、方案名稱——如果需要「解釋」才不會被誤會，那它就該改。

而檢驗的方法很便宜：

唸給一個完全不在這一行的人聽，看他的第一反應。

而不要在他反應之後解釋——因為你的客人第一次看到的時候，你也不在旁邊。

而「95% 的收入留在當地」這個數字，值得認真看待

米斯納說：

「很多人不知道，每一個分會 95% 的營收，都留在那個加盟所在的國家。這真的是一個在地擁有、在地經營的組織。」

而這個設計，解決了跨國組織最大的政治問題：

在地的人覺得自己在替外國總部打工。

而它聰明的地方，不在比例高，在於它可以被檢查

那不是一句公關話。那是一個數字。

而一個可以被檢查的比例，比一百句「我們重視在地」有用。

杜拉克說過「管理結構必須以績效為目標」（《彼得·杜拉克的管理聖經》P276）——而一個把利益留在現場的結構，會讓現場的人和總部指向同一個方向。而那比任何精神喊話都可靠。

而這可以一般化，而且對小生意極為實用

當你想讓別人相信一件事時，給一個他可以查證的數字，比給一段保證有效得多。

攤開來對照就很明顯：

✗「我們用的都是好的原料。」→ 沒有人相信。因為每一家都這樣說。

✓ 「我們的原料成本佔售價的 32%，而產業平均大約是一半。」→ 這句話有重量。

而後者的風險是：它會被查

而那正是它有力的原因。

因為一句「會被查」的話，只有真的做得到的人敢講。而聽的人知道這一點。

而「不能打電話來買加盟」這件事，示範了一個很高的標準

米斯納說：

「你不能打電話給我們說你想買一個加盟。你必須真的是一位會員，然後在組織裡一路做上來。

我們不販售、也不廣告加盟。那是我們從來沒有做過的事。而仔細想想，那很合理——我們是一個口碑行銷的組織。我們應該要能夠用口碑建立自己的公司。

如果你不身體力行，你就不可能是一個世界領先的人脈組織。」

而這個標準，有一個很強的檢驗力

用自己賣的方法，來賣自己。

而它會逼你面對一件事：你的方法到底行不行。

因為——

一家賣廣告的公司如果不投廣告；
一家做網站的公司如果沒有網站；
一個教人經營社群的人如果沒有社群——

那件事本身，就是答案。

而台灣的版本更貼身

你賣的東西，你自己用嗎？
你教的方法，你自己做嗎？

而這個問題的價值不在道德，在資訊：

如果你自己不用，通常是有理由的。而那個理由，你的客人遲早會發現。

柯維那句話用在這裡剛好：「習慣決定品德，品德決定命運。」（《與成功有約》P096）——而在生意上，最先被看見的永遠是習慣。

法規邊界：授權與跨國經營

以下是原則性提醒，實際個案請詢問專業人士。

商標授權可以分區、也可以分專屬與否。《商標法》第 39 條規定，商標權人得就其註冊商標指定使用商品或服務之全部或一部指定地區為專屬或非專屬授權；授權應向商標專責機關登記，非經登記者，不得對抗第三人。而「非經登記不得對抗第三人」這一句，是加盟糾紛最常見的起點。

而移轉同樣要登記。《商標法》第 42 條規定，商標權之移轉，應向商標專責機關登記；非經登記者，不得對抗第三人。

而外國公司在台營業有登記要求。《公司法》第 371 條規定，外國公司非經辦理分公司登記，不得以外國公司名義在中華民國境內經營業務。「品牌是國外的，我只是代理」——那個代理關係的法律形式，值得先確認。

而權利金牽涉課稅。《所得稅法》第 25 條就總機構在中華民國境外之營利事業，在中華民國境內經營特定業務者，設有所得額計算之特別規定。跨國的權利金與管理費安排，是稅務上最需要事前規劃的一塊。

「管理結構必須以績效為目標。」——彼得·杜拉克，《彼得·杜拉克的管理聖經》P276

而「95% 留在當地」不是一句公關話，是一個結構——它讓現場的人和總部的利益指向同一個方向。

本週行動

1. 做一次工具盤點：列出為特定場合做過的東西，逐一問「還可以用在哪裡？」

2. 唸你的服務名稱給外行人聽。需要解釋才不會被誤會的，就改掉——不要解釋。

3. 把一句「我們很用心」換成一個可以被查證的數字。會被查，正是它有力的原因。

4. 問自己：你賣的東西你自己用嗎？你教的方法你自己做嗎？客人遲早會發現答案。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 035《Givers Gain, Chapter 6》（2007-12-19；主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner），相關主題另見 Ep 045、Ep 059，由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。該集為主講人著作之章節導讀，所述之營收比例、據點與人數均為 2007 年當時之組織資訊，改寫者無從查證；文中關於「最容易被忽略的是已擁有的資源」、詞彙的成本、可查證的數字勝過保證、以及「用自己賣的方法賣自己」的分析，均為改寫者個人觀點，不代表 BNI 官方或主講人立場；所引法規僅為原則性提醒，個案請洽專業人士。文中書籍引文出自《彼得·杜拉克的管理聖經》（彼得·杜拉克）、《與成功有約》（史蒂芬·柯維），頁碼為書上印刷頁碼。原始集數連結：bnipodcast.com

EP34｜在一場展覽裡，最有價值的人不在走道上——他們在攤位裡，而且整天沒有人跟他們說話

/在： /通過：

BNI PODCAST ‧ EP 034

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

這一集談展場和研討會，給了四個建議。而其中第二個，米斯納講了一句非常反直覺的話。

他說：去拜訪每一個其他參展商的攤位

「說來諷刺，我發現讓人來參觀 BNI 分會最好的方法之一，就是去拜訪每一個其他參展商的攤位。

有時候，我從拜訪參展商的攤位所得到的興趣，比從那些走過來我們攤位的人身上得到的還多。」

而這句話值得每一個參展過的人讀三次。

因為它推翻了整個參展的預設

多數人參展的心智模型是：我站在這裡，等人走過來。

而米斯納說的是：你要找的人，不在走道上。他在別人的攤位裡。

而機制值得拆開，因為那兩種人完全不同

參觀者是來「看」的。

他在逛。他的預設是防衛的。而他一天會被搭訕三十次。所以他早就練成了那個「微笑、拿一份 DM、繼續往前走」的動作。

而參展商是來「賣」的。

他站在那裡一整天。多數時間沒有人理他。而他非常無聊。

所以對一個參展商來說，你的出現是一件好事

一個主動走過來、而且不是要賣他東西的人。

而更關鍵的是：

參展商全部都是「會主動開發」的生意人。

因為一個不主動開發的人，不會花錢租一個攤位、扛設備、站一整天。

而「主動開發」正是引薦組織最需要的人格特質

（前面談另一集時，我提過同一個原理的另一個版本：打電話向你推銷的人，不是好的成交對象，但是最好的邀請對象。而參展商是同一類人，只是換了場地。）

所以真正的洞見是：

在一場展覽裡，最有價值的人不在走道上，在攤位裡。

而多數人花了一整天，對走道上的人講話。

而具體的做法，米斯納也給了

「帶著一大疊你的名片走動。當你走到那些攤位、認識他們的時候，把你的名片給他們。」

而我想補一個關鍵的細節：開場白不要介紹自己。

開場白應該是：

「你們今天狀況怎麼樣？」

因為那是一個他整天都想被問、而沒有人問的問題

而他會回答。而且會回答得比你預期的多。

（《客訴應對的100條法則》裡那句話在這裡也成立：「所謂溝通，就是傾聽對方說話。」（P039）——而在一個所有人都在講的場合，一個問問題的人非常突出。）

而他順口提到的一個實務細節，其實是前面那一招的前提

「如果你有自己的攤位，盡可能要有一個夥伴在那裡——這樣你才能離開，去跟其他參展商連結。」

而這揭露了一個很多小公司的錯誤：

一個人顧攤。

而一個人顧攤的成本，不是「比較累」

是——你被綁住了。

而被綁住的結果是：你只能接觸走過你面前的人。而那正好是全場價值最低的一群。

所以「兩個人一起去」的價值，不是分攤工作。

是解鎖移動能力。

而算一下就很清楚

多帶一個人的成本：一天的人事費。

而換來的是：你可以走完全場一百個攤位。

而多數人會為了省那一天的人事費，把自己釘在原地一整天——然後回去說「這次展覽效果不好」。

而「爭取上台講」那一招，關鍵在時機

米斯納說：

「你不能就這樣出現，然後要求演講。當你第一次聽到這場會議、或者聽到它的規劃時，就去問他們有沒有需要講者。」

而「第一次聽到的時候」這個時機點，值得單獨講。

因為多數人是在看到議程之後才想爭取

而那時候已經滿了。

所以一般化的規則是：

所有需要「被排進去」的機會，都必須在「還沒有人想到」的時候提出。

而這件事在台灣有大量的應用

社團的年度講座。公會的研討會。學校的業界分享。媒體的專題。

而關鍵動作只有一個：

在你聽到「我們明年可能會辦一個……」的那一刻，當場說：「如果需要講者，我可以講一個〇〇的主題。」

而不要等到有人問你。因為沒有人會問。

而還有一個更實際的理由，值得知道

主辦單位最缺的不是講者。

是「不用他們去求人」的講者。

因為找講者是整個籌備裡最麻煩的一步：要拜託、要陪笑、要擔心被拒絕、要處理臨時取消。

而一個主動舉手、而且題目已經想好的人，替他們省掉了那一整段。

而主持人講了一句很誠實的話，米斯納沒有回應

她說：

「這些都是好點子，尤其是最後一個。因為當你累了一整天、在攤位後面坐了一整天之後——你最不想做的事，就是去參加一個派對。」

而這句話點出了整集最大的實務障礙。而它值得一個答案。

因為那不是意志力的問題，是能量分配的問題

所以正確的做法不是「更努力去參加」。

是重新分配一整天。

一、把最耗神的事排在早上——也就是走完全場的攤位。因為那需要你開口一百次，而那件事只有早上做得到。

二、下午留在攤位上。那比較被動、比較不耗神，而且你已經沒有力氣主動了。

三、而晚上的社交，事先只設一個很低的目標：認識三個人就可以走。

而第三點是關鍵，理由值得說清楚

一個「要待到結束」的目標，會讓你不想去。

而一個「三個人就走」的目標，你會去。

而去了之後——通常你會待比較久。

而如果沒有，你也達成了目標，而且不會有罪惡感。

（班夏哈觀察過一個相關的現象：當人預期一件事會很難熬時，「他們的焦慮程度會明顯上升」（《更快樂的選擇》P259）——而降低預期的門檻，正好是降低那個焦慮最直接的方法。）

最後：米斯納那句收尾，值得記住

「不要把這些場合看成一個成交的機會。要把它看成——在一條建立信任的長路上，踏出的第一步。」

而這句話有一個很實際的用途：它可以拿來設定你對一場展覽的期待。

而期待設對了，你才不會在第二天早上覺得白花錢。

法規邊界：擺攤這件事，有四個容易忽略的點

以下是原則性提醒，實際個案請詢問專業人士。

展場成交，可能屬於「訪問交易」。《消費者保護法》第 2 條第 11 款規定，訪問交易指企業經營者未經邀約而與消費者在其住居所、工作場所、公共場所或其他場所所訂立之契約。而訪問交易的消費者，原則上享有法定的解除權——所以展場現場簽的約，性質跟店內簽的不同。

而標了價陳列，法律上是「要約」。《民法》第 154 條規定，貨物標定賣價陳列者，視為要約；但價目表之寄送，不視為要約。所以攤位上那個標價牌，是一個你必須履行的意思表示，不是參考價。

而攤位的視覺不能太像別人。《公平交易法》第 22 條規定，事業就其營業所提供之商品或服務，不得以著名之他人姓名、商號或公司名稱、商標、商品容器、包裝、外觀或其他顯示他人商品或服務之表徵，為相同或類似之使用，致與他人商品或服務混淆。

而展示的商品仍要標示。《商品標示法》第 6 條就商品標示之方式設有規定，應標示於商品本體、內外包裝、說明書或其他相關文件上，並應清楚易讀、堅固耐久。「這只是樣品」不是免標示的理由。

「所謂溝通，就是傾聽對方說話。」——谷厚志，《客訴應對的100條法則》P039

而在一個所有人都在講的場合，一個問「你們今天狀況怎麼樣？」的人，會非常突出。

本週行動

1. 下次參展，把全場攤位走一遍——最有價值的人不在走道上，在攤位裡。

2. 一定要有第二個人。多帶一個人的成本是一天人事費，換來的是移動能力。

3. 聽到「明年可能會辦一個……」的當下，就說「我可以講一個〇〇的主題」。

4. 晚上的社交，目標訂成「認識三個人就可以走」——低門檻的目標，你才會去。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 034《Networking at Conferences and Trade Shows》（2007-12-12；主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner），相關主題另見 Ep 075、Ep 084，由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。文中關於「最有價值的人在攤位裡」的機制分析、一個人顧攤的真正成本、機會必須在「還沒有人想到」時提出、主辦單位真正缺的是不用求人的講者、以及一整天的能量分配建議，均為改寫者個人觀點，不代表 BNI 官方或主講人立場；所引法規僅為原則性提醒，個案請洽專業人士。文中書籍引文出自《客訴應對的100條法則》（谷厚志）、《更快樂的選擇》（塔爾·班夏哈），頁碼為書上印刷頁碼。原始集數連結：bnipodcast.com

EP33｜兩位銀行員在角落聊了一小時，然後說「不知道老闆為什麼一直派我們來」——而他們是真誠的

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BNI PODCAST ‧ EP 033

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

這一集講「人脈十誡」的後五誡。而其中有一個故事，是我在這整套節目裡看過最好的案例之一。

那兩位銀行員

米斯納說：

「我記得去過一場活動。有兩位銀行員站在角落跟彼此講話——而且是同一家銀行的。

過了一陣子我走過去，看到多了第三個人。我想說：他們終於在經營人脈了。

結果我注意到，那是一位女士——也是同一家銀行、同一家分行的。」

而故事的結尾，才是重點

「走出門的時候，這兩個人在我前面。而我親耳聽到其中一個轉頭對另一個說：

『我不知道老闆為什麼一直派我們來參加這種活動。我沒有拿到任何生意，你有嗎？』」

而這個故事真正的價值，在於那兩個人是完全真誠的

他們不是在偷懶。

他們待了一個小時。他們有出席、有站著、有講話。他們甚至覺得有點累。

而他們真心地認為：自己已經盡力了，而這個活動沒有用。

所以真正的教訓不是「不要跟熟人聊天」

那太淺了。

真正的教訓是：

一個人可以完整地執行一件事的「形式」，而完全沒有碰到它的「內容」——而且不會發現。

而他們沒有發現的原因，很值得注意

因為形式會產生疲勞感。而疲勞感會被誤讀成努力。

他們站了一個小時，腳很酸，講了很多話。所以他們覺得自己付出了。

而如果他們坐在辦公室裡什麼都沒做，他們反而會知道自己沒做。

而這件事在每一件工作上都成立

開了一整天的會。回了三百封信。跑了五個客戶。整理了一天的資料。

這些全部都會累。而累不等於有效。

劉潤那句話用在這裡剛好：「這與你的出身無關，與你的財富多少無關，甚至與你的教育程度無關，只與你一路走來養成的思考習慣有關。」（《底層邏輯2》P122）

而那兩位銀行員的問題，正是一個思考習慣：「我站在這裡，所以我在做事。」

而唯一的解法，是一個很不舒服的問題

「我剛剛那一個小時，做的是這件事的形式，還是內容？」

而分辨的方法很簡單：

形式的部分，你答得出「我做了什麼」。
內容的部分，你答得出「有什麼因此改變了」。

而如果第二個問題答不出來——那一個小時就是形式。

而主持人講出了「先要名片」這一招的真正機制

她說：「我覺得『要』對方的名片是一件不錯的事，因為那是一個比較大方的動作。你不是硬把自己的名片塞到別人臉上。」

而米斯納同意：「你完全正確。如果我要給某個人我的名片，我通常的做法就是先要他的——那會讓我接下來給他我的名片變得比較容易。」

而這個機制值得講清楚，因為它可以被推廣

「要」和「給」在社交上的成本，是相反的。

「給」需要對方接受你——所以它有被拒絕的風險，而且它看起來像推銷。

而「要」是一個抬舉——它表示你認為他值得被聯絡。

而更妙的是：一旦他給了你，他幾乎一定會問你要

因為不對等會讓人不舒服。

所以「先要」不只是比較禮貌。它是一個把主動權讓給對方的動作——而那正好讓交換自然發生。

而這可以一般化，用途很廣

當你想給對方一個東西、而又擔心被拒絕時——先向他要一個更小的東西。

具體對照：

✗「我把那份資料寄給你，你 email 給我。」
→ 你在要求他為了你的東西付出成本。

✓ 「方便給我一個 email 嗎？我把那份寄給你。」
→ 一模一樣的動作。而順序反過來，感覺完全不同。

而「十分鐘」這個規則，需要一個修正

米斯納說：跟每一個人不要超過十分鐘，不要跟熟人黏在一起。

而這個規則有一個問題：它把所有的對話當成等值的。

而實際上，一場活動裡的價值分佈是極度不平均的：

多數對話沒有價值。而少數一兩個非常有價值。

所以嚴格執行十分鐘，你會在正要變得有趣的那一刻離開

而更精確的規則是：

預設十分鐘。而遇到「那一個」的時候，留下來。

而怎麼知道是「那一個」？有一個很明確的訊號

對方開始問你問題。

因為在這種場合，多數人只想講自己的事——他們在等你講完，好接著講。

而一個開始問你問題的人，是真的有興趣。而那非常罕見。

所以規則可以寫成：十分鐘計時。但如果他問了你兩個問題，就把碼表關掉。

（《客訴管理》裡那句話很短：「第一是傾聽，第二還是傾聽。」（P059）——而在社交場合，會傾聽的人少到你應該把他標記起來。）

而在名片上寫字那一段，是全集最有價值的文化知識

米斯納說：

「如果你出國，在亞洲大部分地方，連問都不要問可不可以在名片背面寫字——因為那被認為是不好的形式。

在北美，你幾乎可以把名片從角落丟給對方，那沒什麼大不了。但在亞洲，他們有一整套遞名片的儀式……在日本叫做『名刺』的禮儀：你要用兩個角捏著、遞給對方、鞠躬。而對方要接下、對那張卡片說幾句話、鞠躬道謝。

所以我在亞洲的時候，會帶一本小記事本，寫在那上面，而不是寫在名片上。」

而值得肯定的是：他不只知道，他改變了自己的行為

而多數人在知道之後，只會說「喔，原來如此」，然後繼續照原來的方式做。

而我想提出一個反向的提醒——因為那對台灣讀者更有用：

我們自己也在犯同樣的錯，只是方向相反

當一位歐美的客戶單手把名片遞給你、或者當場在你的名片上寫字時——

那不是不尊重。那是他的常態。

而如果你把它讀成不尊重，你會誤判一個人。

所以真正的教訓不是「要學會別人的禮儀」

是：

不要用自己的禮儀，去解讀別人的行為。

而這件事在台灣的職場天天發生：

年輕同事的回訊習慣。外地來的合作對象。不同產業的節奏。訊息不回但事情有做完的人。

而多數的「這個人很沒禮貌」，其實是「這個人的規則跟我不一樣」。

而後者是一個可以問清楚的事。而前者只會變成一個你再也不想合作的人。

最後：他對「跟進」的誠實，很少見

他說手寫的紙條理論上是最好的方式，然後補了一句：

「但我非常不擅長寫手寫的紙條。

概念上，手寫的紙條是最好的。但如果你知道自己不會去做——那它對你來說，真的是最好的嗎？答案是不。」

而這句話值得放大，因為它是一個很有用的判準

「最好的方法」和「你會做的方法」不一樣。而後者永遠贏。

因為一個做不到的完美方案，實際的效果是零。而一個普通的方案，只要它真的發生了，效果就是正的。

所以在選擇任何做法之前，先問一句：

「這個方法，我三個月後還會在做嗎？」

而如果答案是不會——那就選一個比較差、但你會做的。

法規邊界：商業聚會之後，最常出事的那件事

以下是原則性提醒，實際個案請詢問專業人士。

喝了酒就不要開車，而它是刑事責任。《刑法》第 185 條之 3 規定，駕駛動力交通工具而有吐氣所含酒精濃度達每公升零點二五毫克或血液中酒精濃度達百分之零點零五以上等情形者，處罰之；因而致人於死或重傷者，加重其刑。

而行政責任另計。《道路交通管理處罰條例》第 35 條就汽機車駕駛人有酒精濃度超過規定標準等情形者，設有罰鍰、吊扣或吊銷駕駛執照等處罰規定，並就同車乘客等情形另有規定。而「我送他回去」在某些情況下，同車的人也可能有責任——這一點很多人不知道。

而場合的禁菸規定要注意。《菸害防制法》第 18 條就禁止吸菸之場所設有規定，包括大專校院、圖書館、博物館、美術館及其他文化或社會教育機構所在之室內場所，以及旅館、商場、餐飲店或其他供公眾消費之室內場所等。

而把名片交給外部廠商建檔，你仍要負監督責任。《個人資料保護法》第 23 條規定，受託蒐集、處理或利用個人資料之全部或一部者，委託機關應對受託者為適當之監督。「我請人幫我把名片打進系統」——那份監督責任是你的。

「只與你一路走來養成的思考習慣有關。」——劉潤，《底層邏輯2》P122

而那兩位銀行員的問題不是不努力，是一個思考習慣：「我站在這裡，所以我在做事。」

本週行動

1. 每天問一次：「這一小時我做的是形式，還是內容？」答不出「什麼因此改變了」，那就是形式。

2. 想給對方東西時，先向他要一個更小的東西。順序反過來，感覺完全不同。

3. 十分鐘計時——但他問了你兩個問題，就把碼表關掉。

4. 選方法時問：「三個月後我還會做嗎？」做不到的完美方案，效果是零。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 033《The Ten Commandments of Networking, Part II》（2007-12-05；主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner），相關主題另見 Ep 032、Ep 034，由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。該集提及之特定服務廠商為 2008 年當時之合作對象，本文不代為推薦；文中關於「形式與內容」的分辨、「要」與「給」的成本差異、十分鐘規則的修正與「對方開始問你問題」的訊號、以及「不要用自己的禮儀解讀別人」的反向提醒，均為改寫者個人觀點，不代表 BNI 官方或主講人立場；所引法規僅為原則性提醒，個案請洽專業人士。文中書籍引文出自《底層邏輯2》（劉潤）、《客訴管理》，頁碼為書上印刷頁碼。原始集數連結：bnipodcast.com

EP32｜「表現得像主人」對內向的人沒用——而他給了一個真正可行的替代：去要一個職務

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BNI PODCAST ‧ EP 032

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

這一集講「人脈十誡」的前五誡。而其中第三誡的處理方式，我認為是米斯納在這個節目裡做過最誠實的一次。

第三誡：像主人，不要像客人

這句話來自 Adele Scheele 的一個故事。

她在一場派對上遇到一個很害羞、不敢自我介紹的人。而她問他：「你自己辦過派對嗎？」

當然辦過。

「那如果有人來敲門，而你不認識他——你會緊張到不敢自我介紹嗎？」

他說不會。

而她問為什麼。他說：「因為那是我的派對。我是主人。」

而她的結論是：陌生人就是陌生人。所以那只是一個心態。

而米斯納接下來那句話，是全集最有價值的

「我很喜歡這個概念。但它對內向的人來說，還是相當困難。

『表現得像主人』這句話說起來很容易——我們這些外向的人可以這樣說。」

而他接著給了一個真正可行的替代：

「去自願擔任那個接待的職務」

「多數組織都有類似的角色——在商會可能叫大使，在 BNI 叫來賓接待。去自願擔任那個職務。

因為現在，做那個連結是你的『工作』。你可以站在門口，跟走進來的人說：『你好，我是接待。歡迎光臨。有沒有哪些人是你想認識的？我很樂意帶你過去介紹。』

當那是你的工作時，比起你只是一個參加者、必須自己走過去自我介紹——容易太多了。」

而這一段值得深挖，因為它揭露了一件很重要的事

「心態」和「角色」是兩種不同的解法。而後者可靠得多。

心態要求你改變自己的感覺——而感覺不受意志控制。你沒有辦法決定自己不緊張。

而角色改變的是「情境對你的要求」——那是外部的、公開的，而且不需要你相信任何事。

而差別可以講得很具體

一個掛著「接待」名牌的人走過去打招呼，是在執行職務。

而同一個人沒有名牌時走過去打招呼，是在冒險。

同一個動作。同一個人。同一個房間。

而困難度差非常多。

所以有一條可以帶著走的規則

當你要一個人做一件他不敢做的事時——不要改變他的心態，給他一個角色。

而台灣的職場應用非常多：

要年輕同事在會議上發言→ 不要說「你要多表達意見」。指派他「負責記錄，並在最後複述三個重點」。

要員工主動關心客人→ 不要說「要有服務熱忱」。給他「當日回訪負責人」這個職務。

而角色還有第二個好處，心態沒有

角色可以被輪替。

而這件事非常重要，因為它讓那個能力擴散出去——一年輪一輪，一年之後每個人都做過一次。

《韌力》裡描述一個團隊如何在混亂中穩住時，用的是兩個很短的問題：「我的目標是什麼？我的任務是什麼？」（P094）

而一個有任務的人，不需要有勇氣。他只需要執行。

而「設定目標」那一段，他給了一個很有畫面的觀察

「多數人在跨進門檻之前，設定的唯一目標，是他們打算離開的時間。

就這樣。『我待到七點就要走』，或者『我今晚不要碰那些點心』。他們設的目標，跟人脈完全沒有關係。」

而這句話揭露的東西是：那不是沒有目標

那是一個「撐過去」的目標。

而一個「撐過去」的目標，會產生一種非常特定的行為：

找一個安全的角落、跟認識的人聊天、等時間到。

（而這正好就是下一集那兩位銀行員在做的事——他們不是失敗了，他們是完美地達成了「撐到七點」這個目標。）

而他建議的替代，好在一個很微妙的地方

他說：「我今晚不走，直到我跟五個人、十個人有過一段有意義的對話。」

而它好在哪裡？

因為它把時間從一個「上限」，變成了一個「條件」。

兩者的差別很實際

「我要待到七點」→ 時間到了就走，不管發生了什麼。

「我要有五個有意義的對話」→ 達成了可以早走，沒達成就要多留。

而後者會改變你在門口的第一個動作——因為你知道自己有一件事要完成。

而他還給了一個更精確的版本，比數量目標更好用

「想想你的接觸圈缺哪一個行業。如果你做財務服務，而你缺一位好的會計師——那今晚的目標，就是找到那兩位會計師。

如果房間裡有兩位會計師，你要找到他們。而在找到之前，你不會離開。」

而這個版本更好，理由是：

找一個「特定的人」，比隨機認識五個人容易得多。

因為你可以問。「請問今天有沒有做會計的？」——這句話任何人都問得出口，而它會直接帶你到目的地。

而「不要試圖成交」那一段，主持人用了一個很準的字

Priscilla 說：「那會讓人想趕快離開，離你越遠越好。」

而米斯納接：「對，因為他們覺得旁邊都是禿鷹。」

而「禿鷹」這個字很準，值得展開

因為禿鷹的特徵不是攻擊，是「等待」。

牠在等你露出一個弱點。

而在一個社交場合裡，那個弱點就是——你透露了一個需求。

所以人會學會：不要講自己的問題

因為講了就會被撲上來。

而這造成了一個非常諷刺的結果：

一個充滿推銷者的場合，會讓所有人都閉嘴。而所有人閉嘴之後，所有人都做不到生意。

所以「不要急著成交」不只是禮貌

它是在維護那個場合的公共財：讓人敢講自己的問題。

而一個「敢講問題的房間」，對每一個人都有價值。

而它需要每一個人都克制。而只要有三個人不克制，整個房間就會關起來。

（谷厚志的說法很簡單：「要設身處地傾聽對方的困擾。」（《客訴應對的100條法則》P145）——而在一個沒有人敢講困擾的房間裡，這件事根本不會開始。）

最後：那個名牌的小故事，值得放大一句

米斯納在一場商會活動上，問一個沒戴名牌的人是不是掉了。

而對方說：「我沒有戴那種東西，因為這裡每個人都認識我。」

而米斯納回：「不好意思，我不認識你。我們從來沒見過。」

而這是一個很普遍的認知偏誤

我們會高估別人對自己的熟悉度。

而更精確地說：

你知道自己認識誰。而你不知道有多少人不認識你。

而後者永遠比你以為的多。

而這在分會裡，有一句非常危險的話

「大家都知道我在做什麼。」

因為新來的人不知道。而他們不好意思問——尤其當你已經是資深會員的時候。

所以一個很實際的做法：每年重新做一次完整的自我介紹，就當作房間裡有一半的人是第一次聽。

而通常，那個假設是對的。

法規邊界：名片上的那幾個字，要能對得起來

以下是原則性提醒，實際個案請詢問專業人士。

沒有登記，不能用「公司」的名義。《公司法》第 19 條規定，未經設立登記，不得以公司名義經營業務或為其他法律行為；違反者，行為人自負民事責任，並得處罰。名片上印「〇〇有限公司」，而實際上還沒有完成設立登記——那不只是印錯字。

商號名稱也一樣。《商業登記法》第 28 條規定，商業之名稱，不得使用易於使人誤認為與政府機關、公益團體有關之名稱；且商業在同一直轄市或縣（市），不得使用與已登記之商業相同之名稱。

而名稱不能讓人誤認業務。《商業登記法》第 31 條就商業名稱及所營業務之登記事項設有規定；商業之名稱如標明業別者，其所營業務應與該業別相符。「〇〇國際顧問」如果登記的是零售業，那個落差在出事時會被拿出來看。

而名字本身受法律保護。《民法》第 19 條規定，姓名權受侵害者，得請求法院除去其侵害，並得請求損害賠償。所以未經同意把別人的名字印在你的合作夥伴名單上，是一個實質的問題。

「我的目標是什麼？我的任務是什麼？」——索斯威克、查尼、德皮耶羅，《韌力》P094

而一個有任務的人，不需要有勇氣。他只需要執行——而那正是「給角色」比「改心態」有效的原因。

本週行動

1. 怕社交？去要一個職務。掛著名牌打招呼是執行職務，沒掛名牌打招呼是冒險。

2. 要別人做他不敢做的事，不要改變他的心態，給他一個角色——而且角色可以輪替。

3. 進場前設一個「特定的人」的目標（找到那兩位會計師），而不是一個數量目標。

4. 每年重做一次完整的自我介紹——假設房間裡有一半的人是第一次聽。而那通常是真的。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 032《The Ten Commandments of Networking, Part I》（2007-11-28；主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner），文中「像主人不像客人」之概念出自 Dr. Adele Scheele 之著作；相關主題另見 Ep 033、Ep 049，由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。文中關於「心態與角色是兩種解法」、「撐過去也是一種目標」、特定對象目標優於數量目標、克制推銷是在維護公共財、以及「你不知道有多少人不認識你」的分析，均為改寫者個人觀點，不代表 BNI 官方、主講人或所引作者立場；所引法規僅為原則性提醒，個案請洽專業人士。文中書籍引文出自《韌力》（索斯威克、查尼、德皮耶羅）、《客訴應對的100條法則》（谷厚志），頁碼為書上印刷頁碼。原始集數連結：bnipodcast.com

EP31｜會議次數減半，引薦少了 52%——幾乎完全等比例。而那個「等比例」才是真正的發現

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BNI PODCAST ‧ EP 031

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

主持人問米斯納：可以舉一個你們早期犯過的錯嗎？

而他舉的那個例子，是我在這整套節目裡看過最有價值的一筆資料。

那個「每兩週開一次」的實驗

「我們一開始讓分會每週開會。我們當時不知道更好的做法。

有些分會說：『我很喜歡這個，但我覺得每週太頻繁了。』而我們就說：好啊，那你們每兩週開一次。

而我們後來發現——每兩週開一次的分會，傳遞的引薦比每週開會的分會少了 52%。」

而這個數字值得算一下，因為它比看起來重要

會議次數減半（少 50%）。而引薦減少了 52%。

也就是說：幾乎完全等比例。

而「等比例」這件事本身，才是真正的發現。

因為直覺會預期它不該等比例

直覺會這樣想：

少開一半的會，引薦應該只會少「一點點」。

因為兩週累積下來的機會比較多，一次可以講完。而關係已經建立了，不需要每週維持。

而結果不是。結果是掉了一半。

所以這筆資料真正說的是這件事

引薦的產出，幾乎完全由「見面次數」決定——而不是由「累積的機會」決定。

換句話說：

引薦不是「想到的時候給」。是「見面的時候給」。

而那個沒有發生的見面，代價是永久的

因為那個引薦不會被記著、留到下一次。

它會消失。

而消失的原因很簡單：那個當下觸發它的東西不在了。那位客戶的問題被別人解決了、那個念頭被下一件事蓋過去了、而那個名字再也想不起來了。

而這解釋了為什麼出席率是這種組織最重要的指標

因為它不只是紀律問題。

它是產出的直接乘數。

而這也給了一個很難反駁的說法，可以用在任何一位覺得「偶爾缺席沒關係」的成員身上：

你缺席的那一次，不是「延後」，是「沒有」。

而這可以一般化，而且用途很廣

任何「靠見面才會發生」的事，它的產出跟見面頻率成正比——而不是跟你的意圖成正比。

具體來說：

客戶回訪。團隊的一對一。跟合作夥伴的聯絡。跟小孩的對話。

而如果你把頻率減半——產出就會減半。而不是「稍微少一點」。

劉潤講過一個很妙的例子：當你沒有辦法提高「基礎成功率」時，「那就只能關注第二個變數——嘗試次數」（《底層邏輯2》P034）。

而引薦正是如此：你很難提高每一次見面的成功率。而你可以決定見幾次面。

而他們怎麼處理那個發現，比發現本身更值得學

米斯納說：

「我們回去找那些分會，問他們：如果我可以讓你們的引薦數量加倍，你們願意做嗎？

而除了一家之外，所有的分會都說願意。而他們確實把引薦數量加倍了。

而那唯一沒有做的分會，在一年之內就關掉了。」

而請注意他們的說法

他們沒有說「你們違反了規定」。

他們沒有說「研究顯示每兩週的做法比較差」。

他們問的是：

「如果我可以讓你的引薦加倍，你願意做嗎？」

而那是一個沒有人會拒絕的問句。

而更關鍵的是：那句話沒有提到代價

「改回每週開會」這件事，是在對方說「願意」之後才揭露的。

而我要誠實地指出：這在技術上是一種話術。

它先取得承諾，再說明成本。

而它在這裡之所以是正當的，理由很具體

因為那個承諾是真的兌現了。

他們真的把引薦加倍了。

所以判準可以寫成一句話：

先取得承諾、再說明成本——如果那個承諾兌現了，它是溝通；如果沒有兌現，它是操縱。

而麻煩的是：分辨的時間點在事後，不在事前

而這正是這種手法很有效、也很危險的原因。

所以如果你要用它，只有一個前提：你要對那個承諾有把握。

而如果你沒有把握，就把成本先講出來——成交率會低一點，而你不會失去那個人。

而「學習階梯」這個說法，比「學習曲線」精確得多

米斯納說：

「當你是自己一路摸索、沒有人教得了你的時候——那不叫學習曲線，叫『學習階梯』。

因為它一點都不平滑，它非常非常顛簸。你自己走著走著，一切都很順，然後砰——你撞上一面牆、又一面牆、又一面牆。

你終於解決了那個問題，於是上到下一層。然後又順了一陣子，然後砰。

如果你看過我的照片，你會發現我額頭前面有一塊是平的。那是早期撞牆撞出來的。」

而這個修正很重要，因為兩者暗示的心理準備完全不同

「曲線」暗示：進步是連續的，只是速度會變。

所以如果你三個月沒有進步，你會以為自己走錯了。

而「階梯」暗示：長時間沒有進步是正常的。

因為你在平台上——而平台是階梯的一部分，不是階梯的失敗。

而這個差別，會決定一件事：你會不會在平台期放棄

而多數人放棄的時間點，剛好就在下一階之前。

因為平台期的後段，是最像「這條路走不通」的時候——你已經試了很久，而什麼都沒有變。

所以有一個很實際的自我提醒

當你覺得完全沒有進展時，先問：

「我是在平台上，還是在錯的樓梯上？」

而分辨的方法很具體：

平台期，你會不斷撞到「同一種」牆。
而走錯樓梯，你會撞到越來越多「不同種類」的牆。

（《韌力》裡有一句話值得放在旁邊：「設定大目標，意味著有時你會失敗。」（P204）——而那些失敗是階梯的一部分，不是它的反證。）

而那個「跟著人走」的擴張路線，有一個值得注意的結構

米斯納描述的路線是：

加州 → 亞利桑那 → 拉斯維加斯 → 康乃狄克 → 太浩湖。四年繞了美國一圈。

而每一次的原因都一樣：有一位會員搬家了，然後問他能不能在新的地方開一個分會。

而他的結論是：「跟著人走，而不是跟著地圖走。」

而我想指出一個他沒說的、更精確的機制

那些搬家的人，需要的不是生意。是「重新開始」的方法。

而一個搬到陌生城市的生意人，最缺的是什麼？

不是客戶名單。是一個「可以被介紹進去」的入口。

而他已經知道那個入口長什麼樣子——因為他用過

所以他不需要被說服。他會主動要求複製它。

所以真正的擴張引擎不是「口碑」（那太籠統了）。

是「一個已經驗證過的人，出現在一個他一無所有的地方」。

而這對任何想擴點的生意，都有一個直接的意義

你的下一個據點，最好的位置不是「市場最大的地方」。
是「有一個已經信任你的人，剛好在那裡」的地方。

因為前者，你要從零開始建立信任——而那通常要兩年。

而後者，已經有一個人願意替你背書。

所以在看第二家店的地點之前，先問一句：「我認識的人裡面，誰住在別的地方，而且用過我的服務？」

法規邊界：開會與擴點，各有法定的最低要求

以下是原則性提醒，實際個案請詢問專業人士。

社團的會員大會有法定頻率。《人民團體法》第 20 條規定，人民團體會員大會分定期會議與臨時會議二種，由理事長召集之；定期會議每年至少召開一次。而「今年太忙所以沒開」在法律上並不是一個選項。

公司也一樣。《公司法》第 170 條規定，股東常會每年至少召集一次，並應於每會計年度終了後六個月內召開；但有正當事由經報請主管機關核准者，不在此限。

而通知的期間也是法定的。《公司法》第 172 條就股東常會與臨時會之召集通知期間設有規定，並就應載明召集事由等事項另有要求。臨時起意的「我們下週開個會決定」，在正式的決議上可能站不住。

而開第二個據點要辦登記。《商業登記法》第 14 條規定，商業之分支機構，其獨立設置帳簿者，應自設立之日起十五日內，將分支機構名稱、地址、經理人姓名等事項，向主管機關申請登記。「先開再說，之後再補」是很多小生意在擴點時踩的第一個坑。

「那就只能關注第二個變數——嘗試次數。」——劉潤，《底層邏輯2》P034

而引薦正是如此：你很難提高每一次見面的成功率，而你可以決定見幾次面。而那筆 52% 的資料證明了，那就是全部。

本週行動

1. 記住那個等比例：缺席的那一次不是「延後」，是「沒有」。頻率減半，產出就減半。

2. 覺得沒進展時問：「我是在平台上，還是在錯的樓梯上？」同一種牆 vs 越來越多種牆。

3. 用「先承諾再說成本」之前，先確認你對那個承諾有把握——差別只在事後才看得出來。

4. 要擴點？先問：「我認識的人裡，誰在別的地方，而且用過我的服務？」

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 031《Givers Gain, Chapter 5》（2007-11-21；主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner），相關主題另見 Ep 035、Ep 045，由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。該集為主講人著作之章節導讀，所引之「少 52%」係組織內部之觀察數據，改寫者無從查證其方法與樣本，文中之比例推論係依節目所述數字直接計算；關於「等比例才是真正的發現」、承諾與成本揭露順序的倫理判準、學習階梯與平台期的分辨方法、以及「跟著已驗證的人擴點」的分析，均為改寫者個人觀點，不代表 BNI 官方或主講人立場；所引法規僅為原則性提醒，個案請洽專業人士。文中書籍引文出自《底層邏輯2》（劉潤）、《韌力》（索斯威克、查尼、德皮耶羅），頁碼為書上印刷頁碼。原始集數連結：bnipodcast.com

EP30｜他給的不是幫忙，是一個「類別」——而一個你不知道存在的選項，你連查都不會查

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BNI PODCAST ‧ EP 030

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

這一集的命題很挑釁：你可以在任何地方、任何時間經營人脈——甚至在葬禮上。

而米斯納的答案是「真的」，加上兩個但書：要尊重那個場合，而且你的目的必須是幫忙。

而他舉的那個例子，是一個完整的示範。而它的關鍵動作，藏在一個問句裡。

那個教會野餐

他在一場教會的聚餐上，想認識一位很成功的在地生意人。他請人幫他引介，然後開始問問題。

而他自己說明了自己在做什麼：

「我在找的，是某個他會說出來、能讓我以某種方式幫上他的東西。」

而那個關鍵的問句是：

「你遇到什麼樣的挑戰？」

而對方的回答很具體

「生意其實很好。我最大的挑戰是——我想成立一個基金會，我們想支持一些公益的事，想留下一個關於捐贈的傳承。

但成立基金會太貴了。我還沒有到那個程度。我們做得不錯，但還沒好到可以成立一個基金會。」

而米斯納問了一句：「你有聽過『社區基金會』嗎？」

對方說：「沒有，那是什麼？」

而聽完解釋之後，他當場掏出名片

「你可以幫我引介一下那邊的人嗎？」

而米斯納自己的結論是：「我在找的是幫他的方法，不是跟他做生意的方法。」

而我想指出一個更精確、也更可操作的東西。

他提供的不是「幫忙」。是一個「類別」

請看那位生意人卡住的原因：

不是他不努力。也不是他資訊不足。

是——他不知道「社區基金會」這種東西存在。

而一個你不知道存在的選項，你連查都不會查

你不會去搜尋它。不會去問人。而且你不會覺得自己有選擇。

你只會覺得：「這件事太貴了，我還做不到。」

而那個結論，聽起來完全合理——而它建立在一個不完整的選項清單上。

所以人脈能提供的最高價值，不是「介紹一個人」

是：

告訴他，有一個他不知道存在的東西。

而後者的成本是零——而且它不需要你認識任何人。

而具體的做法，只是換一個念頭的順序

當你聽到有人描述一個困境時——

✗ 先想「我認識誰可以幫他」。（而多數時候，答案是沒有，於是你就閉嘴了。）

✓ 先想「他知不知道，處理這種事的東西叫什麼名字？」

而台灣的例子，一講就懂

一個為了照顧長輩而焦頭爛額的人——可能不知道有「長照 2.0」、「喘息服務」、「輔具評估補助」。

一個為了找不到人而困擾的老闆——可能不知道就業服務中心有免費的徵才媒合。

一個孩子在學校適應不良的家長——可能不知道有「學生輔導諮商中心」。

而告訴他那個名詞，比介紹他十個人有用

因為有了名詞，他自己就會查。

而他查到的東西，會比你能介紹的多得多。

柯維說一個內在豐足的人「自然會樂於與他人分享」（《與成功有約》P088）——而最容易分享、也最少人分享的東西，就是名詞。

而他最後問的那個問題，非常精明——而它值得誠實地看

在講完整個故事之後，米斯納說：

「現在我的問題是：如果一兩天之後我打電話給這個人，他會接我的電話嗎？」

而主持人說：「絕對會。」

而他補了一句：「他會接任何人的電話。但我沒有跟他要任何東西。我不是想賣什麼。」

而這裡有一個微妙的地方，值得指出來

他確實在算那筆帳。

他在幫忙的當下（或至少在講這個故事的當下），就已經在想「之後我打電話，他會不會接」。

而我不認為那是壞事。

而我認為把它說出來很重要，因為它揭露了一個真實的張力。

「純粹的付出」和「策略性的付出」，在外觀上一模一樣

同樣的動作。同樣的話。同樣的結果。

而差別在哪裡？

我認為只有一個地方：

當對方沒有回報的時候，你會不會後悔。

而這是一個只有你自己知道的測試

而它也是唯一誠實的那一個。

所以正確的自我檢查，不是「我幫忙的時候有沒有動機」——因為那幾乎不可能沒有，而且要求自己沒有動機，只會讓人變得虛偽。

而是：

「如果他一輩子都不回報，我今天還會做嗎？」

而如果答案是會——那動機就不重要了。

（馬斯洛提醒過：「人的動機不只來自匱乏，也來自成長。」（《動機與人格》P005）——而兩者可以同時存在，而且經常同時存在。）

而「在葬禮上也可以」這個命題，需要一個台灣版的補充

米斯納的兩個但書是對的。而我要補第三個——而它在台灣更重要：

即使你的目的是幫忙，時機仍然可能是錯的。

因為一個正在悲傷的人，沒有處理資訊的餘裕

你告訴他一件對他非常有用的事——他不會記得。

而他會記得的是：「有人在那個時候，跟我講事情。」

所以正確的做法不是「不要在那裡幫忙」

是：

在那裡不要提供「資訊」，只提供「在場」。

而在場這件事，本身就是最高等級的人脈行為——

因為它是唯一一個不能被外包、不能被線上完成、而且會被記一輩子的動作。

而如果你真的有一件事可以幫他，一週之後再說

而那時候你說的每一句話，份量都會不同。

因為他會記得：你那天在場，而且那天你什麼都沒有講。

最後：他透露的那個「49」的設計，是很好的產品思維

他在節目最後說了一件書裡沒寫的事：

「我告訴你一個祕密，書裡沒有：我們寫這本書的時候，心裡想的就是教育協調人。因為我們有 49 個獨立的問題或陳述。

而你猜一個分會平均一年開幾次會？」

「49 次。」

而這是一個很精妙的設計

他們把「內容的數量」，對齊了「使用的節奏」。

而多數的內容產品不會這樣做——它們是依照「作者想講幾件事」來決定長度的。

而依照使用者的節奏來決定長度，會產生一個很大的差別

那本書不需要被「讀完」。它需要被「用完」。

而「用完」的完成率，遠高於「讀完」。

因為讀完需要一個完整的下午，而用完只需要每週三分鐘。

而這對做內容的人，有一個直接的應用

如果你要做一份給客戶的說明或衛教內容——

✗ 不要問「我要講幾件事」。
✓ 要問「他會在什麼節奏下用到它？」

一個療程七天，那就做七則。
一個月回診一次，那就做十二則。
一年一次的保養，那就做一份「明年這個時候要注意什麼」。

而那個對齊本身，會決定它會不會被用。

法規邊界：想留下傳承，先看這幾條

既然那位生意人想做的是「成立基金會、留下傳承」，以下是台灣的對應規定。以下是原則性提醒，實際個案請詢問專業人士。

財團設立要登記，而登記事項是法定的。《民法》第 61 條規定，財團設立時，應登記之事項包括目的、名稱、主事務所及分事務所、財產之總額、受許可之年月日、董事之姓名及住所，以及定有代表法人之董事者其姓名等。

而組織與管理方法，由捐助人決定。《民法》第 62 條規定，財團之組織及其管理方法，由捐助人以捐助章程或遺囑定之；捐助章程或遺囑所定之組織不完全，或重要之管理方法不具備者，法院得因主管機關、檢察官或利害關係人之聲請，為必要之處分。而「重要之管理方法」寫不清楚，是家族型基金會日後爭議的主要來源。

而遺贈給公益機構，可以不計入遺產總額。《遺產及贈與稅法》第 16 條就不計入遺產總額之項目設有規定，其中包括遺贈人、受遺贈人或繼承人捐贈各級政府及公立教育、文化、公益、慈善機關之財產，以及捐贈於被繼承人死亡時，已依法登記設立為財團法人組織且符合行政院規定標準之教育、文化、公益、慈善、宗教團體及祭祀公業之財產。

而生前契約有法定的規範。《殯葬管理條例》第 49 條規定，殯葬服務業就其提供之商品或服務，應與消費者訂定書面契約；書面契約未載明之費用，無請求權；並應使用中央主管機關訂定之定型化契約。這一條值得每一位替父母預作安排的人先看過。

「人的動機不只來自匱乏，也來自成長。」——亞伯拉罕·馬斯洛，《動機與人格》P005

而「純粹的付出」和「策略性的付出」外觀一模一樣。差別只有一個：對方沒有回報時，你會不會後悔。

本週行動

1. 聽到別人的困境時，先問「他知不知道這種事叫什麼名字？」——名詞比人脈便宜，而且更有用。

2. 自我檢查不要問「我有沒有動機」，問「如果他一輩子不回報，我今天還會做嗎？」

3. 在悲傷的場合，只提供在場，不要提供資訊。有用的話，一週之後再說。

4. 做內容時，用「使用的節奏」決定數量，不要用「我想講幾件事」。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 030《You Can Network Anytime, Anyplace》（2007-11-14；主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner），內容取材自主講人與 Mike Macedonio、Mike Garrison 之合著；相關主題另見 Ep 043、Ep 100，由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。該集提及之美國基金會制度與台灣不同，文中所列之台灣資源與法規係改寫者另行補充；關於「他給的是一個類別而非幫忙」、動機測試應問「沒有回報時會不會後悔」、悲傷場合只提供在場、以及內容數量應對齊使用節奏的分析，均為改寫者個人觀點，不代表 BNI 官方或主講人立場；所引法規僅為原則性提醒，個案請洽專業人士。文中書籍引文出自《與成功有約》（史蒂芬·柯維）、《動機與人格》（亞伯拉罕·馬斯洛），頁碼為書上印刷頁碼。原始集數連結：bnipodcast.com

EP29｜「我不跟無名小卒講話」——當一個人回應的是「你憑什麼講」而不是「這句哪裡錯」，你就知道他在玩什麼遊戲

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BNI PODCAST ‧ EP 029

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

米斯納收到一封陌生人寄來的信。

那個人他不認識、從來沒講過話。而那封信是群發的，內容是攻擊一位剛加入某個線上社群的女士：

「讓她加入是你這輩子犯過最大的錯。她是一場災難。她完全不可靠。她是個徹頭徹尾的騙子。你被騙了。」

而米斯納回了一封信

「我不知道你是誰。我也不知道你在說的那個人是誰。而你寄給我的這封信，告訴了我很多關於『你』的事——我不想要這種毀謗式的通訊。」

而對方的回覆，是全集最有價值的一句話：

「我不知道你是誰。而我不跟無名小卒講話。」

而這句話值得認真拆，因為它揭露了一個很有用的診斷

看一下他整套行為的結構：

他寄信給一群他不認識的人，攻擊另一個他要大家排斥的人——然後在被質疑的時候，用「你是無名小卒」來反擊。

也就是說：

他的整套行為，建立在一個「地位排序」的世界觀上。

在那個世界觀裡，一句話有沒有價值，取決於「誰說的」

而不是「說了什麼」。

而這解釋了他為什麼會做第一件事：

他不是在陳述事實。他是在調整排序。

他要把那位女士往下移，而那個動作本身，會把他自己往上移。

而這給了一個很實用的辨識方法

當一個人回應的是「你憑什麼講這句話」，而不是「這句話哪裡錯」——他玩的不是事實的遊戲，是地位的遊戲。

而在地位的遊戲裡，你不可能贏。

因為那個規則是他訂的，而且會隨時改。你舉出資歷，他會說那不算；你舉出成績，他會說那是運氣。

所以正確的做法不是反擊他的地位

而米斯納很誠實地記錄了自己的第一個反應：

「我做的第一件事，就是說『我不覺得我是無名小卒』。」

而接下來那一句，才是他真正的收穫：

「然後我突然想：對這種瘋子來說，當一個無名小卒，好像也不錯。」

而那個轉念，就是離開那個遊戲

因為只要你開始證明自己不是無名小卒，你就已經同意了他的規則。

而同意了規則之後，你就只能在那個場上打——而那是他的主場。

而被攻擊的那位女士，給了一個更值得學的範本

那封信後來輾轉傳到了她手上。而她的回應只有兩句：

「考慮一下消息來源。很抱歉你收到那樣的東西。」

而米斯納說：「她處理得非常、非常專業——而那又告訴了我很多關於她的事，也告訴了我很多關於他的事。」

而這兩句話做了三件事，而每一件都很難

一、她沒有替自己辯護。

因為辯護等於承認——那個指控值得被回應。

二、她沒有攻擊對方。

因為攻擊會把她拉到同一個層級。而那正是對方要的。

三、而她把焦點放在「你收到了那個東西」上。

而第三點是最高明的

因為她把自己從「被告」的位置，移到了「同情者」的位置。

她關心的是收信人的感受——那個夾在中間、不知道該怎麼辦的人。

而那個移動，比任何辯護都有力。

而這在台灣有一個非常直接的應用

當你被人在群組裡說壞話，而有人私下來告訴你的時候——

不要解釋。

說一句：

「謝謝你告訴我。讓你夾在中間，真是不好意思。」

而這句話會被轉述

而它會做完所有的辯護工作。

因為聽到這句話的人，會自己去比較兩邊的反應——而那個比較，比你講一百句自我辯白都有說服力。

（谷厚志在談應對時說過一句相近的話：「就算自己沒有錯，也要傾聽顧客的問題。」（《客訴應對的100條法則》P181）——而重點不是認錯，是先照顧那個站在中間的人。）

而米斯納對機制的分析是對的，值得再精確一點

他說：

「線上溝通那種非個人的性質，有時候會讓人做出他們在面對面時絕對做不到的行為。當你沒有看著一個人的眼睛時，社會的規範很容易被繞過。」

而「繞過規範」這個說法還不夠精確。我認為真正發生的，是三個東西同時消失了。

消失的三樣東西

一、即時的回饋。
面對面時，你會看到對方的臉——而那會在你講完之前，就讓你停下來。

二、旁觀者的目光。
在一個房間裡，其他人的表情會約束你。而米斯納說得很對：「如果這個人在一場實體會議上這樣講話，他會被立刻請出去。」

三、成本的即時性。
面對面攻擊人，代價是當場的。而線上攻擊，代價是延遲的——而且經常不會發生。

而其中第一項最關鍵，理由值得說清楚

因為它是在「說完之前」就作用的。

而在線上，你是在說完之後才知道效果。

而那時候，已經送出去了。

所以有一條非常實用的規則

任何你打完之後心跳有變快的訊息，都不要在當下送出。

而請注意：不是「不要送」，是「不要在當下送」。

因為有些話確實該說。只是不該在那個當下說。

而具體的做法只有一個動作

把它寫完，存成草稿，隔一個晚上。

而隔天你幾乎一定會改寫它。

而那不是因為你變膽小了。是因為那個回饋機制終於補上了——你成了自己的旁觀者。

而他自己的處理方式，有一個值得肯定、也值得檢視的地方

他把這件事寫成了一篇公開的文章。而他自己說：

「這大概是我所有發表過的文字裡，最有攻擊性的一篇。」

而值得肯定的是：他沒有指名。

他保護了那位被攻擊的女士，也沒有公開那個攻擊者的身分——而後者其實比前者更需要克制。

而值得檢視的是：他確實把那件事放大了

原本那封信只有一小群人收到。

而經過那篇文章和這集節目，知道這件事的人多了好幾個數量級。

而我不是說他做錯了。我要指出的是一個很常見的兩難：

公開譴責，同時也是傳播。

而判準應該是什麼？

我認為是這一個問題：

你公開的目的，是「讓那件事被知道」，還是「讓那個規範被強化」？

前者會需要細節——而細節就是傳播。

而後者只需要那個原則。

所以較好的做法是：講原則，不講案例；或者講案例，但拿掉所有可以辨識的細節。

而米斯納做到了後者。

最後：留言裡有一句話，值得記住

他說那篇文章收到的留言，比他寫過的任何一篇都多。而其中一句是：

「不要跟豬摔角。你只會弄得一身泥——而且，豬很享受。」

而這句話的重點在最後五個字。

因為它提醒了一件事：對方不是在跟你爭論，他是在享受這個過程。

而只要你回應，那個過程就會繼續。

（卡倫·荷妮的觀察值得放在這裡：「敵意確實是焦慮的特定來源。」（《我們時代的精神官能症人格》P092）——而一個在網路上攻擊陌生人的人，通常不是在展現力量。他是在處理自己的焦慮。而知道這一點，你就不需要贏他。）

法規邊界：在台灣，網路上的話有明確的法律後果

這一段對台灣讀者特別實用。以下是原則性提醒，實際個案請詢問專業人士。

指摘具體事實，可能構成誹謗。《刑法》第 310 條規定，意圖散布於眾，而指摘或傳述足以毀損他人名譽之事者，為誹謗罪；以散布文字、圖畫犯之者，為加重誹謗罪。而「她是個騙子」這種指控，是典型的「指摘事實」——它跟單純的謾罵在法律上是不同的類型。

而不涉及事實的辱罵，另有規定。《刑法》第 309 條規定，公然侮辱人者，處罰之。「公然」是關鍵——而一個多人的群組，實務上通常被認為符合。

而告訴有期限，而且不長。《刑事訴訟法》第 237 條規定，告訴乃論之罪，其告訴應自得為告訴之人知悉犯人之時起，於六個月內為之。「先忍一忍，看看會不會過去」——而六個月很快就會過去。

而民事求償也有時效。《民法》第 197 條規定，因侵權行為所生之損害賠償請求權，自請求權人知有損害及賠償義務人時起，二年間不行使而消滅；自有侵權行為時起，逾十年者亦同。而最重要的實務動作只有一個：截圖，並保留完整的時間與來源。

「敵意確實是焦慮的特定來源。」——卡倫·荷妮，《我們時代的精神官能症人格》P092

一個在網路上攻擊陌生人的人，通常不是在展現力量——他是在處理自己的焦慮。而知道這一點，你就不需要贏他。

本週行動

1. 對方回的是「你憑什麼講」而不是「這句哪裡錯」——那是地位的遊戲，離開它，不要證明自己。

2. 被說壞話時，不要解釋。說：「謝謝你告訴我。讓你夾在中間，真是不好意思。」

3. 打完之後心跳變快的訊息，存草稿，隔一個晚上。你會成為自己的旁觀者。

4. 真的要處理時，先截圖並保留時間與來源——而六個月的告訴期間，比你以為的短。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 029《Out of Line–Online!》（2007-11-08；主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner），相關主題另見 Ep 030、Ep 033，由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。該集所述之事件為主講人之個人經驗，節目與本文均未揭露當事人身分；文中關於「地位的遊戲」的辨識方法、被攻擊者回應的三層分析、線上缺少的三種約束、以及「公開譴責同時是傳播」的兩難，均為改寫者個人觀點，不代表 BNI 官方或主講人立場；所引法規僅為原則性提醒，個案請洽專業人士。文中書籍引文出自《客訴應對的100條法則》（谷厚志）、《我們時代的精神官能症人格》（卡倫·荷妮），頁碼為書上印刷頁碼。原始集數連結：bnipodcast.com