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EP52｜這一集開頭有一行 2020 年補上的字：「該服務已停止營運」——而那一行比整集都值錢

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BNI PODCAST ‧ EP 052

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

這一集是一段完整的產品訪談：一套把「兩分鐘銷售小知識」推送到你手機上的訂閱服務。

而這一集的頁面上，有一行 2020 年才被補上去的字：

「更新：該服務已停止營運，本文中的連結皆已失效。」

而我認為那一行字，比整集的內容都值錢。

因為它讓我們可以做一件很少能做的事

看著一個當年被強力推薦的產品，在十二年後消失。

而先講一句公道話：這一集的揭露相當完整。米斯納在節目裡說明了自己是這套系統的內容提供者之一、有專屬折扣碼、有免費試用。

而更難得的是——他們事後回頭加了那行更新。很多網站不會這樣做。

而這給了一個關於「背書」的教訓

一個背書的有效期，通常比背書的人以為的短。

而背書一旦發出去，就不會自動收回——除非有人回頭去更新它。

而這件事在台灣有一個很具體的版本

請每年檢查一次：

你店裡貼的「本店採用某某品牌」。
你網站上的合作夥伴標誌。
你名片和文宣上的那些認證。

而問題是：其中有幾個，已經不存在了？

因為一個已經停業的品牌的標誌掛在你牆上，傳達的不是「我們很專業」——

是「這裡已經很久沒有更新了」。

而這個產品為什麼會失敗？答案就在節目自己的描述裡

創辦人講的診斷非常精準：

「銷售訓練和自我成長，永遠會被排在其他事情後面……問題不是人們不知道該做什麼，而是他們找不出時間去做。」

而他的解法是：把它切成一到兩分鐘的小知識，每天三到五分鐘，推送到你的手機上。

而他說：「一年下來，你會得到一個大學教育。」

而那個診斷是對的，而那個解法解決錯了問題

邏輯很簡單：

如果問題真的是「沒有時間」，那三分鐘的版本應該會成功。

而它沒有。

所以——真正的問題不是時間。

我認為真正的問題是：學習沒有被綁在一個必須交付的東西上

而一個沒有交付壓力的學習行為，會輸給任何一件有交期的事。不管它多短。

而證據就在我們每個人身上：

三分鐘從來不是門檻。人們每天滑手機遠遠超過三分鐘。

所以「濃縮成三分鐘」不會解決任何問題——因為問題從來不在長度。

而有效的做法是反過來的

不要縮短學習。要給它一個交付。

具體來說：

「這個月我要在分會上，教一個十分鐘的主題。」

而為了那十分鐘，你會自動去讀。而且你會讀得比任何一個訂閱服務推給你的都深——因為你要站在四十個人面前講。

而這正是「教育協調人」這個角色最被低估的價值

它看起來像是一個服務別人的職務——你要準備、你要花時間、你沒有額外的好處。

而它實際上是：

一個替自己創造交期的裝置。

而在那一年裡，學到最多的人是誰？不是聽的人。

而「一年等於一個大學教育」這句話，值得算一下

每天 5 分鐘 × 365 天 ＝ 大約 30 小時。

而一個大學學位大約 128 學分，每學分約 18 小時課堂 ＝ 大約 2,300 小時的課堂時間，而且還不含課外的閱讀與作業。

所以兩者差了將近八十倍。

而我指出這一點，不是為了挑毛病

是因為這種比喻，會造成一個很具體的傷害：

它讓人以為自己已經在做一件很大的事，於是不會再去做那件真的很大的事。

一個每天聽三分鐘的人，會覺得自己「有在進修」——

而那個感覺，正好會擋住他去報名那門真的需要三十小時的課。

所以微量學習最大的風險，不是它沒用

它有一點用。

而它真正的風險是：它會滿足那個原本應該讓你不舒服的需求。

而那份不舒服，本來是要推你去做真正的事的。

《執行長日記》裡有一句很短的話：「你的習慣就是你的未來。」（P089）——而「每天感覺自己有在學」也是一個習慣。而它的未來，是你一直沒有真的學會。

而「保證有效，否則退費」也值得一個誠實的分析

節目裡說：「我們保證有成效，否則使用者可以拿回他的錢。這就是我們有多有信心。」

而退費保證的真正經濟學，很少人算過：

退費保證之所以划算，是因為「申請退費的人非常少」。而人少的原因，往往不是滿意，是麻煩。

因為要申請退費，你必須承認自己沒有做到

而且你要花時間走流程、寫信、等回覆。

而多數人寧可算了。

所以退費保證的實際成本，通常遠低於它產生的說服力——而這正是它被如此廣泛使用的原因。

而我不是說它是騙局

我要說的是一個推論上的錯誤：

把「有退費保證」當成品質的證據，是錯的。

正確的讀法是：退費保證降低了你「嘗試」的成本——而它完全沒有提供任何關於效果的資訊。

（《大腦拒絕不了的說服術》裡談過這類機制：「利用『承諾與一致性』這個原理。」（P319）——一旦你開始用了，退出的心理成本就開始上升。）

而反過來，這件事對你自己的生意也成立

如果你提供退費保證，你買到的是更多人願意嘗試——這是真的，而且值得。

而你必須準備好真的退。

因為如果你在退費的時候刁難、拖延、或者讓對方感覺很難堪——

你會失去比那筆錢多得多的東西。而他會告訴每一個問他的人。

法規邊界：線上訂閱與免費試用，台灣有明確規則

以下是原則性提醒，實際個案請詢問專業人士。

通訊交易原則上有七天解除權。《消費者保護法》第 19 條規定，通訊交易或訪問交易之消費者，得於收受商品或接受服務後七日內，以退回商品或書面通知方式解除契約，無須說明理由及負擔任何費用或對價；但通訊交易有合理例外情事者，不適用之。

而數位內容正是那個「例外」。行政院訂定之「通訊交易解除權合理例外情事適用準則」規定，非以有形媒介提供之數位內容或一經提供即為完成之線上服務，經消費者事先同意始提供者，屬於不適用七日解除權之情形。所以線上課程、訂閱服務、下載內容——按下同意之後，那七天通常就不存在了。

而業者有事前告知的義務。《消費者保護法》第 18 條規定，企業經營者以通訊交易方式訂立契約時，應將企業經營者之名稱、負責人、事務所或住居所、商品或服務之內容、對價、付款方式、消費者解除權之行使及例外情形等資訊，以清楚易懂之文句記載於書面，提供消費者。

而涉及分期，另有應記載事項。《消費者保護法》第 21 條規定，企業經營者與消費者分期付款買賣契約應以書面為之，並應載明頭期款、各期價款與其他附加費用合計之總價款與現金交易價格之差額、利率等事項。「一個月只要幾百元」的方案，總價通常沒有被講出來。

「你的習慣就是你的未來。」——Steven Bartlett，《執行長日記》P089

而「每天感覺自己有在學」也是一個習慣。而那個習慣的未來，是你一直沒有真的學會。

本週行動

1. 檢查你牆上、網站上、名片上的品牌標誌與認證——哪些已經不存在了？

2. 不要縮短學習，給它一個交付：這個月排一場十分鐘的分享，你就會真的去讀。

3. 警覺那個「有在進修」的感覺——它可能正在擋住你去做真正需要三十小時的那件事。

4. 退費保證只降低嘗試成本，不代表品質。而你自己提供保證時，要準備好爽快地退。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 052《Sales Quenchers and BNI》（2008-04-30；來賓：Michael Altshuler；主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner），相關主題另見 Ep 055、Ep 069，由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。該集為特定訂閱服務之推廣訪談，節目中已揭露主講人為其內容提供者之一並提供專屬折扣；該服務其後已停止營運，原節目頁面亦已加註說明。本文不對任何廠商作評價或推薦；文中關於背書有效期、「問題不在長度而在缺乏交付」、「一年等於大學教育」之換算、微量學習會滿足原本該推動行動的不適、以及退費保證的經濟學等分析，均為改寫者個人觀點，不代表 BNI 官方、主講人或來賓立場；所引法規僅為原則性提醒，個案請洽專業人士。文中書籍引文出自《執行長日記》（Steven Bartlett）、《大腦拒絕不了的說服術》（葛斯坦、馬汀、席爾迪尼），頁碼為書上印刷頁碼。原始集數連結：bnipodcast.com

EP51｜「媒體不會為你的生意訪問你，但他們會訪問任何一個有書的人」

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BNI PODCAST ‧ EP 51

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

這是《付出者收穫》第八章的導讀，講 1995 到 2000 年那段。而中間有一句話，我認為是整個 BNI 早期歷史裡最好用的一句經營心法——雖然它聽起來像個玩笑。

起點：他想從「在生意裡忙」變成「為生意工作」

Misner 說那段時間他在做一個轉換：「我真的很努力想多花時間 working on the business，少花時間 working in the business。」而他得到的結論是，他該花更多時間在策略規劃、內容和教材上。

而當他去找教材的時候，發現了一件現在聽起來很難想像的事：

「這些年我讀了很多行銷方面的書和期刊，但我沒讀過任何一本談人脈經營的。如果你去查 1995 年以前的文獻，你幾乎找不到任何關於商業人脈與引薦行銷的東西。」

沒有教材，是因為這個領域根本還沒有人寫。

他在 1989 年自費出過一本《Networking for Success》，但流通有限。真正的第一本正式出版著作，是 1994 年與 Bard Press 的 Ray Bard 合作的《The World’s Best-Known Marketing Secret》——而那本書的編輯 Jeff Morris，後來成了《付出者收穫》的共同作者。

而他寫書的動機非常單純，是內部需求：

「當我們第一次出《The World’s Best-Known Marketing Secret》的時候，分會裡是沒有教育協調人這個角色的。原因就是沒有內容。我們沒有太多東西。」

而那個意外發現，才是這一集的重點

書出了之後，他們發現了一件原本不在計畫裡的事。Misner 的講法是：

「如果你去找媒體——特別是廣播，甚至報紙和電視——說『你們可以訪問我談談我的生意嗎？』他們會說：『去買廣告吧。我們不想訪問你談你的生意、談 BNI。』」

然後是那句：

「但是 Priscilla，媒體會訪問任何一個有書的白痴。而我有十本。」

結果是超過一千次的廣播、電視與報紙訪問，而且幾乎全部都是從書開始的。

更關鍵的是後面那半段：

「他們要我談那本書。我談那本書，然後他們一定會問：是什麼原因讓你寫這本書的？接著我就提到 BNI——然後你猜怎麼著？訪問剩下的大部分時間，他們都在談 BNI。」

機制拆解：被拒絕的不是你的內容，是你的類別

把這件事拆開，會發現一個很乾淨的結構。

兩種情況下，Misner 這個人是一樣的：同樣的專業、同樣的觀點、同樣想講 BNI。改變的只有一件事——他被歸到哪一類。

沒有書的時候，他被歸類為「想曝光的業者」。而媒體對這一類的標準回覆就是「去買廣告」——因為你要的是他們的版面，你們是交易關係。

有書的時候，他被歸類為「有內容的來源」。而媒體對這一類是有需求的——他們每天都要填滿節目，缺的正是有東西可講的人。

於是同一件事，從「你有求於我」變成了「我們互相需要」。

這個機制值得記住的地方在於：當你一直被拒絕的時候，要檢查的不一定是你講得夠不夠好，而是你被放在哪一個抽屜。在錯的抽屜裡，講得再好也只會得到那個抽屜的標準答案。

而換抽屜的成本，往往比把內容磨得更好還低。

套用：這不只是「去寫一本書」

寫書對多數人來說不現實，但這個機制不需要一本書才成立。它成立的條件只有一個：你手上要有一個「不是在賣自己」的東西。

用分會的語言來說，這就是六十秒的兩種寫法：

「我們有做這個療程、有做那個療程，歡迎介紹」——這是廣告，聽的人會自動關掉。

「我最近整理了一件事：為什麼有些人術後恢復特別慢，通常跟三個生活習慣有關」——這是內容，聽的人會抬頭。

兩段話出自同一個人、同一家診所、同一週。差別只在於，第二段把自己放進了「來源」那個抽屜。

而還有一個細節值得注意：Misner 寫書的初衷是對內的（給新會員的教材），媒體效益是意外發現的。

這個順序我認為不是巧合。因為對內做的教材有一個特性——它必須真的有用，不然自己人會第一個抗議。而正是那個「真的有用」，讓它在對外的時候站得住腳。反過來，一開始就為了曝光而生產的內容，通常兩邊都不成立。

插曲：他在康乃狄克州被認定為縱火犯

這一集有一段完全離題但太好笑，不記下來很可惜。

那是 Misner 的第一次現場直播電視訪問，在康乃狄克州的一個晨間節目。他在後台休息室，看到有人打扮成印地安人走過，然後是建築工人、然後是警察。有人說「看起來像村民樂團（Village People）」——結果電視上真的打出：「接下來，村民樂團，以及 Ivan Misner 博士談人脈經營。」

Misner 說他當下的反應是：「我排在村民樂團後面！」

節目要求他準備一個有畫面的東西，而他是個業餘魔術師——「關鍵字是業餘」——他打算讓書一翻開就冒出火焰。而看著村民樂團在台上把全場觀眾帶起來跳〈YMCA〉之後，他決定：再多放一點那個會助燃的魔術紙。

結果主持人拿起書打開的那一刻，火焰直衝上天。她尖叫著跳進共同主持人的腿上，攝影機停了、導播停了。她抓著胸口說的第一句話是：「還好我沒有在直播中罵髒話。」而共同主持人對著觀眾和後台喊的是：「服裝組，麻煩幫她拿條新褲子。」

Misner 的結語是：「在大部分的州，我被認為是人脈經營的專家；但在康乃狄克州，我被認為是縱火犯。」

（他後來說主持人原諒他了。他有試著提醒她兩三次，但導播趕時間，沒講成。）

1995–2000 的四個成長因素

Misner 最後歸納了那五年 BNI 高速成長的四個原因：

①先把地基打好了。他說：「地基穩固之前，你沒辦法蓋房子。」組織結構、有能力的領導者、設計良好的手冊——光是給董事的手冊後來累積到將近一千頁。

②在地擁有、在地經營。95% 的營收留在營運所在的國家。

③跨過了國界，開始往新的國家擴展。

④透過出書取得了更大的曝光。

值得注意的是第一項的位置。曝光排在最後，而且是排在地基之後——如果順序反過來，曝光帶來的人只會更快地發現裡面沒有東西。

📚 延伸閱讀

《大腦拒絕不了的說服術》　葛斯坦、馬汀、席爾迪尼

「「直接打廣告」通常不是最好的方法」　P105

這句話和節目裡那句「去買廣告吧」剛好構成一組對照——媒體給 Misner 的建議，正是這本書認為效果最差的那條路。而作者群的理由不是廣告沒用，是廣告一開口就宣告了自己的身分：我是來賣東西的，於是聽的人會自動啟動防禦。同一份專業放進一本書、一份調查、一場衛教講座，它繞過的正是那道防禦——因為對方接收到的身分是「這個人有東西可以告訴我」。所以真正該問的不是「我要怎麼講才有說服力」，而是「我這次是以什麼身分開口的」。

本週行動

①把下一次六十秒改成「內容」而不是「型錄」：不要講你有什麼服務，講你最近發現了什麼。一個觀察、一個數字、一個常見誤解都可以。②做一件對內用的教材：一份給員工的流程說明、一份給客戶的術後照護提醒。先讓自己人挑毛病，因為對內站得住的東西，對外才站得住。③檢查你被放在哪個抽屜：想一個你一直約不到、談不成的對象，問自己——他是把我歸類成「有求於他的人」還是「對他有用的人」？如果是前者，要換的不是話術，是身分。

收束

「媒體會訪問任何一個有書的白痴」這句話當然是自嘲，但它其實是一句很嚴肅的觀察：世界上大部分的門，都不是靠推得更用力打開的，是靠換一個身分走過去。

而 Misner 拿到那個身分的方式，並不浪漫——他只是為了讓新會員有東西可讀，坐下來把自己已經知道的事寫出來。

當你一直被拒絕，先別急著把話講得更漂亮。先確認一件事：對方把你放進了哪一個抽屜——在錯的抽屜裡，最好的內容也只會得到罐頭回覆。
🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 51《Givers Gain, Chapter 8–A New Audience》（主持人：Priscilla Rice；主講：BNI 創辦人 Ivan Misner 博士），由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。本集為《付出者收穫：BNI 的故事》十四集導讀系列的第八集，涵蓋 1995–2000 年。電視訪問的完整版本，Misner 表示收錄於該書第八章第 68 頁。文中書籍引文出自葛斯坦、馬汀、席爾迪尼《大腦拒絕不了的說服術》，頁碼為書上印刷頁碼。六十秒與診所端的對照為改寫者所加，非節目原文。

EP50｜怎麼分辨「只想拿」的人——答案不在誠意，在順序

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BNI PODCAST ‧ EP 50

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

這一集起源於一封抱怨信。而 Misner 沒有直接回答那個問題——他悄悄把問題換掉了。而那個換法，才是這集真正的價值。

那封信問了什麼

有人讀了 Misner 一篇談合作的文章，寫信給他：

「你講的那種人脈經營，描述的是事情『應該』怎麼運作。但在真實世界裡，大家好像都抱著『我能得到什麼』的態度。我要怎麼防止這件事？怎麼避免把時間和心力浪費在某些人身上，最後才發現他們是這種態度？」

Misner 的短答案是：

「別再跟錯的人來往，開始主動去找對的人。相信我，我也在那裡待過、也做過。你真的有可能卡在一群錯的人裡面。」

這個回答表面上很普通，但它其實把問題換掉了。

來信者問的是怎麼過濾——一個防守動作，前提是「我已經在這個房間裡了，我要找出誰是壞人」。

Misner 回的是怎麼搜尋——一個進攻動作，前提是「我可以換房間」。

這兩件事的差別很大。過濾的人會一直很累，因為他把大部分心力花在辨識與提防上；搜尋的人也會遇到同樣比例的錯的人，但他的時間花在累積對的人身上。同樣的年資，兩個人手上的東西會完全不同。

六個訊號，而它們測的都不是誠意

Misner 給了六個可以觀察的跡象。我把它們原樣列出來，但請先注意一件事——待會兒回頭看，你會發現它們有一個共同結構。

①在向你要任何東西之前，先問「我可以怎麼幫你」——而且是真心的。Misner 說：「很多時候你遇到一個人，他要你做的第一件事就是買點什麼，或是把他介紹給誰。那通常不是好跡象。」

②願意花一段時間來建立專業關係，因為他理解要先建立可信度，才可能開始互相引薦。

③願意花時間走出一般的商務互動，在專業之外也認識你這個人。

④把人脈經營理解成務農而不是打獵——而且從行動上看得出來。

⑤在要求你帶生意給他之前，先想辦法帶生意和人脈給你。

⑥願意付出時間與知識，去幫助他的引薦來源成功。Misner 補了一句：「你怎麼幫你的引薦來源，不見得是給引薦，也可能是用其他方式幫忙。」

現在回頭看那個共同結構：這六項沒有一項在測「這個人是不是真誠」。它們測的全部都是順序。

先幫忙、還是先開口；先花時間、還是先要結果；先給引薦、還是先要引薦。

這件事很重要，因為誠意是看不到的，順序是看得到的。你沒辦法判斷一個人心裡怎麼想，但你百分之百可以記得他做的第一件事是什麼。而一個判準如果需要你去讀心，那它就不是判準，只是直覺。

紅旗要用數的，不是用一張定生死

Misner 用了一個美式足球的比喻，我覺得比六個訊號本身還好用：

「在美國，每次有人犯規，裁判就會丟出一面紅旗，那是一次判罰。你要看到幾面旗，才會意識到自己大概是在跟錯的人經營人脈？」

而他特別強調：「這些沒有一個一開始就是致命的，它們是一連串的旗子。」

這個模型比「這個人是不是掠奪者」好太多，原因很簡單：大多數人兩者都不是。

一個人第一次見面就開口要引薦，可能是掠奪者，也可能只是剛入行、緊張、被主管逼業績、或者根本沒人教過他。一面旗子就判死刑，你會錯殺很多可以合作十年的人。

但如果三個月內累積了四五面旗——每次見面都在要東西、從來沒問過你在忙什麼、答應的事沒下文——那就不需要再猜了。

第二個建議：一哩寬、一吋深的網不是網

Misner 的第二個建議是「把自己沉浸在建立關係的過程裡」，而他講了一句很直白的話：

「一個一哩寬、一吋深的人脈網，不是一個強的人脈網。」

他給的分工很清楚：

「這也是為什麼我告訴 BNI 會員要出去參加商會、社團這類團體——它給你人脈的『廣度』。而 BNI 應該要給你的是人脈的『深度』。」

而深度是有具體動作的：一對一、GAINS 交流表、固定出席、真正認識人。

他還提了一個很實際的技巧，是我覺得多數人沒做的：去參加商會或其他商業活動時，主動打電話邀請你自己人脈圈裡的人也到場。這樣你不只是去認識新的人，你還同時在加深既有的關係——同一場活動，做了兩件事。

Priscilla 補的那一刀：第三方背書會幫你篩人

Priscilla 說，如果從不只一個來源聽到某個人很不錯，那個效果非常強。

Misner 同意，並且透露了一件事——BNI 例會裡的第三方見證環節，其實是無意間發現的：

「我們是隨著時間偶然摸索出來，才把它放進例會的。我們發現讓別人站起來說『你應該跟這個人做生意，而原因是……』——通常就是『原因是』那一段，讓大家覺得：好，這個人真的很專業，而且他真的有在支持我和其他會員。」

這裡值得注意的是他的重點放在「原因是」那半句。單純說「他很好」沒有資訊量；「他很好，因為上個月我臨時出狀況，他半夜還在幫我處理」才有。前者是評價，後者是證據——而只有證據會改變聽的人的行為。

📚 延伸閱讀

《富爸爸，窮爸爸》　羅勃特·T·清崎

「如果你想獲得，首先必須給予。」　P281

清崎這句話的重點不在「給予」，在「首先」——而那正是這一集六個訊號的共同結構。你沒辦法測量一個人的誠意，但你完全看得出他把哪件事排在前面。而這句話反過來讀更有意思：如果你在意別人是不是「只想拿」的人，那第一個要檢查的其實是自己的順序——這個月你主動幫過誰、在你開口之前。因為對方也正在數你的旗子，而他用的是同一套標準。

本週行動

①改用數旗子，不要用貼標籤：想一位你最近覺得「怪怪的」的往來對象，具體寫下他做過哪幾件事。少於三面旗就先別下結論——通常是不熟，不是不良。②把一場活動用成兩件事：下次去商會或聚餐前，打電話邀請一位你想加深關係的夥伴一起出席。認識新人與加深舊關係，可以同時發生。③檢查自己的順序：回想上一次你主動聯絡某人，開場第一句是「我想請你幫個忙」還是「你最近在忙什麼」。這一題不用回答給別人聽。

收束

Misner 最後引了他寫過很多次的一句話作結：

「重點不是你懂什麼，也不是你認識誰；真正算數的，是你認識他們有多深。」

而把這句話跟開頭那封信擺在一起看，會發現一件事：那位來信者的困擾——「怎麼避免遇到只想拿的人」——其實是一個廣度的問題被當成了人品的問題。

當你跟五十個人各認識一吋深的時候，你確實會覺得世界上都是「我能得到什麼」的人。因為在那個深度，任何人能給你的、也只有這個。

你沒辦法看穿一個人的誠意，但你永遠看得見他的順序。而這件事對你也一樣成立。
🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 50《What’s in It for Me?》（主持人：Priscilla Rice；主講：BNI 創辦人 Ivan Misner 博士），由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。文中書籍引文出自羅勃特·T·清崎《富爸爸，窮爸爸》，頁碼為書上印刷頁碼。「過濾 vs 搜尋」的拆解與收束段的推論為改寫者所加，非節目原文。

EP49｜她說「要我演講我就退會」——於是他請她出一份是非題，結果她講了十二分鐘

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BNI PODCAST ‧ EP 049

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

米斯納在早期的 BNI 遇到一位會計師，她非常怕上台。

當他們通知她六週後輪到她做十分鐘簡報時，她的反應是：

「如果我一定要講，那我退會。」

而他們以為她在開玩笑。她說：

「拜託，你們沒看出來嗎？我光是站起來講那六十秒，就已經用掉我全部的意志力了。」

而米斯納提的那個方案，很簡單

「那如果你不要『講』，改成『念題目』呢？」

「給大家出一份考試。不要演講。你只要念題目，讓他們回答，然後你告訴他們是對還是錯。」

而她想了一下，說：「所以我不用講話。我只要念題目，然後說對或錯。」

「就是這樣。」

「好吧，這個我大概做得到。」

而那天的結果

全場笑翻。題目出得很刁，一半的人說對、一半說錯，有人已經在算自己要坐幾年牢。

而大約在第三題的時候，她開始脫稿了。

她越講越自在、又專業又幽默——而講到第十二分鐘，主席必須請她坐下。

而她自己非常震驚。

而米斯納給的解釋是「要有創意」。而我認為那太弱了

因為真正發生的事情很精確：

她害怕的，不是「站著說話」——她整場都在站著說話，而且講了十二分鐘。

她害怕的是「演講」這個身分。

而當那件事被重新命名為「出考題」的時候——那個恐懼就沒有附著點了。

所以她克服的不是恐懼。她是繞過了它

而這個區別非常重要：

「克服恐懼」需要勇氣——而勇氣稀缺、不穩定、而且會耗盡。

而「繞過恐懼」只需要換一個名字——免費，而且可以重複使用。

而這裡要先講清楚一件事：繞過不是逃避

因為兩者很像，而結果完全相反。

逃避是：她退會了。
而繞過是：她做了那件事，只是換了一個名字。

《韌力》裡有一句話：「逃避是焦慮症患者的標記。」（P086）——而她沒有逃。她上台了、講了十二分鐘、而且從此知道自己做得到。

所以有一個很好用的一般化

當一個人卡在某件事上時——

先不要問「他為什麼不敢」，要問「他把這件事叫做什麼」。

因為恐懼通常附著在「身分」上，而不是附著在「動作」上。

而台灣的版本，可以直接照抄

「我不會推銷」→ 換成「我來說明一下這個怎麼用」。

「我要去談判」→ 換成「我去把幾件事問清楚」。

「我要拍影片」→ 換成「我錄一段給客人看的說明」。

而每一組裡，動作完全一樣。

而困難度差很多。

而故事裡還有一個細節，米斯納沒有指出來

她在第三題就脫稿了。

而為什麼是第三題？

因為到那個時候，房間的注意力已經不在她身上了。

是非題把注意力，從「她」轉移到了「題目」上

大家在猜答案、在笑自己答錯、在跟旁邊的人爭論。

而她從一個被注視的人，變成了一個主持人。

所以那份考題真正做的事，不是掩護她。

是重新分配了注意力。

而這給了一份比「用投影片」精確得多的清單

如果你會怯場，任何一個把眼睛從你身上移開的裝置都有效：

發一份需要動筆填的東西。
問一個需要舉手的問題。
放一張圖，然後說「大家看一下這個」。
請一位在場的人講三十秒他的經驗。

而共同點是：它們都不是為了讓內容更好。是為了讓大家不要一直看著你。

而三十秒之後，你就沒事了。

而他的第一個建議「對著鏡子練」，我想提一個修正

他說：「我講了幾十年，到現在還是會站在鏡子前面，對著最難的那個觀眾——我自己——把材料走一遍。」

而對一個怕上台的人來說，鏡子可能是反效果的。

因為鏡子會讓你一直看著自己——而「過度自我監控」正是怯場的核心症狀。

所以對緊張的人，更好的做法是錄音

因為錄音讓你聽「內容」，而鏡子讓你看「自己」。

而他的第二個做法其實比鏡子好得多——他說他每一場演講的第一個版本，都是先講給太太聽。

而理由很簡單：一個真人會在你講不清楚的時候，露出困惑的表情。

而鏡子不會。

而「記住你是專家」這個建議，需要一個更可靠的版本

他說：「在場沒有任何人比你更懂這個主題。展現你的專業。」

而這句話對緊張的人，往往沒有用。

因為一個緊張的人，不會因為被告知自己是專家就相信。而且他有時候知道，現場真的有人更懂。

所以有一個更可靠的替代

不要想「我是專家」。想：

「我是這裡唯一每天在做這件事的人。」

因為前者是一個評價（可以被質疑，包括被你自己）。

而後者是一個事實（沒有辦法被質疑）。

而那個事實已經足夠了——因為聽眾要的從來不是最權威的人，是一個每天在現場的人。

最後：「不要照著念」是對的，而它漏了一句

完整的版本應該是：

可以照著念的，是第一句和最後一句。

理由是：緊張的高峰在開場的前十五秒，而收尾最容易散掉（多數人的簡報不是結束，是慢慢消失）。

所以把這兩句寫死、背熟

你就有了一個穩定的起飛和降落——而中間可以自由發揮。

而這比「整篇都不要念」好用得多，因為它承認了一件事：緊張不是平均分布的。

而卡倫·荷妮有一句話值得記住：「輕微的焦慮反而能增添興致。」（《我們時代的精神官能症人格》P072）

所以目標從來不是不緊張。是把「非常緊張」降到「有點緊張」——而通常，換一個名字就夠了。

法規邊界：做簡報時，投影片裡的東西要小心

以下是原則性提醒，實際個案請詢問專業人士。

「教學用途」的例外，範圍比多數人以為的窄。《著作權法》第 46 條規定，依法設立之各級學校及其擔任教學之人，為學校授課需要，在合理範圍內，得重製他人已公開發表之著作。請注意主體是「依法設立之各級學校」——分會的教育簡報、公司的內部訓練，並不在這一條的範圍內。

而政府的東西可以用。《著作權法》第 50 條規定，以中央或地方機關或公法人之名義公開發表之著作，在合理範圍內，得重製、公開播送或公開傳輸。所以主計總處、衛福部、各部會的統計圖表，是簡報裡最安全、也最有說服力的素材。

而不管用哪一條，都要註明出處。《著作權法》第 64 條規定，依相關條文規定利用他人著作者，應明示其出處；並就著作人之姓名或名稱，除不具名著作或著作人不明者外，應以合理之方式為之。

而侵害重製權是有刑責的。《著作權法》第 91 條規定，擅自以重製之方法侵害他人之著作財產權者，處罰之；意圖銷售或出租而擅自以重製之方法侵害他人之著作財產權者，加重其刑。「我只是放在簡報裡」不是免責事由——而網路上找到的圖片，是最常見的來源。

「輕微的焦慮反而能增添興致。」——卡倫·荷妮，《我們時代的精神官能症人格》P072

所以目標不是「不緊張」，是把「非常緊張」降到「有點緊張」——而換一個名字，通常就夠了。

本週行動

1. 卡住的時候，先問「我把這件事叫做什麼？」——恐懼附著在身分上，不在動作上。

2. 準備一個把眼睛從你身上移開的裝置：要動筆的紙、要舉手的問題、一張圖。

3. 練習用錄音，不要用鏡子；然後講給一個真人聽——真人會露出困惑的表情。

4. 把第一句和最後一句寫死背熟，中間自由發揮。緊張不是平均分布的。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 049《Conquer Your Fear of Public Speaking》（2008-04-09；主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner），相關主題另見 Ep 069、Ep 052，由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。文中關於「恐懼附著在身分而非動作」、繞過與逃避的區分、是非題的作用是重新分配注意力、以錄音取代鏡子、「唯一每天在做這件事的人」取代「我是專家」、以及只背首尾兩句的建議，均為改寫者個人觀點，不代表 BNI 官方或主講人立場；本文所述為一般性溝通建議，若焦慮已影響日常生活功能，請諮詢專業醫療人員。所引法規僅為原則性提醒，個案請洽專業人士。文中書籍引文出自《韌力》（索斯威克、查尼、德皮耶羅）、《我們時代的精神官能症人格》（卡倫·荷妮），頁碼為書上印刷頁碼。原始集數連結：bnipodcast.com

EP48｜那個「我拒絕參與衰退」的徽章是結果，不是原因——真正的原因是一份十年的客戶名單

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BNI PODCAST ‧ EP 048

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

1990 年代初，米斯納在康乃狄克州的一場商業聚會上。當時房地產市場剛崩盤，全場的話題只有一個：生意有多差。

而他遇到一位房仲，正想著要不要問「生意怎麼樣」——結果對方主動說：

「我今年非常好。」

米斯納嚇了一跳：「等等，我們現在人在康乃狄克吧？」

「這是我做得最好的一年。」

而那個徽章

米斯納問他祕訣是什麼。

而他從口袋裡掏出一個藍白色的大徽章，上面寫著：

「我絕對拒絕參與這場衰退。」

而這個畫面很有力，也很容易被記住。而它幾乎總是被讀成「心態決定一切」。

而故事的下半段，透露了完全不同的東西——而米斯納老實地把它記錄下來了。

因為他接著解釋了自己實際在做什麼

「我做房地產十年了。很多客戶跟了我十到十五年。而在上一次衰退的時候，他們很多人跟我說：我不買了，房地產不一樣了。

然後四、五年過去，房價一路飆上去。他們就會跟我說：早知道當初你叫我買的時候就買了，現在根本買不下去。

所以我現在回到我的資料庫裡，打給那些同樣的人。我跟他們說：六年前的情況又出現了。你有第二次機會了——你可以彌補你六、七、八年前說錯的那個決定。」

請注意這段話裡有什麼

一、一份十年的客戶資料庫。

二、一段可以被具體引用的共同歷史——「你上次跟我說你不買了」。

三、一個當時看起來很痛、而後來被證明是錯的決定。

所以他賣的不是房子

他賣的是：「這一次不要再錯過。」

而那個東西——只有一個認識你十年、而且記得你當初說過什麼的人，才賣得出來。

一個陌生的房仲，講同一句話會很奇怪。

所以那個徽章是結果，不是原因

真正的原因是：他在十年前，就開始建立那份資料庫了。

而在那十年裡的多數時候，那件事沒有任何立即的回報。他只是一直在記錄、一直保持聯絡、一直記得誰在什麼時候說過什麼。

而這正是「不景氣時要更積極」這個建議，對很多人沒有用的原因

因為它要求你——

在最缺資源的時候，去啟動一個需要十年才能建立的資產。

而那件事來不及了。

所以正確的結論是殘酷的，但它有用

不景氣是驗收，不是備考。

而你今天能做的，不是模仿那個徽章。

是開始建立那個十年後會被驗收的東西。

而它的形式很樸素：一份記得客人說過什麼的名單。而它今年不會替你賺到任何一塊錢。

《大腦拒絕不了的行銷》裡有一句話用在這裡剛好：「好好運用品牌長期累積的吸引力。」（P261）——而重點在「長期累積」四個字，那是唯一沒有捷徑的部分。

而他引的那個統計，值得算一下

米斯納說：「平均而言，美國大約每五、六年會經歷某種形式的衰退。過去一百年大概有十八、十九次。」

而如果照這個頻率算——一個人四十年的職業生涯，會經歷六到八次。

而這個數字，改變了整件事的性質

如果衰退是罕見的意外，那麼「撐過去」是一個合理的策略。

而如果它是每六年一次的常態，那麼「撐過去」就不是策略，是拖延。

因為下一次還會來。而你什麼都沒有改變。

所以正確的問題不是「這次要怎麼撐」

是：

「我的生意，有沒有一個不管景氣的部分？」

而那個部分長什麼樣子？很具體：

回頭客佔營收的比例。
定期回訪、定期保養、訂閱式的收入。
不需要客人做重大決定的小額服務。

因為衰退真正殺死的，是「可以延後三年」的生意

而每一個行業裡，都同時存在可延後和不可延後的部分。

而多數人沒有分開算過。

所以一個很實際的功課：把去年的營收拆成兩堆——「客人可以延後三年」和「客人延不了」。

而第二堆的比例，就是你抗跌的程度。而這個數字，比任何心態調整都誠實。

而「你控制不了經濟，但可以控制你的反應」——這句話需要一條界線

因為它很容易變成一種對倒下者的責備：如果你收了，那是因為你反應錯了。

而那不是真的。有些行業是被整片剷平的，跟個人的態度無關。

所以更誠實的版本是這個

你控制不了經濟，也控制不了你的行業會不會被掃到。

而你能控制的，是兩件事：

你的固定成本，和你的關係存量。

而這兩件事有一個共同點：它們都必須在景氣好的時候準備。

而景氣好的時候，剛好是最不想做這兩件事的時候——因為擴張比較快樂，而節制看起來像沒有企圖心。

而主持人補的那一點，很值得展開

她說：「你要獎勵那些最常介紹你的人——那些一直在替你講話、替你帶生意來的客戶。」

而米斯納同意，並且加了一個很重要的但書：

「在很多國家，保險和不動產從業人員不能給任何有金錢價值的東西。但『表揚』本身，就是一個非常強大的激勵。」

而他舉的例子是：診所貼一張牌子，寫「感謝以下這幾位，這個月替我們介紹了新的病人」。

而這一招在台灣不能照抄

理由有兩個，而且都很硬：

一、醫療相關行業對「招攬病人」的方式有明確限制（這一點在前面幾集談過）。

二、那份名單上的人是病人——而把他們的名字貼在牆上，本身就是一次揭露。

所以台灣版要改寫，而改寫之後其實更好

不要公開名單，改成私下的感謝。

不要用金錢，用「時間」——優先預約的時段、延長的諮詢時間、一次不趕時間的完整說明。

而還有一招更安全、也更有效：

把感謝送給引薦人的家人。

因為那不是對價關係，而且它會被記得更久——他自己收到的東西會用掉，而他太太收到的東西，他會被提醒好幾次。

法規邊界：給獎勵、做方案，帳要對

以下是原則性提醒，實際個案請詢問專業人士。

給出去的引薦獎金，要開扣繳憑單。《所得稅法》第 92 條規定，扣繳義務人應於每年一月底前，將上一年度內扣繳各納稅義務人之稅款數額，開具扣繳憑單，彙報該管稽徵機關查核。「包個紅包給他就好」在金額累積起來之後，是一個會被追的問題。

而漏報是有罰則的。《稅捐稽徵法》第 41 條規定，納稅義務人以詐術或其他不正當方法逃漏稅捐者，處以刑罰。景氣差的時候最容易出現「這筆先不要進帳」的念頭——而那是一條不划算的線。

折扣與退款要走正式的折讓。《加值型及非加值型營業稅法》第 15 條規定，營業人當期銷項稅額扣減進項稅額後之餘額，為當期應納或溢付營業稅額；營業人因銷貨退回或折讓而退還買受人之營業稅額，應於發生的當期銷項稅額中扣減之。不景氣時大量給折扣，帳務要一起處理。

而分期方案要揭露年百分率。《消費者保護法》第 22 條之 1 規定，企業經營者對消費者從事與信用有關之交易時，應向消費者揭露應付所有總費用之年百分率。「每個月只要幾千元」在不景氣時特別好賣——而那個數字必須被算出來、寫出來。

「報酬順序風險不會在你退休當天才發生。」——克莉絲汀·賓斯，《好好退休》P044

衰退也一樣。它不是在衰退那一天才發生的——它是你在景氣好的時候，做過的那些決定。

本週行動

1. 不要模仿那個徽章。開始建立那份「記得客人說過什麼」的名單——它今年不會賺錢。

2. 把去年營收拆成兩堆：「可以延後三年」和「延不了」。第二堆的比例就是你的抗跌度。

3. 你能控制的只有固定成本和關係存量——而兩者都要在景氣好的時候準備。

4. 感謝引薦人：不要用錢，用時間；不要公開名單，送給他的家人。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 048《How to Combat a Slow Economy》（2008-04-02；主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner），相關主題另見 Ep 092、Ep 096，由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。該集所引之景氣週期數據為主講人所述，改寫者未加查證，且屬美國情境；文中關於「徽章是結果不是原因」、「不景氣是驗收不是備考」、營收可延後性的拆分、以及對「控制你的反應」一語的界線補充，均為改寫者個人觀點，不代表 BNI 官方或主講人立場；文中所述之感謝與獎勵方式，在醫療、保險、不動產等特許行業另有法規限制，請依主管機關規定辦理。所引法規僅為原則性提醒，個案請洽專業人士。文中書籍引文出自《大腦拒絕不了的行銷》（羅傑·杜利）、《好好退休》（克莉絲汀·賓斯），頁碼為書上印刷頁碼。原始集數連結：bnipodcast.com

EP47｜「就算沒有專心聽也一樣」——這句話是整集裡唯一需要被拆掉的東西

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BNI PODCAST ‧ EP 047

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

這一集是一段產品訪談：兩位製作人來談她們替 BNI 製作的有聲教材。

而整集裡，有一個具體的數字宣稱——而我認為它是唯一需要被拆開來看的東西。

那個宣稱

其中一位製作人說：

「我們前陣子學到一件事：人們用『聽』的，比用『讀』的，記得更久、也記得更多。是不是很有趣？」

而另一位補充：

「大概多 29% 的留存率。而且就算他們在車上放著、沒有專心聽，也一樣。是不是很扯？幾乎是不費力的學習。」

而這段話裡有三個問題，值得一個一個看

第一，那個「29%」沒有給出來源。而一個精確到個位數的百分比，如果沒有來源，通常是從某個地方轉述了好幾手的。

第二，「聽比讀好記」這個一般性宣稱，本身就站不住。不同的形式各有優勢，而它高度取決於材料的類型和個人的處理方式。

而第三個問題最嚴重。

「就算沒有專心聽也一樣」

這一句在認知上是站不住的。

因為記憶的形成，高度依賴注意力。

沒有被注意到的資訊，基本上不會被編碼。而沒有被編碼的東西，談不上留存。

劉潤講過一個很好的比喻：「『頻寬』的存在，使得再聰明的龍都有可能生出一條傻龍。」（《底層邏輯2》P032）——而一個正在開車、正在想事情的人，他的頻寬已經被佔滿了。

而她自己的用詞，其實已經洩漏了問題

「幾乎是不費力的學習。」

而「不費力的學習」是一個矛盾語。

因為學習之所以有效，恰恰是因為它費力。

而學習研究裡有一個廣被接受的方向，正好相反

那個概念叫做「必要難度」：

那些讓學習當下變得比較困難的條件——間隔開來、闔上書自我測驗、強迫自己回想——通常會提高長期的記憶。

而反過來，那些讓學習當下很順暢的方式（重複看、劃重點、被動聆聽），會製造一種「我懂了」的錯覺，而留存反而比較差。

柯維那句話用在這裡剛好：「改變習慣的過程可能很不好受。」（《與成功有約》P100）

所以正確的問題不是「聽還是讀」

而是：

「我聽完、讀完之後，做了什麼？」

而具體來說：

一段你聽完之後跟人複述過的音檔，勝過一本你劃滿重點、卻沒有講給任何人聽過的書。

而反過來也完全成立。媒介不是決定因素，處理才是。

而這個數字為什麼會被相信？值得看一下

因為它做了一件很有力的事：

它讓一個我們本來就想做的行為，變得正當。

「在車上放著就能學」——這句話同時消除了時間成本和努力成本。

而那正是它太好聽的地方。

所以有一個可以帶著走的警訊

當一個數字剛好讓你可以繼續做你本來就想做的事——它值得多一分懷疑。

而反過來也成立，而且很有用：

當一個數字要求你放棄某件舒服的事，你通常不需要那麼懷疑它——因為沒有人有動機去編造那種數字。

所以：懷疑的強度，應該跟它讓你有多舒服成正比。

而米斯納自己講的一段，是全集最誠實、也最有價值的

他在區分免費內容和付費內容時說：

「有時候就像你要拿一個大學學位，你還是得去買幾本書。你必須拿到教授手上的材料。」

而他前面講得更具體：

「這種 podcast 很棒，但它比較短——五到十分鐘，最多十二分鐘。所以你必須非常具體、非常簡短。而 CD 讓我可以真的深入講幾件事，可以把故事講完整。」

而這個區分在今天仍然完全成立

免費內容真正的限制，不是品質，是長度和連貫性。

而這推出一個對所有做內容的人都重要的結論：

免費內容的功能，不是取代深入的內容——是讓人知道那個深度存在。

而兩個相反的錯誤，一樣常見

錯誤一：把所有東西都免費給出去，然後抱怨沒有人願意付費。

錯誤二：什麼都不免費給，然後沒有人知道你會什麼。

而正確的比例，米斯納其實已經示範了：

免費的部分，要多到足以建立信任。而付費的部分，要提供免費形式做不到的東西——通常就是「完整」和「順序」。

因為零散的免費內容，永遠給不了一個東西：從頭到尾、有先後、不跳步的那條路。

而還有一句話，透露了一個很有用的購買心理

製作人提到：「很多會員說，他們想要有『自己的』一份。而他們現在在鼓勵分會裡的每一個人都去拿一份。」

而「自己的一份」這件事，值得展開。

因為共用和獨有，使用率差非常多

而理由不是佔有欲。是兩件很實際的事：

一、共用的東西沒有人負責。（而沒有人負責的東西，就一直放在那裡。）

二、借來的東西會產生時間壓力——而時間壓力會讓人乾脆不開始。

所以如果你要一個團隊真的讀完一本書

不要買一本傳閱。每人一本。

而且要明確告訴他們：可以在上面畫線、折角、寫字。

因為「可以寫字」這件事本身，就會提高使用率——它把一個借來的東西，變成一個自己的東西。

而且它剛好也符合前面那個原則：畫線和寫字，是「主動處理」。而那才是留存的來源。

法規邊界：教材、出借與定價

以下是原則性提醒，實際個案請詢問專業人士。

出租他人著作，是一項獨立的權利。《著作權法》第 29 條規定，著作人除本法另有規定外，專有出租其著作之權利。

而「我買的東西我可以借人」有例外。《著作權法》第 60 條規定，著作原件或其合法著作重製物之所有人，得出租該原件或重製物；但錄音及電腦程式著作，不適用之。所以書可以借，而有聲教材與軟體要特別當心——這一條很多人不知道。

而你不能限制別人的轉售價格。《公平交易法》第 19 條規定，事業不得限制其交易相對人，就供給之商品轉售與第三人或第三人再轉售時之價格；但有正當理由者，不在此限。「我批貨給你，但你不能賣低於某價」是需要謹慎處理的條款。

而教材的標示與宣稱，同樣受規範。《商品標示法》第 4 條規定，商品標示應本誠實信用原則，不得有虛偽不實或引人錯誤之情事。而「學習成效」正是最容易寫得過頭的那一類宣稱。

「改變習慣的過程可能很不好受。」——史蒂芬·柯維，《與成功有約》P100

而「不費力的學習」是一個矛盾語。學習之所以有效，恰恰是因為它費力——順暢感只會製造「我懂了」的錯覺。

本週行動

1. 不要問「聽還是讀」，問「我聽完之後做了什麼？」——複述一次，勝過再聽一次。

2. 記住那個警訊：當一個數字剛好讓你繼續做本來就想做的事，多懷疑一分。

3. 做內容的人：免費建立信任，付費提供「完整」與「順序」——零散的免費給不了那條路。

4. 要團隊讀完一本書，每人一本，而且明說可以寫字。不要買一本傳閱。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 047《BNI’s Word of Mouth Curriculum》（2008-03-26；來賓：Flynn Nogueira、Sara Minnis；主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner），相關主題另見 Ep 052、Ep 069，由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。該集為特定有聲教材之推廣訪談，本文不對任何產品作評價或推薦；節目中所述之記憶留存百分比未提供來源，改寫者依一般學習研究之通說指出其問題，此一評估為改寫者個人觀點；文中關於「必要難度」、媒介不是決定因素、懷疑強度應與舒適度成正比、免費與付費內容的分工、以及擁有感提高使用率等主張，亦為改寫者個人觀點，不代表 BNI 官方、主講人或來賓立場；所引法規僅為原則性提醒，個案請洽專業人士。文中書籍引文出自《底層邏輯2》（劉潤）、《與成功有約》（史蒂芬·柯維），頁碼為書上印刷頁碼。原始集數連結：bnipodcast.com

EP46｜同一通電話講了兩次，結論一樣——差別發生在掛掉電話之後

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BNI PODCAST ‧ EP 46

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

這一集講策略聯盟，而它最精彩的地方是一個對照組——同樣一通電話、同樣的結論，發生了兩次。結果一次長成了長期合作，一次直接斷線。而變數不在電話裡。

一通電話，兩個版本

Misner 那天在跟一位朋友聊天——一家國際顧問與訓練公司的合夥人。聊著聊著發現兩人有一位共同的熟人：一位暢銷書作者、算是有點名氣的講者。

而他們發現，這位第三方分別打過電話給他們兩個人，問有沒有可能做某種策略聯盟。

兩邊的回答都是開放的，但當下確實看不出有什麼立即而戲劇性的合作方式。於是——

「我們基本上就從他的雷達上消失了。之後不管是 email 還是其他嘗試聯絡的方式，都沒有回應。那是很細微的事情——我們寄一封信，可能要好幾個月才會得到某種回覆。我們的感覺是，他在找的是一樁能讓他的公司直接跳到下一個層級的大聯盟。」

而接下來這段才是這一集的核心：

「諷刺的是，我和這位顧問在十八個月前，講過一模一樣的電話。我們得到的也是同樣的結論——當下沒有任何大規模的事情可以一起做。」

同樣的開場、同樣的結論。差別只在後面那一句：

「但差別是故事的其餘部分。他和我約定要保持聯絡，而我們真的做到了。那一年我們連絡了好幾次，也見了幾次面。在那段時間裡，我們找到一些真的很簡單的方式可以互相幫忙。我們是慢慢地把這段關係加強起來的。」

節目後段 Misner 直接把名字說出來了：那位顧問是 Greg D. Link，Stephen M. R. Covey 的合夥人——就是寫《信任的速度》那位。而後來 BNI 這邊介紹了很多人去讀那本書，對方也一直很支持 BNI。

機制拆解：他把一個「起點」誤讀成了「結論」

把兩個版本並排，變數就非常清楚了。

兩通電話的資訊完全一樣：現在沒有大案子可以做。

而這句話其實不是關於這段關係的評價——它是幾乎所有第一次談話的預設值。兩個還不熟的人第一次談合作，本來就不會當場冒出一個大案子；如果會，那多半也不是靠關係談出來的。

所以真正的分歧是：

那位第三方把它讀成結論——沒有大案子，所以這段關係沒有價值，收工。

Misner 和 Greg 把它讀成起點——沒有大案子，那就先保持聯絡，看看會長出什麼。

而「只投資看得到大回報的關係」這個策略有一個結構性的毛病，值得說破：它逼你在資訊最少的那一刻做最大的判斷。

第一次見面，你對這個人的了解是全程最低點。你不知道他認識誰、不知道他明年會做什麼、不知道他會不會在三年後剛好接下某個位置。而你卻要在那個時刻決定要不要繼續——這幾乎注定會判斷錯誤，而且錯的方向都是「低估」。

Priscilla 那句「一連串的小測驗」

節目中 Priscilla 補了一句，我認為是整集最實用的一句話：

「我覺得那是一連串的小測驗。每通過一個小測驗——也就是那個小行動——你就跟對方進到下一個層級的信任。」

Misner 的回應是：「完全正確。這件事必須是有機的。」

這個說法解釋了一件我們常常搞錯的事：「小忙」不是小事，它是考題。

信任沒辦法用宣告的方式取得。你說「我很可靠」不算數，要有一件小到不會痛的事情發生，讓對方觀察你怎麼處理——你有沒有回訊、有沒有記得、有沒有在時間內做完、事情做不到的時候有沒有先講。

而這也反過來說明了為什麼「等大案子」永遠等不到：沒有人會把大的交給一個沒有通過小測驗的人。你連續拒絕參加小考，然後抱怨自己沒被排進期末考。

套回分會：沒有人會單獨改變你的生意

Misner 最後把這件事拉回分會，而這一段我認為值得每一位新會員讀一次：

「如果你是會員，看看群組裡的成員。他們每一個人都會為你的成功貢獻一點，一層一層疊上去。每一個人都是你成功的一個小小的分層。分會裡不太可能有任何單獨一個人會扭轉你的生意，但他們合起來、經過長時間，是可以造成戲劇性的差別的。」

這段話有一個很重要的暗示：不要用「這個人能不能給我生意」來決定要不要經營他。

因為如果每個人只貢獻薄薄一層，那你事先根本分不出誰是哪一層——而你花力氣去篩選的成本，可能比全部都經營還高。

用我自己的行業舉例：診所端最有價值的合作，幾乎沒有一個是第一次見面就看得出來的。那位一開始只是來做臉的客人，三年後成了某個社團的重要幹部；那位起初只是換名片的同業，後來變成互相轉介專業項目的固定窗口。當初如果用「這次能不能成交」去分類，這些全部都會被歸到「先不用聯絡」那一堆。

📚 延伸閱讀

《致富心態》　摩根·豪瑟

「複利並不仰賴賺取豐厚報酬」　P093

豪瑟這句話原本在談投資：巴菲特的財富不是來自某一年特別驚人的報酬率，是來自他從十歲開始複利到現在。而它剛好就是這一集那位第三方沒有想通的事——他要的是「一樁能讓公司跳到下一個層級的大聯盟」，也就是一次豐厚報酬；而 Misner 和 Greg 走的是另一條路：報酬率很低（幾次見面、幾個舉手之勞），但年數夠長。複利真正需要的從來不是每一次都很漂亮，是不要中斷。而那位第三方做的，正好就是中斷。

本週行動

①找出一個被你歸檔成「沒下文」的人：那種談過一次、當時沒有具體案子、後來就沒再聯絡的對象。這週就發一則訊息，不要提合作，只要一句近況。②刻意做一次小測驗：替某位夥伴做一件小到不會痛的事——轉一篇對他有用的資訊、介紹一個他用得到的窗口——然後準時完成。信任是這樣被驗出來的，不是講出來的。③改掉一個篩選習慣：這個月不要用「他能不能給我生意」來決定要不要約一對一。至少排一位你完全看不出短期效益的人。

收束

Misner 給這件事下的定義是：

「大部分在人脈與策略聯盟上成功的人，都把這個過程看成是——對很多人、採取一連串的小行動，來為公司創造長期的正向成長。這比較像是馬拉松，不是短跑。」

而他對那位第三方的評語，語氣裡沒有惡意，只有一點惋惜：「他就是沒搞懂，一直在找那一擊。而我想他到今天都還在找。」

這句話真正刺人的地方在於：那個人並不是不努力。他很努力地在找。他只是把力氣全部押在一個永遠不會出現的東西上——而在他等待的這段時間裡，別人已經用一堆看起來不值一提的小事，把關係疊起來了。

「現在沒有大案子」不是一段關係的結論，它是幾乎每一段關係的起點。把它讀成結論的人，會一直在等那一擊；把它讀成起點的人，三年後手上會有一整排關係。
🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 46《Small Actions, Big Results》（主持人：Priscilla Rice；主講：BNI 創辦人 Ivan Misner 博士），由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。節目中提及的顧問為 Greg D. Link，Stephen M. R. Covey《信任的速度》的合夥人。文中書籍引文出自摩根·豪瑟《致富心態》，頁碼為書上印刷頁碼。診所端的例子與機制拆解為改寫者所加，非節目原文。

EP45｜「哇你會瑞典語！」「不會，是我寫的議程。」——一場會議九成的資訊，不是靠語言傳遞的

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BNI PODCAST ‧ EP 045

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

米斯納講了一個很好的故事。

他第一次參加一場瑞典語進行的會議。而他說：「瑞典語不像法語，美國人多少懂一點；也不像西班牙語，我在南加州長大不可能不會幾句。瑞典語就是瑞典語——你不會就是一個字都聽不懂。」

而旁邊的會員問了他一句

「你完全不知道他在講什麼，對吧？」

而米斯納說：

「知道啊。他正在介紹引薦的環節，說明引薦要怎麼進行，還有——如果你沒有引薦，就給一個見證。」

對方非常驚訝：「哇，你會瑞典語！」

而他說：

「不會。是我寫的議程。」

而這個笑話證明的東西，比笑話本身重要得多

那場會議的資訊，有九成不是靠語言傳遞的。

是靠順序傳遞的。

而這是一個相當高的組織設計成就——而且它可以被寫成一個明確的標準：

一個流程如果設計得夠好，聽不懂語言的人也知道現在進行到哪裡

而這個標準的好處是：你可以拿它來檢查你自己的任何一場會議、任何一個流程。

而測試方法很便宜：

找一個完全沒來過的人坐在旁邊。會後問他一句：「你覺得剛剛依序發生了哪幾件事？」

如果他答得出來，你的流程是清楚的

而如果他答不出來——而他明明聽得懂中文——那問題就很大了。

因為那代表：你們的會議沒有結構，只有一連串發生的事。

而這個測試好用的地方在於：它測的不是內容有沒有價值，是結構有沒有被感知到。

而後者是前者的前提——因為一個搞不清楚現在在幹嘛的人，不會吸收任何內容。

而同樣的原理，在你的服務流程上更值錢

因為一個客人第一次走進你的店時——

他也是「聽不懂語言」的狀態。他不知道接下來會發生什麼。

而不確定會產生焦慮。而焦慮會讓人防衛。

（而防衛的人，聽起來就像是「很難溝通的客人」。）

所以有一個成本接近零、而效果很大的動作

在開始之前，先把順序講一次。

「等一下我們會做三件事：第一，我先問您幾個問題；第二，我實際看一下狀況；第三，我把幾個選項和費用列給您看。整個大概二十分鐘，中間您隨時可以喊停。」

而這段話沒有提供任何專業資訊

而它會讓對方整個放鬆下來。

因為它做的是同一件事：把「順序」交出去。

而更精確的一點是：

人不怕流程長，怕流程沒有盡頭。

而講出順序，等於給了一個盡頭。而那句「二十分鐘」，是整段話裡最有用的五個字。

（《大腦拒絕不了的行銷》裡也提過類似的原則：「『一致性』是建立品牌感官的關鍵。」（P066）——而流程的一致性，就是最基礎的那一層。）

而他提到的另一件事，是一個很聰明的治理設計

米斯納說：

「很多會員可能不知道——今天存在的每一條政策，不是由顧問委員會制定，就是經過顧問委員會核可的。而顧問委員會完全是由會員組成的。」

而這個設計，解決了一個在任何加盟或授權體系裡都存在的張力。

那個張力是：總部要標準化，現場要彈性

總部想要標準化，因為那樣好管理、好複製、好稽核。

而現場想要彈性，因為每個地方的狀況真的不一樣。

而多數組織處理這個張力的方式是：總部發文，現場抱怨。

而把制定規則的權力交給現場，會產生一個反直覺的結果

他們訂出來的規則，通常比總部原本那條更嚴。

而理由很單純：

因為他們是那個要承受「別人不遵守」後果的人。

一個要負責跑流程的人，最痛恨的就是有人不跑流程。

所以這給了一個很值得試的管理動作

如果你的團隊一直不遵守某一條規則——讓他們自己訂那條規則。

而結果通常是兩種，而兩種都對你有利：

他們訂出來的比你原本的更嚴——那很好，而且他們會執行，因為那是他們的。

他們訂出來的比較鬆——那你就知道，原本那條訂得不合理。而這也是有價值的資訊，只是不好聽。

而最後：「隱藏元素」這個詞的來源，他順口說了一句

「那其實是一個武術的術語。我是從那裡拿來的。」

而武術裡的「隱藏元素」是什麼？

是那些在招式表面看不到、但決定招式有沒有用的東西——重心、呼吸、時機、距離。

而它們之所以「隱藏」，不是因為有人保密

是因為它們沒辦法從外觀被複製。

一個人可以完美地模仿一整套拳的外形——而完全沒有力量。

而每一個看過的人都看得出來不對，卻說不出哪裡不對。

而這對「被抄襲」這件事，有一個很重要的意義

你的競爭對手可以抄走你的流程、你的價目表、你的話術、你的貼文格式。

而他抄不走那些不在表面上的東西。

而那些東西通常是：

你為什麼在這一步停下來。
你怎麼判斷這個客人不適合。
你在什麼時候決定不要賣。

所以真正的護城河，從來不是那些寫得出來的東西

是那些「寫出來也沒用」的東西。

而這也解釋了為什麼公開你的流程，通常是安全的——甚至是有利的。

因為抄走流程的人，會做出一個形似的版本。而那個版本會在第一次遇到例外的時候垮掉——因為他不知道當初為什麼要那樣設計。

法規邊界：誰有權決定，以及翻譯的權利

以下是原則性提醒，實際個案請詢問專業人士。

公司裡誰有權決定，法律有預設。《公司法》第 202 條規定，公司業務之執行，除本法或章程規定應由股東會決議之事項外，均應由董事會決議行之。而「這件事到底誰能拍板」是台灣中小企業最常見的內耗來源——而它其實可以被寫進章程。

而做決議的人要負責任。《公司法》第 193 條規定，董事會執行業務，應依照法令章程及股東會之決議；董事會之決議違反前項規定，致公司受損害時，參與決議之董事，對於公司負賠償之責，但經表示異議之董事，有紀錄或書面聲明可證者，免其責任。「經表示異議並留有紀錄」這幾個字，值得每一位掛名董事記住。

而社團的決策機關另有規定。《人民團體法》第 17 條規定，人民團體均應置理事、監事，其名額依規定選任之，並分別成立理事會、監事會。社團的「理監事會」和公司的「董事會」，權責基礎並不相同。

而翻譯是一種「改作」。《著作權法》第 3 條第 1 項第 11 款規定，改作指以翻譯、編曲、改寫、拍攝影片或其他方法就原著作另為創作。所以把一份國外的教材翻成中文使用，需要的不是「引用」的空間，是改作的授權。

「一個人的價值觀、德行、態度是由過去幾十年的人生經歷塑造的，一旦形成循環，非常難以改變。……與能力相比，態度的可塑性較差。」——劉潤，《底層邏輯2》P107

而這正是「隱藏元素」抄不走的原因：抄得走的是流程，抄不走的是判斷——而判斷是幾十年長出來的。

本週行動

1. 做一次「瑞典語測試」：問一個第一次來的人「剛剛依序發生了哪幾件事？」

2. 服務開始前，先講一次順序，並給一個時間長度。人不怕流程長，怕沒有盡頭。

3. 有一條規則一直沒人遵守？讓他們自己訂那一條。結果兩種，而兩種都對你有利。

4. 不必怕流程被抄——真正的護城河，是那些寫出來也沒用的判斷。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 045《Givers Gain, Chapter 7 – Going International》（2008-03-12；主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner），相關主題另見 Ep 062、Ep 053，由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。該集為主講人著作之章節導讀，所述之國家數、分會數與語言數均為 2008 年當時資訊；文中關於「順序取代語言」的可測試標準、服務流程應先交出順序、把訂規則的權力交給現場、以及「隱藏元素抄不走」的分析，均為改寫者個人觀點，不代表 BNI 官方或主講人立場；所引法規僅為原則性提醒，個案請洽專業人士。文中書籍引文出自《大腦拒絕不了的行銷》（羅傑·杜利）、《底層邏輯2》（劉潤），頁碼為書上印刷頁碼。原始集數連結：bnipodcast.com

EP44｜他預測大公司不會學會經營人脈——而十八年後仍然沒有。原因有三層，而且不會改變

/在： /通過：

BNI PODCAST ‧ EP 044

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

2008 年，米斯納說他把水晶球擦乾淨了，要預測人脈經營的三個趨勢。

而前兩個都是安全牌：線上與面對面會並存、大學不會開課教這個。

而第三個不一樣。而它是三個裡面唯一值得認真研究的。

第三個預測

「小公司在商業人脈上，會持續勝過大公司。大公司搞不懂這件事。他們對人脈的價值和重要性完全沒有概念，只是嘴上說說。

他們還是在追求行銷的快速回報，而他們不了解——人脈比較像農耕，不像打獵。

如果你是小公司，你現在有一個非常明顯的優勢。但要小心：如果那些大傢伙哪天搞懂了，你就麻煩了。」

而這種預測，通常是錯的

因為它預測的是：一件明顯有價值的事，會持續不被做。

而市場通常會修正這種事。大公司有錢、有人、有顧問、有時間。

而十八年過去了。而它仍然成立。

所以真正的問題是：為什麼？

而米斯納給的理由，我認為不夠好

「他們搞不懂」——這不是一個好的解釋。

因為大公司裡聰明人非常多，而十八年很長。

而我認為真正的原因是結構性的，而且它有三層。

第一層：引薦的成果，沒辦法被歸因到個人

大公司必須把績效分配給人。

而一件像這樣的事——「我三年前幫過他一個忙，而他今年介紹了一個客戶給我的同事」——在績效表上填不進去。

而填不進去的事，不會被獎勵。

而不被獎勵的事，不會被做。

第二層：引薦的回報週期，長於一個主管的任期

一個業務主管在同一個位子上，平均大約兩到三年。

而人脈的回報週期是五到十年。

所以對他個人而言，投資人脈等於：把成本記在自己的任期裡，把收益留給繼任者。

而這是一個完全理性的不作為——他不是短視，他是在回應他被評量的方式。

第三層：關係沒辦法被規模化，而且它會走路

大公司最擅長的事，是把一件事變成可以複製的流程，然後大量執行。

而關係不能被複製——它綁在特定的人身上。

而那個人會離職。

所以對大公司而言，投資人脈等於投資在一個隨時會走出大門的資產上。

而這三層合起來，解釋了為什麼十八年沒有改變

而它們也預測了：再十八年，很可能也不會變。

因為這三件事，沒有一件是「觀念」的問題。它們全部是制度的問題。

而這對小公司的意義，非常明確

這不是一個暫時的漏洞。這是一個結構性的優勢。

因為在一家小公司裡：

老闆不會離職。
老闆的任期是一輩子。
而老闆不需要向任何人證明歸因。

所以那三個讓大公司做不到的理由，在你身上一個都不成立。

劉潤說「頂級優秀的人改變模型」（《底層邏輯1》P090）——而這裡的重點是：你不需要比大公司更努力。你只是在一個不同的模型裡。

而他的警告值得認真對待，只是方向要修正

他說：「如果那些大傢伙哪天搞懂了，你就麻煩了。」

而根據上面的分析：他們不會整體搞懂。而他們會在某些點上部分搞懂。

而「部分搞懂」的樣子，我們今天都看到了

客戶管理系統。自動化的關懷訊息。生日祝賀。定期回訪的排程提醒。

也就是說：

他們把「關係」的形式規模化了，而沒有規模化實質。

而這對小公司其實是好消息，只要你知道怎麼用

因為——

當所有人都收到一模一樣的自動化生日祝福時，一句不像罐頭的話，價值反而上升了。

所以你真正的競爭對手，不是那套系統。

是「那套系統讓所有訊息聽起來都一樣」這件事——而那正好把稀缺性送到了你手上。

而具體的做法很樸素，而且都很便宜

一則提到你們上次談話細節的訊息。
一通不是為了推銷的電話。
一張手寫的卡片。

而這些東西的共同點是：它們沒辦法被自動化——因為它們需要一個人真的記得。

而《大腦拒絕不了的行銷》裡提到過一個有意思的觀察：「紙類媒介能強化品牌記憶。」（P121）——而在一個全數位的環境裡，一張紙本身就是一個訊號。

而他的第二個預測，被市場繞過去了

他對「大學不會教這個」講得很重，甚至說了一段會惹惱教授的話。

而關於那個批評本身，我在前面談另一集時已經回應過（我認為真正的原因是「難以被評分」，而不是「教授不懂」），這裡不重複。

而我想指出一件不同的事：

「大學不教」這件事，在十八年後已經不重要了

因為今天一個想學的人，可以在網路上找到大量的教學、訪談、案例與工具。

而正式教育的獨佔性，在這十八年裡被大幅削弱了。

所以那個抱怨已經過期了。

而它過期的原因不是大學改了，是入口變多了。

而這給了一個可以帶著走的提醒

當你在抱怨一個守門人不放行時，先確認那扇門還在不在。

因為很多時候，牆早就被拆掉了——而我們還站在原地，對著一個已經沒有作用的門抱怨。

而這件事在每一個行業都會發生：某個曾經真的擋住你的資格、通路、或關卡，在某一年悄悄失效了——而沒有人會來通知你。

法規邊界：業務的關係與獎金，都要先講清楚

既然談到「關係會走路」，以下是原則性提醒，實際個案請詢問專業人士。

職務上開發的營業秘密，原則上歸公司。《營業秘密法》第 7 條規定，受聘人於職務上研究或開發之營業秘密，歸僱用人所有；但契約另有約定者，從其約定；受聘人於非職務上研究或開發之營業秘密，歸受聘人所有。而「客戶名單」是不是營業秘密，取決於公司有沒有採取合理的保密措施——放在業務個人手機裡的名單，通常不是。

而競業限制有法律基礎，也有界線。《民法》第 562 條規定，經理人或代辦商，非得其商號之允許，不得為自己或第三人經營與其所辦理之同類事業，亦不得為同類事業公司無限責任之股東。而一般受僱人的競業條款，另受勞動法規對於期間、地域、補償等要件之限制。

獎金要全額直接給付。《勞動基準法》第 22 條規定，工資之給付，除當事人有特別約定或按月預付者外，應以法定通用貨幣直接給付勞工，並應全額直接給付。「先扣一部分等年底再算」是常見、而且有風險的做法。

而工資清冊要留。《勞動基準法》第 23 條規定，工資之給付應提供工資各項目計算方式明細，並置備勞工工資清冊，將發放工資、工資各項目計算方式明細等事項記入，且應保存五年。業績獎金的計算方式，正是最需要寫清楚的那一項。

「頂級優秀的人改變模型。」——劉潤，《底層邏輯1》P090

小公司在人脈上的優勢，不是比較努力——是模型不同。老闆不會離職，任期是一輩子，而且不需要向誰證明歸因。

本週行動

1. 記住這是結構性優勢，不是暫時漏洞——大公司做不到的三個理由，在你身上一個都不成立。

2. 自動化讓所有訊息聽起來一樣——而那把稀缺性送給了你。寫一句只有你寫得出來的話。

3. 這週寄出三張手寫卡片。在全數位的環境裡，一張紙本身就是訊號。

4. 抱怨守門人之前，先確認那扇門還在不在——牆常常早就拆了，而沒有人會通知你。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 044《Networking Trends》（2008-03-05；主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner），相關主題另見 Ep 053、Ep 066，由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。該集提及之網站、訓練機構與合作關係均為 2008 年當時資訊，本文不代為推薦任何廠商；文中關於大公司做不到的三層結構性原因、「部分搞懂＝規模化形式而非實質」、自動化反而提高手寫訊息價值、以及「先確認那扇門還在不在」等分析，均為改寫者個人觀點，不代表 BNI 官方或主講人立場；文中對節目內關於大學教授之評論的立場，改寫者已於另一集另行說明。所引法規僅為原則性提醒，個案請洽專業人士。文中書籍引文出自《底層邏輯1》（劉潤）、《大腦拒絕不了的行銷》（羅傑·杜利），頁碼為書上印刷頁碼。原始集數連結：bnipodcast.com

EP43｜「補助款只透過引薦發放」——因為最需要的那些人，不擅長寫申請書

/在： /通過：

BNI PODCAST ‧ EP 043

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

這一集談基金會，來賓是米斯納的太太 Beth。

而其中有一個設計，我認為是整集裡最聰明的東西——而它可以被搬到很多完全不相干的地方去用。

那個設計：補助款只透過引薦發放

Beth 說：

「我們真的很想把基金會，移向一個跟 BNI 本身類似的模式——也就是說：補助款只透過引薦發放。」

「當董事和會員越來越清楚自己社區裡，有哪些機構可以受益於這筆補助，他們就可以把那些機構引薦進來申請。」

而這解決的問題，值得講清楚

因為一個基金會最大的難題，通常不是缺錢。

是「不知道錢該給誰」。

而多數組織的解法是「公開徵件」——看起來最公平的那個做法。

而公開徵件有一個系統性的偏誤

最需要幫助的那些單位，通常不擅長寫申請書。

而擅長寫申請書的，往往是已經有專職人員的大機構——他們有人會寫、知道評審想看什麼、而且寫過很多次。

所以「公開徵件」這個看起來最公平的機制，會系統性地偏向已經有資源的那一方。

而 Beth 舉的一個例子，正好證明了這件事

她提到當地一間男女童之家附設的學校：

「這些孩子沒有辦法去公共圖書館。他們沒有交通工具。」

而基金會連續好幾年，每次給他們一千美元，一點一點把那間圖書室建起來。

而請注意那個關鍵資訊的性質

「他們沒有交通工具，所以去不了圖書館」——這句話不會出現在任何一份申請書上。

它只會出現在一個住在那附近的人的眼睛裡。

所以「只透過引薦」不是為了效率，也不是為了維持組織文化的一致性。

它是一個找到「看不見的需求」的機制。

而這可以一般化，而且用途非常廣

當你要找的東西「不會自己舉手」時，公開徵集是錯的機制。你需要的是有眼睛的人。

而台灣的應用，一講就懂：

招募——最好的人不在求職網站上。他有工作，而且做得不錯。

找供應商——最好的老師傅沒有官網，也不投廣告。他不需要。

找講者、找合作對象、找一個真的懂的顧問——同理。

所以正確的做法不是把徵求公告貼得更大

是去問那些會看到的人：

「你認識那種做事很細、但不太會推銷自己的師傅嗎？」

而這句話的關鍵是後半段——因為它剛好描述了那些不會出現在公開管道上的人。

而那兩個數字，值得單獨看一下

Beth 說：

「去年我們發出了 14 萬美元的補助款，而我們只收到了 4 萬美元的捐款。」

而這是三點五倍。

這不是「稍微超支」。這是一個結構上的赤字。

而值得注意的，是她的反應

她的解法是：增加曝光、鼓勵會員每月定期捐款——也就是增加收入。

而她完全沒有提另一個選項：減少支出。

而我認為那不是疏忽。那是一個很人性的傾向：

在一個以「給予」為認同的組織裡，「少給一點」這句話在情感上幾乎是不能說的。

而她選的那個工具本身，其實非常聰明——值得單獨學

她推的是「每月定額捐款」，而不是一次性的募款活動。

而這個差別很大，理由是：

單次募款要的是「熱情」——而熱情是一個會耗盡的資源。

而定期定額要的是「一次決定」——而決定之後，就不需要再花任何意志力。

所以有一條可以帶著走的規則

任何你希望長期發生的事，都應該被設計成「決定一次」，而不是「每次都要決定」。

而這對你的生意直接適用：

回購方案、定期保養、續約、下一次的預約——不要每一次都重新問一次。要問一次，然後排進行事曆。

因為每一次重新詢問，都是一次重新拒絕的機會。

（《執行長日記》裡談改變習慣時建議「一次戒除一個壞習慣」（P088）——而背後的原理是一樣的：把需要意志力的次數壓到最低。）

而 Beth 講了一句很真誠的話，我想放大它

「我告訴人家，我有全世界最棒的工作。真的很棒——你去上班，然後整天把錢送給值得的機構。我愛死這件事了。」

而這句話揭露了一件關於「工作滿足感」的事，值得每一位經營者想一下。

因為她的工作內容，本質上是行政

審件、跑投票、核撥、追蹤、回信。

而這些動作，跟任何一份行政工作沒有兩樣。

而讓它變成「全世界最棒的工作」的，不是那些動作。

是那些動作的收件人。

而她自己保留了一個關鍵動作

「如果可以的話，我會親自去那些機構，做那個公開的頒贈——那是最讓我興奮的部分。」

而請注意：那個環節在效率上完全沒有必要。匯款就好了。

而它是整份工作的燃料。

馬斯洛在《動機與人格》裡有一句話講中了這件事：「愛、尊重與認知滿足幾乎沒有極限。」（P207）——而金錢的滿足有極限，這一種沒有。

而這對台灣的中小企業，有一個非常便宜的應用

如果你的團隊做的是後台工作——記帳、備料、排班、倉管、客服後台——

他們很可能從來沒有見過任何一個受益的人。

而他們每天處理的，是單號、表格、和抱怨。

而補救的動作，成本是零

把客人的感謝原文轉給他們看——而且要指名道姓地說明，是誰做的哪一部分。

「這位客人說我們出貨很快，包得很好——而那是阿美包的。」

而這句話花你十秒鐘。而它做的事情，跟 Beth 親自跑一趟頒贈是同一件：把那個看不見的人，變成看得見的。

法規邊界：在台灣要成立基金會，先看這幾條

以下是原則性提醒，實際個案請詢問專業人士。

財團法人有法定的定義與分類。《財團法人法》第 2 條規定，本法所稱財團法人，指以從事公益為目的，由捐助人捐助一定財產，經主管機關許可，並向法院登記之私法人；並依捐助財產來源，區分為政府捐助之財團法人與民間捐助之財團法人。

而設立要有捐助章程。《民法》第 60 條規定，設立財團者，應訂立捐助章程；但以遺囑捐助者，不在此限。捐助章程應訂明法人目的及所捐財產。「目的」與「所捐財產」是最基本、也最常被寫得含糊的兩項。

而財產必須以法人名義持有。《財團法人法》第 19 條規定，財團法人之財產應以法人名義登記或儲存；其資金運用有一定之限制。「先掛在我個人名下」是一個會出大問題的起點。

而捐給合格團體，可以不計入贈與總額。《遺產及贈與稅法》第 20 條規定，捐贈依法登記為財團法人組織且符合行政院規定標準之教育、文化、公益、慈善、宗教團體及祭祀公業之財產，不計入贈與總額。關鍵在「符合行政院規定標準」——捐之前值得先確認對方的資格。

「愛、尊重與認知滿足幾乎沒有極限。」——亞伯拉罕·馬斯洛，《動機與人格》P207

而金錢的滿足有極限，這一種沒有。這正是為什麼「看得見受益的人」比加薪更持久——也更便宜。

本週行動

1. 要找「不會自己舉手」的東西時，不要公開徵求，去問有眼睛的人——並加上「不太會推銷自己」這幾個字。

2. 把你希望長期發生的事，設計成「決定一次」——每次重問，都是一次重新拒絕的機會。

3. 這週把一則客人的感謝原文轉給後台的同仁，並指名是誰做的哪一部分。

4. 如果你的組織有公益支出，檢查一下：收入和支出，去年差多少？

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 043《The BNI Foundation: What Every Member Should Know》（2008-02-27；來賓：Elisabeth Misner；主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner），相關主題另見 Ep 079、Ep 081，由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。該集為 BNI 旗下基金會之介紹，所述金額、方案與聯絡方式均為 2008 年當時資訊，且屬美國之組織與制度；文中關於「公開徵件的系統性偏誤」、引薦作為發現隱形需求的機制、「決定一次」勝過「每次決定」、以及「看得見受益者」作為工作滿足來源的分析，均為改寫者個人觀點，不代表 BNI 官方、基金會或來賓立場；所引法規為台灣法規，僅為原則性提醒，個案請洽專業人士。文中書籍引文出自《執行長日記》（Steven Bartlett）、《動機與人格》（亞伯拉罕·馬斯洛），頁碼為書上印刷頁碼。原始集數連結：bnipodcast.com