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EP68｜難走的路比較好走——難的不是判斷，是輕鬆的路要好幾年才會出事

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BNI PODCAST ‧ EP 68

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

這集的標語很好記，但它太好記了，記到容易被當成一句勵志話帶過。而 Misner 中間有一句補述，才是這件事真正困難的地方——那句話解釋了為什麼明知道該怎麼選，大家還是會選錯。

這句話從哪裡來

Misner 這集是在科羅拉多州的 Vail 錄的，人在「轉化型領導者委員會」（TLC）的聚會上。TLC 是 Jack Canfield（《心靈雞湯》系列共同作者）組織的團體，成員大約一百人，是各種訓練者與他所謂的「思想領袖」。Misner 是創始成員之一。

而他在那裡聽了 TLC 成員 Steven D’Annunzio 的一場演講，其中一句話讓他覺得完全可以套進 BNI：

「走難的路，往往會讓人生變得比較容易；而走容易的路，往往會讓人生變得比較困難。」

套進分會，兩邊都是「必然」

Misner 的套用非常具體，我把兩邊原樣列出來。

走容易的路的分會：

「他們不要求會員為出席、為引薦品質、為遵循系統、為對團體的支持負起責任——因為這些事情確實很難維持。」

然後是這一集最重要的那一句：

「真正的悲劇是，他們可能會在這條路上走非常久，不願意採取那些建立成功分會所必需的、困難的步驟。而結果是必然的：分會陷入掙扎。」

走難的路的分會：

「我也看到很多分會努力維持出席、維持引薦品質、遵循系統、培養正面的態度。要持續做到這些真的很困難。然而這裡的結果也同樣是必然的：這些分會通常成功得多。」

機制拆解：難的不是判斷，是回饋來得太慢

如果你把這集當成「所以要選難的路」，那它其實沒有給你任何新東西——誰不知道要選難的路。

真正值得停下來的是那句「他們可能會在這條路上走非常久」。

因為它點出了一件事：容易的路不會很快失敗。

如果不追出席、不要求引薦品質，下個月的例會會照常開，大家還是很開心，還是有人在傳單子。第二個月也是。第六個月也是。真正的帳單要一年以上才會寄來——而且它到的時候，形式是「最近怎麼都招不到人」「來賓來了都不留」，看起來像是市場問題，不像是十四個月前那個決定的後果。

而難的路也一樣會騙你，只是方向相反：它的成本立刻發生，回報要很久才出現。你今天打電話跟一位缺席三次的夥伴聊聊，那通電話百分之百不舒服，而它的好處要一年後才看得見。

所以結論是：這兩條路在短期內都在說謊。你沒辦法靠當下的感覺來判斷自己走在哪一條上——感覺永遠是反的。你只能靠規則。

為什麼「要求」在分會裡特別難

我想替幹部們補一層 Misner 沒展開的東西，因為這是實務上最卡的地方。

不要求別人，之所以那麼容易，不只是因為懶。是因為成本的分配方式很不公平：

執行紀律的成本是立即的、而且是私人的。那通電話是你打的，那個尷尬是你承受的，那個「他會不會覺得我針對他」是你自己在想的。而對方可能是你很喜歡的人。

不執行紀律的成本是延後的、而且是大家一起分攤的。一年後分會變弱，那是四十個人一起承受，沒有人會知道要記在誰帳上。

所以對任何一個幹部個人來說，「這次先算了」永遠是理性的選擇。而每個人都做出這個理性選擇的結果，就是分會慢慢空掉。

這也是為什麼制度重要：當標準寫在規則裡，執行的人就不是在對抗某個人，而是在執行一件早就講好的事。把個人恩怨從裡面拿掉，那通電話才打得下去。

那個問句：你在練哪一種？

D’Annunzio 演講的結尾是一個問題，Misner 認為它值得每個分會拿去討論：

「在你的人生裡，你練的是『難／易』，還是『易／難』？」

我很喜歡這個問法，因為它問的是習慣不是事件。它不問你這次怎麼選，它問你長期以來是哪一種人。

而 Misner 自己舉的例子是他家的三個青少年孩子——一個在念大學、一個準備上大學、一個在準備。他說督促孩子完成學業、上大學，絕對是難走的那條路，但統計上，有大學學歷的年輕人一生的平均所得明顯較高。

而他順手處理掉了那個最常見的反例，我覺得處理得很漂亮：

「大家總會舉一些沒有學位的成功人士——我最愛的例子是比爾·蓋茲。比爾·蓋茲沒有大學學位。可是比爾·蓋茲有哈佛三年半的大學教育，所以你不能拿比爾·蓋茲當例子。他提早離開，但他非常接近完成學位了。」

這個反駁的價值不在蓋茲身上，在於它示範了一件事：用極端個案當作走容易那條路的理由，通常是因為我們沒有把那個個案看仔細。

📚 延伸閱讀

《致富心態》　摩根·豪瑟

「投資成功的代價並非立即可見的價格標籤」　P215

豪瑟這一章的論證，剛好就是「難／易」的財務版本。他說投資報酬是有標價的，只是那個價格不會貼在標籤上——它以波動、以難受、以懷疑自己的形式收費。而問題就出在這裡：因為看不到標價，人們會把那份難受誤認成罰款（該想辦法避開），而不是費用（本來就要付的）。分會的紀律完全一樣：追出席、要求引薦品質、把該講的話講出來，這些都不是額外的懲罰，是一個健康分會的定價。想不付這筆錢的人，最後付的是另一筆更貴的。

本週行動

①找出你分會裡那件「大家都知道、但沒人講」的事：連續缺席、六十秒隨便講、單子填了沒下文。挑一件，這個月處理掉。②把它變成規則，不要變成人情：先確認標準寫在哪裡、由誰依什麼程序執行。當你是在執行制度而不是在表達不滿，這通電話才打得下去。③回答那個問句：在你自己的生意裡，你現在正在練「難／易」還是「易／難」？寫一件你正在拖的事，然後注意——你拖它的理由，是不是「現在還沒出事」。

收束

Misner 說他看過很多分會：不照著制度走，於是撐得很辛苦；然後某一天他們決定咬牙做那些難做的事，接著就變成了很好的分會。

這句話裡有一個容易被漏掉的好消息：這件事是可逆的。走了很久容易的路，並不代表回不去。

但它同時也有一個壞消息：既然可逆，那麼那個分會之所以還沒有變好，就不是因為時運不濟——只是還沒有人決定要開始付那筆費用。

容易的路不會馬上失敗，難的路也不會馬上有回報——所以兩條路在短期內都在騙你。你沒辦法靠感覺判斷自己走在哪一條上，只能靠事先講好的規則。
🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 68《The Hard Path Is Easier》（主持人：Priscilla Rice；主講：BNI 創辦人 Ivan Misner 博士），由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。節目錄於科羅拉多州 Vail 的轉化型領導者委員會（TLC）聚會，核心概念出自 TLC 成員 Steven D’Annunzio 的演講。文中書籍引文出自摩根·豪瑟《致富心態》，頁碼為書上印刷頁碼。「執行紀律的成本分配」一段的分析為改寫者所加，非節目原文。

EP66｜兩個高比例並排，看起來像因果——而 87% 的人都沒學過，正好讓這件事無法被證明

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BNI PODCAST ‧ EP 066

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

這一集講的是網站上的幾份問卷。而米斯納把其中兩份並排，得出了一個很強的結論。

那兩個數字是：

73% 的人說，「人脈與引薦」是他們生意最主要的來源。
87% 的人說，他們從來沒有上過任何一堂「有談到人脈」的大學課程。

而他的結論是：

「我認為這是我們教育體系的一個悲哀——我們沒有教商學院的學生，那些對他們最重要的東西。」

這個結論很動人。而這兩個數字沒有辦法支持它

而理由不是一般人以為的「樣本有偏差」（雖然那也是真的）。

而是一個更根本的問題：

如果 87% 的人都沒學過，那麼「有沒有學過」這個變數，在這群人裡幾乎沒有變異。

而一個幾乎沒有變異的變數，不能解釋任何差異

講具體一點：

「學過的人」和「沒學過的人」，在生意上到底有沒有不同——這份調查完全沒有測。

而米斯納的結論（「應該要教」）需要的，正好就是那個比較。

他有的是兩個各自獨立的數字。而他把它們讀成了一個關係。

這個錯誤很常見，值得給它一個名字

「兩個高比例並排，看起來像因果。」

而它之所以難以察覺，是因為它讀起來很順：大家都很需要 A，而且大家都沒學過 A——所以應該教 A。

而正確的論證需要的是：學過 A 的人，表現比較好。

而那個數字，這裡沒有。

但這兩個數字證明了另一件事——而那件事更有用

「大家都很需要，而且幾乎沒有人在提供」——

這不是教育體系的悲哀。這是一句市場情報。

它說的是：這裡有一個未被滿足的需求。

而米斯納自己其實就是這樣行動的——他後來確實去大學開了課，也提到有幾位教授在教社會資本與人脈。

他的行動，比他的論證誠實。

而這給了讀者一個可以直接用的搜尋方法

在你的行業裡，找出一件——

「所有客人都需要，但沒有人正式提供」的事。

具體例子：

術後照護的完整衛教（每個人都需要，而多數地方只給一張紙）。
裝修完成後的保養說明（沒有人教你新家怎麼顧）。
報稅之外的財務體檢（大家都想知道，而沒有人主動做）。

而這些空白為什麼會存在？

通常不是因為沒有人想到。

是因為它們不能單獨收費。

而那，正好就是它們可以拿來建立信任的原因——因為一件不收費、又要花力氣做的事，很難被競爭者抄走。

《創投心法》裡那句話講的就是這件事：「『稀缺資源』就是創業的基本前提。」（P229）

而他接下來說了一句話，我認為需要被指出來

「而且我知道，多數大學教授這輩子從來沒有一份真正的工作，他們從來沒有真的經營過事業，卻在教商業。」

而這句話值得回應，理由不是禮貌。

是因為它自己犯了同一個錯：

他用一個沒有任何數據的斷言，去支持一段關於數據的論證。

而更值得注意的是：他前一句才在抱怨學術界脫離現實，後一句就對一整群人做了一個沒有根據的概括。

（《偏見的本質》一開頭就提醒過：「偏見具有多重因果關係的特性。」（P016）——而最常見的一種，就是把一群人壓縮成一句話。）

而我想提出一個更公允、也更有用的解釋

學校不教人脈，可能不是因為教授不懂。而是因為它很難被評分。

因為一門課要進入正式課程，需要能出考題、能給分數、能被同儕審查、能寫進課綱。

而「建立信任」很難被量化。

所以它不是被輕視。是不合規格。

而這個解釋比抱怨有用，因為它可以推廣

任何難以評分的能力，都會在正式教育裡被系統性地低估。

而那份清單長得驚人：

談判。提問。接受批評。在會議上判斷氣氛。看懂一個人有沒有在說真話。以及——知道什麼時候不要說話。

這些全部都很重要，而且全部都很難出成一張考卷。

而這正好解釋了分會的存在意義

因為這些能力最後都跑到了同一個地方去學——社會大學。

而一個每週見面、有固定角色、會給你回饋、而且錯了不會太貴的組織，剛好就是社會大學的教室。

所以與其抱怨學校沒教，不如把這件事講清楚：

學校教的是可以被評分的東西。而剩下那些，你必須自己找地方練。

最後：還有一份調查，有一個他沒注意到的問題

那份問的是「你經營人脈的主要目的是什麼？」，選項有三個：新生意、教育、職涯發展。

而 75% 選了「新生意」。

米斯納說他很意外：「我以為新生意會是第一名，但我沒想到會高到四分之三。我本來猜六成。」

而這個結果，其實是被設計出來的

因為填答的人，是正在 BNI 網站上的人。

而 BNI 明確地是一個以引薦生意為核心的組織。

所以那份調查的結構，等於是：

問一群正在麵包店裡的人「你來這裡的主要目的是什麼」，然後對「75% 說是來買麵包」感到意外。

而這一點值得指出，因為它非常常見

當你在自己的通路上做調查，你測到的是你自己的篩選。

台灣的版本更貼身：

在你的官方 LINE 上做滿意度調查，你會得到很高的滿意度——因為不滿意的人，早就把你封鎖了。

而這推出一個很不舒服、但很重要的結論：

最重要的意見，永遠來自那些已經不在你名單上的人。

而那份名單，沒有任何一家公司在維護。

所以如果要做一次真的有用的調查

不要問現有的客人「你滿不滿意」。

去找三個一年以上沒回來的人，問一句：「當初後來沒有再來，是有什麼原因嗎？」

而這件事很難開口。而那正是它有價值的原因——因為沒有人做。

法規邊界：開課、引用數據、與問卷

以下是原則性提醒，實際個案請詢問專業人士。

公開招生開課，有立案的問題。《補習及進修教育法》第 9 條規定，短期補習班由學校、機關、團體或私人設立，應向直轄市、縣（市）主管教育行政機關申請立案。「開一門課」和「辦一場分享會」在法律上不同，而分界通常落在招生、收費與課程時數上。

刊登不實廣告，媒體也可能連帶。《消費者保護法》第 23 條規定，刊登或報導廣告之媒體經營者明知或可得而知廣告內容與事實不符者，就消費者因信賴該廣告所受之損害與企業經營者負連帶責任。所以「我只是轉貼一份很厲害的統計」也不是完全沒有風險。

而不實資訊造成損害，有侵權責任。《民法》第 184 條第 1 項規定，因故意或過失，不法侵害他人之權利者，負損害賠償責任；故意以背於善良風俗之方法，加損害於他人者亦同。

真的想要可靠數據，先看政府的。《政府資訊公開法》第 7 條規定，政府資訊應主動公開者，包括合議制機關之會議紀錄、施政計畫、業務統計及研究報告等。主計總處、財政部與各部會的統計，是免費而且方法透明的——比多數業界問卷可靠得多。

「『稀缺資源』就是創業的基本前提。」——程萬里、張明義，《創投心法》P229

「大家都需要，而且沒有人在提供」——這不是一句抱怨，是一句市場情報。差別只在你怎麼讀它。

本週行動

1. 看到兩個高比例被並排時，問一句：有沒有做「有 vs 沒有」的比較？沒有，就不是因果。

2. 找出你行業裡「大家都需要、卻沒人正式提供」的那件事——那通常是不能單獨收費的那一件。

3. 記住：在自己的通路上做調查，測到的是自己的篩選。官方 LINE 的滿意度一定很高。

4. 這個月找三個一年沒回來的客人，問一句「當初後來沒再來，是有什麼原因嗎？」

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 066《Networking Surveys》（2008-08-06；主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner），相關主題另見 Ep 069、Ep 073，由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。該集所引問卷為 2008 年於該組織網站上進行之自願填答式調查，非隨機抽樣，其結果不宜外推至一般母體；文中關於「兩個高比例並排看起來像因果」、變異不足無法解釋差異、以「難以評分」取代「教授不懂」的解釋、以及自有通路調查測到的是自我篩選等分析，均為改寫者個人觀點，不代表 BNI 官方或主講人立場；文中對節目內關於大學教授之概括性評論的回應，亦為改寫者個人意見。所引法規僅為原則性提醒，個案請洽專業人士。文中書籍引文出自《創投心法》（程萬里、張明義）、《偏見的本質》（高爾頓·奧爾波特），頁碼為書上印刷頁碼。原始集數連結：bnipodcast.com

EP65｜離婚律師說「我只是幫人離婚」，然後有人回他：你讓我晚上睡得著

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BNI PODCAST ‧ EP 65

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

一個每週開會、全球有五千個分會的人說：這是他去過最特別的聚會之一。而那天談的只有一件事——怎麼說故事。這一集裡有一個可以直接拿去改六十秒的判準。

那是一場什麼樣的聚會

邀請 Misner 的是 Peter Guber——Mandalay Entertainment 的執行長、Sony 集團的前執行長，拿過奧斯卡的電影製片，作品包括《雨人》《紫色姐妹花》和《蝙蝠俠》。

Guber 想辦一整天，談說故事這件事怎麼影響人的生活與事業。他把說故事稱為他人生成功的「祕密醬汁」。

主持流程的是 Keith Ferrazzi——《別自個兒用餐》的作者，也是他推薦 Misner 去的。當天大約十六個人，其中包括 Warren Bennis（世界最頂尖的領導學專家之一）、Mark Victor Hansen（《心靈雞湯》系列共同作者），以及十幾位來自不同行業的「說故事的人」。

而那群人得出的第一個共識是：有效的說故事，是一個人情緒智商的重要組成部分。

五個形容詞，可以當檢查表用

Misner 帶回來的第一個收穫，是一個對故事的定義：

「說故事是去接通對某個主題的熱情。它是把聽的人帶到一個發自內臟的、有畫面的、具體的、有情緒的、而且可能出乎意料的地方。」

他接著把這件事直接扣回分會：「這對會員在做六十秒簡報、做十分鐘簡報的時候很重要。如果他們能讓簡報更 visceral、更有畫面、更具體、更有情緒、更出乎意料，效果會強很多。」

這五個詞我建議直接抄下來當檢查表。因為多數人的六十秒失敗，不是講得不好，是五項全部落空——沒有畫面、不具體、沒有情緒、完全在意料之內，而且離身體很遠。

而其中我認為最容易改、效果最明顯的是「具體」。因為它不需要你會講故事，只需要你把「很多客人」換成「上週三下午那位客人」。

那天最好的一句話：「如果……會怎樣」比「怎麼做」有力量

Misner 說當天最好的一句評論來自 Peter Guber：

「在故事裡，『What if（如果……會怎樣）』比『How to（怎麼做）』更有力量。」

而他認為這句話特別適用於 BNI：「如果會員講的是『如果……會怎樣』而不是『怎麼做』，他們和其他會員的連結會有效得多。」

Priscilla 請他舉例，而他舉的那個例子是這一集的高峰。

那位離婚律師

Misner 說他曾經在一個分會裡做腦力激盪，一位律師說：

「我不知道要講什麼。我是律師，我是離婚律師。我能講什麼？我幫人辦離婚。」

而現場一位會員回了他一句：

「你知道嗎？你讓我晚上睡得比較好。因為有你，我知道我的人生會沒事的。」

Misner 的註解是：「那就是一個『如果』，而不是一個『怎麼做』。」

這個對照值得慢慢看，因為它裡面有三層。

第一層是利益 vs 特色，這是 Misner 自己講的。「我幫人辦離婚」是特色，「你會沒事的」是利益。

第二層更有意思：那句話不是律師講的，是客戶講的。他自己想破頭都講不出來，而聽過他服務的人一秒就說出來了。這幾乎是通例——你最好的一句話通常已經被說過了，只是你當時沒有記下來。

第三層是角色的轉換。「怎麼做」把聽的人放在學生的位置——他會評估「我要不要學這個」，而答案通常是不用。「如果……會怎樣」把聽的人放在主角的位置——他會不由自主地開始模擬那個畫面。

而模擬會留下記憶，評估不會。

換成我這一行來寫一次

「怎麼做」的版本：「我們診所有做電波、音波、埋線，可以改善鬆弛。」——正確、完整、沒有人記得。

「如果」的版本，我從客人真的講過的話裡挑一句：「如果拍全家福的時候，你不用再想著要站哪一邊、要把頭偏幾度呢？」

兩句講的是同一件事。但第一句在講我的儀器，第二句在講她的那一秒鐘。

這裡要特別提醒同業一句：醫療廣告有它的規範，術前術後對照與個人見證式的表述在醫療廣告上是受限制的。所以這個技巧真正該用的地方不是廣告文案，是你在分會裡怎麼讓夥伴聽懂你在幫誰解決什麼——那是教育，不是招攬。

那天還有兩個很美的說法

與會的 Mark Goulston 醫師給了一個定義，Misner 說全場都很喜歡，他自己也很喜歡：

「故事是一個可攜式的儲存單元，裡面裝著一個人的夢想、恐懼、希望、幽默與哀傷。人們不時去造訪它，它也不時來造訪人們——好讓他們與自己的人性保持接觸。」

而 Mark Victor Hansen 講的是《心靈雞湯》的選稿標準。他們在找的是會讓人起「God-bumps 或 goose-bumps」的故事——

「開心的眼淚、認知的改變、膝蓋發軟，或者你人生的改變。」

這份清單有一個共同點：它們全部是身體反應。沒有一項是「覺得很有道理」。這其實就是那五個形容詞裡「visceral」的意思——一個故事有沒有用，不是看聽的人同不同意，是看他的身體有沒有反應。

而 Misner 誠實地承認了一件事

整天結束之後，他的結論其實有點反高潮：

「花了一整天談怎麼做出一個好故事之後，我想我證實了一件事：要跟別人描述怎麼講一個好故事，真的很困難。但是當你聽到一個好故事，你絕對知道。」

我很喜歡他把這句話留下來。因為它老實地說明了：這件事沒辦法靠聽課學會，只能靠一次次講、一次次看別人的表情。

（另外一則插曲：Warren Bennis 當年是 Misner 在南加大讀博士時的口試委員之一。Misner 給後輩的建議是——「如果你要念研究所，千萬不要把你那個專業領域裡的世界級權威放進你的口試委員會。因為不管你說什麼，你都不可能接近他們的水準。」）

📚 延伸閱讀

《致富心態》　摩根·豪瑟

「故事才是經濟中最強大的力量」　P252

豪瑟這句話出現在一本談投資的書裡，而那正是它有力的原因——連最應該由數字主導的領域，他的結論都是故事更強。他的論證是：資產本身沒有變，變的是人們對它講的那個故事，而故事一改，價格就跟著改。這件事拿到分會裡完全成立：你的專業、你的設備、你的年資，這一年可能一動都沒動；但你講自己的方式如果從「我做什麼」換成「客戶因此得到什麼」，別人替你介紹的能力就完全不同了。改的不是你，是那個被拿去轉述的版本。

本週行動

①去問，不要自己想：那位離婚律師最好的一句話是客戶講的。這週找三位老客戶或合作夥伴，問一句「當初為什麼選我們／留下來？」然後逐字記下來——不要改寫成漂亮的話。②把六十秒從 How to 改成 What if：拿掉「我們有做什麼」，換成「如果你不用再……會怎樣」。③用五個形容詞檢查一次：發自內臟、有畫面、具體、有情緒、出乎意料。五項至少要中三項；最容易補的是「具體」——把「很多客人」換成「上週三那位客人」。

收束

那位離婚律師的困境，其實是所有專業人士的困境：我們對自己的工作太熟了，熟到只看得見流程。

流程是真的，但流程不是別人記得住的東西。別人記得住的是那個晚上睡得著的畫面。

而最諷刺的地方在於——那句話一直都存在，只是它長在客戶那邊，不在我們這邊。

「怎麼做」把聽的人變成學生，他會評估要不要學；「如果會怎樣」把聽的人變成主角，他會忍不住開始想像。而只有想像過的東西，才會被記住、被轉述。
🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 65《Storytelling in Business》（主持人：Priscilla Rice；主講：BNI 創辦人 Ivan Misner 博士），由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。節目描述的聚會由 Peter Guber 主辦、Keith Ferrazzi 主持，與會者包括 Warren Bennis、Mark Victor Hansen、Mark Goulston 等。文中書籍引文出自摩根·豪瑟《致富心態》，頁碼為書上印刷頁碼。醫美的改寫範例與台灣醫療廣告規範的提醒為改寫者所加，非節目原文。

EP64｜「簡單」和「容易」是兩件事——而我們一直把它們混在一起

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BNI PODCAST ‧ EP 64

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

這一集 Misner 一開場就講明了：這不是一集教步驟的節目。它要做的是讓聽的人停下來，想想自己讀過、聽過、卻從來沒有去做的那些事。而結尾他出了一份作業。

先把兩個字分開

Misner 的命題只有一句：

「人脈經營非常簡單，只是一點都不容易。如果它很容易，每個人都會做，而且會做得很好。但他們沒有。他們完全沒有。」

「簡單」講的是理解成本——這件事需不需要你先讀懂什麼。

「容易」講的是執行成本——你能不能在第五十二次的時候還照樣做。

我們平常把這兩個字當同義詞在用，於是產生一個錯覺：只要我聽懂了，就等於我會了。而 Misner 對這件事的回應很不客氣：

「我在世界各地演講，有時候會有人走過來跟我說：『這些東西我以前聽人講過了。』你知道嗎？聽了一年，跟做了一年，是完全不同的兩件事。」

他自己的三個例子

Misner 舉了三件看起來簡單、他卻做不好的事，而且講得很誠實。

做菜。「我太太可以走進廚房，三、四十分鐘做出一頓大餐。然後我走進廚房，我會把水燒焦。」

家裡的小修繕。他說自己缺了「修繕基因」，這個基因在他家隔代遺傳——他爸什麼都會修。而他十七歲那年，他爸把他帶進車庫，跟他說：

「兒子，你最好去念大學，因為你這輩子不可能靠雙手謀生。」

Misner 的評語是：「我覺得那是很好的建議。」

打高爾夫。不是講職業比賽，就只是出去把球打一打——看起來很簡單，但他學到那不容易。

這三個例子有一個共同點值得注意：它們的規則你三分鐘就能講完。沒有人是因為看不懂食譜而做不出菜。困難全部發生在「規則」和「做出來」之間的那一段——而那一段沒辦法用讀的解決。

「著火的無知，勝過結冰的知識」

這一集最常被引用的是這句：

「著火的無知，勝過結冰的知識。」

而 Misner 自己補了一句自嘲：「這是一個念了十年大學的人說的。」

他的意思是：一個人如果整個燒起來、有一個好點子、準備好衝了，那比世界上所有的知識都有力量。

但請不要漏掉他馬上接的下半句——這半句我覺得比前半句重要：

「唯一比它更有力量的，是著火的知識。」

這個排序很關鍵。他不是在說無知比較好，他是在說溫度是必要條件，知識是加乘項。一個沒有溫度的人知道再多也不會動；一個有溫度但什麼都不懂的人會動，只是會撞牆；而兩個都有的人才是最強的。

所以這句話的正確用法不是「不用學了，衝就對了」，而是：如果你只能先有一個，先有溫度。因為知識可以邊跑邊補，溫度不行。

機制拆解：為什麼「簡單的事」反而不會發生

Priscilla 在節目後段舉了一個例子，我認為是整集最精準的一句：

「打電話給客戶。聽起來太容易了，因為我們一天到晚在打電話。但它其實不容易——因為有某種東西接管了你，讓你不去做那件事。」

Misner 同意，而他把那個「某種東西」講得更具體：「它是簡單的，拜託，就是打通電話，能有多難？但要持續地做，那才是挑戰所在。要找出時間、把它從行程裡切出來、把它排進去、然後真的去做。要有有意義的對話——那不容易。」

我想把這件事再往下拆一層，因為它解釋了一個很反直覺的現象：越簡單的事，越容易被推遲。

原因是這樣的——一件困難的事會強迫你替它搭鷹架。要準備、要學、要找人、要排時間、要跟人約好。而那些鷹架本身就是一種承諾裝置，它會逼事情發生。

而簡單的事沒有鷹架。打一通電話不需要準備、不需要學、不需要跟任何人報備。於是它永遠可以「等一下再說」——而「等一下」是一個沒有截止日的時刻。

所以要讓簡單的事發生，方法其實是反過來的：人為地替它加上一點鷹架。固定的時段、固定的名單、要跟某個人回報。你不是在增加難度，你是在替一件本來就沒有阻力的事，補上它缺少的那個推力。

衝刺跑那一段

Misner 提到他有一場演講叫「keeping the fun in the fundamentals」，裡面講他打美式足球的故事。

球隊要成功，就得做完所有必要的體能訓練，而其中一項是衝刺跑。他說：「我討厭衝刺跑。但你猜怎麼著？衝刺跑是體能訓練的一部分，而它一點都不容易。跑十碼、轉身、再跑回來——這能有多難？」

這個例子跟前面完全同構：動作簡單到不需要解釋，難的是第四十趟。

而分會裡的「衝刺跑」是什麼，其實每個人心裡都很清楚：準時到、每週準備六十秒、每個月固定約一對一、帶來賓。沒有一項需要學，全部都是重複性的耐受度問題。

📚 延伸閱讀

《刻意練習》　安德斯·艾瑞克森、羅伯特·普爾

「不是你知道些什麼，而是你能夠做些什麼」　P178

艾瑞克森研究了三十年的專家養成，而他對「專業」下的定義幾乎就是 Misner 這一集的學術版本。他在書中反覆說明的一件事是：知識與能力是兩套不同的東西，而多數訓練失敗的原因，就是用累積知識的方式去追求能力——上課、讀書、聽演講，然後以為自己變強了。書裡另一句「訓練因此著重於行動而非知識」（P185）講得更直接。所以聽完這一集之後最不該做的事，就是再去找一集來聽。

本週行動（這是 Misner 自己出的作業）

①想出過去一年裡，你讀到或聽到、當時覺得「這個要來做」、後來沒做的那一件事。②七天之內把它做掉。如果那是一件需要持續做的事，就找方法把它嵌進你的生活或生意裡，變成固定會發生的事。③找一個人講你做了什麼。Misner 要大家回到節目底下留言——留言板現在沒了，但那個機制是對的：講出去，它才會有人幫你記得。而他對藉口的態度只有一句：「所有的藉口都是平等的。你就是得去做。」

收束

Misner 給整集下的定義是：

「成功，是把普通的知識做出不普通的應用。你已經有那些知識了，現在用不普通的投入去執行它。它不會容易，但我向你保證，它很簡單。」

這句話裡真正在做工的是「不普通」三個字。因為它同時說了兩件事：

第一，你需要的知識是普通的——沒有祕訣，該做的事所有人都聽過。

第二，正因為知識是普通的，差距就只能出現在執行上。而這其實是個好消息：你不必比別人更聰明，你只需要比別人更願意重複。

而 Misner 最後那句反問，我覺得該原樣留著：

「如果你聽到這裡覺得『這也太簡單了』，那請問問自己：你有沒有達成你想在人生中達成的事？如果沒有，我認為那是因為你沒有持續地應用這些概念。」

越簡單的事越沒有鷹架，所以它永遠排不進行事曆。要讓它發生，你得刻意替它加上一點麻煩：固定的時間、固定的名單、要跟人回報。
🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 64《Networking Is Simple, but Not Easy》（主持人：Priscilla Rice；主講：BNI 創辦人 Ivan Misner 博士），由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。本集源自 Misner 同名部落格文章。文中書籍引文出自安德斯·艾瑞克森、羅伯特·普爾《刻意練習》，頁碼為書上印刷頁碼。「簡單的事沒有鷹架」的機制拆解與分會對照為改寫者所加，非節目原文。

EP63｜故事別當證據，機制可以照用——而「把否定句改成肯定句」有一種場合會反過來變危險

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BNI PODCAST ‧ EP 063

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

這一集的來賓 Bob Nicoll 講了一個很好記的故事。

他住在鳳凰城的時候，公寓對面有一家小店。收銀機上方掛著一張牌子：「不要忘記買冰。」

他問老闆冰賣得怎麼樣。老闆說：很糟。（而那是鳳凰城的夏天。）

於是他要了一張紙和一支麥克筆，寫了一張新的：

「記得買冰。」

三四週後他再回去，老闆在停車場差點把他撲倒——冰的銷量衝上了天。

而他給的解釋，是這個故事真正的價值

老闆問他到底做了什麼。而他反問了一句：

「如果我現在跟你說『不要想藍色』——你剛剛想到什麼顏色？」

老闆說：「當然是藍色啊。」

而 Bob 的結論是：「所以，如果你的客人看到一張寫著『不要忘記買冰』的牌子，你覺得他們會怎麼樣？」

而我要把這件事拆成兩半來評估

先講故事本身：它的證據等級很低。

這是一個單一案例、沒有對照組、由當事人多年後回憶、而且他正在賣一套以此為名的產品。至於「衝上了天」是多少，節目裡沒有數字。

而那幾週裡氣溫怎麼變、店裡有沒有別的變化，也沒有人知道。

而機制那一半，是真的——而且你自己就能驗證

因為它不需要相信任何人：

要理解一個否定句，你必須先在腦中建構出那個被否定的東西，然後再把它劃掉。

所以「不要想藍色」一定會先讓你想到藍色。那個順序是強制的。

而這推出兩件事：否定句的處理成本比肯定句高，而且它一定會先啟動你想避免的那個概念。

所以我的立場是：故事別當證據，機制可以照用

（前面談另一集時，我遇到的是相反的情況：現象是真的，而解釋是編的。而這一集剛好反過來——案例很弱，而機制站得住。）

而分辨這兩者，比接受或拒絕整包內容有用得多。

而這一招有一個限制，節目完全沒提——而它很重要

「把否定句改成肯定句」在提醒和邀請上很有效。

而在安全警告上，它會反過來變危險。

舉一個具體的例子

「不要用手去碰刀片」不能改寫成「請使用夾具」。

因為前者明確禁止了一個具體的危險動作。而後者沒有——它只是建議了一個比較好的做法。

而一個趕時間的人，會覺得自己「這次不用夾具也可以」。

所以更精確的規則是這樣

當你要人「去做某件事」時，用肯定句。
當你要人「絕對不要做某件事」時，否定句不能省。

而最好的做法是兩個都給：

「請使用夾具（做什麼）——手不要伸進防護罩內（不要做什麼）。」

因為肯定句告訴人方向，而否定句畫出邊界

而一個只有方向、沒有邊界的指令，在現場會被創意詮釋。

而這件事在診所、廚房、工地、美容室都一樣：你以為你講清楚了，而對方聽到的是一個建議。

而「我有」句型那一段，米斯納提供了更有價值的東西

他說：

「很多年前我們在 BNI 學到，如果我們不告訴大家『要用正面的「我有」句型』，他們就會自動站起來說：『不好意思，我今天沒有引薦，也沒有見證。』——而那非常負面。」

而請注意：這裡的機制，跟冰塊那個完全不一樣。

這不是「否定詞的心理效應」，這是「預設值的設計」

因為在沒有規定的情況下——

人會填入最誠實、也最消極的那個版本。

而 BNI 做的事情，本質上是：

把一個「報告狀態」的欄位，改成一個「必須交出一點東西」的欄位。

而這是一個組織設計的動作，不是一個心態的動作。

而這可以一般化，而且非常好用

如果你發現團隊裡某個環節總是很負面，先不要處理心態——先去看那個欄位是怎麼設計的。

具體例子：

週會上問「有沒有什麼問題？」——會得到沉默，或者抱怨。
而問「這禮拜有什麼是值得記下來的？」——會得到內容。

同一群人，同一個禮拜，同一間會議室。

谷厚志在《客訴應對的100條法則》裡談的是順序：「說話的順序不同，給人的印象也會截然不同。」（P193）而這裡換的是框架——共同點是：內容沒有變，而結果變了。

而這個做法有一個代價，值得誠實地講

規則是：沒有引薦的時候，就給一個見證。

而如果一個人連續二十週都只能給見證——那個欄位就失去了資訊。

因為當每個人每週都一定會說出點什麼時，「說了什麼」就不再代表任何事。

這是所有強制正面表述的通病

它保護了氣氛，而犧牲了訊號。

所以解法不是取消它，而是把誠實的訊號放到別的地方去：

把實際的引薦件數記錄下來（數字不會演），而讓口頭的部分維持正面。

也就是：氣氛歸氣氛，帳歸帳。兩個都需要，只是不要放在同一個地方。

而邀請來賓那一段，是這一招最好的用法

Bob 指出，主席常常會說：「記得喔，不要忘記下禮拜邀請人來。不要忘記把來賓日的邀請函填好。不要忘記……」

而他的改寫是：

「記得下週帶人來。記得——你在外面遇到的每一個人，都可能是這個分會未來的成員，所以想想看要不要開口邀他。」

而這個版本好在哪裡？不只是它是肯定句。

是它順便給了一個行動的時機：「你在外面遇到的每一個人」——那句話把一個抽象的提醒，掛到了一個會反覆發生的日常場景上。

最後：這一集有商業關係，而它揭露得很清楚

來賓在銷售一套教材，米斯納做了背書，會員有折扣，而且每一筆購買都會捐一筆錢給他們的基金會。

這些在節目裡全部講明了，這一點值得肯定。

而我想指出一個結構，因為它在台灣的銷售場合也很常見：

「購買會捐款做公益」是一個很強的說服元素

而它同時讓人更難提出質疑。

因為質疑產品，感覺起來像是在質疑那份公益。

而正確的做法，是把兩個問題分開：

這套東西對我有沒有用？（第一個問題）
我要不要捐款？（第二個問題）

而任何把兩個問題綁在一起的方案，都值得你多想三十秒——不是因為它不誠實，而是因為捆綁本身會降低你的判斷力。

法規邊界：有些話不能只講正面的

以下是原則性提醒，實際個案請詢問專業人士。而這一段跟本文主題直接相關——因為在某些場合，「注意事項」是法律要求你寫出來的。

商品標示有法定應載事項。《商品標示法》第 9 條規定，商品標示應標示商品名稱、生產、製造商名稱、電話、地址及商品原產地，以及主要成分或材料、淨重、容量、數量或度量等、國曆或西曆製造日期，並就有危險性、使用時需警告者，標示其用途、使用與保存方法及其他應注意事項。所以「使用注意事項」不是可以被正面表述取代的東西。

而說明要看得懂。《消費者保護法》第 24 條規定，企業經營者應依商品標示法等法令為商品或服務之標示；輸入之商品或服務，應附中文標示及說明書，其內容不得較原產地之標示及說明書簡略。

正面表述不能變成誇張。《食品安全衛生管理法》第 28 條規定，食品、食品添加物、食品用洗潔劑及經公告之食品器具、容器或包裝，其標示、宣傳或廣告，不得有不實、誇張或易生誤解之情形。「把話說得正面一點」和「把話說得比事實好一點」，中間的那條線要自己畫清楚。

而藥物廣告要先核准。《藥事法》第 66 條規定，藥商刊播藥物廣告時，應於刊播前將所有文字、圖畫或言詞，申請中央或直轄市衛生主管機關核准，並向傳播業者送驗核准文件。這是「用字遣詞」在法律上被管得最嚴的一塊。

「說話的順序不同，給人的印象也會截然不同。」——谷厚志，《客訴應對的100條法則》P193

而「不要忘記」和「記得」，連順序都沒變，只換了一個框——內容一樣，而人腦處理的東西不一樣。

本週行動

1. 把提醒改成肯定句。但安全警語兩者都要給——肯定句給方向，否定句畫邊界。

2. 團隊很負面時，先看欄位怎麼設計：把「有沒有問題」換成「這週有什麼值得記下來」。

3. 氣氛歸氣氛、帳歸帳。口頭維持正面，而實際件數要有紀錄。

4. 遇到「買了就會捐款做公益」的方案，把兩個問題分開問——捆綁會降低判斷力。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 063《Remember the Ice》（2008-07-16；來賓：Bob Nicoll；主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner），相關主題另見 Ep 066、Ep 082，由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。該集為來賓推廣其教材之訪談，節目中已揭露折扣與捐款安排；文中對該冰塊招牌案例之證據等級的評估、「機制可用而案例不可當證據」的區分、安全警語不可只用肯定句、「預設值設計」的解讀、強制正面表述會犧牲訊號、以及公益捆綁會降低判斷力等主張，均為改寫者個人觀點，不代表 BNI 官方、主講人或來賓立場；所引法規僅為原則性提醒，個案請洽專業人士。文中書籍引文出自《客訴應對的100條法則》（谷厚志），頁碼為書上印刷頁碼。原始集數連結：bnipodcast.com

EP62｜「BNI 一點都不美國」——他反駁的是內容，而對方講的可能是形式

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BNI PODCAST ‧ EP 062

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

這一集是《付出者收穫》最後一章的導讀，主題是組織的成長與願景。

而全集最有意思的，是他回應一個質疑時說的那段話。

「BNI 是我做過最不美國的事情之一」

他說他到世界各地時，有時候會有人跟他說：「BNI 很美國。」

而他的回答是：

「BNI 是我做過最不美國的事情之一。」

而他的論證是這樣：

「當你想到『美式商業』的時候，你會想到合作、幫忙、支持、協作嗎？他們說：呃，不太會。而那正好就是 BNI 的全部。這不是一個美國的概念，這是一個人的概念。」

這個回答很聰明。而它答的可能不是對方的問題

因為他反駁的是內容——也就是「互相幫忙」這個價值觀。

而說那句話的人，很可能講的是形式。

而形式確實非常美國

攤開來看就很清楚：

固定議程、精準計時、輪流站起來講六十秒、公開表揚、逐項記分、出席率考核。

而這些東西在台灣的社團文化裡，一開始是很不自然的。

因為我們熟悉的版本是：先吃飯、再喝酒、慢慢熟、事情在飯局的後半段才被提起——而且通常不會被寫下來。

所以更誠實的說法是這樣

價值觀（互相幫忙）是普世的。而執行的形式，是文化特定的。

而米斯納把這兩件事合在一起講了，所以他的反駁聽起來有力，但沒有解決對方的困擾。

而這件事對台灣的分會經營，有一個非常實際的意義——

因為它把問題變成：哪些形式該調整，哪些不能動？

而我認為分界線很清楚，判準只有一條：

凡是用來製造「可預測性」的形式，都不能動。

準時開始、每個人都輪得到、發言有時限、引薦有紀錄、出席有標準。

因為那正是這套系統真正在賣的產品——它讓一個忙碌的老闆知道，這一個小時會發生什麼，而且他不會白來。

而凡是用來製造「熱度」的形式，都應該在地化

表揚的方式、慶祝的方式、聚餐的安排、彼此的稱呼、玩笑的尺度、節慶要不要送禮。

這些直接照搬，會很尷尬。而尷尬的東西不會被執行。

而多數移植失敗的組織，剛好做反了

他們保留了熱鬧的形式，而鬆掉了紀律的形式。

結果是：聚餐辦得很好，而會議開始遲到、六十秒變成十分鐘、引薦沒人記錄、缺席沒有人問。

而那個組織會很溫暖，然後在兩年內變成一個吃飯的群組。

所以本地化的重點，從來不是翻譯。是知道哪一半可以動。

而他做的另一件事，比那段辯護更值得學

他提到組織成立了一個跨文化委員會，由董事和會員志願組成，負責制定跨文化的政策與指引，並在各種會議上運作。

而這件事的意義，不在於委員會做了什麼。

在於它是一個「組織承認自己會犯錯」的機制。

一個不覺得自己會踩到別人的組織，是不會設這種東西的。

而他劃的那條線，台灣每一個社團都需要

「我們不是宗教組織，也不是政治組織。但我們是一個國際組織，所以我們必須意識到文化上的差異。」

而在台灣，社團最容易分裂的兩件事，剛好就是政治和宗教。

而正確的做法不是「大家不要談」——因為那管不住，而且會變成雙重標準。

正確的做法是把它寫進規則，由議程執行

而理由很實際：

靠一個人臨場去阻止，那個人就會被討厭。而靠規則去阻止，沒有人會被討厭。

所以那句話應該長成這樣，而且應該由主席在流程上講，不是由某位好心的前輩私下勸：

「依照本會的慣例，六十秒與十分鐘的內容不涉及政治與宗教。這不是針對任何人，是為了讓每一位成員都待得下來。」

而他的預測，現在可以拿出來檢查了——而重點不是準不準

他在這一集裡講了三個預測：

一、「我在 2000 年說，到這個十年結束，我們會有超過 5,000 個分會。」而 2008 年錄音時，是 5,100 個。這一個有數字、有期限，而且他達成了。

二、「我相信在我有生之年，全球可以超過 15,000 個分會。」

三、「我認為再過幾年，美國以外的分會數，會超過美國境內。」

而值得學的，是這三個預測的「可被判錯程度」差很多

第一個有數字、有截止日——它可以被判定對錯。

第二個有數字，而期限是「我有生之年」——這是一個永遠不會失敗的預測。只要還沒到，它就還可能發生。

第三個有方向，沒有日期。

（而就結果而言，第三個方向是對的：這個組織後來確實變成一個以美國以外為主體的國際組織。）

而對讀者最有用的，是拿它來檢查自己

你今年的目標，屬於哪一種？

有數字、有截止日的那種，會逼你行動。
有數字、沒有截止日的那種，會讓你感覺良好。

而多數人的年度目標，是第二種——而且是無意識的，因為沒有人喜歡替自己設一個會失敗的日期。

杜拉克在《管理聖經》裡的說法很短：「必須有真正的目標。」（P421）——而「真正」的其中一個特徵，就是它敢帶著日期。

最後那句話很有力，而它有一個沒被處理的前提

整本書的結尾是：

「我相信，如果一個組織裡所有的人都朝同一個方向划，那個組織可以在任何產業、任何市場、面對任何競爭、在任何時候取得主導。」

這句話說得很好。而它預設了一件事：

那個方向是對的。

而一個所有人都朝同一個方向划的組織，轉向的成本也最高

因為整齊本身會變成一種慣性：所有人都朝那邊看、所有的獎勵都指向那邊、而提出「我們是不是該轉彎」的人，會顯得不合群。

劉潤談企業轉型時講過一段話，正好是這件事：「到了轉型期，世界發生了天翻地覆的改變，企業原來賴以生存的邏輯不成立了……找到與企業現有員工完全不一樣的人，突然變得如此重要。」（《底層邏輯2》P219）

所以我想替那句結語補一個但書：

要所有人朝同一個方向划，你必須同時保留一個「有人可以說方向不對」的位置。

而那個位置不能靠某個勇敢的人自己站出來。它必須被排進議程，變成一件例行公事——就像那個跨文化委員會一樣。

法規邊界：一個組織的「中立」，在台灣有法律基礎

以下是原則性提醒，實際個案請詢問專業人士。

禁止歧視的項目，比多數人以為的長。《就業服務法》第 5 條規定，為保障國民就業機會平等，雇主對求職人或所僱用員工，不得以種族、階級、語言、思想、宗教、黨派、籍貫、出生地、性別、性傾向、年齡、婚姻、容貌、五官、身心障礙、星座、血型或以往工會會員身分為由，予以歧視。這份清單值得每位老闆讀一次——因為裡面有幾項是台灣職場很常隨口拿來評論的。

招募階段就適用。《性別平等工作法》第 7 條規定，雇主對求職者或受僱者之招募、甄試、進用、分發、配置、考績或陞遷等，不得因性別或性傾向而有差別待遇；但工作性質僅適合特定性別者，不在此限。

而兩公約在台灣有國內法效力。《公民與政治權利國際公約及經濟社會文化權利國際公約施行法》第 2 條規定，兩公約所揭示保障人權之規定，具有國內法律之效力。宗教、思想與言論自由的保障，並不只是抽象的原則。

而社團有組織區域的規定。《人民團體法》第 5 條規定，人民團體以行政區域為其組織區域，並得分級組織。跨區域的組織與活動，在台灣的立案架構下有其形式要求。

「到了轉型期，世界發生了天翻地覆的改變，企業原來賴以生存的邏輯不成立了……找到與企業現有員工完全不一樣的人，突然變得如此重要。」——劉潤，《底層邏輯2》P219

所以「所有人朝同一個方向划」是一種力量，也是一種風險。你需要同時留一個「可以說方向不對」的位置。

本週行動

1. 分清楚兩種形式：製造「可預測性」的不能動，製造「熱度」的要在地化。

2. 檢查你的社團是不是做反了——聚餐辦得很好，而準時、計時、紀錄都鬆掉了。

3. 把政治與宗教的界線寫進規則、由議程執行。靠人阻止，那個人會被討厭。

4. 看你的年度目標有沒有截止日。沒有日期的數字，只會讓你感覺良好。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 062《Givers Gain, Chapter 11 – 20/20 Vision》（2008-07-09；主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner），相關主題另見 Ep 063、Ep 066，由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。該集為主講人著作之章節導讀，所述之分會數、會員數與國家數均為 2008 年當時資訊；文中關於「他反駁的是內容而對方講的是形式」、可預測性與熱度的分界、三個預測的可判錯程度、以及「整齊會提高轉向成本」的分析，均為改寫者個人觀點，不代表 BNI 官方或主講人立場；所引法規僅為原則性提醒，個案請洽專業人士。文中書籍引文出自《彼得·杜拉克的管理聖經》（彼得·杜拉克）、《底層邏輯2》（劉潤），頁碼為書上印刷頁碼。原始集數連結：bnipodcast.com

EP61｜他畫了一張有 15 格的組織圖，而自己占了 12 格——然後一年拿掉一格，拿了十年

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BNI PODCAST ‧ EP 061

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

米斯納在吉隆坡聽了一場演講，講者是 Penny Power。而她用的比喻是蠟燭：

「火焰，是你真正熱愛、做起來不像工作的那部分。而蠟，是那些你不擅長、不喜歡、做完會被掏空的部分。」

而她給的解法是一句很漂亮的話：

「你的蠟，是別人的火焰。」

而比喻很好記。而真正可以照抄的東西，是米斯納後面講的那張圖。

他畫了一張組織圖，上面有 15 個職位

「幾年前我畫了一張組織圖。上面有 15 個不同的職位——而其中 11 或 12 個，是我自己在做。」

「我的目標是在接下來的八到十年，把自己縮到只剩一個職位。」

「每一年都有進展。每一年我少做一份工作。而十年之後，我只做一件事——而那一件事，就是我的熱情所在。」

而這個方法解決了一個真正的難題

因為「授權」這件事，沒有辦法一次做完。

而一般人談授權，談的是「這件事到底要不要交出去」——

而那是一個一次性的、令人焦慮的決定。所以多數人的結論是「再說吧」。

而畫一張組織圖，把它變成了一個「盤點」的動作

你不是在決定要放掉什麼。你只是在承認：這個組織需要 15 個職能，而其中 12 個是同一個人在做。

而這個轉換非常關鍵，理由是：

一旦那 15 格被畫出來，「我一個人做 12 格」就變成一件顯然不合理的事。

而在畫出來之前，它只是——「我最近很忙。」

所以那張圖的功能不是規劃，是讓問題變得可見

而這件事你今天就可以做，而且只需要一張紙。

寫下你的事業真正需要的所有「職能」——不是頭銜，是職能。

以一家小型的服務業店家為例，那張表大概長這樣：

現場服務／諮詢說明／排班／進貨與比價／記帳與報稅／社群經營／客戶回覆／事後追蹤／設備維護／人事招募／清潔／庫存盤點／行銷企劃／客訴處理。

然後在每一格後面，寫上「現在是誰在做」

而多數老闆會發現：超過一半，寫的是自己的名字。

而下一步不是全部交出去。

是：一年拿掉一格。

而十年之後，那張表會完全不一樣——而每一年，你只需要處理一個決定。

而主持人提出了一個很真實的反駁

她說：

「有時候我覺得最難的部分，是你要負擔得起把那些『蠟』外包出去。這是一個很崇高的目標，但真的很重要。」

而米斯納做了一件他在這個節目裡很少做的事：他當面不同意她。

「你講到一個重點。而我可能要跟你唱一點反調——我不確定它是不是一個『崇高』的目標。我認為它可能不是一個『立即』的目標。」

而這個修正非常精確，值得單獨講

「崇高」暗示它可能達不到。
而「不是立即」只是說它需要時間。

而這兩種說法，會產生完全不同的行為：

如果它是崇高的，你今天什麼都不會做。
而如果它只是不立即，你今天就會做那一小步。

所以這不是文字遊戲。這是一個關於「你把它放進哪一個抽屜」的問題。

而他給了一個很好的判準

「關鍵不是你有沒有到達你想去的地方，而是你有沒有在前進。」

而更實用的操作版本是：

把「我做不到」翻譯成「我今年做不完」——然後問一句：那今年可以做完哪一格？

但她提的那個成本問題，他其實沒有正面回答

他的回答是：「你花更多時間做喜歡的事，你會賺更多錢；賺更多錢，就付得起別人來做你討厭的事。」

而這是一個循環：要賺更多才付得起，而要付得起才能專注去賺更多。

所以我想給一個可以打破循環的作法，而且它不需要更多現金。

第一格不要選最貴的，要選「最容易交代清楚」的

具體來說：

✗ 先請一位行銷經理（貴、難管、成效慢、而且你不會管）。
✓ 先把記帳外包（便宜、規格清楚、責任明確、市場成熟）。

而判準是這一句：

這一格交出去之後，我省下來的時間，能不能拿去做一件會直接產生收入的事？

而如果答案是「我會拿去休息」——那也很好，但要誠實

因為那是在買生活品質，不是在投資。

而兩者都值得買。只是不要搞混——因為搞混的人，會用投資的期待去買生活品質，然後在三個月後覺得「這錢好像白花了」。

而「你的蠟是別人的火焰」這句話，需要一個誠實的限制

它很動人。而它不是永遠成立的。

因為有些工作，不是任何人的火焰：

深夜盤點。追討逾期帳款。處理客訴裡最難纏的那 5%。凌晨的緊急電話。

而對這些事，正確的答案不是「找到熱愛它的人」——因為你找不到。

正確的答案是：付更多錢，或者把它做小

而「把它做小」通常比「找到對的人」實際得多。

作法是：建立標準流程，把其中 90% 變成不需要判斷的事，只留下那 10% 給人處理。

例如追帳：把「什麼時候提醒、用什麼措辭、逾期幾天升級」全部寫成規則之後，那件事就不再需要一個勇敢的人——它只需要一個照表操課的人。

所以完整的規則是：

先問「有沒有人以此為熱情？」——沒有的話，再問「這件事可不可以變小？」

而最後：怎麼知道哪一件事是你的火焰？

這一集沒有回答這個問題，而它其實是最先要回答的。

而我認為靠內省想不出來——因為人會把「我應該喜歡的事」誤認成「我喜歡的事」。

而有一個更可靠的訊號：

看哪些事做完之後，你還有精神。

因為火焰的特徵不是「做的時候很快樂」（很多困難的事做的時候都不快樂），而是「做完之後不會被掏空」。

而柯維那句話可以拿來做為排序的標準：「有利於實現個人目標的就是要事。」（《與成功有約》P247）

法規邊界：把工作交出去之前，先分清楚三種契約

以下是原則性提醒，實際個案請詢問專業人士。而這一段對「準備開始外包」的人特別重要。

僱傭、承攬、委任是三種不同的契約。《民法》第 482 條規定，稱僱傭者，謂當事人約定，一方於一定或不定之期限內為他方服勞務，他方給付報酬之契約。「服勞務」與「完成一定之工作」是關鍵差異——前者是僱傭，後者是承攬。

而認定看實質，不看你怎麼稱呼。《勞動基準法》第 2 條第 6 款就勞動契約設有定義，指約定勞雇關係而具有從屬性之契約。如果對方要打卡、聽你指揮、用你的設備、只服務你一家——那麼叫他「外包廠商」並不會改變法律上的認定。

而這個差別會直接連到保險。《勞工保險條例》第 6 條就強制投保單位與應加保之被保險人設有規定。把實質上的員工當成外包，最常見的後果不是罰款，是出事那一天沒有保險。

付錢的人通常就是扣繳義務人。《所得稅法》第 89 條就各類所得之扣繳義務人及納稅義務人設有規定。「我請人來幫忙，直接給現金」——那筆錢在稅上仍然有名字。

「天職不靠一意孤行而來，而是源自傾聽。」——保羅·米勒，《打開無路之路》P203

所以火焰通常不是想出來的，是觀察出來的——看哪些事做完之後，你還有精神。

本週行動

1. 畫一張職能表（不是頭銜），在每格寫上誰在做。問題會自己浮出來。

2. 目標訂成「今年拿掉一格」——把「我做不到」翻譯成「我今年做不完」。

3. 第一格選最容易交代清楚的，不是最貴的。並誠實分辨你買的是投資還是生活品質。

4. 沒有人熱愛的工作，不要找人——把它做小：流程化 90%，只留 10% 給人判斷。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 061《Stay in Your Flame》（2008-07-02；主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner），火焰與蠟之比喻出自 Penny Power 之演講；相關主題另見 Ep 062、Ep 092，由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。文中關於「組織圖的功能是讓問題變可見」、「崇高」與「不立即」的行為差異、第一格該怎麼選、投資與生活品質的分辨、「有些工作不是任何人的火焰」以及「把它做小」的替代方案，均為改寫者個人觀點，不代表 BNI 官方、主講人或原演講者立場；所引法規僅為原則性提醒，個案請洽專業人士。文中書籍引文出自《與成功有約》（史蒂芬·柯維）、《打開無路之路》（保羅·米勒），頁碼為書上印刷頁碼。原始集數連結：bnipodcast.com

EP60｜一位牙醫把貨運業者引薦給躺在診療椅上的病人——而她做的，是一個違反職業慣性的動作

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BNI PODCAST ‧ EP 060

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

米斯納在這一集講了一個故事，我認為它是整個引薦概念最好的一個示範。

一位牙醫，和一位貨運業者

場景是吉隆坡的一場國際會議，二十個國家的成員參加。

而一位來自英國、做貨運與航運的成員 Marcus Emery，在那裡拿到了一個引薦。

給他引薦的，是一位馬來西亞的牙醫。

而米斯納描述的原因是：「她有一位病人所在的公司，有十五億美元的運輸預算——而他們正想要精簡營運、找新的合作對象。那位牙醫說：『我剛好有一個人最適合你。』」

隔天，Marcus 就接到了約時間的電話。

而米斯納抓到的重點是對的

「重點不只是其他會員做什麼生意，而是那些會員『認識誰』。」

而我想再往下推一層——因為真正稀有的東西，還在後面。

這個引薦要發生，需要三件事同時成立

一、她剛好接觸得到一位有決策權的人。

二、她知道 Marcus 是做什麼的——而 Marcus 只是在一場會議上出現過。

三、她願意在一個「看牙」的場合裡，切換到另一個話題。

而第三件，是最難的，也是最少被談的。

因為她的專業角色，剛好會壓抑第三件事

你正在替一個人看牙，而你要在中間切換到「你們公司的貨運」——那在職業慣性上是很不自然的。

所以那位牙醫做的，其實是一個違反自己職業慣性的動作。

而這件事，比「她認識有錢人」重要得多。

而由此推出一個對台灣特別重要的觀察

有一整類的職業，擁有結構性的接觸優勢——而他們幾乎都沒有在用。

哪一類？

那些會讓對方坐下來、放鬆、而且不能滑手機的職業。

而那份名單比多數人想的長

牙醫、美髮、按摩、健檢、物理治療、計程車與代駕、月嫂、寵物美容、汽車保養、美甲、修眉。

它們的共同點是：一段被迫的、無法中途離開的、而且通常很安靜的相處時間——而對方多半是躺著或坐著的。

而在這種狀態下，人會講出很多平常不會講的事。包括他公司最近在煩什麼。

劉潤說「掌握稀缺資源，就擁有財富分配權」（《底層邏輯1》P328）——而這些職業握有的稀缺資源，正是：安靜的時間，和真話。

而他們為什麼不用？兩個原因

一、他們覺得自己「只是」做這一行的。

二、他們怕被當成在推銷。

而第二個顧慮是對的——因為在一個服務進行中的場合推銷，確實會毀掉那段關係。

而它有一個很簡單的解法：不要推銷，只做連結

而差別在一句話裡：

「你剛剛講到你們在找貨運——我這邊剛好認識一個做這個的。要不要我把他的聯絡方式給你？你自己決定要不要聯絡。」

而關鍵在最後那五個字：「你自己決定。」

因為它把這件事從推銷變成了資訊——而對方不需要拒絕你，他只要收下就好。

而米斯納講的另一段，是一個很重要的糾正

「我常常在 BNI 聽到有人說：我想跟 CEO 建立人脈、我想認識副總裁。而你越了解就越知道——這些人正在躲你。他們不會加入 BNI。」

這句話很直白，而它值得展開。

因為原因不是他們高傲

是他們每天被要求太多次。

而一個每天被要求二十次的人，唯一的防衛就是不出現在那些場合。

所以「我要認識決策者」這個目標，如果用直接接觸去達成，成功率會非常低——

因為你在跟所有人搶同一個入口。

而牙醫那條路成功，是因為她走的不是入口

而更精確地說：

她根本沒有在「接觸決策者」。她是在照顧一個人的牙齒——而那個人剛好有決策權。

所以「先建立關係、再談生意」這件事，不只是一個道德建議。

它是一個關於路徑選擇的策略：正門永遠塞車，而側門沒有人排隊。

而我要加一個誠實的提醒

這個故事是被選出來的。

米斯納自己用的字是「潛在的數百萬美元引薦」——而我們不知道它最後成交了沒有。

而更重要的是：這是一場有二十個國家、數百人參加的會議，而它產出了一個值得被拍成影片的故事。

也就是說：這種等級的引薦，即使在最理想的條件下，也是罕見的。

而我不是要潑冷水，是要把期待放對位置

參加一場大型活動的合理期待，不是「我會拿到一件百萬引薦」。

而是「我會認識三個以後可能有用的人」。

而這個差別很實際：

前者會讓你在回程的路上失望。後者會讓你明年還想去。

最後：他換掉的那句口號，值得看一下結構

他說他要把講了很多年的「全球思考，在地行動」，換成「在地生意，全球網絡」。

而這不只是換句話說——因為兩句話的主詞不同。

「全球思考，在地行動」的主詞是「你」。它在講一種心態。

「在地生意，全球網絡」的主詞是「結構」。它在描述一個事實。

而後者比較有用

因為它指向一個可以被使用的資產，而不是一個要被培養的態度。

而對台灣的中小企業，最實際的版本是這一句：

你的生意在地，而你的資訊來源不必在地。

因為在今天，最容易取得、也最容易被忽略的優勢，是「知道別的地方在做什麼」——而那件事幾乎是免費的。

而它的門檻只有一個：你要有一個習慣去看。

法規邊界：從服務中知道的事，與跨國生意

以下是原則性提醒，實際個案請詢問專業人士。

醫事人員從業務中知悉的資訊，有保密義務。《醫師法》第 23 條規定，醫師除依前條規定外，對於因業務知悉或持有他人病情或健康資訊，不得無故洩露。牙醫的例子在台灣要更小心：聊天中得知「他公司在找貨運」與洩露病情是兩件事，而在同一張診療椅上，界線必須由專業人員自己守住——而且引薦時不應透露對方是你的病人。

要做進出口，先看登記。《貿易法》第 9 條規定，公司、行號或團體經由網際網路或以書面申請經濟主管機關登記為出進口廠商者，得經營出進口業務。「先接單再說」在跨國貿易上，第一關就會卡住。

境外的所得也要算。《所得稅法》第 3 條規定，凡在中華民國境內經營之營利事業，應依本法規定，課徵營利事業所得稅；營利事業之總機構在中華民國境內者，應就其中華民國境內外全部營利事業所得，合併課徵營利事業所得稅。境外收款不等於境外免稅。

大額跨國交易有防制洗錢的要求。《洗錢防制法》第 7 條就金融機構及指定之非金融事業或人員應進行確認客戶身分程序設有規定。所以一筆來自陌生境外對象的大額訂單，銀行端的查核不是刁難，是法定程序——而準備不足，會拖垮你的交期。

「掌握稀缺資源，就擁有財富分配權。」——劉潤，《底層邏輯1》P328

而那些讓人坐下來、放鬆、不能滑手機的職業，握有的稀缺資源是：安靜的時間，和真話。

本週行動

1. 如果你的工作會讓人坐下來安靜一段時間——你握有全台最被低估的引薦位置。

2. 不要推銷，只做連結：「我剛好認識一個做這個的，聯絡方式給你，你自己決定。」

3. 不要擠正門去認識決策者。照顧好一個人，而那個人剛好有決策權。

4. 參加大型活動的合理期待是「認識三個以後可能有用的人」——不是一件百萬引薦。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 060《Local Business, Global Network》（2008-06-25；主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner），相關主題另見 Ep 061、Ep 062，由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。該集所述之引薦案例為主講人轉述，節目中明言其金額為「潛在」規模，改寫者無從查證其後續結果；文中關於「第三件事最難」、結構性接觸優勢的職業清單、「不要推銷只做連結」的話術、正門與側門的路徑分析、以及對期待值的校正，均為改寫者個人觀點，不代表 BNI 官方或主講人立場；文中所述之引薦方式在醫療及專業服務場合另受保密義務拘束，請依各職類規範辦理。所引法規僅為原則性提醒，個案請洽專業人士。文中書籍引文出自《底層邏輯1》（劉潤），頁碼為書上印刷頁碼。原始集數連結：bnipodcast.com

EP59｜那個傳統不是設計出來的——是一個成員違反了規則，而創辦人當場說了「好」

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BNI PODCAST ‧ EP 059

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

這一集講「傳統」。而其中一個傳統的起源故事，我認為是整本書裡最有價值的一段——而它的價值，跟那個傳統本身無關。

故事是這樣的

BNI 剛成立幾個月時，有一位脊椎按摩師完全沒有生意。米斯納建議他提供免費的初次諮詢。

他做了。而只有一個人去。

他有點失望——只有一個人。

而下一週，那個去過的人站起來說：

「Ivan，你介意我講一下我上禮拜的經驗嗎？」

米斯納說：好。

而那個人花了整整一分鐘，講那位按摩師有多好、以及不去用那個免費諮詢的人有多笨。

而那位按摩師從此開始接到源源不絕的引薦。

而米斯納接下來那句話，才是重點

「那是我第一次意識到，我的議程寫錯了。」

因為在那之前，規則是：有引薦你就給，沒有引薦你就 pass。

而他說：「那個 pass，是一個被浪費掉的機會。」

請注意這件事的結構

那個改變不是設計出來的。是一個成員做了一件規則沒有規定的事。

他本來應該說「我這週沒有引薦」，然後坐下。

而他做了別的事。而創辦人當場說了「好」。

所以這個傳統的來源，是一次「例外被允許」。

而這推出一個對所有經營者都重要的觀察

你最好的制度，通常不會來自你的規劃會議。

它會來自某個人做了一件規則沒有規定的事——而你當場沒有阻止他。

而問題是：多數組織會阻止。

因為在那個當下，它看起來像是在破壞流程、拖延時間、或者搶戲。

所以真正稀有的能力，不是設計制度

是在現場分辨：這是脫序，還是這是一個更好的版本？

而米斯納的判準，其實藏在他的措辭裡——

他看到的不是「這個人很有創意」。他看到的是：「pass 是一個被浪費掉的機會。」

也就是說：他發現原本的設計裡有一個空洞

所以判斷的方法可以講成一句話：

問「這個人繞過的，是一條規則，還是一個空洞？」

繞過規則，要制止。填補空洞，要納入。

而分辨的辦法很簡單：如果你發現自己說不出「這條規則本來是為了防什麼」——那它很可能不是規則，只是一個沒有人重新想過的預設值。

而見證的功能，米斯納講對了機制，但沒有點出對象

他說：

「我可能自己沒用過那位按摩師。但如果我聽到四個、五個、六個、十個人說他很好，我在引薦他的時候，就可以講得很有信心。」

而這句話揭露了一件很多人搞錯的事：

見證的功能不是說服潛在客戶。是降低「引薦人」的風險。

而多數人搞錯了對象

他們把見證當成廣告——當成給客戶看的東西。

而它真正在保護的，是那個要拿自己的信用出來的人。

而這也解釋了一件很多人不理解的事：

為什麼分會裡的見證要當著所有人的面講，而不是寫成文字放在網站上就好？

因為它要達成的不是「有人說你好」

是「大家都聽到了有人說你好」。

而這兩件事的差別很大：

一份寫在網站上的見證，只有讀到的人知道。而一段在會議上講出來的見證，會讓四十個人同時知道——而且每一個人都知道其他人也聽到了。

而那個「大家都聽到了」的狀態，才是讓一個人敢開口引薦你的東西。

因為他知道，如果出事，房間裡還有另外九個人跟他做過同樣的判斷。

而「海鷗型主管」是一個很好的詞

米斯納對幹部說：

「不要當一個海鷗型主管。知道那是什麼嗎？就是那種飛進來、製造一堆噪音、對所有人拉一泡，然後飛走的人。」

而他給的解法是「你必須在場」。

而我想把它講得更可操作，因為「要在場」太抽象了。

海鷗型主管的問題，不是他不在場

是他只在「有事」的時候出現。

所以他的每一次出現，都跟壞消息綁在一起。

而人會很快學會這個連結。

所以解法不是待久一點，是「在沒事的時候也出現」

具體到分會：幹部拜訪不要只在出席率掉下來的時候去。

具體到店裡：老闆走進工作區，不要只在有客訴的時候。

而判準非常好用：

如果你的員工看到你走進來，第一反應是「怎麼了嗎？」——那你已經是海鷗了。

最後：那根鐵條的比喻，算一下之後結論會變

米斯納引了一個老比喻：

一根鐵條值 5 到 10 美元。
打成馬蹄鐵，值 10 到 20。
做成螺絲起子，值 250。
做成縫衣針，值 3,000 以上。
做成鐘錶的游絲，值 250,000 以上。

而這個比喻通常被拿來說「你要提高附加價值」。

而它有一件事沒說

從鐵條到游絲，價值增加了兩萬五千倍。而其中絕大部分不是材料，是精密度和技術。

而更重要的是：

做游絲需要的技術，跟做馬蹄鐵完全不同。

所以「附加價值」不是一條可以慢慢往上爬的樓梯。它在某些階段是斷開的。

一個打馬蹄鐵的鐵匠，不會因為打得更努力、更久，就變成游絲工匠。

而這對小生意有一個很誠實的意義

如果你想跳到高附加價值的那一層，你要換的通常不是努力程度，是能力組合。

而那需要停下來學，而不是繼續做。

劉潤舉過一個很貼近的例子：「美容院是能賺錢的，但是，它們是靠勞動力這個生產要素賺錢的。而我這個朋友的美容連鎖品牌呢？單純地靠資本和科技掙錢。所以，即使在服務業，這家公司也獲得了指數增長。」（《底層邏輯2》P186）

而困境在於：停下來學，就沒有收入

這是所有小生意最真實的兩難，而喊口號解決不了。

所以務實的做法是：

不要整個人跳過去。先切一小塊出來做實驗。

用大約 10% 的產能，去做那個「更精密」的版本——而剩下 90% 繼續養活你。

而如果那 10% 一年之後長出來了，再擴大。如果沒有，你只損失了 10%。

法規邊界：見證與心得，在台灣管得比想像中嚴

以下是原則性提醒，實際個案請詢問專業人士。而這一段對醫療與美容相關行業特別重要。

先看什麼叫「醫療廣告」。《醫療法》第 9 條規定，本法所稱醫療廣告，係指利用傳播媒體或其他方法，宣傳醫療業務，以達招徠患者醫療為目的之行為。

而暗示或影射也算。《醫療法》第 87 條規定，廣告內容暗示或影射醫療業務者，視為醫療廣告；醫學新知或研究報告之發表、病人衛生教育、學術性刊物，未涉及招徠醫療業務者，不視為醫療廣告。所以一段「我做完之後效果超好」的顧客心得，只要被醫療機構用於宣傳，性質就會被認定為醫療廣告——而非醫療機構之人員的心得分享，同樣可能被認定為影射。

健康食品的宣稱另有專法。《健康食品管理法》第 14 條規定，健康食品之標示或廣告不得有虛偽不實、誇張之內容，其宣稱之保健效功能不得超過許可範圍，並不得涉及醫療效能之標示、宣傳或廣告。

而說好話的人，自己也有責任。《公平交易法》第 21 條第 5 項規定，廣告薦證者明知或可得而知其所從事之薦證有引人錯誤之虞，而仍為薦證者，與廣告主負連帶損害賠償責任。所以請朋友幫忙說幾句好話，在法律上不是零風險——對你，也對他。

「商譽和信用是絕對重要的一件事。」——程萬里、張明義，《創投心法》P305

而見證真正在保護的，是那個要拿自己信用出來的人——不是你。搞清楚這一點，你就知道見證該講給誰聽。

本週行動

1. 有人繞過流程時，先問：他繞過的是規則，還是空洞？說不出這條規則在防什麼，它就不是規則。

2. 記得見證是講給引薦人聽的，不是給客戶看的——所以它要當著大家的面講。

3. 自測海鷗：員工看到你走進來，第一反應是不是「怎麼了嗎？」

4. 想升級價值層級，要換的是能力組合，不是努力程度——先切 10% 出來做實驗。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 059《Givers Gain, Chapter 10 – Part 2》（2008-06-18；主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner），相關主題另見 Ep 062、Ep 060，由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。該集為主講人著作之章節導讀；文中關於「傳統源自一次例外被允許」、「規則與空洞的分辨」、見證真正保護的是引薦人、海鷗型主管的自測方法、以及鐵條比喻中「能力組合是斷開的」等分析，均為改寫者個人觀點，不代表 BNI 官方或主講人立場；文中所述之免費諮詢與顧客見證方式，在醫療與美容相關行業另受法規限制，請依主管機關規定辦理。所引法規僅為原則性提醒，個案請洽專業人士。文中書籍引文出自《創投心法》（程萬里、張明義）、《底層邏輯2》（劉潤），頁碼為書上印刷頁碼。原始集數連結：bnipodcast.com