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EP62｜「BNI 一點都不美國」——他反駁的是內容，而對方講的可能是形式

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BNI PODCAST ‧ EP 062

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

這一集是《付出者收穫》最後一章的導讀，主題是組織的成長與願景。

而全集最有意思的，是他回應一個質疑時說的那段話。

「BNI 是我做過最不美國的事情之一」

他說他到世界各地時，有時候會有人跟他說：「BNI 很美國。」

而他的回答是：

「BNI 是我做過最不美國的事情之一。」

而他的論證是這樣：

「當你想到『美式商業』的時候，你會想到合作、幫忙、支持、協作嗎？他們說：呃，不太會。而那正好就是 BNI 的全部。這不是一個美國的概念，這是一個人的概念。」

這個回答很聰明。而它答的可能不是對方的問題

因為他反駁的是內容——也就是「互相幫忙」這個價值觀。

而說那句話的人，很可能講的是形式。

而形式確實非常美國

攤開來看就很清楚：

固定議程、精準計時、輪流站起來講六十秒、公開表揚、逐項記分、出席率考核。

而這些東西在台灣的社團文化裡，一開始是很不自然的。

因為我們熟悉的版本是：先吃飯、再喝酒、慢慢熟、事情在飯局的後半段才被提起——而且通常不會被寫下來。

所以更誠實的說法是這樣

價值觀（互相幫忙）是普世的。而執行的形式，是文化特定的。

而米斯納把這兩件事合在一起講了，所以他的反駁聽起來有力，但沒有解決對方的困擾。

而這件事對台灣的分會經營，有一個非常實際的意義——

因為它把問題變成：哪些形式該調整，哪些不能動？

而我認為分界線很清楚，判準只有一條：

凡是用來製造「可預測性」的形式，都不能動。

準時開始、每個人都輪得到、發言有時限、引薦有紀錄、出席有標準。

因為那正是這套系統真正在賣的產品——它讓一個忙碌的老闆知道，這一個小時會發生什麼，而且他不會白來。

而凡是用來製造「熱度」的形式，都應該在地化

表揚的方式、慶祝的方式、聚餐的安排、彼此的稱呼、玩笑的尺度、節慶要不要送禮。

這些直接照搬，會很尷尬。而尷尬的東西不會被執行。

而多數移植失敗的組織，剛好做反了

他們保留了熱鬧的形式，而鬆掉了紀律的形式。

結果是：聚餐辦得很好，而會議開始遲到、六十秒變成十分鐘、引薦沒人記錄、缺席沒有人問。

而那個組織會很溫暖，然後在兩年內變成一個吃飯的群組。

所以本地化的重點，從來不是翻譯。是知道哪一半可以動。

而他做的另一件事，比那段辯護更值得學

他提到組織成立了一個跨文化委員會，由董事和會員志願組成，負責制定跨文化的政策與指引，並在各種會議上運作。

而這件事的意義，不在於委員會做了什麼。

在於它是一個「組織承認自己會犯錯」的機制。

一個不覺得自己會踩到別人的組織，是不會設這種東西的。

而他劃的那條線，台灣每一個社團都需要

「我們不是宗教組織，也不是政治組織。但我們是一個國際組織，所以我們必須意識到文化上的差異。」

而在台灣，社團最容易分裂的兩件事，剛好就是政治和宗教。

而正確的做法不是「大家不要談」——因為那管不住，而且會變成雙重標準。

正確的做法是把它寫進規則，由議程執行

而理由很實際：

靠一個人臨場去阻止，那個人就會被討厭。而靠規則去阻止，沒有人會被討厭。

所以那句話應該長成這樣，而且應該由主席在流程上講，不是由某位好心的前輩私下勸：

「依照本會的慣例，六十秒與十分鐘的內容不涉及政治與宗教。這不是針對任何人，是為了讓每一位成員都待得下來。」

而他的預測，現在可以拿出來檢查了——而重點不是準不準

他在這一集裡講了三個預測：

一、「我在 2000 年說，到這個十年結束，我們會有超過 5,000 個分會。」而 2008 年錄音時，是 5,100 個。這一個有數字、有期限，而且他達成了。

二、「我相信在我有生之年，全球可以超過 15,000 個分會。」

三、「我認為再過幾年，美國以外的分會數，會超過美國境內。」

而值得學的，是這三個預測的「可被判錯程度」差很多

第一個有數字、有截止日——它可以被判定對錯。

第二個有數字，而期限是「我有生之年」——這是一個永遠不會失敗的預測。只要還沒到，它就還可能發生。

第三個有方向，沒有日期。

（而就結果而言，第三個方向是對的：這個組織後來確實變成一個以美國以外為主體的國際組織。）

而對讀者最有用的，是拿它來檢查自己

你今年的目標，屬於哪一種？

有數字、有截止日的那種，會逼你行動。
有數字、沒有截止日的那種，會讓你感覺良好。

而多數人的年度目標，是第二種——而且是無意識的，因為沒有人喜歡替自己設一個會失敗的日期。

杜拉克在《管理聖經》裡的說法很短：「必須有真正的目標。」（P421）——而「真正」的其中一個特徵，就是它敢帶著日期。

最後那句話很有力，而它有一個沒被處理的前提

整本書的結尾是：

「我相信，如果一個組織裡所有的人都朝同一個方向划，那個組織可以在任何產業、任何市場、面對任何競爭、在任何時候取得主導。」

這句話說得很好。而它預設了一件事：

那個方向是對的。

而一個所有人都朝同一個方向划的組織，轉向的成本也最高

因為整齊本身會變成一種慣性：所有人都朝那邊看、所有的獎勵都指向那邊、而提出「我們是不是該轉彎」的人，會顯得不合群。

劉潤談企業轉型時講過一段話，正好是這件事：「到了轉型期，世界發生了天翻地覆的改變，企業原來賴以生存的邏輯不成立了……找到與企業現有員工完全不一樣的人，突然變得如此重要。」（《底層邏輯2》P219）

所以我想替那句結語補一個但書：

要所有人朝同一個方向划，你必須同時保留一個「有人可以說方向不對」的位置。

而那個位置不能靠某個勇敢的人自己站出來。它必須被排進議程，變成一件例行公事——就像那個跨文化委員會一樣。

法規邊界：一個組織的「中立」，在台灣有法律基礎

以下是原則性提醒，實際個案請詢問專業人士。

禁止歧視的項目，比多數人以為的長。《就業服務法》第 5 條規定，為保障國民就業機會平等，雇主對求職人或所僱用員工，不得以種族、階級、語言、思想、宗教、黨派、籍貫、出生地、性別、性傾向、年齡、婚姻、容貌、五官、身心障礙、星座、血型或以往工會會員身分為由，予以歧視。這份清單值得每位老闆讀一次——因為裡面有幾項是台灣職場很常隨口拿來評論的。

招募階段就適用。《性別平等工作法》第 7 條規定，雇主對求職者或受僱者之招募、甄試、進用、分發、配置、考績或陞遷等，不得因性別或性傾向而有差別待遇；但工作性質僅適合特定性別者，不在此限。

而兩公約在台灣有國內法效力。《公民與政治權利國際公約及經濟社會文化權利國際公約施行法》第 2 條規定，兩公約所揭示保障人權之規定，具有國內法律之效力。宗教、思想與言論自由的保障，並不只是抽象的原則。

而社團有組織區域的規定。《人民團體法》第 5 條規定，人民團體以行政區域為其組織區域，並得分級組織。跨區域的組織與活動，在台灣的立案架構下有其形式要求。

「到了轉型期，世界發生了天翻地覆的改變，企業原來賴以生存的邏輯不成立了……找到與企業現有員工完全不一樣的人，突然變得如此重要。」——劉潤，《底層邏輯2》P219

所以「所有人朝同一個方向划」是一種力量，也是一種風險。你需要同時留一個「可以說方向不對」的位置。

本週行動

1. 分清楚兩種形式：製造「可預測性」的不能動，製造「熱度」的要在地化。

2. 檢查你的社團是不是做反了——聚餐辦得很好，而準時、計時、紀錄都鬆掉了。

3. 把政治與宗教的界線寫進規則、由議程執行。靠人阻止，那個人會被討厭。

4. 看你的年度目標有沒有截止日。沒有日期的數字，只會讓你感覺良好。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 062《Givers Gain, Chapter 11 – 20/20 Vision》（2008-07-09；主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner），相關主題另見 Ep 063、Ep 066，由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。該集為主講人著作之章節導讀，所述之分會數、會員數與國家數均為 2008 年當時資訊；文中關於「他反駁的是內容而對方講的是形式」、可預測性與熱度的分界、三個預測的可判錯程度、以及「整齊會提高轉向成本」的分析，均為改寫者個人觀點，不代表 BNI 官方或主講人立場；所引法規僅為原則性提醒，個案請洽專業人士。文中書籍引文出自《彼得·杜拉克的管理聖經》（彼得·杜拉克）、《底層邏輯2》（劉潤），頁碼為書上印刷頁碼。原始集數連結：bnipodcast.com

EP61｜他畫了一張有 15 格的組織圖，而自己占了 12 格——然後一年拿掉一格，拿了十年

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BNI PODCAST ‧ EP 061

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

米斯納在吉隆坡聽了一場演講，講者是 Penny Power。而她用的比喻是蠟燭：

「火焰，是你真正熱愛、做起來不像工作的那部分。而蠟，是那些你不擅長、不喜歡、做完會被掏空的部分。」

而她給的解法是一句很漂亮的話：

「你的蠟，是別人的火焰。」

而比喻很好記。而真正可以照抄的東西，是米斯納後面講的那張圖。

他畫了一張組織圖，上面有 15 個職位

「幾年前我畫了一張組織圖。上面有 15 個不同的職位——而其中 11 或 12 個，是我自己在做。」

「我的目標是在接下來的八到十年，把自己縮到只剩一個職位。」

「每一年都有進展。每一年我少做一份工作。而十年之後，我只做一件事——而那一件事，就是我的熱情所在。」

而這個方法解決了一個真正的難題

因為「授權」這件事，沒有辦法一次做完。

而一般人談授權，談的是「這件事到底要不要交出去」——

而那是一個一次性的、令人焦慮的決定。所以多數人的結論是「再說吧」。

而畫一張組織圖，把它變成了一個「盤點」的動作

你不是在決定要放掉什麼。你只是在承認：這個組織需要 15 個職能，而其中 12 個是同一個人在做。

而這個轉換非常關鍵，理由是：

一旦那 15 格被畫出來，「我一個人做 12 格」就變成一件顯然不合理的事。

而在畫出來之前，它只是——「我最近很忙。」

所以那張圖的功能不是規劃，是讓問題變得可見

而這件事你今天就可以做，而且只需要一張紙。

寫下你的事業真正需要的所有「職能」——不是頭銜，是職能。

以一家小型的服務業店家為例，那張表大概長這樣：

現場服務／諮詢說明／排班／進貨與比價／記帳與報稅／社群經營／客戶回覆／事後追蹤／設備維護／人事招募／清潔／庫存盤點／行銷企劃／客訴處理。

然後在每一格後面，寫上「現在是誰在做」

而多數老闆會發現：超過一半，寫的是自己的名字。

而下一步不是全部交出去。

是：一年拿掉一格。

而十年之後，那張表會完全不一樣——而每一年，你只需要處理一個決定。

而主持人提出了一個很真實的反駁

她說：

「有時候我覺得最難的部分，是你要負擔得起把那些『蠟』外包出去。這是一個很崇高的目標，但真的很重要。」

而米斯納做了一件他在這個節目裡很少做的事：他當面不同意她。

「你講到一個重點。而我可能要跟你唱一點反調——我不確定它是不是一個『崇高』的目標。我認為它可能不是一個『立即』的目標。」

而這個修正非常精確，值得單獨講

「崇高」暗示它可能達不到。
而「不是立即」只是說它需要時間。

而這兩種說法，會產生完全不同的行為：

如果它是崇高的，你今天什麼都不會做。
而如果它只是不立即，你今天就會做那一小步。

所以這不是文字遊戲。這是一個關於「你把它放進哪一個抽屜」的問題。

而他給了一個很好的判準

「關鍵不是你有沒有到達你想去的地方，而是你有沒有在前進。」

而更實用的操作版本是：

把「我做不到」翻譯成「我今年做不完」——然後問一句：那今年可以做完哪一格？

但她提的那個成本問題，他其實沒有正面回答

他的回答是：「你花更多時間做喜歡的事，你會賺更多錢；賺更多錢，就付得起別人來做你討厭的事。」

而這是一個循環：要賺更多才付得起，而要付得起才能專注去賺更多。

所以我想給一個可以打破循環的作法，而且它不需要更多現金。

第一格不要選最貴的，要選「最容易交代清楚」的

具體來說：

✗ 先請一位行銷經理（貴、難管、成效慢、而且你不會管）。
✓ 先把記帳外包（便宜、規格清楚、責任明確、市場成熟）。

而判準是這一句：

這一格交出去之後，我省下來的時間，能不能拿去做一件會直接產生收入的事？

而如果答案是「我會拿去休息」——那也很好，但要誠實

因為那是在買生活品質，不是在投資。

而兩者都值得買。只是不要搞混——因為搞混的人，會用投資的期待去買生活品質，然後在三個月後覺得「這錢好像白花了」。

而「你的蠟是別人的火焰」這句話，需要一個誠實的限制

它很動人。而它不是永遠成立的。

因為有些工作，不是任何人的火焰：

深夜盤點。追討逾期帳款。處理客訴裡最難纏的那 5%。凌晨的緊急電話。

而對這些事，正確的答案不是「找到熱愛它的人」——因為你找不到。

正確的答案是：付更多錢，或者把它做小

而「把它做小」通常比「找到對的人」實際得多。

作法是：建立標準流程，把其中 90% 變成不需要判斷的事，只留下那 10% 給人處理。

例如追帳：把「什麼時候提醒、用什麼措辭、逾期幾天升級」全部寫成規則之後，那件事就不再需要一個勇敢的人——它只需要一個照表操課的人。

所以完整的規則是：

先問「有沒有人以此為熱情？」——沒有的話，再問「這件事可不可以變小？」

而最後：怎麼知道哪一件事是你的火焰？

這一集沒有回答這個問題，而它其實是最先要回答的。

而我認為靠內省想不出來——因為人會把「我應該喜歡的事」誤認成「我喜歡的事」。

而有一個更可靠的訊號：

看哪些事做完之後，你還有精神。

因為火焰的特徵不是「做的時候很快樂」（很多困難的事做的時候都不快樂），而是「做完之後不會被掏空」。

而柯維那句話可以拿來做為排序的標準：「有利於實現個人目標的就是要事。」（《與成功有約》P247）

法規邊界：把工作交出去之前，先分清楚三種契約

以下是原則性提醒，實際個案請詢問專業人士。而這一段對「準備開始外包」的人特別重要。

僱傭、承攬、委任是三種不同的契約。《民法》第 482 條規定，稱僱傭者，謂當事人約定，一方於一定或不定之期限內為他方服勞務，他方給付報酬之契約。「服勞務」與「完成一定之工作」是關鍵差異——前者是僱傭，後者是承攬。

而認定看實質，不看你怎麼稱呼。《勞動基準法》第 2 條第 6 款就勞動契約設有定義，指約定勞雇關係而具有從屬性之契約。如果對方要打卡、聽你指揮、用你的設備、只服務你一家——那麼叫他「外包廠商」並不會改變法律上的認定。

而這個差別會直接連到保險。《勞工保險條例》第 6 條就強制投保單位與應加保之被保險人設有規定。把實質上的員工當成外包，最常見的後果不是罰款，是出事那一天沒有保險。

付錢的人通常就是扣繳義務人。《所得稅法》第 89 條就各類所得之扣繳義務人及納稅義務人設有規定。「我請人來幫忙，直接給現金」——那筆錢在稅上仍然有名字。

「天職不靠一意孤行而來，而是源自傾聽。」——保羅·米勒，《打開無路之路》P203

所以火焰通常不是想出來的，是觀察出來的——看哪些事做完之後，你還有精神。

本週行動

1. 畫一張職能表（不是頭銜），在每格寫上誰在做。問題會自己浮出來。

2. 目標訂成「今年拿掉一格」——把「我做不到」翻譯成「我今年做不完」。

3. 第一格選最容易交代清楚的，不是最貴的。並誠實分辨你買的是投資還是生活品質。

4. 沒有人熱愛的工作，不要找人——把它做小：流程化 90%，只留 10% 給人判斷。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 061《Stay in Your Flame》（2008-07-02；主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner），火焰與蠟之比喻出自 Penny Power 之演講；相關主題另見 Ep 062、Ep 092，由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。文中關於「組織圖的功能是讓問題變可見」、「崇高」與「不立即」的行為差異、第一格該怎麼選、投資與生活品質的分辨、「有些工作不是任何人的火焰」以及「把它做小」的替代方案，均為改寫者個人觀點，不代表 BNI 官方、主講人或原演講者立場；所引法規僅為原則性提醒，個案請洽專業人士。文中書籍引文出自《與成功有約》（史蒂芬·柯維）、《打開無路之路》（保羅·米勒），頁碼為書上印刷頁碼。原始集數連結：bnipodcast.com

EP60｜一位牙醫把貨運業者引薦給躺在診療椅上的病人——而她做的，是一個違反職業慣性的動作

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BNI PODCAST ‧ EP 060

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

米斯納在這一集講了一個故事，我認為它是整個引薦概念最好的一個示範。

一位牙醫，和一位貨運業者

場景是吉隆坡的一場國際會議，二十個國家的成員參加。

而一位來自英國、做貨運與航運的成員 Marcus Emery，在那裡拿到了一個引薦。

給他引薦的，是一位馬來西亞的牙醫。

而米斯納描述的原因是：「她有一位病人所在的公司，有十五億美元的運輸預算——而他們正想要精簡營運、找新的合作對象。那位牙醫說：『我剛好有一個人最適合你。』」

隔天，Marcus 就接到了約時間的電話。

而米斯納抓到的重點是對的

「重點不只是其他會員做什麼生意，而是那些會員『認識誰』。」

而我想再往下推一層——因為真正稀有的東西，還在後面。

這個引薦要發生，需要三件事同時成立

一、她剛好接觸得到一位有決策權的人。

二、她知道 Marcus 是做什麼的——而 Marcus 只是在一場會議上出現過。

三、她願意在一個「看牙」的場合裡，切換到另一個話題。

而第三件，是最難的，也是最少被談的。

因為她的專業角色，剛好會壓抑第三件事

你正在替一個人看牙，而你要在中間切換到「你們公司的貨運」——那在職業慣性上是很不自然的。

所以那位牙醫做的，其實是一個違反自己職業慣性的動作。

而這件事，比「她認識有錢人」重要得多。

而由此推出一個對台灣特別重要的觀察

有一整類的職業，擁有結構性的接觸優勢——而他們幾乎都沒有在用。

哪一類？

那些會讓對方坐下來、放鬆、而且不能滑手機的職業。

而那份名單比多數人想的長

牙醫、美髮、按摩、健檢、物理治療、計程車與代駕、月嫂、寵物美容、汽車保養、美甲、修眉。

它們的共同點是：一段被迫的、無法中途離開的、而且通常很安靜的相處時間——而對方多半是躺著或坐著的。

而在這種狀態下，人會講出很多平常不會講的事。包括他公司最近在煩什麼。

劉潤說「掌握稀缺資源，就擁有財富分配權」（《底層邏輯1》P328）——而這些職業握有的稀缺資源，正是：安靜的時間，和真話。

而他們為什麼不用？兩個原因

一、他們覺得自己「只是」做這一行的。

二、他們怕被當成在推銷。

而第二個顧慮是對的——因為在一個服務進行中的場合推銷，確實會毀掉那段關係。

而它有一個很簡單的解法：不要推銷，只做連結

而差別在一句話裡：

「你剛剛講到你們在找貨運——我這邊剛好認識一個做這個的。要不要我把他的聯絡方式給你？你自己決定要不要聯絡。」

而關鍵在最後那五個字：「你自己決定。」

因為它把這件事從推銷變成了資訊——而對方不需要拒絕你，他只要收下就好。

而米斯納講的另一段，是一個很重要的糾正

「我常常在 BNI 聽到有人說：我想跟 CEO 建立人脈、我想認識副總裁。而你越了解就越知道——這些人正在躲你。他們不會加入 BNI。」

這句話很直白，而它值得展開。

因為原因不是他們高傲

是他們每天被要求太多次。

而一個每天被要求二十次的人，唯一的防衛就是不出現在那些場合。

所以「我要認識決策者」這個目標，如果用直接接觸去達成，成功率會非常低——

因為你在跟所有人搶同一個入口。

而牙醫那條路成功，是因為她走的不是入口

而更精確地說：

她根本沒有在「接觸決策者」。她是在照顧一個人的牙齒——而那個人剛好有決策權。

所以「先建立關係、再談生意」這件事，不只是一個道德建議。

它是一個關於路徑選擇的策略：正門永遠塞車，而側門沒有人排隊。

而我要加一個誠實的提醒

這個故事是被選出來的。

米斯納自己用的字是「潛在的數百萬美元引薦」——而我們不知道它最後成交了沒有。

而更重要的是：這是一場有二十個國家、數百人參加的會議，而它產出了一個值得被拍成影片的故事。

也就是說：這種等級的引薦，即使在最理想的條件下，也是罕見的。

而我不是要潑冷水，是要把期待放對位置

參加一場大型活動的合理期待，不是「我會拿到一件百萬引薦」。

而是「我會認識三個以後可能有用的人」。

而這個差別很實際：

前者會讓你在回程的路上失望。後者會讓你明年還想去。

最後：他換掉的那句口號，值得看一下結構

他說他要把講了很多年的「全球思考，在地行動」，換成「在地生意，全球網絡」。

而這不只是換句話說——因為兩句話的主詞不同。

「全球思考，在地行動」的主詞是「你」。它在講一種心態。

「在地生意，全球網絡」的主詞是「結構」。它在描述一個事實。

而後者比較有用

因為它指向一個可以被使用的資產，而不是一個要被培養的態度。

而對台灣的中小企業，最實際的版本是這一句：

你的生意在地，而你的資訊來源不必在地。

因為在今天，最容易取得、也最容易被忽略的優勢，是「知道別的地方在做什麼」——而那件事幾乎是免費的。

而它的門檻只有一個：你要有一個習慣去看。

法規邊界：從服務中知道的事，與跨國生意

以下是原則性提醒，實際個案請詢問專業人士。

醫事人員從業務中知悉的資訊，有保密義務。《醫師法》第 23 條規定，醫師除依前條規定外，對於因業務知悉或持有他人病情或健康資訊，不得無故洩露。牙醫的例子在台灣要更小心：聊天中得知「他公司在找貨運」與洩露病情是兩件事，而在同一張診療椅上，界線必須由專業人員自己守住——而且引薦時不應透露對方是你的病人。

要做進出口，先看登記。《貿易法》第 9 條規定，公司、行號或團體經由網際網路或以書面申請經濟主管機關登記為出進口廠商者，得經營出進口業務。「先接單再說」在跨國貿易上，第一關就會卡住。

境外的所得也要算。《所得稅法》第 3 條規定，凡在中華民國境內經營之營利事業，應依本法規定，課徵營利事業所得稅；營利事業之總機構在中華民國境內者，應就其中華民國境內外全部營利事業所得，合併課徵營利事業所得稅。境外收款不等於境外免稅。

大額跨國交易有防制洗錢的要求。《洗錢防制法》第 7 條就金融機構及指定之非金融事業或人員應進行確認客戶身分程序設有規定。所以一筆來自陌生境外對象的大額訂單，銀行端的查核不是刁難，是法定程序——而準備不足，會拖垮你的交期。

「掌握稀缺資源，就擁有財富分配權。」——劉潤，《底層邏輯1》P328

而那些讓人坐下來、放鬆、不能滑手機的職業，握有的稀缺資源是：安靜的時間，和真話。

本週行動

1. 如果你的工作會讓人坐下來安靜一段時間——你握有全台最被低估的引薦位置。

2. 不要推銷，只做連結：「我剛好認識一個做這個的，聯絡方式給你，你自己決定。」

3. 不要擠正門去認識決策者。照顧好一個人，而那個人剛好有決策權。

4. 參加大型活動的合理期待是「認識三個以後可能有用的人」——不是一件百萬引薦。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 060《Local Business, Global Network》（2008-06-25；主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner），相關主題另見 Ep 061、Ep 062，由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。該集所述之引薦案例為主講人轉述，節目中明言其金額為「潛在」規模，改寫者無從查證其後續結果；文中關於「第三件事最難」、結構性接觸優勢的職業清單、「不要推銷只做連結」的話術、正門與側門的路徑分析、以及對期待值的校正，均為改寫者個人觀點，不代表 BNI 官方或主講人立場；文中所述之引薦方式在醫療及專業服務場合另受保密義務拘束，請依各職類規範辦理。所引法規僅為原則性提醒，個案請洽專業人士。文中書籍引文出自《底層邏輯1》（劉潤），頁碼為書上印刷頁碼。原始集數連結：bnipodcast.com

EP59｜那個傳統不是設計出來的——是一個成員違反了規則，而創辦人當場說了「好」

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BNI PODCAST ‧ EP 059

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

這一集講「傳統」。而其中一個傳統的起源故事，我認為是整本書裡最有價值的一段——而它的價值，跟那個傳統本身無關。

故事是這樣的

BNI 剛成立幾個月時，有一位脊椎按摩師完全沒有生意。米斯納建議他提供免費的初次諮詢。

他做了。而只有一個人去。

他有點失望——只有一個人。

而下一週，那個去過的人站起來說：

「Ivan，你介意我講一下我上禮拜的經驗嗎？」

米斯納說：好。

而那個人花了整整一分鐘，講那位按摩師有多好、以及不去用那個免費諮詢的人有多笨。

而那位按摩師從此開始接到源源不絕的引薦。

而米斯納接下來那句話，才是重點

「那是我第一次意識到，我的議程寫錯了。」

因為在那之前，規則是：有引薦你就給，沒有引薦你就 pass。

而他說：「那個 pass，是一個被浪費掉的機會。」

請注意這件事的結構

那個改變不是設計出來的。是一個成員做了一件規則沒有規定的事。

他本來應該說「我這週沒有引薦」，然後坐下。

而他做了別的事。而創辦人當場說了「好」。

所以這個傳統的來源，是一次「例外被允許」。

而這推出一個對所有經營者都重要的觀察

你最好的制度，通常不會來自你的規劃會議。

它會來自某個人做了一件規則沒有規定的事——而你當場沒有阻止他。

而問題是：多數組織會阻止。

因為在那個當下，它看起來像是在破壞流程、拖延時間、或者搶戲。

所以真正稀有的能力，不是設計制度

是在現場分辨：這是脫序，還是這是一個更好的版本？

而米斯納的判準，其實藏在他的措辭裡——

他看到的不是「這個人很有創意」。他看到的是：「pass 是一個被浪費掉的機會。」

也就是說：他發現原本的設計裡有一個空洞

所以判斷的方法可以講成一句話：

問「這個人繞過的，是一條規則，還是一個空洞？」

繞過規則，要制止。填補空洞，要納入。

而分辨的辦法很簡單：如果你發現自己說不出「這條規則本來是為了防什麼」——那它很可能不是規則，只是一個沒有人重新想過的預設值。

而見證的功能，米斯納講對了機制，但沒有點出對象

他說：

「我可能自己沒用過那位按摩師。但如果我聽到四個、五個、六個、十個人說他很好，我在引薦他的時候，就可以講得很有信心。」

而這句話揭露了一件很多人搞錯的事：

見證的功能不是說服潛在客戶。是降低「引薦人」的風險。

而多數人搞錯了對象

他們把見證當成廣告——當成給客戶看的東西。

而它真正在保護的，是那個要拿自己的信用出來的人。

而這也解釋了一件很多人不理解的事：

為什麼分會裡的見證要當著所有人的面講，而不是寫成文字放在網站上就好？

因為它要達成的不是「有人說你好」

是「大家都聽到了有人說你好」。

而這兩件事的差別很大：

一份寫在網站上的見證，只有讀到的人知道。而一段在會議上講出來的見證，會讓四十個人同時知道——而且每一個人都知道其他人也聽到了。

而那個「大家都聽到了」的狀態，才是讓一個人敢開口引薦你的東西。

因為他知道，如果出事，房間裡還有另外九個人跟他做過同樣的判斷。

而「海鷗型主管」是一個很好的詞

米斯納對幹部說：

「不要當一個海鷗型主管。知道那是什麼嗎？就是那種飛進來、製造一堆噪音、對所有人拉一泡，然後飛走的人。」

而他給的解法是「你必須在場」。

而我想把它講得更可操作，因為「要在場」太抽象了。

海鷗型主管的問題，不是他不在場

是他只在「有事」的時候出現。

所以他的每一次出現，都跟壞消息綁在一起。

而人會很快學會這個連結。

所以解法不是待久一點，是「在沒事的時候也出現」

具體到分會：幹部拜訪不要只在出席率掉下來的時候去。

具體到店裡：老闆走進工作區，不要只在有客訴的時候。

而判準非常好用：

如果你的員工看到你走進來，第一反應是「怎麼了嗎？」——那你已經是海鷗了。

最後：那根鐵條的比喻，算一下之後結論會變

米斯納引了一個老比喻：

一根鐵條值 5 到 10 美元。
打成馬蹄鐵，值 10 到 20。
做成螺絲起子，值 250。
做成縫衣針，值 3,000 以上。
做成鐘錶的游絲，值 250,000 以上。

而這個比喻通常被拿來說「你要提高附加價值」。

而它有一件事沒說

從鐵條到游絲，價值增加了兩萬五千倍。而其中絕大部分不是材料，是精密度和技術。

而更重要的是：

做游絲需要的技術，跟做馬蹄鐵完全不同。

所以「附加價值」不是一條可以慢慢往上爬的樓梯。它在某些階段是斷開的。

一個打馬蹄鐵的鐵匠，不會因為打得更努力、更久，就變成游絲工匠。

而這對小生意有一個很誠實的意義

如果你想跳到高附加價值的那一層，你要換的通常不是努力程度，是能力組合。

而那需要停下來學，而不是繼續做。

劉潤舉過一個很貼近的例子：「美容院是能賺錢的，但是，它們是靠勞動力這個生產要素賺錢的。而我這個朋友的美容連鎖品牌呢？單純地靠資本和科技掙錢。所以，即使在服務業，這家公司也獲得了指數增長。」（《底層邏輯2》P186）

而困境在於：停下來學，就沒有收入

這是所有小生意最真實的兩難，而喊口號解決不了。

所以務實的做法是：

不要整個人跳過去。先切一小塊出來做實驗。

用大約 10% 的產能，去做那個「更精密」的版本——而剩下 90% 繼續養活你。

而如果那 10% 一年之後長出來了，再擴大。如果沒有，你只損失了 10%。

法規邊界：見證與心得，在台灣管得比想像中嚴

以下是原則性提醒，實際個案請詢問專業人士。而這一段對醫療與美容相關行業特別重要。

先看什麼叫「醫療廣告」。《醫療法》第 9 條規定，本法所稱醫療廣告，係指利用傳播媒體或其他方法，宣傳醫療業務，以達招徠患者醫療為目的之行為。

而暗示或影射也算。《醫療法》第 87 條規定，廣告內容暗示或影射醫療業務者，視為醫療廣告；醫學新知或研究報告之發表、病人衛生教育、學術性刊物，未涉及招徠醫療業務者，不視為醫療廣告。所以一段「我做完之後效果超好」的顧客心得，只要被醫療機構用於宣傳，性質就會被認定為醫療廣告——而非醫療機構之人員的心得分享，同樣可能被認定為影射。

健康食品的宣稱另有專法。《健康食品管理法》第 14 條規定，健康食品之標示或廣告不得有虛偽不實、誇張之內容，其宣稱之保健效功能不得超過許可範圍，並不得涉及醫療效能之標示、宣傳或廣告。

而說好話的人，自己也有責任。《公平交易法》第 21 條第 5 項規定，廣告薦證者明知或可得而知其所從事之薦證有引人錯誤之虞，而仍為薦證者，與廣告主負連帶損害賠償責任。所以請朋友幫忙說幾句好話，在法律上不是零風險——對你，也對他。

「商譽和信用是絕對重要的一件事。」——程萬里、張明義，《創投心法》P305

而見證真正在保護的，是那個要拿自己信用出來的人——不是你。搞清楚這一點，你就知道見證該講給誰聽。

本週行動

1. 有人繞過流程時，先問：他繞過的是規則，還是空洞？說不出這條規則在防什麼，它就不是規則。

2. 記得見證是講給引薦人聽的，不是給客戶看的——所以它要當著大家的面講。

3. 自測海鷗：員工看到你走進來，第一反應是不是「怎麼了嗎？」

4. 想升級價值層級，要換的是能力組合，不是努力程度——先切 10% 出來做實驗。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 059《Givers Gain, Chapter 10 – Part 2》（2008-06-18；主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner），相關主題另見 Ep 062、Ep 060，由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。該集為主講人著作之章節導讀；文中關於「傳統源自一次例外被允許」、「規則與空洞的分辨」、見證真正保護的是引薦人、海鷗型主管的自測方法、以及鐵條比喻中「能力組合是斷開的」等分析，均為改寫者個人觀點，不代表 BNI 官方或主講人立場；文中所述之免費諮詢與顧客見證方式，在醫療與美容相關行業另受法規限制，請依主管機關規定辦理。所引法規僅為原則性提醒，個案請洽專業人士。文中書籍引文出自《創投心法》（程萬里、張明義）、《底層邏輯2》（劉潤），頁碼為書上印刷頁碼。原始集數連結：bnipodcast.com

EP58｜那個把冠軍種子送給鄰居的農夫，不是善良——他是正確

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BNI PODCAST ‧ EP 058

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

這一集裡有一個玉米農的故事。而我認為它是「付出者收穫」這個概念最好的一個版本——而理由跟多數人想的不一樣。

那個故事

內布拉斯加州有一位農夫，連續四年拿下州展的玉米冠軍。這是沒有人做到過的事。

記者去採訪他：「你的祕訣是什麼？你有特別的玉米種子嗎？」

「當然有。我自己培育的。」

「所以那就是你的祕訣。」

「不完全是。我培育出自己的種子——然後我把它送給我的鄰居。」

記者不敢相信：你把得獎的種子送給鄰居？為什麼？

而農夫的回答，是整個故事的關鍵

「你不懂玉米是怎麼授粉的。它是從鄰田授粉來的。如果你周圍的田沒有頂級的玉米，你的田也長不出頂級的玉米。而如果我鄰居的田很強，我的玉米就會很棒。」

而這個故事的力量，在於它不是一個道德故事

它是一個關於物理事實的故事。

那個農夫不是善良。他是正確。

而這個區別非常關鍵

因為——

如果「付出者收穫」需要你善良，那它會在你疲倦、缺錢、或者剛被辜負的時候失效。

而如果它是一個關於結構的事實，它就跟你的心情無關。

而後者才撐得住十年。

所以正確的問題不是「我要不要當一個慷慨的人」

而是：

「我這一行，有沒有『鄰田授粉』的結構？」

而答案不是永遠都是。有些行業有，有些沒有——而分辨這件事，比空泛地鼓吹付出有用得多。

有鄰田授粉結構的行業

餐飲群聚。一條街變成美食街之後，每一家的客流都上升。

觀光與住宿。隔壁那間民宿服務很差，客人不會再來這個地區——他不會只避開那一間。

還沒被教育的新市場。在市場成熟之前，你的競爭對手其實是在替你花錢教育客戶。

以及所有的專業服務。

而醫美是最典型的那一個，值得直說

一家診所出事上了新聞，整個地區所有診所的諮詢量都會掉。

而客人不會去分辨那是哪一家。他只會想：「這種東西好像不太安全。」

所以在這個行業裡，同業的品質是你的外部成本，或者外部效益。

而那不是一個道德問題。那是損益表上的問題。

而沒有這個結構的行業，也要誠實承認

完全零和的標案。一個得標，其他人都沒有。

總量固定的在地市場。一個小鎮就那麼多戶要裝修，多一個對手就是少一塊。

而在這些場合，「互相幫忙」仍然可以是一種選擇——只是要知道那時候你付出的是真的成本，而不是一個投資。

劉潤有一句話講得剛好：「當你用二維視角來看，就會明白：帥和好，不必二選一。勤奮和聰明，明明可以兼得。工作和生活，一定能夠平衡。誰說要賺錢，就要犧牲原則？」（《底層邏輯2》P109）——而前提是那個結構要對。結構對的時候，慷慨和利益是同一件事。

而「使命」那一段，米斯納做了一個很罕見的動作

他說常常有人建議 BNI 應該多做這個、多做那個。而他舉的例子非常精準：

「我們應該教人怎麼做更好的演講。那是一個很好的使命——但那是 Toastmasters 的使命，不是 BNI 的。他們做得比我們好，而且很可能永遠都會比我們好。」

請注意後面那半句

「而且很可能永遠都會比我們好。」

一個組織的創辦人，在自己的節目上公開說「有一件事，別人永遠會做得比我們好」——這件事非常罕見。

而它的價值在於：它讓「不做」變得可以被說出口。

因為在多數組織裡，拒絕一個好提案非常困難

難的地方不在於那個提案不好。正好相反——是因為它很好。

而反對一件好事的人，會顯得保守、不積極、格局小。

所以多數組織的做法是：什麼都答應，然後什麼都做不好。

而米斯納給了一個可以直接抄的句型

「那是一個很好的目標。而它是別人的使命。」

這句話同時做到了三件事：肯定了提案、拒絕了它、而且沒有貶低任何人。

而台灣的社團每年都會遇到這些提案：要不要辦公益？要不要開讀書會？要不要幫忙賣票？要不要讓某位候選人來打個招呼？

而判準只有一條：

這件事有沒有出現在我們的使命句裡？沒有的話，它可以由成員自己去做，但不能佔用組織的時間。

《韌力》裡提到一個團隊如何撐過困境時說：「他和團隊就有了明確的目標感。」（P030）——而目標感的另一面，就是知道哪些事不做。

而「把樂趣留在基本功裡」那一段，他做了一個誠實的自我修正

「我一直很相信系統、結構、照著程序走。而在某個時間點我回頭看，我說：欸，我這麼專注在系統和結構、要每個人都照做——我忘了講『要好玩』這件事。」

而這個承認，指出了一個很真實的失衡模式：

一個很重視紀律的領導者，會自然地把組織推向「正確但無聊」。

而「無聊」不會出現在任何一份報表上

你不會看到一份報告寫著「本季無聊度上升 12%」。

所以它會一直惡化，直到出席率開始往下掉——而那時候，事情已經發生了半年。

而米斯納給的診斷指標非常好用，而且不需要任何表格：

「當我走出一場會議，臉頰因為笑太多而痠痛的時候，我就知道這是一個很棒的分會。」

這是一個即時的指標。而它比出席率早三個月。

而他提到的那個「電台」練習，設計得非常聰明

規則是：主席當 DJ，每個人做一段「六十秒廣告」。

而關鍵在這裡：

「不是五十秒，不是一分十秒，是六十秒。所以如果你只講了三十秒，那就有三十秒的空白播出。」

而他說：「我這輩子沒有看過那麼多場好的六十秒。」

而這個設計的精妙之處，值得指出來

它沒有增加任何要求。它只是讓「沒講滿」的後果變得可見。

在平常的會議上，講三十秒然後坐下——什麼事都不會發生。

而在這個遊戲裡，全場要一起安靜地坐著，聽完那三十秒的空白。

而那個尷尬，比任何一次訓練都有效。

所以可以一般化成一條規則

如果你希望某件事被做好，不要增加要求——要讓「沒做好」變得可見。

而這比處罰好，理由很實際：它不需要任何人扮黑臉。

而具體到店裡，這條規則的應用很多：

把回覆時間的統計貼出來（不點名，只看整體）。
把「這週沒有做到的事」寫在白板上，而不是私下提醒。

而共同點是：你沒有罵任何人。你只是不再替他遮住。

法規邊界：同業互助、訓練與活動經費

以下是原則性提醒，實際個案請詢問專業人士。

同業一起把行業做好，本來就是公會的法定任務。《商業團體法》第 5 條就商業團體之任務設有規定，包括關於國內外商業之調查、統計及研究、關於同業間之調處及糾紛之調解、關於會員或會員代表之訓練及輔導等。「幫同業變好」在台灣有現成的合法管道——而它跟私下協調價格是完全不同的兩件事。

正式的職業訓練有立案規定。《職業訓練法》第 5 條規定，職業訓練機構包括政府機關設立者、事業機構、學校或社團法人等團體附設者，以及以財團法人設立者。內部訓練與對外招生辦訓，適用的規則不同。

而辦活動的錢，公司有一個法定來源。《職工福利金條例》第 2 條規定，凡公營、私營之工廠、礦場或其他企業組織，應提撥職工福利金，辦理職工福利事業。「員工聚餐要從哪一筆出」是一個有法規依據的問題，而不是老闆隨意的支出。

而社團的成立要件很明確。《人民團體法》第 8 條規定，人民團體之組織，應由發起人檢具申請書、章程草案及發起人名冊，向主管機關申請許可。一個長期運作、有會費、有幹部的組織，性質上早已不是「幾個朋友聚一聚」。

「誰說要賺錢，就要犧牲原則？」——劉潤，《底層邏輯2》P109

那個農夫不是善良，他是正確。而當結構對的時候，慷慨與利益本來就是同一件事——不需要二選一。

本週行動

1. 問一次：「我這一行有沒有鄰田授粉的結構？」有的話，幫同業變好就是投資，不是善行。

2. 學那個句型拒絕好提案：「那是一個很好的目標，而它是別人的使命。」

3. 用「笑到臉頰痠」當即時指標——它比出席率早三個月告訴你事情不對。

4. 想讓事情被做好，不要增加要求，讓「沒做好」變得可見。不必有人扮黑臉。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 058《Givers Gain, Chapter 10 – Part 1》（2008-06-11；主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner），相關主題另見 Ep 059、Ep 062，由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。該集為主講人著作之章節導讀，文中之玉米農故事為節目所轉述之寓言性案例；關於「不是善良而是正確」的區分、鄰田授粉結構的行業分類與反例、「那是別人的使命」句型的三重功能、無聊不會出現在報表上、以及「讓沒做好變得可見」的設計原則，均為改寫者個人觀點，不代表 BNI 官方或主講人立場；文中提及之其他組織僅為說明用途。所引法規僅為原則性提醒，個案請洽專業人士。文中書籍引文出自《底層邏輯2》（劉潤）、《韌力》（索斯威克、查尼、德皮耶羅），頁碼為書上印刷頁碼。原始集數連結：bnipodcast.com

EP57｜不滿意的客戶不會告訴你——他會告訴介紹他的那個人。所以引薦人不只是通路，是感測器

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BNI PODCAST ‧ EP 057

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

有電台主持人問米斯納：「你認為引薦行銷是最安全的一種廣告嗎？」

而他毫不猶豫地說：「完全不是。」

主持人非常意外。而這個回答是對的——因為引薦有一種其他行銷沒有的風險：你每給出一個引薦，就送出了一小塊自己的名譽。

而這一集裡，真正有價值的東西藏在主持人插的一句話裡。

她說：「因為我們每週見面，你也可以追蹤引薦的後續。」

而米斯納接下來那段話，其實描述了一個完整的品質回饋系統——只是他沒有把它講成系統。

他說：

「你可以跟那位會員說：『我跟我介紹給你的人聊過了，他們很滿意』——或者『他們有點擔心』『有個狀況』。這很重要，我會想知道。

因為有時候客戶不會告訴你，但他會告訴那個介紹你的人。我希望對方告訴我：某某人不太滿意，你可能要聯絡一下。那給了我一個機會，在問題變大之前把它解決掉。」

而這裡面藏著一個很少人注意到的事實

不滿意的客戶，不會告訴你。但他會告訴介紹他的那個人。

而理由完全是成本的問題：

向介紹人抱怨，沒有成本。他不是服務提供者，抱怨他不尷尬，而且對方通常會同情你。

而向你抱怨，要面對面。而多數台灣人寧可不再回來，也不想經歷那一場對話。

所以引薦人是你唯一一個「會聽到真話」的管道

而多數人把引薦人當成通路——一個把生意帶進來的管道。

而沒有把他當成感測器——一個把資訊帶回來的管道。

而後者的價值，長期來看更高。因為生意可以再找，而「你不知道自己哪裡做錯了」會一直複製下去。

而具體的做法只有一句話，而且問法很重要

案子結束之後，主動去問引薦人。

✗「他還滿意嗎？」——引薦人會說「應該不錯吧」。因為他不想讓你難堪，也不想讓自己的介紹顯得失敗。

✓ 「他後來有跟你提到什麼嗎？」

因為後者問的是事實，前者問的是評價

而評價會被修飾，事實比較不會。

而如果對方說「他有提到一次等比較久」——那句話值一萬塊。

因為它是你唯一一次，聽到那位客戶真正想的東西。

而巴菲特那個故事，值得誠實地檢查一下

米斯納引了《信任的速度》裡的案例：

巴菲特買下一家沃爾瑪旗下的公司，價值數千萬美元——而他們是握個手就成交的。他在給股東的報告裡直接寫：我們沒有做盡職調查，因此省下了數百萬美元的法律與會計費用。

而這個故事很有力。而它經常被讀成一個危險的結論：「有信任，就不用查核。」

而那筆交易能成立，有三個條件，缺一不可

一、他跟對方有長期關係。（這一點通常會被提到。）

二、對方是沃爾瑪——一個名譽極度昂貴、而且絕對不會為了一筆交易毀掉自己的機構。

三、而巴菲特有能力承受這筆交易出錯。

而第三個條件最少被提到，也最重要

因為它揭露了信任的真正性質：

信任是一種「可以省下查核成本」的東西。而省下查核的前提是——萬一錯了，你活得下來。

而一個小生意，通常沒有這個前提。

一筆兩百萬的呆帳，對波克夏是四捨五入。對你是關門。

所以正確的規則不是「有信任就不用查」

而是：

信任決定你「查多少」。而你的承受能力，決定你「最少要查多少」。

而這推出一個很實際的作法：

先算出「我最多能承受多大的損失」，然後在那條線以下，可以靠信任；在那條線以上，即使是十年的朋友，也要簽約。

而這件事最好在合作之前就講清楚

因為在事情發生之後才提，聽起來像是不信任對方。

而事前講，只是一個制度：

「我們這邊的規定是，超過多少金額一定要簽一份簡單的合約——不是針對你，是我對每一個人都這樣。」

而這句話保護的是關係，不是傷害關係。

因為真正會毀掉一段友誼的，不是那份合約——是三年後那筆說不清楚的帳。

《向川普學談判》裡有一句話很有意思：「道德承諾有時比法律承諾更重要。」（P286）——而「有時」這兩個字才是重點。

而他順口提到的「會員委員會」，是全集唯一的結構性解法

「我們有一個會員委員會，會去看這些持續中的關係——如果有人沒有提供好的服務，委員會可以介入。」

而這一句值得放大，因為它做的事情是：

把「品質管理」從個人之間的尷尬，變成組織的例行公事。

因為如果沒有這個機制，會發生什麼？

要提出「某某人服務不好」的那個人，必須自己承擔全部的社交成本。

而多數人不會做。

所以問題會被累積、被容忍、被私下傳——直到有一天，有人默默退會了。而沒有人知道真正的原因。

而這對台灣的社團，有一個直接的意義

「有沒有一個可以安全反映品質問題的管道」，是一個社團會不會腐化的關鍵變數。

而它不需要複雜。一個固定的、由兩三個人組成的小組，每一季問每個人一次：

「你這一季給出去的引薦，後來都還好嗎？」

而關鍵是「被問」，不是「主動講」

因為主動講的門檻太高——那需要一個人決定要當那個打小報告的。

而被問的時候回答，只是配合流程。

同樣的資訊，同樣的人。而差別只在於誰啟動了那個對話。

最後：「信任需要時間」這句話，需要一個更精確的版本

米斯納說：「你不會在一個月、兩個月、三個月內跟一個人建立起關係。也許六個月到一年，你才真的在建立關係。」

這個說法是對的。而它很容易被誤解成「時間會自動產生信任」。

而時間本身不產生信任。

產生信任的，是「在那段時間裡發生的可驗證事件」

兩個認識五年、但從來沒有一起處理過任何事情的人——其實沒有信任。他們只有熟悉。

而熟悉和信任的差別，會在第一次出事的時候暴露出來。

所以更精確的說法是：

信任的單位不是月份，是「一起經歷過的、有風險的事件數」。

而這給了一個加速的方法——而且是唯一誠實的那一個

從很小的、風險很低的合作開始，而不是等時間過去。

一起辦一場小活動。互相轉一個小案子。合寫一份東西。一起去拜訪一個客戶。

而每一次，都是一個資料點：他準不準時？他有沒有回報？出狀況的時候，他第一時間是解決還是解釋？

而三個小事件的資訊量，遠大於三年的寒暄。

劉潤說「有信用的人，有話語權」（《底層邏輯1》P343）——而信用是被觀察出來的，不是被相處出來的。

法規邊界：在那條線以上，請寫下來

以下是原則性提醒，實際個案請詢問專業人士。

要簽名，不能只蓋章了事。《民法》第 3 條規定，依法律之規定有使用文字之必要者，得不由本人自寫，但必須親自簽名；如有用印章代簽名者，其蓋章與簽名生同等之效力。而實務上最常出問題的，是「誰有權代表那家公司簽」。

而契約條款不能太過分。《民法》第 247 條之 1 規定，依照當事人一方預定用於同類契約之條款而訂定之契約，若有免除或減輕預定契約條款之當事人之責任、加重他方當事人之責任等情形，按其情形顯失公平者，該部分約定無效。所以「我寫得越嚴越安全」並不成立。

票據有時效，而且不長。《票據法》第 22 條就票據上之權利設有消滅時效規定，其中對支票發票人之權利，自發票日起算一年間不行使即消滅。抽屜裡那張沒有兌現的支票，會自己過期。

而真的出事，未必要直接上法院。《民事訴訟法》第 403 條就起訴前應經法院調解之事件設有列舉規定，其中包括因財產權爭議在一定金額以下者等情形。調解成立與確定判決有同一之效力，而它比訴訟快、也便宜得多。

「道德承諾有時比法律承諾更重要。」——喬治·羅斯，《向川普學談判》P286

而「有時」這兩個字是重點——它取決於萬一錯了，你活不活得下來。巴菲特活得下來，你的公司未必。

本週行動

1. 案子結束後問引薦人：「他後來有跟你提到什麼嗎？」——問事實，不要問評價。

2. 算出你的承受上限。線以下靠信任，線以上即使十年朋友也簽約——而且事前就講。

3. 在分會設一個會被主動詢問的品質管道。關鍵是「被問」，不是「主動講」。

4. 想加速信任，不要等時間——製造三件小的、有風險的合作。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 057《Referral Marketing is a Risky Business》（2008-06-04；主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner），文中巴菲特案例出自節目所引之《信任的速度》（Stephen M. R. Covey）；相關主題另見 Ep 059、Ep 067，由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。該集所述之併購案例為節目轉述，改寫者無從查證細節；文中關於「引薦人是感測器」、問法應問事實而非評價、巴菲特案例的三個條件（尤其是承受能力）、「被問而非主動講」的機制設計、以及「信任的單位是事件數而非月份」等分析，均為改寫者個人觀點，不代表 BNI 官方或主講人立場；所引法規僅為原則性提醒，個案請洽專業人士。文中書籍引文出自《向川普學談判》（喬治·羅斯）、《底層邏輯1》（劉潤），頁碼為書上印刷頁碼。原始集數連結：bnipodcast.com

EP56｜「我絕不參與這場衰退」——這句話不是精神喊話，它描述的是一個時間差

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BNI PODCAST ‧ EP 56

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

這一集錄於 2008 年 5 月——也就是金融海嘯真正炸開的前幾個月。標題那句話很容易被當成精神喊話，但它底下其實藏著一個可以驗證的時間結構。而那個結構，才是這集值得留下來的東西。

先講「是啦但是症候群」

這集是接續 Misner 一篇部落格文章和 Ep48〈對抗低迷的經濟〉而來的。他說回應很多，正面的很多，但也有一批人寄信給他，得了一種嚴重的病：

「這是一個科學術語。它長這樣：是啦但是 Ivan，我的狀況不一樣。是啦但是 Ivan，這個地區不一樣、這個行業不一樣、我的處境不一樣、我的平行宇宙不一樣。我把它叫做『是啦但是症候群』——就是人們聽到某件事之後，開始找出所有它不適用於自己的理由。」

而他接著講了一句他自己也知道不該說出口的話：

「有時候我會很想跟這些人說：對，對，你是不一樣。你跟我在講的那些人不一樣，因為你會失敗，而他們不會。但接著我想起來這應該只能是內心的獨白。我大概不該講出來，那會惹麻煩。」

這個玩笑背後有一個很值得拆的東西。

請注意那些「是啦但是」的內容有一個共同點：它們全部都指向外面。地區、行業、大環境、時機。沒有一個是「我這件事做得不夠」。

而這就是它真正的問題所在——一個把成因百分之百放在外部的解釋，同時也把解方百分之百放在了外部。你如果認定原因是景氣，那你能做的就只剩下等景氣。這不是懶惰，是那個解釋的結構自動導出的結論。

所以「拒絕參與衰退」這句話，我認為最站得住的讀法不是「假裝景氣很好」，而是：拒絕讓總體數字變成你自己的解釋。國家的成長率是一個平均值，而你不是平均值——同一個數字底下，永遠有人在收攤，也永遠有人在接手。

真正的乾貨：他在三次衰退裡看到的同一個節奏

Misner 說：「我經歷過三次衰退期。我不需要水晶球，我有歷史。」

而他描述的那個節奏，是這一集最有價值的部分：

第一階段（前三、四個月）：入會速度變慢。他說他當時很緊張——「加入的人變少了，我聽到有人說經濟不好，我付不起會費；這個地區狀況不好；或者我的平行宇宙不一樣。」

第二階段（大約四個月後）：突然反轉。「人們開始意識到自己最好做點什麼，而且要快，因為衰退已經來了，生意要完蛋了……然後他們就開始瘋狂加入。我在每一次衰退裡都看到這件事。」

Misner 用的詞是他們「得到了人脈經營的信仰」（got their networking religion）。

第三階段（六到八個月）：擠不進去了。「想加入的人多到有時候真的很難進得了分會——因為太多人湧進來了。」

機制拆解：需求落後現實四個月

把這三個階段畫成一條線，你會看到一個很乾淨的錯位：

「覺得負擔不起」的時刻，正好是「還有位子」的時刻。

「覺得非做不可」的時刻，正好是「位子沒了」的時刻。

這中間差了大約四個月，而那四個月不是因為誰比較笨——它是痛感的傳導時間。生意變差不會在第一個月就打到你的帳上；你要先看到幾個月的數字，才會相信這不是單月波動。而等你相信的時候，所有跟你同時相信的人會一起衝向同一個地方。

這個模式不只出現在分會。保險、健康檢查、緊急預備金、體檢後的生活習慣調整——所有「平常覺得可以再說、出事後搶著要」的東西，都是同一條曲線。

而它給的行動指令非常明確：當一件事情你算得出來它遲早要做，那麼「感覺不急」正是它成本最低的時刻。

給幹部的那一段

Misner 對董事和分會幹部講的話，語氣是安撫的：

「不要讓經濟讓你對分會的體質感到緊張。體質不好的經濟，正是人們需要聚在一起、互相支持、透過引薦來建立生意的那一種。這是建立強分會的時候。」

而他給還沒加入的人的建議也很務實：「來賓現在還有時間去改善既有的個人人脈。如果生意人本來就有在經營人脈、但想要做得更好，現在正是回到基本功、重新認識那些基礎的時候。」

然後是那句他重複了兩次的話：

「只有強者、聰明人，以及有人脈的人，能夠在衰退中存活。」

寫給我自己這一行的一段話

我得誠實說：醫美是可選消費，景氣下行的時候我們是第一線被砍的項目。所以「拒絕參與衰退」如果理解成「景氣不影響我」，那是自欺。

但衰退真正改變的，其實不只是總量，還有分布。

景氣好的時候，客人會比較願意嘗試新的、沒聽過的、看起來便宜的。景氣差的時候，人會退回自己信得過的地方——因為一次失敗的花費，在這個時候顯得特別痛。

所以在下行期間，靠廣告買來的客人會蒸發得最快，而靠人介紹來的客人反而會顯得穩。這不是精神勝利，這是因為「信任」在風險升高的時候會漲價。

結論就變得很簡單：衰退不是暫停經營人脈的理由，它是那件事回報率最高的時候。

📚 延伸閱讀

《窮查理的普通常識》　查理·蒙格

「在別人貪婪時恐懼；在別人恐懼時貪婪」　P100

這句話大家都會背，但它常被當成一句關於膽識的話。其實它描述的是一個關於價格的事實：當所有人都想要某樣東西，你付的代價最高；當所有人都不要，你付的代價最低。而 Misner 那個四個月的時間差，正是這句話在分會裡的具體版本——大家喊著「現在付不起會費」的那幾個月，位子是空的、關係是好經營的、幹部有時間帶你；等到大家都想通了要加入，你排隊都排不進去。所以真正難的不是判斷，是在還不痛的時候動手。

本週行動

①抓自己的一句「是啦但是」：想一個你最近沒去做的建議，寫下你當時給自己的理由。如果那個理由完全在你控制範圍之外，那它同時也把解方推到了你構不到的地方——重寫一個至少有一半在你手上的版本。②把「反正遲早要做」的事提前：列出一件你知道早晚得做、但現在「還不急」的事（邀來賓、做一對一、整理客戶名單）。就是現在做，因為現在最便宜。③盤點你的引薦來源：下行期間廣告來的客人流失最快，介紹來的最穩。這個月至少約兩位曾經介紹客人給你的人吃飯，不談生意。

收束：從 2008 年回頭看

這集錄的時候是 2008 年 5 月。以事後諸葛的角度看，Misner 當時說的「經濟下行的開始」，後面接的是那一代人記憶裡最嚴重的一次金融危機——他描述的坡度，比他當下講的還要陡得多。

所以我不會說這集預測準確，因為他並沒有預測任何事。他做的只是一件更樸素的事：把三次衰退裡都出現過的那個節奏講出來，然後告訴大家你現在站在曲線的哪一段。

而他最後那句話，放到今天任何一次景氣循環都成立：

「如果你要等到衰退結束，那你的生意會先結束。」

「我絕不參與這場衰退」不是否認數字，是拒絕讓數字變成你的解釋。國家的成長率是一個平均值——而你從來就不是平均值。
🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 56《”I Absolutely Refuse to Participate in a Recession”》（主持人：Priscilla Rice；主講：BNI 創辦人 Ivan Misner 博士），由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。本集錄於 2008 年 5 月，為 Ep48〈Combating a Slow Economy〉與同名部落格文章的後續。文中書籍引文出自查理·蒙格《窮查理的普通常識》，頁碼為書上印刷頁碼。醫美產業的分布變化、時間差的機制拆解與 2008 年的回顧為改寫者所加，非節目原文。

EP55｜沒有紀錄的實驗，不是實驗，是碰運氣——同一個錯誤被犯四十次，而每一次都是第一次

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BNI PODCAST ‧ EP 055

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

這一集談組織的成長。而其中有一個概念，我認為是整本書裡最實用的一個——而它只被講了三句話。

「受控的實驗」

米斯納說：

「當你經營一個加盟體系，你要在『照著已驗證的系統走的穩定性』和『嘗試新想法的重要性』之間，取得平衡。而我們宣布『這就是 BNI，我們永遠不會再改任何東西』的那一天，就是我們開始出問題的那一天。」

而接下來這一句，是重點：

「所以你必須有我所謂的『受控實驗』。你不能讓大家各自亂試——因為那樣你會一次又一次重複同樣的錯誤，而原因是：沒有人知道別人正在犯什麼錯。」

而這句話裡藏著一個很精確的洞見

「不受控的實驗」真正的問題，不是失敗率高。

而是——失敗不會被學習。

因為當四十個分會各自亂試的時候，同一個錯誤會被犯四十次。而每一次，都是第一次。

所以「受控」的意義，不在於減少實驗

在於讓每一次失敗只發生一次。

而這推出一個對中小企業非常實用的判準：

沒有紀錄的實驗，不是實驗，是碰運氣。

而做到「受控」只需要三件事，而且都很便宜

一、一次只改一個變數。否則你不會知道是哪一個起了作用——而你下次也複製不了。

二、事先寫下你預期會發生什麼。因為如果沒有事先寫，事後你會說服自己「本來就是這樣」——而人做這件事的能力強得驚人。

三、把結果寫下來，即使它失敗了——尤其是失敗的時候。

而第三點，是台灣最缺的那一項

因為我們有大量的「成功案例分享」，而幾乎沒有「失敗紀錄」。

而失敗紀錄的價值其實更高，理由很簡單：

成功的原因通常有很多個，而且常常包含運氣。而失敗的原因，通常很具體。

《一出手就成交》裡有一句話講得剛好：「與其一敗塗地，我需要輸得聰明。」（P211）——而輸得聰明的唯一方法，就是把它寫下來。

而米斯納講他為什麼寫這本書，是全集最誠實的一段

「這就是為什麼我們寫這本書——為了教大家一些我們做錯的事。我們非常坦白地談了一些我們的錯誤，讓別人不要再犯一次。」

而這值得肯定，因為多數組織的官方歷史，只寫成功。

而一份只寫成功的組織史，有一個很具體的壞處

它讓後來的人以為那條路是筆直的。

而當他們自己走得歪歪扭扭、一直撞牆的時候——他們會以為問題出在自己身上。

所以寫下錯誤，不只是誠實。它是一種對後進者的保護。

而這給了你一件今天就可以開始做的事

在你的公司裡，建立一份「我們試過但沒用的事」清單。

每一條只要三行：做了什麼、什麼時候、結果如何。

而它最大的價值不會在今年出現。會在三年後——當某個新來的人，興沖沖地提出一個你五年前試過的點子時。

而如果你沒有那份清單，你會怎麼回答？

你會說：「那個沒用啦。」

而他不會服氣。因為那句話聽起來，就像資深員工的懶惰。

而如果你能打開檔案說：「我們 2021 年做過四個月，這是當時的數字，卡在這裡——你有想到怎麼繞過去嗎？」

那是一場完全不同的對話。而且它有可能真的解決那個問題。

而長年員工那一段，他給的理由可以再補完

他列了幾位待了十五到二十三年的同仁，然後說：

「這顯示了穩定，顯示了承諾，也顯示了——希望如此——一個好的工作環境。」

這些都對。而我想指出一個他沒說的、更具體的價值：

長年的員工，是組織裡唯一記得「當初為什麼要這樣做」的人

而那個資訊，沒有寫在任何一份文件上。

SOP 上寫的是「怎麼做」。而「為什麼」只存在於某幾個人的腦子裡。

所以當他們離開時，組織失去的不是勞動力——是所有規則背後的理由。

而一個只剩下規則、沒有理由的組織，會發生兩件事

要嘛僵化地守著一條早就不需要的規則。（因為沒有人敢動它。）

要嘛輕率地拆掉一條很重要的規則。（因為看起來很多餘。）

而兩種都很貴。

所以有一個很實際的做法

讓資深員工在離開之前，錄一段話。

而重點不是交接流程（那份文件通常已經有了）。

是請他講：「這些規矩，當初是為了什麼？」

而那段三十分鐘的錄音，會比任何一份 SOP 值錢。

而 Amy 的故事，機制跟一般人講的不一樣

米斯納提到一位從會員變成櫃檯接待、最後做到營運總監的同仁：

「她不斷承擔超出她職級的責任，只因為她想學、想擴展。而當然，每一次有升遷機會的時候——你猜怎麼著，都是她拿到。」

而這個故事通常被講成「努力會被看見」。

而我認為真正的機制更精確

她不是「表現得比較好」。她是「已經在做那份工作了」。

而這個差別非常大：

升遷一個已經在做那份工作的人，對主管來說是零風險的。
而升遷一個「看起來很有潛力」的人，是一個賭注。

所以那不是在回報努力。那是在選擇低風險。

而這對兩種人都有用

如果你想爭取一個機會：不要證明你「可以做」，要讓對方看見你「已經在做」。

而如果你是老闆：不要看誰講得最好，看誰已經默默在做那件事了。

因為前者是意願，而後者是證據。

最後：關於那兩個數字，我想加一個誠實的標註

節目最後提到：「去年我們超過 550 萬件引薦，替全球會員創造了 22 億美元的生意。」

而這類數字是會員自行申報的，沒有第三方查核。

而我不是在暗示任何人造假。我要指出的是它的結構：

因為申報的動機是不對稱的

申報成交金額會被表揚。而不申報，不會被罰。

所以這類數字幾乎必然偏高——而這在任何自願申報的統計上都成立，跟這個組織無關。

所以正確的讀法是：把它當作「規模的量級」，而不是「精確的金額」。

而這也適用於你自己：如果你要判斷分會值不值得繼續投入，你需要的是自己的帳，不是總表上的數字。

劉潤描述過一個投資人的成長歷程：「第一個階段，看到什麼計畫都覺得是好計畫……當然，有些計畫的確成功了，但是更多的計畫失敗了。他很痛苦，開始懷疑自己的判斷。」（《底層邏輯2》P236）

而走出那個階段的唯一方法，就是有一份自己的紀錄。

法規邊界：長期員工、加盟與揭露

以下是原則性提醒，實際個案請詢問專業人士。

年資到了，勞工可以自請退休。《勞動基準法》第 53 條規定，勞工有工作十五年以上年滿五十五歲者、工作二十五年以上者、或工作十年以上年滿六十歲者之情形之一，得自請退休。一位待了二十年的同仁，這件事應該由公司主動提醒，而不是等他自己發現。

而退休金的給與有法定標準。《勞動基準法》第 55 條就勞工退休金之給與標準設有規定，按其工作年資，每滿一年給與兩個基數，超過十五年之工作年資每滿一年給與一個基數，最高總數以四十五個基數為限。

而新制的提繳率有下限。《勞工退休金條例》第 14 條規定，雇主應為第七條第一項規定之勞工負擔提繳之退休金，不得低於勞工每月工資百分之六。這是每一位雇主都應該確認一次的數字。

而要做加盟，事前揭露是關鍵。公平交易委員會就加盟業主經營行為訂有處理原則，要求加盟業主於招募加盟時，應以書面充分揭露重要交易資訊，包括加盟權利金、營業設備費用、加盟期間、續約與終止條件等，並給予合理審閱期間。「先簽再談細節」是加盟糾紛最常見的起點。

「看到什麼計畫都覺得是好計畫……當然，有些計畫的確成功了，但是更多的計畫失敗了。他很痛苦，開始懷疑自己的判斷。」——劉潤，《底層邏輯2》P236

而走出這個階段的唯一方法，是有一份自己的紀錄——包括那些失敗的。

本週行動

1. 建立一份「我們試過但沒用的事」清單——三行就好：做了什麼、什麼時候、結果如何。

2. 實驗要受控：一次改一個變數、事先寫下預期、失敗也要記錄。

3. 請資深同仁錄一段「這些規矩當初是為了什麼」——那比 SOP 值錢。

4. 想爭取機會，不要證明你可以做，要讓人看見你已經在做。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 055《Givers Gain, Chapter 9 – A New Millennium》（2008-05-21；主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner），相關主題另見 Ep 058、Ep 062，由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。該集為主講人著作之章節導讀，所述之人數、據點與金額均為 2008 年當時資訊，其中引薦件數與成交金額係會員自行申報之統計；文中關於「失敗不會被學習」、受控實驗的三個條件、只寫成功的組織史會傷害後進者、長年員工保存的是規則背後的理由、以及升遷的低風險機制等分析，均為改寫者個人觀點，不代表 BNI 官方或主講人立場；文中提及之關係企業與訓練機構僅為說明用途，不代為推薦。所引法規僅為原則性提醒，個案請洽專業人士。文中書籍引文出自《一出手就成交》（萊恩·塞爾漢）、《底層邏輯2》（劉潤），頁碼為書上印刷頁碼。原始集數連結：bnipodcast.com

EP54｜「不要說是他的錯，要說是他的責任」——一位聽眾當場糾正了他，而她是對的

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BNI PODCAST ‧ EP 054

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

這一集裡有一段當場發生的爭執，而我認為它是全集最有價值的東西。

那段爭執

米斯納在一場研討會上說：「如果你沒有拿到你應該拿到的引薦，那全都是你的錯。」

而現場有一位女士非常生氣：

「你不能跟人家說那是他們的錯！」

而米斯納的回應是：「好，那你會怎麼說？」

她說：

「你不要說那是你的錯。你要說——那全都是你的責任。」

而米斯納說：「好，這我可以接受。」

而那位女士是對的——理由不只是比較好聽

因為這兩個字的時態不一樣：

「錯」指向過去。
「責任」指向未來。

而這個差別，決定了聽的人接下來會做什麼。

「這是你的錯」會引發辯護

因為它是一個關於已經發生的事情的指控。

而人在被指控時的第一反應，是解釋——而解釋會把所有的能量都消耗掉。

而更麻煩的是：他的解釋通常有一部分是真的。而那會讓對話卡在「到底是誰的問題」上，而那個問題永遠不會有結論。

而「這是你的責任」會引發計畫

因為它沒有指控任何已經發生的事。它只是指派了下一步。

而一個人可以同時認為「這件事不完全是我造成的」和「處理它是我的責任」——這兩件事並不衝突。

而柯維整本《與成功有約》的第一個習慣，講的就是這個轉換：「主動積極的人，就可以改變。」（P463）

而米斯納那句「好，這我可以接受」，也值得注意

他當場接受了一個來自反對者的修正。

而更有價值的是：他把這件事講出來了。

他大可以直接使用「責任」這個版本，完全不提那段爭執——而他選擇連同「我當時被糾正了」一起講。

所以這一段示範了兩件事：一個更好的用詞，和一個願意被糾正的姿態。

而後者難得多。

而這推出一個可以立刻用的替換規則

把所有的「為什麼你沒有……」，換成「接下來你要怎麼……」。

✗「這個案子為什麼拖到現在？」
→ 你會得到一段歷史。而且是經過整理的版本。

✓ 「這個案子接下來要怎麼收尾？需要我做什麼？」
→ 你會得到一個計畫。

而關鍵是：你並沒有放棄追究

你只是把追究放到後面——先拿到計畫，再談原因。

而順序反過來，你通常兩個都拿不到：因為前十分鐘的辯解，會把氣氛耗光。

谷厚志在談客訴應對時說過同一件事：「提出這兩點的先後順序非常重要。」（《客訴應對的100條法則》P198）

而全集最深的一句，被他一句話帶過了

「一個引薦網絡的強項是：每個人都變成了朋友。而一個引薦網絡的弱點也是——每個人都變成了朋友。而朋友，不喜歡要求朋友交代。」

這是一個結構性的兩難，而且它無解：

你不能既要親密，又要問責。因為問責會消耗親密，而親密會軟化問責。

而它有一個實際的解法，米斯納沒有給

把問責的角色，跟關係分開。

也就是說：不要靠某個人去要求另一個人。要靠一個「不具名的、例行的、對所有人一樣」的動作。

具體來說：

每季公布出席率的整體統計（是統計，不是點名批評）。
每次會議固定念出上週引薦的回報狀況（照名單順序念，不做評論）。

因為當那件事是對所有人做的時候，被念到的人不會覺得是針對他

而這正是為什麼在朋友之間，「制度」比「勇氣」有效。

勇氣要求某一個人承擔全部的社交成本。而制度不要求任何人。

而還有一個更輕的版本：引進一個外部的人

分會的董事、輪值的觀察員、或者一位友會的幹部。

而理由很單純：外部的人問同一句話，不會傷到內部的關係。

因為他問完就走了。而你們還要一起吃三年的早餐。

而主持人講了一個很誠實的證詞，值得放大

她說：

「我在一個團體裡五年了。而剛好我需要改裝浴室——所以現在我可以用到三、四位成員。但那花了整整五年才發生。」

而這句話，跟整集的主軸其實有一點張力。

因為米斯納整集在說「拿不到引薦是你的責任」

而她描述的，是一件跟責任無關的事：時機。

她不是不努力。她只是五年沒有需要改裝浴室。

所以完整的圖像應該是：

責任決定你有沒有準備好。而時機決定它什麼時候發生。而你只能控制前者。

而這解釋了一個非常常見的挫折

你做對了所有的事，而這一季還是沒有東西。

而那不代表方法錯了。它代表分母還不夠大。

而正確的反應不是換方法（多數人會），是把時間拉長來看同一個方法。

而米斯納接她那句話，其實很好

「而且一旦你用過他們，你要把他們介紹給別人就容易多了。人們會走進你家，看到那個工程，說『好漂亮喔』——而那時候你要介紹他就很自然。」

而這句話揭露了一件事：

那五年不是白等的。

因為在那五年結束的那一刻，她升級了

她從一個「聽過他們」的人，變成一個「用過、而且家裡看得到成果」的人。

而她的引薦能力，在那一刻跳了一整級——因為她從此可以說「我自己家就是他們做的」。

而那句話，是任何文宣都買不到的。

所以耐心在這裡不是一種美德，它是一種累積：你等的不是機會，是那句「我自己用過」。

法規邊界：既然講到了裝修

以下是原則性提醒，實際個案請詢問專業人士。而這幾條，是台灣裝修最常出事的地方。

室內裝修有許可制度。《建築法》第 77 條之 2 規定，建築物室內裝修應遵守下列規定：供公眾使用建築物之室內裝修應申請審查許可，非供公眾使用建築物，經內政部認有必要時，亦同；裝修材料應符合建築技術規則之規定；不得妨害或破壞防火避難設施、消防設備、防火區劃及主要構造。「只是換個櫃子」和「動到隔間」，適用的規則完全不同。

做壞了，你可以請他修。《民法》第 493 條規定，工作有瑕疵者，定作人得定相當期限，請求承攬人修補之；承攬人不於期限內修補者，定作人得自行修補，並得向承攬人請求償還修補必要之費用。

而他不修，你有進一步的權利。《民法》第 494 條規定，承攬人不於前條期限內修補瑕疵，或拒絕修補，或其瑕疵不能修補者，定作人得解除契約或請求減少報酬。關鍵在「定相當期限」——口頭催促很難舉證，一則訊息就夠了。

而窗簾地毯要看防焰標示。《消防法》第 11 條規定，地面樓層達十一層以上建築物、地下建築物及中央主管機關指定之場所，其管理權人應使用附有防焰標示之地毯、窗簾、布幕、展示用廣告板及其他指定之防焰物品。這是很多人裝修完才知道的一條。

「主動積極的人，就可以改變。」——史蒂芬·柯維，《與成功有約》P463

「錯」指向過去，會引發辯護；「責任」指向未來，會引發計畫。而一個人可以同時認為「這不全是我造成的」和「處理它是我的事」。

本週行動

1. 把「為什麼你沒有……」換成「接下來要怎麼……需要我做什麼？」先拿計畫，再談原因。

2. 朋友之間的問責，靠制度不要靠勇氣——例行的、對所有人一樣的、不點名的。

3. 這一季沒東西，先把時間拉長看同一個方法，不要急著換方法。分母可能還不夠大。

4. 記住你在等的不是機會，是那句「我自己用過」——那句話任何文宣都買不到。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 054《Responsibility and Referrals》（2008-05-14；主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner），相關主題另見 Ep 057、Ep 073，由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。文中關於「錯與責任的時態差別」、「先拿計畫再談原因」的順序規則、朋友之間應以制度取代勇氣、以及「責任決定準備好、時機決定何時發生」的補充，均為改寫者個人觀點，不代表 BNI 官方或主講人立場；所引法規僅為原則性提醒，個案請洽專業人士。文中書籍引文出自《與成功有約》（史蒂芬·柯維）、《客訴應對的100條法則》（谷厚志），頁碼為書上印刷頁碼。原始集數連結：bnipodcast.com

EP53｜他 2008 年看對了趨勢，而他舉的三個平台，兩個已經消失——趨勢對了不等於押注對了

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BNI PODCAST ‧ EP 053

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

這一集錄於 2008 年，兩位來賓談「為什麼要做國際人脈」。

而其中一位提出了三個他認為正在發生的全球趨勢。而十八年後回頭看，這三個預測全部都可以被檢查——而檢查的結果，比預測本身更有價值。

趨勢一：社群網絡

他說：「看看最近像 MySpace 這樣的社群網站，以及 LinkedIn、Ecademy 這些商務網絡論壇的爆炸性成長——那就是證據。」

而他加了一句很好的話：

「我個人的看法是：在一個高科技、高度時間壓力的世界裡，人們反而會更渴望『高接觸』的互動——不管是社交上，還是生意上。」

而這個趨勢他看對了。而他舉的三個平台，兩個已經消失了

MySpace 和 Ecademy 都不在了。而 LinkedIn 活了下來。

而這是一個非常重要的教訓，值得講清楚：

他看對了趨勢，而選錯了載體。

而如果他當年把所有資源押在其中一個平台上——他會賠掉，即使他對趨勢的判斷完全正確。

所以「趨勢對了」和「押注對了」是兩件事

而多數人只慶祝前者。

所以正確的做法是：

當你確信一個趨勢時，不要押一個平台。要押那個「不管哪個平台贏，你都受益」的位置。

而在實務上，那個位置就是名單

經營你的名單（email、LINE、電話），而不是只經營粉絲數。

因為名單是你的，而粉絲是平台的。

而這一課在 2026 年比 2008 年更貴——因為過去這十八年，每一個平台都至少大幅調整過一次演算法。而每一次，都有人的觸及一夜歸零。

劉潤那句話用在這裡剛好：「所以你要有全域觀，要升到半空，看清楚前面的路況，然後回到車裡選對的車道。」（《底層邏輯2》P130）——看清楚路況是一回事，選對車道是另一回事。

趨勢二：經濟重心東移

他說：「沒有一天，我們不聽到中國和印度發生了什麼事——而十年前，這些事情還非常遙遠。」

而這個方向，其後大致成立。

而我認為更有價值的是他順口提到的一個細節：

那個細節：印度公司把客服外包到英國

「我最近去印度出差，發現有些大型的印度公司，正在把他們的客服中心外包到東歐和英國——因為高資產的亞洲客戶，想要跟有西方英語口音的人講話。」

而這個細節比那個大趨勢有價值，因為它示範了一個更普遍的模式：

外包不是單向的。它會來回流動——而流動的方向，取決於「什麼變成了稀缺的」。

而這件事在台灣有一個直接的版本

當所有東西都可以在線上完成的時候，「面對面」就變成了稀缺品。

而這正好呼應了第一個趨勢裡那句「高科技，高接觸」——

而它對服務業有一個很實際的意義：你不需要跟線上的方案比便宜。你要比的是那件它做不到的事。

趨勢三：「快的會贏過大的」

他引用了一句話：「未來不再是大的贏過小的，而是快的贏過慢的。」

而這句話在 2008 年是一個口號。而在十八年後，它已經被驗證了很多次——只是方式跟他想的不完全一樣。

因為真正發生的是：大的變快了

過去十八年，那幾家最大的公司，同時也是最快的。

所以「快勝過大」的正確版本應該是：

慢的會輸——不管大小。

而這對小公司其實是壞消息

因為那句話原本被讀成「小公司有天生的優勢」。

而真正的優勢從來不是「小」。

是「決策鏈短」。

而一家有五個股東、每一件事都要開會、每一筆超過三萬都要三個人同意的小公司——並不會比大公司快。

所以那個優勢必須被刻意保留

而保留的方法很具體：

明確寫下「誰可以在多少金額之內，直接決定」。

而那個金額要訂得比你直覺想的高一點——因為每一次「我要問一下老闆」，都是在花掉你唯一的競爭優勢。

而另一位來賓給的建議裡，有一個最簡單、也最被低估的

「去問那些已經在做的人。如果你看到有人國際生意做得很成功，不要害怕問他們『你是怎麼做的？』——因為他們很常會給你正確的答案。」

而「不要害怕問」這五個字，是全集最實用的東西。

而人為什麼不敢問？

因為我們預設對方會把方法當成祕密。

而實際上，多數做得好的人樂於解釋。而理由有三個，都很真實：

一、方法通常不是他的護城河——執行才是。他告訴你他怎麼做，你多半還是做不到。

二、講自己怎麼做到的，是一件愉快的事。

三、而他被問的次數，比你以為的少得多。

而有一個他沒說的技巧，會讓答案完全不同

✗「你是怎麼做到的？」
→ 你會得到一個整理過的成功版本——順、完整、而且沒有用。

✓ 「你當初是卡在哪裡？」
→ 你會得到真正的資訊。

因為成功的路徑因人而異，而卡住的地方通常是共通的。

《創投心法》裡有一句話講得剛好：「這才是創業經驗分享的『價值』所在。」（P279）——而價值在卡點，不在捷徑。

而最後，米斯納自己補的那一句才是重點

在講完各種線上平台之後，他說：

「但訣竅是——真正建立關係最好的方法，還是面對面。」

而這句話跟第一個趨勢完全一致，而且十八年後更成立：

線上讓你找到人。而面對面決定關係會不會發生。

而在 2026 年，這件事的成本結構已經反轉了：找到人幾乎免費，而見面變得非常昂貴——所以見面這件事，值得被更謹慎地安排，而不是更隨便。

法規邊界：做跨國生意，四件事先想好

以下是原則性提醒，實際個案請詢問專業人士。

跨國合約要先講好適用哪一國的法律。《涉外民事法律適用法》第 20 條規定，法律行為發生債之關係者，其成立及效力，依當事人意思定其應適用之法律；當事人無明示之意思或其明示之意思依所定應適用之法律無效時，依關係最切之法律。「反正出事再說」在跨國交易裡，第一個爭執點就會是「照誰的法律算」。

而爭議的解決方式可以事先約定。《仲裁法》第 1 條規定，有關現在或將來之爭議，當事人得訂立仲裁協議，約定由仲裁人一人或單數之數人成立仲裁庭仲裁之。跨國訴訟極為昂貴，而一條事先寫好的仲裁條款，通常比事後找律師便宜十倍。

買國外的線上服務，可能要自己報稅。《加值型及非加值型營業稅法》第 36 條規定，外國之事業、機關、團體、組織，在中華民國境內無固定營業場所而銷售勞務予境內買受人者，應由買受人於給付報酬之次期開始十五日內，就給付額依規定稅率計算營業稅額繳納之。公司訂閱國外軟體、投放國外廣告，這一條經常被漏掉。

而外國人的著作，在台灣也受保護。《著作權法》第 4 條規定，外國人之著作於中華民國管轄區域內首次發行、或依條約、協定或其本國法令、慣例，中華民國人之著作得在該國享有著作權者，得依本法享有著作權。「那是國外的圖，應該沒關係」——這個推論不成立。

「你要有全域觀，要升到半空，看清楚前面的路況，然後回到車裡選對的車道。」——劉潤，《底層邏輯2》P130

而他 2008 年看清了路況——只是他舉的三個車道裡，有兩個後來被拆掉了。趨勢對了，不等於押注對了。

本週行動

1. 相信一個趨勢時，押那個「哪個平台贏你都受益」的位置——名單是你的，粉絲是平台的。

2. 小公司的優勢不是「小」，是決策鏈短。寫下「誰可以在多少錢之內直接決定」。

3. 去問已經做到的人。而問法要換：「你當初卡在哪裡？」不要問「你怎麼做到的」。

4. 找到人已經免費，見面變得昂貴——所以見面要更謹慎地安排，不是更隨便。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 053《Global Networking》（2008-05-07；來賓：Niri S. Patel、Robert French；主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner），相關主題另見 Ep 060、Ep 062，由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。該集所述之平台、活動與經濟情勢均為 2008 年當時資訊，其中所引之個別人士財富排名等說法為當時媒體報導，改寫者未加查證；文中對三項趨勢的十八年後評估、「趨勢對了不等於押注對了」、「大的變快了」之修正、以及「你當初卡在哪裡」的問法，均為改寫者個人觀點，不代表 BNI 官方、主講人或來賓立場；所引法規僅為原則性提醒，個案請洽專業人士。文中書籍引文出自《底層邏輯2》（劉潤）、《創投心法》（程萬里、張明義），頁碼為書上印刷頁碼。原始集數連結：bnipodcast.com