按類別存檔： BNI

您現在的位置： / / BNI

EP82｜「不要抱胸」等於叫發燒的人不要發燒——真正的解法是讓手上有東西

/在： /通過：

BNI PODCAST ‧ EP 082

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

米斯納在開場做了一個很好的區分，然後就沒有再回頭處理它。

而我認為那個區分，才是這一集真正的內容。

他說「磁性」有兩個元素

「第一是你吸引人的能力。第二是你的『可接近性』——別人覺得你有多開放。」

而這兩件事，其實是完全不同的東西。而且它們的難度差非常多。

因為「吸引力」靠的是你是誰

你的成就、你的職位、你認識誰、你做出過什麼。

而那個東西很難改，而且很慢。它的回報週期是好幾年。

而「可接近性」靠的是你在那三十秒裡做了什麼：手有沒有抱胸、有沒有戴名牌、是不是你先開口。

而那個東西，今天就能改。

所以這一集的六招，全部都在第二欄

而那正是它的價值。

因為多數人的力氣都花在第一欄——「我要先變得更成功、更有名，然後人自然會靠過來。」

而第二欄是免費的、當天生效的，而且大多數人根本沒有在做。

而六招裡最值得深挖的，是「不要抱胸」

節目引用 Scott Ginsberg 的話：「就算你冷、無聊、累、或者根本不想來，都不要抱胸。那是一個潛意識的非語言訊號，寫著『離我遠一點』。」

這個觀察是對的。

而我想指出這個建議真正的問題：

抱胸不是一個決定，是一個症狀。

人為什麼會抱胸？因為不知道手要放哪裡

而不知道手要放哪裡，是因為——你落單了，而且你不知道下一步要做什麼。

所以「不要抱胸」這個建議，等於是叫一個發燒的人不要發燒。

你可以硬撐三分鐘，然後手又會自己上去。

真正的解法不是控制手，是拿掉原因

而拿掉原因的方法非常物理：

讓手上有東西。

一杯飲料、一個小盤子、一支筆、一本節目冊。

手上有東西的人，不會抱胸——因為手已經有工作了。

而更好的版本是：站對位置

站在飲料桌或餐檯旁邊。

因為那是全場唯一一個「一個人站著」不會顯得奇怪的位置——你在那裡看起來像是在拿東西，而不是像沒有人跟你講話。

而更關鍵的是：每一個人，最後都會走到那裡去。

所以社交場合真正該練的，其實不是話術。

是站位。

而「有味道的回答」這一招，需要一個台灣版

節目裡的建議是：不要用「還好」「不錯啊」來回答問候，要給一個有味道的答案。

米斯納自己的版本是：「如果我再好一點，我就要把壽險解約了。」而 BNI 執行長固定回答 「Remarkable」（很不尋常）——理由很妙：「因為它可以是不尋常地好，也可以是不尋常地糟，但我每次都能講，而且聽起來都很正面。」

原理完全正確：「還好」是一個對話終結器，因為它沒有提供任何可以接下去的東西。

但我要誠實：這種美式的誇張回答，在台灣講出來會很怪

「我好得不得了！」在台灣的飯局上講，對方會愣一下。

而原理是可以搬的，只是形式要換。台灣版是：

不要給評價，要給一個具體的事實。

「最近好嗎？」

✗「還可以啦。」
✓ 「還不錯，我們上個禮拜剛換了新的排班方式，這禮拜終於準時下班了。」

而關鍵不在於你聽起來多快樂

在於你有沒有交出一個對方可以接話的鉤子。

而「還可以啦」的問題，不是它不夠正面。

是它沒有鉤子。對方接不下去，所以對話就停在那裡——而你們兩個都會覺得是自己不會聊天。

而名牌那一段，重點不是米斯納強調的那個

他強調的是：名字是最容易被忘記的個人資訊。這當然沒錯。

而更有用的，是他和主持人補充的那一點：名牌上除了名字，還有你的職業或公司——所以它替對方準備好了開場白。

而他舉了自己太太的例子：她擔任董事的時候，去超市、去接小孩，都戴著名牌——而很多人因此主動問她那是什麼。

而這一招真正的機制，值得說清楚

它把「開口的責任」，從你身上轉移到對方身上。

而這對內向的人來說，是一個巨大的差別：

你不需要主動去搭訕任何人。你只需要讓自己變成一個可以被搭訕的對象。

而這其實是這一集所有招數的共同結構

回頭看那六招：準備好話題、找共同點、給有內容的回答、不要抱胸、克服被拒絕的恐懼、戴名牌。

沒有一招是要你變外向。

它們全部都是在做同一件事：降低別人接近你的門檻。

所以「魅力」這個詞其實下錯了。

這一集講的不是魅力，是「別擋路」。

而這是一個好消息，因為別擋路是一項可以學會的技術，而魅力不是。

而順序也是反過來的

多數人以為要先變得比較開朗、比較有自信，然後才能自在地社交。

而奧爾波特在《偏見的本質》裡的觀察正好相反：「外在行為最終會改變內在習慣和想法。」（P504）

所以不要等到你變得比較外向。先去站在飲料桌旁邊，先讓手上有一杯東西——內在會跟上。

最後：關於「找共同點」，我要提一個容易做壞的地方

節目介紹了 CPI（共同興趣點），以及 BNI 用來找共同點的 GAINS 表（目標、成就、興趣、人脈、技能）。

而這件事很容易變成表演共同點：

「喔你也爬山喔！我也很喜歡！」——而你上一次爬山是六年前。

而假的共同點，比沒有共同點更糟——因為它會在第二次對話時崩掉，而且崩掉的那一刻，前面所有的話都會被重新解讀。

所以有一個更安全、也更有效的替代

與其找「共同點」，不如找「你真心好奇的點」。

「我完全不懂這個——你當初怎麼會走這一行？」

這句話比「我也是耶」有力得多，理由有兩個：第一，它是真的。第二，它把對方放在專家的位置上。

而班夏哈在《更快樂的選擇》裡那句話說得很直接：「建立任何深厚關係的基礎，正是傾聽。」（P085）

而好奇心的好處是：它不需要演。

法規邊界：戴著名牌到處走，有些行業不行

以下是原則性提醒，實際個案請詢問專業人士。

醫療業不能把日常場合當招攬現場。《醫療法》第 61 條規定，醫療機構不得以中央主管機關公告禁止之不正當方法，招攬病人；醫療機構及其人員亦不得利用業務上機會，獲取不正當利益。「戴著名牌去超市接小孩」在多數行業是好點子，而在醫療相關領域，主動向不特定人推介服務的界線要謹慎得多。

名牌上的標誌，是商標的使用。《商標法》第 68 條就商標權之侵害設有規定——未經商標權人同意，為行銷目的而於同一或類似之商品或服務，使用相同或近似之註冊商標，有致相關消費者混淆誤認之虞者，為侵害商標權。離職之後、或分會身分變更之後，舊名牌就該收起來。

收來的名片外洩，有賠償責任。《個人資料保護法》第 29 條規定，非公務機關違反本法規定，致個人資料遭不法蒐集、處理、利用或其他侵害當事人權利者，負損害賠償責任；但能證明其無故意或過失者，不在此限。注意舉證責任的方向——是你要證明自己沒有過失。

身分的表示要真實。《公平交易法》第 25 條規定，除本法另有規定者外，事業亦不得為其他足以影響交易秩序之欺罔或顯失公平之行為。名牌上的職稱、頭銜、認證，寫得比實際好聽，是這條在管的範圍。

「外在行為最終會改變內在習慣和想法。」——高爾頓·奧爾波特，《偏見的本質》P504

所以不要等到你變得比較外向。先站到飲料桌旁邊、先讓手上有一杯東西——順序是反過來的。

本週行動

1. 不要靠意志力管住手——讓手上有東西，並站到飲料桌旁邊。站位比話術有用。

2. 把「還可以啦」換掉：不要給評價，給一個具體的事實，讓對方有鉤子可以接。

3. 戴名牌。它的作用不是讓人記得你的名字，是把開口的責任交給對方。

4. 不要演共同點。問一件你真心不懂的事——那句話是真的，而且它把對方放到專家的位置。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 082《Develop a Magnetic Personality》（2008-11-26；主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner），相關主題另見 Ep 083、Ep 084，由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。該集內容取材自主講人與 Michelle Donovan 之合著，並引用 Scott Ginsberg 關於可接近性之研究與著作；文中關於「吸引力與可接近性難度不同」、抱胸是症狀而非決定、以站位取代話術、台灣版的「給事實不給評價」、以及「這一集講的是別擋路而非魅力」的主張，均為改寫者個人觀點，不代表 BNI 官方、主講人或所引作者之立場；所引法規僅為原則性提醒，個案請洽專業人士。文中書籍引文出自《偏見的本質》（高爾頓·奧爾波特）、《更快樂的選擇》（塔爾·班夏哈），頁碼為書上印刷頁碼。原始集數連結：bnipodcast.com

EP81｜四句話，同一個動作——每一句都在放棄一個宏大的版本，換一個做得到的版本

/在： /通過：

BNI PODCAST ‧ EP 081

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

有人在一場活動上站起來問米斯納：「你都做些什麼，來讓自己持續走在正軌上？」

他當場講了四句話：

一、成功，是把常識做出不尋常的應用。
二、外交，是一門讓別人照著你的意思去做的藝術。
三、你做的事在你頭頂上打雷，大聲到我聽不見你在說什麼。
四、你也許無法造成天大的不同，但你可以在這個世界上造成一點不同。

四句都是好句子。而我想先指出一件他自己沒有講的事——這四句話其實是同一個動作。

把它們並排看，結構就出來了

第一句：不是「知道更多」，是「把已經知道的做得更徹底」。
第二句：不是「說服別人」，是「讓別人自己想做」。
第三句：不是「說了什麼」，是「做了什麼」。
第四句：不是「改變世界」，是「改變一個人」。

每一句，都在把注意力從大而抽象移到小而具體。

而更精確地說：

每一句都在放棄一個更宏大的版本，換取一個做得到的版本。

而這正好就是「走在正軌上」的機制

因為人之所以會脫離正軌，通常不是因為懶。

是因為你設定的版本太大，大到永遠開不了工。

「我要改變這個產業」——那件事今天早上要做什麼？沒有答案。所以今天早上你會去做別的事，而且會做得很認真。

而放棄那個宏大的版本，不是降低標準。

是把標準從「無法執行」改成「可以執行」。

第一句值得展開，因為他用自己當例子

「成功是把常識做出不尋常的應用。」而他舉的第一個例子就是他自己：

「我沒有發明『人脈』這件事。人脈在我之前早就存在。我做的是把這個概念用雷射般的專注去聚焦——做成一個定期聚會、有訓練、而且非常偏執的系統。」

而第二個例子更好懂。他提到速食連鎖 Chick-fil-A 的創辦人：

「他沒有解出人類基因組。他只是有一份雞肉三明治的食譜，然後瘋狂地行銷它。」

而這兩個例子揭露的東西是同一個

創新的位置不在點子，在「執行的密度」。

而這對台灣的中小企業特別重要，因為多數人卡在同一個地方：「我要先想一個別人沒做過的。」

而事實通常是：

別人沒做過的東西，多半是因為沒有用。而有用的東西，早就有人做過了——只是沒有人做滿。

所以問題要換一個問法

不要問「還有什麼是別人沒做的」。

要問：「大家都知道該做、但沒有人做滿的，是哪一件？」

而在服務業，那個答案幾乎永遠是同一組：

回覆的速度。事後的追蹤。記得客人上一次說過的話。

每一個人都知道這三件事重要。而幾乎沒有人做滿。而「做滿」本身，就是一個沒有人能抄走的護城河。

第二句最有意思，而它需要一個但書

「外交，是一門讓別人照著你的意思去做的藝術。」

這句話很聰明。而它其實有一點狡猾——

因為它預設了「你的意思」是對的。

而如果你的意思是錯的，這門藝術只會讓你更快地把錯的東西推出去，而且沿路不會有人擋你。

所以這一招有一個前提：你必須先有辦法知道自己什麼時候是錯的。

而巧的是，這個前提就藏在他講的那個故事裡

那句格言，是他媽媽在他高中時刻在一把拆信刀上送給他的。而故事的背景是他當時要競選學生會幹部。

而她說的話是：

「親愛的，我愛你。但老實說，你如果不學會怎麼跟人合作，你連捕狗大隊隊長都選不上。」

請注意：她講的不是技巧。她講的是一個關於他這個人的判斷。而且不好聽。

而他聽進去了，還把那把刀留了幾十年。

所以那把拆信刀真正的價值，不是那句格言

是那個願意這樣跟他講話的人。

而這推出一個很實際的問題，值得你停下來想一下：

你身邊，現在還有沒有一個會這樣跟你講話的人？

而如果沒有——那你學再多的溝通技巧，都只是把錯誤推得更順而已。

（而年紀越大、位置越高，這種人就越少。因為講真話的成本一直在上升，而你通常不會知道有人本來想說。）

第三句的實作問題，值得誠實指出來

「你做的事在你頭頂上打雷，大聲到我聽不見你在說什麼。」

原則沒有問題。而實務上的難處是：

你聽不見自己的雷聲。

因為別人看得見你的行為，而你只看得見自己的動機

所以你會拿自己的動機，去跟別人的行為比較。

而那個比較永遠對自己有利：「我遲到是因為臨時有事，他遲到是因為他不重視。」

所以「言行一致」這件事，沒辦法靠自我反省達成。

唯一可行的方法是把它外部化

把你要求別人的事列成一張清單，然後請一個人幫你打分數。

而如果這聽起來太麻煩，有一個省事的版本：

每次你要求別人做一件事之前，先問自己「我上一次做這件事是什麼時候？」

答不出來，就不要開口。

《一出手就成交》裡有一句話講得很直接：「貫徹承諾是另一個層次。」（P102）——而那個層次，別人看得比你清楚。

第四句很溫暖，而它有一個風險

「你也許無法造成天大的不同，但你可以在這個世界上造成一點不同。」

這句話的風險是：它太容易被拿來自我安慰。

因為任何行為都可以被說成「造成了一點不同」——而一句什麼都能涵蓋的話，等於什麼都沒說。

所以我想加一個很簡單的檢查：

點得出名字。

「我今年在誰的生活裡造成了不同？」

如果你答得出三個名字，這句話對你是真的。

如果答不出來，那它只是一句安慰。

而米斯納自己其實給了正確的版本，只是講得比較含蓄：

「如果你只是固定來開會、幫助你的夥伴、定期給他們引薦——你就是在改變他們的人生。」

請注意他用的字：「他們」，不是「世界」。

而這正好也回到了整篇文章的第一段——四句話都在做同一件事：把大的換成小的，把抽象的換成叫得出名字的。

法規邊界：格言、商標與公益

這一集談到他們替一句標語註冊了商標，也談到非營利組織。以下是原則性提醒，實際個案請詢問專業人士。

一句話確實可以是商標。《商標法》第 18 條規定，商標指任何具有識別性之標識，得以文字、圖形、記號、顏色、立體形狀、動態、全像圖、聲音等，或其聯合式所組成；所稱識別性，指足以使商品或服務之相關消費者認識為指示商品或服務來源，並得與他人之商品或服務相區別者。

但多數標語註冊不了。《商標法》第 29 條規定，商標僅由描述所指定商品或服務之品質、用途、原料、產地或相關特性之說明所構成者、僅由所指定商品或服務之通用標章或名稱所構成者、或僅由其他不具識別性之標識所構成者，不得註冊。「品質第一、服務至上」這一類的句子，就是典型註冊不了的例子。

做公益要先看資格。《公益勸募條例》第 5 條規定，得發起勸募之勸募團體以公立學校、行政法人、公益性社團法人及財團法人為限。所以「我們幾個朋友一起募一筆錢幫助某某」這件事，在台灣是有門檻的。

免稅不是自動的。《所得稅法》第 4 條第 1 項第 13 款規定，教育、文化、公益、慈善機關或團體，符合行政院規定標準者，其本身之所得及其附屬作業組織之所得，免納所得稅。關鍵在「符合行政院規定標準」——名稱裡有「基金會」三個字，不等於免稅。

「小小的日常善舉會累積起來。」——索斯威克、查尼、德皮耶羅，《韌力》P120

而檢查的方法只有一個：說得出名字。說不出名字的「造成了一點不同」，通常只是自我安慰。

本週行動

1. 不要找「別人沒做過的」。問：大家都知道該做、但沒有人做滿的，是哪一件？

2. 盤點一下：你身邊還有沒有一個會跟你講難聽真話的人？沒有的話，這是今年最該補的一件事。

3. 要求別人之前先問：「我上一次做這件事是什麼時候？」答不出來就不要開口。

4. 回答一次：「我今年在誰的生活裡造成了不同？」要說得出三個名字。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 081《Staying on Track》（2008-11-19；主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner），相關主題另見 Ep 082、Ep 086，由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。該集內容部分取材自主講人之著作，並提及其商標與非營利組織；文中關於「四句話是同一個動作」、創新在執行密度而非點子、外交術的前提是知道自己何時是錯的、拆信刀真正的價值在講真話的人、以及「點得出名字」的檢查法，均為改寫者個人觀點，不代表 BNI 官方或主講人立場；所引法規僅為原則性提醒，個案請洽專業人士。文中書籍引文出自《一出手就成交》（萊恩·塞爾漢）、《韌力》（索斯威克、查尼、德皮耶羅），頁碼為書上印刷頁碼。原始集數連結：bnipodcast.com

EP80｜抽象的描述要求對方「檢索」，具體的描述觸發對方「回憶」——而檢索很累，回憶不用力氣

/在： /通過：

BNI PODCAST ‧ EP 080

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

米斯納這一集講「講得越專精，引薦越多」，而他用了一個很好的比喻：

「有些人說自己什麼都做，是想撒一張最大的網。但問題是——一張很寬的網，破洞也很大。」

而他還有一句更狠的：

「如果你宣稱什麼都做，你的客戶就不會為了任何一件事來找你。」

這個結論是對的。而我想提供一個他沒有給的解釋——因為理解機制之後，你才知道怎麼做才算「具體」。

人腦不是用「類別」儲存人的

是用事件儲存的。

你不會記得「我認識三個需要印刷的人」。你會記得「上禮拜阿珍在群組裡問喜餅盒要去哪裡做」。

而這個差別，決定了一切。

因為當你說「我是全服務的印刷廠」，你要求對方做一件很累的事

你在要求他執行一次類別搜尋：「我認識的人裡面，誰需要印刷？」

而這個搜尋會回傳空集合。

原因不是他人脈不夠廣，是——沒有任何人是以「需要印刷的人」這個身分，被儲存在他腦子裡的。

而當你說得很具體，你觸發的是完全不同的東西

「我最近在做那種送禮用的、燙金的小紙盒。」

而對方的反應是：「欸，阿珍上禮拜不是在問喜餅盒？」

他沒有在搜尋。那個畫面自己跳出來了。

所以可以歸納成一句話：

抽象的描述要求對方「檢索」，具體的描述觸發對方「回憶」。而檢索很累，回憶不用力氣。

而這也解釋了米斯納那句「人不是電腦」

他說：「當你告訴引薦夥伴你是全服務的供應商，你等於是在要求他把認識的所有人在腦中排列出來，然後把每個人做的事情跟你做的事情交叉比對一遍。而那行不通。人不是電腦。」

這句話很準。而更精確的版本是：

你不是在要求他幫忙。你是在把一件很費力的認知工作，外包給一個沒有義務做的人。

而他不會做。他會禮貌地點頭，然後那件事就結束了。

而「一年五十次」這個數字，改變了整個賽局

主持人提出了那個所有人都會有的擔憂：「講得太細，會不會漏掉其他那些很好的案子？」

而米斯納的回答只有一句：「你一年有五十次會議。」

這個回答值得展開，因為它揭露了一個結構性的事實：

「講廣一點才不會漏」這個直覺，是在假設你只有一次機會。

而在一個每週見面的組織裡，你有五十次

所以正確的比喻根本不是「撒網」。

是連載。

而連載的規則，跟廣告完全相反：

廣告要在一次曝光裡塞進全部。
連載則是每一集只講一件事，靠時間累積出全貌。

而多數人做的，是「每週重播同一支廣告」

米斯納對這件事的觀察很不留情：

「當一個人每個禮拜站起來說『我是全服務的什麼什麼，我什麼都能做』，大家根本不會注意聽——不過那也無所謂，因為你本來就沒有給他們任何資訊。」

所以真正的問題不是「我講得夠不夠廣」。

是：我有沒有把這五十週當成五十次，還是當成同一次講了五十遍？

《執行長日記》裡那句「小事累積下來就成了大事」（P201）在這裡是字面意義的——五十件小事會長成一個完整的形象，而同一件大事講五十次不會。

他給了一份作業，而他漏掉了最難的那一步

他的建議是：坐下來把整年五十週的主題排出來，寫進行事曆，會議前兩天跳提醒，然後再準備當週的內容。

這是好建議。而難處在於：

多數人排不出五十個主題。排到第八個就卡住了。

而卡住的原因很明確

因為他們在想「我還有什麼服務可以講」。

而服務就那幾樣。

所以要換一個出發點：

不要從你的服務清單出發，要從客人的問題出發。

而這裡有一個五十週的產生器

一、最近三個月客人問過的問題。每一個問題就是一週——而且它保證有人關心，因為真的有人問過。

二、客人常見的誤解。「我以為這個一定要做很多次」「我以為這個很痛」。

三、你拒絕過的案子，和拒絕的理由。

四、一次失敗的經驗，以及你後來改了什麼。

五、你怎麼判斷一個客人適不適合做這件事。

而第三項和第五項特別有價值

因為它們同時做了兩件事：

教別人怎麼引薦你，而且教他們「什麼樣的人不要引薦給你」。

而後面那件事，幾乎沒有人在講。

但它才是真正提升引薦品質的槓桿——因為爛引薦的成本，是三個人的時間，加上引薦人的一小塊信用。

而且還有一個附帶效果：一個會告訴你「這種客人不要介紹給我」的人，聽起來遠比一個什麼都接的人可信。

而我要加一個誠實的限制：這條建議不是無條件成立的

有一種情況，「講得越專精」會失效：

當你的行業，本身就是在「處理雜事」的時候。

水電、清潔、記帳、行政外包、居家修繕、跑腿代辦——這些行業的價值主張，本來就是「什麼都能處理」。

你叫一個水電師傅只講免治馬桶，那是在傷害他。

而對這些行業，正確的具體化不是切割服務

是具體化「情境」。

✗「我什麼水電都做。」
✗「我專做免治馬桶。」
✓ 「家裡老人家半夜起來上廁所會滑倒的——那個扶手加感應夜燈，我兩個小時可以裝好。」

後面這一句，一樣什麼水電都做。但它給了對方一個可以想起來的畫面。

所以更完整的規則是：

具體化的對象可以是服務，也可以是場景。而對綜合型的行業，場景才是正確答案。

而米斯納最後那句總結，很好記

「要狙擊，不要散彈。」（Sharp shoot it; don’t shotgun it.）

而他也承認這件事違反直覺，並且給了一個很好的類比：

「這就像有人叫你在打滑的時候要把方向盤往打滑的方向轉——感覺完全反直覺，但那正是安全的做法。」

法規邊界：宣稱越廣，責任越重

以下是原則性提醒，實際個案請詢問專業人士。而這一段跟本文主題有直接關係——因為「我什麼都會」不只是行銷用語，它會影響法律上對你的期待。

你的宣稱會抬高「可合理期待」的標準。《消費者保護法》第 7 條規定，從事設計、生產、製造商品或提供服務之企業經營者，應確保其提供之商品或服務，符合當時科技或專業水準可合理期待之安全性。而你自稱的專業範圍，正是「可合理期待」的參考之一——講得越廣，被期待的越多。

承攬有品質擔保。《民法》第 492 條規定，承攬人完成工作，應使其具備約定之品質，及無減少或滅失價值或不適於通常或約定使用之瑕疵。「我順便幫你看一下」在法律上未必是順便。

化粧品的宣稱有明文限制。《化粧品衛生安全管理法》第 10 條規定，化粧品之標示、宣傳及廣告內容，不得有虛偽或誇大之情事；並不得有醫療效能之標示、宣傳或廣告。「什麼膚況都能改善」是最典型的踩線句型。

醫療廣告有法定應載明事項。《醫療法》第 85 條規定，醫療廣告，其內容以醫療機構之名稱與開業執照字號、地址、電話及交通路線、診療科別及時間、醫師姓名及其醫學學歷、經歷等法定事項為限。所以每週的專題內容，若涉及醫療業務，形式上的限制比一般行業嚴格得多。

「將你的產品或品牌，寫進一篇生動故事裡。」——羅傑·杜利，《大腦拒絕不了的行銷》P270

因為人腦不是用類別儲存東西的，是用場景儲存的。而你要進得去的，是那個場景。

本週行動

1. 把週報當連載，不要當廣告重播。五十週是五十次，不是同一次講五十遍。

2. 排主題時從客人的問題出發，不要從服務清單出發——後者排到第八個就會卡住。

3. 排一週講「什麼樣的客人不要介紹給我」。這是提升引薦品質最大的槓桿。

4. 如果你的行業本來就什麼都做，具體化場景，不要切割服務。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 080《Specialists Win More Referrals》（2008-11-12；主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner），相關主題另見 Ep 083、Ep 096，由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。文中關於「檢索與回憶」的認知機制解釋、把週報視為連載而非廣告、五十週主題產生器、「不要介紹誰」作為品質槓桿、以及綜合型行業應具體化場景而非切割服務的主張，均為改寫者個人觀點，不代表 BNI 官方或主講人立場；所引法規僅為原則性提醒，個案請洽專業人士。文中書籍引文出自《執行長日記》（Steven Bartlett）、《大腦拒絕不了的行銷》（羅傑·杜利），頁碼為書上印刷頁碼。原始集數連結：bnipodcast.com

EP79｜「為什麼不直接捐？」——主持人問了全集最好的問題，而他們的答案誠實得值得拆開

/在： /通過：

BNI PODCAST ‧ EP 079

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

這一集在介紹 BNI 基金會的捐款方案，來賓是米斯納的太太 Beth。

而全集最有價值的部分，是主持人插進來的一個問題。

她問：「為什麼不直接捐給他們就好？」

原話是：

「假設我們想捐給當地的動物保護協會，為什麼要透過基金會、再由基金會轉給他們，而不是直接捐給他們？這樣做有什麼理由嗎？」

這是一個非常好的問題。而更難得的是——他們沒有迴避，而且答得很白。

米斯納的答案是關於數字大小

「你捐五百塊，在地方上不會得到任何表揚。但你可以替分會發一則新聞稿，說本地 BNI 分會捐款給了動物保護協會——而 BNI 基金會每年在各地發出超過五萬美元的補助金。

五萬，是一個比五百大的數字。」

而 Beth 補充的是關於場面：

「分會、地區董事、執行董事都可以一起出席，拿一張大支票做一個頒贈儀式，圍繞著它做一些公關——讓這筆捐款多跑一點里程。」

她甚至坦承了對自己的好處：「年底我們會把這些指定捐款，算進全年捐出的總額裡。所以，確實對我們也有幫助。」

而我認為這個回答值得肯定，因為它誠實

多數組織在講同一件事的時候，會包裝成「資源整合」「規模綜效」「平台化」。

而他們直接說了：因為五萬比五百大。

而這句話揭露的機制，值得一般化——因為它到處都在發生。

同一筆錢，有兩個獨立的產出

一、實質的效果（那家機構真的多了一筆錢）。
二、被看見的效果（有多少人知道這件事）。

而這兩者的比例，取決於你把錢放進哪一個容器：

直接捐 → 100% 的實質效果，接近零的被看見效果。
透過一個更大的載體捐 → 一樣 100% 的實質效果（他們強調不收行政費），而被看見的效果被放大了。

所以這不是一個「善良 vs 功利」的問題

而是：同樣的善良，要不要順便被看見。

而我的立場是：被看見沒有不好。

只要那筆錢是真的、受贈的機構真的收到了、而且你沒有假裝自己不在乎被看見。

因為真正讓人不舒服的從來不是「想被看見」——

是「一邊想被看見，一邊聲稱自己不想」。

而那種不一致，在場的每個人都感覺得到，包括你自己。

而這推出一個很實際的判準：什麼時候該繞路，什麼時候不該

該繞路的時候：當「讓更多人知道這件事」本身有價值。

例如你希望更多人跟進、你希望這個議題被看見、你希望分會裡比較年輕的會員知道原來我們在做這件事。

在這些情況下，曝光不是虛榮，它是這筆錢的第二個功能。

而不該繞路的時候，在台灣特別重要

當受贈的一方需要的是速度，或者當曝光本身會讓人難堪。

而台灣有大量的幫助是個案式的：幫某位員工的家屬、幫某位同業度過一關、幫一個家庭補一筆學費、幫一個孩子付註冊費。

而在這些場合，曝光本身就是傷害。

一張大支票的合照，會把一個人的困境變成別人的素材。而他當下沒有辦法拒絕，因為他正在收你的錢。

所以規則可以講得很簡單

幫「議題」可以公開。幫「個人」要安靜。

而如果你真的想同時做到兩件事，有一個折衷：公開講「我們今年幫助了三個家庭」，而不要講是誰。

數字可以被看見，名字不要。

而 Beth 講的一件事，比整個捐款方案更值得注意

她在解釋為什麼要推這個方案時，說了一句話：

「2007 年，我們捐出去的，其實比進來的還多。」

而米斯納接了一句很妙的：「這樣下去，會有點問題。」

而 Beth 自己的說法更精確：「我們會沒辦法繼續當一個『付出者收穫』的玩家。」

而這揭露了一個很多小組織都會遇到的困境

一個以「付出」為核心價值的組織，最容易犯的錯，就是把付出做到超過自己的產生能力。

而更麻煩的是：這種超支，在道德上很難被指出來。

誰要當那個在會議上說「我覺得我們捐太多了」的人？

那句話一講出來，講的人立刻變成小氣的那一個——即使他是對的。

所以慷慨的組織需要的是機制，不是煞車手

因為煞車手會被討厭，而機制不會。

而機制可以很簡單：

先訂出「今年可捐出的總額 ＝ 去年實際進來的金額」，然後在這個額度之內去決定給誰。

而不是每一個案子都單獨表決一次。

因為每一次個案表決，都是在考驗在場的人敢不敢說不

而人是說不出口的。尤其當提案的是一位大家都尊敬的前輩，而受助的是一個真的很可憐的對象時。

所以那個「不」，必須在案子出現之前就先講好。

《美好人生》裡那句話用在這裡剛好：「我們必須學會聰明的自私。」（P132）

因為付出超過產生能力，不叫慷慨——那是把未來的付出提前花掉。而未來那些沒被幫到的人，不會出現在今年的感謝名單上。

最後：關於「100% 都給受贈單位」，我想加一個但書

他們特別強調不收任何行政費，一分錢都不扣。這值得肯定，而且對捐款人來說很有說服力。

而要指出一件事：行政成本沒有消失，它只是由別的地方支付了。

而這在公益領域是一個長期的爭議：「零行政費」聽起來很棒，而它有一個副作用——組織會不敢投資在自己的能力上（人力、系統、查核、追蹤）。

所以我不會用「行政費多低」來評斷一個公益組織

更好的問題是：

他們有沒有公開帳目？他們有沒有追蹤過，那些錢後來造成了什麼？

因為「捐出去多少錢」是一個很容易做得漂亮的數字。

而「那些錢造成了什麼」很難——而後者才是重點。

班夏哈說「付出是我們用來衡量生活水準的貨幣」（《更快樂的選擇》P217）——而既然是貨幣，就該有帳。

法規邊界：在台灣募款，門檻比想像中高

以下是原則性提醒，實際個案請詢問專業人士。

勸募活動要先申請許可。《公益勸募條例》第 8 條規定，勸募團體基於公益目的發起勸募活動者，應備具申請書及相關文件，向勸募活動所在地之直轄市、縣（市）主管機關申請許可；跨越直轄市、縣（市）者，向中央主管機關申請許可。「我們在群組裡幫忙募一下」在法律上並不是無主之地。

募到的錢要公開徵信。《公益勸募條例》第 17 條規定，勸募團體應於勸募活動所得財物使用計畫執行完竣後三十日內，將其使用情形提出報告，並公告及公開徵信。而這正是評斷一個公益組織最實際的一把尺。

必要支出是被允許的，而且有上限。《公益勸募條例》第 18 條就勸募活動之必要支出設有比例規定，得於所得財物一定百分比內動支。所以「有行政費」不等於不清白，而「零行政費」也不等於效率——重點在於有沒有揭露。

個人捐款可以扣抵，但有條件。《所得稅法》第 17 條就綜合所得稅之列舉扣除額設有規定，其中對於教育、文化、公益、慈善機構或團體之捐贈，總額最高不超過綜合所得總額百分之二十為限。而前提是收據要開得出來——這件事在捐之前就該問清楚。

「我們必須學會聰明的自私。」——羅伯特·沃丁格、馬克·修茲，《美好人生》P132

付出超過產生能力，不叫慷慨——那是把未來的付出提前花掉。而未來那些沒被幫到的人，不會出現在今年的感謝名單上。

本週行動

1. 想被看見沒關係——不要一邊想被看見、一邊聲稱自己不想。那個不一致才傷人。

2. 記住分界：幫「議題」可以公開，幫「個人」要安靜。公開數字，不要公開名字。

3. 分會若有公益支出，先訂年度總額再決定給誰——不要每案表決，那是在考驗誰敢說不。

4. 評斷公益組織，不要看行政費多低，看它有沒有公開帳目、有沒有追蹤成果。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 079《BNI Foundation Monthly Heroes》（2008-11-05；來賓：Elisabeth Misner；主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner），相關主題另見 Ep 081、Ep 085，由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。該集為 BNI 旗下基金會之捐款方案介紹，所述金額、方案與網址均為 2008 年當時資訊，且屬美國之組織與制度；文中關於「同一筆錢的兩個產出」、幫議題公開／幫個人安靜、慷慨的組織需要機制而非煞車手、以及不應以行政費高低評斷公益組織的主張，均為改寫者個人觀點，不代表 BNI 官方、基金會或來賓立場；所引法規為台灣法規，僅為原則性提醒，個案請洽專業人士。文中書籍引文出自《美好人生》（羅伯特·沃丁格、馬克·修茲）、《更快樂的選擇》（塔爾·班夏哈），頁碼為書上印刷頁碼。原始集數連結：bnipodcast.com

EP78｜他用「我不再對你們講課」，去換「你們要先做功課」——而兩邊都覺得自己賺到

/在： /通過：

BNI PODCAST ‧ EP 078

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

這一集的標題是「我是嬰兒潮世代，Podcast 是什麼？」整集都在解釋怎麼點那個播放鍵。

而 2026 年再讀，那部分已經完全沒有用了。

但這一集裡藏了三件事，十七年後反而更值得講。

第一件：一位教育協調人的做法

米斯納轉述了一位教育協調人跟他的分會說的話：

「我可以每次來，做一段幾分鐘的演講。或者，我們可以針對一個主題來討論。但如果要討論，每個人都必須先讀過、或先聽過——這樣我們才有辦法對話，而不是我單方面講課。」

而大家的反應是：「喔，這個主意好。」

而這件事之所以聰明，不在於他改用了什麼工具。

在於他做的那個交換

他用「我不會再對你們講課」，去換「你們要先做功課」。

而這個交易的精妙之處在於：兩邊都覺得自己賺到了。

成員覺得：太好了，不用再坐在那裡聽人講課。
而協調人得到的是：一群做過功課的人。

而多數組織做不到這件事，原因很單純

他們只加了功課，沒有拿掉講課。

於是那件新的事變成純粹的負擔，然後在第三週死掉。

所以可以歸納成一條規則：

你要人多做一件事，必須同時拿掉一件事。而如果你拿不掉任何東西，那件新的事就不會發生。

而這條規則的用途很廣：你要員工開始寫日報，就要拿掉一場會。你要團隊開始做客戶回訪，就要拿掉一份報表。

而「大家再多辛苦一點」不是一個交換，那是一個希望。

而「討論」取代「講課」本身，也值得單獨講

因為這兩者的效果差距，遠比多數人以為的大。

《執行長日記》裡有一句話講得很直接：「提問比起告知更具成效。」（P062）

而在一個成員都是老闆的房間裡，這件事更明顯——因為那群人整天都在對別人講話。你再對他們講一次課，是在跟他們的職業本能對抗。

第二件：他當場就把表收了

而這一點，我認為比第一點更關鍵。

請注意他的順序：他不是說「大家回去自己訂閱喔」。

他是當場發下一張表、當場收 email、當場替所有人登記。

而這個差別大得驚人。

因為「回去自己訂閱」的完成率接近零

而原因不是大家不願意。

是那件事需要在一個「沒有任何人提醒你」的時刻，被自己想起來。

而那個時刻不會出現。你回到公司，有三通未接來電在等你。

而「現在填一下」的完成率接近百分之百，因為所有摩擦都被移除了：他手上有紙、大家都坐著、而且旁邊的人都在填。

所以推動任何事情的第一條規則是

不要把動作留到人離場之後。

而這件事在台灣的分會、社團、公司會議裡，有大量的應用：

「大家回去想一下」＝ 不會有人想。
「現在給你們三分鐘，寫在這張紙上」＝ 你會拿到四十份。

而這不是因為第二種比較強勢。是因為第一種把最困難的部分——啟動——丟給了一個正在忙的人。

第三件：米斯納在這一集做了一件很少人願意做的事

他公開承認自己不會用：

「有人來幫我設定 iTunes，花了三十分鐘全部弄好。我到現在還是不知道怎麼用那個鬼東西。我不知道怎麼進去、不知道怎麼聽、我根本不知道 iTunes 是怎麼運作的。」

而他是一個全球性組織的創辦人，正在自己的節目上，說自己搞不懂自己節目的技術。

而這個選擇，跟他想達成的目的完全一致

因為他要讓那些「不好意思問」的人放心。

而他選擇的位置很關鍵：

他沒有站在「我來教你」的位置。他站在「我也不會」的位置。

而後者的說服力遠大於前者——因為它移除了對方的羞恥。

而這對做服務業的人，是一條可以直接用的規則

當你要推廣一件對方可能覺得自己「應該早就會」的事情時，最有效的開場不是解釋。

是先承認你自己也曾經不會。

所以：

✗「這個很簡單，您照著點就好。」
✓ 「這一步很多客人都問過，我自己一開始也點錯。」

同樣的資訊，而後者讓對方可以繼續問下去。前者會讓他點頭，然後回家還是不會用。

而這一集還有一個更大的教訓，是時間給的

2008 年，「Podcast 是什麼」是一個真實的障礙。米斯納花了整整一集去拆它，還舉起一個滑鼠說「你只需要這個」。

而 2026 年回頭看：那個障礙完全消失了。

而消失的原因，不是有人終於把大家教會了。

是手機把它變成了預設。

所以有一個判斷，對經營者很實際

技術性的採用障礙，幾乎從來不是靠教育解決的。是靠介面變簡單解決的。

而這推出一個很不客氣、但通常正確的結論：

當你發現自己需要花很多力氣「教育客戶怎麼使用」時，那通常不是客戶的問題，是流程設計的問題。

如果你需要教客人怎麼在你的網站上預約——那不是客人笨，是那個預約流程該改了。

而檢驗方法很簡單，而且很殘忍

找一個沒用過的人，讓他操作，你站在旁邊看，全程不要出聲。

而最難的部分是「不要出聲」——因為你會非常想幫他。

而你每幫一次，就抹掉一個真實的問題。

通常九十秒之內，你就會知道問題在哪裡。

最後：一個關於「我覺得我認識你」的觀察

米斯納提到很多人見到他時會說：

「我覺得我認識你。我是先認出你的聲音，才認出你這個人的。」

而這是一個真實存在的現象——單向的熟悉感。

而它有一個很有用的商業意涵：長期、規律、用聲音或影像出現的內容，會製造出一種「認識」的感覺，而那個感覺在信任上是真的有效的。

（這也是為什麼同樣的衛教內容，影片的效果會明顯大於文章。）

而需要小心的是：那個關係是不對稱的

他認識你。而你不認識他。

所以當這個人真的走進你的店裡時——他已經走完了信任的前半段，而你還停在第一步。

而如果你用的是標準的「初次見面」態度，他會感覺到落差。他不會抱怨，但他會覺得有點冷。

所以有一個很小的補救動作，成本是零：

訓練第一線的同仁問一句：「您之前是有看過我們的影片嗎？」

因為那一句話，會把那個落差補起來。

法規邊界：播內容、收名單

以下是原則性提醒，實際個案請詢問專業人士。

在會議上播放錄音，是「公開演出」。《著作權法》第 3 條第 1 項第 9 款就公開演出設有定義，指以演技、舞蹈、歌唱、彈奏樂器或其他方法向現場之公眾傳達著作內容；以擴音器或其他器材，將原播送之聲音或影像向公眾傳達者，亦屬之。所以「我只是放給大家聽」在法律上是一個有名字的行為。

合理使用有四個判斷基準。《著作權法》第 65 條規定，著作之合理使用不構成著作財產權之侵害；判斷時應審酌一切情狀，並以下列事項為基準：利用之目的及性質（包括係為商業目的或非營利教育目的）、著作之性質、所利用之質量及其在整個著作所占之比例、利用結果對著作潛在市場與現在價值之影響。播三分鐘片段做教學討論，與整集照放，落在這四項基準的位置不同。

你替大家統一登記，你就是受託處理個資的人。《個人資料保護法》第 4 條規定，受公務機關或非公務機關委託蒐集、處理或利用個人資料者，於本法適用範圍內，視同委託機關。那張收回來的名單，責任不會因為「我是義務幫忙」而消失。

幫別人代填，也要讓當事人知道。《個人資料保護法》第 54 條就非由當事人提供之個人資料，規定應於處理或利用前，向當事人告知法定應告知事項。最省事的做法：那張表上直接把用途寫清楚，並讓每個人自己簽名。

「就會受到激勵去信守剛做出的承諾。」——葛斯坦、馬汀、席爾迪尼，《大腦拒絕不了的說服術》P120

而「回去自己弄」不是承諾，只是點頭。承諾要當場、要動筆、而且旁邊要有人看見。

本週行動

1. 要人多做一件事，就同時拿掉一件事。拿不掉，那件新的事就不會發生。

2. 不要說「大家回去想一下」。當場發紙、當場收回。啟動是最難的部分，別丟給忙碌的人。

3. 教人用一個東西時，先承認你自己也曾經不會——那句話移除的是對方的羞恥。

4. 找一個沒用過的人操作你的預約流程，全程不要出聲。九十秒內你就會知道該改哪裡。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 078《I’m a Baby Boomer; what’s a Podcast?》（2008-10-29；主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner），相關主題另見 Ep 079、Ep 087，由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。該集之技術說明為 2008 年當時情境，今日已不適用；文中關於「加一件事必須拿掉一件事」、當場收表以移除摩擦、以「我也不會」取代「我來教你」、技術障礙靠介面而非教育解決、以及單向熟悉感的不對稱性等主張，均為改寫者個人觀點，不代表 BNI 官方或主講人立場；所引法規僅為原則性提醒，個案請洽專業人士。文中書籍引文出自《執行長日記》（Steven Bartlett）、《大腦拒絕不了的說服術》（葛斯坦、馬汀、席爾迪尼），頁碼為書上印刷頁碼。原始集數連結：bnipodcast.com

EP77｜「平衡」用日結算，「和諧」用年結算——而沒有結算日的和諧，只是一句無限延期的承諾

/在： /通過：

BNI PODCAST ‧ EP 077

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

米斯納自己說這是一集很不一樣的節目——「我平常只講人脈和生意，不太講私人的事。」

而他這一集講的是「不工作」。

他的開場很直接：「我相當確定，我七十歲的時候不會躺在那裡說：『真希望我當年多花點時間待在辦公室。』」

而他丟出了一個聽起來很掃興的結論

主持人問他，創造生活平衡的祕訣是什麼。而他說「拿出筆記下來」，然後講：

「如果你在追求生活的平衡，而你又自己開公司——算了吧。那不會發生。」

而他提出的替代品是「和諧」（harmony），而不是「平衡」（balance）。

很多人讀到這裡會覺得這只是換一個說法。我認為它不是，而差別值得講清楚。

差別在於「結算的時間單位」

「平衡」是一個關於「同一天之內」的概念——今天工作幾小時、陪家人幾小時、運動幾小時。

而「和諧」是一個關於「一段時間之內」的概念——這三個月很拚，接下來兩週完全給家人。

米斯納自己的說法就是這個結構：「有些時候你會失衡，而你要做的是把它翻過來。你可以在沒有平衡的情況下，創造出和諧。」

而這個差別非常實際

因為用「日」結算的人，每一天都會失敗。

而每一天失敗的結果是：你每一天都會覺得自己是一個糟糕的父親、母親、或伴侶。

而那個持續的失敗感本身，就是一種消耗。它不會讓你更常回家，只會讓你在公司的時候也不好過。

但這個概念有一個危險，而節目完全沒有提

「和諧」很容易變成「無限延期」的藉口。

「這三個月很忙，忙完就補給你們。」

而忙完之後，會有下一個三個月。

而「平衡」雖然做不到，它至少每天都在提醒你。而「和諧」如果沒有結算日——它就只是一句口頭承諾。

所以和諧要成立，必須有一個條件

那個「補回來」的時段，必須先被排進行事曆，而且要排在你忙完之前。

而米斯納自己其實做到了這件事，只是他沒有指出來這是關鍵：

他們家每年固定上山三到四週，而且已經是一個傳統。

那不是「等我忙完再說」。那是一個已經在日曆上、有名字、而且家人會提前期待的東西。

而「家人會提前期待」，正是它取消不了的原因

因為社會承諾比自我承諾強太多了。

你可以取消一件只有自己知道的計畫，而且不會有任何感覺。

而你沒辦法輕易取消一件小孩已經在倒數的事。

《美好人生》裡有一句話值得放在這裡：「對關係殺傷力最大的，是兩人間的情感匱乏。」（P217）——而那種匱乏，通常不是由一次爽約造成的，是由一連串「下次一定」累積出來的。

而他們家冰箱上的那張清單，是全集最好的東西

規則是這樣的：

「每一位家庭成員各挑兩件『我們要一起做』的事，打成一張表。每完成一項，那位成員就在旁邊簽上自己的縮寫，然後把它貼在冰箱上。」

而他說：「我們現在冰箱上貼了將近十年份的這種表。全家人上山的時候，會去看這些年來我們做過的事。」

這個設計看起來很簡單，而它有四個特徵，每一個都在解決一個真實的問題。

四個設計，四個問題

一、每個人各挑兩件。
這解決了「行程都是爸爸決定的」這個問題。小孩拿到的不只是否決權，是提案權——而這兩者在心理上差很多。

二、必須是「一起做」的事。
這排除了「同一個屋簷下，各自滑手機」——而那是現代家庭假期最常見的失敗方式。

三、完成要簽名。
這把假期從一段模糊的時間，變成一份可以完成的清單。而「完成」是一種很具體的滿足感。

四、貼在冰箱上，留了十年。
而這一點最珍貴——它把假期從「消費」變成了「累積」。

而他兒子那一年挑的項目，特別有意思

「我兒子今年選的是『心理健康日』——整天待在家裡、看電視、看書、玩遊戲，基本上就是耍廢。」

請注意這件事的結構：

一個小孩，把「什麼都不做」列為一個要被完成、要被簽名的項目。

而那其實比任何一個行程都難達成——因為它需要全家一起同意「不安排」。

而在台灣的家庭旅遊裡，這件事幾乎不可能發生。因為我們會覺得，都出來了不去點什麼很浪費。

而那個「深夜寫書」的故事，需要一個誠實的但書

他說他的第一本書，幾乎全部是這樣寫出來的：

「白天照常上班，回家跟家人吃飯、陪小孩、把小孩哄睡、把太太哄睡，然後從十一點、十二點開始寫，寫到凌晨三點、四點、五點，有時候六七點。然後睡三四個小時，再去上班。」

而他自己也補了一句：「我現在五十幾歲了。我不確定還能像三十幾歲那樣做。」

他講這件事的用意是好的——他要說的是「找到適合你的方式」，而不是「大家都該熬夜」。

而我要指出一件他沒有說的事

這個做法之所以能被講成一個溫馨的故事，是因為它成功了。

而用同樣方式失敗、或者搞壞身體的人，不會被寫進任何一本書裡。

我們只聽到了倖存的那一個。

而他自己講的那句話，其實有兩種讀法

「我的孩子從來不知道我在寫書。突然間書就出來了，他們說：『爸，你什麼時候寫的？』」

一種讀法是他的版本：我沒有從家庭時間裡偷走任何東西。而這是真的，而且很了不起。

另一種讀法是：那幾年他每天睡三小時，而那個帳單會在後面某個時間點出現。而這也是真的。

所以我的立場是：這一招有適用範圍

它在人生的某些階段是合理的——年輕、目標明確、而且期間有限。

而它不能變成常態。

而判斷的方法不是問「你撐不撐得住」（你會說撐得住），是問：

「這件事有沒有一個結束的日期？」

有結束日期的透支，叫衝刺。沒有結束日期的透支，叫慢性損耗。

而這兩者在當下的感覺，一模一樣。

最後那句「Be Here Now」，需要一個實作版本

他說：「在公司就在公司，不要想著昨晚應該多陪小孩。在家就在家，不要想著沒做完的案子。人在哪裡，就在哪裡。」

原則沒有問題。而它是一個結果，不是一個方法。

因為你沒辦法靠決定「我現在要專心」來專心。

可行的方法是物理的轉場儀式

也就是一個標記「上一段結束了」的動作：

到家門口前，先在車上坐兩分鐘。
進門前，把手機放進固定的那個抽屜。
回家先換掉上班的衣服。

而關鍵不在於做什麼，在於它必須每一次都一樣——因為大腦認的是重複，不是意義。

而對開店的人，還有一個很實際的版本

設定一個「今天結束」的訊號。

例如：把明天的待辦事項寫完才離開、或者關掉某一盞固定的燈。

因為沒有結束訊號的工作，會在你的腦子裡整晚繼續開著——而那是為什麼很多老闆明明人在家裡，卻好像沒有回家過。

法規邊界：休息不只是個人選擇，也是法定義務

以下是原則性提醒，實際個案請詢問專業人士。而這一段對「當老闆的人」特別重要——因為你可以決定自己熬夜，但你不能決定員工熬夜。

特別休假是法定的。《勞動基準法》第 38 條規定，勞工在同一雇主或事業單位，繼續工作滿一定期間者，應依規定給予特別休假；特別休假期日由勞工排定之；雇主應將勞工每年特別休假之期日及未休日數所發給之工資數額記載於工資清冊。注意「由勞工排定」——這是很多小型事業最常忽略的一句。

加班可以換補休，但有規則。《勞動基準法》第 32 條之 1 規定，雇主依規定使勞工延長工作時間，勞工得選擇補休並經雇主同意者，應依勞工工作之時數計算補休時數；補休期限屆期或契約終止未補休之時數，應依延長工作時間或休息日工作當日之工資計算標準發給工資。

過勞的預防，是雇主的義務。《職業安全衛生法》第 6 條第 2 項第 2 款規定，雇主對於輪班、夜間工作、長時間工作等異常工作負荷促發疾病之預防，應妥為規劃並採取必要之安全衛生措施。所以「他自己願意加班」不能作為免責的理由。

休假日出勤有加給。《勞動基準法》第 39 條規定，休假日及特別休假日，工資應由雇主照給；雇主經徵得勞工同意於休假日工作者，工資應加倍發給。而「加倍」的計算基礎，值得每年跟記帳單位確認一次。

「不斷透支自身的極限。」——保羅·米勒，《打開無路之路》P151

有結束日期的透支叫衝刺，沒有結束日期的透支叫慢性損耗。而兩者在當下的感覺一模一樣。

本週行動

1. 不要用「日」結算平衡，用「季」結算和諧——但一定要有結算日，而且要先排進行事曆。

2. 把補償的計畫講給家人聽。社會承諾取消不了，自我承諾隨時可以。

3. 學那張冰箱清單：每個人各提兩件一起做的事，做完簽名，留下來。假期從消費變成累積。

4. 設計一個每次都一樣的轉場動作，以及一個「今天結束」的訊號。專心是結果，儀式才是方法。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 077《”NotWorking” Is Sometimes Good》（2008-10-22；主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner），相關主題另見 Ep 081、Ep 084，由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。該集內容為主講人分享之個人經驗與生活方式，並非通用建議；文中關於「平衡與和諧的結算單位不同」、和諧需要結算日、冰箱清單的四個設計、以及對深夜工作之倖存者偏差提醒與「有無結束日期」判準，均為改寫者個人觀點，不代表 BNI 官方或主講人立場；健康與作息相關事項請諮詢醫療專業人員，所引法規僅為原則性提醒，個案請洽專業人士。文中書籍引文出自《美好人生》（羅伯特·沃丁格、馬克·修茲）、《打開無路之路》（保羅·米勒），頁碼為書上印刷頁碼。原始集數連結：bnipodcast.com

EP76｜四分之三的人舉手說要上課，講出日期之後只剩幾個人報名

/在： /通過：

BNI PODCAST ‧ EP 76

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

這一集講學習，而它沒有花時間說服你學習很重要——因為所有人都同意。它做的是另一件更有用的事：證明你其實沒有那麼同意。

先講那句話

Misner 引的是班傑明·富蘭克林：

「如果一個人把他的錢包倒進他的腦袋裡，沒有人能夠把它從他身上拿走。對知識的投資，永遠帶來最高的報酬。」

（Misner 順口吐槽了一句：「我猜他們一七〇〇年代也有錢包吧。」）

那個小測驗，才是這集的重點

Misner 說多數生意人對教育只是嘴上重視，而他用一個很簡單的實驗說明：

「如果你問一群生意人願不願意去上一堂人脈經營的課，四分之三的人會舉手說『喔，當然』。如果你接著說『好，那是四週後的明天晚上七點』——真正報名的只剩下小貓兩三隻。」

這個落差值得停下來想，因為它不是因為那些人不誠實。

關鍵在於：「同意學習很重要」是免費的，「四週後的週四晚上七點」是有價的。

在還沒有時間、地點、金額的時候，你表態的成本是零——你只是在說明自己是哪一種人。而一旦有了日期，你要放棄的是那天晚上的飯局、加班、陪小孩。這時候你的答案才第一次帶有資訊。

所以那四分之三的手不是假的，他們只是還沒被收費。

而這件事有一個更不舒服的推論：我們對很多價值的支持，都停在免費的那一段。認同健康、認同陪伴、認同要多讀書——這些認同全部都沒有被標價過，所以它們全部都很堅定。

他對五成倒閉率的評語

Misner 在南加州的大學教管理與商學。他說：

「以前聽到有五成的企業活不過前三年，我會覺得很驚訝。而現在我做了幾十年生意、看過很多創業者來來去去之後，我反而有點驚訝竟然有五成撐過了三年——因為他們裡面很多人根本沒有花時間在自己事業的學習上，好讓自己變得更好。」

他自己也知道這話重：「也許我說得有點嚴厲，但我不覺得太嚴厲。」

而他給的正面版本是：

「大部分成功的專業人士，是靠擁抱一種學習的文化來讓自己出眾的。個人與專業的自我發展是一段旅程，不是一個終點。」

他也把這件事扣回那個老框架：「生意人常常太投入在『在生意裡工作』，以致於忘了花時間『為生意工作』。而專業發展，正是為生意工作的一部分。」

這集最好的動作：去查帳

Misner 給的作業非常具體，而且很難賴掉：

「花幾分鐘，看看你的財務報表、你的支票簿、或者你過去一年的信用卡帳單。你在任何形式的持續性商業教育上，花了多少錢？」

我認為這是整集最有價值的一句，因為它把一個抽象的價值觀換算成了一個數字。

帳本不會說謊。你可以說自己很重視學習，但如果去年在這件事上的支出是零，那你重視的是別的東西——而那也沒關係，只是要誠實地知道。

我想再加一個 Misner 沒說、但同樣有效的版本：時間也可以查帳。打開你過去三個月的行事曆，數一數有幾個小時是為了「學會某件事」而排進去的——不是順便聽的、不是塞車時放的，是特地空出來的。

如果兩本帳都是零，那我們就不是在討論意願問題了。

但這集要跟 Ep64 一起讀，不然會走偏

這裡我想補一個平衡，因為單獨聽這一集，很容易得出「所以我要多上課」的結論——而那可能會變成另一種逃避。

Ep64〈簡單，但不容易〉講的是相反的病：知道很多、做得很少。上課是舒服的，因為當下有進度感，而且不會失敗。

所以兩集合起來才完整，而且它們的藥方不同：

如果你的帳本是零 → 這一集在講你，去買一本書、報一堂課。

如果你的帳本很漂亮、但去年沒有任何一件事因此改變 → Ep64 在講你，停止輸入，去做那件你早就知道該做的事。

而怎麼分辨？很簡單：問自己上一次學到的東西，落地成了哪一個具體的動作。答不出來，就是第二種。

「不用真的把整個錢包倒進去」

Misner 提到有人在他部落格留言吐槽：你不必真的把整個錢包倒進腦袋，網路上有很多免費的東西。

他的回應很直接：「對啦，好啦。不要照字面解讀。」並且補充富蘭克林的意思不是要你把每一分錢都花在教育上，而是——花在教育上的錢，是花得值得的錢。

而他接著講了一句我認為是這集第二重要的話：

「就算你今天完全沒有預算，網路上有非常多免費的材料。但你還是得花時間。而你猜怎麼著？時間就是金錢。所以不管怎樣，你就是要嘛花錢、要嘛花時間。」

這句話堵死了最後一個藉口。「沒錢」不是理由，因為免費資源多到用不完；而如果連時間都不肯給，那就回到最前面那個測驗——你只是還沒被收費而已。

Priscilla 補的做法也很實在：她的分會裡就有一個圖書櫃，大家共用書、共用有聲教材。這是一個零成本、任何分會今天就可以做的東西。

（節目中 Misner 臨時給了一個網站六個月免費會員的優惠碼。那是 2008 年的事，該資源現已不適用，這裡就不轉述了。）

📚 延伸閱讀

《納瓦爾寶典》　艾瑞克·喬根森

「在知識領域裡，複利就是王道。」　P139

富蘭克林說對知識的投資「永遠帶來最高的報酬」，而納瓦爾把那個報酬的形狀講清楚了——它是複利，不是利息。差別很大：利息是每年固定領一次，複利是今年學到的東西會讓明年學東西的速度變快。這解釋了為什麼帳本上的零特別可怕：它損失的不是那一年的知識，是那一年本來會產生的加速度。而複利還有另一個性質同樣重要——它需要的不是大筆投入，是不中斷。所以一週三十分鐘、持續兩年，會贏過一次砸下兩天的密集課程然後再也沒有下文。

本週行動

①查兩本帳：去年的信用卡帳單，商業學習花了多少錢；過去三個月的行事曆，特地空出來學東西的有幾小時。兩個數字寫下來，不要解釋。②如果數字是零，這週就報一個：不必貴。一本書、一場講座、一個 Podcast 訂閱都算。重點是「有日期」——因為前面那個測驗證明了，沒有日期的意願不算數。③在分會設一個共用書櫃：Priscilla 的分會就有。零成本、這週就能做，而且它會讓「有在讀書」變成一件被看見的事。④檢查你是不是另一種病：說出上一次學到的東西，落地成了哪一個具體動作。答不出來，就先停止輸入。

收束

Misner 給整集的收尾是一句很老派、但很難反駁的話：

「真正成功的生意人懂得一件事：如果你想賺得更多，你就得學得更多。」

而我想留下的是前面那個測驗。因為它其實不只適用於上課。

下一次當你發現自己很堅定地認同某件事，可以問自己一個問題：這個認同，被標過價嗎？

如果還沒有，那它目前還只是一個立場，不是一個選擇。

在沒有日期、沒有金額之前，任何認同都是免費的。而免費的認同，說明不了任何事——包括對你自己。
🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 76《Empty Your Purse Into Your Head》（主持人：Priscilla Rice；主講：BNI 創辦人 Ivan Misner 博士），由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。節目錄於 2008 年 10 月，其中提及的網站優惠碼現已不適用。文中書籍引文出自艾瑞克·喬根森《納瓦爾寶典》，頁碼為書上印刷頁碼。「時間也可以查帳」與「與 Ep64 對讀」為改寫者所加，非節目原文。

EP75｜他沒有說「你這樣不對」，他給了一把尺——然後讓對方自己看見自己全部落在同一格

/在： /通過：

BNI PODCAST ‧ EP 075

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

這一集的清單很有用。而清單不是重點——重點是他怎麼把那份清單交出去的。

場景是這樣的

在一場座談會上，一位董事舉手說，他們有個剛起步的分會卡住了。而他們打算這樣做：

「我們想做一個分會的網站。我們打了很多陌生電話。我們準備寄一批 DM 給商會的名單。我們也在寄一些 email，那些人算是聯絡人，但其實我們並不認識他們。我們還在考慮要不要下廣告。」

而米斯納的內心反應是：

「這句話直接打在我眉心。這些大概不是用來建立一個引薦組織最強的做法。」

而接下來那一句，才是這一集真正的內容

「但我不想直接跟他這樣講。」

所以他做的是：

「好，我們來想一下。腦力激盪，沒有笨答案，什麼建議都可以。把所有能讓一個分會成長的方法，全部丟出來。」

他收到了大約二十個建議。

然後他做了一件很簡單、但決定性的事

他在每一項旁邊標註，它屬於哪一類：

引薦（你認識的人，或請你認識的人去介紹）
淺接觸（見過面、有一點關係，但不熟）
冷接觸（完全沒有關係）

而結果是：

「那位董事說他們正要做的每一項，全部落在最後一類。」

而他的結語只是一個問題：「你看得出來，用冷接觸去建立一個引薦組織，可能行不通嗎？」

而他的形容是：「那盞燈就完全亮了。」

這是一次教科書級的示範，而它有四個步驟

一、他沒有直接否定對方。而且他明白地說出了自己不想那樣做。

二、他把對方的答案，混進「所有人的答案」裡。二十個建議裡面，對方那五個不再是「他的提案」，只是其中幾個選項。

三、他提供的不是評價，是一個分類軸。

四、然後讓對方自己看見，自己全部落在同一格。

而關鍵在第三步：他給的是一把尺，不是一個結論

因為結論會被防衛，而尺不會。

一個人可以否定你的評價——「我覺得沒那麼糟」「我們的情況不一樣」。

但他很難否定一個自己一眼就能看見的分佈。

而第二步同樣重要：把對方的答案混進一堆答案裡，那件事就不再是「他錯了」，而是「這些選項裡有些比較弱」。

而這移除了整件事裡最大的障礙：面子。

而這一招在台灣的用處極大

因為在我們的文化裡，「直接指出對方做錯了」的成本特別高——對員工、對合夥人、對長輩、對客戶都是。

而具體的操作版本是：

✗「你這個方向不對。」
✓ 「我們把所有可能的做法先列出來，然後照 X 分一下類。」

而那個 X，就是你真正的主張

這一點值得說清楚，因為它常被誤解成「不要有立場」。

不是。

你沒有放棄自己的觀點——你是把觀點藏進了分類的方式裡，然後讓對方自己走到那個結論。

米斯納選的軸是「關係的溫度」。而他選了那個軸的那一刻，答案就已經定了。

《大腦拒絕不了的說服術》裡有一句話正好描述了他做的事：「我們不僅需要把他們從以前的承諾裡釋放出來。」（P133）——而他釋放的方式，是讓對方不必為改變主意道歉。

現在講清單本身：為什麼冷接觸對引薦組織特別無效？

這一點值得講精確，因為它跟一般的行銷不一樣。

在一般行銷裡，冷接觸只是效率低——一百封信換一個客人。它仍然有效，只是貴。

而對一個引薦組織來說，冷接觸不只是效率低。

它是反效果的。

理由是：招募方式會改變產品本身

因為一個引薦組織的產品，就是「這裡的人彼此信任」。

而用冷接觸招進來的人，會稀釋那個產品。

米斯納在後段講到了這件事：

「一個主要由彼此不認識的人所組成的分會，要發展出引薦，需要的時間長得多。而當分會裡有一群本來就互相認識、關係彼此重疊的核心成員時，信任會長得比較快——而信任長得快，引薦就長得快。」

而這可以一般化到台灣所有的社群

讀書會、產業社群、同好會、線上群組都適用：

當你的產品就是「這群人」時，你的招募標準就是你的產品規格。

所以放寬招募不是擴大市場，是降低規格。

而規格一旦降下來，很難再拉回去——因為你不能請已經進來的人離開。

而清單裡有一招，是全集最妙的東西

米斯納說他很喜歡這一招：「邀請那個打電話向你推銷的人。」

他認識一位會員，長年是分會裡帶進最多來賓的人。而那個人的做法是：

他交代祕書：「所有的推銷電話，全部轉進來。」

而他的固定回應是：

「好啊，我很樂意跟你見面。下星期二早上七點，某某餐廳，我有一個人脈會議。你來的話，我會留下來，我們可以聊。」

而米斯納說：「他們當然來了。而其中很多人加入了。」

而這一招的精妙，值得拆開

第一層：它把一個「消耗你時間的東西」，變成了一個免費的來源。

第二層，而這一層更關鍵：打電話推銷的人，具備一個非常好的篩選特徵——他們正在主動開發客戶。

而那正是一個引薦組織最需要的人格特質。

所以：

他們不是最好的成交對象，但他們是最好的邀請對象。

而這一招在台灣可以直接照抄

下一次接到推銷電話時，不要掛掉，說：

「這個服務我目前不需要。不過我們每週有一個商務早餐會，你要不要來看看？」

而這句話還有一個附帶的好處：

它會讓對方那一天好過一點。因為他整天都在被掛電話——而一個對他客氣的人，他會記很久。

最後：這份清單少了 2026 年最重要的一項

這份清單做於 2008 年，而它把「做一個網站」放在冷接觸的最底層。

而今天情況變了——但不是往「網路變有效」的方向變。

真正的改變是：「長期內容」已經不再是冷接觸了。

因為一個看過你三十支影片的人，不是陌生人

他走進來的時候，跟你的關係其實比「見過一次面」更深。

所以正確的更新不是「把網站升級一格」，而是要做一個區分：

廣告仍然是冷接觸。而長期、持續、有名有臉的內容，實際上接近引薦。

而分辨的方法只有一句：

對方知不知道你是誰？知道，就不是冷的。

《執行長日記》裡說「提問就是最強大的工具」（P063）——而這一集從頭到尾，米斯納只問了一個問題，就讓一整個計畫轉了向。

法規邊界：招募與冷開發

以下是原則性提醒，實際個案請詢問專業人士。

入會的資格與程序，要寫進章程。《人民團體法》第 12 條規定，人民團體章程應載明名稱、宗旨、組織區域、會址、任務、組織、會員入會、出會與除名之規定、會員之權利與義務等事項。「我們比較喜歡什麼樣的人」如果只存在於默契裡，遲早會變成爭議。

未經要約的寄送，對方沒有義務處理。《消費者保護法》第 20 條規定，未經消費者要約而對之郵寄或投遞之商品，消費者不負保管義務；經消費者通知後逾期未取回或無法通知者，視為拋棄其寄投之商品。冷寄送在法律上的地位，比多數人以為的更不利於寄送者。

排他性的安排，有競爭法的界線。《公平交易法》第 20 條就有限制競爭之虞的行為設有規定，包括以損害特定事業為目的，促使他人對該事業斷絕供給、購買或其他交易之行為，以及以不正當限制交易相對人之事業活動為條件而與其交易之行為。「一行一人」是組織內部的入會規則，而它不能被延伸成對外要求成員抵制誰。

拿來的名單，要先確認來源。《個人資料保護法》第 19 條第 1 項規定，非公務機關對個人資料之蒐集或處理，應有特定目的並符合法定情形之一，其中第二款為「與當事人有契約或類似契約之關係，且已採取適當之安全措施」。「我跟他有一點關係」和法律上的「類似契約之關係」，是兩件不同的事。

「我們不僅需要把他們從以前的承諾裡釋放出來。」——葛斯坦、馬汀、席爾迪尼，《大腦拒絕不了的說服術》P133

米斯納做的正是這件事：他給了一把尺，讓對方自己看見——而且不必為改變主意道歉。

本週行動

1. 要糾正一個方向時，不要給結論，給一把尺——並把對方的答案混進所有選項裡。

2. 記住：招募標準就是產品規格。放寬不是擴大市場，是降低規格，而且拉不回來。

3. 下次接到推銷電話，邀請他來看看。他不是好的成交對象，但是很好的邀請對象。

4. 檢查你的邀請來源：對方知不知道你是誰？知道就不是冷的——而廣告仍然是冷的。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 075《Member Development 101》（2008-10-08；主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner），相關主題另見 Ep 078、Ep 080，由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。文中關於該次教學的四步驟拆解、「結論會被防衛而尺不會」、「你的主張藏在分類軸裡」、招募方式改變產品本身、以及長期內容已非冷接觸的更新，均為改寫者個人觀點，不代表 BNI 官方或主講人立場；所引法規僅為原則性提醒，個案請洽專業人士。文中書籍引文出自《大腦拒絕不了的說服術》（葛斯坦、馬汀、席爾迪尼）、《執行長日記》（Steven Bartlett），頁碼為書上印刷頁碼。原始集數連結：bnipodcast.com

EP74｜她從邁阿密搬到紐約，靠舊城市的引薦撐了一年多——然後把同行變成了公司

/在： /通過：

BNI PODCAST ‧ EP 74

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

這一集表面上在講「搬家的時候 BNI 可以幫上什麼忙」，聽起來像一集生活實用篇。但來賓講的兩件事，一件解釋了引薦網真正的產品是什麼，另一件示範了怎麼把同業變成夥伴。

先介紹這位來賓——她本身就是一串引薦

來賓是 Julien Sharp，Misner 認識她將近五年。她的經歷本身就是這一集的註腳：

她先是 Misner 的書《Masters of Sales》的編輯。因為做得很好，又拿到了下一個引薦——成為 BNI 董事手冊的編輯，以及裡面領導團隊手冊的編輯。

然後 Misner 把她引薦給 Entrepreneur Press。Julien 描述那通信件：

「一月的時候我收到 Entrepreneur Press 的信，說 Ivan Misner 推薦你來寫一本書。我們書名都想好了，就是沒有作者。」

而那本書的主題，剛好就是她整間顧問公司正在轉型的方向。

Misner 問她那筆案子是不是「相當可觀」，她的回答很好笑：「我會說『相當』是今年最保守的說法。」

兩千公里之外，舊關係還在供貨

2006 年，她的配偶被調到紐約，她從邁阿密搬了過去。當時他們不確定要待多久，甚至想過再去多倫多。

而她說：

「我剛到紐約、人生地不熟的時候，靠的是我在邁阿密那些關係建立起來的引薦。一年多的時間裡，二代、三代的引薦一直把我撐著，讓我不停地在工作。」

等到確定要長住紐約，她立刻加入了當地的分會。而結果是：

「我在紐約完全從零建起了一間新的、還在成長的傳播公司，而它百分之百建立在 BNI 的關係上——紐約的和邁阿密的都有。」

機制拆解：什麼東西可以搬走，什麼不行

這件事值得拆，因為它很容易被過度推廣成「人脈可以帶著走」。

Julien 的關係之所以能跨越兩千公里繼續供貨，有一個她自己順口帶過的前提：「作為一個寫作者，在哪裡都很容易工作。」

也就是說，她的交付不需要在場。而這一點決定了什麼東西搬得走：

搬得走的是信任與紀錄——邁阿密那些人知道她交件準時、品質穩定，這件事不會因為她換了郵遞區號而失效。

搬不走的是地理便利性——如果她開的是餐廳、診所、修車廠，邁阿密的老客戶再喜歡她也不會飛過來。

所以對我們這種在地服務業來說，這一集的啟示不是「關係可以帶著走」，而是另一件更實際的事：你的舊網絡帶不走客戶，但帶得走「引薦你的資格」。

Misner 舉的例子正是這種用法——他的岳父母搬家時，他們接洽了當地的 BNI 董事，「他替他們列出了所有需要的服務，包括找到一位房仲，替他們找到一間可以租一年的公寓」。還有一位會員的女兒從東岸搬到鳳凰城，董事也替她鋪好了路。

在這些例子裡，移動的不是生意，是一張介紹信。

那句話：她要的不是找得到人，是找到被驗證過的人

Julien 描述剛到紐約時的實際使用方式：

「我搬過來的時候用了 BNI 的引薦。我剛上來需要電腦，所以我打電話給 BNI，那裡有一位電腦的人可以幫我在紐約把設備弄好。那是我第一個打的地方——而不是去 Google 找廠商，因為我知道我要的是一位已經被驗證過的專業人士。」

我認為這句話是整集最值錢的一句，因為它精準地說出了引薦網在賣什麼。

在 2008 年，找一個電腦工程師從來就不是「找不到」的問題。Google 給你一百個，問題是那一百個裡你不知道哪一個會準時、會負責、出事會回你電話。

所以差別是這樣的：

搜尋引擎給你的是「選擇」。人脈網給你的是「篩選」。

而在選擇過剩的年代，篩選才是稀缺品。這也解釋了為什麼引薦這件事不會被科技取代——技術可以把清單變更長，但它沒辦法替你承擔「我推薦的人出包了怎麼辦」這個責任。

Julien 後來講到她的寫手群時，把這件事講得更直白：「他們顯然已經被 BNI 的會員委員會審核過了。你不可能要求比這更好的東西。」

Coopetition：她把同行變成了團隊，然後變成了公司

這是這集第二個大重點。

Julien 到紐約後案子多到接不完，需要找外包寫手。而她說：

「與其在報紙上登廣告——這裡有一百萬個寫手——我組了一個跨 BNI 的寫作者群組。」

BNI 裡大概有五、六位寫作者。半年之內她親自跟每一位合作過，把自己必須外包的工作交給他們。做得好，於是他們固定下來：每月一次在她辦公室的會議室聚會，互相引薦、互相給建議、各有不同的寫作專長，還開了一個 Google 群組維持月中的聯絡。錄音當時他們正要開第四次會。

而她說了那個最重要的效果：

「我們有辦法接下更大的案子，因為我們知道自己有一個好的團隊可以一起做。」

Misner 追問：從某個角度看，這些人算是競爭對手吧？

Julien 的回答用了一個她說不是自己發明的詞——coopetition（競合）：

「我們都寫網站文案，但有時候那個案子大到要兩個人才做得完。我可能沒辦法一個人接下來。那為什麼不找另一個很好的網站文案一起做？這樣我們兩個都拿到了一個原本兩個人單獨都拿不到的東西。」

而故事的結尾是：其中幾位寫手跟她說「你只要把案子丟給我就好，你可以去替我們大家跑業務」——於是她真的成立了一家公司。

競合為什麼成立：它處理的是「容量」不是「客戶」

競合聽起來很美好，但它不是隨便兩個同業都能做。它成立的條件很具體：

①案子的規模超過單人容量。如果案子都小到一個人做得完，那就是純粹的搶單，沒有合作空間。

②彼此的專長不完全重疊。Julien 特別提到「我們各有不同的寫作專長」——那才有互補。

③而最關鍵的是品質可以被信任。她說：「我不覺得我會跟一個不在 BNI 裡的寫手合作，因為我知道他們有跟我差不多的心態，以及把案子做完的韌性。」

第三點是門檻所在。把案子分給同業，等於把你的名聲交到別人手上——那是比引薦更深的信任。所以競合通常長在已經有信任基礎的地方，而不是靠一次會議談出來的。

📚 延伸閱讀

《底層邏輯2》　劉潤

「商業世界的生命體是企業。和生物世界的個人一樣，企業也需要謀求個體的生存繁衍（競爭），以及群體的共生繁榮（合作）。」　P058

劉潤這句話把「competition」和「cooperation」放進了同一個生物學框架裡，而這正是 coopetition 這個詞背後的邏輯：競爭與合作不是兩種選擇，是同一個生態系裡同時在跑的兩件事。Julien 的寫手群完全符合——他們在爭取單一案子的時候是競爭者，在面對一個大到誰都吃不下的案子時是共生者。而值得注意的是，決定切換成哪一種模式的不是感情，是案子的規模。所以下次看到同業，該問的不是「他是不是敵人」，而是「有沒有哪一種案子，是我們兩個都拿不到、但一起可以拿到的」。

本週行動

①下次要找廠商，先問人再開 Google：把「找得到」和「被驗證過」分開想。你花的那三十秒問人，省下的是踩雷之後的三個月。②把分會用在生活上，不只是生意上：家人要搬家、長輩要找看護、孩子要租屋——這些都可以先問。而你也可以主動告訴夥伴：這類事情找我沒關係。③找一個「一個人吃不下」的案子：想想有沒有哪種規模的案子是你一直不敢接的。如果有，去找一位你信得過的同業聊聊——競合的起點永遠是容量問題，不是感情問題。

收束

Julien 這段經歷裡，我覺得最值得注意的其實是時間點。

她說，等到確定要長住紐約，她立刻就加入了當地分會——即使當時她靠邁阿密的引薦已經忙到不停工作了。

換句話說，她不是在沒案子的時候才去找人，是在最忙的時候去建下一批關係。而那批關係要一年後才會開始出貨。

邁阿密那一年多的收入，靠的正是她三年前在邁阿密做的同一件事。

搜尋引擎給你的是「選擇」，人脈網給你的是「篩選」。在選擇過剩的年代，願意替你承擔推薦責任的那個人，才是稀缺品。
🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 74《Using BNI in a Cross-Country Move》（主持人：Priscilla Rice；主講：BNI 創辦人 Ivan Misner 博士；來賓：Julien Sharp，BNI 會員、《Masters of Sales》與 BNI 董事手冊編輯），由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。節目錄於 2008 年。文中書籍引文出自劉潤《底層邏輯2》，頁碼為書上印刷頁碼。「什麼搬得走、什麼搬不走」與「競合成立的三個條件」為改寫者所加，非節目原文。

EP73｜「剛好一半的人拿到比平均多」——他在講完「拷問資料」的笑話之後，自己弄錯了

/在： /通過：

BNI PODCAST ‧ EP 073

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

這一集在回答一個很實際的問題：加入一個引薦組織，我應該預期拿到多少引薦？

而米斯納引用了一份研究的數字：平均每人每月約 4 件，一年大約 50 件。

而他自己也知道這種數字有陷阱。他甚至先講了一個笑話：

「你聽過那句老話嗎——如果你把資料拷問得夠久，它什麼都會招。」

然後，就在下一句，他自己弄錯了。

他說的是這句

「這個統計的問題在於，它是平均值。剛好一半的參加者拿到比這個多，而剛好一半拿到比這個少。」

而這句話是錯的。

「剛好一半在上、一半在下」是「中位數」的定義，不是平均數。

而這不是咬文嚼字，因為兩者在這裡差很多

關鍵在於：引薦的分佈，幾乎確定是右偏的。

也就是說：少數非常活躍的人拿到極多，而多數人拿到不多。

而證據就在他自己的同一段話裡。

他自己提供了右偏的證據

「參加過領導團隊、會員委員會、或擔任來賓接待的成員，統計上拿到的引薦，明顯多於在組織裡很少活動的人。」
「待得越久的人，拿到的引薦越多——而且不管他是什麼行業都一樣。」

而只要有一小群人拿得特別多，平均數就會被他們拉高到多數人之上。

所以真實的情況幾乎確定是這樣

拿到低於平均的人，遠多於一半。可能是六成，也可能是七成。

而這件事為什麼重要？

因為一個新會員聽到「平均一年 50 件」，會拿它來設定自己的期待。

然後在第一年結束時，發現自己只有 12 件，於是判定自己是失敗的那一個。

而他很可能完全正常。

所以正確的問法不是「平均多少」

而是：

「一個第一年的會員，中位數是多少？」

而這是一條可以帶去任何地方的規則：

當有人給你一個平均數當作標竿時，先問分佈的形狀。

因為你在意的數字，幾乎全都是右偏的

收入、業績、客單價、廣告成效、直播觀看數、貼文觸及。

這些東西全部都是右偏的。

而右偏分佈的平均數，會系統性地讓多數人覺得自己不夠好——即使他們完全正常。

劉潤在《底層邏輯2》裡提醒過那個被省略的東西：「這就是標準差，標準差是用來衡量群體差異性的重要工具。」（P201）

而只給平均數、不給分散程度，等於只講了一半——而被省略的那一半，正好是決定你會不會覺得自己失敗的那一半。

而這一集還有一段交鋒，很值得看

主持人說了一句很有擔當的話：

「我一直覺得，如果我沒拿到引薦，那反映的是我自己沒做好，不是分會的責任。」

而米斯納接得更重。他引用自己書裡的一道題：

「『如果你沒有從你的網絡得到引薦，那是其他會員的錯』——真相，還是錯覺？答案是：錯覺。全都是你的錯。」

而我認為這個說法方向正確，但講得太滿

先講它對的地方，因為那部分很重要：

「全都是你的錯」有一個很大的好處——它把控制權交回給你。

而這在心理上是有用的，因為你唯一能改變的，就是自己的行為。把原因放在別人身上，情緒會好過一點，而處境不會改變。

而它的代價是：讓一個真正的結構問題，無法被說出口

因為結構問題是真的存在的：

你的行業在這個分會裡沒有互補的接觸圈。（一個做工業設備的人，坐在一個全是消費型服務的分會裡。）

分會的人數太少，或者出席率長期不佳。

你的客單價很高、決策週期很長——所以引薦本來就會又少又慢。

而這些，不是靠「再努力教育大家」就能解決的。

所以更準確的說法是這個

先假設是你的問題——因為那是你唯一能動的部分。

而如果你已經誠實地做滿了一年（每週換內容、做一對一、給出引薦），仍然沒有效果，那就要開始檢查結構。而檢查結構不是找藉口。

而有一個很具體的檢查方法

看你的接觸圈在不在：

「這個分會裡，有沒有三個人的客戶，正好會需要我？」

如果答案是零——那不是努力的問題，是配置的問題。

而配置的問題有配置的解法：去邀請那三種行業進來。這比再改十次六十秒有用得多。

而主持人問了一個更好的問題，米斯納答得不夠

她問：

「待久了會不會變得『陳舊』？同一群人聽你講了三年的六十秒，甚至已經用過你的服務了——那段關係會不會有點死掉？」

而米斯納的回答是：「所以你每一週都要換一個不同的六十秒簡報。」

這個回答只處理了「內容重複」。而她真正問的是別的東西。

因為一個「已經用過你」的人，關係已經進到下一個階段

而多數人不知道那個階段該做什麼，所以就繼續講六十秒。

而那個階段該做的事，其實完全不同：

在他還沒用過你之前，你的工作是「讓他相信你可以」。
在他用過你之後，你的工作變成「讓他知道要怎麼跟別人講你」。

而這兩件事需要的素材完全不同

後者需要的不是你的專業。

是一句他講得出口的話。

而有一個非常直接的取得方式：

在他滿意的那一刻，直接問他：「如果你要跟朋友描述我，你會怎麼講？」

而他給的答案，就是你該用的那句話

因為那是真的會被說出口的版本。

而你自己在家想出來的那一句，通常不會——因為它太像廣告詞，講出來會不好意思。

所以這一題的價值不只是文案，它同時告訴你：在他心裡，你最強的到底是哪一項。而那經常跟你以為的不一樣。

最後：他順口否定了一個當時很流行的做法

米斯納說：「記憶鉤（memory hooks）的效果，其實比不上專注講你事業的某一個面向。」

而這句話值得注意，因為在那個年代，押韻的口號、諧音、順口溜是被大力推薦的。

而理由很清楚：

記憶鉤讓人記得「你」。而具體的內容讓人記得「什麼時候該找你」。

而後者才是引薦真正需要的東西。

記得你的名字，卻想不起來什麼時候該提到你——效果等於零。

而劉潤那句「對於好的事情，機率衡量的是運氣的好壞；對於壞的事情，機率衡量的是風險的大小」（《底層邏輯2》P229）用在這裡也剛好：引薦不是靠運氣，它是靠你把「被想起來的機率」一週一週往上推。

法規邊界：談收益數字，比想像中敏感

以下是原則性提醒，實際個案請詢問專業人士。

用收入數字招募，有明文限制。《多層次傳銷管理法》第 17 條規定，多層次傳銷事業不得以不實之收入宣稱或不當之銷售手法，招募傳銷商或促使其購買商品或服務。雖然引薦組織不是多層次傳銷，但這條所保護的價值是一樣的——用平均數去暗示「你也會拿到這麼多」，在任何招募場合都是危險的。

誤導可能影響契約效力。《民法》第 92 條規定，因被詐欺或被脅迫而為意思表示者，表意人得撤銷其意思表示。而在招募場合，最容易出事的不是說謊，是「講一半」——講平均數而不講分佈，就是講一半。

提供充分資訊是原則。《消費者保護法》第 5 條規定，政府、企業經營者及消費者均應致力充實消費資訊，提供消費者運用，俾能採取正確合理之消費行為，以維護其安全與權益。「他自己沒問」不是一個好的抗辯。

而你自己的數字要留得下來。《所得稅法》第 21 條規定，營利事業應保持足以正確計算其營利事業所得額之帳簿憑證及會計紀錄。要判斷引薦到底值不值得，你需要的不是別人的平均數，是你自己的成交紀錄。

「這就是標準差，標準差是用來衡量群體差異性的重要工具。」——劉潤，《底層邏輯2》P201

只給平均數、不給分散程度，等於只講了一半——而被省略的那一半，正好決定你會不會覺得自己失敗。

本週行動

1. 別人給你平均數當標竿時，先問分佈的形狀。右偏的數字會讓多數人誤判自己。

2. 沒引薦時先假設是自己的問題（那是你能動的）；但誠實做滿一年後，就該檢查結構。

3. 檢查接觸圈：這裡有沒有三個人的客戶正好需要我？零的話，去邀那三種行業。

4. 對用過你的人，改問一句：「你會怎麼跟朋友描述我？」他的答案，就是你該用的那句。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 073《Anticipating Referrals》（2008-09-24；主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner），相關主題另見 Ep 075、Ep 080，由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。該集所引之研究數據為 2008 年以前之調查，改寫者無從查證其方法與樣本；文中指出「一半在上一半在下」係中位數而非平均數之定義、關於右偏分佈的推論、對「全都是你的錯」之修正、以及「他用過你之後工作內容改變」的分析，均為改寫者個人觀點，不代表 BNI 官方或主講人立場；所引法規僅為原則性提醒，個案請洽專業人士。文中書籍引文出自《底層邏輯2》（劉潤），頁碼為書上印刷頁碼。原始集數連結：bnipodcast.com