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EP88｜「你不會希望你的引薦業務團隊自己編故事」——所以稿子要你先寫好

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BNI PODCAST ‧ EP 88

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

我們從小被教不要炫耀。而 Misner 說，那條規則有一個爸媽通常沒教的但書——而漏掉那個但書，代價是你的夥伴永遠講不清楚你在做什麼。

那個但書

Misner 這集人在夏威夷。他開場說：

「我們很多人從小被教導，不應該吹噓自己的成功。但那些規則有一個很重要的但書，而我們的爸媽通常沒有教——那就是，做某些把成功故事留下來的事，其實對我們的生意真的有幫助。」

他給了四個方法，而節目進行到後面，Priscilla 一句話又催生出第五個。我把五個都整理在下面，並且在每一個後面補上它為什麼有效。

方法一：要書面見證，而且幫對方先寫初稿

請滿意的客戶、同業或用過你服務的夥伴，用他們自己的信紙寫下正面經驗。

而 Misner 的建議是這一段的重點：

「如果你想跟一位真的很成功的人拿見證，那會是你見證清單裡的皇冠寶石。我建議你問他們：我可不可以先寫兩三個範例，讓您參考、修改，再用您自己的版本？」

他知道這聽起來很怪，所以直接解釋了：

「聽起來有點瘋狂，但事實是，如果你找的是非常非常忙、非常成功的生意人——而且我們假設他們對你的服務很滿意——他們會很樂意替你寫見證。問題只是他們真的沒有時間。所以給他們一個可以修改的起點，幫助非常大。」

而他用自己的處境作證：

「我常常被請去替書寫推薦語，我一向願意，但去年我們做了將近六十篇推薦語。光是寫推薦語就快變成一份全職工作了——我有點誇張，但那真的是很大的工作量。而其中很多人給了我草稿讓我改，然後我再加上自己的味道，那真的大幅加快了流程。」

機制拆解：這不是作弊，是把摩擦搬到自己這邊

「幫對方寫初稿」這件事，很多人第一反應是覺得心虛。所以值得把界線劃清楚。

它之所以正當，關鍵在 Misner 的兩個前提：對方本來就滿意，而且對方可以自由修改。

在這兩個前提下，你提供的不是「意見」，是格式。一個很忙的人心裡對你的評價是存在的，卡住的只是「要坐下來想怎麼措辭」這十五分鐘。你替他把那十五分鐘吸收掉，換來的是一份他本來就想給、卻一直拖著的東西。

而界線也很清楚：如果對方不能改、或者改了你不高興，那就不是見證了。Ep508 提過同一件事的另一面——一旦你要求對方照抄，那份推薦就不再是他的意見。

方法二、三、四

方法二：寫下兩個成功故事。一個代表你的理想客戶，一個代表你最拿手的工作。Misner 說這些故事應該清楚地凸顯「你比任何人都做得更好的是什麼」，讓別人理解你提供的產品或服務類型，才有辦法更精準地引薦你。

注意「兩個」這個數字。不是十個。因為要被記住的東西必須少到能被複述。

方法三：寫一段給別人用的自我介紹稿。而這一條裡有一句話，我認為是全集最重要的：

「你不會希望你的引薦業務團隊自己編造關於你的東西。這件事大幅簡化了他們的工作，也確保了正確性。」

這句話點出了一個很多人沒意識到的事：不給稿子，不等於沒有版本。

夥伴還是得替你講話，而他會用他理解的版本——那個版本通常比實際窄很多，可能只剩下他自己用過的那一項服務。所以沉默不是中立，它會自動生成一個縮水的你。

Misner 的建議是把這件事放進十分鐘簡報：「這是一個很好的機會，給他們一個可以帶走的東西，幫助他們記得你講了什麼。」

方法四：替自己吹一下號角。讓別人知道你的事業做了哪些好事、你經手過哪些案子。而他馬上補了怎麼不流於自誇的做法：

「例如你是十分鐘簡報的講者，你可以把其中一些放進你的『introduction』裡，這樣就是別人在講你的成就，而不是你自己在講。」

這是一個很漂亮的機制：同樣的內容，換一張嘴，就從吹噓變成了介紹。而分會的制度剛好內建了這張嘴——所以「不好意思自己講」在分會裡不成理由，只是你沒有把稿子交給主持人。

方法五：現場生出來的那一個

Priscilla 提了一個觀察：BNI 的好處之一，是你不必自己講那些話，可以讓用過你服務的人站起來給見證。

而 Misner 的反應很有意思——他當場想到了第五個方法，並且承認自己從來沒想過：

「你提出了一個很棒的點，而我從來沒有真的想過這件事。這裡有第五個：當別人在例會上給你見證的時候，把它記下來。試著抓住他講的精髓。打成文字，email 回去給他，然後說——」

這段話幾乎可以直接照抄：

「非常謝謝你今天給我的見證，我真的很感謝你說的那些話。這是我聽到的內容的精髓。可以請你修改、做任何你想做的調整嗎？以及，我可以把它放進我的見證資料夾裡嗎？」

Misner 自己對這個方法的評語是：「你剛剛給了我一個很棒的點子。我覺得這是一個超級好用的技巧，因為我從來沒有真的想過要在聽的當下就寫下來。」

而這一招之所以強，是因為它解決了一個時間問題：讚美會蒸發。那句很好的話在會場上存在三十秒，然後就永遠消失了。除非有人當場寫下來。

（Priscilla 還補了一個：也可以錄成音檔放在網站上。Misner 認為文字、音訊、影片混搭效果最好。）

給同業的一段：台灣這裡有一條線

這一集的技巧非常好用，但醫療業必須把使用場合分清楚。

《醫療法》第 85 至 87 條規範醫療廣告的內容與形式，主管機關函釋亦限制以個人見證、實例或術前術後對照作為醫療廣告；第 61 條另禁止以不正當方法招攬病人。

所以我的理解是這樣分的：

可以做的：把夥伴對你的評價整理下來，用在分會內部的引薦說明、在你的十分鐘簡報裡、在你跟合作對象溝通的時候。那是讓人正確理解你在做什麼。

不要做的：把病人的療效見證放到對外的醫療廣告上。那條線不是模糊地帶，是明確受限的。

而好消息是，這一集最有價值的三個方法——兩個成功故事、給別人用的介紹稿、當場記下見證——重點全部都在讓引薦更精準，本來就不是廣告用途。

📚 延伸閱讀

《大腦拒絕不了的行銷》　羅傑·杜利

「「別人的故事」是一個滿具說服力的銷售方法」　P271

杜利整本書在談大腦怎麼被說服，而他把「別人的故事」單獨拉出來講，理由不是它比較感人，是它繞過了防禦——聽的人不必判斷「這個人是不是在推銷自己」，因為講的人不是當事人。這正好解釋了 Misner 那個「換一張嘴」的機制：同樣的成就，你自己講叫吹噓，主持人替你唸叫介紹，客戶站起來講叫見證。三種說法的資訊完全一樣，但接收端的處理方式完全不同。所以真正該花力氣的不是把自己講得更好聽，是把素材整理好，交給那些願意替你開口的人。

本週行動

①寫兩個成功故事：一個代表你最想要的那種客戶，一個代表你最拿手的工作。只寫兩個，因為要能被別人複述。②寫一段給別人用的介紹稿：三到四句，「當你遇到某種人的時候，你可以這樣說我」。不給稿子，別人還是會講——只是會講一個縮水的版本。③下次例會帶紙筆：有人給你見證時當場記下精髓，散會後打成文字寄回去，用 Misner 那段話問他能不能修改與使用。讚美只存在三十秒，寫下來才變成資產。④要見證時，附上初稿：對象越忙越要這樣做。前提是他本來就滿意，而且改得動。

收束

這一集有一個很可愛的地方：第五個方法是節目錄到一半，被主持人一句話生出來的，Misner 當場承認「我從來沒想過」「還沒測試過」，並且請聽眾試完之後回來留言告訴他效果如何。

而那個小場景其實就是這一集的主題本身——最好的素材，往往來自別人的嘴，而不是你自己的腦袋。

差別只在於，那天有人把它寫下來了。

不給夥伴稿子，不等於他們沒有版本——他們會用自己理解的那個版本，而那個版本通常只剩下你的一小塊。沉默從來不是中立的。
🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 88《Capture Your Success Stories》（主持人：Priscilla Rice；主講：BNI 創辦人 Ivan Misner 博士），由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。節目錄於 2009 年 1 月、Misner 人在夏威夷時。第五個方法為節目中即興發展出來的做法。文中書籍引文出自羅傑·杜利《大腦拒絕不了的行銷》，頁碼為書上印刷頁碼。台灣醫療廣告規範的說明為改寫者所加，非節目原文。

EP87｜「每年成長 11%」聽起來很合理——但把它乘四十年，退休時你的年收入是起薪的六十五倍

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BNI PODCAST ‧ EP 087

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

這一集是在推廣一個線上學習平台。而米斯納開場丟出了一組數字，用來說明終身學習有多重要：

「一般人的薪水每年只增加 2 到 3%，而通膨每年也是 2 到 3%。」
「頂尖成就者，那些持續學習成長的人，每三到五年收入翻倍。」
「前 10 到 20% 的人，每年收入平均增加 11%，而且賺得比後面 80% 的人加起來還多。」
「要跟人群拉開距離，你每個月只需要多學會一項技能。」

這段話很有說服力。而我想把它拿出來算一算——因為算數學這件事，本身就是這一集最該學的那項技能。

先算「每三到五年翻倍」

收入每五年翻一倍，等於年成長率約 14.9%。

每三年翻一倍，等於年成長率約 26%。

所以「頂尖成就者每三到五年翻倍」這句話，換算成年成長率是 15% 到 26%。

而下一句話說的是 11%

「前 10 到 20% 的人，每年收入平均增加 11%。」

而年成長 11%，翻一倍需要六年半。

所以這兩句話，如果講的是同一群人——它們對不起來。

一句說三到五年翻倍，一句說六年半翻倍。而這兩句話中間只隔了兩行。

這不是要挑毛病。這是一個訊號：這些數字很可能是從不同來源撿來的，而沒有人把它們放在一起看過。

而真正值得算的，是把 11% 拉長

假設一個人年收入 100 萬，而他每年成長 11%：

10 年後：約 284 萬
20 年後：約 806 萬
30 年後：約 2,289 萬
40 年後：約 6,500 萬

而一個人的職業生涯，大約就是四十年。

所以這句話的意思是：前 10 到 20% 的人，退休那一年的年收入，是他起薪的六十五倍。

而這顯然不成立。你身邊沒有這樣的人，各國的薪資統計裡也沒有。

而它不成立的原因，值得講清楚

因為那個 11%，是從某一群人、在某一段時間裡測出來的。

而任何成長率，都不能被外推四十年。

這是統計最常被濫用的方式：

把一個橫斷面上的差異，講成一個可以持續下去的速率。

而實際上，收入成長最快的通常是三十到四十五歲那一段，之後會明顯放緩——而那段陡峭的斜率，被抽出來當成了一輩子的常數。

劉潤在《底層邏輯1》裡有一句話正好是這件事：「複利效應不是暴富效應。」（P110）

而「每個月多學一項技能」，也算得出問題

每個月一項，四十年是 480 項技能。

而你我都知道，沒有人有 480 項技能。

問題出在哪裡？

出在「一項技能」這個單位是假的。

因為技能不是集點卡

你不會因為累積了 480 個項目而變強。

你會因為少數幾件事做到很深而變強。

而這裡有一個很重要、卻很少被指出來的事實：

「多學一項」和「把一項學深」，在時間上是互相競爭的。

每個月換一個新主題的人，四十年後會有 480 段淺薄的記憶——而且每一段都停在「聽起來很有道理」的那個階段。

所以我想提一個相反的建議

與其每個月學一項新技能，不如每年挑一項，學到你可以教別人。

而判準很具體：

你能不能在沒有講稿的情況下，教一個完全的外行人四十分鐘？

能，才算會。

而這個判準的好處是，它沒辦法自欺——你可以騙自己「我懂這個」，但你騙不了一個聽不懂而發問的外行人。

而這一集還有一個結構，我認為必須誠實指出來

這一集的情況是：

主講人加入了某個平台的講師群，然後在自己的節目上推廣它，而使用的是附帶推薦分潤的連結。

而我要先給一個明確的肯定：他揭露了。而且揭露得相當完整。

他在節目裡主動說明了分潤的存在、說明了要成為「行銷者」需要付一次性的 20 美元、也說明了 BNI 這邊的收益將全數捐給旗下的基金會。

在 2009 年，這樣的揭露程度高於當時的平均水準。這一點應該說清楚。

但即使揭露完整，有一件事不會改變

當你同時是這個平台的講師、推廣者、以及節目主持人時，你不可能是它的公正評價者。

而我要強調：這不是誠信問題，是位置問題。

一個人可以完全誠實，而同時無法中立。這兩件事並不衝突。

所以讀者該做的，不是懷疑他的動機。

是自己去找一個跟這件事沒有利益關係的人問一次。

而這給了一個可以帶著走的規則

當有人推薦一個東西給你時，值得問的不是「他是不是好人」。

是「他從這件事裡拿到什麼」。

而好人也會從中拿到東西——那完全正常，也不可恥。你只是需要知道。

而反過來，這條規則對你自己更重要：

當你在分會裡推薦一個你有分潤的東西時，先講出來。講出來會少賺一點，而不講出來，是把你未來所有的推薦一起押上去。

最後：這一集的核心主張，其實是對的

我花了大半篇幅在拆數字，但我要說清楚：「持續學習很重要」這件事本身是對的。

只是它的理由不是那些數字。

而真正的理由更樸素：

你所在行業的做事方法，會在你不注意的時候悄悄變掉。

所以學習的功能不是「翻倍收入」，是不被時代淘汰

而這個理由有一個很大的好處：

它不需要任何統計數字來支撐，而且你自己就能驗證。

你只要回想一下：十年前你這一行是怎麼做事的？那些方法，今天還剩下多少？

以醫美來說——十年前的行銷管道、十年前的諮詢方式、十年前的儀器與術式，今天還通用的，恐怕不到一半。

柯維在《與成功有約》裡問過一個很短的問題，值得每隔幾年問自己一次：「這些習慣還能適用嗎？」（P042）

而這個版本的「終身學習」比較不吸引人，因為它不承諾收入翻倍。

但它有一個好處：它是真的。

法規邊界：推薦分潤，在台灣要注意什麼

以下是原則性提醒，實際個案請詢問專業人士。

「付費成為推廣者、再拉人抽成」的架構，可能落入多層次傳銷。《多層次傳銷管理法》第 3 條規定，多層次傳銷，指透過傳銷商介紹他人參加，建立多層級組織以推廣、銷售商品或服務之行銷方式。而重點在於獎金的來源結構，不在於它叫什麼名字。

經營前要先報備。《多層次傳銷管理法》第 6 條規定，多層次傳銷事業於開始實施多層次傳銷行為前，應向主管機關報備，並檢附相關文件資料。境外平台在台招募推廣者，同樣有這個問題。

最關鍵的一條在第 18 條。《多層次傳銷管理法》第 18 條規定，多層次傳銷事業應使其傳銷商之收入來源以合理市價推廣、銷售商品或服務為主，不得以介紹他人參加為主要收入來源。如果一個方案的錢主要來自「拉人」而不是「賣東西」，那就是這條在管的事。

分潤是所得，而且可能要扣繳。《所得稅法》第 88 條就納稅義務人有各類所得時，應由扣繳義務人於給付時依規定之扣繳率或扣繳辦法扣取稅款設有規定。「這只是回饋金」不會改變它的所得性質。

「複利效應不是暴富效應。」——劉潤，《底層邏輯1》P110

而反過來也成立：任何被拿來當作「暴富」證據的成長率，通常都撐不過乘上四十年這個檢查。

本週行動

1. 看到一個成長率，先把它乘上四十年。荒謬的結果，代表那個數字不能被外推。

2. 今年挑一項技能，學到能不看講稿教外行人四十分鐘。而不是每個月換一個新的。

3. 有人推薦東西時，問的不是「他是不是好人」，是「他從中拿到什麼」——並反過來要求自己先講。

4. 問一次：十年前你這一行的做法，今天還剩多少？那才是你需要學習的真正理由。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 087《Networking Curriculum at iLearning Global》（2009-01-14；主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner），相關主題另見 Ep 092、Ep 086，由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。該集為主講人所參與之線上學習平台的推廣訪談，並使用附帶推薦分潤之連結（主講人於節目中已主動揭露，且說明收益捐予其基金會）；節目中引用之薪資成長、翻倍週期與所得分布數據未提供來源，改寫者依其自身換算指出前後不一致與外推問題，此等計算與評價均為改寫者個人觀點，不代表 BNI 官方、主講人或該平台立場；文中關於技能單位、教學判準與利益揭露規則之主張，亦為改寫者個人觀點；所引法規僅為原則性提醒，個案請洽專業人士。文中書籍引文出自《底層邏輯1》（劉潤）、《與成功有約》（史蒂芬·柯維），頁碼為書上印刷頁碼。原始集數連結：bnipodcast.com

EP86｜「只有你能回答這個問題」——而這句話，正是所有年度口號最後失效的原因

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BNI PODCAST ‧ EP 086

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

2009 年一月，金融海嘯正深。而 BNI 公布了那一年的年度主題：

「把標準拉高」（Raising the Bar）。

米斯納自己也說這個主題很反直覺：「多數人正在收縮、在談經濟有多差、在談你只要撐住就好。而我認為現在正是把標準拉高的機會。」

而這一集裡，有一個口號，和一個決定。兩者的份量差非常多，而值得把差在哪裡講清楚。

先講口號的問題，而它藏在米斯納自己的一句話裡

他問聽眾：「把標準拉高，對你來說是什麼意思？對你的分會是什麼意思？」

然後他說了一句話：

「只有你能回答這個問題。」

這句話聽起來很尊重人，而我認為它正是所有年度口號最後失效的原因。

因為當每個人都可以自己定義，它就無法被驗證

而一個無法被驗證的目標，會發生一件很自然的事：

它會被自動翻譯成「我現在正在做的事」。

而我要強調：做這個翻譯的人，是完全誠實的。

你不會覺得自己在敷衍。你會真心地認為自己有在把標準拉高——因為你確實比去年多做了一點什麼。

所以口號失效的原因，不是人不認真。

是它沒有提供一個「我沒做到」長什麼樣子。

而這可以歸納成一條規則

一個無法被證偽的目標，不會改變任何行為。

因為改變行為需要摩擦——你必須在某個時刻感覺到「我離目標還有一段」。

而模糊的目標永遠不會給你那個感覺。它每一天都是達成的。

島田直行在談目標時說得很準：一個好的目標，作用是「如果偏離目標時，能夠讓人有所警覺」（《一眼看出奧客的應對絕技》P240）。

而「把標準拉高」永遠不會讓任何人警覺。

而解法只需要一個動作

把口號翻譯成一個可以數的東西。

「把標準拉高」——沒辦法檢查。

而下面這幾個可以：

「每次會議都帶一位來賓。」
「每個月做四次一對一。」
「收到引薦一律當天回覆。」

而關鍵不在於哪一個比較重要。

在於後面這三個，會在你沒做到的時候讓你知道。

所以口號和數字要一起用，而不是互相取代

我不是說年度主題沒有用。它有凝聚的功能，而且那個功能是真的。

但它需要一個翻譯：

每個分會、每個人，都必須把年度主題翻譯成一個自己的、可以數的數字。而那個數字要在每週的會議上被念出來。

簡單說：

口號負責情緒，數字負責行為。兩個都需要——但不要以為前者能代替後者。

現在講那個決定。它比整個口號有力一百倍

同一集裡，米斯納宣布了一件事：

「2009 年，我們投入公司史上單一專案最多的資本——而且是在衰退的正中間。」

那個專案叫 BNI Connect，一個只有會員能進入的線上網絡。

而這句話跟「把標準拉高」的差別在哪裡？

差別在於：他把錢押下去了

而這件事有一個很重要的性質：

口號不需要成本，所以口號無法傳遞任何訊息。

因為任何人都可以喊。一家正在倒閉的公司，也可以宣布今年要把標準拉高——而且它會喊得更大聲。

而付出成本的宣告，可以傳遞訊息：

因為如果他不是真心相信自己說的話，他不會在衰退期押上史上最大的一筆錢。

而這件事可以直接用在你的生意上

當你想讓別人相信你的承諾時，光說是沒有用的。

你要做一件「如果我不是真心的，我就不會做」的事。

具體來說：

「不滿意全額退費」比「我們品質很好」有力——因為前者有成本。
「我親自到場」比「我很重視這個案子」有力——理由一樣。
「這個問題不用做療程，回家改一件事就好」比任何專業宣稱都有力——因為你放棄了眼前的錢。

而共同點是：這些話說出口都會痛。而正是那個痛，讓它可信。

順帶一提：這個主題是由下往上選出來的

節目裡提到一個很少人注意的流程：

「主題是由會員和董事推薦的，然後由全球四十幾位國家董事，從這些推薦裡選出來。」

這個流程值得肯定，因為它解決了口號的另一個大問題：由上而下丟下來的口號，沒有人有感覺。

但我也要誠實：這個流程解決的是認同感，沒有解決前面說的可驗證性問題。

一個由下往上選出來的模糊口號，仍然是模糊的。

所以：參與感和可檢查性，是兩個獨立的軸。而多數組織只做了前面那一個。

而 BNI Connect 這件事，有一個對台灣讀者更有用的教訓

米斯納形容它是「圍牆花園式的社群——不是會員就不能進來玩」。

而請注意時間點：2009 年，Facebook 正在爆炸性成長。在那個時候自建一個封閉社群，是一個很大膽的決定。

而這個專案後來確實做出來了，並且成為 BNI 多年來的會員平台。

而同一個時期，許多組織自建的社群平台都沒有活下來。

而差別在哪裡？我認為答案很清楚

自建一個溝通管道，真正的成本不在於「做出來」。

在於「讓人每天想打開它」。

而後面那件事，是你在跟全世界所有的社群軟體，搶同一段時間。

所以判準是：

你的平台必須提供一個「別的地方拿不到」的東西。

如果它提供的是聊天和發文，那它一定會輸——因為那些東西別人做得比你好，而且免費。

而 BNI Connect 提供的，剛好不是社交

它提供的是：會員名冊、引薦紀錄、感謝金額、跨區的查詢。

那是資料，不是社交。

而這給了一條可以帶走的規則：

資料留得住人，社交留不住。

所以在你考慮要不要做一個社團 App、一個官方網站的會員區、或一個新的群組之前，先問：

「這裡面有什麼，是他在別的地方查不到的？」

答不出來，那件事就不要做。因為做出來的東西會安靜地死掉，而且你會花兩年才承認。

法規邊界：組織要做一筆大投資之前

以下是原則性提醒，實際個案請詢問專業人士。

人民團體的重大財產處分，要經會員大會決議。《人民團體法》第 25 條規定，人民團體會員（會員代表）大會之決議，以會員（會員代表）過半數之出席，出席人數較多數之同意行之；但關於章程之訂定與變更、會員之除名、理事及監事之罷免、財產之處分、團體之解散及其他與會員權利義務有關之重大事項，應有出席人數三分之二以上同意。商會、協會要動用大筆經費做系統，這是第一步。

資本支出不是當年費用。《所得稅法》第 51 條就固定資產之折舊方法設有規定，得採平均法、定率遞減法、年數合計法、生產數量法、工作時間法或其他經核定之折舊方法。花大錢做一套系統，帳上要分年攤——這會直接影響你今年的損益數字，值得事前跟會計師確認。

憑證要留。《商業會計法》第 38 條規定，各項會計憑證，除應永久保存或有關未結會計事項者外，應於年度決算程序辦理終了後，至少保存五年。大型專案的合約、驗收與付款紀錄，是最常在幾年後被需要、也最常找不到的東西。

線上平台的紀錄，有法律效力的前提。《電子簽章法》第 4 條規定，經相對人同意者，得以電子文件為表示方法；依法令規定應以書面為之者，如其內容可完整呈現，並可於日後取出供查驗者，經相對人同意，得以電子文件為之。所以系統要能「完整呈現、日後取出」，這不只是功能需求，也是法律要求。

「便成了騙人的口號。」——史蒂芬·柯維，《與成功有約》P327

而口號變成騙人的那一刻，通常不是有人說謊——是因為它從來沒有辦法被檢查，於是每個人都自動及格了。

本週行動

1. 把你今年的口號，翻譯成一個每週念得出來的數字。答不出「沒做到長什麼樣」，就還沒翻譯完。

2. 想讓人相信你的承諾時，做一件「不是真心就不會做」的事。說出口會痛的那句，才可信。

3. 檢查：你的年度計畫是有參與感、還是可檢查？這是兩件事，多數組織只做了前面那件。

4. 要做新平台前先問：「這裡有什麼是他在別處查不到的？」答不出來就別做——資料留得住人，社交留不住。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 086《Raising the Bar》（2009-01-07；主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner），相關主題另見 Ep 087、Ep 092，由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。該集所述之年度主題、專案規劃與網址均為 2009 年當時資訊，相關產品其後歷經多次改版；文中關於「無法被證偽的目標不會改變行為」、代價高昂的宣告才能傳遞訊息、參與感與可檢查性是兩個獨立的軸、以及「資料留得住人、社交留不住」的主張，均為改寫者個人觀點，不代表 BNI 官方或主講人立場；所引法規僅為原則性提醒，個案請洽專業人士。文中書籍引文出自《一眼看出奧客的應對絕技》（島田直行）、《與成功有約》（史蒂芬·柯維），頁碼為書上印刷頁碼。原始集數連結：bnipodcast.com

EP85｜一個刻意製造稀缺，一個刻意放棄稀缺——所以同時參加不是貪心，是必要

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BNI PODCAST ‧ EP 085

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

這一集在處理一個很實際的尷尬：引薦組織和在地商會，到底是不是競爭關係？

米斯納的立場很明確——不是，而且他鼓勵會員去加入商會。

而他給的理由裡，有一句話其實就是整個答案，只是他沒有把它展開。

那句話是：「商會不限制同一個行業能加入多少人。」

原文是：「不像引薦組織、專業學會或同業公會，商會不會限制任何一個專業或行業能有多少人加入。」

而這一句，就是兩者不衝突的全部理由。

因為它揭露了一件事：這兩種組織的「稀缺性設計」，是完全相反的。

一個刻意製造稀缺，一個刻意放棄稀缺

引薦組織的價值來自「排他」——一個行業只有一個人，所以那個位置才有價值。

商會的價值來自「包容」——誰都可以進來，所以人多，涵蓋面廣。

而這兩種設計，服務的是兩種不同的需求：

排他的組織給你「深度」——四十個人真的認識你。
包容的組織給你「廣度」——四百個人聽過你的名字。

而關鍵在於：你不可能在同一個組織裡同時拿到這兩樣

因為它們的稀缺性設計互相矛盾。

一個組織一旦開放同業自由加入，它就再也給不了你「這一行只有我」的那個位置。

而一個組織一旦限制一行一人，它的規模就永遠上不去。

所以：

同時參加，不是貪心。是必要。

劉潤在《底層邏輯1》裡那句「價值越稀缺，價格就越高」（P292）講的是同一個道理——而反過來說，放棄稀缺換來的，就是覆蓋率。兩者都是產品，只是賣的東西不同。

而由此可以推出一個判準，適用於任何社團

在台灣，要加入的組織太多了：商業會、同業公會、扶輪社、獅子會、青商會、各種讀書會與協會。

而多數人的評估方式是問「這個組織好不好」、「裡面有沒有厲害的人」。

我認為更有用的是問三個結構問題：

一、同一個行業能進來幾個人？（這決定它給你的是深度還是廣度。）

二、退出的成本是什麼？（這決定成員有多認真——沒有成本的組織，出席率一定會衰減。）

三、誰決定誰能進來？（這決定品質會不會被稀釋。）

而這三個問題，比「他們辦什麼活動」有用得多。

因為活動會變，而結構不會。

用這三個問題，可以把台灣的組織分類

而分類之後，你會發現多數的失望都來自同一件事。

同業公會——同行全部都在裡面，極度包容。
所以它給你的是行業資訊、法規動態、集體議價，不是引薦。

扶輪社／獅子會——有職業分類的設計，但核心是公益與服務。
所以它給你的是社會信任與長期關係，不是案源。

青商會——有年齡上限。
所以它給你的是同齡人的長期夥伴——那些人會跟你一起變老。

引薦組織——一行一人、每週見面、有出席要求。
所以它給你的是引薦。

而最常見的錯誤，是把期待放錯地方

拿著扶輪社的期待去參加引薦組織的人，會覺得「怎麼一直在講生意，好功利」。

拿著引薦的期待去參加獅子會的人，會覺得「參加了兩年，一件案子都沒有」。

而這兩個人都會得到同一個結論：這個組織沒有用。

而組織通常沒有問題。是期待放錯了地方。

那個「不要濫用」的界線，畫得很精確，值得放大

節目中，主持人提到她的分會以一個組織的身分加入了當地商會。

而米斯納的回應是：

「多數商會都允許。但要記得，成員不要濫用這個關係——不要變成實質上拿了三十個會籍。你要以『BNI 這個團體的一員』的身分出現。」

這條界線畫得很細，而它的理由是算術的：

因為商會的會費，是按「家數」收的

你們付了一份，就享用一份。

而三十個人各自以「我們是會員」的身分去參加所有活動、拿所有名冊、對所有人推銷——

那不是禮貌問題，那是實質上的欠費。

而對方會知道。而且他們會記住，然後在下一次修改章程時把這個空間關掉——那時候受害的是後面所有人。

所以規則可以一般化：

當你用團體身分取得一個資格時，先問「這個資格原本賣多少錢？」而你享用的份量，不應該超過你付的那一份。

而節目裡有一招，我認為是全集最聰明的東西

米斯納提到：有些 BNI 董事跟當地商會的關係好到——

他們免費替商會的「大使」上課，教他們怎麼在混合式的社交場合中有效經營人脈。

這一招值得拆開，因為它有兩層設計。

第一層：他們給的不是錢，也不是人情

是「一項對方需要、而自己剛好有現成的東西」。

而這種給予的成本極低——因為那套課他們本來就會教。而它對商會的價值卻很高，因為商會沒有這個專業。

這就是最好的一種「先給」：你的邊際成本接近零，而對方的獲得很真實。

第二層，而這一層更關鍵：對象選得極準

他們教的不是一般會員，也不是理事長。

是「大使」——商會裡最活躍、最常接觸新人的那一群人。

所以這堂課的槓桿是：你教二十個人，而那二十個人每個月各自接觸幾十張新面孔——而且他們會提到這堂課是誰教的。

所以規則是：

要在一個組織裡建立善意，不要只找理事長，要找那些「每天在跟人講話」的人。

理事長能給你舞台。而他們能給你口碑——而口碑走得比舞台遠。

最後一句，我想加一個台灣版的但書

米斯納結尾說：「先給。找出幫得上商會的地方，商會就會覺得跟我們並肩合作很自在。」

這個原則沒問題。而在台灣要補一句：

先給的東西，不要是「我來幫你們招募」。

因為在台灣的社團文化裡，這句話很容易被聽成「你想來我們這裡挖人」——而那正是所有社團之間最大的敏感點。

安全的給法只有一種：給對方組織本身變強的東西（一堂課、一次場地、一份名單整理、一個活動的義工），而不要碰他們的成員。

法規邊界：台灣的社團，性質差很多

以下是原則性提醒，實際個案請詢問專業人士。

同業公會跟其他社團不一樣，它有強制性。《商業團體法》第 12 條就商業同業公會之會員資格設有規定，凡在該組織區域內經營該業之公司行號，均應加入該業商業同業公會為會員；同法第 68 條並就未依規定入會者定有處理方式。所以「同業公會」不是你評估要不要參加的社團——它是你這一行的法定組織。

會籍的權利是跟著會員走的。《人民團體法》第 14 條規定，人民團體會員（會員代表）有出席會議、表決、選舉、被選舉及罷免之權，其權利之行使並依會員（會員代表）之資格為之。這正是「一份會籍不能當三十份用」的法律面：權利是綁在那個資格上的。

公會本身就受公平法拘束。《公平交易法》第 2 條就本法所稱事業設有定義，其中明列同業公會及其他依法設立、促進成員利益之團體。所以「同業一起討論價格」在公會場合並不會比較安全——反而是主管機關最常盯的場域。

會費與捐贈，稅務處理不同。《所得稅法》第 36 條就營利事業之捐贈設有規定，區分對政府之捐獻或勞軍，以及對合於同法第 11 條第 4 項規定之機關或團體之捐贈，並定有不同之認列限額。常年會費、活動贊助、公益捐款三者性質不同，帳上不要混在一起。

「價值越稀缺，價格就越高。」——劉潤，《底層邏輯1》P292

引薦組織刻意製造稀缺（一行一人），商會刻意放棄稀缺（誰都能來）。這不是好壞之分，是兩種商品。

本週行動

1. 對你參加的每個社團問三題：同業幾人？退出成本？誰決定誰能進？結構比活動誠實。

2. 檢查你的失望是不是期待放錯地方——拿引薦的期待去要求公益社團，一定會失望。

3. 想在別的組織建立善意，找那群每天在跟人講話的人，不要只找理事長。

4. 先給的東西要讓對方組織變強（一堂課、一次義工），不要碰他們的成員。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 085《Why Join a Chamber of Commerce?》（2008-12-17；主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner），相關主題另見 Ep 086、Ep 090，由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。該集所述之商會制度為美國情境，與台灣之商業會、同業公會、扶輪社等組織的法律性質與運作方式並不相同；文中關於「稀缺性設計相反」、評估社團的三個結構問題、台灣各類組織的分類與期待錯置、以及先給時不應碰對方成員的主張，均為改寫者個人觀點，不代表 BNI 官方、主講人或文中所提及之任何組織立場；所引法規僅為原則性提醒，個案請洽專業人士。文中書籍引文出自《底層邏輯1》（劉潤），頁碼為書上印刷頁碼。原始集數連結：bnipodcast.com

EP84｜「24 小時都要保持開機」——而這條建議，跟這一集的主題互相矛盾

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BNI PODCAST ‧ EP 084

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

這一集的主題是：時間拿不回來，所以要讓花在人脈上的時間有回報。

米斯納的開場很有畫面：「你有沒有過那種『這兩個小時我這輩子再也拿不回來了』的感覺？」

而他給了六個建議。而第一個建議，我認為跟這一集的主題是互相矛盾的。

第一條是：「24 小時、每週七天，都要保持在最佳狀態」

原文是：「隨時處在你人脈狀態的頂點，一天二十四小時、一週七天。人脈的機會會出現在最意想不到的地方和時間。你打盹，你就輸了。」

而這條建議的問題在於：

「24/7 開機」不是時間管理。它是把所有的時間都變成工作時間。

而這跟本集的前提直接衝突

如果每一段時間都必須產生回報，那你就沒有真正休息的時間了。

而沒有休息的人會做出更差的判斷——然後浪費掉更多的時間。

奧爾波特在《偏見的本質》裡有一句話講得很直接：「每個人的意志力都有極限，超過極限就會崩潰。」（P173）

而「隨時保持警覺」正是一種持續支出意志力的狀態。它的帳單一定會來。

所以第一條需要一個修正版，而關鍵字不是「開機」

是「準備」。

因為真正有用的不是「隨時保持警覺」（那會耗盡你），而是：

讓你在毫無防備的時候，仍然接得住機會。

而這件事靠的是三個完全不需要意志力的東西：

一、口袋裡有名片，或手機裡有一個三秒就能傳出去的東西。
二、你的一句話說明，已經練到不用想。
三、你知道自己現在想找什麼樣的人。

這三件事準備好之後，你就可以完全放鬆

而機會來的時候，你仍然接得住。

所以我認為「24/7」正確的樣子是：

不是隨時警戒，是隨時就緒。

而這兩者的能量成本差了幾十倍。一個要你整天繃著，一個只要你出門前檢查口袋。

劉潤說「時間管理是一種習慣」（《底層邏輯1》P179）——而習慣的定義就是不消耗意志力。這正是差別所在。

第二條「去學打高爾夫」，藏著一個他講了、但沒強調的硬條件

他說：「挑戰自己去打一場高爾夫，或是其他跟你的興趣與技能相符的活動——它必須跟你的興趣和技能相符。」

而他接著坦承了一件事，我認為那是這一段最誠實的地方：

「我是個滿爛的高爾夫球員，但也花了不少時間在球場上。」而他真正喜歡的，其實是下西洋棋——他跟很多生意夥伴下過棋。

而「必須符合你的興趣」為什麼是硬條件？

我認為理由是這個：

在一個你不喜歡、也不擅長的活動裡，你會一直處在自我監控的狀態。

而自我監控會佔掉你原本要用來認識對方的注意力。

講具體一點：一個整場都在擔心自己揮桿姿勢的人，沒有餘力去聽別人在說什麼。

所以判準很清楚：

如果那個活動需要你「演」，它就不會替你建立關係——因為對方認識的不是你。

而台灣有大量的替代選項

不必是高爾夫。登山、路跑、釣魚、單車、下棋、手沖咖啡、看球、甚至一起帶小孩上同一個才藝班。

而挑選的標準只有一條：那件事你本來就會做。

因為只有這樣，它才不會變成你行事曆上的另一項工作。

第三條「有目的的餐敘」，需要一個更精確的定義

他的說法是：「反正你要吃飯，何不從中得到卡路里以外的東西。」而具體建議是：在研討會或展場，不要只跟已經認識的人一起吃。

而「有目的」這三個字很容易被做壞——做成「有議程」。

所以我想加一個區分：

有目的 ≠ 談生意。

有目的的意思是：你事先知道自己想從這頓飯裡，多了解對方哪一件事。

而那件事可以完全跟生意無關

他為什麼離開上一份工作。他小孩讀哪裡。他最近在煩什麼。他這一行最讓他受不了的是什麼。

因為一頓飯的功能是提高解析度，不是成交。

而操作方法很簡單：

上桌前想好一個問題。下桌後問自己一句：「我今天知道了什麼我以前不知道的事？」

答不出來，那頓飯就真的只是卡路里。

第四條講第一印象，而他舉的例子推翻了一個常見的誤解

他說 BNI 裡有油漆承包商，而他的態度是：

「我完全不介意他穿著油漆工的衣服來開會。但那件衣服要乾淨、要燙過、要看起來像他這個專業該有的樣子。」

而這個例子的價值在於它說清楚了一件事：

專業的訊號不是「正式」，是「用心」。

而更精確地說

西裝不會讓人信任你。

「這個人在來之前，特地整理過自己」才會。

所以第一印象真正傳遞的訊息，不是「你是誰」——

是「你認為這場見面值不值得準備」。

而後面那個訊息，對方接收得非常快，而且非常準。

這對台灣的職人有直接的意義：做工的、開餐飲的、跑外務的，都不需要穿西裝。你只需要讓人看得出你出門前整理過。

第六條裡，藏了一個很小、但很有價值的細節

他談到贊助活動的桌位時，說了一句：

「不要站在桌子後面。要站到桌子前面去。」

這件事值得展開，因為它是一個空間的問題：

桌子是一個屏障。而屏障會把「兩個人在講話」變成「一個人在服務另一個人」。

站在桌後的人，姿態是「等待」

而站在桌前的人，姿態是「參與」。

而這一招在台灣有大量的應用場合：攤位、櫃檯、諮詢桌——以及你店裡的接待區。

而順帶一提，這也解釋了一件很多店家沒察覺的事：

當你隔著一張桌子坐在客人的正對面時，那個場面在感覺上像審核，不像商量。

而坐在同一側、或斜四十五度角，效果完全不同——因為你們看的變成同一個方向。

最後，主持人講的那一段，其實是全集最好的示範

她把分會的聚會辦在自己的錄音室。而關鍵不是場地——

「我讓我的錄音師在場，每個人都錄了一段。」

而米斯納的反應抓得很準：「不只是辦了一場派對，還讓他們親身體驗到你做的是什麼——太聰明了。」

而可以抽出來的原則是這個

最好的自我介紹不是講的，是讓對方用你的工具做一件事。

台灣版的作法：

牙醫可以讓大家看自己的口內掃描。
設計師可以現場替每個人畫一張名片草稿。
做保養的可以讓大家看一次皮膚檢測的畫面。

而共同點有三個：三分鐘之內、他自己有參與、而且他會帶走一個東西。

因為那個東西他會拿去給別人看。而那一刻，介紹你的人就變成他了。

法規邊界：請客、辦活動、借場地

以下是原則性提醒，實際個案請詢問專業人士。

交際費有列支上限。《所得稅法》第 37 條就營利事業之交際應酬費用設有規定，其列支限度依進貨、銷貨、營業收入及運輸等不同項目分別計算，並就經核准使用藍色申報書者定有較高之限額。「有目的的餐敘」在帳上仍然是交際費，超過限額的部分不能列報。

自辦餐會供餐，仍受食安法規範。《食品安全衛生管理法》第 15 條列舉食品或食品添加物不得製造、加工、調配、販賣、貯存或作為贈品之情形，包括變質腐敗、未經檢驗合格、逾有效日期等。在辦公室辦聚會叫外燴，主辦人對來源與保存條件仍有注意義務。

場地的使用用途，是登記上的事。《建築法》第 73 條規定，建築物應依核定之使用類組使用；變更使用類組或有其他規定情形者，應申請變更使用執照。辦公室偶爾辦一次聚會，與長期作為對外開放的活動場地，性質不同。

人一多，消防責任跟著來。《消防法》第 13 條規定，一定規模以上供公眾使用建築物，應由管理權人遴用防火管理人，責其製定消防防護計畫，並報請核備後依該計畫執行防火管理必要業務。借用場地辦活動時，這件事是場地方的責任，但主辦人有必要先問清楚。

「每個人的意志力都有極限，超過極限就會崩潰。」——高爾頓·奧爾波特，《偏見的本質》P173

所以「24 小時保持警覺」不是一個策略，是一筆預算超支。你要的是隨時就緒，不是隨時警戒。

本週行動

1. 把「隨時警戒」換成三個不耗意志力的準備：口袋有東西、一句話練熟、知道現在要找誰。

2. 挑活動的唯一標準：那件事你本來就會做。需要你演的活動，建立不了關係。

3. 下一頓飯，上桌前想一個問題，下桌後想一句「我今天知道了什麼」。

4. 站到桌子前面去。並檢查你店裡的諮詢座位——正對面像審核，同側或斜角像商量。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 084《Get Value for Your Time》（2008-12-10；主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner），相關主題另見 Ep 085、Ep 090，由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。該集內容部分取材自主講人與 Michelle Donovan 合著之著作；文中指出「24/7 開機」與本集主題相衝突、以「隨時就緒」取代「隨時警戒」、活動需符合本性的理由、餐敘的目的在提高解析度、第一印象傳遞的是「值不值得準備」、以及桌前桌後的空間分析，均為改寫者個人觀點，不代表 BNI 官方或主講人立場；所引法規僅為原則性提醒，個案請洽專業人士。文中書籍引文出自《偏見的本質》（高爾頓·奧爾波特）、《底層邏輯1》（劉潤），頁碼為書上印刷頁碼。原始集數連結：bnipodcast.com

EP83｜同一句「你最大的挑戰是什麼」，第一分鐘問和第二十分鐘問，是兩種完全不同的問題

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BNI PODCAST ‧ EP 083

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

這一集，米斯納給了十二個問題，用來在初次見面時讓對方開口。

而清單本身很標準。真正有價值的，是他在念到其中兩題時，特別停下來加的那個提醒。

他對兩個問題說了同一件事：不要太早問

關於「什麼讓你跟競爭對手不一樣？」，他說：

「你不會想從這一題開始，因為那可能會讓人不舒服。如果可以的話，把它留到對話的後段。」

而關於「你事業上最大的挑戰是什麼？」，他說得更明確：

「我會把這一題留到最後。因為如果你一開始就問，會讓人不舒服。但如果你把它留到後面，讓他已經好好講過一輪了——那他常常就會跟你分享。」

這兩個提醒，其實指向同一個原則。而他沒有把它講出來。

原則是：同一個問題，在不同的時間點問，是兩種問題

「你最大的挑戰是什麼？」在第一分鐘問——

那是要求一個陌生人在你面前示弱。

而同一句話在第二十分鐘問——

那是邀請對方繼續一段已經在進行的對話。

而差別不在措辭。差別在於問話的人，此時已經付出了什麼。

所以可以這樣說：提問是有價格的

而那個價格，由「你已經聽了多久」來支付。

而規則就很清楚了：

問題的深度，不能超過你已經投入的傾聽。

超過了，那就不是提問，是索取。而對方會立刻感覺到，即使他說不出來是哪裡怪。

羅傑·杜利在《大腦拒絕不了的行銷》裡有一句話正好：「把順序弄對，是避免傳遞錯誤訊息。」（P363）

而由這個原則，可以推出一個比背十二題有用的方法

你不需要記住十二個問題。你只要記住三個階段。

階段一：關於「事實」的問題。
你做什麼？店在哪裡？做多久了？
——零成本。對方不需要思考就能回答。

階段二：關於「觀點」的問題。
這一行最近有什麼變化？你覺得客人最在意的是什麼？
——需要對方思考。他願意回答，代表他願意為這段對話花力氣。

階段三：關於「他自己」的問題。
你當初為什麼會做這一行？你最大的挑戰是什麼？
——需要對方交出一點真心。

而唯一的規則是：不要跳級

而多數人失敗的方式都一樣：他們在三十秒之內，從階段一直接跳到階段三。

「你好，你做哪一行的？喔——那你最大的困難是什麼？」

而跳級的感覺，對方事後形容起來會是：

「他好像在挖什麼東西。」

而米斯納自己描述了一個畫面，揭露了清單本身的危險

他說：

「我看過會員把我給的問題寫在卡片上，然後看一眼卡片、問一題，看一眼卡片、再問一題。那簡直像在偵訊。不要那樣做。」

而這個失敗模式的機制值得講清楚：

當你在執行一份清單時，你的注意力在「下一題是什麼」，而不在「他剛剛說了什麼」。

而對方感覺得到。他感覺得到你沒有在聽。

所以有一個替代方案，我認為比背清單有用一百倍

只準備第一題。然後接下來的每一題，都從對方的上一句話裡長出來。

而這個方法有一個很棒的副作用：

如果你長不出下一題，那就代表你剛剛沒有在聽。

而這個信號，比任何一份清單都準確——因為它會在當下就告訴你，而不是等到對方不再回你訊息的時候。

而清單裡有一題，結構跟其他十一題都不一樣

米斯納特別提到 Bob Burg 常問的那一題：

「我要怎麼判斷，我遇到的某個人會是適合你的引薦？我該注意些什麼？」

而這一題跟其他十一題的差別在於：

其他十一題，是我在了解你。
而這一題，是我在請你教我怎麼幫你。

而這個差別，改變了對方的角色

他從「被訪問的人」，變成了「教你的人」。

而人在教別人的時候，會變得比較放鬆、比較具體、也比較願意講——因為那個位置是舒服的。

所以這一題真正的價值，不只是拿到答案。是它把整場對話的姿態換掉了。

而它可以被改寫成很多版本：

「如果我要幫你留意，我該注意什麼？」
「你希望別人怎麼幫你開場？」
「你被介紹過最好的一次，對方是怎麼講的？」

而全集最實用的一招，在最後面

米斯納說：當對方講出他的挑戰之後，他常常會說——

「欸，我好像讀過一篇談這個的文章。要不要我寄給你？」

而他自己點出了目的：「這是一個製造第二次接觸的機會。」

而我想補充它為什麼比「加個 LINE」有效得多。

因為它給了下一次接觸一個「非做不可」的理由

加了聯絡方式之後，你下次要傳訊息，還是得想一個理由。而那個理由通常想不出來，於是那個聯絡方式就躺在那裡。

而「我說要寄給你的東西」是一個已經成立、而且對方同意過的理由。

所以真正該練的不是交換名片，是：

在道別之前，製造一個「你必須再聯絡他一次」的義務。

而這個義務有規格

要小（一篇文章、一個店名、一個人的聯絡方式）。要具體。而且要在四十八小時內做到。

因為這一招的全部價值，都押在你真的做到。

而多數人沒有做到。

而沒做到的代價，比從來沒說過更大——因為你已經在他心裡開了一個檔案，而那個檔案的結論是「這個人說話不算數」。

最後一句，值得記住

米斯納談到很多人在社交場合急著成交，他的形容很妙：

「你剛好撞見一個想買你產品的人，那種機率大概跟日蝕差不多。」

而《隨他們去》裡有一句話，正好是這種場合該有的心態：「你只是在提問而已，你的觀點無關緊要。」（P250）

而這句話難的地方在於——它要求你在最想講話的那一刻閉嘴。

法規邊界：聊天、轉寄、與轉述

以下是原則性提醒，實際個案請詢問專業人士。

「我寄一篇文章給你」也有界線。《著作權法》第 51 條規定，供個人或家庭為非營利之目的，在合理範圍內，得利用圖書館及非供公眾使用之機器重製已公開發表之著作。轉貼連結通常最安全；整篇複製再群發，性質就不同了。

問到不該問的，對方可能有刑責。《營業秘密法》第 13 條之 1 就意圖為自己或第三人不法之利益，或損害營業秘密所有人之利益，而以不正方法取得營業秘密等行為，設有刑事處罰規定。「你們成本大概抓多少？」在同業之間，是一個比想像中敏感的問題——對回答的人尤其如此。

轉述聽來的競爭對手消息，要當心。《公平交易法》第 24 條規定，事業不得為競爭之目的，而陳述或散布足以損害他人營業信譽之不實情事。「聽說他們那邊最近出過事」——即使你只是轉述，散布的人是你。

名片上的資訊就是個資。《個人資料保護法》第 2 條就個人資料設有定義，指自然人之姓名、出生年月日、國民身分證統一編號、聯絡方式及其他得以直接或間接方式識別該個人之資料。所以一場活動收回來的一疊名片，在法律上不是「紙」，是一份個人資料檔案。

「把順序弄對，是避免傳遞錯誤訊息。」——羅傑·杜利，《大腦拒絕不了的行銷》P363

同一句「你最大的挑戰是什麼」，第一分鐘問是索取，第二十分鐘問是邀請。字一模一樣。

本週行動

1. 不要背十二題，記住三個階段：事實 → 觀點 → 他自己。而且不要跳級。

2. 只準備第一題，其餘從對方的上一句話長出來。長不出來，就是你沒在聽。

3. 加一題把姿態換掉：「如果我要幫你留意，我該注意什麼？」

4. 道別前製造一個小義務（我寄那篇給你），並在四十八小時內做到。做不到就別說。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 083《Ask Your Own Questions》（2008-12-03；主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner），相關主題另見 Ep 084、Ep 082，由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。該集內容部分取材自主講人之著作，並提及 Bob Burg 之提問法；文中關於「提問是有價格的、由傾聽支付」、三階段不跳級、只準備第一題的自我診斷、Burg 那一題改變了對方的角色、以及「製造一個小義務」的規格，均為改寫者個人觀點，不代表 BNI 官方、主講人或所提及作者之立場；所引法規僅為原則性提醒，個案請洽專業人士。文中書籍引文出自《大腦拒絕不了的行銷》（羅傑·杜利）、《隨他們去》（梅爾·羅賓斯），頁碼為書上印刷頁碼。原始集數連結：bnipodcast.com

EP82｜「不要抱胸」等於叫發燒的人不要發燒——真正的解法是讓手上有東西

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BNI PODCAST ‧ EP 082

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

米斯納在開場做了一個很好的區分，然後就沒有再回頭處理它。

而我認為那個區分，才是這一集真正的內容。

他說「磁性」有兩個元素

「第一是你吸引人的能力。第二是你的『可接近性』——別人覺得你有多開放。」

而這兩件事，其實是完全不同的東西。而且它們的難度差非常多。

因為「吸引力」靠的是你是誰

你的成就、你的職位、你認識誰、你做出過什麼。

而那個東西很難改，而且很慢。它的回報週期是好幾年。

而「可接近性」靠的是你在那三十秒裡做了什麼：手有沒有抱胸、有沒有戴名牌、是不是你先開口。

而那個東西，今天就能改。

所以這一集的六招，全部都在第二欄

而那正是它的價值。

因為多數人的力氣都花在第一欄——「我要先變得更成功、更有名，然後人自然會靠過來。」

而第二欄是免費的、當天生效的，而且大多數人根本沒有在做。

而六招裡最值得深挖的，是「不要抱胸」

節目引用 Scott Ginsberg 的話：「就算你冷、無聊、累、或者根本不想來，都不要抱胸。那是一個潛意識的非語言訊號，寫著『離我遠一點』。」

這個觀察是對的。

而我想指出這個建議真正的問題：

抱胸不是一個決定，是一個症狀。

人為什麼會抱胸？因為不知道手要放哪裡

而不知道手要放哪裡，是因為——你落單了，而且你不知道下一步要做什麼。

所以「不要抱胸」這個建議，等於是叫一個發燒的人不要發燒。

你可以硬撐三分鐘，然後手又會自己上去。

真正的解法不是控制手，是拿掉原因

而拿掉原因的方法非常物理：

讓手上有東西。

一杯飲料、一個小盤子、一支筆、一本節目冊。

手上有東西的人，不會抱胸——因為手已經有工作了。

而更好的版本是：站對位置

站在飲料桌或餐檯旁邊。

因為那是全場唯一一個「一個人站著」不會顯得奇怪的位置——你在那裡看起來像是在拿東西，而不是像沒有人跟你講話。

而更關鍵的是：每一個人，最後都會走到那裡去。

所以社交場合真正該練的，其實不是話術。

是站位。

而「有味道的回答」這一招，需要一個台灣版

節目裡的建議是：不要用「還好」「不錯啊」來回答問候，要給一個有味道的答案。

米斯納自己的版本是：「如果我再好一點，我就要把壽險解約了。」而 BNI 執行長固定回答 「Remarkable」（很不尋常）——理由很妙：「因為它可以是不尋常地好，也可以是不尋常地糟，但我每次都能講，而且聽起來都很正面。」

原理完全正確：「還好」是一個對話終結器，因為它沒有提供任何可以接下去的東西。

但我要誠實：這種美式的誇張回答，在台灣講出來會很怪

「我好得不得了！」在台灣的飯局上講，對方會愣一下。

而原理是可以搬的，只是形式要換。台灣版是：

不要給評價，要給一個具體的事實。

「最近好嗎？」

✗「還可以啦。」
✓ 「還不錯，我們上個禮拜剛換了新的排班方式，這禮拜終於準時下班了。」

而關鍵不在於你聽起來多快樂

在於你有沒有交出一個對方可以接話的鉤子。

而「還可以啦」的問題，不是它不夠正面。

是它沒有鉤子。對方接不下去，所以對話就停在那裡——而你們兩個都會覺得是自己不會聊天。

而名牌那一段，重點不是米斯納強調的那個

他強調的是：名字是最容易被忘記的個人資訊。這當然沒錯。

而更有用的，是他和主持人補充的那一點：名牌上除了名字，還有你的職業或公司——所以它替對方準備好了開場白。

而他舉了自己太太的例子：她擔任董事的時候，去超市、去接小孩，都戴著名牌——而很多人因此主動問她那是什麼。

而這一招真正的機制，值得說清楚

它把「開口的責任」，從你身上轉移到對方身上。

而這對內向的人來說，是一個巨大的差別：

你不需要主動去搭訕任何人。你只需要讓自己變成一個可以被搭訕的對象。

而這其實是這一集所有招數的共同結構

回頭看那六招：準備好話題、找共同點、給有內容的回答、不要抱胸、克服被拒絕的恐懼、戴名牌。

沒有一招是要你變外向。

它們全部都是在做同一件事：降低別人接近你的門檻。

所以「魅力」這個詞其實下錯了。

這一集講的不是魅力，是「別擋路」。

而這是一個好消息，因為別擋路是一項可以學會的技術，而魅力不是。

而順序也是反過來的

多數人以為要先變得比較開朗、比較有自信，然後才能自在地社交。

而奧爾波特在《偏見的本質》裡的觀察正好相反：「外在行為最終會改變內在習慣和想法。」（P504）

所以不要等到你變得比較外向。先去站在飲料桌旁邊，先讓手上有一杯東西——內在會跟上。

最後：關於「找共同點」，我要提一個容易做壞的地方

節目介紹了 CPI（共同興趣點），以及 BNI 用來找共同點的 GAINS 表（目標、成就、興趣、人脈、技能）。

而這件事很容易變成表演共同點：

「喔你也爬山喔！我也很喜歡！」——而你上一次爬山是六年前。

而假的共同點，比沒有共同點更糟——因為它會在第二次對話時崩掉，而且崩掉的那一刻，前面所有的話都會被重新解讀。

所以有一個更安全、也更有效的替代

與其找「共同點」，不如找「你真心好奇的點」。

「我完全不懂這個——你當初怎麼會走這一行？」

這句話比「我也是耶」有力得多，理由有兩個：第一，它是真的。第二，它把對方放在專家的位置上。

而班夏哈在《更快樂的選擇》裡那句話說得很直接：「建立任何深厚關係的基礎，正是傾聽。」（P085）

而好奇心的好處是：它不需要演。

法規邊界：戴著名牌到處走，有些行業不行

以下是原則性提醒，實際個案請詢問專業人士。

醫療業不能把日常場合當招攬現場。《醫療法》第 61 條規定，醫療機構不得以中央主管機關公告禁止之不正當方法，招攬病人；醫療機構及其人員亦不得利用業務上機會，獲取不正當利益。「戴著名牌去超市接小孩」在多數行業是好點子，而在醫療相關領域，主動向不特定人推介服務的界線要謹慎得多。

名牌上的標誌，是商標的使用。《商標法》第 68 條就商標權之侵害設有規定——未經商標權人同意，為行銷目的而於同一或類似之商品或服務，使用相同或近似之註冊商標，有致相關消費者混淆誤認之虞者，為侵害商標權。離職之後、或分會身分變更之後，舊名牌就該收起來。

收來的名片外洩，有賠償責任。《個人資料保護法》第 29 條規定，非公務機關違反本法規定，致個人資料遭不法蒐集、處理、利用或其他侵害當事人權利者，負損害賠償責任；但能證明其無故意或過失者，不在此限。注意舉證責任的方向——是你要證明自己沒有過失。

身分的表示要真實。《公平交易法》第 25 條規定，除本法另有規定者外，事業亦不得為其他足以影響交易秩序之欺罔或顯失公平之行為。名牌上的職稱、頭銜、認證，寫得比實際好聽，是這條在管的範圍。

「外在行為最終會改變內在習慣和想法。」——高爾頓·奧爾波特，《偏見的本質》P504

所以不要等到你變得比較外向。先站到飲料桌旁邊、先讓手上有一杯東西——順序是反過來的。

本週行動

1. 不要靠意志力管住手——讓手上有東西，並站到飲料桌旁邊。站位比話術有用。

2. 把「還可以啦」換掉：不要給評價，給一個具體的事實，讓對方有鉤子可以接。

3. 戴名牌。它的作用不是讓人記得你的名字，是把開口的責任交給對方。

4. 不要演共同點。問一件你真心不懂的事——那句話是真的，而且它把對方放到專家的位置。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 082《Develop a Magnetic Personality》（2008-11-26；主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner），相關主題另見 Ep 083、Ep 084，由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。該集內容取材自主講人與 Michelle Donovan 之合著，並引用 Scott Ginsberg 關於可接近性之研究與著作；文中關於「吸引力與可接近性難度不同」、抱胸是症狀而非決定、以站位取代話術、台灣版的「給事實不給評價」、以及「這一集講的是別擋路而非魅力」的主張，均為改寫者個人觀點，不代表 BNI 官方、主講人或所引作者之立場；所引法規僅為原則性提醒，個案請洽專業人士。文中書籍引文出自《偏見的本質》（高爾頓·奧爾波特）、《更快樂的選擇》（塔爾·班夏哈），頁碼為書上印刷頁碼。原始集數連結：bnipodcast.com

EP81｜四句話，同一個動作——每一句都在放棄一個宏大的版本，換一個做得到的版本

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BNI PODCAST ‧ EP 081

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

有人在一場活動上站起來問米斯納：「你都做些什麼，來讓自己持續走在正軌上？」

他當場講了四句話：

一、成功，是把常識做出不尋常的應用。
二、外交，是一門讓別人照著你的意思去做的藝術。
三、你做的事在你頭頂上打雷，大聲到我聽不見你在說什麼。
四、你也許無法造成天大的不同，但你可以在這個世界上造成一點不同。

四句都是好句子。而我想先指出一件他自己沒有講的事——這四句話其實是同一個動作。

把它們並排看，結構就出來了

第一句：不是「知道更多」，是「把已經知道的做得更徹底」。
第二句：不是「說服別人」，是「讓別人自己想做」。
第三句：不是「說了什麼」，是「做了什麼」。
第四句：不是「改變世界」，是「改變一個人」。

每一句，都在把注意力從大而抽象移到小而具體。

而更精確地說：

每一句都在放棄一個更宏大的版本，換取一個做得到的版本。

而這正好就是「走在正軌上」的機制

因為人之所以會脫離正軌，通常不是因為懶。

是因為你設定的版本太大，大到永遠開不了工。

「我要改變這個產業」——那件事今天早上要做什麼？沒有答案。所以今天早上你會去做別的事，而且會做得很認真。

而放棄那個宏大的版本，不是降低標準。

是把標準從「無法執行」改成「可以執行」。

第一句值得展開，因為他用自己當例子

「成功是把常識做出不尋常的應用。」而他舉的第一個例子就是他自己：

「我沒有發明『人脈』這件事。人脈在我之前早就存在。我做的是把這個概念用雷射般的專注去聚焦——做成一個定期聚會、有訓練、而且非常偏執的系統。」

而第二個例子更好懂。他提到速食連鎖 Chick-fil-A 的創辦人：

「他沒有解出人類基因組。他只是有一份雞肉三明治的食譜，然後瘋狂地行銷它。」

而這兩個例子揭露的東西是同一個

創新的位置不在點子，在「執行的密度」。

而這對台灣的中小企業特別重要，因為多數人卡在同一個地方：「我要先想一個別人沒做過的。」

而事實通常是：

別人沒做過的東西，多半是因為沒有用。而有用的東西，早就有人做過了——只是沒有人做滿。

所以問題要換一個問法

不要問「還有什麼是別人沒做的」。

要問：「大家都知道該做、但沒有人做滿的，是哪一件？」

而在服務業，那個答案幾乎永遠是同一組：

回覆的速度。事後的追蹤。記得客人上一次說過的話。

每一個人都知道這三件事重要。而幾乎沒有人做滿。而「做滿」本身，就是一個沒有人能抄走的護城河。

第二句最有意思，而它需要一個但書

「外交，是一門讓別人照著你的意思去做的藝術。」

這句話很聰明。而它其實有一點狡猾——

因為它預設了「你的意思」是對的。

而如果你的意思是錯的，這門藝術只會讓你更快地把錯的東西推出去，而且沿路不會有人擋你。

所以這一招有一個前提：你必須先有辦法知道自己什麼時候是錯的。

而巧的是，這個前提就藏在他講的那個故事裡

那句格言，是他媽媽在他高中時刻在一把拆信刀上送給他的。而故事的背景是他當時要競選學生會幹部。

而她說的話是：

「親愛的，我愛你。但老實說，你如果不學會怎麼跟人合作，你連捕狗大隊隊長都選不上。」

請注意：她講的不是技巧。她講的是一個關於他這個人的判斷。而且不好聽。

而他聽進去了，還把那把刀留了幾十年。

所以那把拆信刀真正的價值，不是那句格言

是那個願意這樣跟他講話的人。

而這推出一個很實際的問題，值得你停下來想一下：

你身邊，現在還有沒有一個會這樣跟你講話的人？

而如果沒有——那你學再多的溝通技巧，都只是把錯誤推得更順而已。

（而年紀越大、位置越高，這種人就越少。因為講真話的成本一直在上升，而你通常不會知道有人本來想說。）

第三句的實作問題，值得誠實指出來

「你做的事在你頭頂上打雷，大聲到我聽不見你在說什麼。」

原則沒有問題。而實務上的難處是：

你聽不見自己的雷聲。

因為別人看得見你的行為，而你只看得見自己的動機

所以你會拿自己的動機，去跟別人的行為比較。

而那個比較永遠對自己有利：「我遲到是因為臨時有事，他遲到是因為他不重視。」

所以「言行一致」這件事，沒辦法靠自我反省達成。

唯一可行的方法是把它外部化

把你要求別人的事列成一張清單，然後請一個人幫你打分數。

而如果這聽起來太麻煩，有一個省事的版本：

每次你要求別人做一件事之前，先問自己「我上一次做這件事是什麼時候？」

答不出來，就不要開口。

《一出手就成交》裡有一句話講得很直接：「貫徹承諾是另一個層次。」（P102）——而那個層次，別人看得比你清楚。

第四句很溫暖，而它有一個風險

「你也許無法造成天大的不同，但你可以在這個世界上造成一點不同。」

這句話的風險是：它太容易被拿來自我安慰。

因為任何行為都可以被說成「造成了一點不同」——而一句什麼都能涵蓋的話，等於什麼都沒說。

所以我想加一個很簡單的檢查：

點得出名字。

「我今年在誰的生活裡造成了不同？」

如果你答得出三個名字，這句話對你是真的。

如果答不出來，那它只是一句安慰。

而米斯納自己其實給了正確的版本，只是講得比較含蓄：

「如果你只是固定來開會、幫助你的夥伴、定期給他們引薦——你就是在改變他們的人生。」

請注意他用的字：「他們」，不是「世界」。

而這正好也回到了整篇文章的第一段——四句話都在做同一件事：把大的換成小的，把抽象的換成叫得出名字的。

法規邊界：格言、商標與公益

這一集談到他們替一句標語註冊了商標，也談到非營利組織。以下是原則性提醒，實際個案請詢問專業人士。

一句話確實可以是商標。《商標法》第 18 條規定，商標指任何具有識別性之標識，得以文字、圖形、記號、顏色、立體形狀、動態、全像圖、聲音等，或其聯合式所組成；所稱識別性，指足以使商品或服務之相關消費者認識為指示商品或服務來源，並得與他人之商品或服務相區別者。

但多數標語註冊不了。《商標法》第 29 條規定，商標僅由描述所指定商品或服務之品質、用途、原料、產地或相關特性之說明所構成者、僅由所指定商品或服務之通用標章或名稱所構成者、或僅由其他不具識別性之標識所構成者，不得註冊。「品質第一、服務至上」這一類的句子，就是典型註冊不了的例子。

做公益要先看資格。《公益勸募條例》第 5 條規定，得發起勸募之勸募團體以公立學校、行政法人、公益性社團法人及財團法人為限。所以「我們幾個朋友一起募一筆錢幫助某某」這件事，在台灣是有門檻的。

免稅不是自動的。《所得稅法》第 4 條第 1 項第 13 款規定，教育、文化、公益、慈善機關或團體，符合行政院規定標準者，其本身之所得及其附屬作業組織之所得，免納所得稅。關鍵在「符合行政院規定標準」——名稱裡有「基金會」三個字，不等於免稅。

「小小的日常善舉會累積起來。」——索斯威克、查尼、德皮耶羅，《韌力》P120

而檢查的方法只有一個：說得出名字。說不出名字的「造成了一點不同」，通常只是自我安慰。

本週行動

1. 不要找「別人沒做過的」。問：大家都知道該做、但沒有人做滿的，是哪一件？

2. 盤點一下：你身邊還有沒有一個會跟你講難聽真話的人？沒有的話，這是今年最該補的一件事。

3. 要求別人之前先問：「我上一次做這件事是什麼時候？」答不出來就不要開口。

4. 回答一次：「我今年在誰的生活裡造成了不同？」要說得出三個名字。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 081《Staying on Track》（2008-11-19；主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner），相關主題另見 Ep 082、Ep 086，由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。該集內容部分取材自主講人之著作，並提及其商標與非營利組織；文中關於「四句話是同一個動作」、創新在執行密度而非點子、外交術的前提是知道自己何時是錯的、拆信刀真正的價值在講真話的人、以及「點得出名字」的檢查法，均為改寫者個人觀點，不代表 BNI 官方或主講人立場；所引法規僅為原則性提醒，個案請洽專業人士。文中書籍引文出自《一出手就成交》（萊恩·塞爾漢）、《韌力》（索斯威克、查尼、德皮耶羅），頁碼為書上印刷頁碼。原始集數連結：bnipodcast.com

EP80｜抽象的描述要求對方「檢索」，具體的描述觸發對方「回憶」——而檢索很累，回憶不用力氣

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BNI PODCAST ‧ EP 080

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

米斯納這一集講「講得越專精，引薦越多」，而他用了一個很好的比喻：

「有些人說自己什麼都做，是想撒一張最大的網。但問題是——一張很寬的網，破洞也很大。」

而他還有一句更狠的：

「如果你宣稱什麼都做，你的客戶就不會為了任何一件事來找你。」

這個結論是對的。而我想提供一個他沒有給的解釋——因為理解機制之後，你才知道怎麼做才算「具體」。

人腦不是用「類別」儲存人的

是用事件儲存的。

你不會記得「我認識三個需要印刷的人」。你會記得「上禮拜阿珍在群組裡問喜餅盒要去哪裡做」。

而這個差別，決定了一切。

因為當你說「我是全服務的印刷廠」，你要求對方做一件很累的事

你在要求他執行一次類別搜尋：「我認識的人裡面，誰需要印刷？」

而這個搜尋會回傳空集合。

原因不是他人脈不夠廣，是——沒有任何人是以「需要印刷的人」這個身分，被儲存在他腦子裡的。

而當你說得很具體，你觸發的是完全不同的東西

「我最近在做那種送禮用的、燙金的小紙盒。」

而對方的反應是：「欸，阿珍上禮拜不是在問喜餅盒？」

他沒有在搜尋。那個畫面自己跳出來了。

所以可以歸納成一句話：

抽象的描述要求對方「檢索」，具體的描述觸發對方「回憶」。而檢索很累，回憶不用力氣。

而這也解釋了米斯納那句「人不是電腦」

他說：「當你告訴引薦夥伴你是全服務的供應商，你等於是在要求他把認識的所有人在腦中排列出來，然後把每個人做的事情跟你做的事情交叉比對一遍。而那行不通。人不是電腦。」

這句話很準。而更精確的版本是：

你不是在要求他幫忙。你是在把一件很費力的認知工作，外包給一個沒有義務做的人。

而他不會做。他會禮貌地點頭，然後那件事就結束了。

而「一年五十次」這個數字，改變了整個賽局

主持人提出了那個所有人都會有的擔憂：「講得太細，會不會漏掉其他那些很好的案子？」

而米斯納的回答只有一句：「你一年有五十次會議。」

這個回答值得展開，因為它揭露了一個結構性的事實：

「講廣一點才不會漏」這個直覺，是在假設你只有一次機會。

而在一個每週見面的組織裡，你有五十次

所以正確的比喻根本不是「撒網」。

是連載。

而連載的規則，跟廣告完全相反：

廣告要在一次曝光裡塞進全部。
連載則是每一集只講一件事，靠時間累積出全貌。

而多數人做的，是「每週重播同一支廣告」

米斯納對這件事的觀察很不留情：

「當一個人每個禮拜站起來說『我是全服務的什麼什麼，我什麼都能做』，大家根本不會注意聽——不過那也無所謂，因為你本來就沒有給他們任何資訊。」

所以真正的問題不是「我講得夠不夠廣」。

是：我有沒有把這五十週當成五十次，還是當成同一次講了五十遍？

《執行長日記》裡那句「小事累積下來就成了大事」（P201）在這裡是字面意義的——五十件小事會長成一個完整的形象，而同一件大事講五十次不會。

他給了一份作業，而他漏掉了最難的那一步

他的建議是：坐下來把整年五十週的主題排出來，寫進行事曆，會議前兩天跳提醒，然後再準備當週的內容。

這是好建議。而難處在於：

多數人排不出五十個主題。排到第八個就卡住了。

而卡住的原因很明確

因為他們在想「我還有什麼服務可以講」。

而服務就那幾樣。

所以要換一個出發點：

不要從你的服務清單出發，要從客人的問題出發。

而這裡有一個五十週的產生器

一、最近三個月客人問過的問題。每一個問題就是一週——而且它保證有人關心，因為真的有人問過。

二、客人常見的誤解。「我以為這個一定要做很多次」「我以為這個很痛」。

三、你拒絕過的案子，和拒絕的理由。

四、一次失敗的經驗，以及你後來改了什麼。

五、你怎麼判斷一個客人適不適合做這件事。

而第三項和第五項特別有價值

因為它們同時做了兩件事：

教別人怎麼引薦你，而且教他們「什麼樣的人不要引薦給你」。

而後面那件事，幾乎沒有人在講。

但它才是真正提升引薦品質的槓桿——因為爛引薦的成本，是三個人的時間，加上引薦人的一小塊信用。

而且還有一個附帶效果：一個會告訴你「這種客人不要介紹給我」的人，聽起來遠比一個什麼都接的人可信。

而我要加一個誠實的限制：這條建議不是無條件成立的

有一種情況，「講得越專精」會失效：

當你的行業，本身就是在「處理雜事」的時候。

水電、清潔、記帳、行政外包、居家修繕、跑腿代辦——這些行業的價值主張，本來就是「什麼都能處理」。

你叫一個水電師傅只講免治馬桶，那是在傷害他。

而對這些行業，正確的具體化不是切割服務

是具體化「情境」。

✗「我什麼水電都做。」
✗「我專做免治馬桶。」
✓ 「家裡老人家半夜起來上廁所會滑倒的——那個扶手加感應夜燈，我兩個小時可以裝好。」

後面這一句，一樣什麼水電都做。但它給了對方一個可以想起來的畫面。

所以更完整的規則是：

具體化的對象可以是服務，也可以是場景。而對綜合型的行業，場景才是正確答案。

而米斯納最後那句總結，很好記

「要狙擊，不要散彈。」（Sharp shoot it; don’t shotgun it.）

而他也承認這件事違反直覺，並且給了一個很好的類比：

「這就像有人叫你在打滑的時候要把方向盤往打滑的方向轉——感覺完全反直覺，但那正是安全的做法。」

法規邊界：宣稱越廣，責任越重

以下是原則性提醒，實際個案請詢問專業人士。而這一段跟本文主題有直接關係——因為「我什麼都會」不只是行銷用語，它會影響法律上對你的期待。

你的宣稱會抬高「可合理期待」的標準。《消費者保護法》第 7 條規定，從事設計、生產、製造商品或提供服務之企業經營者，應確保其提供之商品或服務，符合當時科技或專業水準可合理期待之安全性。而你自稱的專業範圍，正是「可合理期待」的參考之一——講得越廣，被期待的越多。

承攬有品質擔保。《民法》第 492 條規定，承攬人完成工作，應使其具備約定之品質，及無減少或滅失價值或不適於通常或約定使用之瑕疵。「我順便幫你看一下」在法律上未必是順便。

化粧品的宣稱有明文限制。《化粧品衛生安全管理法》第 10 條規定，化粧品之標示、宣傳及廣告內容，不得有虛偽或誇大之情事；並不得有醫療效能之標示、宣傳或廣告。「什麼膚況都能改善」是最典型的踩線句型。

醫療廣告有法定應載明事項。《醫療法》第 85 條規定，醫療廣告，其內容以醫療機構之名稱與開業執照字號、地址、電話及交通路線、診療科別及時間、醫師姓名及其醫學學歷、經歷等法定事項為限。所以每週的專題內容，若涉及醫療業務，形式上的限制比一般行業嚴格得多。

「將你的產品或品牌，寫進一篇生動故事裡。」——羅傑·杜利，《大腦拒絕不了的行銷》P270

因為人腦不是用類別儲存東西的，是用場景儲存的。而你要進得去的，是那個場景。

本週行動

1. 把週報當連載，不要當廣告重播。五十週是五十次，不是同一次講五十遍。

2. 排主題時從客人的問題出發，不要從服務清單出發——後者排到第八個就會卡住。

3. 排一週講「什麼樣的客人不要介紹給我」。這是提升引薦品質最大的槓桿。

4. 如果你的行業本來就什麼都做，具體化場景，不要切割服務。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 080《Specialists Win More Referrals》（2008-11-12；主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner），相關主題另見 Ep 083、Ep 096，由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。文中關於「檢索與回憶」的認知機制解釋、把週報視為連載而非廣告、五十週主題產生器、「不要介紹誰」作為品質槓桿、以及綜合型行業應具體化場景而非切割服務的主張，均為改寫者個人觀點，不代表 BNI 官方或主講人立場；所引法規僅為原則性提醒，個案請洽專業人士。文中書籍引文出自《執行長日記》（Steven Bartlett）、《大腦拒絕不了的行銷》（羅傑·杜利），頁碼為書上印刷頁碼。原始集數連結：bnipodcast.com

EP79｜「為什麼不直接捐？」——主持人問了全集最好的問題，而他們的答案誠實得值得拆開

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BNI PODCAST ‧ EP 079

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

這一集在介紹 BNI 基金會的捐款方案，來賓是米斯納的太太 Beth。

而全集最有價值的部分，是主持人插進來的一個問題。

她問：「為什麼不直接捐給他們就好？」

原話是：

「假設我們想捐給當地的動物保護協會，為什麼要透過基金會、再由基金會轉給他們，而不是直接捐給他們？這樣做有什麼理由嗎？」

這是一個非常好的問題。而更難得的是——他們沒有迴避，而且答得很白。

米斯納的答案是關於數字大小

「你捐五百塊，在地方上不會得到任何表揚。但你可以替分會發一則新聞稿，說本地 BNI 分會捐款給了動物保護協會——而 BNI 基金會每年在各地發出超過五萬美元的補助金。

五萬，是一個比五百大的數字。」

而 Beth 補充的是關於場面：

「分會、地區董事、執行董事都可以一起出席，拿一張大支票做一個頒贈儀式，圍繞著它做一些公關——讓這筆捐款多跑一點里程。」

她甚至坦承了對自己的好處：「年底我們會把這些指定捐款，算進全年捐出的總額裡。所以，確實對我們也有幫助。」

而我認為這個回答值得肯定，因為它誠實

多數組織在講同一件事的時候，會包裝成「資源整合」「規模綜效」「平台化」。

而他們直接說了：因為五萬比五百大。

而這句話揭露的機制，值得一般化——因為它到處都在發生。

同一筆錢，有兩個獨立的產出

一、實質的效果（那家機構真的多了一筆錢）。
二、被看見的效果（有多少人知道這件事）。

而這兩者的比例，取決於你把錢放進哪一個容器：

直接捐 → 100% 的實質效果，接近零的被看見效果。
透過一個更大的載體捐 → 一樣 100% 的實質效果（他們強調不收行政費），而被看見的效果被放大了。

所以這不是一個「善良 vs 功利」的問題

而是：同樣的善良，要不要順便被看見。

而我的立場是：被看見沒有不好。

只要那筆錢是真的、受贈的機構真的收到了、而且你沒有假裝自己不在乎被看見。

因為真正讓人不舒服的從來不是「想被看見」——

是「一邊想被看見，一邊聲稱自己不想」。

而那種不一致，在場的每個人都感覺得到，包括你自己。

而這推出一個很實際的判準：什麼時候該繞路，什麼時候不該

該繞路的時候：當「讓更多人知道這件事」本身有價值。

例如你希望更多人跟進、你希望這個議題被看見、你希望分會裡比較年輕的會員知道原來我們在做這件事。

在這些情況下，曝光不是虛榮，它是這筆錢的第二個功能。

而不該繞路的時候，在台灣特別重要

當受贈的一方需要的是速度，或者當曝光本身會讓人難堪。

而台灣有大量的幫助是個案式的：幫某位員工的家屬、幫某位同業度過一關、幫一個家庭補一筆學費、幫一個孩子付註冊費。

而在這些場合，曝光本身就是傷害。

一張大支票的合照，會把一個人的困境變成別人的素材。而他當下沒有辦法拒絕，因為他正在收你的錢。

所以規則可以講得很簡單

幫「議題」可以公開。幫「個人」要安靜。

而如果你真的想同時做到兩件事，有一個折衷：公開講「我們今年幫助了三個家庭」，而不要講是誰。

數字可以被看見，名字不要。

而 Beth 講的一件事，比整個捐款方案更值得注意

她在解釋為什麼要推這個方案時，說了一句話：

「2007 年，我們捐出去的，其實比進來的還多。」

而米斯納接了一句很妙的：「這樣下去，會有點問題。」

而 Beth 自己的說法更精確：「我們會沒辦法繼續當一個『付出者收穫』的玩家。」

而這揭露了一個很多小組織都會遇到的困境

一個以「付出」為核心價值的組織，最容易犯的錯，就是把付出做到超過自己的產生能力。

而更麻煩的是：這種超支，在道德上很難被指出來。

誰要當那個在會議上說「我覺得我們捐太多了」的人？

那句話一講出來，講的人立刻變成小氣的那一個——即使他是對的。

所以慷慨的組織需要的是機制，不是煞車手

因為煞車手會被討厭，而機制不會。

而機制可以很簡單：

先訂出「今年可捐出的總額 ＝ 去年實際進來的金額」，然後在這個額度之內去決定給誰。

而不是每一個案子都單獨表決一次。

因為每一次個案表決，都是在考驗在場的人敢不敢說不

而人是說不出口的。尤其當提案的是一位大家都尊敬的前輩，而受助的是一個真的很可憐的對象時。

所以那個「不」，必須在案子出現之前就先講好。

《美好人生》裡那句話用在這裡剛好：「我們必須學會聰明的自私。」（P132）

因為付出超過產生能力，不叫慷慨——那是把未來的付出提前花掉。而未來那些沒被幫到的人，不會出現在今年的感謝名單上。

最後：關於「100% 都給受贈單位」，我想加一個但書

他們特別強調不收任何行政費，一分錢都不扣。這值得肯定，而且對捐款人來說很有說服力。

而要指出一件事：行政成本沒有消失，它只是由別的地方支付了。

而這在公益領域是一個長期的爭議：「零行政費」聽起來很棒，而它有一個副作用——組織會不敢投資在自己的能力上（人力、系統、查核、追蹤）。

所以我不會用「行政費多低」來評斷一個公益組織

更好的問題是：

他們有沒有公開帳目？他們有沒有追蹤過，那些錢後來造成了什麼？

因為「捐出去多少錢」是一個很容易做得漂亮的數字。

而「那些錢造成了什麼」很難——而後者才是重點。

班夏哈說「付出是我們用來衡量生活水準的貨幣」（《更快樂的選擇》P217）——而既然是貨幣，就該有帳。

法規邊界：在台灣募款，門檻比想像中高

以下是原則性提醒，實際個案請詢問專業人士。

勸募活動要先申請許可。《公益勸募條例》第 8 條規定，勸募團體基於公益目的發起勸募活動者，應備具申請書及相關文件，向勸募活動所在地之直轄市、縣（市）主管機關申請許可；跨越直轄市、縣（市）者，向中央主管機關申請許可。「我們在群組裡幫忙募一下」在法律上並不是無主之地。

募到的錢要公開徵信。《公益勸募條例》第 17 條規定，勸募團體應於勸募活動所得財物使用計畫執行完竣後三十日內，將其使用情形提出報告，並公告及公開徵信。而這正是評斷一個公益組織最實際的一把尺。

必要支出是被允許的，而且有上限。《公益勸募條例》第 18 條就勸募活動之必要支出設有比例規定，得於所得財物一定百分比內動支。所以「有行政費」不等於不清白，而「零行政費」也不等於效率——重點在於有沒有揭露。

個人捐款可以扣抵，但有條件。《所得稅法》第 17 條就綜合所得稅之列舉扣除額設有規定，其中對於教育、文化、公益、慈善機構或團體之捐贈，總額最高不超過綜合所得總額百分之二十為限。而前提是收據要開得出來——這件事在捐之前就該問清楚。

「我們必須學會聰明的自私。」——羅伯特·沃丁格、馬克·修茲，《美好人生》P132

付出超過產生能力，不叫慷慨——那是把未來的付出提前花掉。而未來那些沒被幫到的人，不會出現在今年的感謝名單上。

本週行動

1. 想被看見沒關係——不要一邊想被看見、一邊聲稱自己不想。那個不一致才傷人。

2. 記住分界：幫「議題」可以公開，幫「個人」要安靜。公開數字，不要公開名字。

3. 分會若有公益支出，先訂年度總額再決定給誰——不要每案表決，那是在考驗誰敢說不。

4. 評斷公益組織，不要看行政費多低，看它有沒有公開帳目、有沒有追蹤成果。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 079《BNI Foundation Monthly Heroes》（2008-11-05；來賓：Elisabeth Misner；主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner），相關主題另見 Ep 081、Ep 085，由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。該集為 BNI 旗下基金會之捐款方案介紹，所述金額、方案與網址均為 2008 年當時資訊，且屬美國之組織與制度；文中關於「同一筆錢的兩個產出」、幫議題公開／幫個人安靜、慷慨的組織需要機制而非煞車手、以及不應以行政費高低評斷公益組織的主張，均為改寫者個人觀點，不代表 BNI 官方、基金會或來賓立場；所引法規為台灣法規，僅為原則性提醒，個案請洽專業人士。文中書籍引文出自《美好人生》（羅伯特·沃丁格、馬克·修茲）、《更快樂的選擇》（塔爾·班夏哈），頁碼為書上印刷頁碼。原始集數連結：bnipodcast.com