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EP108｜「你去問他們，他們都說知道基本功——而事實是他們並不紮實」

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BNI PODCAST ‧ EP 108

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

這一集的來賓是德州休士頓的執行董事 Mark Taylor。他讓旗下的分會全體購買同一套訓練教材、全部聽完，然後回報了很大的數字：會員成長 25%，而引薦成長 300%。

而這一集裡，有兩段話比那些數字重要得多。

第一段：他承認了一件不好承認的事

米斯納問他為什麼這套方法有效，而 Mark 的回答一開口就很誠實：

「我有點不好意思承認——我後來才發現，我們很多分會成員的基本功並不紮實。」

而他後面補的那一句更好：

「如果你去問他們，他們往往會說『喔對啊對啊，我們知道基本功』。而事實是，我們發現他們根本不紮實。」

這一句指出了一個很基本、但每天都在發生的診斷問題：

「你懂不懂」這個問題，永遠問不出有用的答案。

而原因不是他們在說謊

有兩層。

第一層很淺：承認不懂有成本，聲稱懂沒有成本。所以在一個公開的場合問這個問題，你收到的答案是可預測的。

而第二層更麻煩：多數人真的以為自己懂。

因為他們聽過那些詞。而聽過很多次，會產生一種「我知道這個」的感覺——而那個感覺跟真正的理解，在主觀上完全一樣。

你聽過「付出者收穫」一百次，所以你覺得你懂它。而你可能從來沒有能力說出：它在一個具體的情境下，要求你做什麼、不做什麼。

所以熟悉感被誤認成了理解。而這件事在任何組織裡都極度普遍，因為越是核心的概念，被重複得越多，而被重複得越多，這個錯覺就越強。

所以要診斷，只能問應用

正確的作法不是問「你懂嗎」，是要求一個具體情境下的應用：

「如果一位夥伴交給你的引薦，只有一個名字和電話，而且他沒有問過那個人——你會怎麼回應？」

這個問題沒辦法用「我知道」來回答。而答案會立刻告訴你他到底懂到哪一層。

一般原則：

能力的檢驗，只能靠具體情境，不能靠自陳。

而這也適用於你自己——如果你想知道自己是不是真的懂一個概念，不要問自己懂不懂，去問「這禮拜我因為它做了哪一件不同的事？」

第二段：米斯納給了整個系列裡最精確的一個比喻

米斯納解釋為什麼「全體聽同一套教材」有效時，用了他自己在大學兼課的經驗：

「我兼任教職很多年，而每一堂課都有指定教材。如果不是所有學生都在讀那本書，你就沒辦法討論，你沒辦法談那些事情。」

這個比喻比「一起上課」精確得多，因為它指出了具體的失效點：討論。

而機制是：討論需要一個共同的參照物。

沒有共同參照的時候，兩個人在講「引薦品質」，腦中的定義完全不同——而他們不會發現，因為他們用的是同一個詞。

而這是最糟的一種誤解：

用同一個詞、指不同的東西，而雙方都以為有共識。

因為它不會被發現。兩個人會很愉快地開完一場會，然後各自回去做完全不同的事。

所以「指定教材」真正的功能不是傳遞知識——那些內容書上、網路上到處都有。

它的功能是：建立一組共用的定義。

而這件事任何團隊都可以做，而且不需要買任何東西

推論很直接：

任何團隊要處理一個抽象的主題（品質、服務、專業、積極、負責），先指定一份共同的材料——不是為了學，是為了讓「這個詞指什麼」有一個共同答案。

而那份材料可以很小：一篇文章、一頁定義、甚至一段十分鐘的影片。重點不在份量，在於它是同一份。

而檢驗有沒有成功也很簡單：當有人講出一個詞，其他人會不會下意識點頭？如果會，你們有共同定義了。如果每次都要解釋一遍，那就還沒有。

而全場最被記住的，是一個關於「沒有人喜歡做的練習」的比喻

Mark 提到一個很有意思的調查結果。他們事後問會員：這套教材裡，什麼對你最有意義？

「壓倒性的答案是『風衝刺』。他們真的很有感。」

而那是米斯納講的一個橄欖球訓練的故事。他自己的總結是：

「我們的六十秒簡報就像那些風衝刺——沒有人喜歡做，但它們是在分會裡成功的核心。」

而值得問的是：為什麼一個橄欖球訓練的比喻，會贏過整套教材裡所有的理論內容？

我認為原因是：

它處理的不是「該不該做」，而是「不想做也要做」。

而這是一個非常重要的區分

絕大多數的商業內容，處理的是前者——說服你這件事有價值。

而真正的瓶頸幾乎永遠是後者：你早就同意它有價值了。你只是不想做。

而「風衝刺」這個比喻做的事，是給那個不想做的感覺一個名字，並且宣告那個感覺是正常的、預期中的、而且不構成豁免。

所以它的功能不是激勵，是允許：

多數人不需要被說服，需要的是被允許「就算不想做，也還是去做」。

而給一件事取名字，正是最便宜的允許方式——因為當它有了名字，它就從「我個人的抗拒」變成了「大家都會有的那個階段」。

而那個轉換，會讓一件事變得容易做很多。

《客訴應對的100條法則》裡有一句話正好是這件事的另一個版本：「不斷練習說指南裡的臺詞，直到習慣為止」（P276）——重點不在臺詞，在「直到習慣為止」那五個字。而那段過程沒有人喜歡。

「100% 達標才解鎖」——這是這一集最可複製的設計

Mark 描述了一個很聰明的作法：

「我們給他們一個挑戰：目標是 100% 的成員都買了自己的一套、而且聽完。我們會追蹤數字。而當我們達成的時候，我們就去聯絡米斯納博士，看他願不願意做一場直播。」

結果超過 80% 的成員參加了那場直播，而 Mark 說：「那對他們來說是很大的一件事。」

這個設計的關鍵在於：獎勵是集體達標才能解鎖的。

而集體解鎖有一個個人獎勵完全沒有的性質：

它會產生橫向的推力。

個人獎勵：我做完就有，你做不做跟我無關。
集體解鎖：我做完了，而如果你不做，我拿不到——所以我會去問你。

而同儕的一句「欸你聽完了沒？」，比幹部的十次提醒有效得多——因為它不帶權力關係，而且無法忽略。

但那個 100% 的門檻，我會調低一點

要誠實地加一個但書：集體解鎖也會產生壓力和怨懟，特別是對那個最後一名。

而當一群人都在等一個人的時候，那個人的處境是很糟的——而且他很可能就此不來了。

所以我的建議是兩個調整：

一、門檻設在 90%，不要設在 100%。一個做得到的目標會被追求；一個做不到的目標會被放棄，而且會連帶讓整件事失去可信度。

二、要有一個「幫他完成」的機制，不是「等他完成」。

具體作法：已經完成的人，一人認領一位還沒完成的，陪他做完。而那個動作本身，比教材有價值得多——因為它創造了一次真正的接觸。

關於那些數字：一個誠實的說明

「引薦成長 300%」是這一系列裡最大的數字之一。而我想指出一件事，不是為了懷疑任何人：

這是同一個系列裡，第五次有人上節目報告非常好的成果。而我們從來沒有聽過一個失敗的案例。

這不是指控誰造假。它只是說明了這些數字是怎麼被選出來的：

一個做得很好的區域，會被邀請上節目。而一個照著做卻沒有效果的分會，不會。

所以正確的讀法是：

這些數字告訴你「這套方法在最好的情況下能做到什麼」，而不是「你做了會得到什麼」。

而知道這個差別，其實會讓你更容易堅持下去——因為當你的結果不如那個數字時，你不會誤以為自己失敗了。

而那個誤以為，才是多數人放棄的真正原因。

放回台灣：共同教材，用最便宜的版本就好

這一集講的是全員購買一套教材。而在台灣，我建議先做最便宜的版本，理由是成本結構不同：

台灣的分會規模與預算，通常撐不起「全員購買同一套課程」——而更重要的是，你不需要它。

因為前面已經講過，指定教材的價值不在內容，在共同定義。而共同定義的成本可以趨近於零：

找一篇一千字的文章，全體讀，然後花十分鐘討論一個問題。

而那個問題必須是應用型的，不是理解型的：「照這篇的說法，我們上禮拜哪一件事做錯了？」

十分鐘、零成本，而它產出的東西跟一套課程是同一類的。

而如果十分鐘之後大家沒有話講，那代表這篇文章太抽象——換一篇更具體的。

法規邊界

以下是原則性提醒，實際個案請詢問專業人士。

「買一套大家分」跟「買一套轉手」不是同一件事。《著作權法》第 59 條之 1 規定，在中華民國管轄區域內取得著作原件或其合法重製物所有權之人，得以移轉所有權之方式散布之。所以你買來的教材可以轉賣、可以借人——但「散布」不等於「重製」。複製檔案分給全體成員，是完全不同的行為。

在會議上播放，屬於公開的利用。《著作權法》第 92 條就擅自以公開口述、公開播送、公開上映、公開演出、公開傳輸等方法侵害他人著作財產權者，定有刑事處罰。「我們只是在例會上放給大家聽」——這個「大家」正是問題所在。教材若要在團體中播放，應確認授權範圍是否涵蓋。

要求成員購買特定產品，有界線。《公平交易法》第 20 條就以不正當限制交易相對人之事業活動為條件而與其交易，而有限制競爭之虞者，設有禁止規定。組織推薦一套教材沒有問題；而把「購買特定第三方產品」變成實質上的參與條件，就要謹慎——尤其當推薦者與供應方存在利益關係時。

追蹤誰買了、誰聽完了，是在處理個資。《個人資料保護法》第 5 條要求個資之蒐集、處理及利用不得逾越特定目的之必要範圍；第 19 條規定非公務機關蒐集或處理個資須有特定目的及法定事由。為了推動學習而追蹤進度是合理的；而把那份名單保留下來、或用於其他判斷，就超出範圍了。

「不斷練習說指南裡的臺詞，直到習慣為止。」——谷厚志，《客訴應對的100條法則》P276

重點不在臺詞，在「直到習慣為止」那五個字——而那一段過程，沒有人喜歡。而「風衝刺」這個比喻做的事，就是宣告那個不喜歡是正常的，而且不構成豁免。

本週行動

1. 不要問「你懂嗎」。給一個具體情境，要他說出他會怎麼做——熟悉感會被誤認為理解。

2. 團隊要談抽象的主題之前，先指定一份共同材料——不是為了學，是為了讓那個詞有共同定義。

3. 設計獎勵時用集體解鎖，門檻設在 90%，而且要有「幫他完成」的機制，不是「等他完成」。

4. 看到亮眼的成功數字時記得：失敗的案例不會被邀請上節目。那是上限，不是預期值。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 108《Quantum Chapter Growth》（2009-06-10；來賓：Mark Taylor；主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner），相關主題另見 Ep 121、Ep 157，由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。該集所推薦之訓練產品由第三方公司製作，並依原始頁面後續說明現已不再提供；節目中的成長數字為 2009 年單一區域之個案，無對照組，不構成任何成效保證；文中關於熟悉感與理解、共同定義、比喻作為「允許」、集體解鎖設計、以及案例選樣的分析，均為改寫者個人觀點，不代表 BNI 官方或來賓立場；所引法規僅為原則性提醒，個案請洽專業人士。文中書籍引文出自《客訴應對的100條法則》（谷厚志），頁碼為書上印刷頁碼。原始集數連結：bnipodcast.com

EP107｜「如果我知道你有引薦要給我，我一定馬上回你電話」——問題就出在這句話

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BNI PODCAST ‧ EP 107

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

Misner 講了三個他看過的失禮案例。第三個誇張到《Entrepreneur》的編輯回信問他：這是真的嗎？這不可能是真的吧？——而三個案例其實犯的是同一件事。

失禮一：不趕快回引薦夥伴的電話

Misner 說這一項最讓他困擾：「我沒辦法想像接到一位人脈夥伴或引薦夥伴的來電，卻不立刻回覆。但不幸的是，這件事似乎相當常發生。」

他講的案例是這樣：

某人手上有一個引薦要給分會裡的一位夥伴。一確認引薦是有效的，他就立刻打去對方辦公室留言。一天過去了，沒有回電。他又打了一次，說這件事真的很重要。還是沒有回音。

最後是在下一次例會上碰到面。他問對方為什麼不回電，而對方說：

「喔，如果我知道你有引薦要給我，我一定馬上就回你電話了。」

結局是：他還是在會上把引薦給了他，但那位被引薦的客戶最後找了別的廠商，因為沒有人及時聯絡上他。

機制拆解：那句辯解才是真正的問題

這個故事裡最值得看的不是「他沒回電」，是那句辯解。

因為那句話等於承認了一件事：他其實回電很快——只是要看划不划算。

他的回應速度不是一個習慣，是一個計算：先評估這通電話可能帶來什麼，再決定要不要花力氣。

而這件事的殺傷力在於——它一旦被看見，就再也藏不住了。那位夥伴現在知道了：這個人只有在有好處的時候才會理我。而下一次他手上有引薦時，他會先想到誰？

所以 Misner 的規則其實是一個很實際的策略，不只是禮貌：

「把你的每一位人脈夥伴當成你最好的客戶之一，這件事非常關鍵。你必須立刻回他們的電話，因為那說明了你作為一個專業人士的可信度與可靠度。」

而他特別補了那個關鍵條款：

「如果你的引薦夥伴打給你、而且沒有說原因，你還是得回電——因為他們是你的引薦夥伴。」

另外他也提醒了另一半：拿到引薦之後，「如果對方星期一就知道你拿到了她的名字和電話，那你最好當天或隔天就打」。用他的話說：「你打盹，你就輸了。」

失禮二：把人脈經營當成直銷

這一則的故事很經典。

Misner 公司的一位董事在某場商業聯誼活動上跟一位女性企業主聊起來。對方問她做什麼，她說她幫企業主透過人脈與引薦來拓展業務。

那位企業主笑著說：「我很擅長經營人脈喔，我做這件事很久了。」

董事問：「那你的祕訣是什麼？是什麼讓你這麼厲害？」

她站得直挺挺地說：

「我跟一個朋友，我們一起進場。我們想像在房間中間畫一條線，她負責左邊，我負責右邊。我們約好活動結束時在某個時間碰面，看誰收到的名片比較多。輸的人要請贏的人吃午餐。」

董事問：「那你怎麼處理那些名片？」

她一樣很驕傲地說：

「喔，我把它們輸入我的發送名單，然後開始寄我的服務資訊給他們。既然我有他們全部的資料，他們就都是好的潛在客戶啊，對吧？」

Misner 的反應是：「不對！他們不是好的潛在客戶。這是一個典型的例子——這位創業者不理解，人脈經營不是收集聯絡資訊、然後之後再去跟進。那不過就是包裝過的陌生開發。」

他還補了一句他自己的背景：「我以前教企業人士陌生開發的技巧，教得夠久，久到我知道我這輩子再也不想做那件事了。」

機制拆解：她不是懶，她是很認真地在做錯的事

這個故事最好的地方，是那位女士非常自豪。

她有策略（分區）、有紀律（計時）、有誘因（輸的請吃飯）、有後續流程（輸入名單、寄資訊）。以「執行力」而言，她比在場一半的人都認真。

問題出在她優化了一個代理指標：名片數。

而她會選這個指標，理由很簡單——它數得出來。「建立了幾段有意義的關係」數不出來，「今晚拿了三十一張名片」數得出來。而人一旦開始比賽，就一定會去比那個數得出來的東西。

這件事在分會裡也會發生。當我們開始數引薦張數的時候，就得同時盯著品質，否則同樣的扭曲會出現——不是因為誰想作弊，而是因為計分板會自動指揮行為。

失禮三：那場五十歲生日派對

Misner 說這是三個裡面最誇張的。他幾年前把它寫在《Entrepreneur》上，編輯讀完回信問他：

「這是真的故事嗎？這不可能是真的吧？」

他回：「恐怕是真的。」

故事是這樣：他認識的一位女士被邀請去參加一位舊識的五十歲生日派對。兩人曾經在同一個人脈團體裡、有過長期良好的合作關係，所以基於尊重，她決定出席。

到了門口，她從窗戶看進去——人們排成半圓形，坐著聽一位講者在白板前面講話。

她一走進去就發現，這些「派對賓客」其實正在被招募加入一個商業機會。

而最誇張的細節是：

「儘管她和其他共同的朋友都覺得很不舒服，他們卻很難從這個『生日派對』脫身——而現場唯一供應的飲品，是那家公司的減重奶昔。」

機制拆解：被汙染的不是那一晚，是之後所有的邀請

這件事的傷害，不在於當晚有多尷尬。

在於——從那天起，這個人發出的每一個邀請都需要被重新檢查。

下次他說「一起吃個飯」，你會想：真的只是吃飯嗎？下次他說「我女兒滿月」，你會猶豫。他花掉的不是一個晚上的人情，是他未來所有邀約的可信度。

而更難修的是，這種事沒辦法解釋。你不能寄一封信說「上次那個是特例」，因為對方要判斷的不是那一次，是你這個人會不會這樣做。而答案已經有了。

這一點對我們這種會辦活動的行業特別要注意。聯誼就是聯誼，說明會就是說明會，講座就是講座。把說明會包裝成聯誼，短期會多來十個人，長期會少掉一百次真正的邀約。名目寫清楚，來的人比較少，但每一個都是自願的——而自願的那一群，才是後面會留下來的人。

三件事其實是同一件事

把三個案例並排，會看到同一個結構：

回電看划不划算——把關係當成通路，有貨才走。
收名片當名單——把人當成聯絡資料。
生日會當說明會——把情誼當成入場管道。

三個人都在做同一件事：把「關係」當成「工具」在用。

而 Misner 的收束也正是這個：

「絕對不要誤導你的人脈夥伴。事實上，永遠不要誤導任何人。但在關係型的人脈經營裡，信任就是一切。」

📚 延伸閱讀

《致富心態》　摩根·豪瑟

「名聲需要花一輩子打造」　P246

豪瑟這句話出現在他談「絕對不能拿去冒險的東西」的那一段。他的論點是：有些資產的特性是累積很慢、歸零很快，而對這類資產，任何一次為了短期收益的冒險都是划不來的——因為即使成功九十九次，失敗一次就全數清空。這一集的三個案例，本質上都是拿這種資產去換一次小小的方便：省一通電話、多三十張名片、湊一場說明會的人數。三個都成功了（電話真的省下了、名片真的收到了、人真的來了），而三個人付出的，是他們花了很多年才建立起來、卻沒有辦法重新累積的那樣東西。

本週行動

①把「回電」變成無條件的規則：引薦夥伴打來，不管有沒有講原因，二十四小時內回。一旦你的回應速度變成「看情況」，別人就會知道——而他們會記住。②檢查你有沒有在數錯的東西：名片數、貼文數、活動出席人數。問一句「這個數字變好，事情有變好嗎」。③把活動的名目寫清楚：聯誼是聯誼，說明會是說明會。掛羊頭省下來的十個人，會用未來一百次邀約的可信度去付。④拿到引薦當天就聯絡：對方星期一知道你有名單，你就星期一打。晚兩天，客戶已經找到別人了。

收束

Misner 給整集的結論很樸素：

「這三個失禮都跟基本的待人處事有關。共同的主題就是——用專業和用心，去對待你的引薦夥伴和你的潛在引薦。把人脈場合用來認識人、用來開始建立一段真誠關係的過程，並且把引薦夥伴當成你最頂級的客戶那樣對待。」

而他最後那句我想留著：「坦白地告訴你的引薦夥伴，你需要什麼、你在請他們幫什麼忙。」

這句話其實回答了那場生日派對。那位主人如果一開始就說「我想請你來聽一個商業機會的說明，順便替我慶生」，可能來的人比較少——但至少他不會失去那些人。

誠實從來不是比較有效的策略。它只是唯一不會把本金賠掉的那一種。

那場派對真正的代價，不是那一晚的尷尬——是從此以後，他發出的每一個邀請都要被重新檢查一次。而這件事沒辦法解釋。
🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 107《Networking Faux Pas》（主持人：Priscilla Rice；主講：BNI 創辦人 Ivan Misner 博士），由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。三則案例均為節目所述，生日派對一則 Misner 表示曾刊登於 Entrepreneur.com。文中書籍引文出自摩根·豪瑟《致富心態》，頁碼為書上印刷頁碼。「代理指標」的分析與活動名目的建議為改寫者所加，非節目原文。

EP106｜51% 是結果，動詞在前面那一句：培訓、當幹部、每週一對一

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BNI PODCAST ‧ EP 106

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

這是一集成功故事集錦，而這種節目最容易被讀壞。所以我想換一個方式寫：把數字全部先放到一邊，只看那些人做了什麼動作——而其中一位的故事，甚至跟引薦一點關係都沒有。

開場：他在一個「不能說在哪裡」的地方錄音

Misner 這集不肯講自己在哪。原因是他和太太正在慶祝結婚二十週年的小旅行，「我們不想告訴任何人我們在哪，因為我們不想讓週年旅行被打斷。」

而他順帶又講了一次那件事：

「我知道我跟很多會員講過——她當年是 BNI 的會員。那是我這輩子拿到最好的一個引薦，而我們結婚二十年了，還是很好。」

他也講了做這一集的動機：

「我們發現一路上冒出了很多其他的好處，有些是我完全沒有預期到的。」

先講一個但書，這樣後面的故事才讀得對

這些故事全部都是會員自己寄來的。

而沒有人會寄一封信說「我加入兩年了，沒什麼特別的事情發生」。所以這一集看到的，是一個被篩選過的樣本——它證明了「這些事情有可能發生」，但它不能拿來估計「加入之後平均會發生什麼」。

我把這件事寫在前面，不是要潑冷水，而是因為讀法決定了收穫：

如果你讀的是數字，你會得到期待。如果你讀的是動詞，你會得到方法。

而這一集裡，動詞藏得很好。

Patty 的故事：51% 是輸出，動詞在前面那句

Patty Chakales 是北卡羅來納州一家保險代理公司的共同經營者。她說經濟在影響很多人，而她用 BNI 的資源讓那件事不要發生在自己身上。

Misner 引述的數字是：2009 年第一季，她的新業務有 51% 來自 BNI 引薦。

而多數人讀到這裡就停了。請往回看一句——Misner 在講那個數字之前，先講了她做了什麼：

「她在參加培訓、她在領導團隊裡服務、她每週都做一對一。」

三個動詞：培訓、當幹部、每週一對一。

這三件事都不新奇，也都不需要運氣，而且全部都是任何人下週就可以開始做的。51% 是這三件事的結果，不是加入的結果。

如果要我從整集只留一句話，我會留這個對照。

Paul 的故事：這一則跟引薦完全無關

英國 Achievers 分會的 Paul Williams，是這集我覺得最有意思的一位——因為他的故事裡沒有出現任何一筆引薦。

他說：「大約四週前，我被告知公司會有裁員。一想到我團隊裡的任何一個人要被裁掉，我就非常難受。所以我決定，我要做任何必要的事，確保那件事不會發生。」

而他做的事，是把他在分會裡學到的東西搬回自己公司。

團隊一起決議去尋找可以做的改變——而且不是為了「撐過衰退」，是為了組織的長期利益。然後他在公司西北辦公室的大白板上寫下：

「我們拒絕參與這場經濟衰退。」

接著——每一位員工都在白板上簽了自己的名字。然後他們發信給全公司的同仁，邀請大家一起加入這個立場。

Paul 說結果讓人難以置信：一週之內，財務狀況好轉到不需要裁員；員工開始主動尋找增加業績的機會，並創下 2008 年 11 月以來最好的一週。那個西北辦公室在那四週內創造的業績，超過了過去兩年任何一個四週。

而他給 Misner 的結語是：

「如果不是因為 BNI 的思維，我團隊裡的一位成員現在已經失業了。光是這一點，對我來說就值回整年的會費。」

機制拆解：那塊白板不是精神喊話

我想把 Paul 那塊白板拆開，因為它比看起來精巧。

他做的其實是一個標準的承諾裝置，而且三個要素都齊了：

①寫下來——把一個模糊的態度變成一句具體的、大家都看得到的話。

②親手簽名——不是主管宣布，是每個人自己走過去簽。這是主動的承諾，不是被動接受的政策。

③公開——白板在辦公室裡，而且還發信給全公司。

這三件事加起來，會讓人的行為真的改變——不是因為口號有魔力，而是因為人有很強的動機讓自己的行為跟自己公開表態過的立場一致。

（這正好接上 Ep105 提到的那個原則：主動做出的承諾，比被動接受的承諾持久得多。）

我也要誠實地說：一週之內業績翻轉，其中一定有運氣、有季節、有本來就在跑的案子。但那塊白板做的事情很清楚——它把一群原本各自擔心自己會不會被裁的人，變成了一群一起想辦法的人。而那個轉換是真的。

其他幾則，以及一個關於時間的故事

Tim Seitz（Bay Ridge「Morning Money Makers」分會）：七個月前擔心得要收掉生意，錄音當下生意好到「我開始把業務員放進其他 BNI 分會」。

Carl Frazier（夏威夷）：「有人出十萬美元要買我的席次，我不賣。」他說他可以追蹤到每月六千美元的收入來自這個組織。

Javier Unzueta（招牌雕刻公司）：加入後總收入成長 723%。（Misner 還為可能唸錯他的名字道歉，說「你以後可以叫我 Misner 就好」。）

而我最喜歡的是 Carolin Bennett 的那一則，因為它講的是時間。

1986 年，Misner 在加州 Glendale 一位顧問委員的家裡開顧問委員會的會。那位委員的女兒當時大約十一歲，會在旁邊坐著旁聽。Misner 手上還留著一張照片，是她爬在那棟房子的樹上。

二十多年後，那個小女孩成了南加州某個分會的會員，執業是針灸師。

Misner 說他看到越來越多這種第二代會員——父母參與過，現在換他們參與。

而那個「沒有預期到的好處」，其實是重點

把這些故事排在一起看，會發現一件事：

Misner 自己最珍惜的那一則，是認識了他太太。
Paul 最珍惜的那一則，是沒有人被裁員。
來自巴貝多的 Ian Holligan 說，三年下來最大的改變是領導與公開演說的能力。

這三件事，沒有一件是任何人當初加入時想要的。

而這其實是長期投入任何一件事的通則：你為了 A 而來，最後最珍惜的往往是 B。因為 A 是你當初想像得到的東西，而想像得到的東西通常不會超過你原本的視野。

📚 延伸閱讀

《投資最重要的事》　霍華·馬克斯

「績效結果是靠技巧，還是純粹靠運氣造成」　P215

馬克斯整本書都在對抗一種誘惑：用結果去回推能力。他的立場是，單一結果幾乎不含資訊，因為運氣可以讓一個糟糕的決策看起來很英明——書裡另一句「運氣會讓人看起來就像是有技巧」（P217）講得更白。這正是讀這一集成功故事的正確姿勢：723%、51%、每月六千美元，這些數字本身沒有告訴你任何可以複製的東西。唯一能分辨技巧與運氣的方法，是去看那個人做了什麼、做了多久、做得多規律。而這一集剛好留下了答案——參加培訓、擔任幹部、每週一對一。

本週行動

①抄 Patty 的三個動詞，不要抄她的數字：這一季你打算參加哪一場培訓、要不要接一個幹部職、每週固定約幾場一對一。把它排進行事曆，不是寫在心裡。②把分會的東西搬回自己店裡一件：Paul 搬的是心態，你也可以搬流程——固定的週會、輪流的主題分享、寫下來的目標。分會的價值不只在會場裡。③做一次白板練習：想一件你希望團隊一起達成的事，寫成一句話貼在牆上，讓每個人自己走過去簽名。主動簽的名字，跟主管宣布的政策，效果差很多。④寫下你自己的那一則：不必是數字。這一年 BNI 讓你身上改變了什麼？寫出來，你會發現它多半不是你當初加入的理由。

收束

Misner 這一集的問句其實很簡單：「你的 BNI 故事是什麼？」

而我想把這個問題稍微改一下再交回去：

不要問「BNI 給了我什麼」，問「這一年我做了什麼，讓那件事發生」。

前一個問句會得到一個數字，而數字沒辦法重來一次。後一個問句會得到一串動詞——而動詞可以。

讀別人的成功故事時，數字是拿來看的，動詞才是拿來抄的。51% 沒有告訴你任何事——「參加培訓、擔任幹部、每週一對一」才有。
🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 106《What’s Your Story?》（主持人：Priscilla Rice；主講：BNI 創辦人 Ivan Misner 博士），由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。節目錄於 2009 年 5 月，其中的會員故事原刊於 BNI SuccessNet，數字與情節均為節目所述。文中書籍引文出自霍華·馬克斯《投資最重要的事》，頁碼為書上印刷頁碼。關於樣本篩選的但書、白板作為承諾裝置的拆解，以及「看動詞不看數字」的讀法為改寫者所加，非節目原文。

EP105｜約好的事，什麼時候變成「沒再確認就自動取消」了？

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BNI PODCAST ‧ EP 105

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

Misner 在這集抱怨了一件小事：怎麼現在約好的事情，沒有再確認一次就自動失效了？而他隨口講的一句「這幾乎是一個會自我維持的問題」——那句話其實比整段抱怨更值得看。而且它直接跟我這一行有關。

「是不是我漏收了那份備忘錄？」

Misner 的開場是：

「我一直以來的假設是：當我跟某個人約好了一場會議、一頓早餐、一頓午餐，或任何面對面的行程，那就預設我會出現——除非我另行通知。」

而他說最近發現這個假設不安全了。

上週他接到一位朋友的緊急來電。那頓午餐是幾週前就確認過的，而對方打來似乎是不確定約還算不算數。

Misner 說他覺得這件事很有意思，因為——「他開車過來要九十分鐘，而他還沒出發，午餐還有三十分鐘就要開始了。所以我有點無奈。」

他把這個現象講得很好笑：

「我開始發現，如果你排了一個約，然後在約定的日期時間之前沒有再收到對方的消息，這就表示這個約已經被『約會小精靈』神奇又神祕地取消掉了。」

而他太太 Beth 也同一週遇到一樣的事。她替一群女士安排早午餐，五位當中有一位沒出現，理由是：

「週末都沒收到你的消息，我以為取消了。」

他自己指出了可能的來源——而那正是我這一行

Misner 接著猜了一個原因，而這一段我讀起來特別有感：

「也許這跟現在我大部分的醫師都在用的提醒電話系統有關——櫃檯的工作就是在預約前一兩天打給客戶，提醒他們醫師在某某時間等他。」

他說太太告訴他，spa 和美容沙龍現在也都這樣做。而 Priscilla 的回答很直接：

「絕對有。尤其是美髮沙龍，這我可以作證。他們一定要這樣做。」

然後 Misner 開了一個很尖的玩笑：

「那如果醫師沒有請櫃檯打來提醒、或 spa 沒有打給你，而我們就自己認定約取消了、沒有出現——你覺得他們會免收爽約費嗎？」

Priscilla：「不會，我不覺得他們會。」

機制拆解：這不是禮貌問題，是制度的外部性

Misner 用「無禮」來理解這件事，Priscilla 則歸因於資訊過載——「大家完全被排滿了、被資訊淹沒了，這是他們處理事情的方式。但這很無禮。」

兩個說法都對，但我認為 Misner 自己隨口講的另一句才是關鍵：

「這幾乎是一個會自我維持的問題。因為它發生得越來越多，人們開始打電話來確認一切是不是還算數，於是就產生一種感覺——這個人沒打來，那大概就是不算數了。」

把這個過程寫清楚，它其實是一個很典型的外部性：

①每一家店導入提醒制度，都是理性的。爽約會空掉診間、空掉椅子，提醒一通電話成本很低，回收很高。沒有人做錯。

②但當提醒變成標準配備，「沒有提醒」就變成了一個訊號。原本沒有意義的沉默，現在被解讀成「取消了」。

③於是所有人的承諾都一起貶值了。約定從「確定」變成「暫定，待重新確認」——而這件事沒有人選擇過，它是所有人各自理性的加總。

這個診斷比「現代人比較沒禮貌」有用，因為它指出了一件事：你沒辦法靠指責來修好它。那些沒出現的人並不覺得自己失約了，他們只是在用新的規則玩。

寫給我同業的一段：提醒 ≠ 重新徵求同意

既然這個現象的來源之一就是我們這一行，那就更該把自己這一端做對。

我們不可能停掉提醒——停掉就是自己吃爽約。但提醒的寫法有兩種，而它們的效果完全相反：

A：「陳小姐您好，提醒您明天下午兩點的預約，我們會為您準備好。」

B：「陳小姐您好，請問您明天下午兩點還會過來嗎？」

A 是提醒；B 是重新徵求同意——它把一個已經做完的決定，重新打開讓對方再決定一次。而每一次重新打開，都是一次可能反悔的機會。

很多店的簡訊不小心寫成了 B，然後抱怨爽約率高。

而更前面一步的做法更有效：在預約當下就取得一個主動的承諾。不要只讓對方「嗯嗯」，而是讓他自己把時間講一次——「那我們約下週三下午兩點，可以嗎？」→ 對方說「好，下週三兩點」。這一秒鐘的差別，比後面所有的提醒都值錢，理由請看下面那本書。

而 Misner 真正想講的是分會

整段抱怨最後導向的是這個：

「BNI 的例會不也有點像一個約嗎？」

Priscilla 的補充很到位：「它就是一個約，而且是你為了一整年做出承諾的那一種——除了少數幾次缺席之外。」

而 Misner 的結論是：

「把 BNI 例會當成一場和潛在客戶、和商業夥伴的『約』來對待的會員，在這個計畫裡成功的機率高得多——因為這些就是約。這些是你和你最好的引薦夥伴的約，而你不會想要錯過一場和最好的引薦夥伴的約。」

他也點出了分會層級的差別：「有這種當責感的分會——會員理解這是一個約、而且應該用對待一個好的約的方式去對待它——那些人通常是更強的商業專業人士、也更成功。」

我想補一句他沒說的：例會的特別之處在於，缺席的成本不落在自己身上。你沒去看牙醫，痛的是自己；你沒去例會，損失的是那三十九個人這一週少了一條可能的線。而正因為代價外部化了，它才需要制度來撐——這也是為什麼出席率會是分會少數幾個要被認真管理的數字之一。

📚 延伸閱讀

《大腦拒絕不了的說服術》　葛斯坦、馬汀、席爾迪尼

「主動做出的承諾比被動做出的承諾更持久」　P123

這本書裡有一組實驗正是在談爽約：醫療院所把「櫃檯替病人寫下回診時間」改成「請病人自己寫下回診時間」，爽約率就明顯下降；再加上請病人口頭複述一次時間，效果更好。作者群的解釋是——被動接受的安排，在心裡不算是一個承諾；只有自己主動說出口、寫下來的，才會啟動「言行一致」的壓力。這正好給了這一集一個很實際的出口：與其在事前多打一通提醒電話（那反而會把約變成待確認狀態），不如在預約的當下多花五秒鐘，讓對方自己把時間講一次。

本週行動

①檢查你的提醒簡訊是「提醒」還是「重新問一次」：「提醒您明天兩點」和「請問明天還會來嗎」是兩種完全不同的效果。後者等於把決定重新打開。②在預約當下取得主動承諾：讓對方自己把時間講出來或寫下來，不要只讓他說「嗯嗯」。這五秒鐘比事後三通電話有用。③把自己這一端設成「約好就是約好」：你控制不了整個風氣，但你可以確保別人跟你約的每一件事都不需要再確認一次。這件事久了會變成你的辨識度。④把例會當成一場約：不是活動、不是課程，是一場你和最好的引薦夥伴之間、為期一年的固定會面。

收束

Misner 給整集下的結論是一句宣告：

「我要在此正式聲明：如果你跟我約好了，那就是確定的，除非你另外接到通知。而我認為任何一位生意人都應該是這樣。」

然後他自己笑著補了一句：「我是不會發那份備忘錄的，所以這集 Podcast 只好將就一下了。」

而我覺得這件事真正的價值在於——當整個環境的預設值都變鬆的時候，「跟你約好的事不必再確認」本身就成了一種稀缺的品質。

你不需要去改變風氣。你只需要讓認識你的人知道：跟你約的，不用再問第二次。

當提醒變成標配，「沒有提醒」就成了訊號——於是所有人的承諾一起貶值，而沒有任何人選擇過這件事。你改不了風氣，但你可以讓跟你約的事，永遠不必問第二次。
🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 105《Did I Miss the Memo?》（主持人：Priscilla Rice；主講：BNI 創辦人 Ivan Misner 博士），由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。文中書籍引文出自葛斯坦、馬汀、席爾迪尼《大腦拒絕不了的說服術》，頁碼為書上印刷頁碼。「制度外部性」的分析、提醒簡訊 A／B 寫法的對照，以及診所端的做法為改寫者所加，非節目原文。

EP104｜那封信他故意漏掉一樣東西——名字和電話

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BNI PODCAST ‧ EP 104

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

這一集給了一封可以照抄的信，而信本身還不是重點。重點是 Misner 在寫這封信的時候，刻意漏掉了一樣東西——而那個「漏掉」，就是整套機制運作的地方。

那個最常被問的問題

Misner 說他最常被問到的人脈問題之一是：

「我要怎麼替別人製造引薦？因為我知道如果我想拿到引薦，我得先幫助別人。所以，我要怎麼替別人製造那些引薦？」

而這也是他自己在一九八〇年代初問過自己的問題——那時候他剛開始做顧問，BNI 還不存在。

他想出來的答案是：

「我意識到，我需要成為那個『不管任何行業、任何人需要引薦時，都會來找我』的人。我想成為引薦的守門人，那個 go-to 的人。」

那封信（可以直接改成你的版本）

他寫了一封信，一年寄給客戶名單三、四次。信的內容是：

親愛的　　　：

我非常相信引薦這件事，所以我提供的服務有一部分，就是確保把我的客戶與夥伴，引薦給社區裡其他夠格的專業人士。

附件是一份清單，列出我認識到非常可信、有職業道德、而且表現傑出的專業人士的領域。如果您正在尋找我所列出的某個領域的專業人士，請隨時與我聯絡，我很樂意替您與我認識的、提供這些服務的人牽上線。

Ivan Misner 敬上

他也給了現代版的建議：「今天你可以寄一封 email 給你的資料庫。但我會建議至少一年寄一次紙本，這樣你才會從所有那些寄 email 的人裡面被看見。」

關鍵在他沒有寫的東西

Misner 自己在節目裡點出了那個設計：

「你會注意到，我說『附件是一份清單』——但那是一份『領域』或『職業別』的清單，我並沒有真的放上任何人的名字或電話，讓他們可以直接聯絡。你知道為什麼嗎？」

Priscilla 一秒答出來：「這樣他們就得打給你。」

Misner 的解釋是：

「我擔心有些收到的人會直接聯絡那個人、繞過我。而我想成為那個 go-to 的人，我想親手做那個連結。而且他們可能永遠不會說自己是從哪裡聽來的，對方也可能根本不會問。」

請注意這個動作的本質：他刻意保留了一個必要的低效率。

如果直接附上名字和電話，對客戶其實更方便、更快。而他讓它慢了一步——而那一步，正是關係發生的地方。

先誠實處理一件事：這算不算「卡在中間」？

「守門人」這三個字聽起來不太舒服，所以我想把它攤開講。

這個做法確實是一種設計出來的依賴——他讓資訊不完整，好讓自己成為必經之路。如果只看這一層，它跟那些把資訊藏起來的中間人沒有兩樣。

而它之所以還是站得住，在於三件事：

①他提供的是真的服務，不是障礙。他篩選過那些人（「可信、有職業道德、表現傑出」）。客戶拿到的不是一個號碼，是一個已經被驗證過的人。

②客戶拿到的東西更好，不是更差。自己打過去是陌生開發，經他牽線是帶著介紹的接觸。對接的兩邊都更順。

③他沒有收費，也沒有阻擋。你要名字，他就給——只是要開口問一句。

所以我會這樣區分：把資訊藏起來收租，是壞的中間人；把價值加進去再傳出去，是好的中間人。差別在於中間那一站，你有沒有讓事情變得更好。

而這一集的做法，剛好落在後者。

機制拆解：它產生的是一個「反向流量」

Misner 描述的效果很有意思：

「開始發生的事情是——有人會去問我客戶名單上的某個人：『你認識做某某某的人嗎？』如果他不認識，他就會把那個人轉給我。他們會把人引薦給我，因為我變成了『那個認識很多人的人』。」

這裡有一個很少被講清楚的槓桿：你不只是替你的客戶服務，你等於把你的每一位客戶都變成了一個轉接站。

他們自己不需要認識做美編的人，他們只需要記得「有困難的時候可以問 Ivan」。而那句話會被他們傳給第三個人。

而 Misner 的結論是：

「如果你就是那個把人跟人牽在一起的人，越來越多人會來找你。而如果他們需要你，他們就會問起你的服務。」

注意最後那半句的位置——他從來不是主動推銷自己的服務，是等對方在對話中自己問起。這封信通篇沒有一個字在賣顧問服務。

那個把人從名單上刪掉的故事

這一段是我覺得最實用的意外收穫。

Misner 說他只寄給見過面、講過話的人——「我不會把這種東西冷冰冰地亂寄」。而那個年代還沒有 email，印刷、貼郵票、寄送都要花錢。

所以寄到第四、五次的時候，他開始把一些「都沒有回應、也沒有往來」的人從名單上刪掉。

兩個月後，他接到一通電話。是一個他好幾個月前在某場會議認識、後來就沒聯絡的人：

「嘿，你還有在寄那封信嗎？我好幾個月沒收到了。」

Misner 說：對，我還在寄，但因為都沒聽到你的消息，我不想再打擾你，所以把你拿掉了。

對方說：

「不不不，把最新的清單寄給我。因為我需要一個做平面設計的人，如果你有推薦的人選，我真的很需要那個引薦。」

Misner 學到的教訓是：「不要把人從名單上刪掉，除非他自己要求退出。」之後他改成主動告知：如果不想收，跟我說一聲就好。

這個教訓值得放大，因為它推翻了一個很普遍的直覺：沒有回應，不等於沒有興趣。

那個人這幾個月沒回信，不是因為不想要，是因為他當時還沒有需要。而這類服務的本質就是這樣——它平常一點用都沒有，直到某一天突然變得很需要。而你要做的，只是在那一天到來的時候，還在他的收件匣裡。

診所可以怎麼用

這個做法對醫療業有一個額外的好處：它完全不涉及醫療廣告。你寄出去的東西一個字都沒有在講自己的療程，你講的是「我認識可靠的水電、會計師、律師、寵物美容」。

實際做法我會這樣調整：

①只列你真的敢背書的類別。列十個你並不熟的行業，第一次被問就穿幫了。寧可只有六項。

②從分會夥伴開始。這正是 Misner 說的「開始做 BNI 之後，這個技巧變得更容易執行」——因為你每週都在驗證這些人。

③牽線的時候要雙向通知。不要只把電話給客人，也要跟夥伴說一聲「等一下會有一位陳小姐打給你」。那通預告，才是「引薦」和「給號碼」的差別。

📚 延伸閱讀

《底層邏輯2》　劉潤

「把寶玉給老王雕刻，能獲得最大的產出。……把資源配置給用得最好的人，社會財富才會實現最大化。」　P171

劉潤這段講的是寇斯的資源配置定理，而它剛好替「守門人」這個聽起來不太舒服的角色，給了一個正當的定義：一個好的中間人，做的不是控制通行，是改善配對。你的客戶要找設計師，他自己上網找會得到一百個選項與零個資訊；而你手上有六個你真的合作過的人，你知道誰擅長什麼、誰接得下急件。你介入的那一步，讓「需求」落到了「用得最好的人」手裡——這才是那封信真正在賣的東西。也因此，這個角色能不能長久，完全取決於你推薦的品質；一旦你開始為了人情推薦不夠格的人，配對的價值歸零，你就從中間人變成了雜訊。

本週行動

①列出你敢背書的類別：只寫你真的合作過、出事會替他負責的。六到十項就夠，寧缺勿濫。②把那封信改成你的版本寄出去：只列類別、不列名字電話——那一步不是耍心機，是讓連結由你親手完成。③不要主動刪人：改成讓對方自己退出。沒有回應通常只代表「現在還不需要」，而這種服務的價值就發生在他突然需要的那一天。④牽線時做雙向通知：告訴客人也告訴夥伴。少了那通預告，你給的只是一個號碼。

收束

Priscilla 在節目裡分享了她自己的版本——加入分會五年之後：

「大家都知道我是社區裡人脈很廣的人，幾乎任何事情我都有資源。他們真的會來問我，認不認識可以處理房子的人、或是他們需要的任何東西。這是一個你可以提供的、很棒的服務，而且它讓人感覺很好。」

而 Misner 說，這封信做的事就是把這個過程加速——它只是把「我認識很多人，而且我很樂意幫忙」這件本來要花五年讓大家慢慢發現的事，正式地講出來一次。

他最後也承認：「這就是我建立我個人人脈的方式，而正是因為建立了自己的人脈，才把我一路帶去創辦了 BNI。」

沒有回應不等於沒有興趣，只代表他現在還不需要。而這種服務的價值，恰恰發生在他突然需要的那一天——你唯一要做的，是那天還在名單上。
🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 104《The Networking Trick to Increase Business》（主持人：Priscilla Rice；主講：BNI 創辦人 Ivan Misner 博士），由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。信件內容為節目中口述的原始版本，此處為中譯。文中書籍引文出自劉潤《底層邏輯2》，頁碼為書上印刷頁碼。「好的中間人與壞的中間人」的區分、以及診所端的三點調整為改寫者所加，非節目原文。

EP103｜「那你今天為什麼要開車來？」——這一招很漂亮，而它在邏輯上其實不夠強

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BNI PODCAST ‧ EP 103

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

2009 年，米斯納在斯德哥爾摩接受一家大報記者的訪問。而那位記者一坐下來就很有攻擊性：

他堅持線上人脈將會取代面對面，而且態度愈來愈強硬，基本上是在告訴米斯納：傳統的人脈經營，就要像馬鞭一樣被淘汰了。

米斯納說他一開始有點惱火。然後他問了一個問題：

「那你今天為什麼會在這裡？」

記者愣住：「你的意思是？」

「你為什麼要在下班尖峰時間，塞那麼久的車，開這麼遠來做這場訪問？我們明明可以用電話做。」

記者說：「呃，訪談總是面對面比較好。」

米斯納：「正是如此。我陳述完畢。」

而記者有點不好意思地讓步了：「好啦好啦，我懂了，有些事情確實面對面比較好。」

這是一個很漂亮的反擊。而我想拆兩件事：它為什麼有效，以及——它其實不夠強。

它為什麼有效：他沒有反駁論點，他指出了行為

如果米斯納拿出數據、案例、研究，會發生什麼事？

記者會反駁。因為那些是米斯納的東西，而反駁別人的東西沒有任何成本。

而「你今天開了一小時的車來」不是米斯納的東西——那是記者自己的。

所以這一招產生了一個很特殊的處境：

對方沒辦法反駁自己。

而由此可以歸納出一個很好用的原則：

當一個人的論點跟他的行為衝突時，指出行為，比提出反證有效——因為他必須先推翻自己，才能繼續推翻你。

而它還有第二個好處，對一般人特別重要：它不需要你比對方懂。

你不需要研究線上人脈的統計數據、不需要準備任何資料。你只需要注意到他來了。

卡倫·荷妮在《我們內心的衝突》裡有一句話正好：「不一致性是衝突存在的絕佳指標」（P048）。

而在辯論的場合，同一句話可以這樣讀：不一致，是最容易被指出、也最難被防守的一個點。

但要誠實地說：它在邏輯上不夠強

這一招贏了那場對話。但它其實沒有證明什麼。

「訪談面對面比較好」——這句話不等於「所有事情面對面比較好」，也不等於「十年後仍然如此」。

而那位記者其實可以這樣回：

「對，訪談是。但那不代表商業人脈也是——而且我講的是未來，不是今天。」

如果他這樣回，米斯納就沒有東西了。

所以那一刻贏的不是論證，是對話的動能——記者被自己的行為堵了一下，而在被堵住的當下，人通常會讓步。

而這帶出一個我覺得比整個故事更重要的提醒：

一個讓對方無話可說的回應，不等於一個正確的回應。

而這件事有一個代價，而且它是隱形的

如果你習慣使用這一類的招式——而它們很好用、而且會讓你在多數對話裡贏——你會贏很多場對話，而學不到任何東西。

因為每一場你贏的對話，都是一次你沒有更新看法的機會。

而更麻煩的是：贏的感覺很好，而搞懂的感覺不一定。所以人會系統性地選擇前者，而且不會發現自己在選。

所以我覺得值得記住一句：

贏了對話，和搞懂了事情，是兩件不同的事。

而在這個故事裡，那位記者其實有一個真實的觀點——而它值得被認真對待，因為十七年後我們可以裁決了。

十七年後：那位記者對了一半，而且是重要的一半

先講他對的部分，而且它有點諷刺：

今天，那場訪談多半不會發生。

一位記者要訪問一位國際講者，2026 年的預設就是視訊。而「開一小時的車、塞在尖峰時段、只為了做一場訪談」——這件事在今天的新聞業已經非常罕見。

所以那位記者的預測，在他自己的行業裡實現了。

而他錯的部分也很清楚：實體的人脈組織沒有消失。BNI 今天仍然每週有幾十萬人在早上七點坐進同一個房間。

而真正有意思的問題是：為什麼有些互動被線上取代了，有些沒有？

被取代的是資訊交換，沒有被取代的是風險承擔

我認為這條線劃得很清楚，而且它比「面對面比較有溫度」精確太多：

一場訪談的本質是資訊交換。我問，你答，我記錄。而資訊交換對頻寬的要求不高——所以視訊就夠了，而且它省下的成本大得多。

而引薦的本質是「我把我的信用押在你身上」。

而那是一個風險決定。而人不會在低頻寬的管道上，做那種決定。

你會在 LINE 上跟一個人交換資訊、討論案子、甚至報價。但你要不要把你最好的客戶交給他——那件事你會想見到他。

所以判準是：

如果一個互動的目的是傳遞資訊，它會被線上化。如果它的目的是承擔風險，它不會。

而這條線可以直接拿去看你自己的行業：

報價、進度回報、教學、諮詢的第一輪——這些會被線上吃掉，而且應該被吃掉。
而第一次見面、談出問題的時候、以及任何對方要押上什麼的時刻——這些不會。

而搞清楚這條線的好處是：你可以主動把該線上的線上化，把省下來的時間全部投到不能線上的那些時刻上。

主持人補了一句很專業的觀察，而它解釋了視訊為什麼那麼累

Priscilla 說：

「我想這是人的天性——因為我們從臉部和表情得到非常多的線索。而我們其實在看臉的成分，比在聽字更多。」

這句話在 2009 年是一個觀察，而在 2026 年它有一個很實用的推論：

視訊會議之所以累，不是因為畫質不好，是因為線索被削減了——而你的大腦仍然在全力搜尋它們。

在視訊上你看不到：對方的手在做什麼、他有沒有往後靠、他的身體有沒有轉向你、他跟旁邊的人有沒有交換一個眼神。

而大腦不知道那些線索不存在，所以它會一直找。

而那個持續的、找不到東西的搜尋，就是疲勞的來源。

所以有一個很實際的建議：

線上會議要排得比實體短，不是因為大家比較忙，是因為它的認知成本比實體高。

而多數人做的剛好相反——把線上會議排得更長、更密，因為「反正不用移動」。

而那個算法，漏掉了最大的一項成本。

他用全息投影當條件，而那個條件已經被繞過了

米斯納在結尾開了一個玩笑，說面對面不會消失——

「除非有一天我們可以用全息影像開面對面的會議，像星際大戰裡那些絕地武士一樣，有些人真的坐在椅子上，有些人是投影。」

（他還說到時候他要先預訂演歐比王，因為「你不覺得我跟他有點像嗎」。）

而十七年後：全息投影仍然不存在。而那個條件，其實已經被繞過了。

因為讓實體變得不必要的，從來不是更好的擬真。

是人們降低了對「必須擬真」的要求。

而這是一個對每個行業都適用的警告

看一下歷史上被取代的東西：

數位相機不是超越了底片才贏的。早期的數位照片畫質差得多——但它可以立刻看、可以刪、可以傳。
串流不是超越了 CD 音質才贏的。它的音質更差——但它不用換片。

而它們都贏了，而且贏得非常徹底。

所以規律是：

科技取代一件事，通常不是靠達到原本的標準，是靠讓人接受一個較低的標準——用品質換方便。

而由此推出一個很重要的結論：

「除非某某技術成熟，否則不會被取代」這種條件式的預測，幾乎總是錯的——因為改變的不是技術，是標準。

所以每一個行業都該問的問題不是：

「有沒有東西能做到我這個品質？」

而是：

「有沒有東西夠好、而且方便非常多？」

而如果答案是有，那品質不會救你——因為做選擇的人，從來不是拿兩者並排比較的。

放回台灣：哪些場合我一定要見面

用前面那條線（資訊 vs 風險）整理一下，我自己在診所的實際作法：

可以線上、而且應該線上的：初步詢問、報價說明、療程後的追蹤、廠商的例行溝通、跟合作夥伴確認進度。這些都是資訊交換，而見面純粹是浪費兩邊的時間。

一定要見面的：第一次諮詢、出問題的時候、以及任何對方要做出不可逆決定的時刻。

而中間那一項（出問題的時候）最重要，也最容易被偷懶：

出問題的時候用訊息處理，幾乎一定會惡化。因為訊息沒有語氣、沒有表情、沒有停頓——而對方會用他當下的情緒，去填補所有缺少的線索。

而他當下的情緒是負面的。

法規邊界：線上會議有幾件台灣人常誤解的事

以下是原則性提醒，實際個案請詢問專業人士。

錄自己參與的會議，跟錄別人的會議，法律地位不同。《通訊保障及監察法》第 29 條規定，監察他人之通訊，若係監察者為通訊之一方或已得通訊之一方事先同意，而非出於不法目的者，不罰。也就是說，錄下一場你自己在場的會議，原則上不構成違法監察；而錄一場你沒有參與的談話，就完全不同。

但「不罰」不等於「沒問題」。《刑法》第 315 條之 1 就無故以錄音、照相、錄影或電磁紀錄竊錄他人非公開之活動、言論、談話或身體隱私部位者，設有處罰。而更實際的是：即使合法，未經告知的錄影一旦被發現，關係上的損害通常無法修復。開錄之前說一句，成本是三秒。

下班後的線上會議，可能是工時。《勞動基準法》第 30 條就正常工作時間設有規定；第 32 條並就延長工作時間之要件與上限設有明文。「反正在家、反正只是視訊」不會改變它是工作的事實——而這一點在台灣的中小企業裡被大量忽略。

視訊背景與截圖也是個資問題。《個人資料保護法》第 5 條要求個資之蒐集、處理及利用不得逾越特定目的之必要範圍；第 19 條規定非公務機關蒐集或處理個資須有特定目的及法定事由。背景裡的白板、螢幕、文件、家人，全部都在畫面裡——而截圖分享出去的那一刻，你利用的不只是自己的資料。

「不一致性是衝突存在的絕佳指標。」——卡倫·荷妮，《我們內心的衝突》P048

那位記者開了一小時的車，來主張「面對面沒有必要」。而那個不一致，比任何反駁都有力——但它也沒有證明什麼。

本週行動

1. 用這條線盤點你的行程：目的是傳遞資訊的，改線上；目的是承擔風險的，一定見面。

2. 線上會議排得比實體短。它的認知成本更高，而多數人的算法漏掉了這一項。

3. 問你自己的行業：有沒有東西「夠好、而且方便很多」？不要問有沒有東西做得比你好。

4. 出問題的時候，不要用訊息處理——對方會用自己當下的情緒，去填滿所有缺少的線索。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 103《Face-to-Face vs. Online Networking》（2009-05-06；主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner），相關主題另見 Ep 117、Ep 118，由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。節目中的訪談情節為主講人自述，改寫者無從查證；文中指出該反駁在邏輯上的限制、「資訊交換 vs 風險承擔」的判準、視訊疲勞的機制、以及「取代靠降低標準而非達到標準」的分析，均為改寫者個人觀點，不代表 BNI 官方立場；所引法規僅為原則性提醒，個案請洽專業人士。文中書籍引文出自《我們內心的衝突》（卡倫·荷妮），頁碼為書上印刷頁碼。原始集數連結：bnipodcast.com

EP102｜「不續會的人裡有七成是低收穫」——但幹部真正需要的是反過來的那個數字

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BNI PODCAST ‧ EP 102

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

這一集談的是英國與愛爾蘭做的一份會員調查，樣本數 4,785 人。而米斯納挑了幾個結果來講。

而他自己標註了最重要的那一個：

「在那 14% 表示不太可能續會的人裡，有 70% 的人，過去一年從分會拿到的生意不到兩千英鎊。」

而他的結論是：如果我們能幫助這些低收穫的成員，就能降低流失。

這個結論是對的。但那個數字有一個更精確、也更有用的讀法——而它需要把方向倒過來。

他報告的方向，不是幹部需要的方向

「不續會的人裡，有 70% 是低收穫」——這句話回答的是：

已知一個人要走了，他是低收穫的機率有多高？

而這個問題，對幹部沒有用。因為當你知道他要走了，一切都已經來不及了。

幹部真正需要知道的，是反過來的那一個：

已知一個人是低收穫的，他會走的機率有多高？

而這兩個數字可以差非常多——而多數人會直接把它們當成同一件事。

用他自己的數字算一次

這份調查提供了足夠的資訊，可以把它倒過來算。

第一，低收穫的人佔多少？米斯納說「80% 的成員拿到超過兩千英鎊」——所以低收穫（不到兩千英鎊）的人約佔全體 20%。

第二，不續會的人佔多少？14%。

第三，其中低收穫的佔 70%。

所以「既低收穫、又不續會」的人 = 14% × 70% ≈ 全體的 9.8%。

而低收穫的人一共有 20%。

所以：9.8 ÷ 20 ≈ 49%。

結論是：

一個低收穫的成員，大約有一半會走。

而這個數字，是可以直接拿來行動的

「不續會的人裡有七成是低收穫」——你聽完之後，不知道要做什麼。

而「低收穫的人有一半會走」——你可以拿著一份名單說：這十個人裡，大概有五個會離開。

而那句話會讓人動起來，因為它指向了具體的人。

劉潤在《底層邏輯2》裡有一句話正好講這件事：「條件機率不是騙子的獨家武器，當它被用在正道上時，尤其是和數學期望、大數定律一起用於創業時，會發揮出難以想像的巨大作用。」（P245）

而把一個條件機率倒過來算，往往就是「有用」和「沒用」的差別。

而另外那一半，才是最值得研究的

這個算法還揭露了一件更有意思的事：

還有一半的低收穫者，留下來了。

而這代表「沒賺到錢」不是唯一的決定因素——它很重要，但它不是全部。

所以最有價值的問題不是「為什麼那一半走了」（那個答案我們已經知道了），而是：

那一半沒賺到錢、卻留下來的人，是為了什麼留下來的？

因為那個東西，就是你的分會除了生意之外，真正在提供的價值——而它便宜得多、也可控得多。

而我的猜測（這只是猜測，值得你自己去問）是三種：有人真的認識他、他學到了東西、或者他給出去的東西有被看見。

而這三個，剛好都不需要運氣。

他的處方時機講得很好：六個月

米斯納給了一個很具體的建議：

「分會如果在續會日期前六個月，就開始跟低收穫的成員合作，可能真的會對這個族群產生影響。」

而「六個月」這個數字不是隨口講的，它有道理：

因為引薦的回饋週期本來就是幾個月。

所以如果你在續會前一個月才發現一位成員沒有收穫，你已經沒有時間讓任何介入產生結果了。

而那時候你能做的只剩下說服——而說服對一個已經失望的人沒有用。他要的不是一段話，是一件真的發生的事。

所以原則是：

留任的介入，必須在「還有時間產生一個成功案例」的時候開始。而那個時間長度，等於你這一行的引薦回饋週期。

而作法可以很簡單：把「續會前六個月」設成行事曆上的一個固定檢查點，而不是一個「要記得」的意識。

而檢查的內容只有一個問題：「這半年，他實際拿到了什麼？」

「86% 說會續，實際只有 60%」——這一段非常誠實

米斯納主動把一個好看的數字打了下來：

「86% 的成員說他們很可能會續會。但根據美國先前的研究，有多達 20% 的成員會因為我們無法控制的原因不續——升遷、搬家、生病、換工作。所以扣掉之後大約是 66%。再加上意外、變數、或者改變心意的人，一個分會看到 60% 左右的續會率，並不罕見。」

主動把 86% 講成 60%，這在一個推廣性質的節目裡不容易。

而更值得注意的是那個結構：

意向和行為之間，有一個固定的、可預測的耗損。

而這件事在台灣有非常多的版本

說會來的訪客，實際到場大約六到七成。
報名活動的人，實際出席大約七成。
而說「有機會一定找你」的客戶，實際回來的比例更低。

而多數人對這件事的反應是抱怨：現在的人怎麼這麼不守信。

但那個反應沒有用，而且它讓你每次都被同一件事打亂。

正確的作法是：把耗損率算進去。

你要三十個人到場，就要有四十五個人說會來。而如果你只邀了三十個，那不是他們的問題，是你的算術問題。

而關鍵的心態轉換是這一句：

耗損不是失禮，它是結構。

把它當成失禮，你會生氣；把它當成結構，你會多邀十五個人。

「這裡不是一群小生意人」——而這個發現有一個沒被講的推論

另一組數據也很有意思：

44% 的成員已經經營超過五年；70% 超過兩年；只有 15% 不到一年。
而 75% 的成員有員工，其中 22% 的公司有多達五十位員工。

米斯納用這組數字來破除一個迷思：「這徹底終結了『BNI 主要由新創業者組成』的說法。」

而我想補一個他沒有講的推論，因為它對招募有直接影響：

成員的平均年資，可能是預測引薦品質最好的單一指標。

為什麼？因為一位經營五年、有員工的老闆，他認識的人跟一位剛創業的人完全不同——他有供應商、有累積的客戶名單、有同業關係、有銀行往來、有房東、有會計師。

而一位剛創業的人，他的通訊錄裡多半是同學和前同事。

而這個指標好用的地方在於：它極容易取得。你不需要追蹤任何行為，你只要問一句「你做多久了」。

但要誠實地講反面，因為它同樣真實

資深的人有觸及，但他們也比較忙、比較不需要、而且比較不容易改變行為。

所以理想的組成不是「全部都資深」，而是混合：

資深的人提供觸及。年輕的人提供動能。

而一個成員全部都是資深老闆的分會，最常見的問題是——氣氛很好，但很不積極。

因為沒有人真的餓。

而「情誼」那一題的高分，其實是一個需要注意的訊號

調查裡還有一組數字：89.3% 的成員認為「同袍情誼」對他們的參與重要或極為重要，而 90.3% 對這一項感到滿意或極為滿意。

米斯納對這個結果很滿意，說「關係顯然是這個組織的重要因素，這一點確實運作得很好」。

而我想把這個數字，跟同一份調查的另一個數字放在一起看：

情誼滿意度：90.3%。
而拿到超過兩萬五千英鎊生意的人：15%。

這個組合意味著什麼？

它意味著有相當一部分人留下來的理由，是關係，而不是生意。

而那在短期是好事——留任率會很好看。

但它在長期是一個風險，理由是：

一個靠關係留下來的人，不會推動任何改變。他很滿意——而滿意的人不會要求更好。

所以我認為正確的讀法是：

當「大家感情很好」的分數，遠高於「大家生意很好」的分數時，那是一個需要處理的訊號，不是一個值得慶祝的訊號。

因為那代表這個組織正在用一種比較便宜的東西，替代它承諾要提供的那一個。

主持人問了最後、也最重要的一句

節目結尾，Priscilla 說：

「我覺得很有意思。而我希望你會做一集，講怎麼幫助那些沒辦法賺到他們想要的收入的成員。」

而米斯納答應了：「這是個好題目，我來準備一些材料。」

值得指出的是：她是唯一一個把資料變成行動要求的人。

米斯納講完了所有的數字、所有的百分比、所有的交叉分析。而她問的是：那然後呢？

而這其實是一個很值得養成的會議習慣：

任何人報告完數據之後，一定要有人問一句：「所以我們下週要做什麼不一樣的事？」

而如果沒有人問——那份數據就只是一場表演。

而表演是有成本的：它消耗了整場會議的時間，而且它會讓大家覺得「我們有在管理」。

法規邊界

以下是原則性提醒，實際個案請詢問專業人士。

跨國組織的會員調查，資料流向要留意。《個人資料保護法》第 21 條規定，非公務機關為國際傳輸個人資料，而有涉及國家重大利益、國際條約或協定有特別規定、接受國對於個人資料之保護未有完善之法規致有損當事人權益之虞，或以迂迴方法向第三國傳輸個資規避本法等情形之一者，中央目的事業主管機關得限制之。而在實務上更重要的是：蒐集時就應該告知資料會被傳到哪裡。

做問卷就是在蒐集個資。《個人資料保護法》第 8 條規定蒐集個資時應明確告知蒐集之目的、利用之期間、地區、對象及方式。「地區」這一項最常被漏掉——而一份會被送到海外總部分析的問卷，正好需要它。

自動續約有規範。《消費者保護法》第 17 條授權中央主管機關就特定行業公告定型化契約應記載及不得記載事項，違反者其記載無效；第 11 條之 1 並就合理審閱期間設有規定。會籍、課程、服務的自動續約條款，是否有事前通知、能否提前終止，應寫清楚——而寫清楚保護的其實是雙方。

「我會續」不等於已經續了。《民法》第 153 條規定，當事人互相表示意思一致者，無論其為明示或默示，契約即為成立。而反過來說，一句「我應該會續吧」通常不構成意思表示的一致——所以那 86% 是意向，不是承諾。把意向當成承諾去做規劃，正是這一集要提醒的事。

「條件機率不是騙子的獨家武器，當它被用在正道上時……會發揮出難以想像的巨大作用。」——劉潤，《底層邏輯2》P245

「走的人裡有七成是低收穫」沒有用；「低收穫的人有一半會走」可以行動。而兩者只差一個方向。

本週行動

1. 看到任何「流失的人裡有幾成如何」的統計，把它倒過來算——你要的是「符合這個條件的人，有幾成會走」。

2. 把「續會前六個月」設成行事曆上的固定檢查點，問一句：「這半年他實際拿到了什麼？」

3. 去問那些「沒賺到錢卻留下來」的人為什麼留下——那個答案是你可控的部分。

4. 任何人報告完數據，一定要有人問：「所以我們下週要做什麼不一樣的事？」沒有這一句，那就只是表演。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 102《And the Survey Says…》（2009-04-29；主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner），相關主題另見 Ep 141、Ep 153，由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。節目引用之調查為 2009 年英國與愛爾蘭之會員資料，不具現時參考性；文中的條件機率換算為改寫者依節目所述數字所作之推算，並基於「低收穫者約佔全體 20%」之假設，僅供理解方向之用，非官方數據；關於年資作為引薦品質指標、情誼分數過高的訊號、以及意向與行為耗損的分析，均為改寫者個人觀點，不代表 BNI 官方立場；所引法規僅為原則性提醒，個案請洽專業人士。文中書籍引文出自《底層邏輯2》（劉潤），頁碼為書上印刷頁碼。原始集數連結：bnipodcast.com

EP101｜「而我從來沒想過他們之中有任何一個人跟可口可樂有連結」——你系統性地低估了自己的網絡

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BNI PODCAST ‧ EP 101

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

2009 年，比利時的人脈作家 Jan Vermeiren 上節目談 LinkedIn。當時全球有三千六百萬人有 LinkedIn 檔案。

而工具的操作細節今天早就變了。但他做的那個現場示範，揭露的不是工具的功能，而是一個關於人脈的事實——而那個事實今天完全沒變。

那個可口可樂的示範

Jan 說他前一天在一場演講裡做了現場實驗：他搜尋「行銷經理」，鎖定比利時的可口可樂。

結果找到一個人，是他的二度人脈。而系統顯示：他們之間有九個共同認識的人。

而他一個一個看過去：

兩位是他的大學同學。三位是一起做過專案的人。兩位是他的客戶。兩位是他在某次活動上剛認識的。

然後他說了這一集最重要的一句話：

「而我從來沒有想過，他們之中有任何一個人跟可口可樂有連結。」

而這句話揭露的，是一個系統性的錯誤

為什麼他一個都想不到？他不是不認識那九個人——那九個人他全部都很熟。

我認為原因是：

你只記得每個人的「主要標籤」。

他是我大學同學。他是我客戶。他是那次活動認識的。

而一個人的關係網，跟他在你心中的標籤，幾乎沒有任何關係。

你的大學同學畢業之後過了二十年，他去過三家公司、認識了幾百個人——而在你的腦子裡，他還是「大學同學」那一格。

所以真正的洞見是：

你的網絡的價值，藏在你對每個人的分類之外。

而這也解釋了為什麼在會議上問「有沒有人認識可口可樂的人」時，永遠沒有人舉手——不是因為沒有人認識，是因為沒有人會去檢索那一層。

而這推出一個不需要任何工具的作法

如果問題是「大家不會檢索標籤以外的資訊」，那解法就是換一種提問方式，讓檢索變容易。

而關鍵是這個：

把你要找的公司名字唸出來，不要描述你要找的人。

「我想認識大型食品飲料公司的行銷主管」——沒有人想得起來。因為這是一個描述，而大腦沒辦法用描述去搜尋記憶。

「我想認識可口可樂的人」——這是一個具體的字串，而大腦對名詞的比對能力，遠遠好過對描述的搜尋。

而你會很意外地發現，房間裡有人會說：「欸，我以前公司的一位同事，好像現在在那裡。」

（前面某一集談過「不要問你做哪一行，要問你以前做什麼」——那是為了找出橫跨兩個圈子的人。而這裡的機制不同：這是為了穿透標籤，去問出那些被分類遮蔽掉的連結。）

那個汽車比喻，推到了一個尖銳的結論

Jan 用了一個很好懂的比喻。他問人們：

「你為什麼有一台車？」「為了到達某個目的地。」
「那如果你沒有目的地，你會開車嗎？」「不會，太花錢了，我只是在繞而已。」

而他的結論是：「如果你沒有目標，那工具就是無用的。」

而他接著指出的第二個問題，我認為更尖銳：

「而第二個問題是，他們不知道哪些人處在最好的位置，能幫他們達成目標。」

把這兩個問題合起來，其實是一個很清楚的診斷順序：

第一層：你有沒有一個具體的目標？
第二層：你知不知道誰處在能幫你的位置？
第三層：你有沒有接觸到他們？

而多數人的努力，百分之九十集中在第三層——多認識人、多參加活動、多發訊息、多加好友。

而如果第一層或第二層是空的，第三層做再多都不會有結果。

這也解釋了一個非常常見的挫折：「我認識很多人，可是好像都沒有用。」

通常不是人不夠多。是第二層從來沒有被回答過。

而第二層需要的是思考，不是行動。而思考比行動不舒服得多，所以人會跳過它——然後用更多的行動來掩蓋。

米斯納講了全集最精準的一句話

Jan 提到有些人以為新工具會給他們捷徑，而那反而會害到他們。

而米斯納接的那一句，我認為是這一集最好的：

「捷徑存在於『建立連結』，而不在於『發展關係』。」

這句話可以一般化到所有的科技，而且它十七年後更準：

科技能壓縮的，永遠是「觸及」。它壓縮不了的，是「信任的累積」。

而這兩者被混淆，正是所有線上人脈失敗的根源：

你花了三十秒就連上了一個人，於是你以為關係也走了三十秒的距離。

而更精確的一點是：觸及變便宜之後，信任反而變貴了

這一點值得講清楚，因為它跟直覺相反。

2009 年，連上一個陌生人需要一點成本——你要找到他、要有理由、要寫一段話。

而今天，連上任何人的成本趨近於零。

而後果是：當每個人都可以輕易觸及你，你的注意力就變成了稀缺品。而稀缺品的價格會上升。

所以 2026 年的版本是：

連結的成本趨近於零，而正因如此，被信任的成本比 2009 年更高。

《底層邏輯2》裡引了一段貝佐斯問巴菲特的對話，正好是這件事：「你的投資體系這麼簡單，為什麼別人不做和你一樣的事情？——因為沒有人願意慢慢變富。」（P187）

而人脈是同一回事：沒有人願意慢慢被信任。所以願意的人，非常稀缺。

最實用的一招：把線上看到的，帶到桌上講

Jan 分享了一個具體作法，而米斯納的反應很強烈——他說「我愛這個想法，聽眾一定要聽清楚這一段」。

作法是：先在線上查到「某位夥伴認識我的目標客戶」，然後在下一次見面時當面問他：

「我剛好在 LinkedIn 上看到你認識 X 先生，他是我的潛在客戶。你怎麼認識他的？你們的關係怎麼樣？」

而如果對方的關係不錯：「那你願意幫我引薦嗎？」

這一招之所以有效，是因為它解決了引薦最難的一個環節：你不知道要跟誰要。

一般的作法是廣播——「我想認識做行銷的」——而廣播的命中率極低，因為它要求四十個人同時在腦中搜尋。

而這一招是點對點的：你已經知道答案了，你只是去確認和請求。

而那兩個問題的順序，是這一招真正的關鍵

注意 Jan 的順序：先問「你怎麼認識他的」，之後才問「你願意幫我引薦嗎」。

而這個順序不能顛倒，理由很重要：

第一個問題是資訊性的。它讓對方可以誠實地回答：「喔，其實我跟他不熟啦，那是十年前一起開過一次會。」

而那個誠實的答案，做了兩件好事：它替他保留了拒絕的空間，也替你省下了一次糟糕的引薦。

而如果你一開口就問第二個問題——他很可能會為了面子，答應一件他做不到的事。

而一個勉強的引薦，比沒有引薦更糟：因為它會浪費三個人的時間，而且會傷到他跟那位客戶的關係。

所以原則是：先問關係的深度，再問請求。而中間那個停頓，就是你給他的台階。

推薦函那一段，他的但書比建議更重要

Jan 建議分會成員互相寫推薦。但他立刻加了一個但書，而我認為那個但書才是重點：

「但只有在你真的有過經驗、或者從你自己的網絡聽說這個人可靠的時候。不是『好啊，我們互相幫個忙』。不行，它必須有基礎。」

而這個但書在 2026 年比 2009 年重要一百倍，因為互相推薦的通貨膨脹已經完成了。

機制很單純：

當推薦的成本是零，推薦的資訊量也是零。

Jan 說「一則推薦沒什麼用，但二十則可能就會讓人願意跟你做生意」——而這個說法在今天不成立了。

因為二十則零成本的推薦，加起來仍然是零。

那什麼樣的推薦還有價值？

答案是：有具體細節的那一種。

「他很專業，做事認真，值得推薦」——資訊量是零。這句話適用於地球上任何人，而且可以在三秒內生成。

「我們那次趕期限，他星期六晚上十點還在改稿，而且沒有加價」——這句話有價值。

為什麼？因為這個細節沒辦法從模板產生，而且它是可以被查證的。如果是假的，被問一句就穿幫了。

所以規則是：

推薦的價值，跟它的具體程度成正比，而跟它的數量幾乎無關。

而這也給了一個很實際的建議：與其請十個人寫十則客套話，不如請兩個人各寫一段真的發生過的事。

還有一個小建議，成本極低而且很多人沒做

Jan 提到：「我還是看到很多人沒有做得夠多的一件事，是在會議上分享更多自己的事——他們每次都講同樣的故事。而我們最不了解彼此的，其實是彼此的背景。」

而他的建議是：去讀彼此的線上檔案，看看大家在自己創業之前做過什麼。

而這件事在台灣有一個更省事的版本，因為多數人沒有完整的線上檔案：

下一次一對一，花五分鐘問完整的職涯履歷——不是「你做什麼」，是「從第一份工作開始，你都做過什麼」。

而你會發現的東西，通常超乎預期。因為那些前面的工作，正是被「他現在是做保險的」這個標籤蓋住的那一層。

法規邊界：翻別人的人脈，比你以為的敏感

以下是原則性提醒，實際個案請詢問專業人士。

公開來源的個資，仍有使用界線。《個人資料保護法》第 19 條第 1 項第 7 款雖將「個人資料取自於一般可得之來源」列為蒐集之法定事由，但同款但書明定：當事人對該資料之禁止處理或利用，有顯然更值得保護之重大利益者，不在此限。一個人把經歷放在專業社群上，是為了職涯目的——不當然等於同意被建成一份行銷名單。

人脈清單，可能構成營業秘密。《營業秘密法》第 2 條就營業秘密之要件設有規定——非一般涉及該類資訊之人所知、具實際或潛在之經濟價值、且所有人已採取合理之保密措施。而「客戶名單」在實務上是最典型的營業秘密之一。所以「瀏覽彼此的人脈」在同儕之間是互助，而在涉及受僱人與雇主之間時，性質就完全不同。

借帳號登入是有刑責的。《刑法》第 358 條規定，無故輸入他人帳號密碼、破解使用電腦之保護措施或利用電腦系統之漏洞，而入侵他人之電腦或其相關設備者，處罰之。「我朋友的帳號可以看到更多，他借我用一下」——這句話在台灣是有法律風險的，即使雙方都同意。

有對價的互相推薦應揭露。《公平交易法》第 21 條禁止對商品或服務為虛偽不實或引人錯誤之表示；公平會薦證廣告處理原則要求，薦證者與廣告主間存在非一般大眾所能合理預期之利益關係時應予揭露。而「我推你、你推我」雖然沒有金錢，仍是一種對價安排——這也正是為什麼那個「必須有基礎」的但書，不只是道德要求。

「你的投資體系這麼簡單，為什麼別人不做和你一樣的事情？——因為沒有人願意慢慢變富。」（貝佐斯問，巴菲特答）——劉潤，《底層邏輯2》P187

人脈是同一回事。捷徑存在於「連上一個人」，不存在於「被一個人信任」——而沒有人願意慢慢被信任，所以願意的人非常稀缺。

本週行動

1. 要引薦時唸出公司的名字，不要描述你要找的人。名詞比對得起來，描述搜尋不到。

2. 檢查你卡在哪一層：沒有目標、不知道誰能幫、還是沒接觸到？多數人猛做第三層，而問題在第二層。

3. 請人引薦時，先問「你怎麼認識他的」，再問請求——那個停頓就是你給他的台階。

4. 與其收十則客套推薦，不如請兩個人各寫一件真的發生過的事。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 101《How to Really Use LinkedIn》（2009-04-22；來賓：Jan Vermeiren；主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner），相關主題另見 Ep 117、Ep 133，由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。該集為來賓新書之推廣訪談，節目中所述之平台功能為 2009 年之狀態，今日已大幅改變；文中關於標籤遮蔽網絡價值、三層診斷、「觸及變便宜使信任變貴」、提問順序、以及推薦通貨膨脹的分析，均為改寫者個人觀點，不代表 BNI 官方或來賓立場；所引法規僅為原則性提醒，個案請洽專業人士。文中書籍引文出自《底層邏輯2》（劉潤），頁碼為書上印刷頁碼。原始集數連結：bnipodcast.com

EP100｜一個去打電話找人手，一個去查「商務引薦」——而那十分鐘決定了四倍的差距

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BNI PODCAST ‧ EP 100

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

這是這個節目的第一百集，而米斯納挑了一個故事來講。

英國 BBC 有一個節目叫《最後的百萬富翁》。規則是：把十二位非常成功的英國創業者，剝奪掉所有的舒適，丟到陌生的城市，只給幾百美元，要他們從零開始做出一門生意——而生意做得最差的那一個，就是「最後的百萬富翁」。

而節目進行到最後兩位參賽者：Natalie 和 Lucy。她們被丟在香港，各拿到相當於幾百美元的錢，五天之內要做出一個產品並且賣掉。

她們手上各有一份可以聯絡的學生助手名單，除此之外，一切都要靠自己。

而接下來這幾行，是整個故事的關鍵：

Natalie 開始打電話給名單上的學生，找人幫忙。
而 Lucy 走進一家網咖，Google 了「business networking」。

五天後，Lucy 賺到了啟動資金的十六倍，而且是 Natalie 的四倍以上。

而那個分岔，發生在最開始的十分鐘

表面上，兩個人做的是同一件事：找人幫忙。

而實際上，她們對「我到底缺什麼」的判斷完全不同：

Natalie 找的是執行的人手。她的預設是：瓶頸在「做事的人不夠」。

Lucy 找的是接上網絡的入口。她的預設是：瓶頸在「我不認識任何人」。

而在一個五天、陌生城市、從零開始的情境裡，後面那個診斷是對的。

因為人手在哪裡都找得到——而「認識亞洲最大的商品代理商」找不到。

所以這個故事真正的教訓，不是「她用了 BNI」。

是她正確地診斷了自己的瓶頸。

而這件事在壓力下特別難做到

為什麼多數人會做 Natalie 的選擇？

因為執行讓人感覺自己在前進。打十通電話，你會覺得今天有進度。而坐在網咖裡想「我到底缺什麼」，感覺像在浪費時間。

而在倒數計時的壓力下，那種「浪費時間」的感覺會被放大到難以忍受。

所以：

當你的資源極度有限時，最重要的決定不是「怎麼做」，而是「我到底缺什麼」。

而那個決定必須在最前面做，因為它一旦做錯，後面所有的努力都會用在錯的地方——而且會非常認真。

劉潤在《底層邏輯2》裡引了雷軍的一句話，正好就是這件事：「不要用戰術的勤奮掩蓋戰略的懶惰。」（P129）

而她做的第二件事，比第一件更關鍵

她不只是搜尋到了一個網站。

她打電話給香港一個分會的主席，問能不能參加他們下一次的會議。

而這一步，絕大多數人不會做。

想想那通電話的內容：一個外國人、沒有任何介紹人、沒有生意可以給、而且五天後就會離開——打電話問能不能來參加你們的早餐會。

多數人不會打這通電話。而不打的理由通常是：「人家憑什麼讓我去？」

而她之所以敢打，有一個關鍵條件

米斯納在節目裡透露了一個節目沒有播出的細節：

Lucy 的公司曾經是 BNI 的會員。她對這個組織有過很好的經驗。

所以她知道一件事：訪客是被歡迎的。

而這揭露了一個很有意思的事實：

她真正的資產，不是人脈——她在香港一個人都不認識。她的資產是「知道這種東西存在，而且知道它怎麼運作」。

而這是一種很特別的資本

因為它有一個其他資本都沒有的性質：

它不會因為你換城市、換國家、失去所有的錢而消失。

那個節目把她的房子、車子、傭人、公司、和所有的人脈全部拿走了。

而它拿不走「她知道商務引薦組織是怎麼運作的」。

所以可以歸納成一句話，而我認為這是這個故事最深的一層：

知道一個制度存在、並且知道怎麼進去，是一種可以隨身攜帶的資本——而它比金錢和人脈都難被剝奪。

而這對台灣的讀者有一個很實際的意義：

你今天在一個組織裡學到的「這種東西怎麼運作」，在你換行業、搬城市、甚至事業歸零之後，仍然留在你身上。

而那個東西，遠比你這一年拿到幾件引薦重要。

而香港那群人做的事，才是這個故事真正的主角

Lucy 去了那場會議。而那群人給了她什麼？

米斯納列出來：亞洲最大的商品代理商、一位設計師、以及香港頂尖的製造商之一。

這些不是隨手的介紹。這些是動用了自己信用的引薦。

而他們是介紹給誰？一個五天後就會消失、不會成為客戶、不會加入分會、而且幾乎確定不會有任何回報的人。

所以這是「付出者收穫」最純粹的一次測試——因為所有可能的自利動機，都被事先移除了。

而他們還是做了。

但我不想把它講成「做好事會有回報」

因為那個結論不成立，而且它會誤導人。

他們確實得到了回報——這一集節目、全球數十萬會員聽到他們分會的名字、創辦人公開的稱讚。而那個回報，在他們決定幫忙的當下，完全無法預期。

而我們也只聽到了有回報的那一次。那些幫了忙、而什麼都沒有發生的無數次，不會被做成節目。

所以正確的結論不是因果報應。而是另一件更可靠、也更值得經營的事：

一個組織如果真的照它宣稱的方式運作，遲早會有一次被公開檢驗——而那一次的價值，遠超過它所有的行銷。

而你沒有辦法安排那一次。你只能讓自己一直處在那個「隨時被檢驗都沒問題」的狀態。

關於那個 Google 搜尋，值得補一個限制

米斯納在節目裡很自豪地提到：你去 Google「business networking」，BNI 會出現在最前面的名次。

而這個故事要能發生，其實需要三件事同時成立：

一、她想得到要搜尋這個概念。
二、那個概念有一個可以被打出來的關鍵字。
三、而那個關鍵字下面有一個組織在。

而多數人的注意力都在第三件事上（SEO、排名、關鍵字廣告）。

但真正稀缺的是第一件。

如果 Lucy 不知道「商務引薦組織」這種東西存在，她永遠不會打出那個字。她會做 Natalie 做的事。

所以：

搜尋引擎只服務「已經知道自己要找什麼」的人。而讓人「知道要找什麼」，是一件完全不同、而且困難得多的工作。

而這一點對台灣的中小企業，是最重要的一段

你的潛在客戶如果不知道「這個問題有專門的人在處理」——他不會搜尋任何東西。他只會忍著。

而那，才是多數行業真正最大的市場。

舉幾個具體的：

很多人不知道有「室內設計的獨立監工」這種角色，所以他們忍受著跟統包吵架。
很多人不知道長照有補助和輔具評估，所以他們自己扛。
而很多人不知道自己臉上那個困擾，其實有一個明確的、幾次就能處理的作法——所以他們每天看著鏡子，什麼都沒有查。

而這些人不會出現在你的關鍵字報表上。因為他們從來沒有搜尋過。

所以做內容真正的價值，不是搶排名，是讓一群本來會忍著的人，第一次知道「這件事有人在處理」。

最後，一個誠實的提醒

這是一個電視節目。

而節目是剪出來的。我們看到的是一條乾淨的因果鏈：搜尋 → 開會 → 拿到引薦 → 贏。

而真實的那五天裡，一定有大量的失敗、被拒絕、和運氣——那些都不會被剪進去，因為它們不好看。

米斯納自己也提到，BBC 不釋出這一集，所以沒有人可以查證。

但我不想用這一點來否定這個故事，理由是：它的教訓不依賴細節的精確度。

「正確診斷自己的瓶頸」和「知道一個制度怎麼進去」這兩件事，就算故事被剪過、被美化過，仍然成立。

而這其實是我讀所有成功故事的方式，也推薦給你：

不要問「這個故事是不是完全真實」，要問「它示範的那個決定，在我身上會不會產生同樣的作用」。

前者你查不出來，而且查出來也沒有用。而後者是你自己就能驗證的。

法規邊界：這個故事在台灣，會踩到幾條線

這個故事很勵志，而它如果發生在台灣，有幾件事要先處理。以下是原則性提醒，實際個案請詢問專業人士。

外國人在台灣工作需要許可。《就業服務法》第 43 條規定，除本法另有規定外，外國人未經雇主申請許可，不得在中華民國境內工作。一位外籍人士以觀光或商務簽證入境、在台灣從事實質的營利活動，即使只有五天，仍可能觸及這條規定。

在台灣賺的錢，有課稅問題。《所得稅法》第 8 條就中華民國來源所得設有定義；第 73 條並就非中華民國境內居住之個人，其在中華民國境內取得之所得，規定應由扣繳義務人就源扣繳或依規定申報納稅。「只是短期、金額不大」不會改變所得的來源地認定。

小規模的營業，也有登記的分界。《商業登記法》第 4 條規定，攤販、家庭農林漁牧業、家庭手工業、民宿及每月銷售額未達營業稅起徵點者，得免申請登記。而反過來說，超過那條線就不能免——這也是很多人「先做再說」時最常忽略的一步。

被拍進節目的人，肖像有保障。《民法》第 18 條規定人格權受侵害時得請求法院除去其侵害；第 195 條就名譽、隱私等人格法益受侵害且情節重大者，定有非財產上損害賠償。而攝影團隊進入一場商業會議拍攝，在場每一位成員的入鏡，原則上都應取得同意。

「不要用戰術的勤奮，掩蓋戰略的懶惰。」——雷軍，引自劉潤《底層邏輯2》P129

一個開始打電話找人手，一個先坐下來想「我到底缺什麼」。而打電話的那位，看起來比較努力。

本週行動

1. 遇到困境時，先花十分鐘回答：我到底缺什麼？缺人手、缺門路、還是缺判斷？三者的解法完全不同。

2. 想一想：如果你明天資產歸零、換一個城市，你身上還帶得走什麼？那個答案，值得多投資一點。

3. 遇到一位「幾乎確定不會有回報」的訪客時——那正是你的組織被檢驗的那一次。

4. 你的內容不是為了搶排名，是為了讓一群本來會忍著的人，第一次知道這件事有人在處理。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 100《BNI and “The Last Millionaire”》（2009-04-15；主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner），相關主題另見 Ep 133、Ep 101，由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。該集所述之電視節目內容為主講人轉述，該集節目未公開釋出，改寫者無從查證；文中關於瓶頸診斷、可攜帶資本、搜尋引擎只服務已知需求者、以及對「做好事會有回報」之保留，均為改寫者個人觀點，不代表 BNI 官方立場；所引法規為台灣法規，與故事發生地之法制不同，僅供台灣讀者參考，個案請洽專業人士。文中書籍引文出自《底層邏輯2》（劉潤），頁碼為書上印刷頁碼。原始集數連結：bnipodcast.com

EP99｜這不是十條規則，是十個化石——每一條的背後，都有一次沒有講出口的不愉快

/在： /通過：

BNI PODCAST ‧ EP 099

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

這一集，米斯納念了一份別人寫的清單——Melinda Potcher 改寫自他的「人脈十誡」，做成了「商務人脈十誡」。

十條依序是：不可向我推銷、要懂互惠法則、不可濫用我們的關係、不可遲到、要具體、要認真看待你的事業、要跟進引薦、要溝通、要保護我的名譽、要為成功做好準備。

我不打算逐條講解——那樣寫出來只會是一份漂亮的貼紙。

而我想先指出這份清單一個很少人注意到的特徵。

它全部是用「我」寫的

仔細看那些句子：

「不可向『我』推銷。」
「如果我在送你生意，請把『我』放在心上。」
「不可濫用『我們的』關係。」
「要保護『我的』名譽。」

這不是「你應該守時」那種第三人稱的行為守則。

而是——「你不要遲到，因為我把那一個小時空下來給你了。」

所以這份東西的真實身分是：

一份「你的引薦夥伴心裡想過、但不會當面跟你說」的清單。

而這讓它比一般的守則有用得多。因為它揭露的是別人對你的評價機制——而那個機制平常完全看不見。

而由此可以推出一個讀法：每一條都是一塊化石

沒有人會無緣無故寫下「不可遲到」。

這條規則之所以存在，是因為有人遲到過，而且那件事在寫的人心裡留了下來，久到值得寫成一條誡命。

所以這十條可以逆推回去：

這是十件曾經讓一位引薦夥伴生氣、而她從頭到尾沒有講出口的事。

而這給了你一個很實用的自我檢查方式：不要問「我有沒有違反第幾誡」，要問——

「我身上有沒有正在發生其中一條，而對方選擇不告訴我？」

而第八誡在這裡變得非常諷刺

第八誡是：「你要溝通。如果我做了什麼讓你不舒服的事，你要盡快告訴我。我可能根本不知道自己造成了問題。」

而請注意一件事：

這整份清單的存在，本身就是第八誡沒有被遵守的證據。

如果人們真的會當面說，這十條就不必被寫下來——它們會在事情發生的當週，一件一件被講清楚。

而它們沒有。它們被存了起來，累積了好幾年，然後變成一份十誡。

所以如果只能挑一條做，我會挑第八條。因為做到它，另外九條就不需要被寫成規則了。

第一誡值得展開：它的理由比表面深

米斯納在講第一誡時說了一句關鍵的話：「我是引薦來源。如果我需要你的產品，我一定會找你——而請運用我們的關係，透過我，去接觸我認識的那些人。」

關鍵字是「透過我」。

而這其實是一道很簡單的算術題：

如果你把夥伴當客戶，你的市場是四十個人。
如果你把夥伴當通路，你的市場是四十個人各自的網絡。

而多數人還是選前者。理由不是他們不會算——

是前者今天可以成交，後者要等半年。

所以第一誡真正在要求的不是禮貌，是耐心。而耐心是一種需要現金流去支撐的能力。

（這也是為什麼經濟壓力最大的人，最容易違反第一誡——而他們也最需要不違反。）

關於第四誡「不可遲到」，值得補一個更精確的版本

一般人以為遲到的問題是「浪費別人的時間」。

而我認為真正的問題不是平均值，是變異數。

劉潤在《底層邏輯2》裡有一段很好的比喻：「同樣是平均 72 分鐘抵達辦公室，開車導致公司倒閉的風險很大，而坐地鐵，看上去除非有突發事件，否則怎麼也不會遲到。所以，我們說坐地鐵的『品質』比開車高。」（P205）

而這正好可以搬到人身上：

一個永遠晚五分鐘的人，比一個「通常準時、但偶爾晚四十分鐘」的人可靠。

因為前者可以被預測，你把約會往後排五分鐘就解決了。而後者沒辦法規劃——你必須為他保留一整段的緩衝，而那段緩衝就是他真正的成本。

所以第四誡更準確的版本是：不要讓別人為你保留緩衝。

第六誡是最尖銳的一條，而它也最容易被誤用

原文：「如果你的公司是興趣性質的，我會很難幫你。如果它是兼職的，你能投入的時間就有限。」

這條聽起來很傷人，尤其在台灣——因為很多好的事業，一開始都是下班後做的。

而我認為要把它讀對，關鍵是：這不是道德判斷，是風險評估。

引薦一個兼職的人，風險在哪裡？

不是他做得不好。是他在你最需要他回應的那一天，正在上他的正職班。

而客戶不會體諒這件事，客戶只會覺得「你介紹的人找不到」。

所以兼職者該做的不是隱瞞，是明講

如果你的事業目前確實是兼職的，最糟的做法是假裝全職——因為那會在第一次急件時爆掉，而且會同時燒掉你和引薦人。

而最好的做法是把限制講成規格：

「我週間下午兩點以後才能回電話，週末全天可以。一個月最多接三件。急件我不接，但我會馬上告訴你我不接。」

這樣的人，比很多全職的人更好引薦。

因為第六誡真正在防的從來不是兼職，是「承諾與實際不符」。

第九誡：米斯納加的那句註解，還有一個沒被講出來的下半句

他說：「當你送出一個引薦，你也送出了一小部分自己的名譽。好的引薦會加分，壞的引薦會扣分。」

而我想補一個推論，因為它同樣成立、卻很少人講：

當你「接下」一個引薦，你手上就握著別人的一小部分名譽。

多數人只注意上半句——我送出去的要小心。很少人注意下半句：我接下來的這個東西，不是我的。

而這解釋了一件事：為什麼「晚三天才回電」在引薦裡的傷害，遠大於一般的客戶詢問。

因為你耽誤的不是你自己的生意，是別人寄放在你這裡的信用——而那三天，他一直在擔心。

所以有一個很具體的規則

收到引薦後，你的第一通電話不是打給客戶，是回報給引薦人：「我收到了，我今天下午三點前會聯絡他。」

這通電話只要三十秒，而它處理的是整件事裡唯一一個沒有人在照顧的情緒——引薦人的不安。

而在你打之前，那份不安會一直開著。

米斯納公開問了一個問題，我來回答

他在結尾說：「你們覺得這十誡如何？你會加什麼？我知道不能有第十一誡，但陪我玩一下。」

我的第十一誡是：

「你不可只在有需要的時候才出現。」

理由是：這十誡全部都在規範互動發生時的行為——不要推銷、不要遲到、要跟進、要溝通、要具體。

而它們完全沒有規範「不互動的那段時間」。

而在實務上，最傷關係的往往不是任何一次互動出了錯。是那個「三個月沒消息，一出現就是要引薦」的模式。

而這一條特別難守，因為它沒有觸發點

前面十誡都有一個事件會提醒你——有人遲到了、有人在推銷、有人沒回電。事情發生了，你就知道要處理。

而「太久沒聯絡」不會發生任何事情。

它只是安靜地衰減。而等你注意到的時候，通常是你需要開口的那一天——也就是最糟的那一天。

所以這一條沒辦法靠自覺，只能靠制度：把它排進行事曆，變成一件會跳出來提醒你的事。

最後：這種清單有一個使用上的風險

用「誡」的語氣寫出來的東西，人會很自然地拿它去檢查別人，而不是檢查自己。

而一份被用來檢查別人的清單，在一個分會裡會變成武器。「你這樣違反第三誡耶」——這句話一講出來，關係就不會更好了。

所以我建議一個使用規則：

這十條只能用來檢查自己。

而如果你發現某位夥伴確實違反了其中一條，正確的做法不是引用第幾誡——

是第八誡。去跟他講。

法規邊界：兼職、轉述客訴、與延遲回應

以下是原則性提醒，實際個案請詢問專業人士。

兼職創業，先確認自己有沒有競業限制。《公司法》第 32 條規定，經理人不得兼任其他營利事業之經理人，並不得自營或為他人經營同類之業務，但經依法決議許可者不在此限。受僱者則另受勞動契約中競業條款之拘束——在你把兼職事業帶進分會之前，這是要先確認的第一件事。

兼職的收入，一樣要申報。《所得稅法》第 14 條就個人綜合所得總額之各類所得設有分類規定，執行業務所得、營利所得及其他所得均在其中。「只是下班後做的、金額不大」不會改變它是所得的事實。

轉述客戶的抱怨，有一個受保護的範圍。《刑法》第 311 條規定，以善意發表言論，因自衛、自辯或保護合法之利益者，或對於可受公評之事而為適當之評論者，不罰。而受保護的是「善意、適當、有據」的轉述——把客戶原話忠實轉達給當事人，與在群組裡加油添醋地評論他的人格，是完全不同的兩件事。

拖延不只是失禮，可能構成給付瑕疵。《民法》第 227 條規定，因可歸責於債務人之事由，致為不完全給付者，債權人得依關於給付遲延或給付不能之規定行使其權利；因不完全給付而生前項以外之損害者，並得請求賠償。「我只是晚了幾天回」在合約已成立的案件裡，未必只是態度問題。

「信用，比黃金值錢，比性命還貴。」——劉潤，《底層邏輯1》P345

而第九誡真正在講的是：你手上正握著一份別人的信用，而他每一天都在等你告訴他，那份東西還好好的。

本週行動

1. 拿這十條只檢查自己：有沒有哪一條正在發生，而對方選擇不告訴你？

2. 下次收到引薦，第一通電話打給引薦人（「我收到了，今天會聯絡」），第二通才打給客戶。

3. 如果你的事業是兼職，把限制講成規格：可回應時間、可承接量、不接什麼。比假裝全職安全得多。

4. 第十一誡沒有觸發點，所以排進行事曆——挑三位三個月沒聯絡的夥伴，這週各約一個。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 099《The Ten Commandments of Business Networking》（2009-04-08；清單原作者：Melinda Potcher；主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner），相關主題另見 Ep 032、Ep 033，由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。該集所述十誡為 Melinda Potcher 改寫自米斯納之原始材料；文中關於「這份清單是十塊化石」、第八誡的自我指涉、遲到的變異數問題、接下引薦即握有他人信用、以及所提出之第十一誡，均為改寫者個人觀點，不代表 BNI 官方、原作者或主講人立場；所引法規僅為原則性提醒，個案請洽專業人士。文中書籍引文出自《底層邏輯1》、《底層邏輯2》（劉潤），頁碼為書上印刷頁碼。原始集數連結：bnipodcast.com