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EP92｜他們把業務區域對半切，營收又長回原來的數字——然後再切一次，還是長回來

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BNI PODCAST ‧ EP 092

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

這一集有一個非常好的故事，和一堆需要打折扣的說法。

我先講故事，因為它值得。

北歐那家公司，把業務區域對半切了

米斯納說，他有一位朋友在斯堪地那維亞的一家公司，發現業務員的營收都卡在同一個水準上不去。

於是公司做了一件反直覺的事：把每個人的業務區域，對半切掉。

所有人都很生氣。這很合理——你的地盤被砍掉一半。

而幾個月後：

每一個人的營收，都回到了被切之前的水準。用一半的區域。

於是公司又切了一次。

又長回來了。

切到第三次，才終於看到了影響。

而這個故事揭露的東西，值得慢慢講

最直接的結論是：

那些業務員原本的產出，不是由市場決定的。是由他們自己決定的。

邏輯很簡單——如果市場真的是限制，砍掉一半的區域，營收就應該砍半。

而它沒有。

所以在被切之前，那個區域裡有整整一半的機會，是被放著不管的。

而更精確的說法是這個

他們並不是在「盡力工作」。

他們是在「工作到某個數字為止」。

而多數人不知道自己正在這樣做。

因為那個數字感覺起來像天花板，而不像目標。你會覺得「就是做到這樣了」，而不會覺得「我停在這裡」。

《韌力》裡那句話講的就是這件事：「除非你超越舒適圈，成長和改變並不會發生。」（P203）——而這個故事的價值，在於它證明了那個舒適圈的存在，而不只是斷言它。

而這給了你一個很便宜的自我檢查

如果你的營收連續三年落在同一個區間，先不要假設那是市場的極限。

問自己一個問題：

「如果我明天失去一半的客戶來源，我做得到現在這個數字嗎？」

如果你的答案是「應該可以，我會去做 A、去做 B、去把 C 撿回來」——

那麼 A、B、C 就是你現在沒在做的事。而你並不缺方法。

你缺的是一個逼你去做的理由。而北歐那家公司做的，就是替員工製造了那個理由。

而這也給了經營者一個工具——但它有真實的代價

工具是：與其加目標，不如減資源。

因為加目標會被當成口號（「今年要成長三成」——好，然後呢），而減資源會直接改變行為。

但我要誠實地補上代價，因為節目裡沒有講：

那家公司切了三次才看到影響——而第三次是有損害的。

那代表他們把區域切到了真正的極限以下。而現實中，你不會事先知道哪一次是那一次。

所以這一招要用得對，只有一個方法：一次切一點，而且要看著人。當你看到的不是「他更拼了」而是「他開始亂接」，那就是切過頭了。

現在講需要打折扣的部分

這一集的來賓是 John Assaraf，暢銷書作者、教練公司創辦人，也是電影《祕密》的講者之一。

而我必須誠實：他把一個真實的現象，解釋成了一套我認為不成立的機制。

具體來說，這幾項在我看來沒有可靠的科學根據：

「情緒會產生神經化學訊號，把它發送到量子場，而宇宙是有智慧地在回應它。」——這是「吸引力法則」的說法，不是神經科學。物理學上的量子場，跟這句話裡的用法沒有關係。

「潛意識負責我們 96 到 98% 的知覺與行為。」——這個數字在自我成長領域被廣泛引用，但找不到可靠的來源。

「自我催眠和腦波技術，可以把宣言嵌入神經系統。」——目前沒有足以支撐這種強度說法的證據。

而我為什麼要花篇幅講這個？因為它跟你的營收直接相關

理由是這樣的：

當一個真實的觀察，被綁在一個假的機制上，你會學到錯的行動。

攤開來看就很清楚：

如果你相信卡住的原因是「潛意識的程式」——你會去做冥想、寫宣言、聽腦波音檔。

如果你相信卡住的原因是「你工作到某個數字就停了」——你會去改你的行事曆、去打那幾通你一直沒打的電話。

而這兩件事，只有一件會改變你的營收。

而最需要警覺的是：兩者都會讓你感覺良好

這才是分辨機制真假為什麼重要的原因。

冥想三十天，你會覺得自己「有在處理這個問題」。而那種感覺，跟真的處理了，在當下是分不出來的。

馬斯洛在《動機與人格》裡批評過一種思考方式，他稱之為「簡單的桌球式因果概念」（P518）——A 撞 B、B 撞 C，一顆撞一顆，看起來很清楚。

而人特別容易接受這種解釋，正是因為它清楚。

所以我的建議不是「不要聽這種內容」，而是：把現象和機制拆開。現象留下，機制存疑，然後只根據你能驗證的那一半去行動。

而他的第三個建議，是完全可用的，而且很好

Assaraf 說創業者的三個錯誤，其中第三個是「以為什麼都得自己來」。而他給的判準非常精確：

「僱用、或用交換、以物易物的方式，去找那些『在玩』你必須『工作』才做得來的事情的人。」

請注意這個判準問的不是「誰比較擅長」。

是「誰做這件事不需要動用意志力」。

而米斯納補的那個比喻更好——他引用 Penny Power 的說法：

「要待在你的火焰裡，而不是你的蠟裡。」

蠟是被燒掉的那個部分。而多數老闆的一天，八成的時間在燒蠟。

而這一招有一個很具體的用法

攤開你上週的行事曆，把每一格標成「火焰」或「蠟」。

然後看那些蠟。而要問的問題不是「這件事怎麼做比較快」——

是「誰做這件事，是在玩？」

而對台灣的小生意來說，最容易先交出去的蠟，通常是：記帳、剪片、排班、進貨比價。這四項有一個共同點——它們都有現成的專業者，而且都不需要你在場。

「不要參與不景氣」——這句話裡有一個真的核心

節目最後談到不景氣。而 Assaraf 講的那段裡，有一個實實在在的商業判斷，而且它是對的：

「當九成的競爭者在收手，你的廣告會變便宜、你的訊息更容易被聽到、市場上的競爭者變少。」

而這個推論不需要任何心態上的信仰。它只是供需。

當所有人同時減少投放，取得注意力的單價就會下降。就這麼簡單。

所以正確的說法不是「不要參與不景氣」（那是心理暗示），而是：

「不景氣期間，取得注意力的單價會下降——如果你的現金撐得住，那是買進的時機。」

而那個但書，節目裡完全沒有講

「如果你的現金撐得住。」

因為在現金不夠的時候加碼投放，不叫勇氣。

叫賭博。而那正是不景氣裡最常見的死法——不是不夠積極，是積極得太晚、押得太重。

這跟上一集講的完全一致：心態不是決定變數，緩衝才是。

有緩衝的人，「不參與不景氣」是一個策略。沒有緩衝的人，那是一句祝福。

法規邊界：課程、贈獎與催眠的紅線

這一集涉及付費課程、抽獎活動與心智技術，在台灣各有規範。以下是原則性提醒，實際個案請詢問專業人士。

贈品贈獎有法定額度。《公平交易法》第 23 條規定，事業不得以不當提供贈品、贈獎之方法，爭取交易之機會；至於贈品贈獎之最高額，由主管機關定之。「百萬美元大放送」在台灣舉辦，額度與活動辦法都須先確認。

催眠若涉及醫療行為，有刑責。《醫師法》第 28 條規定，未取得合法醫師資格擅自執行醫療業務者，處罰之。身心放鬆的引導與「治療焦慮症、憂鬱症」之間有明確界線，而後者屬於醫療行為。

高價課程契約有審閱期。《消費者保護法》第 11 條之 1 規定，企業經營者與消費者訂立定型化契約前，應有三十日以內之合理期間，供消費者審閱全部條款內容；違反者，其條款不構成契約之內容。「現在報名才有優惠、今天就要簽」是需要當心的話術。

教育服務有應記載事項。《消費者保護法》第 17 條規定，中央主管機關為預防消費糾紛、保護消費者權益，得選擇特定行業，公告規定其定型化契約應記載或不得記載之事項；違反公告之定型化契約，其定型化契約條款無效。補習與教育服務即屬已公告之行業，退費標準是重點。

「簡單的桌球式因果概念。」——亞伯拉罕·馬斯洛，《動機與人格》P518

現象常常是真的，而旁邊那條「一顆撞一顆」的解釋往往是編的——而你會照著那條假的鏈子去行動。

本週行動

1. 問自己：「如果明天少掉一半的客戶來源，我做得到現在的數字嗎？」答得出 A、B、C，代表你不缺方法。

2. 想推動團隊時，與其加目標，不如減資源——但一次切一點，並看著人的反應。

3. 攤開上週行事曆標「火焰／蠟」。對每一格蠟問：誰做這件事是在玩？

4. 聽到任何說法時，把現象和機制拆開：現象留下，機制存疑，只依你能驗證的那半行動。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 092《Grow Any Business in Any Market》（2009-02-18；來賓：John Assaraf；主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner），相關主題另見 Ep 096、Ep 086，由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。該集為來賓推廣其著作與教練服務之訪談，節目中關於量子場、潛意識比例數據與腦波技術之陳述為來賓個人主張，改寫者認為其缺乏可靠科學依據並於文中明白指出，此一評價為改寫者個人觀點，不代表 BNI 官方、主講人或來賓立場；文中關於區域對半切故事的解讀、減資源而非加目標、以及「現金撐得住」之但書，亦為改寫者個人觀點；所引法規僅為原則性提醒，個案請洽專業人士。文中書籍引文出自《韌力》（索斯威克、查尼、德皮耶羅）、《動機與人格》（亞伯拉罕·馬斯洛），頁碼為書上印刷頁碼。原始集數連結：bnipodcast.com

EP91｜二十年、十六萬訂閱者，而他們只額外寄過兩封信——那才是這一集最值錢的一句話

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BNI PODCAST ‧ EP 091

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

這一集，米斯納給了十個問題，教你怎麼開始做一份電子報。

而清單不是重點。重點是他順口講出來的一句話——而我認為那句話比整份清單值錢得多。

他在介紹自己的電子報時，說了這件事

BNI 的電子報從 1985 年做到 2009 年，二十四年，當時有十六萬名訂閱者。

而他特別強調了一件事：

「你不會被騷擾。除了『這是本月號』之外，我們不寄任何其他的信。實際上，過去二十年我們只額外寄過兩封信——都是為了世界上發生的災難，我們成立了募款基金。就這樣。」

他講這段話是為了讓人放心訂閱。

而我認為這段話真正的份量，在別的地方。

他們用二十年，換到了一個很稀有的東西

那個東西是：一段「打開它一定不會後悔」的信箱關係。

而這個資產的價值，剛好等於——

他們「沒有」拿它去做的那些事。

十六萬個信箱，二十年。中間一定有無數個「這次順便宣傳一下」的機會：新書、新課程、新活動、年度大會、限時優惠。

而他們算得出來，那些機會加起來值多少錢。

他們選擇不要。

而這是一種很反直覺的資產

因為它的價值來自於克制，而且每一次動用都會折損。

而多數人做電子報的方式，剛好相反：

先想辦法建立名單，然後開始「善用」它。

而每一次善用，都在花掉本金。

所以可以歸納成一句話：

信任是一種「使用即折損」的資產。而多數人把它當成收入，而不是本金。

摩根·豪瑟在《花錢的藝術》裡講理財時有一句話，搬過來剛好：「不控管最大的開支，就幾乎不可能累積財富。」（P312）

而在信任這個帳戶上，最大的那筆開支，就是那些「反正名單都在手上了」的信。

而這推出一個很具體的規則

在按下寄送之前，問一句：

「這封信如果不寄，我會損失什麼？」

如果答案是「這次促銷可能少賣幾個」——那筆帳要跟「以後每一封信都少 5% 的人打開」一起算。

而後面那筆，是永久性的。

他的開場命題，我想反過來講一次

米斯納說：「想想那些你認為是專家的人。他們透過書、論文、專欄、文章、電子報分享知識。專家會寫作。所以你想成為專家，就做一份有料的電子報。」

而這裡有一個因果方向的問題：

專家會寫作，不代表寫作使人成為專家。那些人是因為已經有東西可講，才寫得出來的。

但我認為他的建議仍然成立——只是理由不同。而正確的理由更有用。

寫作不會讓你變成專家，但它會讓你發現自己哪裡不懂

因為口頭講一件事，你可以含糊帶過。聽的人點頭，你也就以為自己懂了。

而寫下來的時候，含糊會變得可見。

你會發現自己寫到某一句就卡住——而那個卡住的地方，就是你其實不懂的地方。

所以電子報真正的第一個受益者是你自己：

它是一種以「必須交稿」為強制力的自我檢查。

《創投心法》裡有一句相近的話：「就是持續地創造自己被認識的理由。」（P120）——而「持續」這兩個字，就是那個強制力。

而這也解釋了為什麼「找人代筆的電子報」通常沒有用

米斯納在第七題建議把美術設計外包，這完全正確——版面設計本來就不該你自己做。

而如果連內容也外包出去，那你就把唯一那個確定的好處也送走了。

因為外包出去的結果是：你會得到一份很順的稿子，而你沒有變得更懂任何事。

所以分界線很清楚：版面外包，思考不外包。

十個問題裡，有兩題重複，而漏了最重要的一題

第三題是「我的目標讀者為什麼會想讀？」，第四題是「它對我的讀者有什麼好處？」

這兩題其實是同一題。

而清單上真正缺的那一題是：

「如果我停刊三個月，有人會發現嗎？」

而這一題之所以關鍵，是因為它是唯一可以被驗證的

另外九題的答案，全部都是你自己編的。

「我的目標讀者是三十五到五十歲的在地女性，她們想讀是因為她們關心保養知識」——這段話寫得很順，而它可能完全不是真的。

而第十一題不一樣。它的答案由外面決定。

而測試方法非常便宜：

故意晚一週寄。看有沒有人問。

如果沒有人問——那你做的不是電子報，是自我表達。（自我表達沒有不好，只是它不會替你帶來生意，而你要知道自己在做哪一件。）

關於頻率，我想給一個比「從季刊開始」更根本的判準

米斯納的建議很務實：不要一開始就做月刊，先從季刊或雙月刊開始。他說：

「很多人開始做電子報，做了半年之後說『天啊，我完全不知道這件事這麼花時間』——然後就停了。」

而我認為決定頻率的，不是你有多少時間。

是你的「素材自然產生率」。

而這件事可以先量再決定

如果你每個月真的會遇到一件值得寫的事，那你可以做月刊。

如果你三個月才遇到一件，那月刊會逼你去「編」。

而編出來的內容，讀者分辨得出來——它讀起來像作業。而作業沒有人想讀。

所以正確的順序是：

先觀察三個月，把每一個「這件事值得寫」的念頭記下來。數一數有幾個，再決定頻率。

而這也給小生意一個安慰：頻率低不是不專業。硬撐才是。

最後：「它常常是潛在客戶第一個看到的東西」——這句話有一個沒講的推論

米斯納說：「你的電子報是你事業的延伸。它常常是潛在客戶第一個看到你的東西。」

而如果它是第一印象，那麼——

停刊的那一份，也是第一印象。

很多小生意的網站上，還掛著兩三年前的最後一期。而那份東西現在正在替你說話，而且說的是壞話：這個人做事會半途而廢。

所以有一個很少人做的維護動作

如果你已經停了，就把它下架，或者明白地標註「本專欄已於某年某月停止更新」。

標註過的舊內容，讀起來是檔案。

沒標註的舊內容，讀起來是遺跡。

而沒有比「看起來還活著、其實已經死了」更傷的東西——因為它同時證明了你做過，和你放棄了。

法規邊界：邀稿、員工寫的稿、與外包設計

以下是原則性提醒，實際個案請詢問專業人士。

邀來的稿子，原則上只能刊一次。《著作權法》第 41 條規定，著作財產權人投稿於新聞紙、雜誌或授權公開播送著作者，除另有約定外，推定僅授權刊載或公開播送一次，於刊載或公開播送後，著作財產權人仍得自由利用其著作。所以把去年的邀稿再登一次、或收進電子書，都需要另外取得同意——而最省事的作法是邀稿時就用一句話寫清楚。

員工寫的稿子，著作權未必是公司的。《著作權法》第 11 條規定，受雇人於職務上完成之著作，以該受雇人為著作人；但契約約定以雇用人為著作人者，從其約定。其著作財產權原則上歸雇用人享有，但契約另有約定者從其約定。「著作人格權」與「著作財產權」是兩件事，值得在聘僱契約裡一次寫明。

外包設計是承攬。《民法》第 490 條規定，稱承攬者，謂當事人約定，一方為他方完成一定之工作，他方俟工作完成，給付報酬之契約。而「一定之工作」要具體：幾頁、幾次修改、原始檔給不給——沒寫的部分，事後最容易吵。

寫出去的話，要對得起讀者。《消費者保護法》第 4 條規定，企業經營者對於其提供之商品或服務，應重視消費者之健康與安全，並向消費者為必要之說明，實施防範危害之措施。教育性的內容是好事，而只要它指向你的服務，說明義務就跟著來。

「不控管最大的開支，就幾乎不可能累積財富。」——摩根·豪瑟，《花錢的藝術》P312

而在信任這個帳戶上，最大的一筆開支，就是那些「反正名單都在手上了」的信。

本週行動

1. 按下寄送前問一句：「這封不寄，我會損失什麼？」並把「以後開信率永久少一點」算進去。

2. 補上第十一題——故意晚一週寄，看有沒有人問。那是唯一你編不出來的答案。

3. 決定頻率之前，先記錄三個月「值得寫」的念頭有幾個。頻率低不是不專業，硬撐才是。

4. 版面外包，思考不外包。並把已經停更的舊專欄下架或明白標註。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 091《Create an Informative Newsletter》（2009-02-11；主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner），相關主題另見 Ep 094、Ep 098，由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。該集提及之訂閱數、網址與外包廠商均為 2009 年當時資訊；文中關於「信任是使用即折損的資產」、寫作的真正效益在於暴露自己的不懂、補上的第十一題、素材自然產生率決定頻率、以及停更專欄應下架標註的主張，均為改寫者個人觀點，不代表 BNI 官方或主講人立場；所引法規僅為原則性提醒，個案請洽專業人士。文中書籍引文出自《花錢的藝術》（摩根·豪瑟）、《創投心法》（程萬里、張明義），頁碼為書上印刷頁碼。原始集數連結：bnipodcast.com

EP90｜他沒有去爭取版面，他發明了一個版面的理由——而且設計成別人願意免費替他辦

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BNI PODCAST ‧ EP 090

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

這一集談公關。而米斯納舉的例子是 BNI 自己辦的「國際人脈週」。

他在節目裡當場打開 Google 搜尋，然後報了一個數字：

「九千七百四十萬筆。而前兩頁，全部都是 BNI。」

而他接著補了一個對照：Google 十週年時開放了 2001 年的舊資料庫，他去搜尋「國際人脈週」，得到的是——零筆。

這是一個很漂亮的故事。而我認為大多數人會從中學到錯的教訓。

因為他真正做的事，不是發新聞稿

這一集的標題是公關，內容也講了新聞稿、發稿平台、找人代筆。

而這些都不是那九千七百萬筆的原因。

真正的原因是一件更根本的事：

他發明了一個節日。

而這解決了公關最難的那個問題

公關最難的地方在於：媒體不報導「你」，媒體報導「事件」。

而「我們公司很專業」不是事件。「我們有新產品」勉強算半個。

而「本週是國際人脈週」是一個事件——而且是一個每年都會再發生一次的事件。

所以用一句話講他做的事：

他沒有去爭取版面。他製造了一個版面的理由。

而最精妙的設計，在最後一個條件

他發明的這個理由有三個性質：免費、可以每年重複、而且別人也可以拿去用。

而第三個是關鍵。

因為一個只有你能用的節日，不會擴散。

而國際人脈週是開放的——世界各地任何人都可以在那一週辦自己的活動。

而結果是：每一個辦活動的人，都在替這個名字製造搜尋結果。

所以那九千七百萬筆，不是他寫出來的

是全世界有很多人，在辦「國際人脈週」的活動、拍照、發文、寫報導。

而這是我看過最漂亮的品牌操作之一：

他把自己的行銷工作，設計成一件別人願意免費替他做的事。

而台灣的中小企業可以怎麼用這一招？

你不需要發明一個國際節日。

但你可以發明一件「每年這個時候會發生的事」。

舉幾個具體的：

「大信白金．在地職人日」——每年三月，把分會裡的職人排成一天的體驗行程。
「術後照護月」——每年十一月，一系列公開的衛教內容與講座。
「老客戶回娘家日」——固定日期，每年一次，不推銷任何東西。

而規格上有三個條件，缺一不可

這三條是我從他做的事情裡抽出來的：

一、要有一個日期。沒有日期的東西不會被記得，也不會有第二次——因為沒有任何一天會提醒你該辦了。

二、要有一個名字。名字才能被搜尋、被引用、被別人拿去用。「我們辦了一場活動」不是名字。

三、要讓別人也能參加辦理。只有你能辦的事，不會長大。

而第三條最違反直覺——因為它等於把你的活動送給別人辦。

而那正是它會長大的唯一原因。

而他講的另一句話，可以直接變成一個檢查方法

米斯納說：「公關的主要目的，其實是『宣布』或『告知』。你不會想只是推銷你的生意——你要宣布，或是告知。」

而這兩者的差別，可以講得更精確：

推銷的主詞是「我」。宣布的主詞是「一件事」。

攤開來看就很清楚

「本院引進最新設備」——主詞是我。這是廣告。

「入冬乾燥，本地皮膚門診的相關求診人次明顯上升」——主詞是一件事，而你只是那個知道這件事的人。

而記者要的永遠是第二種。

理由很現實：第一種是廣告，而他們公司有廣告部門在賣那個。你免費送上門，等於是要他們把商品送給你。

所以檢查方法只有一句：

把你的新聞稿第一句拿出來，看主詞是不是你。是的話，它不會被登。

「我是一個花了二十年的一夜成名」

節目後段，主持人稱讚他，而他的回應很有意思：

「我都跟人家說，我是一個花了二十年的一夜成名。不努力就能成功的祕訣，到今天還是個祕密。」

而這句話之所以值得放大，是因為這一集剛好提供了它的證據：

2001 年，零筆。2009 年，九千七百萬筆。

而重點是——中間那八年，沒有任何一年會讓你覺得「這件事有效」。

而這種努力有一個很殘酷的特性

它的回報不是線性的，而它的成本是線性的。

你每一年付出一樣的力氣、花一樣的錢，而前面五年幾乎什麼都看不到。

於是絕大多數人在第三年停掉。

而我想強調一件事：他們停掉的時候，做的是完全理性的判斷。三年沒有回報，收手是對的——如果你手上只有那三年的資料。

所以這種事很少人做成，原因不是它難。

而是「在還沒有任何證據的時候繼續做」，在當下看起來就像是不理性。

而唯一的解法，不是相信

很多人在這裡會說「你要有信念」。而我認為那沒有用，因為信念會在第四年耗盡。

真正可行的解法是另一個方向：

把成本壓到低得無所謂——低到你不需要任何證據，也還是願意繼續。

一年辦一次、一次半天的事，你可以做十年。一年辦四次、每次砸掉半個月營收的事，你撐不過第三年。

劉潤在《底層邏輯1》裡有一句話講中了這個結構：「早期靠本金，後期靠複利。」（P116）

而所謂「早期靠本金」的意思就是——前面那幾年，你是在純付出，而且看不到東西。

最後：這個故事的指標過時了，但機制沒有

要誠實地更新一下：「九千七百萬筆搜尋結果」這個數字，在 2026 年幾乎沒有意義。

兩個理由。第一，搜尋結果的筆數本來就只是一個很粗的估計值，米斯納自己也說「這個數字會上下跑」。第二，今天的人已經不看那十條藍色連結了——他們看的是摘要、影片、和別人的推薦。

所以指標過時了。

而機制沒有——而且它變得更強：

「製造一個別人願意替你重複的東西」，在 2026 年比 2009 年更有效——因為今天的內容分發，比當年更依賴別人替你轉述。

而綠幕那一段，也是同樣的道理

他在節目裡說：「站在綠幕前面，找個攝影師，不用花大錢，就能做出一支還算專業的影片放上 YouTube。」

而今天，一支手機就能拍。門檻降到了零。

而門檻降到零之後，稀缺的東西就換了：

不再是製作能力，是「有沒有一個值得拍的東西」。

而那，正好又回到了這篇文章的第一段。

法規邊界：辦一個活動、取一個名字之前

以下是原則性提醒，實際個案請詢問專業人士。

你發明的活動名稱，未必註冊得到。《商標法》第 30 條就不得註冊之情形設有多款規定，其中包括僅由描述所指定商品或服務之品質、用途、原料、產地或相關特性之說明所構成者，以及僅由所指定商品或服務之通用標章或名稱所構成者。名稱越像「純粹的說明」，越難取得排他的權利——而這剛好與「好記」的方向相反，值得在命名時一併考慮。

什麼叫「使用」商標，法律有定義。《商標法》第 5 條規定，商標之使用，指為行銷之目的，將商標用於商品或其包裝容器、持有陳列或輸出入該等商品、用於與提供服務有關之物品，或用於與商品或服務有關之商業文書或廣告，並足以使相關消費者認識其為商標。把別人的活動名稱印在自己的宣傳品上，是不是「使用」，要照這條看。

室外的公開集會，有申請程序。《集會遊行法》第 8 條規定，室外集會、遊行應向主管機關申請許可，並就例外情形設有列舉。在自己的店裡辦活動與在人行道、廣場上辦活動，適用的規則不同。

影片上網，是「公開傳輸」。《著作權法》第 26 條之 1 規定，著作人除本法另有規定外，專有公開傳輸其著作之權利。所以影片裡的背景音樂、他人照片、播放的影片片段，都是各自獨立要處理的授權——而「我沒有營利」不是免責事由。

「複利實為奇蹟，千萬不要無故中斷。」——克莉絲汀·賓斯，《好好退休》P153

而難的地方在於：前八年是零筆。在那八年裡，「中斷」看起來從來都不像是無故。

本週行動

1. 不要去爭取版面，發明一個版面的理由：一個日期、一個名字、而且別人也能辦。

2. 檢查新聞稿第一句的主詞。主詞是你，就不會被登。

3. 規劃長期的事情時，先問「這個成本，我沒有回報也願意做十年嗎？」不願意，就把規格砍小。

4. 器材已經不是門檻了。把力氣花在「有沒有一個值得拍的東西」上。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 090《PR and International Networking Week》（2009-02-04；主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner），相關主題另見 Ep 091、Ep 100，由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。該集提及之搜尋結果筆數、發稿平台與網址均為 2009 年當時資訊，搜尋結果數字本身僅為估計值；文中關於「發明一個版面的理由」、開放參與才會擴散、新聞稿主詞檢查法、成本線性而回報非線性、以及應把成本壓低而非仰賴信念的主張，均為改寫者個人觀點，不代表 BNI 官方或主講人立場；所引法規僅為原則性提醒，個案請洽專業人士。文中書籍引文出自《底層邏輯1》（劉潤）、《好好退休》（克莉絲汀·賓斯），頁碼為書上印刷頁碼。原始集數連結：bnipodcast.com

EP89｜「要有熱情」是廢話——除非你先回答那三個問題

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BNI PODCAST ‧ EP 89

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

「要有熱情」是一句幾乎沒有用的建議，因為它沒有告訴你熱情從哪裡來。而這一集的價值在於——Misner 沒有叫你去感覺什麼，他給了三個問題。

激勵講者背後的那個隱藏元素

Misner 這集人在 BNI 總部開高階管理會議。他順口透露了一個數字：全球有超過一千位 BNI 董事在為這個組織工作，而最高管理團隊裡有來自歐洲、澳洲、亞洲與北美的代表，一年聚兩次。

而他要談的是：怎麼替自己的事業當一個激勵講者。

「你一定聽過像 Jack Canfield、Brian Tracy 這樣的激勵講者——兩位都是我的好朋友，非常會講，非常能夠激勵一群聽眾。而當你聽他們任何一個人講話的時候，你感覺得到那份熱情流過他們的話語、他們的動作、他們展示的畫面。」

「激勵講者背後那個隱藏的元素，就是熱情。」

而他的主張是：熱情正是會員在六十秒與十分鐘簡報裡，最重要的一個成分。

他講了一句很不留情的話：

「如果你對自己在做的事情不感到興奮，房間裡也不會有任何其他人感到興奮。在口碑行銷裡，那不是一件好事。」

三個問題——而重點是「用心回答，不是用腦回答」

Misner 特別強調這三題要從心裡回答，不是從頭腦回答。

第一題：關於你自己或你的事業，有什麼是你能說、而你的競爭者不能說的？

而他馬上加了一個很重要的但書：

「我不是建議你站起來痛打你的競爭對手。那通常是個壞主意。我看過有人站起來說『我的競爭對手做這個做那個，而我不做那些事』——我認為那是個壞主意。」

正確的做法是：「我跟同業的差別在這裡。這是我專注的事。這是我的願景。這是我們做客戶服務的方式。」——講你在做的，不講對方沒做的。

這個建議值得補一層理由，因為它比聽起來更重要：攻擊同業的時候，聽的人擔心的不是你的對手，是你。他心裡浮現的是「有一天他會不會也這樣講我」。所以那段話花掉的不是對手的信任，是你自己的。

第二題：你的工作如何滿足了你？它為你帶來了什麼？你為什麼對它感到興奮？

Misner 說這一題是他看到最多人從來沒想過的一題。

第三題：你的工作裡，哪一個環節是你最享受的？為什麼？什麼事情對你來說是有趣的？

請注意這三題的結構：第一題朝外（我和別人有什麼不同），第二、三題朝內（這件事對我而言是什麼）。而多數人的六十秒只回答了第一題——甚至連第一題都只回答了功能面。

而 Misner 的主張是：能量來自後面兩題。因為差異化可以用腦袋算出來，享受不行。

那位離婚律師（他叫 Mark）

Misner 又講了那個故事，而這一次他給了名字。

Mark 卡在第二題。他說：「我不知道耶，我沒什麼可以說的……」——因為他是離婚律師，每天面對的就是一個又一個問題，還有他服務的那些家庭的私人糾紛。「我不知道我能講什麼正面的東西。」

而現場一位會員（也是他的客戶）說：

「Mark，你知道你為我做了什麼嗎？你讓我晚上可以安心睡覺——因為你幫我解決了那些法律上的問題。」

（這個故事在 Ep65 也出現過，用來說明「如果……會怎樣」比「怎麼做」有力量。同一個故事回答了兩件不同的事，值得對照著看。）

機制拆解：熱情不能表演，但它可以被修

我想在這裡誠實地講一件節目沒講的事。

「要有熱情」這個建議有一個實務上的問題：它預設你還有熱情。而一個做了十五年的人，很可能不是不夠努力，只是真的沒感覺了。這種時候叫他每週站起來更興奮一點，結果通常是表演——而表演撐不過五十二週，聽的人也分辨得出來。

所以我認為這三個問題真正的價值，不是要你「產生」熱情，是幫你定位它還剩在哪裡。

第三題問的是「哪一個環節你最享受」——注意是環節，不是整份工作。沒有人會喜歡自己工作的全部。但幾乎每個人都還留著某一塊：可能是諮詢時看見客人放鬆下來的那一刻，可能是把一個複雜的問題拆乾淨的那個過程，可能只是帶新人。

而那一塊，就是你每週能夠真的講得起勁的東西。你不需要對整間公司有熱情，你只需要誠實地講那一塊。

Misner 自己的收尾其實也是這個意思：

「專注在你的事業裡那些讓你有熱情的部分，因為你越能把那個傳達給其他會員，他們就會越興奮。」

「他們甚至常常不是最滑順的那個講者」

這一集結尾的對照，我覺得是所有不擅長講話的人該聽的一段。

Misner 請聽眾回想兩種人。

第一種：「我叫某某某，這是我做的事，這是你可以怎麼給我引薦。」

第二種：「有些會員站起來，他們常常甚至不是最滑順的那個講者，但他們對自己在做的事真的很有熱情，他們很興奮，然後他們讓你也興奮起來。」

而他的結論是：「那些才是別人會記得、會在要給引薦的時候想到的人。」

這個對照解除了一個很常見的誤會——很多人不敢講，是因為覺得自己口才不好。但這一集說的是，口才好壞根本不是那個變數。

Misner 也引了數據支持：BNI 曾做過一項研究，訪談了十幾個國家、兩千位商業專業人士，整理出「頂尖人脈經營者的十大特質」，發表在他的書《Masters of Networking》裡。而其中一項是熱忱與動機——「人們想要和有動力、有熱忱的人做生意。」

📚 延伸閱讀

《刻意練習》　安德斯·艾瑞克森、羅伯特·普爾

「有意義的正面回饋是維持動機的重要因素之一」　P062

艾瑞克森研究的是專家怎麼在幾十年裡持續投入，而他發現動機不是一種性格，是被回饋餵出來的：看得到自己造成的改變，人才撐得下去。這件事對這一集很重要，因為它把「我最近沒什麼熱情」從一個品格問題，變回一個可以修的問題——你要問的不是「我是不是不夠有熱忱」，而是「我有多久沒有看見自己做的事產生結果了」。而這也解釋了 Mark 的狀況：他不是不熱愛自己的工作，他是每天泡在糾紛裡，沒有人告訴過他「你讓我晚上睡得著」。那句回饋一出現，他缺的東西就補上了。

本週行動

①用心回答那三題，寫下來：我能說而同業不能說的是什麼／這份工作滿足了我什麼／哪一個環節我最享受。第三題只找一個環節，不要找整份工作。②下週六十秒只講第三題那個環節：不要講服務項目。講那個你還真的喜歡的部分，以及為什麼。③去補一次回饋：如果你答不出第二題，多半不是你沒熱情，是太久沒聽見結果。找一位老客戶問「當初這件事後來怎麼樣了」——你要的不是見證，是那個結果本身。④檢查你有沒有在講對手：如果你的差異化是靠「別人不做什麼」撐起來的，重寫一次。聽的人會擔心你，不會擔心你的對手。

收束

Misner 最後那句話把責任放得很清楚：

「你、你的業務團隊、你的口碑行銷團隊，都是你事業的激勵講者。但那個訊息是從你開始的。」

而 Priscilla 補的那個字很準：「它會傳染。」

傳染這個比喻的殘酷之處在於——它是雙向的。你每週帶進會場的如果是疲憊，那個也會傳染。

你不需要對整份工作有熱情，那本來就不可能。你只需要誠實地找出還剩下的那一個環節——然後每週講那一個。表演撐不過五十二週，真的喜歡可以。
🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 89《Become a Motivational Speaker for Your Business》（主持人：Priscilla Rice；主講：BNI 創辦人 Ivan Misner 博士），由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。文中提及的「頂尖人脈經營者十大特質」研究，訪談十幾個國家兩千位商業專業人士，發表於 Misner 的著作《Masters of Networking》。文中書籍引文出自安德斯·艾瑞克森、羅伯特·普爾《刻意練習》，頁碼為書上印刷頁碼。「熱情不能表演、但可以定位」的一段為改寫者所加，非節目原文。

EP88｜「你不會希望你的引薦業務團隊自己編故事」——所以稿子要你先寫好

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BNI PODCAST ‧ EP 88

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

我們從小被教不要炫耀。而 Misner 說，那條規則有一個爸媽通常沒教的但書——而漏掉那個但書，代價是你的夥伴永遠講不清楚你在做什麼。

那個但書

Misner 這集人在夏威夷。他開場說：

「我們很多人從小被教導，不應該吹噓自己的成功。但那些規則有一個很重要的但書，而我們的爸媽通常沒有教——那就是，做某些把成功故事留下來的事，其實對我們的生意真的有幫助。」

他給了四個方法，而節目進行到後面，Priscilla 一句話又催生出第五個。我把五個都整理在下面，並且在每一個後面補上它為什麼有效。

方法一：要書面見證，而且幫對方先寫初稿

請滿意的客戶、同業或用過你服務的夥伴，用他們自己的信紙寫下正面經驗。

而 Misner 的建議是這一段的重點：

「如果你想跟一位真的很成功的人拿見證，那會是你見證清單裡的皇冠寶石。我建議你問他們：我可不可以先寫兩三個範例，讓您參考、修改，再用您自己的版本？」

他知道這聽起來很怪，所以直接解釋了：

「聽起來有點瘋狂，但事實是，如果你找的是非常非常忙、非常成功的生意人——而且我們假設他們對你的服務很滿意——他們會很樂意替你寫見證。問題只是他們真的沒有時間。所以給他們一個可以修改的起點，幫助非常大。」

而他用自己的處境作證：

「我常常被請去替書寫推薦語，我一向願意，但去年我們做了將近六十篇推薦語。光是寫推薦語就快變成一份全職工作了——我有點誇張，但那真的是很大的工作量。而其中很多人給了我草稿讓我改，然後我再加上自己的味道，那真的大幅加快了流程。」

機制拆解：這不是作弊，是把摩擦搬到自己這邊

「幫對方寫初稿」這件事，很多人第一反應是覺得心虛。所以值得把界線劃清楚。

它之所以正當，關鍵在 Misner 的兩個前提：對方本來就滿意，而且對方可以自由修改。

在這兩個前提下，你提供的不是「意見」，是格式。一個很忙的人心裡對你的評價是存在的，卡住的只是「要坐下來想怎麼措辭」這十五分鐘。你替他把那十五分鐘吸收掉，換來的是一份他本來就想給、卻一直拖著的東西。

而界線也很清楚：如果對方不能改、或者改了你不高興，那就不是見證了。Ep508 提過同一件事的另一面——一旦你要求對方照抄，那份推薦就不再是他的意見。

方法二、三、四

方法二：寫下兩個成功故事。一個代表你的理想客戶，一個代表你最拿手的工作。Misner 說這些故事應該清楚地凸顯「你比任何人都做得更好的是什麼」，讓別人理解你提供的產品或服務類型，才有辦法更精準地引薦你。

注意「兩個」這個數字。不是十個。因為要被記住的東西必須少到能被複述。

方法三：寫一段給別人用的自我介紹稿。而這一條裡有一句話，我認為是全集最重要的：

「你不會希望你的引薦業務團隊自己編造關於你的東西。這件事大幅簡化了他們的工作，也確保了正確性。」

這句話點出了一個很多人沒意識到的事：不給稿子，不等於沒有版本。

夥伴還是得替你講話，而他會用他理解的版本——那個版本通常比實際窄很多，可能只剩下他自己用過的那一項服務。所以沉默不是中立，它會自動生成一個縮水的你。

Misner 的建議是把這件事放進十分鐘簡報：「這是一個很好的機會，給他們一個可以帶走的東西，幫助他們記得你講了什麼。」

方法四：替自己吹一下號角。讓別人知道你的事業做了哪些好事、你經手過哪些案子。而他馬上補了怎麼不流於自誇的做法：

「例如你是十分鐘簡報的講者，你可以把其中一些放進你的『introduction』裡，這樣就是別人在講你的成就，而不是你自己在講。」

這是一個很漂亮的機制：同樣的內容，換一張嘴，就從吹噓變成了介紹。而分會的制度剛好內建了這張嘴——所以「不好意思自己講」在分會裡不成理由，只是你沒有把稿子交給主持人。

方法五：現場生出來的那一個

Priscilla 提了一個觀察：BNI 的好處之一，是你不必自己講那些話，可以讓用過你服務的人站起來給見證。

而 Misner 的反應很有意思——他當場想到了第五個方法，並且承認自己從來沒想過：

「你提出了一個很棒的點，而我從來沒有真的想過這件事。這裡有第五個：當別人在例會上給你見證的時候，把它記下來。試著抓住他講的精髓。打成文字，email 回去給他，然後說——」

這段話幾乎可以直接照抄：

「非常謝謝你今天給我的見證，我真的很感謝你說的那些話。這是我聽到的內容的精髓。可以請你修改、做任何你想做的調整嗎？以及，我可以把它放進我的見證資料夾裡嗎？」

Misner 自己對這個方法的評語是：「你剛剛給了我一個很棒的點子。我覺得這是一個超級好用的技巧，因為我從來沒有真的想過要在聽的當下就寫下來。」

而這一招之所以強，是因為它解決了一個時間問題：讚美會蒸發。那句很好的話在會場上存在三十秒，然後就永遠消失了。除非有人當場寫下來。

（Priscilla 還補了一個：也可以錄成音檔放在網站上。Misner 認為文字、音訊、影片混搭效果最好。）

給同業的一段：台灣這裡有一條線

這一集的技巧非常好用，但醫療業必須把使用場合分清楚。

《醫療法》第 85 至 87 條規範醫療廣告的內容與形式，主管機關函釋亦限制以個人見證、實例或術前術後對照作為醫療廣告；第 61 條另禁止以不正當方法招攬病人。

所以我的理解是這樣分的：

可以做的：把夥伴對你的評價整理下來，用在分會內部的引薦說明、在你的十分鐘簡報裡、在你跟合作對象溝通的時候。那是讓人正確理解你在做什麼。

不要做的：把病人的療效見證放到對外的醫療廣告上。那條線不是模糊地帶，是明確受限的。

而好消息是，這一集最有價值的三個方法——兩個成功故事、給別人用的介紹稿、當場記下見證——重點全部都在讓引薦更精準，本來就不是廣告用途。

📚 延伸閱讀

《大腦拒絕不了的行銷》　羅傑·杜利

「「別人的故事」是一個滿具說服力的銷售方法」　P271

杜利整本書在談大腦怎麼被說服，而他把「別人的故事」單獨拉出來講，理由不是它比較感人，是它繞過了防禦——聽的人不必判斷「這個人是不是在推銷自己」，因為講的人不是當事人。這正好解釋了 Misner 那個「換一張嘴」的機制：同樣的成就，你自己講叫吹噓，主持人替你唸叫介紹，客戶站起來講叫見證。三種說法的資訊完全一樣，但接收端的處理方式完全不同。所以真正該花力氣的不是把自己講得更好聽，是把素材整理好，交給那些願意替你開口的人。

本週行動

①寫兩個成功故事：一個代表你最想要的那種客戶，一個代表你最拿手的工作。只寫兩個，因為要能被別人複述。②寫一段給別人用的介紹稿：三到四句，「當你遇到某種人的時候，你可以這樣說我」。不給稿子，別人還是會講——只是會講一個縮水的版本。③下次例會帶紙筆：有人給你見證時當場記下精髓，散會後打成文字寄回去，用 Misner 那段話問他能不能修改與使用。讚美只存在三十秒，寫下來才變成資產。④要見證時，附上初稿：對象越忙越要這樣做。前提是他本來就滿意，而且改得動。

收束

這一集有一個很可愛的地方：第五個方法是節目錄到一半，被主持人一句話生出來的，Misner 當場承認「我從來沒想過」「還沒測試過」，並且請聽眾試完之後回來留言告訴他效果如何。

而那個小場景其實就是這一集的主題本身——最好的素材，往往來自別人的嘴，而不是你自己的腦袋。

差別只在於，那天有人把它寫下來了。

不給夥伴稿子，不等於他們沒有版本——他們會用自己理解的那個版本，而那個版本通常只剩下你的一小塊。沉默從來不是中立的。
🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 88《Capture Your Success Stories》（主持人：Priscilla Rice；主講：BNI 創辦人 Ivan Misner 博士），由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。節目錄於 2009 年 1 月、Misner 人在夏威夷時。第五個方法為節目中即興發展出來的做法。文中書籍引文出自羅傑·杜利《大腦拒絕不了的行銷》，頁碼為書上印刷頁碼。台灣醫療廣告規範的說明為改寫者所加，非節目原文。

EP87｜「每年成長 11%」聽起來很合理——但把它乘四十年，退休時你的年收入是起薪的六十五倍

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BNI PODCAST ‧ EP 087

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

這一集是在推廣一個線上學習平台。而米斯納開場丟出了一組數字，用來說明終身學習有多重要：

「一般人的薪水每年只增加 2 到 3%，而通膨每年也是 2 到 3%。」
「頂尖成就者，那些持續學習成長的人，每三到五年收入翻倍。」
「前 10 到 20% 的人，每年收入平均增加 11%，而且賺得比後面 80% 的人加起來還多。」
「要跟人群拉開距離，你每個月只需要多學會一項技能。」

這段話很有說服力。而我想把它拿出來算一算——因為算數學這件事，本身就是這一集最該學的那項技能。

先算「每三到五年翻倍」

收入每五年翻一倍，等於年成長率約 14.9%。

每三年翻一倍，等於年成長率約 26%。

所以「頂尖成就者每三到五年翻倍」這句話，換算成年成長率是 15% 到 26%。

而下一句話說的是 11%

「前 10 到 20% 的人，每年收入平均增加 11%。」

而年成長 11%，翻一倍需要六年半。

所以這兩句話，如果講的是同一群人——它們對不起來。

一句說三到五年翻倍，一句說六年半翻倍。而這兩句話中間只隔了兩行。

這不是要挑毛病。這是一個訊號：這些數字很可能是從不同來源撿來的，而沒有人把它們放在一起看過。

而真正值得算的，是把 11% 拉長

假設一個人年收入 100 萬，而他每年成長 11%：

10 年後：約 284 萬
20 年後：約 806 萬
30 年後：約 2,289 萬
40 年後：約 6,500 萬

而一個人的職業生涯，大約就是四十年。

所以這句話的意思是：前 10 到 20% 的人，退休那一年的年收入，是他起薪的六十五倍。

而這顯然不成立。你身邊沒有這樣的人，各國的薪資統計裡也沒有。

而它不成立的原因，值得講清楚

因為那個 11%，是從某一群人、在某一段時間裡測出來的。

而任何成長率，都不能被外推四十年。

這是統計最常被濫用的方式：

把一個橫斷面上的差異，講成一個可以持續下去的速率。

而實際上，收入成長最快的通常是三十到四十五歲那一段，之後會明顯放緩——而那段陡峭的斜率，被抽出來當成了一輩子的常數。

劉潤在《底層邏輯1》裡有一句話正好是這件事：「複利效應不是暴富效應。」（P110）

而「每個月多學一項技能」，也算得出問題

每個月一項，四十年是 480 項技能。

而你我都知道，沒有人有 480 項技能。

問題出在哪裡？

出在「一項技能」這個單位是假的。

因為技能不是集點卡

你不會因為累積了 480 個項目而變強。

你會因為少數幾件事做到很深而變強。

而這裡有一個很重要、卻很少被指出來的事實：

「多學一項」和「把一項學深」，在時間上是互相競爭的。

每個月換一個新主題的人，四十年後會有 480 段淺薄的記憶——而且每一段都停在「聽起來很有道理」的那個階段。

所以我想提一個相反的建議

與其每個月學一項新技能，不如每年挑一項，學到你可以教別人。

而判準很具體：

你能不能在沒有講稿的情況下，教一個完全的外行人四十分鐘？

能，才算會。

而這個判準的好處是，它沒辦法自欺——你可以騙自己「我懂這個」，但你騙不了一個聽不懂而發問的外行人。

而這一集還有一個結構，我認為必須誠實指出來

這一集的情況是：

主講人加入了某個平台的講師群，然後在自己的節目上推廣它，而使用的是附帶推薦分潤的連結。

而我要先給一個明確的肯定：他揭露了。而且揭露得相當完整。

他在節目裡主動說明了分潤的存在、說明了要成為「行銷者」需要付一次性的 20 美元、也說明了 BNI 這邊的收益將全數捐給旗下的基金會。

在 2009 年，這樣的揭露程度高於當時的平均水準。這一點應該說清楚。

但即使揭露完整，有一件事不會改變

當你同時是這個平台的講師、推廣者、以及節目主持人時，你不可能是它的公正評價者。

而我要強調：這不是誠信問題，是位置問題。

一個人可以完全誠實，而同時無法中立。這兩件事並不衝突。

所以讀者該做的，不是懷疑他的動機。

是自己去找一個跟這件事沒有利益關係的人問一次。

而這給了一個可以帶著走的規則

當有人推薦一個東西給你時，值得問的不是「他是不是好人」。

是「他從這件事裡拿到什麼」。

而好人也會從中拿到東西——那完全正常，也不可恥。你只是需要知道。

而反過來，這條規則對你自己更重要：

當你在分會裡推薦一個你有分潤的東西時，先講出來。講出來會少賺一點，而不講出來，是把你未來所有的推薦一起押上去。

最後：這一集的核心主張，其實是對的

我花了大半篇幅在拆數字，但我要說清楚：「持續學習很重要」這件事本身是對的。

只是它的理由不是那些數字。

而真正的理由更樸素：

你所在行業的做事方法，會在你不注意的時候悄悄變掉。

所以學習的功能不是「翻倍收入」，是不被時代淘汰

而這個理由有一個很大的好處：

它不需要任何統計數字來支撐，而且你自己就能驗證。

你只要回想一下：十年前你這一行是怎麼做事的？那些方法，今天還剩下多少？

以醫美來說——十年前的行銷管道、十年前的諮詢方式、十年前的儀器與術式，今天還通用的，恐怕不到一半。

柯維在《與成功有約》裡問過一個很短的問題，值得每隔幾年問自己一次：「這些習慣還能適用嗎？」（P042）

而這個版本的「終身學習」比較不吸引人，因為它不承諾收入翻倍。

但它有一個好處：它是真的。

法規邊界：推薦分潤，在台灣要注意什麼

以下是原則性提醒，實際個案請詢問專業人士。

「付費成為推廣者、再拉人抽成」的架構，可能落入多層次傳銷。《多層次傳銷管理法》第 3 條規定，多層次傳銷，指透過傳銷商介紹他人參加，建立多層級組織以推廣、銷售商品或服務之行銷方式。而重點在於獎金的來源結構，不在於它叫什麼名字。

經營前要先報備。《多層次傳銷管理法》第 6 條規定，多層次傳銷事業於開始實施多層次傳銷行為前，應向主管機關報備，並檢附相關文件資料。境外平台在台招募推廣者，同樣有這個問題。

最關鍵的一條在第 18 條。《多層次傳銷管理法》第 18 條規定，多層次傳銷事業應使其傳銷商之收入來源以合理市價推廣、銷售商品或服務為主，不得以介紹他人參加為主要收入來源。如果一個方案的錢主要來自「拉人」而不是「賣東西」，那就是這條在管的事。

分潤是所得，而且可能要扣繳。《所得稅法》第 88 條就納稅義務人有各類所得時，應由扣繳義務人於給付時依規定之扣繳率或扣繳辦法扣取稅款設有規定。「這只是回饋金」不會改變它的所得性質。

「複利效應不是暴富效應。」——劉潤，《底層邏輯1》P110

而反過來也成立：任何被拿來當作「暴富」證據的成長率，通常都撐不過乘上四十年這個檢查。

本週行動

1. 看到一個成長率，先把它乘上四十年。荒謬的結果，代表那個數字不能被外推。

2. 今年挑一項技能，學到能不看講稿教外行人四十分鐘。而不是每個月換一個新的。

3. 有人推薦東西時，問的不是「他是不是好人」，是「他從中拿到什麼」——並反過來要求自己先講。

4. 問一次：十年前你這一行的做法，今天還剩多少？那才是你需要學習的真正理由。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 087《Networking Curriculum at iLearning Global》（2009-01-14；主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner），相關主題另見 Ep 092、Ep 086，由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。該集為主講人所參與之線上學習平台的推廣訪談，並使用附帶推薦分潤之連結（主講人於節目中已主動揭露，且說明收益捐予其基金會）；節目中引用之薪資成長、翻倍週期與所得分布數據未提供來源，改寫者依其自身換算指出前後不一致與外推問題，此等計算與評價均為改寫者個人觀點，不代表 BNI 官方、主講人或該平台立場；文中關於技能單位、教學判準與利益揭露規則之主張，亦為改寫者個人觀點；所引法規僅為原則性提醒，個案請洽專業人士。文中書籍引文出自《底層邏輯1》（劉潤）、《與成功有約》（史蒂芬·柯維），頁碼為書上印刷頁碼。原始集數連結：bnipodcast.com

EP86｜「只有你能回答這個問題」——而這句話，正是所有年度口號最後失效的原因

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BNI PODCAST ‧ EP 086

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

2009 年一月，金融海嘯正深。而 BNI 公布了那一年的年度主題：

「把標準拉高」（Raising the Bar）。

米斯納自己也說這個主題很反直覺：「多數人正在收縮、在談經濟有多差、在談你只要撐住就好。而我認為現在正是把標準拉高的機會。」

而這一集裡，有一個口號，和一個決定。兩者的份量差非常多，而值得把差在哪裡講清楚。

先講口號的問題，而它藏在米斯納自己的一句話裡

他問聽眾：「把標準拉高，對你來說是什麼意思？對你的分會是什麼意思？」

然後他說了一句話：

「只有你能回答這個問題。」

這句話聽起來很尊重人，而我認為它正是所有年度口號最後失效的原因。

因為當每個人都可以自己定義，它就無法被驗證

而一個無法被驗證的目標，會發生一件很自然的事：

它會被自動翻譯成「我現在正在做的事」。

而我要強調：做這個翻譯的人，是完全誠實的。

你不會覺得自己在敷衍。你會真心地認為自己有在把標準拉高——因為你確實比去年多做了一點什麼。

所以口號失效的原因，不是人不認真。

是它沒有提供一個「我沒做到」長什麼樣子。

而這可以歸納成一條規則

一個無法被證偽的目標，不會改變任何行為。

因為改變行為需要摩擦——你必須在某個時刻感覺到「我離目標還有一段」。

而模糊的目標永遠不會給你那個感覺。它每一天都是達成的。

島田直行在談目標時說得很準：一個好的目標，作用是「如果偏離目標時，能夠讓人有所警覺」（《一眼看出奧客的應對絕技》P240）。

而「把標準拉高」永遠不會讓任何人警覺。

而解法只需要一個動作

把口號翻譯成一個可以數的東西。

「把標準拉高」——沒辦法檢查。

而下面這幾個可以：

「每次會議都帶一位來賓。」
「每個月做四次一對一。」
「收到引薦一律當天回覆。」

而關鍵不在於哪一個比較重要。

在於後面這三個，會在你沒做到的時候讓你知道。

所以口號和數字要一起用，而不是互相取代

我不是說年度主題沒有用。它有凝聚的功能，而且那個功能是真的。

但它需要一個翻譯：

每個分會、每個人，都必須把年度主題翻譯成一個自己的、可以數的數字。而那個數字要在每週的會議上被念出來。

簡單說：

口號負責情緒，數字負責行為。兩個都需要——但不要以為前者能代替後者。

現在講那個決定。它比整個口號有力一百倍

同一集裡，米斯納宣布了一件事：

「2009 年，我們投入公司史上單一專案最多的資本——而且是在衰退的正中間。」

那個專案叫 BNI Connect，一個只有會員能進入的線上網絡。

而這句話跟「把標準拉高」的差別在哪裡？

差別在於：他把錢押下去了

而這件事有一個很重要的性質：

口號不需要成本，所以口號無法傳遞任何訊息。

因為任何人都可以喊。一家正在倒閉的公司，也可以宣布今年要把標準拉高——而且它會喊得更大聲。

而付出成本的宣告，可以傳遞訊息：

因為如果他不是真心相信自己說的話，他不會在衰退期押上史上最大的一筆錢。

而這件事可以直接用在你的生意上

當你想讓別人相信你的承諾時，光說是沒有用的。

你要做一件「如果我不是真心的，我就不會做」的事。

具體來說：

「不滿意全額退費」比「我們品質很好」有力——因為前者有成本。
「我親自到場」比「我很重視這個案子」有力——理由一樣。
「這個問題不用做療程，回家改一件事就好」比任何專業宣稱都有力——因為你放棄了眼前的錢。

而共同點是：這些話說出口都會痛。而正是那個痛，讓它可信。

順帶一提：這個主題是由下往上選出來的

節目裡提到一個很少人注意的流程：

「主題是由會員和董事推薦的，然後由全球四十幾位國家董事，從這些推薦裡選出來。」

這個流程值得肯定，因為它解決了口號的另一個大問題：由上而下丟下來的口號，沒有人有感覺。

但我也要誠實：這個流程解決的是認同感，沒有解決前面說的可驗證性問題。

一個由下往上選出來的模糊口號，仍然是模糊的。

所以：參與感和可檢查性，是兩個獨立的軸。而多數組織只做了前面那一個。

而 BNI Connect 這件事，有一個對台灣讀者更有用的教訓

米斯納形容它是「圍牆花園式的社群——不是會員就不能進來玩」。

而請注意時間點：2009 年，Facebook 正在爆炸性成長。在那個時候自建一個封閉社群，是一個很大膽的決定。

而這個專案後來確實做出來了，並且成為 BNI 多年來的會員平台。

而同一個時期，許多組織自建的社群平台都沒有活下來。

而差別在哪裡？我認為答案很清楚

自建一個溝通管道，真正的成本不在於「做出來」。

在於「讓人每天想打開它」。

而後面那件事，是你在跟全世界所有的社群軟體，搶同一段時間。

所以判準是：

你的平台必須提供一個「別的地方拿不到」的東西。

如果它提供的是聊天和發文，那它一定會輸——因為那些東西別人做得比你好，而且免費。

而 BNI Connect 提供的，剛好不是社交

它提供的是：會員名冊、引薦紀錄、感謝金額、跨區的查詢。

那是資料，不是社交。

而這給了一條可以帶走的規則：

資料留得住人，社交留不住。

所以在你考慮要不要做一個社團 App、一個官方網站的會員區、或一個新的群組之前，先問：

「這裡面有什麼，是他在別的地方查不到的？」

答不出來，那件事就不要做。因為做出來的東西會安靜地死掉，而且你會花兩年才承認。

法規邊界：組織要做一筆大投資之前

以下是原則性提醒，實際個案請詢問專業人士。

人民團體的重大財產處分，要經會員大會決議。《人民團體法》第 25 條規定，人民團體會員（會員代表）大會之決議，以會員（會員代表）過半數之出席，出席人數較多數之同意行之；但關於章程之訂定與變更、會員之除名、理事及監事之罷免、財產之處分、團體之解散及其他與會員權利義務有關之重大事項，應有出席人數三分之二以上同意。商會、協會要動用大筆經費做系統，這是第一步。

資本支出不是當年費用。《所得稅法》第 51 條就固定資產之折舊方法設有規定，得採平均法、定率遞減法、年數合計法、生產數量法、工作時間法或其他經核定之折舊方法。花大錢做一套系統，帳上要分年攤——這會直接影響你今年的損益數字，值得事前跟會計師確認。

憑證要留。《商業會計法》第 38 條規定，各項會計憑證，除應永久保存或有關未結會計事項者外，應於年度決算程序辦理終了後，至少保存五年。大型專案的合約、驗收與付款紀錄，是最常在幾年後被需要、也最常找不到的東西。

線上平台的紀錄，有法律效力的前提。《電子簽章法》第 4 條規定，經相對人同意者，得以電子文件為表示方法；依法令規定應以書面為之者，如其內容可完整呈現，並可於日後取出供查驗者，經相對人同意，得以電子文件為之。所以系統要能「完整呈現、日後取出」，這不只是功能需求，也是法律要求。

「便成了騙人的口號。」——史蒂芬·柯維，《與成功有約》P327

而口號變成騙人的那一刻，通常不是有人說謊——是因為它從來沒有辦法被檢查，於是每個人都自動及格了。

本週行動

1. 把你今年的口號，翻譯成一個每週念得出來的數字。答不出「沒做到長什麼樣」，就還沒翻譯完。

2. 想讓人相信你的承諾時，做一件「不是真心就不會做」的事。說出口會痛的那句，才可信。

3. 檢查：你的年度計畫是有參與感、還是可檢查？這是兩件事，多數組織只做了前面那件。

4. 要做新平台前先問：「這裡有什麼是他在別處查不到的？」答不出來就別做——資料留得住人，社交留不住。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 086《Raising the Bar》（2009-01-07；主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner），相關主題另見 Ep 087、Ep 092，由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。該集所述之年度主題、專案規劃與網址均為 2009 年當時資訊，相關產品其後歷經多次改版；文中關於「無法被證偽的目標不會改變行為」、代價高昂的宣告才能傳遞訊息、參與感與可檢查性是兩個獨立的軸、以及「資料留得住人、社交留不住」的主張，均為改寫者個人觀點，不代表 BNI 官方或主講人立場；所引法規僅為原則性提醒，個案請洽專業人士。文中書籍引文出自《一眼看出奧客的應對絕技》（島田直行）、《與成功有約》（史蒂芬·柯維），頁碼為書上印刷頁碼。原始集數連結：bnipodcast.com

EP85｜一個刻意製造稀缺，一個刻意放棄稀缺——所以同時參加不是貪心，是必要

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BNI PODCAST ‧ EP 085

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

這一集在處理一個很實際的尷尬：引薦組織和在地商會，到底是不是競爭關係？

米斯納的立場很明確——不是，而且他鼓勵會員去加入商會。

而他給的理由裡，有一句話其實就是整個答案，只是他沒有把它展開。

那句話是：「商會不限制同一個行業能加入多少人。」

原文是：「不像引薦組織、專業學會或同業公會，商會不會限制任何一個專業或行業能有多少人加入。」

而這一句，就是兩者不衝突的全部理由。

因為它揭露了一件事：這兩種組織的「稀缺性設計」，是完全相反的。

一個刻意製造稀缺，一個刻意放棄稀缺

引薦組織的價值來自「排他」——一個行業只有一個人，所以那個位置才有價值。

商會的價值來自「包容」——誰都可以進來，所以人多，涵蓋面廣。

而這兩種設計，服務的是兩種不同的需求：

排他的組織給你「深度」——四十個人真的認識你。
包容的組織給你「廣度」——四百個人聽過你的名字。

而關鍵在於：你不可能在同一個組織裡同時拿到這兩樣

因為它們的稀缺性設計互相矛盾。

一個組織一旦開放同業自由加入，它就再也給不了你「這一行只有我」的那個位置。

而一個組織一旦限制一行一人，它的規模就永遠上不去。

所以：

同時參加，不是貪心。是必要。

劉潤在《底層邏輯1》裡那句「價值越稀缺，價格就越高」（P292）講的是同一個道理——而反過來說，放棄稀缺換來的，就是覆蓋率。兩者都是產品，只是賣的東西不同。

而由此可以推出一個判準，適用於任何社團

在台灣，要加入的組織太多了：商業會、同業公會、扶輪社、獅子會、青商會、各種讀書會與協會。

而多數人的評估方式是問「這個組織好不好」、「裡面有沒有厲害的人」。

我認為更有用的是問三個結構問題：

一、同一個行業能進來幾個人？（這決定它給你的是深度還是廣度。）

二、退出的成本是什麼？（這決定成員有多認真——沒有成本的組織，出席率一定會衰減。）

三、誰決定誰能進來？（這決定品質會不會被稀釋。）

而這三個問題，比「他們辦什麼活動」有用得多。

因為活動會變，而結構不會。

用這三個問題，可以把台灣的組織分類

而分類之後，你會發現多數的失望都來自同一件事。

同業公會——同行全部都在裡面，極度包容。
所以它給你的是行業資訊、法規動態、集體議價，不是引薦。

扶輪社／獅子會——有職業分類的設計，但核心是公益與服務。
所以它給你的是社會信任與長期關係，不是案源。

青商會——有年齡上限。
所以它給你的是同齡人的長期夥伴——那些人會跟你一起變老。

引薦組織——一行一人、每週見面、有出席要求。
所以它給你的是引薦。

而最常見的錯誤，是把期待放錯地方

拿著扶輪社的期待去參加引薦組織的人，會覺得「怎麼一直在講生意，好功利」。

拿著引薦的期待去參加獅子會的人，會覺得「參加了兩年，一件案子都沒有」。

而這兩個人都會得到同一個結論：這個組織沒有用。

而組織通常沒有問題。是期待放錯了地方。

那個「不要濫用」的界線，畫得很精確，值得放大

節目中，主持人提到她的分會以一個組織的身分加入了當地商會。

而米斯納的回應是：

「多數商會都允許。但要記得，成員不要濫用這個關係——不要變成實質上拿了三十個會籍。你要以『BNI 這個團體的一員』的身分出現。」

這條界線畫得很細，而它的理由是算術的：

因為商會的會費，是按「家數」收的

你們付了一份，就享用一份。

而三十個人各自以「我們是會員」的身分去參加所有活動、拿所有名冊、對所有人推銷——

那不是禮貌問題，那是實質上的欠費。

而對方會知道。而且他們會記住，然後在下一次修改章程時把這個空間關掉——那時候受害的是後面所有人。

所以規則可以一般化：

當你用團體身分取得一個資格時，先問「這個資格原本賣多少錢？」而你享用的份量，不應該超過你付的那一份。

而節目裡有一招，我認為是全集最聰明的東西

米斯納提到：有些 BNI 董事跟當地商會的關係好到——

他們免費替商會的「大使」上課，教他們怎麼在混合式的社交場合中有效經營人脈。

這一招值得拆開，因為它有兩層設計。

第一層：他們給的不是錢，也不是人情

是「一項對方需要、而自己剛好有現成的東西」。

而這種給予的成本極低——因為那套課他們本來就會教。而它對商會的價值卻很高，因為商會沒有這個專業。

這就是最好的一種「先給」：你的邊際成本接近零，而對方的獲得很真實。

第二層，而這一層更關鍵：對象選得極準

他們教的不是一般會員，也不是理事長。

是「大使」——商會裡最活躍、最常接觸新人的那一群人。

所以這堂課的槓桿是：你教二十個人，而那二十個人每個月各自接觸幾十張新面孔——而且他們會提到這堂課是誰教的。

所以規則是：

要在一個組織裡建立善意，不要只找理事長，要找那些「每天在跟人講話」的人。

理事長能給你舞台。而他們能給你口碑——而口碑走得比舞台遠。

最後一句，我想加一個台灣版的但書

米斯納結尾說：「先給。找出幫得上商會的地方，商會就會覺得跟我們並肩合作很自在。」

這個原則沒問題。而在台灣要補一句：

先給的東西，不要是「我來幫你們招募」。

因為在台灣的社團文化裡，這句話很容易被聽成「你想來我們這裡挖人」——而那正是所有社團之間最大的敏感點。

安全的給法只有一種：給對方組織本身變強的東西（一堂課、一次場地、一份名單整理、一個活動的義工），而不要碰他們的成員。

法規邊界：台灣的社團，性質差很多

以下是原則性提醒，實際個案請詢問專業人士。

同業公會跟其他社團不一樣，它有強制性。《商業團體法》第 12 條就商業同業公會之會員資格設有規定，凡在該組織區域內經營該業之公司行號，均應加入該業商業同業公會為會員；同法第 68 條並就未依規定入會者定有處理方式。所以「同業公會」不是你評估要不要參加的社團——它是你這一行的法定組織。

會籍的權利是跟著會員走的。《人民團體法》第 14 條規定，人民團體會員（會員代表）有出席會議、表決、選舉、被選舉及罷免之權，其權利之行使並依會員（會員代表）之資格為之。這正是「一份會籍不能當三十份用」的法律面：權利是綁在那個資格上的。

公會本身就受公平法拘束。《公平交易法》第 2 條就本法所稱事業設有定義，其中明列同業公會及其他依法設立、促進成員利益之團體。所以「同業一起討論價格」在公會場合並不會比較安全——反而是主管機關最常盯的場域。

會費與捐贈，稅務處理不同。《所得稅法》第 36 條就營利事業之捐贈設有規定，區分對政府之捐獻或勞軍，以及對合於同法第 11 條第 4 項規定之機關或團體之捐贈，並定有不同之認列限額。常年會費、活動贊助、公益捐款三者性質不同，帳上不要混在一起。

「價值越稀缺，價格就越高。」——劉潤，《底層邏輯1》P292

引薦組織刻意製造稀缺（一行一人），商會刻意放棄稀缺（誰都能來）。這不是好壞之分，是兩種商品。

本週行動

1. 對你參加的每個社團問三題：同業幾人？退出成本？誰決定誰能進？結構比活動誠實。

2. 檢查你的失望是不是期待放錯地方——拿引薦的期待去要求公益社團，一定會失望。

3. 想在別的組織建立善意，找那群每天在跟人講話的人，不要只找理事長。

4. 先給的東西要讓對方組織變強（一堂課、一次義工），不要碰他們的成員。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 085《Why Join a Chamber of Commerce?》（2008-12-17；主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner），相關主題另見 Ep 086、Ep 090，由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。該集所述之商會制度為美國情境，與台灣之商業會、同業公會、扶輪社等組織的法律性質與運作方式並不相同；文中關於「稀缺性設計相反」、評估社團的三個結構問題、台灣各類組織的分類與期待錯置、以及先給時不應碰對方成員的主張，均為改寫者個人觀點，不代表 BNI 官方、主講人或文中所提及之任何組織立場；所引法規僅為原則性提醒，個案請洽專業人士。文中書籍引文出自《底層邏輯1》（劉潤），頁碼為書上印刷頁碼。原始集數連結：bnipodcast.com

EP84｜「24 小時都要保持開機」——而這條建議，跟這一集的主題互相矛盾

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BNI PODCAST ‧ EP 084

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

這一集的主題是：時間拿不回來，所以要讓花在人脈上的時間有回報。

米斯納的開場很有畫面：「你有沒有過那種『這兩個小時我這輩子再也拿不回來了』的感覺？」

而他給了六個建議。而第一個建議，我認為跟這一集的主題是互相矛盾的。

第一條是：「24 小時、每週七天，都要保持在最佳狀態」

原文是：「隨時處在你人脈狀態的頂點，一天二十四小時、一週七天。人脈的機會會出現在最意想不到的地方和時間。你打盹，你就輸了。」

而這條建議的問題在於：

「24/7 開機」不是時間管理。它是把所有的時間都變成工作時間。

而這跟本集的前提直接衝突

如果每一段時間都必須產生回報，那你就沒有真正休息的時間了。

而沒有休息的人會做出更差的判斷——然後浪費掉更多的時間。

奧爾波特在《偏見的本質》裡有一句話講得很直接：「每個人的意志力都有極限，超過極限就會崩潰。」（P173）

而「隨時保持警覺」正是一種持續支出意志力的狀態。它的帳單一定會來。

所以第一條需要一個修正版，而關鍵字不是「開機」

是「準備」。

因為真正有用的不是「隨時保持警覺」（那會耗盡你），而是：

讓你在毫無防備的時候，仍然接得住機會。

而這件事靠的是三個完全不需要意志力的東西：

一、口袋裡有名片，或手機裡有一個三秒就能傳出去的東西。
二、你的一句話說明，已經練到不用想。
三、你知道自己現在想找什麼樣的人。

這三件事準備好之後，你就可以完全放鬆

而機會來的時候，你仍然接得住。

所以我認為「24/7」正確的樣子是：

不是隨時警戒，是隨時就緒。

而這兩者的能量成本差了幾十倍。一個要你整天繃著，一個只要你出門前檢查口袋。

劉潤說「時間管理是一種習慣」（《底層邏輯1》P179）——而習慣的定義就是不消耗意志力。這正是差別所在。

第二條「去學打高爾夫」，藏著一個他講了、但沒強調的硬條件

他說：「挑戰自己去打一場高爾夫，或是其他跟你的興趣與技能相符的活動——它必須跟你的興趣和技能相符。」

而他接著坦承了一件事，我認為那是這一段最誠實的地方：

「我是個滿爛的高爾夫球員，但也花了不少時間在球場上。」而他真正喜歡的，其實是下西洋棋——他跟很多生意夥伴下過棋。

而「必須符合你的興趣」為什麼是硬條件？

我認為理由是這個：

在一個你不喜歡、也不擅長的活動裡，你會一直處在自我監控的狀態。

而自我監控會佔掉你原本要用來認識對方的注意力。

講具體一點：一個整場都在擔心自己揮桿姿勢的人，沒有餘力去聽別人在說什麼。

所以判準很清楚：

如果那個活動需要你「演」，它就不會替你建立關係——因為對方認識的不是你。

而台灣有大量的替代選項

不必是高爾夫。登山、路跑、釣魚、單車、下棋、手沖咖啡、看球、甚至一起帶小孩上同一個才藝班。

而挑選的標準只有一條：那件事你本來就會做。

因為只有這樣，它才不會變成你行事曆上的另一項工作。

第三條「有目的的餐敘」，需要一個更精確的定義

他的說法是：「反正你要吃飯，何不從中得到卡路里以外的東西。」而具體建議是：在研討會或展場，不要只跟已經認識的人一起吃。

而「有目的」這三個字很容易被做壞——做成「有議程」。

所以我想加一個區分：

有目的 ≠ 談生意。

有目的的意思是：你事先知道自己想從這頓飯裡，多了解對方哪一件事。

而那件事可以完全跟生意無關

他為什麼離開上一份工作。他小孩讀哪裡。他最近在煩什麼。他這一行最讓他受不了的是什麼。

因為一頓飯的功能是提高解析度，不是成交。

而操作方法很簡單：

上桌前想好一個問題。下桌後問自己一句：「我今天知道了什麼我以前不知道的事？」

答不出來，那頓飯就真的只是卡路里。

第四條講第一印象，而他舉的例子推翻了一個常見的誤解

他說 BNI 裡有油漆承包商，而他的態度是：

「我完全不介意他穿著油漆工的衣服來開會。但那件衣服要乾淨、要燙過、要看起來像他這個專業該有的樣子。」

而這個例子的價值在於它說清楚了一件事：

專業的訊號不是「正式」，是「用心」。

而更精確地說

西裝不會讓人信任你。

「這個人在來之前，特地整理過自己」才會。

所以第一印象真正傳遞的訊息，不是「你是誰」——

是「你認為這場見面值不值得準備」。

而後面那個訊息，對方接收得非常快，而且非常準。

這對台灣的職人有直接的意義：做工的、開餐飲的、跑外務的，都不需要穿西裝。你只需要讓人看得出你出門前整理過。

第六條裡，藏了一個很小、但很有價值的細節

他談到贊助活動的桌位時，說了一句：

「不要站在桌子後面。要站到桌子前面去。」

這件事值得展開，因為它是一個空間的問題：

桌子是一個屏障。而屏障會把「兩個人在講話」變成「一個人在服務另一個人」。

站在桌後的人，姿態是「等待」

而站在桌前的人，姿態是「參與」。

而這一招在台灣有大量的應用場合：攤位、櫃檯、諮詢桌——以及你店裡的接待區。

而順帶一提，這也解釋了一件很多店家沒察覺的事：

當你隔著一張桌子坐在客人的正對面時，那個場面在感覺上像審核，不像商量。

而坐在同一側、或斜四十五度角，效果完全不同——因為你們看的變成同一個方向。

最後，主持人講的那一段，其實是全集最好的示範

她把分會的聚會辦在自己的錄音室。而關鍵不是場地——

「我讓我的錄音師在場，每個人都錄了一段。」

而米斯納的反應抓得很準：「不只是辦了一場派對，還讓他們親身體驗到你做的是什麼——太聰明了。」

而可以抽出來的原則是這個

最好的自我介紹不是講的，是讓對方用你的工具做一件事。

台灣版的作法：

牙醫可以讓大家看自己的口內掃描。
設計師可以現場替每個人畫一張名片草稿。
做保養的可以讓大家看一次皮膚檢測的畫面。

而共同點有三個：三分鐘之內、他自己有參與、而且他會帶走一個東西。

因為那個東西他會拿去給別人看。而那一刻，介紹你的人就變成他了。

法規邊界：請客、辦活動、借場地

以下是原則性提醒，實際個案請詢問專業人士。

交際費有列支上限。《所得稅法》第 37 條就營利事業之交際應酬費用設有規定，其列支限度依進貨、銷貨、營業收入及運輸等不同項目分別計算，並就經核准使用藍色申報書者定有較高之限額。「有目的的餐敘」在帳上仍然是交際費，超過限額的部分不能列報。

自辦餐會供餐，仍受食安法規範。《食品安全衛生管理法》第 15 條列舉食品或食品添加物不得製造、加工、調配、販賣、貯存或作為贈品之情形，包括變質腐敗、未經檢驗合格、逾有效日期等。在辦公室辦聚會叫外燴，主辦人對來源與保存條件仍有注意義務。

場地的使用用途，是登記上的事。《建築法》第 73 條規定，建築物應依核定之使用類組使用；變更使用類組或有其他規定情形者，應申請變更使用執照。辦公室偶爾辦一次聚會，與長期作為對外開放的活動場地，性質不同。

人一多，消防責任跟著來。《消防法》第 13 條規定，一定規模以上供公眾使用建築物，應由管理權人遴用防火管理人，責其製定消防防護計畫，並報請核備後依該計畫執行防火管理必要業務。借用場地辦活動時，這件事是場地方的責任，但主辦人有必要先問清楚。

「每個人的意志力都有極限，超過極限就會崩潰。」——高爾頓·奧爾波特，《偏見的本質》P173

所以「24 小時保持警覺」不是一個策略，是一筆預算超支。你要的是隨時就緒，不是隨時警戒。

本週行動

1. 把「隨時警戒」換成三個不耗意志力的準備：口袋有東西、一句話練熟、知道現在要找誰。

2. 挑活動的唯一標準：那件事你本來就會做。需要你演的活動，建立不了關係。

3. 下一頓飯，上桌前想一個問題，下桌後想一句「我今天知道了什麼」。

4. 站到桌子前面去。並檢查你店裡的諮詢座位——正對面像審核，同側或斜角像商量。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 084《Get Value for Your Time》（2008-12-10；主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner），相關主題另見 Ep 085、Ep 090，由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。該集內容部分取材自主講人與 Michelle Donovan 合著之著作；文中指出「24/7 開機」與本集主題相衝突、以「隨時就緒」取代「隨時警戒」、活動需符合本性的理由、餐敘的目的在提高解析度、第一印象傳遞的是「值不值得準備」、以及桌前桌後的空間分析，均為改寫者個人觀點，不代表 BNI 官方或主講人立場；所引法規僅為原則性提醒，個案請洽專業人士。文中書籍引文出自《偏見的本質》（高爾頓·奧爾波特）、《底層邏輯1》（劉潤），頁碼為書上印刷頁碼。原始集數連結：bnipodcast.com

EP83｜同一句「你最大的挑戰是什麼」，第一分鐘問和第二十分鐘問，是兩種完全不同的問題

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BNI PODCAST ‧ EP 083

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

這一集，米斯納給了十二個問題，用來在初次見面時讓對方開口。

而清單本身很標準。真正有價值的，是他在念到其中兩題時，特別停下來加的那個提醒。

他對兩個問題說了同一件事：不要太早問

關於「什麼讓你跟競爭對手不一樣？」，他說：

「你不會想從這一題開始，因為那可能會讓人不舒服。如果可以的話，把它留到對話的後段。」

而關於「你事業上最大的挑戰是什麼？」，他說得更明確：

「我會把這一題留到最後。因為如果你一開始就問，會讓人不舒服。但如果你把它留到後面，讓他已經好好講過一輪了——那他常常就會跟你分享。」

這兩個提醒，其實指向同一個原則。而他沒有把它講出來。

原則是：同一個問題，在不同的時間點問，是兩種問題

「你最大的挑戰是什麼？」在第一分鐘問——

那是要求一個陌生人在你面前示弱。

而同一句話在第二十分鐘問——

那是邀請對方繼續一段已經在進行的對話。

而差別不在措辭。差別在於問話的人，此時已經付出了什麼。

所以可以這樣說：提問是有價格的

而那個價格，由「你已經聽了多久」來支付。

而規則就很清楚了：

問題的深度，不能超過你已經投入的傾聽。

超過了，那就不是提問，是索取。而對方會立刻感覺到，即使他說不出來是哪裡怪。

羅傑·杜利在《大腦拒絕不了的行銷》裡有一句話正好：「把順序弄對，是避免傳遞錯誤訊息。」（P363）

而由這個原則，可以推出一個比背十二題有用的方法

你不需要記住十二個問題。你只要記住三個階段。

階段一：關於「事實」的問題。
你做什麼？店在哪裡？做多久了？
——零成本。對方不需要思考就能回答。

階段二：關於「觀點」的問題。
這一行最近有什麼變化？你覺得客人最在意的是什麼？
——需要對方思考。他願意回答，代表他願意為這段對話花力氣。

階段三：關於「他自己」的問題。
你當初為什麼會做這一行？你最大的挑戰是什麼？
——需要對方交出一點真心。

而唯一的規則是：不要跳級

而多數人失敗的方式都一樣：他們在三十秒之內，從階段一直接跳到階段三。

「你好，你做哪一行的？喔——那你最大的困難是什麼？」

而跳級的感覺，對方事後形容起來會是：

「他好像在挖什麼東西。」

而米斯納自己描述了一個畫面，揭露了清單本身的危險

他說：

「我看過會員把我給的問題寫在卡片上，然後看一眼卡片、問一題，看一眼卡片、再問一題。那簡直像在偵訊。不要那樣做。」

而這個失敗模式的機制值得講清楚：

當你在執行一份清單時，你的注意力在「下一題是什麼」，而不在「他剛剛說了什麼」。

而對方感覺得到。他感覺得到你沒有在聽。

所以有一個替代方案，我認為比背清單有用一百倍

只準備第一題。然後接下來的每一題，都從對方的上一句話裡長出來。

而這個方法有一個很棒的副作用：

如果你長不出下一題，那就代表你剛剛沒有在聽。

而這個信號，比任何一份清單都準確——因為它會在當下就告訴你，而不是等到對方不再回你訊息的時候。

而清單裡有一題，結構跟其他十一題都不一樣

米斯納特別提到 Bob Burg 常問的那一題：

「我要怎麼判斷，我遇到的某個人會是適合你的引薦？我該注意些什麼？」

而這一題跟其他十一題的差別在於：

其他十一題，是我在了解你。
而這一題，是我在請你教我怎麼幫你。

而這個差別，改變了對方的角色

他從「被訪問的人」，變成了「教你的人」。

而人在教別人的時候，會變得比較放鬆、比較具體、也比較願意講——因為那個位置是舒服的。

所以這一題真正的價值，不只是拿到答案。是它把整場對話的姿態換掉了。

而它可以被改寫成很多版本：

「如果我要幫你留意，我該注意什麼？」
「你希望別人怎麼幫你開場？」
「你被介紹過最好的一次，對方是怎麼講的？」

而全集最實用的一招，在最後面

米斯納說：當對方講出他的挑戰之後，他常常會說——

「欸，我好像讀過一篇談這個的文章。要不要我寄給你？」

而他自己點出了目的：「這是一個製造第二次接觸的機會。」

而我想補充它為什麼比「加個 LINE」有效得多。

因為它給了下一次接觸一個「非做不可」的理由

加了聯絡方式之後，你下次要傳訊息，還是得想一個理由。而那個理由通常想不出來，於是那個聯絡方式就躺在那裡。

而「我說要寄給你的東西」是一個已經成立、而且對方同意過的理由。

所以真正該練的不是交換名片，是：

在道別之前，製造一個「你必須再聯絡他一次」的義務。

而這個義務有規格

要小（一篇文章、一個店名、一個人的聯絡方式）。要具體。而且要在四十八小時內做到。

因為這一招的全部價值，都押在你真的做到。

而多數人沒有做到。

而沒做到的代價，比從來沒說過更大——因為你已經在他心裡開了一個檔案，而那個檔案的結論是「這個人說話不算數」。

最後一句，值得記住

米斯納談到很多人在社交場合急著成交，他的形容很妙：

「你剛好撞見一個想買你產品的人，那種機率大概跟日蝕差不多。」

而《隨他們去》裡有一句話，正好是這種場合該有的心態：「你只是在提問而已，你的觀點無關緊要。」（P250）

而這句話難的地方在於——它要求你在最想講話的那一刻閉嘴。

法規邊界：聊天、轉寄、與轉述

以下是原則性提醒，實際個案請詢問專業人士。

「我寄一篇文章給你」也有界線。《著作權法》第 51 條規定，供個人或家庭為非營利之目的，在合理範圍內，得利用圖書館及非供公眾使用之機器重製已公開發表之著作。轉貼連結通常最安全；整篇複製再群發，性質就不同了。

問到不該問的，對方可能有刑責。《營業秘密法》第 13 條之 1 就意圖為自己或第三人不法之利益，或損害營業秘密所有人之利益，而以不正方法取得營業秘密等行為，設有刑事處罰規定。「你們成本大概抓多少？」在同業之間，是一個比想像中敏感的問題——對回答的人尤其如此。

轉述聽來的競爭對手消息，要當心。《公平交易法》第 24 條規定，事業不得為競爭之目的，而陳述或散布足以損害他人營業信譽之不實情事。「聽說他們那邊最近出過事」——即使你只是轉述，散布的人是你。

名片上的資訊就是個資。《個人資料保護法》第 2 條就個人資料設有定義，指自然人之姓名、出生年月日、國民身分證統一編號、聯絡方式及其他得以直接或間接方式識別該個人之資料。所以一場活動收回來的一疊名片，在法律上不是「紙」，是一份個人資料檔案。

「把順序弄對，是避免傳遞錯誤訊息。」——羅傑·杜利，《大腦拒絕不了的行銷》P363

同一句「你最大的挑戰是什麼」，第一分鐘問是索取，第二十分鐘問是邀請。字一模一樣。

本週行動

1. 不要背十二題，記住三個階段：事實 → 觀點 → 他自己。而且不要跳級。

2. 只準備第一題，其餘從對方的上一句話長出來。長不出來，就是你沒在聽。

3. 加一題把姿態換掉：「如果我要幫你留意，我該注意什麼？」

4. 道別前製造一個小義務（我寄那篇給你），並在四十八小時內做到。做不到就別說。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 083《Ask Your Own Questions》（2008-12-03；主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner），相關主題另見 Ep 084、Ep 082，由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。該集內容部分取材自主講人之著作，並提及 Bob Burg 之提問法；文中關於「提問是有價格的、由傾聽支付」、三階段不跳級、只準備第一題的自我診斷、Burg 那一題改變了對方的角色、以及「製造一個小義務」的規格，均為改寫者個人觀點，不代表 BNI 官方、主講人或所提及作者之立場；所引法規僅為原則性提醒，個案請洽專業人士。文中書籍引文出自《大腦拒絕不了的行銷》（羅傑·杜利）、《隨他們去》（梅爾·羅賓斯），頁碼為書上印刷頁碼。原始集數連結：bnipodcast.com