按類別存檔： BNI

您現在的位置： / / BNI

EP98｜前三步你都可以自己完成，第四步不行——而那正是它唯一能給你答案的原因

/在： /通過：

BNI PODCAST ‧ EP 098

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

這一集的來賓是 Paula Frazier，她的文章標題很挑釁：《你不應該需要向你的引薦來源推銷》。

而她的框架是四個步驟：建立你的網絡 → 教育你的網絡 → 激勵你的網絡 → 啟動你的網絡。

四步驟框架我看過很多，而這一個有一個結構上的特徵，我認為比框架本身重要。

前三步，你都可以一個人完成

你可以自己去認識人（建立）。
你可以自己去說明自己在做什麼（教育）。
你可以自己辦一場聚會、自己去感謝別人（激勵）。

而第四步不行。第四步需要對方點頭。

這是四步裡唯一一個你不能單方面完成的。

而這解釋了為什麼絕大多數人卡在第四步：

前三步很舒服，因為結果由你控制。第四步不舒服，因為結果由別人決定。

而更關鍵的是：只有第四步會給你答案

前三步做得再多、再認真、再久，都無法證明它們有效。

你可以連續三年很努力地建立、教育、激勵，而完全不知道自己做的有沒有用。

Paula 的原話講得很精準：

「你的網絡真正的強度，只有在你試著啟動它的時候才會顯現。而測試你的網絡，就是在測試你的關係——那會很嚇人，而且非常有揭露性。」

「非常有揭露性」這幾個字，是這一集的重點。

因為人之所以不開口，往往不是怕被拒絕。

是怕知道答案。

她給了一個判準，而它的性質很特別

「你會知道自己投資夠了，是在你開口、而對方說『好』的時候。」

這是一個後驗的判準——你沒有辦法事先知道自己投資夠了沒有。

而這讓人不舒服，因為我們都希望有一個前置指標：見過幾次面？吃過幾次飯？一對一做過幾次？

而沒有。唯一的量表，就是那一次開口。

但我認為這其實是好消息

理由是：它把「開口」從一件危險的事，變成一件測量的事。

你不是在冒險。你是在讀數。

而如果對方說不，你得到的不是失敗——

是一份關於「你以為的關係」和「實際的關係」之間差距的準確讀數。而那個差距，你在腦子裡猜一年都猜不出來。

所以問題不是「我準備好了嗎」，而是「我要用哪一件小事來讀這個數」——先問一件成本很低的請求，會比一次押上重要客戶安全得多。

而她接下來那段話很鋒利，值得小心地讀

Paula 說：如果一個人信任你和你的能力，卻不願意為一件對雙方都有好處的事投入極少的時間——「假設你已經正確地教育過、激勵過他們了，那你大概是問錯人了。」

然後是這一集最尖銳的一句：

「這不代表他們不能是很好的朋友。只是代表你大概不該把他們排進你的『黃金時段』——那個你應該用來建立事業的時間。」

這句話讀起來很功利。而我認為它其實不是，關鍵在於她做的那個區分：

她沒有說「不要跟這個人來往」。她說的是「不要把這段關係放進『建立事業』的那一格」。

這是一個分類的動作，不是淘汰的動作

而為什麼分類這麼重要？

因為錯誤的分類會同時傷害兩邊。

你把一個純粹的朋友放進「引薦夥伴」那一格，結果是：你會對他失望，而他會覺得自己莫名其妙被要求了一些事。

而重點是——他從來沒有答應過要當你的引薦夥伴。是你自己把他放進去的。

所以正確的說法不是「他辜負了我」。

是「我分類錯了」。

而分類正確之後，那段友誼通常會變好——因為你不再對它抱有它從來沒有承諾過的期待。

她的客戶回答了一個好問題，而那個答案值得放大

Paula 問她的客戶 Bill Segura：「為什麼那些跟我們有關係的人，不會很爽快地說好？」

而他的回答是：

「人們對於用他們一直以來的方式做生意，感到非常自在——因為在某個層次上，那是有用的，即使它沒有產生理想的結果。」

這句話裡藏了一個很重要的區分：

「有用」和「有好結果」是兩件不同的事。

一個做法只要能讓人活得下去，它就會被保留——即使旁邊明明有更好的做法。

而這解釋了一個非常常見的挫折

你跟一個人講了一套明顯更好的做法。他點頭、他同意、他說「你講得很對」。

然後他什麼都沒有改。

而原因不是他不同意。是他現在的做法還沒有痛到讓他非改不可。

劉潤在《底層邏輯1》裡有一句很短的話，正好是這件事的機制：「習慣不會讓人痛苦。」（P184）

而柯維在《與成功有約》裡講得更直接：「誰都不可能說服另一個人改變。」（P117）

所以推論是：不要花力氣說服正在活得下去的人

改變不會發生在「你證明了新方法更好」的那一天。

會發生在「舊方法終於痛了」的那一天。

而你能做的，不是把那一天提前——是確保那一天到來時，他想得到你。

這對做生意的人有一個很實際的意義：你在對方還不痛的時候所做的一切，價值不在說服，而在留下一個清楚的座標。

關於第一步，她講了一句我想放大的話

「我們太專注於把待辦清單做完，以至於對眼前的可能性視而不見。」

而她舉的例子是：我們去參加商業活動，然後跑去跟自己本來就喜歡的人待在一起。

她加了一個很誠實的但書：「如果你已經有你需要的所有生意，那沒問題。但我們多數人沒有。」

而我想補一個更精確的觀察：

跟熟人待在一起，在活動現場感覺起來就像「有在社交」——所以它逃得過自我檢查。

這是所有無效努力裡最難察覺的一種：它長得跟有效努力一模一樣。

（她還講了一句很好的話：「有時候你會遇到你的競爭對手——跟他們一起訴苦，一起慶祝。人不只是交易。」）

而教育那一步，她的示範有一個結構，值得拆開

她的技術夥伴教了她一句話。而她的用法是：

「當我聽到有人說『我今天跟我的電腦搏鬥了一整天』——我的回應就是：『我要介紹你認識我的好朋友 Ceely，她幫人把手上現有的科技變得好用。』」

請注意，這裡有兩半，而多數人只準備了後半：

後半是「我要怎麼介紹你」——這是每個人都會準備的。
前半是「我聽到什麼的時候，才要說這句話」——這是幾乎沒有人準備的。

而前半才是決定性的。

因為再好的介紹詞，如果沒有被觸發，就永遠不會被說出來。

所以你該給夥伴的，是一組「觸發句」

不是一段自我介紹，而是對方在日常對話裡真的會聽到的那句話。

舉幾個例子：

「當你聽到有人說『我最近臉很容易紅、擦什麼都刺』——那就是我。」
「當你聽到有人說『我爸最近站不太穩，可是他不肯用助行器』——那就是我。」
「當你聽到有人說『這批貨卡在海關快一個禮拜了』——那就是我。」

這比「我是做醫美的」有用一百倍。

因為前者是可以在對話中被聽見的，而後者要求對方自己完成一次翻譯——而在一場熱鬧的飯局上，沒有人會做那個翻譯。

法規邊界：辦活動、找名單、和口碑話術

以下是原則性提醒，實際個案請詢問專業人士。

你辦的活動，你有責任。《民法》第 191 條之 3 規定，經營一定事業或從事其他工作或活動之人，其工作或活動之性質或其使用之工具或方法有生損害於他人之危險者，對他人之損害應負賠償責任；但於防止損害之發生已盡相當之注意者，不在此限。包場、供餐、帶大家出海或用火，主辦人的注意義務都比參加者高。

蒐集名單要合乎比例。《個人資料保護法》第 5 條規定，個人資料之蒐集、處理或利用，應尊重當事人之權益，依誠實及信用方法為之，不得逾越特定目的之必要範圍，並應與蒐集之目的具有正當合理之關聯。為了一場活動而留的聯絡方式，不當然可以進入你長期的行銷名單。

對方隨時可以喊停。《個人資料保護法》第 20 條第 2 項、第 3 項規定，非公務機關依前項規定利用個人資料行銷者，當事人表示拒絕接受行銷時應即停止利用其個人資料行銷，且首次行銷時應提供當事人表示拒絕接受行銷之方式並支付所需費用。

口碑話術在醫療領域有明確的紅線。《醫療法》第 86 條就醫療廣告不得採行之方式設有列舉規定，其中包括假借他人名義為宣傳、以其他不正當方式為宣傳等。所以「觸發句」可以用來描述你處理什麼問題，但不能寫成一段由夥伴代為背誦的療效保證——那已經不是引薦，是廣告。

「習慣不會讓人痛苦。」——劉潤，《底層邏輯1》P184

這正是他點頭同意、卻什麼都不改的原因。舊做法沒有讓他痛，所以再好的新做法都沒有入口。

本週行動

1. 這週做一次第四步：挑一位夥伴，開口提一個成本很低的請求。你要的不是結果，是讀數。

2. 檢查你的名單分類：有沒有人被你放錯格子？那不是他辜負你，是你分類錯了。

3. 把你的介紹詞前面補上觸發句——「當你聽到有人說＿＿＿，那就是我。」

4. 下次活動，先認識兩個新的人，再去找你熟的那一桌。順序反過來就回不去了。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 098《Build, Educate, Motivate, & Activate》（2009-04-01；來賓：Paula Frazier；主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner），相關主題另見 Ep 099、Ep 097，由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。該集為來賓推廣其文章與所屬訓練機構之訪談；文中關於「前三步可單方面完成、第四步不可」、開口作為讀數而非冒險、分類而非淘汰、以及觸發句結構的分析，均為改寫者個人觀點，不代表 BNI 官方或來賓立場；所引法規僅為原則性提醒，個案請洽專業人士。文中書籍引文出自《底層邏輯1》（劉潤）、《與成功有約》（史蒂芬·柯維），頁碼為書上印刷頁碼。原始集數連結：bnipodcast.com

EP97｜全世界最大人脈組織的創辦人，五十二歲才發現自己是內向的人

/在： /通過：

BNI PODCAST ‧ EP 97

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

世界上最大的人脈組織，創辦人在五十二歲那年才發現：他其實不太喜歡跟陌生人講話。而更精彩的是——他接著意識到，那可能正是他當初把 BNI 設計成這個樣子的原因。

餐桌上那句話

Misner 這集人在巴黎，正在拜訪當地的分會，週末要去北歐、在冰旅館做一場演講。

而他要講的是一件家裡發生的事。某天晚上他和太太在廚房餐桌邊吃飯聊天，他隨口提到自己是個外向的人。

太太看著他說：「親愛的，我不想這樣跟你講，但你是個內向的人。」

他笑了，配上一個罐頭笑聲的語氣：「對啦，我是內向的人。」

她非常認真地說：「不，我是說真的，你就是內向的人。」

於是他開始抗議：「拜託。我是個公眾演講者。我在錄 BNI 的 Podcast。我是全世界最大人脈組織的創辦人。我不可能是內向的人。你在開玩笑對吧？」

而太太堅持，並且開始一項一項列出他內向的地方。Misner 承認：「我真的被嚇到了，而且她舉的每一個例子都非常準。」

然後他講了一句我很喜歡的話：

「另一方面，我跟她結婚二十年了。她有相當的機率是真的滿了解我的。」

隔天他去做了測驗

他上網找了一個判斷內向／外向的測驗，結果讓他嚇一跳。測驗描述他是：

「有點獨行俠傾向、在陌生人面前很保留，但在對的情境裡非常外放。」

（節目中他把這個結果唸成「情境型外向者」，而節目摘要寫的是「情境型內向者」——標籤兩種都出現過，但描述是同一個，重點也在描述而不在標籤。）

而他後來自己補的那一串「內向證據」很生活化：

「我很愛待在家。如果你看我的部落格，我常寫我在這個星球上最喜歡的地方是哪裡——家，我想回家。電話響的時候，我不想接，我不想講話。我喜歡回家陪家人，或是上 Big Bear 的小屋待著。」

而真正的頓悟在下一段

Misner 說，在那個驚訝的迷霧裡，有些很重要的事情突然清楚了起來。他當時 52 歲，BNI 24 歲——

「而我第一次真正意識到，二十多年前我創立 BNI 的其中一個很重要的原因。」

大家都知道那個故事的前半：他是一個管理顧問，在找引薦，於是把一群他信任也喜歡的人聚在一起，開始互傳引薦；有人想加入卻沒名額，問他能不能開第二個分會，於是有了第二個、第三個，一路下去。

但他說他從來沒想過的是後半：

「我天生就對認識新的人感到不自在，特別是在商會的活動或其他商業場合。所以這個做法，等於創造了一個系統——讓我可以在一個有組織、有結構的人脈環境裡認識人，而不需要我真的去跟陌生人講話。」

機制拆解：他把「陌生人」這個變數消掉了

這一段值得停下來，因為它解釋了為什麼很多不擅社交的人，在分會裡反而比在酒會裡表現得好。

一般的商業活動對內向者困難，困難的點通常不是「講話」，而是三件事同時發生：

①對方是陌生人——你要在三秒內判斷該用什麼態度。

②沒有腳本——沒有人告訴你什麼時候該開口、開口要講多久。

③沒有下一次——這次沒講好就沒了，所以每一句都有壓力。

而分會的格式，剛好把這三件事全部拆掉：

①第四週之後，房間裡就沒有陌生人了。這是最關鍵的一點——固定成員、每週見面，讓「陌生」這個狀態自動消失。

②議程就是腳本。你知道什麼時候輪到你、你有六十秒、坐下之後不用再想要說什麼。

③下週還會見面。單次的表現不再是生死狀，這讓緊張大幅下降。

所以 BNI 對內向者友善，不是因為它比較溫暖，是因為它在結構上移除了讓內向者困難的那幾個變數。而 Misner 這一集等於承認：那個結構，本來就是照著他自己的需求長出來的。

「像主人，不要像客人」——這句話的真正功能

接著他講了一個讓他自己都笑出來的發現。

他說他到各區拜訪時，總是會請當地董事「安排一個人帶我走一圈、介紹我認識來賓和會員」。他一直告訴大家這麼做是為了「盡可能跟更多人接上線」。

而真相是：

「其實是因為我跟其他人一樣不自在。我不喜歡自己一個人走來走去、自我介紹。」

然後他想到那些他寫了很多年、講了很多年的建議——「表現得像主人，不要像客人」、去自願擔任商會活動的接待、去當分會的來賓招待。

他一直以為那是他推薦給「那些可憐的內向者」的方法。而那一刻他意識到：

「這些其實就是我自己用來讓自己在人脈場合裡舒服一點的方法。」

我想把這個技巧背後的機制講清楚，因為它比「熱情待客」有用得多：

內向者卡住的地方不是講話，是「發明一個接近別人的理由」。而一個職務會直接把那個理由給你。當你是來賓招待，你走過去說「你好，你是第一次來嗎」是天經地義的；當你什麼身分都沒有，同一句話你要先在心裡演練三遍。

所以對內向的人來說，最有效的建議不是「主動一點」，而是「去接一個要跟人講話的職務」。你需要的不是勇氣，是一個名分。

還有一個細節不該漏掉：他的外向是練出來的

節目後段有一句很容易被滑過去的話。Misner 在講到「有些人不敢開口講話」時說：

「我現在敢，是因為我上了六年的演講課程。也許那就是為什麼我變得還算可以。所以我做了一些事情，把自己推出那個殼。」

而節目最後 Priscilla 稱讚他「你有一種很自然的、跟陌生人講話的能力」，他的回答是：

「謝謝，我很感激。但那絕對不是自然來的，我跟你保證。」

這兩句話把整集的結論釘死了：他的外向是一項技能，不是一種性格。而技能的定義就是——可以學。

一點分寸

我想補一句節目沒有處理的：內向、害羞、社交焦慮，其實是三件不同的事。內向講的是能量從哪裡恢復，害羞講的是對負面評價的擔心，而社交焦慮是臨床上的診斷。

這一集講的方法對前兩者很有用——換環境、拿角色、事先有腳本。但如果一個人是在真正痛苦的程度，那就不是靠當來賓招待可以解決的，那需要專業協助。把這條線劃清楚，對誰都好。

用在店裡

這一集我最想帶回診所的是那個「角色」的觀念。

每家店都有那種被說「不夠主動」的同仁。而多數時候，他不是不在乎，是不知道要用什麼理由走過去。你叫他「主動一點」，他只會更緊張。

而如果你給他一個明確的職務——今天你負責帶位與環境介紹、你負責術後第三天的關心電話、你負責新客的環境導覽——同一個人會突然變得很自然。因為那時候他不是在社交，他是在做事。

📚 延伸閱讀

《納瓦爾寶典》　艾瑞克·喬根森

「聰明人能選擇並重新設計對自己有利的環境」　P222

這句話幾乎就是這一集的一句話版本。Misner 沒有把自己改造成外向的人——他做的是蓋了一個房間：固定的人、固定的時間、固定的流程，讓「跟陌生人攀談」這件他不擅長的事，從必要條件變成非必要。而值得注意的是，他當年並不知道自己在做這件事，是二十四年後才回頭看懂的。這給了一個很實用的提示：當你發現某個場合你特別自在，那通常不是巧合，是那個場合剛好補上了你缺的東西——把它拆開看懂，你就可以刻意地再蓋一個。

本週行動

①去接一個職務，不要逼自己「主動一點」：來賓招待、簽到、幫忙介紹講者都可以。角色會直接給你開口的理由，而理由才是真正卡住的地方。②下次去陌生場合，先要一個嚮導：Misner 到今天都還在用這招——請主辦方或熟人帶你走一圈。這不是示弱，是他二十幾年的標準作業。③替店裡「不夠主動」的同仁換一個說法：不要說「你要多跟客人互動」，改成給一個明確任務。同一個人會判若兩人。④找出你最自在的那個場合，拆開它：是因為人少？因為有流程？因為都認識？把答案寫下來——那就是你設計下一個場合的規格書。

收束

Misner 對這件事的結論是：

「內向者和外向者都有各自的強項與弱項。如果你能找到方法放大強項、縮小弱項，任何人都可以成為很棒的人脈經營者——包括像我這樣的內向者。」

而 Priscilla 也順口說了自己一直覺得有點害羞，並且認為分會創造的氣氛讓人不必擔心這件事。

最後那個小小的家庭場景我很喜歡。Misner 說：

「最好笑的是，我太太完全早就知道了。她的說法是：『喔不，親愛的，你是內向的人。你只是在外面表現得像個外向的人而已。』她懂，我不懂。」

內向的人卡住的從來不是講話，是「發明一個走過去的理由」。所以最有效的建議不是「主動一點」——是去接一個非講話不可的職務。你需要的不是勇氣，是名分。
🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 97《OMG–I’m an Introvert?》（主持人：Priscilla Rice；主講：BNI 創辦人 Ivan Misner 博士），由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。節目錄於 2009 年 3 月、Misner 人在巴黎時。節目中對測驗結果的稱呼（情境型外向／內向）在節目與摘要中不一致，本文以其描述為準。文中書籍引文出自艾瑞克·喬根森《納瓦爾寶典》，頁碼為書上印刷頁碼。內向／害羞／社交焦慮的區分、以及診所端的應用為改寫者所加，非節目原文。

EP96｜為什麼「很急的人」拿不到引薦？三個機制，而最後一個跟形象完全無關

/在： /通過：

BNI PODCAST ‧ EP 096

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

這一集錄於 2009 年 3 月，金融海嘯正深。而米斯納講了一句很直接的話：

「急切，是拿不到引薦的。」

他描述了一個很多人都見過的畫面：「你有引薦嗎？我需要引薦。你有引薦嗎？我需要引薦。」——而沒有人會給那個人引薦。」

這個觀察是對的。但整集他都沒有解釋為什麼。

而我認為理由不只一個，而且最重要的那一個，跟形象完全無關。

機制一：急切是一則關於「別人怎麼看你」的公開資訊

如果你很急，那代表一件事：別人沒有給你生意。

而在一個大家彼此資訊都不足的房間裡，其他人的行為，就是最容易取得的線索。

所以急切傳遞出去的訊息，其實不是「我需要幫忙」。

而是——「已經有很多人看過我了，而他們決定不給。」

這很殘酷，但它是一個真實的推論機制。而且它不需要在場任何人有惡意，它會自動發生。

機制二：急切的人，會讓引薦變成一場賭博

引薦人真正在心裡算的問題只有一個：

「這個人接到我的客戶之後，會怎麼對待他？」

而一個很急的人，會做出「急的人會做的事」：

追得太緊。折扣給得太快。接下自己其實做不了的案子。不敢說不。

而這四件事，每一件都會傷到客戶。而客戶會回頭找引薦人抱怨。

所以不給急切的人引薦，不是勢利眼。

那是一個關於他未來行為的合理預測——而且通常預測得很準。

機制三：急切會讓你問錯問題

這一個最少人講，而我認為它最重要。

回頭看米斯納描述的那句話：「你有引薦嗎？」

問題不在語氣。

問題在於這個問句「沒有辦法被回答」。

「你有引薦嗎」要求對方在三秒內搜尋他整個人生的記憶庫，而且沒有給他任何檢索的線索。

而這種問題的標準答案永遠是：「呃……我想想喔。」

而那句話的實際意思是：沒有。

所以急切真正的代價，是它讓你停止準備

具體的問法——「你名單上這三個人，我想認識」——需要事先做功課。

而一個很急的人沒有在做功課。他在到處問。

因為在急的狀態下，「到處問」感覺起來比「坐下來準備」有效率得多——它有動作、有進度、有立即的回饋。

所以：

急切最大的代價不是難看，是它讓你放棄了那些需要提前規劃的事——而引薦剛好完全建立在提前規劃上。

而解藥，米斯納其實講了，只是被埋在後段

他建議的做法是：兩個人各自把自己的名單打開，一個一個看過去，然後說：「我想認識這幾位。你怎麼認識他們的？你願意幫我引介嗎？那你想認識什麼樣的人？」

而這一招之所以能解決急切的問題，不是因為它比較有禮貌。

是因為它把工作，從對方身上移回到你身上。

「你有引薦嗎？」＝ 我把搜尋的工作丟給你。
「你名單上這三個人我想認識。」＝ 我已經做完搜尋了，我只需要你確認和引介。

而這剛好也是急切的解方：

當你手上有具體的名字，你就不需要表現得很急——因為你已經有東西了。

那個「炸魚 vs 聲納」的比喻，需要補一個前提

米斯納用了一個很生動的對比：

傳統行銷像是用炸藥炸魚——點幾根丟下去，希望浮上來什麼東西。而結構化的引薦行銷，像是用最新的高科技裝備：你有船可以開到魚在的地方，有聲納可以看見哪裡有好魚，你可以說「不要淺灘那些鯉魚，我要十八呎深的那三十條褐鱒」。

比喻很好。而它有一個沒有講出來的前提：

你必須先知道自己要抓什麼魚。

而「不要鯉魚、我只要褐鱒」這句話，對很多小生意來說其實是一種奢侈品。

因為當這個月的房租還沒著落，你會抓任何一條浮上來的魚。而且你應該抓。

所以我想對「豐盛心態」加一句誠實的話

米斯納推薦用豐盛心態取代匱乏心態，而這個建議本身沒有錯。

但我認為要補上這一句：

豐盛心態不是一種你決定要有、就會有的態度。它在很大程度上，是現金流的函數。

馬斯洛在《動機與人格》裡講得更精確：「匱乏驅動的人必須仰賴他人。」（P306）而他描述心理健康的人時，用的句子是：「不會因為自己給予旁人的印象而感到焦慮。」（P300）

而後面那句是結果，不是方法。你沒有辦法靠著提醒自己「不要焦慮」，就變成不焦慮的人。

而這不是叫人放棄，是把順序講對

急切是症狀。現金流才是病。

所以真正有效的順序是：先想辦法建立三到六個月的緩衝——而急切會自己消失，你不需要對它做任何心理建設。

而在緩衝還沒建立起來之前，你能做的是把急切隔離：

你做不到不急。但你可以決定要在哪些場合開口。

而原則是：不要在最需要長期關係的場合，用最短期的方式說話。

短期的錢，去短期的地方找——打電話給老客戶、清應收帳款、做一檔限期的方案。而分會那張桌子，是拿來種樹的，不是拿來救火的。

關於「不景氣是招募的機會」，他自己加了一個很重要的但書

米斯納觀察到：不景氣時被裁員的人會出來創業，所以分會在這種時候反而會成長。他甚至引了當期《Entrepreneur》雜誌的封面：「被裁員了嗎？2009 年來創業吧。」

而他立刻補了一句：「會員們要小心。你要確定你帶進來的是有品質的人。」

他接著也講了公道話：「被裁員不代表他不是一位優秀的商業專業人士。」這句話很重要，因為被裁員通常跟能力無關。

而我想把這個但書講得更清楚一點，理由跟前面完全一致：

一個剛被裁員、拿出積蓄創業的人，正好處在「急切」的最高點。

所以正確的做法不是不邀請他，是不要在那個月就要他承諾

因為對一個現金正在流出的人來說，多一筆會費、多一個每週必須出席的早上，都是壓力。

而你要的不是他現在這個版本。你要的是他穩下來之後的那個版本——而那個版本通常在半年後。

所以更好的做法是：給他一段「先來看看、還不用承諾」的時間，而且明白地告訴他不急。

而這件事本身就示範了整集的主題——因為對他不急，正是你不急的證明。

法規邊界：被裁員與創業之間，有幾件事要先確認

以下是原則性提醒，實際個案請詢問專業人士。

資遣有法定事由。《勞動基準法》第 11 條列舉雇主得預告終止勞動契約之事由，包括歇業或轉讓、虧損或業務緊縮、不可抗力暫停工作在一個月以上、業務性質變更有減少勞工之必要又無適當工作可供安置、以及勞工對於所擔任之工作確不能勝任。不符合這些事由的「請你自己離職」，性質完全不同。

預告與資遣費是分開的兩件事。《勞動基準法》第 16 條就預告期間依年資設有規定，並定有謀職假；第 17 條則規定資遣費之計算與給付期限。很多人在慌亂中只記得問資遣費，而忘了預告工資也是應得的。

大量解僱另有專法。《大量解僱勞工保護法》第 2 條就「大量解僱勞工」之人數與比例門檻設有定義，達到門檻時，雇主另負有通知與協商之程序義務。

創業與失業給付要一起看。《就業保險法》第 11 條就失業給付之請領條件設有規定，包括非自願離職、辦理退保當日前三年內保險年資合計滿一年以上、具工作能力及繼續工作意願、向公立就業服務機構辦理求職登記後一定期間內仍無法推介就業或安排職業訓練。在申請期間開始營業或成立公司，可能影響請領資格——這件事值得在登記行號之前先問清楚。

「匱乏驅動的人必須仰賴他人。」——亞伯拉罕·馬斯洛，《動機與人格》P306

這正是急切為什麼藏不住——別人接收到的不是「你有需要」，是「你需要靠我」。而那是一種很難被答應的請求。

📚 延伸閱讀

《致富心態》　摩根·豪瑟

「名聲是無價之寶」　P072

豪瑟這句話原本是在談投資裡什麼東西不能拿去冒險，而他把名聲放在「無價」那一欄，理由跟這一集完全一樣——名聲是你要花很久才累積得起來、卻可能在一次交易裡賠光的資產。引薦人之所以在你很急的時候不敢出手，多半不是因為不喜歡你，而是因為他要拿他的名聲替你背書：客戶不滿意的時候，回頭抱怨的對象是他，不是你。所以「不急」真正的意義，是讓對方相信把名聲押在你身上是安全的。

本週行動

1. 把「你有引薦嗎」永久刪掉。換成三個具體的名字——事前做功課，是唯一的解方。

2. 找一位夥伴，兩人各自打開名單對看一次。這件事一小時做得完，而效果遠勝十次泛泛的請託。

3. 短期的錢去短期的地方找（老客戶、應收帳款、限期方案）。分會那張桌子是種樹用的。

4. 邀請剛創業的來賓時，明白告訴他「不急，先來看看」——你要的是他半年後的版本。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 096《Desperation is NOT Referable》（2009-03-18；主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner），相關主題另見 Ep 087、Ep 098，由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。該集錄製於 2008–2009 年金融危機期間，其中關於景氣的判斷屬當時情境；文中關於急切的三個機制、「急切讓你停止準備」、豐盛心態是現金流的函數、以及對剛創業者不宜立即要求承諾的分析，均為改寫者個人觀點，不代表 BNI 官方或主講人立場；所引法規僅為原則性提醒，個案請洽專業人士。文中書籍引文出自《動機與人格》（亞伯拉罕·馬斯洛），頁碼為書上印刷頁碼。原始集數連結：bnipodcast.com

EP95｜七個問題裡有六個在問「他是誰」，只有一個在問「我在乎誰的眼光」——而那一個才是引擎

/在： /通過：

BNI PODCAST ‧ EP 095

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

米斯納這一集從晚餐桌上開始。他問兒子：「Trey，功課寫得怎麼樣了？」

得到的是標準的青少年翻白眼，加上標準答案：「我本來就打算吃完飯再寫啊，爸。」

然後他給了七個問題，用來幫你在分會裡找到一位「當責夥伴」。

而我想先指出這七個問題裡一個很少人注意到的結構。

六個問「他是誰」，只有一個問「我是誰」

把七個問題排開來看：

我高度尊敬誰？誰不會怕推我？誰也想靠人脈建立事業？誰了解我的習性？誰會對我信守承諾？誰有時間幫我？

這六個，全部都在描述對方的條件。

而第三個問題不一樣：

「我絕對不會想讓誰失望？」

這一題問的不是他，是你。而且問的是：你在乎誰的眼光。

而米斯納自己也察覺到這一題不太一樣

他念到這一題時停了一下，說「我覺得這一題很有意思」，然後講了一段相當坦白的話：

「在我的專業關係裡，有一些人，如果我讓他們失望，我會覺得非常糟糕。你當然會希望自己不想讓任何人失望——但確實有那麼幾個人，我如果讓他們失望，我會非常震驚。」

而這句話揭露了整個機制真正的燃料：

當責的動力不是紀律。是羞恥感。

這聽起來很負面，但它是誠實的

因為道理很簡單：

如果紀律有用，你根本就不需要當責夥伴。

你需要一個人，正是因為你已經知道自己一個人做不到。

而當責夥伴的整套機制，本質上只做了一件事：

把一件「只有你知道」的事，變成「有一個你在乎的人也知道」的事。

所以選人的關鍵，從來不是「誰最厲害」、「誰最會給建議」。

而是：誰的失望，你承受不起。

而這也解釋了為什麼「找誰」比「做什麼」重要一百倍

很多人做當責，做的是表格：訂目標、列指標、每週打分數。

節目裡也提到了一套「人脈計分卡」——記錄你這週做了幾件建立人脈的事，像業務記錄自己打了幾通陌生電話一樣。

而表格是這件事裡最容易做、也最沒有用的部分。

原因是：你可以對一張表格說謊，而且不會有任何感覺。

你沒有辦法對一個你尊敬的人說謊而沒有感覺。

所以：

當責的載體是關係，不是系統。系統只是那段關係的記帳本。

而米斯納一句話帶過的那個條件，其實是整件事的工程核心

他建議在分會裡找夥伴，理由是：

「因為你們每個禮拜都會見面，所以沒有地方可以躲。」

「沒有地方可以躲」——這句話值得單獨展開。

因為多數當責關係的失敗，不是因為決心不夠。

是因為它可以被安靜地放棄。

它是這樣死掉的

兩個人約好每週通一次電話。

第一週很好。第二週有事，改期。第三週沒有人提。

然後這件事就結束了——而且從頭到尾，沒有任何人需要說任何話。

而它之所以能無聲地結束，原因很單純：「不做」不需要任何動作。

所以真正決定成敗的，不是你們有多認真，而是：

你們之間，有沒有一個「本來就會發生」的接觸點。

而這可以一般化成一條規則

每週一定會開的那場會議，就是那個接觸點。它把「維持這段關係」的成本降到了零——因為你們反正都會在場。

所以會後的那十分鐘，遠比「我們約週三晚上通電話」可靠。

而更一般化的版本是：

任何需要靠意志力才能維持的習慣，最後都會消失。能活下來的習慣，一定是寄生在一件你本來就會做的事情上。

這條規則不只適用於當責。它適用於你所有想維持、卻總是維持不了的事。

而第二題在台灣有一個特殊的困難

米斯納對第二題（「誰不會怕推我」）講得很白：

「你不會想要一個軟腳蝦當你的當責夥伴。你不要那種你一說『我沒做到，因為我家的貓需要拔鬍鬚手術』，他就摸摸鼻子算了的人。」

而在台灣，這一題特別難。

因為在我們的人際文化裡，「推你」和「不給面子」之間的距離，非常近。

而實際的結果是：多數台灣人的當責夥伴，會在第三週開始說——

「沒關係啦，你最近很忙。」

而這不是他人不好，是他沒有被授權

所以解法不是去找一個比較兇的人。

解法是明確地授權。

具體要怎麼做？把難聽的話事先寫好，親手交給對方。

例如在第一次見面時就講清楚：

「如果我連續兩週沒做到，我要你直接問我一句：『你是不是其實不想做這件事？』——我現在事先答應你，我聽到的時候不會生氣。」

這樣做，改變的是那句話的性質：

他說出口的時候，講的是你的話，不是他對你的評價。

而這剛好解決了華人文化裡最大的那個障礙——他不是在得罪你，他是在執行你的委託。

《大腦拒絕不了的說服術》裡談承諾為什麼有效時，強調的正是這個條件：「這個承諾是自願的、主動的。」（P121）而劉潤在《底層邏輯1》裡也有一句相近的話：「讓同意公正者監督公平。」（P354）——關鍵在於那個「同意」。

最後，這種關係有一個失敗模式，叫「互相諒解」

兩個人都沒做到。於是慢慢地，一種很舒服的默契長了出來：

你不追我，我不追你。

而這種關係，比完全沒有當責夥伴更糟。

理由是：它會給你一種「我有在管理自己」的錯覺——而那個錯覺會擋住你去找真正有用的方法。

而檢查的方法很簡單

如果你們最近三次的談話，都是從「我這週比較忙」開頭的——那這段關係已經死了，只是還在開會。

而處理的方式不是責備對方，也不是責備自己。

是換人，而且好好地說再見：「我們兩個對彼此太客氣了，這樣對你我都沒幫助，我們換個組合試試看。」

這句話講出來會有點尷尬。但它比繼續假裝下去便宜太多了。

法規邊界：兩個人坐下來談目標，也有幾條線

以下是原則性提醒，實際個案請詢問專業人士。

同業之間互相分享價格與市場目標，是最需要當心的一件事。《公平交易法》第 14 條就聯合行為設有定義——指具競爭關係之同一產銷階段事業，以契約、協議或其他方式之合意，共同決定商品或服務之價格、數量、技術、產品、設備、交易對象、交易地區等，相互約束事業活動之行為。第 15 條規定聯合行為原則禁止，例外須經主管機關許可；第 40 條並定有罰則。所以當責夥伴談「我這週拜訪了幾個人」沒有問題，而談「我們都不要低於這個價」，性質完全不同。

談話中提到健康狀況，屬於特種個資。《個人資料保護法》第 6 條就病歷、醫療、基因、性生活、健康檢查及犯罪前科等個人資料，設有原則不得蒐集、處理或利用之規定及其例外。當責談話很容易觸及「他最近生病了」這類資訊——聽到之後就地忘掉，是最安全的做法。

無償幫忙，仍有受任人的義務。《民法》第 528 條規定，稱委任者，謂當事人約定，一方委託他方處理事務，他方允為處理之契約。「我只是免費幫你看一下」在法律上未必等於「我不必負任何責任」——尤其當你提供的是自己專業領域內的意見時。

不要偷錄。《刑法》第 315 條之 1 就無故利用工具或設備窺視、竊聽他人非公開之活動、言論、談話或身體隱私部位，以及無故以錄音、照相、錄影或電磁紀錄竊錄之，設有處罰規定。「我怕忘記所以錄起來」——事前說一句就沒事，不說就有事。

「這個承諾是自願的、主動的。」——葛斯坦、馬汀、席爾迪尼，《大腦拒絕不了的說服術》P121

這就是為什麼「把難聽的話事先寫好交給對方」會有效——那句話是你主動交出去的，不是他強加給你的。

本週行動

1. 用第三題選人，不要用第一題：誰的失望，你承受不起？那個人就是答案。

2. 把時間定在會後那十分鐘，不要另約。寄生在既有的接觸點上，才活得下來。

3. 第一次見面就把難聽的話寫好交給他，並事先聲明你不會生氣。這是台灣版最關鍵的一步。

4. 檢查：最近三次談話是不是都從「我這週比較忙」開頭？是的話，換人。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 095《Find an Accountability Partner》（2009-03-11；主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner），相關主題另見 Ep 096、Ep 098，由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。該集提及之計分卡與訓練課程屬 2009 年當時之外部商品資訊，本文不代為推薦；文中關於七個問題的結構分析、「當責的燃料是羞恥感」、習慣必須寄生於既有接觸點、以及「事先授權難聽的話」之台灣文化調整，均為改寫者個人觀點，不代表 BNI 官方或主講人立場；所引法規僅為原則性提醒，個案請洽專業人士。文中書籍引文出自《大腦拒絕不了的說服術》（葛斯坦、馬汀、席爾迪尼）、《底層邏輯1》（劉潤），頁碼為書上印刷頁碼。原始集數連結：bnipodcast.com

EP94｜「這是不是垃圾信」不是內容的屬性，是關係的屬性——同一封信在兩個收件匣裡是兩種東西

/在： /通過：

BNI PODCAST ‧ EP 094

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

先講清楚：這一集是業配。

來賓是一家電子報服務商的全球市場開發資深副總，節目最後米斯納直接推薦了免費試用、報了客服電話、還請自己的員工出來背書。

而我不打算因此跳過它——因為好的建議不會因為它出自賣方就變差。這一集裡有兩、三個東西，即使十七年後仍然成立。

（至於業配的偏誤在哪裡，我留到最後講。）

救生艇測試：它的價值不在答案，在於它強迫你排序

來賓 Eric Groves 開場給了一個練習，叫「救生艇測試」：

景氣不好的時候，挑出那些對你的生存最重要的東西，先放進救生艇裡。

而他說，對多數企業來說，第一個上船的答案是：你已經擁有的那些客戶。

這個答案本身不算新。而我認為這個練習真正的價值，在於它的提問形式。

因為「什麼重要」是一個沒有用的問題

你問任何一位老闆「什麼對你的生意最重要」，他會列出八項，而每一項都是真的重要。

而那份清單完全無法用來做決定。

而救生艇問的是另一件事：什麼「先」上船。

它強制產生一個序位——而序位才是決策，「重要」不是。

所以這是一個可以帶著走的思考工具：

當你發現自己列出的清單上每一項都很重要時，那份清單就已經失效了。改問：如果只能帶三個，是哪三個？

而「先救舊客戶」這個答案，理由值得補完

節目裡的理由是「他們是你的營收來源，也是你最好的引薦來源」。

而我想補一個更根本的：

在景氣差的時候，「取得新客戶的成本」上升得比「留住舊客戶的成本」快得多。

因為新客戶要跨越的是「我到底要不要花這筆錢」這個門檻——而那個門檻正是在景氣差的時候升得最快的東西。

而舊客戶已經跨過一次了。

最有價值的一句話：他解釋了「內容不要關於你」的機制

「寫對讀者有用的內容，不要寫關於自己的內容」——這個建議每個人都聽過。

而 Eric 給了一個機制，而多數人只記得結論、沒記住機制：

「人們喜歡自己看起來很聰明。所以他們會把那些讓他們顯得聰明的東西，轉寄出去。」

這句話把「分享有用的知識」從一個道德建議（要利他一點），變成一個傳播工程的設計原則。

而它推出的判準，非常好用

你要問的不是「這篇文章有沒有價值」。

你要問的是：有沒有人會因為轉寄它，而顯得比較內行？

而這兩個問題的答案，經常完全不同。

一篇「本院引進最新設備」很有資訊價值，但不會被轉寄——因為轉寄它的人看起來像業務。

而一篇「洗臉水太熱，其實會讓泛紅更嚴重」會被轉寄——因為轉寄它的人看起來像懂的人。

所以真正的判準只有一句：

這則內容被轉寄出去，是替我打廣告，還是替他加分？只有後者會傳播。

而他舉的餐廳例子，示範了一個很低成本的作法

Eric 說：如果我開餐廳，我可以寄一封信，講「食譜裡檸檬加太多了，要怎麼救？」

請注意這個例子的三個特徵：

一、它跟他賣的東西無關（他不是在推銷餐點）。
二、它是他的專業自然會知道、而外行人不會知道的。
三、它小到可以一句話講完。

而第三點最容易被忽略：「小」是傳播的必要條件。

一份三千字的完整指南不會被轉寄，因為轉寄的人得先讀完它、還得替它背書。

而這對台灣的中小企業意義很大——因為多數人卡在「我要寫一篇很完整的」。

而完整，正是傳播的敵人。

「簡短、精彩、快閃」——而這句話有實證支撐

Eric 給的口訣是：Be brief, be bright, and be gone.（米斯納還吐槽他「這是六個字吧」。）

他形容一封好的行銷信，是「在對方額頭上輕彈一下，說：記得我。這裡有一個小知識，證明我在這行是內行的。如果你需要，我在這裡。」

而這不只是風格偏好。《大腦拒絕不了的說服術》裡提到過一個相當反直覺的研究結果——當文字變得難讀，「作者也被認為沒那麼聰明」（P233）。

所以寫得複雜，並不會讓你看起來比較專業。它讓你看起來比較不聰明。

而米斯納補上的那一段，是全集最實用的東西

他把自己的 VCP 架構（能見度 → 信任度 → 獲利度）疊到名單分層上，然後講了一句很尖銳的話：

「同一封信，寄給已經跟你到獲利階段的人，他會接受；寄給還在能見度階段的人，他會覺得那是垃圾信。」

這句話揭露了一件很多人沒想過的事：

「這是不是垃圾信」不是內容的屬性，是關係的屬性。

一模一樣的文字，在兩個不同的收件匣裡，是兩種完全不同的東西。

而多數人只優化內容，完全沒有優化分層

於是他們做了一件很致命的事：

用「對最熟的人講話的方式」，去對最生疏的人講話。然後被封鎖。

所以實務規則是：名單至少分三層。而分層的依據不是「他買過多少錢」，是「他還記不記得我是誰」。

而如果你不確定某個人屬於哪一層——

把他當成最生疏的那一層。

因為分錯層的代價是不對稱的

這一點值得說清楚：

把熟人當生人，代價是浪費了一次機會——你太客氣了，但關係還在。
把生人當熟人，代價是永久失去——他按下封鎖，而你再也沒有第二次。

而在兩種錯誤的代價差這麼多的時候，正確的做法是永遠往保守的那一邊偏。

最後：業配的偏誤，不在於它講假話

回到開頭。這一集是廠商來上節目，而我要提醒的是：

業配的偏誤，通常不在於它說的是假的。而在於它不會告訴你反面。

反面是什麼？

電子報的開信率逐年下降。多數小企業寄了三期就停了。而 2026 年收件匣裡的競爭，比 2009 年激烈太多。

所以我想給一個節目裡不會有的建議：

如果你不確定自己能不能持續寄一年，那就先不要開始。

因為寄了三期就消失，比從來沒寄過更糟——它替你證明了一件你不會想被證明的事。

而降低門檻的方法，是把規格訂小

不要一開始就設計成月刊四頁。

一個月一封，兩百字，一個小知識。就這樣。

因為在這件事情上，頻率低而不斷，遠勝於頻率高而中斷。

而兩百字的另一個好處是——它剛好符合「簡短、精彩、快閃」。

法規邊界：寄信給客戶，有四條線

以下是原則性提醒，實際個案請詢問專業人士。

訂閱表單上有法定的告知事項。《個人資料保護法》第 8 條規定，向當事人蒐集個人資料時，應明確告知蒐集之公務機關或非公務機關名稱、蒐集之目的、個人資料之類別、利用之期間、地區、對象及方式、當事人依第三條規定得行使之權利及方式，以及不提供將對其權益之影響。一個只寫著「留下 Email 領取優惠」的欄位，並不符合這條。

你在電子報裡寫的，會變成你的義務。《消費者保護法》第 22 條規定，企業經營者應確保廣告內容之真實，其對消費者所負之義務不得低於廣告之內容。「本月來店一律加贈」寫進電子報，就不是一句順口的話而已。

轉貼別人的內容，要合乎引用的界線。《著作權法》第 52 條規定，為報導、評論、教學、研究或其他正當目的之必要，得在合理範圍內引用已公開發表之著作；同法第 64 條並要求明示出處。整篇複製貼上再加一句「以上轉載」，通常不在合理範圍內。

提到別人的品牌名稱，有可用的空間、也有界線。《商標法》第 36 條就不受他人商標權效力所拘束之情形設有規定，包括以符合商業交易習慣之誠實信用方法，表示自己之姓名、名稱或其商品或服務之名稱、形狀、品質、性質、特性、用途、產地或其他有關商品或服務本身之說明，非作為商標使用者。說明性地提及可以，讓讀者誤以為你和該品牌有合作關係則不行。

「作者也被認為沒那麼聰明。」——葛斯坦、馬汀、席爾迪尼，《大腦拒絕不了的說服術》P233

文字越難讀，讀者對作者的評價越低。所以「簡短、精彩、快閃」不是風格偏好，是可信度的問題。

本週行動

1. 做一次救生艇測試：只能帶三個，是哪三個？「每一項都重要」的清單，等於沒有清單。

2. 寫內容前先問：轉寄的人會因此顯得比較內行嗎？不會的話，它不會傳播。

3. 把名單分三層，依據是「他還記不記得我是誰」。不確定的人，一律放最生疏那層。

4. 規格訂小：一個月一封，兩百字。不斷比華麗重要。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 094《Marketing in a Tough Economy》（2009-03-04；來賓：Eric Groves；主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner），相關主題另見 Ep 096、Ep 098，由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。該集為特定電子報服務商之贊助訪談，節目中提及之產品、試用方案與服務條件均為 2009 年當時資訊，本文不代為推薦任何廠商；文中關於「序位才是決策」、轉寄的判準、垃圾信是關係屬性、分層錯誤的不對稱代價、以及對業配偏誤的提醒，均為改寫者個人觀點，不代表 BNI 官方、來賓或其所屬公司立場；所引法規僅為原則性提醒，個案請洽專業人士。文中書籍引文出自《大腦拒絕不了的說服術》（葛斯坦、馬汀、席爾迪尼），頁碼為書上印刷頁碼。原始集數連結：bnipodcast.com

EP93｜「做你熱愛的事」為什麼撐得住批評——因為他只主張了反面那一句

/在： /通過：

BNI PODCAST ‧ EP 93

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

「做你熱愛的事」大概是被罵得最兇的一句職涯建議。而這一集之所以撐得住，是因為 Misner 只主張了它的反面——而反面那句，反駁不了。

學生問「我應該做什麼」，他反問「你喜歡什麼」

Misner 當了將近二十年的大學兼任教授。他說學生常常問他：

「Misner 博士，我現在應該考慮進入哪一種行業或專業？」

而他的回答永遠是：「你喜歡什麼？你真正享受做什麼？」

然後那段對話會變成這樣：

「不不不，您沒聽懂。我是在問我『應該』做什麼。」

「不不不，是你沒聽懂。你喜歡做什麼？你真正感興趣的是什麼？」

Misner 說學生們會用一種「你是外星人嗎」的眼神看他，然後困惑地繼續講他們想找一個「好的職業」，而不是一個他們喜歡的行業。

這一小段對話其實比它看起來的重要，因為它暴露了一個預設：學生認為「應該」和「喜歡」是兩個獨立的問題，而且「應該」比較嚴肅。Misner 整集要做的，就是把這兩題接回同一題。

六成的新創業，起點是興趣

他引了一個數字：

「根據美國全國獨立企業聯盟（NFIB）的估計，九〇年代後期創立的所有企業中，有六成是基於嗜好或個人興趣。」

（這是一個 1990 年代末的數字，錄音當時已經是十年前的統計，這裡照節目原樣引述，不代表現在的比例。）

Steven 的故事

Misner 去參加 Azusa Pacific University 的一場募款晚會，那是 BNI 基金會支持的活動。節目介紹了一位物理系的畢業生 Steven。

他 2001 年畢業，之後進了 NASA 位於帕薩迪納的噴射推進實驗室（JPL）。用 Misner 的話說：「他有一份很棒的工作。」

而在 JPL 工作期間，一位親近的家人在一場意外中過世。Steven 和太太——她自己也有很成功的職涯——坐下來重新檢視了他們的人生，決定做一個重大的改變：離開那兩份非常成功的工作，去做他們原本就有的一個嗜好。

那個嗜好是製作全天然的身體保養品。公司叫 Anti-Body。

而讓 Misner 覺得特別的是，那家公司不只賣天然產品，還推動全球公平貿易——「它直接向開發中國家的工人採購所有原物料，替那些在同一個市場裡可能被剝削的人創造可持續性。」

機制拆解：這個故事不是「辭職追夢」

這一段我想慢一點，因為這種故事很容易被讀成一句危險的建議。

如果只聽結論——「他離開 NASA 去做保養品」——那推論出來的行動就是「辭職吧」。而那對大部分人是壞建議。

但把細節攤開，會看到三件節目其實有講、卻很容易被跳過的事：

①他沒有丟掉專業，他把專業帶了過去。Misner 特別補了一句：「你可能想不到，但他基本上負責這家公司的物理部門，那正是他受訓的領域——雖然不是航太，但他的訓練有一部分是物理，所以他能在實驗室裡運用那些訓練來協助開發產品。」

也就是說，他換的是應用場域，不是能力。這是完全不同的一件事。

②那是兩個人的決定，而兩個人都有職涯。承擔風險的能力不是憑空來的。

③觸發點是一次喪親，不是厭倦。他不是做膩了，是被迫重新排序了。

所以這個故事真正可複製的部分，其實是那個問句：如果把我已經會的東西，搬到一個我真的在乎的領域，會長成什麼樣子？——而不是「我該不該辭職」。

而 Misner 自己畫的那條線，非常精確

這是整集我最欣賞的地方。他沒有把話說滿：

「我明白，熱愛你所做的事並不保證你會成功。這一點很重要。有些人會說『我熱愛我做的事，但我並不成功』。然而我同樣有信心的是：如果你對你正在做的事不快樂，你永遠無法達到長期而言可持續的成功。」

把這段話拆成邏輯，它其實只主張了一個方向：

熱愛 → 成功　（他明說：不成立）

不熱愛 → 不可持續　（他主張：成立）

這個區分之所以重要，是因為市面上的雞湯通常主張前者，而前者是可以被大量反例打死的。後者不行——你很難找到一個長期討厭自己工作、卻能穩定維持高水準二十年的例子。

而 Misner 還補了一個時間點，我覺得很準：

「你可以撐一段時間。但當日子難過、經濟很有挑戰的時候，那才是『你對這件事沒有熱情』真正打到你的時刻。」

順的時候，熱情與否看不出差別——因為外部回饋在替你提供燃料。逆風的時候，那個燃料斷掉，只剩下你自己還剩多少。

「把舌頭伸出來揮一揮」

Misner 給了一個他自己承認很荒謬、但我覺得意外好用的方法。他說這是他孩子小時候在冰淇淋店選不出口味時用的：

「你想吃什麼？」
「我不知道。」
「把舌頭伸出來，揮一揮。它感覺像什麼？」

孩子們會大笑，然後真的把舌頭伸出來揮一揮，說：「嗯，感覺像巧克力脆片。」——那就選巧克力脆片。

而他說他現在對生意人和大學生講的也是同一句：「把舌頭伸出來揮一揮。你感覺想做什麼？挑一個你真正想要的、真正想做的，你的人生會快樂很多。而我講的不只是冰淇淋。」

這個方法之所以有效，是因為它繞過了「應該」。當你被要求分析時，你會啟動所有的社會期待、投資報酬率、家人的看法；而當你被要求說出「感覺像什麼」，那些全部來不及上線。

換到我們這種已經在跑的人身上

這集的建議是講給還在選路的人聽的。而我們大部分人已經在路上了，甚至已經投了十年、二十年。

所以我自己會這樣翻譯：「做你熱愛的事」對已經上路的人來說，不是換跑道，是換重心。

同一家診所裡，有人最喜歡的是諮詢時把一個人的焦慮拆解清楚，有人最喜歡的是把流程做到不出錯，有人最喜歡的是帶新人。這三種人如果被硬塞到同一個位置上，都會很痛苦；而如果各自往自己那一塊多移一點，整間店會同時變好。

這也是為什麼 Ep89 那三個問題值得一起做——那一集問的是「哪一個環節你最享受」，而這一集告訴你，那個答案不只是六十秒的素材，它是你能不能撐二十年的燃料。

📚 延伸閱讀

《更快樂的選擇》　塔爾·班夏哈

「我主要將我的工作視為一種使命。」　P055

班夏哈引用的是一項關於「工作取向」的研究：同一份工作，有人視為差事（為了薪水）、有人視為職涯（為了升遷），有人視為使命（這件事本身就有意義）。研究裡最有意思的一點是——這三種取向不是由職業決定的。同一個職位上，三種人都找得到。而視為使命的那一群，快樂程度與投入程度明顯較高。這正好回答了這一集最實際的問題：多數人沒辦法換工作，但取向是可以移動的。而 Misner 在節目最後說「BNI 絕對是我的 calling」，用的正是同一個字。

本週行動

①把舌頭伸出來揮一揮：不要分析。問自己「明天早上我最不排斥做的一件工作是什麼」，寫下第一個浮現的答案，不要修。②做那個搬移的練習：不是問「我要不要換行業」，而是問「如果把我已經會的東西，放到一個我真的在乎的地方，會長成什麼」。Steven 換的是場域，不是能力。③把重心往那一塊移一格：這個月安排一件事，讓你多做一點你最享受的那個環節、少做一點最消耗你的。一格就好。④用逆風測試：想一想上一次生意很差的時候，是什麼讓你還願意開店門。那個東西就是你的燃料——如果想不出來，那是這一集真正要提醒你的事。

收束

節目最後有一段小小的、很可愛的自白。Misner 說：

「我不知道你有沒有注意到，Priscilla——我熱愛我做的事。」

Priscilla 回：「我有注意到，Ivan。」

然後他說了那句：「我真的覺得 BNI 絕對是我的天職。對我來說，BNI 不只是一個很好的『取得生意』的方式，它更是一個很好的『做生意』的方式。」

這一集講了半天大道理，但最有說服力的其實是這幾句——因為講的人剛好就是自己的證據。

熱愛不保證成功，這一點要老實承認。但不熱愛保證撐不久——而差別不會在順風的時候顯現，它會在最難的那一年，一次全部到齊。
🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 93《”Do What You Love and You’ll Love What You Do”》（主持人：Priscilla Rice；主講：BNI 創辦人 Ivan Misner 博士），由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。節目錄於 2009 年 2 月；文中六成新創業源自嗜好的數據引自美國全國獨立企業聯盟對 1990 年代後期的估計，為節目原文所引。文中書籍引文出自塔爾·班夏哈《更快樂的選擇》，頁碼為書上印刷頁碼。「這不是辭職追夢故事」的細讀與診所端的換重心版本為改寫者所加，非節目原文。

EP92｜他們把業務區域對半切，營收又長回原來的數字——然後再切一次，還是長回來

/在： /通過：

BNI PODCAST ‧ EP 092

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

這一集有一個非常好的故事，和一堆需要打折扣的說法。

我先講故事，因為它值得。

北歐那家公司，把業務區域對半切了

米斯納說，他有一位朋友在斯堪地那維亞的一家公司，發現業務員的營收都卡在同一個水準上不去。

於是公司做了一件反直覺的事：把每個人的業務區域，對半切掉。

所有人都很生氣。這很合理——你的地盤被砍掉一半。

而幾個月後：

每一個人的營收，都回到了被切之前的水準。用一半的區域。

於是公司又切了一次。

又長回來了。

切到第三次，才終於看到了影響。

而這個故事揭露的東西，值得慢慢講

最直接的結論是：

那些業務員原本的產出，不是由市場決定的。是由他們自己決定的。

邏輯很簡單——如果市場真的是限制，砍掉一半的區域，營收就應該砍半。

而它沒有。

所以在被切之前，那個區域裡有整整一半的機會，是被放著不管的。

而更精確的說法是這個

他們並不是在「盡力工作」。

他們是在「工作到某個數字為止」。

而多數人不知道自己正在這樣做。

因為那個數字感覺起來像天花板，而不像目標。你會覺得「就是做到這樣了」，而不會覺得「我停在這裡」。

《韌力》裡那句話講的就是這件事：「除非你超越舒適圈，成長和改變並不會發生。」（P203）——而這個故事的價值，在於它證明了那個舒適圈的存在，而不只是斷言它。

而這給了你一個很便宜的自我檢查

如果你的營收連續三年落在同一個區間，先不要假設那是市場的極限。

問自己一個問題：

「如果我明天失去一半的客戶來源，我做得到現在這個數字嗎？」

如果你的答案是「應該可以，我會去做 A、去做 B、去把 C 撿回來」——

那麼 A、B、C 就是你現在沒在做的事。而你並不缺方法。

你缺的是一個逼你去做的理由。而北歐那家公司做的，就是替員工製造了那個理由。

而這也給了經營者一個工具——但它有真實的代價

工具是：與其加目標，不如減資源。

因為加目標會被當成口號（「今年要成長三成」——好，然後呢），而減資源會直接改變行為。

但我要誠實地補上代價，因為節目裡沒有講：

那家公司切了三次才看到影響——而第三次是有損害的。

那代表他們把區域切到了真正的極限以下。而現實中，你不會事先知道哪一次是那一次。

所以這一招要用得對，只有一個方法：一次切一點，而且要看著人。當你看到的不是「他更拼了」而是「他開始亂接」，那就是切過頭了。

現在講需要打折扣的部分

這一集的來賓是 John Assaraf，暢銷書作者、教練公司創辦人，也是電影《祕密》的講者之一。

而我必須誠實：他把一個真實的現象，解釋成了一套我認為不成立的機制。

具體來說，這幾項在我看來沒有可靠的科學根據：

「情緒會產生神經化學訊號，把它發送到量子場，而宇宙是有智慧地在回應它。」——這是「吸引力法則」的說法，不是神經科學。物理學上的量子場，跟這句話裡的用法沒有關係。

「潛意識負責我們 96 到 98% 的知覺與行為。」——這個數字在自我成長領域被廣泛引用，但找不到可靠的來源。

「自我催眠和腦波技術，可以把宣言嵌入神經系統。」——目前沒有足以支撐這種強度說法的證據。

而我為什麼要花篇幅講這個？因為它跟你的營收直接相關

理由是這樣的：

當一個真實的觀察，被綁在一個假的機制上，你會學到錯的行動。

攤開來看就很清楚：

如果你相信卡住的原因是「潛意識的程式」——你會去做冥想、寫宣言、聽腦波音檔。

如果你相信卡住的原因是「你工作到某個數字就停了」——你會去改你的行事曆、去打那幾通你一直沒打的電話。

而這兩件事，只有一件會改變你的營收。

而最需要警覺的是：兩者都會讓你感覺良好

這才是分辨機制真假為什麼重要的原因。

冥想三十天，你會覺得自己「有在處理這個問題」。而那種感覺，跟真的處理了，在當下是分不出來的。

馬斯洛在《動機與人格》裡批評過一種思考方式，他稱之為「簡單的桌球式因果概念」（P518）——A 撞 B、B 撞 C，一顆撞一顆，看起來很清楚。

而人特別容易接受這種解釋，正是因為它清楚。

所以我的建議不是「不要聽這種內容」，而是：把現象和機制拆開。現象留下，機制存疑，然後只根據你能驗證的那一半去行動。

而他的第三個建議，是完全可用的，而且很好

Assaraf 說創業者的三個錯誤，其中第三個是「以為什麼都得自己來」。而他給的判準非常精確：

「僱用、或用交換、以物易物的方式，去找那些『在玩』你必須『工作』才做得來的事情的人。」

請注意這個判準問的不是「誰比較擅長」。

是「誰做這件事不需要動用意志力」。

而米斯納補的那個比喻更好——他引用 Penny Power 的說法：

「要待在你的火焰裡，而不是你的蠟裡。」

蠟是被燒掉的那個部分。而多數老闆的一天，八成的時間在燒蠟。

而這一招有一個很具體的用法

攤開你上週的行事曆，把每一格標成「火焰」或「蠟」。

然後看那些蠟。而要問的問題不是「這件事怎麼做比較快」——

是「誰做這件事，是在玩？」

而對台灣的小生意來說，最容易先交出去的蠟，通常是：記帳、剪片、排班、進貨比價。這四項有一個共同點——它們都有現成的專業者，而且都不需要你在場。

「不要參與不景氣」——這句話裡有一個真的核心

節目最後談到不景氣。而 Assaraf 講的那段裡，有一個實實在在的商業判斷，而且它是對的：

「當九成的競爭者在收手，你的廣告會變便宜、你的訊息更容易被聽到、市場上的競爭者變少。」

而這個推論不需要任何心態上的信仰。它只是供需。

當所有人同時減少投放，取得注意力的單價就會下降。就這麼簡單。

所以正確的說法不是「不要參與不景氣」（那是心理暗示），而是：

「不景氣期間，取得注意力的單價會下降——如果你的現金撐得住，那是買進的時機。」

而那個但書，節目裡完全沒有講

「如果你的現金撐得住。」

因為在現金不夠的時候加碼投放，不叫勇氣。

叫賭博。而那正是不景氣裡最常見的死法——不是不夠積極，是積極得太晚、押得太重。

這跟上一集講的完全一致：心態不是決定變數，緩衝才是。

有緩衝的人，「不參與不景氣」是一個策略。沒有緩衝的人，那是一句祝福。

法規邊界：課程、贈獎與催眠的紅線

這一集涉及付費課程、抽獎活動與心智技術，在台灣各有規範。以下是原則性提醒，實際個案請詢問專業人士。

贈品贈獎有法定額度。《公平交易法》第 23 條規定，事業不得以不當提供贈品、贈獎之方法，爭取交易之機會；至於贈品贈獎之最高額，由主管機關定之。「百萬美元大放送」在台灣舉辦，額度與活動辦法都須先確認。

催眠若涉及醫療行為，有刑責。《醫師法》第 28 條規定，未取得合法醫師資格擅自執行醫療業務者，處罰之。身心放鬆的引導與「治療焦慮症、憂鬱症」之間有明確界線，而後者屬於醫療行為。

高價課程契約有審閱期。《消費者保護法》第 11 條之 1 規定，企業經營者與消費者訂立定型化契約前，應有三十日以內之合理期間，供消費者審閱全部條款內容；違反者，其條款不構成契約之內容。「現在報名才有優惠、今天就要簽」是需要當心的話術。

教育服務有應記載事項。《消費者保護法》第 17 條規定，中央主管機關為預防消費糾紛、保護消費者權益，得選擇特定行業，公告規定其定型化契約應記載或不得記載之事項；違反公告之定型化契約，其定型化契約條款無效。補習與教育服務即屬已公告之行業，退費標準是重點。

「簡單的桌球式因果概念。」——亞伯拉罕·馬斯洛，《動機與人格》P518

現象常常是真的，而旁邊那條「一顆撞一顆」的解釋往往是編的——而你會照著那條假的鏈子去行動。

本週行動

1. 問自己：「如果明天少掉一半的客戶來源，我做得到現在的數字嗎？」答得出 A、B、C，代表你不缺方法。

2. 想推動團隊時，與其加目標，不如減資源——但一次切一點，並看著人的反應。

3. 攤開上週行事曆標「火焰／蠟」。對每一格蠟問：誰做這件事是在玩？

4. 聽到任何說法時，把現象和機制拆開：現象留下，機制存疑，只依你能驗證的那半行動。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 092《Grow Any Business in Any Market》（2009-02-18；來賓：John Assaraf；主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner），相關主題另見 Ep 096、Ep 086，由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。該集為來賓推廣其著作與教練服務之訪談，節目中關於量子場、潛意識比例數據與腦波技術之陳述為來賓個人主張，改寫者認為其缺乏可靠科學依據並於文中明白指出，此一評價為改寫者個人觀點，不代表 BNI 官方、主講人或來賓立場；文中關於區域對半切故事的解讀、減資源而非加目標、以及「現金撐得住」之但書，亦為改寫者個人觀點；所引法規僅為原則性提醒，個案請洽專業人士。文中書籍引文出自《韌力》（索斯威克、查尼、德皮耶羅）、《動機與人格》（亞伯拉罕·馬斯洛），頁碼為書上印刷頁碼。原始集數連結：bnipodcast.com

EP91｜二十年、十六萬訂閱者，而他們只額外寄過兩封信——那才是這一集最值錢的一句話

/在： /通過：

BNI PODCAST ‧ EP 091

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

這一集，米斯納給了十個問題，教你怎麼開始做一份電子報。

而清單不是重點。重點是他順口講出來的一句話——而我認為那句話比整份清單值錢得多。

他在介紹自己的電子報時，說了這件事

BNI 的電子報從 1985 年做到 2009 年，二十四年，當時有十六萬名訂閱者。

而他特別強調了一件事：

「你不會被騷擾。除了『這是本月號』之外，我們不寄任何其他的信。實際上，過去二十年我們只額外寄過兩封信——都是為了世界上發生的災難，我們成立了募款基金。就這樣。」

他講這段話是為了讓人放心訂閱。

而我認為這段話真正的份量，在別的地方。

他們用二十年，換到了一個很稀有的東西

那個東西是：一段「打開它一定不會後悔」的信箱關係。

而這個資產的價值，剛好等於——

他們「沒有」拿它去做的那些事。

十六萬個信箱，二十年。中間一定有無數個「這次順便宣傳一下」的機會：新書、新課程、新活動、年度大會、限時優惠。

而他們算得出來，那些機會加起來值多少錢。

他們選擇不要。

而這是一種很反直覺的資產

因為它的價值來自於克制，而且每一次動用都會折損。

而多數人做電子報的方式，剛好相反：

先想辦法建立名單，然後開始「善用」它。

而每一次善用，都在花掉本金。

所以可以歸納成一句話：

信任是一種「使用即折損」的資產。而多數人把它當成收入，而不是本金。

摩根·豪瑟在《花錢的藝術》裡講理財時有一句話，搬過來剛好：「不控管最大的開支，就幾乎不可能累積財富。」（P312）

而在信任這個帳戶上，最大的那筆開支，就是那些「反正名單都在手上了」的信。

而這推出一個很具體的規則

在按下寄送之前，問一句：

「這封信如果不寄，我會損失什麼？」

如果答案是「這次促銷可能少賣幾個」——那筆帳要跟「以後每一封信都少 5% 的人打開」一起算。

而後面那筆，是永久性的。

他的開場命題，我想反過來講一次

米斯納說：「想想那些你認為是專家的人。他們透過書、論文、專欄、文章、電子報分享知識。專家會寫作。所以你想成為專家，就做一份有料的電子報。」

而這裡有一個因果方向的問題：

專家會寫作，不代表寫作使人成為專家。那些人是因為已經有東西可講，才寫得出來的。

但我認為他的建議仍然成立——只是理由不同。而正確的理由更有用。

寫作不會讓你變成專家，但它會讓你發現自己哪裡不懂

因為口頭講一件事，你可以含糊帶過。聽的人點頭，你也就以為自己懂了。

而寫下來的時候，含糊會變得可見。

你會發現自己寫到某一句就卡住——而那個卡住的地方，就是你其實不懂的地方。

所以電子報真正的第一個受益者是你自己：

它是一種以「必須交稿」為強制力的自我檢查。

《創投心法》裡有一句相近的話：「就是持續地創造自己被認識的理由。」（P120）——而「持續」這兩個字，就是那個強制力。

而這也解釋了為什麼「找人代筆的電子報」通常沒有用

米斯納在第七題建議把美術設計外包，這完全正確——版面設計本來就不該你自己做。

而如果連內容也外包出去，那你就把唯一那個確定的好處也送走了。

因為外包出去的結果是：你會得到一份很順的稿子，而你沒有變得更懂任何事。

所以分界線很清楚：版面外包，思考不外包。

十個問題裡，有兩題重複，而漏了最重要的一題

第三題是「我的目標讀者為什麼會想讀？」，第四題是「它對我的讀者有什麼好處？」

這兩題其實是同一題。

而清單上真正缺的那一題是：

「如果我停刊三個月，有人會發現嗎？」

而這一題之所以關鍵，是因為它是唯一可以被驗證的

另外九題的答案，全部都是你自己編的。

「我的目標讀者是三十五到五十歲的在地女性，她們想讀是因為她們關心保養知識」——這段話寫得很順，而它可能完全不是真的。

而第十一題不一樣。它的答案由外面決定。

而測試方法非常便宜：

故意晚一週寄。看有沒有人問。

如果沒有人問——那你做的不是電子報，是自我表達。（自我表達沒有不好，只是它不會替你帶來生意，而你要知道自己在做哪一件。）

關於頻率，我想給一個比「從季刊開始」更根本的判準

米斯納的建議很務實：不要一開始就做月刊，先從季刊或雙月刊開始。他說：

「很多人開始做電子報，做了半年之後說『天啊，我完全不知道這件事這麼花時間』——然後就停了。」

而我認為決定頻率的，不是你有多少時間。

是你的「素材自然產生率」。

而這件事可以先量再決定

如果你每個月真的會遇到一件值得寫的事，那你可以做月刊。

如果你三個月才遇到一件，那月刊會逼你去「編」。

而編出來的內容，讀者分辨得出來——它讀起來像作業。而作業沒有人想讀。

所以正確的順序是：

先觀察三個月，把每一個「這件事值得寫」的念頭記下來。數一數有幾個，再決定頻率。

而這也給小生意一個安慰：頻率低不是不專業。硬撐才是。

最後：「它常常是潛在客戶第一個看到的東西」——這句話有一個沒講的推論

米斯納說：「你的電子報是你事業的延伸。它常常是潛在客戶第一個看到你的東西。」

而如果它是第一印象，那麼——

停刊的那一份，也是第一印象。

很多小生意的網站上，還掛著兩三年前的最後一期。而那份東西現在正在替你說話，而且說的是壞話：這個人做事會半途而廢。

所以有一個很少人做的維護動作

如果你已經停了，就把它下架，或者明白地標註「本專欄已於某年某月停止更新」。

標註過的舊內容，讀起來是檔案。

沒標註的舊內容，讀起來是遺跡。

而沒有比「看起來還活著、其實已經死了」更傷的東西——因為它同時證明了你做過，和你放棄了。

法規邊界：邀稿、員工寫的稿、與外包設計

以下是原則性提醒，實際個案請詢問專業人士。

邀來的稿子，原則上只能刊一次。《著作權法》第 41 條規定，著作財產權人投稿於新聞紙、雜誌或授權公開播送著作者，除另有約定外，推定僅授權刊載或公開播送一次，於刊載或公開播送後，著作財產權人仍得自由利用其著作。所以把去年的邀稿再登一次、或收進電子書，都需要另外取得同意——而最省事的作法是邀稿時就用一句話寫清楚。

員工寫的稿子，著作權未必是公司的。《著作權法》第 11 條規定，受雇人於職務上完成之著作，以該受雇人為著作人；但契約約定以雇用人為著作人者，從其約定。其著作財產權原則上歸雇用人享有，但契約另有約定者從其約定。「著作人格權」與「著作財產權」是兩件事，值得在聘僱契約裡一次寫明。

外包設計是承攬。《民法》第 490 條規定，稱承攬者，謂當事人約定，一方為他方完成一定之工作，他方俟工作完成，給付報酬之契約。而「一定之工作」要具體：幾頁、幾次修改、原始檔給不給——沒寫的部分，事後最容易吵。

寫出去的話，要對得起讀者。《消費者保護法》第 4 條規定，企業經營者對於其提供之商品或服務，應重視消費者之健康與安全，並向消費者為必要之說明，實施防範危害之措施。教育性的內容是好事，而只要它指向你的服務，說明義務就跟著來。

「不控管最大的開支，就幾乎不可能累積財富。」——摩根·豪瑟，《花錢的藝術》P312

而在信任這個帳戶上，最大的一筆開支，就是那些「反正名單都在手上了」的信。

本週行動

1. 按下寄送前問一句：「這封不寄，我會損失什麼？」並把「以後開信率永久少一點」算進去。

2. 補上第十一題——故意晚一週寄，看有沒有人問。那是唯一你編不出來的答案。

3. 決定頻率之前，先記錄三個月「值得寫」的念頭有幾個。頻率低不是不專業，硬撐才是。

4. 版面外包，思考不外包。並把已經停更的舊專欄下架或明白標註。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 091《Create an Informative Newsletter》（2009-02-11；主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner），相關主題另見 Ep 094、Ep 098，由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。該集提及之訂閱數、網址與外包廠商均為 2009 年當時資訊；文中關於「信任是使用即折損的資產」、寫作的真正效益在於暴露自己的不懂、補上的第十一題、素材自然產生率決定頻率、以及停更專欄應下架標註的主張，均為改寫者個人觀點，不代表 BNI 官方或主講人立場；所引法規僅為原則性提醒，個案請洽專業人士。文中書籍引文出自《花錢的藝術》（摩根·豪瑟）、《創投心法》（程萬里、張明義），頁碼為書上印刷頁碼。原始集數連結：bnipodcast.com

EP90｜他沒有去爭取版面，他發明了一個版面的理由——而且設計成別人願意免費替他辦

/在： /通過：

BNI PODCAST ‧ EP 090

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

這一集談公關。而米斯納舉的例子是 BNI 自己辦的「國際人脈週」。

他在節目裡當場打開 Google 搜尋，然後報了一個數字：

「九千七百四十萬筆。而前兩頁，全部都是 BNI。」

而他接著補了一個對照：Google 十週年時開放了 2001 年的舊資料庫，他去搜尋「國際人脈週」，得到的是——零筆。

這是一個很漂亮的故事。而我認為大多數人會從中學到錯的教訓。

因為他真正做的事，不是發新聞稿

這一集的標題是公關，內容也講了新聞稿、發稿平台、找人代筆。

而這些都不是那九千七百萬筆的原因。

真正的原因是一件更根本的事：

他發明了一個節日。

而這解決了公關最難的那個問題

公關最難的地方在於：媒體不報導「你」，媒體報導「事件」。

而「我們公司很專業」不是事件。「我們有新產品」勉強算半個。

而「本週是國際人脈週」是一個事件——而且是一個每年都會再發生一次的事件。

所以用一句話講他做的事：

他沒有去爭取版面。他製造了一個版面的理由。

而最精妙的設計，在最後一個條件

他發明的這個理由有三個性質：免費、可以每年重複、而且別人也可以拿去用。

而第三個是關鍵。

因為一個只有你能用的節日，不會擴散。

而國際人脈週是開放的——世界各地任何人都可以在那一週辦自己的活動。

而結果是：每一個辦活動的人，都在替這個名字製造搜尋結果。

所以那九千七百萬筆，不是他寫出來的

是全世界有很多人，在辦「國際人脈週」的活動、拍照、發文、寫報導。

而這是我看過最漂亮的品牌操作之一：

他把自己的行銷工作，設計成一件別人願意免費替他做的事。

而台灣的中小企業可以怎麼用這一招？

你不需要發明一個國際節日。

但你可以發明一件「每年這個時候會發生的事」。

舉幾個具體的：

「大信白金．在地職人日」——每年三月，把分會裡的職人排成一天的體驗行程。
「術後照護月」——每年十一月，一系列公開的衛教內容與講座。
「老客戶回娘家日」——固定日期，每年一次，不推銷任何東西。

而規格上有三個條件，缺一不可

這三條是我從他做的事情裡抽出來的：

一、要有一個日期。沒有日期的東西不會被記得，也不會有第二次——因為沒有任何一天會提醒你該辦了。

二、要有一個名字。名字才能被搜尋、被引用、被別人拿去用。「我們辦了一場活動」不是名字。

三、要讓別人也能參加辦理。只有你能辦的事，不會長大。

而第三條最違反直覺——因為它等於把你的活動送給別人辦。

而那正是它會長大的唯一原因。

而他講的另一句話，可以直接變成一個檢查方法

米斯納說：「公關的主要目的，其實是『宣布』或『告知』。你不會想只是推銷你的生意——你要宣布，或是告知。」

而這兩者的差別，可以講得更精確：

推銷的主詞是「我」。宣布的主詞是「一件事」。

攤開來看就很清楚

「本院引進最新設備」——主詞是我。這是廣告。

「入冬乾燥，本地皮膚門診的相關求診人次明顯上升」——主詞是一件事，而你只是那個知道這件事的人。

而記者要的永遠是第二種。

理由很現實：第一種是廣告，而他們公司有廣告部門在賣那個。你免費送上門，等於是要他們把商品送給你。

所以檢查方法只有一句：

把你的新聞稿第一句拿出來，看主詞是不是你。是的話，它不會被登。

「我是一個花了二十年的一夜成名」

節目後段，主持人稱讚他，而他的回應很有意思：

「我都跟人家說，我是一個花了二十年的一夜成名。不努力就能成功的祕訣，到今天還是個祕密。」

而這句話之所以值得放大，是因為這一集剛好提供了它的證據：

2001 年，零筆。2009 年，九千七百萬筆。

而重點是——中間那八年，沒有任何一年會讓你覺得「這件事有效」。

而這種努力有一個很殘酷的特性

它的回報不是線性的，而它的成本是線性的。

你每一年付出一樣的力氣、花一樣的錢，而前面五年幾乎什麼都看不到。

於是絕大多數人在第三年停掉。

而我想強調一件事：他們停掉的時候，做的是完全理性的判斷。三年沒有回報，收手是對的——如果你手上只有那三年的資料。

所以這種事很少人做成，原因不是它難。

而是「在還沒有任何證據的時候繼續做」，在當下看起來就像是不理性。

而唯一的解法，不是相信

很多人在這裡會說「你要有信念」。而我認為那沒有用，因為信念會在第四年耗盡。

真正可行的解法是另一個方向：

把成本壓到低得無所謂——低到你不需要任何證據，也還是願意繼續。

一年辦一次、一次半天的事，你可以做十年。一年辦四次、每次砸掉半個月營收的事，你撐不過第三年。

劉潤在《底層邏輯1》裡有一句話講中了這個結構：「早期靠本金，後期靠複利。」（P116）

而所謂「早期靠本金」的意思就是——前面那幾年，你是在純付出，而且看不到東西。

最後：這個故事的指標過時了，但機制沒有

要誠實地更新一下：「九千七百萬筆搜尋結果」這個數字，在 2026 年幾乎沒有意義。

兩個理由。第一，搜尋結果的筆數本來就只是一個很粗的估計值，米斯納自己也說「這個數字會上下跑」。第二，今天的人已經不看那十條藍色連結了——他們看的是摘要、影片、和別人的推薦。

所以指標過時了。

而機制沒有——而且它變得更強：

「製造一個別人願意替你重複的東西」，在 2026 年比 2009 年更有效——因為今天的內容分發，比當年更依賴別人替你轉述。

而綠幕那一段，也是同樣的道理

他在節目裡說：「站在綠幕前面，找個攝影師，不用花大錢，就能做出一支還算專業的影片放上 YouTube。」

而今天，一支手機就能拍。門檻降到了零。

而門檻降到零之後，稀缺的東西就換了：

不再是製作能力，是「有沒有一個值得拍的東西」。

而那，正好又回到了這篇文章的第一段。

法規邊界：辦一個活動、取一個名字之前

以下是原則性提醒，實際個案請詢問專業人士。

你發明的活動名稱，未必註冊得到。《商標法》第 30 條就不得註冊之情形設有多款規定，其中包括僅由描述所指定商品或服務之品質、用途、原料、產地或相關特性之說明所構成者，以及僅由所指定商品或服務之通用標章或名稱所構成者。名稱越像「純粹的說明」，越難取得排他的權利——而這剛好與「好記」的方向相反，值得在命名時一併考慮。

什麼叫「使用」商標，法律有定義。《商標法》第 5 條規定，商標之使用，指為行銷之目的，將商標用於商品或其包裝容器、持有陳列或輸出入該等商品、用於與提供服務有關之物品，或用於與商品或服務有關之商業文書或廣告，並足以使相關消費者認識其為商標。把別人的活動名稱印在自己的宣傳品上，是不是「使用」，要照這條看。

室外的公開集會，有申請程序。《集會遊行法》第 8 條規定，室外集會、遊行應向主管機關申請許可，並就例外情形設有列舉。在自己的店裡辦活動與在人行道、廣場上辦活動，適用的規則不同。

影片上網，是「公開傳輸」。《著作權法》第 26 條之 1 規定，著作人除本法另有規定外，專有公開傳輸其著作之權利。所以影片裡的背景音樂、他人照片、播放的影片片段，都是各自獨立要處理的授權——而「我沒有營利」不是免責事由。

「複利實為奇蹟，千萬不要無故中斷。」——克莉絲汀·賓斯，《好好退休》P153

而難的地方在於：前八年是零筆。在那八年裡，「中斷」看起來從來都不像是無故。

本週行動

1. 不要去爭取版面，發明一個版面的理由：一個日期、一個名字、而且別人也能辦。

2. 檢查新聞稿第一句的主詞。主詞是你，就不會被登。

3. 規劃長期的事情時，先問「這個成本，我沒有回報也願意做十年嗎？」不願意，就把規格砍小。

4. 器材已經不是門檻了。把力氣花在「有沒有一個值得拍的東西」上。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 090《PR and International Networking Week》（2009-02-04；主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner），相關主題另見 Ep 091、Ep 100，由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。該集提及之搜尋結果筆數、發稿平台與網址均為 2009 年當時資訊，搜尋結果數字本身僅為估計值；文中關於「發明一個版面的理由」、開放參與才會擴散、新聞稿主詞檢查法、成本線性而回報非線性、以及應把成本壓低而非仰賴信念的主張，均為改寫者個人觀點，不代表 BNI 官方或主講人立場；所引法規僅為原則性提醒，個案請洽專業人士。文中書籍引文出自《底層邏輯1》（劉潤）、《好好退休》（克莉絲汀·賓斯），頁碼為書上印刷頁碼。原始集數連結：bnipodcast.com

EP89｜「要有熱情」是廢話——除非你先回答那三個問題

/在： /通過：

BNI PODCAST ‧ EP 89

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

「要有熱情」是一句幾乎沒有用的建議，因為它沒有告訴你熱情從哪裡來。而這一集的價值在於——Misner 沒有叫你去感覺什麼，他給了三個問題。

激勵講者背後的那個隱藏元素

Misner 這集人在 BNI 總部開高階管理會議。他順口透露了一個數字：全球有超過一千位 BNI 董事在為這個組織工作，而最高管理團隊裡有來自歐洲、澳洲、亞洲與北美的代表，一年聚兩次。

而他要談的是：怎麼替自己的事業當一個激勵講者。

「你一定聽過像 Jack Canfield、Brian Tracy 這樣的激勵講者——兩位都是我的好朋友，非常會講，非常能夠激勵一群聽眾。而當你聽他們任何一個人講話的時候，你感覺得到那份熱情流過他們的話語、他們的動作、他們展示的畫面。」

「激勵講者背後那個隱藏的元素，就是熱情。」

而他的主張是：熱情正是會員在六十秒與十分鐘簡報裡，最重要的一個成分。

他講了一句很不留情的話：

「如果你對自己在做的事情不感到興奮，房間裡也不會有任何其他人感到興奮。在口碑行銷裡，那不是一件好事。」

三個問題——而重點是「用心回答，不是用腦回答」

Misner 特別強調這三題要從心裡回答，不是從頭腦回答。

第一題：關於你自己或你的事業，有什麼是你能說、而你的競爭者不能說的？

而他馬上加了一個很重要的但書：

「我不是建議你站起來痛打你的競爭對手。那通常是個壞主意。我看過有人站起來說『我的競爭對手做這個做那個，而我不做那些事』——我認為那是個壞主意。」

正確的做法是：「我跟同業的差別在這裡。這是我專注的事。這是我的願景。這是我們做客戶服務的方式。」——講你在做的，不講對方沒做的。

這個建議值得補一層理由，因為它比聽起來更重要：攻擊同業的時候，聽的人擔心的不是你的對手，是你。他心裡浮現的是「有一天他會不會也這樣講我」。所以那段話花掉的不是對手的信任，是你自己的。

第二題：你的工作如何滿足了你？它為你帶來了什麼？你為什麼對它感到興奮？

Misner 說這一題是他看到最多人從來沒想過的一題。

第三題：你的工作裡，哪一個環節是你最享受的？為什麼？什麼事情對你來說是有趣的？

請注意這三題的結構：第一題朝外（我和別人有什麼不同），第二、三題朝內（這件事對我而言是什麼）。而多數人的六十秒只回答了第一題——甚至連第一題都只回答了功能面。

而 Misner 的主張是：能量來自後面兩題。因為差異化可以用腦袋算出來，享受不行。

那位離婚律師（他叫 Mark）

Misner 又講了那個故事，而這一次他給了名字。

Mark 卡在第二題。他說：「我不知道耶，我沒什麼可以說的……」——因為他是離婚律師，每天面對的就是一個又一個問題，還有他服務的那些家庭的私人糾紛。「我不知道我能講什麼正面的東西。」

而現場一位會員（也是他的客戶）說：

「Mark，你知道你為我做了什麼嗎？你讓我晚上可以安心睡覺——因為你幫我解決了那些法律上的問題。」

（這個故事在 Ep65 也出現過，用來說明「如果……會怎樣」比「怎麼做」有力量。同一個故事回答了兩件不同的事，值得對照著看。）

機制拆解：熱情不能表演，但它可以被修

我想在這裡誠實地講一件節目沒講的事。

「要有熱情」這個建議有一個實務上的問題：它預設你還有熱情。而一個做了十五年的人，很可能不是不夠努力，只是真的沒感覺了。這種時候叫他每週站起來更興奮一點，結果通常是表演——而表演撐不過五十二週，聽的人也分辨得出來。

所以我認為這三個問題真正的價值，不是要你「產生」熱情，是幫你定位它還剩在哪裡。

第三題問的是「哪一個環節你最享受」——注意是環節，不是整份工作。沒有人會喜歡自己工作的全部。但幾乎每個人都還留著某一塊：可能是諮詢時看見客人放鬆下來的那一刻，可能是把一個複雜的問題拆乾淨的那個過程，可能只是帶新人。

而那一塊，就是你每週能夠真的講得起勁的東西。你不需要對整間公司有熱情，你只需要誠實地講那一塊。

Misner 自己的收尾其實也是這個意思：

「專注在你的事業裡那些讓你有熱情的部分，因為你越能把那個傳達給其他會員，他們就會越興奮。」

「他們甚至常常不是最滑順的那個講者」

這一集結尾的對照，我覺得是所有不擅長講話的人該聽的一段。

Misner 請聽眾回想兩種人。

第一種：「我叫某某某，這是我做的事，這是你可以怎麼給我引薦。」

第二種：「有些會員站起來，他們常常甚至不是最滑順的那個講者，但他們對自己在做的事真的很有熱情，他們很興奮，然後他們讓你也興奮起來。」

而他的結論是：「那些才是別人會記得、會在要給引薦的時候想到的人。」

這個對照解除了一個很常見的誤會——很多人不敢講，是因為覺得自己口才不好。但這一集說的是，口才好壞根本不是那個變數。

Misner 也引了數據支持：BNI 曾做過一項研究，訪談了十幾個國家、兩千位商業專業人士，整理出「頂尖人脈經營者的十大特質」，發表在他的書《Masters of Networking》裡。而其中一項是熱忱與動機——「人們想要和有動力、有熱忱的人做生意。」

📚 延伸閱讀

《刻意練習》　安德斯·艾瑞克森、羅伯特·普爾

「有意義的正面回饋是維持動機的重要因素之一」　P062

艾瑞克森研究的是專家怎麼在幾十年裡持續投入，而他發現動機不是一種性格，是被回饋餵出來的：看得到自己造成的改變，人才撐得下去。這件事對這一集很重要，因為它把「我最近沒什麼熱情」從一個品格問題，變回一個可以修的問題——你要問的不是「我是不是不夠有熱忱」，而是「我有多久沒有看見自己做的事產生結果了」。而這也解釋了 Mark 的狀況：他不是不熱愛自己的工作，他是每天泡在糾紛裡，沒有人告訴過他「你讓我晚上睡得著」。那句回饋一出現，他缺的東西就補上了。

本週行動

①用心回答那三題，寫下來：我能說而同業不能說的是什麼／這份工作滿足了我什麼／哪一個環節我最享受。第三題只找一個環節，不要找整份工作。②下週六十秒只講第三題那個環節：不要講服務項目。講那個你還真的喜歡的部分，以及為什麼。③去補一次回饋：如果你答不出第二題，多半不是你沒熱情，是太久沒聽見結果。找一位老客戶問「當初這件事後來怎麼樣了」——你要的不是見證，是那個結果本身。④檢查你有沒有在講對手：如果你的差異化是靠「別人不做什麼」撐起來的，重寫一次。聽的人會擔心你，不會擔心你的對手。

收束

Misner 最後那句話把責任放得很清楚：

「你、你的業務團隊、你的口碑行銷團隊，都是你事業的激勵講者。但那個訊息是從你開始的。」

而 Priscilla 補的那個字很準：「它會傳染。」

傳染這個比喻的殘酷之處在於——它是雙向的。你每週帶進會場的如果是疲憊，那個也會傳染。

你不需要對整份工作有熱情，那本來就不可能。你只需要誠實地找出還剩下的那一個環節——然後每週講那一個。表演撐不過五十二週，真的喜歡可以。
🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 89《Become a Motivational Speaker for Your Business》（主持人：Priscilla Rice；主講：BNI 創辦人 Ivan Misner 博士），由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。文中提及的「頂尖人脈經營者十大特質」研究，訪談十幾個國家兩千位商業專業人士，發表於 Misner 的著作《Masters of Networking》。文中書籍引文出自安德斯·艾瑞克森、羅伯特·普爾《刻意練習》，頁碼為書上印刷頁碼。「熱情不能表演、但可以定位」的一段為改寫者所加，非節目原文。