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EP112｜紅杉的根很淺——而那不是它的缺陷，是它能長到 85 公尺的條件

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BNI PODCAST ‧ EP 112

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

Misner 這集講了兩個來自大自然的比喻。而有趣的是，這兩個比喻表面上是互相矛盾的——一個叫你往下扎根、自己撐住；另一個說你的根其實很淺，你是靠鄰居活著的。

先講開場那個題外話，因為它太好了

Misner 這集人在東京，第一次拜訪日本的分會。而他是帶著女兒 Cassie 一起去的。

故事是這樣：大約七、八年前，Cassie 在家裡的餐桌上開始零星地講幾個日文單字。夫妻倆很驚訝，就替她買了語言學習軟體；她每天晚上下樓，講的日文越來越多。最後他們說：「我們得替這孩子請個家教了。」

而 Misner 在她大約十歲的時候給了她一個承諾：

「當時我們還沒有進日本，但我知道我們遲早會。我跟她說，等我們在日本開了、等我第一次去那裡出差的時候，如果你的日文學到足以跟人基本對話，我就帶你一起去日本。」

八年後，她做到了，而且在現場當他的翻譯。

我把這一段留下來，是因為它其實跟後面的主題是同一件事：一個八年才兌現的承諾，跟一株要往下扎八年的根，本質上是一樣的東西。

比喻一：旱作農法

Misner 和太太參觀了他們很喜歡的納帕谷酒莊 Chateau Montelena（前一年的電影《瓶頸》講的就是這家酒莊），並且走了農業區的導覽。釀酒師分享了他們確保葡萄品質年年穩定的技術：旱作農法（dry farming）。

「葡萄園採用旱作時，是不灌溉的。乾季、雨季，都不灌溉。結果就是——葡萄藤的根必須真的往下長得很深，才能取得地下那個全年供應的水源，不管氣候如何。」

而他的類比是：

「這讓我想到我們怎麼教企業主之間發展『深水關係』，好讓他們的成長不受氣候影響——不管是什麼樣的經濟氣候。」

他也順帶把話講死：「靠引薦做生意，真的不是一個快速致富的方案。」

這個比喻真正犀利的地方在於它的因果順序：不是因為根深所以不用澆水，是因為不澆水所以根才長得深。

澆水是好意，但它讓根沒有理由往下。而很多關係之所以一直停在淺層，正是因為它從來沒有被逼到需要更深——順的時候，表面的水就夠用了。

比喻二：紅杉的根，是纏在一起的

第二個比喻是北加州的巨杉。

「巨杉平均高度約 85 公尺。你會以為長到這麼驚人的高度，它們應該有很深的根系——但其實沒有。它們的根系相當淺，跟加州的尤加利樹很像。」

而 Misner 點出了關鍵的對照：加州的尤加利樹在強風中很容易被吹倒，但巨杉不會。

差別在哪裡？

「巨杉還用了另一個驚人的技術來保持直立：它們會把自己的根，和鄰近樹木的根纏繞在一起，因此在風來的時候互相支撐。當其中一棵正面承受風壓時，其他的會幫忙把它固定住，不讓它屈服於那股破壞性的力量。」

他的類比是：「當經濟壓力壓在一位會員身上時，其他人幫忙把他撐住。」

機制拆解：兩個比喻其實在回答不同的問題

乍看之下，這兩個比喻打架：一個說根要深，一個說根很淺也沒關係。

但把問題分開就清楚了：

旱作農法回答的是「你的關係要多深」——深到不受季節影響。也就是說，那些只在需要的時候才聯絡的關係，全部都是表層水，天一乾就沒了。

紅杉回答的是「你一個人夠不夠」——不夠。而且高度越高越不夠。

而我想把紅杉這一段再推一層，因為它比 Misner 講的還要強。

通常我們會把「互相支撐」理解成一種保險：我平常好好長，萬一出事有人拉我一把。

但紅杉的情況不是這樣。它的淺根不是一個「靠互助來彌補」的缺陷——正因為它不必把資源投在往下挖，它才能把全部的力氣拿去往上長。

換句話說：那個網絡不是它的保險，是它能夠長到 85 公尺的結構條件。

這個差別對經營者很重要。如果你把人脈當保險，你會在順的時候忽略它、在出事的時候才想起來——而那時候根還沒纏上。如果你把它當成結構條件，你會意識到：你現在能接的案子規模、能承擔的風險、能拒絕的客戶，都建立在你旁邊站著誰。

一句必要的提醒：比喻不是證據

我很喜歡這兩個比喻，但也要說清楚：大自然沒有義務證明任何商業主張。

紅杉的根系會不會纏繞，是植物學的事實問題；而「所以你應該加入一個商會」是一個商業判斷。前者成立不會讓後者自動成立。

比喻的功用是讓一個抽象的道理變得記得住，不是拿來當證明。所以正確的用法是：先確認那個道理本身站不站得住（深度關係比廣度關係更能撐過不景氣，這件事是有實證支持的），然後才用比喻去記住它。

倒過來用——因為紅杉這樣所以我們也要這樣——是很容易被牽著走的。

拿來用在分會裡

旱作那一半，可以檢查得很具體。翻開你的手機通訊錄，看那些你稱之為「重要人脈」的人——過去六個月，你有沒有在不需要他任何東西的情況下聯絡過他一次？沒有的話，那是表層水。

紅杉那一半，需要一件事先發生：別人要知道你正在被風吹。

而這一點我覺得比較難，也比較少人談。根要能纏在一起，前提是你得讓旁邊的人知道你的處境。生意變差的時候，我們的本能是關起門來、在例會上照樣說一切都好——而那正好切斷了那個機制。

巨杉不會假裝自己不受風。

📚 延伸閱讀

《韌力》　索斯威克、查尼、德皮耶羅

「社會支持是韌力最強大驅動力之一」　P155

這本書研究的是戰俘、災難倖存者與高壓職業者——那些真的被吹過強風的人。而在所有他們找到的韌力因子裡，社會支持排在最前面幾項，這正好替紅杉的比喻補上了實證的那一半。書裡另外兩句更值得注意：「當我們知道自己不是在孤軍奮戰」（P121）本身就會改變一個人承受壓力的能力；而「獲得和給予社會支持是一個過程」（P160）——它不是一個在出事那天才啟動的按鈕，是要事先接上的線路。這也回答了為什麼景氣好的時候更該經營關係：風來的時候才想把根纏上去，已經來不及了。

本週行動

①做一次「表層水」盤點：列出五位你認為重要的人脈，標記過去六個月你有沒有在不需要他任何東西的情況下聯絡過。沒打勾的那幾個，就是天一乾會消失的那幾個。②這週打一通「沒有目的」的電話：不要順便提任何請託。這通電話的唯一功能，就是讓根往下多長一點。③讓別人知道你正在被風吹：如果最近不順，在一對一時說出來。根要纏在一起，前提是對方知道你需要。④檢查你的高度：問自己現在敢不敢接一個大到自己吃不下的案子。如果不敢，那不是能力問題，是旁邊站著的人還不夠。

收束

Misner 在節目最後特別感謝了他太太 Elisabeth——這兩個概念是她協助一起發想出來的。

而我想把開場那個小故事跟這兩個比喻接回去。

一個十歲的孩子，為了一個八年後才可能兌現的承諾，每天晚上下樓練日文。沒有人在旁邊澆水，也沒有立即的回報。

那就是旱作。

紅杉的淺根不是靠互助彌補的缺陷——正因為不必往下挖，它才能把全部力氣拿去往上長。你旁邊站著誰，決定的不只是你倒不倒，是你能長多高。
🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 112《Networking Lessons from Nature》（主持人：Priscilla Rice；主講：BNI 創辦人 Ivan Misner 博士），由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。節目錄於 2009 年 7 月、Misner 首次拜訪東京分會期間；兩個比喻由 Misner 與其妻 Elisabeth 共同發想，原刊於 BNI SuccessNet。文中書籍引文出自索斯威克、查尼、德皮耶羅《韌力》，頁碼為書上印刷頁碼。「比喻不是證據」的提醒與紅杉那一段的推論為改寫者所加，非節目原文。

EP111｜「您隨便寫就好」——這句話為什麼永遠等不到那封信

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BNI PODCAST ‧ EP 111

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

上一集講為什麼要見證，這一集講怎麼拿到、以及怎麼管理。而中間有一句話把整件事的責任歸屬講得很清楚：「這是為了你，不是為了你的客戶。」

關鍵一：每個機會都要開口——但不要太早

Misner 的原則是：「不要在時候未到之前索取任何見證。」

判準是：「你要確定自己跟這個人之間已經到了『可信度』的階段，才去要求背書。」

而他給了一個非常具體的操作時機，我認為這是這一集最好用的一段：

「假設你還有一個月就要完成一個大案子。你要在結束之前打電話給客戶，問問狀況如何。如果客戶告訴你他們對結果非常滿意、他們的生意因為你的產品或服務而變得更好——那就是你的『見證偵測器』應該大聲響起來的時刻。」

而那一刻該說的話，他也給了：

「如果能讓其他人知道我在做的事，那會是很棒的一件事。等我把這個案子做完的時候，您願不願意用貴公司的信紙寫一份背書給我？」

這個設計精巧的地方在於：他不是在客戶滿意的時候「順便」提出來，他是主動去製造那個時刻。

那通「還好嗎」的電話本來就該打——它是關心。而如果對方剛好講出滿意的話，你只是接住了那個當下。反過來，如果對方講的是不滿意，那你也提早一個月知道了——這通電話兩種結果都划算。

關鍵二：引導內容——而且要給他選項

Misner 的說法是：「不見得要你來寫，但要引導內容、協助教練與引導這份見證的方向。」

他建議請對方回答這幾題：

「為什麼選擇你來做這件事？他們從你的產品或服務裡得到了什麼好處？你怎麼替他們解決了那個問題？其他人應該知道你這門生意的什麼事？以及——大部分人在使用你這一行的服務時，最擔心的是什麼？請他們回應那些疑慮。」

最後那一題是重點。它讓見證從「稱讚」變成「消除疑慮」——而消除疑慮才會讓人下決定。

而他自己被請託的經驗，示範了什麼叫做對

Misner 說他每年被請求寫的書籍推薦語與推薦序，多到「去年大概是三、四十篇」。

而他描述那些「真的做對了的人」是怎麼開口的：

「這是我的書、這是我的資料。這裡有兩三則範例推薦語——這幾則涵蓋的主題或說法，是我現有的其他推薦語比較缺的。如果您覺得其中兩三則還可以，您可以照原樣使用、也可以改成您自己的話、或者完全自己重寫。」

Misner 的翻譯是：「他們基本上是在跟我說：你不必用我的字，但這裡有個東西可以讓你起步。」

然後他問了一句很有感的話：「你知道這對一個很忙的人來說有多大的幫助嗎？」

而他自己的處理方式是：「我會挑一則符合我風格、符合我會說的話的，然後調整它、修改它，也可能整篇重寫或改寫一部分。它給了我一個起點。」

機制拆解：那句「我現有的推薦語比較缺這幾塊」

這一句很容易滑過去，但它把整件事的層級拉高了。

會這樣講的人，不是在收集推薦語，是在組裝一份作品集。他知道自己手上已經有哪幾塊、還缺哪幾塊，所以他來找你補的是特定的那一格。

這跟上一集講的「按疑慮分類存檔」剛好是同一件事的兩端：

先分類，你才知道自己缺什麼；知道缺什麼，你才知道該請誰寫、請他寫哪一題。

而不做這件事的人，會累積出十五則「他很專業、很用心、很值得推薦」——十五則講同一件事，等於只有一則。

Priscilla 問了那個尷尬的問題

她問：「請對方寫關於自己的東西、然後交給人家，這樣會不會很尷尬？」

Misner 的回答很老實：「會。會，真的會，尤其是你不常做這件事的時候。感覺不太舒服，感覺好像在自吹自擂。」

而他的解法是一個很好的詞——逃生條款（escape clauses）：

「如果您不喜歡這個、或這個跟您的感受不完全一致，請、請務必自由地寫一個完全不同的，或者寫您覺得舒服的內容。」

逃生條款的作用不只是禮貌。它同時解決了兩邊的尷尬：你不是在要求他背書你寫的話，你只是給了他一個起點；而他隨時可以不用。當退出的門一直開著，對方接住那份草稿的心理成本就低很多。

而 Misner 把責任歸屬講得很直接：

「你要記得，這是為了你，不是為了你的客戶。你是在請你的客戶替你做一件事。他們通常非常樂意，但他們可能很忙——所以你讓它越容易，越好。」

關鍵三：更新——這是最多人漏掉的一項

Misner 建議至少每兩到三年檢查一次你的見證檔案或資料夾。而他給的檢查清單很具體：

①那家公司還在嗎？倒了的就拿掉。他講了一個很好笑的例子：「一份來自安隆副總裁的背書，對你一點幫助都沒有。」（他還貼心地替非美國聽眾補了一句：安隆是幾年前倒閉的一家大公司。）

②寫的人離職了嗎？這一項他說不一定要拿掉——「離職不代表要從檔案裡抽掉，它可能仍然完全有效，但這是一則你會想想的。」

③那是你已經不做的服務嗎？是的話就別放了。

④內容過時了嗎？如果它講的是某個時間點才成立的情況，或者需要更新的數字——而對方剛好是你長期合作的客戶、你手上有更新的數據——那就回去問一句：「這是您先前寫的背書，可以麻煩您把這幾個數字換一下嗎？」

補一個他沒講、但我覺得更致命的

見證上的年份會說話。

如果一個網站上最新的一則客戶好評停在幾年前，讀的人不會想「他們懶得更新」，會想「他們的好日子大概就在那個時候」。

這個推論不公平，但它會自動發生，而且沒有人會跟你講。所以更新的重點不只是把過期的拿掉，還要確保最新的那一則夠新——它等於一個對外公開的營運訊號。

📚 延伸閱讀

《大腦拒絕不了的說服術》　葛斯坦、馬汀、席爾迪尼

「提供的選項越多，員工越不可能參加」　P053

這句話出自一組關於「選擇超載」的研究：選項太多的時候，人的反應不是挑得更好，是乾脆不挑。而它剛好解釋了為什麼「您隨便寫，寫什麼都好」永遠等不到那封信——一張空白的紙，是選項無限多的極端情況。Misner 那些「做對了的人」做的事，正是把一個開放式的寫作任務，降級成一個挑選與修改的任務：這裡有兩三則，挑一則改一改就好。而書裡的重點也提醒了另一半——別給三十則。兩三則，剛好夠選，又不會讓對方重新掉進猶豫裡。

本週行動

①在案子結束前一個月打那通電話：問「還好嗎」。滿意就順勢開口，不滿意你提早一個月知道——兩種結果都值得。②要見證時附上兩三則草稿＋逃生條款：不要三十則，也不要零則。並且明講「不合適請完全自己寫」。③先盤點自己缺哪一格：價格、時程、售後、細節、同業經驗——看哪一格是空的，再決定去找誰、請他寫哪一題。④排一個兩年一次的更新日：倒閉的公司拿掉、不再做的服務拿掉、數字過期的回去請對方更新。順便確認最新的一則夠新——年份是會說話的。

收束

這兩集連起來看，會發現一件事：見證這件事之所以大部分人做不好，跟寫作能力無關。

卡住的地方全部都在不好意思——不好意思開口、不好意思給草稿、不好意思回去請人家更新數字。

而 Misner 這一集其實只做了一件事：把每一個「不好意思」都換成一句具體的話術。開口有句子、給草稿有逃生條款、更新有理由。

句子準備好了，尷尬就少一半。

「您隨便寫」不是體貼，是把最難的部分丟回給對方。空白的紙是選項無限多的極端情況——而選項太多的時候，人的反應不是挑得更好，是乾脆不挑。
🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 111《3 Keys to Using Written Testimonials》（主持人：Priscilla Rice；主講：BNI 創辦人 Ivan Misner 博士），由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本，為 Ep110 的後續。文中書籍引文出自葛斯坦、馬汀、席爾迪尼《大腦拒絕不了的說服術》，頁碼為書上印刷頁碼。「見證年份會說話」一段為改寫者所加，非節目原文。台灣醫療業使用見證的規範限制，請見 Ep110 的說明。

EP110｜他們特地開了一段不好走的路去吃牛排——因為一群陌生人寫了幾句話

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BNI PODCAST ‧ EP 110

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

Misner 和太太在一個陌生的城鎮，特地開了一段不好走的路去一家牛排館——只因為評價很好。而他從這件事拉出來的重點，其實不是「要收集見證」，是見證為什麼有效。而那個原因，決定了你該找誰寫。

那家不好找的牛排館

Misner 說某個週末他和太太出遊，想找一家好餐廳，但對那個城鎮完全不熟。太太翻當地雜誌的餐廳評論，他上網查該地區的高評價餐廳。

最後他們選了一家「不只有一點偏僻、而且不太好到達」的牛排館。

Misner 自問自答：「有人會說，為什麼？你們為什麼要這樣做？因為那家餐廳在網路上和當地雜誌上都有非常好的評價——而那就足以說服我們該去試試看。」

他把這件事類比到生意上：

「在人們來找你買某個產品或服務之前，他們常常想要那種『知道別人怎麼說你』的安心感。」

機制拆解：見證的力量來自「說的人沒有好處」

Misner 把原因講得很清楚：

「見證帶有一定程度的可信度，因為它們來自對你的產品或服務有直接經驗的人。消費者對另一個人的見證，通常比對商家自己的行銷訊息更信任。」

而他接著補的那一句，才是真正的關鍵：

「那個人從提供背書這件事上，什麼都得不到。」

然後他又補了更精準的下半句——

「不過老實說，如果你給了一個糟糕的背書，你確實有東西會損失：你會損失一點自己的名聲。」

把這兩句合起來，見證的可信度公式就出來了：

說的人拿不到好處，而且說錯了要自己承擔——所以他沒有理由說謊。

這個公式有一個很實際的推論：見證的價值，跟說的人「損失的風險」成正比。

一位收了錢的代言人，說得再好也只是廣告；一位在自己的分會、當著三十九個熟人的面替你背書的夥伴，如果你搞砸了，他明天還要坐在同一個位子上。這就是為什麼分會裡的第三方見證特別重要——不是因為講得比較動人，是因為講的人押了東西下去。

Misner 給的三個用法

①放在網站上。他說有兩種做法：一種是策略性地散布，讓每一頁至少有一則；另一種是做一個專頁，讓人一次看到好幾則。

②如果你有很多走進來的客人，就把它們展示出來。他講得很具體：「放進透明資料袋、收進三孔活頁夾，標題寫『我們的客戶怎麼說』或『客戶見證』，把資料夾放在接待區的桌上，讓客人在等待服務的時候可以翻。」如果你是業務，就隨身帶一本。

③放進你的提案或報價裡。而這一項他講得最細，也是我認為最被低估的一項——

「最好是特別針對那個對象的。如果你收集了很多背書，你可以找出跟這位潛在客戶有關聯的——也許是類似的產業，或者是處理了類似疑慮的那一則，比如產品品質、或者客戶服務。如果這位潛在客戶特別在意你交付與服務的能力，那你就放幾則關於你客戶服務有多好的背書。讓它們針對這位對象。這真的非常有力量。」

第三點的真正意思：見證要按「疑慮」分類，不是按時間

多數人收集見證的方式，是收到一則存一則，變成一疊獎狀。

而 Misner 這一點在講的其實是檢索不是累積——因為要「找出跟這位客戶有關聯的那一則」，你得先能找得到。

所以做法應該反過來：按「它回答了什麼疑慮」來分類。

價格會不會亂加、會不會拖延、出問題找不找得到人、細節做不做得細、跟我同業合作過沒有——每一則見證都在回答其中一題。而你在面對一位新客戶時，真正需要的不是三十則泛泛的稱讚，是那一則剛好打中他心裡那道坎的。

一疊沒有分類的好評，等於沒有。

給同業的重要提醒：這三點對診所不是都能用

這一段我必須寫清楚，因為這一集的建議直接踩在台灣醫療業的紅線附近。

《醫療法》第 85 至 87 條規範醫療廣告的內容與形式，主管機關函釋亦限制以個人見證、實例或術前術後對照作為醫療廣告；第 61 條另禁止以不正當方法招攬病人。而「醫療廣告」的認定並不限於買版面，診所自己的網站、接待區的展示，都可能被涵蓋。

所以我自己的分法是：

不要做的：把病人的療效見證放上網站、或做成資料夾擺在候診區。第①、②點在我們這行不能照抄。

可以做的：第③點。合作夥伴、供應商、異業結盟對象對「你這個人、這家公司」的專業評價——準時、好溝通、說到做到——用在 B2B 的提案、合作洽談、分會內部的引薦說明上，這不是醫療廣告，是商業往來的正常材料。

而回到那個公式：既然見證的價值來自「說的人沒有好處、而且要承擔風險」，那對我們來說，分會夥伴的背書反而是最扎實的一種——因為他們每週都要面對你，也每週都要面對他自己引薦出去的後果。

📚 延伸閱讀

《股票作手回憶錄》　埃德溫·勒菲弗

「消息來源離華爾街愈遠愈可信。」　P258

這句話是一百年前的交易員在講怎麼分辨消息的真假，而它剛好就是見證有效的原因。離利益中心愈遠的人，說的話愈值得聽——因為他沒有理由要你相信任何特定版本。你的官網文案離「華爾街」零距離，所以再誠懇也被打折；一位客戶、一位合作了三年的夥伴，站得夠遠，所以他隨口一句就抵你三頁簡介。而這也反過來告訴我們一件事：當見證開始「太完美」，它就自動變近了。一則提到你曾經有哪裡不夠好、但後來怎麼處理的評價，可信度遠高於一則全是讚美的。

本週行動

①從分會夥伴開始要三則：不要一次要三十則。三則，而且請對方寫「具體發生了什麼事」，不要寫「他很專業很用心」。②建一個按疑慮分類的資料夾：分成價格、時程、售後、細節、同業經驗五格，收到就歸格。用的時候才找得到那一則。③提案時挑一則貼上去：挑最貼近對方產業或最貼近他心裡那道坎的那一則。一則對的，勝過十則好的。④同業請先確認場合：療效見證不要放上網站或候診區；夥伴對你「這個人」的專業評價，用在提案與合作洽談完全沒問題。

收束

Misner 最後的收尾很簡單：「把背書放上網站；做一本資料夾；在你給出的任何提案裡使用它們。做這三件事，從 BNI 的夥伴開始，然後讓它長大。」

而我想留下的是那家牛排館。

那家店贏過所有交通方便的競爭者，靠的不是位置、不是招牌、也不是廣告——是一群跟它沒有任何利害關係的陌生人，各自寫了幾句話。

而那些話，是那家店自己一句都沒辦法說的。

見證的可信度不來自它說得多好，來自說的人拿不到好處、而且說錯了要自己承擔。所以一疊沒有分類的泛泛好評沒有用——真正有用的，是那一則剛好回答了他心裡那道坎的。
🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 110《Ask for Written Testimonials》（主持人：Priscilla Rice；主講：BNI 創辦人 Ivan Misner 博士），由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。節目錄於 2009 年 6 月。文中書籍引文出自埃德溫·勒菲弗《股票作手回憶錄》，頁碼為書上印刷頁碼。「按疑慮分類」的做法與台灣醫療廣告規範的提醒為改寫者所加，非節目原文。

EP109｜「這個技巧讓我立刻排除掉房間裡的一半」——而那不是效率工具，是焦慮工具

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BNI PODCAST ‧ EP 109

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

這一集談一件很少被寫出來的事：走進一場兩百人的活動，你要怎麼決定先走向誰？

米斯納的方法是看身體的排列：

封閉的二人組：兩個人面對面站著，肩膀平行對正。從上面看是兩條平行線——沒有縫。
開放的二人組：其中一個人站得稍微斜一點，兩人之間有空隙。從上面看像一個 V ——第三個人可以自然地走進去。

封閉的三人組：三個人肩並肩站成一個三角形，沒有開口。
開放的三人組：站成一個 U 字，有一個空位。

而他講了一句話，我認為那才是這個方法真正的價值所在：

「用這個技巧，我可以立刻排除掉房間裡的 50%。」

這不是一個效率工具，是一個焦慮工具

「排除一半」聽起來像是節省時間。但我認為它真正解決的是另一件事。

一個人在一場大型活動裡站在門口不敢動，原因通常不是「不知道怎麼開口」——多數人開口的能力沒有問題。

真正的原因是：選項太多，而沒有任何篩選依據。

而在沒有依據的情況下做選擇，每一次選擇都伴隨一個問題：「我是不是選錯了？那邊那群人看起來比較重要？」

而這個方法做的事是：它提供了一個外在的、客觀的、而且不需要評價任何人的篩選標準。

你不需要判斷誰值得認識——你只需要看誰站成了 V 字。

所以它跟前面某一集談過的「三十呎規則」是同一個家族：都是用一條規則，取代一個會讓人癱瘓的判斷。

而更精確的一句是：

焦慮不是來自「我不知道怎麼做」，是來自「我不知道從哪裡開始」。而一個能刪掉一半選項的規則，解決的正是後者。

馬斯洛在《動機與人格》裡有一句話正好：人「更喜歡安全、可預測、有規則、有秩序」（P111）。

主持人提出了一個真正的反對意見，而它被繞過去了

Priscilla 問了一個很好的問題：

「在我看來，如果你看到兩個人在講話，也許他們是一個封閉的二人組——但如果你走過去跟他們說話，他們可能就會打開來啊，不是嗎？還是你的意思是，你不想打斷他們？」

而米斯納的回答是重述定義：「我講的是物理上的開放……三個人站成三角形，很難插進去。」

他沒有正面回應她的實質問題。而她是對的——封閉的二人組確實會打開，只要你開口。

那為什麼還要挑開放的？我認為理由不是「打不開」，而是成本：

要打開一個封閉組，需要對方付出一個轉身的動作——而那個動作是一個明確的、有意識的「我接納你」的決定。

而走進一個開放組，不需要任何人做任何決定。那個空位已經在那裡了。

所以正確的說法是：這不是「可不可以」的問題，是「要花掉多少社交資本」的問題。

而由此可以得到一個比原版更好的規則

把兩個人的說法合起來，會得到一個分階段的版本：

活動的前二十分鐘，只走開放組。目的不是認識重要的人，是累積能量、建立幾段對話、讓自己從「一個人站著」變成「有人講過話」的狀態。

後半場，你已經有幾個熟人之後，再處理封閉組。

而為什麼後半場可以？因為那時候你可以由熟人帶進去——而由第三方帶進一個封閉組，成本降到零。

「某某，我跟你介紹一下這位……」——這一句一出來，那個三角形自己就會打開，而且沒有任何人需要決定接不接納你。

那個 CNN 記者的故事，說明了一件關於教學的事

米斯納講了一個很好的插曲。他在瑞士的一場大會上對一位 CNN 記者解釋這個概念，而對方的反應是：

「嗯，聽起來有點道理。不過我不太確定我懂了。」

而後來——米斯納說這一段就是那位記者實際播出去的畫面——那位記者站在二樓的陽台往下看整個會場，燈泡突然亮了：

「天啊，我看到了！那裡有一個開放的二人組、那裡有一個開放的三人組、那裡有一群是開放的！」

而這一段值得停下來，因為它說明了一件很有用的事：

為什麼要站到陽台上才懂？因為這個概念需要一個俯視的視角——而在人群裡，你只看得到最近的三個人。

而這推出一個一般性的教學原則：

有些概念沒辦法用講的，只能用「換一個位置」來教。

而它的應用非常具體：如果你要在分會裡教這件事，不要用投影片——找一個高一點的位置（樓梯轉角、二樓、講台），讓大家站上去看三十秒。

三十秒的俯視，勝過三十分鐘的解釋。

而這件事還可以推廣：很多「他就是看不見」的問題，其實是視角問題，不是理解問題。而視角問題，用再多解釋都沒有用。

那個萬用開場，秘密在第二句

米斯納接著給了一個開場的方法，起點是識別證：

「只要我知道你是做什麼的，我可以跟地球上任何人開始一段對話。」

而他的示範句是這樣的：

「喔，我認識好幾個做房貸的。我想現在的狀況應該蠻緊的。你們那邊怎麼樣？」

這句話值得逐段拆，因為它做了三件事，而多數人只做了一件：

第一段「我認識好幾個做房貸的」——建立資格。它告訴對方：我不是完全的外行，你不必從頭解釋。

第二段「我想現在應該蠻緊的」——提出一個有觀點的假設。

第三段「你們那邊怎麼樣？」——把判斷權交回去。

而第二段是關鍵，也是多數人漏掉的那一段。

給一個可以被推翻的猜測

比較兩種問法：

「你們那一行最近怎麼樣？」——對方要從零開始組織一個答案。而那很累，所以他多半會給你一句「還好啦，就那樣」。

「我猜現在應該蠻緊的吧？」——對方只要做兩件事之一：

確認：「對，而且更慘的是……」
推翻：「其實還好耶，反而是……」

兩種回答都很好，而且都不費力。

所以原則是：

問問題的時候，給一個可以被推翻的猜測。

而這裡有一個違反直覺的地方：如果你猜錯了，效果反而更好。

因為糾正你比回答你容易得多，而且人喜歡糾正。一個被糾正的開場，會立刻讓對方進入專家的位置——而那正是你要的。

《韌力》裡有一句話可以配上：「保持好奇心，提出後續問題」（P161）——而一個有猜測的問句，天然會產生後續問題。

而如果你完全沒聽過那家公司，他給的第二句更好

米斯納補了另一種情況：識別證上只有公司名，而你完全不知道那是做什麼的。

他的說法是：「我沒聽過這家公司。跟我說說你們是做什麼的？」

而這一句的價值在於它直接承認無知——而承認無知在社交上是完全安全的，因為它把對方放在專家的位置。

對比一個台灣很常見的錯誤：假裝知道。

「喔，某某公司，我好像有聽過。」——而這句話會讓對話當場卡死，因為對方不知道你到底知道多少，所以他不知道要從哪裡講起。

所以那半秒鐘省下來的面子，換掉了整段對話。

主持人最後那句玩笑話，其實是對的

節目結尾，Priscilla 笑著說：

「我總是先跑去食物那邊，然後就有很多話可以聊了！」

而米斯納回：「我會先把食物解決掉，然後再去認識人。」

這一段被當成玩笑帶過。但我認為 Priscilla 是對的，而且理由是結構性的。

食物區是全場最好的破冰位置，因為它同時滿足四個條件：

一、每個人都會去。所以你遇到的人是隨機的，而不是被你的偏見篩選過的。
二、大家在排隊或站著等，處於「無事可做」的狀態。而無事可做的人最容易被搭話。
三、有一個現成、安全、零風險的共同話題。「這個好像不錯」——沒有人會覺得被冒犯。
四、而且它天然是開放的。沒有人會在取餐檯前圍成一個封閉的三角形。

所以米斯納的作法（先吃完再去社交）雖然更有紀律，卻放棄了全場最容易的那個入口。

而我的建議是一個很小的調整：

不要在食物區「吃」，要在食物區「停留」。

拿了東西之後不要馬上走開，站在旁邊三分鐘。因為每三十秒就會有一個新的人走過來——而他們手上拿著東西、正在挑、而且沒有在跟任何人講話。

放回台灣：我們的封閉組，比較常是「同一家公司來的人」

這套讀場的方法在台灣完全適用，但有一個本地的變形值得注意：

台灣活動裡最常見的封閉組，是「同一家公司一起來的人」。

三四個同事站在角落，聊自己公司的事——而他們通常會站成一個很緊的圓。

而這種組別特別不值得花力氣，理由有兩個：第一，他們每天都見面，所以不需要你；第二，就算你成功插進去，你也只是在聽他們公司的內部話題。

而反過來，台灣活動裡最好的目標是：一個人單獨站著、手上拿著東西、在看手機的人。

因為在台灣，「看手機」很多時候不是他很忙，是他不知道要看哪裡。那是尷尬的偽裝，而不是拒絕的訊號。

而對這種人開口的成功率極高——因為你把他從一個他不想待的狀態裡救出來了。

法規邊界

以下是原則性提醒，實際個案請詢問專業人士。

活動現場的影音，有一個很多人不知道的排除規定。《個人資料保護法》第 51 條第 1 項規定，於公開場所或公開活動中所蒐集、處理或利用之未與其他個人資料結合之影音資料，不適用本法。但請注意那個關鍵條件——「未與其他個人資料結合」。一旦你在照片上標註了姓名、公司或職稱，這個排除就不再適用了。

公開來源的資料，仍受規範。《個人資料保護法》第 19 條第 1 項第 7 款雖將「個人資料取自於一般可得之來源」列為蒐集之法定事由之一，但同款但書規定，當事人對該資料之禁止處理或利用有顯然更值得保護之重大利益者，不在此限。識別證上的資訊是主辦單位為了活動而提供的——不當然等於同意你事後拿去建檔行銷。

報名表就是在蒐集個資。《個人資料保護法》第 8 條規定蒐集個資時應明確告知蒐集之目的、利用之期間、地區、對象及方式。舉辦活動時，報名表上多印一段告知文字的成本是零，而缺了它的風險不小。

而主動搭話有一條界線。《性騷擾防治法》第 2 條就性騷擾設有定義，包括以明示或暗示之方式，從事不受歡迎且具有性意味或性別歧視之言詞或行為，致損害他人人格尊嚴或使人感受敵意或冒犯之情境等情形。讀場是為了找到「歡迎被加入」的人——而這個方法真正的精神，本來就是尊重那個訊號。

人「更喜歡安全、可預測、有規則、有秩序」。——亞伯拉罕·馬斯洛，《動機與人格》P111

所以一條能刪掉一半選項的規則，解決的不是效率問題，是焦慮問題——因為癱瘓從來不是來自不會做，是來自不知道從哪裡開始。

本週行動

1. 下一場活動，前二十分鐘只走開放組；後半場再由熟人帶你進封閉組——成本降到零。

2. 開場時給一個可以被推翻的猜測：「我猜現在應該蠻緊的吧？」猜錯效果更好。

3. 不要在食物區吃，要在食物區停留三分鐘。每三十秒就有一個新的人走過來。

4. 要教這件事，不要用講的——帶大家站到高一點的地方看三十秒。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 109《The Way Out: How to Beat the Recession》（2009-06-17；主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner），相關主題另見 Ep 133、Ep 161，由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。該集提及之電子書與下載連結為 2009 年之資訊；文中關於「刪減選項作為焦慮工具」、封閉組的成本而非可行性、分階段規則、視角式教學、以及「可被推翻的猜測」與食物區的分析，均為改寫者個人觀點，不代表 BNI 官方立場；所引法規僅為原則性提醒，個案請洽專業人士。文中書籍引文出自《動機與人格》（亞伯拉罕·馬斯洛）、《韌力》（索斯威克、查尼、德皮耶羅），頁碼為書上印刷頁碼。原始集數連結：bnipodcast.com

EP108｜「你去問他們，他們都說知道基本功——而事實是他們並不紮實」

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BNI PODCAST ‧ EP 108

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

這一集的來賓是德州休士頓的執行董事 Mark Taylor。他讓旗下的分會全體購買同一套訓練教材、全部聽完，然後回報了很大的數字：會員成長 25%，而引薦成長 300%。

而這一集裡，有兩段話比那些數字重要得多。

第一段：他承認了一件不好承認的事

米斯納問他為什麼這套方法有效，而 Mark 的回答一開口就很誠實：

「我有點不好意思承認——我後來才發現，我們很多分會成員的基本功並不紮實。」

而他後面補的那一句更好：

「如果你去問他們，他們往往會說『喔對啊對啊，我們知道基本功』。而事實是，我們發現他們根本不紮實。」

這一句指出了一個很基本、但每天都在發生的診斷問題：

「你懂不懂」這個問題，永遠問不出有用的答案。

而原因不是他們在說謊

有兩層。

第一層很淺：承認不懂有成本，聲稱懂沒有成本。所以在一個公開的場合問這個問題，你收到的答案是可預測的。

而第二層更麻煩：多數人真的以為自己懂。

因為他們聽過那些詞。而聽過很多次，會產生一種「我知道這個」的感覺——而那個感覺跟真正的理解，在主觀上完全一樣。

你聽過「付出者收穫」一百次，所以你覺得你懂它。而你可能從來沒有能力說出：它在一個具體的情境下，要求你做什麼、不做什麼。

所以熟悉感被誤認成了理解。而這件事在任何組織裡都極度普遍，因為越是核心的概念，被重複得越多，而被重複得越多，這個錯覺就越強。

所以要診斷，只能問應用

正確的作法不是問「你懂嗎」，是要求一個具體情境下的應用：

「如果一位夥伴交給你的引薦，只有一個名字和電話，而且他沒有問過那個人——你會怎麼回應？」

這個問題沒辦法用「我知道」來回答。而答案會立刻告訴你他到底懂到哪一層。

一般原則：

能力的檢驗，只能靠具體情境，不能靠自陳。

而這也適用於你自己——如果你想知道自己是不是真的懂一個概念，不要問自己懂不懂，去問「這禮拜我因為它做了哪一件不同的事？」

第二段：米斯納給了整個系列裡最精確的一個比喻

米斯納解釋為什麼「全體聽同一套教材」有效時，用了他自己在大學兼課的經驗：

「我兼任教職很多年，而每一堂課都有指定教材。如果不是所有學生都在讀那本書，你就沒辦法討論，你沒辦法談那些事情。」

這個比喻比「一起上課」精確得多，因為它指出了具體的失效點：討論。

而機制是：討論需要一個共同的參照物。

沒有共同參照的時候，兩個人在講「引薦品質」，腦中的定義完全不同——而他們不會發現，因為他們用的是同一個詞。

而這是最糟的一種誤解：

用同一個詞、指不同的東西，而雙方都以為有共識。

因為它不會被發現。兩個人會很愉快地開完一場會，然後各自回去做完全不同的事。

所以「指定教材」真正的功能不是傳遞知識——那些內容書上、網路上到處都有。

它的功能是：建立一組共用的定義。

而這件事任何團隊都可以做，而且不需要買任何東西

推論很直接：

任何團隊要處理一個抽象的主題（品質、服務、專業、積極、負責），先指定一份共同的材料——不是為了學，是為了讓「這個詞指什麼」有一個共同答案。

而那份材料可以很小：一篇文章、一頁定義、甚至一段十分鐘的影片。重點不在份量，在於它是同一份。

而檢驗有沒有成功也很簡單：當有人講出一個詞，其他人會不會下意識點頭？如果會，你們有共同定義了。如果每次都要解釋一遍，那就還沒有。

而全場最被記住的，是一個關於「沒有人喜歡做的練習」的比喻

Mark 提到一個很有意思的調查結果。他們事後問會員：這套教材裡，什麼對你最有意義？

「壓倒性的答案是『風衝刺』。他們真的很有感。」

而那是米斯納講的一個橄欖球訓練的故事。他自己的總結是：

「我們的六十秒簡報就像那些風衝刺——沒有人喜歡做，但它們是在分會裡成功的核心。」

而值得問的是：為什麼一個橄欖球訓練的比喻，會贏過整套教材裡所有的理論內容？

我認為原因是：

它處理的不是「該不該做」，而是「不想做也要做」。

而這是一個非常重要的區分

絕大多數的商業內容，處理的是前者——說服你這件事有價值。

而真正的瓶頸幾乎永遠是後者：你早就同意它有價值了。你只是不想做。

而「風衝刺」這個比喻做的事，是給那個不想做的感覺一個名字，並且宣告那個感覺是正常的、預期中的、而且不構成豁免。

所以它的功能不是激勵，是允許：

多數人不需要被說服，需要的是被允許「就算不想做，也還是去做」。

而給一件事取名字，正是最便宜的允許方式——因為當它有了名字，它就從「我個人的抗拒」變成了「大家都會有的那個階段」。

而那個轉換，會讓一件事變得容易做很多。

《客訴應對的100條法則》裡有一句話正好是這件事的另一個版本：「不斷練習說指南裡的臺詞，直到習慣為止」（P276）——重點不在臺詞，在「直到習慣為止」那五個字。而那段過程沒有人喜歡。

「100% 達標才解鎖」——這是這一集最可複製的設計

Mark 描述了一個很聰明的作法：

「我們給他們一個挑戰：目標是 100% 的成員都買了自己的一套、而且聽完。我們會追蹤數字。而當我們達成的時候，我們就去聯絡米斯納博士，看他願不願意做一場直播。」

結果超過 80% 的成員參加了那場直播，而 Mark 說：「那對他們來說是很大的一件事。」

這個設計的關鍵在於：獎勵是集體達標才能解鎖的。

而集體解鎖有一個個人獎勵完全沒有的性質：

它會產生橫向的推力。

個人獎勵：我做完就有，你做不做跟我無關。
集體解鎖：我做完了，而如果你不做，我拿不到——所以我會去問你。

而同儕的一句「欸你聽完了沒？」，比幹部的十次提醒有效得多——因為它不帶權力關係，而且無法忽略。

但那個 100% 的門檻，我會調低一點

要誠實地加一個但書：集體解鎖也會產生壓力和怨懟，特別是對那個最後一名。

而當一群人都在等一個人的時候，那個人的處境是很糟的——而且他很可能就此不來了。

所以我的建議是兩個調整：

一、門檻設在 90%，不要設在 100%。一個做得到的目標會被追求；一個做不到的目標會被放棄，而且會連帶讓整件事失去可信度。

二、要有一個「幫他完成」的機制，不是「等他完成」。

具體作法：已經完成的人，一人認領一位還沒完成的，陪他做完。而那個動作本身，比教材有價值得多——因為它創造了一次真正的接觸。

關於那些數字：一個誠實的說明

「引薦成長 300%」是這一系列裡最大的數字之一。而我想指出一件事，不是為了懷疑任何人：

這是同一個系列裡，第五次有人上節目報告非常好的成果。而我們從來沒有聽過一個失敗的案例。

這不是指控誰造假。它只是說明了這些數字是怎麼被選出來的：

一個做得很好的區域，會被邀請上節目。而一個照著做卻沒有效果的分會，不會。

所以正確的讀法是：

這些數字告訴你「這套方法在最好的情況下能做到什麼」，而不是「你做了會得到什麼」。

而知道這個差別，其實會讓你更容易堅持下去——因為當你的結果不如那個數字時，你不會誤以為自己失敗了。

而那個誤以為，才是多數人放棄的真正原因。

放回台灣：共同教材，用最便宜的版本就好

這一集講的是全員購買一套教材。而在台灣，我建議先做最便宜的版本，理由是成本結構不同：

台灣的分會規模與預算，通常撐不起「全員購買同一套課程」——而更重要的是，你不需要它。

因為前面已經講過，指定教材的價值不在內容，在共同定義。而共同定義的成本可以趨近於零：

找一篇一千字的文章，全體讀，然後花十分鐘討論一個問題。

而那個問題必須是應用型的，不是理解型的：「照這篇的說法，我們上禮拜哪一件事做錯了？」

十分鐘、零成本，而它產出的東西跟一套課程是同一類的。

而如果十分鐘之後大家沒有話講，那代表這篇文章太抽象——換一篇更具體的。

法規邊界

以下是原則性提醒，實際個案請詢問專業人士。

「買一套大家分」跟「買一套轉手」不是同一件事。《著作權法》第 59 條之 1 規定，在中華民國管轄區域內取得著作原件或其合法重製物所有權之人，得以移轉所有權之方式散布之。所以你買來的教材可以轉賣、可以借人——但「散布」不等於「重製」。複製檔案分給全體成員，是完全不同的行為。

在會議上播放，屬於公開的利用。《著作權法》第 92 條就擅自以公開口述、公開播送、公開上映、公開演出、公開傳輸等方法侵害他人著作財產權者，定有刑事處罰。「我們只是在例會上放給大家聽」——這個「大家」正是問題所在。教材若要在團體中播放，應確認授權範圍是否涵蓋。

要求成員購買特定產品，有界線。《公平交易法》第 20 條就以不正當限制交易相對人之事業活動為條件而與其交易，而有限制競爭之虞者，設有禁止規定。組織推薦一套教材沒有問題；而把「購買特定第三方產品」變成實質上的參與條件，就要謹慎——尤其當推薦者與供應方存在利益關係時。

追蹤誰買了、誰聽完了，是在處理個資。《個人資料保護法》第 5 條要求個資之蒐集、處理及利用不得逾越特定目的之必要範圍；第 19 條規定非公務機關蒐集或處理個資須有特定目的及法定事由。為了推動學習而追蹤進度是合理的；而把那份名單保留下來、或用於其他判斷，就超出範圍了。

「不斷練習說指南裡的臺詞，直到習慣為止。」——谷厚志，《客訴應對的100條法則》P276

重點不在臺詞，在「直到習慣為止」那五個字——而那一段過程，沒有人喜歡。而「風衝刺」這個比喻做的事，就是宣告那個不喜歡是正常的，而且不構成豁免。

本週行動

1. 不要問「你懂嗎」。給一個具體情境，要他說出他會怎麼做——熟悉感會被誤認為理解。

2. 團隊要談抽象的主題之前，先指定一份共同材料——不是為了學，是為了讓那個詞有共同定義。

3. 設計獎勵時用集體解鎖，門檻設在 90%，而且要有「幫他完成」的機制，不是「等他完成」。

4. 看到亮眼的成功數字時記得：失敗的案例不會被邀請上節目。那是上限，不是預期值。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 108《Quantum Chapter Growth》（2009-06-10；來賓：Mark Taylor；主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner），相關主題另見 Ep 121、Ep 157，由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。該集所推薦之訓練產品由第三方公司製作，並依原始頁面後續說明現已不再提供；節目中的成長數字為 2009 年單一區域之個案，無對照組，不構成任何成效保證；文中關於熟悉感與理解、共同定義、比喻作為「允許」、集體解鎖設計、以及案例選樣的分析，均為改寫者個人觀點，不代表 BNI 官方或來賓立場；所引法規僅為原則性提醒，個案請洽專業人士。文中書籍引文出自《客訴應對的100條法則》（谷厚志），頁碼為書上印刷頁碼。原始集數連結：bnipodcast.com

EP107｜「如果我知道你有引薦要給我，我一定馬上回你電話」——問題就出在這句話

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BNI PODCAST ‧ EP 107

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

Misner 講了三個他看過的失禮案例。第三個誇張到《Entrepreneur》的編輯回信問他：這是真的嗎？這不可能是真的吧？——而三個案例其實犯的是同一件事。

失禮一：不趕快回引薦夥伴的電話

Misner 說這一項最讓他困擾：「我沒辦法想像接到一位人脈夥伴或引薦夥伴的來電，卻不立刻回覆。但不幸的是，這件事似乎相當常發生。」

他講的案例是這樣：

某人手上有一個引薦要給分會裡的一位夥伴。一確認引薦是有效的，他就立刻打去對方辦公室留言。一天過去了，沒有回電。他又打了一次，說這件事真的很重要。還是沒有回音。

最後是在下一次例會上碰到面。他問對方為什麼不回電，而對方說：

「喔，如果我知道你有引薦要給我，我一定馬上就回你電話了。」

結局是：他還是在會上把引薦給了他，但那位被引薦的客戶最後找了別的廠商，因為沒有人及時聯絡上他。

機制拆解：那句辯解才是真正的問題

這個故事裡最值得看的不是「他沒回電」，是那句辯解。

因為那句話等於承認了一件事：他其實回電很快——只是要看划不划算。

他的回應速度不是一個習慣，是一個計算：先評估這通電話可能帶來什麼，再決定要不要花力氣。

而這件事的殺傷力在於——它一旦被看見，就再也藏不住了。那位夥伴現在知道了：這個人只有在有好處的時候才會理我。而下一次他手上有引薦時，他會先想到誰？

所以 Misner 的規則其實是一個很實際的策略，不只是禮貌：

「把你的每一位人脈夥伴當成你最好的客戶之一，這件事非常關鍵。你必須立刻回他們的電話，因為那說明了你作為一個專業人士的可信度與可靠度。」

而他特別補了那個關鍵條款：

「如果你的引薦夥伴打給你、而且沒有說原因，你還是得回電——因為他們是你的引薦夥伴。」

另外他也提醒了另一半：拿到引薦之後，「如果對方星期一就知道你拿到了她的名字和電話，那你最好當天或隔天就打」。用他的話說：「你打盹，你就輸了。」

失禮二：把人脈經營當成直銷

這一則的故事很經典。

Misner 公司的一位董事在某場商業聯誼活動上跟一位女性企業主聊起來。對方問她做什麼，她說她幫企業主透過人脈與引薦來拓展業務。

那位企業主笑著說：「我很擅長經營人脈喔，我做這件事很久了。」

董事問：「那你的祕訣是什麼？是什麼讓你這麼厲害？」

她站得直挺挺地說：

「我跟一個朋友，我們一起進場。我們想像在房間中間畫一條線，她負責左邊，我負責右邊。我們約好活動結束時在某個時間碰面，看誰收到的名片比較多。輸的人要請贏的人吃午餐。」

董事問：「那你怎麼處理那些名片？」

她一樣很驕傲地說：

「喔，我把它們輸入我的發送名單，然後開始寄我的服務資訊給他們。既然我有他們全部的資料，他們就都是好的潛在客戶啊，對吧？」

Misner 的反應是：「不對！他們不是好的潛在客戶。這是一個典型的例子——這位創業者不理解，人脈經營不是收集聯絡資訊、然後之後再去跟進。那不過就是包裝過的陌生開發。」

他還補了一句他自己的背景：「我以前教企業人士陌生開發的技巧，教得夠久，久到我知道我這輩子再也不想做那件事了。」

機制拆解：她不是懶，她是很認真地在做錯的事

這個故事最好的地方，是那位女士非常自豪。

她有策略（分區）、有紀律（計時）、有誘因（輸的請吃飯）、有後續流程（輸入名單、寄資訊）。以「執行力」而言，她比在場一半的人都認真。

問題出在她優化了一個代理指標：名片數。

而她會選這個指標，理由很簡單——它數得出來。「建立了幾段有意義的關係」數不出來，「今晚拿了三十一張名片」數得出來。而人一旦開始比賽，就一定會去比那個數得出來的東西。

這件事在分會裡也會發生。當我們開始數引薦張數的時候，就得同時盯著品質，否則同樣的扭曲會出現——不是因為誰想作弊，而是因為計分板會自動指揮行為。

失禮三：那場五十歲生日派對

Misner 說這是三個裡面最誇張的。他幾年前把它寫在《Entrepreneur》上，編輯讀完回信問他：

「這是真的故事嗎？這不可能是真的吧？」

他回：「恐怕是真的。」

故事是這樣：他認識的一位女士被邀請去參加一位舊識的五十歲生日派對。兩人曾經在同一個人脈團體裡、有過長期良好的合作關係，所以基於尊重，她決定出席。

到了門口，她從窗戶看進去——人們排成半圓形，坐著聽一位講者在白板前面講話。

她一走進去就發現，這些「派對賓客」其實正在被招募加入一個商業機會。

而最誇張的細節是：

「儘管她和其他共同的朋友都覺得很不舒服，他們卻很難從這個『生日派對』脫身——而現場唯一供應的飲品，是那家公司的減重奶昔。」

機制拆解：被汙染的不是那一晚，是之後所有的邀請

這件事的傷害，不在於當晚有多尷尬。

在於——從那天起，這個人發出的每一個邀請都需要被重新檢查。

下次他說「一起吃個飯」，你會想：真的只是吃飯嗎？下次他說「我女兒滿月」，你會猶豫。他花掉的不是一個晚上的人情，是他未來所有邀約的可信度。

而更難修的是，這種事沒辦法解釋。你不能寄一封信說「上次那個是特例」，因為對方要判斷的不是那一次，是你這個人會不會這樣做。而答案已經有了。

這一點對我們這種會辦活動的行業特別要注意。聯誼就是聯誼，說明會就是說明會，講座就是講座。把說明會包裝成聯誼，短期會多來十個人，長期會少掉一百次真正的邀約。名目寫清楚，來的人比較少，但每一個都是自願的——而自願的那一群，才是後面會留下來的人。

三件事其實是同一件事

把三個案例並排，會看到同一個結構：

回電看划不划算——把關係當成通路，有貨才走。
收名片當名單——把人當成聯絡資料。
生日會當說明會——把情誼當成入場管道。

三個人都在做同一件事：把「關係」當成「工具」在用。

而 Misner 的收束也正是這個：

「絕對不要誤導你的人脈夥伴。事實上，永遠不要誤導任何人。但在關係型的人脈經營裡，信任就是一切。」

📚 延伸閱讀

《致富心態》　摩根·豪瑟

「名聲需要花一輩子打造」　P246

豪瑟這句話出現在他談「絕對不能拿去冒險的東西」的那一段。他的論點是：有些資產的特性是累積很慢、歸零很快，而對這類資產，任何一次為了短期收益的冒險都是划不來的——因為即使成功九十九次，失敗一次就全數清空。這一集的三個案例，本質上都是拿這種資產去換一次小小的方便：省一通電話、多三十張名片、湊一場說明會的人數。三個都成功了（電話真的省下了、名片真的收到了、人真的來了），而三個人付出的，是他們花了很多年才建立起來、卻沒有辦法重新累積的那樣東西。

本週行動

①把「回電」變成無條件的規則：引薦夥伴打來，不管有沒有講原因，二十四小時內回。一旦你的回應速度變成「看情況」，別人就會知道——而他們會記住。②檢查你有沒有在數錯的東西：名片數、貼文數、活動出席人數。問一句「這個數字變好，事情有變好嗎」。③把活動的名目寫清楚：聯誼是聯誼，說明會是說明會。掛羊頭省下來的十個人，會用未來一百次邀約的可信度去付。④拿到引薦當天就聯絡：對方星期一知道你有名單，你就星期一打。晚兩天，客戶已經找到別人了。

收束

Misner 給整集的結論很樸素：

「這三個失禮都跟基本的待人處事有關。共同的主題就是——用專業和用心，去對待你的引薦夥伴和你的潛在引薦。把人脈場合用來認識人、用來開始建立一段真誠關係的過程，並且把引薦夥伴當成你最頂級的客戶那樣對待。」

而他最後那句我想留著：「坦白地告訴你的引薦夥伴，你需要什麼、你在請他們幫什麼忙。」

這句話其實回答了那場生日派對。那位主人如果一開始就說「我想請你來聽一個商業機會的說明，順便替我慶生」，可能來的人比較少——但至少他不會失去那些人。

誠實從來不是比較有效的策略。它只是唯一不會把本金賠掉的那一種。

那場派對真正的代價，不是那一晚的尷尬——是從此以後，他發出的每一個邀請都要被重新檢查一次。而這件事沒辦法解釋。
🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 107《Networking Faux Pas》（主持人：Priscilla Rice；主講：BNI 創辦人 Ivan Misner 博士），由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。三則案例均為節目所述，生日派對一則 Misner 表示曾刊登於 Entrepreneur.com。文中書籍引文出自摩根·豪瑟《致富心態》，頁碼為書上印刷頁碼。「代理指標」的分析與活動名目的建議為改寫者所加，非節目原文。

EP106｜51% 是結果，動詞在前面那一句：培訓、當幹部、每週一對一

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BNI PODCAST ‧ EP 106

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

這是一集成功故事集錦，而這種節目最容易被讀壞。所以我想換一個方式寫：把數字全部先放到一邊，只看那些人做了什麼動作——而其中一位的故事，甚至跟引薦一點關係都沒有。

開場：他在一個「不能說在哪裡」的地方錄音

Misner 這集不肯講自己在哪。原因是他和太太正在慶祝結婚二十週年的小旅行，「我們不想告訴任何人我們在哪，因為我們不想讓週年旅行被打斷。」

而他順帶又講了一次那件事：

「我知道我跟很多會員講過——她當年是 BNI 的會員。那是我這輩子拿到最好的一個引薦，而我們結婚二十年了，還是很好。」

他也講了做這一集的動機：

「我們發現一路上冒出了很多其他的好處，有些是我完全沒有預期到的。」

先講一個但書，這樣後面的故事才讀得對

這些故事全部都是會員自己寄來的。

而沒有人會寄一封信說「我加入兩年了，沒什麼特別的事情發生」。所以這一集看到的，是一個被篩選過的樣本——它證明了「這些事情有可能發生」，但它不能拿來估計「加入之後平均會發生什麼」。

我把這件事寫在前面，不是要潑冷水，而是因為讀法決定了收穫：

如果你讀的是數字，你會得到期待。如果你讀的是動詞，你會得到方法。

而這一集裡，動詞藏得很好。

Patty 的故事：51% 是輸出，動詞在前面那句

Patty Chakales 是北卡羅來納州一家保險代理公司的共同經營者。她說經濟在影響很多人，而她用 BNI 的資源讓那件事不要發生在自己身上。

Misner 引述的數字是：2009 年第一季，她的新業務有 51% 來自 BNI 引薦。

而多數人讀到這裡就停了。請往回看一句——Misner 在講那個數字之前，先講了她做了什麼：

「她在參加培訓、她在領導團隊裡服務、她每週都做一對一。」

三個動詞：培訓、當幹部、每週一對一。

這三件事都不新奇，也都不需要運氣，而且全部都是任何人下週就可以開始做的。51% 是這三件事的結果，不是加入的結果。

如果要我從整集只留一句話，我會留這個對照。

Paul 的故事：這一則跟引薦完全無關

英國 Achievers 分會的 Paul Williams，是這集我覺得最有意思的一位——因為他的故事裡沒有出現任何一筆引薦。

他說：「大約四週前，我被告知公司會有裁員。一想到我團隊裡的任何一個人要被裁掉，我就非常難受。所以我決定，我要做任何必要的事，確保那件事不會發生。」

而他做的事，是把他在分會裡學到的東西搬回自己公司。

團隊一起決議去尋找可以做的改變——而且不是為了「撐過衰退」，是為了組織的長期利益。然後他在公司西北辦公室的大白板上寫下：

「我們拒絕參與這場經濟衰退。」

接著——每一位員工都在白板上簽了自己的名字。然後他們發信給全公司的同仁，邀請大家一起加入這個立場。

Paul 說結果讓人難以置信：一週之內，財務狀況好轉到不需要裁員；員工開始主動尋找增加業績的機會，並創下 2008 年 11 月以來最好的一週。那個西北辦公室在那四週內創造的業績，超過了過去兩年任何一個四週。

而他給 Misner 的結語是：

「如果不是因為 BNI 的思維，我團隊裡的一位成員現在已經失業了。光是這一點，對我來說就值回整年的會費。」

機制拆解：那塊白板不是精神喊話

我想把 Paul 那塊白板拆開，因為它比看起來精巧。

他做的其實是一個標準的承諾裝置，而且三個要素都齊了：

①寫下來——把一個模糊的態度變成一句具體的、大家都看得到的話。

②親手簽名——不是主管宣布，是每個人自己走過去簽。這是主動的承諾，不是被動接受的政策。

③公開——白板在辦公室裡，而且還發信給全公司。

這三件事加起來，會讓人的行為真的改變——不是因為口號有魔力，而是因為人有很強的動機讓自己的行為跟自己公開表態過的立場一致。

（這正好接上 Ep105 提到的那個原則：主動做出的承諾，比被動接受的承諾持久得多。）

我也要誠實地說：一週之內業績翻轉，其中一定有運氣、有季節、有本來就在跑的案子。但那塊白板做的事情很清楚——它把一群原本各自擔心自己會不會被裁的人，變成了一群一起想辦法的人。而那個轉換是真的。

其他幾則，以及一個關於時間的故事

Tim Seitz（Bay Ridge「Morning Money Makers」分會）：七個月前擔心得要收掉生意，錄音當下生意好到「我開始把業務員放進其他 BNI 分會」。

Carl Frazier（夏威夷）：「有人出十萬美元要買我的席次，我不賣。」他說他可以追蹤到每月六千美元的收入來自這個組織。

Javier Unzueta（招牌雕刻公司）：加入後總收入成長 723%。（Misner 還為可能唸錯他的名字道歉，說「你以後可以叫我 Misner 就好」。）

而我最喜歡的是 Carolin Bennett 的那一則，因為它講的是時間。

1986 年，Misner 在加州 Glendale 一位顧問委員的家裡開顧問委員會的會。那位委員的女兒當時大約十一歲，會在旁邊坐著旁聽。Misner 手上還留著一張照片，是她爬在那棟房子的樹上。

二十多年後，那個小女孩成了南加州某個分會的會員，執業是針灸師。

Misner 說他看到越來越多這種第二代會員——父母參與過，現在換他們參與。

而那個「沒有預期到的好處」，其實是重點

把這些故事排在一起看，會發現一件事：

Misner 自己最珍惜的那一則，是認識了他太太。
Paul 最珍惜的那一則，是沒有人被裁員。
來自巴貝多的 Ian Holligan 說，三年下來最大的改變是領導與公開演說的能力。

這三件事，沒有一件是任何人當初加入時想要的。

而這其實是長期投入任何一件事的通則：你為了 A 而來，最後最珍惜的往往是 B。因為 A 是你當初想像得到的東西，而想像得到的東西通常不會超過你原本的視野。

📚 延伸閱讀

《投資最重要的事》　霍華·馬克斯

「績效結果是靠技巧，還是純粹靠運氣造成」　P215

馬克斯整本書都在對抗一種誘惑：用結果去回推能力。他的立場是，單一結果幾乎不含資訊，因為運氣可以讓一個糟糕的決策看起來很英明——書裡另一句「運氣會讓人看起來就像是有技巧」（P217）講得更白。這正是讀這一集成功故事的正確姿勢：723%、51%、每月六千美元，這些數字本身沒有告訴你任何可以複製的東西。唯一能分辨技巧與運氣的方法，是去看那個人做了什麼、做了多久、做得多規律。而這一集剛好留下了答案——參加培訓、擔任幹部、每週一對一。

本週行動

①抄 Patty 的三個動詞，不要抄她的數字：這一季你打算參加哪一場培訓、要不要接一個幹部職、每週固定約幾場一對一。把它排進行事曆，不是寫在心裡。②把分會的東西搬回自己店裡一件：Paul 搬的是心態，你也可以搬流程——固定的週會、輪流的主題分享、寫下來的目標。分會的價值不只在會場裡。③做一次白板練習：想一件你希望團隊一起達成的事，寫成一句話貼在牆上，讓每個人自己走過去簽名。主動簽的名字，跟主管宣布的政策，效果差很多。④寫下你自己的那一則：不必是數字。這一年 BNI 讓你身上改變了什麼？寫出來，你會發現它多半不是你當初加入的理由。

收束

Misner 這一集的問句其實很簡單：「你的 BNI 故事是什麼？」

而我想把這個問題稍微改一下再交回去：

不要問「BNI 給了我什麼」，問「這一年我做了什麼，讓那件事發生」。

前一個問句會得到一個數字，而數字沒辦法重來一次。後一個問句會得到一串動詞——而動詞可以。

讀別人的成功故事時，數字是拿來看的，動詞才是拿來抄的。51% 沒有告訴你任何事——「參加培訓、擔任幹部、每週一對一」才有。
🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 106《What’s Your Story?》（主持人：Priscilla Rice；主講：BNI 創辦人 Ivan Misner 博士），由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。節目錄於 2009 年 5 月，其中的會員故事原刊於 BNI SuccessNet，數字與情節均為節目所述。文中書籍引文出自霍華·馬克斯《投資最重要的事》，頁碼為書上印刷頁碼。關於樣本篩選的但書、白板作為承諾裝置的拆解，以及「看動詞不看數字」的讀法為改寫者所加，非節目原文。

EP105｜約好的事，什麼時候變成「沒再確認就自動取消」了？

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BNI PODCAST ‧ EP 105

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

Misner 在這集抱怨了一件小事：怎麼現在約好的事情，沒有再確認一次就自動失效了？而他隨口講的一句「這幾乎是一個會自我維持的問題」——那句話其實比整段抱怨更值得看。而且它直接跟我這一行有關。

「是不是我漏收了那份備忘錄？」

Misner 的開場是：

「我一直以來的假設是：當我跟某個人約好了一場會議、一頓早餐、一頓午餐，或任何面對面的行程，那就預設我會出現——除非我另行通知。」

而他說最近發現這個假設不安全了。

上週他接到一位朋友的緊急來電。那頓午餐是幾週前就確認過的，而對方打來似乎是不確定約還算不算數。

Misner 說他覺得這件事很有意思，因為——「他開車過來要九十分鐘，而他還沒出發，午餐還有三十分鐘就要開始了。所以我有點無奈。」

他把這個現象講得很好笑：

「我開始發現，如果你排了一個約，然後在約定的日期時間之前沒有再收到對方的消息，這就表示這個約已經被『約會小精靈』神奇又神祕地取消掉了。」

而他太太 Beth 也同一週遇到一樣的事。她替一群女士安排早午餐，五位當中有一位沒出現，理由是：

「週末都沒收到你的消息，我以為取消了。」

他自己指出了可能的來源——而那正是我這一行

Misner 接著猜了一個原因，而這一段我讀起來特別有感：

「也許這跟現在我大部分的醫師都在用的提醒電話系統有關——櫃檯的工作就是在預約前一兩天打給客戶，提醒他們醫師在某某時間等他。」

他說太太告訴他，spa 和美容沙龍現在也都這樣做。而 Priscilla 的回答很直接：

「絕對有。尤其是美髮沙龍，這我可以作證。他們一定要這樣做。」

然後 Misner 開了一個很尖的玩笑：

「那如果醫師沒有請櫃檯打來提醒、或 spa 沒有打給你，而我們就自己認定約取消了、沒有出現——你覺得他們會免收爽約費嗎？」

Priscilla：「不會，我不覺得他們會。」

機制拆解：這不是禮貌問題，是制度的外部性

Misner 用「無禮」來理解這件事，Priscilla 則歸因於資訊過載——「大家完全被排滿了、被資訊淹沒了，這是他們處理事情的方式。但這很無禮。」

兩個說法都對，但我認為 Misner 自己隨口講的另一句才是關鍵：

「這幾乎是一個會自我維持的問題。因為它發生得越來越多，人們開始打電話來確認一切是不是還算數，於是就產生一種感覺——這個人沒打來，那大概就是不算數了。」

把這個過程寫清楚，它其實是一個很典型的外部性：

①每一家店導入提醒制度，都是理性的。爽約會空掉診間、空掉椅子，提醒一通電話成本很低，回收很高。沒有人做錯。

②但當提醒變成標準配備，「沒有提醒」就變成了一個訊號。原本沒有意義的沉默，現在被解讀成「取消了」。

③於是所有人的承諾都一起貶值了。約定從「確定」變成「暫定，待重新確認」——而這件事沒有人選擇過，它是所有人各自理性的加總。

這個診斷比「現代人比較沒禮貌」有用，因為它指出了一件事：你沒辦法靠指責來修好它。那些沒出現的人並不覺得自己失約了，他們只是在用新的規則玩。

寫給我同業的一段：提醒 ≠ 重新徵求同意

既然這個現象的來源之一就是我們這一行，那就更該把自己這一端做對。

我們不可能停掉提醒——停掉就是自己吃爽約。但提醒的寫法有兩種，而它們的效果完全相反：

A：「陳小姐您好，提醒您明天下午兩點的預約，我們會為您準備好。」

B：「陳小姐您好，請問您明天下午兩點還會過來嗎？」

A 是提醒；B 是重新徵求同意——它把一個已經做完的決定，重新打開讓對方再決定一次。而每一次重新打開，都是一次可能反悔的機會。

很多店的簡訊不小心寫成了 B，然後抱怨爽約率高。

而更前面一步的做法更有效：在預約當下就取得一個主動的承諾。不要只讓對方「嗯嗯」，而是讓他自己把時間講一次——「那我們約下週三下午兩點，可以嗎？」→ 對方說「好，下週三兩點」。這一秒鐘的差別，比後面所有的提醒都值錢，理由請看下面那本書。

而 Misner 真正想講的是分會

整段抱怨最後導向的是這個：

「BNI 的例會不也有點像一個約嗎？」

Priscilla 的補充很到位：「它就是一個約，而且是你為了一整年做出承諾的那一種——除了少數幾次缺席之外。」

而 Misner 的結論是：

「把 BNI 例會當成一場和潛在客戶、和商業夥伴的『約』來對待的會員，在這個計畫裡成功的機率高得多——因為這些就是約。這些是你和你最好的引薦夥伴的約，而你不會想要錯過一場和最好的引薦夥伴的約。」

他也點出了分會層級的差別：「有這種當責感的分會——會員理解這是一個約、而且應該用對待一個好的約的方式去對待它——那些人通常是更強的商業專業人士、也更成功。」

我想補一句他沒說的：例會的特別之處在於，缺席的成本不落在自己身上。你沒去看牙醫，痛的是自己；你沒去例會，損失的是那三十九個人這一週少了一條可能的線。而正因為代價外部化了，它才需要制度來撐——這也是為什麼出席率會是分會少數幾個要被認真管理的數字之一。

📚 延伸閱讀

《大腦拒絕不了的說服術》　葛斯坦、馬汀、席爾迪尼

「主動做出的承諾比被動做出的承諾更持久」　P123

這本書裡有一組實驗正是在談爽約：醫療院所把「櫃檯替病人寫下回診時間」改成「請病人自己寫下回診時間」，爽約率就明顯下降；再加上請病人口頭複述一次時間，效果更好。作者群的解釋是——被動接受的安排，在心裡不算是一個承諾；只有自己主動說出口、寫下來的，才會啟動「言行一致」的壓力。這正好給了這一集一個很實際的出口：與其在事前多打一通提醒電話（那反而會把約變成待確認狀態），不如在預約的當下多花五秒鐘，讓對方自己把時間講一次。

本週行動

①檢查你的提醒簡訊是「提醒」還是「重新問一次」：「提醒您明天兩點」和「請問明天還會來嗎」是兩種完全不同的效果。後者等於把決定重新打開。②在預約當下取得主動承諾：讓對方自己把時間講出來或寫下來，不要只讓他說「嗯嗯」。這五秒鐘比事後三通電話有用。③把自己這一端設成「約好就是約好」：你控制不了整個風氣，但你可以確保別人跟你約的每一件事都不需要再確認一次。這件事久了會變成你的辨識度。④把例會當成一場約：不是活動、不是課程，是一場你和最好的引薦夥伴之間、為期一年的固定會面。

收束

Misner 給整集下的結論是一句宣告：

「我要在此正式聲明：如果你跟我約好了，那就是確定的，除非你另外接到通知。而我認為任何一位生意人都應該是這樣。」

然後他自己笑著補了一句：「我是不會發那份備忘錄的，所以這集 Podcast 只好將就一下了。」

而我覺得這件事真正的價值在於——當整個環境的預設值都變鬆的時候，「跟你約好的事不必再確認」本身就成了一種稀缺的品質。

你不需要去改變風氣。你只需要讓認識你的人知道：跟你約的，不用再問第二次。

當提醒變成標配，「沒有提醒」就成了訊號——於是所有人的承諾一起貶值，而沒有任何人選擇過這件事。你改不了風氣，但你可以讓跟你約的事，永遠不必問第二次。
🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 105《Did I Miss the Memo?》（主持人：Priscilla Rice；主講：BNI 創辦人 Ivan Misner 博士），由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。文中書籍引文出自葛斯坦、馬汀、席爾迪尼《大腦拒絕不了的說服術》，頁碼為書上印刷頁碼。「制度外部性」的分析、提醒簡訊 A／B 寫法的對照，以及診所端的做法為改寫者所加，非節目原文。

EP104｜那封信他故意漏掉一樣東西——名字和電話

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BNI PODCAST ‧ EP 104

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

這一集給了一封可以照抄的信，而信本身還不是重點。重點是 Misner 在寫這封信的時候，刻意漏掉了一樣東西——而那個「漏掉」，就是整套機制運作的地方。

那個最常被問的問題

Misner 說他最常被問到的人脈問題之一是：

「我要怎麼替別人製造引薦？因為我知道如果我想拿到引薦，我得先幫助別人。所以，我要怎麼替別人製造那些引薦？」

而這也是他自己在一九八〇年代初問過自己的問題——那時候他剛開始做顧問，BNI 還不存在。

他想出來的答案是：

「我意識到，我需要成為那個『不管任何行業、任何人需要引薦時，都會來找我』的人。我想成為引薦的守門人，那個 go-to 的人。」

那封信（可以直接改成你的版本）

他寫了一封信，一年寄給客戶名單三、四次。信的內容是：

親愛的　　　：

我非常相信引薦這件事，所以我提供的服務有一部分，就是確保把我的客戶與夥伴，引薦給社區裡其他夠格的專業人士。

附件是一份清單，列出我認識到非常可信、有職業道德、而且表現傑出的專業人士的領域。如果您正在尋找我所列出的某個領域的專業人士，請隨時與我聯絡，我很樂意替您與我認識的、提供這些服務的人牽上線。

Ivan Misner 敬上

他也給了現代版的建議：「今天你可以寄一封 email 給你的資料庫。但我會建議至少一年寄一次紙本，這樣你才會從所有那些寄 email 的人裡面被看見。」

關鍵在他沒有寫的東西

Misner 自己在節目裡點出了那個設計：

「你會注意到，我說『附件是一份清單』——但那是一份『領域』或『職業別』的清單，我並沒有真的放上任何人的名字或電話，讓他們可以直接聯絡。你知道為什麼嗎？」

Priscilla 一秒答出來：「這樣他們就得打給你。」

Misner 的解釋是：

「我擔心有些收到的人會直接聯絡那個人、繞過我。而我想成為那個 go-to 的人，我想親手做那個連結。而且他們可能永遠不會說自己是從哪裡聽來的，對方也可能根本不會問。」

請注意這個動作的本質：他刻意保留了一個必要的低效率。

如果直接附上名字和電話，對客戶其實更方便、更快。而他讓它慢了一步——而那一步，正是關係發生的地方。

先誠實處理一件事：這算不算「卡在中間」？

「守門人」這三個字聽起來不太舒服，所以我想把它攤開講。

這個做法確實是一種設計出來的依賴——他讓資訊不完整，好讓自己成為必經之路。如果只看這一層，它跟那些把資訊藏起來的中間人沒有兩樣。

而它之所以還是站得住，在於三件事：

①他提供的是真的服務，不是障礙。他篩選過那些人（「可信、有職業道德、表現傑出」）。客戶拿到的不是一個號碼，是一個已經被驗證過的人。

②客戶拿到的東西更好，不是更差。自己打過去是陌生開發，經他牽線是帶著介紹的接觸。對接的兩邊都更順。

③他沒有收費，也沒有阻擋。你要名字，他就給——只是要開口問一句。

所以我會這樣區分：把資訊藏起來收租，是壞的中間人；把價值加進去再傳出去，是好的中間人。差別在於中間那一站，你有沒有讓事情變得更好。

而這一集的做法，剛好落在後者。

機制拆解：它產生的是一個「反向流量」

Misner 描述的效果很有意思：

「開始發生的事情是——有人會去問我客戶名單上的某個人：『你認識做某某某的人嗎？』如果他不認識，他就會把那個人轉給我。他們會把人引薦給我，因為我變成了『那個認識很多人的人』。」

這裡有一個很少被講清楚的槓桿：你不只是替你的客戶服務，你等於把你的每一位客戶都變成了一個轉接站。

他們自己不需要認識做美編的人，他們只需要記得「有困難的時候可以問 Ivan」。而那句話會被他們傳給第三個人。

而 Misner 的結論是：

「如果你就是那個把人跟人牽在一起的人，越來越多人會來找你。而如果他們需要你，他們就會問起你的服務。」

注意最後那半句的位置——他從來不是主動推銷自己的服務，是等對方在對話中自己問起。這封信通篇沒有一個字在賣顧問服務。

那個把人從名單上刪掉的故事

這一段是我覺得最實用的意外收穫。

Misner 說他只寄給見過面、講過話的人——「我不會把這種東西冷冰冰地亂寄」。而那個年代還沒有 email，印刷、貼郵票、寄送都要花錢。

所以寄到第四、五次的時候，他開始把一些「都沒有回應、也沒有往來」的人從名單上刪掉。

兩個月後，他接到一通電話。是一個他好幾個月前在某場會議認識、後來就沒聯絡的人：

「嘿，你還有在寄那封信嗎？我好幾個月沒收到了。」

Misner 說：對，我還在寄，但因為都沒聽到你的消息，我不想再打擾你，所以把你拿掉了。

對方說：

「不不不，把最新的清單寄給我。因為我需要一個做平面設計的人，如果你有推薦的人選，我真的很需要那個引薦。」

Misner 學到的教訓是：「不要把人從名單上刪掉，除非他自己要求退出。」之後他改成主動告知：如果不想收，跟我說一聲就好。

這個教訓值得放大，因為它推翻了一個很普遍的直覺：沒有回應，不等於沒有興趣。

那個人這幾個月沒回信，不是因為不想要，是因為他當時還沒有需要。而這類服務的本質就是這樣——它平常一點用都沒有，直到某一天突然變得很需要。而你要做的，只是在那一天到來的時候，還在他的收件匣裡。

診所可以怎麼用

這個做法對醫療業有一個額外的好處：它完全不涉及醫療廣告。你寄出去的東西一個字都沒有在講自己的療程，你講的是「我認識可靠的水電、會計師、律師、寵物美容」。

實際做法我會這樣調整：

①只列你真的敢背書的類別。列十個你並不熟的行業，第一次被問就穿幫了。寧可只有六項。

②從分會夥伴開始。這正是 Misner 說的「開始做 BNI 之後，這個技巧變得更容易執行」——因為你每週都在驗證這些人。

③牽線的時候要雙向通知。不要只把電話給客人，也要跟夥伴說一聲「等一下會有一位陳小姐打給你」。那通預告，才是「引薦」和「給號碼」的差別。

📚 延伸閱讀

《底層邏輯2》　劉潤

「把寶玉給老王雕刻，能獲得最大的產出。……把資源配置給用得最好的人，社會財富才會實現最大化。」　P171

劉潤這段講的是寇斯的資源配置定理，而它剛好替「守門人」這個聽起來不太舒服的角色，給了一個正當的定義：一個好的中間人，做的不是控制通行，是改善配對。你的客戶要找設計師，他自己上網找會得到一百個選項與零個資訊；而你手上有六個你真的合作過的人，你知道誰擅長什麼、誰接得下急件。你介入的那一步，讓「需求」落到了「用得最好的人」手裡——這才是那封信真正在賣的東西。也因此，這個角色能不能長久，完全取決於你推薦的品質；一旦你開始為了人情推薦不夠格的人，配對的價值歸零，你就從中間人變成了雜訊。

本週行動

①列出你敢背書的類別：只寫你真的合作過、出事會替他負責的。六到十項就夠，寧缺勿濫。②把那封信改成你的版本寄出去：只列類別、不列名字電話——那一步不是耍心機，是讓連結由你親手完成。③不要主動刪人：改成讓對方自己退出。沒有回應通常只代表「現在還不需要」，而這種服務的價值就發生在他突然需要的那一天。④牽線時做雙向通知：告訴客人也告訴夥伴。少了那通預告，你給的只是一個號碼。

收束

Priscilla 在節目裡分享了她自己的版本——加入分會五年之後：

「大家都知道我是社區裡人脈很廣的人，幾乎任何事情我都有資源。他們真的會來問我，認不認識可以處理房子的人、或是他們需要的任何東西。這是一個你可以提供的、很棒的服務，而且它讓人感覺很好。」

而 Misner 說，這封信做的事就是把這個過程加速——它只是把「我認識很多人，而且我很樂意幫忙」這件本來要花五年讓大家慢慢發現的事，正式地講出來一次。

他最後也承認：「這就是我建立我個人人脈的方式，而正是因為建立了自己的人脈，才把我一路帶去創辦了 BNI。」

沒有回應不等於沒有興趣，只代表他現在還不需要。而這種服務的價值，恰恰發生在他突然需要的那一天——你唯一要做的，是那天還在名單上。
🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 104《The Networking Trick to Increase Business》（主持人：Priscilla Rice；主講：BNI 創辦人 Ivan Misner 博士），由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。信件內容為節目中口述的原始版本，此處為中譯。文中書籍引文出自劉潤《底層邏輯2》，頁碼為書上印刷頁碼。「好的中間人與壞的中間人」的區分、以及診所端的三點調整為改寫者所加，非節目原文。

EP103｜「那你今天為什麼要開車來？」——這一招很漂亮，而它在邏輯上其實不夠強

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BNI PODCAST ‧ EP 103

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

2009 年，米斯納在斯德哥爾摩接受一家大報記者的訪問。而那位記者一坐下來就很有攻擊性：

他堅持線上人脈將會取代面對面，而且態度愈來愈強硬，基本上是在告訴米斯納：傳統的人脈經營，就要像馬鞭一樣被淘汰了。

米斯納說他一開始有點惱火。然後他問了一個問題：

「那你今天為什麼會在這裡？」

記者愣住：「你的意思是？」

「你為什麼要在下班尖峰時間，塞那麼久的車，開這麼遠來做這場訪問？我們明明可以用電話做。」

記者說：「呃，訪談總是面對面比較好。」

米斯納：「正是如此。我陳述完畢。」

而記者有點不好意思地讓步了：「好啦好啦，我懂了，有些事情確實面對面比較好。」

這是一個很漂亮的反擊。而我想拆兩件事：它為什麼有效，以及——它其實不夠強。

它為什麼有效：他沒有反駁論點，他指出了行為

如果米斯納拿出數據、案例、研究，會發生什麼事？

記者會反駁。因為那些是米斯納的東西，而反駁別人的東西沒有任何成本。

而「你今天開了一小時的車來」不是米斯納的東西——那是記者自己的。

所以這一招產生了一個很特殊的處境：

對方沒辦法反駁自己。

而由此可以歸納出一個很好用的原則：

當一個人的論點跟他的行為衝突時，指出行為，比提出反證有效——因為他必須先推翻自己，才能繼續推翻你。

而它還有第二個好處，對一般人特別重要：它不需要你比對方懂。

你不需要研究線上人脈的統計數據、不需要準備任何資料。你只需要注意到他來了。

卡倫·荷妮在《我們內心的衝突》裡有一句話正好：「不一致性是衝突存在的絕佳指標」（P048）。

而在辯論的場合，同一句話可以這樣讀：不一致，是最容易被指出、也最難被防守的一個點。

但要誠實地說：它在邏輯上不夠強

這一招贏了那場對話。但它其實沒有證明什麼。

「訪談面對面比較好」——這句話不等於「所有事情面對面比較好」，也不等於「十年後仍然如此」。

而那位記者其實可以這樣回：

「對，訪談是。但那不代表商業人脈也是——而且我講的是未來，不是今天。」

如果他這樣回，米斯納就沒有東西了。

所以那一刻贏的不是論證，是對話的動能——記者被自己的行為堵了一下，而在被堵住的當下，人通常會讓步。

而這帶出一個我覺得比整個故事更重要的提醒：

一個讓對方無話可說的回應，不等於一個正確的回應。

而這件事有一個代價，而且它是隱形的

如果你習慣使用這一類的招式——而它們很好用、而且會讓你在多數對話裡贏——你會贏很多場對話，而學不到任何東西。

因為每一場你贏的對話，都是一次你沒有更新看法的機會。

而更麻煩的是：贏的感覺很好，而搞懂的感覺不一定。所以人會系統性地選擇前者，而且不會發現自己在選。

所以我覺得值得記住一句：

贏了對話，和搞懂了事情，是兩件不同的事。

而在這個故事裡，那位記者其實有一個真實的觀點——而它值得被認真對待，因為十七年後我們可以裁決了。

十七年後：那位記者對了一半，而且是重要的一半

先講他對的部分，而且它有點諷刺：

今天，那場訪談多半不會發生。

一位記者要訪問一位國際講者，2026 年的預設就是視訊。而「開一小時的車、塞在尖峰時段、只為了做一場訪談」——這件事在今天的新聞業已經非常罕見。

所以那位記者的預測，在他自己的行業裡實現了。

而他錯的部分也很清楚：實體的人脈組織沒有消失。BNI 今天仍然每週有幾十萬人在早上七點坐進同一個房間。

而真正有意思的問題是：為什麼有些互動被線上取代了，有些沒有？

被取代的是資訊交換，沒有被取代的是風險承擔

我認為這條線劃得很清楚，而且它比「面對面比較有溫度」精確太多：

一場訪談的本質是資訊交換。我問，你答，我記錄。而資訊交換對頻寬的要求不高——所以視訊就夠了，而且它省下的成本大得多。

而引薦的本質是「我把我的信用押在你身上」。

而那是一個風險決定。而人不會在低頻寬的管道上，做那種決定。

你會在 LINE 上跟一個人交換資訊、討論案子、甚至報價。但你要不要把你最好的客戶交給他——那件事你會想見到他。

所以判準是：

如果一個互動的目的是傳遞資訊，它會被線上化。如果它的目的是承擔風險，它不會。

而這條線可以直接拿去看你自己的行業：

報價、進度回報、教學、諮詢的第一輪——這些會被線上吃掉，而且應該被吃掉。
而第一次見面、談出問題的時候、以及任何對方要押上什麼的時刻——這些不會。

而搞清楚這條線的好處是：你可以主動把該線上的線上化，把省下來的時間全部投到不能線上的那些時刻上。

主持人補了一句很專業的觀察，而它解釋了視訊為什麼那麼累

Priscilla 說：

「我想這是人的天性——因為我們從臉部和表情得到非常多的線索。而我們其實在看臉的成分，比在聽字更多。」

這句話在 2009 年是一個觀察，而在 2026 年它有一個很實用的推論：

視訊會議之所以累，不是因為畫質不好，是因為線索被削減了——而你的大腦仍然在全力搜尋它們。

在視訊上你看不到：對方的手在做什麼、他有沒有往後靠、他的身體有沒有轉向你、他跟旁邊的人有沒有交換一個眼神。

而大腦不知道那些線索不存在，所以它會一直找。

而那個持續的、找不到東西的搜尋，就是疲勞的來源。

所以有一個很實際的建議：

線上會議要排得比實體短，不是因為大家比較忙，是因為它的認知成本比實體高。

而多數人做的剛好相反——把線上會議排得更長、更密，因為「反正不用移動」。

而那個算法，漏掉了最大的一項成本。

他用全息投影當條件，而那個條件已經被繞過了

米斯納在結尾開了一個玩笑，說面對面不會消失——

「除非有一天我們可以用全息影像開面對面的會議，像星際大戰裡那些絕地武士一樣，有些人真的坐在椅子上，有些人是投影。」

（他還說到時候他要先預訂演歐比王，因為「你不覺得我跟他有點像嗎」。）

而十七年後：全息投影仍然不存在。而那個條件，其實已經被繞過了。

因為讓實體變得不必要的，從來不是更好的擬真。

是人們降低了對「必須擬真」的要求。

而這是一個對每個行業都適用的警告

看一下歷史上被取代的東西：

數位相機不是超越了底片才贏的。早期的數位照片畫質差得多——但它可以立刻看、可以刪、可以傳。
串流不是超越了 CD 音質才贏的。它的音質更差——但它不用換片。

而它們都贏了，而且贏得非常徹底。

所以規律是：

科技取代一件事，通常不是靠達到原本的標準，是靠讓人接受一個較低的標準——用品質換方便。

而由此推出一個很重要的結論：

「除非某某技術成熟，否則不會被取代」這種條件式的預測，幾乎總是錯的——因為改變的不是技術，是標準。

所以每一個行業都該問的問題不是：

「有沒有東西能做到我這個品質？」

而是：

「有沒有東西夠好、而且方便非常多？」

而如果答案是有，那品質不會救你——因為做選擇的人，從來不是拿兩者並排比較的。

放回台灣：哪些場合我一定要見面

用前面那條線（資訊 vs 風險）整理一下，我自己在診所的實際作法：

可以線上、而且應該線上的：初步詢問、報價說明、療程後的追蹤、廠商的例行溝通、跟合作夥伴確認進度。這些都是資訊交換，而見面純粹是浪費兩邊的時間。

一定要見面的：第一次諮詢、出問題的時候、以及任何對方要做出不可逆決定的時刻。

而中間那一項（出問題的時候）最重要，也最容易被偷懶：

出問題的時候用訊息處理，幾乎一定會惡化。因為訊息沒有語氣、沒有表情、沒有停頓——而對方會用他當下的情緒，去填補所有缺少的線索。

而他當下的情緒是負面的。

法規邊界：線上會議有幾件台灣人常誤解的事

以下是原則性提醒，實際個案請詢問專業人士。

錄自己參與的會議，跟錄別人的會議，法律地位不同。《通訊保障及監察法》第 29 條規定，監察他人之通訊，若係監察者為通訊之一方或已得通訊之一方事先同意，而非出於不法目的者，不罰。也就是說，錄下一場你自己在場的會議，原則上不構成違法監察；而錄一場你沒有參與的談話，就完全不同。

但「不罰」不等於「沒問題」。《刑法》第 315 條之 1 就無故以錄音、照相、錄影或電磁紀錄竊錄他人非公開之活動、言論、談話或身體隱私部位者，設有處罰。而更實際的是：即使合法，未經告知的錄影一旦被發現，關係上的損害通常無法修復。開錄之前說一句，成本是三秒。

下班後的線上會議，可能是工時。《勞動基準法》第 30 條就正常工作時間設有規定；第 32 條並就延長工作時間之要件與上限設有明文。「反正在家、反正只是視訊」不會改變它是工作的事實——而這一點在台灣的中小企業裡被大量忽略。

視訊背景與截圖也是個資問題。《個人資料保護法》第 5 條要求個資之蒐集、處理及利用不得逾越特定目的之必要範圍；第 19 條規定非公務機關蒐集或處理個資須有特定目的及法定事由。背景裡的白板、螢幕、文件、家人，全部都在畫面裡——而截圖分享出去的那一刻，你利用的不只是自己的資料。

「不一致性是衝突存在的絕佳指標。」——卡倫·荷妮，《我們內心的衝突》P048

那位記者開了一小時的車，來主張「面對面沒有必要」。而那個不一致，比任何反駁都有力——但它也沒有證明什麼。

本週行動

1. 用這條線盤點你的行程：目的是傳遞資訊的，改線上；目的是承擔風險的，一定見面。

2. 線上會議排得比實體短。它的認知成本更高，而多數人的算法漏掉了這一項。

3. 問你自己的行業：有沒有東西「夠好、而且方便很多」？不要問有沒有東西做得比你好。

4. 出問題的時候，不要用訊息處理——對方會用自己當下的情緒，去填滿所有缺少的線索。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 103《Face-to-Face vs. Online Networking》（2009-05-06；主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner），相關主題另見 Ep 117、Ep 118，由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。節目中的訪談情節為主講人自述，改寫者無從查證；文中指出該反駁在邏輯上的限制、「資訊交換 vs 風險承擔」的判準、視訊疲勞的機制、以及「取代靠降低標準而非達到標準」的分析，均為改寫者個人觀點，不代表 BNI 官方立場；所引法規僅為原則性提醒，個案請洽專業人士。文中書籍引文出自《我們內心的衝突》（卡倫·荷妮），頁碼為書上印刷頁碼。原始集數連結：bnipodcast.com