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EP137｜「對所有人做同一件事」——他順口講出來的這一句，比整集的標題好得多

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BNI PODCAST ‧ EP 137

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

這一集的起因是一封信。

一位會員寫信給米斯納說：創業者和商務人士其實很需要管理、業務、會計、稅務方面的協助——所以如果 BNI 也提供這些訓練，那不是更好嗎？

米斯納的反應很直接：「等一下，停。我們在這裡分道揚鑣。」

而他給的理由是「樣樣通、樣樣鬆」：「BNI 是近視的。我們只做一件事，而且我們做得比任何組織都好。」他甚至具體點名了幾家在那些領域比他們專業的公司，直接叫會員去找那些人。

道理大家都聽過。但這一集裡有一句話比標題好得多，而它是順口講出來的。

「對所有人做同一件事」

節目後段，他回應 Priscilla 時說了這一句：

「我認為任何真正成功的企業，它的使命其實是『對所有人來說是同一件事』（Be one thing to all people）。」

這句話跟標題（不要對所有人做所有事）差別很大，而且好非常多。

標題是否定的——它告訴你不要做什麼，但完全沒有告訴你怎麼選。

而這一句是肯定的，而且它藏著一個很重要的區分：

聚焦不是縮小客戶範圍，是縮小你提供的東西。

而多數人搞錯的正好就在這裡。

縮小市場，跟縮小產品，是兩件相反的事

當一位經營者被勸「要聚焦」的時候，他通常會做的是：縮小服務對象。「我以後只做高端客群」「我只服務科技業」。

而這會直接壓低他的成長天花板——因為市場真的變小了。

而「對所有人做同一件事」講的是另一件事：對象不變，甚至更廣；但你只提供一樣東西。

而這裡有一個違反直覺的效果：

縮小產品，反而會讓市場變大。

因為一件做到極致的事，適用的人遠比你以為的多——而一件「還可以」的事，只有本來就認識你的人會找你。

BNI 自己就是這個模型：它的對象是全世界所有的中小企業主（極廣），而它提供的東西只有一種（極窄）。

《底層邏輯1》裡有一句話很簡潔：「創業要專注，不要做太多事」（P132）。而杜拉克在《談高效能的5個習慣》裡講得更狠：「祕訣就在於『專注』」（P175）。

但專注有一個誠實的反面，而這一集完全沒提

「堅守本業」在成長期幾乎永遠是對的建議。

但它有一個時刻會致命，而且那個時刻不會事先通知你：

當一個市場的結構改變時，「堅守本業」和「沒有及時轉型」是同一個行為——差別只在事後才知道該叫哪一個。

歷史上被淘汰的公司，很多都非常專注。他們專注於做最好的底片、最好的實體租片店、最好的分類廣告。他們不是分心才輸的，他們是太專注才輸的。

順帶一提，米斯納在這一集引用了《追求卓越》裡的「堅守本業」（stick to the knitting）——而那本書出版於 1982 年，書中被選為卓越典範的公司，後來的際遇差異極大。這件事本身，就是這一段最好的註腳。

那怎麼辦？我認為需要一個限定，而這個限定就是整件事的關鍵：

專注的對象，應該是「你解決的問題」，不是「你使用的方法」。

「我們做的是每週實體引薦聚會」——那是方法。方法會過期。
「我們做的是讓小型企業取得可信任的客戶來源」——那是問題。問題不會過期。

而這條線有一個很實際的用法。當有人提議做一件新的事，問一句：

它解決的是不是同一個問題？

如果是，那不叫離開本業，那叫換方法——而換方法本來就是本業的一部分。
如果不是，那才是那位會員建議的那種擴張，該拒絕。

杜拉克那個著名的問題，正是在問這件事：「我們未來的事業會是什麼？」（《彼得·杜拉克的管理聖經》P103）

主持人提了一個關鍵條件，而它被擋掉了

Priscilla 聽完之後補了一句，我認為那是這一集最重要的補充：

「而這給了你一個機會，去找別人——最好是你分會裡的人——來補上那些缺口，做他們專精的部分。」

而米斯納的回應是：「這是真的，不過你還是不會想找那些會把公司帶離使命的人。」然後他就把話題帶回「不要被拉進兔子洞」。

但仔細看：她講的是「怎麼補足能力」，他回的是「怎麼避免偏離」。這兩件事不是同一件。

而她講的那件事，其實是專注策略能夠成立的必要條件：

你之所以能只做一件事，是因為其他的事有別人在做。

一家高度專注的公司，必然高度依賴外部——它的稅務、法務、行銷、系統、人資，全部得靠別人。而它專注得越徹底，它需要的外部夥伴就越多。

所以「專注」和「網絡」根本就是同一件事的兩面：

你能專注多少，取決於你身邊有多少人接得住其他的事。

而這句話對一個引薦組織來說，可能是它存在最好的理由——而它在這一集裡被跳過了。

他做了一件很少見的事：把自己會員的需求推薦給別家公司

這一集還有一個動作值得注意。

面對「你們應該也做管理與業務訓練」的建議，米斯納不只是拒絕，他還具體點名了幾家在那些領域比他們專業的公司，並且叫會員去找他們。

他甚至說：「我們永遠不會、也不該成為業務訓練領域的領導者。某某機構在這方面比我們強太多了。」

一個組織的創辦人，公開把自己會員的一部分需求推薦給別家公司——這是一個有成本的動作。

而它的價值不只是誠實。它還有一個結構性的效果：

當你明確說出「這個我們不做」，你同時強化了「那個我們做」的可信度。

因為拒絕的範圍越清楚，宣稱的範圍就越可信。

反過來也成立，而且這是台灣很常見的情況：一家什麼都說自己會的公司，它的每一項宣稱都會被自動打折。不是因為別人不信任它，是因為聽的人沒有辦法判斷哪一項是真的強。

所以「我們不做這個」這句話，其實是一種行銷——而且是最便宜的那一種。

放回台灣：我們什麼都做，是因為市場太小

這裡要誠實面對一個台灣特有的難處，因為它不是紀律問題。

台灣的內需市場小，而且區域市場更小。一家在岡山的診所如果只做一個項目，可能撐不起租金；一位設計師如果只接某一種案子，一年可能只有六個客戶。

所以「什麼都做」在台灣往往不是不聚焦，是生存的算術。

而我自己的解法是把這件事拆成兩層：

對外的說法要專注，對內的能力可以多元。

你可以做很多事——實際上你也必須做很多事。但你對外只講一件事。

為什麼？因為對外的說法決定的不是你能做什麼，而是別人會在什麼時候想起你、以及會怎麼跟第三個人描述你。

而這件事跟引薦直接相關：引薦需要一個名詞，而「什麼都做」沒有名詞。

「他們什麼都能做」這句話講出去，聽的人一件事都想不到。而「他們專門處理某某問題」，聽的人腦中會浮出一個具體的人。

所以檢驗很簡單：如果你的客人要跟朋友介紹你，他會用哪一個詞？那個詞就是你唯一該對外講的東西——而你私底下還是可以接其他的案子，那不衝突。

法規邊界：跨足新業務，先確認能不能做

以下是原則性提醒，實際個案請詢問專業人士。

營業項目有登記制度。《公司法》第 18 條規定，公司所營事業除許可業務應載明於章程外，得以「除許可業務外，得經營法令非禁止或限制之業務」為登記。也就是說，一般業務的彈性很大，但「許可業務」必須明確載明——而很多人不知道自己想跨的那一項屬於後者。

特許行業要先取得許可。《商業登記法》第 8 條規定，商業之經營有須聲請許可者，於領得許可文件後，方得申請商業登記。順手多做一項服務，如果那項服務是特許業務，順序錯了就是違法營業，而不是行政瑕疵。

醫療機構跨足非醫療業務有明確界線。《醫療法》第 84 條規定非醫療機構不得為醫療廣告；第 85 條就醫療廣告之內容設有限制。而反過來，醫療機構經營非醫療業務（例如零售、餐飲、課程），在場所、人員、財務與廣告上都必須清楚切割——這一點在醫美領域尤其容易出事。

兼營不同業務，稅務要分清楚。《加值型及非加值型營業稅法》第 32 條規定，營業人銷售貨物或勞務，應依規定時限開立統一發票交付買受人。兼營不同稅率或免稅業務時，帳務與發票的處理方式不同——「反正都是同一家公司收」是最常見的錯誤起點。

「我們未來的事業會是什麼？」——彼得·杜拉克，《彼得·杜拉克的管理聖經》P103

「堅守本業」和「沒有及時轉型」是同一個行為，事後才知道叫哪一個。而分辨的方法是問：我專注的是問題，還是方法？

本週行動

1. 聚焦不是縮小客戶，是縮小提供的東西。對象可以很廣，產品要很窄。

2. 有人提議做新的事時，問一句：它解決的是不是同一個問題？是——那是換方法，不是離開本業。

3. 練習說一句「這個我們不做，你可以去找某某」。拒絕的範圍越清楚，宣稱的範圍越可信。

4. 台灣版：對外的說法專注，對內的能力多元。因為引薦需要一個名詞，而「什麼都做」沒有名詞。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 137《Don’t Be All Things to All People》（2010-01-13；主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner），相關主題另見 Ep 151、Ep 185，由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。節目中點名之第三方訓練機構為 2010 年之資訊；文中關於「縮小產品而非縮小市場」、專注對象應為問題而非方法、專注與網絡互為條件、以及台灣市場規模限制下之折衷作法，均為改寫者個人觀點，不代表 BNI 官方立場；所引法規僅為原則性提醒，個案請洽專業人士。文中書籍引文出自《底層邏輯1》（劉潤）、《杜拉克談高效能的5個習慣》《彼得·杜拉克的管理聖經》（彼得·杜拉克），頁碼為書上印刷頁碼。原始集數連結：bnipodcast.com

EP136｜「忘掉平衡，你永遠不會有的」——前排的女士當場哀號了一聲

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BNI PODCAST ‧ EP 136

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

Misner 在一場研討會上公開講出他的答案時，前排一位女士當場哀號了一聲：「不會吧！」——因為他的答案是：忘掉平衡吧，你永遠不會有的。

那個讓人不太舒服的開場

這集是年初錄的，主題是很多人在新年會想的事：怎麼在家庭、工作、健康、心靈、休閒之間取得平衡。

而 Misner 說他找到答案了：

「寫下來，答案是——忘掉平衡，你永遠不會有的。」

他說有一次他在研討會上這樣講，前排一位女士整個人跳起來：「喔不！沒有平衡，那怎麼可以，這不對。」

但他接著給了替代方案：

「雖然我不認為平衡是可能的，但我相信你可以在人生裡創造和諧。而這個區分不只是玩文字遊戲，它是一個看待人生的關鍵角度，可以讓你用不一樣的方式看世界。」

兩張圖：天平 vs 漩渦

Misner 用兩個視覺意象把差別講得很清楚。

平衡的圖像是天平。它預設你每週要把時間等量地分配給人生中每一件重要的事。而他的評語是：「問題在於幾乎沒有人真的做得到，尤其是創業者、專業人士和業務。」

而和諧的圖像是一個旋轉的圓。

「它就本質而言，如果你只看它的一半、或另一半，它看起來是失衡的。你一次只看一個面向的時候，它的形狀甚至是歪的。但整體感覺是完整的。」

這個區分的核心其實是觀察的時間尺度：天平是逐日結算，和諧是整體結算。

但這個概念有一個危險，我想先講

「和諧」這個框架很好用，也正因為好用，它非常容易被拿去合理化過勞。

「這個月比較忙沒關係，之後會補回來」——這句話用「和諧」包裝之後聽起來很有道理，但如果之後從來沒有補，那就不是和諧，那只是把失衡的結算期拉長而已。

所以我認為這個概念要成立，必須配一個檢查：那個圓，最後有沒有真的畫完？

具體一點：如果你允許自己這一季爆肝，那就要能指出哪一段時間是屬於另一半的——而且那段時間要跟工作一樣被寫進行事曆、一樣不能被移動。

值得注意的是 Misner 自己其實有做這件事。他講到夏天在湖邊小屋辦公的那段時，特別補了一句：

「當然，我夏天這樣做的時候，最後那一週左右我會完全休假，只跟家人在一起。」

那一句就是圓的另外半邊。沒有那一句，前面的整合只是換個地方加班。

原則一：Be here now（人在哪裡，就在哪裡）

「不管你在哪裡，就在那裡。如果你在工作，不要去想昨晚沒有陪家人的時間、或者你現在應該跟另一半做什麼。當你在家裡，不要去想辦公室還有什麼事沒做。不管你在哪裡，就完完全全地在那裡。」

他也承認：「這是一個簡單但真的很有效的技巧。它需要練習。」

而 Priscilla 說這是她最喜歡的一點，Misner 回：「對，而且它一點都不容易。」

我想替這一點補一個機制，因為它會讓人更願意練：

分心的代價不只是「兩邊都做不好」而已。真正的問題是——你會同時拿到兩邊的罪惡感，卻拿不到任何一邊的收穫。

坐在餐桌前想著工作，結果是：這頓飯你沒享受到，而那件工作也沒有前進一公分。你付出了整段時間，換回兩份焦慮。

所以「人在哪裡就在哪裡」不是一個修養的問題，是一個很現實的損益問題——那是唯一一種不用增加任何時間就能提高總產出的做法。

原則二：替重要的事留時間——但要有創意

Misner 說這一點大家都會講，而他的版本是：「你必須對怎麼安排這件事很有創意。」

他的例子是寫第一本書的時候：

「我不想晚上關在辦公室裡寫作、讓家人找不到我。所以我找到一個跟家庭和諧共存的做法：每個月有幾個晚上，我陪家人到最後、送大家上床睡覺，然後才進辦公室，在十一點或十二點開始寫，幾乎寫整晚。睡幾個小時，隔天上班可能晚一點進辦公室。」

他還自嘲了一句：「說來好笑，我是個夜貓子——這對一個創辦 BNI 的人來說有點瘋狂。」（BNI 的例會出了名地早。）

而那個回報他講得很有感情：

「最讓我開心的事情，莫過於我把剛出版的書拿給孩子看，他們問我：『你什麼時候寫的？』他們完全不知道我一個月有好幾次熬夜到天亮。」

機制拆解：他找到的是一段「沒有人在爭的時間」

這個故事最實用的部分，不是「熬夜寫書」——那對很多人不健康，也不該直接照抄。

真正可以複製的是那個找法：他去找的是一段沒有任何人對它有主張權的時間。

晚上十一點到凌晨四點，沒有人會因為他不在而失望，沒有會議、沒有電話、沒有孩子要陪。那段時間本來就是空的。

每個忙碌的人身上都有這種時段，只是位置不同：可能是早上五點半到七點，可能是週日下午別人都在睡午覺的那兩小時，可能是通勤的四十分鐘。

所以這一點真正的操作是：先找出你人生中「不會排擠到任何人」的那幾個小時，再決定要拿它們做什麼。而不是先決定要做什麼，然後從已經被佔用的時間裡硬擠。

不過我還是要把成本講明白：Misner 那個做法是他自己吸收了代價——他犧牲的是睡眠。這是一個合理的選擇，但它不是免費的，只是帳單記在他自己身上。孩子沒有察覺，不代表沒有人付錢。

原則三：把人生的不同部分整合在一起

Misner 的做法是他在山上的湖邊小屋：

「每年我會有一到兩週在湖邊的房子遠端工作。我把員工帶上去，把管理團隊帶上去做短期的靜修或度假，也帶他們上去開 BNI 的會。這週稍晚我就要把整個 BNI 管理團隊帶上去，花幾天做組織的策略願景規劃。」

他的定位是：「這是一個把工作生活放進休閒環境的好方法。」

而診所版本其實比想像中多：

一對一約在孩子上學前的早餐時間；帶另一半一起去參加分會的家庭日或商會活動；把要讀的書帶去等孩子才藝課的那一小時；跟同業的交流會辦在你本來就要去的城市。

整合的關鍵不是「一心二用」，而是找出兩件事本來就重疊的那一塊，然後把它們排在一起。

📚 延伸閱讀

《底層邏輯2》　劉潤

「當你用二維視角來看，就會明白：帥和好，不必二選一。勤奮和聰明，明明可以兼得。工作和生活，一定能夠平衡。誰說要賺錢，就要犧牲原則？」　P109

這句話乍看跟 Misner 唱反調——他說「忘掉平衡」，劉潤說「一定能夠平衡」。但兩個人其實在做同一件事：拒絕一維的天平。天平只有一根軸，所以任何一邊多一點，另一邊就必然少一點；而劉潤說的「二維視角」和 Misner 說的「旋轉的圓」，都是在指出那根軸是我們自己畫上去的。差別只在於對「平衡」這個詞的處理——劉潤保留它但改寫定義，Misner 乾脆換一個字。而兩人共同的提醒是同一句：當你覺得只能二選一，先檢查那個「只能」是真的限制，還是你只是用了一張太扁的圖。

本週行動

①找出你那段「沒有人在爭的時間」：一週裡哪幾個小時，你不在場也不會有任何人失望？先找出來，再決定拿它做什麼。②把圓的另外半邊寫進行事曆：如果你允許自己這一季很拚，就要指出哪一段時間屬於家庭——而且要跟工作一樣不能被移動。沒有這一步，和諧只是失衡的長天期版本。③練一次 Be here now：這週挑一頓晚餐，手機放在另一個房間。分心的代價是兩邊的罪惡感都拿到、兩邊的收穫都沒有。④找一件可以整合的事：一對一約在送小孩上學後的早餐、要讀的書帶去等才藝課。重疊的那一塊本來就存在，只是還沒被排在一起。

收束

Misner 最後講了幾句我認為值得原樣留下的話。

關於這些方法：「這些不見得對每個人都適用。不要試著去做我做的事、或別人做的事。找出適合你和你的生活的方法。」

關於工作狂：「你七十歲的時候，不會希望自己在辦公室待得更久一點。而且你不需要是個工作狂才能成功。我不是工作狂。我工時很長，但我也很專注在替自己的人生創造和諧。」

而他最後那句，連他自己都覺得有點肉麻：

「和諧會出現在有人尋求和諧的地方。好啦，這句可能有點新時代風格，但它是真的。」

這句話之所以不只是漂亮話，是因為它把責任放對了位置：和諧不會自己發生。行事曆會自動被工作填滿，那是它的預設行為；而另外半個圓，只有你主動去畫才會出現。

分心的代價不是「兩邊都做不好」，是你同時拿到了兩邊的罪惡感，卻拿不到任何一邊的收穫。這是唯一一種不用多花時間就能提高總產出的做法。
🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 136《The Secret to Balance》（主持人：Priscilla Rice；主講：BNI 創辦人 Ivan Misner 博士），由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本，錄於 2010 年初。三個原則、天平與旋轉圓的意象、寫書與湖邊小屋的例子均為節目原文。文中書籍引文出自劉潤《底層邏輯2》，頁碼為書上印刷頁碼。關於「和諧可能被拿來合理化過勞」的提醒、「沒有人在爭的時間」的機制拆解，以及分心的損益分析為改寫者所加，非節目原文。

EP135｜這一招真正的機制是「走開」——因為有人在看的時候，翻名片本是社交，沒人在看才是搜尋

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BNI PODCAST ‧ EP 135

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

這一集的來賓是北加州的執行董事 Dawn Lyons，她教一個沒有正式名字的技巧，大家就叫它「名片本那一招」。

她要解決的問題講得很清楚：多數人給引薦是被動的。要等到有人開口說「我的網站有問題，你認識網頁設計師嗎？」——你才突然有了一個引薦。

而這一招是主動的。腳本是這樣的：

「我不知道你知不知道，不過作為給所有客戶的額外服務，我其實加入了一個引薦組織，所以我能幫你的不只是網站的部分。我認識三十五位以上我了解、喜歡、也信任的在地業者，如果你需要他們的服務，他們會做得很好。這樣好了，我有些文件要去拿一下，你先翻翻看，我馬上回來。」

然後把名片本交出去，走開。

回來之後問一句：「你或你的家人，有需要這裡面任何一位的服務嗎？」

Dawn 說有位會員用這一招，在五到八分鐘之內從一個人身上拿到七個引薦；另一位一週拿到十一個；還有一位房仲展示了二十九次，拿到十六個引薦。

這一招設計得很好。而它最關鍵的那個動作，Dawn 說了它很重要，但沒有說為什麼。

為什麼一定要走開

Dawn 特別強調：「你絕對必須從那個拿著名片本的人身邊走開。你能想像自己站在他肩膀後面看著嗎？」

米斯納也同意。但兩個人都把它當成「這樣比較不尷尬」。

而我認為機制比那個深得多：

有人在場的時候，翻名片本是一個社交行為。沒有人在場的時候，它才是一個搜尋行為。

想想你站在旁邊會發生什麼。對方翻的每一頁都在被觀察，所以他會表演——禮貌地翻完、說一句「哇你認識好多人喔」、然後合起來。

為什麼？因為停在某一頁，等於公開承認「我需要這個」。而那是一個揭露。

而你一走開，那個揭露的成本就消失了。

他可以停在「離婚律師」那一頁看三秒，而沒有人知道。他可以在「債務協商」那一頁停下來，然後翻過去。他可以把「身心科」那一張拍下來。

而這些，在你站在旁邊的時候一件都不會發生。

所以這一招真正的技術核心是：它創造了一個沒有觀眾的三十秒。

而這件事可以一般化，用途遠超過名片本：

如果你想讓一個人誠實地表達需求，你必須讓他在沒有觀眾的情況下表達。

這解釋了為什麼匿名問卷比面對面訪談誠實、為什麼菜單比服務生的推薦有效、為什麼放在等待區讓人自己拿的資料，比櫃檯主動遞過去的更容易被拿走。

第二個聰明處：它把回想換成了辨認

一般的好意提議是這樣的：「你有什麼需要幫忙的嗎？我幫你想想看。」

而這句話要求對方做一件很費力的事——從自己的整個人生裡，產出一個需求。而多數人做不到，所以會禮貌地說「不用啦，謝謝」。

而名片本把這件事整個反過來：它先給出三十五個選項，讓對方去比對。

而這是一個很基本、但威力很大的認知事實：

辨認比回想容易得多。

你現在想不起十家台南的餐廳，但給你一份名單，你可以立刻挑出三家去過的。

所以這一招的本質是：把一個回想任務，換成一個辨認任務。

（前面某一集談過「開放式的好意會被禮貌擋掉，要給選項」——那講的是社交上的拒絕成本。而這裡講的是認知負荷，是另一個機制，但它們指向同一個作法。）

不過這裡要補一個誠實的但書。《大腦拒絕不了的行銷》裡提醒過：「選擇太多並不一定好，有時甚至會降低銷售量」（P062）。

三十五張名片會不會太多？我認為在這個情境下不會，理由是：對方不是在「選一個」，他是在「掃描找有沒有他要的」。而掃描任務的效率，不會因為選項多而下降——它只會需要多花二十秒。

但如果你改成「這五個我特別推薦」，效果反而會變差——因為那又變回了推薦，而推薦是需要防備的。

那段腳本的密度很高，值得逐句拆

Dawn 說腳本「對這一招的成敗非常關鍵」。她是對的，而那段話裡的每一句都在做事：

「作為給所有客戶的額外服務」——把整件事框成你給他的東西，不是你要的東西。這一句直接解除防衛。

「我不知道你知不知道」——預設對方可能已經知道，所以這不是一個推銷的開場，是一個補充說明。

「我了解、喜歡、也信任」——注意這三個詞講的是你跟他們的關係，不是他們的能力。所以它不構成任何專業上的保證（這一點在台灣特別重要，文末會講）。

「我有些文件要去拿一下」——這是整段最關鍵的技術細節：一個離開的正當理由。沒有這一句，你走開會很奇怪，而奇怪會讓對方警覺。

而米斯納補充了一個變體也很好用：他看過有人不離開房間，而是低頭去填單子——手上有事做、頭是低的，效果一樣。

主持人的問題很好，而正確的理由比 Dawn 給的更利落

Priscilla 問：「我們分會有一份印好的手冊，上面有每個人的資料、網站、電話。給手冊跟給名片本一樣有效嗎？」

Dawn 說不一樣，理由是：手冊讓對方可以自己去聯絡，而我們要的是「做成連結」。

這個直覺是對的，但我認為真正的理由更乾脆：

手冊是可以帶走的，名片本不是。

而不能帶走，意味著決定必須當場做。而當場做決定的時候，你人在現場——所以你接得上那一句「我幫你介紹」。

這件事可以變成一個很有用的通則：

一個可以帶走的東西，會把行動延後到你不在場的時候。而延後的行動，多數不會發生。

所以如果你希望一件事真的發生，不要給對方一個「回家再看」的東西。型錄、名片、DM——它們的功能是提醒，不是促成。

數字要看有分母的那一個

這一集講了三個成果：五到八分鐘七個、一週十一個、以及展示二十九次拿到十六個引薦。

而第三個是唯一有用的，理由很簡單——只有它有分母。

二十九次換十六個，大約 55%。這個比例其實非常好。但它同時告訴你一件更重要的事：

你要做二十九次，才會有那十六個。

也就是說，這一招真正的門檻不是技巧，是重複二十九次的紀律。

而米斯納自己講了整集最好的一句話：

「我常跟人說，我們談的很多東西都是『簡單，但不容易』。如果容易，每個人都會做了。而困難的部分，是持續地記得去做。」

《創投心法》裡有一句話可以配上：「平凡的事情重複做」（P334）。

放回台灣：兩個真實的問題，和兩個改法

這一招我很喜歡，但直接照抄在台灣有兩個問題，而且都是真的。

問題一：它需要「你單獨在客戶的場所」這個場景。

網頁設計師到客戶辦公室、房仲帶看、水電到府、保險到府——這些行業完全適用。

但如果你是在自己的店裡等客人上門的行業（診所、餐廳、零售、工作室），你沒有「去拿文件然後走開」的自然機會——因為那是你的地盤，你突然離開很奇怪。

改法：把名片本變成等待區的一份東西。

做一份「我信任的在地夥伴」的簡單冊子，放在候診區、等待區、結帳旁邊，讓人自己翻。機制完全一樣——沒有人在看的時候翻。

而且比原版更好的地方是：等待中的人本來就在找事情做，所以翻閱率非常高。

問題二：時機不對會被當成加價銷售。

Dawn 說是「在會面接近尾聲時」。而我認為在台灣要更精確一點：

要在服務已經交付完成、而且對方已經表達滿意之後，不要在成交之前。

因為在成交之前講，那三十五個人會被理解成「他要開始推別的東西了」。而在滿意之後講，它才會被理解成一個額外的好意。

法規邊界：這一招有一個節目完全沒提到的風險

以下是原則性提醒，實際個案請詢問專業人士。

客戶停在哪一頁，本身就是關於他的資訊。《個人資料保護法》第 19 條規定非公務機關蒐集或處理個資須有特定目的及法定事由；第 20 條規定利用應於蒐集之特定目的必要範圍內為之。當客戶說「我在找離婚律師」而你把這件事轉給那位律師時，你正在利用客戶的個人資料——而且他並沒有同意你轉述。正確的作法是問一句：「那我請他跟您聯絡好嗎？」

有些需求屬於特種個資。《個人資料保護法》第 6 條規定，病歷、醫療、基因、性生活、健康檢查及犯罪前科之個人資料，原則上不得蒐集、處理或利用，例外情形以該條所列各款為限。而名片本裡如果有身心科、長照、成癮戒治、法律扶助這類服務，客戶在那一頁停下來所透露的訊息，就落在這個範圍。這也是為什麼「走開」除了有效之外，還比較安全。

那本名片本是一份個資檔案。《個人資料保護法》第 27 條規定，非公務機關保有個人資料檔案者，應採行適當之安全措施，防止個人資料被竊取、竄改、毀損、滅失或洩漏。而名片本會被帶到很多地方、交到很多人手上，遺失的機率遠高於你的電腦。

替別人做具體的成效宣稱，要小心。Dawn 教的話術裡有一句示範：「我的會計師幫我兩位朋友分別省了一千二和六千多美元，而他只看了他們的報稅資料不到十分鐘。」這是很有說服力的講法，但在台灣要注意——《公平交易法》第 21 條禁止對服務為虛偽不實或引人錯誤之表示，公平會薦證廣告處理原則並要求薦證內容須與事實相符。比較安全的版本是講你親眼看到的過程與態度，而不是替對方的成效背書。

「平凡的事情重複做。」——程萬里、張明義，《創投心法》P334

二十九次換十六個引薦。所以這一招的門檻不是技巧，是重複二十九次——而那才是米斯納說的「簡單，但不容易」。

本週行動

1. 想知道別人真正需要什麼，就創造一個沒有觀眾的三十秒——有人在看的時候，他只會表演。

2. 給選項，不要問開放題。辨認比回想容易太多了。

3. 如果你是在自己場所做生意的行業，把它改成等待區的一份冊子——機制一樣，而且翻閱率更高。

4. 對方指出需求後，一定要問：「那我請他跟您聯絡好嗎？」——這一句同時是禮貌和合規。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 135《The Card File Thingy》（2009-12-16；來賓：Dawn Lyons；主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner），相關主題另見 Ep 155、Ep 161，由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。節目中的成果數字為 2009 年之個案，不構成任何成效保證；文中關於「沒有觀眾」的機制、辨認與回想的差異、不可帶走物件的作用、以及台灣情境下的兩項改法與個資風險提醒，均為改寫者個人觀點，不代表 BNI 官方或來賓立場；所引法規僅為原則性提醒，個案請洽專業人士。文中書籍引文出自《大腦拒絕不了的行銷》（羅傑·杜利）、《創投心法》（程萬里、張明義），頁碼為書上印刷頁碼。原始集數連結：bnipodcast.com

EP134｜監管者是唯一看過所有人怎麼失敗的人——而那是你買不到的資料

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BNI PODCAST ‧ EP 134

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

這一集談的是一種比較少被提起的人脈：知識網絡——也就是替自己的事業組一個智囊團。

米斯納列了六類人：

一、跟你一樣的人（同行，但最好不在同一個市場）。
二、曾經在你這一行的人。
三、作者與專家（他特別推薦部落格，因為可以來回對話）。
四、講師與顧問。
五、專業或同業組織的活躍成員。
六、監管者——稽查、審核、監督你這一行的人。

而他一開頭就先處理了一個表面上的矛盾，因為他前一集才講過相反的話。

「多元」和「同質」的矛盾，他解釋了一半

米斯納說：「上一集我談多元性的時候，講的是引薦——你要拿到引薦，就得讓身邊都是跟你不一樣的人。但如果談的是知識網絡，你反而需要一些跟你一樣的人。我不是在給矛盾的建議，我是在給不同情境下的建議。」

這個回答是對的，但它只說了「情境不同」，沒有說為什麼不同。而知道為什麼，你才知道還有哪些情境適用。

我認為原因是：引薦和知識，稀缺性的來源剛好相反。

引薦的價值來自「觸及」。你要的是認識你不認識的人。而跟你一樣的人，認識的也是同一批人——所以重疊度越低，價值越高。

知識的價值來自「可比性」。你要的是「遇過你正在遇的那個問題」的人。一個完全不同行業的人給你建議，你根本沒辦法判斷它適不適用你的處境——所以重疊度越高，價值越高。

一句話：

引薦要找重疊少的人，知識要找重疊多的人。

而由此推出一個實務上很重要、但很少人講的結論：

你需要兩個獨立的網絡，而多數人只有一個。

你不能期待你的分會同時是引薦來源和智囊團——它在結構上就不是為後者設計的，因為它刻意排除了跟你相同的職業。

而其實還有第三個網絡，兩者都不是

這裡值得再補一層，因為「多元 vs 同質」這個二分法漏掉了一個東西。

《底層邏輯2》裡引了一個很有意思的實驗：「有科學家曾經做過一個試驗，讓四組受試者分別看不同的簡報後為兒童改寫童話。結果發現，看『混搭』文化簡報那一組的故事更有創造力。而且，這種創造力在後來的 5～7 天內持續增強。」（P216）

注意關鍵字是混搭——不是「不同」，是「不同的東西被放在一起」。

所以完整的版本應該是三個：

引薦要多元（因為你要觸及）。
知識要同質（因為你要可比）。
而創新要混搭（因為新的想法來自兩個原本不相干的東西被接在一起）。

而混搭型的關係，正是最容易被忽略的一種——因為它當下沒有用。你跟一位做包裝設計的人聊天，不會帶來引薦，也不會解決你今天的問題。

它會在三個月後，以「欸，那個做法好像可以搬過來」的形式出現。而到時候你不會記得它從哪裡來。

第六類「監管者」是全集最好的一項，而理由比他講的更強

米斯納自己說這一類「很不尋常，多數人不會想到」。他給的理由是：他們可以告訴你法律上、程序上、營運上會踩到的坑。

這個理由對，但真正的價值更深一層：

監管者是唯一一種「看過所有人怎麼失敗」的人。

想想資訊的分布。一位同業，只看過自己的錯誤。就算他很願意分享，他的樣本數是一。

而一位稽查人員，看過三百家同業的錯誤——而且是被抓到的那些，也就是後果最嚴重的那些。

這是一份你花任何錢都買不到的資料：失敗的完整分布。

而更關鍵的是下面這一點，我認為它解釋了為什麼這一類人如此不可取代：

同業之間不會分享失敗。

理由很現實——丟臉、可能有法律風險、而且對方是競爭者。所以在任何一個同業社群裡，成功的故事會被大量傳播，而失敗的資訊被系統性地隱藏。

於是你看到的整個行業，都是活下來的樣子。而監管者是唯一的例外——因為他們的工作內容就是失敗。

台灣版：不要等被查才接觸

在台灣，這一類人其實非常好接觸，只是我們習慣把他們當成麻煩，而不是情報來源。

衛生局的稽查人員、國稅局的輔導說明會、勞動檢查的宣導場次、消防安檢、環保稽查、公會辦的法遵講座。

而我自己的作法只有一句：不要等被查才接觸。

主管機關的說明會通常沒什麼人去，而且去的人多半在滑手機。但如果你舉手問一個問題，你會得到非常有價值的東西。

而最好用的問題只有一個：

「最近你們最常開罰的是哪一項？」

這一個問題的答案，價值超過一整年的同業聚會。因為它直接告訴你，這個行業裡「大家都在犯、但沒有人講」的那件事是什麼。

而且它幾乎一定會被回答——因為對稽查人員來說，事前宣導本來就是他們的工作，而且比事後開罰輕鬆得多。

「曾經在你這一行的人」被低估，理由跟監管者互補

第二類人米斯納講得很快：退休的、或者做過一陣子轉行的人。

而他們的價值在於一件很具體的事：

他們沒有動機再去維護這個行業的說法。

還在行業裡的人，會維護一套共同敘事——我們的收費是合理的、這個做法是必要的、客戶就是不懂。而這些話有一部分是真的，有一部分只是大家講久了。而在裡面的人分不出來，因為那是水，而他是魚。

而離開的人不再需要維護它。更重要的是——他知道自己為什麼離開，而那通常正是這個行業最結構性的問題。

但要加一個誠實的但書：離開的人也有偏誤，只是方向相反。

他可能需要合理化自己的離開，所以會系統性地放大這個行業的問題。

所以正確的用法不是「相信離開的人」，而是：把他當成一個方向相反的偏誤來源，跟在職者的說法對照著看。而真相通常在兩者中間，但比在職者說的那一端近一點。

主持人問了最實際的問題，而答案裡藏著一個原則

Priscilla 問：「找到這些人之後呢？你會邀他們參加什麼活動嗎？把他們聚在一起變成一個團隊？」

米斯納的回答很務實：去專業協會的活動、商會、校友會；遇到一次之後打電話說「下個月還有一場，你會去嗎」；甚至約在活動開始前先喝杯咖啡。

而他的答案裡其實有一個原則，只是他沒有講出來：

不要創造新的見面理由，去用已經存在的。

一場你們兩個本來都會去的活動，約在會前半小時見面——成本接近於零，因為那段時間本來就要花在交通和等待上。

而如果你要「另外約一個時間」，你就是在跟他的行事曆競爭。而你會輸，因為你在他的優先順序裡還很後面。

所以一般化的說法是：

要維持一段低頻的關係，最有效的方式是把它掛在一個已經存在的固定事件上。

年度大會、公會例會、研討會、甚至過年的拜訪——這些事情本來就會發生，你只要在它旁邊多加三十分鐘。

還有一個問題節目沒回答：憑什麼他們要跟你談？

這六類人裡，有五類都是「你去找他」。而知識網絡真正的困難，其實不是找不到人，是：

你憑什麼讓一位資深同業，花一小時跟你講他花十年學到的東西？

而我認為對「跟你一樣的人」，最好的交換品只有一種：

你的實測資料。

不是意見，不是心得，是數字：「我這半年試了兩種報價呈現方式，成交率差了多少，我可以跟你交換嗎？」

為什麼？因為同行之間唯一穩定的貨幣是實測數據，而不是意見。意見他自己有，而且他不見得比較想聽你的；但你在你的市場裡實際跑出來的數字，他拿不到。

而這也解決了「同業為什麼要幫你」的疑慮——只要你們不在同一個市場競爭（米斯納提到的跨地區同業正是這個設計），資料交換就是純粹的雙贏，沒有任何一方吃虧。

不過同業之間交換資訊有一條線要非常小心，特別是涉及價格的部分，文末會說明。

法規邊界

以下是原則性提醒，實際個案請詢問專業人士。

「輔導說明會」在法律上叫做行政指導。《行政程序法》第 165 條就行政指導設有定義——行政機關在其職權範圍內為實現一定之行政目的，以輔導、協助、勸告、建議或其他不具法律上強制力之方法，促請特定人為一定作為或不作為之行為；第 166 條規定行政機關為行政指導時，應注意有關法規規定之目的，不得濫用，且相對人明確拒絕指導時，行政機關應即停止；第 167 條規定行政機關對相對人為行政指導時，應明示行政指導之目的、內容及負責指導者等事項。知道它的性質，你就知道它是資訊，不是命令——而資訊是可以主動去要的。

你可以正式查詢法令。《行政程序法》第 168 條規定，人民對於行政興革之建議、行政法令之查詢、行政違失之舉發或行政上權益之維護，得向主管機關陳情。「我不確定這樣做可不可以」——與其問同業，不如直接問主管機關，而且留下書面紀錄。

向離職的同業打聽，可能讓對方違約。《營業秘密法》第 2 條就營業秘密之要件設有規定；第 10 條就以不正當方法取得、使用或洩漏營業秘密之情形定有明文。問一位剛離開某公司的人「你們的成本結構是怎麼算的」，看起來只是請教，但承擔風險的是他——而且他可能還受競業或保密約定拘束。

同業交換資訊，價格是紅線。《公平交易法》第 14 條就聯合行為設有定義，第 15 條原則禁止事業為聯合行為。跨地區的同業交換「什麼作法有效」通常沒有問題；而交換「大家收多少」則可能構成價格資訊的交換與合意——即使雙方沒有明說要一起漲價。

「看『混搭』文化簡報那一組的故事更有創造力。而且，這種創造力在後來的 5～7 天內持續增強。」——劉潤，《底層邏輯2》P216

引薦要多元、知識要同質、而創新要混搭。三個網絡，三種人，而多數人只有一個。

本週行動

1. 去一場主管機關的宣導或說明會，問一個問題：「最近你們最常開罰的是哪一項？」

2. 找一位離開你這一行的人喝杯咖啡，問他為什麼離開——然後跟在職者的說法對照著看。

3. 要維持低頻關係，把它掛在一個已經存在的事件旁邊，不要另外約時間。

4. 跟不同市場的同業交換實測數據，不要交換意見——但價格不要碰。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 134《Building a Think Tank for Your Business》（2009-12-09；主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner），相關主題另見 Ep 169、Ep 151，由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。六類人選為節目原有內容；文中關於引薦與知識稀缺性來源相反、第三個「混搭」網絡、監管者作為失敗分布的唯一來源、離職者的反向偏誤、以及實測數據作為同業貨幣的分析，均為改寫者個人觀點，不代表 BNI 官方立場；所引法規僅為原則性提醒，個案請洽專業人士。文中書籍引文出自《底層邏輯2》（劉潤），頁碼為書上印刷頁碼。原始集數連結：bnipodcast.com

EP133｜你要找的不是「不一樣的人」，是「同時屬於兩塊的人」——所以該問的是「你以前做什麼」

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BNI PODCAST ‧ EP 133

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

米斯納用了一個很土的詞來描述人脈的結構：成塊的（clumpy）。

他的意思是：人會自然聚成一團一團。我們身邊的人，通常跟我們有相近的社經背景、教育程度、外表、口音、來自類似的地方。

而他的結論是：「我們越是讓自己身邊都是像自己的人，我們的網絡就越弱——因為我們身邊的人，認識的也是同一批人。」

這個觀察很好。但「要多元」這個結論太模糊了，而「成塊」這個詞其實可以導出一個精確得多的行動。

「不一樣的人」還不夠，你要找的是橫跨兩塊的人

先把這兩句話分開：

「要認識不一樣的人」——這是關於你身邊的人。
「網絡是成塊的」——這是關於結構：人聚成一團一團，而團與團之間是斷開的。

而如果你認真看待第二句，會得到一個不同的行動：

你真正要找的，不是「跟你不一樣的人」，是「同時屬於兩塊的人」。

為什麼？因為一個跟你完全不同、但也只屬於他自己那一塊的人，只多給你一個節點。

而一個橫跨兩塊的人，給你的是一整塊。

米斯納自己用的詞是「連結者」（connector），而他描述的正是這種人。但他沒有說怎麼認出來。

怎麼認出橫跨兩塊的人：問他以前做什麼

誰會同時屬於兩塊？答案其實很有規律——經歷過某種轉換的人。

轉過行的人。做過十年業務、現在開餐廳——他同時認識兩群完全不重疊的人。
搬過城市的人。台北待過十五年、現在回台南。
從大公司出來創業的人。他認識還在裡面的所有人。
從公部門到私部門的人。這一種特別稀有，也特別有價值。
有兩種文化或語言背景的人。
做過兩種完全不同工作的人。

而這推出一個很好用的結論：

該問的不是「你做哪一行」，是「你以前做什麼？」

「你做哪一行」告訴你他現在在哪一塊。「你以前做什麼」告訴你他還連著哪一塊。

而這一句還有一個附帶好處：它是一個好問題。多數人很少被問到，而且多數人的前一份工作，都有一段他其實很想講的故事。

那個倒咖啡的人：故事很好，但重點不在「不要以貌取人」

米斯納講了一個很精采的真實故事。

東岸有個分會在一座職業棒球場的頂樓開會。有一天早上，一位總監提早到了，看到一位老先生在倒咖啡。她走過去跟他聊了起來，發現他有一副低沉好聽的嗓音。

她問：「你以前是不是做廣播或電視的？」

他說：是啊，我是 CNN 退休的新聞記者。他年輕時採訪過甘迺迪、金恩博士、曼德拉。退休後想離孫子近一點，就打電話給球場老闆（他認識），問有沒有兼職，老闆請他管理老闆包廂——所以他週三早上剛好會來，順手倒咖啡。

而那天的例會，主席出了一個題目：「有沒有什麼事是你一直很想做、但從來沒有機會去追的？」

一位財務顧問站起來說：「我一直很想做一個談理財的廣播節目。可是我從來沒有認識任何懂廣播這一行的人。」

會後，總監去問他：「你有沒有看過早上那個倒咖啡的先生？」

他說：「有啊，幾乎每週都看到。」
「你有跟他聊過嗎？」
「沒有啊，我幹嘛跟他聊？」

他看了那個人一年。

而米斯納給的教訓是：我們對人做出假設，判斷他能不能幫上忙，於是不去搭話。

這個教訓沒錯。但它是一個態度，而態度改不了。你沒辦法決定自己從明天起不再對人做假設——判斷是自動發生的，那正是它的問題。

而真正可以執行的東西，藏在故事的一個細節裡。

「三十呎規則」——這才是可以帶走的東西

米斯納描述那位總監時，順口提了一句：

「她跟每個人都講話。她有一條三十呎規則——只要在三十呎之內，她就會開口聊天。」

這一句話，比整段故事的教訓都有用。

因為「不要以貌取人」是一個態度，而「三十呎規則」是一條規則。

而規則之所以有效，正是因為它繞過了判斷。

她不需要先評估這個人值不值得談——規則已經替她決定了。而那位財務顧問之所以錯過那個記者，正是因為他每一次都做了判斷，而每一次判斷的結果都是「不用」。

所以這裡有一個我認為適用範圍很廣的原則：

當你的判斷有系統性偏誤時，解法不是「更小心地判斷」，而是用一條不需要判斷的規則取代它。

因為「更小心」是靠意志力的，而意志力會用完。而規則不會。

《美好人生》裡有一句話正好講這件事：「刻意觀察可以讓最初印象變得更完整」（P179）。關鍵字是刻意——因為不刻意的話，最初印象就是最後印象。

而要誠實地說：這個故事是被選出來的

我們之所以聽到這個故事，是因為那位倒咖啡的先生剛好是 CNN 退休記者。

而那位總監在同一年裡，一定也跟好幾百個人搭過話，其中絕大多數什麼事都沒有發生。那些對話不會被寫進任何一集節目。

但我要說的不是「所以這個故事沒有代表性」。恰恰相反——這個觀察反而強化了那條規則。

因為如果你只在「看起來有價值」的時候才搭話，你一定會錯過那位記者——他看起來就是一個倒咖啡的老先生，而那正是重點。

所以：三十呎規則之所以必須無差別執行，正是因為命中率很低。而低命中率的搜尋策略，只能靠次數。

而正確的期待也很清楚：多數對話不會有任何結果——而那不是失敗，那是成本。

「純 B2B 分會」——他順口的批評值得展開

米斯納在中間插了一句批評：「有些分會想做成純 B2B 的團體。我不確定那總是個好主意，因為那是一群人把自己圍在同一個市場裡。」

這正是「成塊」概念最直接的應用。

一個純 B2B 的分會，成員的客戶群高度重疊——所以他們認識的人也高度重疊。

結果是一種很特殊的網絡：內部連結非常密，而對外的觸角很少。而這種結構最大的問題是——新的東西進不來。

但要公平地說，純 B2B 分會有一個真實的優勢：單筆引薦的金額通常比較大，銷售週期也比較可預測。

所以這是一個取捨，不是一個錯誤。

而要檢驗自己的分會，有一個很簡單的方法：

請大家用一句話描述自己的目標客戶。如果超過一半的人講出來的是同一句話，那你們的觸角是重疊的。

而重疊的觸角，會讓一個四十人的分會，實際上只有十五個人的觸及範圍。

拜訪其他分會時，他示範了一招很漂亮的作法

Priscilla 問：拜訪其他分會有用嗎？

米斯納說有用，但要有分寸——他看過有人去別人的分會，站起來做六十秒簡報像在拉生意，「那是最讓人反感的。」

而他接著分享了自己當年做管理顧問時的作法，我認為是這一集最值得抄的一段：

如果那個分會裡已經有一位同業，他會先私下跟那個人聊一聊，問幾個問題；然後輪到他發言時，他會說：

「我剛剛認識了你們的管理顧問，很棒的人，看起來非常懂這一行。」

而他的理由是：「這不會奪走我任何東西。而我保證，這會讓在場的人對我的職業道德、以及對那個人的能力，都留下印象。」

這一招為什麼有效？我認為關鍵是：

它是在一個你原本可以搶生意的場合，替競爭者背書——而那是一個成本很高、因此極難偽造的訊號。

任何人都可以在自己人面前展現風度。而在對手的主場、當著他的客戶群，替他說好話——代價是真實的，所以它有分量。

而它還有第二層作用：它把「這裡已經有人了」這個尷尬，變成了你的資產。

你進場時的處境本來是「這個人來幹嘛」；而講完那句話之後，你變成了「這個人很大方」。

但在台灣要注意一個細節，而米斯納有做到：一定要先私下跟對方談過。

否則你當眾稱讚一個你根本不認識的人，會變成越俎代庖——而被稱讚的那個人會覺得莫名其妙，甚至覺得你在演。

放回台灣：我們的塊，是用什麼分的

台灣的「塊」跟美國不太一樣，但同樣清楚。我們的分界線通常是：

學校（同校、同系、同屆）、地緣（同鄉、同一個里）、宗教與宮廟、產業（同一條供應鏈）、以及年齡層。

而這些塊在台灣特別黏，因為它們同時是社交的、也是信任的來源——「他是我學弟」這句話在台灣的份量非常重。

所以在台灣要跨塊，比在美國需要更刻意。而我自己覺得最有效的三個入口是：

一、年齡跨度。比你大二十歲、和比你小二十歲的人。他們所在的那一塊，你完全進不去，而且沒有任何替代管道。

二、公部門與非營利。這一塊跟商業圈的重疊極低，而它掌握著資訊、場地、活動與政策時程。

三、剛回鄉的人。在外地待過十幾年、最近回來的人——他同時連著兩個城市，而且通常正在重建人脈，所以特別願意認識人。

而這三種人，用那一句問題都問得出來：「你以前是在做什麼的？」

法規邊界

以下是原則性提醒，實際個案請詢問專業人士。

「無差別搭話」有一條必須守住的界線。《性騷擾防治法》第 2 條就性騷擾設有定義，包含以明示或暗示之方式，從事不受歡迎且具有性意味或性別歧視之言詞或行為，致損害他人人格尊嚴或使人感受敵意或冒犯之情境等情形。一條「三十呎內就開口」的規則，重點在於「主動」，而不是「不接受拒絕」——對方顯露出不想談的訊號時，規則到此為止。

以外觀評斷他人，也有法律的一面。《身心障礙者權益保障法》第 16 條規定，身心障礙者之人格及合法權益應受尊重與保障，不得因其身心障礙而有歧視之對待。這一集講的是「別因為對方在倒咖啡就不理他」——而在服務與交易的場合，同樣的偏見有更明確的法律評價。

到別人的場域招攬，要有分寸。《公平交易法》第 25 條就足以影響交易秩序之欺罔或顯失公平行為設有規範。受邀參訪與藉機拉客之間有一條線，而那條線在法律上未必總是清楚——但在人情上一向非常清楚。

參訪時聽到的內容，未必可以帶走。《營業秘密法》第 2 條就營業秘密之要件設有規定；第 10 條就以不正當方法取得、使用或洩漏營業秘密設有規範。別人分會裡分享的客戶名單、報價方式、內部作法，帶回自己場域使用之前，先想一下它是以什麼身分被聽到的。

「刻意觀察可以讓最初印象變得更完整。」——羅伯特·沃丁格、馬克·修茲，《美好人生》P179

關鍵字是「刻意」。因為不刻意的話，最初印象就會變成最後印象——而那位財務顧問，就這樣錯過了一年。

本週行動

1. 把問題換掉：不要問「你做哪一行」，問「你以前是做什麼的？」——後者才問得出他還連著哪一塊。

2. 給自己一條不需要判斷的規則（例如三十呎規則）。你的判斷有偏誤，而規則沒有。

3. 請分會成員各用一句話描述目標客戶。超過一半講出同一句話，代表觸角是重疊的。

4. 到別的場合遇到同業，先私下聊過，再當眾說他一句好話——那是最難偽造的訊號。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 133《Networks Are “Clumpy”》（2009-12-02；主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner），相關主題另見 Ep 134、Ep 161，由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。節目中的球場故事為主講人轉述，改寫者無從查證；文中關於「橫跨兩塊的人」、以規則取代判斷、故事的選樣偏誤、以及台灣分界線與跨塊入口的分析，均為改寫者個人觀點，不代表 BNI 官方立場；所引法規僅為原則性提醒，個案請洽專業人士。文中書籍引文出自《美好人生》（羅伯特·沃丁格、馬克·修茲），頁碼為書上印刷頁碼。原始集數連結：bnipodcast.com

EP132｜「老闆又出去參加派對了」——員工看不見的那件事，你沒辦法要求他一起做

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BNI PODCAST ‧ EP 132

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

「老闆又出去交際了。」——這句話多數員工不會講出口，但很多人心裡是這樣想的。而這一集講的正是這件事：你的員工其實是一個幾乎沒有人開發過的引薦來源，前提是他們得先看得懂你在做什麼。

被漏掉的那群人

Misner 開場點出一個很現實的盲區：

「很多 BNI 會員都有員工——我講的不是業務代表，就是一般員工，可能是文書、可能是行政人員。而我們幾乎從來不把他們當成替公司帶來引薦的機會。」

原因他也講得很準：「會員通常是老闆、業務、或經營這門專業的人，所以他們往往忽略了支援人員也可以是引薦來源。」

而他的立場是：

「替你的生意建立口碑，不是你一個人的責任，也不只是業務部門的責任。公司裡的每一個人，都可以是這門生意的業務員或引薦行銷者。」

五個做法

①把「經營人脈」寫進每一位員工的職務說明書。

②建立清楚而合理的期待。

③教你的員工怎麼做——帶他們去 BNI。

④用獎勵制度激勵員工帶引薦回來。

⑤確保你的員工看得見你在做這件事。

我覺得第①點很容易做壞，所以先講一句：把「經營人脈」寫進職務說明書，如果沒有接上第②點，等於什麼都沒寫。「態度積極、樂於為公司拓展關係」這種句子，沒有人知道要怎麼執行。有用的寫法是具體行為——例如「每年陪同出席兩次外部商業活動」「每季提供一則可用的衛教素材」。

第③點：那位說「我最愛我爸出差」的女兒

Misner 講了一個他覺得很棒的小場景。他在一場大型活動的分會例會上，有位女士走過來跟他說：

「我最喜歡我爸出差的時候了。」

她在父親的公司當行政人員。她說：「因為我爸出差，我就可以來參加這些會議。我很喜歡來 BNI，而且這對我來說非常開眼界——能夠見到他一直在講的那些人，看到他一直在講的那些行業。」

Misner 的建議是：「一次帶一位，不必一天全部帶來，而是在一年之中陸續帶他們來體驗。經驗是最好的老師。」

而那句「見到他一直在講的那些人」，我認為是整集最值得放大的一句。

因為診所的櫃檯每天都在接那些人的電話、處理那些人轉介過來的客人、把那些人的名字寫在單子上——但她從來沒見過他們任何一個。

在她的認知裡，那些名字只是名字。而見過一次面之後，同一通電話的處理方式會不一樣——不是因為她變得比較盡責，是因為那個名字終於有了一張臉。

第④點：Misner 的太太就是這樣進 BNI 的

這一點他用了一個很私人的例子。

他太太曾經替一位老闆工作，那位老闆把口碑行銷寫進了她的工作期待，並且搭配金錢獎金——她每帶進一位新客戶，就有一筆獎金。

Misner 說這是雙贏：每位新客戶帶來的營收遠高於那筆獎金，公司受益，而她的努力也得到了報酬。

而效果是這樣的：

「有了這套獎金制度，我太太很自然就明白：她應該去參加商會的活動——不管老闆有沒有去——去經營社區裡的關係、去發公司的名片。她拿到很不錯的獎金，也有機會認識很多人。」

然後是那個彩蛋：

「順帶一提，她就是因為這樣才加入 BNI 的，而我就是這樣認識她的。所以這件事一路上還有一些別的好處。」

而他點出的盲區很到位：「我們會想到給客戶引薦獎勵——客戶介紹人來，我們給獎金、給禮物。但我們不會想到要獎勵自己的員工。這一塊大部分公司根本沒想過。」

但第④點在醫療業要非常小心

這一段我必須寫清楚，因為這是這一集唯一不能照抄的地方。

「每帶進一位新客戶就給一筆獎金」在一般行業是漂亮的設計，但放到醫療機構就完全不同了。台灣《醫療法》第 61 條明文禁止以不正當方法招攬病人；把員工的報酬直接綁在「帶進幾位病人」上，是相當有風險的做法，而且會產生一個更根本的問題——它會讓第一線的人有動機去推。

所以我自己的做法是把獎勵的標的換掉：獎勵行為，不獎勵人頭。

可以獎勵的：出席外部活動、完成一則衛教素材、把某個流程改善到位、接待來賓的表現。
不要獎勵的：帶進幾位病人、成交了多少療程金額。

前者鼓勵的是「把事情做好、讓外面的人認識我們」，後者鼓勵的是「想辦法讓人買」。看起來只差一步，但那一步決定了你的診所五年後是什麼樣子。

第⑤點：「老闆又出去參加派對了」

這一點我認為是五點裡最重要的，因為它處理的是一個沒有人講破的誤解。

Misner 說：

「很多時候，我們身為創業者或業務，並沒有跟員工分享我們為了透過口碑建立與維持生意，投入了多少時間和精力。」

而結果就是那句：

「公司說他們要去參加商會的聯誼，員工心裡想的是——『對啦，老闆又要出去參加派對了。』」

這件事在診所裡特別尖銳。晚上六點半，全店的人還在收尾，老闆換了衣服出門說要去開會——從外觀上，那跟去吃飯完全一樣。

而它的代價不是被誤會而已：它讓「經營人脈」在員工眼中變成一種老闆的特權，而不是一份工作。而一件被視為特權的事，你沒辦法要求別人一起做。

Misner 給的解法是攤開數字：「你要追蹤你做進來多少生意，這樣你才能跟大家分享，讓他們看到你的努力確實對這門生意有差別。」

而我想補一個更省事的版本：把「您怎麼知道我們的」這一欄，變成店裡每個人都看得到的東西。

如果每個月的統計會上，「朋友介紹」和「分會夥伴轉介」是有數字的，那老闆星期四早上七點出門這件事，就不再需要解釋了——那一欄自己會說話。

最後 Misner 補了很重要的一句：帶員工去參加活動的時候，「不要只是把他們帶到現場就放生。跟他們講話，告訴他們你在做什麼，把你學到的教給他們。」

（Priscilla 還提了一個輕鬆的獎勵法：用活動門票當獎勵。「謝謝你今年陪我去了那些商會活動，這裡有兩張某某活動的票，你要不要？」Misner 覺得這是個好主意。）

📚 延伸閱讀

《窮查理的普通常識》　查理·蒙格

「決定行為的是決策者的激勵機制」　P148

蒙格對激勵機制的態度近乎偏執——他認為人們嚴重低估了它的威力，而且經常在設計制度時忘記問一句「這個獎勵，最後會讓人做出什麼行為」。這句話讓第④點同時變成了機會和警告。機會：員工不去經營關係，多數時候不是因為不認同，是因為那件事在他的考核表上不存在——沒有出現在制度裡的事，等於公司沒有真的要求。警告：也正因為激勵真的會改變行為，你獎勵什麼就必須非常小心。在醫療業，獎勵「帶進幾位病人」和獎勵「把衛教做好」，會長出兩間完全不同的診所——而且不會花很久。

本週行動

①一年帶一位同仁去一次例會：一次一位就好。他們每天在接那些人的電話，卻從來沒見過任何一張臉。②把職務說明書寫成行為：不要寫「積極拓展關係」，寫「每年陪同出席兩次外部活動」這種做得到、看得出來的句子。③獎勵行為，不要獎勵人頭：醫療業尤其如此。獎勵出席、獎勵衛教產出、獎勵接待表現；不要把報酬綁在病人數或療程金額上。④讓那一欄被看見：把「您怎麼知道我們的」的統計放進每月例會。你星期四早上七點出門這件事，就不用再解釋了。

收束

Misner 把五點總結完之後，加了一句定義：這些人是「替你工作、支持你和你的組織的人」。

而我想留下的還是那位女兒說的話——她說來 BNI 讓她「開眼界」，因為她終於見到了那些一直被提起的人。

她父親大概講了幾百次那些名字。而那幾百次加起來，都比不上她自己坐在那個房間裡的那一個早上。

員工不去經營關係，多半不是不認同——是那件事從來沒有出現在他的職務裡。而沒有被寫進制度的事，等於公司沒有真的要求過。
🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 132《Five Ways to Encourage Employees to Network》（主持人：Priscilla Rice；主講：BNI 創辦人 Ivan Misner 博士），由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。五項建議與其中的故事均為節目原文。文中書籍引文出自查理·蒙格《窮查理的普通常識》，頁碼為書上印刷頁碼。台灣《醫療法》第 61 條的提醒、以及「獎勵行為不獎勵人頭」的做法為改寫者所加，非節目原文。

EP131｜「開口求助」排在最高一階——而多數關係就卡在第四階，看起來很好，其實已經在耗竭

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BNI PODCAST ‧ EP 131

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

這一集的來賓是《Business Relationships That Last》的作者 Ed Wallace。他把商業關係的發展畫成一道階梯，五個階：

一、建立共同點（此時是「認識的人」）
二、展現正直與信任
三、有目的地使用時間（此時進入「專業同儕」）
四、提供協助
五、開口求助

這個模型好在它的順序。而最反直覺、也最有價值的主張，就在最上面那一階。

為什麼「開口求助」比「提供協助」更難

多數人的直覺是相反的：求助應該比幫忙容易。幫忙要花時間、花力氣、花資源；求助只要開個口。

而 Ed 把它放在最高階，理由是：「那是當你勇敢到可以說『我不知道』、承認自己沒有所有答案的時候。」

我認為這個排序完全正確，而理由可以講得更精確：

求助是這五階裡，唯一一個「你必須先暴露不足」的動作。

回頭看前四階，你會發現它們有一個共同點——它們全部是往上的、往外的、展示性的：

建立共同點，你在展示你跟他有交集。
展現正直，你在展示你可靠。
有目的地用時間，你在展示你有準備、有效率。
而提供協助，本身就是一種能力的展示——我有你需要的東西。

只有第五階是往下的。它說的是：這件事我不會，我需要你。

而這也解釋了為什麼它最難、也最晚出現。

多數關係就卡在第四階——而那看起來很好

這個排序帶出一個很值得注意的現象。

很多關係會長期停在第四階：你一直在幫他，而他從來沒有找過你。

而這種關係表面上非常好——你們相處愉快、他很感謝你、他每次見到你都很熱情。

但它是不對等的。而不對等的關係會慢慢耗竭。

不是因為你會不甘心（多數人不會），而是因為它從來沒有讓對方有機會投入。而一段只有一方投入的關係，在對方心裡的份量，永遠不會超過某個上限。

所以這個模型給出了一個非常違反直覺、但我認為很正確的建議：

如果你想讓一段關係更深，不要再多幫他一次——去請他幫你一件小事。

而這在台灣特別違反直覺，因為我們的文化預設是「不要麻煩別人」。

但不麻煩別人的代價是：你把所有關係都鎖在第四階。

《美好人生》裡有一句話講得很直接：「很努力想靠自己，也可能會導致社交孤立」（P085）。

而實務上的作法是：請的那件事要小到對方一定做得到，而且做完之後他會有一點成就感。「你比較懂這個，可以幫我看一眼嗎？」——十分鐘的事，而它會把關係推上第五階。

第二階的拆法很好：正直有公開面，也有私下面

Ed 對第二階的拆解值得單獨拿出來：

「這裡有兩面。公開的一面是守住我們的承諾；私下的一面是在沒有人看的時候做對的事。」

這個區分很有用，因為它馬上帶出一個問題：

公開面是可以驗證的。而私下面，別人根本看不到——那他們要怎麼評估？

答案是：靠推論。而推論的材料，是你在低風險場合的行為。

你怎麼對待餐廳的服務生。你會不會為了兩百塊爭執很久。你在一個人不在場時怎麼講他。你有沒有把停車格還原。你在沒有人會發現的地方會不會偷懶。

而背後的機制是這樣的：

人用你在小事上的行為，去推論你在大事上的行為——因為大事沒有樣本，而小事有很多樣本。

這解釋了一件常被誤解的事：為什麼那些看起來「不重要」的細節，會決定別人對你的整體判斷。

不是因為別人小題大作。是因為那是他們唯一有的資料。

第三階被夾在中間，但它其實是整道階梯的門檻

Ed 對第三階的描述有一句很精準：到了這一階，雙方會把彼此的時間「當成一種投資，而不是成本」。

這句話值得展開，因為時間是唯一一個雙方都會計算、而且無法造假的投入。

而「當成投資而不是成本」的差別，在行為上非常明確：

成本會想壓低——會面越短越好，能用訊息解決就不見面。
投資會想提高報酬——會面之前要做準備。

所以第三階最可操作的版本是一個問題：

你有沒有為了這場會面做準備？

而這是一個非常好認的訊號。一個看過你網站、記得上次談了什麼、帶著兩個具體問題來的人，跟一個「來聊聊」的人——對方兩分鐘之內就分得出來。

而多數一對一失敗的原因就在這裡：雙方都沒有準備，於是那一小時的結論是「聊得很開心」，然後沒有下文。

《一出手就成交》裡有一句話可以配上：「時間就是銷售人員的資產」（P144）。而資產是會被投入或被消耗的，端看你怎麼用它。

Ed 是會計師，而這件事讓他更可信

節目裡有一段自我介紹很有意思：

「信不信由你，Ivan，我的正式訓練是會計師。但我一直比較偏軟性的那一邊。而我們常常被貼上標籤——不是硬技能的人就是軟技能的人——我覺得那真的限制了我們發展職涯與推進關係的能力。」

這一段值得注意，因為它示範了一個現象：

一個「硬領域」出身的人談軟技能，可信度比一個行銷背景的人談軟技能高得多。

為什麼？因為他在講一件對自己專業身分不利的事。他放棄了「我是嚴謹的技術專業人員」這個比較好防守的位置，去談一個常被輕視的東西。

而這對台灣的讀者有一個直接的應用：

如果你是工程師、會計師、醫師、律師、技術背景的人，你去談關係、談溝通、談服務體驗，說服力遠高於行銷背景的人。

而多數人剛好相反——他們覺得自己「不擅長這個」，所以不談。結果把一個自己獨有的優勢放著不用。

米斯納的對應很漂亮，但有一個地方對不上

米斯納很喜歡這個階梯，並把它對應到 BNI 的流程：建立共同點（認識）、展現正直（見證與背書環節）、有目的地用時間（結構化的例會）、提供協助（付出者收穫）、請求協助（開口要引薦）。他說這道階梯根本是 BNI 流程的縮影。

對得很漂亮。但有一個地方對不上，而我認為那個錯位解釋了很多事。

BNI 的流程要求新會員在第一個月，就站起來「請求協助」——說出我想要什麼樣的引薦。

而按照這個階梯，那是第五階。

所以結構上有一個張力：制度要求你從第五階開始，而關係要求你從第一階開始。

而這正好解釋了為什麼新會員的前三個月會那麼尷尬——他們每一週都在做一件需要關係基礎的事，而他們還沒有關係基礎。

那怎麼辦？我認為解法不是改制度，是改請求的大小：

新會員的前八週，「請求」的內容應該小到不需要任何關係基礎。

不要一開口就要一個大客戶的引介（那需要第五階）。要一個「我想認識做某某的人」「有沒有人知道哪裡可以查到某某資料」——這種請求在第一階就可以被回應，因為回應它不需要押上任何人的信用。

而每一次被回應，都會把關係往上推一點。

放回台灣：我們最缺的是第五階

如果要我說台灣的商業關係最常卡在哪裡，我的答案是第五階，而且非常明顯。

我們很擅長第一階（找共同點——同鄉、同學、同業，馬上就熱絡起來）。
我們也很擅長第四階（幫忙——台灣人幫起忙來是很豪爽的）。

而我們非常不擅長開口。

而理由通常被講成「不想欠人情」。但仔細想，那句話其實有一個沒說出口的預設：把「請求」看成一筆負債。

而這個模型提出的是完全不同的看法：請求不是負債，它是把對方請進來的邀請。

而且有一個很現實的觀察可以支持它：你去回想那些你真正覺得親近的人，多半不是你幫過最多的人，而是你們互相幫過的人。

《韌力》裡的說法很簡潔：「獲得和給予社會支持是一個過程」（P160）——是過程，不是兩件分開的事。

法規邊界：「幫忙」和「委任」中間沒有你以為的那道牆

以下是原則性提醒，實際個案請詢問專業人士。

口頭答應也是承諾。《民法》第 153 條規定，當事人互相表示意思一致者，無論其為明示或默示，契約即為成立。「守住承諾」在這道階梯上是德行，而在法律上，它可能已經是義務。一句「這個我幫你處理」，如果對方據此安排了後續，性質就不只是好意了。

無償幫忙，未必真的無償。《民法》第 547 條規定，報酬縱未約定，如依習慣或依委任事務之性質，應給與報酬者，受任人得請求報酬。這一條很少人知道——你請一位專業人士「幫個忙」，如果那件事在市場上本來就是收費的，他事後仍可能得請求報酬。而反過來說，這也保護了那些不好意思開口收錢的人。

幫忙產生的費用，可以要求償還。《民法》第 546 條規定，受任人因處理委任事務，支出之必要費用，委任人應償還之，並付自支出時起之利息。免費幫忙不等於連車馬費、規費、材料費都要自己吸收——而事先講清楚，比事後計較容易得多。

求助時提供的資料，也受規範。《個人資料保護法》第 19 條規定非公務機關蒐集或處理個資須有特定目的及法定事由；第 20 條規定利用應於蒐集之特定目的必要範圍內為之。「我拿一份客戶的資料給你看一下，你幫我判斷」——這個動作在關係上是求助，在法律上是個資的利用。先去識別化，是最省事的作法。

「很努力想靠自己，也可能會導致社交孤立。」——羅伯特·沃丁格、馬克·修茲，《美好人生》P085

不麻煩別人的代價，是把所有關係都鎖在第四階——你一直幫他，而他從來沒有機會投入。

本週行動

1. 挑一段停在第四階的關係，去請他幫你一件小事——小到他一定做得到，而且做完會有點成就感。

2. 下一場一對一，做十分鐘準備。對方兩分鐘就分得出來你有沒有準備。

3. 新會員的前八週，把「請求」縮小到不需要關係基礎的程度——每被回應一次，關係就往上一階。

4. 如果你是硬技術背景，去談關係與服務。那是你獨有的可信度，而多數人放著不用。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 131《Five Steps to High-Performing Relationships》（2009-11-18；來賓：Ed Wallace；主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner），相關主題另見 Ep 139、Ep 175，由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。五階模型出自來賓著作《Business Relationships That Last》，著作權屬原作者；文中關於第五階為唯一向下動作、關係卡在第四階的耗竭、以小事推論大事的機制、以及制度與關係階段錯位的分析，均為改寫者個人觀點，不代表 BNI 官方或來賓立場；所引法規僅為原則性提醒，個案請洽專業人士。文中書籍引文出自《美好人生》（羅伯特·沃丁格、馬克·修茲）、《一出手就成交》（萊恩·塞爾漢）、《韌力》（索斯威克、查尼、德皮耶羅），頁碼為書上印刷頁碼。原始集數連結：bnipodcast.com

EP130｜每年都把樹連根拔起，然後抱怨它不結果

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BNI PODCAST ‧ EP 130

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

三個關於引薦來源的錯覺。第一個看起來完全不像錯覺——因為「當場拿到引薦」感覺就是效率的定義。而問題正好出在這裡。

錯覺一：你應該在引薦來源面前的時候拿到引薦

Misner 自己也承認這一條聽起來很反直覺：

「但事實是，如果你的引薦策略需要你在場才能拿到引薦，那你就替自己的潛在業績設下了很嚴重的上限。」

而他給的替代做法是一句已經在這個節目出現過很多次、但這裡講得最清楚的話：

「你是在訓練那支引薦團隊，不是在成交、也不是在你站在他面前的時候順手拿一個引薦。你是在教他們怎麼出去聽——聽到引薦的機會，然後帶回來給你。」

機制拆解：這是槓桿的問題，不是禮貌的問題

「當場拿到」為什麼是個上限？把數字攤開就很清楚了。

如果引薦只在你在場時發生，那你一年能拿到的引薦數量，最多等於你一年能安排的碰面次數。而那個數字是固定的——一週能約幾場一對一，就是幾場，再努力也不會翻倍。

而如果引薦是在你不在場的時候發生的，那個上限就不見了。因為此時運作的不是你的行事曆，是三十九個人各自的一整週。

這正是 Ep4 那個故事的結構：Terry Hamill 在一個分會說他想找一位葡萄牙人，幾週後、在另一個城市、另一場活動，一位聽過那句話的會員替他完成了配對。Terry 全程不在場——而那次配對長成了整個 BNI 葡萄牙。

所以「當場拿到引薦」感覺很有效率，但它其實是效率最低的一種——因為它只動用了在場的那一個人、那一個當下。

錯覺二：定期換一個人脈團體，可以拿到更多引薦

Misner 替這個行為取了名字：「焦土式人脈經營（scorched earth networking）」——而他補了一句：「聽起來多友善，實際上就多友善。」

他形容的心態很寫實：「我先待六個月或一年，把能拿的生意都拿一拿，然後再去試別的。」而他說商會裡也常見：加入一個商會、經營一年、換下一個商會。

而他用的比喻是柑橘樹：

你種下一棵，照顧了一年，施肥澆水——一年後結多少果？沒多少。

於是你說：「這裡好像不太行，我把它連根拔起來，種到那邊去，因為它在這裡長不好，換個地方一定會結更多。」

第二年，一樣照顧得很好——結多少果？還是沒多少。

於是再拔起來，再換一個地方。

Misner 的評語是：「這聽起來很荒謬，但那正是人們在人脈團體裡做的事。一模一樣。」

但這裡有個他沒回答的問題：怎麼分辨「還沒結果」和「真的種錯地方」？

Misner 有留一個但書——「除非那個團體真的有嚴重的問題」——但他沒有展開。而這是實務上最需要的部分，因為土壤真的有可能是壞的。

我的判準是：不要看果實，要看根。

第一年拿不到多少引薦，是正常的，那是柑橘樹的生長速度。但你可以檢查另一組指標：

①這一年裡，有幾個人真的坐下來跟你一對一過？
②有幾個人講得出你在做什麼、什麼樣的人是你的好客戶？
③有沒有人替你做過任何一件不用花錢的小事（轉一則資訊、幫忙引介一句話）？

這三項如果有在長，那就是根在長，果實只是還沒到季節。

而如果一年下來三項都是零——沒有人願意跟你坐下來、沒有人講得出你在做什麼、沒有人替你動過一根手指——那才是土壤的問題，不是時間的問題。

重點是：這三項全部都在你自己的控制範圍內。所以在拔樹之前，先誠實檢查一件事——這一年是這片土地沒有回應你，還是你根本沒有把根往下伸。

錯覺三：你最好的引薦來源是你的客戶

Misner 講得很小心：「別誤會，我不是說客戶不是好的引薦來源，我是說他們可能不是最好的引薦來源。」

而他說這也是他當初創立 BNI 的原因之一：

「我知道我的客戶是很棒的引薦來源，但我也知道還有很多其他行業——如果我能跟他們建立關係，他們會是很棒的引薦來源。因為你可以跟他們建立一種共生關係：你介紹給他們，他們介紹給你。」

他沒有把理由講完，所以我補一下，因為這一條想通了會直接改變你約誰吃飯。

差別在於「接觸頻率」。

一位滿意的客戶，要在生活中剛好碰到另一個有同樣需求的人，才會想到你。那是隨機事件，一年可能發生一兩次。

而一位互補行業的經營者，他每天工作的內容就是在跟那種人講話。婚攝每天在跟準新娘講話，月子中心每天在跟剛生完的媽媽講話，髮型師每週跟同一批人講四十分鐘的話。

所以真正的判準不是「誰最喜歡我」，而是：

誰剛好站在我的客戶每天會經過的那條路上？

（這跟 Ep70 那句「不要請人幫你找客戶，請人幫你找客戶會坐著的那個房間」是同一件事的兩種說法。）

還有第二個理由：互惠。你多半沒辦法回頭轉介生意給你的客戶，所以那條線是單向的；而跟互補行業之間可以雙向流動，而雙向的關係才撐得久。

附贈：Priscilla 問了六十秒該怎麼講

她問：三十秒的自我介紹要怎麼刺激引薦？時間短到不知道能講什麼。

Misner 先點出兩個最常見的失敗：

「在那些比較不成功的分會裡，會員平均來說就是即興發揮。他們完全沒有準備。或者，他們是在旁邊那位講他的六十秒的時候，才在準備自己的六十秒。」

（然後他補了一句：「你一定沒見過這種事，對吧？」）

而他的解法是一個很好的概念——替你的引薦來源設計一份課綱：

「坐下來，替接下來一年、至少接下來兩個月，做出你的課綱、你的『產品 101』。要雷射般精準，每一週講一件不同的事，把它拆開來。」

他用了兩個對比：

「這是一發雷射，不是一發散彈。」

「與其說『我是全方位的某某某，你要什麼我都能做』，不如只講你做的其中一個小面向。」

而理由是記憶：「那才給了人們一個可以記住的東西。他們會記得你的某一個具體的產品或服務。」

最後他算了一筆帳，我覺得很有說服力：

如果你每週講一個不同的產品、服務、好處、或你的專業資歷，一整年下來，你等於做了將近一小時的內容——而且是拆成一小口一小口、具體到別人很難忘記的那種。

這件事的價值在於：它把六十秒從「每週要應付的一分鐘」，變成了「一份一年期的教材」。而前者你會想拖到前一分鐘再想，後者你會提前坐下來排。

📚 延伸閱讀

《納瓦爾寶典》　艾瑞克·喬根森

「現在是有槓桿與無槓桿的差別。」　P081

納瓦爾把槓桿分成三類，而第一類就是人力——別人替你工作的時間。他的核心主張是：現代社會拉開差距的，早就不是誰比較努力，而是誰的成果可以在他不在場的時候繼續產生。這正好是第一個錯覺的解藥。「當場開口要引薦」是純粹的無槓桿工作：你付出一小時，最多換回那一小時裡發生的事。而「教會三十九個人怎麼替你聽」是人力槓桿：你付出的還是那一小時，但接下來一整週，有三十九個人帶著你的耳朵在外面走動。差別不在努力程度，在於那一小時被乘以幾。

本週行動

①把一對一的目的從「要引薦」改成「教他怎麼聽」：告訴對方一句他在生活中真的可能聽到的話。當場沒拿到引薦不是失敗，那本來就不是目的。②排兩個月的六十秒課綱：一週一個小主題，寫在同一張紙上。不要每週前一分鐘才想。③列出「站在我客戶必經之路上」的三種行業：不是誰喜歡你，是誰每天在跟你的客戶講話。這個月約其中一位。④想拔樹之前先量根：這一年有幾個人跟你一對一過、幾個人講得出你在做什麼、幾個人替你動過一根手指。三項都是零才是土壤問題，否則只是還沒到季節。

收束

這三個錯覺其實指向同一個毛病：把引薦當成「收割」而不是「種植」。

要當場拿到，是想立刻收割。
一年沒收成就換地方，是只認得收割這個動作。
只找客戶要引薦，是去採最容易搆得到的那幾顆。

而柑橘樹的那個畫面之所以好笑，是因為那個人每一步都很努力——他真的有施肥、有澆水、有照顧。

他只是每年都在做同一件事：在根長好之前，把它拔起來。

「當場拿到引薦」感覺是效率的定義，但它其實是效率最低的一種——因為它只動用了在場的那一個人、那一個當下。真正的產出，發生在你不在場的時候。
🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 130《Three Common Delusions About Referral Sources》（主持人：Priscilla Rice；主講：BNI 創辦人 Ivan Misner 博士），由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。三個錯覺與柑橘樹比喻、「課綱」與 LCD 的說法均為節目原文。文中書籍引文出自艾瑞克·喬根森《納瓦爾寶典》，頁碼為書上印刷頁碼。「怎麼分辨還沒結果與種錯地方」的三項判準、以及互補行業「接觸頻率」的分析為改寫者所加，非節目原文。

EP129｜「八年來，除了每月一封，我們只多寄過三封信」——這才是隱私承諾該長的樣子

/在： /通過：

BNI PODCAST ‧ EP 129

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

這一集是一場導覽——米斯納帶著聽眾逛一遍他們的線上月刊。

內容本身今天已經沒什麼參考價值（那份刊物早就不是當年的樣子了）。但這一集裡有兩、三個東西非常值得學，而且十六年後更有用。

先講最好的那一個。

他花了整整一段，鄭重地承諾不賣名單——而他附上了數字

介紹到訂閱按鈕時，米斯納突然停下來，說了一段語氣很不一樣的話：

「聽好，我正在錄音，這會播出去。我們不會把那份名單賣給任何人，也不會把它送給任何人。你不會被我們濫發信件。我們不賣名單、不送名單、不寄垃圾信。」

而接下來那一句，才是這整段的重點：

「在這八年裡，我們只額外寄過三封信，而且都是像 911 和南亞海嘯那種基金會有大型專案的時候。八年來，除了每月一封通知之外，總共只有三封。」

請注意這兩段話的差別。

第一段是承諾。第二段是紀錄。

而它們的可信度完全不同：

「我們重視您的隱私」——這句話任何人都可以說，說了不用付出任何東西，而且不會有人查證。

「八年，三封」——這是一個可以被推翻的數字。只要有任何一位長期訂閱者跳出來說「不對，我收過很多」，這個宣稱就當場破了。

所以這裡有一個我認為值得寫下來的原則：

一個承諾的可信度，來自它有沒有附帶一個可以被推翻的數字。

沒有數字的承諾，只是一種意向的表達。而意向是不用成本的。

而這件事在 2026 年更重要，因為現在大家都在講同一句話

2009 年講「我不賣你的資料」，是一個差異化的宣稱——因為當時很多人真的在賣。

而今天，個資承諾已經變成標配。每一個網站底下都有一份隱私權政策，而每一份都在講同樣的話。

於是它失去了全部的鑑別力——因為所有人都會講的話，不能用來區分任何人。

所以如果你想讓這件事真的有效果，唯一的方法是回到米斯納那個作法：

不要只寫「我們重視您的隱私」，去寫「過去十二個月，我們總共寄了幾封信」。

而如果你不敢寫那個數字，那本身就是一個答案。

「一個月一封」不只是道德，它是一個策略選擇

一個月一封，在今天看起來幾乎不可思議地克制。而值得注意的是：這不只是一個道德選擇，它是一個有取捨的策略決定。

把取捨攤開：低頻的代價是曝光次數少，報酬是每一封都會被打開。

而多數人以為的算式是「發五倍，曝光就五倍」。但實際上不是，因為發信頻率和開信率的乘積不是單調遞增的。

你多發五倍，開信率可能掉到不到五分之一——而更糟的是，多發的那幾封還會傷害後面每一封的表現。

所以真正的關鍵是這個：

濫發的成本是不對稱的。

多發一封的收益是線性的（多一次曝光），而它的代價可能是永久的——退訂、被標記為垃圾信，或者最糟的那一種：

被靜音，但沒有退訂。

而這是最危險的狀態，因為它讓你的儀表板繼續亮綠燈。你的訂閱人數沒有掉，你的名單看起來還在成長——而實際上，那些人已經不在了。

九個固定欄目：這才是這份刊物撐了二十五年的原因

米斯納在導覽時，把左側欄目一個一個念過：創辦人的話、環球視野、人脈的藝術、媒體報導、推薦書單、最新消息、我的 BNI 故事、更上一層樓、智慧之語。

這種固定欄目的設計，聽起來很行政，但它其實解決了定期內容最大的死因。

因為它把問題換掉了：

「我這一期要寫什麼？」——這是一個開放到令人癱瘓的問題。
「這一欄要寫什麼？」——這是一個十分鐘就能回答的問題。

而定期內容停更的最大原因，從來不是沒時間。是每一次都要從零決定主題，而那個決定的成本比寫還高。

固定欄目還解決了第二個問題：讀者知道去哪裡找。一份沒有結構的月刊，每一期都要重新掃描；有欄目的，你直接跳到你要的那一欄。

所以對任何要開始做定期內容的人（電子報、社群、Podcast、群組每日發文），我的建議很明確：

先訂三到五個固定欄目，然後永遠只填那幾格。

《花錢的藝術》裡有一句話正好是這件事的長期版本：「小而一致、會跟著漫長時間複利增長」（P308）。

一個月一封，寄二十五年——那是三百封。而它們之所以能寄三百封，正是因為每一封都不必重新發明。

「我的 BNI 故事」是他說最重要的一欄，而理由跟你想的不一樣

導覽到一半，米斯納特別停下來說：「這可能是最重要的一欄。如果你想提醒自己為什麼待在這個組織裡，就去看『我的 BNI 故事』。」

請注意他的用詞——「提醒自己為什麼待在這裡」。

那是對已經加入的人講的，不是對還在考慮的人講的。

而這指出一件很多經營者忽略的事：

流失，很少是因為人們判斷這個東西沒用。多半是因為他們忘記了它有用。

一位會員在第一年拿到三個好案子，到了第二年，那三個案子已經變成「本來就會發生的事」了——因為人會把過去的收穫重新歸因給自己，而把現在的成本記得非常清楚。

所以每個月的會費是活生生的，而三年前那個改變了你營收的引薦，已經淡掉了。

而遺忘是持續發生的，所以提醒也必須是持續的。

這也是為什麼成員故事比官方文案有效：因為它們是由沒有義務寫的人寫的。官方文案的作者有動機，而會員沒有。

他舉的第三個例子，是一個完整的閉環

米斯納念了三則會員故事，而第三則特別值得看。

伊利諾州的一位會員，聽了第 104 集的 podcast、照著做（寫信替分會夥伴找引薦、把自己定位成一個資源），成功了，然後把整個過程寫成投稿，刊在電子報上。

這是一個完整的循環：內容 → 行動 → 結果 → 內容。

而它的價值在於一件很難取得的東西：

它證明了那個建議是可執行的。

任何建議最難的部分不是說服人相信它是對的，是說服人相信「一個跟我差不多的人真的做到了」。而只有這種回頭的紀錄能證明這件事。

所以對任何在做內容的人，這裡有一個很實際的推論：

你的內容最有價值的產出，不是有多少人看，是有多少人照做之後回來告訴你結果。

而多數人從來沒有明確地邀請這件事。而沒有被邀請的回報，幾乎不會自己發生。

放回台灣：把電子報的邏輯搬到 LINE 官方帳號

在台灣，多數中小企業不做電子報，而是用 LINE 官方帳號。而 LINE 有一個電子報沒有的殘酷特性：

你的訊息會出現在對方跟家人、朋友的對話清單裡。

電子報躺在信箱裡，不看就是不看。而一則官方帳號訊息，是一個推播，它會打斷人。

所以在台灣，「濫發的成本不對稱」這件事更嚴重——而封鎖是一鍵完成的，而且沒有人會告訴你他封鎖了。

我自己的三條規則：

一、頻率先訂低，再視情況加。從低往高調，沒有人會抗議；從高往低調，人已經走了。

二、每一則都要能通過一個檢驗：如果對方今天完全不打算跟我買東西，這則訊息對他還有沒有價值？沒有的話就不要發。

三、把封鎖率當成主要指標，不要看已讀率。已讀率會騙你，因為 LINE 的預覽也算；而封鎖是一個明確的判決。

法規邊界：名單的義務，比多數人以為的多

以下是原則性提醒，實際個案請詢問專業人士。

資料外洩，你有通知義務。《個人資料保護法》第 12 條規定，非公務機關違反本法規定，致個人資料被竊取、洩漏、竄改或其他侵害者，應查明後以適當方式通知當事人。很多小型經營者不知道這件事——名單外流不是「摸摸鼻子算了」，是有法定後續動作的。

訂閱者有權要求你交出他的資料。《個人資料保護法》第 10 條規定，非公務機關應依當事人之請求，就其蒐集之個人資料，答覆查詢、提供閱覽或製給複製本。也就是說，有人問「你手上到底有我的哪些資料」，你必須回答得出來——而這也反過來要求你自己得先知道。

拒絕行銷的權利要主動提供。《個人資料保護法》第 20 條第 2 項規定，當事人表示拒絕接受行銷時，應即停止利用其個人資料行銷；第 3 項規定首次行銷時應提供當事人表示拒絕之方式，並支付所需費用。

轉載新聞有一條特別規定。《著作權法》第 61 條規定，揭載於新聞紙、雜誌或網路上有關政治、經濟或社會上時事問題之論述，得由其他新聞紙、雜誌轉載或由電台、電視台公開播送，或於網路上公開傳輸，但經註明不許轉載、公開播送或公開傳輸者，不在此限。電子報若有「媒體報導」這類欄目，這一條值得知道——它比一般人以為的寬，但也有明確的但書。

「小而一致、會跟著漫長時間複利增長。」——摩根·豪瑟，《花錢的藝術》P308

一個月一封，寄二十五年，就是三百封。而它們之所以寄得完，是因為每一封都不必重新發明。

本週行動

1. 把「我們重視您的隱私」換成一個數字：「過去十二個月我們寄了 X 封。」不敢寫，就是答案。

2. 要做定期內容，先訂三到五個固定欄目——停更的原因不是沒時間，是每次都要重新決定主題。

3. 每一則訊息問一次：如果對方今天完全不打算跟我買東西，這則對他還有沒有價值？

4. 在內容結尾明確邀請回報：「你試了嗎？結果如何？」沒有被邀請的回報，不會自己發生。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 129《SuccessNet Online》（2009-11-04；主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner），相關主題另見 Ep 146、Ep 163，由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。該集為自家刊物之導覽，所述之網站與欄目結構為 2009 年之狀態，今日已不相同；文中關於承諾需附可推翻數字、濫發成本的不對稱、固定欄目降低決策成本、以及成員故事作為留任機制的分析，均為改寫者個人觀點，不代表 BNI 官方立場；所引法規僅為原則性提醒，個案請洽專業人士。文中書籍引文出自《花錢的藝術》（摩根·豪瑟），頁碼為書上印刷頁碼。原始集數連結：bnipodcast.com