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EP132｜「老闆又出去參加派對了」——員工看不見的那件事，你沒辦法要求他一起做

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BNI PODCAST ‧ EP 132

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

「老闆又出去交際了。」——這句話多數員工不會講出口，但很多人心裡是這樣想的。而這一集講的正是這件事：你的員工其實是一個幾乎沒有人開發過的引薦來源，前提是他們得先看得懂你在做什麼。

被漏掉的那群人

Misner 開場點出一個很現實的盲區：

「很多 BNI 會員都有員工——我講的不是業務代表，就是一般員工，可能是文書、可能是行政人員。而我們幾乎從來不把他們當成替公司帶來引薦的機會。」

原因他也講得很準：「會員通常是老闆、業務、或經營這門專業的人，所以他們往往忽略了支援人員也可以是引薦來源。」

而他的立場是：

「替你的生意建立口碑，不是你一個人的責任，也不只是業務部門的責任。公司裡的每一個人，都可以是這門生意的業務員或引薦行銷者。」

五個做法

①把「經營人脈」寫進每一位員工的職務說明書。

②建立清楚而合理的期待。

③教你的員工怎麼做——帶他們去 BNI。

④用獎勵制度激勵員工帶引薦回來。

⑤確保你的員工看得見你在做這件事。

我覺得第①點很容易做壞，所以先講一句：把「經營人脈」寫進職務說明書，如果沒有接上第②點，等於什麼都沒寫。「態度積極、樂於為公司拓展關係」這種句子，沒有人知道要怎麼執行。有用的寫法是具體行為——例如「每年陪同出席兩次外部商業活動」「每季提供一則可用的衛教素材」。

第③點：那位說「我最愛我爸出差」的女兒

Misner 講了一個他覺得很棒的小場景。他在一場大型活動的分會例會上，有位女士走過來跟他說：

「我最喜歡我爸出差的時候了。」

她在父親的公司當行政人員。她說：「因為我爸出差，我就可以來參加這些會議。我很喜歡來 BNI，而且這對我來說非常開眼界——能夠見到他一直在講的那些人，看到他一直在講的那些行業。」

Misner 的建議是：「一次帶一位，不必一天全部帶來，而是在一年之中陸續帶他們來體驗。經驗是最好的老師。」

而那句「見到他一直在講的那些人」，我認為是整集最值得放大的一句。

因為診所的櫃檯每天都在接那些人的電話、處理那些人轉介過來的客人、把那些人的名字寫在單子上——但她從來沒見過他們任何一個。

在她的認知裡，那些名字只是名字。而見過一次面之後，同一通電話的處理方式會不一樣——不是因為她變得比較盡責，是因為那個名字終於有了一張臉。

第④點：Misner 的太太就是這樣進 BNI 的

這一點他用了一個很私人的例子。

他太太曾經替一位老闆工作，那位老闆把口碑行銷寫進了她的工作期待，並且搭配金錢獎金——她每帶進一位新客戶，就有一筆獎金。

Misner 說這是雙贏：每位新客戶帶來的營收遠高於那筆獎金，公司受益，而她的努力也得到了報酬。

而效果是這樣的：

「有了這套獎金制度，我太太很自然就明白：她應該去參加商會的活動——不管老闆有沒有去——去經營社區裡的關係、去發公司的名片。她拿到很不錯的獎金，也有機會認識很多人。」

然後是那個彩蛋：

「順帶一提，她就是因為這樣才加入 BNI 的，而我就是這樣認識她的。所以這件事一路上還有一些別的好處。」

而他點出的盲區很到位：「我們會想到給客戶引薦獎勵——客戶介紹人來，我們給獎金、給禮物。但我們不會想到要獎勵自己的員工。這一塊大部分公司根本沒想過。」

但第④點在醫療業要非常小心

這一段我必須寫清楚，因為這是這一集唯一不能照抄的地方。

「每帶進一位新客戶就給一筆獎金」在一般行業是漂亮的設計，但放到醫療機構就完全不同了。台灣《醫療法》第 61 條明文禁止以不正當方法招攬病人；把員工的報酬直接綁在「帶進幾位病人」上，是相當有風險的做法，而且會產生一個更根本的問題——它會讓第一線的人有動機去推。

所以我自己的做法是把獎勵的標的換掉：獎勵行為，不獎勵人頭。

可以獎勵的：出席外部活動、完成一則衛教素材、把某個流程改善到位、接待來賓的表現。
不要獎勵的：帶進幾位病人、成交了多少療程金額。

前者鼓勵的是「把事情做好、讓外面的人認識我們」，後者鼓勵的是「想辦法讓人買」。看起來只差一步，但那一步決定了你的診所五年後是什麼樣子。

第⑤點：「老闆又出去參加派對了」

這一點我認為是五點裡最重要的，因為它處理的是一個沒有人講破的誤解。

Misner 說：

「很多時候，我們身為創業者或業務，並沒有跟員工分享我們為了透過口碑建立與維持生意，投入了多少時間和精力。」

而結果就是那句：

「公司說他們要去參加商會的聯誼，員工心裡想的是——『對啦，老闆又要出去參加派對了。』」

這件事在診所裡特別尖銳。晚上六點半，全店的人還在收尾，老闆換了衣服出門說要去開會——從外觀上，那跟去吃飯完全一樣。

而它的代價不是被誤會而已：它讓「經營人脈」在員工眼中變成一種老闆的特權，而不是一份工作。而一件被視為特權的事，你沒辦法要求別人一起做。

Misner 給的解法是攤開數字：「你要追蹤你做進來多少生意，這樣你才能跟大家分享，讓他們看到你的努力確實對這門生意有差別。」

而我想補一個更省事的版本：把「您怎麼知道我們的」這一欄，變成店裡每個人都看得到的東西。

如果每個月的統計會上，「朋友介紹」和「分會夥伴轉介」是有數字的，那老闆星期四早上七點出門這件事，就不再需要解釋了——那一欄自己會說話。

最後 Misner 補了很重要的一句：帶員工去參加活動的時候，「不要只是把他們帶到現場就放生。跟他們講話，告訴他們你在做什麼，把你學到的教給他們。」

（Priscilla 還提了一個輕鬆的獎勵法：用活動門票當獎勵。「謝謝你今年陪我去了那些商會活動，這裡有兩張某某活動的票，你要不要？」Misner 覺得這是個好主意。）

📚 延伸閱讀

《窮查理的普通常識》　查理·蒙格

「決定行為的是決策者的激勵機制」　P148

蒙格對激勵機制的態度近乎偏執——他認為人們嚴重低估了它的威力，而且經常在設計制度時忘記問一句「這個獎勵，最後會讓人做出什麼行為」。這句話讓第④點同時變成了機會和警告。機會：員工不去經營關係，多數時候不是因為不認同，是因為那件事在他的考核表上不存在——沒有出現在制度裡的事，等於公司沒有真的要求。警告：也正因為激勵真的會改變行為，你獎勵什麼就必須非常小心。在醫療業，獎勵「帶進幾位病人」和獎勵「把衛教做好」，會長出兩間完全不同的診所——而且不會花很久。

本週行動

①一年帶一位同仁去一次例會：一次一位就好。他們每天在接那些人的電話，卻從來沒見過任何一張臉。②把職務說明書寫成行為：不要寫「積極拓展關係」，寫「每年陪同出席兩次外部活動」這種做得到、看得出來的句子。③獎勵行為，不要獎勵人頭：醫療業尤其如此。獎勵出席、獎勵衛教產出、獎勵接待表現；不要把報酬綁在病人數或療程金額上。④讓那一欄被看見：把「您怎麼知道我們的」的統計放進每月例會。你星期四早上七點出門這件事，就不用再解釋了。

收束

Misner 把五點總結完之後，加了一句定義：這些人是「替你工作、支持你和你的組織的人」。

而我想留下的還是那位女兒說的話——她說來 BNI 讓她「開眼界」，因為她終於見到了那些一直被提起的人。

她父親大概講了幾百次那些名字。而那幾百次加起來，都比不上她自己坐在那個房間裡的那一個早上。

員工不去經營關係，多半不是不認同——是那件事從來沒有出現在他的職務裡。而沒有被寫進制度的事，等於公司沒有真的要求過。
🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 132《Five Ways to Encourage Employees to Network》（主持人：Priscilla Rice；主講：BNI 創辦人 Ivan Misner 博士），由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。五項建議與其中的故事均為節目原文。文中書籍引文出自查理·蒙格《窮查理的普通常識》，頁碼為書上印刷頁碼。台灣《醫療法》第 61 條的提醒、以及「獎勵行為不獎勵人頭」的做法為改寫者所加，非節目原文。

EP131｜「開口求助」排在最高一階——而多數關係就卡在第四階，看起來很好，其實已經在耗竭

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BNI PODCAST ‧ EP 131

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

這一集的來賓是《Business Relationships That Last》的作者 Ed Wallace。他把商業關係的發展畫成一道階梯，五個階：

一、建立共同點（此時是「認識的人」）
二、展現正直與信任
三、有目的地使用時間（此時進入「專業同儕」）
四、提供協助
五、開口求助

這個模型好在它的順序。而最反直覺、也最有價值的主張，就在最上面那一階。

為什麼「開口求助」比「提供協助」更難

多數人的直覺是相反的：求助應該比幫忙容易。幫忙要花時間、花力氣、花資源；求助只要開個口。

而 Ed 把它放在最高階，理由是：「那是當你勇敢到可以說『我不知道』、承認自己沒有所有答案的時候。」

我認為這個排序完全正確，而理由可以講得更精確：

求助是這五階裡，唯一一個「你必須先暴露不足」的動作。

回頭看前四階，你會發現它們有一個共同點——它們全部是往上的、往外的、展示性的：

建立共同點，你在展示你跟他有交集。
展現正直，你在展示你可靠。
有目的地用時間，你在展示你有準備、有效率。
而提供協助，本身就是一種能力的展示——我有你需要的東西。

只有第五階是往下的。它說的是：這件事我不會，我需要你。

而這也解釋了為什麼它最難、也最晚出現。

多數關係就卡在第四階——而那看起來很好

這個排序帶出一個很值得注意的現象。

很多關係會長期停在第四階：你一直在幫他，而他從來沒有找過你。

而這種關係表面上非常好——你們相處愉快、他很感謝你、他每次見到你都很熱情。

但它是不對等的。而不對等的關係會慢慢耗竭。

不是因為你會不甘心（多數人不會），而是因為它從來沒有讓對方有機會投入。而一段只有一方投入的關係，在對方心裡的份量，永遠不會超過某個上限。

所以這個模型給出了一個非常違反直覺、但我認為很正確的建議：

如果你想讓一段關係更深，不要再多幫他一次——去請他幫你一件小事。

而這在台灣特別違反直覺，因為我們的文化預設是「不要麻煩別人」。

但不麻煩別人的代價是：你把所有關係都鎖在第四階。

《美好人生》裡有一句話講得很直接：「很努力想靠自己，也可能會導致社交孤立」（P085）。

而實務上的作法是：請的那件事要小到對方一定做得到，而且做完之後他會有一點成就感。「你比較懂這個，可以幫我看一眼嗎？」——十分鐘的事，而它會把關係推上第五階。

第二階的拆法很好：正直有公開面，也有私下面

Ed 對第二階的拆解值得單獨拿出來：

「這裡有兩面。公開的一面是守住我們的承諾；私下的一面是在沒有人看的時候做對的事。」

這個區分很有用，因為它馬上帶出一個問題：

公開面是可以驗證的。而私下面，別人根本看不到——那他們要怎麼評估？

答案是：靠推論。而推論的材料，是你在低風險場合的行為。

你怎麼對待餐廳的服務生。你會不會為了兩百塊爭執很久。你在一個人不在場時怎麼講他。你有沒有把停車格還原。你在沒有人會發現的地方會不會偷懶。

而背後的機制是這樣的：

人用你在小事上的行為，去推論你在大事上的行為——因為大事沒有樣本，而小事有很多樣本。

這解釋了一件常被誤解的事：為什麼那些看起來「不重要」的細節，會決定別人對你的整體判斷。

不是因為別人小題大作。是因為那是他們唯一有的資料。

第三階被夾在中間，但它其實是整道階梯的門檻

Ed 對第三階的描述有一句很精準：到了這一階，雙方會把彼此的時間「當成一種投資，而不是成本」。

這句話值得展開，因為時間是唯一一個雙方都會計算、而且無法造假的投入。

而「當成投資而不是成本」的差別，在行為上非常明確：

成本會想壓低——會面越短越好，能用訊息解決就不見面。
投資會想提高報酬——會面之前要做準備。

所以第三階最可操作的版本是一個問題：

你有沒有為了這場會面做準備？

而這是一個非常好認的訊號。一個看過你網站、記得上次談了什麼、帶著兩個具體問題來的人，跟一個「來聊聊」的人——對方兩分鐘之內就分得出來。

而多數一對一失敗的原因就在這裡：雙方都沒有準備，於是那一小時的結論是「聊得很開心」，然後沒有下文。

《一出手就成交》裡有一句話可以配上：「時間就是銷售人員的資產」（P144）。而資產是會被投入或被消耗的，端看你怎麼用它。

Ed 是會計師，而這件事讓他更可信

節目裡有一段自我介紹很有意思：

「信不信由你，Ivan，我的正式訓練是會計師。但我一直比較偏軟性的那一邊。而我們常常被貼上標籤——不是硬技能的人就是軟技能的人——我覺得那真的限制了我們發展職涯與推進關係的能力。」

這一段值得注意，因為它示範了一個現象：

一個「硬領域」出身的人談軟技能，可信度比一個行銷背景的人談軟技能高得多。

為什麼？因為他在講一件對自己專業身分不利的事。他放棄了「我是嚴謹的技術專業人員」這個比較好防守的位置，去談一個常被輕視的東西。

而這對台灣的讀者有一個直接的應用：

如果你是工程師、會計師、醫師、律師、技術背景的人，你去談關係、談溝通、談服務體驗，說服力遠高於行銷背景的人。

而多數人剛好相反——他們覺得自己「不擅長這個」，所以不談。結果把一個自己獨有的優勢放著不用。

米斯納的對應很漂亮，但有一個地方對不上

米斯納很喜歡這個階梯，並把它對應到 BNI 的流程：建立共同點（認識）、展現正直（見證與背書環節）、有目的地用時間（結構化的例會）、提供協助（付出者收穫）、請求協助（開口要引薦）。他說這道階梯根本是 BNI 流程的縮影。

對得很漂亮。但有一個地方對不上，而我認為那個錯位解釋了很多事。

BNI 的流程要求新會員在第一個月，就站起來「請求協助」——說出我想要什麼樣的引薦。

而按照這個階梯，那是第五階。

所以結構上有一個張力：制度要求你從第五階開始，而關係要求你從第一階開始。

而這正好解釋了為什麼新會員的前三個月會那麼尷尬——他們每一週都在做一件需要關係基礎的事，而他們還沒有關係基礎。

那怎麼辦？我認為解法不是改制度，是改請求的大小：

新會員的前八週，「請求」的內容應該小到不需要任何關係基礎。

不要一開口就要一個大客戶的引介（那需要第五階）。要一個「我想認識做某某的人」「有沒有人知道哪裡可以查到某某資料」——這種請求在第一階就可以被回應，因為回應它不需要押上任何人的信用。

而每一次被回應，都會把關係往上推一點。

放回台灣：我們最缺的是第五階

如果要我說台灣的商業關係最常卡在哪裡，我的答案是第五階，而且非常明顯。

我們很擅長第一階（找共同點——同鄉、同學、同業，馬上就熱絡起來）。
我們也很擅長第四階（幫忙——台灣人幫起忙來是很豪爽的）。

而我們非常不擅長開口。

而理由通常被講成「不想欠人情」。但仔細想，那句話其實有一個沒說出口的預設：把「請求」看成一筆負債。

而這個模型提出的是完全不同的看法：請求不是負債，它是把對方請進來的邀請。

而且有一個很現實的觀察可以支持它：你去回想那些你真正覺得親近的人，多半不是你幫過最多的人，而是你們互相幫過的人。

《韌力》裡的說法很簡潔：「獲得和給予社會支持是一個過程」（P160）——是過程，不是兩件分開的事。

法規邊界：「幫忙」和「委任」中間沒有你以為的那道牆

以下是原則性提醒，實際個案請詢問專業人士。

口頭答應也是承諾。《民法》第 153 條規定，當事人互相表示意思一致者，無論其為明示或默示，契約即為成立。「守住承諾」在這道階梯上是德行，而在法律上，它可能已經是義務。一句「這個我幫你處理」，如果對方據此安排了後續，性質就不只是好意了。

無償幫忙，未必真的無償。《民法》第 547 條規定，報酬縱未約定，如依習慣或依委任事務之性質，應給與報酬者，受任人得請求報酬。這一條很少人知道——你請一位專業人士「幫個忙」，如果那件事在市場上本來就是收費的，他事後仍可能得請求報酬。而反過來說，這也保護了那些不好意思開口收錢的人。

幫忙產生的費用，可以要求償還。《民法》第 546 條規定，受任人因處理委任事務，支出之必要費用，委任人應償還之，並付自支出時起之利息。免費幫忙不等於連車馬費、規費、材料費都要自己吸收——而事先講清楚，比事後計較容易得多。

求助時提供的資料，也受規範。《個人資料保護法》第 19 條規定非公務機關蒐集或處理個資須有特定目的及法定事由；第 20 條規定利用應於蒐集之特定目的必要範圍內為之。「我拿一份客戶的資料給你看一下，你幫我判斷」——這個動作在關係上是求助，在法律上是個資的利用。先去識別化，是最省事的作法。

「很努力想靠自己，也可能會導致社交孤立。」——羅伯特·沃丁格、馬克·修茲，《美好人生》P085

不麻煩別人的代價，是把所有關係都鎖在第四階——你一直幫他，而他從來沒有機會投入。

本週行動

1. 挑一段停在第四階的關係，去請他幫你一件小事——小到他一定做得到，而且做完會有點成就感。

2. 下一場一對一，做十分鐘準備。對方兩分鐘就分得出來你有沒有準備。

3. 新會員的前八週，把「請求」縮小到不需要關係基礎的程度——每被回應一次，關係就往上一階。

4. 如果你是硬技術背景，去談關係與服務。那是你獨有的可信度，而多數人放著不用。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 131《Five Steps to High-Performing Relationships》（2009-11-18；來賓：Ed Wallace；主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner），相關主題另見 Ep 139、Ep 175，由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。五階模型出自來賓著作《Business Relationships That Last》，著作權屬原作者；文中關於第五階為唯一向下動作、關係卡在第四階的耗竭、以小事推論大事的機制、以及制度與關係階段錯位的分析，均為改寫者個人觀點，不代表 BNI 官方或來賓立場；所引法規僅為原則性提醒，個案請洽專業人士。文中書籍引文出自《美好人生》（羅伯特·沃丁格、馬克·修茲）、《一出手就成交》（萊恩·塞爾漢）、《韌力》（索斯威克、查尼、德皮耶羅），頁碼為書上印刷頁碼。原始集數連結：bnipodcast.com

EP130｜每年都把樹連根拔起，然後抱怨它不結果

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BNI PODCAST ‧ EP 130

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

三個關於引薦來源的錯覺。第一個看起來完全不像錯覺——因為「當場拿到引薦」感覺就是效率的定義。而問題正好出在這裡。

錯覺一：你應該在引薦來源面前的時候拿到引薦

Misner 自己也承認這一條聽起來很反直覺：

「但事實是，如果你的引薦策略需要你在場才能拿到引薦，那你就替自己的潛在業績設下了很嚴重的上限。」

而他給的替代做法是一句已經在這個節目出現過很多次、但這裡講得最清楚的話：

「你是在訓練那支引薦團隊，不是在成交、也不是在你站在他面前的時候順手拿一個引薦。你是在教他們怎麼出去聽——聽到引薦的機會，然後帶回來給你。」

機制拆解：這是槓桿的問題，不是禮貌的問題

「當場拿到」為什麼是個上限？把數字攤開就很清楚了。

如果引薦只在你在場時發生，那你一年能拿到的引薦數量，最多等於你一年能安排的碰面次數。而那個數字是固定的——一週能約幾場一對一，就是幾場，再努力也不會翻倍。

而如果引薦是在你不在場的時候發生的，那個上限就不見了。因為此時運作的不是你的行事曆，是三十九個人各自的一整週。

這正是 Ep4 那個故事的結構：Terry Hamill 在一個分會說他想找一位葡萄牙人，幾週後、在另一個城市、另一場活動，一位聽過那句話的會員替他完成了配對。Terry 全程不在場——而那次配對長成了整個 BNI 葡萄牙。

所以「當場拿到引薦」感覺很有效率，但它其實是效率最低的一種——因為它只動用了在場的那一個人、那一個當下。

錯覺二：定期換一個人脈團體，可以拿到更多引薦

Misner 替這個行為取了名字：「焦土式人脈經營（scorched earth networking）」——而他補了一句：「聽起來多友善，實際上就多友善。」

他形容的心態很寫實：「我先待六個月或一年，把能拿的生意都拿一拿，然後再去試別的。」而他說商會裡也常見：加入一個商會、經營一年、換下一個商會。

而他用的比喻是柑橘樹：

你種下一棵，照顧了一年，施肥澆水——一年後結多少果？沒多少。

於是你說：「這裡好像不太行，我把它連根拔起來，種到那邊去，因為它在這裡長不好，換個地方一定會結更多。」

第二年，一樣照顧得很好——結多少果？還是沒多少。

於是再拔起來，再換一個地方。

Misner 的評語是：「這聽起來很荒謬，但那正是人們在人脈團體裡做的事。一模一樣。」

但這裡有個他沒回答的問題：怎麼分辨「還沒結果」和「真的種錯地方」？

Misner 有留一個但書——「除非那個團體真的有嚴重的問題」——但他沒有展開。而這是實務上最需要的部分，因為土壤真的有可能是壞的。

我的判準是：不要看果實，要看根。

第一年拿不到多少引薦，是正常的，那是柑橘樹的生長速度。但你可以檢查另一組指標：

①這一年裡，有幾個人真的坐下來跟你一對一過？
②有幾個人講得出你在做什麼、什麼樣的人是你的好客戶？
③有沒有人替你做過任何一件不用花錢的小事（轉一則資訊、幫忙引介一句話）？

這三項如果有在長，那就是根在長，果實只是還沒到季節。

而如果一年下來三項都是零——沒有人願意跟你坐下來、沒有人講得出你在做什麼、沒有人替你動過一根手指——那才是土壤的問題，不是時間的問題。

重點是：這三項全部都在你自己的控制範圍內。所以在拔樹之前，先誠實檢查一件事——這一年是這片土地沒有回應你，還是你根本沒有把根往下伸。

錯覺三：你最好的引薦來源是你的客戶

Misner 講得很小心：「別誤會，我不是說客戶不是好的引薦來源，我是說他們可能不是最好的引薦來源。」

而他說這也是他當初創立 BNI 的原因之一：

「我知道我的客戶是很棒的引薦來源，但我也知道還有很多其他行業——如果我能跟他們建立關係，他們會是很棒的引薦來源。因為你可以跟他們建立一種共生關係：你介紹給他們，他們介紹給你。」

他沒有把理由講完，所以我補一下，因為這一條想通了會直接改變你約誰吃飯。

差別在於「接觸頻率」。

一位滿意的客戶，要在生活中剛好碰到另一個有同樣需求的人，才會想到你。那是隨機事件，一年可能發生一兩次。

而一位互補行業的經營者，他每天工作的內容就是在跟那種人講話。婚攝每天在跟準新娘講話，月子中心每天在跟剛生完的媽媽講話，髮型師每週跟同一批人講四十分鐘的話。

所以真正的判準不是「誰最喜歡我」，而是：

誰剛好站在我的客戶每天會經過的那條路上？

（這跟 Ep70 那句「不要請人幫你找客戶，請人幫你找客戶會坐著的那個房間」是同一件事的兩種說法。）

還有第二個理由：互惠。你多半沒辦法回頭轉介生意給你的客戶，所以那條線是單向的；而跟互補行業之間可以雙向流動，而雙向的關係才撐得久。

附贈：Priscilla 問了六十秒該怎麼講

她問：三十秒的自我介紹要怎麼刺激引薦？時間短到不知道能講什麼。

Misner 先點出兩個最常見的失敗：

「在那些比較不成功的分會裡，會員平均來說就是即興發揮。他們完全沒有準備。或者，他們是在旁邊那位講他的六十秒的時候，才在準備自己的六十秒。」

（然後他補了一句：「你一定沒見過這種事，對吧？」）

而他的解法是一個很好的概念——替你的引薦來源設計一份課綱：

「坐下來，替接下來一年、至少接下來兩個月，做出你的課綱、你的『產品 101』。要雷射般精準，每一週講一件不同的事，把它拆開來。」

他用了兩個對比：

「這是一發雷射，不是一發散彈。」

「與其說『我是全方位的某某某，你要什麼我都能做』，不如只講你做的其中一個小面向。」

而理由是記憶：「那才給了人們一個可以記住的東西。他們會記得你的某一個具體的產品或服務。」

最後他算了一筆帳，我覺得很有說服力：

如果你每週講一個不同的產品、服務、好處、或你的專業資歷，一整年下來，你等於做了將近一小時的內容——而且是拆成一小口一小口、具體到別人很難忘記的那種。

這件事的價值在於：它把六十秒從「每週要應付的一分鐘」，變成了「一份一年期的教材」。而前者你會想拖到前一分鐘再想，後者你會提前坐下來排。

📚 延伸閱讀

《納瓦爾寶典》　艾瑞克·喬根森

「現在是有槓桿與無槓桿的差別。」　P081

納瓦爾把槓桿分成三類，而第一類就是人力——別人替你工作的時間。他的核心主張是：現代社會拉開差距的，早就不是誰比較努力，而是誰的成果可以在他不在場的時候繼續產生。這正好是第一個錯覺的解藥。「當場開口要引薦」是純粹的無槓桿工作：你付出一小時，最多換回那一小時裡發生的事。而「教會三十九個人怎麼替你聽」是人力槓桿：你付出的還是那一小時，但接下來一整週，有三十九個人帶著你的耳朵在外面走動。差別不在努力程度，在於那一小時被乘以幾。

本週行動

①把一對一的目的從「要引薦」改成「教他怎麼聽」：告訴對方一句他在生活中真的可能聽到的話。當場沒拿到引薦不是失敗，那本來就不是目的。②排兩個月的六十秒課綱：一週一個小主題，寫在同一張紙上。不要每週前一分鐘才想。③列出「站在我客戶必經之路上」的三種行業：不是誰喜歡你，是誰每天在跟你的客戶講話。這個月約其中一位。④想拔樹之前先量根：這一年有幾個人跟你一對一過、幾個人講得出你在做什麼、幾個人替你動過一根手指。三項都是零才是土壤問題，否則只是還沒到季節。

收束

這三個錯覺其實指向同一個毛病：把引薦當成「收割」而不是「種植」。

要當場拿到，是想立刻收割。
一年沒收成就換地方，是只認得收割這個動作。
只找客戶要引薦，是去採最容易搆得到的那幾顆。

而柑橘樹的那個畫面之所以好笑，是因為那個人每一步都很努力——他真的有施肥、有澆水、有照顧。

他只是每年都在做同一件事：在根長好之前，把它拔起來。

「當場拿到引薦」感覺是效率的定義，但它其實是效率最低的一種——因為它只動用了在場的那一個人、那一個當下。真正的產出，發生在你不在場的時候。
🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 130《Three Common Delusions About Referral Sources》（主持人：Priscilla Rice；主講：BNI 創辦人 Ivan Misner 博士），由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。三個錯覺與柑橘樹比喻、「課綱」與 LCD 的說法均為節目原文。文中書籍引文出自艾瑞克·喬根森《納瓦爾寶典》，頁碼為書上印刷頁碼。「怎麼分辨還沒結果與種錯地方」的三項判準、以及互補行業「接觸頻率」的分析為改寫者所加，非節目原文。

EP129｜「八年來，除了每月一封，我們只多寄過三封信」——這才是隱私承諾該長的樣子

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BNI PODCAST ‧ EP 129

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

這一集是一場導覽——米斯納帶著聽眾逛一遍他們的線上月刊。

內容本身今天已經沒什麼參考價值（那份刊物早就不是當年的樣子了）。但這一集裡有兩、三個東西非常值得學，而且十六年後更有用。

先講最好的那一個。

他花了整整一段，鄭重地承諾不賣名單——而他附上了數字

介紹到訂閱按鈕時，米斯納突然停下來，說了一段語氣很不一樣的話：

「聽好，我正在錄音，這會播出去。我們不會把那份名單賣給任何人，也不會把它送給任何人。你不會被我們濫發信件。我們不賣名單、不送名單、不寄垃圾信。」

而接下來那一句，才是這整段的重點：

「在這八年裡，我們只額外寄過三封信，而且都是像 911 和南亞海嘯那種基金會有大型專案的時候。八年來，除了每月一封通知之外，總共只有三封。」

請注意這兩段話的差別。

第一段是承諾。第二段是紀錄。

而它們的可信度完全不同：

「我們重視您的隱私」——這句話任何人都可以說，說了不用付出任何東西，而且不會有人查證。

「八年，三封」——這是一個可以被推翻的數字。只要有任何一位長期訂閱者跳出來說「不對，我收過很多」，這個宣稱就當場破了。

所以這裡有一個我認為值得寫下來的原則：

一個承諾的可信度，來自它有沒有附帶一個可以被推翻的數字。

沒有數字的承諾，只是一種意向的表達。而意向是不用成本的。

而這件事在 2026 年更重要，因為現在大家都在講同一句話

2009 年講「我不賣你的資料」，是一個差異化的宣稱——因為當時很多人真的在賣。

而今天，個資承諾已經變成標配。每一個網站底下都有一份隱私權政策，而每一份都在講同樣的話。

於是它失去了全部的鑑別力——因為所有人都會講的話，不能用來區分任何人。

所以如果你想讓這件事真的有效果，唯一的方法是回到米斯納那個作法：

不要只寫「我們重視您的隱私」，去寫「過去十二個月，我們總共寄了幾封信」。

而如果你不敢寫那個數字，那本身就是一個答案。

「一個月一封」不只是道德，它是一個策略選擇

一個月一封，在今天看起來幾乎不可思議地克制。而值得注意的是：這不只是一個道德選擇，它是一個有取捨的策略決定。

把取捨攤開：低頻的代價是曝光次數少，報酬是每一封都會被打開。

而多數人以為的算式是「發五倍，曝光就五倍」。但實際上不是，因為發信頻率和開信率的乘積不是單調遞增的。

你多發五倍，開信率可能掉到不到五分之一——而更糟的是，多發的那幾封還會傷害後面每一封的表現。

所以真正的關鍵是這個：

濫發的成本是不對稱的。

多發一封的收益是線性的（多一次曝光），而它的代價可能是永久的——退訂、被標記為垃圾信，或者最糟的那一種：

被靜音，但沒有退訂。

而這是最危險的狀態，因為它讓你的儀表板繼續亮綠燈。你的訂閱人數沒有掉，你的名單看起來還在成長——而實際上，那些人已經不在了。

九個固定欄目：這才是這份刊物撐了二十五年的原因

米斯納在導覽時，把左側欄目一個一個念過：創辦人的話、環球視野、人脈的藝術、媒體報導、推薦書單、最新消息、我的 BNI 故事、更上一層樓、智慧之語。

這種固定欄目的設計，聽起來很行政，但它其實解決了定期內容最大的死因。

因為它把問題換掉了：

「我這一期要寫什麼？」——這是一個開放到令人癱瘓的問題。
「這一欄要寫什麼？」——這是一個十分鐘就能回答的問題。

而定期內容停更的最大原因，從來不是沒時間。是每一次都要從零決定主題，而那個決定的成本比寫還高。

固定欄目還解決了第二個問題：讀者知道去哪裡找。一份沒有結構的月刊，每一期都要重新掃描；有欄目的，你直接跳到你要的那一欄。

所以對任何要開始做定期內容的人（電子報、社群、Podcast、群組每日發文），我的建議很明確：

先訂三到五個固定欄目，然後永遠只填那幾格。

《花錢的藝術》裡有一句話正好是這件事的長期版本：「小而一致、會跟著漫長時間複利增長」（P308）。

一個月一封，寄二十五年——那是三百封。而它們之所以能寄三百封，正是因為每一封都不必重新發明。

「我的 BNI 故事」是他說最重要的一欄，而理由跟你想的不一樣

導覽到一半，米斯納特別停下來說：「這可能是最重要的一欄。如果你想提醒自己為什麼待在這個組織裡，就去看『我的 BNI 故事』。」

請注意他的用詞——「提醒自己為什麼待在這裡」。

那是對已經加入的人講的，不是對還在考慮的人講的。

而這指出一件很多經營者忽略的事：

流失，很少是因為人們判斷這個東西沒用。多半是因為他們忘記了它有用。

一位會員在第一年拿到三個好案子，到了第二年，那三個案子已經變成「本來就會發生的事」了——因為人會把過去的收穫重新歸因給自己，而把現在的成本記得非常清楚。

所以每個月的會費是活生生的，而三年前那個改變了你營收的引薦，已經淡掉了。

而遺忘是持續發生的，所以提醒也必須是持續的。

這也是為什麼成員故事比官方文案有效：因為它們是由沒有義務寫的人寫的。官方文案的作者有動機，而會員沒有。

他舉的第三個例子，是一個完整的閉環

米斯納念了三則會員故事，而第三則特別值得看。

伊利諾州的一位會員，聽了第 104 集的 podcast、照著做（寫信替分會夥伴找引薦、把自己定位成一個資源），成功了，然後把整個過程寫成投稿，刊在電子報上。

這是一個完整的循環：內容 → 行動 → 結果 → 內容。

而它的價值在於一件很難取得的東西：

它證明了那個建議是可執行的。

任何建議最難的部分不是說服人相信它是對的，是說服人相信「一個跟我差不多的人真的做到了」。而只有這種回頭的紀錄能證明這件事。

所以對任何在做內容的人，這裡有一個很實際的推論：

你的內容最有價值的產出，不是有多少人看，是有多少人照做之後回來告訴你結果。

而多數人從來沒有明確地邀請這件事。而沒有被邀請的回報，幾乎不會自己發生。

放回台灣：把電子報的邏輯搬到 LINE 官方帳號

在台灣，多數中小企業不做電子報，而是用 LINE 官方帳號。而 LINE 有一個電子報沒有的殘酷特性：

你的訊息會出現在對方跟家人、朋友的對話清單裡。

電子報躺在信箱裡，不看就是不看。而一則官方帳號訊息，是一個推播，它會打斷人。

所以在台灣，「濫發的成本不對稱」這件事更嚴重——而封鎖是一鍵完成的，而且沒有人會告訴你他封鎖了。

我自己的三條規則：

一、頻率先訂低，再視情況加。從低往高調，沒有人會抗議；從高往低調，人已經走了。

二、每一則都要能通過一個檢驗：如果對方今天完全不打算跟我買東西，這則訊息對他還有沒有價值？沒有的話就不要發。

三、把封鎖率當成主要指標，不要看已讀率。已讀率會騙你，因為 LINE 的預覽也算；而封鎖是一個明確的判決。

法規邊界：名單的義務，比多數人以為的多

以下是原則性提醒，實際個案請詢問專業人士。

資料外洩，你有通知義務。《個人資料保護法》第 12 條規定，非公務機關違反本法規定，致個人資料被竊取、洩漏、竄改或其他侵害者，應查明後以適當方式通知當事人。很多小型經營者不知道這件事——名單外流不是「摸摸鼻子算了」，是有法定後續動作的。

訂閱者有權要求你交出他的資料。《個人資料保護法》第 10 條規定，非公務機關應依當事人之請求，就其蒐集之個人資料，答覆查詢、提供閱覽或製給複製本。也就是說，有人問「你手上到底有我的哪些資料」，你必須回答得出來——而這也反過來要求你自己得先知道。

拒絕行銷的權利要主動提供。《個人資料保護法》第 20 條第 2 項規定，當事人表示拒絕接受行銷時，應即停止利用其個人資料行銷；第 3 項規定首次行銷時應提供當事人表示拒絕之方式，並支付所需費用。

轉載新聞有一條特別規定。《著作權法》第 61 條規定，揭載於新聞紙、雜誌或網路上有關政治、經濟或社會上時事問題之論述，得由其他新聞紙、雜誌轉載或由電台、電視台公開播送，或於網路上公開傳輸，但經註明不許轉載、公開播送或公開傳輸者，不在此限。電子報若有「媒體報導」這類欄目，這一條值得知道——它比一般人以為的寬，但也有明確的但書。

「小而一致、會跟著漫長時間複利增長。」——摩根·豪瑟，《花錢的藝術》P308

一個月一封，寄二十五年，就是三百封。而它們之所以寄得完，是因為每一封都不必重新發明。

本週行動

1. 把「我們重視您的隱私」換成一個數字：「過去十二個月我們寄了 X 封。」不敢寫，就是答案。

2. 要做定期內容，先訂三到五個固定欄目——停更的原因不是沒時間，是每次都要重新決定主題。

3. 每一則訊息問一次：如果對方今天完全不打算跟我買東西，這則對他還有沒有價值？

4. 在內容結尾明確邀請回報：「你試了嗎？結果如何？」沒有被邀請的回報，不會自己發生。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 129《SuccessNet Online》（2009-11-04；主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner），相關主題另見 Ep 146、Ep 163，由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。該集為自家刊物之導覽，所述之網站與欄目結構為 2009 年之狀態，今日已不相同；文中關於承諾需附可推翻數字、濫發成本的不對稱、固定欄目降低決策成本、以及成員故事作為留任機制的分析，均為改寫者個人觀點，不代表 BNI 官方立場；所引法規僅為原則性提醒，個案請洽專業人士。文中書籍引文出自《花錢的藝術》（摩根·豪瑟），頁碼為書上印刷頁碼。原始集數連結：bnipodcast.com

EP128｜對方有沒有抬頭想過——這是判斷一場一對一有沒有發生任何事的即時訊號

/在： /通過：

BNI PODCAST ‧ EP 128

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

這是馬克·葛斯登連續第二次上這個節目（他後來還來過第三次）。主題是：怎麼把傾聽從「交易型」變成「轉化型」。

而他給了一個我在整個系列裡沒看過的東西——一個生理上的、即時的判斷標準。

「他有沒有抬頭看天花板？」

葛斯登這樣描述兩種對話的差別：

「交易型的對話是眼對眼、腳對腳的，那是商品對商品，而人們最後會用價格來決定事情。而當你問出一個讓對方必須中斷對話、抬頭看向天花板的問題——因為他想更認真地想一下你問的東西——當他的眼睛再回到你身上時，你們已經不在一場交易裡了。它已經被轉化成一段關係，因為你在對話裡加入了『關聯』。」

這個訊號很特別，因為它是可觀察的、當場的、而且不需要對方配合。在這個系列裡，多數建議的效果要幾週後才知道，而這一個你當場就看得到。

但葛斯登沒有說為什麼抬頭代表轉化。我試著補上，因為知道機制你才用得準。

抬頭，是一個離開現場的動作

當一個人在檢索既有的答案時，他不需要離開現場——他會一邊看著你一邊回答，因為那份答案早就在那裡了。

「你做哪一行？」「我做保險。」——這個過程不需要任何運算。

而當一個人在建構一個他原本沒有的答案時，他會把視線移開。因為外部的視覺輸入會干擾內部的運算。

所以「抬頭」真正的意思是：

他正在產生一個他原本沒有的答案——而那個答案是在你面前被造出來的。

而這正是為什麼它會產生關係：因為那個東西跟你有關。它不存在於你們見面之前。

反過來說，這也解釋了為什麼交易型的對話不會產生任何關係：

因為雙方交換的都是庫存答案——而庫存答案跟誰講都一樣。

所以有一個很簡單、當場就能用的檢驗：

一場一對一結束後，回想一下：對方有沒有任何一刻，因為你的問題而停下來、抬頭想了兩秒？

如果完全沒有，那你們只是交換了兩份口頭簡歷。

他做的那個現場實驗，對照組設計得很乾淨

葛斯登在一場活動上做了一個實驗，而它的設計值得學。

他讓大家兩兩配對，跟不認識的人。

第一輪，各兩分半：自我介紹——你做什麼、為誰做、什麼時候做。

第二輪，同樣各兩分半：講一個你的服務或產品替某位客戶帶來的好處——一個讓那個人的生活真的變好、而你參與其中的故事。

結果他說：「對話完全不一樣了。更生動、更有熱情、更不像在推銷。要把他們拉回來聽我講課，真的很困難。」

而參與者自己的回饋是：「我們不覺得自己在推銷。我們比較自然、比較自在、覺得更靠近。」

請注意這個實驗的結構：同一群人、同樣的時間、同樣的對象。唯一改變的，是那個問題。

而結論很硬：

談話的品質，主要是由問題決定的，不是由人決定的。

而這推翻了一個非常常見的自我解釋——「我就是不太會聊天。」

不，多數時候你不是不會聊天。你只是一直在用同一個很差的問題。

所以最低成本的改善是：把「你是做什麼的」換成「講一個你幫上忙的客戶的故事」。不需要任何技巧，而整場對話的溫度會不一樣。

「你們的手」——他觀察到的那個細節很漂亮，但推論要打個折

實驗之後，葛斯登告訴大家他觀察到的另一件事：

「我注意到你們的手用得多很多。原因是，當你們談的是自己服務的價值、而不是想賣東西時，那份熱情強到words已經不夠用了，所以你們開始用手。」

這是一個很好的行為指標，跟「抬頭」是同一類——可觀察、即時、而且很難偽造。

但接下來他做了一個更大的推論，而這一段我要誠實地打個折：

「當懷疑的人在心裡抱著手臂，如果你能讓他真的把手臂打開、用手跟話一起溝通，他心裡的手臂也會鬆開，對你敞開。」

他還補了一句「因為我是神經科學家」來替這個推論背書。

而問題在於：這是把一個比喻推成了因果。

「開始用手」比較可能是心態鬆開的結果，而不是原因。而反過來操作——想辦法讓對方揮手——未必會讓他真的鬆開。

但正確的部分是這個，而且它很有用：

它作為一個「讀取器」是有效的，即使作為一個「操縱桿」不見得有效。

你看到對方開始用手，可以合理推論他放鬆了。診斷用可以，操控用不行。

而這個區分不只是學術上的講究——它正是這一集自己警告過的那件事。

他自己劃了一條倫理線，而那條線值得放大

葛斯登在講完技術之後，接了一段話：

「關鍵是，當你開始感覺到對方鬆開、真的對你敞開的時候，關鍵是去服務他們、真的給予，而且把重點放在給，不管你有沒有拿到。而不是把人打開之後，做誘售或操弄——那不誠實，也不符合 BNI 的精神。」

這一段必須被認真對待，因為這一整集教的東西，本質上是一組讓人卸下防備的技術。

而任何一組讓人卸下防備的技術，同時也就是一組操弄技術。差別不在技術本身，在你之後做了什麼。

而我想補一個可以在事前自我檢驗的判準：

如果對方事後知道了你為什麼問那個問題，他會覺得被關心，還是被套話？

而這個檢驗的好處是——你不需要等到事後才能做它。

全集最實用的一句話，跟這一集的主題無關

節目最後，葛斯登分享了一個朋友（一位在保險公司做了很多年的資深主管）教他的作法。而我認為它是整集實用價值最高的東西。

關於交辦工作，第一個問題是：不要問「你懂了嗎？」，要問「你理解我請你做的是什麼，以及為什麼這件事對我們很重要？」

而第二個問題，他說是他職涯裡問過最好的一個問題：

「萬一因為任何原因，你沒辦法做到你剛才答應的事，你希望我怎麼對你？」

而葛斯登給的理由，是這一集最好的一句話：

「如果你談的是一個還沒有人搞砸的未來，人們的開放程度會高得驚人。而如果你談的是已經發生的事，就算是在最好的對話裡，你也會遇到防衛和替自己辯解。」

這一招的機制：它把規則變成了他自己訂的規則

為什麼這一問這麼有效？我認為有三層。

第一，時機。它問的是還沒發生的事，所以沒有人需要防衛——因為還沒有人有錯。

第二，也是最關鍵的——它把「規則」變成了「他自己訂的規則」。

而人在違反自己訂的規則時，防衛會低很多，因為沒有人可以怪。你不是在用你的標準要求他，你是在執行他自己的請求。

第三，它解決了一個很現實的管理問題。多數主管其實不知道該怎麼糾正人，所以會一直拖，拖到忍不住才爆發——而爆發的時機和方式，往往是最糟的那一種。

而這一問，直接把方法要到手了。

葛斯登還補了最後一個步驟，不要漏掉：把對方的答案複述一次，然後等他說「對」。「所以你希望的是：不要當著別人的面講，把你叫進辦公室，直接跟你說這件事今天要完成——是這樣嗎？」

而那一聲「對」，就是你們的約定。

放回台灣：這一問在我們的文化裡特別有用

這一招在台灣的價值，我認為比在美國更高。理由很具體：

在台灣，當眾糾正的傷害特別大。而多數主管知道這件事，但不知道界線在哪裡——什麼算當眾？在群組裡算不算？講一句「這個要注意」算不算？

而這一問幾乎一定會得到答案。而且台灣同仁的答案，十有八九會包含「不要在別人面前講」。

而你就知道了。不必猜，不必踩雷，也不必事後道歉。

同樣的問法也可以用在完全不同的場合：

對合作夥伴：「萬一這個案子中間卡住了，你希望我怎麼跟你反映？」
對客戶：「如果過程中有哪裡不如您的預期，您希望我們怎麼處理比較好？」
對家人：這一個留給你自己試。

《對應客訴的超共感溝通術》裡有一句話正好解釋了為什麼事後才講會失敗：「當然不會想聽到辯解或是正確的說明」（P127）——事情發生之後，正確已經沒有用了。

法規邊界

以下是原則性提醒，實際個案請詢問專業人士。

私下的約定，不能取代工作規則。《勞動基準法》第 70 條規定，雇主僱用勞工人數在一定人數以上者，應依其事業性質，就工作時間、獎懲、解僱等事項訂立工作規則，報請主管機關核備後並公開揭示之。「你希望我怎麼對你」是一個很好的溝通工具，但它產生的是默契，不是懲戒權——真正的獎懲仍必須依照已核備並揭示的工作規則。

懲戒與解僱有法定要件。《勞動基準法》第 12 條就雇主得不經預告終止契約之情形設有列舉規定，包括違反勞動契約或工作規則情節重大者等。口頭上「我們說好了」，不會讓一個不符合法定要件的處置變得合法。

單獨深談要注意分寸與場所。《性別平等工作法》第 13 條就雇主防治性騷擾發生之義務設有規定，包括訂定申訴管道與採取立即有效之糾正及補救措施。一對一的深度對話是好事，但場所、時間與話題範圍仍應保持專業界線——特別是當雙方有職務上的位階差時。

深談中聽到的資訊，蒐集要有分寸。《個人資料保護法》第 5 條要求個資之蒐集、處理及利用不得逾越特定目的之必要範圍；第 19 條規定非公務機關蒐集或處理個資須有特定目的及法定事由。對方在鬆開防備之後告訴你的事——家庭、健康、財務——不屬於你可以記錄與轉述的範圍。

「選擇未來，而不是過去。」——彼得·杜拉克，《杜拉克談高效能的5個習慣》P191

所以要在事情發生之前問「萬一你做不到，你希望我怎麼對你」——因為還沒有人搞砸的未來，沒有人需要防衛。

本週行動

1. 一對一結束後檢查一件事：對方有沒有因為你的問題抬頭想過兩秒？沒有的話，你們只是交換了簡歷。

2. 把「你是做什麼的」換成「講一個你幫上忙的客戶的故事」——不需要技巧，溫度直接不同。

3. 交辦任何事情時，多問一句：「萬一你做不到，你希望我怎麼對你？」然後複述、等他說「對」。

4. 自我檢驗：如果對方知道了你為什麼問那個問題，他會覺得被關心，還是被套話？

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 128《Turbo-charging Your One-to-Ones》（2009-10-28；來賓：Dr. Mark Goulston；主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner），相關主題另見 Ep 195、Ep 131，由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。該集為來賓新書之推廣訪談；文中對「抬頭」機制的解釋、對「打開手臂」因果方向的保留、診斷用與操控用之區分、以及交辦提問三層機制的分析，均為改寫者個人觀點，不代表 BNI 官方或來賓立場；所引法規僅為原則性提醒，個案請洽專業人士。文中書籍引文出自《杜拉克談高效能的5個習慣》（彼得·杜拉克）、《對應客訴的超共感溝通術》，頁碼為書上印刷頁碼。原始集數連結：bnipodcast.com

EP127｜他一上節目就先示範了一次感謝——而三段裡最關鍵的第二段，多數人完全沒有

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BNI PODCAST ‧ EP 127

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

這是馬克·葛斯登第一次上這個節目——精神科醫師、企業顧問、FBI 與警方的人質談判訓練師。

而他做的第一件事，不是介紹自己的書。

他當場對米斯納做了一次感謝。

他不是在講那個技巧，他是在用它

他說這叫做「有力量的感謝」（Power Thank You），有三個部分：

一、具體感謝對方做了什麼（或者忍住沒有做什麼）。
二、那件事花了他什麼力氣。
三、那對你個人意味著什麼。

然後他當場示範：

「你在我的新書上市後幾週之內就安排了時間讓我上節目，這對推廣來說很特別。而就它花的力氣來說——我認為你很保護你的聽眾，你想給他們有價值的東西，所以你其實是信任我能服務他們，而不是浪費他們寶貴的時間。第三，這對我個人的意義是：當你在追求一個想法、開闢一段新的路，你希望它能幫到人，但那有點像生孩子——你希望他聰明漂亮，可是你就是不知道。所以你對我的這份信心，真的讓我更有力量、也更有膽量繼續做下去。」

而這一段的教學設計，比內容本身更值得學：

他不是在講這個技巧，他是在對方身上使用它，然後才拆解。

所以聽的人（包括米斯納）是先感受到效果，才理解機制。

而順序如果反過來——先講「這是一個三段式感謝法」再示範——那就變成了話術展示，而且會失去全部的力量。

第二段才是關鍵，而多數人完全沒有

把三段拆開看，你會發現它們解決的是不同的問題：

第一段（具體）解決的是「謝謝」太廉價的問題。「謝謝你」跟誰講都一樣，所以它不傳遞任何資訊。

第三段（對我的意義）把感謝從評價變成了揭露——因為你交出了一點自己。所以它是雙向的。

而第二段是最關鍵、也是最少人做的那一段：

「那件事花了你什麼力氣。」

它做的事是：證明你想過對方的成本。

而這一點之所以有力量，是因為一個很基本的事實：

人真正想被看見的，從來不是結果，是代價。

結果是別人看得到的，所以被稱讚不稀奇。而代價通常只有自己知道——熬的那幾個晚上、推掉的那個案子、被拒絕的那五次。

所以當有人講出你的代價，那份感覺跟被稱讚完全不同。那是「有人真的知道」。

台灣版本：我們的感謝通常只有半段

在台灣，我們的感謝多半停在「謝謝你，辛苦了」。

而「辛苦了」其實是第二段的雛形——它試圖指出代價——但它太籠統了，籠統到跟誰講都一樣。

而升級的成本非常低。只要加十個字：

「謝謝你，辛苦了」
→「謝謝你，那天你應該是把自己的案子往後挪才來的吧。」

「謝謝你介紹」
→「謝謝你介紹。你其實可以不用把自己的名字押上去的。」

而效果的差距，遠大於那十個字的成本。

他忍了十次——而數字才是重點

葛斯登講了一個關於自己的故事，而它最珍貴的部分是那個數字。

他跟一位執行長開會。有十次，他很想打斷對方，講一句他覺得非常聰明的話。

而他對自己那個衝動的描述非常誠實：

「我心裡在想：如果我現在不講出這句聰明話，我就會忘掉它——就算講出來會毀掉這場對話。」

而那十次，他每一次都改成說同一句：

「再多跟我說一點你剛剛講的那個。」

結果：「每一次我這樣說，他好像都感覺到我本來正要跟他競爭，而我選擇了不要。於是他就講得更深、更深、更深，講到他真正需要的東西。」

十次之後，葛斯登把對方講的複述了一遍，問：「這樣對嗎？」

對方說對。然後看著他說：「你什麼時候可以開始？」

打斷的本質不是不禮貌，是競爭

葛斯登那句話點出了整件事的核心，而它值得放大：

「他感覺到我正要跟他競爭，而我選擇了不要。」

我們通常把打斷理解成「不禮貌」「沒耐心」。但它其實是一場位置的爭奪。

你要搶的不是發言權，是「這場對話裡誰比較懂」的那個位置。

而這也解釋了為什麼專業人士特別容易打斷別人——因為我們是靠「懂」在賺錢的。所以每一個沒有展示出來的洞見，都感覺像是一次損失。

所以打斷的衝動，底下其實是一種恐懼：怕自己的價值沒有被看見。

而「多說一點」之所以那麼有效，正是因為它是一個明確的棄權——你有機會證明自己，而你放掉了。而對方感覺得到。

至於那個「我怕忘記」的問題，解法簡單到有點好笑：

把它寫下來。

一支筆就解決了一個困擾很多人十幾年的問題。而且動筆這個動作本身還有一個副作用——對方會覺得你很重視他講的話。

「焦慮會傳染」——這是整集的核心機制

米斯納問他，為什麼傾聽對建立人脈這麼重要。而葛斯登的回答，從一個完全不同的方向切進來：

「我們都很焦慮，而且在現在的經濟環境下更焦慮。而人只要一焦慮，就不會聽人講話，會關起來。問題是——焦慮是會傳染的。當你帶著焦慮、非常想成交，那會在對方身上觸發焦慮。」

這句話解釋了一個每個做業務的人都遇過、但很少被正確診斷的現象：

你越想成交，對方退得越快。

一般的解釋是「他感覺到你在推銷」。但更精確的機制是：他感覺到的是你的焦慮，而焦慮是一個危險訊號。

他的身體先反應了，理由是事後才補上的——「我覺得他好像有點急」「我再想想好了」。

馬斯洛在《存有心理學的不斷探索》裡有一句話，正好是這件事的底層：「焦慮普遍會扼殺好奇心與探索行為」（P129）。

一個焦慮的人不會探索——而購買，本質上是一次探索。

而他給的解法是雙向的，這一點很少人注意到

葛斯登的解法不是「放鬆一點」（那沒有用），而是：

「當你可以放下自己、不再全神貫注在自己身上，而是去聽客戶什麼對他真的重要——那不只會降低他的焦慮，也會降低你的焦慮。因為你不再站在『怕失去這筆生意』的位置，而是站在服務他的位置。」

請注意最後那半句：它也會降低你的焦慮。

而這不是心理暗示。我認為機制是這樣的：

焦慮來自一個你控制不了的結果。而服務是一個你完全控制得了的動作。

你控制不了他今天會不會買。但你百分之百控制得了「這一小時我要把他要什麼弄清楚」。

所以把注意力從結果移到動作上，焦慮會自動下降——不是因為你比較想得開，是因為你真的把控制權拿回來了。

《韌力》裡的說法很簡潔：「注意力轉移到我們所能控制的領域」（P038）。

「填空法」很妙，但在中文裡要換一個做法

葛斯登分享了一個小技巧。把問句改成未完成句：

「你今年的目標是什麼？」
→「你今年的目標是——」（然後用手勢邀請對方接下去）

他的理由很有趣：問句會讓人閃回被考試的記憶（他還舉了「北達科他州的首都是哪裡」當例子，並自嘲說他是被人告知才知道是俾斯麥）。

我認為機制可以講得更清楚：

問句要求對方提供一個答案——所以他是被評分的那一方。
未完成句要求對方完成一個共同的句子——所以他是共同作者。

而這也解釋了為什麼連珠炮的提問會讓人防衛：不是問題太多，是每一個問題都重新把對方放回被審的位置。

但這一招在中文裡要小心。「你今年的目標是——」如果語氣沒抓好，聽起來會像引導或催促，因為中文的未完成句沒有英文那麼自然。

而中文比較有效的等價作法，我覺得是加一個「不知道」的軟化：

「不知道你今年有沒有什麼特別想做的事？」
「你今年大概會想往哪個方向走？」

它保留了「這不是考試」的性質——因為「不知道」預先承認了「你可以沒有答案」。

「萬一我最需要保護你的對象是你自己呢？」

節目最後，葛斯登分享了一組兩步的問法，而我認為它在醫療與專業服務業極度有用。

第一步（不要一開場就問，要在對話中途）：
「我可以得到你的許可，在有任何人事物可能讓你在財務上受到傷害時，介入保護你嗎？」

他說多數人會說好，而有一半的人會笑著說謝謝。

第二步：
「那麼，萬一我最需要保護你的那個對象，是你自己呢？我該怎麼做？」

而他說多數人的回答會是：「把我拉到旁邊講。因為我確實有本事搞砸自己。」

這一問比前一集談過的那個交辦問法更難，理由很明顯：它預設了「客戶可能是自己最大的問題」——而那句話在多數關係裡是講不出口的。

那為什麼這裡講得出口？因為它被包在一個授權請求裡。

先問「我可以保護你嗎」——對方說好。而那個「好」，讓第二步變得可以接受，因為第二步只是在釐清第一步的範圍。

而這一招對我自己的行業幾乎是量身訂做的。因為「客戶堅持要做一件你認為不該做的事」，在醫美診所每週都在發生。

而事先取得這個授權，比事後硬勸有效太多——因為到了那個時候，你講的每一句話都會被聽成「你想賣我別的」。

法規邊界

以下是原則性提醒，實際個案請詢問專業人士。

在醫療領域，「保護你不受你自己傷害」不只是溝通技巧，它有法定的部分。《醫師法》第 12 條之 1 規定，醫師診治病人時，應向病人或其家屬告知其病情、治療方針、處置、用藥、預後情形及可能之不良反應。也就是說，把不利的資訊講清楚，本來就是義務，而不是一個可以視關係好壞決定要不要做的選項。

侵入性處置另有明文。《醫療法》第 64 條規定，醫療機構實施中央主管機關規定之侵入性檢查或治療，應向病人或其法定代理人、配偶、親屬或關係人說明，並經其同意，簽具同意書後，始得為之。而同意的品質，取決於說明的品質——這也是為什麼「先取得授權再講真話」的順序，在專業服務裡特別重要。

條款有疑義時，對消費者有利。《消費者保護法》第 11 條規定，企業經營者在定型化契約中所用之條款，應本平等互惠之原則；定型化契約條款如有疑義時，應為有利於消費者之解釋。所以口頭上講得含糊、書面上留一個模糊空間，最後承擔那個模糊的是你自己。

對方在放鬆之後告訴你的事，不等於你可以記錄。《個人資料保護法》第 5 條要求個資之蒐集、處理及利用不得逾越特定目的之必要範圍；第 19 條規定非公務機關蒐集或處理個資須有特定目的及法定事由。一場成功的深度對話，會讓你知道很多本來不會知道的事——而知道與記錄，是兩件不同的事。

「焦慮普遍會扼殺好奇心與探索行為。」——亞伯拉罕·馬斯洛，《存有心理學的不斷探索》P129

而購買本質上就是一次探索。所以你越焦慮，他越不可能買——不是因為他討厭推銷，是因為他的身體先關起來了。

本週行動

1. 這週做一次三段式感謝，重點放在第二段：「那件事花了你什麼力氣。」人想被看見的是代價，不是結果。

2. 想打斷的時候，改說「再多跟我說一點」——然後把你那句聰明話寫下來，不要講。

3. 覺得自己在會談中焦慮時，把注意力從「會不會成交」移到「我要弄清楚他要什麼」——那是你控制得了的。

4. 對重要客戶，事先取得那個授權：「如果有什麼可能對您不利，我可以直接跟您說嗎？那如果那件事是您自己的決定呢？」

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 127《Get Through to Absolutely Anyone》（2009-10-21；來賓：Dr. Mark Goulston；主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner），相關主題另見 Ep 128、Ep 195，由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。該集為來賓新書之推廣訪談，節目中的個案為來賓自述，改寫者無從查證；文中關於三段式感謝各段功能、打斷即競爭、焦慮與控制權的機制、填空法在中文語境的調整、以及兩步授權問法之應用分析，均為改寫者個人觀點，不代表 BNI 官方或來賓立場；所引法規僅為原則性提醒，個案請洽專業人士。文中書籍引文出自《存有心理學的不斷探索》（亞伯拉罕·馬斯洛）、《韌力》（索斯威克、查尼、德皮耶羅），頁碼為書上印刷頁碼。原始集數連結：bnipodcast.com

EP126｜同一個分會一年沒講過話，後來因為兒子的足球隊開始互相轉介

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BNI PODCAST ‧ EP 126

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

這一集開場，Misner 說了一句創辦人很少說的話：他當初把 BNI 設計錯了。而修正的方式，是一份大家都不想填的表格——以及兩個因為足球而開始做生意的人。

「那，我後來發現，是一個錯誤」

Misner 說他一開始的重心非常清楚：

「我創立 BNI 的時候，主要的焦點是『這都是關於生意的，我們專注在生意上』。甚至連每週講者的介紹，我訓練大家去講自己的學歷、背景、經歷。而我並沒有建議大家去講自己的私人興趣。」

然後是那句：

「而那件事，我這些年下來發現，是一個錯誤。」

他的修正版本是：

「一段引薦關係，不只是『我做生意、你做生意，我們來做生意』。更好的做法是，你先在個人的層面上找到共同點，然後才在那個基礎上建立生意。」

以及一句很值得抄下來的：

「如果你把『私人』從這個方程式裡拿掉，你就限制了能夠發生的生意量。」

GAINS 交流表是什麼

GAINS 是五個字的縮寫，內容是請雙方分享自己在這五個面向的個人與專業資訊：

Goals（目標）／Accomplishments（成就）／Interests（興趣）／Networks（人脈）／Skills（技能）

這份工具最早出現在 Misner 的《Business by Referral》一書；而它會被寫進那本書，是因為接下來這個故事。

那兩個踢足球的人

Misner 說他多年前在一個分會裡測試這個工具。當中有兩位參與者，已經同在一個分會一年，彼此沒有任何生意往來，也幾乎沒有連結。

而他特別澄清了原因：

「不是他們不喜歡對方，是他們就是沒有任何共同點；他們的行業差太多了。」

然後是一個很關鍵的細節：

「順帶一提，他們是連拖帶拉、又踢又叫地被拖進這個練習的，完全不想做。」

而做完之後，他們發現了一件事：兩個人都是自己兒子足球隊的教練。

接下來發生的事，順序很重要：

①他們很快變成好朋友。
②開始互相協助對方的球隊訓練，交換教練技巧。
③後來甚至替對方去偵察其他球隊——去看某支隊伍的比賽，回來報告對方的打法。
④幾個月之後，才開始互相轉介生意。

Misner 的評語是：「兩個在第一年幾乎沒講過話的人，因為共同點太少，最後卻因為在足球上建立了關係而開始互相做生意。想想看！誰想得到？我當然沒想到。」

機制拆解：共同興趣真正的功能，不是「聊得起來」

這個故事最常見的讀法是「找到共同話題就容易變熟」。這個讀法不算錯，但它會讓人去做錯的事——去背下每個人的興趣，然後在會場上找話題。

請再看一次那個順序。真正產生變化的不是「他們都喜歡足球」，是他們開始替對方做事：一起帶訓練、交換技巧、跑去看別隊的比賽再回來報告。

而這件事的價值在於：那是一個沒有商業利益的驗證場。

你沒辦法靠聊天判斷一個人可不可靠。而「你說要去看那場比賽，你有沒有真的去」——這是可以驗證的。承諾很小、後果很輕，但它是真實的行為資料。

在生意上，第一次合作的風險太高，沒有人願意拿真的案子來測試對方。而共同興趣提供的，正是一個賭注小到可以放心測試的場域。

所以幾個月後那些引薦不是「因為交情好」給的，是因為他們已經有了一年也累積不出來的東西——關於這個人怎麼做事的實際觀察。

而「又踢又叫」那句話不是花絮

Misner 順口提的那句「他們完全不想做」，我認為值得單獨拿出來。

因為產生最大效果的那個練習，正好是他們最抗拒的那一個——而這兩件事是同一個原因造成的。

會抗拒，是因為要交出非商業的資訊：我的目標、我的興趣、我在意什麼。這些東西在商業場合裡感覺不相干，甚至有點赤裸。填表的時候會冒出一個念頭：「講這些幹嘛？跟做生意有什麼關係？」

而那個念頭本身，就是為什麼一年過去了他們還是陌生人。

（不過我也想加一句分寸：這種練習應該讓人自己決定揭露到什麼程度。GAINS 問的是目標、興趣、技能，不是私生活，所以還算安全；但任何強制揭露的活動，如果變成必須交代到某個深度，效果會反過來。）

三種實作方式，可以直接抄

Misner 舉了他看過的三種做法，從重到輕：

①全員版：每位會員都完成一份，印三十份（或依人數）帶回分會發給所有人。

②活頁夾版：分會維護一本持續更新的三孔活頁夾，收錄所有會員的 GAINS。新會員一加入就拿到整本，一眼就能掌握每個人的目標、成就、興趣、人脈與技能。

這一項我覺得最值得做。新人最痛苦的就是頭三個月誰都不熟，而這本活頁夾等於把三個月的認識時間壓縮成一個晚上。

③講者版（最輕）：每週的十分鐘講者，除了給秘書的講者資訊之外，也填一份 GAINS，印好在會議一開始就發下去——「嘿，這是我們今天的講者，先看一下，等一下他講的時候你就有點背景了。」

第③種幾乎沒有成本，而且它解決了一個實際問題：十分鐘簡報常常有一半在講「我是誰」，發了這張紙，那十分鐘就可以全部拿去講真正有用的內容。

（Priscilla 還臨場想到一個玩法：讓旁邊的人拿著你的 GAINS，向全場宣布一件關於你的、很不尋常的事，然後繞著桌子輪一圈。Misner 說他看過，很好玩。）

Priscilla 的填表焦慮，以及那個很好的回答

Priscilla 老實說她剛入會被要求填這份表時壓力很大：

「感覺花了好久，我一直糾結格式、糾結怎麼排。我記得我熬到很晚才弄完、才印得漂亮。那簡直像一份工作——但那是好事，我很慶幸我做了。」

而 Misner 的回答引了 Tom Peters 在《追求卓越》裡的說法：

「做它、修它、再試一次（do it, fix it, try it）。做出一個東西，讓它在市場上跑一跑，看看效果如何，修一修，然後再試一次。」

他的具體建議是：先寫出來發出去，看看哪些內容真的跟人接上了、哪些沒有，然後把有效的部分放大，大約每年修訂並重新發一次。

而他強調：「這不是一次性的事，這是分會應該定期做的事。」

📚 延伸閱讀

《美好人生》　羅伯特·沃丁格、馬克·修茲

「你在工作上有一個最好的朋友嗎？」　P274

這句話是一個著名的職場調查題目，而它之所以有名，是因為它一度讓人覺得莫名其妙——公司調查表上為什麼要問這種私事？但資料顯示，這一題和投入程度、留任率、甚至績效的相關性都很高。作者群的解釋是：人不會為了一份工作全力以赴，人會為了具體的某些人。這正好替 Misner 那句自我更正提供了證據——把「私人」從方程式裡拿掉，看起來比較專業，實際上是把最強的那個變數刪掉了。書裡另一句更直接：「和我們一起工作的人是重要的」（P282）。而分會的特別之處在於，那些人不是公司分配給你的，是你可以自己去認識的。

本週行動

①從最輕的那一種開始：這個月請每週的講者填一份 GAINS，會議一開始發下去。零成本，而且會直接讓那十分鐘變好。②做一本新人活頁夾：把全員的 GAINS 收成一本，新會員報到就給。這等於把他認識大家的時間從三個月縮到一個晚上。③找一件「跟生意無關」的事一起做：那兩個人是先一起帶球隊，幾個月後才開始互相引薦。共同興趣真正的價值，是提供一個賭注很小、可以放心驗證對方的場域。④不要為了格式熬夜：做它、修它、再試一次。先發出去，看哪些內容真的接得上人，一年修一次。

收束

Misner 說當他看到那兩個人的變化，「那件事把我釘住了，我就知道這個技巧一定要寫進《Business by Referral》。」

而我想留下的是他開場那句自我更正。

一個組織的創辦人說「我當初的設計錯了」，這件事比任何技巧都值錢——因為它示範了一個很難的動作：你做出來的東西可以是對的，而你當初以為它為什麼對，可以是錯的。

BNI 一開始就有效，但 Misner 花了很多年才搞懂它為什麼有效。而搞懂之後，他改的不是制度，是強調的重點。

你沒辦法靠聊天判斷一個人可不可靠——但「你說要去看那場比賽，你有沒有真的去」可以。共同興趣真正的功能，是提供一個賭注小到可以放心測試對方的場域。
🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 126《Networking—It’s More Than Just Talking Business》（主持人：Priscilla Rice；主講：BNI 創辦人 Ivan Misner 博士），由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。GAINS 交流表首見於 Misner 的著作《Business by Referral》，另可參考本節目第 5 集；「做它、修它、再試一次」引自 Tom Peters《追求卓越》，為節目原文所引。文中書籍引文出自羅伯特·沃丁格、馬克·修茲《美好人生》，頁碼為書上印刷頁碼。「低風險驗證場」的機制拆解與揭露分寸的提醒為改寫者所加，非節目原文。

EP125｜「我需要拿掉圍兜，繫上圍裙」——一位三十年業務在說明會後說的話

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BNI PODCAST ‧ EP 125

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

一位入行三十年的業務，在分會創會說明會結束後沒有站起來離開。他坐在原位發呆了一會兒，然後講了一句話——那句話後來被 Misner 拿去當成整集的標題。

那位叫 Bill 的業務

Misner 收到一位南達科他州董事寄來的訊息。那位董事正在籌備一個新分會的創會說明會，而現場有一位叫 Bill 的業務——三十年資歷的老手——從頭聽到尾，會議結束了卻沒有起身。

「他就坐在那裡，望著空中發呆。」

董事過去問他需不需要幫忙，而 Bill 說：

「你知道嗎，如果我是為了自己來的，這整套人脈的東西永遠不會有用。我需要拿掉我的圍兜，繫上我的圍裙，學著去服務這些人。」

Misner 的反應是：「哇。哇！如果這還不是付出者收穫這個概念、而且是一個超棒的總結，那我不知道什麼才是了。」

機制拆解：這不是在講慷慨，是在講你坐哪一邊

「圍兜換圍裙」這個比喻厲害的地方，在於它講的其實不是道德，是角色。

圍兜是被服務的人戴的，圍裙是服務別人的人繫的。同一間餐廳、同一桌菜，但戴哪一件決定了你在這個空間裡是什麼身分。

而它最鋒利的一點是：這兩件不能同時穿。

很多人在人脈場合裡的姿態，其實是「我先繫圍裙表現一下，等一下再把圍兜戴回去」——幫個小忙、遞張名片、然後就開始等回報。而這件事別人看得出來，因為圍兜一直掛在脖子上。

Bill 那句話的力道也在這裡：他不是說「我要多幫忙一點」，他是說「如果我是為了自己來的」——他檢查的是自己來這裡的理由，不是行為的多寡。

Misner 說他沒什麼好補充的：「真正有效的人脈經營，就是拿掉圍兜、繫上圍裙。」

而 Priscilla 問了那個對的問題：怎麼做？

她問：那有沒有具體的方法可以落實？

Misner 給了十二項。我把它們原樣列出來，但先講一句：十二項太多了，沒有人做得完。所以列完之後我會把它們分成四類，你只需要從每一類挑一項。

①提供引薦。
②把人介紹給潛在客戶。
③安排一場會面。Misner 特別強調這跟②不同——不是用 email 把兩個人牽在一起就好，是實際約出一場見面。
④邀請對方跟你一起出席某個場合，並在現場推薦他。「這是我朋友，他很擅長某某某。」
⑤替對方的產品或服務背書，寫一封見證信。
⑥在你的辦公室或家裡陳列對方的資料或產品。
⑦轉發對方的資訊。例如你在發電子報時，放進別人的內容。
⑧公開宣布。你去參加聚會或演講場合時，替對方的活動吆喝一聲。
⑨提名對方去參加表揚與獎項。Misner 說這是比較少見的一項，而且可以是社區服務類的提名。（Priscilla 立刻說：這個很棒。）
⑩把別人給你的引薦好好跟進。
⑪擔任贊助者。如果你有能力贊助別人的活動或計畫。
⑫發表推薦。如果你寫作、有電子報、有部落格，就在裡面推薦那些跟你有關係的人。BNI SuccessNet 就有一個「BNI Recommends」的專區。

把十二項壓成四類

這份清單看起來很零散，但攤開來其實只有四種資源：

一、給人（①②③④）——把你認識的人交出去。這是最直接、也最貴的一種，因為它動用的是你的關係。

二、借出你的通路（⑤⑥⑦⑧⑫）——五項裡最多的一類，而且成本最低。任何你手上有的「會被人看到的地方」都算：電子報、部落格、候診區的桌子、你去演講的場合、你的社群。

這一類最容易被低估。我們常覺得「我又不是網紅，沒有通路」——但一間診所每天有幾十個人坐在候診區，那就是通路。

三、給地位與資源（⑨⑪）——提名獎項、贊助。⑨特別值得做，因為它幾乎不花錢，而對被提名的人來說份量很重。

四、把收到的做好（⑩）——這一項最奇怪，我們單獨講。

第⑩項為什麼算「服務別人」？

前面十一項都是你主動給出去的東西。而第⑩項是「別人給了你引薦，你要好好做」——那怎麼會算是替對方服務？

Misner 的解釋是整集最精準的一段：

「當你給出一個引薦，你就把自己的一部分名聲交了出去。當你給出一個好的引薦，它會提升你的名聲。所以如果有人決定要給你一個引薦，你最好做得比平常更好、最好做到你所能做的最好——因為那會讓他看起來很好。」

換句話說：你收到引薦的那一刻，手上握的不只是一個客戶，還有引薦人的一小塊名聲。而那塊名聲是暫時寄放在你這裡的。

這個理解會改變很多事。多數人把收到引薦當成好消息、當成收穫；而正確的心態應該接近「有人押了東西在我身上」。

所以那句「做得比平常更好」不是客套。平常的水準是你對自己的承諾，而這一次的水準是你對第三個人的承諾——而那個人不在現場、也不會知道過程，只會在事後聽到結果。

附帶收穫：他從不自我介紹

節目尾聲 Priscilla 說她特別喜歡第⑤項，因為見證在會議上很有力量——「你怎麼講別人都不嫌多，而他們自己講不出來。」

而 Misner 順著透露了他自己的一個規矩：

「每次我去演講，我從來不用介紹自己的背景當開場。有時候主辦單位會說『談一下你自己吧，讓我們更了解你』——絕不，我從來不做這件事。我有一份固定的簡介，由別人來唸。因為如果是別人說『他做過這個、做過那個』，那比你自己講要有說服力得多。」

這一點跟第⑤項是同一枚硬幣的兩面：你替別人背書的價值，正好等於你自己說不出口的那部分。所以這件事天生就是互惠的——不是因為要交換，是因為結構上只能這樣運作。

📚 延伸閱讀

《富爸爸，窮爸爸》　羅勃特·T·清崎

「想要真正富有，我們要能付出也要能接受」　P213

清崎這句話替「圍兜換圍裙」補上了必要的另一半。這個比喻如果只讀前半，會推出一個怪異的結論：好像最理想的狀態是永遠只給、不拿。但第⑩項說明了不是——好好地接受，本身就是一種給予。有人把引薦交到你手上，代表他押了名聲；你把那件事做到最好，等於把名聲連本帶利還給他。所以真正的問題從來不是「該給還是該拿」，而是你拿的時候，知不知道自己拿到的是什麼。把它當成禮物的人，會辜負對方；知道那是託付的人，會做得比平常更好。

本週行動

①從四類各挑一項，不要挑十二項：給人／借通路／給地位／把收到的做好。一週做四件事，比列一張做不完的清單有用。②借出通路是最便宜的那一類：候診區的桌子、你的電子報、你這週要去的那場聚會——想一想哪一位夥伴的資訊可以放進去。③提名一個人：想想有沒有哪個地方性的獎項、表揚、社區服務推薦，可以提名你分會裡的某一位。幾乎不花錢，但對他很重。④下次收到引薦，先想一句話：「這個人把他的名聲押在我身上了。」然後把那件事做到比平常更好。

收束

Misner 在節目裡兩次感謝那位南達科他州的董事和那位會員，因為這個比喻不是他想出來的。

而我覺得這件事本身就很有意思：一句能夠總結整個組織核心理念的話，來自一個剛聽完說明會、還沒加入的人。

他不是被教會的。他是坐在那裡發呆的時候，自己想通的。

而三十年的業務資歷在這裡不是無關的細節——那些年讓他非常清楚「戴著圍兜進場」是什麼感覺，也讓他一眼就看出這個房間的規則不一樣。

收到引薦的時候，你手上握的不只是一個客戶，還有引薦人寄放在你這裡的一小塊名聲。把它當禮物的人會辜負對方；知道那是託付的人，會做得比平常更好。
🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 125《Take Off Your Bib》（主持人：Priscilla Rice；主講：BNI 創辦人 Ivan Misner 博士），由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。比喻出自一位南達科他州的 BNI 董事轉述、一位名叫 Bill 的與會者所說，十二項做法為節目原文所列。文中書籍引文出自羅勃特·T·清崎《富爸爸，窮爸爸》，頁碼為書上印刷頁碼。把十二項壓成四類的整理與診所端的例子為改寫者所加，非節目原文。

EP124｜教授說「這堂課不討論」——然後全班在他眼前開了一個他看不見的群組

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BNI PODCAST ‧ EP 124

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

一位教授宣布「這堂課不討論，我只講課」。而學生們當場架了一個即時通訊群組，在他講課的同時互相討論他有多蠢——他宣布不會發生的那件事，正在發生，而他不知道。這一集裡還有 Misner 一句很少見的坦白。

前提：口碑一直在運作，只是不一定對你有利

Misner 這一集的素材來自他的書《Truth or Delusion?》。他的第一句就是結論：

「口碑行銷一直在運作。它只是不一定對你有利。」

而負面口碑的傳播力特別強。他引了美國白宮消費者事務辦公室的研究：一位不滿意的顧客，會告訴十倍多的人。

他自己給這件事取了個名字——WHAM factor：

「人們在生你的氣的時候，比在滿意你的時候，更有可能談論你的生意。如果反過來就好了——如果開心的人談論你的次數跟不開心的人一樣多，那多好。但通常不會這樣。」

而這裡有一句我覺得很少見的坦白

接在上面那段之後，Misner 說了一句話，我認為值得整段抄下來：

「我們在 BNI 看到的情況有點不一樣，因為我們是一個非常有結構的計畫，要人們出去正面地談論彼此。但一般來說，真實世界不是這樣運作的。BNI 某種程度上是一個人為建構，用來製造一種有點不一樣的口碑。」

一個組織的創辦人，公開說自己的組織是一個「人為建構」——這不是常見的說法。

而我認為這句話其實是替 BNI 的存在給了最好的理由：正面口碑不會自己發生。

滿意的客人不會主動幫你講；生氣的客人會。這是一個天然的不對稱，而且對每一家店都成立。所以如果你想要正面口碑達到跟負面口碑一樣的傳播量，你就必須人為地製造一個結構——固定的時間、固定的人、固定的環節，逼那些本來不會發生的好話發生。

每週的例會、六十秒、感謝時間、第三方見證——那些看起來很形式化的環節，本來就是形式化的。它們的功能就是把一件不會自然發生的事，變成每週都會發生。

那位教授

故事來自 Misner 的朋友 Dave Goetz（BNI SuccessNet 電子報的發行人）寫的一篇文章，標題大意是〈他們在笑你嗎？〉。

場景是一堂研究所的課。研究所的課通常互動性很高——學生都已經在職場上、有各自的專業，所以討論會很活絡。

但這位教授說：「聽著，我有進度要跑完。這不是一堂討論課，我就是要講課。」

而學生做了什麼？

「他們架了一個即時通訊的討論版。在教授講話的同時，他們全部都在線上互相討論這傢伙有多蠢。所以當他在台上滔滔不絕的時候，他說不可能發生的那件事，正在發生，而他不知道。」

機制拆解：他沒有阻止討論，他只是把自己移出去了

這個故事最有力的地方，在於教授的宣告完全失敗但看起來完全成功。

從他的視角看，教室很安靜、沒有人插話、進度跑完了——他的規則被遵守了。

而實際上，討論從頭到尾都在進行，只是換了一個他聽不見的地方。

所以這個故事真正的教訓不是「要注意別人怎麼說你」，是更根本的一句：

你沒辦法決定別人要不要討論你。你只能決定自己在不在場。

Misner 講到當年 BNI 的社群開始出現在 LinkedIn 和 Ecademy 上時，有些董事說「我不要參加那些東西」。而他的回應是：

「我們必須參加，只為了留在對話裡——因為如果你不在對話裡，你就沒有辦法用任何方式去引導它。而且最大聲的那些人，往往就是不開心的人。」

而這個故事的後半，比前半更可怕

大部分人講這個故事會停在「學生在背後罵老師」。但 Misner 講了後續，而後續才是重點。

最後有一位學生說：

「欸，我們可以在接下來整學期每週都在這裡幹譙教授，那很好玩——但我們並沒有完成我們需要完成的事。」

於是他們改成在那個群組裡認真討論教授正在講的主題。

Misner 的描述是：「而他完全沒有參與在那個對話裡。」

請注意這個結局的性質：那堂課最後是成功的。學生學到了東西、討論很有品質、大家都有收穫。

只是教授被繞過了。

而這才是真正的威脅。被講壞話至少代表你還在他們的話題裡；被繞過代表你已經不重要了。那間教室裡真正的課程，發生在一個他沒有帳號的地方。

他給的工具（以及 2026 年該怎麼看待它）

Misner 的建議是設定搜尋警示：Google Alerts、Yahoo Alerts，把自己的名字、公司名、書名、想追蹤的關鍵詞都設進去，他自己是設每日摘要。

而他做的事情很簡單但很有效：「常常有人提到我或 BNI 或我的某本書，我收到警示，就會丟一則訊息給對方：『嘿，謝謝你在部落格裡提到我。』他們總是很震驚我居然知道。」

這裡要老實說：這一段的工具已經過時了。Yahoo Alerts 早就收掉，Google Alerts 還在但涵蓋率大不如前。

而更重要的是——今天大部分關於你的對話，發生在搜尋引擎看不到的地方。LINE 群組、私人社團、Instagram 私訊、媽媽群組。那些空間沒有任何警示工具進得去。

所以這一集的原則今天更成立，但方法必須換：

當對話搬進了封閉空間，唯一的監控方式就是「有人在裡面，而且願意跟你講」。

而那個東西不是工具，是關係。這也剛好回答了為什麼「認識夠多人」在今天比十五年前更值錢——不是為了拿引薦，是為了在別人開始談論你的時候，有人願意轉頭告訴你一聲。

那則被他救回來的抱怨

Misner 講了一個具體案例，我認為是這一集最好的示範。

有一位非會員在部落格上抨擊某個當地分會邀請她的方式，而那個分會確實處理得不太對。

Misner 看到警示，直接在那篇部落格底下留言。他的留言有四個動作：

①道歉：「很抱歉你被那樣對待。」
②承認那是錯的：「那不是我們應該做事的方式。」
③說明會怎麼處理：「我們會對這個分會做一些導正與再訓練。」
④說明這不是常態：「我想讓你知道那不是我們一般的做法。」

而結果是：

「你應該看看這位女士下一篇部落格寫什麼。下一篇是：『這才是一家企業該有的客訴處理方式，做得太好了。』」

從一篇負評變成一篇教科書等級的好評——中間只隔了一則留言。

而那則留言之所以有效，關鍵在第②點：他沒有辯解。他沒有說「可能有誤會」、沒有說「那位夥伴也是好意」。他直接承認那是錯的。

（Priscilla 也補了一個反例：她前一週遇到一位素不相識的女士，對方立刻激動地講起自己的狗被寵物美容師剪壞毛的經過，並且再三交代她絕對不要去、也不要介紹任何人去。那位美容師大概永遠不會知道這段對話發生過。）

📚 延伸閱讀

《客訴管理》　谷厚志

「因為應對方式，扭轉了自家公司的形象」　P166

谷厚志是專門處理客訴的顧問，而他整本書的核心主張，就是 Misner 那則留言的實證版本：決定最終印象的不是「有沒有出錯」，是「出錯之後怎麼應對」。而他反覆強調的第一步是不要辯解——因為對方在那個當下要的不是真相釐清，是被承認。這也解釋了為什麼那位女士的下一篇部落格會轉向：她原本得到的是「被忽視」，而 Misner 給了她「被聽見」。書裡另一句更狠：「不因為顧客的態度而改變應對方式」（P097）——這一點在網路上特別難做到，因為公開的抱怨往往措辭最不客氣，而那正是最多人在看的時候。

本週行動

①先做能做的那一半：把自己的名字、店名設一個 Google 快訊。涵蓋率不高，但成本是零。②補上工具看不到的那一半：想一想有哪些封閉的群組在談論你這一行，而你在裡面有沒有一個會轉頭告訴你的人。沒有的話，那就是這一年要補的關係。③下次遇到公開抱怨，用那四個動作：道歉、承認錯了、說明會怎麼處理、說明這不是常態。不要辯解——尤其在最多人看的時候。④檢查自己有沒有變成那位教授：如果某件事你宣布「不討論」，那件事並不會消失，它只會搬到你聽不見的地方。

收束

Misner 的收尾是一句很簡單的話：

「不管你是線上還是面對面經營人脈，那個對話都會發生——有你沒你都一樣。」

而我想把那位教授再拿出來一次。

他犯的錯不是不夠親切，也不是講得不好。他犯的錯是以為安靜等於沒有意見。

而在一個每個人口袋裡都有一支手機的時代，安靜從來就不是沒有意見——它只是意見沒有經過你。

被講壞話，至少代表你還在他們的話題裡；被繞過，代表你已經不重要了。那位教授最後兩件事都發生了——而他一件都不知道。
🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 124《People Are Talking About You. Are You in the Conversation?》（主持人：Priscilla Rice；主講：BNI 創辦人 Ivan Misner 博士），由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。內容源自 Misner 的著作《Truth or Delusion?》；教授的故事出自 Dave Goetz 的專欄文章；不滿意顧客傳播倍數引自美國白宮消費者事務辦公室的研究，均為節目原文所引。節目錄於 2009 年，其中提及的 Yahoo Alerts 已停止服務。文中書籍引文出自谷厚志《客訴管理》，頁碼為書上印刷頁碼。關於封閉社群與「被繞過」的分析為改寫者所加，非節目原文。

EP123｜八類人裡有三類是「你曾經給過的人」——所以你今天的支持網絡，是十年前的你決定的

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BNI PODCAST ‧ EP 123

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

這一集談的不是引薦，是支持網絡——那些在你遇到困難時會幫你的人。

米斯納列了八類：

一、你的導師。
二、你教過或指導過的人。
三、你幫過的人。
四、同事、同儕、同學。
五、家人與親近的朋友。
六、非商業團體的成員（守望相助、社區活動、青少年計畫）。
七、你的前主管、督導與老師。
八、宗教或靈性上的領袖與同伴。

而他一開始就講了一句設定整集基調的話：

「我非常相信要學會依靠那些尊重你、欣賞你、愛你的人。他們幫你的動機是最純粹的。」

這句話值得挖，因為它指出了支持網絡跟引薦網絡最根本的差別。

引薦網絡的人可以替換，支持網絡的人不能

這兩種網絡要的東西完全不同：

引薦網絡，你要的是能力與觸及。誰能接到那個客戶都行——所以成員是可以替換的。一位會計師走了，換另一位進來，網絡的功能不會改變。

而支持網絡，你要的是「他不會因為幫你而想從你身上拿到什麼」。而這件事沒辦法招募，因為它的價值來自一段特定的歷史。

你的第一位主管之所以會替你講話，是因為他當年帶過你。而這件事沒有替代品——你不能去找一個「條件類似」的人來代替他。

而不可替換，導出一個很重要的結論：

支持網絡不能被建立，只能被維持。

你沒有辦法「這個月去認識幾個支持者」。支持者是十年前的關係長出來的。

所以對支持網絡，唯一有意義的行動只有一個：不要讓它斷。

而那正是多數人做不到的事——因為維繫它沒有任何立即的回報，所以它永遠排在待辦清單的最後一行。

八類裡有三類，是「你曾經給過的人」

把這份清單重新分類，會看到一個結構：

第二類（你教過的人）、第三類（你幫過的人）、第七類（曾經投資過你的前主管與老師）——這三類的共通點是：它們全部是過去某一次付出的存量。

而米斯納對第三類的描述特別直接：「人會記得替他們做過事的人。你能不能想出有哪些人，是你曾經捐過錢、給過時間、或送過東西的？他們也會不辭辛勞地在你需要時支持你。」

而這帶出一個不太舒服、但我認為完全正確的推論：

你今天的支持網絡，是十年前的你決定的。而你今天做的事，只影響十年後。

聽起來像宿命論，但它其實是一個很強的行動理由：

如果支持網絡沒辦法急就章，那唯一理性的作法就是「現在開始存」——而且要存在那些現在還完全幫不上你的人身上。

而這正好解釋了一件事：為什麼「幫助比你資淺的人」的報酬率被嚴重低估。

因為那筆帳要十年後才結——而多數人的視野只有兩年。

一位你今天花半小時給建議的年輕人，十年後可能在一個你完全預料不到的位置上。而他會記得，因為在他最沒有東西可以回報的時候，你還是給了。

他對「家人」加了一個很輕、但很誠實的但書

講到第五類（家人與親近的朋友）時，米斯納說他們可能是你最可靠的支持來源，然後補了一句：

「不過要記得，有些人會比其他人可靠。」

這句話講得很輕，但它承認了一件多數勵志內容不會承認的事：

你的家人未必是你最好的支持者。

而我認為這件事可以講得更有用一點。問題往往不在於「誰比較可靠」，而在於支持有很多種，而一個人可能在某一種上很強、在另一種上是負的。

至少有四種：

情緒支持——在你低潮時陪著你，不給建議。
判斷支持——幫你把一件事看清楚。
實務支持——真的替你動手做事。
資源支持——錢、場地、人脈、時間。

而最常見的問題不是「找錯人」，是錯配：

你找一個很愛你、但完全不懂你行業的人做判斷支持，你會得到一個溫暖但錯誤的建議——而正因為它溫暖，你更容易採納它。

這可能是這一集最實用的一個提醒。

所以正確的作法是：先分清楚你現在需要哪一種支持，再決定找誰。而不是「找我最親的人」。

而且要接受一件事：同一個人不必在四種上都及格。

一位在你崩潰時最能陪你的朋友，未必適合給你事業建議。而那不是他的缺點——那只是他的位置。

他反覆用了一個動詞，而那個動詞暴露了一個真實的張力

讀這一集的逐字稿，會注意到一個用詞的重複。米斯納一直在說「使用」：

「Use these sources.」（善用這些來源。）
「該不該利用這種家長式的本能？當然要。」
「不要猶豫去使用這類團體的支持。」

這個用詞在中文裡會更刺耳——「利用」。而它暴露了這一集的一個張力：

他一方面說這些人的動機最純粹，另一方面用了非常工具性的語言。

我不認為這是虛偽。我認為它是一個真實的難題：支持網絡確實是一種資源，而承認它是資源，跟真心珍惜那些人，本身並不衝突。

但它們很容易在行為上分岔。而分岔的地方，有一個很好的檢驗：

你上一次聯絡這些人，是因為你需要什麼嗎？

而更嚴格一點：過去五次聯絡，有幾次是有事？

如果五次都是，那不管你心裡多感激，對方收到的訊號是很清楚的。而且他不會說出來——他只會慢慢變得比較忙。

所以支持網絡唯一有效的維護方式，就是那一件沒有回報的事：

在不需要的時候聯絡。

而因為它沒有任何立即回報，它是一個純粹的紀律問題——你只能用行事曆解決它，不能用心意解決它。

第八類在台灣有一個很強的對應，而它被嚴重低估

第八類是宗教或靈性上的團體。在美國那是教會；而在台灣，它是宮廟、教會、宗親會、同鄉會。

而這一類在台灣被嚴重低估，理由是它有兩個商業網絡完全沒有的性質。

第一，它是跨年齡、跨階層、跨行業的。

一個宮廟的信眾裡，會同時有做工程的、開店的、當公務員的、退休的老師、還在唸書的年輕人。而這種混合，你在任何一個商業組織裡都找不到。

第二，也是更關鍵的——在那裡，你不是以你的職業被認識的。

而這一點正是支持網絡最需要的性質。

因為支持網絡必須在你最糟的時候還在。而一段建立在你的職業之上的關係，剛好在你最需要它的時候最脆弱——生意收掉了、被裁員了、轉行了，那些關係也就跟著淡了。

而在一個不是因為你的職業而認識你的地方，那些關係不會因為你的職業改變而消失。

《更快樂的選擇》裡有一句被大量研究支持的話：「幸福的首要預測指標是人際關係」（P199）。而值得注意的是——那些研究測的從來不是「你認識多少人」，是你有多少段不會斷的關係。

法規邊界：親友之間的幫忙，最容易在錢上翻船

以下是原則性提醒，實際個案請詢問專業人士。

沒有講期限的借款，法律上是有辦法的。《民法》第 474 條就消費借貸設有定義；第 478 條規定，消費借貸未定返還期限者，借用人得隨時返還，貸與人亦得定一個月以上之相當期限，催告返還。台灣的親友借貸絕大多數沒有寫期限，而多數人以為「沒講就沒得要」——不是這樣的，但你必須用書面催告，而且要留下紀錄。

利息有上限。《民法》第 205 條規定，約定利率超過週年百分之十六者，超過部分之約定無效。親友之間即使講好了，超過的部分仍然無效——而這條規定同時保護了借的人和出借的人。

替人作保，責任比多數人想的重。《民法》第 739 條規定，稱保證者，謂當事人約定，一方於他方之債務人不履行債務時，由其代負履行責任之契約。而如果簽的是「連帶保證」，債權人可以直接向保證人求償，不必先去找主債務人。這是台灣親友關係最常翻船的一個點。

幫忙出錢，稅上可能是贈與。《遺產及贈與稅法》第 5 條規定，財產之移動具有該條所列各款情形之一者，以贈與論，包括以自己之資金無償為他人購置財產等情形。長輩「幫忙出頭期款」「幫忙代墊」，在人情上是支持，在稅務上可能是一筆贈與——而事前規劃比事後解釋容易得多。

「幸福的首要預測指標是人際關係。」——塔爾·班夏哈，《更快樂的選擇》P199

而那些研究測的從來不是你認識多少人，是你有多少段不會斷的關係——而不會斷，只能靠在不需要的時候聯絡。

本週行動

1. 檢查一次：過去五次聯絡你的支持者，有幾次是因為你有事？五次都是的話，這個月聯絡一次沒事的。

2. 求助之前先分清楚：你要的是情緒、判斷、實務，還是資源支持？找錯人會拿到溫暖但錯誤的建議。

3. 今天花半小時幫一個現在完全幫不上你的年輕人。那筆帳十年後才結，而多數人的視野只有兩年。

4. 檢查你有沒有一個「不是因為職業而認識你」的圈子。生意會變，而那種關係不會跟著變。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 123《Your Support Network》（2009-09-23；主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner），相關主題另見 Ep 131、Ep 134，由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。八類清單為節目原有內容；文中關於可替換性、支持網絡作為過去付出的存量、四種支持的錯配問題、以及台灣宗教與宗親團體特殊性的分析，均為改寫者個人觀點，不代表 BNI 官方立場；所引法規僅為原則性提醒，個案請洽專業人士。文中書籍引文出自《更快樂的選擇》（塔爾·班夏哈），頁碼為書上印刷頁碼。原始集數連結：bnipodcast.com