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EP158｜想認識大企業的人？別去商會——他們沒有理由去那裡

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BNI PODCAST ‧ EP 158

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

三個問題，用來決定你該去哪些場合、不用去哪些場合。而第二題的答案裡有一個反直覺的建議：如果你想認識大企業的人，不要去商會。

第一題：誰是我最好的潛在客戶？

Misner 說：「每一個目標市場，都對應到一套要求你去不同地方經營人脈的策略。」

如果你不確定自己的目標市場是誰，他給的方法很實在——回去看你過去的客戶名單：

他們在哪些產業？做多久了？你的客戶到底是企業，還是一般消費者？

而接下來這一步，才是這一題真正的重點：

「整理出過去客戶的輪廓之後，去問身邊的人——有沒有什麼你可能忽略掉的模式。聽聽他們覺得誰適合你的生意。」

為什麼這一題不能只問自己

大部分的行銷教材會把這一題當成「自我盤點」——你自己坐下來想清楚。

而 Misner 特別叫你去問別人，我認為理由很實際：你是全世界最不適合看出自己模式的那個人。

因為那幾十個成交案，你每一件都在場。你記得的是每一件的理由：這個是朋友介紹的、那個剛好在辦活動、另一個是因為預算突然下來。你腦子裡存的是三十個故事，不是一個模式。

而旁邊的人沒有那些故事，他只看得到結果——所以他反而看得出「你的客戶好像有一半是三十五到四十五歲、家裡有小孩、自己有在做生意的女性」這種你從來沒注意過的事。

這一題適合直接帶去例會問。

第二題：我可以在哪裡遇到他們？

Misner 給了一張很具體的對照表：

小企業主 → 商會、地方商業協會、像 BNI 這樣的引薦組織。

大企業的代表 → 服務性社團、非營利組織、志工活動、社區住戶協會。

一般消費者 → 你小孩的活動、少棒、童軍、教會活動。

第二列是反直覺的那一個，也是最有價值的一個。

機制拆解：要問的是「他為什麼會在那裡」

為什麼大企業的人不在商會？

因為他沒有理由去。

一位大公司的經理不需要開發客戶——公司有業務部門。他去商會拿不到任何東西，那個場合是為了「自己要找生意的人」設計的。

但他會去扶輪社、會去當某個基金會的董事、會去帶小孩的球隊。為什麼？因為那些場合滿足的是另一種需求：身分、貢獻、社交、孩子。

所以這一題真正的通則是：

不要問「那個場合有沒有我要找的那類人」，要問「我要找的那個人，會為了什麼理由出現在某個地方」。

前者是用職業別去搜尋，後者是用動機去搜尋。而人是被動機帶去某個地方的，不是被職業別帶去的。

套到我這一行也一樣。如果我想認識的是三十五到五十歲、有消費能力、會照顧自己的女性，那麼「醫美同業聚會」是最沒用的地方——那裡全是同業。而她們會出現在瑜伽教室、親子活動、社區讀書會、某個媽媽的群組裡。因為那些地方回應的是她們真正的動機。

第三題：我到底想認識誰？

Misner 的標準訂得很高：

「就算你講不出你想認識的人的名字，你描述得越好，你就越有機會遇到那位理想的對象。」

而他要的具體程度是這樣：

「越像雷射一樣精準越好——我是說，真的講出一個名字。『你知道嗎，我一直想聯絡上某某公司的某某某。』你越具體，結果會讓你越驚訝。」

而他要大家避開的，是那個所有人都講過的句子：

「『任何你覺得可能用得上這些服務的人都可以。』——這句話沒有告訴任何人任何事。」

而他點出了原因，這是全集最好的一個詞：

「那個具體性，是一個記憶觸發器——當他們遇到一個正在找某項產品或服務的人的時候。」

而「全方位服務」為什麼是災難

Misner 描述了那個最常見的失敗：

「人們站起來說：『我是全方位的某某某，什麼都能處理。』——這什麼都教不了任何人，從來都不會。」

而他也理解為什麼大家會這樣講：「這對做生意的人來說幾乎是直覺——他們就是想站起來說『我全都會，你需要什麼我都能做』。」

問題在於：

「那沒有給人任何可以掛在上面的東西，讓他能說出『等一下，我認識一個人剛好要那個』。」

「可以掛在上面的東西」這個說法很傳神。「什麼都能做」在對方腦中是一片平滑的牆，沒有掛鉤；而「產後掉下來的臉」是一根釘子。

Priscilla 補的那一句：一次只推一個

她說：如果你的生意有很多項服務，可以只專注在其中一項，針對那一種客戶就好——「你不必每次都想把你會的全部講出來。」

而 Misner 給了一個很具體的節奏：

「我會真的只專注在一種客戶，直到你確定大部分的會員都懂了、真的理解那個市場或那個產品。然後才換下一個產品或市場。」

注意那個切換的條件：不是「講滿三次」或「講滿一個月」，而是「直到大部分的人真的懂了」。

而怎麼知道他們懂了？Ep116 提過一個很好的測驗：抽卡片替別人做六十秒。如果有人抽到你的卡卻講不出來，那就是還沒到。

📚 延伸閱讀

《通往財富自由之路》　李笑來

「因為定義不準確，所以思考範圍模糊」　P031

李笑來整本書的方法論，是從「把概念定義清楚」開始的——他的主張是：模糊的定義會直接產生模糊的行動，而人們常常誤以為自己是執行力不足，其實是定義沒做完。這一集三個問題，本質上就是三次定義練習：定義客戶、定義場域、定義那個人。而「我服務所有需要的人」之所以無效，不是因為它不夠謙虛，是因為它沒有定義任何東西——它劃出的範圍等於全世界，而範圍等於全世界，等於沒有範圍。所以下次覺得引薦來得太少的時候，可以先不要檢討努力程度，先檢查一件事：你有沒有把要找的東西定義到別人能夠辨認的程度。

本週行動

①第一題拿去問別人，不要只問自己：把過去客戶名單整理出來，請兩三位夥伴看看有沒有你沒發現的模式。你在每一件成交現場，所以你看到的是故事，不是模式。②用「動機」而不是「職業別」找場合：先問「我要找的那個人，會為了什麼理由出現在某個地方」。大企業的人不在商會，他們在服務社團和孩子的球隊旁邊。③這個月只推一項服務：推到大部分夥伴都講得出來為止，再換下一項。切換的條件是「他們懂了」，不是「我講夠了」。④下次開口指名道姓：不要說「任何需要的人」，說出一個公司名、一個職稱、甚至一個人名。具體性是記憶觸發器，模糊沒有掛鉤。

收束

Misner 最後給教育協調人的建議是：把這三個問題帶回分會，當成一個為期三週的練習——每週處理一題，收集大家的回饋。

而這三題連起來看，其實是一條很乾淨的漏斗：

誰（定義對象）→ 哪裡（定義通路）→ 哪一個（定義目標）。

而多數人的問題不在於哪一題答錯，是三題都沒問過——所以每週站起來的時候，只好講那句最安全、也最沒有用的話：我什麼都做。

不要問「那個場合有沒有我要找的那類人」，要問「我要找的那個人，會為了什麼理由出現在某個地方」。人是被動機帶去一個地方的，不是被職業別。
🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 158《Three Essential Questions》（主持人：Priscilla Rice；主講：BNI 創辦人 Ivan Misner 博士），由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本，錄於 Misner 出席匹茲堡美國全國年會期間。三個問題與場域對照表均為節目原文。文中書籍引文出自李笑來《通往財富自由之路》，頁碼為書上印刷頁碼。「用動機而非職業別搜尋」的通則、以及診所端的例子為改寫者所加，非節目原文。

EP157｜引薦數掉了 15%，成交金額卻多了一倍——而他差一點就把這個方案判定為失敗

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BNI PODCAST ‧ EP 157

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

這一集的來賓是密西根的助理總監 Asa Davis。他推薦一個叫 Leading Edge 的分會導入一套訓練方案——那是一個本來就經營得不錯的分會，二十六、七人，每週約四十件引薦。

而那套方案的主要賣點是：會讓你們的引薦數增加。

三個月後，Asa 去看數字。

引薦數下降了 15%。

他的原話是：「我覺得很沮喪。我心想，是我推薦這個方案給這個分會的。」

然後他去看了另一個他之前沒有在看的數字——成交金額。

成交金額上升了將近 100%。

米斯納在節目上的反應是：「你在跟我開玩笑吧？」

這個故事是這整個系列裡最有價值的一集，但價值不在那兩個數字，在那個「我差一點誤判」的過程。

如果那個分會只追蹤引薦數，這個方案會被砍掉

先把這件事講到底。

Asa 自己說了：「我之前沒有在看成交金額。」而米斯納也在節目裡順口補了一句很關鍵的話——「不是所有分會都在追蹤成交金額。」

所以把這兩件事放在一起，結論很清楚：

如果那個分會跟多數分會一樣只追蹤引薦數，那麼這個方案在第三個月就會被判定為失敗，然後被停掉。

而它實際上做了什麼？它讓那個分會的成交金額翻倍。

這帶出一個我認為值得寫下來的原則：

一個做法的成敗，經常不是由它實際造成了什麼決定的，而是由「你剛好在看哪一個數字」決定的。

而數量會先掉，其實是可以預測的

這個結果被當成意外，但它其實一點都不意外。機制很單純：

一件事要被當成「引薦」交出去之前，會先通過交出者心裡的一道門檻。而訓練做的事，就是把那道門檻抬高。

門檻抬高，通過的數量必然下降。而被擋掉的那些，本來就不會成交。

所以那消失的 15%，不是損失。它是「原本就會浪費掉的工作量」被提前刪掉了。

而且還不只如此。一個爛引薦的成本不是零：接到的人要打電話、要追蹤、要處理一個根本沒有需求的對象、最後失望——而那些時間從來不會出現在任何一張報表上。

所以更精確的說法是：

爛引薦不是零，它是負的。而多數分會的統計，把它算成正的。

由此可以推出一條我覺得非常實用的通則：

任何以「提高品質」為目標的改變，都應該預期數量會先掉。因為品質的提升幾乎都來自篩選，而篩選必然減少數量。

這件事在診所、在業務團隊、在任何地方都一樣。你告訴同仁「不要硬推不適合的療程」，那個月的成交件數一定會掉。而如果你的獎金制度只算件數，這個政策撐不過兩個月。

劉潤在《底層邏輯2》裡把這件事的算式寫得很清楚：「銷售＝流量×轉化率×客單價×回購率」（P062）。

引薦數只是第一項。把第一項乘以 0.85、第二項乘以 2.5，總和仍然接近翻倍——而只盯著第一項的人，會以為事情變糟了。

共同語言的真正作用：它讓你可以講品質，而不用講人

Asa 描述了一個很具體的行為改變，我認為這是全集第二有價值的東西：

「現在多數會員站起來給引薦的時候，會說出這個引薦是第幾級——『這是第 7 級』『這是第 8 級，我已經幫他約好會面了』。所以他們不只給出品質更好的引薦，還會讓所有人知道這個引薦的品質。」

這件事的威力，比它聽起來大很多。

因為一把共同的刻度，做到了一件光靠善意做不到的事：

它讓品質可以被當場、公開、而且不帶評價地說出來。

想想看沒有刻度的時候會發生什麼。你收到一個只有名字和電話的東西，你想反映品質不夠，你只能說：「這個好像有點弱耶。」

而那句話一出口，就變成了對人的評價——那位夥伴會覺得自己被嫌了，即使你完全沒有那個意思。

但有了刻度之後，同一件事變成：「這個是第 3 級。」

而「第 3 級」不是批評，是描述。它是關於那個東西的，不是關於那個人的。

這也解釋了 Asa 提到的另一個變化——他說那個分會後來「更願意開誠布公地溝通，如果品質不符合期待，他們比較願意直接去跟對方談」。

那不是因為大家突然變勇敢了。是因為有了一把尺，講品質不再等於講人。

而這件事任何團隊都可以自己做，不需要買任何東西：坐下來，把「什麼算 1 級、什麼算 5 級、什麼算 8 級」寫成一頁紙，全員同意。成本是一次會議，而它會改變往後每一次的對話。

「你沒辦法推一根麵條」

米斯納在節目前段講了一句我很喜歡的話。當 Asa 提到是那個分會自己決定要做這件事時，他立刻抓住這一點：

「你剛剛講了一個關鍵。他們決定他們想做。談到教育和訓練，你沒辦法推一根麵條——你沒辦法逼人學習，他們得真的想要。」

這句話放在整個系列裡看更有意思。前面某一集談過另一位總監，他花了很大力氣去讓分會同意、還設計了腳本、還說需要 100% 的人上船。而這一集的分會，是自己舉手的。

而兩者的成功機率，差得非常遠。

問題在於：自願性是最強的預測因子，但它幾乎沒辦法被製造出來。你不能要求一個團隊「自願」。

但你可以創造條件。而條件就是那位總監用的那一招——讓另一群人先做出結果，然後讓好奇心自己發生。

所以推行任何事情的順序應該是：不要說服，要示範；然後等有人來問。而在有人來問之前，你花的每一分說服力氣，換來的都是表面同意。

誠實地說：這個案例的證據強度

要把話說完整：這是單一分會、三個月、沒有對照組，而且講述者正是推薦這個方案的人。而在一個二十六、七人的分會裡，「成交金額增加一倍」可能只需要一兩筆比較大的案子。

所以我不會把它當成證明。但它作為一個「差點誤判」的案例，價值完全不受影響——因為那個教訓不依賴那個數字有多大，只依賴兩個數字的方向相反這件事。

而方向相反，是可以自己驗證的。

還有一個細節值得注意：那套綜合評分，也會漏掉這件事

Asa 提到密西根當時用的紅綠燈系統，衡量的項目包括：分會規模、成長、人均引薦數、訪客數、缺席率、出席率、訪客轉會員率。那個分會的分數從 55 進步到 75。

但請注意這份清單裡少了什麼：沒有成交金額。

也就是說，這個故事裡救了整件事的那個數字，不在官方的健康評分裡。而「人均引薦數」倒是在裡面——所以那 15% 的下降，會直接拉低這個分會的分數。

推到底就是這句：

一個以「引薦數」為組成的綜合分數，會系統性地懲罰那些正在提高品質的分會。

而它們的分數會在半年到一年後才追上來——如果那個分會撐得到那時候的話。

放回台灣：我們最常量錯的三個數字

這一集的教訓可以直接搬到台灣的中小企業，而我自己踩過前兩個。

一、諮詢件數 vs 成交金額。要求同仁「多約諮詢」，件數一定會上去——而其中會塞進很多本來就不會成交的人。而那些人佔掉的時間，是從真正有意願的客人身上扣的。

二、貼文數量 vs 有效觸及。訂了「每週三篇」的目標之後，內容品質一定會下降到剛好能交差的水準——因為那是達標最省力的路徑。

三、客訴件數。這個最危險，因為它的方向是反的：客訴變少，可能代表你改善了，也可能代表客人懶得講了。而後面那一種，看起來完全一樣。

所以我現在的作法是一個很簡單的規則：每一個數量指標，旁邊一定要放一個品質指標，而且兩個一起看。

諮詢件數旁邊放成交率、貼文數旁邊放留言數、客訴件數旁邊放回訪率。單獨看任何一個，你都可能在慶祝一件正在變壞的事。

法規邊界

以下是原則性提醒，實際個案請詢問專業人士。

回報的數字若進了帳，就是另一回事。《商業會計法》第 33 條規定，非根據真實事項，不得造具任何會計憑證，並不得在會計帳簿表冊作任何記錄。分會裡的成交回報通常不入帳，所以是自律問題；但一旦你為了好看而讓帳面配合口頭數字，性質就變了。

有交易就要有憑證。《稅捐稽徵法》第 44 條規定，營利事業依法規定應給與他人憑證而未給與、應自他人取得憑證而未取得者，設有處罰。公開回報一筆成交，等於公開宣告有一筆交易存在——而那筆交易應有的憑證，最好是已經開出去了。

會員的績效紀錄，蒐集要有分寸。《個人資料保護法》第 5 條要求個資之蒐集、處理及利用應尊重當事人權益，依誠實及信用方法為之，不得逾越特定目的之必要範圍。統計引薦與成交數據以協助分會運作，是合理目的；把它做成排名對外流通，就不一定了。

醫療紀錄的標準不是「多」，是「清晰詳實完整」。《醫療法》第 68 條規定，醫療機構應督導所屬醫事人員於執行業務時，親自記載病歷或製作紀錄，並簽名或蓋章及加註執行年、月、日；記載應清晰、詳實、完整。這一條剛好是本文的主題在法律上的版本——被要求的是品質，不是數量。

「銷售＝流量×轉化率×客單價×回購率」——劉潤，《底層邏輯2》P062

引薦數只是第一項。第一項乘 0.85、第二項乘 2.5，結果接近翻倍——而只盯著第一項的人，會以為事情正在變糟。

本週行動

1. 每一個數量指標旁邊，放一個品質指標，而且一起看。單看一個，你可能在慶祝一件正在變壞的事。

2. 推動任何「提高品質」的改變之前，先講好：數量會先掉，而那是預期中的。否則你自己會在第三個月放棄。

3. 花一次會議，把引薦的等級定義寫成一頁紙。有了刻度，講品質就不再等於講人。

4. 要推行一件事：不要說服，先示範，然後等有人來問。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 157《A Culture of Learning with Fast Track》（2010-06-02；來賓：Asa Davis；主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner），相關主題另見 Ep 168、Ep 177，由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。該集推薦之訓練產品由第三方公司製作，與 BNI 有商業合作關係，且依原始頁面後續說明現已不再提供；節目中的數據為 2010 年單一分會三個月之個案，無對照組，不構成任何成效保證；文中關於品質改善必先降低數量、共同刻度作用、以及綜合評分盲點的分析，均為改寫者個人觀點，不代表 BNI 官方或來賓立場；所引法規僅為原則性提醒，個案請洽專業人士。文中書籍引文出自《底層邏輯2》（劉潤），頁碼為書上印刷頁碼。原始集數連結：bnipodcast.com

EP156｜這把尺在第 8 級和第 9 級之間有一道斷層——而斷層的兩邊，要用完全不同的方法處理

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BNI PODCAST ‧ EP 156

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

這一集是引薦等級的下半場，從第 6 級講到第 10 級：

第 6 級：引薦人替你親自打一通電話。
第 7 級：引薦人替你安排一場會面——他從推薦者變成了促成者。
第 8 級：引薦人當面把你介紹給對方。
第 9 級：引薦人已經評估過對方的需求與意願，等於半個銷售已經完成。
第 10 級：成交案。生意在你見到對方之前就已經談成了，你只要交付與收款。

米斯納說第 10 級「很罕見，但真的會發生」，而且「那些引薦真是美麗的東西」。

這把尺很好用。但它看起來像一道連續的階梯，實際上中間有一道斷層——而斷層兩邊的問題，要用完全不同的方法處理。

斷層在第 8 級和第 9 級之間

把 6、7、8 級擺在一起看：打電話、安排會面、當面介紹。

這三級的差別是什麼？是引薦人花了多少時間。它們全部是勞力的堆疊——打一通電話十分鐘，安排一場會面要來回協調，親自出席要空出兩小時。

而這意味著一件很重要的事：6 到 8 級，任何人只要願意，都做得到。它不需要任何專業知識，只需要意願。

現在看 9 和 10 級。

第 9 級是「評估了對方的需求與意願」。第 10 級是「他實質上替你把生意談成了」。

而這兩級要求的東西完全不同——它們要求引薦人真的懂你在賣什麼。

他必須知道你的服務適合哪一種狀況、不適合哪一種、大概的價格帶、大概的期程、以及你跟別人的差別在哪裡。沒有這些，他再熱心也只能停在第 8 級——他可以把人帶到你面前，但他沒辦法替你判斷。

米斯納自己其實說到了這一點，只是沒有把它挑明：他說第 9、10 級「來自那些最了解你、也最能有效代表你的人」。

而把這句話推到底，會得到一個很實用的診斷：

如果你收到的引薦一直停在 6 到 8 級，問題通常不在對方不夠熱心，而在他不夠懂你。

而這兩種問題的處方完全相反。不夠熱心，要靠關係；不夠懂，要靠教育。而多數人卡住的時候，選的都是前者——再多約幾次一對一、多請幾次咖啡——而如果真正的瓶頸是知識，那些努力不會改變任何事。

而高等級的引薦有一個沒人講的成本

「成交案」聽起來是最高的榮譽。而它確實很美好。但它有一個副作用，這一集完全沒有提到，而我認為每個人都應該先知道。

請注意第 9、10 級實際上發生了什麼：有一個人，在你不在場的情況下，替你講了話。

而他為了促成這件事，很可能講了一些你自己不會那樣講的話：

「他一定可以幫你搞定。」「他做這個很快的。」「你放心，價格他一定會算你便宜。」

他是好意，而且他多半沒有惡意誇大——他只是在用他以為的你，去說服一個他想幫忙的人。

但問題是：客戶記住的是那些話。而那些話，會變成你的義務。

於是你接手的，是一份你沒有參與制定的合約。而如果最後做不到，被辜負的感覺不會落在引薦人身上——它會落在你身上，而且會回頭傷到引薦人的判斷。

所以我認為這把尺應該配一條使用守則：

等級越高，越要重新確認範圍。因為等級越高，代表越多的承諾是別人替你做的。

而重新確認的方式很重要，不能傷到引薦人。不要說「他可能講得太滿了」——那等於當著客戶的面打折自己的推薦人。

要說的是這一句：

「我想先跟您確認一下，我理解的需求是不是正確的——您主要是希望處理……對嗎？」

這句話是關於需求，不是關於他講了什麼。所以它可以把範圍重新畫清楚，而不會讓任何人難堪。

《一出手就成交》裡有一句話剛好可以放在這裡：「成交之後才是友誼的開始」（P106）。一個第 10 級的引薦不是終點——它其實是風險最高的起點，因為期待已經被別人設定好了。

「客戶不是你最好的引薦來源」——這句違反直覺，而且是對的

節目後段米斯納講了一段我認為非常有價值的話：

「我在演講場合常被問：『你的客戶不就是你最好的引薦來源嗎？』事實是——通常不是。他們可以是來源，別誤會，而你當然應該向他們要引薦。但你最好的引薦來源，往往來自你的合作團隊，因為他們一直在遇到需要你產品與服務的人。」

這個結論是對的，但他沒有給機制。我試著補上，因為機制會讓你知道怎麼挑人。

客戶只在他自己需要的時候想到你。合作夥伴在別人需要的時候想到你。

用頻率來看更清楚。一位做過療程的客人，一年之中大概會遇到三、五次朋友聊到這個話題。而一位髮型設計師，一週就遇得到三次。

所以一個引薦來源的價值，可以拆成兩項：

他遇到你的目標客戶的頻率 × 他願意開口的機率。

而這兩項在兩種人身上剛好相反：客戶的「意願」很高，但「頻率」很低；合作夥伴的「頻率」很高，「意願」要培養。

而關鍵的一句是：頻率是結構決定的，你改變不了；意願是關係決定的，你可以經營。

所以正確的順序是：先找頻率高的人，再去培養他的意願。而不是反過來——去經營一個很喜歡你、但一年只遇到三次機會的人。

《大腦拒絕不了的行銷》裡有一句話可以放在這裡：「在問題發生之前，就投入時間去耕耘顧客關係」（P167）。而在引薦這件事上，要耕耘的往往不是顧客，是那個站在顧客旁邊的人。

主持人問了最難的問題，而答案在「重疊區」

Priscilla 提出了實務上最難的一關：「最麻煩的部分，就是搞清楚誰可以當你的合作夥伴，以及如果分會裡沒有那個行業，要怎麼把人找進來。」

而米斯納補了三個條件，其中第三個最現實：

「如果你們提供的服務有任何重疊，那就必須建立一種關係——你要能信任他不會把生意搶走，而是會把他不做的那部分給你，而不是想辦法拿走。」

我認為這一句是整段的關鍵，因為合作夥伴關係的失敗，幾乎都不是因為找錯行業，而是找對行業卻找錯人——或者更常見的：找對了人，但從來沒有把重疊區講清楚。

而在台灣，重疊區大得驚人：醫美診所與皮膚科、設計師與行銷公司、記帳士與會計師、房仲與代書、健身教練與物理治療師——每一組的中間都有一塊模糊地帶。

所以我的建議是：在合作開始之前，把重疊區用具體案例講明白，不要用原則講。

因為原則永遠會被同意。「我們互相尊重專業」——誰會反對？但等到那位客人真的出現的時候，兩個人對「這算誰的」會有完全不同的直覺。

所以要講到具體：「如果客人來問我某某項目，我會轉給你。那如果客人來問你某某項目，你會轉給我嗎？」——一次講三個真實會發生的情境，講到兩個人的答案都很快為止。

沒有講到具體案例的合作共識，等於沒有共識。它只是兩個人都覺得對方會照自己的想法做。

一個誠實的但書：這把尺量的不是價值

最後要指出這個量表的一個界限，而它會影響你怎麼用它。

這十個等級衡量的是「引薦人付出了多少」，不是「這個引薦值多少」。

而這兩者是會分開的。

一個第 8 級的親自引薦，如果對方根本不需要你的服務，價值是零——而且還花掉了三個人的時間。

而一個第 3 級的引薦，如果那個人正好急著在找，價值可能非常高。

所以量表的正確用途是：它衡量的是關係的深度與投入，不是成交的機率。兩者相關，但不是同一件事。

實務上的補救很簡單：在等級旁邊，多記一個東西——對方是不是真的有需求，以及時間點急不急。

那是這把尺沒有涵蓋的維度，而它往往才是決定成敗的那一個。

放回台灣：一把刻度只有在被說出口的時候才有用

前面某一集提到過一個密西根的分會，他們導入訓練之後，會員站起來給引薦時會直接說：「這是第 7 級」「這是第 8 級，我已經幫他約好了」。

那個作法之所以有效，正是因為它把這把尺從一份文件，變成了一個當場使用的工具。

而我觀察到的是：很多台灣的分會其實都知道有這套等級，但沒有人在會上說出來。於是它就只是一個聽過的概念。

而說出來會產生兩個立即的效果：

第一，它讓品質可以被討論，而不必評價人。「這是第 3 級」是描述，「你這個好像有點弱」是批評——內容一樣，性質完全不同。

第二，它會讓人自己想往上走。當你連續三週都說「這是第 2 級」，你自己會不好意思——而那個不好意思，比任何人來提醒你都有效。

法規邊界：高等級的引薦，法律上不是沒有代價

以下是原則性提醒，實際個案請詢問專業人士。

別人替你講的話，可能對你發生效力。《民法》第 169 條規定，由自己之行為表示以代理權授與他人，或知他人表示為其代理人而不為反對之表示者，對於第三人應負授權人之責任。當引薦人一再以「我可以替他決定」的方式對外談條件，而你知情卻從未表示反對，日後主張「那不是我說的」會相當困難。

而如果他真的越權了，責任在他。《民法》第 110 條規定，無代理權人以他人之代理人名義所為之法律行為，對於善意之相對人，負損害賠償之責。但請注意：這條保護的是你，代價卻是你的引薦人被求償——所以及早把範圍講清楚，保護的其實是他。

說明的內容可能成為契約的一部分。《消費者保護法》第 22 條規定，企業經營者對消費者所負之義務不得低於廣告之內容。當客戶是帶著一組具體期待來的，而那些期待是被說出來的，事後的落差不會只是感受問題。

引薦時交出去的資料，是個資。《個人資料保護法》第 19 條規定非公務機關蒐集或處理個資須有特定目的及法定事由；第 20 條規定利用應於蒐集之特定目的必要範圍內為之。第 7 級以上的引薦通常伴隨聯絡方式與需求資訊的轉交——先取得當事人同意，是最基本的一步。

「銷售員的人脈等同現金。」——萊恩·塞爾漢，《一出手就成交》P071

而現金也有面額。第 3 級和第 9 級都叫做「引薦」，但它們不是同一張鈔票。

本週行動

1. 如果你的引薦一直停在 6 到 8 級，先假設問題是「他不夠懂你」，而不是「他不夠熱心」——處方完全不同。

2. 收到高等級引薦時，先確認範圍：「我想先確認一下，我理解的需求是不是正確的……」

3. 挑引薦來源時先看頻率——他一週遇到幾個你的目標客戶？意願可以培養，頻率不行。

4. 跟合作夥伴把重疊區用三個具體案例講清楚。只講原則，等於沒講。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 156《A Referral Is a Referral, Right? Wrong. Part 2》（2010-05-26；主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner），相關主題另見 Ep 157、Ep 188，由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。十級量表為節目原有內容；文中關於第 8 與第 9 級之間的斷層、高等級引薦的範圍風險、引薦來源價值的頻率與意願拆解、以及量表衡量的是投入而非價值等分析，均為改寫者個人觀點，不代表 BNI 官方立場；所引法規僅為原則性提醒，個案請洽專業人士。文中書籍引文出自《一出手就成交》（萊恩·塞爾漢）、《大腦拒絕不了的行銷》（羅傑·杜利），頁碼為書上印刷頁碼。原始集數連結：bnipodcast.com

EP155｜第 1 級和第 2 級的差距不是努力，是「有沒有先問過那個人」——而在台灣，那還是法律問題

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BNI PODCAST ‧ EP 155

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

這是引薦等級的上半場，從最低的第 1 級講到第 5 級：

第 1 級：只有姓名與聯絡方式。
第 2 級：引薦人已經把你的文宣與公司資料給了對方。
第 3 級：對方正在等你的電話。
第 4 級：引薦人給了對方一段見證或推薦信。
第 5 級：引薦人寫了一封引介與推薦信（今天多半是電子郵件）。

而米斯納對第 1 級的評語很不客氣：「這其實沒有比拿到一個電話號碼好多少。」

然後他講了一句話，我認為是這一集最誠實、也最值得停下來的：

「而有趣的是，『只有姓名與聯絡方式』往往正是人脈組織裡產生出來的那一種引薦。而我們可以做得比這個更好。」

一個組織的創辦人，在自家節目上說：我們每週產出的東西，多半是我自己量表上的最低級。

那道差距不是努力的差距

為什麼分會會系統性地產出第 1 級？大家通常的解釋是「大家不夠用心」。

但我認為真正的原因藏在第 1 級和第 2 級之間，而它不是程度問題：

第 1 級，是唯一一種「不需要事先跟那個人講過話」就交得出來的引薦。

你想到某個朋友可能需要，把他的名字和電話寫下來，交出去。整個過程，那位朋友完全不知情。

而從第 2 級開始，每一級都要求同一件事：你得先去找那個人講一句話。

第 2 級——你得把資料拿給他。
第 3 級——你得跟他說「我讓某某跟你聯絡」，而且他得答應。
第 4 級、第 5 級——更不用說了。

所以第 1 級和第 2 級之間，不是「花五分鐘」和「花十分鐘」的差別，是「零通電話」和「一通電話」的差別。

而那一通電話，就是全部的成本所在——因為它要求你承擔一件事：對方可能會說不要。

這也解釋了為什麼在統計壓力下，第 1 級會大量出現：它是唯一一種可以在會議前十分鐘、坐在車上、單方面生產出來的引薦。

而在台灣，第 1 級不只是品質問題

現在講一件我覺得台灣的分會很少談、但應該要談的事。

把一個人的姓名與電話，在他不知情的狀況下交給第三人——這在台灣不只是「引薦品質不好」，它涉及個人資料保護法。

那位朋友把電話給你，是為了你們之間的往來。「讓一個做生意的陌生人打給他」，並不在他當初給你電話的目的範圍裡。

而在醫療、醫美這一類領域，情況更嚴重：「我朋友最近在煩惱皮膚的問題，你打給她」——你轉出去的不只是一組電話，還是一則關於她健康狀況的資訊。而那一類資料在台灣受到更嚴格的規範。細節在文末的法規段落。

但這裡有一個很漂亮的地方，我覺得值得強調：

修正的方法只需要一句話，而那句話同時把第 1 級變成第 3 級。

「我認識一位做這個的，我把你的聯絡方式給他，讓他跟你聯絡好嗎？」

問完之後，如果對方說好——你不但合規了，而且對方現在正在等那通電話。你從量表的最低級，一步跳到了第 3 級。

合法的作法，剛好也是比較好的作法。這種事不多見，遇到了就該用。

第 3 級的價值不在「他知道你要打來」

米斯納在第 3 級特別強調：要確認引薦人授權你使用他的名字。

這句話很容易被讀成一個禮貌問題，但它其實是這一級全部的價值所在。

因為第 3 級真正給你的，不是「對方有心理準備」——是一個開場白。

陌生電話最難的從來不是被拒絕，是前五秒鐘你沒有立足點。你是誰？你為什麼打來？我為什麼要聽？

而「陳先生要我打給您」這句話，一秒鐘就把你從陌生人變成了「陳先生的人」。你不是在建立一段新關係，你是在借用一段已經存在的關係。

所以有一個很小、但差很多的操作細節：

那句話必須在前十秒說出來，而且說的是引薦人的名字，不是你的公司。

多數人的開場是「您好，我是某某公司的某某某」——等於把手上最有價值的資產，放到第三句才用。而多數人在第二句就已經決定要不要繼續聽了。

主持人被已讀不回，而米斯納給了兩個建議：一個過期了，一個永遠有效

這一集最實用的部分，來自 Priscilla 的真實困擾。

她收到一封電子郵件引介（也就是第 5 級），她回了信、也副本給引薦人，自我介紹並提議見面喝杯咖啡。

然後就沒有下文了。

她問：「接下來我該怎麼辦？」

米斯納給了兩個建議。

技術性的那一個已經過期了。他花了不少時間介紹 Outlook 的「要求送達回條」與「要求讀取回條」功能。而在 2026 年，讀取回條基本上已經沒用了——多數郵件系統預設不回覆，而且主動要求讀取回條，本身就會被當成一種打擾。

但社交性的那一個，十六年後完全有效，而且我認為它是這一集最值得帶走的東西。

他的建議是：回去找那位引薦人，但不要讓任何人難堪——

「你就說：你有看到我寄給某某的信，我想跟你說一下，他還沒有回我。也有可能是被垃圾信件擋掉了。」

請注意最後那半句。它是整段的核心。

替沉默預留一個台階

為什麼「也有可能被垃圾信擋掉了」這句話這麼重要？

因為沉默有很多種原因，而其中大部分都不好意思講出口。

我沒興趣、我忘了、我當時想說晚點回結果就忘了、我其實只是不好意思拒絕引薦人——這些理由，沒有一個是說得出口的。

所以如果你去追問「你怎麼沒回我」，你等於在逼對方從一堆難堪的選項裡挑一個。而多數人的選擇是：繼續不回。因為沉默至少不用承認什麼。

而「可能被垃圾信擋掉了」給了他一個完全無害的出口：「啊，真的耶，我剛剛去翻才看到！」

那句話是不是真的，一點都不重要。重要的是它讓對方可以零代價地回來。

所以我把這一招取個名字，因為它值得被記住：

替沉默預留一個台階。

而它的適用範圍遠遠超過引薦：報價寄出去沒回、訊息已讀不回、合作談到一半沒消息、邀約沒有下文。

而句型是共通的：先講事實，再自己提供一個無害的解釋。

「上週的報價不知道有沒有收到，我怕信被擋掉。」
「不知道您那邊最近是不是很忙，我先把資料再放一次。」

這跟催促的差別在哪裡？催促把責任放在對方身上，台階把責任放在系統身上。而只要責任不在他身上，他就有辦法回來。

《一出手就成交》裡有一句話說得很重：「缺乏溝通是銷售的第一死因」（P213）。而多數的溝通中斷，不是因為有人拒絕，是因為沒有人願意當那個先開口的人。

Priscilla 做對了一件事，而她自己沒說

她在描述那次經驗時，順口提到一個細節：她回信的時候，副本給了引薦人。

這個動作值得單獨拿出來講，因為它的成本是零，效果卻很大。

那位引薦人因此知道了一件事：她有跟進。

而在引薦這件事上，有一個很多人沒想清楚的重點：

「你有沒有跟進」比「有沒有成交」更影響對方下次要不要再給你。

因為成交不是你能控制的，對方也知道。但跟進是你能控制的——而如果你連跟進都沒做，那位引薦人得到的訊息是「我上次花的力氣掉進了一個洞裡」。

而那種感覺不需要發生第二次，就足以讓他不再給你了。

第 4 級和第 5 級的差別：能不能重複使用

最後補一個容易混淆的地方。第 4 級是見證或推薦信，第 5 級是引介信。米斯納解釋了很多，但可以講得更利落：

見證是關於你的。引介是寫給某一個特定的人、說明這件事為什麼跟他有關。

所以差別是：見證可以重複使用，引介不能。

而這正是第 5 級比較高的原因——因為它是為了一個人客製的，所以它證明了引薦人真的花了心思在這一件事上。

米斯納自己的示範很好：「A，讓我介紹 B 給你；B，這位是 A。這是我跟這個人合作的經驗，我高度推薦。你說過可以讓我把你們接上，所以他們在這裡了。」

注意那一句「你說過可以讓我把你們接上」——他在信裡就把同意這件事寫進去了。這既是禮貌，也是紀錄。

法規邊界

以下是原則性提醒，實際個案請詢問專業人士。

未經同意交出聯絡方式，可能逾越原始目的。《個人資料保護法》第 19 條規定非公務機關蒐集或處理個資須有特定目的及法定事由；第 20 條規定利用應於蒐集之特定目的必要範圍內為之。朋友把電話給你，是為了你們之間的聯繫——「轉給一位做生意的第三人」通常不在那個目的裡。先問一句，成本很低。

涉及健康狀況的引薦要更謹慎。《個人資料保護法》第 6 條規定，病歷、醫療、基因、性生活、健康檢查及犯罪前科之個人資料，原則上不得蒐集、處理或利用，例外情形以該條所列各款為限。「我朋友想處理某某問題」這種轉介，內容本身就可能落在這個範圍——即使你完全是好意。

對方隨時可以喊停。《個人資料保護法》第 11 條規定，當事人得請求停止蒐集、處理或利用其個人資料，非公務機關應依其請求辦理。如果被引薦的一方表示不希望再被聯絡，那就是終點，不是「再試一次的機會」。

追蹤對方是否讀信，也有分寸問題。《個人資料保護法》第 5 條要求個資之蒐集、處理及利用應尊重當事人權益，依誠實及信用方法為之。在對方不知情的狀況下追蹤其開信、點擊行為，在今天已經是明確的隱私敏感區——這也是為什麼那個十六年前的技巧，今天不宜照用。

「缺乏溝通是銷售的第一死因。」——萊恩·塞爾漢，《一出手就成交》P213

而多數的溝通中斷，不是因為有人拒絕——是因為沒有人願意當那個先開口的人。所以要替沉默留一個台階。

本週行動

1. 交出任何一個名字之前，先問那個人一句。那一句同時把第 1 級變成第 3 級，而且合規。

2. 打第一通電話時，前十秒就說出引薦人的名字，不要先講自己的公司。

3. 遇到沒回音，替沉默預留一個台階：「不知道是不是被信箱擋掉了。」把責任放在系統上，不要放在人身上。

4. 回覆引薦來的第一封信時，副本給引薦人。成本是零，而他看到的是「你有動」。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 155《A Referral Is a Referral, Right? Wrong. Part 1》（2010-05-19；主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner），相關主題另見 Ep 156、Ep 157，由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。十級量表為節目原有內容；節目中關於電子郵件讀取回條之技術建議錄製於 2010 年，已不具現時參考性；文中關於第 1 級與第 2 級之質變、台灣個資風險、開場順序、以及「替沉默預留台階」的分析與命名，均為改寫者個人觀點，不代表 BNI 官方立場；所引法規僅為原則性提醒，個案請洽專業人士。文中書籍引文出自《一出手就成交》（萊恩·塞爾漢），頁碼為書上印刷頁碼。原始集數連結：bnipodcast.com

EP154｜「只要改一件事，引薦就加倍，你願意嗎？」「當然！」「每週開會。」「喔，不行啦。」

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BNI PODCAST ‧ EP 154

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

這是 BNI 二十五週年的紀念集。而全集最有用的東西藏在最後——一段關於「每兩週開一次會」的舊數據，以及那些分會聽到答案之後的反應。

二十五年之後的規模

Misner 說 BNI 起於他家的客房和車庫。而錄音當時（2010 年）：

約 5,600 個分會、超過 125,000 位會員、四十多個國家；總部在南加州的一棟商辦，現場約 30 位員工，全球各地區另有約 1,000 人。

而前一年的成績是：約 620 萬個引薦，替全球會員創造了 26 億美元的生意。

（這個數字要理解成會員自行回報的成交金額統計，不是經過外部查核的財報數字。不過即使打折來看，量級仍然驚人。）

但我認為最值得看的不是規模，是留任

Misner 說他最引以為傲的一件事是：

「二十五年之後，我們的第一位員工還在這個組織裡——Lonie Misner-Feigerle，我的姊妹，在組織裡工作了二十五年。而不算我自己在內，最初的創始會員裡，有四位還跟 BNI 有關聯。」

他一個一個點名：Mike Ryan 和 Carolyn Denny 仍然活躍；Lee Shimmin 在顧問委員會；還有 Jim Labriola 博士。而這四位都還在最初的那兩個分會裡。

我想說明為什麼這組數字比「12 萬會員」更有說服力。

會員數是可以靠擴張買到的——多開分會、多找加盟，數字就會漲。而二十五年的留任買不到。它只能是產品本身真的有用的結果。

所以 Misner 順帶給的那個作業，我認為是全集最好的一個：

「去問問你的分會，誰待得最久？那些人看過這個團體的起起伏伏、看過它的週期。他們身上有值得聽的知識和經驗。」

一個分會真正的資產不是名單，是那幾位記得「上次遇到這種狀況我們怎麼處理」的人。而那種記憶不會出現在任何報表上，只會在你去問的時候出現。

他當初看到的那個空缺

Misner 說組織開始沒多久，他就發現自己打中了商業社群的某根弦：

「大學裡不教商業人脈經營的課。人們對這件事非常飢渴。」

這句話值得記住，因為它是一個很乾淨的機會判準：需求很大、卻幾乎沒有人在教的東西。

而他對擴張策略的形容是：「BNI 是『全球思考、在地行動』的典型例子。」

而全集最有用的一段，在最後面

Misner 提到《付出者收穫：BNI 的故事》這本書時，順口問了 Priscilla 一件事：

「你知道嗎？BNI 剛開始的時候，我們有很多分會是每兩週開一次會，而不是每週。」

Priscilla 不知道。

於是他講了那次比對：他們去看每兩週開一次會的分會，傳了多少引薦。

「猜猜看，跟每週開會的分會比，他們的引薦少了百分之多少？」

Priscilla 猜：一半以上？

「對，少了 52%。」

而接下來那段對話，是這一集最精采的部分：

Misner 他們去找那些分會說：「如果我們可以告訴你一件事——只改一件事——你們分會的引薦數就會加倍，你們願意做嗎？」

對方說：「當然啊。引薦加倍？我們一定願意改。」

Misner 說：「每週開會。」

對方說：「喔，不行啦，每週不行。」

機制拆解：這個 52% 說明了一件很重要的事

先看那個數字本身。開會次數砍半，引薦少 52%——大致上是等比例的。

而這件事乍看不意外，其實非常關鍵。因為它排除掉了一個很自然的假設：

如果引薦只是「在例會上被回報」的東西，那麼開會次數砍半，每次回報的量應該加倍——總量會維持不變。大家會把兩週內遇到的機會累積起來，一次交出來。

但總量沒有維持不變，總量也跟著砍半了。

所以結論是：引薦不是在例會上被回報的，是因為例會而產生的。

而 Misner 自己用另一種說法講了同一件事：

「你必須每週都在，你必須出現在那些人面前。就是每一週都出現在那些人面前、建立那些關係，才造成了引薦上的差別。」

那些沒有發生的引薦，並不是「本來會發生但沒人回報」——它們是從來沒有被想起來過。因為在第二週的空檔裡，你根本不在任何人的腦子裡。

而那句「喔，不行啦」，才是這集真正的教材

請注意那個順序：

他們先承諾「只要改一件事就願意改」，然後才聽到那件事是什麼——然後拒絕了。

這個場景之所以好笑，是因為它太真實了。那個「我願意為了雙倍成果改變」的承諾是真心的；而它在遇到具體成本的那一秒就蒸發了。

（這跟 Ep76 那個測驗完全同構：四分之三的人舉手說要上課，講出日期之後只剩幾個人報名。抽象的承諾是免費的，有價的那一刻才算數。）

而這件事對我們的用處是：當你發現自己在說「這個我做不到」的時候，先確認一下——你拒絕的是那個成本，還是那個結果？因為前一秒你才說結果是你要的。

一個週年紀念集不常見的地方

多數組織的週年內容都是凱旋式的。而 Misner 講了這麼一段：

「在很多方面，這一路就像是雲霄飛車。我們一路上犯了很多錯。我們試著對自己犯過什麼錯、以及為什麼用現在的方式做事，保持相當的透明。」

而他說《付出者收穫》那本書寫的就是「我們一路上做對了什麼、做錯了什麼」，理由是：

「理解我們的歷史、理解我們從哪裡來，會讓你身為會員，理解我們為什麼用現在這種方式做事。」

而「每兩週開會」正是那些錯誤的其中一個——今天所有人視為理所當然的「每週例會」，是試錯試出來的，不是一開始就設計好的。

Misner 自己的總結是：「今天存在的這個制度，在很多方面跟我二十五年前開始的那個很不一樣。」

（他也預告了當時公司史上最大的專案 BNI Connect，以及註冊商標的那句 Local Business, Global Network。從今天回頭看，那個方向確實走下去了。）

📚 延伸閱讀

《美好人生》　羅伯特·沃丁格、馬克·修茲

「被忽略的人際關係也會萎縮」　P107

這句話出自一項追蹤了八十幾年的人生研究，而它剛好解釋了那個 52%。作者群的發現是：關係不是一種狀態（建立好了就存在），而是一種需要持續供能的過程——停止維護，它不會停在原地，它會退回去。所以每兩週開一次會的分會，不是「維護的速度慢了一半」，而是每一次的間隔都在往回掉；等到下次見面，有一部分要重新來過。這也是為什麼砍半的不只是機會數，而是整個總量：那些沒發生的引薦不是沒被回報，是那些關係根本沒有長到會產生引薦的深度。

本週行動

①去問分會裡待最久的那個人：問他這個分會經歷過哪些低潮、當時怎麼過來的。那份記憶不會出現在任何報表上。②檢查你自己的「每兩週」：有沒有哪一件你其實知道該每週做、卻改成兩週一次的事（一對一、盤點名單、聯絡客戶）？效果掉的往往不只一半。③抓自己的那句「喔，不行啦」：當你拒絕一個做法時，問自己拒絕的是成本還是結果——因為前一秒你才說結果是你要的。④把「這是試錯試出來的」講給新會員聽：每週開會不是天生的規定，是資料算出來的。知道理由的人，執行起來完全不一樣。

收束

一個二十五年的組織，最值得學的通常不是它現在多大，是它改過什麼。

而這一集剛好留下了一個很小、很具體的例子：曾經有一批分會，覺得每週開會太累，改成兩週一次。看起來只是行事曆上的一個小調整。

結果那個小調整讓他們少掉了一半的引薦。

而更值得記住的是：他們知道之後，還是不想改回來。

如果引薦只是「在例會上被回報」，那開會次數砍半、總量應該不變。但總量也砍半了——所以引薦不是被回報的，是被例會產生的。
🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 154《25 Years of BNI》（主持人：Priscilla Rice；主講：BNI 創辦人 Ivan Misner 博士），由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本，錄於 BNI 二十五週年（2010 年）。規模數字、留任名單與「每兩週開會少 52% 引薦」的比對均為節目原文所述；引薦與成交金額為會員自行回報的統計。文中書籍引文出自羅伯特·沃丁格、馬克·修茲《美好人生》，頁碼為書上印刷頁碼。「引薦是被產生而非被回報」的推論與相關分析為改寫者所加，非節目原文。

EP153｜得票最高的那個弱點，可能只是因為它是唯一不必承認缺點的選項

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BNI PODCAST ‧ EP 153

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

這一集米斯納從瑞士的德語區年會現場，分享一份超過一萬兩千位商務人士的調查結果。

第一題：人脈有沒有在你的成功中扮演角色？
91.4% 說有，6.0% 說沒有，2.7% 說不適用。

第二題：你認為自己在人脈經營上最大的弱點是什麼？
27.6%——無法把關係轉化為商業機會
22.6%——沒有後續追蹤的系統
22.0%——第一次接近一個陌生人
11.8%——不知道怎麼優雅地結束對話
8.7%——其他
7.3%——聊了幾分鐘之後接不下去

這份資料值得看，但要看對地方。而我認為第一題的數字幾乎沒有資訊量，第二題的第一名則是一個陷阱。

91.4% 的問題不在抽樣，在於那個問題沒有反面

當然，抽樣本身有它的限制——這是一份由引薦訓練機構贊助、透過人脈管道發出的問卷，而會收到並填答的人，本來就是比較認同人脈的那一群。這一點值得記住，但它不是我想談的重點。

真正的問題出在題目本身：

「人脈有沒有在你的成功中扮演角色？」——這個問題幾乎不可能有人回答「沒有」。

因為任何人的任何成就，都涉及某些人：介紹你進第一份工作的親戚、把第一個客戶帶給你的朋友、願意賒帳給你的供應商。而「扮演角色」這個門檻低到幾乎沒有門檻。

所以 91.4% 不是一個發現，它接近於一個定義。

那什麼樣的問法才會產生資訊？要問一個真的會讓人分歧的版本。例如：

「如果你從來沒有刻意經營過人脈，只靠廣告和陌生開發，你今天的營收大概會少幾成？」

這一題會得到從 0% 到 90% 的各種答案——而那個分布，才是真正有用的資料。

所以這裡有一個可以帶走的判準，適用於你看到的每一份調查：

一個 90% 以上的同意率，通常不是共識的證據，是問題設計的證據。

奧爾波特在《偏見的本質》裡研究問卷時的結論可以直接放在這裡：「結果會隨不同提問方式而改變」（P100）。

第二題的第一名，其實不是一個弱點

27.6% 的人說，自己最大的弱點是「無法把關係轉化為商業機會」。這是最高票，而米斯納也把它當成頭號問題。

但仔細看，這句話不是一項技能的名字。它是一個結果的描述。

它等於在說「我的漏斗有洞」——但它完全沒有說洞在哪裡。而洞至少可能在四個不同的位置，處方完全不同：

一、對方根本不清楚你做什麼。那是教育問題，處方是把你的說法改到夠具體。

二、對方知道，但在該想到你的時候沒想到。那是觸發器問題——你需要在他的日常裡裝一個開關，而不是讓他記住你。

三、對方想到了，但不敢推薦。那是可信度問題，處方是讓他親眼看過你交付一次。

四、你自己不敢開口。只有這一種，才是字面上的「無法轉化」。

四種病，一個症狀。所以勾了這一格的人，其實還沒有診斷出任何東西。

而它會得到最高票，我認為有一個更不舒服的原因

把六個選項並排讀一次，會發現一件事：

「我不敢跟陌生人搭話」是承認一個弱點。
「我不知道怎麼結束對話」是承認一個弱點。
「我聊幾分鐘就接不下去」是承認一個弱點。

而「我無法把關係轉化為商業機會」聽起來像是市場的問題、時機的問題、對方的問題。

它是選項裡唯一一個不需要承認任何具體缺點的答案。

所以我認為這裡有一個做問卷的人都該知道的規律：

在自陳式的量表裡，最模糊、最不傷自尊的選項，通常會拿到最高票。

這不表示那 27.6% 的人在說謊。它表示那一格裡混進了很多其實屬於另外三格的人。

把數據自己重排一次：困難集中在起點和終點

米斯納自己做了一個很好的動作——他把第二名和第三名加起來：追蹤系統 22.6% + 初次接近 22.0% = 44.6%。他說：認識人跟後續追蹤，合起來才是最大的問題。

我想再往前推一步。把六個選項按照「發生在一段關係的哪個位置」重排：

起點的問題：第一次接近陌生人（22.0%）
終點的問題：優雅結束對話（11.8%）＋ 後續追蹤系統（22.6%）
中間的問題：聊幾分鐘後接不下去（7.3%）

看出來了嗎？

人脈經營的困難，幾乎全部集中在起點和終點。而「中間」——也就是實際交談的那一段——只有 7.3% 的人覺得困難。

這個發現很有價值，因為它跟資源分配的現況剛好相反。

市面上絕大多數的人脈訓練，教的都是「中間」——怎麼提問、怎麼傾聽、怎麼找共同話題、怎麼展現同理心。

而根據這份資料，那正是大家最不需要幫忙的部分。

所以如果你要投資一項改善，我的建議很明確：

投資「開場的第一句」和「散會後的第一個動作」。不要投資聊天技巧。

而這兩件事的好處是，它們都可以事先準備好、而且可以重複使用——不像聊天，聊天沒辦法事先寫稿。

「不要道歉」——這是全集最好用的一句

Priscilla 對「優雅結束對話」名列第四感到意外，而米斯納的回答我認為是這一集實用價值最高的部分。

他先指出一個常見的錯誤：

「首先，不要道歉。不要說『不好意思，我得去認識一下其他人』。那實在太尷尬了。」

為什麼那句話這麼糟？因為它把整件事講白了：你當著對方的面，宣告了他是一個你正在離開的次要選項。

而他給的替代版本很簡單：

「今天很高興認識你，謝謝。可以跟你要一張名片嗎？」
以及：「希望我們的路之後還會再交會。」

要名片為什麼有效？因為它把「結束」偽裝成了「推進」。要名片是一個朝向未來的動作，所以這段對話不是被中斷，是被歸檔了。

而米斯納自己補了一個很重要的但書：「如果你根本沒打算留那張名片，就不要要。」

這一點在台灣要特別強調。要了名片卻從此毫無下文，比不要更傷——因為對方會記得你要過。

而我自己在台灣用的版本，我覺得比要名片更好用一點：

「你剛剛說在找記帳的人，我想到一個人，我加你 LINE 之後傳給你。」

這一句同時完成了三件事：結束了對話、留下了聯絡方式、而且留下了一個具體的後續理由。

最重要的是——它完全不需要任何藉口。你不是要走，你是要去辦事。

名片的處理：他保留的其實不是名片

Priscilla 追問了一個很實際的問題：那麼多名片，後來都怎麼處理？

米斯納的答案在工具層面已經過時了（他當時用的掃描機與通訊錄軟體，多數已經停產或改頭換面），但他的原則完全沒過時：

「名片對我來說是可以丟的。我把資料輸進資料庫。」而他特別強調——「筆記非常重要，非常重要。你在對話中記下的東西越多越好。」

也就是說：他保留的不是名片，是那段對話。

而他沒有講的是——筆記到底該寫什麼。這一點我覺得比工具重要得多，因為多數人寫的筆記是沒有用的。

沒有用的筆記長這樣：「做保險的，人很好，健談。」——三個月後你看到這行字，什麼都想不起來，而且它適用於你認識的兩百個人。

有用的筆記，是一個他說過的具體事實：「女兒明年考大學」「九月要搬辦公室」「上週剛從花蓮回來」「最近在找懂餐飲的記帳」。

因為下次見面的時候，你能用的只有具體事實。「你女兒考得怎麼樣？」是一句能讓人愣一下的話；「上次聊得很開心」不是。

放回台灣：那 22% 的「不敢接近陌生人」，有一個結構性的解法

「第一次接近一個陌生人」拿到 22%，而米斯納順口說了一句「這是我們的內向者」。

但我認為把它歸給性格，會讓事情變得無解——因為性格改不了。

而如果把它看成結構問題，就有解法了。困難的真正來源是：你需要在沒有任何身分的情況下，向一個陌生人證明你值得他花時間。

而在台灣，有幾個現成的結構可以直接消除這個問題：

一、接下一個角色。擔任訪客接待、負責報到、幫忙倒茶——只要你有一個職務，你就不需要理由去跟任何人講話。這是內向者在社交場合最有效的一招，而且它甚至不需要練習。

二、請主辦人引介。「你剛才提到想認識做設計的，可以幫我介紹一下嗎？」——把陌生接觸換成第三方引介，難度差十倍。

三、帶一個東西。拿著一份要發的資料、一台相機、一份簽到表——手上有東西的人，走近任何人都是自然的。

這三招的共同點是：它們都不是在改變你的個性，是在改變你走近一個人時的身分。

法規邊界：你手上那份名片資料庫，是有義務的

以下是原則性提醒，實際個案請詢問專業人士。

持有個資檔案就有保管義務。《個人資料保護法》第 27 條規定，非公務機關保有個人資料檔案者，應採行適當之安全措施，防止個人資料被竊取、竄改、毀損、滅失或洩漏。把兩千張名片掃進一個沒有密碼的資料夾、或存在一台會借給別人用的電腦上，就是這一條在講的事。

目的消失了就該刪。《個人資料保護法》第 11 條規定，個人資料蒐集之特定目的消失或期限屆滿時，應主動或依當事人之請求，刪除、停止處理或利用該個人資料。十年前一場活動掃進來、之後從未聯絡過的名單，還留著的理由是什麼？這是一個值得認真回答的問題。

備註欄的內容也受規範。《個人資料保護法》第 5 條要求蒐集、處理及利用應尊重當事人權益，依誠實及信用方法為之，不得逾越特定目的之必要範圍。記下「九月要搬辦公室」是業務往來的合理範圍；記下對方的健康狀況、家庭糾紛或財務困難，就已經越線了——而那種筆記外流的傷害，遠大於它的用處。

資料庫被帶走，可能涉及刑責。《刑法》第 359 條規定，無故取得、刪除或變更他人電腦或其相關設備之電磁紀錄，致生損害於公眾或他人者，處罰之。離職人員複製客戶資料庫，不只是勞資糾紛。

「結果會隨不同提問方式而改變。」——高爾頓·奧爾波特，《偏見的本質》P100

所以 91.4% 不是一個發現。而在自陳量表裡，最模糊、最不傷自尊的選項，通常會拿到最高票。

本週行動

1. 如果你覺得自己「無法把關係轉化為生意」，先診斷是四種洞的哪一種——不知道你做什麼、想不到你、不敢推薦、還是你不敢開口。

2. 把力氣放在開場第一句和散會後第一個動作。中間那段，資料顯示你其實沒問題。

3. 結束對話不要道歉。用「你剛說在找某某，我加你 LINE 之後傳給你」——結束、留資料、留理由，一次完成。

4. 筆記只寫具體事實，不要寫印象。下次見面能用的只有事實。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 153《The Greatest Weakness of Networking》（2010-05-05；主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner），相關主題另見 Ep 155、Ep 161，由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。節目中引用之調查由與 BNI 有合作關係之訓練機構贊助，數據為 2010 年之資料；節目中另推薦了特定的客戶管理軟體與名片掃描產品並提供折扣碼，該等產品今日多已停止服務；文中對問題設計、選項偏誤、以及資料重排後之結論分析，均為改寫者個人觀點，不代表 BNI 官方立場；所引法規僅為原則性提醒，個案請洽專業人士。文中書籍引文出自《偏見的本質》（高爾頓·奧爾波特），頁碼為書上印刷頁碼。原始集數連結：bnipodcast.com

EP152｜他只賣工業燈泡，連同情引薦都給不了——一年後 40% 業績來自分會

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BNI PODCAST ‧ EP 152

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

一年後，那位賣工業用燈泡的會員站上台介紹 Misner。他唸完官方簡介，然後說：「我想講一件私人的事。」——Misner 說，每次有人講這句話他都會怕。

Norty 和他的燈泡

大約二十年前，BNI 只有一百多個分會的時候，Misner 在內華達州替一個新分會做創會說明。

有位叫 Norty 的先生走過來說他要加入。而他賣的是工業用燈泡。

Misner 特別解釋了這有多難引薦：那不是一般家用燈泡，是工廠和大樓裡用的特殊燈泡，需要專門的設備才裝得上。而且——他連燈具都不賣，他只賣燈泡。

用 Misner 的話說：「你連『同情引薦』都給不了他——你沒辦法為了幫他而買幾顆回家裝。」

於是他老實勸退：

「Norty，我很高興你有興趣加入，但我手上有一百多個 BNI 分會，我連一位賣工業燈泡的會員都沒有。我不確定這對你行得通。」

Norty 反問：「所以你是在告訴我，我不能加入嗎？」

Misner：「不是。我只是要你先知道有風險。我不希望你簽下去的時候以為有其他同行也在裡面——沒有。」

Norty 再問：「所以你是在告訴我，我不應該加入？」

Misner：「我也不想這樣說，但我就是要讓你事先知道。」

而 Norty 給了兩個理由

Misner 說第一個理由讓他覺得這個人很不簡單：

「第一，我相信待在這個組織裡，我會跟很多人建立關係——而那些人，是我可以介紹給我自己的客戶的。如果我能幫我的客戶轉介、能在某些方面幫上他們，那會強化我跟客戶的關係，他們也就更可能繼續跟我做生意。」

第二個理由比較直接：

「第二，你不認識我。我會拿到生意的。我真的相信我會拿到引薦——我人脈經營做得很好。不過就算只是為了建立關係來幫我的客戶，我也願意加入。」

Misner 想：好答案，那你請便。於是 Norty 加入了。

機制拆解：第一個理由，是一個完全不同的商業模式

這一段值得慢慢看，因為它很容易被當成客套話滑過去。

所有人加入一個引薦組織的預設目的，是拿到引薦——價值從網絡流向你。

而 Norty 想的是反方向：價值從網絡流過你，再流向你的客戶。

他的客戶是工廠和大樓的管理者。那些人需要什麼？水電、清潔、消防、保全、會計、保險。而 Norty 一個都不會，但如果他手上有一份可靠的名單，他對那些客戶的意義就變了——

他不再只是「賣燈泡的」，他變成「有事可以問的那個人」。

而這件事影響的是留存率，不是開發率。燈泡是一個高度可替代的商品，隨時有人可以報更低的價；但「有事可以問的那個人」不是。

所以這裡有一個對所有難引薦行業都成立的推論：

就算這個網絡永遠不會替你帶來一張單，它仍然可以讓你已經有的客戶更難離開你。

用在我這一行也一樣。客人會需要牙醫、需要保險、需要修水管、需要找會計師。當我能給出一個信得過的名字，我跟她的關係就不只是療程了。

一年後的那個台上

Misner 說他大概一年沒見到 Norty。後來他回到那個州做一場大型活動，通常是由當地董事介紹他上台。

而 Norty 去問董事：「你介意讓我來介紹 Ivan 嗎？」董事說好。

Norty 站起來唸完了官方簡介，然後說：

「我想跟大家講一件私人的事，一個我自己的經驗。」

（Misner 的旁白：「每次有人往那個方向走，我都會怕。」）

Norty 接著說：

「在我講那個經驗之前，我要先宣布一件事。我上週才知道的，連我自己的分會都還不知道——我在公司待了很多年，而這是第一次，我拿下了公司的業績競賽冠軍，獎品是我和太太全額招待、去巴哈馬一週的郵輪之旅。」

然後是那一句：

「而這次競賽期間我做成的所有業績裡，有 40% 來自我 BNI 分會給我的引薦——而我等一下要介紹的這位先生，當初曾經試圖勸我不要加入。」

Priscilla 的反應是：「天啊。」

而 Misner 說：「那是我最後一次因為某個人的行業太特殊，而試圖勸他不要加入。我真的被這個人上了一課。」

而他接著給了一個反例，讓這個論點變得完整

如果只有 Norty 的故事，那還可以解釋成特例。而 Misner 補的這一段才讓論證成立：

「我看過做印刷的人，加入一年了還是沒什麼生意。你怎麼可能做印刷、加入一年還拿不到什麼生意？」

這個反例很關鍵。

因為印刷是最容易被引薦的行業之一——每個人都會印東西、需求頻繁、金額不大、決策簡單。如果「行業別」真的是主要變數，印刷業者不可能失敗。

所以兩邊一起看：最難引薦的行業有人拿到 40%，最好引薦的行業有人一年掛零。這就說明了行業這個變數，解釋力遠比我們以為的低。

Misner 的結論是：

「他們所在的行業，相對於他們作為一個商業專業人士本身——他們的投入、他們願意付出、幫忙、學習的意願——是次要的。」

以及那個很漂亮的短答案：

「『特殊行業行得通嗎？』的簡短答案是：行得通，如果那個特殊行業裡的是對的人。」

節目裡的另外兩個例子

Priscilla 說她的分會來過一位做水泥檢測的——「他加入的時候我心想，糟了，我們永遠沒辦法幫到這個人。」

而 Misner 提到北加州有一位鐵匠。Priscilla 認得：他做的是很漂亮的鐵門和訂製鐵件。

Misner 說他一開始聽到「鐵匠」也是想：這人要怎麼拿到生意？直到有人給他看——那位鐵匠會做印上你公司 logo 的烙鐵。

這個細節很有意思：一位鐵匠會失敗，如果他把自己定義成「打鐵的」；而他會成功，如果他能講出「你的 logo 可以變成一支烙鐵」。難引薦的往往不是行業，是那個行業的講法。

📚 延伸閱讀

《偏見的本質》　高爾頓·奧爾波特

「個人是消除偏見的最小單位」　P011

奧爾波特整本書在講一件事：人的腦袋天生用類別運作——那很省力，多數時候也夠用。而這一集就是一個乾淨的示範：Misner 手上有一百多個分會的資料，他用「工業燈泡」這個類別做出了一個統計上完全合理的預測，而他錯了。因為 Norty 不是一個類別，他是一個人。奧爾波特這句話的意思，正是只有回到個體這一層，類別的誤差才會被修正。而這件事在分會裡有一個很實際的版本：當你在評估一位來賓「他這行有沒有搞頭」，你其實是在用類別預測個體——而真正該問的是那些關於這個人的問題：他願不願意幫別人？他學不學東西？他上一次答應的事有沒有做到？

本週行動

①評估來賓時，換掉問題：不要問「他這行有沒有搞頭」，問「這個人願不願意幫別人、學不學東西、答應的事做不做到」。前者是類別，後者才是他。②把網絡當成留客工具，不只是開發工具：你的客戶需要水電、會計、保險。當你能給出一個信得過的名字，你就不再只是提供服務的人。③如果你覺得自己的行業難引薦，先檢查講法：那位鐵匠的關鍵不是他會打鐵，是他講得出「你的 logo 可以變成一支烙鐵」。④如果你在一個「好引薦」的行業卻沒成績，別再怪運氣：印刷業者一年掛零這件事，說明了行業從來不是主要變數。

收束

這個故事最讓我佩服的，其實是 Misner 講了它二十年。

被自己勸退過的人站在台上、當著全場的面公布他錯得多離譜——那是一個很難堪的畫面。而他把它變成了自己最常講的故事之一。

而故事真正的重點也不是「Misner 看走眼了」。是——他當時的判斷，用他手上的資料來看是合理的。一百多個分會、沒有任何同行的成功案例，那個預測本來就會是那樣。

錯的不是那個推理。是他忘了那個推理有一個天生的盲點：用類別預測個體的時候，你系統性地會漏掉例外——而例外正是你最想要的那些人。

最難引薦的行業有人拿到 40%，最好引薦的行業有人一年掛零。所以行業從來就不是那個主要變數——而你評估來賓時問的那個問題，可能一直問錯了。
🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 152《Do Unique Professions Work in BNI?》（主持人：Priscilla Rice；主講：BNI 創辦人 Ivan Misner 博士），由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。Norty、水泥檢測、鐵匠與印刷業者的例子均為節目原文所述。文中書籍引文出自高爾頓·奧爾波特《偏見的本質》，頁碼為書上印刷頁碼。「留客而非開發」的商業模式拆解與「難引薦的是講法不是行業」的推論為改寫者所加，非節目原文。

EP151｜能量團隊該圍繞的不是「互補的行業」，是一個會同時打開五個需求的人生事件

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BNI PODCAST ‧ EP 151

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

這一集回答一個常被問到的問題：接觸圈和能量團隊有什麼不同？

米斯納的定義很清楚：

接觸圈是一群互補而非競爭的專業人士——理論上「可以」跟你形成共生關係的所有職業。
能量團隊是接觸圈的子集合——那些你實際上有關係、而且真的在互相引薦的人。

他用兩個同心圓來描述：外圈是可能，內圈是實際。

而他最愛的例子是「婚禮黑手黨」——外燴、花商、攝影師、旅行社。他說這群人互相引薦到瘋狂的程度。

這個區分很有用，但我認為它還可以再往前推一步——而推完之後，你組建團隊的方式會完全不一樣。

先講一個檢驗：你可能只有名單，沒有團隊

這兩個詞最大的用處，是拿來檢查自己。

接觸圈是一份清單。能量團隊是一組關係。

而多數人以為自己「有一個能量團隊」的時候，他們手上其實只有一份接觸圈清單——一群理論上應該互相引薦、實際上一年互相引薦零次的人。

所以檢驗很簡單，而且有點殘忍：

你所謂能量團隊裡的每一個人，你上一次跟他「雙向」交換引薦，是什麼時候？

注意是雙向。如果超過三個月沒有任何方向的流動，那不是能量團隊，那只是一份分類正確的名單。

「一筆引薦變成三筆」——這句話底下藏著一個完全不同的數學

米斯納講了一句很關鍵的話，但他只把它當成效率的例子：

「如果有人要結婚，那可以轉給外燴、花商、攝影師。所以一筆引薦最後變成了三個人的引薦。」

這不只是三倍效率。它其實是一種完全不同的引薦產生方式。把兩者的算式並排就很清楚：

一般的引薦：你遇到一個剛好需要 X 的人，轉給做 X 的人。
→ 引薦數 ＝ 你遇到的人數 × 需求剛好命中的機率

能量團隊的引薦：你遇到一個正處在某個人生事件裡的人，而那個事件同時打開了五種需求。
→ 引薦數 ＝ 事件數 × 團隊人數

而第二個算式的威力在於：你不需要碰運氣。你只需要偵測到那個事件，剩下的需求是自動附帶的。

所以這裡有一個我認為比「互補職業」精確得多的組隊原則：

能量團隊該圍繞的不是「哪些行業互補」，是「哪一個事件」。

因為「互補」是一個模糊的形容詞，而「事件」是一個可以被偵測的具體時刻。

台灣有哪些事件，可以圍成一支團隊

婚禮是最經典的一個，但它遠遠不是唯一的。列幾個台灣特別明顯的：

買房與搬家——房仲、代書、房貸、設計師、統包、系統櫃、搬家、清潔、家電、窗簾。這一組的時間非常集中，前後不超過半年。

開第一家店——記帳士、商業登記、室內設計、招牌、POS、進銷存、保險、人力、印刷、攝影、網站。

長輩開始需要照顧——長照居服、輔具、無障礙修繕、營養、看護、地政（房產處分）、律師（監護與遺囑）、保險理賠。這一組在台灣正在快速變大，而且極度缺乏整合。

孩子上小學——學區房、才藝、兒童牙科、視力保健、書包制服、家庭攝影。

家族企業接班——會計師、律師、稅務規劃、保險、企業顧問、品牌重塑、系統導入。

而用「事件」思考之後，會發現一件很實用的事：

你不需要問「誰跟我互補」，你只需要問「我的客人來找我的那一刻，他的人生正在發生什麼事」。

而那個事件周圍的所有人，就是你的團隊名單。

《底層邏輯2》裡描述亞馬遜的成長飛輪時有一句話，剛好是這件事的結構：「商品越多、越便宜，用戶就越多；用戶越多，商品就越多、越便宜。」（P162）——一支圍繞事件的團隊也是這樣：覆蓋的需求越完整，被想起的機率越高；被想起越多次，覆蓋就越完整。

小圈子問題不是感受問題，是結構問題

這一集後半段講了一個我很欣賞的觀察。米斯納說，他最近看到一些分會的能量團隊強到產生了排他感——不在裡面的人覺得被排除在外。

而他分享的解法非常漂亮：那個分會開始在每一次能量團隊的聚會裡，固定邀請一位不屬於這個團隊的人參加。先從其他能量團隊的人開始，然後是完全不在任何團隊裡的人。

他給了兩個理由：一是包容感，二是讓別人學到能量團隊實際上怎麼運作。

兩個都對。但我認為還有第三個理由，而且它可能最重要：

那位訪客會把資訊帶回去。

請注意能量團隊聚會時談的是什麼——米斯納說：「他們在哪個階段、手上有哪些潛在客戶、快要簽下哪些客戶。」

這些是整個分會裡最有價值的資訊。而在封閉的狀態下，它只在四個人之間流動。

所以每一位輪流參加的訪客，等於一條臨時開通的資訊管道。而一個網絡的價值，來自資訊流動的範圍，不只是流動的深度。

而更根本的一點是：

小圈子的問題，不是有人心情不好，是網絡正在分裂成兩個網絡。

一個高效率的封閉小組，會讓引薦越來越集中在自己人之間——而集中的另一面，就是邊緣的人越來越拿不到東西，然後退會。

所以「每次邀一個外人」不是在照顧情緒，它是在防止網絡斷成兩半。而這件事一旦發生，通常沒有人會說出口——它只會表現為「最近怎麼有幾個人都不太來了」。

主持人的坦白，指出了一個節目沒回答的問題

Priscilla 講了一段很誠實的話：

「我們分會有一個健康照護的能量團隊——物理治療師、針灸師、脊椎按摩師、按摩治療師。我有點嫉妒。他們有一種互相給予的方式，真的很棒，我也很想要有一樣的東西。」

米斯納的回答是：去問他們能不能讓你旁聽，然後複製。

這個建議沒錯，但它迴避了真正的問題。而 Priscilla 的職業（錄音室）剛好就是最好的例子：

不是每個行業都有現成的能量團隊。

健康照護、婚禮、營建裝修——這些行業天生就長在一個明顯的互補群裡。而錄音、翻譯、印刷、保險、會計、資訊系統這一類「服務所有產業」的職業，剛好沒有。

你要一位錄音師去找三個互補職業組隊——他找不到，因為他的客戶橫跨每一個產業。

所以我認為對這一類人的正確建議，是反過來的：

你不是能量團隊的成員，你是能量團隊的供應商。

一位錄音師不該去組一支隊，他該做的是成為每一支隊在某個時刻都會用到的那個人——婚禮團隊要成長影片配音、開店團隊要廣告錄音、長照團隊要衛教音檔。

而這兩種策略的作法完全不同：

成員的策略靠深度——跟三、四個人建立很強的關係，長期互相餵養。
供應商的策略靠時機——讓十支不同的隊，在需要的那一刻都想得起你。

而供應商要做的一件關鍵事情是：把自己接進每一支隊的「觸發點」。不是讓他們記得你，是讓他們在流程走到某一步時自然想起你——「喔對，這一步要找人配音。」

所以如果你的行業跨產業，別再為了沒有能量團隊而焦慮。你的位置不在圈子裡，在所有圈子的交會處——而那個位置未必比較差。

一個誠實的但書

米斯納說：「有三、四個真正活躍的能量團隊的分會，引薦量往往明顯高於平均。」

這句話值得記住，但也要記得它是一個相關性——經營得好的分會，本來就比較容易長出能量團隊。所以能量團隊有多少是原因、有多少是結果，這份觀察分不出來。

不過這不太影響行動：因為即使它主要是結果，去建立它也不會有壞處。

法規邊界：合作是垂直的可以，水平的要小心

以下是原則性提醒，實際個案請詢問專業人士。

互補合作與同業協調，法律評價完全不同。《公平交易法》第 14 條就聯合行為設有定義，第 15 條原則禁止事業為聯合行為。關鍵在於：外燴與花商是不同層級的互補關係（垂直），一起合作原則上沒有問題；而三家外燴約定不互相搶客、或協調報價，那是同業之間（水平），才是這兩條要處理的核心。能量團隊的組成如果都是互補行業，風險低；一旦出現同業成員之間的默契，就要非常小心。

包套銷售要弄清楚誰是賣方。《加值型及非加值型營業稅法》第 32 條規定，營業人銷售貨物或勞務，應依規定時限開立統一發票交付買受人。一組人共同推出「婚禮包套」時，客戶到底是跟一個人買、還是跟四個人各買一份？這決定了發票怎麼開、收入算誰的。先講清楚，比事後補救容易得多。

包套出問題時，責任可能不只落在出錯的那一家。《消費者保護法》第 8 條規定，從事經銷之企業經營者，就商品或服務所生之損害，與設計、生產、製造商品或提供服務之企業經營者連帶負賠償責任。如果你以自己的名義把整套服務賣給客戶，那麼團隊夥伴出的錯，客戶會回頭找你。

團隊之間互傳客戶資料，仍受規範。《個人資料保護法》第 19 條規定非公務機關蒐集或處理個資須有特定目的及法定事由；第 20 條規定利用應於蒐集之特定目的必要範圍內為之。「我把新娘的電話丟到我們團隊群組」是最方便、也最危險的動作——正確的作法仍然是先問過當事人。

「讓團隊的成果遠高於單打獨鬥的總和。」——王力行總策畫，《遠見：透視全球變局》P101

而超出來的那一部分從哪裡來？來自「一個事件同時打開五個需求」——所以團隊該圍繞的是事件，不是行業。

本週行動

1. 檢查一次：你的能量團隊成員，上一次雙向交換引薦是什麼時候？超過三個月，那只是一份名單。

2. 不要問「誰跟我互補」，要問「客人來找我的那一刻，他的人生正在發生什麼事」——那個事件周圍的人就是你的隊。

3. 如果你有能量團隊，下次聚會固定邀一位圈外的人。那不是在照顧心情，是在防止網絡斷成兩半。

4. 如果你的服務跨所有產業，別焦慮——你的位置不是隊員，是所有隊的供應商。去接進他們流程裡的那個觸發點。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 151《Power Teams & Contact Spheres》（2010-04-21；主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner），相關主題另見 Ep 156、Ep 191，由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。接觸圈與能量團隊之定義為節目原有內容；文中關於「圍繞事件而非行業」的組隊原則、台灣事件清單、小圈子作為網絡分裂的分析、以及跨產業職業應採供應商策略的建議，均為改寫者個人觀點，不代表 BNI 官方立場；所引法規僅為原則性提醒，個案請洽專業人士。文中書籍引文出自《底層邏輯2》（劉潤）、《遠見：透視全球變局》（王力行總策畫），頁碼為書上印刷頁碼。原始集數連結：bnipodcast.com

EP150｜「為什麼打電話給人家那麼難？」——因為你沒有理由，而那三秒就是全部的壓力

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BNI PODCAST ‧ EP 150

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

Priscilla 在節目裡問了一個很多人心裡都有、但不太好意思講的問題：為什麼打一通電話給人家那麼難？而 Misner 的回答不是鼓勵，是一套很機械的做法。

先看 Misner 的診斷，它把責任放對了地方

他描述了一個所有人都經歷過的畫面：去參加一場活動，認識了幾位不錯的人，然後離開，從此再也沒有跟他們講過話。

而他的診斷是這一集的第一個重點：

「這不是因為那位創業者不喜歡他們，而是因為他沒有一套可以連結的系統。」

這句話值得停一下。因為多數人在這件事上責備的是自己的個性——我不夠主動、我不會社交、我懶。

而 Misner 說那是系統問題。而系統問題有一個很好的性質：它可以被設計，不需要先改變你這個人。

兩扇門，而答案永遠在第二扇

他先立了一個原則：

「重要的不是你認識了多少人，而是你把哪幾個變成了長久的關係——這兩者差很多。」

然後他給了一個很具體的對照：

第一扇門：打十通陌生電話自我介紹。「效果沒那麼好。」

第二扇門：打給五位你已經認識的人，告訴他們你正在規劃明年的行銷計畫，如果他們能提供任何協助——引薦或建議都好——你會很感激。

而他的結論是：「更好的結果永遠在第二號門。」

注意第二扇門那句話的設計：它問的是「引薦或建議」。加上「建議」這個選項，等於給了對方一個不必為難就能幫上忙的出口——而人一旦幫了一次小忙，下一次幫大忙的門檻就低了。

那四個步驟

①打電話給你的客戶。問問他們手上那個案子後來怎麼樣了，問有沒有什麼你可以幫忙的。

而這一步有一條鐵律：「這個時候不要開口要引薦。就只是跟他們連上線。」

②打電話給所有幫過你、或轉介過生意給你的人。問他們近況如何，多了解他們現在在忙什麼——「這樣你才能把生意轉介給他們。」

③列一張 50 個人的名單。包含過去 12 個月給過你生意的人，以及最近接觸過的潛在客戶。在下一個節日寄一張卡片給他們。

④寄出卡片兩週後，打電話給他們。如果是老客戶或講過話的人——「這時候就是開口要引薦的最佳時機。」如果是潛在客戶，就約一杯咖啡，聊聊他們的計畫裡有沒有用得上你的地方。

機制拆解：那兩週的間隔，就是 Priscilla 那個問題的答案

Priscilla 問：「為什麼打電話給人家這麼難？你會覺得自己在打擾人家，或者可以想出十幾個不打的藉口。」

而我認為第③④步已經回答了，只是 Misner 沒有明講。

打電話之所以難，核心原因只有一個：你沒有理由。

沒有理由的電話會逼你在開口的前三秒解釋自己為什麼打來，而那三秒就是全部的壓力所在。你怕的不是對方，是那三秒。

而第③步做的事情，就是製造一個理由。

寄出去的那張卡片，兩週後變成了一個現成的開場：「我前陣子寄了張卡片給你，不知道有沒有收到？最近怎麼樣？」

而且它同時做了兩件事：對你來說，它是開場白；對對方來說，它是一個暖過的前提——他不會想「這人為什麼突然打來」，因為兩週前才剛想起你。

所以那兩週不是隨便定的。那是一個把冷電話變成熱電話的裝置。

而第①步那條禁令，是整套系統的地基

「這個時候不要開口要引薦」聽起來像客氣，其實是這套流程能不能長期運作的關鍵。

因為一通「只是關心一下」的電話，它全部的價值就來自於它真的什麼都不要。

而只要你破例一次——關心完之後順口說「對了，你身邊有沒有需要的朋友」——那通電話的性質就被改寫了。而且是回溯性地改寫：對方會重新理解前面那五分鐘的關心是什麼。

更麻煩的是，它會污染下一通。從此以後你的來電顯示會帶著一個問句：這次是關心，還是又要幹嘛？

所以第①步和第④步之間那個時間差，不只是禮貌上的間隔，是把兩種電話分開存放。

而 Misner 給了一個「從哪裡開始」的排序

面對 Priscilla 那個「就是很難打」的問題，Misner 的回答很務實——不是叫她克服，是叫她從最容易的開始：

用 VCP 把你的名單分三層：

Profitability（獲利度）：我跟誰是互相在傳引薦的？
Credibility（可信度）：如果我開口，誰會願意替我背書？
Visibility（能見度）：誰知道我是誰，但我們之間還沒有任何生意？

而他的指示很明確：

「不要從能見度那一群開始，從獲利度那一群開始。跟那些人談。然後再往下走到可信度、走到能見度。」

這個排序有一個心理上的好處：你會先累積一串愉快的通話。而等你打到第十通、比較不熟的那幾位時，你已經進入狀態了——那跟第一通就硬碰陌生人是完全不同的體感。

他對能見度那一群的處理也很誠實：「你需要先把關係再往上建一點，才能做我們剛才講的那些事。」

台灣版的兩個調整

這套流程整體是可以照搬的，但有兩點值得換算一下。

①「50 人」是一個目標，不是門檻。50 張卡片對一般人是不小的工程。而這套機制的價值在於流程本身，不在數量——先做 15 個人、確實做完四個步驟，遠勝過列了 50 個然後停在第三步。

②「寄卡片」在 2026 年反而比 2010 年更有效。Misner 講這集的時候，紙本卡片是常態；而現在幾乎所有的節日問候都在 LINE 上，一則群發訊息的邊際成本是零，所以它傳達的訊息量也接近零。

正因為如此，一張實體卡片現在的辨識度高得多——因為它證明了你知道對方的地址、你寫了字、你去寄了。這些都是無法群發的東西。

📚 延伸閱讀

《致富心態》　摩根·豪瑟

「提高儲蓄金額最有效的方法不是增加收入」　P146

豪瑟這一章的論點是：多數人把注意力放在「怎麼賺更多」，但決定財富的其實是儲蓄率——而且儲蓄率遠比收入更受你自己控制。這跟這一集的「兩扇門」是完全同一個結構：多數人把力氣放在「認識更多人」（增加收入），而真正決定引薦流量的是你把既有關係經營到多深（儲蓄率）。而後者同樣更受你控制——你沒辦法決定這場活動會遇到誰，但你百分之百可以決定今天要不要打那五通電話。豪瑟在同一段還說「人們掌控儲蓄的能力遠超乎自己所想像」（P147），這句話換成關係也一樣成立。

本週行動

①今天打三通「什麼都不要」的電話：問案子後來如何、問有沒有可以幫忙的。全程不要提引薦——這通電話的價值，來自它真的什麼都不要。②用 VCP 排順序，從獲利度那一群開始：不要一開始就挑最不熟的。前面幾通順了，後面才打得下去。③做一張 15 人（不是 50 人）的名單：先把四個步驟完整跑完一輪，比列了長名單卻停在第三步有用。④寄實體卡片：LINE 群發的邊際成本是零，所以資訊量也是零。實體卡片證明了你知道地址、你寫了字、你去寄了——這三件事都無法群發。

收束

Misner 給整件事下的定義是：

「社會資本，才是人脈經營真正的國際貨幣。如果你在培養和投資你的社會資本上，跟你對待財務資本一樣用心，你會發現這些無形投資帶來的好處，不只本身就有價值，還會讓你在生意上的報酬翻上很多很多倍。」

而回到 Priscilla 那個問題——為什麼打電話這麼難。

我想這一集真正的答案是：難的從來不是打電話，是「沒有理由」。

而那四個步驟做的事，說穿了就是替你自己製造理由：客戶的案子是理由、幫過你的人的近況是理由、兩週前那張卡片是理由。

有了理由，那三秒就不存在了。

一通「只是關心一下」的電話，全部的價值就來自於它真的什麼都不要。而只要你破例一次，它會回溯性地改寫前面那五分鐘——並且污染下一通。
🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 150《Relationships Are Currency》（主持人：Priscilla Rice；主講：BNI 創辦人 Ivan Misner 博士），由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。四個步驟與 VCP 的排序建議均為節目原文；節目中另推薦 Stephen M. R. Covey 的《信任的速度》。文中書籍引文出自摩根·豪瑟《致富心態》，頁碼為書上印刷頁碼。「兩週間隔是理由產生器」的機制拆解與台灣的兩點調整為改寫者所加，非節目原文。

EP149｜客戶要走的時候說的那四句話——第二句你完全沒有好處，所以它最有用

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BNI PODCAST ‧ EP 149

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

這一集的來賓是《與鯊魚游泳》的作者 Harvey Mackay。而全集最實用的，是他寫在書裡、當客戶決定離開時要說的那四句話——其中第二句，Misner 當場說「哇，從來沒有人會問這個」。

這位來賓

Harvey Mackay 有五本《紐約時報》暢銷書，其中第一名的是《Swim with the Sharks Without Being Eaten Alive》（與鯊魚游泳）。《紐約時報》還把那本書和另一本列為「史上最具啟發性的十五本書」之二。

Misner 說他很少請人上節目：「我對請誰上來非常挑。」而 Mackay 是唯一一位替他三本 Masters 系列（人脈、銷售、成功）都供稿過的作者。

錄音當時，Mackay 正在跑一場三十個城市的新書巡迴——「五個城市跑完了，還有二十四個。」

Mackay 66

Mackay 21 歲開始賣信封。而他從那時起就要求所有業務填一份66 題的客戶檔案。

他說當年他要把這個做法寫進《與鯊魚游泳》時，「我的業務團隊差點把我從懸崖上推下去。他們說：『不要寫！』我說：『別擔心，我們已經做了二十年了。』」

當時公司規模：一億美元營收、約 600 名員工、35 位業務，做了四十五年。

而那 66 題在問什麼：

「你不會相信我們對客戶了解多少。國稅局都不會相信我們對客戶了解多少。而我講的不是他們對信封的偏好——我們想知道的是，根據日常的對話與觀察，這位客戶作為一個人是什麼樣子、他強烈在意什麼、他最引以為傲的成就是什麼。換句話說，我們要把我們的銷售策略『人性化』。」

而 Misner 立刻接上 BNI 的 GAINS 交流表（目標／成就／興趣／人脈／技能）——同一件事的分會版本。

機制拆解：關鍵在「日常的對話與觀察」

66 題聽起來嚇人。如果你想像的是拿著問卷坐在客戶對面一題一題問，那不但做不到，而且會很可怕。

而 Mackay 那句「根據日常的對話與觀察」把整件事變得可行——它不是一次性的訪談，是一個持續累積的檔案。

今天聊到他小孩準備考試，記一筆。下次他提到腰不好，記一筆。他辦公室牆上掛著什麼，記一筆。三年下來，六十六題自然就滿了。

而這裡有一個很現實的推論：這件事的成敗不在於你有多會問，而在於你有沒有一個地方可以記。沒有那個檔案，同樣的對話一樣會發生，但三個月後你就忘光了。

「一個字：用人」

Mackay 談到創業者最該重視的事情時很直接：

「我做了四十五年的用人決定，有一千個人從我的大門走進來，我大概輔導過其中五百位去找到工作，一千場面試。所以當我在美國各地巡迴時，人們想知道我是怎麼把事業建起來的——一個字：用人。」

而他的新書後面附了 20 道他自己用的面試問題。

「把我的名字留給我」

Misner 引了一位 BNI 會員的話：「在艱難的時候，客戶可能會離開你，但朋友大概不會。」

而 Mackay 接了一段，是這一集最有份量的一句：

「你可以把我所有的工廠拿走——我有四、五間；你可以把我所有的員工拿走；你可以把我所有的機器設備拿走。但把我的名字留給我、把我的名聲留給我，兩三年後我會回到今天的位置。」

他父親教他的那件事

Mackay 說了一個他表示自己從沒講過的故事。

他和 Larry King 剛好一起站在某個街角。King 問他：「小子，你要去哪裡？」——他叫他「Kid」。Mackay 說他要去 Parklane 飯店，King 說：「上車，我載你。」

而 Mackay 對那五分鐘的形容是：「我有 300 秒可以爭取上 Larry King 的節目。」

而他說支撐他的，是父親教他的一個習慣：

「我這輩子遇到的每一個人，當手伸出去、我自我介紹的那一刻，我腦子裡跑的是：『我可以為這個人做什麼？』——而且不期待任何回報。如果你一輩子都能這樣做，你永遠不必擔心。」

Misner 的回應是：這正是付出者收穫。

關於被拒絕：Lou Holtz 的故事

Mackay 的另一本書叫《我們被開除了，而那是我們遇過最好的事》，裡面訪了十位知名的美國人。其中一位是他的摯友、傳奇美式足球教練 Lou Holtz。

Holtz 當時在阿肯色大學被體育主任 Frank Broyles 開除。他是個成功的教練，回到家氣炸了，跟太太 Bev 說他要告學校、要告 Broyles。

而 Bev 把他勸下來了。

然後 Holtz 回去做了一件事：他跟 Frank Broyles 成為了朋友。

幾年後，他成為聖母大學的總教練——執教十一年，後來進入名人堂。

而 Mackay 的關鍵評語是：「如果他沒有從那次被開除的經驗裡學到東西，他不會拿到那個工作。」

他給的三條規則是：

①不要把它當成針對你個人。「這是關鍵。」
②你必須從那次經驗裡學到東西。
③「如果你要燒掉你的橋，那你最好是個他媽的游泳好手。」

第三條是這段最重要的。因為 Holtz 的故事真正可以複製的部分，不是「被開除是好事」——那是事後回看的敘事。可以複製的是：他沒有燒掉那座橋。而 Broyles 後來仍然是一個有影響力的人。

告了，就沒有然後了。

「廚房內閣」

Mackay 給了一個對抗挫折的具體裝置：

「什麼是廚房內閣（kitchen cabinet）？兩、三個或四個真心關心你的信任的朋友。當事情不順、你想要重新站起來的時候——你知道嗎，人一生只會記得兩件事：誰在你倒下時踹了你一腳，以及誰在你往上爬時拉了你一把。」

他也講了自己的原則：「我不跟負面的人來往。所有正面的人，身邊都沒有負面的朋友。」

而他接著講了一個他說是密西根大學研究的故事：一位男學生，兩個朋友每天載他上學。那天他們照計畫問他：「你昨晚睡得好嗎？我們覺得你眼袋有點重。」第二節課，一位女同學問他：「你是不是瘦了？」第三節課，又有人說：「你在煩惱什麼事嗎？」——到了第五節課，那個學生把自己送進了醫院，整個人垮掉。

（老實說一句：這是一則流傳很廣的故事，我沒有找到可靠的原始研究出處，所以這裡照 Mackay 在節目中所述保留，但不把它當成已證實的科學結論。不過那個方向——他人的評論會影響自我知覺——本身是有大量研究支持的。）

而全集最實用的：客戶要走的時候，說這四句

Misner 特別把書裡第九章的這幾句挑出來講。當你失去一位客戶時：

①「謝謝您這些年把生意交給我們。」——Mackay 強調要真誠地說。

②「我們可以做些什麼，讓您這次的轉換順利一點？」

Misner 的反應是：「哇！這問題太棒了。從來沒有人會問這個。」

③「如果之後不順利，我們隨時準備好、也很願意考慮再接手回來。」

④「我們非常希望以後還能跟您保持聯絡。」

為什麼第二句是全部的關鍵

請注意這四句的性質差別。

①是禮貌，③是留門，④是維繫——這三句都對你自己有利。

而②是唯一一句你完全沒有好處的話。你要花力氣、交接資料、配合對方，去幫他順利地離開你。

也正因為如此，它是唯一有說服力的一句。

因為客戶在提出離開的那一刻，心裡是有防備的——他預期你會挽留、會問原因、會讓他不好意思。而當你問的是「我可以怎麼幫你走得順一點」，那個防備會整個垮掉，因為它不在他預期的劇本裡。

而更實際的是：③那句「如果之後不順利，我們隨時可以接手」，只有在②做到之後才有份量。沒有②，③聽起來像是在等他失敗。

用在診所端更是如此。客人轉去別家、去做別的療程、覺得別處比較便宜——這些每天都在發生。而多數店家的反應是冷處理或是一直挽留，兩種都會讓對方更難回頭。

而如果你的處理是「需要什麼資料我幫您整理好」「之後有任何狀況都歡迎回來問」——那扇門就一直是開的。而醫美這一行的客人，是會回來的。

📚 延伸閱讀

《納瓦爾寶典》　艾瑞克·喬根森

「性格和名聲都是你可以建立的」　P110

Mackay 說把工廠、員工、機器都拿走，只要留下他的名字，他兩三年就能回到原點。而納瓦爾這句話補上了關鍵的另一半：名聲不是運氣，是可以刻意建造的資產。把這兩句擺在一起，就得到一個很有用的資產排序——工廠會折舊、員工會離職、設備會過時，而名聲是唯一一種能夠重新生成其他所有資產的東西。這也解釋了這一集所有的建議為什麼長這樣：不燒橋、幫離開的客戶交接、握手時先想能為對方做什麼——這些短期看全都是淨支出，但它們累積的正好是那個唯一能再生的東西。

本週行動

①建一個可以記的地方：Mackay 66 的關鍵不是會問，是有地方記。客戶或夥伴隨口提到的事，當天就記進同一個檔案。②把那四句話存起來：下次有客人或合作對象要離開，照著說。特別是第二句——「我可以做什麼讓您轉換順利一點」——那是唯一一句你沒有好處的話，所以也是唯一有說服力的。③檢查你身邊有沒有「廚房內閣」：兩到四位真心關心你、你不順時會找的人。想不出名字，那就是這一年要補的。④不要燒橋：Lou Holtz 差一點就告了那位開除他的人。他沒告，幾年後拿到了聖母大學。

收束

Mackay 講他父親那句教誨時，補了一句我覺得很誠實的話：

「它必須成為你的一部分。你幾乎得像是天生就有、被刻進去一樣。那是我父親教我的，也是我長期以來運氣這麼好的原因。」

注意他用的是「運氣」。

一個對每一個握到手的人都先想「我能為你做什麼」的人，做了四十五年之後，會擁有非常多可以在關鍵時刻幫上他的人。而從他的角度看，那些時刻每一次都像運氣。

「我們可以做些什麼，讓您這次的轉換順利一點？」——這是四句話裡唯一一句你完全沒有好處的。也正因為如此，它是唯一有說服力的一句。
🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 149《Use Your Head to Get Your Foot in the Door》（主持人：Priscilla Rice；主講：BNI 創辦人 Ivan Misner 博士；來賓：Harvey Mackay，《與鯊魚游泳》作者），由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。Mackay 66、Lou Holtz、Larry King 與失去客戶時的四句話均為節目原文所述；文中提及的密西根大學故事，改寫者未能查證其原始出處，僅照節目所述保留。文中書籍引文出自艾瑞克·喬根森《納瓦爾寶典》，頁碼為書上印刷頁碼。「第二句為什麼關鍵」的分析與診所端的應用為改寫者所加，非節目原文。