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EP152｜他只賣工業燈泡，連同情引薦都給不了——一年後 40% 業績來自分會

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BNI PODCAST ‧ EP 152

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

一年後，那位賣工業用燈泡的會員站上台介紹 Misner。他唸完官方簡介，然後說：「我想講一件私人的事。」——Misner 說，每次有人講這句話他都會怕。

Norty 和他的燈泡

大約二十年前，BNI 只有一百多個分會的時候，Misner 在內華達州替一個新分會做創會說明。

有位叫 Norty 的先生走過來說他要加入。而他賣的是工業用燈泡。

Misner 特別解釋了這有多難引薦：那不是一般家用燈泡，是工廠和大樓裡用的特殊燈泡，需要專門的設備才裝得上。而且——他連燈具都不賣，他只賣燈泡。

用 Misner 的話說：「你連『同情引薦』都給不了他——你沒辦法為了幫他而買幾顆回家裝。」

於是他老實勸退：

「Norty，我很高興你有興趣加入，但我手上有一百多個 BNI 分會，我連一位賣工業燈泡的會員都沒有。我不確定這對你行得通。」

Norty 反問：「所以你是在告訴我，我不能加入嗎？」

Misner：「不是。我只是要你先知道有風險。我不希望你簽下去的時候以為有其他同行也在裡面——沒有。」

Norty 再問：「所以你是在告訴我，我不應該加入？」

Misner：「我也不想這樣說，但我就是要讓你事先知道。」

而 Norty 給了兩個理由

Misner 說第一個理由讓他覺得這個人很不簡單：

「第一，我相信待在這個組織裡，我會跟很多人建立關係——而那些人，是我可以介紹給我自己的客戶的。如果我能幫我的客戶轉介、能在某些方面幫上他們，那會強化我跟客戶的關係，他們也就更可能繼續跟我做生意。」

第二個理由比較直接：

「第二，你不認識我。我會拿到生意的。我真的相信我會拿到引薦——我人脈經營做得很好。不過就算只是為了建立關係來幫我的客戶，我也願意加入。」

Misner 想：好答案，那你請便。於是 Norty 加入了。

機制拆解：第一個理由，是一個完全不同的商業模式

這一段值得慢慢看，因為它很容易被當成客套話滑過去。

所有人加入一個引薦組織的預設目的，是拿到引薦——價值從網絡流向你。

而 Norty 想的是反方向：價值從網絡流過你，再流向你的客戶。

他的客戶是工廠和大樓的管理者。那些人需要什麼？水電、清潔、消防、保全、會計、保險。而 Norty 一個都不會，但如果他手上有一份可靠的名單，他對那些客戶的意義就變了——

他不再只是「賣燈泡的」，他變成「有事可以問的那個人」。

而這件事影響的是留存率，不是開發率。燈泡是一個高度可替代的商品，隨時有人可以報更低的價；但「有事可以問的那個人」不是。

所以這裡有一個對所有難引薦行業都成立的推論：

就算這個網絡永遠不會替你帶來一張單，它仍然可以讓你已經有的客戶更難離開你。

用在我這一行也一樣。客人會需要牙醫、需要保險、需要修水管、需要找會計師。當我能給出一個信得過的名字，我跟她的關係就不只是療程了。

一年後的那個台上

Misner 說他大概一年沒見到 Norty。後來他回到那個州做一場大型活動，通常是由當地董事介紹他上台。

而 Norty 去問董事：「你介意讓我來介紹 Ivan 嗎？」董事說好。

Norty 站起來唸完了官方簡介，然後說：

「我想跟大家講一件私人的事，一個我自己的經驗。」

（Misner 的旁白：「每次有人往那個方向走，我都會怕。」）

Norty 接著說：

「在我講那個經驗之前，我要先宣布一件事。我上週才知道的，連我自己的分會都還不知道——我在公司待了很多年，而這是第一次，我拿下了公司的業績競賽冠軍，獎品是我和太太全額招待、去巴哈馬一週的郵輪之旅。」

然後是那一句：

「而這次競賽期間我做成的所有業績裡，有 40% 來自我 BNI 分會給我的引薦——而我等一下要介紹的這位先生，當初曾經試圖勸我不要加入。」

Priscilla 的反應是：「天啊。」

而 Misner 說：「那是我最後一次因為某個人的行業太特殊，而試圖勸他不要加入。我真的被這個人上了一課。」

而他接著給了一個反例，讓這個論點變得完整

如果只有 Norty 的故事，那還可以解釋成特例。而 Misner 補的這一段才讓論證成立：

「我看過做印刷的人，加入一年了還是沒什麼生意。你怎麼可能做印刷、加入一年還拿不到什麼生意？」

這個反例很關鍵。

因為印刷是最容易被引薦的行業之一——每個人都會印東西、需求頻繁、金額不大、決策簡單。如果「行業別」真的是主要變數，印刷業者不可能失敗。

所以兩邊一起看：最難引薦的行業有人拿到 40%，最好引薦的行業有人一年掛零。這就說明了行業這個變數，解釋力遠比我們以為的低。

Misner 的結論是：

「他們所在的行業，相對於他們作為一個商業專業人士本身——他們的投入、他們願意付出、幫忙、學習的意願——是次要的。」

以及那個很漂亮的短答案：

「『特殊行業行得通嗎？』的簡短答案是：行得通，如果那個特殊行業裡的是對的人。」

節目裡的另外兩個例子

Priscilla 說她的分會來過一位做水泥檢測的——「他加入的時候我心想，糟了，我們永遠沒辦法幫到這個人。」

而 Misner 提到北加州有一位鐵匠。Priscilla 認得：他做的是很漂亮的鐵門和訂製鐵件。

Misner 說他一開始聽到「鐵匠」也是想：這人要怎麼拿到生意？直到有人給他看——那位鐵匠會做印上你公司 logo 的烙鐵。

這個細節很有意思：一位鐵匠會失敗，如果他把自己定義成「打鐵的」；而他會成功，如果他能講出「你的 logo 可以變成一支烙鐵」。難引薦的往往不是行業，是那個行業的講法。

📚 延伸閱讀

《偏見的本質》　高爾頓·奧爾波特

「個人是消除偏見的最小單位」　P011

奧爾波特整本書在講一件事：人的腦袋天生用類別運作——那很省力，多數時候也夠用。而這一集就是一個乾淨的示範：Misner 手上有一百多個分會的資料，他用「工業燈泡」這個類別做出了一個統計上完全合理的預測，而他錯了。因為 Norty 不是一個類別，他是一個人。奧爾波特這句話的意思，正是只有回到個體這一層，類別的誤差才會被修正。而這件事在分會裡有一個很實際的版本：當你在評估一位來賓「他這行有沒有搞頭」，你其實是在用類別預測個體——而真正該問的是那些關於這個人的問題：他願不願意幫別人？他學不學東西？他上一次答應的事有沒有做到？

本週行動

①評估來賓時，換掉問題：不要問「他這行有沒有搞頭」，問「這個人願不願意幫別人、學不學東西、答應的事做不做到」。前者是類別，後者才是他。②把網絡當成留客工具，不只是開發工具：你的客戶需要水電、會計、保險。當你能給出一個信得過的名字，你就不再只是提供服務的人。③如果你覺得自己的行業難引薦，先檢查講法：那位鐵匠的關鍵不是他會打鐵，是他講得出「你的 logo 可以變成一支烙鐵」。④如果你在一個「好引薦」的行業卻沒成績，別再怪運氣：印刷業者一年掛零這件事，說明了行業從來不是主要變數。

收束

這個故事最讓我佩服的，其實是 Misner 講了它二十年。

被自己勸退過的人站在台上、當著全場的面公布他錯得多離譜——那是一個很難堪的畫面。而他把它變成了自己最常講的故事之一。

而故事真正的重點也不是「Misner 看走眼了」。是——他當時的判斷，用他手上的資料來看是合理的。一百多個分會、沒有任何同行的成功案例，那個預測本來就會是那樣。

錯的不是那個推理。是他忘了那個推理有一個天生的盲點：用類別預測個體的時候，你系統性地會漏掉例外——而例外正是你最想要的那些人。

最難引薦的行業有人拿到 40%，最好引薦的行業有人一年掛零。所以行業從來就不是那個主要變數——而你評估來賓時問的那個問題，可能一直問錯了。
🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 152《Do Unique Professions Work in BNI?》（主持人：Priscilla Rice；主講：BNI 創辦人 Ivan Misner 博士），由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。Norty、水泥檢測、鐵匠與印刷業者的例子均為節目原文所述。文中書籍引文出自高爾頓·奧爾波特《偏見的本質》，頁碼為書上印刷頁碼。「留客而非開發」的商業模式拆解與「難引薦的是講法不是行業」的推論為改寫者所加，非節目原文。

EP151｜能量團隊該圍繞的不是「互補的行業」，是一個會同時打開五個需求的人生事件

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BNI PODCAST ‧ EP 151

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

這一集回答一個常被問到的問題：接觸圈和能量團隊有什麼不同？

米斯納的定義很清楚：

接觸圈是一群互補而非競爭的專業人士——理論上「可以」跟你形成共生關係的所有職業。
能量團隊是接觸圈的子集合——那些你實際上有關係、而且真的在互相引薦的人。

他用兩個同心圓來描述：外圈是可能，內圈是實際。

而他最愛的例子是「婚禮黑手黨」——外燴、花商、攝影師、旅行社。他說這群人互相引薦到瘋狂的程度。

這個區分很有用，但我認為它還可以再往前推一步——而推完之後，你組建團隊的方式會完全不一樣。

先講一個檢驗：你可能只有名單，沒有團隊

這兩個詞最大的用處，是拿來檢查自己。

接觸圈是一份清單。能量團隊是一組關係。

而多數人以為自己「有一個能量團隊」的時候，他們手上其實只有一份接觸圈清單——一群理論上應該互相引薦、實際上一年互相引薦零次的人。

所以檢驗很簡單，而且有點殘忍：

你所謂能量團隊裡的每一個人，你上一次跟他「雙向」交換引薦，是什麼時候？

注意是雙向。如果超過三個月沒有任何方向的流動，那不是能量團隊，那只是一份分類正確的名單。

「一筆引薦變成三筆」——這句話底下藏著一個完全不同的數學

米斯納講了一句很關鍵的話，但他只把它當成效率的例子：

「如果有人要結婚，那可以轉給外燴、花商、攝影師。所以一筆引薦最後變成了三個人的引薦。」

這不只是三倍效率。它其實是一種完全不同的引薦產生方式。把兩者的算式並排就很清楚：

一般的引薦：你遇到一個剛好需要 X 的人，轉給做 X 的人。
→ 引薦數 ＝ 你遇到的人數 × 需求剛好命中的機率

能量團隊的引薦：你遇到一個正處在某個人生事件裡的人，而那個事件同時打開了五種需求。
→ 引薦數 ＝ 事件數 × 團隊人數

而第二個算式的威力在於：你不需要碰運氣。你只需要偵測到那個事件，剩下的需求是自動附帶的。

所以這裡有一個我認為比「互補職業」精確得多的組隊原則：

能量團隊該圍繞的不是「哪些行業互補」，是「哪一個事件」。

因為「互補」是一個模糊的形容詞，而「事件」是一個可以被偵測的具體時刻。

台灣有哪些事件，可以圍成一支團隊

婚禮是最經典的一個，但它遠遠不是唯一的。列幾個台灣特別明顯的：

買房與搬家——房仲、代書、房貸、設計師、統包、系統櫃、搬家、清潔、家電、窗簾。這一組的時間非常集中，前後不超過半年。

開第一家店——記帳士、商業登記、室內設計、招牌、POS、進銷存、保險、人力、印刷、攝影、網站。

長輩開始需要照顧——長照居服、輔具、無障礙修繕、營養、看護、地政（房產處分）、律師（監護與遺囑）、保險理賠。這一組在台灣正在快速變大，而且極度缺乏整合。

孩子上小學——學區房、才藝、兒童牙科、視力保健、書包制服、家庭攝影。

家族企業接班——會計師、律師、稅務規劃、保險、企業顧問、品牌重塑、系統導入。

而用「事件」思考之後，會發現一件很實用的事：

你不需要問「誰跟我互補」，你只需要問「我的客人來找我的那一刻，他的人生正在發生什麼事」。

而那個事件周圍的所有人，就是你的團隊名單。

《底層邏輯2》裡描述亞馬遜的成長飛輪時有一句話，剛好是這件事的結構：「商品越多、越便宜，用戶就越多；用戶越多，商品就越多、越便宜。」（P162）——一支圍繞事件的團隊也是這樣：覆蓋的需求越完整，被想起的機率越高；被想起越多次，覆蓋就越完整。

小圈子問題不是感受問題，是結構問題

這一集後半段講了一個我很欣賞的觀察。米斯納說，他最近看到一些分會的能量團隊強到產生了排他感——不在裡面的人覺得被排除在外。

而他分享的解法非常漂亮：那個分會開始在每一次能量團隊的聚會裡，固定邀請一位不屬於這個團隊的人參加。先從其他能量團隊的人開始，然後是完全不在任何團隊裡的人。

他給了兩個理由：一是包容感，二是讓別人學到能量團隊實際上怎麼運作。

兩個都對。但我認為還有第三個理由，而且它可能最重要：

那位訪客會把資訊帶回去。

請注意能量團隊聚會時談的是什麼——米斯納說：「他們在哪個階段、手上有哪些潛在客戶、快要簽下哪些客戶。」

這些是整個分會裡最有價值的資訊。而在封閉的狀態下，它只在四個人之間流動。

所以每一位輪流參加的訪客，等於一條臨時開通的資訊管道。而一個網絡的價值，來自資訊流動的範圍，不只是流動的深度。

而更根本的一點是：

小圈子的問題，不是有人心情不好，是網絡正在分裂成兩個網絡。

一個高效率的封閉小組，會讓引薦越來越集中在自己人之間——而集中的另一面，就是邊緣的人越來越拿不到東西，然後退會。

所以「每次邀一個外人」不是在照顧情緒，它是在防止網絡斷成兩半。而這件事一旦發生，通常沒有人會說出口——它只會表現為「最近怎麼有幾個人都不太來了」。

主持人的坦白，指出了一個節目沒回答的問題

Priscilla 講了一段很誠實的話：

「我們分會有一個健康照護的能量團隊——物理治療師、針灸師、脊椎按摩師、按摩治療師。我有點嫉妒。他們有一種互相給予的方式，真的很棒，我也很想要有一樣的東西。」

米斯納的回答是：去問他們能不能讓你旁聽，然後複製。

這個建議沒錯，但它迴避了真正的問題。而 Priscilla 的職業（錄音室）剛好就是最好的例子：

不是每個行業都有現成的能量團隊。

健康照護、婚禮、營建裝修——這些行業天生就長在一個明顯的互補群裡。而錄音、翻譯、印刷、保險、會計、資訊系統這一類「服務所有產業」的職業，剛好沒有。

你要一位錄音師去找三個互補職業組隊——他找不到，因為他的客戶橫跨每一個產業。

所以我認為對這一類人的正確建議，是反過來的：

你不是能量團隊的成員，你是能量團隊的供應商。

一位錄音師不該去組一支隊，他該做的是成為每一支隊在某個時刻都會用到的那個人——婚禮團隊要成長影片配音、開店團隊要廣告錄音、長照團隊要衛教音檔。

而這兩種策略的作法完全不同：

成員的策略靠深度——跟三、四個人建立很強的關係，長期互相餵養。
供應商的策略靠時機——讓十支不同的隊，在需要的那一刻都想得起你。

而供應商要做的一件關鍵事情是：把自己接進每一支隊的「觸發點」。不是讓他們記得你，是讓他們在流程走到某一步時自然想起你——「喔對，這一步要找人配音。」

所以如果你的行業跨產業，別再為了沒有能量團隊而焦慮。你的位置不在圈子裡，在所有圈子的交會處——而那個位置未必比較差。

一個誠實的但書

米斯納說：「有三、四個真正活躍的能量團隊的分會，引薦量往往明顯高於平均。」

這句話值得記住，但也要記得它是一個相關性——經營得好的分會，本來就比較容易長出能量團隊。所以能量團隊有多少是原因、有多少是結果，這份觀察分不出來。

不過這不太影響行動：因為即使它主要是結果，去建立它也不會有壞處。

法規邊界：合作是垂直的可以，水平的要小心

以下是原則性提醒，實際個案請詢問專業人士。

互補合作與同業協調，法律評價完全不同。《公平交易法》第 14 條就聯合行為設有定義，第 15 條原則禁止事業為聯合行為。關鍵在於：外燴與花商是不同層級的互補關係（垂直），一起合作原則上沒有問題；而三家外燴約定不互相搶客、或協調報價，那是同業之間（水平），才是這兩條要處理的核心。能量團隊的組成如果都是互補行業，風險低；一旦出現同業成員之間的默契，就要非常小心。

包套銷售要弄清楚誰是賣方。《加值型及非加值型營業稅法》第 32 條規定，營業人銷售貨物或勞務，應依規定時限開立統一發票交付買受人。一組人共同推出「婚禮包套」時，客戶到底是跟一個人買、還是跟四個人各買一份？這決定了發票怎麼開、收入算誰的。先講清楚，比事後補救容易得多。

包套出問題時，責任可能不只落在出錯的那一家。《消費者保護法》第 8 條規定，從事經銷之企業經營者，就商品或服務所生之損害，與設計、生產、製造商品或提供服務之企業經營者連帶負賠償責任。如果你以自己的名義把整套服務賣給客戶，那麼團隊夥伴出的錯，客戶會回頭找你。

團隊之間互傳客戶資料，仍受規範。《個人資料保護法》第 19 條規定非公務機關蒐集或處理個資須有特定目的及法定事由；第 20 條規定利用應於蒐集之特定目的必要範圍內為之。「我把新娘的電話丟到我們團隊群組」是最方便、也最危險的動作——正確的作法仍然是先問過當事人。

「讓團隊的成果遠高於單打獨鬥的總和。」——王力行總策畫，《遠見：透視全球變局》P101

而超出來的那一部分從哪裡來？來自「一個事件同時打開五個需求」——所以團隊該圍繞的是事件，不是行業。

本週行動

1. 檢查一次：你的能量團隊成員，上一次雙向交換引薦是什麼時候？超過三個月，那只是一份名單。

2. 不要問「誰跟我互補」，要問「客人來找我的那一刻，他的人生正在發生什麼事」——那個事件周圍的人就是你的隊。

3. 如果你有能量團隊，下次聚會固定邀一位圈外的人。那不是在照顧心情，是在防止網絡斷成兩半。

4. 如果你的服務跨所有產業，別焦慮——你的位置不是隊員，是所有隊的供應商。去接進他們流程裡的那個觸發點。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 151《Power Teams & Contact Spheres》（2010-04-21；主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner），相關主題另見 Ep 156、Ep 191，由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。接觸圈與能量團隊之定義為節目原有內容；文中關於「圍繞事件而非行業」的組隊原則、台灣事件清單、小圈子作為網絡分裂的分析、以及跨產業職業應採供應商策略的建議，均為改寫者個人觀點，不代表 BNI 官方立場；所引法規僅為原則性提醒，個案請洽專業人士。文中書籍引文出自《底層邏輯2》（劉潤）、《遠見：透視全球變局》（王力行總策畫），頁碼為書上印刷頁碼。原始集數連結：bnipodcast.com

EP150｜「為什麼打電話給人家那麼難？」——因為你沒有理由，而那三秒就是全部的壓力

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BNI PODCAST ‧ EP 150

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

Priscilla 在節目裡問了一個很多人心裡都有、但不太好意思講的問題：為什麼打一通電話給人家那麼難？而 Misner 的回答不是鼓勵，是一套很機械的做法。

先看 Misner 的診斷，它把責任放對了地方

他描述了一個所有人都經歷過的畫面：去參加一場活動，認識了幾位不錯的人，然後離開，從此再也沒有跟他們講過話。

而他的診斷是這一集的第一個重點：

「這不是因為那位創業者不喜歡他們，而是因為他沒有一套可以連結的系統。」

這句話值得停一下。因為多數人在這件事上責備的是自己的個性——我不夠主動、我不會社交、我懶。

而 Misner 說那是系統問題。而系統問題有一個很好的性質：它可以被設計，不需要先改變你這個人。

兩扇門，而答案永遠在第二扇

他先立了一個原則：

「重要的不是你認識了多少人，而是你把哪幾個變成了長久的關係——這兩者差很多。」

然後他給了一個很具體的對照：

第一扇門：打十通陌生電話自我介紹。「效果沒那麼好。」

第二扇門：打給五位你已經認識的人，告訴他們你正在規劃明年的行銷計畫，如果他們能提供任何協助——引薦或建議都好——你會很感激。

而他的結論是：「更好的結果永遠在第二號門。」

注意第二扇門那句話的設計：它問的是「引薦或建議」。加上「建議」這個選項，等於給了對方一個不必為難就能幫上忙的出口——而人一旦幫了一次小忙，下一次幫大忙的門檻就低了。

那四個步驟

①打電話給你的客戶。問問他們手上那個案子後來怎麼樣了，問有沒有什麼你可以幫忙的。

而這一步有一條鐵律：「這個時候不要開口要引薦。就只是跟他們連上線。」

②打電話給所有幫過你、或轉介過生意給你的人。問他們近況如何，多了解他們現在在忙什麼——「這樣你才能把生意轉介給他們。」

③列一張 50 個人的名單。包含過去 12 個月給過你生意的人，以及最近接觸過的潛在客戶。在下一個節日寄一張卡片給他們。

④寄出卡片兩週後，打電話給他們。如果是老客戶或講過話的人——「這時候就是開口要引薦的最佳時機。」如果是潛在客戶，就約一杯咖啡，聊聊他們的計畫裡有沒有用得上你的地方。

機制拆解：那兩週的間隔，就是 Priscilla 那個問題的答案

Priscilla 問：「為什麼打電話給人家這麼難？你會覺得自己在打擾人家，或者可以想出十幾個不打的藉口。」

而我認為第③④步已經回答了，只是 Misner 沒有明講。

打電話之所以難，核心原因只有一個：你沒有理由。

沒有理由的電話會逼你在開口的前三秒解釋自己為什麼打來，而那三秒就是全部的壓力所在。你怕的不是對方，是那三秒。

而第③步做的事情，就是製造一個理由。

寄出去的那張卡片，兩週後變成了一個現成的開場：「我前陣子寄了張卡片給你，不知道有沒有收到？最近怎麼樣？」

而且它同時做了兩件事：對你來說，它是開場白；對對方來說，它是一個暖過的前提——他不會想「這人為什麼突然打來」，因為兩週前才剛想起你。

所以那兩週不是隨便定的。那是一個把冷電話變成熱電話的裝置。

而第①步那條禁令，是整套系統的地基

「這個時候不要開口要引薦」聽起來像客氣，其實是這套流程能不能長期運作的關鍵。

因為一通「只是關心一下」的電話，它全部的價值就來自於它真的什麼都不要。

而只要你破例一次——關心完之後順口說「對了，你身邊有沒有需要的朋友」——那通電話的性質就被改寫了。而且是回溯性地改寫：對方會重新理解前面那五分鐘的關心是什麼。

更麻煩的是，它會污染下一通。從此以後你的來電顯示會帶著一個問句：這次是關心，還是又要幹嘛？

所以第①步和第④步之間那個時間差，不只是禮貌上的間隔，是把兩種電話分開存放。

而 Misner 給了一個「從哪裡開始」的排序

面對 Priscilla 那個「就是很難打」的問題，Misner 的回答很務實——不是叫她克服，是叫她從最容易的開始：

用 VCP 把你的名單分三層：

Profitability（獲利度）：我跟誰是互相在傳引薦的？
Credibility（可信度）：如果我開口，誰會願意替我背書？
Visibility（能見度）：誰知道我是誰，但我們之間還沒有任何生意？

而他的指示很明確：

「不要從能見度那一群開始，從獲利度那一群開始。跟那些人談。然後再往下走到可信度、走到能見度。」

這個排序有一個心理上的好處：你會先累積一串愉快的通話。而等你打到第十通、比較不熟的那幾位時，你已經進入狀態了——那跟第一通就硬碰陌生人是完全不同的體感。

他對能見度那一群的處理也很誠實：「你需要先把關係再往上建一點，才能做我們剛才講的那些事。」

台灣版的兩個調整

這套流程整體是可以照搬的，但有兩點值得換算一下。

①「50 人」是一個目標，不是門檻。50 張卡片對一般人是不小的工程。而這套機制的價值在於流程本身，不在數量——先做 15 個人、確實做完四個步驟，遠勝過列了 50 個然後停在第三步。

②「寄卡片」在 2026 年反而比 2010 年更有效。Misner 講這集的時候，紙本卡片是常態；而現在幾乎所有的節日問候都在 LINE 上，一則群發訊息的邊際成本是零，所以它傳達的訊息量也接近零。

正因為如此，一張實體卡片現在的辨識度高得多——因為它證明了你知道對方的地址、你寫了字、你去寄了。這些都是無法群發的東西。

📚 延伸閱讀

《致富心態》　摩根·豪瑟

「提高儲蓄金額最有效的方法不是增加收入」　P146

豪瑟這一章的論點是：多數人把注意力放在「怎麼賺更多」，但決定財富的其實是儲蓄率——而且儲蓄率遠比收入更受你自己控制。這跟這一集的「兩扇門」是完全同一個結構：多數人把力氣放在「認識更多人」（增加收入），而真正決定引薦流量的是你把既有關係經營到多深（儲蓄率）。而後者同樣更受你控制——你沒辦法決定這場活動會遇到誰，但你百分之百可以決定今天要不要打那五通電話。豪瑟在同一段還說「人們掌控儲蓄的能力遠超乎自己所想像」（P147），這句話換成關係也一樣成立。

本週行動

①今天打三通「什麼都不要」的電話：問案子後來如何、問有沒有可以幫忙的。全程不要提引薦——這通電話的價值，來自它真的什麼都不要。②用 VCP 排順序，從獲利度那一群開始：不要一開始就挑最不熟的。前面幾通順了，後面才打得下去。③做一張 15 人（不是 50 人）的名單：先把四個步驟完整跑完一輪，比列了長名單卻停在第三步有用。④寄實體卡片：LINE 群發的邊際成本是零，所以資訊量也是零。實體卡片證明了你知道地址、你寫了字、你去寄了——這三件事都無法群發。

收束

Misner 給整件事下的定義是：

「社會資本，才是人脈經營真正的國際貨幣。如果你在培養和投資你的社會資本上，跟你對待財務資本一樣用心，你會發現這些無形投資帶來的好處，不只本身就有價值，還會讓你在生意上的報酬翻上很多很多倍。」

而回到 Priscilla 那個問題——為什麼打電話這麼難。

我想這一集真正的答案是：難的從來不是打電話，是「沒有理由」。

而那四個步驟做的事，說穿了就是替你自己製造理由：客戶的案子是理由、幫過你的人的近況是理由、兩週前那張卡片是理由。

有了理由，那三秒就不存在了。

一通「只是關心一下」的電話，全部的價值就來自於它真的什麼都不要。而只要你破例一次，它會回溯性地改寫前面那五分鐘——並且污染下一通。
🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 150《Relationships Are Currency》（主持人：Priscilla Rice；主講：BNI 創辦人 Ivan Misner 博士），由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。四個步驟與 VCP 的排序建議均為節目原文；節目中另推薦 Stephen M. R. Covey 的《信任的速度》。文中書籍引文出自摩根·豪瑟《致富心態》，頁碼為書上印刷頁碼。「兩週間隔是理由產生器」的機制拆解與台灣的兩點調整為改寫者所加，非節目原文。

EP149｜客戶要走的時候說的那四句話——第二句你完全沒有好處，所以它最有用

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BNI PODCAST ‧ EP 149

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

這一集的來賓是《與鯊魚游泳》的作者 Harvey Mackay。而全集最實用的，是他寫在書裡、當客戶決定離開時要說的那四句話——其中第二句，Misner 當場說「哇，從來沒有人會問這個」。

這位來賓

Harvey Mackay 有五本《紐約時報》暢銷書，其中第一名的是《Swim with the Sharks Without Being Eaten Alive》（與鯊魚游泳）。《紐約時報》還把那本書和另一本列為「史上最具啟發性的十五本書」之二。

Misner 說他很少請人上節目：「我對請誰上來非常挑。」而 Mackay 是唯一一位替他三本 Masters 系列（人脈、銷售、成功）都供稿過的作者。

錄音當時，Mackay 正在跑一場三十個城市的新書巡迴——「五個城市跑完了，還有二十四個。」

Mackay 66

Mackay 21 歲開始賣信封。而他從那時起就要求所有業務填一份66 題的客戶檔案。

他說當年他要把這個做法寫進《與鯊魚游泳》時，「我的業務團隊差點把我從懸崖上推下去。他們說：『不要寫！』我說：『別擔心，我們已經做了二十年了。』」

當時公司規模：一億美元營收、約 600 名員工、35 位業務，做了四十五年。

而那 66 題在問什麼：

「你不會相信我們對客戶了解多少。國稅局都不會相信我們對客戶了解多少。而我講的不是他們對信封的偏好——我們想知道的是，根據日常的對話與觀察，這位客戶作為一個人是什麼樣子、他強烈在意什麼、他最引以為傲的成就是什麼。換句話說，我們要把我們的銷售策略『人性化』。」

而 Misner 立刻接上 BNI 的 GAINS 交流表（目標／成就／興趣／人脈／技能）——同一件事的分會版本。

機制拆解：關鍵在「日常的對話與觀察」

66 題聽起來嚇人。如果你想像的是拿著問卷坐在客戶對面一題一題問，那不但做不到，而且會很可怕。

而 Mackay 那句「根據日常的對話與觀察」把整件事變得可行——它不是一次性的訪談，是一個持續累積的檔案。

今天聊到他小孩準備考試，記一筆。下次他提到腰不好，記一筆。他辦公室牆上掛著什麼，記一筆。三年下來，六十六題自然就滿了。

而這裡有一個很現實的推論：這件事的成敗不在於你有多會問，而在於你有沒有一個地方可以記。沒有那個檔案，同樣的對話一樣會發生，但三個月後你就忘光了。

「一個字：用人」

Mackay 談到創業者最該重視的事情時很直接：

「我做了四十五年的用人決定，有一千個人從我的大門走進來，我大概輔導過其中五百位去找到工作，一千場面試。所以當我在美國各地巡迴時，人們想知道我是怎麼把事業建起來的——一個字：用人。」

而他的新書後面附了 20 道他自己用的面試問題。

「把我的名字留給我」

Misner 引了一位 BNI 會員的話：「在艱難的時候，客戶可能會離開你，但朋友大概不會。」

而 Mackay 接了一段，是這一集最有份量的一句：

「你可以把我所有的工廠拿走——我有四、五間；你可以把我所有的員工拿走；你可以把我所有的機器設備拿走。但把我的名字留給我、把我的名聲留給我，兩三年後我會回到今天的位置。」

他父親教他的那件事

Mackay 說了一個他表示自己從沒講過的故事。

他和 Larry King 剛好一起站在某個街角。King 問他：「小子，你要去哪裡？」——他叫他「Kid」。Mackay 說他要去 Parklane 飯店，King 說：「上車，我載你。」

而 Mackay 對那五分鐘的形容是：「我有 300 秒可以爭取上 Larry King 的節目。」

而他說支撐他的，是父親教他的一個習慣：

「我這輩子遇到的每一個人，當手伸出去、我自我介紹的那一刻，我腦子裡跑的是：『我可以為這個人做什麼？』——而且不期待任何回報。如果你一輩子都能這樣做，你永遠不必擔心。」

Misner 的回應是：這正是付出者收穫。

關於被拒絕：Lou Holtz 的故事

Mackay 的另一本書叫《我們被開除了，而那是我們遇過最好的事》，裡面訪了十位知名的美國人。其中一位是他的摯友、傳奇美式足球教練 Lou Holtz。

Holtz 當時在阿肯色大學被體育主任 Frank Broyles 開除。他是個成功的教練，回到家氣炸了，跟太太 Bev 說他要告學校、要告 Broyles。

而 Bev 把他勸下來了。

然後 Holtz 回去做了一件事：他跟 Frank Broyles 成為了朋友。

幾年後，他成為聖母大學的總教練——執教十一年，後來進入名人堂。

而 Mackay 的關鍵評語是：「如果他沒有從那次被開除的經驗裡學到東西，他不會拿到那個工作。」

他給的三條規則是：

①不要把它當成針對你個人。「這是關鍵。」
②你必須從那次經驗裡學到東西。
③「如果你要燒掉你的橋，那你最好是個他媽的游泳好手。」

第三條是這段最重要的。因為 Holtz 的故事真正可以複製的部分，不是「被開除是好事」——那是事後回看的敘事。可以複製的是：他沒有燒掉那座橋。而 Broyles 後來仍然是一個有影響力的人。

告了，就沒有然後了。

「廚房內閣」

Mackay 給了一個對抗挫折的具體裝置：

「什麼是廚房內閣（kitchen cabinet）？兩、三個或四個真心關心你的信任的朋友。當事情不順、你想要重新站起來的時候——你知道嗎，人一生只會記得兩件事：誰在你倒下時踹了你一腳，以及誰在你往上爬時拉了你一把。」

他也講了自己的原則：「我不跟負面的人來往。所有正面的人，身邊都沒有負面的朋友。」

而他接著講了一個他說是密西根大學研究的故事：一位男學生，兩個朋友每天載他上學。那天他們照計畫問他：「你昨晚睡得好嗎？我們覺得你眼袋有點重。」第二節課，一位女同學問他：「你是不是瘦了？」第三節課，又有人說：「你在煩惱什麼事嗎？」——到了第五節課，那個學生把自己送進了醫院，整個人垮掉。

（老實說一句：這是一則流傳很廣的故事，我沒有找到可靠的原始研究出處，所以這裡照 Mackay 在節目中所述保留，但不把它當成已證實的科學結論。不過那個方向——他人的評論會影響自我知覺——本身是有大量研究支持的。）

而全集最實用的：客戶要走的時候，說這四句

Misner 特別把書裡第九章的這幾句挑出來講。當你失去一位客戶時：

①「謝謝您這些年把生意交給我們。」——Mackay 強調要真誠地說。

②「我們可以做些什麼，讓您這次的轉換順利一點？」

Misner 的反應是：「哇！這問題太棒了。從來沒有人會問這個。」

③「如果之後不順利，我們隨時準備好、也很願意考慮再接手回來。」

④「我們非常希望以後還能跟您保持聯絡。」

為什麼第二句是全部的關鍵

請注意這四句的性質差別。

①是禮貌，③是留門，④是維繫——這三句都對你自己有利。

而②是唯一一句你完全沒有好處的話。你要花力氣、交接資料、配合對方，去幫他順利地離開你。

也正因為如此，它是唯一有說服力的一句。

因為客戶在提出離開的那一刻，心裡是有防備的——他預期你會挽留、會問原因、會讓他不好意思。而當你問的是「我可以怎麼幫你走得順一點」，那個防備會整個垮掉，因為它不在他預期的劇本裡。

而更實際的是：③那句「如果之後不順利，我們隨時可以接手」，只有在②做到之後才有份量。沒有②，③聽起來像是在等他失敗。

用在診所端更是如此。客人轉去別家、去做別的療程、覺得別處比較便宜——這些每天都在發生。而多數店家的反應是冷處理或是一直挽留，兩種都會讓對方更難回頭。

而如果你的處理是「需要什麼資料我幫您整理好」「之後有任何狀況都歡迎回來問」——那扇門就一直是開的。而醫美這一行的客人，是會回來的。

📚 延伸閱讀

《納瓦爾寶典》　艾瑞克·喬根森

「性格和名聲都是你可以建立的」　P110

Mackay 說把工廠、員工、機器都拿走，只要留下他的名字，他兩三年就能回到原點。而納瓦爾這句話補上了關鍵的另一半：名聲不是運氣，是可以刻意建造的資產。把這兩句擺在一起，就得到一個很有用的資產排序——工廠會折舊、員工會離職、設備會過時，而名聲是唯一一種能夠重新生成其他所有資產的東西。這也解釋了這一集所有的建議為什麼長這樣：不燒橋、幫離開的客戶交接、握手時先想能為對方做什麼——這些短期看全都是淨支出，但它們累積的正好是那個唯一能再生的東西。

本週行動

①建一個可以記的地方：Mackay 66 的關鍵不是會問，是有地方記。客戶或夥伴隨口提到的事，當天就記進同一個檔案。②把那四句話存起來：下次有客人或合作對象要離開，照著說。特別是第二句——「我可以做什麼讓您轉換順利一點」——那是唯一一句你沒有好處的話，所以也是唯一有說服力的。③檢查你身邊有沒有「廚房內閣」：兩到四位真心關心你、你不順時會找的人。想不出名字，那就是這一年要補的。④不要燒橋：Lou Holtz 差一點就告了那位開除他的人。他沒告，幾年後拿到了聖母大學。

收束

Mackay 講他父親那句教誨時，補了一句我覺得很誠實的話：

「它必須成為你的一部分。你幾乎得像是天生就有、被刻進去一樣。那是我父親教我的，也是我長期以來運氣這麼好的原因。」

注意他用的是「運氣」。

一個對每一個握到手的人都先想「我能為你做什麼」的人，做了四十五年之後，會擁有非常多可以在關鍵時刻幫上他的人。而從他的角度看，那些時刻每一次都像運氣。

「我們可以做些什麼，讓您這次的轉換順利一點？」——這是四句話裡唯一一句你完全沒有好處的。也正因為如此，它是唯一有說服力的一句。
🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 149《Use Your Head to Get Your Foot in the Door》（主持人：Priscilla Rice；主講：BNI 創辦人 Ivan Misner 博士；來賓：Harvey Mackay，《與鯊魚游泳》作者），由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。Mackay 66、Lou Holtz、Larry King 與失去客戶時的四句話均為節目原文所述；文中提及的密西根大學故事，改寫者未能查證其原始出處，僅照節目所述保留。文中書籍引文出自艾瑞克·喬根森《納瓦爾寶典》，頁碼為書上印刷頁碼。「第二句為什麼關鍵」的分析與診所端的應用為改寫者所加，非節目原文。

EP148｜「你有沒有遇過有人說：我的產品很爛，你可以引薦我嗎？」

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BNI PODCAST ‧ EP 148

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

上一集講完「過早索求」，有人在網路上認真地跟 Misner 反駁——而且不是隨口反駁，是一段完整、有邏輯的論證。這一集少見地保留了對方的原話，所以我們可以把那個論證好好拆一次。

對方的原話

Misner 把 Ep147 的故事貼到部落格和幾個社群平台上，大多數人分享的是自己被「撲上來」的經驗。

但有一位認真地寫了反面意見。Misner 說他要一字不差地引述，因為對方是完全認真的：

「我並不認為你需要先跟你要求的那個人有關係。你必須有的，是一個有說服力的故事、產品或服務，能夠真正讓被引薦的那一方受益。你沒有培養過與那個人的關係，這件事已經變得不相干了；因為更重要的是，你當時處在一個能讓你的人脈從這次引介中受益的位置。如果那對被引薦的人是真正有益的，我看不出有什麼問題。重點在於被引薦的東西所帶來的好處，而不是提出要求的那個人跟你的關係。我憑什麼剝奪我的人脈得到好東西的機會？」

Misner 的第一反應是：「哇。我能說什麼？關係不相干？！」

先把這個論證講到最強

在拆它之前，我想先誠實地承認：這段話不是胡說。

它其實是一個乾淨的結果論：如果那個產品真的對我的朋友有幫助，那我認不認識賣的人，跟我朋友能不能受益有什麼關係？把好東西擋在門外，只因為介紹人跟我不熟——這聽起來確實有點武斷。

而如果那個前提成立，結論幾乎是必然的。

問題就出在那個前提。

Misner 的反駁只用了一個問題

他轉頭問 Priscilla：

「你在商場上有沒有遇過任何人跟你說：『我的產品很爛，我的產品真的很差，你可以引薦我嗎？』」

Priscilla：「從來沒有。」

Misner：「當然沒有。每個人都認為自己有好產品。沒有人會說自己的產品爛。所有人都是這樣講的。」

這一擊很準，而且它擊中的位置很值得說明白：

對方的論證是「如果產品真的好，那關係就不相干」——邏輯上沒錯。

但你手上根本沒有「產品真的好」這個資訊。你有的只是「他說他的產品很好」。而那句話，一百個人裡有一百個會說。

所以那個論證實際的內容變成了：「你應該根據陌生人的自我評價，去動用你最重要的人脈。」

這樣寫出來，它就站不住了。

而更深一層：關係不是門檻，是唯一的查證方法

我想把 Misner 沒有展開的那一層補上，因為它才是這件事真正的答案。

對方把「關係」理解成一種資格審查——一個人情上的門檻，跟產品好壞無關。如果是那樣，他的批評是對的：那確實有點勢利。

但關係不是門檻。關係是你手上唯一的查證工具。

你沒有辦法稽核一個陌生人的產品。你不會去試用、不會去查他的客訴紀錄、不會打電話問他的前客戶。這些成本太高，沒有人會為了轉介一次而做。

而你能做的只有一件事：跟這個人來往一段時間，看他答應的事有沒有做到、出包的時候會不會先講、被挑毛病的時候什麼反應。

換句話說——那段關係本身，就是盡職調查的過程。

所以「關係不相干，重要的是產品好不好」這句話，就像在說「檢查不重要，重要的是房子安不安全」。原則上完全正確，實務上毫無用處——因為檢查正是你唯一能知道房子安不安全的方法。

還有一個藏在那句話裡的東西

那段引文的最後一句是：「我憑什麼剝奪我的人脈得到好東西的機會？」

這句話的修辭很漂亮，而它做了一件事：它把「不介紹」的成本講出來了，卻沒有提「介紹錯了」的成本。

而後者才是真正落在你頭上的那一個。因為如果那次引介出了問題，你的朋友不會去怪那個陌生人——他根本不認識他。他會怪介紹的那個人，也就是你。

所以那句話表面上是在講慷慨，實際上是在請你把風險扛下來。

但也不必走到另一個極端

我想給一個比「絕不介紹不熟的人」更實用的規則，因為現實中確實有中間地帶。

Priscilla 提了一個很好的例外：「唯一可能行得通的情況，是有你認識的人用過那個產品、可以替那個人或那個產品背書。」

而 Misner 的回應是：「這不就正是關係的意義嗎？」

所以真正的規則不是「有關係才介紹」，而是：

你的背書強度，要跟你手上的證據強度一致。

合作三年、用過他的服務 → 你可以說「這個人我掛保證」。
只見過幾次、聽別人說不錯 → 你可以說「我聽 X 提過他，你要不要自己看看」。
完全不認識 → 你什麼都不能說，因為你什麼都不知道。

這樣的做法保留了 Misner 的原則（不拿名聲替陌生人背書），也回應了對方的關切（不要因為不熟就一律封鎖）。而它的關鍵在於：把不確定性明講出來，而不是藏起來。

而 Misner 承認自己有點動氣

他自己也發現了：「我對這件事沒什麼情緒吧，你有注意到嗎？要不要我講講我真正的感覺？」

而他的解釋很誠實，也很有自覺：

「一部分的問題大概是——我跟 BNI 會員混太久了。因為我真的相信 BNI 會員大部分都懂這件事。」

這句話值得注意。他在說自己身處同溫層裡，所以碰到外面的世界會被嚇到。

而那位反駁者也不是被說服之後才堅持的——Misner 說那只是一長串來回 email 的其中一小段，對方「完全確信這樣做不但沒有錯，而且是每個人都應該做的事」。

最後 Misner 的處理方式我覺得很成熟：

「我基本上就說：『祝你好運，之後再告訴我效果如何。』」

（另外，他的朋友 T. R. Garland 還為此開了一個粉絲頁，名字叫「受夠 premature solicitation 的臉書使用者們（天啊！）」。）

📚 延伸閱讀

《窮查理的普通常識》　查理·蒙格

「人通常會高估自己為公司提供的服務」　P409

蒙格談的是一種他認為極度普遍、而且當事人完全無感的偏誤：對自己貢獻的高估，不是說謊，是真心的。而這正是 Misner 那個反問的學理版本——「你有沒有遇過有人說自己產品很爛？」之所以有力，不是因為大家都在騙人，是因為每個人都真心相信自己的東西不錯。所以「他說他的產品很好」這句話的資訊量趨近於零：它在好產品和壞產品身上出現的機率完全一樣。而一個在所有情況下都會出現的訊號，是沒辦法用來做判斷的——這也是為什麼你需要別的東西，而那個別的東西，就是時間。

本週行動

①把背書強度調到跟證據一致：合作過就說「我掛保證」；只是聽說就說「我聽某某提過，你自己看看」；完全不認識就什麼都別說。把不確定性講出來，不要藏起來。②遇到「我的產品真的很好」時，加一句問話：「有沒有我認識的人用過？」——這一句把不可驗證的自我評價，換成了可以查的第三方資訊。③檢查自己有沒有用過那個句型：「這對他真的有幫助啊」——這句話同時也把風險轉移給了介紹的人。④不要在同溫層裡校準：連 Misner 都承認自己被 BNI 的環境養出了預期。外面的世界跟你的房間不一樣，這件事本身也是資訊。

收束

這一集少見的地方，是它完整保留了反對意見的原話。

而拆完之後會發現：那段話的問題不在價值觀，在資訊。對方假設了一個他不可能擁有的前提——「這個產品確實很好」——然後在那個前提上蓋了一整棟合乎邏輯的房子。

這是一個很常見的錯誤，而且它通常長得很像有道理。

所以下一次當一段推論聽起來完全合理、你卻覺得哪裡不對的時候，往回走一步：先問那個前提，你到底是怎麼知道的。

關係不是資格門檻，是你手上唯一的查證方法。說「關係不重要，重要的是產品好不好」，就像說「檢查不重要，重要的是房子安不安全」——原則上對，實務上沒用，因為檢查正是你唯一能知道的方式。
🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 148《”Relationships Are Irrelevant.” Really?》（主持人：Priscilla Rice；主講：BNI 創辦人 Ivan Misner 博士），由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本，為 Ep147 的後續。文中引述的反對意見為節目原文所引的社群留言，中譯由改寫者處理。文中書籍引文出自查理·蒙格《窮查理的普通常識》，頁碼為書上印刷頁碼。「關係即盡職調查」「背書強度與證據強度一致」的分析為改寫者所加，非節目原文。

EP147｜第一次見面就請他引薦理查·布蘭森——而 Misner 只回了一句話

/在： /通過：

BNI PODCAST ‧ EP 147

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

有人第一次見到 Misner，開口就請他引薦理查·布蘭森。而 Misner 的回應只有一句話——那句話沒有指責任何人，卻把整件事的問題點得非常準。

先給這個現象一個名字

Misner 開場問 Priscilla：「你有沒有被一個你根本不認識的人，開口要生意、或要引薦過？」

他說多數人都有，而且「當一個你不認識的人跟你要一個好的引薦，說真的有點討厭，很讓人挫折。」

而這個現象的名字，來自邁阿密的一位 BNI 會員 Michelle Villalobos。她把它叫做——

premature solicitation（過早索求）

（Misner 自己也提醒：這個詞連續快念三次可能會出事。）

而他認同這個判斷：「在關係還不存在之前就開口要引薦，那絕對是太早了。」

那個要見布蘭森的人

Misner 在一場商業活動要上台演講之前，有人走過來對他說：

「嗨，很高興認識你。我知道你認識理查·布蘭森。我提供一種非常專門的行銷服務，我確信他的維珍集團可以從我提供的東西裡受益。可以請你把我介紹給他嗎？讓我可以向他展示這對他的公司會有什麼幫助。」

Misner 說他當下腦子裡跑過的是這一段：

「你是完全瘋了嗎？我要把你——一個我不認識、也沒有關係的人——介紹給布蘭森爵士，一個我自己也只見過幾次面的人？然後讓你去試著賣給他一個我一無所知、自己也沒用過的產品或服務？想得美。這永遠不會發生。」

然後是他自己的補充，我覺得很好笑也很真誠：

「我很高興地說，我費了很大的力氣，才把那段獨白留在自己的腦子裡。」

而他實際說出口的那一句

他看著對方，說：

「你好，我是 Ivan。抱歉，我想我們之前沒見過吧？請問你剛剛說你叫什麼名字？」

Misner 說：「這句話讓那個人嚇了一跳，也讓他意識到自己的索求可能確實太早了。」

這一句值得慢慢拆，因為它是一個很高明的處理方式：

①它是事實，無法反駁。他們確實沒見過。

②它沒有拒絕那個請求，也沒有指責任何人。整句話裡沒有一個字是負面的。

③而它做的事情是——回到那個被跳過的步驟。對方的請求預設了一段關係存在；而 Misner 沒有去論證「我們沒有關係」，他直接做了「沒有關係的時候會做的那件事」：自我介紹、問對方名字。

這是一個可以直接學起來的技巧：當有人跳過了必要的步驟，不要拒絕他的請求，回到那個被跳過的步驟就好。因為請求是有立場的，而步驟沒有——沒有人能反對「我們先認識一下」。

Misner 接著也把道理講明了：「我確實經常把人引薦給我的人脈，但那是在我先跟那位服務提供者建立了長期、穩固的關係之後。」

而故事的結尾才是重點

那個人的反應是什麼？

「他基本上就說了聲『謝謝』，然後就走向他的下一個獵物了。」

Misner 補了一句：「所以我到那時候都還不太確定他有沒有聽懂。」

「下一個獵物」這四個字，把整件事的性質講清楚了。

機制拆解：他不是沒禮貌，他是用錯了模型

Misner 自己在後面把這個機制點破了：

「那是一個數字遊戲。他們就是不斷去撞人，希望撞到某個願意做這件事的人。問題是——大部分人都不願意，所以我不知道他們為什麼要這樣試。」

而我想替這件事說一句公道話：那個人並不是不懂禮貌，他是把一個模型套用到了錯的領域。

在陌生開發的世界裡，數字遊戲是理性的：如果轉換率是 2%，那麼問一百個人得到兩個，問兩百個人得到四個。多問就是多賺，被拒絕沒有成本。

而引薦的世界有一條完全不同的規則：被拒絕是有成本的，而且成本不只發生在那一次。

Misner 這個房間裡的每一個人，都可能看到剛才那一幕。而那位先生在同一場活動裡「撞」的人越多，這件事就越快變成他的標籤。他以為自己在跑一個轉換漏斗，實際上他在替自己建立一個名聲——而且是很快的那種。

所以 Misner 的評語很到位：「這在我看來不是人脈經營，這是直銷——而且我會說，是很糟的直銷。」

而這面鏡子該照一下自己

這種故事很好笑，但笑完之後值得問一句：那條線到底在哪裡？

因為程度較輕的版本，我們大概都做過：加了對方好友之後馬上傳產品介紹；第二次見面就請人幫忙引介；在群組裡對著不太熟的人說「有需要記得找我」。

我自己用的檢查很簡單：

開口之前，你能不能講出一件關於這個人的具體的事？

不是他的行業，不是他的職稱——是一件具體的事：他上個月在忙什麼、他為什麼入這一行、他最近在煩惱什麼、他小孩幾歲。

如果一件都講不出來，那就是還太早。因為你對他的了解程度，就是你能開口的額度。

而拒絕的理由，跟人品無關

Misner 特別把自己的立場講得很清楚，避免被誤會成小氣：

「如果那是我有關係、我信任、我跟他做過生意、我認識他他也認識我的人，我非常樂意把人牽在一起。那就是我的生意在做的事，也是我大半職業生涯在做的事。」

而他不接受的是：「把我不認識、不信任、沒用過他的產品、沒用過他的服務、也不太認識用過的人——連結給那些我很熟的人。」

理由還是那一句：「當你給出一個引薦，你就把自己的一部分名聲交了出去。」

（Priscilla 也講了她的版本：她的錄音室錄過一些知名藝人，於是常常接到創作者或歌手打來，希望被介紹給某位多年前在那裡錄過音的白金唱片藝人。她說她總覺得很好笑——他們居然真的開得了口。）

📚 延伸閱讀

《投資最重要的事》　霍華·馬克斯

「把錯誤的簡化假設用在複雜的世界」　P090

馬克斯用這句話描述投資人最常見的失敗：不是不夠努力，是用了一個對這個世界而言太簡單的模型，然後很有紀律地執行它。而那位要見布蘭森的先生，正是這個錯誤的完美示範——他手上那個模型叫「轉換漏斗」：多問就是多得，被拒絕零成本。這個模型在陌生開發裡是對的，但引薦的世界多了一個變數：拒絕你的人會記得你，而且他會跟別人講。所以同一個動作，在一個模型裡是勤奮，在另一個模型裡是自損。而最麻煩的是，套錯模型的人通常非常努力——他會把效果不好解釋成「還要再多問幾個」。

本週行動

①開口前先過那道檢查：你能不能講出一件關於這個人的具體的事（不是行業、不是職稱）？講不出來就是太早了。②學那句回應：遇到有人跳過步驟時，不要拒絕請求，回到被跳過的那一步——「你好，我是某某，我們好像還沒正式認識過？」沒有人能反對這句話。③檢查自己的輕量版：加了好友就傳型錄、第二次見面就請人引介——同一個錯，只是音量小一點。④把「被拒絕的成本」算進去：在引薦的世界裡，拒絕你的人會記得你，而且會講給別人聽。這一項不會出現在轉換率的算式裡。

收束

Misner 最後請教育協調人把這個主題帶回分會討論，並且提醒：「講這個主題的名稱時要小心，不要念太快。」

他也特別謝了 Michelle Villalobos 想出這個詞，理由是：「它會讓你記住一件你想要避開的事。」

而我想留下的是那個「下一個獵物」。

那位先生走遍全場，可能問了二三十個人。以他的模型看，那是一個很努力的晚上。

而他真正得到的，是二三十個記得他的人。

當有人跳過了必要的步驟，不要去拒絕他的請求——回到那個被跳過的步驟就好。因為請求是有立場的，而步驟沒有：沒有人能反對「我們先認識一下」。
🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 147《Premature Solicitation》（主持人：Priscilla Rice；主講：BNI 創辦人 Ivan Misner 博士），由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。「premature solicitation」一詞出自邁阿密 BNI 會員 Michelle Villalobos，布蘭森的故事與 Priscilla 的錄音室例子均為節目原文。文中書籍引文出自霍華·馬克斯《投資最重要的事》，頁碼為書上印刷頁碼。「用錯模型」的分析與「能不能講出一件具體的事」的檢查為改寫者所加，非節目原文。

EP146｜「要接觸五到十二次才會成交」——但次數不是原因，是需求存在的副產品

/在： /通過：

BNI PODCAST ‧ EP 146

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

這一集的主題是接觸點——怎麼在還沒有生意的時候，持續跟一個人保持連結。

來賓 Rick Itzkowich 引了兩個數字，出自 Chet Holmes 的《The Ultimate Sales Machine》：

「只有 3 到 10% 對某項產品或服務有興趣的人，會現在就跟我們買。其餘的人會在日後才買。」
「而 81% 的人是在第五次到第十二次接觸之後才購買。也就是說，他們需要被接觸至少五次、甚至十二次。而多數人在那之前就放棄了。」

這兩個數字被引用了十幾年，而且今天在台灣的行銷簡報裡還常常看到。

它們指出的焦慮是真的。但它們被用的方式，我認為有三個問題。

第一，分母被換掉了

仔細聽 Rick 的原話——他講得其實很精確：

「只有 3 到 10%『對某項產品或服務有興趣的人』會現在購買。」

請注意分母：是「已經有興趣的人」，不是「所有人」。

而這個統計被拿去用的時候，分母幾乎總是被悄悄換掉——變成了「我名單上的所有人」。

於是推論就變成：既然只有 3-10% 現在會買，那我要持續接觸整份名單，直到那 90% 慢慢成熟。

但真相是：那 90% 裡面，有一大部分從一開始就沒有興趣，而他們不會因為被接觸十二次就長出興趣來。

所以正確的讀法應該是：對已經表現出興趣的人要有耐心；對沒有表現出興趣的人，次數不會製造需求。

第二，也是更重要的：次數不是原因，是結果

「要五到十二次接觸才會成交」這句話，隱含了一個因果方向：接觸 → 購買。

而我認為真實的方向大部分是反過來的。

想想一個真的在考慮購買的人會做什麼：他會回來看第二次、他會比價、他會問朋友、他會去看評論、他會回訊息問一個細節、他會再來看第三次。

那五到十二次接觸，是他自己產生出來的。它們是「他真的在考慮」這件事的副產品，不是造成他考慮的原因。

而把這個因果顛倒過來，會產生一個代價很高的錯誤：

你以為多寄五封信，就能把一個沒有需求的人推進購買。

而實際上你只是把自己從「還沒想到的選項」，變成了「有點煩的那一家」。

要檢驗這一點其實不難：去看那些真正成交的案子，是誰先開口的？如果多數是對方主動回來，那你就知道那些接觸次數在扮演什麼角色了。

第三，2010 年的接觸，跟今天不是同一件事

那本書出版於 2007 年，而它描述的是那個年代的通路環境——那時候，一個潛在客戶對你的認識，幾乎全部來自你主動送出去的東西。

而今天，一個人在決定之前的「接觸」，絕大多數發生在你不在場、也不知道的地方：他搜尋你的名字、看 Google 評論、翻你的社群、問一位共同朋友、看一則跟你無關的討論串。

所以「五到十二次」這個總數可能還在，甚至更多。但你能控制的那一部分，佔比已經大幅下降。

而這件事會改變資源配置：與其增加你能發出的次數，不如去改善那些你控制不了、但別人一定會看到的東西。

問題該重新問一次：這是時機問題，不是頻率問題

要公平地說，這一集指出的焦慮是真的。前面某一集提到的那份調查裡，「沒有後續追蹤的系統」正是第二大弱點（22.6%）。

所以問題確實存在，只是問法錯了。

「我要接觸幾次？」——這是頻率問題。
而真正的問題是：在他真的需要的那一刻，你在不在他的腦子裡？

而這是時機問題。而時機問題有兩種完全不同的解法：

解法一：提高頻率，希望剛好撞上。你每個月寄一封信給三百個人，期待其中某一封剛好落在對方需要的那一週。成本高、命中率低，而且每一次沒命中都在消耗一點善意。

解法二：接進觸發點，讓那個時刻自己來找你。你不去猜他什麼時候需要，你去認識那些會比你更早知道的人——那個在他決定裝潢前就會知道的房仲、在他準備結婚前就知道的婚顧、在他考慮創業時第一個被問到的記帳士。

兩者的效率差距很大：三百封信，不如三個會提前知道的人。

《一出手就成交》裡有一句話值得配上一個但書：「成功的銷售員會盡心盡力的跟進」（P094）——這句話是對的，但「盡心盡力」指的是不放棄，不是提高頻率。

Rick 對名片三種下場的描述，精準到值得背下來

這一集有一段我認為非常好，而且十六年後完全沒有過時。Rick 說，人們拿到名片之後通常做三件事：

「用橡皮筋綁起來塞進抽屜；或者加進電子報名單，開始寄未經同意的信；或者拿起電話開始推銷。」

而他的評語很到位：「這三種，沒有一種在建立關係。」

為什麼？我認為關鍵在於這三件事有一個共同結構：

它們全部是單方面的動作。

而關係，在定義上就是雙向的。

那第四種選項是什麼？做一件對方會回應的事。

而最低成本的版本，是傳一則跟他有關、而跟你無關的訊息：

「你上次提到在找懂餐飲的記帳，我想到一個人，資料傳給你。」

這則訊息會得到回覆。而前面那三種都不會。

所以我認為有一個很乾脆的判準，可以拿來檢查你所有的「接觸」：

如果你的接觸不會得到回覆，那它不是接觸，是廣播。

而廣播可以有它的位置，但不要把它算進「我跟這個人有在往來」的那一欄。

被推薦的產品消失了，但它的三個設計仍然值得抄

這一集有相當大的篇幅在推薦一套叫 QuoteActions 的服務——每天或每週寄一則名言佳句加上一個行動建議給你的名單，完全不推銷，而且設定好之後全自動。

那個產品今天已經不在了。但它的三個設計，今天做任何一份電子報、LINE 群發、社群經營都還適用，而且多數人三個都沒做到：

一、對方主動選擇加入。米斯納特別提到，收件人是自己點下連結、接受這份「禮物」才會收到。這跟「把名片打進名單」是完全不同的兩件事——而在台灣，這個差別不只是禮貌，是法律問題。

二、收件人可以自己選頻率。Rick 說得很清楚：收件者可以選一週一次、兩次、或每個工作日。這個設計太少見了，而它的效果很直接——把控制權交給收件人，退訂率會大幅下降，因為覺得太多的人可以調降，而不是只能離開。

三、內容跟你的生意完全無關。所以它不消耗善意——收到的人不需要防備任何東西。

而第三點值得再講一句，因為它有一個沒被說出來的性質：

一個持續給予、而且從不索取的管道，會累積出一種很特別的資產——你可以在真正需要的時候，用它一次。

但那一次用掉之後，管道的性質就變了。收件人會開始想「原來是為了這個」。

所以這種資產要非常珍惜，而且用之前要先算清楚：這一次值不值得換掉往後所有次。

放回台灣：每日金句這件事，我自己在做

這一集講的模式，在台灣其實非常普遍——每日一句、每週一則、節慶問候。我自己也在做（每天早上發金句到幾個群組），所以講幾個實際踩到的地方。

第一，群發訊息的問題不在頻率，在於它有沒有「對象感」。同一則內容，發到一個四十人的群組，跟單獨傳給一個人，收到的感受完全不同。而後者的成本高得多，所以不可能天天做——但一個月做一次單獨的，效果勝過每天群發。

第二，退出的方式一定要明講。台灣人不太會主動說「請不要再傳給我」，他們會選擇靜音，然後你的數字看起來一直很好。而一個沒有人退出的名單，通常不是因為大家都喜歡，是因為退出太尷尬。

第三，也是最容易被忽略的——名言佳句是有著作權問題的。尤其是翻譯過的版本。這一點我特別放在下面講，因為做這件事的人很多，而知道的人很少。

法規邊界

以下是原則性提醒，實際個案請詢問專業人士。

短句本身多半不受著作權保護，但翻譯受保護。《著作權法》第 9 條規定，標語及通用之符號、名詞、公式、數表、表格、簿冊或時曆，不得為著作權之標的。所以極短的格言、標語，通常因不具原創性或屬該條所列情形而不受保護。但要注意第 6 條——就原著作改作之創作為衍生著作，以獨立之著作保護之。也就是說，你轉發的那一句中文翻譯，譯者對該譯文可能享有著作權；而整理成冊的語錄合輯，其編排選擇也可能受編輯著作保護。

引用要在合理範圍並註明出處。《著作權法》第 52 條規定，為報導、評論、教學、研究或其他正當目的之必要，得在合理範圍內引用已公開發表之著作；第 64 條規定利用他人著作者，應明示其出處。寫上作者與出處，成本是一行字，而它同時解決了合規與可信度兩件事。

首次行銷必須提供拒絕的方式，而且費用你出。《個人資料保護法》第 20 條第 2 項規定，非公務機關依前項規定利用個人資料行銷者，當事人表示拒絕接受行銷時，應即停止利用其個人資料行銷；同條第 3 項規定，非公務機關於首次行銷時，應提供當事人表示拒絕接受行銷之方式，並支付所需費用。「支付所需費用」這一點很少人知道——退出的成本不能轉嫁給收件人。

違反是有罰則的。《個人資料保護法》第 48 條就違反告知義務、違反前述行銷相關規定等情形，定有由主管機關限期改正、屆期未改正者按次處罰之規定。把在活動上收到的名片直接建成群發名單，正是最典型的情境。

「成功的銷售員會盡心盡力的跟進。」——萊恩·塞爾漢，《一出手就成交》P094

但「盡心盡力」指的是不放棄，不是提高頻率。次數是需求存在的副產品，不是製造需求的原因。

本週行動

1. 檢查你的每一種「接觸」：它會不會得到回覆？不會的話，那是廣播，別算進往來。

2. 把問題從「我要接觸幾次」改成「誰會比我更早知道他需要」——然後去認識那三個人。

3. 如果你在群發，做兩件事：讓對方能選頻率，以及把退出方式寫清楚。沒有人退出，通常不是因為大家喜歡。

4. 發名言佳句時附上作者與出處——一行字，同時處理合規與可信度。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 146《Visibility Through Touchpoints》（2010-03-17；來賓：Rick Itzkowich；主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner），相關主題另見 Ep 153、Ep 163，由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。該集大幅推薦之訂閱服務由來賓所創，該產品今日已不再提供；節目中引用之統計出自 Chet Holmes《The Ultimate Sales Machine》（2007），改寫者無從查證其原始方法；文中關於分母置換、因果方向、時機而非頻率、以及「不會得到回覆就是廣播」的分析，均為改寫者個人觀點，不代表 BNI 官方或來賓立場；所引法規僅為原則性提醒，個案請洽專業人士。文中書籍引文出自《一出手就成交》（萊恩·塞爾漢），頁碼為書上印刷頁碼。原始集數連結：bnipodcast.com

EP145｜「你有多成功」排在最後一名——而你大部分的行銷，正好都在講那一件事

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BNI PODCAST ‧ EP 145

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

米斯納對一萬兩千位商務人士問了一個很簡單的問題：

「當你要把生意引薦給別人時，下面哪一項對你最重要？」

四個選項，結果的排序是：

第一：知道這個人的品格。
第二：知道這個人的能力水準。
第三：我自己用過他的產品或服務。
第四（而且是遠遠落後的第四）：知道這個人有多成功。

米斯納說，第一名他不意外，但「自己用過」竟然只排第三，讓他有點驚訝。

而我認為真正值得停下來的是第四名——而節目裡沒有人談它。

「你有多成功」為什麼幾乎沒有用

先問一個問題：為什麼在決定要不要引薦一個人的時候，「他有多成功」這件事會排到最後？

我認為原因是：成功是關於他的，而引薦是關於我的。

當我把一個人推薦給我的客戶，我押上去的是我自己的信用。而在那一刻，我心裡真正在計算的是：

「如果這件事出包，我會有多難看？」

而一個人有多成功，跟這個問題幾乎無關。甚至可能是負相關——一個非常成功但態度傲慢、或者忙到不回訊息的人，讓我難看的機率更高。

而這推出一個對經營者來說很不舒服、但很有價值的結論：

你花在展示成功上的力氣——獎項、上媒體、大案子、營收數字、跟名人的合照——對「別人願不願意引薦你」幾乎沒有幫助。

它可能對別的事情有幫助，但不是這一件。

兩條路徑要的東西不一樣，而多數人只對準了一條

把這件事講清楚：一個客戶會走到你面前，有兩條完全不同的路徑，而它們的檢驗標準不同。

路徑一：客戶自己找上你。他在評估的是「你行不行」——所以你的作品、你的成績、你的規模，全部有用。

路徑二：有人把你推薦給他。那位引薦人在評估的是「你會不會讓我難堪」——而這是一個完全不同的問題。

而多數人的行銷素材、社群貼文、自我介紹，百分之九十都在回答第一個問題。

《花錢的藝術》裡有一句話可以直接放在這裡：「他們看到你重視什麼，看到你浪費什麼」（P291）。

如果你的所有訊息都在展示成功，那麼別人接收到的是「這個人很在意被看見很成功」——而那不是一個會讓人放心把客戶交給你的印象。

品格贏過能力，是因為它們管的東西不同

第一名和第二名的順序也值得看。為什麼品格會贏過能力？

我認為關鍵是：能力的失敗可以修補，品格的失敗不能。

如果被引薦的人做得慢了一點、貴了一點、成果普通——引薦人可以說一句「不好意思，我下次不介紹他了」，然後這件事就過去了。

但如果那個人不誠實、亂承諾、事後推責任、或者對客戶的態度很差——引薦人會覺得自己被牽連了。他不只是推薦錯了人，他是看錯了人。而那筆帳會記很久。

所以更精確的說法是：

能力決定平均值，品格決定最壞值。而人在替別人背書的時候，看的是最壞值。

這一點解釋了很多事情。它解釋了為什麼技術最好的人不一定拿到最多引薦；也解釋了為什麼一個技術普通、但每次都準時、說到做到、出錯馬上承認的人，可以拿到源源不絕的引薦。

因為前者的天花板比較高，而後者的地板比較高。而引薦是一個看地板的遊戲。

「不必用過就能引薦」——米斯納的解釋只講了一半

這份調查最實用的結論是：你的引薦，有很大一部分會來自沒有用過你服務的人。米斯納說這是一個重要的典範轉移，我同意。

而他給的機制是見證環節——當你一再聽到別人說「我用過他，他做得很好」，你就會漸漸放心。Priscilla 也附和了這一點。

這個解釋沒錯，但它其實只是把「用過」外包給別人——本質上仍然是產品經驗，只是二手的。

而我認為真正解釋第一名（品格）的機制是另一個，而且它更根本：

在一個每週見面的場合裡，你觀察到的不是產品，是行為。

他準不準時。答應要交的東西有沒有交。被指出問題的時候是解釋還是防衛。他怎麼談論不在場的人。他收到一個引薦之後有沒有回報結果。他在別人講話的時候有沒有在看手機。

這些全部是品格的第一手證據，而且沒有一項需要你買他的東西。

《隨他們去》裡有一句話正好是這件事：「人們的行為，會明確表達出他們對你的感受」（P289）。

所以正確的說法應該是：分會之所以能讓人在沒用過產品的情況下放心引薦，主要不是因為見證環節，是因為五十二週的行為觀察。見證是加分項，行為才是主體。

而這也導出對會員最實際的一句話：

如果你想被引薦，最有效的投資不是講你的產品有多好，是把答應的小事做到——因為那是唯一被持續觀察的東西。

一個真實的張力：規範說要用過，資料說多數人沒有

米斯納在這一集裡有一段講得有點小心翼翼，他強調了兩次：

「我們是建議你在引薦一位會員之前先用過他的服務——別誤會，我不想淡化這一點。那是建議，不是強制。」

這個小心是有原因的，因為這裡有一個真實的張力：規範說「最好用過再介紹」，而他自己的調查說，多數人其實不是這樣做的。

而經驗告訴我們：一條跟實際行為不符的規範，通常不會被遵守，它會被默默忽略。而被忽略的規範，會連帶稀釋掉其他規範的份量。

所以我建議一個折衷、但做得到的版本：

把「用過他的產品」改成「看過他交付一次」。

你不必花錢買他的服務。但在你第一次引薦他之前，要求自己至少有一次親眼或親耳確認過——他把某一件事，從頭做到完。

可能是他答應幫另一位會員問的事真的問到了；可能是他上次接的引薦後來成了，而且客戶回來說好。那不是產品經驗，但它是交付經驗——而交付經驗正好對應到品格與能力這兩個第一名和第二名。

放回台灣：「看起來很成功」可能反而讓你收不到引薦

台灣的商業社交裡，成功的展示密度特別高——得獎、受邀演講、名車、大客戶、社團職務、跟誰同桌吃飯。

而這份調查說：那些東西在引薦這條路徑上，排最後一名。

但我想再往前推一步，因為我認為它不只是「沒有用」，在台灣它可能有反效果：

一個看起來非常成功的人，會讓潛在的引薦人心裡浮出一個念頭——「他應該不缺我這一個案子。」

而這個念頭一旦出現，引薦就不會發生了。不是因為對方不喜歡你、不信任你，是因為他覺得沒必要。

而且這件事不會有人告訴你。它只會表現為：大家都對你很客氣，但沒有人給你引薦。

所以我覺得可以這樣總結：

要讓人願意引薦你，你需要看起來「可靠、而且需要」，不是看起來「成功、而且很忙」。

而這兩者的差別，其實就在一句話。「我最近想多接幾個某某類型的案子」——這句話同時傳達了明確的需求和開放的態度，而它一點都不減損你的專業。

《客訴管理》裡有一句話可以收在這裡：「自己是否認真努力，顧客全都看在眼裡」（P296）。而在分會裡，看在眼裡的不只是顧客——是每週坐在同一個房間的四十個人。

法規邊界：具名推薦是有份量的

以下是原則性提醒，實際個案請詢問專業人士。

明知不實而為他人宣傳，可能要負連帶責任。《消費者保護法》第 23 條規定，刊登或報導廣告之媒體經營者明知或可得而知廣告內容與事實不符者，就消費者因信賴該廣告所受之損害，與企業經營者負連帶賠償責任。這一條規範的是媒體，但它反映的原則值得記住——替別人傳遞訊息的人，在明知有問題時並非完全置身事外。

明知對方有問題仍積極推薦，風險更高。《民法》第 184 條第 1 項規定，因故意或過失不法侵害他人之權利者，負損害賠償責任；故意以背於善良風俗之方法，加損害於他人者亦同。「我只是介紹一下，後面我不管」這句話，在明知的情況下未必站得住。

打聽別人的風評，也是在蒐集個資。《個人資料保護法》第 19 條規定非公務機關蒐集或處理個資須有特定目的及法定事由。為了判斷是否引薦而向他人詢問某人的信用、財務或訴訟狀況，看似只是「問一下」，但它已經是資料的蒐集——而轉述給第三人則是利用。

有對價的推薦要揭露。《公平交易法》第 21 條禁止對商品或服務為虛偽不實或引人錯誤之表示；公平會薦證廣告處理原則要求，薦證者與廣告主間存在非一般大眾所能合理預期之利益關係時應予揭露。如果你的推薦附帶分潤或回饋，主動說明是最基本的。

「他們看到你重視什麼，看到你浪費什麼。」——摩根·豪瑟，《花錢的藝術》P291

如果你的所有訊息都在展示成功，別人接收到的是「這個人很在意被看見很成功」——而那不會讓任何人放心把客戶交給你。

本週行動

1. 檢查你最近十則對外訊息：有幾則在講「我很成功」？那一項在引薦的評估裡排最後一名。

2. 想被引薦，就把力氣放在把答應的小事做到——那是唯一被每週持續觀察的東西。

3. 第一次引薦一個人之前，先確認你看過他把一件事從頭做到完。不必買他的服務，但要有交付經驗。

4. 講一句「我最近想多接某某類型的案子」——可靠而且需要，比成功而且很忙有用得多。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 145《What’s Important When You Refer People?》（2010-03-10；主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner），相關主題另見 Ep 153、Ep 156，由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。節目引用之調查為 2010 年之資料，由與 BNI 有合作關係之機構贊助；文中關於第四名的意義、兩條路徑的檢驗標準差異、「能力管平均、品格管下限」、行為觀察優於見證、以及台灣成功展示可能產生反效果的分析，均為改寫者個人觀點，不代表 BNI 官方立場；所引法規僅為原則性提醒，個案請洽專業人士。文中書籍引文出自《花錢的藝術》（摩根·豪瑟）、《隨他們去》（梅爾·羅賓斯）、《客訴管理》，頁碼為書上印刷頁碼。原始集數連結：bnipodcast.com

EP144｜第四題不能放在開頭——前面三題的功能，是替它買到權限

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BNI PODCAST ‧ EP 144

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

五個問題，出自 Misner 的《Networking Like a Pro》。但這五題真正的價值不在題目本身——在順序。而第四題，他明確警告不能放在開頭。

先把五題列出來

①「你的工作裡，你最喜歡的是哪個部分？」
②「你剛剛說你在做某某行業——當初是什麼讓你走進這一行的？」
③「你平常還會去哪些地方經營人脈？有沒有其他你會參加的團體？」
④「你在這一行遇到最大的挑戰是什麼？」
⑤「我可以怎麼幫你？」

第①②題：把一個死問句換掉

Misner 對第①題的定位很清楚：

「這比單純問『所以你是做什麼的？』好得多。或者它也可以是問完『你做什麼』之後很好的追問。因為『你做什麼』在提問上沒有留下什麼可以周旋的空間。」

「你做什麼」的問題在於：它的答案是一個名詞（我是會計師、我做保險），而名詞沒有延伸性。對方講完，對話就停在那裡，接下來只能靠你想辦法接。

而「你最喜歡哪個部分」的答案是一段敘述，敘述自帶下一個問題。

第②題「什麼讓你走進這一行」，Misner 說它多了一層診斷功能：

「它也讓你看見這個人對這個專業有多投入、可能有多熟練——從他講自己那個『起點的故事』時有多興奮，就看得出來。」

這一點很值得注意：他不是在聽答案的內容，是在聽答案的溫度。做了很多年的人講起自己怎麼入行，通常會亮起來；而如果沒有，那本身就是資訊。

第③題：那是一個破冰題，不是一個蒐集題

Misner 說第③題的功能是：「幫忙化解剛介紹完之後那段可能有點尷尬的空檔，並且提供一個雙方都有的共同話題。」

而順帶的收穫是：「他們可能會告訴你某個你沒聽過、或還沒去看過的社團，那可能剛好對你有用。」

第④題：他明確說「不要放在開頭」

這是整集最重要的一段。

「我會建議把這一題放在幾乎最後才提。如果你一開場就說『你最大的挑戰是什麼』，對方會想：你是誰啊，你為什麼問我這個？」

而放在後面的原因，是它要做的事很具體：

「它讓你有機會了解對方遇到的挑戰，也讓你有機會給他一個引薦——我不是說賣你的產品或服務給他，我是說幫他連結到某個可能能解決那個問題的人。」

而它還會製造一個非常順的後續：

「『咦，我讀過一篇文章剛好在談你說的那個問題，你要不要看看？』然後他們就會遞出名片說：『好啊，可以麻煩你寄給我嗎？』」

接著是這一集我最喜歡的一句：

「當有人給你他的名片、並且說『可以請你跟我聯絡嗎』——你就知道你的人脈經營做對了。」

機制拆解：這五題是一道階梯，不是一份清單

如果把這五題當成「五個好用的問句」隨機使用，效果會差很多。因為它們其實是依序解鎖的。

請注意每一題要求對方交出的東西，一題比一題私密：

①偏好（我喜歡什麼）——幾乎零風險。
②來歷（我怎麼走到這裡）——開始講自己的故事。
③行蹤（我平常出沒在哪）——透露一點自己的網絡。
④弱點（我做不好的地方）——這是要交出脆弱。
⑤需求（我需要什麼）——這已經是求助了。

所以 Misner 那句「不要一開場就問第四題」不是禮儀規範，是結構問題：前面三題的功能，就是替第四題買到權限。

一個陌生人問你「你最大的困難是什麼」，你會防備；而一個剛剛聽你講完你怎麼入行、聽了兩分鐘、還聽得很專心的人問同一句話，那是完全不同的事。

中間並沒有發生什麼神奇的事，只是他先付了時間。

而這個結構在很多地方都成立。我自己在診所裡最深的體會是：沒有人會對一個還沒認識的人講出真正在意的事。所以順序錯了，得到的答案就不是真的答案——不是對方隱瞞，是他還沒有理由講。

第⑤題：那五個字，以及一個沒有人問的對象

Misner 說「我可以怎麼幫你」是他最喜歡的五個字。而他點出了一個很有意思的空白：

「尤其是當對方的事業層級比你高的時候。人們總是在向真正成功的人索取東西——要生意、要他們買點什麼、要點什麼。他們很少問成功的人，自己能不能幫上忙。」

這一段的力道在於：那是一個結構性的空白。越成功的人，收到的請託越多、收到的提議越少。所以同樣一句話，對一般人來說是客氣，對他來說是罕見。

而 Priscilla 加了一個必要的警告

她說：

「如果你問人家你可以怎麼幫他，你最好真的做到。如果他告訴你他需要什麼，而你沒有去做，那你這段連結就徹底毀了。」

Misner 完全同意，而且給了誠實的處理方式：

「他們可能會提出你做不到的事，這時候要說：『我會盡力，但我不確定我是不是對的人選。』我自己就這樣做過——我問「我可以怎麼幫你」，對方講了某件事，我會說『我可能不是最適合的人，但我很樂意幫你找找看有沒有人能幫上忙。』」

Priscilla 補的最後一句很重：「沒有做到，就是在告訴對方你不是一個可以信任的人。」

所以第⑤題其實有一個前置條件：只在你打算真的去做的時候問。那句話一旦說出口就是一個承諾，而一個沒有兌現的承諾，比從來沒有開口糟糕得多。

📚 延伸閱讀

《與成功有約》　史蒂芬·柯維

「了解對方，是你的第一要事」　P374

柯維把「知彼解己」列為第五個習慣，而他堅持的正是順序——先求了解，再求被了解。這一集那五題，等於把這句抽象的原則做成了可執行的腳本：前三題全部是「知彼」，而第四、五題之所以能問，是因為前面已經做完了。柯維在同一章還有一句更好用的話：「他不同意，只是了解」（P384）——提醒我們聆聽的目的不是為了找到切入點去說服，而是真的要弄懂對方。這一點在第①②題特別關鍵：如果你問「你最喜歡工作的哪個部分」，心裡卻在等一個可以推銷的縫隙，對方是感覺得出來的。

本週行動

①把「你是做什麼的」換成「你最喜歡工作的哪個部分」：名詞不會延伸，敘述會自帶下一個問題。②按順序走，不要跳題：第四題要放在後面。前面三題的功能，就是替它買到權限。③用那個標準檢查自己：這場對話結束時，是你要到了名片，還是對方請你聯絡他？只有後者才算成功。④第五題只在你打算做的時候問：做不到就當場說清楚「我可能不是對的人，但我幫你找找」。沒兌現的承諾，比沒開口更傷。

收束

這五個問題有一個共同點，很容易被忽略：沒有任何一題是關於你的。

從頭到尾，你只是在問、在聽、在記。而對話結束時，對方會覺得那是一場很好的談話——即使他幾乎不知道你在做什麼。

這聽起來像是吃虧，但它其實是這一集最實際的地方：你不需要在第一次見面就把自己講清楚。你只需要讓對方願意有第二次。

而讓他遞出名片、請你聯絡他——那就是第二次。

「當有人給你他的名片、並且說『可以請你跟我聯絡嗎』——你就知道你做對了。」不是你要到名片，是對方請你聯絡他。
🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 144《Five Questions to Leave a Lasting Impression》（主持人：Priscilla Rice；主講：BNI 創辦人 Ivan Misner 博士），由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。五個問題出自 Misner 與 David Alexander 合著的《Networking Like a Pro》。文中書籍引文出自史蒂芬·柯維《與成功有約》，頁碼為書上印刷頁碼。「五題是一道階梯」的結構拆解為改寫者所加，非節目原文。

EP143｜「我們有 35 位會員，每週來 25 位」——Misner 當場打斷了她

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BNI PODCAST ‧ EP 143

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

一位副主席寫信給 Misner：他正在把分會導回正軌，結果被一位遲到九次、又缺席好幾次的會員罵成「暴君」。而 Misner 的回覆裡有一組 1994 年的數據——那組數字在兩個分會身上重複驗證過。

那封信

Misner 收到一封 email，寄件者是某個分會的副主席，正在重建這個分會，而且已經瀕臨倦怠。

他說他們「第一次」開始照著 BNI 的規則與準則走，而他覺得自己撞牆了。

他自己也知道副主席這個職位就是要做髒活。而他的問題很具體：

「在承受這麼多針對個人的攻擊時，要怎麼把『把分會建起來』這個長期目標放在心上？」

而那個攻擊是這樣的：

「我被分會裡一位會員叫做暴君——那個人遲到了九次，還缺席了好幾次。」

先講一件給幹部的話：這個孤立感是結構造成的

在進入 Misner 的答案之前，我想先處理那個「暴君」。

執行規則的人之所以特別容易倦怠，不是因為他們比較脆弱，是因為回饋的分布是不對稱的：

那位遲到九次的人，會很大聲、很具體、而且針對個人。

而那三十位準時到的人，什麼都不會說。因為對他們來說，準時本來就是應該的——沒有人會特地跑去跟副主席說「謝謝你要求大家準時」。

於是幹部收到的訊號會嚴重失真：他聽到的一百分貝全部來自反對的那一方，而支持的那一方是靜音的。

所以如果你是幹部，請記住一件事：你聽到的抱怨量，跟你有多少支持完全無關。而如果你想修正這個失真，方法很簡單——去問。主動問那些準時的人怎麼想，他們會告訴你的。

「我們有 35 位會員」——而 Misner 打斷了她

Misner 的答案來自他 2006 年寫的一篇文章〈加法來自減法〉，那是一篇他和太太 Beth 輪流執筆的「他說／她說」文章。

文章開頭是他去一個分會，問狀況如何。對方說：

「很好啊，我們已經到 35 位會員了，不過每週只有 25 位會來。」

Misner 的反應是：

「等等等一下。那一點都不好。如果你有 25% 的會員缺席，那完全不是好事。」

這一段很短，但它是整集最有用的診斷。

因為那位幹部報的是會員數——一個會成長、會被寫進報表、聽起來像成績的數字。而真正決定引薦量的是房間裡的人數。

當這兩個數字開始脫鉤，前者就變成了一個虛榮指標。而虛榮指標最危險的地方在於：它會在體質下滑的時候持續發出成長的訊號。35 人聽起來比 30 人好，即使實際到場的人變少了。

Beth 的玫瑰

文章的另一半是 Beth 寫的，而她講的是園藝——他們家有大約 75 叢玫瑰。

「如果你真的希望玫瑰長好，你必須把它剪回去。你必須修剪，它才會開花。」

Misner 的對應是：「如果你希望一個分會成長，有時候你得修剪它。而被剪的人不會開心。」

他還模仿了那種語氣：「天啊！你居然對他們有期待？他們居然得準時到？他們居然不能缺席？」

而他的立場是：「這是一個商業組織。訂出能拉高參與品質與門檻的規則，是可以的。BNI 不適合所有人，我明白，那沒關係。我們要的是願意投入的人。」

這裡我想補一個必要的分寸，因為「修剪」這個比喻很容易被濫用：剪的依據必須是「白紙黑字的行為標準」，不是「我不喜歡這個人」。玫瑰的修剪是有章法的，剪的是徒長枝和枯枝，不是剪掉看不順眼的那一叢。而 Misner 在這一集裡談的自始至終都是出席與遲到——那是公開的、可計數的、事先大家都同意的。

而他點出了那個最核心的兩難

「BNI 的強項之一，是很多會員彼此是朋友。BNI 的弱點之一，是很多會員彼此是朋友。」

同一件事同時是強項和弱點——這句話講得很誠實，也解釋了為什麼分會的紀律問題特別難處理。

在一般公司裡，要求一個人準時是主管的職權。在分會裡，要求的人跟被要求的人是平等的、而且下週還要一起吃早餐。所以每一次執行，都要動用一點真實的交情。

這也是為什麼制度要寫下來——當標準是寫好的，執行的人就不是在表達不滿，是在執行大家早就同意的事。那一點點差別，就是那通電話打不打得下去的關鍵。

那組 1994 年的數據

故事的起點是一個 14 人的分會跑來跟 Misner 說：

「出席率是唬爛的。人有沒有出現根本不會影響引薦數量，而我們要證明給你看。」

他們的做法是：「我們會開始照著出席政策走，我們會追蹤數據，然後證明給你看它沒有差別。」

Misner 說：「好啊，很公平。如果你證明給我看沒有差別，我就不再拿出席率煩你們。」

基準期：每位會員每季平均缺席 2.1 次；14 位會員；每季傳出 188 個引薦。

第一季：缺席率下降 52%（降到每人每季 1 次）；會員數成長 29%；引薦數成長 43%，達到 269 個。

第二季：缺席率降到每人每季 0.6 次；會員數來到 21 人（比原本成長 50%）；引薦數再成長 62%，達到 305 個。

結局很好笑：這個分會後來跑來跟 Misner 說「我們不相信這些數字」——然後又說「算了，它是對的。」接著就一直照著出席政策走了。

而懷疑論者做了第二次實驗

另一個分會來找 Misner，說他們不相信那些數字。

理由是：「那些人是你的樁腳，你說什麼他們都會照做。」

Misner 說那是一個獨立的分會、他們自己做的。對方不信，並且提出條件：他們要自己做一次，而且要做三季（不是兩季），還要求 Misner 承諾——

「你必須把我們的結果發表出來，因為我不相信九個月下來會有差別。」

Misner 答應了。而那位會員說對了一件事：結果確實不一樣——

缺席率下降 53%；引薦數成長 164%；會員數成長 90%。

Misner 的補充很誠實：「而他們做的就只是照著出席政策走。不過也不只如此——他們同時也在來賓招待上下了功夫，還做對了一些其他的事。他們就是專注在照著制度走。」

機制拆解：這是相關，不是嚴格的因果——但它仍然重要

我想把這組數據讀得準確一點，因為誇大它反而會讓人不信。

這不是對照實驗：沒有控制組、分會是自願參加的、而且 Misner 自己就承認第二個分會同時還改了別的事情。所以我們沒辦法說「引薦成長 164% 全部來自出席率」。

Misner 用的詞也很準確——他說的是「相關」。

但這組數據仍然有分量，理由有三個：兩個獨立分會、方向一致；其中一組還是由懷疑者自己設計、自己執行、預期會失敗的；而且效果隨著時間拉長更明顯，不是一次性的波動。

而我認為真正的機制可能比「人多所以單子多」更有意思：

一個決定開始執行出席政策的分會，等於做了一個公開宣告：我們要認真了。而那個宣告會同時改變很多事——大家開始準備六十秒、開始把來賓當一回事、開始覺得沒來很不好意思。

出席率既是原因，也是指標。它之所以好用，正是因為它是這一整組行為裡最容易被測量的那一個。

📚 延伸閱讀

《底層邏輯2》　劉潤

「所謂「品質」，就是標準差；而所謂「品質高」，就是標準差小。」　P205

劉潤這個定義乍看是統計學，其實剛好解釋了那組出席數據。一個每人每季缺席 2.1 次的分會，真正的問題不是「少了幾個人」，是「你不知道會少哪幾個人」。而不確定性會讓所有事情變難：主席不知道能不能排這週的十分鐘、你不知道你想找的那位夥伴今天在不在、來賓不知道自己看到的是不是常態。缺席率從 2.1 降到 0.6，減少的不只是空位，是變異——而變異變小，房間裡每一個人的計畫才變得可靠。所以「品質高等於標準差小」放在分會裡的意思是：穩定地出現，本身就是一種品質。

本週行動

①把報表上的數字換掉：不要報「我們有幾位會員」，報「上週實際到了幾位」。兩個數字脫鉤的時候，前者會在體質下滑時繼續發出成長訊號。②剪之前先確認標準是寫下來的：修剪的依據必須是公開、可計數、事先同意的行為（出席、遲到、參與），不是誰看誰不順眼。③如果你是幹部，主動去問支持的人：反對的聲音永遠比較大聲，準時的人不會來謝你。你聽到的抱怨量，跟你實際有多少支持無關。④先做兩季再判斷：那兩個分會的效果都是在第二、三季才明顯。一季就放棄，等於把樹拔起來。

收束

回到那位被罵暴君的副主席。

Misner 給他的第一句話是：「要有信心。」而他給的理由是：「要替分會做加法，最好的方式是做減法。」

我想再加一句。

那位遲到九次的人，用了一個很重的字。而值得注意的是——他罵的不是那條規則，是執行規則的那個人。因為規則本身他無法反駁：那是他加入時同意的。

當一個人開始攻擊執行者而不是制度，通常代表制度那一邊沒有什麼可攻擊的。

「35 位會員，每週來 25 位」——那不是成長，那是虛胖。而虛榮指標最危險的地方在於：它會在體質下滑的時候，持續發出成長的訊號。
🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 143《Addition by Subtraction》（主持人：Priscilla Rice；主講：BNI 創辦人 Ivan Misner 博士），由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本，為「Ask Ivan」系列第一集。內容源自 Misner 與 Elisabeth Misner 2006 年刊於 BNI SuccessNet 的同名文章；出席率研究原發表於 1994 年，數據均為節目所述。文中書籍引文出自劉潤《底層邏輯2》，頁碼為書上印刷頁碼。關於回饋不對稱、修剪需依成文標準、以及「相關而非嚴格因果」的討論為改寫者所加，非節目原文。