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EP172｜「他為什麼是你最好的朋友？」「我們想法很像。」「那你們怎麼認識的？」「他是我室友。」

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BNI PODCAST ‧ EP 172

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

南非那座吊橋上，Misner 和太太發現一件事：兩個人步伐不同步的時候，橋會把他們兩個都晃得站不穩；而一旦同步，就輕鬆多了。而這一集裡還有一個更重要的研究——關於我們怎麼交到朋友。

那座吊橋

Misner 和太太 Beth 在南非 Kapama 保護區的 Camp Jabulani 露營。他形容那個地方的招牌台詞是「Whatever you want（你想要什麼都可以）」——「晚餐幾點？」「你想要幾點都可以。」「什麼時候出去看動物？」「你想要什麼時候都可以。」

而主館和客房之間有一座吊橋。

「當我們走過那座吊橋的時候，很快就發現：如果我們沒有同步走，橋的彎曲和回彈會把我們兩個都震得很難受。我們一邊走一邊彈，很不舒服。但如果我們同步、用一樣的步幅走，就輕鬆多了——不會像兩個喝醉的水手一樣過橋。」

先補一段物理，因為它讓這個比喻精準得多

吊橋會把你踩下去的力量儲存起來，然後彈回來。

兩個人步伐不同步的時候，會發生什麼？你的腳正要落下，而橋因為對方的步伐正在往上回彈——於是你等於在跟橋對打。你的力氣有一部分被抵銷掉了，而且你還得額外花力氣穩住自己。

兩個人同步的時候，橋的回彈剛好在你抬腳的時候到來——它把你往上送。

所以差別不是「比較和諧」而已：同樣的力氣，一種情況是互相抵銷，另一種是互相加成。

而這正是這個比喻好用的地方。兩個合作對象如果節奏不同——你想快他想慢、你在衝業績他在整頓內部、你一週回訊三次他一個月回一次——那不是「合作效果打折」，是你們的力氣有一部分花在互相消耗上。

而他順帶處理了一個常見的質疑

Misner 說他在世界各地演講時，常常有人跟他說：

「喔，BNI 這套東西很美國。非常美國。」

而他的回答是這一集我最喜歡的一段：

「這是我這輩子做過最不美國的一件事。」

對方問：怎麼可能？

而他反問：「當你想到美國的商業、想到美國企業界的時候，你會想到合作、協作、互相配合、彼此幫忙嗎？」

對方：「不會。」

Misner：「那就是我的重點。」

這個回答之所以有力，是因為它把質疑接了下來、而不是反駁它。他沒有說「才不美國呢」，他是說：如果美國商業文化真的等於競爭，那一套建立在合作上的東西，本來就跟它相反。

而這個回答在台灣同樣管用。當有人說「這是外國那一套」的時候，可以反問一句：那我們自己的商業文化，預設值是合作嗎？

Misner 也補了一句很關鍵的：「我教的東西全部都跟協作和同步有關。而全世界的大學都不教這個。」

而這一集真正的乾貨：接近性效應

Misner 說：「人脈經營是一種接觸性運動——你必須保持接觸。」

而他講了一個他最喜歡的研究。研究者去問大學生：

「誰是你最好的朋友？」——學生說出名字。

「為什麼他們是你最好的朋友？」——學生給了各種理由：我們很親近、我們一起做這個、我們想法很像……

然後研究者問：「那你們怎麼認識的？」

答案是：「他是我室友。」或者「我們有兩三堂課一起上。」

機制拆解：我們對自己關係的解釋，幾乎都是事後補的

這個研究安靜地拆穿了一件事。

學生給的理由全部都是相似性——想法接近、興趣相同、價值觀一致。而實際的原因是位置：他們剛好被分到同一間宿舍、剛好選到同一堂課。

也就是說：先發生的是重複接觸，然後才長出相似性；而我們回頭解釋的時候，順序被顛倒了。

這件事聽起來有點掃興——好像我們的友誼只是宿舍分配的結果。但它其實是一個非常好的消息，因為它意味著：

關係是可以被設計出來的。

如果關係主要來自重複接觸，那你不需要等待「遇到談得來的人」——你只需要創造一個會重複見到同一群人的結構。

而每週固定時間、固定地點、固定成員的例會，正是一台接近性製造機。它做的事情，跟大學宿舍替那些學生做的事情完全一樣。

Misner 給的說法是：「你不能忽視接近性的力量——而帶著目的的接近性，當那個目的是協作的時候，會非常非常有力量。」

一個但書：同步不等於同溫層

我想補一個節目沒講的注意事項。

「跟夥伴同步」是好的，但如果同步到最後變成你們認識的是同一批人、看法一模一樣、消息來源重疊，那這個網絡的價值反而會下降——因為你從他那裡聽到的東西，你本來就知道了。

所以要同步的是節奏和意圖：回訊的速度、跟進的認真程度、互相幫忙的意願。

而不需要同步的是人脈圈。你們的圈子重疊得越少，你們能給彼此的東西反而越多。

附贈：兩個關於翻譯的笑話

節目最後聊到跨國推行同一套制度的細節差異，兩個都很好笑：

①「one-on-one」的問題。Misner 說他在歐洲學到，這個講法有完全不同的意涵——「會員說『我想要一個 one-on-one』，然後就會惹上很多麻煩。所以我們現在改用 one-to-one 這個說法，讓自己不會上法院。」

②瑞典沒有「口碑」這個說法。Misner 問 Priscilla 知不知道，然後揭曉他們的翻譯是：「mouth to mouth（嘴對嘴）」——而那個講法在美國同樣有完全不同的意涵。

這兩則的笑點之外，其實對應了 Ep4 那個鼓掌的觀察：同一套制度搬到不同地方，一定會長出在地的版本，而那通常不是問題，是必然。真正該注意的只是——別把在地的差異誤認成制度出了錯。

📚 延伸閱讀

《通往財富自由之路》　李笑來

「神經元關聯透過重複建成並固化了」　P264

李笑來這句話講的是學習：大腦裡的連結不是想通就長出來的，是重複一次一次接出來、然後固定下來的。而它剛好是接近性效應的生理版本——那些大學生之所以變成好朋友，不是因為他們一開始就合得來，是因為他們每天被迫見面，而每一次見面都在把那條連結加粗一點。所以「我們很投緣」多半是結果，不是原因。這件事給了一個很實際的行動方向：與其到處尋找那個一拍即合的人，不如先把「一定會重複見到某些人」這件事設計進你的行事曆。連結會自己長出來，前提是那條線被走過夠多次。

本週行動

①設計接近性，不要等緣分：找出三個你想深化關係的人，替每一位排一個「會重複見到」的機制（固定月會、固定一起去的活動、固定的季度午餐）。②檢查你和主要夥伴的節奏是否同步：回訊速度、跟進認真度、互相幫忙的意願——不同步的話，你們有一部分力氣是花在互相抵銷上。③但不要同步人脈圈：圈子重疊越少，能給彼此的越多。同步的應該是節奏，不是通訊錄。④下次聽到「這是外國那一套」：可以反問一句——那我們自己的商業文化，預設值是合作嗎？

收束

Misner 對這件事的總結是：

「我們沒有被教過、也沒有被訓練過去思考『我可以怎麼幫你』。」

而 Priscilla 補的那句很實在：一對一之所以是保持同步最好的方法，是因為「當某件事出現的時候，你真的認得出該把他跟誰配在一起——因為你認識那些人。」

而回到那座吊橋。

兩個人一起走上去，力氣是一樣的，路是同一條。差別只在於——他們有沒有花一點時間，去對上彼此的節奏。

學生說他們變成好朋友是因為「想法很像」。而問到怎麼認識的，答案是「他是我室友」。——先發生的是重複接觸，相似是後來長出來的；我們回頭解釋的時候，把順序講反了。
🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 172《Being in Sync With Your Networking Partners》（主持人：Priscilla Rice；主講：BNI 創辦人 Ivan Misner 博士），由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。吊橋故事發生於南非 Kapama 保護區 Camp Jabulani；接近性研究、「最不美國的一件事」與兩則翻譯趣聞均為節目原文所述。文中書籍引文出自李笑來《通往財富自由之路》，頁碼為書上印刷頁碼。吊橋的受力說明、「同步節奏但不要同步人脈圈」的但書為改寫者所加，非節目原文。

EP171｜「我要讓客戶決定我未來的客戶是誰」——任何一位企業教練都會說你瘋了

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BNI PODCAST ‧ EP 171

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

「如果我去找一位企業教練，跟他說：我要開一家公司，讓我的客戶決定我未來的客戶是誰，而我完全沒有發言權，而且這樣會成功——你猜他會說什麼？」這一集談的是一個不該成立的商業模式。

這個題目是在南非的露台上想出來的

來賓 Sam Schwartz 是 BNI 在羅馬尼亞、以色列、匈牙利的國家董事（匈牙利當時是成長最快的國家之一），也是北維吉尼亞的執行董事、BNI 歐洲的訓練總監。

而這個題目，是幾個月前他和 Misner 在南非一邊看風景一邊聊出來的。Sam 那天說：「BNI 真的是一個不合理的商業模式。如果你去找企業教練，把你要做的事全部講給他聽，他會告訴你這絕對不會成功。」

那份「不該成立」的清單

把兩人講的整理出來，這個模式要求的是：

①你的客戶決定你未來的客戶是誰，而你沒有發言權。
②你找的是成功的創業者，然後告訴他們——
③你必須無償付出你的時間；
④你必須去幫別人做生意；
⑤你必須遵守我們的規則；
⑥喔對了，你還要付會費。
⑦而且你不能自己報名，必須有現任會員推薦。
⑧最後——拿著支票來的人，我們還會拒絕。

Sam 對第⑤點的補充很好笑也很準：「而且不是嗎——任何一個創業者，一拿到規則就想打破它，因為他覺得自己比較懂。」

而關於「我們的規則」，Misner 特別澄清了一件我認為很重要的事：

「要理解『我們的規則』其實是由 BNI 的會員自己訂出來的規則——是這個組織的會員，透過顧問委員會制定了這些政策。」

這一點把「服從我們的規則」換成了「服從你們自己寫的規則」，而那是完全不同的兩件事。

機制拆解：這不是「反直覺卻剛好有效」，是唯一可行的設計

Sam 給的答案是一個字：結果（results）——「如果會員沒有得到他們正在得到的結果，他們不會玩，也不會繼續。」

這個答案是對的，但它只解釋了「為什麼大家願意忍受」，沒有解釋「為什麼非得這樣設計」。而後者其實有一個很乾淨的答案。

關鍵在於一件事：在這個生意裡，會員就是產品本身。

一般的公司，品質問題出在自己的產出——你控制生產線就好。而在這裡，一位會員買到的東西，就是房間裡的其他三十九個人。所以每收進一位不適任的會員，等於同時讓其他三十九個人手上的東西貶值。

於是問題變成：誰有能力做這個品管？

總部不行。南加州的辦公室沒有辦法判斷台南某位水電師傅可不可靠、會不會準時、出事會不會接電話。那個資訊只存在於本地、而且是跟他實際往來過的人身上。

所以權力必須下放。不是因為那樣比較民主，是因為資訊在那裡。

而下放之後還有第二個問題：怎麼確保他們認真篩？答案是 Sam 講的那一句——

「每一次你傳出一個引薦，你的一小塊名聲就跟著出去了。」

因為篩錯的人，自己就是第一個付出代價的人。所以誘因是對齊的，不需要監督。

而清單上的其他項目也都各自在解一個題：推薦人制度是入口的第一道篩子；會費篩掉不認真的人；付出時間篩掉只想拿的人；遵守規則則確保這一切可以被複製到四十多個國家。

所以這個模式不是「反直覺卻剛好成功」。它是——當你的產品就是你的客戶時，唯一能成立的那個設計。

「你不想收我的錢？」

Sam 說他常遇到這種對話。有人問：「我付了會費就可以入會嗎？」

而當他回答：「那還不夠。你必須通過會員委員會的程序，而且不保證你會成為會員。」

對方的反應是：

「你不想收我的錢？」

而 Misner 接：「我們會拒絕拿著支票的人，因為不合適。」

這一段之所以重要，是因為拒絕收錢是唯一能證明篩選是真的的證據。任何組織都可以宣稱自己嚴選會員，而只有真的把錢推回去的那一刻，這句話才有份量。

反過來說：如果一個團體從來沒有拒絕過任何人，那它的「篩選機制」就只是一份表格。

而 Sam 講了一個心態上的翻轉

「我認為這是一種心態——能夠成為我們組織的會員，是一種特權。所以分會的會員應該這樣看：他們其實是在幫忙任何一位被他們帶進分會的人。能夠加入這個團體是一種特權——而不是我們去求人家來加入。」

這個翻轉在實務上影響很大，因為它改變了邀請的姿態。

「拜託你來看看，幫我衝一下人數」——這句話同時貶低了你自己和那個團體。

「我覺得你會很適合，而且我們的位子不多」——這句話才符合實際情況。

而這兩句話的差別不是話術，是你自己相不相信那個篩選是真的。如果分會什麼人都收，那第一句就是誠實的；如果分會真的會拒絕人，那第二句才是誠實的。

而「結果」不只是引薦跟錢

Misner 追問 Sam：所謂的結果是什麼？

Sam 的回答很誠實地跳開了業績數字：

「在 BNI 我們常常談底線、談錢、談引薦。我們網站上也公布引薦數和創造的金額。但我相信對很多人來說，還有很多附加的好處或結果——像是一個智囊團、一個支持團體、一個可以去問一個小問題然後得到可靠答案的人；有些人把它看成個人成長；還有團隊，以及一群你認識也信任、會給你真話的同溫層以外的人。」

而他最後那句，把整集收得非常漂亮：

「而這些結果，只有在一個滿是你信任的人的房間裡才能真正有效地發生——這就是為什麼那個聽起來很瘋狂的商業模式，非得長成這個樣子不可。」

而這件事可以直接套到別的地方

我想把這個結論拉開一點，因為它適用的範圍比 BNI 大。

凡是「成員就是產品」的組織，都必須嚴選：讀書會、社團、私人社群、某些會員制服務。因為在這些地方，多收一個不適合的人，傷害的是所有已經在裡面的人。

而凡是「產品是你自己提供的」的生意，就不需要——餐廳不需要審查客人，診所不能挑病人。多一位客人不會讓其他客人的體驗變差。

所以在你參與或經營的每一個組織裡，都值得問一次：這裡的價值來自我們提供的東西，還是來自坐在這裡的人？

如果是後者，那「什麼人都收」不是包容，是把大家的東西稀釋掉。

📚 延伸閱讀

《底層邏輯2》　劉潤

「天使投資人設置了「能組建團隊、做出產品」這樣的條件，把10萬名創業者篩選到只有1萬名，增加下一輪選中「時代寵兒」的可能性。」　P249

劉潤在這裡講的是一個很反直覺的設計原理：刻意增設一個門檻，目的不是刁難，是提高剩下那群人的品質。而 BNI 那份「不該成立」的清單，每一項都是這樣的一個條件——要付費、要出席、要無償幫別人、要有人推薦、還可能被拒絕。每加一個，願意留下來的人就更像你要的那種人。所以那些看起來在減少會員的規定，實際上是在提高會員的價值；而如果為了成長把它們一項一項拿掉，人數會變多，但每一個人拿到的東西會變少——最後大家一起離開。

本週行動

①先分類你參與的每個組織：這裡的價值來自「我們提供的東西」還是「坐在這裡的人」？後者就必須嚴選，那不是排他，是保護所有人手上的東西。②檢查你的邀請姿態：你講的是「拜託來幫我衝人數」還是「我覺得你很適合」？而這取決於一件事——你們真的會拒絕人嗎？③把「規則是我們自己訂的」講清楚：對新人解釋規則時，說明它出自誰、為什麼。服從別人的規則和服從自己寫的規則，是兩回事。④如果你在經營讀書會或社群：想一想有沒有一個入場條件是你該加、卻一直不敢加的。

收束

Sam 那句「業務教練會說你瘋了」，其實點出了一件更普遍的事：

大部分的商業直覺，都是為了「產品是我自己做的」那種生意發展出來的。盡量多收客戶、降低進入門檻、不要拒絕付錢的人——這些在絕大多數情況下都是對的。

而一旦你的產品變成了「一群人」，那些直覺就會全部反過來。

所以問題從來不是這個模式合不合理，是——你手上賣的到底是什麼。

當你的產品就是你的客戶，多收一個不適合的人，傷害的是所有已經在裡面的人。這時候「什麼人都收」不是包容，是把大家的東西稀釋掉。
🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 171《A Business Model That Doesn’t Make Sense》（主持人：Priscilla Rice；主講：BNI 創辦人 Ivan Misner 博士；來賓：Sam Schwartz，BNI 以色列、匈牙利、羅馬尼亞國家董事暨 BNI 歐洲訓練總監），由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。清單各項與「這是一種特權」的說法均為節目原文。文中書籍引文出自劉潤《底層邏輯2》，頁碼為書上印刷頁碼。「會員即產品因此權力必須下放」的分析、以及組織分類的判準為改寫者所加，非節目原文。

EP170｜自己的名片放左邊，別人的放右邊——而關鍵在「每一件外套」

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BNI PODCAST ‧ EP 170

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

這一集講的全是最表層的東西：穿什麼、站姿、名片放哪個口袋、有沒有笑。而正因為它們是最表層的，它們是唯一在你開口之前就已經在傳遞訊息的東西。

一、看起來像那個角色

Misner 說：「你會很驚訝有多少人在『外表』這個最基本的地方失分。」

具體的：商會早餐會不要穿得太隨便，西裝或至少商務休閒。

而他花比較多篇幅在講另一件事——睡飽：

「參加早晨的人脈場合，你需要休息充足、頭腦清楚。前一晚要刻意多睡一點。如果你不是早起的人，就比平常更早上床，這樣隔天早上才不會看起來像行屍走肉。不管你灌了幾杯咖啡，人家看得出來你不在狀況內。」

這一點對我們這種診所的人特別現實：例會是早上七點，而前一晚可能看診到十點半。

而值得注意的是，「累」在會場上不會被讀成「他昨天很拚」——它會被讀成兩件對你比較不利的事：要嘛這件事對他不重要，要嘛他已經忙不過來了。兩種解讀都不會讓人想把客戶交給你。

她說她的分會裡有人可以幫大家訂製印公司名的上衣，而洗地毯的、油漆的、水電的，很多服務業的會員都做了。

她觀察到兩個效果：「它讓他們在客戶眼中看起來更專業，而且他們自己對自己的外表也產生了一種驕傲感——他們一直穿著，每次來開會都穿。」

Misner 補了一個很好的分析：

「現在我們比較少有制服了，而印上公司 logo 的上衣是最接近的替代品——甚至可能更好，因為它不像制服，卻帶著你的品牌。」

這個觀察很到位：它拿到了制服的辨識效果，卻沒有制服的從屬感。

而 Priscilla 加的最後一句才是重點：

「如果你穿著印有 logo 的衣服出現在市場或任何有公眾的場合，你其實有機會接到工作。人們會主動走過來。」

Misner 用自己的例子附和：他穿 BNI 的上衣或戴 BNI 的帽子時，「數不清多少次有人走過來說：『BNI！嘿，我也是 BNI 會員！你在哪個分會？』」

這跟 Ep399 講名牌時的結論完全一樣：這些東西真正的用途在會場外面。在會場裡，大家本來就認識你；在外面，它是唯一會替你開口的東西。

二、肢體語言

Misner 的說法是：

「在建立人脈關係這件事上，大部分重要的資訊——可信度、友善、真誠、開放——都是透過非語言的線索傳達的：姿勢、表情、手勢。」

他給的具體動作有四個：直視對方的眼睛、專注在他說的話上、身體微微傾向對話（而不是往後靠）、不要僵硬地站著雙手抱胸。

「微微傾向」那一項我覺得最實用，因為它是唯一一個你自己感覺得到的：你只要注意自己的重心在哪，就知道自己有沒有在聽。

三、那個兩個口袋的系統

這是全集最小、也最值得抄的一招。

「確定你知道自己的名片在哪個口袋。我知道這聽起來很扯，但——我把自己的名片放左邊口袋，把別人給我的名片放右邊口袋。我這樣做，是為了不要不小心把別人的名片發出去。」

而下一句才是關鍵：

「而我在我擁有的每一件外套裡，都把自己的名片放在左邊口袋。」

他也講了為什麼在意這件事：「沒有什麼比把別人的名片遞出去，更能大聲宣告你毫無準備、雜亂無章。」

機制拆解：「每一件外套」那五個字才是重點

左右口袋分開，這個點子任何人三秒鐘就想得出來。

而讓它真的有用的，是「每一件外套都一樣」。

因為一個規則如果只在某些情況下成立——這件外套左邊、那件外套習慣放內袋、夏天沒穿外套就放包包——那你每一次都還是得想一下。而在遞名片的那個當下，你正在講話、正在記對方的名字、正在維持眼神接觸，你根本沒有多餘的注意力可以想。

所以這裡有一個可以推廣的原則：

一個只在某些情況下適用的規則，不是系統，是偏好。而只有系統能替你省下注意力。

同一個道理可以套到很多地方：鑰匙永遠放同一個位置、待辦事項永遠寫在同一個地方、術後衛教單永遠放在同一個抽屜。這些聽起來瑣碎，但它們的價值不在於整齊，在於把決策從當下移走。

四、記得笑——而他承認自己做不好

Misner 說研究顯示，講話時面帶微笑會讓你顯得更開放、更坦率。而他很老實地補了一句：

「我可以告訴你，這是我自己有困難的一件事。」

他也給了分寸：「顯然你不會想做過頭，變成像個過動的小丑那樣一直傻笑、一直握手，只為了表現自己玩得很開心。」

而他對「怎麼做到」的說法，我覺得比「記得微笑」有用得多：

「你要看起來像是投入在這場對話裡、很高興在這裡。而這就是為什麼——放下你生活和工作上所有正在燒的那些火——然後專注在這個團體裡開始建立能見度和關係，是很重要的。」

換句話說：微笑不是一個表情，是一個心思在不在場的結果。如果你整場都在想診所裡那件還沒處理完的事，你的臉會誠實地說出來。

而 Misner 那句總結，其實有點殘酷

「在第一次見面這件事上，感知就是現實。如果人們覺得你不友善，他們就是不會傾向把生意轉介給你——甚至不會走到夠了解你、足以轉介給你的那一步，不管你實際上做得多好。」

最後那半句是這一集真正的重量所在。

它說的是：外表這一層不是「加分項」，它是一道閘門。過不了這道閘，你的專業能力連被評估的機會都不會有——因為對方在還沒認識你之前就已經停下來了。

這件事聽起來不公平，而它確實不太公平。但它是免費就能修好的那一類問題——而那類問題不修，實在很可惜。

📚 延伸閱讀

《客訴管理》　谷厚志

「結論相同，帶給顧客的印象卻截然不同」　P066

谷厚志處理過大量客訴，而他反覆示範的一件事是：同樣的答覆、同樣的結果，換一種說法和態度，對方的感受可以完全相反。這句話直接支持了這一集那個聽起來很膚淺的主題——因為它說明了「表層」並不是內容之外的裝飾，它本身就是內容的一部分。而這對專業人士特別重要，因為我們最容易掉進一個陷阱：以為只要「實質」是對的，形式就無所謂。而事實是，對方接收到的從來不是實質，是實質加上它被傳遞的方式——而在第一次見面的時候，他手上只有後者。

本週行動

①今晚早睡：不管灌幾杯咖啡，人家看得出來你不在狀況內。而「累」不會被讀成「他很拚」。②建立你的兩個口袋系統：自己的名片固定在同一側，而且是每一件外套、每一個包包都一樣。只在某些情況下成立的規則，不是系統。③穿著 logo 走出會場：它真正的用途在外面。在會場裡大家本來就認識你。④進門前先把火放下：微笑不是表情，是心思在不在場的結果。你的臉會替你誠實地回答。

收束

這一集的四個建議，沒有一個需要學習、需要天分、或需要花錢。

睡飽、站好、名片放對邊、把火放下。

而它們之所以值得一整集，是因為 Misner 最後那句話：「這一切創造的印象，字面意義上就發生在眨眼之間。」

你花了十五年練出來的專業，跟你今天早上有沒有睡飽，在那一眨眼裡的權重是一樣的。

這件事很不划算，但它是事實。

一個只在某些情況下適用的規則，不是系統，是偏好。而只有系統能替你省下注意力——在你最需要注意力的那個當下。
🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 170《Get Your Act Together》（主持人：Priscilla Rice；主講：BNI 創辦人 Ivan Misner 博士），由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本，內容源自 Misner 刊於 Entrepreneur.com 的同名文章。四項建議、兩個口袋的做法與 logo 上衣的討論均為節目原文。文中書籍引文出自谷厚志《客訴管理》，頁碼為書上印刷頁碼。「規則與系統的差別」以及診所端的對照為改寫者所加，非節目原文。

EP169｜「我創辦它的時候，沒想過它是一個知識網絡」——當副產品比主產品更被感激

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BNI PODCAST ‧ EP 169

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

這一集談的是一件很少被當成主菜的事：你的分會其實是一個智庫。

米斯納給了六個請教別人的原則：挑對方樂於談、也真的懂的領域問；仔細聽、寫下來、當一回事；順著對方談話裡提到的東西問；要有一個合理的理由；不要問對方平常會收費的問題；可以追問澄清，但不要辯論。

內容很實用。但這一集最值得停下來的，是他在開頭講的一句話：

「我創辦 BNI 的時候，並沒有把它想成一個知識網絡。」

而他後面補的那句更有意思：「這從來不是我當初設定的好處之一。可是每次我問會員從 BNI 得到了什麼，他們一定都會提到這件事。」

當副產品比主產品更被感激，那是一個很強的訊號

這件事本身比它聽起來重要。

他設計這個系統，是為了產生引薦。而他蓋出來的結構是：四十個不同行業的專業人士、同一個房間、每週一次、而且被規定要互相認識。

而這個結構的性質，遠遠超過它被設計的用途。把四十種專業每週鎖在一起，你不可能只得到引薦——你必然也會得到一個查得到答案的地方。

而這件事之所以便宜到近乎免費，是因為固定成本早就付掉了。那個房間、那個時段、那份信任，本來就要為了引薦而存在。知識交換是搭順風車來的。

所以這裡有一個我覺得對每個經營者都適用的原則：

當你發現客戶最感激的是你的副產品，那是你能收到最重要的策略訊號之一。

它的意思通常不是「你搞錯了主業」，而是：你手上有一個沒被承認、因此也沒被支援的價值來源。它現在靠運氣運作，如果你去支援它，它可以變成系統性的。

杜拉克在《管理聖經》裡那個著名的問題，正好就是這件事：「在顧客心目中，價值是什麼？」（P101）——這個問題之所以要問，正是因為創辦人的答案和顧客的答案經常不一樣，而且顧客那一份才算數。

值得注意的是，十五年後的今天，「知識網絡」仍然不在任何一份核心價值清單上。訊號被聽見了，但沒有被寫進制度。——而這其實也很常見：一個組織通常只支援它說得出口的東西。

最難的那一條：「不要問對方平常會收費的問題」

這是六條裡最重要、也最容易出事的一條。米斯納講得很直接：

「不要去找律師會員，開始問一堆實質的法律問題。也不要去問分會裡的會計師那些他平常會收費的會計問題。」

但他接著給的界線是這樣的：「基本問題是可以的……大部分人知道自己什麼時候大概越線了。」

而我認為問題就在這裡——「大部分人知道」其實不成立。

因為問的人和被問的人，那條線畫在完全不同的地方。而更麻煩的是：被問的那位專業人士，幾乎永遠不會說出口。他不會在早餐會上說「這個要收費喔」，他會回答你，然後有點不舒服，然後下次躲你。

所以我想提供一條比較硬的界線，是我自己在用的。

分界不在問題大小，在於他賣的到底是什麼

一位律師、會計師、醫師收的錢，不是資訊費。資訊現在到處都是。

他收的是「把判斷套用在你的具體事實上，並且為那個判斷負責」。

一旦看清楚這件事，界線就很清楚了：

可以問的，是關於「地圖」的問題。這件事大概屬於哪個領域？一般來說會怎麼處理？我該找什麼樣的專業？大概要準備哪些文件？這通常要花多久？——這些問題不需要他讀你的資料，也不需要他承擔任何責任。

不能問的，是關於「你的案子」的問題。我這個情況能不能告？我這樣報可不可以？這份合約我可以簽嗎？——這些需要他看你的東西、做出判斷，而且判斷錯了他有責任。

一句話版本：問方向可以，問結論不行。

如果還是分不出來，有一個更簡單的物理檢驗：

如果他必須看你的文件才回答得出來，那就已經在收費範圍裡了。

而這件事不只是禮貌問題，還有一層很多人沒想到的：免費給出的判斷，責任並不會歸零。一位律師隨口說「你這個一定告得贏」，如果錯了，他是有風險的。所以當你把他推到那個位置，你不只是佔了便宜，你是把他的風險拉高了。下面的法規段落會再講一次這一點。

那個文宣的例子，其實藏著一條更好用的規則

米斯納舉的例子我很喜歡。一位會員在做行銷文宣，他去找另一位會員——不是因為那位是行銷專家，而是因為那位的文宣做得很好。他把草稿拿過去說：「我很喜歡你做的那份，你覺得我這個怎麼樣？」

米斯納順口說了一句：「他甚至不是行銷專家。」但我認為這正是這個例子最有價值的地方。

請教的對象不必是專家，只要他做過那件事，而且做成了。

而在很多情況下，做過的人給的答案其實更有用。因為專家會告訴你原則，做過的人會告訴你障礙——印刷廠會問你出血要留幾 mm、哪一種紙拍照會反光、送印前哪一個欄位最常忘記改。這些沒有寫在任何教科書裡，因為它們太瑣碎，可是它們正是會卡住你的東西。

而且還有一個很現實的好處：問「做過的人」完全沒有收費的界線問題，因為那不是他的專業，他也不靠那個賺錢。他純粹是被你認可了，而那是件開心的事。

所以順序應該是：先找做過的人，再找靠這個收費的人。前者處理你的九成問題，而且免費又愉快。

「不要爭辯」是對的，但不要做過頭

米斯納的最後一條是：問完之後閉嘴、注意聽、不要辯、不要爭。可以問「為什麼你會這樣說」或「我原本的印象有點不同」，但不要爭論。

這條規則對，但理由不是禮貌。真正的理由是：

爭辯會讓對方停止講真話。

一個提供意見的人，只要遭遇一次反駁，就會學到「坦白是有代價的」。而他的反應通常不是跟你吵，是換成安全的場面話——從此你聽到的都是「這樣也不錯啦」「都可以啦」。而你不會發現，因為那聽起來很客氣。

但這裡有一個要小心的地方：如果你完全不回應，你會拿到一堆其實用不了的建議，而對方永遠不知道原因。

所以我覺得正確的版本是一個很細、但很關鍵的區分：

不要反駁他的結論，但一定要補充你的事實。

「這一點我補一個資訊：我們的客人其實九成是回頭客，新客只佔一成。」——這不是爭辯，這是給他更好的輸入。而一個好的顧問聽到這句話，通常會自己改口，而且改得比你能想到的更好。

杜拉克在《談高效能的5個習慣》裡有一句更狠的話：「激發歧見，而非尋求共識」（P239）。他講的是決策場合，而分寸剛好在這裡——你要的是不同的觀點，不是別人同意你；但你也不該讓對方在資訊不足的情況下給你觀點。

請教是少數「索取」與「給予」重疊的動作——但要做完最後一步

米斯納提到一句很對的話：「人們喜歡被別人請教。」而他也說，接受了別人的建議之後，你就有了一個再次聯絡對方的完美理由。

這裡值得再往前推一步。在一個以「付出者收穫」為核心的組織裡，請教是少數幾個「索取」和「給予」完全重疊的動作。

你拿走了他的時間，但你同時給了他三樣東西：對他專業的承認、一次真的有用的機會、以及一個他自己開不了口的接觸理由。

但這件事有一個大多數人不做的最後一步，而少了它，前面全部打折：

回去告訴他結果。

三個星期後，一句「我照你說的調了報價的呈現方式，這個月成交多了兩件」——這句話的成本是三十秒，而它做的事是：讓對方知道他花的那半小時，在世界上真的產生了一個結果。

而且要注意：就算你沒有採納，也值得回報。「我後來走了另一條路，因為某某原因，不過你那句話讓我想通了一件事。」——這同樣有效，而且更誠實。

我的觀察是，幾乎沒有人做這件事。而這也意味著，做了的人會被記得很久。

放回台灣：LINE 群組是很差的知識庫

Priscilla 提到她的分會有一個 Yahoo 群組，成員會在上面互相打聽——誰的廣告有效果、黃頁還有沒有用、有沒有人在跑 Google 關鍵字廣告。

今天在台灣，這件事的載體是 LINE 群組。而我要說一句可能不受歡迎的話：

LINE 群組作為知識庫，是徹底失敗的。

理由很具體：它不能好好搜尋、沒有結構、而且一個很好的回答會在兩天內被洗到看不見。一年之後，那個問題會再被問一次，然後再被回答一次——而回答的人通常已經沒那麼有耐心了。

結果是：知識被生產出來了，但沒有被保存。而生產知識是最貴的部分。

解法不必複雜。我建議最低限度的一個動作：

設一份共用文件，只做一件事——當群組裡出現一個好回答，把它剪貼進去，加上日期和是誰講的。

不必分類、不必美編。光是「可以搜尋」這一件事，就已經把它從聊天記錄變成資產。而加上「是誰講的」則有第二個作用——那份文件會變成一份長期的貢獻紀錄，比任何統計都真實。

法規邊界

以下是原則性提醒，實際個案請詢問專業人士。

免費的建議，責任不是零。《民法》第 535 條規定，受任人處理委任事務，應依委任人之指示，並與處理自己事務為同一之注意；其受有報酬者，應以善良管理人之注意為之。換句話說，無償提供協助的注意義務標準較低，但仍然存在。當你請一位專業人士「順便」判斷你的個案，你不只是省了費用，也把他放進了一個他沒有收費卻仍需負責的位置。

有些事只有具資格者能做。《律師法》就非律師不得辦理訴訟事件及其他法律事務設有規定，《會計師法》就會計師業務亦有相應規範。這也是為什麼「聽了會員的意見就自己處理」是危險的——那位好心的會員無法、也不會替你的結果負責。

為了請教而提供第三人資料，要先想一下。《個人資料保護法》第 19 條規定非公務機關蒐集或處理個資須有特定目的及法定事由；第 20 條規定利用應於蒐集之特定目的必要範圍內為之。把客戶的合約、報價單、病歷或對話截圖拿給另一位會員看，即使只是想請教，也已經構成對個資的利用。先去識別化，是最省事的作法。

在群組裡交換價格資訊，風險比想像中高。《公平交易法》第 14 條就聯合行為設有定義，第 15 條原則禁止事業為聯合行為。同業之間就價格、數量、交易對象等交換資訊並形成合意，可能構成聯合行為。分會裡多半是不同行業，風險較低；但同業社群、公會群組裡討論「大家收多少」，就要非常小心。

「在顧客心目中，價值是什麼？」——彼得·杜拉克，《彼得·杜拉克的管理聖經》P101

他設計的是引薦，客戶收到的還包括一個智庫。而這個問題之所以要問，正是因為兩份答案經常不一樣——而顧客那一份才算數。

本週行動

1. 找一個上個月給過你建議的人，回去告訴他結果——三十秒的事，而幾乎沒有人做。

2. 請教時記住那條線：問方向可以，問結論不行。他得看你的文件才答得出來，就已經是收費範圍。

3. 先找「做過的人」，再找「靠這個收費的人」。前者處理你九成的問題。

4. 開一份共用文件，把群組裡的好回答剪貼進去，附上日期和作者。光是能搜尋，它就變成資產了。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 169《Need Advice? Your Network Can Help.》（2010-08-25；主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner），相關主題另見 Ep 175、Ep 183，由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。文中關於副產品訊號、收費界線的判準、「不反駁結論但補充事實」、以及回報結果與知識保存的建議，均為改寫者個人觀點，不代表 BNI 官方立場；所引法規僅為原則性提醒，個案請洽專業人士。文中書籍引文出自《彼得·杜拉克的管理聖經》《杜拉克談高效能的5個習慣》（彼得·杜拉克），頁碼為書上印刷頁碼。原始集數連結：bnipodcast.com

EP168｜他在自己要推的產品裡有份——而他解決利益衝突的方法，比他自己說的那個理由更好

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BNI PODCAST ‧ EP 168

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

這一集的來賓是佛羅里達西中部的執行董事 Tom Fleming——四十個分會、平均每會三十八人、最大的一個七十人。米斯納對他的評價很高：「我要聽眾知道自己在聽誰講話。一個總監的分會平均人數是三十八人，那你就該聽他說。」

主題是一套叫 Fast Track 的訓練方案。而坦白說，這一集有相當大的篇幅是在推薦那套產品——它由外部公司製作，BNI 與其有策略聯盟，節目中反覆唸出網址。

但這一集有一段東西非常值得寫，而且跟產品無關。它是關於一個人發現自己有利益衝突之後，做了什麼。

他自己在那套 CD 裡

米斯納問他一開始為什麼會遲疑，Tom 的回答很誠實：

「我遲疑的點在於——我自己在第三張 CD 裡面有出現。我很會推薦別人，但我真的不太會推薦自己。我心裡有一種罪惡感：這個區域的會員會怎麼看待『我在第三張 CD 上』這件事？我不希望他們覺得我在圖利自己。」

他還說：「我不希望會員覺得，這只是 Tom 又在推的另一個方案。」

這是一個真實的兩難，而且值得注意的是——兩邊都有代價。

推：看起來像自肥，而且會消耗他多年累積的信用。
不推：如果那套東西真的有用，他就是為了自己的形象，剝奪了會員的好處。

很多人會以為「有利益衝突就迴避」是萬用解答。但迴避本身也是一種決定，而且它同樣可能是錯的。一個有能力判斷、也真心認為某件事對大家好的人選擇沉默，那個成本一樣真實，只是它不會被看見。

而他給的解方，其實沒有解決任何事

Tom 最後怎麼跨過去的？他說：

「後來我聽到其他地區的成果……我就跟自己說：管他的，我剛好在第三張 CD 上又怎樣。我要塔帕灣的會員學到那些他們需要的東西。」

這段話很真誠，我也相信他是真心的。但從外面看，它解決不了任何事。

因為理由很簡單：一個真的在圖利自己的人，會說出一模一樣的話。

「我想過了，但我覺得這對大家真的好」——這句話沒有任何鑑別力。它不可驗證、不可否證，而且說起來完全不花成本。

所以在利益衝突這件事上，有一條我覺得應該被寫下來的原則：

宣示自己的動機是純正的，從來不是解決利益衝突的方法——因為動機看不見，而看不見的東西不能當證據。

但他實際上做的事，剛好就是正確答案

妙就妙在這裡。Tom 接下來描述了他的推行方式，而他給的理由是另一回事：

「我一開始就跟自己說，我們要用引薦的方式來做這件事，而不是一個分會一個分會去把它賣進去。所以我找了一個試辦分會……然後我要讓其他分會來問：我們什麼時候可以有這個方案？」

他說這麼做的理由是「引薦比推銷好」。這當然沒錯。

但這個作法還做到了一件他沒有講出來、可能也沒有意識到的事：

它把決定權，從一個有利害關係的人手上，移到了沒有利害關係的人手上。

如果 B 分會採用這套方案，是因為 A 分會的會員推薦，那麼「Tom 在第三張 CD 上」這件事就不再重要了——因為做決定的不是 Tom，而 A 分會的會員沒有任何理由替他說謊。

所以真正的原則應該是這樣：

處理利益衝突的有效方法不是宣示動機，是改變決策結構——想辦法讓自己不是那個做決定的人。

《底層邏輯2》裡有一句話講的正是這個層次：「所謂交易結構，是指這些利益相關者之間的聯結關係，是商業價值從一個利益相關者流向另一個利益相關者的通路。」（P131）——問題出在通路，就要去改通路，而不是在通路上貼一張「我很誠實」的紙。

而這件事可以濃縮成一個隨時能用的自問，我自己在診所裡進貨、選廠商、推薦同業時都會用：

當我要推薦一個我有利益的東西時：有沒有辦法讓別人替我推薦？

如果有，就交出去。如果真的沒有，那至少要主動揭露——而且要在對方問之前講。因為揭露的價值幾乎全部來自時機：你自己先講，那是資訊；被人問出來，那是辯解。

「有六個分會想要，但我暫時不開」——拒絕需求，是為了保護那個故事

Tom 講了一段我覺得非常有紀律的話：

「我們有三個分會準備要推了，還有半打分會想要但我們現在還不能開始。我真的想慢慢來，確保每一個分會都照著我們建立的成功系統走。」

多數人在這個位置會怎麼做？六個都收。因為需求就在眼前，而拒絕需求是反直覺的。

那他為什麼要壓？表面理由是品質。但更深一層的原因是：

在一個靠口碑擴散的模式裡，一個失敗的案例，會摧毀前面所有成功案例的說服力。

因為口碑是不對稱的。三個成功的分會，會讓人覺得「這套東西好像不錯」；而一個失敗的分會，會讓人覺得「原來也不是每次都有用」——而後面這句話一旦出現，前面三個就全部變成了「他們運氣好」。

所以可以歸納出一條，我認為對任何要開分店、擴編、或推廣一套作法的人都適用：

靠口碑擴散的東西，擴散速度必須被刻意壓在「品質守得住」的水平以下。否則口碑會反過來把它殺死。

而痛苦的地方在於：壓速度的代價是立即的（那六個分會現在很失望），而不壓速度的代價是延後的（半年後有人搞砸）。這跟前面某一集談過的篩選問題，是同一個結構——凡是「立即痛苦、延後受益」的決定，在組織裡都會系統性地做不出來，除非有人刻意扛。

關於那份「腳本」：它保護的是下限，不是上限

Tom 做了一件很務實的事。他說：

「我看了那些教材之後跟自己說：我們真的需要一份腳本，讓總監可以照著去激勵領導團隊。然後我又想，領導團隊同意之後呢？我們要怎麼讓會員買單？所以我們做了一份腳本，讓引導人可以照著把這個方案介紹給全體會員。」

「腳本」這兩個字在台灣的聯想不太好——制式、沒誠意、照本宣科。但我認為腳本被誤解了，而它真正的功能是這樣的：

沒有腳本的時候，一件事推行得好不好，等於「這一屆剛好是誰在當幹部」。

遇到一位很會講的主席，全場熱血；遇到一位不擅長表達的主席，同一件事講得零零落落，然後大家的結論是「這個東西沒什麼用」。而那位主席一年後就換人了。

所以腳本真正在做的事是：它保護下限，不保護上限。

它讓最不擅長講話的那位幹部，也能把該講的講對。而一個組織的長期表現，向來由它的下限決定，不是由它偶爾出現的高峰決定。

但腳本確實有一個副作用要處理：它會讓原本很會講的人變差，因為他會低頭照念。

解法很簡單，而且只需要多說一句話。發腳本的時候明講：「這是下限。你可以講得比它更好，但這幾點不能少。」

一句話的差別，決定了腳本是天花板還是地板。

「需要 100% 的會員都上船」——這個標準會害了這件事

Tom 有一句話，我認為是這一集裡最需要修正的：

「我相信這件事要成功，分會決定要做之後，需要 100% 的會員都上船。」

這句話的用意我完全理解——他要的是「大家一起划船」。但把 100% 設成前提，實務上會產生兩種結果，而且兩種都不好：

一是永遠開始不了。四十個人的團體，永遠有兩三個人在觀望、有事、或單純不感興趣。等到全部到齊，那一屆已經結束了。

二是產生假的同意。當「全體同意」變成開始的門檻，會議室裡的社交壓力會讓大家舉手——然後回去什麼都不做。而假同意比公開反對更難處理，因為你連問題在哪裡都看不到。

馬斯洛在《動機與人格》裡有一句話可以直接放在這裡：「我們不能以完美作為篩選標準」（P288）。

所以我建議把這個條件換成一個比較低、但其實更關鍵的版本：

你不需要 100% 的人參與，你需要的是 0% 的人公開反對。

為什麼？因為一個公開唱反調的人，破壞力遠大於三個安靜不參與的人。安靜不參與的人只是缺席；而公開反對的人，是在替所有猶豫的人發放許可證——「你看，不做也沒關係。」

而這個版本的好處是它做得到，而且它指出了正確的動作：去找那一兩個明確不認同的人私下談，而不是去催那三十個還沒動的人。

放回台灣：我們最常見的利益衝突，是「順便」

台灣的商會、公會、社團裡，利益衝突很少長成「我在那張 CD 裡」這種清楚的樣子。它通常長成這樣：

「我朋友剛好在做這個，我請他來報個價。」
「這個場地我熟，我來處理就好。」
「講師我來找，我認識一位很不錯的。」

而這些多數時候真的沒有惡意——甚至常常是最省事、最省錢的作法。問題不在於有沒有拿好處，而在於：其他人無法判斷。

而一旦有人開始猜，成本就已經產生了，即使猜錯。而在台灣，那個猜測通常不會被說出口——它會變成「後來就比較少人想接幹部了」。

所以我自己遵守兩條，很簡單：

第一，先講。「這家是我表弟開的，我先講清楚。你們要不要多找一家比？」——這句話會讓所有猜測當場結束，而且成本是零。

第二，不投那一票。就算沒有規定，自己退出那個決定。因為你保護的不是自己的清白，是這個組織裡「決定是乾淨的」這個共識——而那個共識一旦破了，就沒有人願意接下一任了。

法規邊界

以下是原則性提醒，實際個案請詢問專業人士。

利益迴避在法律上有明確的形式。《公司法》第 178 條規定，股東對於會議之事項有自身利害關係致有害於公司利益之虞時，不得加入表決；第 206 條並就董事會之決議準用該規定。也就是說，「有利害關係就不表決」不是道德要求，是被寫進法律的制度設計。組織的自訂規章也可以比照辦理。

自己跟自己交易，原則上不行。《民法》第 106 條規定，代理人非經本人之許諾，不得為本人與自己之法律行為，亦不得既為第三人之代理人而為本人與第三人之法律行為。受託處理團體事務的人，把案子發給自己或自己有份的公司，正是這條要防的情形。例外是事先取得明確許諾——而那正好也是「先講」的法律版本。

受任人有賠償責任。《民法》第 544 條規定，受任人因處理委任事務有過失，或因逾越權限之行為所生之損害，對於委任人應負賠償責任。擔任幹部並非只有榮譽，也有相應的責任。

推薦有利益關係的產品應揭露。《公平交易法》第 21 條禁止對商品或服務為虛偽不實或引人錯誤之表示；公平會薦證廣告處理原則要求，薦證者與廣告主間存在非一般大眾所能合理預期之利益關係時應予揭露。在組織內推薦自己有分潤、有掛名、或有職務關係的方案，主動說明是最低要求。

「所謂交易結構，是指這些利益相關者之間的聯結關係，是商業價值從一個利益相關者流向另一個利益相關者的通路。」——劉潤，《底層邏輯2》P131

利益衝突不是靠表態解決的，是靠改變結構解決的——把做決定的那個人換掉。

本週行動

1. 要推薦一個你有利益的東西時，先問：有沒有辦法讓別人替我推薦？沒有的話，在被問之前先講。

2. 涉及自己利害的決定，就算沒規定也退出表決。你保護的是「決定是乾淨的」這個共識。

3. 要推行一件事，別追求 100% 參與——去處理那一兩個公開反對的人就好。

4. 給幹部腳本時加一句：「這是下限，你可以講得更好，但這幾點不能少。」

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 168《Fast Tracking Your Way to Success》（2010-08-18；來賓：Tom Fleming；主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner），相關主題另見 Ep 177、Ep 181，由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。該集大幅推薦之訓練產品由第三方公司製作，與 BNI 有商業合作關係，且依原始頁面後續說明現已不再提供；節目中提及之成長數字為 2010 年美國個案，不構成任何成效保證；文中關於利益衝突處理、擴散速度、腳本功能與「0% 公開反對」的分析，均為改寫者個人觀點，不代表 BNI 官方或來賓立場；所引法規僅為原則性提醒，個案請洽專業人士。文中書籍引文出自《底層邏輯2》（劉潤）、《動機與人格》（亞伯拉罕·馬斯洛），頁碼為書上印刷頁碼。原始集數連結：bnipodcast.com

EP167｜說「人脈經營沒用」的人每週花不到兩小時——他們講的可能是真的

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BNI PODCAST ‧ EP 167

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

先說清楚：這一集的五個問題，跟 Ep144 是同一組——Misner 自己也說「你以前聽我講過」。所以這篇我把重點放在這一集多出來的東西，而其中最有份量的是一組數字。

五個問題（快速複習）

①「你的工作裡，你最喜歡哪個部分？」
②「你當初是什麼原因走進這一行的？」
③「你平常還會去哪些地方經營人脈？」
④「你遇到最大的挑戰是什麼？」（放在後段，不要開場問）
⑤「我可以怎麼幫你？」

詳細的結構拆解在 Ep144，這裡不重複。

新東西一：6.5 小時 vs 2 小時

Misner 在講第③題時，順帶丟出了一組來自 Referral Institute 研究的數字：

「說自己在人脈經營上是成功的人，平均每週至少花六個半小時在經營人脈；而說『人脈經營對我沒用』的人，花的時間不到兩小時。」

這組數字值得認真看，也值得誠實地讀。

先講它的限制：這是自我回報的資料，而且是相關性，不是因果。成功的人花比較多時間，也可能是因為成功之後這件事變得比較愉快、比較容易排進行事曆；而「經營人脈的時數」本身也是一個很模糊的定義。

但那個差距仍然說明了一件事：它不是 6.5 對 5，是 6.5 對「不到 2」——三倍以上。

而三倍以上的差距，通常不是「多努力一點」可以解釋的，比較像是一個門檻現象：

在每週兩小時以下，你大概只夠去一場例會、坐著、聽完、回家。沒有一對一、沒有跟進、沒有第二次見面。而關係需要重複接觸才會累積，所以低於某個頻率，累積根本不會啟動——不是效果比較差，是效果趨近於零。

那些說「我試過，人脈經營沒用」的人，很可能講的是真的：在他們投入的那個量級上，它確實沒用。

而這個讀法比「你要更努力」有用，因為它給了一個可以檢查的數字：把你這週真的花在這件事上的時間加起來，看看是落在哪一邊。

新東西二：不要只待在一種網絡裡

Misner 接著給了一個很直接的建議：

「如果你是 BNI 的會員，你應該也要在扶輪社、獅子會或同濟會裡，你應該要在商會裡，你應該把它分散到不同種類的網絡去。」

而第③題（「你平常還會去哪些地方經營人脈？」）的一個實際功能，就是幫你發現那些你還不知道的場合——成功的人本來就散布在多個網絡裡，問他等於在讀他的地圖。

Misner 也提到這一題的雙向性：「這也是一個很好的機會，把他引薦到 BNI、或你參加的其他團體。」

新東西三：這些不是「資格審查題」

這一集 Misner 加了一段 Ep144 沒有的界定，我認為很重要：

「我說的『問對問題』，不是指開發或資格審查的問題——不是那種『他需不需要我的產品或服務』的問題。你不是在評估對方有沒有被你賣東西的潛力。」

這個區分之所以必要，是因為這五題很容易被當成銷售話術來用——外觀完全一樣，都是「多問問題、多聽對方講」。

差別在於你聽的時候在找什麼：是在找一個切入點，還是在找一個人。

而這件事藏不住。對方分辨得出來，只是通常說不出哪裡怪。

新東西四：第④題之後那個最危險的動作

Misner 說第④題如果你前面的關係鋪墊有做好，「通常會引出最長的一段回答」。

而正因為如此，他用了三個「拜託」來提醒：

「拜託、拜託、拜託，這不是一個賣東西給他的機會。要非常小心，因為如果你讓他敞開了、然後在你的可信度建立起來之前就想成交，那是絕對不會成功的。」

我想把這件事的機制講清楚，因為它比「不禮貌」嚴重得多。

當一個人告訴你他最大的困難是什麼，他做的事情是交出弱點。而那個動作是有條件的——他之所以願意，是因為前面那十分鐘讓他覺得你不是來賣東西的。

而如果你在那一刻轉向推銷，你不只是推銷失敗。你等於回頭證明了前面十分鐘全部都是手段。

所以正確的接法只有一種，而 Misner 也給了：「當他告訴你某個困難時，你可以給他一個引薦——『欸，我認識一個人可能可以幫你處理那個。』」

新東西五：第⑤題不是對每個人都問——而他的篩選標準很不一樣

Misner 坦白說第⑤題（「我可以怎麼幫你」）不是見人就問。而他描述那種他不想繼續來往的人，用詞很生動：

「你大概也遇過那種人——見完面走出來，你心裡想：我需要去洗個澡。那個人太油了，我完全不想跟他做生意。」

而他特別強調，他的判準不是對方的行業，也不是對方能給他什麼：

「而且不是只跟那些你覺得可以從他身上得到什麼的人。因為有時候我拿到最好的引薦，來自那些我完全想不到會有那種人脈的人。」

那他到底在篩什麼？他自己列了出來：

「我願不願意多花一點時間跟這個人相處？他有趣嗎？他有沒有一個有趣的故事？——重點不是『他能給我什麼』，而是『他有沒有意思、以及他看起來是不是把自己的事做得很好』。」

他也承認：「而且很明顯，第一次見面你不可能確定。」

我覺得這兩個判準選得非常聰明，因為它們都是你當場觀察得到的：

「有不有趣」——你自己的感受，不會騙人。
「看起來是不是把事情做得很好」——從他怎麼描述自己的工作就聽得出來。

而「他能給我什麼」不是你觀察得到的——那是猜的。而 Misner 自己說了，他猜錯過很多次。

📚 延伸閱讀

《大腦拒絕不了的行銷》　羅傑·杜利

「在問題發生之前，就投入時間去耕耘顧客關係」　P167

杜利這句話講的是一個很反直覺的時間配置：關係經營的最佳時機，正好是你完全不需要它的時候。因為在有事發生的當下才建立的關係，對方一定看得出動機；而在沒事的時候累積起來的，才是真正可以動用的。這剛好替那組「6.5 小時 vs 2 小時」補上了意義——那多出來的四個半小時，看起來完全沒有產出，因為它們花在還沒有任何需求的關係上。而那正是它們有效的原因。反過來說，只花兩小時的人，通常會把那兩小時用在已經有需求的場合——而那已經太晚了。

本週行動

①算一下你這週的時數：例會、一對一、跟進電話、外部活動加起來幾小時？落在「不到 2」還是「6.5 以上」那一邊？低於門檻的話，累積根本不會啟動。②檢查你聽的時候在找什麼：是在找一個切入點，還是在找一個人？這件事藏不住。③第④題之後只做一個動作：給他一個可能幫得上忙的人名。不要在那一刻轉向推銷——那會回頭證明前面十分鐘都是手段。④換掉你的篩選標準：不要問「他能給我什麼」（那是猜的），問「他有不有趣、他看起來把自己的事做得好不好」（那是看得到的）。

收束

Misner 這一集開場的那句話，其實已經把整件事講完了：

「每個人都有一個故事。把『找出那個故事是什麼』當成你的工作。」

而這五個問題之所以有效，不是因為它們特別高明——它們其實都很普通。有效的是它們背後那個假設：對方值得被問。

而那個假設沒辦法演。你要嘛真的好奇，要嘛在等對方講完。

（順帶一提，這集錄於八月十一日——那天是 BNI 的員工日，總部所有同仁上山到 Misner 的湖邊小屋，辦公室關門一天，大家在湖上玩、彼此多認識一點。他把那一天算進工作日裡。）

說「人脈經營對我沒用」的人，每週花不到兩小時。他們講的可能是真的——在那個量級上，它確實沒用。這不是努力程度的差別，是有沒有跨過啟動門檻的差別。
🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 167《Ask the Right Questions》（主持人：Priscilla Rice；主講：BNI 創辦人 Ivan Misner 博士），由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。本集的五個問題與 Ep144 相同，故本文著重於本集新增的內容；「每週 6.5 小時 vs 不到 2 小時」引自節目所述的 Referral Institute 研究，為自我回報的相關性資料。文中書籍引文出自羅傑·杜利《大腦拒絕不了的行銷》，頁碼為書上印刷頁碼。「門檻現象」的讀法與第④題的機制分析為改寫者所加，非節目原文。

EP166｜攻擊是弱勢者的策略，因為它便宜——而點名一個比你小的對手，是你能送他最貴的禮物

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BNI PODCAST ‧ EP 166

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

這一集的緣起很具體：米斯納自己的一位總監跑來問他——「外面有另一個人脈組織一直在講 BNI 的壞話，我們該怎麼回應？」

他的答案是一句亨利·福特的話：

「真正該怕的競爭者，是那個從來不理會你、只是一直把自己的生意做得更好的人。」

他還說了一句很有畫面的：「如果有人在咬我們的屁股，那是因為我們跑在前面。」

然後他舉了一個例子：大約十年前，有個特別兇的對手公開宣稱要「埋葬 BNI」。而從那個人進入市場之後，BNI 成長了將近 400%，至於那家公司——「我已經好幾年沒聽過他們了，我甚至不確定他們還在不在。」

這個哲學我大致同意。但它有一個機制沒被講清楚，還有兩種情況是它不適用的——而搞錯那兩種情況，代價很高。

「有人在咬你」確實是領先的訊號，但原因不是因果報應

先說那個十年前消失的對手。這個故事很好聽，但它作為證據其實很弱：單一案例，而且因果關係沒有被證明。

他們消失，可能是因為忙著攻擊而沒有改善自己。但更可能的解釋是反過來的：他們本來就比較弱，而正因為弱，攻擊才是他們唯一划算的策略。

這一點值得展開，因為它比「專注做好自己」更有指導性：

公開攻擊是弱勢者的策略，因為它便宜。

一個市佔第一的品牌，去點名一個小對手，能得到什麼？什麼都得不到，而且會失去一樣東西——它等於免費宣告「這家跟我是同一級的」。對小的那一方來說，這是他花再多廣告費都買不到的地位。

反過來，對挑戰者而言，指名龍頭幾乎穩賺：成本是零，而只要被回應一次，他就升級了。

所以米斯納的直覺是對的，但機制不是「行得正就會贏」，而是誘因結構：攻擊的方向，通常是由下往上的。這也是為什麼「有人在攻擊你」確實是一個有意義的訊號。

而這件事可以直接變成一個很好用的自我提醒：

當你發現自己很想公開反擊時，先問一句：我這樣做，是不是等於承認對方跟我同一級？

如果是，那你就是在送禮。而且是最貴的那一種。

順帶一提，米斯納在這一集裡示範了他自己講的東西：他提到「我現在也有一個對手在講非常惡毒的話」——但整集沒有出現任何一個對手的名字。

但有兩種情況，沉默是錯的

「不要理會，把自己做好」作為預設值是對的。但它有兩個明確的例外，而這兩個例外沒有出現在節目裡。

例外一：對方講的是可查證的假話。

「他們比較貴」是評價，隨他去講。但「他們沒有合法執照」「他們的講師沒有那個資格」「他們收了那筆錢」——這些是事實陳述，而且是可以被查證的。

對這一類，沉默會被當成默認。而且時間站在假話那一邊：拖得越久，澄清的成本越高，因為到後來你要對抗的不是那句話，是「大家都聽說過」。

但要注意——回應「事實」不等於公開對罵。正確的動作通常是安靜而具體的：直接、私下、書面（必要時存證信函），或者單純把可查證的事實提供給客戶，完全不提對方是誰。

例外二：對方不是在攻擊你，而是在重新定義這個市場。

這一種更危險，因為它安靜。當一個新對手用完全不同的模式在做同一件事——不同的收費方式、不同的通路、不同的技術——這時候「把自己的產品做得更好」正好是最糟的反應。

因為你會把一件即將沒有人要的東西，做得非常精緻。

所以我認為福特那句話應該補上一個限定，才是完整的：

不要回應攻擊，但一定要回應事實與結構。

攻擊是關於你們兩個人的，客戶其實不在乎。而事實與結構是關於客戶的，那你就不能不管。

柯維在《與成功有約》裡那句話仍然是最好的總結：「專注於你的影響圈」（P483）。而分辨的方式就是問——這件事落在我的影響圈裡，還是只落在我的關注圈裡？

誠實的一句：大家都變好，可能只是把門檻抬高了

「持續改善自己」這件事有一個很少被講的殘酷面，我覺得值得補上，因為它會影響你怎麼分配力氣。

劉潤在《底層邏輯2》裡有一句很冷的話：「一群人努力，只能提高分數線」（P278）。

意思是：如果整個產業的人都在把服務做得更好，那麼最後的結果不是每個人都賺更多，而是「做到這個程度」變成了及格線。客戶的期待會跟著上移，而你多做的那些，變成了理所當然。

這不是叫你不要改善——不改善你會被淘汰得更快。但它提醒了一件事：純粹的「做得更好」是一場沒有終點的軍備競賽，而且它不會自動產生差距。

真正能產生差距的，是同一本書裡的另一句：「差異化就給消費者帶來了體驗價值」（《底層邏輯1》P288）。

所以完整的版本應該是：在同一條軸線上更努力，只會抬高門檻；要拉開距離，得換一條軸線。

「一個行業只收一人」的真正理由，不是保護會員

米斯納自己提到了一個看起來像矛盾的地方：「有些人聽過我對競爭的看法之後會覺得這是矛盾的，因為我創立了一個一個行業只收一個人的組織。」

他的回答是：BNI 是一個安全的地方，讓人可以公開談自己的行銷方法、問題、想找什麼客戶，而不必擔心競爭對手就坐在旁邊做筆記。

這個回答是對的，但它講的是舒適度。而我認為還有一個更硬、也更能說服人的理由，而且它從產品本身推得出來：

因為這個系統的產出不是「一個人脈場合」，是「引薦」——而引薦在定義上就是排他的。

引薦是這樣一句話：「這件事你去找他。」

而如果同一個類別裡有兩個人，這句話就講不出來了。它會變成：「我認識兩個做這個的，都還不錯，你自己挑。」

而後面那句話的價值接近於零——因為它把判斷推回給對方，而對方要的正好就是不用判斷。

所以排他性不是一項保護會員的福利，它是產品本身的技術規格。拿掉它，產出的東西就不是引薦了。

而這個理解還有一個實際的好處：它告訴你這條規則該在哪裡從嚴、哪裡可以放鬆。

在會員之間真的會互相推薦的類別上，界線要抓得很緊，因為那正是「講不講得出那句話」會被測試到的地方。而在幾乎不會被引薦的邊緣類別上，把界線切得極細，就只是在製造稀缺感而已。

互補還是替代？有一個很乾淨的判準

這一集後半段講到合作。米斯納回憶，BNI 剛開始的時候，很多商會把他們當成競爭對手——「從大的角度看，你確實可以說 BNI 跟商會有點像競爭者：兩邊都在談人脈，兩邊都是組織。」

但他選擇把商會看成相容而非競爭，並且鼓勵會員去參加當地商會。Priscilla 補了一個更漂亮的作法：她的分會是以「整個分會」的名義加入柏克萊商會的。

這件事我很認同，但我想提供一個更明確的判準，因為「大家和氣生財」不能當作判斷依據：

看客戶同時使用兩者的結果——如果同時用會更好，那是互補；如果同時用是浪費，那才是替代。

用這個判準看：商會給你廣度（認識很多人、一次性的曝光），分會給你深度（少數人、長期、能產生引薦）。一個人同時做這兩件事，收穫確實會更好——所以它們是互補品，儘管它們爭奪同一個東西（你的時間）。

而這個判準會告訴你一件很實際的事：多數人擔心的「競爭對手」，用這個標準測下來其實是互補品。

拿我自己的行業當例子。另一家醫美診所是替代品——客人不會同時在兩家做同一個療程。但皮膚科、美髮設計師、健身教練、婚顧、營養師，全部是互補品——一個人把這些一起用，結果會更好。

而多數人的力氣分配剛好是反的：花很多時間盯著替代品在做什麼，卻幾乎沒有花時間去接互補品。而互補品那一邊，才是唯一有增量的地方。

放回台灣：不要在群組裡打那一架

米斯納提到一個很具體的場景：「很容易就會陷入那種網路上的叫囂——『喔是喔，那我也來講講你』，然後對方再回嘴。那完全是浪費時間。」

在台灣，這件事有幾個特別容易發生的版本：同業群組裡的酸言、Google 評論下的回覆、以及地方社團裡的耳語。

而我自己踩過的教訓是：公開回應負評，讀者記住的通常不是誰有理，是「這家會吵架」。

所以我現在用的規則只有三條：

一、對評價不回應，對事實回應。「服務不好」是評價，回一句誠懇的道歉與聯絡方式就好；「他們沒有醫師執照」是事實陳述，那就要處理。

二、回應事實時只寫事實，不寫情緒，也不提對方。把可查證的東西放上去，讓看的人自己判斷。

三、真的踩到線，走正式管道，不要走公開管道。存證信函比一百則貼文有用，而且它不會被截圖轉傳。

法規邊界

以下是原則性提醒，實際個案請詢問專業人士。

散布不實而損害同業信譽，有專條。《公平交易法》第 24 條規定，事業不得為競爭之目的，而陳述或散布足以損害他人營業信譽之不實情事。注意這一條是雙向的——它保護你，也拘束你。而它要求的是「不實」，所以真實的比較與批評並不在射程內。

被侵害時有具體的救濟途徑。《公平交易法》第 30 條規定，事業違反本法之規定，致侵害他人權益者，應負損害賠償責任；第 31 條並規定法院因被害人之請求，如為事業之故意行為，得依侵害情節，酌定損害額以上之賠償，但不得超過已證明損害額之三倍。也就是說，「不理他」是策略選擇，不是唯一選項。

「競爭對手坐在旁邊做筆記」不只是尷尬。《營業秘密法》第 2 條就營業秘密之要件設有規定（非一般涉及該類資訊之人所知、具經濟價值、且所有人已採取合理保密措施）；第 10 條就以不正當方法取得、使用或洩漏營業秘密設有規定。要主張保護，關鍵在「已採取合理保密措施」——所以會議中若確實會分享敏感資訊，事前的告知與規範是必要的，不能事後才說那是機密。

但也要接受合法的批評。《刑法》第 311 條規定，以善意發表言論，對於可受公評之事為適當之評論者，不罰。別人說你貴、說你不適合他，那是評論。把每一句負面意見都當成攻擊來處理，除了消耗自己，通常也站不住腳。

「專注於你的影響圈。」——史蒂芬·柯維，《與成功有約》P483

對手怎麼講你，在關注圈；你的產品好不好、事實有沒有被澄清，在影響圈。分不清楚，力氣就會全部花在後悔上。

本週行動

1. 想公開反擊之前先問：我這樣做，是不是等於承認對方跟我同一級？

2. 分清楚兩種東西：對評價不回應，對事實回應——而回應事實時不提對方是誰。

3. 列出你的替代品與互補品各三個。你這個月花在互補品上的時間，有沒有比花在盯替代品上多？

4. 檢查一件事：你正在「更努力」的那條軸線，是不是全產業都在努力的同一條？

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 166《Competition? No Worries.》（2010-08-04；主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner），相關主題另見 Ep 182、Ep 190，由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。文中關於攻擊的誘因結構、兩種必須回應的例外、排他性作為產品規格、以及互補與替代判準的分析，均為改寫者個人觀點，不代表 BNI 官方立場；節目中提及之個案為主講人自述之歷史事件，改寫者無從查證；所引法規僅為原則性提醒，個案請洽專業人士。文中書籍引文出自《與成功有約》（史蒂芬·柯維）、《底層邏輯1》《底層邏輯2》（劉潤），頁碼為書上印刷頁碼。原始集數連結：bnipodcast.com

EP165｜「你今天做的工，你敢在上面署名嗎？」——不敢就重做，不管客戶看不看得到

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BNI PODCAST ‧ EP 165

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

來賓 Brian Buffini 的祖父每天會問家裡的孩子同一個問題：「你今天做的工，你敢在上面署名嗎？」如果不敢，就重做一次——不管客戶看不看得到。而這一集真正的轉折，是他發現這套家訓到了美國就失效了。

這位來賓

Brian Buffini 是引薦行銷的訓練專家，長年支持 BNI。Misner 對他的評語是：

「我可以走進一場 BNI 例會，然後立刻分辨得出誰受過你的訓練。他們絕對是我們計畫裡水準明顯高出一截的會員，因為他們在這個過程裡走得比較深，不像有些人那麼表面。」

而他點出的那個「表面」是什麼：「有些人來 BNI，他們全部的人脈經營就只有例會上那一段時間。」

Brian 那邊的回饋是：他們輔導的一些學員說，收入的 50% 來自 BNI 的引薦。

都柏林的油漆工

Brian 說他父親是都柏林的油漆工，而他父親的信條是：「工作會替自己說話。」

他們家所有的小孩都在家族的油漆生意裡長大。而真正訓練他們的是祖父——Brian 形容他是「我們家的宮城先生」（《小子難纏》裡那位師父）。

祖父每天都會問同一個問題：

「你今天做的工，你敢在上面署名嗎？」

而如果答案是不敢——

「你就得重做一次，不管客戶看不看得到。」

最後那半句是整件事的重點。

它把品質的判準從「會不會被發現」換成了「我敢不敢認」。這兩個標準在大多數情況下的結果一樣，但在那些不會被發現的角落，它們會分岔——而一個人真正的水準，就是由那些角落決定的。

而這一集真正的轉折：那套方法在美國失效了

Brian 移民到美國、進入房地產業之後，發現一件事：

「我在等引薦，但那種等待引薦的節奏——就像我父親和祖父那樣——對我不管用。所以我必須刻意去耕耘它。」

這一段值得慢慢想，因為它不是「老方法不好」。他父親的方法沒有錯，而且道德上更高尚——把活做好，生意自己會來。

問題出在環境。

在都柏林一個穩定的社區裡，口碑會自動流動：客戶彼此認識、住了幾十年、鄰居會互相問。那張網很密，所以「把活做好」就足以讓消息自己跑完全程。

而在一個陌生、龐大、流動性高的市場裡，那張網不存在。你把活做得再好，也只有那一位客戶知道——而他明年可能就搬走了。

所以 Brian 做的不是換掉家訓，是替家訓補上它失去的那張網。他的說法是：

「這就是從『口碑』走到『靠引薦工作』的差別：你有一套系統性的方法，每天刻意地去耕耘引薦。」

（這跟 Misner 在 Ep124 承認 BNI 是「一個人為建構」是同一件事：正面口碑在現代社會不會自己發生，所以必須被製造出來。）

「資料庫不是電腦裡的東西，是一份關係清單」

Brian 系統的第一步是：建立、分類、篩選你的資料庫。

而他強調：「資料庫不只是電腦裡的某個東西，它是一份關係清單。」

而分類的原則是：把更多時間、精力、資源，放在比較好的那些客戶——最可能引薦你的、過去曾經引薦過你的、跟你做過最多生意的。

然後是這一集最尖銳的一句：

「所以，不是『會吵的輪子有油吃』——在這套系統裡，會吵的那個輪子根本拿不到你任何時間。」

而這句話需要誠實地講清楚代價

這是一個真正的取捨，不是一句聰明話。

它的意思是：你會刻意地少花時間在最會抱怨、最難搞、要求最多的那群客戶身上。而那確實划算——那群人通常也是利潤最低的。

但我想替我這一行畫一條線，因為它在醫療業不能整句照搬：

「服務品質」不能分級，「主動經營的時間」可以分配。

任何一位走進診所的人，該有的評估、該講的風險、該給的照護，標準都是同一套——這是專業義務，跟他好不好相處無關。

而你額外的、主動的那些動作——節日的問候、主動的關心電話、約出來喝咖啡、寄一份對他有用的資料——那些本來就是有限的資源，你可以決定給誰。

把這兩件事分開，這句話才用得下去。

三個 C：Contact、Care、Community

Brian 的系統叫做三個 C。而他在這集裡主要展開的是第一個——接觸：

「你要親自見到這些人、要打電話給他們、要跟他們連上線。我們主張主動地去行銷——也就是提供某個有價值的東西。」

而他對「有價值」的定義非常清楚，是用反例講的：

「不是像傳統房仲那樣寄一本印著自己照片的便條紙、一張球賽賽程表、或一張肉派食譜卡——我們提供的是有價值的東西。」

他舉的例子是：「怎麼提高你的信用評分」「怎麼保護自己不被盜用身分」「剛通過的十五條新稅法，哪幾條可以減輕你的稅負」——「實用的、可操作的、真的有價值的東西。」

而那個兩分錢郵票，是全集最好的一招

Brian 說有時候也可以更輕鬆一點：

「郵資調漲了兩分錢，你就寄二十張兩分錢的郵票給你的客戶。」

這一招小到可笑，但它幾乎完美地示範了「什麼叫有價值的東西」：

①它解決了一個真實的小麻煩——郵資變了，家裡那疊舊郵票全部不夠貼，而去郵局補一趟很煩。

②它有時效性——只有在調漲的那幾週寄才有意義，所以它證明了你有在注意。

③它幾乎不花錢，卻不可能被當成廣告丟掉。

④而最妙的是：那二十張郵票會被貼在二十封信上，寄到二十個地方去。

對照組是那本印著自己照片的便條紙——那個東西的目的是讓對方記得你，而郵票的目的是幫對方解決事情。前者是廣告，後者是禮物。而只有後者會被記住。

Win the Day：每天兩小時

Brian 系統的最後一塊，是把它變成每天的固定動作。他們叫做「贏得這一天公式」：

「每天兩小時，用來耕耘與開發線索、花時間在你的資料庫上、跟你的資料庫講話、跟他們連上線，並且讓他們知道——你永遠不會忙到沒空接他們的引薦。」

而他用一個詞概括了這整套的轉變：

「從『社交寒暄』走到『耕耘』。」

他也給了一個很好的診斷句：

「在生意上做得好的人，是那些真正致力於產生線索的人。太多人是在處理『線索不足』所產生的症狀。」

（至於成效，他提到自家公司靠著對既有客戶群做引薦耕耘，十年間平均每年成長 49%；輔導的房仲與貸款業學員收入達到全國平均的七倍，而且廣告預算通常還更低。這些是他公司自行揭露的數字，這裡照節目所述引述。）

📚 延伸閱讀

《股票作手回憶錄》　埃德溫·勒菲弗

「大錢永遠是正直做生意賺來的。」　P239

這句話特別值得注意的是它的出處——一本一百年前的投機客回憶錄，全書寫的是市場上最赤裸的人性與最狠的操作。而連這樣一本書的結論都是：真正的大錢來自正直的生意。這剛好呼應了 Brian 祖父那個問題。「你敢不敢在上面署名」聽起來像道德要求，實際上是一個商業判準——因為所有引薦系統的地基都是同一塊：那個把客戶交給你的人，敢不敢賭你。而這件事沒有辦法靠行銷補救。三個 C、兩小時、兩分錢郵票，全部都建立在「你的活真的做得好」之上；少了那一塊，這套系統只會讓更多人更快地知道你不行。

本週行動

①問自己祖父那個問題：今天做的事，你敢在上面署名嗎？標準不是「會不會被發現」，是「我敢不敢認」。②找出你的「兩分錢郵票」：什麼東西成本極低、有時效、又剛好解決客戶的一個小麻煩？寄那個，不要寄印著你照片的東西。③把資料庫排序：誰引薦過你、誰做過最多生意、誰最可能開口。把主動經營的時間往那邊移。（醫療業請注意：服務品質不能分級，但主動經營的時間可以分配。）④每天切一段固定時間：不必兩小時，三十分鐘也行——但要固定，而且只做「跟人連上線」這一件事。

收束

這一集把兩代人的方法放在一起：祖父的「把活做到敢署名」，和孫子的「每天兩小時系統性耕耘」。

而它們不是替代關係，是順序關係。

如果活做得不好，兩小時只會加速壞消息的傳播。
而如果活做得很好卻沒有那兩小時，那你就會像 Brian 剛到美國時那樣——做得很好、也很窮。

祖父那一代不需要第二件事，是因為都柏林那張網替他們做完了。而我們沒有那張網，所以得自己織一張。

「你今天做的工，你敢在上面署名嗎？」——不敢就重做，不管客戶看不看得到。這句話把品質的判準，從「會不會被發現」換成了「我敢不敢認」。
🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 165《Working by Referral》（主持人：Priscilla Rice；主講：BNI 創辦人 Ivan Misner 博士；來賓：Brian Buffini），由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。祖父的故事、三個 C、兩分錢郵票與「贏得這一天」公式均為節目原文所述；成長率與收入倍數為 Buffini 公司自行揭露的數字。文中書籍引文出自埃德溫·勒菲弗《股票作手回憶錄》，頁碼為書上印刷頁碼。「為什麼家訓在美國失效」的分析、以及醫療業「品質不分級、時間可分配」的界線為改寫者所加，非節目原文。

EP164｜一個分會裡有五位律師——而他們互相傳的案子比給任何人都多

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BNI PODCAST ‧ EP 164

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

Misner 說他有一次走進一個分會，發現裡面有五位律師，當場嚇了一跳。而他跟那幾位律師聊完之後，得到的答案完全推翻了他的預期。

「職業別牛仔」

這個概念的圖是英國一位 BNI 會員、漫畫家 Dan Fletcher 自己畫的一套簡報。Misner 在節目裡公開謝了他。

而定義很簡單：職業別牛仔，就是想在一個分會裡佔下不只一個職業別的人。

畫裡的牛仔頭上有兩個對話框：「我是神槍手」和「我是牛仔競技選手」。

而這裡有一個關於用詞的小插曲，我覺得比概念本身還有意思。Misner 說：

「過去我們用過『職業別豬』（Classification Hog）這個詞。不要用。你大概猜得到，人家被叫做『職業別豬』會生氣。所以那不是我們建議使用的說法。」

這是一個很實際的溝通教訓：一個正確、但會讓對方立刻進入防禦的說法，在實務上就是一個無效的說法。而「牛仔」保留了同樣的意思，卻留給對方一個台階。

機制拆解：這件事的傷害為什麼看不見

Dan 的簡報第八張是一個圖表：如果那些位置開放給別人，這些年下來分會本來可以拿到多少引薦。

而 Dan 對這件事的定性很妙——牛仔宣稱佔下越多職業別是他的權利，但實際上「那根本就是在偷牛」（rustling，牛仔片裡的盜牛賊）。

而我想指出這件事真正棘手的地方：它的代價是機會成本，而機會成本不會發出聲音。

一個人佔了兩個位置，現場沒有人受傷、沒有人被趕出去、沒有人抱怨。付出代價的是那個從來沒有加入的人，以及他本來會帶進來的那些引薦。

而看不見的成本不會產生投訴。這就是為什麼這件事必須靠規則處理，不能靠大家的感受——因為它從來不會讓任何人「感覺到」。

Misner 也把責任歸屬講明了：「是會員委員會在管職業別這件事。」而他建議委員會在審查申請時，直接把這份簡報放在桌上。

而那五位律師

接下來這段是全集最有價值的部分。

Misner 說：「我有一次去一個分會，嚇了一跳——他們有五位律師。」

Priscilla 立刻回：「我們有四位！」

而 Misner 說，當他去跟那些律師談的時候，他們告訴他：

「他們互相之間傳的生意，比傳給團體裡任何其他一個人都還要多。」

Priscilla 說她們分會也是——關鍵在於「他們的類別分得非常清楚」。

Misner 舉了具體的例子：「家事法跟遺囑信託差很多。如果你的專長是遺囑信託，那就找一位家事法的律師進來。那位家事法律師會把遺囑信託的案子送給你，你可以把家事案送給他。你們最後會變成非常緊密的合作關係。」

為什麼同業反而是最好的引薦來源？

這件事違反直覺，所以值得把原因拆開。我認為有三層，而第三層最少人講。

①客戶群完全重疊。他們遇到的每一個人，都是對方的潛在客戶。這個命中率是任何異業都比不上的。

②專業不重疊，所以轉出去零成本。把家事案轉給別人，對遺囑信託律師來說沒有任何損失——那本來就不是他要接的案子。

③而最關鍵的是：只有同業辨認得出那個觸發點。

一般人聽到客戶抱怨「我爸過世之後兄弟姊妹在吵」，腦中不會浮現任何專業分類。而一位律師會在半秒內知道那是遺產、是繼承、是特留分，還是稅務問題。

換句話說——同業是唯一能夠準確辨認你的機會的人。其他人是憑善意在猜，同業是憑專業在認。

這也解釋了為什麼那五位律師會傳這麼多給彼此：不是因為他們比較熱心，是因為他們是全場唯一看得懂的人。

而這一點對我這一行也成立。醫美、皮膚科、牙醫、身心科、營養——這幾條線的客人高度重疊，而只有同一個領域的人聽得出「她其實需要的不是那個」。

但 Misner 自己也劃了一條線

他很小心地補了一句，避免這個概念被濫用：

「請注意，我不是在建議你把自己的專業拆成那些細項。我甚至不會說你們一定要有超過一位律師。」

這個提醒很重要，因為「細分專業」很容易變成「切香腸」——把一個職業別硬拆成三份，讓三個做同樣事情的人都能進來。那是另一種形式的偷牛。

判準應該是：這兩個人會不會互相搶同一個案子？不會，那就是互補；會，那就是同一個職業別。

而 Misner 真正在意的是另一種情況：「那些真的很明顯是兩個不同專業的人——那不是同一件事，而有人想把兩個類別都拿走。這種才是必須被制止的。」

而處理這件事只有一個時機

Priscilla 說這個議題很難談，因為「人們會有點防衛」。

Misner 同意，而他給的答案非常明確：

「當事情要攤牌的時候——你必須在接受他之前處理。一旦你接受了，你就有麻煩了。特別是如果你是以多個職業別接受他的，那你就得等到續約的時候再處理一次，而那會變成一個你能避免就該避免的、充滿怒氣的場面。」

而入會前該說的話，他也給了：

「會員委員會這樣說完全沒有問題：『不，這才是職業別。我們可以接受這個或這個。你最主要專注的是哪一個？』」

最後那句是判斷準則：

「對一個分會來說，說『謝謝，不用了』，比收下一個職業別牛仔要好。長期來看，那是比較好的決定。」

📚 延伸閱讀

《底層邏輯2》　劉潤

「分工帶來了效率。分工，才能專注；專注，才能精益求精。」　P124

劉潤這句話一次解釋了這一集的兩件事。為什麼一人只能拿一個職業別？因為佔兩個位置的人，兩邊都做不深——而分會要的不是「什麼都會的人」，是每個位置都站著一個做得夠深的人。而為什麼五位律師反而合作得最好？因為他們正是分工的成果：家事法、遺囑信託、公司法各自專精，所以彼此不搶案子，還能認出對方的機會。所以職業別制度真正在保護的，不是「不要重複」，是分工本身。一個滿是通才的分會，跟一個由專才組成的分會，成員數可能一樣，能量卻差很遠。

本週行動

①在入會前處理，不要在入會後處理：這件事只有一個時機。入會後才談，那就是續約時的一場衝突。②用那句話問：「我們可以接受這個或這個，你最主要專注的是哪一個？」——給選擇，不要給指控。③用「會不會搶同一個案子」當判準：不會＝互補，可以並存；會＝同一個職業別，不能切開。④重新看待你的同業：他們是全場唯一「看得懂」你的機會的人。這個月找一位專長不重疊的同業約一次。

收束

這一集有一個很有意思的對稱。

一個人佔兩個職業別 → 分會變弱。
五個人做同一個職業（但專長分開）→ 分會變強。

表面上這兩件事矛盾——一個說不要重複，一個說重複沒關係。

而把它們接起來的，其實是同一個原則：重要的不是有幾個人掛同樣的招牌，是那些位置上有沒有真正的分工。

職業別牛仔的問題不在於他貪心，在於他一個人站在兩個位置上，而那兩個位置都沒有人做得夠深。

同業是全場唯一能準確辨認你的機會的人。其他人是憑善意在猜，同業是憑專業在認——這就是為什麼那五位律師互相傳的案子，比傳給任何其他人都多。
🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 164《Classification Cowboy》（主持人：Priscilla Rice；主講：BNI 創辦人 Ivan Misner 博士），由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本，錄於南非 BNI 年會期間。「職業別牛仔」的圖說由英國 BNI 會員、漫畫家 Dan Fletcher 製作；五位律師的例子為節目原文所述。文中書籍引文出自劉潤《底層邏輯2》，頁碼為書上印刷頁碼。「同業才辨認得出觸發點」的分析、以及「會不會搶同一個案子」的判準為改寫者所加，非節目原文。

EP163｜他推薦的工具幾乎全死了，他描述的錯誤一個都沒變——而這中間有規律

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BNI PODCAST ‧ EP 163

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

2010 年 7 月，米斯納錄了一集談社群媒體的節目（提早錄的，因為那一週他人在南非獵遊，完全沒有電話）。

他給的建議包括：問問分會裡的社群專家、把社群時間排進行事曆、找到適合你的平台（他點名 LinkedIn、Ecademy、XING、Twitter）、用 Ping.fm 或 Hootsuite、Seesmic 這類工具一次發到所有平台、用非生產時間來做、記得社群是對話不是廣播、記得 VCP 仍然適用。

十六年後回頭看這一集，會看到一個很乾淨的對照：

他推薦的工具，幾乎全部死了。而他描述的錯誤，一個都沒有變。

而這中間有規律，值得拿出來講——因為它會改變你以後讀任何一篇「操作教學」的方式。

先看死亡名單

Ping.fm（一次發到所有平台）——收掉了。
Seesmic——收掉了。
AtomKeep——沒了。
CoTweet——沒了。
Ecademy（他說是他個人最愛的商務社群）——沒了。
XING——在多數市場邊緣化。
Twitter——連名字都不是那個名字了。
Hootsuite——少數還在的，但它今天做的事跟當年不同。

連他當時猶豫很久、最後被說服而投入的 Facebook，在今天的角色也跟 2010 年完全不一樣了。

而現在看另一份清單。以下這些，是他在同一集裡講的話：

「人們會在隨機的時間上線，然後開始亂點，這是個錯誤。」
「花太多時間在你喜歡的網站上，卻沒有真的評估它對你有沒有效。」
「為了工作上某個網站，然後被有趣的貼文帶著跑進兔子洞。」
「不知道什麼時候該把某些事交出去。」
「社群媒體是關於參與對話，不是關於銷售。」
「不要期待業績暴增。VCP 仍然適用。」

這六句話，今天一個字都不用改。

規律：講「用什麼」的會過期，講「你會犯什麼錯」的不會

為什麼差這麼多？我認為原因很單純，而且一講就懂：

工具的壽命是三到五年。而人的認知弱點，壽命是幾萬年。

「什麼平台有效」取決於資本、演算法、廣告市場、法規——這些每一項都在快速變動，而且沒有人預測得準。

但「人一被有趣的東西吸引就會忘記自己原本要幹嘛」，這件事跟 2010 年、1990 年、甚至跟印刷術剛出現的時候，是同一件事。它不會被下一次改版修掉，因為它根本不在那個系統裡，它在你身上。

所以這裡有一個讀任何操作型內容的方法，我自己現在都這樣做：

看到一個工具建議，先把它翻譯成「它在解決我的哪一個弱點」——只記那一層。

Ping.fm 死了，但它要解決的問題（重複勞動吃掉你的時間）還在，只是今天的解法不同。記住問題，你就永遠不會被工具的死亡淘汰；只記住工具，你每三年要重新學一次，而且每次都以為自己落後了。

「兩個小時就這樣不見了」——這段是全集最誠實、也最不過時的

米斯納描述了一段自己的經驗，我認為十六年後讀起來反而更痛：

「有時候我上線去看我的粉絲專頁，然後連到某個 Facebook 頁面的連結，然後又有一個連結，現在我在 LinkedIn 上了，然後我點下去，現在我在 YouTube 上看影片。時空連續體發生了什麼怪事——兩個小時過去了，而我什麼成果都沒有。」

他把這件事當成一個需要紀律的問題，解方是「排程」。

但我認為這裡有一個更根本的框架要換掉：

那不是自制力的問題，是設計的問題。

那些平台的目標函數，是最大化你的停留時間；而你的目標函數，是最小化你的停留時間。這兩個目標直接對立。

所以當你打開它的那一刻，你不是在跟自己的意志力搏鬥——你是在跟一個比你更有耐心、拿著薪水、而且對幾億人做過 A/B 測試的系統搏鬥。

而在這種對局裡，「我要更自律一點」是必輸的策略。

《美好人生》裡有一個詞用得很好：「爭奪我們注意力的戰爭」（P157）。這是戰爭，不是壞習慣。

而「排程」在 2010 年夠，在今天不夠——要加一個出口條件

米斯納的解法是排程：週一週三花十分鐘回留言，週二週四花十分鐘轉發與道謝。

這在 2010 年是有效的，因為當時的社群還沒有無限捲動、還沒有演算法推薦、也還沒有短影音。那時候的內容會「用完」，你滑到底就沒有了。

而今天不會。今天沒有底。

所以純粹用時間畫界線，幾乎一定會失守——因為系統會在你打算離開的那一刻，剛好推給你一個非常好看的東西。那不是巧合，那就是它的工作。

我自己改用的版本是加一個出口條件：

不要說「我要花二十分鐘」，要說「我進去是為了做完某件事，做完就走」。

「回完昨天那五則留言就關掉」「發完今天這則就關掉」——任務型的界線守得住，因為它有一個明確的完成點，而系統沒辦法把那個完成點往後推。時間型的界線守不住，因為時間到的那一刻，你眼前一定有一個「再看一下就好」的東西。

「用看電視的時間做社群」——這一條在今天是錯的

他有一個建議，2010 年很合理，但我認為今天應該倒過來：

「用非生產時間來做。如果你在家裡坐著看電視，把筆電拿出來，一邊開著電視一邊做，可以完成不少事。」

為什麼 2010 年合理？因為那時候「看電視的時間」確實是一段空白——你的手上沒有東西，眼睛只用了一部分，那段時間本來就在浪費。

但今天呢？那段時間早就被手機吃掉了。

現代人的問題不是「有一段沒被利用的空白時間」，而是「已經沒有任何一段時間是空白的」。晚上看電視的時候，多數人手上已經有一支手機了。

所以「把工作塞進非生產時間」這個建議，在今天實際上的意思變成了：把工作塞進你僅剩的恢復時間。

而那個代價是真實的，只是它不會馬上出現——它會在三個月後，以「我最近好像什麼都提不起勁」的形式出現。

所以我的 2026 版本是反過來的：

不要去找非生產時間來做社群。要把它壓縮進生產時間裡的一個固定小格子，然後讓非生產時間真的空著。

而順帶一提，這也比較有效——因為在半分心的狀態下寫出來的東西，通常看得出來。

「一則發到所有平台」：需求是真的，作法已經反了

他很推薦當時的一類工具：「一則訊息，一次送到 LinkedIn、XING、Facebook、Twitter，不必一個一個登入。」

這個省時間的需求，十六年後完全沒有變——尤其對一人或小團隊經營的品牌。但「同一則內容全平台同步」這個作法，今天的結果通常是四個平台都表現不好。

原因有兩個：

第一，演算法會壓抑非原生格式的內容。各平台都希望你把內容留在它上面，所以帶外連的、明顯是別處搬來的、格式不合的，觸及都會被打折。

第二，各平台的語境差異，比 2010 年大得多。同一件事在 LinkedIn 上要正式、在 Threads 上要口語、在 IG 上要靠圖、在 LINE 上要短到能在通知列看完。一則通吃的文案，等於在每一個平台都用了錯的口音。

所以現代版本應該是：

一個核心想法，四個原生版本。而省時間要省在「想」的那一段，不是省在「改寫」那一段。

想一個好題目要一小時，把它改成四種語氣要十五分鐘。多數人把這個比例搞反了——花五分鐘想，然後花零分鐘改。

「VCP 仍然適用」是他最好的一句，而它現在更真

他在結尾特別強調了一次：「這不是快速致富方案。你得先建立能見度，然後取得可信度，只有到了可信度階段，你才能真的期待從線上人脈得到生意。」

這句話今天更成立，但比例已經完全變了：

在 2010 年，線上的能見度本身就有價值——你有一個粉絲專頁、你會發文，這件事就已經讓你跟同業不一樣了。

而在今天，能見度幾乎免費，所以它嚴重通膨。人人都有帳號，人人都在發，而且現在連內容都可以在三十秒內生成出來。

於是所有的重量，都壓到了可信度那一端。當能見度不再是門檻，它就不再有價值——唯一還有價值的，是「這個人講的東西可以信」。

《大腦拒絕不了的行銷》裡有一句話可以當作對所有社群工具的註腳：「千萬別指望它們能神奇地為你創下銷售佳績」（P018）。

放回台灣：分會裡那位「社群專家」，值得先問

他第一條建議其實很好，只是講得太快：「如果你的分會裡有社群媒體專家，去跟他談，把我等一下要講的這些想法拿去跟他討論。」

在台灣，我覺得這件事有一個特別高的報酬率，理由是：社群這個領域的變動速度，遠遠超過任何人自學跟得上的速度。

你上個月讀到的作法，這個月可能已經被改版打掉了。而一個每天在做這件事的人，他手上有一種你買不到的東西——不是知識，是「最近什麼還有效」的即時情報。

但要問對問題。不要問「我該怎麼經營社群」（太大，他只能給你原則），要問很小的：「我這種行業，現在發圖比較好還是發影片？」「我這則貼文為什麼觸及只有這樣？」——小問題才拿得到情報，大問題只拿得到常識。

法規邊界：2010 年沒有的問題，今天全部都有

以下是原則性提醒，實際個案請詢問專業人士。

不是醫療機構，就不能做醫療廣告。《醫療法》第 84 條規定，非醫療機構，不得為醫療廣告；第 85 條並就醫療廣告之內容設有明文限制。這一條在社群時代特別容易踩到——個人帳號、行銷公司、合作的網紅，若貼文內容涉及療效、療程招攬，即使診所本身合法，發文的那一方仍可能有問題。

轉貼要註明出處，而且註明也不等於免責。《著作權法》第 64 條規定利用他人著作者應明示其出處；第 52 條就為報導、評論、教學、研究或其他正當目的之必要，在合理範圍內得引用已公開發表之著作設有規定；第 88 條並就侵害著作財產權者定有損害賠償責任。整篇轉貼、整張圖搬走，通常不在「合理範圍的引用」之內。

別人的臉與留言也是個資。《個人資料保護法》第 19 條規定非公務機關蒐集或處理個資須有特定目的及法定事由；第 20 條規定利用應於蒐集之特定目的必要範圍內為之。把客人的留言截圖公開、把活動照片裡的人臉貼出來，都屬於利用——即使那些內容原本就是公開的。

業配與合作關係要揭露。《公平交易法》第 21 條禁止對商品或服務為虛偽不實或引人錯誤之表示；公平會薦證廣告處理原則要求，薦證者與廣告主間存在非一般大眾所能合理預期之利益關係時，應予揭露。「朋友介紹」和「收費推薦」在觀眾眼中是兩種東西，在法律上也是。

「爭奪我們注意力的戰爭。」——羅伯特·沃丁格、馬克·修茲，《美好人生》P157

這是戰爭，不是壞習慣。你不是在跟自己的自制力搏鬥，你是在跟一個比你有耐心、而且拿薪水的系統搏鬥。

本週行動

1. 讀到任何工具型建議，先翻譯成「它在解決我的哪一個弱點」——只記那一層，工具會死，弱點不會。

2. 把時間界線換成出口條件：不是「花二十分鐘」，是「做完這件事就關掉」。

3. 不要把社群塞進休息時間。壓進工作時間的一個固定格子，讓晚上真的空著。

4. 一個想法、四個原生版本。省時間要省在「想」，不要省在「改寫」。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 163《Dos and Don’ts of Social Networking》（2010-07-14；主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner），相關主題另見 Ep 190、Ep 196，由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。節目錄製於 2010 年，其中提及之平台與工具多數已停止服務，相關操作建議不具現時參考性；文中對各項建議的存續評估、出口條件、非生產時間之反向修正、以及跨平台發文作法之更新，均為改寫者依 2026 年狀況所作的個人判斷，不代表 BNI 官方立場；所引法規僅為原則性提醒，個案請洽專業人士。文中書籍引文出自《美好人生》（羅伯特·沃丁格、馬克·修茲）、《大腦拒絕不了的行銷》（羅傑·杜利），頁碼為書上印刷頁碼。原始集數連結：bnipodcast.com