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EP178｜「我們這裡不一樣」大多是藉口——但不是全部，而分辨的方法只有一個問題

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BNI PODCAST ‧ EP 178

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

米斯納把這種現象叫做「Yeah, But 因子」——「話是這樣講沒錯，但我們這裡不一樣。」

他舉的例子是佛羅里達。前一任的主管一直做不起來，而他聽到的說法始終是「話是這樣講，但我們佛羅里達不一樣」。後來 Tom Fleming 接手，照著系統做，那個區域變得非常成功。

他引用老朋友 Don Osbourne 的說法，並補了自己的加工：

「輪到我們自己的時候，我們永遠是例外。別人都應該照著被證明有效的方法做——而自我成長要開始生效，得等到我們不再把自己當成例外的那一天。」

最後那句更硬：「別再躲在『我不一樣』這個藉口後面。接受所有成功者都知道的事：基本功有效，沒有例外。」

他還引了 Tom Fleming 的比喻：你改了食譜，卻期待烤出同一個蛋糕。

這一集講的現象是真的，我在自己的診所和分會裡都看過無數次。但這個論證有一個結構性的問題：它怎麼樣都推翻不了。

先講那個問題：這個論證沒有反例

把它的三種可能結果排出來看：

你照做、成功了 → 證明系統有效。
你照做、失敗了 → 那就是你沒有真的照做。
你沒照做 → 那就是「Yeah, But」。

三條路全部通往同一個結論。而一個無論如何都不會被推翻的主張，聽起來很有力量，但它沒辦法指導任何具體決定。

因為真實世界裡的問題從來不是「要不要照做」這種抽象題，而是很具體的那一種：「這一條，我們這裡真的能照原樣做嗎？」——而這一集沒有提供任何方法回答它。

所以我想補上那個方法。而它其實只有一個問題。

分辨的方法：問那條規則原本要解決什麼問題

不要問「我是不是不一樣」——這個問題人人都會回答「是」，而且每個人都有一堆真實的理由。

改問這一個：

我想改掉的那一條，它原本是為了解決什麼問題？而那個問題，在我這裡存不存在？

這個問題會把「我不一樣」乾淨地切成兩半：

情況一：那個問題在你這裡也存在。那麼你的「不一樣」是裝飾性的——地區不同、產業不同、客層不同，但那條規則要防的東西一模一樣。這時候「我不一樣」就是米斯納講的那種藉口。

舉個具體的：出席規定要防的問題是「無法預期誰會在場，所以沒有人能規劃」。這個問題在台南、在杜拜、在密西根，完全一樣。所以「我們這裡的人比較忙」不成立——那不是不一樣，那只是比較不想。

情況二：那個問題在你這裡真的不存在。那麼你面對的不是「要不要遵守」，而是另一個更精確的問題：如果我拿掉它，會不會露出一個新的洞？

而這個檢驗有一個很重要的前提，它把這一集跟前面某一集接了起來——只有知道理由的人，才有資格判斷自己是不是例外。

前面談過，用「因為這是規定」來回答問題是很糟的作法。現在可以看得更清楚：「不准問為什麼」和「我們這裡不一樣」，其實是同一個病的兩端。當理由沒有被傳下去，剩下的就只有兩種人——盲目照做的，和自己亂改的。而這兩種人都會出事。

劉潤在《底層邏輯1》裡有一句話，正好就是這件事的原理：「記住每個理論的前提」（P042）。

關於那個蛋糕：食譜是真的有海拔修正的

「你改了食譜，卻期待烤出同一個蛋糕」這個比喻很有力，而且它描述的情況多數時候是對的。

但這個比喻本身有一個有趣的漏洞，而它剛好證明了上面那個檢驗：

真正的烘焙食譜，是有海拔修正的。

在高海拔地區，氣壓低，膨脹得快、水分蒸發得快，所以要減糖、加水、提高爐溫。而做這些調整的人不是在違背食譜——他正是因為懂食譜的原理，才知道該調哪一項。

台灣的濕度、麵粉的筋性、家用烤箱的溫差，也都是同樣的道理。一個好的烘焙師不會照抄，但他也不會亂改。

所以真正的分界是：

不懂原理的人改食譜，叫亂改；懂原理的人改食譜，叫調整。而這兩件事從外面看起來一模一樣。

這也解釋了為什麼米斯納會那麼堅持——因為從管理者的位置上，他分不出來。他看到的只是「有人又改了一個地方」，而在幾萬人的規模下，賭「這個人懂原理」的期望值很低。所以「一律照做」在他的位置上是合理的政策。

但在你自己的位置上，你分得出來。而分得出來的人，責任比較重，不是比較輕。

「44 個國家同一套」——這句話在哪一層是真的

米斯納舉了一個他自己覺得很有說服力的例子：「BNI 在 44 個國家運作，而且 44 個國家用的是同一套程式。」

他還講了一段跟布萊恩·崔西吃飯的對話。他問崔西，在不同國家、不同語言做訓練會不會不一樣？崔西說不會，他的銷售訓練都一樣。米斯納說：「可是那些國家的文化不同啊。」崔西回答：「話是這樣講，但只要你能教會人們把事情做得更有效率、更有效果，他們就會去做。」

米斯納由此推論：創業者的文化超越了文化差異，我們應該專注在相似之處，而不是差異。

我認為這句話在某一層完全正確，在另一層則不太成立，而分清楚這兩層很有用：

能跨越國界的是「目的」與「原理」。要讓人可預期地出現、要讓成員彼此了解、要讓引薦被追蹤——這些需求在任何文化裡都成立。崔西講的也是這一層。

需要在地化的是「形式」。而形式的差異是真的，不是藉口。

最具體的例子就在台灣：公開排名與當眾點名。在美國，把本月引薦數排行貼在牆上、當場唸出最後一名，多數人接受度不低。而在台灣，同樣的動作會讓一部分人直接不來了——不是因為他們比較懶，是因為「在同儕面前被公開比下去」在台灣的社交裡有不同的重量。

這時候正確的作法不是取消追蹤（那是拿掉原理），也不是照樣貼牆（那是照抄形式），而是保住目的、換掉形式：數字照樣統計、照樣讓每個人知道自己在哪裡，但用私下回饋取代公開處刑。

值得一提的是，BNI 自己其實也承認這一層。前面某一集提到，統一的品牌視覺在各洲仍有差異版本。連視覺都需要在地變化，何況人的互動方式。

米斯納自己講了整集最尖銳的一句，然後就過去了

節目中段，他順口說了一句我認為是全集最有價值的觀察：

「這些 podcast、或者任何教育內容，真正的諷刺在於——最需要它的人，往往不會來聽。真正在做自我成長的人，才是正在聽的這一群。」

這句話點出了所有自願性教育共同的結構問題：篩選發生在入口。

你辦一場訓練、開一堂課、錄一集節目，會來的永遠是那些已經有學習習慣的人。而那正是最不需要的那一群。

所以「我們要多辦一些教育活動」這個處方，本質上是無效的——因為問題從來不在供給不足，在觸及對象錯了。

而解法其實很簡單，只是很少人這樣想：不要另外辦，要嵌進去。

把教育放進一個大家本來就必須出席的場合——例會裡固定的五分鐘、每次一個很小的主題、不需要報名、不能選擇不聽。五分鐘乘以五十二週，遠遠勝過一年兩場來的都是同一批人的三小時課程。

這也是分會這個形式真正的優勢之一：它是少數幾個「不想學的人也會在場」的地方。浪費這個位置很可惜。

主持人講了一個真實的兩難，而它被輕輕帶過了

Priscilla 的回應很誠實，也很有意思。她說：

「我的分會叫做『不平凡分會』（No Ordinary Chapter）。所以我們的文化本來就是想要不一樣。我想有一部分是因為不想太僵化——如果你的文化是比較鬆、比較有創意的，那要完全照著所有規定走就比較困難。」

然後她自己讓步了，說既然那些政策被證明有效，那就該遵守。米斯納接著就轉到下一個論點。

但我認為她講的是一個真實的兩難，值得認真對待：

一個以「我們不一樣」為認同的團體，凝聚力可能正是來自那個認同。你叫他們「不要覺得自己不一樣」，等於在拆他們的黏著劑。

而我認為比較高明的作法不是否認那個「不一樣」，是幫它換個位置：

把「不一樣」放在自選題，不要放在必考題。

要不要準時開始、要不要追蹤引薦、要不要交會議紀錄——這些是必考題，沒有分會版本。而怎麼歡迎訪客、用什麼方式慶生、開場放什麼音樂、內部怎麼互相稱呼——這些完全可以很不一樣，而且應該很不一樣。

一個團體需要「我們跟別人不同」的感覺，這是健康的。你只需要確保那份不同，長在不會塌掉的地方。

放回台灣：「我不一樣」的台灣版本

在台灣，這句話有三個最常見的變體，而它們的真偽剛好都可以用前面那個檢驗來測：

「我們這一行比較特殊。」——測一下：那條規則要防的問題，你這一行真的沒有嗎？多數時候有，而且更嚴重。

「台灣人比較不習慣這樣。」——這一句有時候是真的，特別是關於公開比較、直接批評、當眾拒絕這幾類。這時候不要否認它，改形式、留目的。

「我們這裡是人情社會。」——這句話通常被用來解釋為什麼不能拒絕、不能收費、不能訂規矩。但它常常是倒因為果的：不是因為人情社會所以不能有規矩，是因為沒有規矩，所有事情才只能靠人情處理。

最後這一點我自己在診所裡體會很深。當你把價目、流程、退費規則寫清楚之後，人情不會消失——它只是不用再被拿來當作解決問題的工具，可以回去做它原本該做的事。

法規邊界

以下是原則性提醒，實際個案請詢問專業人士。

總部統一要求也有法律界線。《公平交易法》第 19 條就限制轉售價格設有規定，事業不得限制其交易相對人就供給之商品轉售價格；第 20 條就以限制交易相對人之事業活動為條件而供給商品或服務、而有限制競爭之虞者，設有禁止規定。系統化的營運要求與不當的競爭限制之間有界線，加盟或授權關係尤其要留意。

「大家都這樣做」不是免責事由。《公司法》第 23 條規定公司負責人應忠實執行業務並盡善良管理人之注意義務，如有違反致公司受有損害者，負損害賠償責任；《民法》第 535 條就受任人處理委任事務之注意義務亦有規定。照抄一套通行的做法，不代表你就免除了自己判斷的責任。

醫療責任的判準不是慣例，是合理裁量。《醫療法》第 82 條規定，醫療業務之施行，以是否違反醫療上必要之注意義務且逾越合理臨床專業裁量為斷，並應斟酌醫療現場情形、醫療專業裁量之合理性等因素。也就是說，「同業都這樣做」與「這個個案這樣做是否合理」，是兩個不同的問題。

內部規則要有依據。《民法》第 56 條規定總會之召集程序或決議方法違反法令或章程時，社員得於一定期間內請求法院撤銷其決議；決議內容違反法令或章程者無效。分會層級的自訂規則，仍應在上位規章與法令的範圍內。

「記住每個理論的前提。」——劉潤，《底層邏輯1》P042

所以問題從來不是「我是不是例外」，而是「這條規則的前提，在我這裡成不成立」。

本週行動

1. 挑一條你一直沒照做的規則，問自己：它原本要解決什麼問題？那個問題我這裡有沒有？

2. 真的需要在地調整時，記得保住目的、只換形式——別把原理一起丟掉。

3. 不要另外辦教育。把五分鐘嵌進大家本來就得出席的場合——那才碰得到不想學的人。

4. 讓你的團隊保有「我們不一樣」，但把它放在自選題上，不要放在必考題上。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 178《Yeah, But I’m Different》（2010-10-27；主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner；內容部分引自 Don Osbourne），相關主題另見 Ep 184、Ep 185，由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。文中指出該論證不可否證的問題、所提出的「前提檢驗」、對食譜比喻的修正、以及對在地化界線與教育觸及對象的分析，均為改寫者個人觀點，不代表 BNI 官方立場；所引法規僅為原則性提醒，個案請洽專業人士。文中書籍引文出自《底層邏輯1》（劉潤），頁碼為書上印刷頁碼。原始集數連結：bnipodcast.com

EP177｜人數加倍，連結變四倍，引薦卻只有三倍——中間那一倍去哪了？

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BNI PODCAST ‧ EP 177

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

這一集的來賓 Tom Fleming 是佛羅里達西中部的執行董事，也是當時唯一上過這個節目兩次的人。他的成績確實驚人：四十個分會，平均每會 39.2 人，最大的一個七十人，好幾個在六十人以上。

主題叫做「雙倍三倍效應」——分會人數加倍，引薦量會變三倍。

Tom 給的作法很紮實：從願景開始、把分會當一門生意經營、要有目標也要有機制、把系統寫下來並且照做、慶祝成果。而他們的數字也很誇張——有分會每席位每年平均創造五萬美元的營收，其中一個做到六萬五千。

這一集有很多好東西。但它也是一集統計上出了錯的節目，而且錯的那一段，恰好是主持人問對了問題的那一段。

先算算看：加倍為什麼不是三倍，而是四倍

「雙倍三倍」聽起來很神奇，但它的機制其實很單純，而且算得出來。

引薦發生在兩個人之間。所以一個分會的引薦潛力，跟人數的關係不是線性的，是配對數：

n 個人，可以配出 n×(n−1)÷2 對。

二十人的分會有 190 對，四十人的分會有 780 對。人數加倍，配對數變成大約四倍。

所以真正該問的問題不是「為什麼是三倍」，而是：

理論上可以四倍，實際上只有三倍——中間那一倍去哪了？

答案我認為是：連結的數量是二次成長的，但每個人的注意力是固定的。

你在二十人的分會裡，可以真的認識每一個人、跟每個人做過一對一、記得他要什麼。而在四十人的分會裡，你的時間沒有變成兩倍，所以那 780 對關係裡，有很大一部分只存在於名冊上，不存在於任何人的腦子裡。

而這個算式很有用，因為它會告訴你成長的極限在哪裡，以及該從哪裡下手。

如果瓶頸是注意力，那麼擴編到某個規模之後，報酬會停止遞增——除非你同時提高「關係建立」的效率。而 Tom 講的那些機制（一對一的追蹤、訪客日、代理人日）其實正是在做這件事：他不是只把人塞進來，他是在提高每一對關係被真正接上的機率。

順帶一提，「三倍」是長期觀察得到的經驗值，不是量測出來的定律，而且它有一個明顯的干擾：能夠成長到兩倍的分會，本來就是體質比較好的分會。成長和引薦增加，可能共用同一個原因。

主持人問了整集最好的問題

節目後段，Priscilla 提出了一個非常敏銳的疑問：

「你說每席位每年四萬到五萬美元，這個數字有沒有包含那些比較難被引薦的行業？我知道在我們分會，做營造的那位數字非常高，把平均拉歪了——律師也是。」

這是整集最重要的一個問題，因為它直指那個指標能不能用。

而米斯納接過去回答了，他說：

「平均就是平均。也就是說，大約有一半的人高於這個數字，一半的人低於這個數字。沒有人剛好等於它，但統計上的平均數就落在那裡。」

而 Tom 也同意了。Priscilla 就沒有再追問。

但這個說法不成立——「一半以上、一半以下」描述的是中位數，不是平均數。

為什麼這個差別，剛好在這裡最要命

在一個左右對稱的分布裡，平均數和中位數差不多，米斯納的說法就沒問題。

但 Priscilla 描述的正好不是對稱分布。她說得很清楚：有一位營造商的數字非常高，把平均拉歪了。

而在這種被少數極大值拉高的分布裡，低於平均的人遠遠超過一半。

舉個具體的例子。假設一個四十人的分會，一年總成交金額是兩百萬美元，平均每席五萬。聽起來非常健康。

但如果其中一位營造商接了一個八十萬的案子、一位建商接了五十萬，那剩下的三十八個人一共只分到七十萬——人均不到一萬九，只有帳面平均的三分之一多一點。

兩百萬、平均五萬，這個分會在報表上是頂尖的。而實際上，三十八個人裡可能有一半正在懷疑自己該不該續會。

而這正是 Priscilla 想問的事。她的直覺完全正確，只是被一句聽起來很有道理的話擋掉了。

劉潤在《底層邏輯2》裡有一個很好的建議可以解決這件事：「吉尼係數是用來衡量一個國家的貧富差距的，但是他們或許沒有想過，吉尼係數也可以用來衡量公司內部的『貧富差距』。」（P220）

分會不必真的去算吉尼係數。我建議一個更土、但立刻可用的版本：

除了平均，一定要同時看兩個數字——中位數，以及「有多少比例的會員低於平均的一半」。

第二個數字特別有用，因為它直接對應到流失風險：那群人才是明年會走的人。而平均數不但看不見他們，還會蓋住他們。

杜拉克在《管理聖經》裡有一句話正好收尾：「銷售額本身無法充分反映經營的績效」（P115）。

Tom 自己講出了選這個指標的真正理由，而那個理由是誠實的

要公平地說，Tom 完全沒有藏他的動機。他說：

「身為執行董事，我沒辦法管到一千六百位會員裡的每一個人。我需要找到某種衡量成功的方式，而我選的是每席位每年平均營收。」

這是一個很誠實的說法，而且它揭露了一件重要的事：這個指標的來源不是「它最能反映真相」，而是「它是我這個位置管得動的東西」。

這沒有錯——一千六百人確實不可能逐一管理。但知道一個指標為什麼被選上，就會知道它什麼時候會騙你。

而「為了可管理性而選的指標」，最典型的失效方式就是：它對管理者有用，對被管理的個人沒有意義。

Tom 後面那句話正好暴露了這一點：「開心的會員不會離開。一個一年賺三萬、六萬、九萬的人，我想他短期內不會退會。」

這句話完全正確——但它解釋的是頂端那群人為什麼留下，而流失從來不發生在頂端。

所以這個指標的處境有點尷尬：它對它最需要預測的那一群人，恰好最沒有解釋力。

「商業文化還是俱樂部文化」——這個二分法是假的，但它有用

Tom 提出了一個很尖銳的問題，我認為是這一集第二好的東西：

「領導團隊首先要面對的問題是：我們希望這個分會是什麼文化？商業文化，還是俱樂部文化？如果照生意在經營，每個人都會賺到錢；如果照社團在經營，大家會交到朋友。」

而米斯納立刻補了一句更好的：

「我常說，一個好分會的優點之一，是很多會員是朋友；而一個好分會的缺點之一，也是很多會員是朋友。」

米斯納這句話比 Tom 的二分法準確。因為友誼根本不是商業的對立面——它是商業的產物。

引薦這件事需要信任，而信任累積久了就會長成友誼。你不可能一邊要求高信任度、一邊要求大家別變成朋友。

所以「商業還是俱樂部」這個問題，真正有意義的版本只有一個：

當友誼跟規則衝突的時候，哪一個先讓步？

要不要讓一位缺席八次的老朋友續會、要不要跟一位長期不交引薦的好人談一談、要不要把一個明明重複的類別讓給熟人——只有在這幾個時刻，商業文化和俱樂部文化才真的分得出來。其他時候，兩者長得一模一樣。

所以我建議一個很直接的檢驗：

要判斷一個分會是不是變成了俱樂部，不要看氣氛好不好，要看它上一次真正執行規則是什麼時候。

「訪客日輕量版」——半套執行真正的代價

Tom 說「完美的執行是成功的祕訣」，而米斯納補了一個很生動的觀察：

「有時候人們是有照著我們的程式做，但他們辦的是一個『訪客日輕量版』，並沒有真的照系統走。」

半套執行的問題，一般人想到的是「效果打折」。但我認為它真正的代價更嚴重，而且是隱形的：

半套執行會讓你得到一個錯誤的結論，而那個結論會留在你的經驗庫裡很多年。

你辦了一次縮水的訪客日，來了三個人，沒什麼效果。於是你在心裡寫下一筆：「訪客日這招對我們沒用。」

而這筆紀錄從此會擋住你——每次有人再提議，你都會拿出這個「經驗」。你不是沒試過，你是試過了一個錯的版本，然後把結論記在了對的名字底下。

所以我覺得比較安全的作法是：如果沒辦法完整執行，就不要冠上那個名字。叫它「這次的小型邀約」，不要叫它訪客日——這樣你的經驗庫才不會被汙染。

Tom 最後那段話，跟他整集講的數字剛好相反

整集都在講錢：每席五萬、分會年成交三百萬。而 Tom 的結語卻轉了個方向，我覺得很值得記下來：

「我問過那些在系統裡待很久的資深會員：你從 BNI 得到了什麼？他們總是告訴我，引薦和增加的營收當然很棒，但真正有價值的，是溝通、領導、管理的能力，以及他們拿回自己公司去用的那些個人成長。」

這段話跟前面所有的數字並不矛盾，但它指出了一件事：那些最容易衡量的東西，未必是最有價值的東西。

而這也回到前面的主題——每席營收之所以被選中，是因為它算得出來，不是因為它最重要。

放回台灣：報數字這件事，要小心兩件事

台灣的分會也在報成交金額，而我觀察到兩個具體的問題。

第一，報大數字有社交壓力。當一位會員報出一筆很大的成交，全場鼓掌；報一筆小的，反應平平。久了之後，數字就會開始漂移——不是造假，是「這筆算不算是分會來的」變得比較寬鬆。

而這個漂移的代價是：你的統計會愈來愈好看，也愈來愈沒用。而幹部就是靠這份統計在判斷該幫誰。

第二，也是很多人沒想過的——那個數字是留下紀錄的。你在群組裡、在會議紀錄上、在系統裡報的成交金額，都是白紙黑字。這在台灣有實際的稅務意涵，下面法規段落會講。

所以我的建議是：報實數，而且把「分會來源」的認定標準寫下來。寬鬆沒關係，但要一致——因為一個一致的鬆標準仍然可以看趨勢，而一個浮動的標準什麼都看不出來。

法規邊界

以下是原則性提醒，實際個案請詢問專業人士。

你申報的成交紀錄是可被調查的資料。《稅捐稽徵法》第 30 條規定，稅捐稽徵機關為調查課稅資料，得向有關機關、團體或個人進行調查，並要求提示有關文件，被調查者不得拒絕。分會系統裡的成交回報、群組裡的公開報數，都可能成為佐證資料。報得比實際多，日後要解釋的是你自己。

蒐集會員營收數字要說清楚用途。《個人資料保護法》第 8 條規定蒐集個資時應明確告知蒐集之目的、利用之期間、地區、對象及方式；第 20 條規定利用應於蒐集之特定目的必要範圍內為之。以「分會內部管理」為由蒐集的成交金額，若要對外宣傳或提供第三方，應另行確認依據。

會員的營收清單具有保護價值。《營業秘密法》第 2 條就營業秘密之要件設有規定——非一般涉及該類資訊之人所知、因其秘密性具有實際或潛在之經濟價值、且所有人已採取合理之保密措施。整份「誰做了多少生意」的清單，對競爭者是有價值的；持有它的一方應有相應的保管措施。

用平均數字招募要克制。《公平交易法》第 21 條禁止對商品或服務為虛偽不實或引人錯誤之表示。以「本會平均每人年成交 X 萬」作為招募訴求時，若該平均數被少數極端值拉高而未加說明，即使數字本身為真，仍可能構成引人錯誤——而這也正是本文前半段在講的同一件事。

「吉尼係數是用來衡量一個國家的貧富差距的，但是他們或許沒有想過，吉尼係數也可以用來衡量公司內部的『貧富差距』。」——劉潤，《底層邏輯2》P220

平均數會告訴你這個分會有多好，差距才會告訴你有多少人正在準備離開。

本週行動

1. 除了平均，加算兩個數字：中位數，以及低於平均一半的人佔多少比例。後者就是明年的流失名單。

2. 擴編的同時要問：關係接得上嗎？配對數是二次成長的，注意力不是。

3. 判斷分會有沒有變俱樂部，不要看氣氛——看上一次真正執行規則是什麼時候。

4. 沒辦法完整執行的活動，就別冠上那個名字，免得汙染自己未來十年的判斷。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 177《The Double Triple Effect》（2010-10-20；來賓：Tom Fleming；主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner），相關主題另見 Ep 178、Ep 181，由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。節目中提及之營收數字為 2010 年美國個別區域之個案，不構成任何成效保證；文中關於配對數計算、平均數與中位數之區辨、指標選擇動機、以及半套執行代價的分析與指正，均為改寫者個人觀點，不代表 BNI 官方或來賓立場；所引法規僅為原則性提醒，個案請洽專業人士。文中書籍引文出自《底層邏輯2》（劉潤）、《彼得·杜拉克的管理聖經》（彼得·杜拉克），頁碼為書上印刷頁碼。原始集數連結：bnipodcast.com

EP176｜免費初診，24 個人只去了 1 個——而隔週那個人講了三分鐘，12 個人當場動筆

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BNI PODCAST ‧ EP 176

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

一位脊椎按摩師對二十四位會員提供免費初診——只有一個人去。而隔週那個人站起來講了三分鐘，當場有十二個人開始填單子。這一集講的是 BNI 見證環節怎麼被發明出來的。

先講規格：一個好的見證有三個要素

①只講一個人。Misner 說：「不要列出一串你最近用過誰的清單。講一位會員，然後詳細地講他在提供產品或服務上有多好。」

②要具體。「講籠統的話幾乎沒有用。要具體地講出是什麼讓這位會員的服務很好、他做對了什麼。你越具體，我們越容易記住。」

他給了那句口號：「Specific is terrific in BNI（具體最棒）。」並且點出出處：「這其實直接來自《一分鐘經理》，他們談到有效的稱讚必須是具體的。」

③盡可能用第一人稱。「告訴大家你對他做的事有多滿意。」

而第③點他給了一個很實用的技巧——連外部引薦也可以轉成第一人稱：

「當你把一個外部的客戶引薦給某位會員之後，回頭去問那個人：那次合作結果如何？我們的會員做得好嗎？當對方說他做得真的很好、而且講出他做了什麼——你就可以把它轉成第一人稱：『我的客戶告訴我，這位做了這些工作，而且做得非常好，他是這樣說的……』」

而理由是那句老話的另一面：「當你給出一個引薦，你就交出了一小塊名聲——而他剛剛在我的客戶面前，提升了我的名聲，因為他做得太好了。」

而見證這個環節，原本不在議程裡

Misner 說：「你會以為這是從第一天就精心設計的策略，但它的起源其實比較像是碰巧。我們是誤打誤撞掉進去的。」

1985 年，BNI 只有一個分會的時候，議程是：六十秒簡報 → 介紹來賓 → 主講者 → 傳引薦。

而最後那一段是這樣運作的：輪到你，有引薦就說「我有一個引薦，是給某某某的」；沒有引薦，就說「pass（過）」。

開了大約兩個月之後，分會裡一位脊椎按摩師來找 Misner：

「我一個引薦都還沒拿到。一個都沒有。」

而他的診斷，比抱怨精準得多

Misner 特別說明：這位醫師知道這需要時間，他真正在意的是另一件事——

「我的擔心在這裡：根本沒有人來找我聊過脊椎按摩這件事。如果他們從來沒有跟我談過脊椎按摩，他們要怎麼引薦我？」

這句話值得停下來。

他沒有停在「我沒拿到引薦」這個結果上，他往上追了一層，指出了上游的斷點：沒有人談論過他的專業。

而這是一個很好的自我診斷方式。當引薦沒有發生時，先不要問「為什麼沒人介紹我」，先問：過去一個月，有幾個人跟我談過我這一行的事？如果答案是零，那引薦不可能發生——不是因為大家不熱心，是因為那個話題從來沒有被打開過。

Misner 同意他的判斷：「你完全說對了。你必須讓他們用過你，他們才會引薦你。」

而 Misner 的第一個建議，失敗了

Misner 提議：那就在下次會議上，提供所有會員一次免費初診——照 X 光、做一次調整，讓他們知道脊椎按摩是怎麼回事。

（他也補了時代背景：「那是 1985 年，二十五年前，脊椎按摩當時不像現在這麼廣為人知、也不像現在這麼被尊重。所以大家其實是很猶豫的。」）

醫師照做了。現場大約有二十四位會員。

Priscilla 猜：全部的人都去了？

Misner：「只有一個。」

而那位醫師事後看著他說：

「好棒的主意啊，Ivan。他們可真是蜂擁而至呢。」

而隔週發生的事，改變了整個組織

下一週的會議進行到傳引薦，輪到那位去看過診的會員。他站起來說：

「Ivan，我今天沒有引薦，但我不想 pass。」

Misner：好，那你想做什麼？

「我想說幾句話。」

而他說的是：

「我去看了 Reuben 醫師。哇，太驚人了。我照了 X 光，他帶我看了整個診間、解釋了他做的每一件事，然後幫我做了調整。我的下背痛困擾了我好幾年——不是不能動的那種，就是站久了會隱隱作痛。他帶我看他的設備——你們知道他還做運動醫學嗎？我完全不知道他做運動醫學。他還做了深層按摩來配合調整。」

然後他繼續講了醫師做的每一件事，最後說：

「他幫我做了調整，隔兩天我又回去做了一次。七年來第一次，我的下背不痛了。」

而他轉向全場：

「你們不去用他的話就是瘋了！——我只是想講這個，Ivan，希望你不介意。」

Misner 說：

「我環顧那個房間——我看到大約十二個人開始拿起筆，填寫給這位脊椎按摩師的引薦單。」

「有效率，但沒有效果」

Misner 當下的反應，是這一集最重要的一句話：

「我心想：哇，我的議程——我自己寫的那個——行不通。它有效率：有引薦就給，沒有就 pass。但它沒有效果。你不能只是叫人家 pass。你必須給他們一個機會，去談談他們跟其他會員之間發生過的生意。」

而他描述自己怎麼改的，畫面感十足：

「這真的很洩漏我的年紀——我拿出立可白，把議程上那一段塗掉，然後用我的 IBM 電動打字機打上去：如果你沒有引薦，就針對你與另一位會員之間做過的生意，給一段簡短的見證。」

他的總結是：「這是一個我們意外發現的、立即見效的引薦倍增器。當我設計原始議程時，我把流程設計得有效率，但沒有效果。」

機制拆解：1/24 對 12/23

這個故事裡藏著一組很銳利的對照，值得單獨算一次：

免費初診的轉換率：24 人裡有 1 人。約 4%。

一次見證的轉換率：剩下的 23 人裡，當場有約 12 人填單。超過 50%。

同一位醫師、同一群人、隔一週。而效果差了十倍以上。

為什麼？

免費的提議，要對方付出的是時間與不確定感——我要花半個下午，去一個我不確定有沒有用、甚至不太理解的地方。「免費」解決的是價格問題，而他們的障礙從來不是價格。

而那段見證解決的正是不確定感：它描述了整個流程（照 X 光、看診間、解釋、調整）、揭露了大家不知道的資訊（他還做運動醫學），並且給了一個具體的結果（七年來第一次不痛）。

所以真正的教訓是：當人們不上門，先確認你解決的是不是他們真正的障礙。降價和免費永遠是最直覺的手段，而它們只對「價格是障礙」的情況有用。

而故事還有一段，那才是真正的模型

Misner 說：「一個人站起來給了一段見證，就讓十個人去用他。而更驚人的是——一週之後，他拿到了第一個來自外部的引薦：其中一位剛去看過診的人，替他帶來了一個 BNI 以外的客戶。從那之後，這位醫師大部分的引薦都來自 BNI 以外。」

這一段把整個模型講清楚了。

那二十四位會員不是他的客戶來源。他們是播種區：

1 人試用 → 1 段見證 → 10 人使用 → 這 10 個人各自帶著親身經驗回到他們自己的生活圈 → 外部引薦開始流進來。

所以分會真正的產出，不是房間裡那三十九個人的生意，是那三十九個人背後的那幾百個人。而要啟動那條線，房間裡的人必須先親身用過——因為只有用過的人，講得出那段有畫面的話。

Priscilla 的補充也點到了為什麼有效：「因為我們信任團體裡的其他會員。我們認識他們、跟他們有紮實的關係。如果他們覺得這個人很棒，那對我來說就夠了。」

給同業的提醒：這個故事在台灣不能照做

這一段我必須寫清楚。

故事裡有兩個動作，在台灣的醫療業都是受限制的：①對特定群體提供免費診療作為招攬（《醫療法》第 61 條禁止以不正當方法招攬病人）；②由病人公開陳述療效經驗（醫療廣告不得以個人見證、實例為之）。

所以醫療同業要抄的不是那兩個動作，是它們底下的原理：人們不上門，往往不是因為貴，是因為不知道那是什麼。

而在合規的範圍內，解決「不知道」的方法很多：衛教講座、把流程講清楚的說明、讓夥伴實際來看看診間環境與動線、或者單純地在一對一時把「我到底在做什麼、什麼樣的人適合來」講一次。

那位醫師的問題從頭到尾都是「沒有人跟我談過脊椎按摩」——而那個問題，有很多種不涉及療效宣稱的解法。

📚 延伸閱讀

《納瓦爾寶典》　艾瑞克·喬根森

「具體地稱讚，籠統地批評」　P133

納瓦爾這句話原本是給管理者的建議，而前半正是這一集的規格書。籠統的稱讚沒有資訊量——「他很專業、很用心、很值得推薦」這種話，換到任何一位會員身上都成立，所以它等於沒有講任何人。而那位會員的見證之所以造成十二個人當場動筆，是因為它裡面有可驗證的細節：照了 X 光、帶看診間、七年來第一次不痛、還有那句「你們知道他還做運動醫學嗎」。細節做的事情不是讓話變好聽，是讓聽的人相信這件事真的發生過。而只有相信真的發生過，才會有人動筆。

本週行動

①換一個自我診斷的問題：不要問「為什麼沒人介紹我」，問「這個月有幾個人跟我談過我這一行的事」。答案是零的話，引薦不可能發生。②下次沒有引薦時，不要 pass：講一位會員、講具體的細節、盡量用第一人稱。這個環節本來就是為了這個而發明的。③把外部引薦轉成第一人稱：引薦出去之後回頭問客戶「後來還好嗎」，然後把他的話帶回會場。順便你也查了品質。④先確認障礙是什麼再降價：免費解決的是價格問題。如果對方的障礙是「不知道那是什麼」，免費一點用都沒有——那位醫師的 24 分之 1 就是證據。

收束

Misner 說了一句多數人不太相信的話：

「有時候，一段真正好的見證，比一個引薦還有價值。」

而這個故事就是證據：一個引薦帶來一位客戶；那一段三分鐘的話帶來了十位客戶，以及後面所有從外面流進來的生意。

而我最喜歡的還是那個立可白。

一個組織的創辦人，在看到自己設計的流程失效之後，當週就把它塗掉重打。沒有委員會、沒有評估期、沒有捍衛自己原本的設計。

而今天全世界每一場 BNI 例會裡的那個環節，就是那瓶立可白塗出來的。

免費初診：24 人裡去了 1 人。一段見證：剩下的 23 人裡有 12 人當場填單。同一位醫師、同一群人、隔一週——因為他們的障礙從來不是價格，是不知道那是什麼。
🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 176《What Makes a Good BNI Testimonial?》（主持人：Priscilla Rice；主講：BNI 創辦人 Ivan Misner 博士），由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。1985 年脊椎按摩師的故事、見證環節的由來與三項要素均為節目原文所述；「有效的稱讚必須具體」引自《一分鐘經理》，為節目原文所引。文中書籍引文出自艾瑞克·喬根森《納瓦爾寶典》，頁碼為書上印刷頁碼。轉換率的對照計算、以及台灣醫療法規的提醒為改寫者所加，非節目原文。

EP175｜七種作法裡，只有三種會在你不在場的時候繼續生效

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BNI PODCAST ‧ EP 175

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

米斯納在這一集給了七種深化夥伴關係的方法：

1. 約一場一對一。
2. 邀請對方參加你會去的人脈場合（商會、扶輪社、獅子會）。
3. 安排休閒活動——打球、釣魚、聽音樂會、看表演。
4. 替你的客戶辦一場團體活動。
5. 提名對方去角逐某個獎項或表揚。
6. 在你的電子報或部落格裡提到對方。
7. 幫對方安排一場演講。

他自己說了設計的用意：「我想給一些很明顯的，但也給一些有創意的、大家過去可能沒想過的。」

這個用意達到了。但這份清單被寫成七個並排的選項，而它們其實不是同一種東西——花的資本不同、門檻不同，而且效果的持久度差非常多。

先分類：這七項花的不是同一種資本

第一類，花時間：第 1、3 項。一對一、休閒活動——成本是你的小時數。門檻是零，任何人第一天入會就做得到。

第二類，花場域：第 2、7 項。邀他去你的商會、幫他安排演講——這兩件事幾乎不花錢，但前提是你得先「有一個房間」。你必須已經在某個組織裡待得夠久、有足夠的位置，才有辦法把別人帶進去或推上台。

第三類，花信用：第 5、6 項。提名獎項、在電子報寫他——你動用的是自己的名聲，前提是你得先有一群相信你的人。一個沒人訂閱的電子報，提到誰都沒有用。

第四類，花客戶：第 4 項。把自己的客戶聚起來——這是七項裡最貴的，理由後面會講。

為什麼要分這個類？因為把它們並排在一起，會讓一位新會員以為自己七項都能做。而他實際上只有第一類。

所以這份清單正確的讀法不是「挑幾樣來做」，而是一個順序：

先付時間，時間會長出場域，場域會長出信用，最後才輪到動用客戶。

一位入會半年的人，如果因為做不到第 5、6、7 項而覺得自己沒東西可以給，那是誤會。他只是還在第一階段，而第一階段每個人都待過。

第 5、6、7 項的共同點，米斯納注意到了但沒有講出來

他說第 5、6、7 是「大家沒想過的」那幾個。而它們之所以沒被想到，我認為是因為它們的結構跟前四項根本不同：

第 1 到 4 項，是讓「你」更認識他。
第 5、6、7 項，是讓「別人」更看重他。

前四項是兩個人之間的事；後三項把第三方拉了進來。而這一個差別，造成兩個很大的效果差距。

第一，你能送給一個人最貴的東西，是在他不在場的時候讓別人高看他。

一頓飯他知道你請了，但那是你們之間的事。而當你把他推上一個五十人的講台，他得到的不是你的好感，是五十個人對他的評價。後者是他自己買不到的。

第二，也是我認為更關鍵的——後三項是不會被消耗掉的。

一頓飯吃完就沒了，一場球賽散場就結束了。但一場講過的演講、一個得過的獎、一篇被寫出來的文章，會一直在那裡。它可以被放進簡介、被截圖、被搜尋到。

而且更重要的是——它不需要你們的關係繼續維持。就算五年後你們不再往來，那場演講仍然是他的資歷。

所以我覺得可以總結成一句：會被吃掉的禮物，跟會留下來的禮物，是兩種東西。而多數人終其一生只送前者。

《大腦拒絕不了的說服術》裡有一句話正好可以放在這裡：「努力或成本都極少，卻能帶來可觀的回報」（P027）——推薦一個人去演講，你花的可能是兩通電話。

主持人的例子證明了一件事：這三項會產生三個贏家

Priscilla 分享了她自己的經驗，而那個例子比整份清單都有說服力。她替一位會員安排了一場演講（主題是太陽能），結果：

「我推薦過去的那個社團的人非常得意，因為他帶來的講者講得很好，大家都喜歡。而被我推薦去講的那位也非常開心，因為他一次面對了五十個、也許一百個人。」

請注意這個結構：三方都贏了。

講者得到了曝光。社團的負責人得到了「我找來一個好講者」的面子。而 Priscilla 自己——她什麼都沒付出，卻同時在兩個人心裡留下了紀錄。

對比一下請吃飯：兩方，而且其中一方付錢。

所以這裡有一個可以拿來當習慣的判準：

優先做那些會產生三個贏家的動作。因為三方都有理由記住你，而你的成本沒有變成三倍。

而在實際操作上，這幾乎都是同一個動作：把一個有東西的人，接到一個正缺東西的地方。接的那一頭永遠比較容易被忽略——但只要你在任何組織裡待過一陣子，你一定知道哪裡缺講者、缺得獎人、缺文章、缺人手。

關於「鄰近效應」：它建立的是熟悉，不是信任

米斯納在講第 3 項時提到了理論依據：「在社會資本理論裡，這叫做鄰近效應。你跟引薦夥伴的距離越近，越容易建立這段關係。」

這件事是真的，而且效果比多數人以為的強。共處的次數本身就會產生好感，不需要任何內容。

但正因為它這麼強，有一個副作用必須講清楚：

鄰近產生的是熟悉，而人很容易把熟悉當成可信。

這兩件事完全不同。熟悉是「我常看到他」，可信是「我看過他把事情做完」。而前者累積得非常快，後者累積得非常慢。

這也正是為什麼熟人之間的損失特別常見——不是因為騙子特別會演，是因為在看了兩年之後，我們不會再問任何問題了。

所以我的建議是：用鄰近去打開關係，但不要用鄰近當作判斷的依據。兩年的早餐會可以讓你喜歡一個人，但它不能替代「我實際看過他交付一次」這件事。

《美好人生》裡有一句話提醒了另一面：「你可能需要刻意維繫目前的友誼」（P308）——鄰近之所以有效，前提也是你真的持續出現。

第 4 項是七項裡風險最高的一項，而節目完全沒有提醒

「把你的客戶聚在一起辦活動」——米斯納說這能創造綜效、提高你在所有人心中的可信度，而且「這群人至少有一個共同點：他們都在跟你做生意」。

這句話說得沒錯，但它同時也是這個作法最大的問題：

「他們都在跟你做生意」這件事，本身就是資訊——而你正在把它公開。

你把三十位客戶請進同一個房間的那一刻，你等於同時告訴這三十個人：另外二十九個人是我的客戶。而你沒有問過任何一個人願不願意。

對某些行業，這只是小事。但對另一些行業，這是不能做的事。

我自己的行業就是最極端的例子：把醫美的客人聚在一起，等於當眾揭露每一位客人「曾經來過醫美診所」這件事。而那是很多人連家人都沒說的。同樣的道理也適用於律師的當事人、會計師的客戶、身心科的個案、以及任何帶有隱私性的服務。

還有一個比較世俗但同樣真實的問題：你的客戶見到面，就會開始比價格。而每一個做過客製化報價的人都知道，那一刻會發生什麼事。

所以我建議一個修正版本，它保留了好處但拿掉了風險：

不要辦「客戶聚會」，辦一場「主題聚會」。

找一個跟你的服務無關的主題——一場講座、一次參訪、一個公益活動——然後邀請你想邀的人。差別在於：這樣一來，出席不等於承認自己是你的客戶。來的人可以是客戶、可以是朋友、可以是朋友的朋友，而沒有人被貼上標籤。

同樣的一群人、同樣的一個下午，法律風險和心理負擔都完全不同。

放回台灣：第 6 項最好用，但要先問一句

七項裡，我認為在台灣最被低估、也最容易做的是第 6 項——在自己的文章、電子報、社群貼文裡提到對方。

理由很簡單：它的成本是三十分鐘，而它產生的是一個留得下來、搜尋得到、對方可以轉貼的東西。而在台灣，願意主動寫別人的人非常少——大家都在寫自己。

但有兩件事要先做：

第一，寫之前先問，而且要具體地問。不是問「我可以寫你嗎」，是把那一段先給他看：「我想這樣寫你，可以嗎？有沒有哪裡要改？」因為你以為的稱讚，可能剛好碰到他不想公開的部分（比方他的客戶是誰、他的價格、他家裡的事）。

第二，寫行為，不要寫評價。「他很專業」是評價，誰都能寫，也沒有人會信。「上次一個急件，他晚上十一點回訊息，隔天早上七點東西就在信箱裡」——這是行為，而行為沒辦法造假，也不需要你替他背書。

而這一點還有一個附帶好處：寫行為不涉及對品質的斷言，法律上安全得多——尤其當對方是醫療、法律、金融這類受管制的行業。

法規邊界

以下是原則性提醒，實際個案請詢問專業人士。

客戶關係本身可能就是不能揭露的資訊。《醫療法》第 72 條規定，醫療機構及其人員因業務而知悉或持有病人病情或健康資訊，不得無故洩漏。《個人資料保護法》第 6 條並就病歷、醫療、健康檢查等資料設有原則禁止蒐集處理利用之規定。把病人或客戶聚在一起，即使沒有任何一句話提到病情，「出席」這件事本身就已經揭露了就醫事實。

在文章中提到他人，仍受個資規範。《個人資料保護法》第 19 條規定非公務機關蒐集或處理個資須有特定目的及法定事由；第 20 條規定利用應於蒐集之特定目的必要範圍內為之。撰寫前取得對方對「具體內容」的同意，比事後補問安全得多。

招待與交際的費用認列有限額。《所得稅法》第 24 條就營利事業所得額之計算設有規定；營利事業所得稅查核準則就交際費之認列與限額另有明文（見該準則第 80 條）。球敘、演唱會、餐敘的支出能不能列帳、列多少，有其要件，不是有發票就可以。

對象若具公務身分，另有更嚴格的規範。行政院《公務員廉政倫理規範》就受贈財物、飲宴應酬、請託關說設有標準與登錄程序；《貪污治罪條例》第 11 條並就對公務員行求、期約、交付不正利益者設有刑責。第 3 項的休閒招待，在對象是公職人員時要特別謹慎。

「努力或成本都極少，卻能帶來可觀的回報。」——葛斯坦、馬汀、席爾迪尼，《大腦拒絕不了的說服術》P027

推薦一個人去演講，你花的可能只是兩通電話。而他得到的是五十個人對他的評價，而且那會一直留著。

本週行動

1. 這週挑一個會留下來的禮物做，而不是會被吃掉的：推薦一場演講、提名一個獎、寫一段他的行為。

2. 優先做會產生三個贏家的動作——把一個有東西的人，接到一個正缺東西的地方。

3. 寫別人的時候寫行為不要寫評價，而且先把那一段拿給他看過。

4. 不要辦「客戶聚會」，辦一場跟你的服務無關的主題聚會——出席就不等於承認身分。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 175《7 Ways to Connect with Networking Partners》（2010-10-06；主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner），相關主題另見 Ep 183、Ep 190，由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。七項作法之原始清單出自主講人於 Entrepreneur.com 之專欄；文中的四類資本分類、對第 5 至 7 項結構性差異的分析、對鄰近效應的但書、以及對客戶聚會風險的提醒與替代方案，均為改寫者個人觀點，不代表 BNI 官方立場；所引法規僅為原則性提醒，個案請洽專業人士。文中書籍引文出自《大腦拒絕不了的說服術》（諾亞·葛斯坦、史帝夫·馬汀、羅伯特·席爾迪尼）、《美好人生》（羅伯特·沃丁格、馬克·修茲），頁碼為書上印刷頁碼。原始集數連結：bnipodcast.com

EP174｜這一集的最後九十秒，治好了它前面十分鐘的問題

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BNI PODCAST ‧ EP 174

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

這一集的來賓是 BNI 澳洲的國家總監 Frederick Marcoux。主題是分會裡的付出者與索取者。

起因是有一位會員很不高興地跑來跟他抱怨：「BNI 裡到處都是索取者。」

Frederick 想了一個晚上，隔天打電話回去，說了一句讓對方當場沉默的話：

「當然有索取者啊。到處都有索取者。而我們的工作，就是把索取者拉一把，讓他們看見成為付出者的好處。」

這一集的收尾也很有畫面。米斯納轉述一位六十幾歲、做生意做很久的新會員，在核心小組結束後坐在後排不走。總監問他有沒有問題，他說：

「我剛剛頓悟了。你知道 BNI 到底是什麼嗎？它是把圍兜脫下來，換上圍裙。不是只有吃，不是只有拿——是幫別人。」

整集內容是溫暖的、也是對的。但它有一個結構上的問題，而更妙的是——這一集的最後九十秒，剛好把那個問題治好了。

我們倒過來講，先講那九十秒。

節目最後那個問題，是我這半年學到最好用的一個工具

節目快結束時，米斯納補了一段給會員委員會的建議。他說，遇到一個看起來不太支持分會的人，去問他：

「我們可以怎麼幫你，讓你帶進更多引薦？」

然後仔細聽他的回答。因為那個答案只會是兩種之一：

「不能做」——他會告訴你他不知道怎麼做、他需要幫忙、他一直卡在某個地方。
「不願做」——他會告訴你為什麼他做不了。

而米斯納的結論很乾脆：「『不能做』的人不是索取者，他們只是還沒搞懂，那正是可以教的人。而『不願做』的才是索取者。」

這個工具很好，但節目沒有解釋它為什麼有效。我認為有三層機制，而知道機制你才用得準。

第一，它的形式是提供協助，不是提出指控。指控會引來防衛，而防衛之後的回答沒有資訊量——每個人都會說自己很努力。而一個「我們可以怎麼幫你」的問句，不需要對方否認任何事。

第二，它把球換到對方腳下。指控要求對方辯解，而提供協助要求對方提出需求。而一個什麼需求都提不出來的人，已經告訴你答案了。

第三，也是最關鍵的——它讓對方自己分類自己，而且當場很難假裝。因為那兩種答案的形狀完全不同。

怎麼分辨那兩種答案：看它有沒有「對象」

我自己在用的時候，發現一個很好認的語言特徵：

「不能做」是具體的、有對象的困難。
「不願做」是籠統的、沒有對象的理由。

「不能做」聽起來像這樣：「我不知道怎麼描述你們的客戶長什麼樣子，我怕介紹錯人。」「我一開口就變成在推銷，我不會拿捏。」「我根本不知道我朋友講的哪一句話代表他需要幫忙。」——每一句都指向一個具體的動作。

「不願做」聽起來像這樣：「我最近真的比較忙。」「我的行業比較特殊。」「時機還沒到。」——沒有動作，沒有對象，而且下個月講的還是同一句。

而如果一時分不出來，有一個追問可以定案，我自己覺得非常好用：

「那我下週三早上七點跟你坐下來，我們一起把它弄出來，可以嗎？」

這一句把所有藉口都清掉了——時間你出、方法你出、陪伴你出。一個「不能做」的人會鬆一口氣說好；一個「不願做」的人會再生出一個理由。

而那個新生出來的理由，就是你要的答案。

現在講前面那十分鐘的問題：標籤會自我實現

整集的前半部，把「付出者」和「索取者」講得像兩種人格類型——你可以在面談時篩出來，可以在人群裡認出來。

而我認為這個框架有一個真實的危險，而且 Priscilla 在節目裡剛好把它完整地描述了出來，只是她把它當成好消息：

「在我的分會，索取者通常不會成功，而且常常自己退出——因為別人不回應他們。他們不付出，所以別人也不給他們，最後他們覺得不滿意就走了。」

請注意這是一個回饋迴路：不給 → 別人不給 → 更不給 → 離開。

這個迴路確實會淘汰真正的索取者。但問題在於——它對另一種完全不同的人，作用一模一樣。

想像一位新會員，前三個月很認真地給出了四個引薦。而那四個都沒有下文，也沒有人回報他結果，更沒有人給他任何東西。到了第四個月，他停了。

從外面看，這個人現在「不付出」。而一旦分會裡開始有人說他是索取者，那個迴路就會啟動：大家不再給他，他更沒理由給，六個月後他退會——而所有人都會說「你看，我早就說他是索取者」。

問題是這套機制分不出來他到底是哪一種。它只看得到「現在有沒有在給」，而那個狀態，兩種人一模一樣。

《更快樂的選擇》裡有一句話正好描述了第二種人：「他們的付出已經到達油盡燈枯的地步」（P219）。一個給到耗盡而停下來的人，跟一個從來沒打算給的人，長得非常像。

但要公平地說，另一邊的論點也有份量

我不想把這件事講得太輕鬆，因為「篩選態度」這個主張有很硬的支撐。

劉潤在《底層邏輯2》裡寫得很直接：「一個人的價值觀、德行、態度是由過去幾十年的人生經歷塑造的，一旦形成循環，非常難以改變。……與能力相比，態度的可塑性較差。」（P107）

這句話是對的。能力可以教，態度很難改——所以入會時看態度，比看能力重要得多。這一點我完全同意 Frederick 和米斯納。

但正因為態度難改，判斷的準確度就更重要。如果你把一個「還沒學會」的人誤判成「不願意」，你損失的不是一次教學機會，是一個本來會成為核心的人。

所以我的結論不是「不要判斷」，而是：

不要問「他是不是索取者」——那是人格判斷，沒辦法驗證，而且錯了不會有人發現。
要問「他有沒有做過某件具體的事」——那是行為，可以查證，而且他可以改。

而米斯納那個「我們可以怎麼幫你」的問句，正好就是這種問法。所以這一集自己給出了解藥，只是把它放在了最後九十秒。

還有一個內部證據支持這件事：那位六十幾歲的新會員。他做生意做了幾十年，在核心小組的最後一天，坐在後排完成了一次徹底的轉念。

如果態度真的是固定的人格類型，那個場景不會發生。而它發生了——所以「圍兜換圍裙」不是一種人，是一個時刻。

「照鏡子測試」很好笑，但它不是懶惰造成的

米斯納講了一個很傳神的笑話：「很多時候，我們給新會員的唯一測驗就是照鏡子測試——把鏡子放在他鼻子下面，會起霧，就收。」

大家都笑，然後結論通常是「所以我們要更嚴格」。但我覺得這個結論沒有用，因為它沒有解釋為什麼幾乎每個分會都會這樣。

真正的原因是成本的時間差：

拒絕一個人的代價，今天就出現——少一筆會費、空一個席位、招募的人失望、氣氛變差、下個月的成長數字難看。

而收錯一個人的代價，六個月後才出現——而且到那時候，通常已經沒有人記得是誰同意的了。

所以在結構上，嚴格篩選永遠是吃虧的行為。這不是因為大家懶，是因為做這個決定的人，承擔的是立即的痛苦和延後的好處。

而要修正它，唯一有效的方式是把延後的成本提前顯現出來。我建議一個很簡單、幾乎不花力氣的作法：

在每一次入會審核的當下，把「過去兩年我們收進來、但沒撐過一年的人數與名單」放在同一張紙上。

不需要任何說教。當那份名單就在桌上，「反正先收進來再說」這句話會自己變得比較難說出口。

放回台灣：我們的「索取者」判斷，常常只是社交風格的誤讀

在台灣的分會裡，我觀察到一個很具體的誤判來源：把「不會表現」當成「不願付出」。

有一種人，引薦給得不少，但從來不在會上大聲說；有事默默處理掉，不會回報；別人謝他，他說沒什麼。而在一個靠公開回報來記錄貢獻的系統裡，這種人的數字會非常難看。

反過來，也有一種人非常會講、每次都熱情發言、每次都說「這個我來想辦法」——而那些辦法從來沒有出現過。在統計上，這種人看起來像積極分子。

所以在台灣使用「付出者／索取者」這組概念時，我覺得要多加一道防呆：

判斷之前，先去問三個跟他有實際往來的人。不要問「你覺得他怎麼樣」（那會拿到印象），要問「他有沒有幫過你什麼具體的事？」

安靜的付出者，會在別人的答案裡出現。而熱鬧的索取者，會在別人的答案裡消失。

法規邊界：要請一個人離開，程序比理由重要

以下是原則性提醒，實際個案請詢問專業人士。

除名是有程序要求的。《民法》第 50 條第 2 項規定，社員之除名屬社團總會之決議事項。也就是說，「請他離開」不是幹部私下可以決定的事，即使理由再充分。程序不對，決議本身就可能被推翻。

規則要先寫進章程。《人民團體法》第 12 條就人民團體章程應載明之事項設有規定，包括會員之入會、退會與除名，以及權利與義務。你不能用一條沒有寫下來的標準去請人離開——而「他是索取者」剛好就是那種寫不進章程的標準。這也是為什麼要把判準換成可查證的行為。

篩選不得構成歧視。節目中米斯納特別強調，篩選不應基於種族、宗教、膚色、性別。在台灣，《身心障礙者權益保障法》第 16 條規定，身心障礙者之人格及合法權益應受尊重與保障，不得因其身心障礙而有歧視之對待；《民法》第 72 條並規定法律行為有背於公共秩序或善良風俗者無效。

記錄會員行為要有分寸。《個人資料保護法》第 5 條要求個資之蒐集、處理及利用應尊重當事人權益，依誠實及信用方法為之，不得逾越特定目的之必要範圍。記錄「引薦筆數、出席次數」與記錄「幹部對某人的主觀評語」，性質完全不同——後者若外流，麻煩的是組織。

「與能力相比，態度的可塑性較差。」——劉潤，《底層邏輯2》P107

正因為態度難改，判斷才更不能出錯。所以用「不能做／不願做」把兩者分開——別把還沒學會的人，當成不願意的人。

本週行動

1. 對那位「好像都沒在動」的夥伴，問一句：「我們可以怎麼幫你？」然後聽那個答案有沒有具體的對象。

2. 分不出來就追問：「下週三早上我跟你坐下來一起弄，可以嗎？」——答案會自己出現。

3. 不要問「他是不是索取者」，要問「他有沒有做過某件具體的事」。人格不可驗證，行為可以。

4. 審核入會時，把「過去兩年沒撐過一年的人」名單放在桌上。不必說教，效果自己會出現。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 174《Givers or Takers in BNI》（2010-09-29；來賓：Frederick Marcoux；主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner），相關主題另見 Ep 175、Ep 177，由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。文中關於標籤自我實現、篩選成本時間差、以及「不能做／不願做」追問設計的分析與延伸，均為改寫者個人觀點，不代表 BNI 官方或來賓立場；文中提及之審核與除名作法，實際仍應依所屬組織之現行規章辦理；所引法規僅為原則性提醒，個案請洽專業人士。文中書籍引文出自《更快樂的選擇》（塔爾·班夏哈）、《底層邏輯2》（劉潤），頁碼為書上印刷頁碼。原始集數連結：bnipodcast.com

EP173｜你的自我介紹有沒有效，只看一件事：對方會不會問「那怎麼做到的？」

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BNI PODCAST ‧ EP 173

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

前面幾集都在講「你要問對方問題」。而這一集處理的是相反的那一半：當對方終於問你「你是做什麼的」，你的第一句話是什麼？而 Misner 給了一個非常好用的檢查方法。

先講那個時間限制

Misner 說：

「當有人問你是做什麼的，要確定你準備好一個簡潔、但讓人記得住的回答。一般成年人的注意力大約只有二十秒——所以又長又拖的答案沒有用，無聊的答案也幫不了你。」

而他的前提很嚴格：「如果那些字沒辦法直接從你嘴裡滾出來，那你就是還沒準備好。」

最常見的答案，也是最沒用的答案

「不要用那種平淡的、籠統的說法回答——『我是顧問』『我是企業教練』或不管你做什麼。世界上有一半的人都可以這樣說，而它什麼都沒有告訴任何人。」

而他給的替代版本是：

「我跟中小企業合作，幫他們吸引到多到他們可能應付不完的客戶。」

以及他很喜歡的 Referral Institute 版本：

「我們幫助人們工作更少、賺得更多、並且創造一輩子的引薦。」

而這一集最有價值的是那個檢查方法

多數關於自我介紹的建議都是美學上的——要有力、要生動、要簡潔。而 Misner 給的是一個行為測試：

「你知道自己的 USP 有效，是當你講完之後，大多數時候對方會回你：『那怎麼做到的？』『你們怎麼做？』『那是什麼？』『再多說一點。』」

而失敗的樣子他形容得很傳神：

「『我做某某某』——然後就 buh dum bum。你現在要說什麼？尷尬的沉默。」

這個檢查方法之所以好，是因為它有三個性質：立即、免費、而且不用你自己判斷。你不需要猜自己講得好不好——房間每一次都會告訴你。

機制拆解：好的答案要留一個缺口

為什麼「那怎麼做到的？」這個問題會自動冒出來？

因為那兩個範例有一個共同的結構：它們講了結果，但沒有講方法。

「多到應付不完的客戶」是一個結果。「工作更少、賺得更多」是一個結果。而聽的人腦中會自動出現一個空格——那到底怎麼辦到？

反過來看：「我是顧問」是完整的。它沒有留下任何空格，所以也沒有任何東西可以問。

所以設計原則可以寫成一句話：

第一句話講結果，不要講方法。方法是你的第二句話——而那時候對方已經在聽了，因為那是他自己問的。

這個差別很大。你自己接著講下去，那是簡報；他問了你才講，那是對話。而人對自己問出來的答案，記憶會深得多。

但它不能聽起來像廣告詞

Misner 自己劃了這條線：

「不管你想出來的是十二個字還是二十個字，要確定你的回答是快速而且有訊息量的。它不能聽起來像背過的，更絕對不該聽起來是刻意編造的。」

這裡有一個真實的張力：你要熟練到脫口而出，又不能讓人聽出你熟練。

而我自己的解法是一個很簡單的判準：只用你平常真的會講的字。

一句 USP 如果用了「賦能」「痛點」「解決方案」這種你在生活中從來不會用的詞，那不管你練幾百遍，它都會聽起來像廣告——因為那本來就不是你的語言。

而如果它是用你跟朋友講話的字組成的，就算你講了三百遍，它仍然會像是剛剛想到的。

給同業的提醒：這一招在醫療業要換一個做法

USP 的標準寫法是「承諾一個結果」——而醫療業不能這樣寫。

台灣《醫療法》對醫療廣告的內容有明確規範，療效的保證或誇大表述是受限制的。所以「讓你年輕十歲」這類句子，不管多好記，都不能用。

而好消息是，這個技巧的核心其實不在「承諾結果」，在「留下一個缺口」。而缺口可以用另一種方式製造：描述一個很具體的處境，而不是一個保證。

例如：「我專門處理生完小孩之後，那種自己怎麼保養都回不去的狀況。」

這句話沒有承諾任何療效，但它同樣會引出那句「那怎麼處理？」——因為它具體到讓人想像得出畫面，而具體本身就會產生問題。

而他出的作業，重點在「不必完美」

Misner 給了聽眾一份作業：這週想出一句自己的 USP。而他加了一個很重要的前提：

「沒關係。它可以是一個進行中的版本，它不必完美。」

他引了朋友 Robert Davis（與他合著《Business by Referral》）的書名當作心法：

「Implement Now, Perfect Later（先做出來，之後再修）。」

而他後面透露的一個細節，讓這句話更有說服力：

「『創造一輩子的引薦』這句話不是一夜之間想出來的。那句聽起來非常簡單的話，花了好幾個月才打磨成這麼簡單的一句。」

這個細節值得記住，因為它解釋了為什麼多數人永遠沒有 USP：他們在等一個一次到位的靈感。而那句聽起來像靈感的話，其實是幾個月的修改結果。

而他給的測試方法，比自己想更快

Priscilla 建議在六十秒簡報裡練，而 Misner 給了一個更具體的做法：

「回到你的分會說：『我剛聽了 BNI 的 Podcast，在講 USP。這是我想出來的版本，我想要一些回饋——我應該再收緊一點嗎？該調整嗎？你們喜歡嗎？討厭嗎？給我一些意見。』然後把它丟出去，收集回饋。」

這個做法之所以聰明，是因為它把「我在推銷自己」變成了「我在請你幫忙」——而後者不會有人抗拒。

📚 延伸閱讀

《執行長日記》　Steven Bartlett

「每則影片的前幾秒鐘最為重要」　P174

Bartlett 講的是內容產業裡一個殘酷的事實：觀眾在前幾秒就決定要不要繼續，而後面做得再好都救不回來。而這一集講的是同一件事的線下版本——「你是做什麼的」之後那句回答，就是你的前幾秒。差別在於，影片的開頭可以剪一百次，而你的那句話只有一次機會、而且是即時的。這也是為什麼 Misner 堅持它必須已經準備好、能夠直接滾出來：不是因為即興不好，而是因為在那三秒裡，你沒有時間思考。你唯一能做的，是在事前把它想清楚——然後在現場，只負責講出來。

本週行動

①寫一句，今天就寫：不必完美。「先做出來，之後再修」——那句「創造一輩子的引薦」也打磨了好幾個月。②用那個測試檢查：講完之後，對方有沒有問「那怎麼做到的？」有，就成功了；沒有，就是還太完整、沒有缺口。③只用你平常會講的字：出現「賦能」「痛點」這種你生活中不會用的詞，練幾百遍都會像廣告。④同業請改用「具體處境」而不是「保證結果」：療效的保證受《醫療法》規範，而具體的處境同樣會引出問題——因為具體本身就會讓人好奇。

收束

這一集其實把一個很大的問題，縮小成了一個很小的動作。

「怎麼讓別人記得我在做什麼」是一個沒有邊界的問題——你可以花十年在上面。

而 Misner 把它變成了：寫十二到二十個字，然後看對方會不會問「那怎麼做到的」。

會，就過了。不會，就改。

而這件事一週可以測五次。

第一句話講結果，不要講方法。因為「我是顧問」是完整的，完整的東西沒有缺口，也就沒有東西可以問——而你要的，正是那個問題。
🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 173《What Are the First Words Out of Your Mouth?》（主持人：Priscilla Rice；主講：BNI 創辦人 Ivan Misner 博士），由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。USP 範例、檢查方法與「先做出來，之後再修」（引自 Robert Davis 同名著作）均為節目原文。文中書籍引文出自 Steven Bartlett《執行長日記》，頁碼為書上印刷頁碼。「留下缺口」的機制拆解、「只用你平常會講的字」的判準，以及醫療業的合規調整為改寫者所加，非節目原文。

EP172｜「他為什麼是你最好的朋友？」「我們想法很像。」「那你們怎麼認識的？」「他是我室友。」

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BNI PODCAST ‧ EP 172

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

南非那座吊橋上，Misner 和太太發現一件事：兩個人步伐不同步的時候，橋會把他們兩個都晃得站不穩；而一旦同步，就輕鬆多了。而這一集裡還有一個更重要的研究——關於我們怎麼交到朋友。

那座吊橋

Misner 和太太 Beth 在南非 Kapama 保護區的 Camp Jabulani 露營。他形容那個地方的招牌台詞是「Whatever you want（你想要什麼都可以）」——「晚餐幾點？」「你想要幾點都可以。」「什麼時候出去看動物？」「你想要什麼時候都可以。」

而主館和客房之間有一座吊橋。

「當我們走過那座吊橋的時候，很快就發現：如果我們沒有同步走，橋的彎曲和回彈會把我們兩個都震得很難受。我們一邊走一邊彈，很不舒服。但如果我們同步、用一樣的步幅走，就輕鬆多了——不會像兩個喝醉的水手一樣過橋。」

先補一段物理，因為它讓這個比喻精準得多

吊橋會把你踩下去的力量儲存起來，然後彈回來。

兩個人步伐不同步的時候，會發生什麼？你的腳正要落下，而橋因為對方的步伐正在往上回彈——於是你等於在跟橋對打。你的力氣有一部分被抵銷掉了，而且你還得額外花力氣穩住自己。

兩個人同步的時候，橋的回彈剛好在你抬腳的時候到來——它把你往上送。

所以差別不是「比較和諧」而已：同樣的力氣，一種情況是互相抵銷，另一種是互相加成。

而這正是這個比喻好用的地方。兩個合作對象如果節奏不同——你想快他想慢、你在衝業績他在整頓內部、你一週回訊三次他一個月回一次——那不是「合作效果打折」，是你們的力氣有一部分花在互相消耗上。

而他順帶處理了一個常見的質疑

Misner 說他在世界各地演講時，常常有人跟他說：

「喔，BNI 這套東西很美國。非常美國。」

而他的回答是這一集我最喜歡的一段：

「這是我這輩子做過最不美國的一件事。」

對方問：怎麼可能？

而他反問：「當你想到美國的商業、想到美國企業界的時候，你會想到合作、協作、互相配合、彼此幫忙嗎？」

對方：「不會。」

Misner：「那就是我的重點。」

這個回答之所以有力，是因為它把質疑接了下來、而不是反駁它。他沒有說「才不美國呢」，他是說：如果美國商業文化真的等於競爭，那一套建立在合作上的東西，本來就跟它相反。

而這個回答在台灣同樣管用。當有人說「這是外國那一套」的時候，可以反問一句：那我們自己的商業文化，預設值是合作嗎？

Misner 也補了一句很關鍵的：「我教的東西全部都跟協作和同步有關。而全世界的大學都不教這個。」

而這一集真正的乾貨：接近性效應

Misner 說：「人脈經營是一種接觸性運動——你必須保持接觸。」

而他講了一個他最喜歡的研究。研究者去問大學生：

「誰是你最好的朋友？」——學生說出名字。

「為什麼他們是你最好的朋友？」——學生給了各種理由：我們很親近、我們一起做這個、我們想法很像……

然後研究者問：「那你們怎麼認識的？」

答案是：「他是我室友。」或者「我們有兩三堂課一起上。」

機制拆解：我們對自己關係的解釋，幾乎都是事後補的

這個研究安靜地拆穿了一件事。

學生給的理由全部都是相似性——想法接近、興趣相同、價值觀一致。而實際的原因是位置：他們剛好被分到同一間宿舍、剛好選到同一堂課。

也就是說：先發生的是重複接觸，然後才長出相似性；而我們回頭解釋的時候，順序被顛倒了。

這件事聽起來有點掃興——好像我們的友誼只是宿舍分配的結果。但它其實是一個非常好的消息，因為它意味著：

關係是可以被設計出來的。

如果關係主要來自重複接觸，那你不需要等待「遇到談得來的人」——你只需要創造一個會重複見到同一群人的結構。

而每週固定時間、固定地點、固定成員的例會，正是一台接近性製造機。它做的事情，跟大學宿舍替那些學生做的事情完全一樣。

Misner 給的說法是：「你不能忽視接近性的力量——而帶著目的的接近性，當那個目的是協作的時候，會非常非常有力量。」

一個但書：同步不等於同溫層

我想補一個節目沒講的注意事項。

「跟夥伴同步」是好的，但如果同步到最後變成你們認識的是同一批人、看法一模一樣、消息來源重疊，那這個網絡的價值反而會下降——因為你從他那裡聽到的東西，你本來就知道了。

所以要同步的是節奏和意圖：回訊的速度、跟進的認真程度、互相幫忙的意願。

而不需要同步的是人脈圈。你們的圈子重疊得越少，你們能給彼此的東西反而越多。

附贈：兩個關於翻譯的笑話

節目最後聊到跨國推行同一套制度的細節差異，兩個都很好笑：

①「one-on-one」的問題。Misner 說他在歐洲學到，這個講法有完全不同的意涵——「會員說『我想要一個 one-on-one』，然後就會惹上很多麻煩。所以我們現在改用 one-to-one 這個說法，讓自己不會上法院。」

②瑞典沒有「口碑」這個說法。Misner 問 Priscilla 知不知道，然後揭曉他們的翻譯是：「mouth to mouth（嘴對嘴）」——而那個講法在美國同樣有完全不同的意涵。

這兩則的笑點之外，其實對應了 Ep4 那個鼓掌的觀察：同一套制度搬到不同地方，一定會長出在地的版本，而那通常不是問題，是必然。真正該注意的只是——別把在地的差異誤認成制度出了錯。

📚 延伸閱讀

《通往財富自由之路》　李笑來

「神經元關聯透過重複建成並固化了」　P264

李笑來這句話講的是學習：大腦裡的連結不是想通就長出來的，是重複一次一次接出來、然後固定下來的。而它剛好是接近性效應的生理版本——那些大學生之所以變成好朋友，不是因為他們一開始就合得來，是因為他們每天被迫見面，而每一次見面都在把那條連結加粗一點。所以「我們很投緣」多半是結果，不是原因。這件事給了一個很實際的行動方向：與其到處尋找那個一拍即合的人，不如先把「一定會重複見到某些人」這件事設計進你的行事曆。連結會自己長出來，前提是那條線被走過夠多次。

本週行動

①設計接近性，不要等緣分：找出三個你想深化關係的人，替每一位排一個「會重複見到」的機制（固定月會、固定一起去的活動、固定的季度午餐）。②檢查你和主要夥伴的節奏是否同步：回訊速度、跟進認真度、互相幫忙的意願——不同步的話，你們有一部分力氣是花在互相抵銷上。③但不要同步人脈圈：圈子重疊越少，能給彼此的越多。同步的應該是節奏，不是通訊錄。④下次聽到「這是外國那一套」：可以反問一句——那我們自己的商業文化，預設值是合作嗎？

收束

Misner 對這件事的總結是：

「我們沒有被教過、也沒有被訓練過去思考『我可以怎麼幫你』。」

而 Priscilla 補的那句很實在：一對一之所以是保持同步最好的方法，是因為「當某件事出現的時候，你真的認得出該把他跟誰配在一起——因為你認識那些人。」

而回到那座吊橋。

兩個人一起走上去，力氣是一樣的，路是同一條。差別只在於——他們有沒有花一點時間，去對上彼此的節奏。

學生說他們變成好朋友是因為「想法很像」。而問到怎麼認識的，答案是「他是我室友」。——先發生的是重複接觸，相似是後來長出來的；我們回頭解釋的時候，把順序講反了。
🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 172《Being in Sync With Your Networking Partners》（主持人：Priscilla Rice；主講：BNI 創辦人 Ivan Misner 博士），由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。吊橋故事發生於南非 Kapama 保護區 Camp Jabulani；接近性研究、「最不美國的一件事」與兩則翻譯趣聞均為節目原文所述。文中書籍引文出自李笑來《通往財富自由之路》，頁碼為書上印刷頁碼。吊橋的受力說明、「同步節奏但不要同步人脈圈」的但書為改寫者所加，非節目原文。

EP171｜「我要讓客戶決定我未來的客戶是誰」——任何一位企業教練都會說你瘋了

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BNI PODCAST ‧ EP 171

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

「如果我去找一位企業教練，跟他說：我要開一家公司，讓我的客戶決定我未來的客戶是誰，而我完全沒有發言權，而且這樣會成功——你猜他會說什麼？」這一集談的是一個不該成立的商業模式。

這個題目是在南非的露台上想出來的

來賓 Sam Schwartz 是 BNI 在羅馬尼亞、以色列、匈牙利的國家董事（匈牙利當時是成長最快的國家之一），也是北維吉尼亞的執行董事、BNI 歐洲的訓練總監。

而這個題目，是幾個月前他和 Misner 在南非一邊看風景一邊聊出來的。Sam 那天說：「BNI 真的是一個不合理的商業模式。如果你去找企業教練，把你要做的事全部講給他聽，他會告訴你這絕對不會成功。」

那份「不該成立」的清單

把兩人講的整理出來，這個模式要求的是：

①你的客戶決定你未來的客戶是誰，而你沒有發言權。
②你找的是成功的創業者，然後告訴他們——
③你必須無償付出你的時間；
④你必須去幫別人做生意；
⑤你必須遵守我們的規則；
⑥喔對了，你還要付會費。
⑦而且你不能自己報名，必須有現任會員推薦。
⑧最後——拿著支票來的人，我們還會拒絕。

Sam 對第⑤點的補充很好笑也很準：「而且不是嗎——任何一個創業者，一拿到規則就想打破它，因為他覺得自己比較懂。」

而關於「我們的規則」，Misner 特別澄清了一件我認為很重要的事：

「要理解『我們的規則』其實是由 BNI 的會員自己訂出來的規則——是這個組織的會員，透過顧問委員會制定了這些政策。」

這一點把「服從我們的規則」換成了「服從你們自己寫的規則」，而那是完全不同的兩件事。

機制拆解：這不是「反直覺卻剛好有效」，是唯一可行的設計

Sam 給的答案是一個字：結果（results）——「如果會員沒有得到他們正在得到的結果，他們不會玩，也不會繼續。」

這個答案是對的，但它只解釋了「為什麼大家願意忍受」，沒有解釋「為什麼非得這樣設計」。而後者其實有一個很乾淨的答案。

關鍵在於一件事：在這個生意裡，會員就是產品本身。

一般的公司，品質問題出在自己的產出——你控制生產線就好。而在這裡，一位會員買到的東西，就是房間裡的其他三十九個人。所以每收進一位不適任的會員，等於同時讓其他三十九個人手上的東西貶值。

於是問題變成：誰有能力做這個品管？

總部不行。南加州的辦公室沒有辦法判斷台南某位水電師傅可不可靠、會不會準時、出事會不會接電話。那個資訊只存在於本地、而且是跟他實際往來過的人身上。

所以權力必須下放。不是因為那樣比較民主，是因為資訊在那裡。

而下放之後還有第二個問題：怎麼確保他們認真篩？答案是 Sam 講的那一句——

「每一次你傳出一個引薦，你的一小塊名聲就跟著出去了。」

因為篩錯的人，自己就是第一個付出代價的人。所以誘因是對齊的，不需要監督。

而清單上的其他項目也都各自在解一個題：推薦人制度是入口的第一道篩子；會費篩掉不認真的人；付出時間篩掉只想拿的人；遵守規則則確保這一切可以被複製到四十多個國家。

所以這個模式不是「反直覺卻剛好成功」。它是——當你的產品就是你的客戶時，唯一能成立的那個設計。

「你不想收我的錢？」

Sam 說他常遇到這種對話。有人問：「我付了會費就可以入會嗎？」

而當他回答：「那還不夠。你必須通過會員委員會的程序，而且不保證你會成為會員。」

對方的反應是：

「你不想收我的錢？」

而 Misner 接：「我們會拒絕拿著支票的人，因為不合適。」

這一段之所以重要，是因為拒絕收錢是唯一能證明篩選是真的的證據。任何組織都可以宣稱自己嚴選會員，而只有真的把錢推回去的那一刻，這句話才有份量。

反過來說：如果一個團體從來沒有拒絕過任何人，那它的「篩選機制」就只是一份表格。

而 Sam 講了一個心態上的翻轉

「我認為這是一種心態——能夠成為我們組織的會員，是一種特權。所以分會的會員應該這樣看：他們其實是在幫忙任何一位被他們帶進分會的人。能夠加入這個團體是一種特權——而不是我們去求人家來加入。」

這個翻轉在實務上影響很大，因為它改變了邀請的姿態。

「拜託你來看看，幫我衝一下人數」——這句話同時貶低了你自己和那個團體。

「我覺得你會很適合，而且我們的位子不多」——這句話才符合實際情況。

而這兩句話的差別不是話術，是你自己相不相信那個篩選是真的。如果分會什麼人都收，那第一句就是誠實的；如果分會真的會拒絕人，那第二句才是誠實的。

而「結果」不只是引薦跟錢

Misner 追問 Sam：所謂的結果是什麼？

Sam 的回答很誠實地跳開了業績數字：

「在 BNI 我們常常談底線、談錢、談引薦。我們網站上也公布引薦數和創造的金額。但我相信對很多人來說，還有很多附加的好處或結果——像是一個智囊團、一個支持團體、一個可以去問一個小問題然後得到可靠答案的人；有些人把它看成個人成長；還有團隊，以及一群你認識也信任、會給你真話的同溫層以外的人。」

而他最後那句，把整集收得非常漂亮：

「而這些結果，只有在一個滿是你信任的人的房間裡才能真正有效地發生——這就是為什麼那個聽起來很瘋狂的商業模式，非得長成這個樣子不可。」

而這件事可以直接套到別的地方

我想把這個結論拉開一點，因為它適用的範圍比 BNI 大。

凡是「成員就是產品」的組織，都必須嚴選：讀書會、社團、私人社群、某些會員制服務。因為在這些地方，多收一個不適合的人，傷害的是所有已經在裡面的人。

而凡是「產品是你自己提供的」的生意，就不需要——餐廳不需要審查客人，診所不能挑病人。多一位客人不會讓其他客人的體驗變差。

所以在你參與或經營的每一個組織裡，都值得問一次：這裡的價值來自我們提供的東西，還是來自坐在這裡的人？

如果是後者，那「什麼人都收」不是包容，是把大家的東西稀釋掉。

📚 延伸閱讀

《底層邏輯2》　劉潤

「天使投資人設置了「能組建團隊、做出產品」這樣的條件，把10萬名創業者篩選到只有1萬名，增加下一輪選中「時代寵兒」的可能性。」　P249

劉潤在這裡講的是一個很反直覺的設計原理：刻意增設一個門檻，目的不是刁難，是提高剩下那群人的品質。而 BNI 那份「不該成立」的清單，每一項都是這樣的一個條件——要付費、要出席、要無償幫別人、要有人推薦、還可能被拒絕。每加一個，願意留下來的人就更像你要的那種人。所以那些看起來在減少會員的規定，實際上是在提高會員的價值；而如果為了成長把它們一項一項拿掉，人數會變多，但每一個人拿到的東西會變少——最後大家一起離開。

本週行動

①先分類你參與的每個組織：這裡的價值來自「我們提供的東西」還是「坐在這裡的人」？後者就必須嚴選，那不是排他，是保護所有人手上的東西。②檢查你的邀請姿態：你講的是「拜託來幫我衝人數」還是「我覺得你很適合」？而這取決於一件事——你們真的會拒絕人嗎？③把「規則是我們自己訂的」講清楚：對新人解釋規則時，說明它出自誰、為什麼。服從別人的規則和服從自己寫的規則，是兩回事。④如果你在經營讀書會或社群：想一想有沒有一個入場條件是你該加、卻一直不敢加的。

收束

Sam 那句「業務教練會說你瘋了」，其實點出了一件更普遍的事：

大部分的商業直覺，都是為了「產品是我自己做的」那種生意發展出來的。盡量多收客戶、降低進入門檻、不要拒絕付錢的人——這些在絕大多數情況下都是對的。

而一旦你的產品變成了「一群人」，那些直覺就會全部反過來。

所以問題從來不是這個模式合不合理，是——你手上賣的到底是什麼。

當你的產品就是你的客戶，多收一個不適合的人，傷害的是所有已經在裡面的人。這時候「什麼人都收」不是包容，是把大家的東西稀釋掉。
🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 171《A Business Model That Doesn’t Make Sense》（主持人：Priscilla Rice；主講：BNI 創辦人 Ivan Misner 博士；來賓：Sam Schwartz，BNI 以色列、匈牙利、羅馬尼亞國家董事暨 BNI 歐洲訓練總監），由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。清單各項與「這是一種特權」的說法均為節目原文。文中書籍引文出自劉潤《底層邏輯2》，頁碼為書上印刷頁碼。「會員即產品因此權力必須下放」的分析、以及組織分類的判準為改寫者所加，非節目原文。

EP170｜自己的名片放左邊，別人的放右邊——而關鍵在「每一件外套」

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BNI PODCAST ‧ EP 170

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

這一集講的全是最表層的東西：穿什麼、站姿、名片放哪個口袋、有沒有笑。而正因為它們是最表層的，它們是唯一在你開口之前就已經在傳遞訊息的東西。

一、看起來像那個角色

Misner 說：「你會很驚訝有多少人在『外表』這個最基本的地方失分。」

具體的：商會早餐會不要穿得太隨便，西裝或至少商務休閒。

而他花比較多篇幅在講另一件事——睡飽：

「參加早晨的人脈場合，你需要休息充足、頭腦清楚。前一晚要刻意多睡一點。如果你不是早起的人，就比平常更早上床，這樣隔天早上才不會看起來像行屍走肉。不管你灌了幾杯咖啡，人家看得出來你不在狀況內。」

這一點對我們這種診所的人特別現實：例會是早上七點，而前一晚可能看診到十點半。

而值得注意的是，「累」在會場上不會被讀成「他昨天很拚」——它會被讀成兩件對你比較不利的事：要嘛這件事對他不重要，要嘛他已經忙不過來了。兩種解讀都不會讓人想把客戶交給你。

她說她的分會裡有人可以幫大家訂製印公司名的上衣，而洗地毯的、油漆的、水電的，很多服務業的會員都做了。

她觀察到兩個效果：「它讓他們在客戶眼中看起來更專業，而且他們自己對自己的外表也產生了一種驕傲感——他們一直穿著，每次來開會都穿。」

Misner 補了一個很好的分析：

「現在我們比較少有制服了，而印上公司 logo 的上衣是最接近的替代品——甚至可能更好，因為它不像制服，卻帶著你的品牌。」

這個觀察很到位：它拿到了制服的辨識效果，卻沒有制服的從屬感。

而 Priscilla 加的最後一句才是重點：

「如果你穿著印有 logo 的衣服出現在市場或任何有公眾的場合，你其實有機會接到工作。人們會主動走過來。」

Misner 用自己的例子附和：他穿 BNI 的上衣或戴 BNI 的帽子時，「數不清多少次有人走過來說：『BNI！嘿，我也是 BNI 會員！你在哪個分會？』」

這跟 Ep399 講名牌時的結論完全一樣：這些東西真正的用途在會場外面。在會場裡，大家本來就認識你；在外面，它是唯一會替你開口的東西。

二、肢體語言

Misner 的說法是：

「在建立人脈關係這件事上，大部分重要的資訊——可信度、友善、真誠、開放——都是透過非語言的線索傳達的：姿勢、表情、手勢。」

他給的具體動作有四個：直視對方的眼睛、專注在他說的話上、身體微微傾向對話（而不是往後靠）、不要僵硬地站著雙手抱胸。

「微微傾向」那一項我覺得最實用，因為它是唯一一個你自己感覺得到的：你只要注意自己的重心在哪，就知道自己有沒有在聽。

三、那個兩個口袋的系統

這是全集最小、也最值得抄的一招。

「確定你知道自己的名片在哪個口袋。我知道這聽起來很扯，但——我把自己的名片放左邊口袋，把別人給我的名片放右邊口袋。我這樣做，是為了不要不小心把別人的名片發出去。」

而下一句才是關鍵：

「而我在我擁有的每一件外套裡，都把自己的名片放在左邊口袋。」

他也講了為什麼在意這件事：「沒有什麼比把別人的名片遞出去，更能大聲宣告你毫無準備、雜亂無章。」

機制拆解：「每一件外套」那五個字才是重點

左右口袋分開，這個點子任何人三秒鐘就想得出來。

而讓它真的有用的，是「每一件外套都一樣」。

因為一個規則如果只在某些情況下成立——這件外套左邊、那件外套習慣放內袋、夏天沒穿外套就放包包——那你每一次都還是得想一下。而在遞名片的那個當下，你正在講話、正在記對方的名字、正在維持眼神接觸，你根本沒有多餘的注意力可以想。

所以這裡有一個可以推廣的原則：

一個只在某些情況下適用的規則，不是系統，是偏好。而只有系統能替你省下注意力。

同一個道理可以套到很多地方：鑰匙永遠放同一個位置、待辦事項永遠寫在同一個地方、術後衛教單永遠放在同一個抽屜。這些聽起來瑣碎，但它們的價值不在於整齊，在於把決策從當下移走。

四、記得笑——而他承認自己做不好

Misner 說研究顯示，講話時面帶微笑會讓你顯得更開放、更坦率。而他很老實地補了一句：

「我可以告訴你，這是我自己有困難的一件事。」

他也給了分寸：「顯然你不會想做過頭，變成像個過動的小丑那樣一直傻笑、一直握手，只為了表現自己玩得很開心。」

而他對「怎麼做到」的說法，我覺得比「記得微笑」有用得多：

「你要看起來像是投入在這場對話裡、很高興在這裡。而這就是為什麼——放下你生活和工作上所有正在燒的那些火——然後專注在這個團體裡開始建立能見度和關係，是很重要的。」

換句話說：微笑不是一個表情，是一個心思在不在場的結果。如果你整場都在想診所裡那件還沒處理完的事，你的臉會誠實地說出來。

而 Misner 那句總結，其實有點殘酷

「在第一次見面這件事上，感知就是現實。如果人們覺得你不友善，他們就是不會傾向把生意轉介給你——甚至不會走到夠了解你、足以轉介給你的那一步，不管你實際上做得多好。」

最後那半句是這一集真正的重量所在。

它說的是：外表這一層不是「加分項」，它是一道閘門。過不了這道閘，你的專業能力連被評估的機會都不會有——因為對方在還沒認識你之前就已經停下來了。

這件事聽起來不公平，而它確實不太公平。但它是免費就能修好的那一類問題——而那類問題不修，實在很可惜。

📚 延伸閱讀

《客訴管理》　谷厚志

「結論相同，帶給顧客的印象卻截然不同」　P066

谷厚志處理過大量客訴，而他反覆示範的一件事是：同樣的答覆、同樣的結果，換一種說法和態度，對方的感受可以完全相反。這句話直接支持了這一集那個聽起來很膚淺的主題——因為它說明了「表層」並不是內容之外的裝飾，它本身就是內容的一部分。而這對專業人士特別重要，因為我們最容易掉進一個陷阱：以為只要「實質」是對的，形式就無所謂。而事實是，對方接收到的從來不是實質，是實質加上它被傳遞的方式——而在第一次見面的時候，他手上只有後者。

本週行動

①今晚早睡：不管灌幾杯咖啡，人家看得出來你不在狀況內。而「累」不會被讀成「他很拚」。②建立你的兩個口袋系統：自己的名片固定在同一側，而且是每一件外套、每一個包包都一樣。只在某些情況下成立的規則，不是系統。③穿著 logo 走出會場：它真正的用途在外面。在會場裡大家本來就認識你。④進門前先把火放下：微笑不是表情，是心思在不在場的結果。你的臉會替你誠實地回答。

收束

這一集的四個建議，沒有一個需要學習、需要天分、或需要花錢。

睡飽、站好、名片放對邊、把火放下。

而它們之所以值得一整集，是因為 Misner 最後那句話：「這一切創造的印象，字面意義上就發生在眨眼之間。」

你花了十五年練出來的專業，跟你今天早上有沒有睡飽，在那一眨眼裡的權重是一樣的。

這件事很不划算，但它是事實。

一個只在某些情況下適用的規則，不是系統，是偏好。而只有系統能替你省下注意力——在你最需要注意力的那個當下。
🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 170《Get Your Act Together》（主持人：Priscilla Rice；主講：BNI 創辦人 Ivan Misner 博士），由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本，內容源自 Misner 刊於 Entrepreneur.com 的同名文章。四項建議、兩個口袋的做法與 logo 上衣的討論均為節目原文。文中書籍引文出自谷厚志《客訴管理》，頁碼為書上印刷頁碼。「規則與系統的差別」以及診所端的對照為改寫者所加，非節目原文。

EP169｜「我創辦它的時候，沒想過它是一個知識網絡」——當副產品比主產品更被感激

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BNI PODCAST ‧ EP 169

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

這一集談的是一件很少被當成主菜的事：你的分會其實是一個智庫。

米斯納給了六個請教別人的原則：挑對方樂於談、也真的懂的領域問；仔細聽、寫下來、當一回事；順著對方談話裡提到的東西問；要有一個合理的理由；不要問對方平常會收費的問題；可以追問澄清，但不要辯論。

內容很實用。但這一集最值得停下來的，是他在開頭講的一句話：

「我創辦 BNI 的時候，並沒有把它想成一個知識網絡。」

而他後面補的那句更有意思：「這從來不是我當初設定的好處之一。可是每次我問會員從 BNI 得到了什麼，他們一定都會提到這件事。」

當副產品比主產品更被感激，那是一個很強的訊號

這件事本身比它聽起來重要。

他設計這個系統，是為了產生引薦。而他蓋出來的結構是：四十個不同行業的專業人士、同一個房間、每週一次、而且被規定要互相認識。

而這個結構的性質，遠遠超過它被設計的用途。把四十種專業每週鎖在一起，你不可能只得到引薦——你必然也會得到一個查得到答案的地方。

而這件事之所以便宜到近乎免費，是因為固定成本早就付掉了。那個房間、那個時段、那份信任，本來就要為了引薦而存在。知識交換是搭順風車來的。

所以這裡有一個我覺得對每個經營者都適用的原則：

當你發現客戶最感激的是你的副產品，那是你能收到最重要的策略訊號之一。

它的意思通常不是「你搞錯了主業」，而是：你手上有一個沒被承認、因此也沒被支援的價值來源。它現在靠運氣運作，如果你去支援它，它可以變成系統性的。

杜拉克在《管理聖經》裡那個著名的問題，正好就是這件事：「在顧客心目中，價值是什麼？」（P101）——這個問題之所以要問，正是因為創辦人的答案和顧客的答案經常不一樣，而且顧客那一份才算數。

值得注意的是，十五年後的今天，「知識網絡」仍然不在任何一份核心價值清單上。訊號被聽見了，但沒有被寫進制度。——而這其實也很常見：一個組織通常只支援它說得出口的東西。

最難的那一條：「不要問對方平常會收費的問題」

這是六條裡最重要、也最容易出事的一條。米斯納講得很直接：

「不要去找律師會員，開始問一堆實質的法律問題。也不要去問分會裡的會計師那些他平常會收費的會計問題。」

但他接著給的界線是這樣的：「基本問題是可以的……大部分人知道自己什麼時候大概越線了。」

而我認為問題就在這裡——「大部分人知道」其實不成立。

因為問的人和被問的人，那條線畫在完全不同的地方。而更麻煩的是：被問的那位專業人士，幾乎永遠不會說出口。他不會在早餐會上說「這個要收費喔」，他會回答你，然後有點不舒服，然後下次躲你。

所以我想提供一條比較硬的界線，是我自己在用的。

分界不在問題大小，在於他賣的到底是什麼

一位律師、會計師、醫師收的錢，不是資訊費。資訊現在到處都是。

他收的是「把判斷套用在你的具體事實上，並且為那個判斷負責」。

一旦看清楚這件事，界線就很清楚了：

可以問的，是關於「地圖」的問題。這件事大概屬於哪個領域？一般來說會怎麼處理？我該找什麼樣的專業？大概要準備哪些文件？這通常要花多久？——這些問題不需要他讀你的資料，也不需要他承擔任何責任。

不能問的，是關於「你的案子」的問題。我這個情況能不能告？我這樣報可不可以？這份合約我可以簽嗎？——這些需要他看你的東西、做出判斷，而且判斷錯了他有責任。

一句話版本：問方向可以，問結論不行。

如果還是分不出來，有一個更簡單的物理檢驗：

如果他必須看你的文件才回答得出來，那就已經在收費範圍裡了。

而這件事不只是禮貌問題，還有一層很多人沒想到的：免費給出的判斷，責任並不會歸零。一位律師隨口說「你這個一定告得贏」，如果錯了，他是有風險的。所以當你把他推到那個位置，你不只是佔了便宜，你是把他的風險拉高了。下面的法規段落會再講一次這一點。

那個文宣的例子，其實藏著一條更好用的規則

米斯納舉的例子我很喜歡。一位會員在做行銷文宣，他去找另一位會員——不是因為那位是行銷專家，而是因為那位的文宣做得很好。他把草稿拿過去說：「我很喜歡你做的那份，你覺得我這個怎麼樣？」

米斯納順口說了一句：「他甚至不是行銷專家。」但我認為這正是這個例子最有價值的地方。

請教的對象不必是專家，只要他做過那件事，而且做成了。

而在很多情況下，做過的人給的答案其實更有用。因為專家會告訴你原則，做過的人會告訴你障礙——印刷廠會問你出血要留幾 mm、哪一種紙拍照會反光、送印前哪一個欄位最常忘記改。這些沒有寫在任何教科書裡，因為它們太瑣碎，可是它們正是會卡住你的東西。

而且還有一個很現實的好處：問「做過的人」完全沒有收費的界線問題，因為那不是他的專業，他也不靠那個賺錢。他純粹是被你認可了，而那是件開心的事。

所以順序應該是：先找做過的人，再找靠這個收費的人。前者處理你的九成問題，而且免費又愉快。

「不要爭辯」是對的，但不要做過頭

米斯納的最後一條是：問完之後閉嘴、注意聽、不要辯、不要爭。可以問「為什麼你會這樣說」或「我原本的印象有點不同」，但不要爭論。

這條規則對，但理由不是禮貌。真正的理由是：

爭辯會讓對方停止講真話。

一個提供意見的人，只要遭遇一次反駁，就會學到「坦白是有代價的」。而他的反應通常不是跟你吵，是換成安全的場面話——從此你聽到的都是「這樣也不錯啦」「都可以啦」。而你不會發現，因為那聽起來很客氣。

但這裡有一個要小心的地方：如果你完全不回應，你會拿到一堆其實用不了的建議，而對方永遠不知道原因。

所以我覺得正確的版本是一個很細、但很關鍵的區分：

不要反駁他的結論，但一定要補充你的事實。

「這一點我補一個資訊：我們的客人其實九成是回頭客，新客只佔一成。」——這不是爭辯，這是給他更好的輸入。而一個好的顧問聽到這句話，通常會自己改口，而且改得比你能想到的更好。

杜拉克在《談高效能的5個習慣》裡有一句更狠的話：「激發歧見，而非尋求共識」（P239）。他講的是決策場合，而分寸剛好在這裡——你要的是不同的觀點，不是別人同意你；但你也不該讓對方在資訊不足的情況下給你觀點。

請教是少數「索取」與「給予」重疊的動作——但要做完最後一步

米斯納提到一句很對的話：「人們喜歡被別人請教。」而他也說，接受了別人的建議之後，你就有了一個再次聯絡對方的完美理由。

這裡值得再往前推一步。在一個以「付出者收穫」為核心的組織裡，請教是少數幾個「索取」和「給予」完全重疊的動作。

你拿走了他的時間，但你同時給了他三樣東西：對他專業的承認、一次真的有用的機會、以及一個他自己開不了口的接觸理由。

但這件事有一個大多數人不做的最後一步，而少了它，前面全部打折：

回去告訴他結果。

三個星期後，一句「我照你說的調了報價的呈現方式，這個月成交多了兩件」——這句話的成本是三十秒，而它做的事是：讓對方知道他花的那半小時，在世界上真的產生了一個結果。

而且要注意：就算你沒有採納，也值得回報。「我後來走了另一條路，因為某某原因，不過你那句話讓我想通了一件事。」——這同樣有效，而且更誠實。

我的觀察是，幾乎沒有人做這件事。而這也意味著，做了的人會被記得很久。

放回台灣：LINE 群組是很差的知識庫

Priscilla 提到她的分會有一個 Yahoo 群組，成員會在上面互相打聽——誰的廣告有效果、黃頁還有沒有用、有沒有人在跑 Google 關鍵字廣告。

今天在台灣，這件事的載體是 LINE 群組。而我要說一句可能不受歡迎的話：

LINE 群組作為知識庫，是徹底失敗的。

理由很具體：它不能好好搜尋、沒有結構、而且一個很好的回答會在兩天內被洗到看不見。一年之後，那個問題會再被問一次，然後再被回答一次——而回答的人通常已經沒那麼有耐心了。

結果是：知識被生產出來了，但沒有被保存。而生產知識是最貴的部分。

解法不必複雜。我建議最低限度的一個動作：

設一份共用文件，只做一件事——當群組裡出現一個好回答，把它剪貼進去，加上日期和是誰講的。

不必分類、不必美編。光是「可以搜尋」這一件事，就已經把它從聊天記錄變成資產。而加上「是誰講的」則有第二個作用——那份文件會變成一份長期的貢獻紀錄，比任何統計都真實。

法規邊界

以下是原則性提醒，實際個案請詢問專業人士。

免費的建議，責任不是零。《民法》第 535 條規定，受任人處理委任事務，應依委任人之指示，並與處理自己事務為同一之注意；其受有報酬者，應以善良管理人之注意為之。換句話說，無償提供協助的注意義務標準較低，但仍然存在。當你請一位專業人士「順便」判斷你的個案，你不只是省了費用，也把他放進了一個他沒有收費卻仍需負責的位置。

有些事只有具資格者能做。《律師法》就非律師不得辦理訴訟事件及其他法律事務設有規定，《會計師法》就會計師業務亦有相應規範。這也是為什麼「聽了會員的意見就自己處理」是危險的——那位好心的會員無法、也不會替你的結果負責。

為了請教而提供第三人資料，要先想一下。《個人資料保護法》第 19 條規定非公務機關蒐集或處理個資須有特定目的及法定事由；第 20 條規定利用應於蒐集之特定目的必要範圍內為之。把客戶的合約、報價單、病歷或對話截圖拿給另一位會員看，即使只是想請教，也已經構成對個資的利用。先去識別化，是最省事的作法。

在群組裡交換價格資訊，風險比想像中高。《公平交易法》第 14 條就聯合行為設有定義，第 15 條原則禁止事業為聯合行為。同業之間就價格、數量、交易對象等交換資訊並形成合意，可能構成聯合行為。分會裡多半是不同行業，風險較低；但同業社群、公會群組裡討論「大家收多少」，就要非常小心。

「在顧客心目中，價值是什麼？」——彼得·杜拉克，《彼得·杜拉克的管理聖經》P101

他設計的是引薦，客戶收到的還包括一個智庫。而這個問題之所以要問，正是因為兩份答案經常不一樣——而顧客那一份才算數。

本週行動

1. 找一個上個月給過你建議的人，回去告訴他結果——三十秒的事，而幾乎沒有人做。

2. 請教時記住那條線：問方向可以，問結論不行。他得看你的文件才答得出來，就已經是收費範圍。

3. 先找「做過的人」，再找「靠這個收費的人」。前者處理你九成的問題。

4. 開一份共用文件，把群組裡的好回答剪貼進去，附上日期和作者。光是能搜尋，它就變成資產了。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 169《Need Advice? Your Network Can Help.》（2010-08-25；主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner），相關主題另見 Ep 175、Ep 183，由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。文中關於副產品訊號、收費界線的判準、「不反駁結論但補充事實」、以及回報結果與知識保存的建議，均為改寫者個人觀點，不代表 BNI 官方立場；所引法規僅為原則性提醒，個案請洽專業人士。文中書籍引文出自《彼得·杜拉克的管理聖經》《杜拉克談高效能的5個習慣》（彼得·杜拉克），頁碼為書上印刷頁碼。原始集數連結：bnipodcast.com