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EP192｜布蘭森給一個十五歲男孩四分鐘——重點不是眼神，是那四分鐘裡他放棄了誰

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BNI PODCAST ‧ EP 192

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

有人為了寫一本關於眼神接觸的書打電話問米斯納：眼神接觸對建立人脈有多重要？他說很重要。對方問：可以舉個例子嗎？

他想到的例子是理查·布蘭森。

米斯納幾年前在布蘭森的私人島嶼上見過他，聊過育兒，也聊到自己當時十五歲的兒子 Trey——很聰明，但對學業的投入程度就像一般青少年那樣。六個月後，在維珍銀河太空計畫的發表酒會上，米斯納把兒子介紹給布蘭森。

布蘭森記得 Trey 是誰，也記得半年前那段對話。然後他和這個十五歲的男孩，維持了三、四分鐘不中斷的眼神接觸與對話。

現場擠滿了想要爭取他注意力的人。而米斯納特別點出：「那個場子裡有很多人，在布蘭森的人生中遠比我十五歲的兒子重要——但你從那張照片上看不出來。」

Trey 事後的反應也很不像個青少年。他說：「那真的很不可思議。那是一段很有意思的對話，而且他好像真的在聽我說什麼。」

米斯納的結論是：把全副注意力給對方，是頂尖人脈經營者的技能之一。這個結論沒有錯。但這一集裡真正值錢的東西，藏在他自己那句補充裡。

專注之所以是訊號，是因為那四分鐘裡他放棄了誰

先問一個問題：為什麼那四分鐘讓人印象深刻？

不是因為時間長——四分鐘很短。也不是因為眼神——眼神是可以練的。

是因為那四分鐘有很高的機會成本，而且那個成本是公開可見的。滿場的人在等他，而他選了一個十五歲的孩子。

這件事有一個直接的推論，而且它會改變你要練什麼：

當沒有人在搶你的注意力時，你給出的專注，不傳遞任何訊息。

一場冷清的活動、一段沒別人打擾的午餐、你手邊沒有更好的事可做的下午——你在那些時候的全神貫注是真心的，但它不構成證據，因為那不需要你放棄任何東西。

而真正困難、也真正被看見的，是在你明明有更好的選項時，仍然把這四分鐘給完。

所以要練的不是眼神。要練的是那個具體的、不舒服的時刻：當你正在講話的對象，明顯不是這個場子裡對你最有價值的人，而那個最有價值的人剛好走進來——你怎麼辦？

《美好人生》裡有一句話可以放在這裡：「時間與注意力就是我們的生命」（P143）。而生命之所以是禮物，正因為它是有限的。

主持人補的那一句，其實改變了整個故事——而且是往好的方向

節目最後，主持人 Priscilla 補了一句，米斯納承認自己漏講了：

「就算他走到下一個人面前，他也是同樣的做法。所以那不是因為他對 Trey 有什麼特別的熱情——他對每一個接觸到的人都是這樣。」

這句話乍聽之下會讓故事失色：如果他對誰都這樣，那 Trey 就沒那麼特別了。

但我認為這句話讓故事變得更有價值，因為它改變了這件事的性質：

那不是一次選擇，那是一條規則。

而這個區別，決定了這件事你學不學得會。

如果它是一次選擇，那它取決於當下的心情、對方是否有趣、你今天累不累——而這些你都控制不了。你沒辦法決定「我今天要對這個人更有興趣」，因為興趣不是意志的產物。

但如果它是一條規則，那它就跟心情無關了。「我在跟一個人講話時，眼睛不離開他」——這是一條可以在你毫無興趣、非常疲倦、心裡有事的時候，仍然執行的規則。

這裡有一個很重要的順序問題，而多數人搞反了：不是「先真心在乎，然後自然就會專注」，而是「先執行專注的規則，而在乎往往在過程中長出來」。因為你一旦真的聽完了對方講的四分鐘，你通常會發現他比你原本以為的有意思。

更難偽造的不是眼神，是六個月後你還記得

這一集有一個細節被輕輕帶過，但我認為它比眼神那件事更難、也更有說服力：

六個月後，布蘭森記得 Trey 是誰，也記得半年前那段關於他的對話。

而這件事在邏輯上有一個特殊地位：當場的眼神接觸是可以演的，但六個月後的記憶不能。

你可以在一場對話裡看著對方的眼睛、點頭、發出適當的聲音，而腦子裡在想別的事。但半年後你要記得對方兒子的名字和學業狀況，只有一個辦法——當時你真的處理了那個資訊。（或者，你當時把它記下來了；而願意記下來，本身也是一種在乎。）

所以這裡有一個很實用的推論：證明你有在聽的地方，不在這場對話裡，在下一場。

《韌力》裡記載了一個極端的例子：一位戰俘營裡的資深軍官「能記住兩百五十六名戰俘的姓、名」（P209）。在那個環境裡，記住一個人的名字，等於是在替他保存「他還存在」這件事。而在我們的日常裡，這件事的門檻低得多，但方向相同。

對絕大多數人來說（包括我），做法就是很不浪漫的那一個：散會後在車上花兩分鐘，把剛才聽到的三件事寫進手機——他小孩幾年級、他最近在煩什麼、他提過想認識哪一種人。下次見面前掃一眼。

這看起來像作弊，但它不是。因為你不會替一個你根本不在乎的人做這件事。

一個當場就能自查的測試：接話測試

「保持眼神接觸」有個問題——它太容易假裝，也太容易讓你以為自己做到了。你可以眼睛牢牢盯著對方，心裡卻在排練自己等一下要講的話。

所以我建議一個更誠實的自查方式，我把它叫做接話測試：

當對方講完，看你脫口而出的下一句話，是接他剛才那句話，還是接你原本就打算講的那句話。

如果你的回應是「對啊，我也是……」然後轉進自己的故事，那你剛才在等他講完，不是在聽他講。而「等對方講完」和「聽對方講」在外觀上完全一樣——眼神、點頭、表情都一致，唯一的差別就出現在你開口的那一瞬間。

這個測試的好處是它不需要別人評分，你自己就查得到，而且每一次對話都可以查。

還有一個小細節：他給的建議對自己不利

布蘭森對 Trey 說的話是：「去念大學。我跟你爸聊過，我們對你有信心，你做得到，你可以大有可為。」

米斯納特別點出這句話的反差：布蘭森自己沒有念大學。

這個細節值得停一下。對一個沒念大學卻成為億萬富豪的人來說，最順口、最能抬高自己的說法應該是「學歷沒那麼重要，你看我」。而他給的建議剛好相反。

這在判斷一個人是否真誠時是個有用的線索：當一個人給的建議，會削弱他自己故事的光環時，那個建議通常是為對方講的，不是為自己講的。

反過來也成立，而且更常見：當某個人的建議，剛好每一條都在證明他自己的人生選擇是對的，那你聽到的可能不是建議，是自我辯護。

放回台灣：眼神不是普世語言，但「你隨時可能被取代」的感覺是

這一集在台灣照抄會出問題，因為持續三、四分鐘的直視，在台灣的人際互動裡並不是中性的。

對年長者、對第一次見面的人、對地位差距明顯的對象，長時間直視可能被讀成挑釁、逼迫或不懂分寸。而有些人（包括某些神經多樣性特質的朋友）維持眼神接觸的成本很高，但那完全不代表他沒在聽。

所以要抄的不是「眼神」，是它底下那個原則：

不要讓對方感覺到，自己隨時可能被一個更好的選項取代。

而在台灣的場景裡，做到這件事有很多種比直視更自然的方式：身體正面轉向對方（這比眼神更明顯，也更不具侵略性）、不打斷、對方講到一半時不接電話也不看訊息（前面某一集談過手機的問題，而肩膀後面的掃視比手機更傷人——因為對方看得見自己輸給了誰）、以及要離開時明確地說一句「我先過去打個招呼，等一下回來找你」。

最後那一句其實是整段裡最實用的。沒有人期待你整晚只跟一個人講話；讓人不舒服的從來不是離開，是被無聲地放掉。

法規邊界：這一集正好牽涉到一張照片

米斯納把那張布蘭森與他兒子談話的照片放在自己的部落格上。這在台灣是個很日常、也很容易踩到線的動作——分會活動拍照、合照上傳社群。以下是原則性提醒，實際個案請詢問專業人士。

肖像屬人格權。《民法》第 18 條規定人格權受侵害時得請求法院除去其侵害；第 195 條就不法侵害他人身體、健康、名譽、自由、信用、隱私、貞操或其他人格法益而情節重大者，規定得請求非財產上損害賠償。未經同意將他人可辨識的照片公開，可能構成人格權侵害。

影像就是個資。《個人資料保護法》第 2 條所定義的個人資料包含得以直接或間接方式識別該個人之資料；第 19 條、第 20 條就非公務機關蒐集與利用個資，要求須有特定目的及法定事由，且利用不得逾越該目的必要範圍。「當時是為了活動紀錄拍的」，不當然涵蓋「事後用於商業宣傳」。

涉及未成年人要更謹慎。《兒童及少年福利與權益保障法》第 69 條就特定情形下不得報導或記載足以識別兒童及少年身分之資訊設有規定；實務上處理未成年人影像應取得法定代理人同意，並避免揭露就讀學校、班級等可供辨識的資訊。

不要用合照暗示不存在的關係。《公平交易法》第 25 條就足以影響交易秩序之欺罔或顯失公平行為設有規範。與知名人士的合照若被用來使人誤認雙方有合作、代言或背書關係，風險不低——而在人脈場域，這恰恰是最常見的誤用。

「注意力是愛最基本的形式。」——羅伯特·沃丁格、馬克·修茲，《美好人生》P151

《執行長日記》P180 的說法是另一個角度：「注意力是人所能給予的最大禮物。」而禮物之所以是禮物，是因為它有成本。

本週行動

1. 這週做一次接話測試：對方講完後，看你的下一句話是接他的，還是接你原本要講的。

2. 把專注改成一條規則，而不是一個心情：「跟人說話時，眼睛與身體不離開他。」規則在你累的時候仍然執行得下去。

3. 每次會面後在車上花兩分鐘，寫下三件關於對方的事。下次見面前掃一眼——記得，是最難偽造的證據。

4. 要離開一段對話時，明確說「我先去打個招呼，等一下回來找你」。傷人的從來不是離開，是被無聲地放掉。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 192《What Richard Branson Can Teach You About Networking》（2011-02-16；主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner），相關主題另見 Ep 197、Ep 195，由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。文中關於機會成本、規則優於心情、接話測試、以及眼神接觸文化差異的分析與建議，均為改寫者個人觀點，不代表 BNI 官方或節目中人物的立場；所引法規僅為原則性提醒，個案請洽專業人士。文中書籍引文出自《美好人生》（羅伯特·沃丁格、馬克·修茲）、《韌力》（索斯威克、查尼、德皮耶羅）、《執行長日記》（Steven Bartlett），頁碼為書上印刷頁碼。原始集數連結：bnipodcast.com

EP191｜一對一最多的人也給出最多引薦——但真正該抄的不是「多做」，是他挑人的那條規則

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BNI PODCAST ‧ EP 191

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

米斯納在橘郡的一場頒獎典禮上，看見同一個人上台三次。第一次領明星獎，第二次領「一對一最多」，第三次領「給出引薦最多」。

那個人叫 Allen Buchanan，商用不動產仲介，入行二十六年，入會才一年半。而更驚人的是後來的結果——在商用不動產被不景氣打得最慘的那一年，他做出了二十六年來最好的一年。

米斯納的推論很直接：一對一做最多的人，也給出最多引薦，兩者之間應該有直接的相關；而因為他持續地幫別人，最後回到了他自己身上。

這個推論的方向是對的。但如果就這樣收下，你會抄錯重點——因為 Allen 在受訪過程中，自己說出了兩個結構性的優勢，而米斯納都沒有特別追問。

先把那兩個講清楚，因為其中一個你也弄得出來，另一個弄不出來——而分清楚這件事，決定你要不要對自己失望。

優勢一：他的職業本身就是「配對」，而且他有二十六年的名單

Allen 自己講得很清楚：「隨著會面越來越多，我發現仲介的 DNA 開始接管了——就是把 A 榫頭配到 B 榫眼。我很仔細地聽對方需要什麼，然後透過我二十六年的經驗與人脈，把需求接到人身上。」

這段話值得停下來想一想它的意思。

「一對一做很多」和「引薦給很多」之所以會同時出現在同一個人身上，可能不只是前者造成後者，也可能是同一個底層條件同時造成了兩者——一個以配對為業、腦中有二十六年名單的人，既比別人更願意去見人，也比別人更容易在見完之後想得出對象。

為什麼要講這一點？因為它決定了你該對自己抱什麼預期。

如果你以為「一對一做到最多」自動會產生「引薦給出最多」，那麼當你做了三十場一對一卻只給出兩個引薦時，你會覺得是自己不夠好、或這套方法沒用。

但真正的原因通常是：你的名單還沒長到那個程度。而名單是時間的函數——Allen 花了二十六年，你不可能在一年半內補上。

所以正確的預期是：一對一在前期買的不是引薦，是名單。引薦是名單長到一定密度之後才會自己冒出來的東西。而多數人放棄的時間點，正好是在名單開始有密度之前。

優勢二：他的類別在分會裡代表性不足——這一點你也弄得出來

第二個優勢比較隱蔽，但它是這一集裡最可操作的東西。Allen 說：

「我算幸運，我的類別在 BNI 裡沒有被充分代表，所以我可以走出自己分會的範圍，在分會內外都做了很多一對一。」

這句話翻成白話是：他能約的人比別人多得多。

而這件事之所以關鍵，是因為一對一在單一分會裡有天花板。一個四十人的分會，你把每個人都約過一輪就是四十場，而第二輪的邊際效益會明顯下降——不是因為關係沒價值，而是因為你已經知道他要什麼了，新資訊變少了。

所以當你的一對一數字上不去、或做了覺得沒收穫時，通常不是「做得不夠多」，是可約的人不夠多。

而這個限制是可以自己解開的，跟你的類別稀不稀有無關：去約別的分會的人、約來訪的訪客、約前會員、約你在別的場合認識而不在任何分會裡的人。Allen 的優勢是「不需要別人同意就能跨出去」，而你要多花一步——但那一步是走得出去的。

簡單講：先擴池，再衝量。在一個已經見完的池子裡加倍努力，報酬率很低。

他挑人的規則，跟多數人相反——而這是真正該抄的那一條

節目最後，主持人 Priscilla 問了整集最好的一個問題：你有幫自己設定一週或一個月要做幾場一對一嗎？還是隨機約？

Allen 的回答是：沒有設數量，但他挑人是有策略的——

「我很清楚我必須找出所有的律師、會計師、銀行家、商業保險經紀人、仲介與財富顧問，因為這五類職業，通常會跟我談的是同一個客戶。」

請注意他這句話的建構方式，因為它跟多數人完全相反。

多數人建立合作圈時，問的是：「哪些行業跟我的行業有關？」——這是從職業出發。

而 Allen 問的是：「哪些人會跟我的同一個客戶講話？」——這是從客戶出發。

這兩種問法會得出很不一樣的名單，而後者精準得多。因為「行業相關」是一種聯想，而「跟同一個客戶講話」是一個事實，而且是可以查證的事實。

舉個我自己行業的例子。用職業聯想，醫美的合作圈會是：美髮、美甲、婚紗、健身房——因為「都跟外表有關」。但用客戶動線去想，答案會變成：誰在我的客人決定要做這件事的前後兩週，會跟她講到話？那可能是婚顧、是她的皮膚科醫師、是她信任的美髮設計師、也可能是她公司的行政主管。

而這兩份名單的重疊，比你想的少。

所以這一集最該抄走的一句話是：不要問誰跟你像，要問誰跟你的客戶講話。

當場撥電話把人接上——威力很大，但它花的是第三個人的時間

Allen 分享了一個很有畫面的做法。一對一談到一半，如果他想到合適的對象，他當場就打電話：

「我現在正跟一位叫做 Ivan Misner 的先生開會，他有一個很棒的人脈組織。我真心覺得你們兩位認識彼此會很有幫助。你現在方便跟他講一下嗎？」然後把手機交出去。

米斯納說，很多會員都沒在用這招，實在可惜。

這招的威力來自一個很簡單的機制：它在意願衰減之前，就把意圖變成了不可撤回的動作。「我回去幫你想想看」這句話的兌現率，大家心裡都有數。

但我想補一個節目裡沒講的成本，而且它很重要：

這通電話花的是第三個人的時間，而他沒有被徵詢過。

你正在用你自己在那個人心中的信用額度，去換一份給眼前這個人的好意。額度是有限的，用完不會自動補回來。而如果你每個月這樣打三通，接電話的那些人會慢慢學會：你打來，通常是要介紹人。

還有第二個成本：當場的判斷品質，一定低於想過之後的判斷品質。你在三十分鐘的談話裡對一個人的理解，跟你回去查證、比對、想過兩天之後的理解，不是同一件事。

所以我建議一個分流的用法，而分界線是你的信用有沒有被押上去：

當場撥電話，用來做「認識」——「你們兩位認識一下」。這種介紹風險低、善意高，就算不成也沒有人受損。

回去之後再做「引薦」——也就是那種你明確說出「這個人可以處理你的問題」的推薦。因為那句話一旦說出口，對方的表現就會被記在你頭上，而那不該是三十分鐘的即興判斷。

《更快樂的選擇》裡有一句話可以當作前者的註腳：「不用付出什麼代價就可以幫助別人」（P216）。而正因為代價低，所以更要分清楚哪一種是代價低的。

他老實承認排行榜在推著他跑——而那件事在他身上剛好有效

Allen 有一段回答非常誠實，值得單獨拿出來看：

「後來有意思的事情發生了。當我拿到分會一對一最多之後，我開始盯統計數字，看第二名離我多遠、我還要做幾場才能保持第一。我的好勝心接管了——如果我需要多做五到十場才能維持第一，那我就去做。」

用一個排行榜驅動行為，通常是危險的，因為被計數的東西會取代被追求的東西：如果只數「場次」，那麼一場十五分鐘的敷衍會面，跟一場真正談進去的會面，在榜上長得一模一樣。而理性的競爭者最後會發現，衝場次比談深入划算得多。

但在 Allen 身上，這件事沒有壞掉。為什麼？

我認為原因是：他的瓶頸在「開始」，不在「品質」。

他是一個已經會談、會配對、有名單的人。他缺的從來不是把一場一對一談好的能力，而是去約下一場的動力——尤其在一個「商用不動產通常不做這種事」的行業裡。

所以這裡有一條可以帶走的判準：虛榮指標在你的瓶頸是「啟動」時是有用的，在你的瓶頸是「品質」時是有害的。

而分辨的方法很簡單，問自己一句：我上一場做得不好，是因為我不會，還是因為我根本沒約？如果答案是後者，那就去追那個數字，不必有罪惡感。

劉潤在《底層邏輯2》裡的說法可以配這一段：「只有量化了的差異性，才是能比較的差異性，才是能改進的差異性，才是能作為健康指標的差異性。」（P226）——量化本身沒有問題，問題永遠出在量錯了東西。

而他做的另一件事，比拿三座獎更值得寫

同一段回答的最後，Allen 補了一句，講得很輕：

「我連續做了十二個月，直到我當上分會主席。今年我主動退出了獎項評選，理由很簡單——我覺得主席自己得獎，是反效果的。當然，我還是持續在追蹤統計數字。」

他從一個自己正在贏的競賽裡退出來，理由不是他做得不夠好，而是他的身分會讓「贏」這件事看起來不對。

這裡面有一個很重要、也很容易被忽略的原則：公平的「外觀」有它獨立的價值，跟事實上公不公平無關。

如果主席得了獎，其他會員心裡會浮起一個問號——即使評選過程完全乾淨。而那個問號一旦出現，整個獎項對所有人的意義都會下降一點點，包括對之前得過獎的人。

台灣有一句老話把這件事講完了：瓜田不納履，李下不整冠。你在瓜田裡彎腰綁鞋帶，就算你真的只是綁鞋帶，也沒有意義了。

而值得注意的是最後那半句——他退出評選，但沒有停止追蹤數字。他放棄的是名次，不是紀律。這兩件事本來就該分開，而多數人一起放掉。

放回台灣：還有一件事，米斯納問了但沒有深談

節目一開場，米斯納提到一個細節：Allen 當初繳不出入會費，是說服一位客戶投資這筆錢的。而 Allen 自己說：「所以從第一場會議開始，我就投入得很深、也很有承諾，要確保這段經驗是成功的。」

很多人會把這解讀成「花了錢就會珍惜」。但那是沉沒成本，而沉沒成本是不理性的——已經花掉的錢，不該影響你之後的判斷。

Allen 這個案例的機制其實不同，而且更強：他欠的不是錢，是一個交代。

有一個具體的人替他出了這筆錢，而那個人會看到結果。這不是自我激勵，是對第三方的問責——而人對別人的承諾，兌現率遠高於對自己的承諾。

這一點在台灣的分會裡完全可以複製，而且不必真的跟人借錢：把你這一季的目標，明確地告訴一個會追問你的人。不是宣布在群組裡（那沒有人會追），是告訴一個具體的、你不想讓他失望的人。

要注意的是：如果真的接受客戶或往來對象金錢上的資助，那條界線要拿捏——對方出的錢，會不會在日後變成一份你不好拒絕的請託？這在台灣的人情結構裡不是小事。

法規邊界

以下是原則性提醒，實際個案請詢問專業人士。

當場把對方的電話撥出去，涉及個資利用。《個人資料保護法》第 5 條要求個資之蒐集、處理、利用應尊重當事人權益，依誠實及信用方法為之，不得逾越特定目的之必要範圍；第 20 條規定非公務機關對個資之利用應於蒐集之特定目的必要範圍內為之，且首次利用個資行銷時，應提供當事人表示拒絕接受行銷之方式。客戶當初把電話留給你，是為了業務往來，不當然包含「被你介紹給第三人」。當場把 A 的聯絡方式交給 B，更應先徵得 A 的同意。

有些行業禁止支付或收受介紹報酬。《律師倫理規範》第 34 條規定律師不得以支付介紹人報酬等不正當方法招攬業務；《醫療法》第 61 條規定醫療機構不得以中央主管機關公告禁止之不正當方法招攬病人，同法第 62 條、第 63 條以下亦有相關規範。引薦文化在這些行業裡完全可行，但「引薦」與「抽成」必須嚴格分開。

不動產仲介有專屬規範。《不動產經紀業管理條例》就經紀業之營業規範、不動產說明書之製作與簽章、以及經紀業與經紀人員之責任設有明文（見該條例第 22 條、第 26 條等）；就服務報酬之收取亦有上限規定。跨業引薦時，不得使客戶誤認引薦者具備經紀人資格。

「因為做了什麼，所以業績多好」的陳述要克制。《公平交易法》第 25 條就足以影響交易秩序之欺罔或顯失公平行為設有規範。個人的成功案例可以分享，但若用於招募或招商，並暗示他人照做即可獲得相同結果，風險就明顯上升。

「讓數字為你的靈魂效力。」——摩根·豪瑟，《花錢的藝術》P298

排行榜推著你去約人，那是數字在替你效力；排行榜讓你把三十分鐘的會面縮成十分鐘，那就顛倒了。

本週行動

1. 重寫一次你的合作圈名單，換一個問法：不要問誰跟我像，要問誰會跟我的同一個客戶講話。兩份名單對照看看差多少。

2. 如果你覺得一對一沒收穫，先檢查是不是池子見完了——這週約一個不在你分會裡的人。

3. 分流你的介紹：當場撥電話用來做「認識」，需要押上你信用的「引薦」，回去想過再做。

4. 把這一季的目標告訴一個會追問你的具體對象——不是群組，是一個人。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 191《One-to-Ones Equal More Referrals》（2011-02-09；來賓：Allen Buchanan；主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner），相關主題另見 Ep 194、Ep 208，由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。節目中的個案為 2010 年的單一經驗，不構成任何成效保證；文中關於共同成因、擴池優先、當場撥電話之成本分流、以及虛榮指標適用時機的分析，均為改寫者個人觀點，不代表 BNI 官方或來賓立場；所引法規僅為原則性提醒，個案請洽專業人士。文中書籍引文出自《更快樂的選擇》（塔爾·班夏哈）、《底層邏輯2》（劉潤）、《花錢的藝術》（摩根·豪瑟），頁碼為書上印刷頁碼。原始集數連結：bnipodcast.com

EP190｜五百個人想賣，沒有一個人想買——但真正的問題不是他們不懂，是那個場子只玩一次

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BNI PODCAST ‧ EP 190

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

這一集是 2011 年國際人脈週的預告，而米斯納講了一個他非常喜歡、後來也講了很多次的現場實驗。

那是一場五百多人的人脈活動。在他上台之前，前一位講者問全場：

「你們今天有多少人，是抱著做成一筆生意、賣點東西給誰的期待來的？」——大多數人舉手。

接著他問：「那麼，有多少人今天是抱著要買點什麼的期待來的？」——一個人都沒有舉手。一個都沒有。

米斯納把這個現象叫做「人脈的斷裂」。他的結論很硬：如果你去人脈活動是為了賣東西，你在作夢。「這種事發生的頻率，大概跟日全食差不多。」他也說了那句很有畫面的話：連瞎了眼的松鼠都可能撿到一顆堅果。

正確的做法是什麼？他說，人脈是農耕，不是狩獵。走的是 VCP 流程：能見度（Visibility）帶來可信度（Credibility），可信度最後帶來獲利（Profitability）。

這個結論我完全同意。但那個舉手實驗被誇大了，而更重要的是——他把這件事診斷成「大家不懂」，我認為診斷錯了。

為什麼沒有人舉手說自己想買

先看那兩個問題。它們表面上對稱，實際上完全不對稱。

第一，舉手的成本不一樣。在一個五百人、其中大多數是賣家的房間裡舉手承認「我想買東西」，等於在自己頭上掛了一個牌子。接下來兩小時，你會被十五個人包圍。沒有人會做這件事，即使他真的想買。

第二，買方根本不會用「買」來描述自己。一個正在找記帳士的老闆，如果你問他「你今天是來買東西的嗎？」，他會說不是。但如果你問他「你最近有沒有什麼事情卡住、想找人幫忙？」，他可能講二十分鐘。

需求是以「問題」的形式存在於人的腦子裡，不是以「採購意向」的形式存在。

所以真實的比數不是 500 比 0。它比較接近「五百個明著找生意的人，對上一群不會承認自己在找解方的人」。

而這個修正很重要，因為它會導出一個完全不同、也好用得多的做法：

如果現場真的一個買家都沒有，那你唯一能做的就是純交朋友。但如果買家其實在場，只是不肯舉手，那你的任務就變成一件很具體的事——讓一個隱藏的買家，能夠安全地、不丟臉地把自己認出來。

而做法也很具體：不要講你賣什麼，講你處理什麼問題。

「我做醫美診所」——沒有人接得下去。
「我最常遇到的，是三十幾歲之後開始覺得照片裡的自己很疲倦、但又完全不想被別人看出來有做過的人。」——這句話會讓一個原本絕不會舉手的人說：「欸，我朋友最近就在講這個。」

注意那句「我朋友」。那通常就是他自己。而你剛剛給了他一個台階。

《與成功有約》裡有一句話正好是這件事的原則版：「傑出的業務員銷售解決問題」（P360）。而在人脈場合裡，這句話還多一層意義——談問題，是唯一能讓對方不必承認自己是買家的談法。

但更根本的問題是：那個場子只玩一次

現在來談我認為米斯納診斷錯的地方。

他的診斷是：大家不懂人脈的正確方法，所以才會在錯的場合推銷。而解方是教育——拍影片、辦人脈週、講清楚 VCP。

但如果這真的只是知識問題，那它應該早就被解決了。這套道理已經被講了幾十年，而每一場人脈活動的現場，還是一模一樣。

所以真正的原因不在知識，在結構：

在一場你不確定會不會再見到這些人的活動裡，推銷是理性的。

這是個很簡單的賽局差異。如果一場互動只發生一次，那麼「先付出、慢慢建立關係」的策略沒有回收的機會——你今天幫的這個人，明年不會再出現。在單次賽局裡，先出手、立刻收割，是合理的打法。

而在會重複的賽局裡，情況完全反過來：因為你確定還會再見到對方五十次，所以先付出的成本會被攤提，而且對方也知道你會再見到他，所以他有理由回報。

所以我認為，我們一直以來對那五百個人的評價可能太苛刻了。他們不是不懂農耕，他們是被丟進了一塊不保證明年還能進來收成的田。而在那種田裡，狩獵才是對的。

這也讓分會這個東西的意義變得清楚很多。

每週固定見面的分會，最大的功能不是「一個比較好的人脈活動」，而是它把單次賽局改成了重複賽局。它用一個很笨的方式做到這件事——固定的時間、固定的人、固定的席次——而正是那個笨方法，讓「先付出」從一個道德呼籲，變成一個划算的策略。

《好好退休》裡有一句話講複利，放在這裡剛好：「複利實為奇蹟，千萬不要無故中斷」（P153）。而人脈的複利要能啟動，前提就是那個「不中斷」——沒有連續性，前面所有的投入都不會累積。

VCP 不是三個階段，是三種不同的東西，用不同的貨幣買

VCP 常被畫成一個漏斗，好像人會沿著箭頭往下走。但我認為那個畫法會誤導人，因為這三件事不是同一種東西的三個程度，而是三種不同的東西，而且它們的取得方式完全不同。

能見度，是用「出現」買的。便宜、可重複、可以靠紀律堆出來。你每週到場，能見度就會累積。

可信度，是用「被看見做完一件事」買的。它沒辦法靠出現累積，只能靠交付累積。而且它有時間下限——一件事從交辦到看得出結果，需要多久就是多久，急不得。

而獲利根本不是買來的。它是可信度跨過某個門檻之後被釋放出來的。你沒辦法對獲利做任何直接的努力。

這個區分帶出一個很多人卡住的地方：

你不能用更多的「出現」去換取可信度。

而這正是很多人長年做的事——出席率百分之百、每次都坐在前排、每次都發言，卻從來沒有人把重要的案子交給他。原因不是他不夠努力，是他一直在買一個他已經買滿了的東西。

分會裡有一種人特別值得注意：你見過他五十次，非常熟，但如果要你把最重要的客戶交給他，你會猶豫。這不是他人品有問題，而是他的能見度早就滿了，可信度卻是零——因為你從來沒有看過他把一件事做完。

所以如果你卡住了，該問的不是「我還要再多做什麼曝光」，而是：這半年來，有沒有任何一個人，親眼看過我把一件事從頭做到完？如果沒有，那就去找一件小事做完給人看——哪怕那件事跟你的本業無關。

「帶家人或好朋友來」——這是全集最被低估的一句話

米斯納在人脈週給了一個很具體的建議，而它很容易被當成活動口號滑過去：

「下週帶一位家人或親近的朋友來你的分會。」而他強調：你帶他來，不必然是把他當成潛在會員，而是讓你自己的私人網絡看見，你每週天還沒亮就跑出門，到底是在做什麼。

我認為這個建議底下藏著一個更尖銳的診斷：

大多數會員，其實沒辦法對自己的家人解釋清楚這個分會是什麼。

而這件事之所以重要，是因為它是可診斷的：如果你講不清楚你每週去做什麼，通常代表你也講不清楚你從中得到什麼。那不是表達能力的問題，是你自己還沒想明白。

所以「帶家人來」真正的價值，不在於多一位訪客，而在於你被迫先想一遍：我要怎麼跟一個完全不在這個圈子裡、而且不會客氣的人，解釋這件事？

不過這個做法要成立，有兩個前提必須先講好，否則會很尷尬：

對分會要先講：這位不是招募對象。因為家人沒辦法像陌生訪客那樣禮貌地拒絕，如果現場有人把他當成新會員人選來談，你會很難做人。

對家人也要先講：你不用做任何事，也不用表現。否則他會整場緊繃，覺得自己是來被檢視的。

把這兩句話先說出口，這件事就會從一個社交風險，變成一次真正的分享。

放回台灣：換名片之後那五分鐘，才是勝負

台灣的版本長得不太一樣，但結構一模一樣。我們的「人脈斷裂」發生在交換名片與加 LINE 之後的那五分鐘。

很多人的動作是：加了好友，當天晚上發一段自我介紹加產品簡介，附上一張型錄圖。而這個動作幾乎必然被歸類為推銷，而且是那種會被靜音的推銷。

問題不在於你發訊息，在於你發的第一則訊息，決定了你在對方心中被歸到哪一類，而分類一旦形成就很難改。

所以第一則訊息應該做的，是證明你剛才有在聽：「剛才你提到你們九月要搬辦公室，我認識一位做這一塊的，如果之後需要我再幫你問。」——不推銷、不附型錄、不加句號後面那串產品連結。

還有一個台灣特有的、值得謹慎的做法：把在活動上拿到的名片，整批建成名單然後群發。那不只是效果差，它還牽涉到法律問題，下一段講。

最後補一句對照。《一出手就成交》的作者是個徹頭徹尾的業務員，而他的說法其實跟米斯納是同一件事的另一半：「人們不喜歡被推銷，但喜歡和朋友一起購物。」（P067）——所以問題從來不是「該不該賣」，是你在對方心中的身分，是不是那個可以一起逛的朋友。

法規邊界

以下是原則性提醒，實際個案請詢問專業人士。

在活動現場當場成交，可能屬於「訪問交易」。《消費者保護法》第 19 條規定，通訊交易或訪問交易之消費者，得於收受商品或接受服務後七日內，以退回商品或書面通知方式解除契約，無須說明理由及負擔任何費用或對價；同法第 18 條規定企業經營者應以清楚易懂之文句記載法定告知事項並提供消費者。在展會、講座、聚會現場推銷並簽約，務必確認自己已依法告知。

名片上的資料仍然是個資。《個人資料保護法》第 19 條規定非公務機關蒐集或處理個資須有特定目的及法定事由；第 20 條規定利用應於蒐集之特定目的必要範圍內為之，首次利用個資行銷時並應提供當事人表示拒絕接受行銷之方式；第 29 條就非公務機關違反本法致個資遭不法蒐集、處理、利用而生損害者，定有損害賠償責任。把交換名片理解為「同意接受行銷」，風險不低。

成果的陳述要克制。《公平交易法》第 25 條就足以影響交易秩序之欺罔或顯失公平行為設有規範。分享個人經驗可以，但若用於招募並暗示他人照做即可取得相同成果，界線就模糊了。

醫療相關領域另有專屬限制。《醫療法》第 85 條就醫療廣告之內容設有明文限制，第 86 條就不得以不正當方式為醫療廣告設有規定。醫療、醫學美容從業人員在人脈場合介紹自身服務時，應留意內容是否已構成醫療廣告。

「人們不喜歡被推銷，但喜歡和朋友一起購物。」——萊恩·塞爾漢，《一出手就成交》P067

所以那五百個人的問題不是他們想賣東西，是他們還沒取得可以一起逛的身分。

本週行動

1. 把你的自我介紹改寫一次：不要講你賣什麼，講你最常處理的那個問題，讓隱藏的買家能安全地認出自己。

2. 問自己一句：這半年有沒有任何人，親眼看過我把一件事從頭做到完？沒有的話，去找一件小事做完給人看。

3. 下次交換名片後的第一則訊息，只寫一句能證明你剛才有在聽的話——不附型錄、不附連結。

4. 試著對一位完全不在這圈子裡的家人，用三句話解釋你每週早上去做什麼。講不出來，就是最值得處理的訊號。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 190《International Networking Week 2011》（2011-02-02；主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner），相關主題另見 Ep 191、Ep 192，由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。節目中的活動資訊為 2011 年之內容，僅供理解脈絡；文中對舉手實驗的修正、單次賽局與重複賽局的分析、以及 VCP 三種貨幣的拆解，均為改寫者個人觀點，不代表 BNI 官方立場；所引法規僅為原則性提醒，個案請洽專業人士。文中書籍引文出自《與成功有約》（史蒂芬·柯維）、《好好退休》（克莉絲汀·賓斯）、《一出手就成交》（萊恩·塞爾漢），頁碼為書上印刷頁碼。原始集數連結：bnipodcast.com

EP189｜「我想得到的人都邀過了」——而他從來沒有真的打開通訊錄看過

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BNI PODCAST ‧ EP 189

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

「我沒人可以邀了，我想得到的都邀過了。」——1985 年，Misner 自己說了這句話。而一位會員只回他一個問題，就讓他發現自己完全錯了。

那一年，他也以為自己邀完了

1985 年，BNI 成立不到六個月。Misner 自己也是一個分會的會員。他跟一位會員說：

「我沒轍了。我想得到的人我全都邀過了，我想不出還有誰可以邀。」

她問：「真的嗎？你邀完所有人了？」

Misner：對，絕對是。

而她的下一句問得很準：

「那你有沒有真的把你的聯絡人資料庫，一行一行看過一遍？」

Misner 的回答，是這一集最關鍵的一句：

「呃，沒有。但我知道裡面有誰。」

她說：「真的嗎？就試試看嘛。我最近做了一次，差別大得不得了。我看到一堆我根本沒想到的人。」

於是他很不情願地做了（1985 年，那就是名片轉盤和紙本通訊錄）。而結果是：

「我嚇到了。我嚇到的是——有那麼多人跳出來，是我從來沒想到過的。」

機制拆解：「我知道裡面有誰」為什麼一定是錯的

這件事值得講清楚，因為它不是記性好不好的問題，而是記憶的運作方式決定的。

人的記憶是「認得出來」比「想得起來」容易太多。你看到一個名字，可以立刻知道他是誰、你們怎麼認識、他做什麼；但要你憑空把那個名字叫出來，卻幾乎不可能。

所以「我想不出還有誰可以邀」這句話，字面上是完全正確的——你真的想不出來。而它同時也完全誤導——因為那些人一直都在，只是你需要一個線索才叫得出來。

而那張聯絡人清單，就是線索。

這也解釋了為什麼這個練習非做不可，而且不能用「想」的代替。你在腦中盤點的結果，永遠只會是那二三十個最近浮現過的人；而你手機裡有八百個。

怎麼盤點

Misner 給的問句很簡單：「我認識誰？誰認識我？」

而他列的類別包括：客戶、生意夥伴、供應商、往來的金融機構、員工、朋友、家人。

他自己在講到「供應商」的時候加了一句括號——「這個是我當初沒想到的」。

這個類別確實特別值得注意。你的供應商認識你整個產業：他們每天在跑你的同業、知道誰做得好誰在擴張、也非常有動機希望你活得好（因為你是他的客戶）。而多數人從來沒把他們想成人脈。

要翻的地方：資料庫、email 聯絡人、手機通訊錄、名片盒。

而流程是：刪掉已經失聯或不再往來的；剩下的一個一個問「我怎麼認識他的」；然後標記他在 VCP 的哪一格。

而他加了第四格

除了能見度、可信度、獲利度之外，Misner 說實務上還有一個層級：

「你可能有第四個層級——前能見度：如果你聯絡他，他可能記得你，也可能不記得。」

這一格很重要，因為它對應的動作跟其他三格完全不同。

對「能見度」的人，你可以直接邀約；而對「前能見度」的人，你不能直接邀——因為對方連你是誰都不確定，一封邀請只會讓他尷尬。

那一格該做的事只有一件：先重新自我介紹，把關係拉回能見度。「我是某某，我們幾年前在某某場合見過⋯⋯」

Misner 的原則也是這個：「你要根據你跟這些人的關係類型，用不同的方式跟他們溝通。」

而 Priscilla 問了那個最尷尬的問題

她說：把朋友和家人也放進名單，感覺有點怪——「我會猶豫要不要對一個我當成私人朋友的人做行銷，因為我不希望他們覺得我在利用他們。」

Ivan 立刻補了一句：「還有家人，對吧？」Priscilla：「尤其是家人。」

而 Ivan 的回答分成兩半，兩半都很好。

第一半是那個代價：

「人們說那句話，然後有一天他們發現：自己的某個家人、鄰居、或很親近的朋友，跑去跟別人買了一個你自己就在提供的產品或服務。你會非常挫折——為什麼你不跟我買？而很多時候對方會說：我不知道你有在做那個啊。」

第二半是那個分寸：

「我從來不建議對任何人強迫推銷——朋友、家人、任何人。你不會想那樣做。但你確實應該讓別人知道你在做什麼。你的朋友對你這個人是有興趣的，你的家人——至少你喜歡的那幾個——也對你有興趣。」

（「至少你喜歡的那幾個」這句我笑了。）

而他講的那個故事，把這件事釘死了

大約一年前，一位 BNI 會員跟 Misner 說了這件事。

她是財務規劃師。某天她接到同分會一位律師的電話，說他手上有一個很好的引薦——客戶正好人在他辦公室，而他的辦公室離她只有幾個街區，他想直接把人帶過來。

她說：好啊，帶過來吧，我很樂意認識她。

而當那位女士走進辦公室的時候——

兩個女人看著對方，同時說：「天啊！是你！」

她們是表姊妹。

財務規劃師說：「你不知道我在做什麼嗎？」

表姊妹說：「我完全不知道你是財務規劃師。」

而她後來跟 Misner 說的話是：

「Ivan，你一定要告訴大家——絕對不能漏掉跟家人講這件事，尤其是關係還不錯的家人。他們必須知道你在做什麼。」

以及那個讓她一想到就難受的假設：

「如果那位律師把她帶去了另一家財務規劃公司呢？如果她跟別人成交了呢？如果我的表妹去了別人那裡，我會非常難受。」

這個故事真正的可怕之處

多數人讀這個故事會覺得溫馨——真巧。

而我覺得它其實有點可怕，因為那個結局完全是運氣。

那位律師剛好在同一個分會、剛好想到她、剛好辦公室在幾個街區外、剛好那天有空把人帶過來。任何一個環節不成立，那位表妹就會坐在另一家公司的會議室裡，而這兩個人可能永遠不會知道。

換句話說：這件事之所以被發現，靠的是一個巧合；而沒有被發現的那些，我們永遠不會知道有多少。

而這也是「讓身邊的人知道你做什麼」這件事最難的地方——它的代價是隱形的。你的朋友去別家做了療程、你的鄰居找了別的會計師，你多半永遠不會聽說。

所以那個猶豫（「我不想讓他們覺得我在利用他們」）其實建立在一個錯誤的比較上：你以為選項是「開口 vs 不開口」，而實際的選項是「讓他知道 vs 讓他從別人那裡買」。

而 Ivan 的分寸也很清楚：不是要你推銷，是要你讓人知道。這兩件事之間有很大的空間——一句「我最近在做這個」跟「你要不要買」，完全不一樣。

📚 延伸閱讀

《窮查理的普通常識》　查理·蒙格

「他們聰明到不需要檢查清單」　P185

蒙格這句話帶著明顯的諷刺——他描述的正是那些最相信自己不需要清單、因而最常出錯的人。而 Misner 那句「我知道裡面有誰」，就是這句話的完美示範：他不是懶，他是真心相信自己記得。而蒙格推崇清單的理由從來不是使用者不夠聰明，是因為人的記憶在沒有提示的情況下，本來就取不出大部分的內容——這跟聰明無關，是硬體限制。書裡另一句更直接：「核對檢查清單能夠避免很多錯誤」（P353）。所以那份聯絡人名單不是行政作業，它就是你的檢查清單；而你不看它，並不代表那些人不存在。

本週行動

①真的打開通訊錄，一行一行看：不要用「想」的。你腦中盤點的結果永遠只有最近浮現過的那二三十個人，而你手機裡有幾百個。②加上「供應商」這一欄：他們認識你整個產業、每天在跑你的同業，而且非常希望你活得好。③把每個人標上 VCP，記得第四格：「前能見度」的人不能直接邀約，要先重新自我介紹，把關係拉回能見度。④讓親近的人知道你在做什麼——不是推銷：真正的選項不是「開口 vs 不開口」，是「讓他知道 vs 讓他從別人那裡買」。而後者你多半永遠不會聽說。

收束

Misner 這一集的結論只有一句話：

「在你能夠擴大你的影響力範圍之前，你得先盤點你的影響力範圍。」

而這件事最划算的地方在於：它不需要你認識任何新的人。

那些人已經在你的手機裡了。你只是從來沒有把他們一個一個看過一遍。

「我想不出還有誰可以邀了」——這句話字面上完全正確，同時也完全誤導。你真的想不出來，因為人的記憶需要線索；而那些人一直都在你的通訊錄裡。
🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 189《Expanding Your Overall Sphere of Influence》（主持人：Priscilla Rice；主講：BNI 創辦人 Ivan Misner 博士），由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。1985 年的盤點故事、第四個「前能見度」層級與表姊妹的故事均為節目原文所述。文中書籍引文出自查理·蒙格《窮查理的普通常識》，頁碼為書上印刷頁碼。「認得出來比想得起來容易」的記憶機制說明、以及「代價是隱形的」的分析為改寫者所加，非節目原文。

EP188｜你收到引薦後的第一責任，是讓引薦人好看——但「好看」不等於「成交」

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BNI PODCAST ‧ EP 188

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

這一集接續前一集，來賓是引薦學院（Referral Institute）總裁 Mike Macedonio。題目很直接：你的引薦網絡到底要知道什麼，才給得出生意？

他給了四件事：

一、他們要懂引薦行銷這件事本身。Mike 有一個很好的比喻：一個人去上網絡課，就像一個人去上夫妻成長課——資訊很好，但效果就是不會一樣。他建議：帶你邀請進來的新會員，一起再上一次會員成功計畫的訓練。

二、要知道「該引薦誰給你」。模糊的描述、或假設別人自然懂你的生意，最後得到的通常是零。「具體才是王道」（Specific is terrific）。

三、要知道「怎麼引薦你」。給他們可以問的資格確認問題、給他們可以轉述的見證、讓他們知道下一步該怎麼接。

四、要知道「為什麼要引薦你」。而這一段，是整集最有價值的東西。

這一集內容紮實，值得認真拆。但我要先講一件節目裡沒點破的事：這四件事看起來並列，其實不是同一種問題——而搞混了，你就會用錯的工具去修。

四件事，其實是三種不同的問題

把這四項按「失敗的原因」重新分類，會清楚很多：

「該引薦誰」和「怎麼引薦」，是資訊問題。對方沒做，是因為他不知道。而資訊問題有一個很好的性質——它可以靠一份文件解決，而且解決一次就長期有效。你把目標客戶的樣子、可以問的三個問題、一段可轉述的見證寫成一頁紙，這一項就處理掉了。

「懂不懂引薦行銷」，是能力問題。對方沒做，是因為他不會。而能力問題不能靠文件解決，只能靠練習與陪同——這正是 Mike 建議「一起去上課」的原因。

而「為什麼要引薦你」，是誘因問題。對方沒做，不是因為不知道、也不是因為不會，是因為對他沒有好處，或者好處不夠大。

為什麼這個分類重要？因為大多數人不管遇到哪一種，都用同一招：講得更清楚一點。

而這一招只對第一種有效。你沒辦法用更清楚的說明，去解決一個誘因問題。一個人如果沒有理由引薦你，那你把目標客戶描述得再精準，他也只是更清楚地不引薦你。

所以當你已經講得很清楚、卻還是收不到引薦時，該換的不是說法，是問題本身：他為什麼要花這個力氣？

整集最強的一句：你的第一責任，是讓引薦人好看

Mike 說出了引薦學院訓練裡的一句核心：

「當你收到一個引薦時，你的第一責任是讓引薦人好看。」

米斯納當場打斷他，要他把這句話講明白。Mike 補得更狠：

「這件事高於一切——甚至高於做成這筆生意本身。因為是他把自己的名聲押上去了。而如果我做到了，你就會更願意一次又一次地再引薦我。」

米斯納自己承認：「這是我們在 BNI 裡很少談的一件事。」

我認為這句話之所以強，是因為它悄悄地換掉了你的客戶是誰。

在一般的成交思維裡，客戶是眼前這位被引薦來的人。但如果你把引薦人擺在第一位，那你實際上是在說：

這位被引薦來的客戶，是一筆生意；而引薦人，是一條通路。而通路的價值遠高於單筆生意。

所以那些為了成交而傷到引薦人的動作——硬推、報高價、態度隨便、事後不回報——本質上都是同一件事：拿一條通路去換一筆生意。這在算術上就是虧的，而多數人虧了還不知道。

但這句話有一個誤用方式，而節目沒有提醒

「讓引薦人好看」這句話如果照字面推到底，會推出一個危險的結論：那我更不能讓這筆生意黃掉了。

於是就出現這些事：接下一個其實不適合的案子、答應一個做不到的期程、給一個為了不尷尬而勉強的折扣——全都是為了不讓引薦人難堪。

而這其實是把整件事想反了。關鍵在於問一句：引薦人押上去的，到底是什麼？

他押上去的不是「這筆生意會成交」，而是「我的判斷是可靠的」。

而一個人的判斷要被證明可靠，最有力的情況往往不是成交，是這個：

「他看了我的狀況，很誠實地跟我說這個他做不了，然後幫我轉介給另一個更合適的人。」

當客戶回頭這樣跟引薦人講的時候，引薦人贏得的信任，比一筆順利成交還多——因為他證明的是自己識人的眼光，而不只是自己認識一個廠商。

所以正確的版本應該是：讓引薦人好看，指的是讓他的判斷被證明是對的，不是讓這筆交易被做成。而在不適合的案子上誠實推掉，往往是讓他最好看的做法。

這一點在醫療與醫美領域特別關鍵，因為那裡最容易發生「因為是熟人介紹的，不好意思說不建議做」。而那正是最傷引薦人的一種好意。

「先問對方跟引薦人的關係」——好招，但要小心它變成技巧

Mike 給了一個具體做法：當你第一次見到被引薦來的客戶時，把「介紹你來的那個人」當成談話的第一個話題。問問他們是怎麼認識的、關係如何，同時也提醒對方為什麼你會被推薦。

這一招為什麼有效？我認為有兩個機制，而第二個比較少人注意到：

第一，它把場景從「業務見客戶」換成了「兩個人聊共同朋友」。後者的防衛程度低得多。

第二，也更關鍵——它讓客戶親口說出引薦人的好話。而一個人只要自己說出「他人很好、我很信任他」，他就會在心裡再一次確認自己來這一趟是有道理的。

換句話說：你不是在推銷，你是在讓對方重新對自己講一遍他為什麼會來。這比你自己講一百句都有效，因為那是他自己的話。

但有一個界線要守住，尤其在台灣：問「你們是怎麼認識的」是關心；問「你跟他很熟嗎」就有點在秤斤兩了。

後者會讓客戶產生一個很不舒服的聯想——你是不是在確認我的關係有多深，好決定要給我什麼待遇。而這個念頭一旦出現，前面兩個機制就全部反轉了。

「Specific is terrific」為什麼那麼難做到

米斯納批評得很直接：很多會員的一分鐘介紹是臨場隨便講的，太籠統、太廣泛——「我們是全方位的某某某」，這種話沒有人接得住。

而他給了一個很好的工具，他叫它「引薦的語言」：

我沒辦法……／我需要……／我想要……／我不知道……

問自己：如果有人講出這四句話的其中一句，後面接什麼內容，就代表這是一個該轉給我的人？

我認為這個工具的價值，遠比它看起來大，因為它偷偷換掉了一個很根本的東西：

它把「要別人記住你的職業」，換成了「要別人聽見一個句子」。

這個差別是決定性的。你的夥伴平常不會在腦子裡想著醫美、想著記帳、想著你的行業——但他們整天都在聽別人講話。所以能被觸發的東西，只能是一個句子，不可能是一個行業類別。

所以一分鐘介紹真正的單位不是「我提供什麼服務」，是「我希望你這禮拜聽到哪一句話時想起我」。（前一集談過的「講你處理的問題、而不是講你賣什麼」，是同一件事的另一個角度。）

而「全方位」之所以是死路，原因也很清楚：它是為了不排除任何人而設計的，結果就是不觸發任何人。想被所有人引薦，最後的結果就是沒有人引薦。

奧爾波特在《偏見的本質》裡研究「接觸能不能減少偏見」時，得到一個結論可以直接搬過來：「沒有具體目標的善意接觸是徒勞無功的」（P308）。分會裡的善意從來不缺，缺的是具體的目標。

《一眼看出奧客的應對絕技》裡也有一句可以當作行動指令：「必須放棄模糊不清的定義」（P102）。

「一個人去上夫妻課」——這個比喻底下的真正理由

Mike 建議：帶你邀請進來的新會員，陪他一起再上一次會員成功計畫。米斯納說這是個很棒的做法，但他很少看到有人做。

為什麼很少人做？因為那看起來像浪費時間——「我已經上過了。」

但這件事的價值不在於你學到什麼新東西，而在於兩件別的：

第一，你們會擁有同一套詞彙。引薦這件事高度依賴共同語言——當你說「這是一個引薦，不是一個名單」時，如果對方腦中的定義跟你不一樣，後面每一步都會錯位。而共同語言最快的取得方式，就是同一時間坐在同一個教室裡。

第二，你會發現自己以為講清楚的東西，其實沒講清楚。因為當旁邊坐著一個新人，你會聽見他問出你早就不會再問的問題——而那些問題，正是你的客戶心裡也有、卻不會問出口的。

還有一個更直接的效果，Mike 也點到了：你花了那幾個小時陪他，這件事本身就在建立關係。而它的訊號很清楚——你願意為了他，把自己已經會的東西再聽一遍。

放回台灣：那份「可以轉述的見證」是最容易出事的一項

四項裡的第三項提到：給對方一段可以轉述的見證。這在美國是常規做法，但在台灣，這一項是四項裡法律風險最高的一項，而且高很多。

原因很簡單：當你把一段見證交給別人去講，它就不再只是口耳相傳，而可能被認定為你所主導的廣告內容。而醫療、醫美、化粧品、食品、保健相關的見證，在台灣有明確的規範。

我的建議是把「見證」拆成兩種，只給第一種：

可以給的：關於過程與態度的事實描述。「他術前會花很多時間問清楚你的期待」「他曾經建議我不要做某個項目」——這些講的是做事方式，不涉及療效。

不能給的：關於效果的描述。「做完之後皮膚變得如何」「幾次就看得到什麼」——這一類無論是誰講的，只要是你提供的，風險都在你身上。

而這個限制其實跟前面那段是相通的：你希望引薦人證明的，本來就是「我的判斷可靠」，不是「這個東西有效」。所以只給態度型的見證，不只是合規，方向上也才是對的。

法規邊界

以下是原則性提醒，實際個案請詢問專業人士。

薦證廣告有明確規範。《公平交易法》第 21 條禁止對商品或服務之品質、內容、用途等為虛偽不實或引人錯誤之表示；公平會就薦證廣告的處理原則要求，薦證者須有實際使用經驗、薦證內容須與事實相符，且薦證者與廣告主間若有非一般大眾所能合理預期之利益關係，應予揭露。請人代為轉述見證，若涉及對價或利益，揭露義務不會因為「只是口頭講」而消失。

化粧品廣告不得誇大。《化粧品衛生安全管理法》第 10 條規定化粧品之標示、宣傳及廣告，不得有虛偽或誇大之情事，亦不得有醫療效能之標示、宣傳或廣告。保養、美容類的使用心得極容易越線。

醫療廣告限制更嚴。《醫療法》第 85 條就醫療廣告內容設有明文限制；第 86 條規定不得以中央主管機關公告禁止之不正當方式為醫療廣告。實務上，以個案療效見證、前後對比等方式宣傳，屬高風險行為。

保健與健康食品另有專法。《健康食品管理法》第 14 條規定健康食品之標示或廣告不得有虛偽不實、誇張之內容，且不得涉及醫療效能；《食品安全衛生管理法》第 28 條亦有相應規定。

「沒有具體目標的善意接觸是徒勞無功的。」——高爾頓·奧爾波特，《偏見的本質》P308

分會裡從來不缺善意。缺的是那個具體到能被一句話觸發的目標。

本週行動

1. 先分類再修：你收不到引薦，是因為對方不知道、不會、還是沒理由？只有第一種能靠講清楚解決。

2. 寫下四句話：「我沒辦法……／我需要……／我想要……／我不知道……」後面接什麼，就代表那是你的人。

3. 下次接到引薦來的客戶，第一個話題先聊介紹人——問「你們怎麼認識的」，不要問「你跟他熟不熟」。

4. 這個月挑一位你邀請進來的夥伴，陪他再上一次基礎訓練。你去，不是為了學新東西，是為了跟他用同一套詞彙。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 188《What Does My Referral Network Need to Know to Pass Me Business?》（2011-01-19；來賓：Mike Macedonio；主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner），相關主題另見 Ep 187、Ep 190，由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。文中關於三種問題類型的分類、「讓引薦人好看」不等於「一定要成交」的修正、以及台灣見證分類建議，均為改寫者個人觀點，不代表 BNI 官方或來賓立場；所引法規僅為原則性提醒，個案請洽專業人士。文中書籍引文出自《偏見的本質》（高爾頓·奧爾波特）、《一眼看出奧客的應對絕技》（島田直行），頁碼為書上印刷頁碼。原始集數連結：bnipodcast.com

EP187｜他花了好幾年才看懂自己的數據——而那個「一起去上課」的結論，比訓練本身更值錢

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BNI PODCAST ‧ EP 187

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

這一集的來賓是引薦學院總裁 Mike Macedonio，題目是引薦成功的三項核心能力：

一、取得正確的知識。市面上關於引薦與人脈的資訊，從極好到糟得離譜都有，所以要去跟真正的專家學。
二、持續浸泡在裡面。知道不等於做到；就像運動一樣，你知道該練多重沒有用，要真的定期去練。
三、讓你的網絡也受過教育。因為這是一項團隊運動——「就像一個職業選手跟少年隊一起上場，他會被隊友的技術水準搞到很挫折。」

三項都成立。但這一集真正稀有的東西，出現在第三項的中段——Mike 講了一段他如何連續兩次誤讀自己的數據，而且花了好幾年才看懂的過程。

這種自白在商業節目裡幾乎看不到，而它比那個結論更值得學。

他看了同一組數據三次，得到三個不同的結論

先把原文的三個階段排出來：

第一次：他當執行董事時注意到，某些月份分會會明顯成長、成交量大增，然後回落，然後又衝上去。年復一年地看，他發現那些高點總是出現在領導團隊訓練之後。結論——是訓練造成的。

第二次：他又注意到，派最多人去參加訓練的分會，成績最好。於是他修正結論——是參加人數造成的。

第三次（過了好幾年）：他說——「我花了好幾年才真正意識到，是上面那些，再加上『他們是一起去經歷這場訓練的』。個別去受訓當然有幫助，但當他們一起去，回來之後就更像一支球隊了。」

這三個結論表面上愈來愈細，實際上它們是三種完全不同性質的主張，而第三個跟前兩個之間有一道很深的分界。

前兩個結論錯在哪裡

第一個結論的問題是因果可能反過來。「訓練後成績好」和「成績好的分會比較會去受訓」，在數據上長得一模一樣。一個運作順暢、人手充足、氣氛好的分會，比較有餘裕派人出去上一整天的課；一個正在流失會員、每週補位都來不及的分會，第一個砍掉的就是訓練。

所以那個高點，可能有一部分不是訓練造成的，而是「有能力去受訓」這件事本身所反映的體質。

第二個結論的問題比較隱蔽：它假設訓練是加法。

「派愈多人去，效果愈好」這句話背後的模型是——每個受訓的人回來，就替分會加上一份能力，五個人就是五份。這個模型很自然，但它有一個明確的預測：五個人分五次去，跟五個人一次一起去，結果應該一樣。

而 Mike 最後發現的，正好推翻了這個預測。

第三個結論是乘法，而乘法跟加法是兩種世界

「一起去」之所以是個不同層級的發現，是因為它主張的是交互作用：同樣的五個人、同樣的課程內容、同樣的總時數，光是換成同時到場，產出就不一樣。

劉潤在《底層邏輯2》裡把這件事講得很好：「我們真正的問題是太擅長用加法來管理團隊，一味地把優秀的個人聚在一起，卻沒有學會如何用乘法來管理團隊。」（P061）

那麼問題來了：「一起」到底多做了什麼事？Mike 沒有展開，我試著補上。我認為關鍵不在氣氛，也不在情感，而在一個很硬的東西——

差別在於「大家都知道」和「大家都知道大家都知道」

假設分會裡有一條規則：引薦不是名單，交出去之前要先問過當事人。

情況 A：五個人分別在五次不同的訓練裡學到這條規則。現在五個人都知道這條規則了。但當其中一個人交出一份沒問過的名單時，另一個人要不要糾正他？

很可能不會。因為他不確定對方是否知道這條規則，而在對方可能不知道的前提下糾正他，就變成了「教訓人」。沒有人想當那個人。

情況 B：五個人同一天坐在同一個教室裡學到這條規則。現在多出來的東西不只是「每個人都知道」，而是——每個人都知道其他人也知道，而且每個人都知道別人知道他知道。

在這個狀態下，糾正的性質整個變了。它不再是「我教你」，而是「我們上次講好的」。而後面這句話，任何人都講得出口，也不會得罪人。

一條規則要能運作，需要的從來不是每個人都知道它，而是每個人都知道大家都知道它。前者是資訊，後者才是規範。而「一起經歷同一場訓練」，就是最便宜的一種把前者變成後者的方法。

這也解釋了為什麼 Mike 的第三個結論不是前兩個的補強，而是取代——因為規範這種東西，本來就不可能靠一個一個人累積出來。

《韌力》裡有一句話從另一個角度講同一件事：「成為一起敬拜或操練群體的一分子」（P140）——重點在「一起」，而不在「操練」。

補一件很實際的事：多帶幾個人去，而且要挑對人

米斯納在節目裡補了一個很具體的觀察：真正表現好的區域，去參加領導團隊訓練的不只是必須去的那幾位幹部——訪客接待、會員委員會、其他各種角色的人也會去。

而根據上面那個「共同知識」的邏輯，我想再往前推一步，補一個挑人的原則：

要帶去的，不一定是最積極的那幾位，而是那些「別人會看他怎麼做」的人。

因為規範不是靠人數普及的，是靠被看的人普及的。分會裡總有三五個人，他們做什麼，其他人就跟著做什麼——那可能是資深會員、可能是講話有分量的人、也可能只是坐在中間那桌的人。這幾個人一起去，比十個沒有人看的人一起去有效。

「浸泡」很難，但難的原因不是紀律

第二項核心能力是持續浸泡。Mike 用了運動的比喻：「你可以知道該練多重，但除非你真的在練、而且定期在練，否則表現不會有什麼進步。」

比喻是對的，但我認為它漏掉了一個重要的差別，而那個差別正是多數人做不到的真正原因：

運動有即時回饋，引薦沒有。

你今天重訓完，當下就會痠、兩週就看得出一點變化。但你今天多做一場一對一、多幫一個人接了一條線，回饋可能在四個月後才出現，而且到時候你根本分不出來那是哪一場的功勞。

所以「浸泡」失敗，通常不是紀律不夠，是系統裡沒有短迴路的回饋，撐不住那麼長的空窗。

解法不是逼自己更有毅力，是自己造一個假的短迴路：追蹤行為，不要追蹤結果。本週約了幾場、幫幾個人接了線、寄出幾封介紹信——這些你當週就結得出來，而它們是你唯一控制得了的東西。

《底層邏輯2》裡有一句話正好是這件事的原理：「『正確的事情』就是能提高基礎成功率的事情，而『重複做』就是增加嘗試次數。」（P027）——你能管的是次數，管不了的是哪一次會中。

「職業選手配少年隊」這個比喻，要小心它讓你太舒服

Mike 說，如果你受了很多訓練而網絡沒有，那種挫折感「就像一位職業選手跟少年隊一起上場」。

這個比喻很傳神，而且描述的挫折是真的。但它有一個副作用值得警覺：它讓你在故事裡自動當上職業選手。

而更常見的情況其實是另一種——你不是比較會打，你只是比較常講話。上過幾堂課、看過幾本書、術語比較熟，這些都跟「真的做得比較好」不是同一件事。

所以我建議一個誠實的自查：如果整隊都接不到你的球，先假設是你的傳球方式有問題。

具體而言——如果你的一分鐘介紹講了半年，沒有任何一個人成功依照它替你找到過人，那麼問題在你這一端的機率，遠高於「他們技術不好」。因為接不接得到，本來就是傳球者的責任。

還有一件事，聽眾應該自己注意到

這一集的第一項核心能力是「去跟真正的專家學」。而我認為聽眾應該同時注意到這一集的錄製情境：

節目是在引薦學院的年會上錄的；來賓是該公司總裁；主持人是該公司課程內容的原作者之一，同時也是與該公司有長期策略聯盟的組織創辦人；節目結尾有網址與電子郵件的推薦。米斯納自己還做了一個比喻：BNI 是人脈的職業學校，引薦學院是研究所。

我要講清楚：這不代表內容不對。這一集的三項能力我認為都是真的，Mike 那段自我修正也非常有價值。

但這正好是一個練習的好機會，而且是這一集自己提供的：當有人告訴你「要去跟專家學」，而他自己就是那個專家時，你要用什麼標準判斷？

我在前面某一集提過三個問題，這裡剛好可以用：他有沒有實際「做過」這一行、而不只是「教」這一行？有沒有付費客戶願意具名？他的內容裡有沒有只有做過的人才知道的細節？

而 Mike 那段「我誤讀了兩次數據」，恰恰就是第三種細節——因為沒有人會為了推銷課程，去編一個自己看錯好幾年的故事。這一段的存在，反而是這一集最可信的部分。

放回台灣：上課回來的隔週，才是勝負

台灣的商會、協會、讀書會，訓練場次從來不缺。缺的是上完課之後的那一週。

一群人一起上完一天的課，情緒很高，回到分會之後，通常會發生兩件事的其中一件：

要嘛什麼都沒發生——因為沒有人知道該從哪裡開始，於是回到原本的節奏，一週後熱度歸零。

要嘛變成一個小圈子——去上課的人開始用課堂上的術語互相對話，而沒去的人聽不懂，也不好意思問。這種情況下「共同知識」確實建立了，但只建立在一部分人之間，而那反而會讓分會裂成兩層。

所以我建議一個很低成本的作法：回來後的第一次例會，用五分鐘，由去上課的人之中最不擅長講話的那一位，講一件他要開始做的具體小事。

為什麼指定最不擅長講話的那位？因為他不會講成一場心得分享，他只會講他要做什麼。而那正是唯一能讓沒去的人也接得住的東西。

法規邊界

以下是原則性提醒，實際個案請詢問專業人士。

上課教材不能隨手翻拍轉傳。《著作權法》第 22 條規定著作人專有重製其著作之權利；第 26 條之 1 規定著作人專有公開傳輸之權利。第 51 條雖允許供個人或家庭為非營利目的、在合理範圍內利用圖書館及非供公眾使用之機器重製已公開發表之著作，但把整份簡報翻拍後上傳到分會群組，通常已逾越該範圍。第 91 條、第 91 條之 1 就擅自重製及散布侵害著作財產權之重製物定有罰則。

有些教材同時是營業秘密。《營業秘密法》第 2 條就營業秘密之要件設有規定（非一般涉及該類資訊之人所知、具經濟價值、且所有人已採取合理保密措施）；第 13 條之 1 就以不正當方法取得、使用或洩漏營業秘密定有刑責。若課程明確標示保密並要求簽署，轉傳的風險就不只是著作權。

報名訓練課程有契約保障。《消費者保護法》第 17 條授權中央主管機關就特定行業公告定型化契約應記載及不得記載事項，違反者其記載無效；第 11 條之 1 就定型化契約之合理審閱期間設有規定。報名高價課程前，應確認退費機制與課程內容承諾是否寫進契約。

推薦有商業關係的課程要揭露。《公平交易法》第 21 條禁止對服務為虛偽不實或引人錯誤之表示；公平會薦證廣告處理原則要求，薦證者與廣告主間存在非一般大眾所能合理預期之利益關係時應予揭露。在分會推薦自己有分潤或合作關係的課程，應主動說明。

「我們真正的問題是太擅長用加法來管理團隊，一味地把優秀的個人聚在一起，卻沒有學會如何用乘法來管理團隊。」——劉潤，《底層邏輯2》P061

五個人分開去上課是加法，五個人一起去是乘法。而 Mike 花了好幾年才看出這個差別。

本週行動

1. 下一場訓練，不要一個人去。而挑人時，挑那些「別人會看他怎麼做」的人一起去。

2. 追蹤行為，不要追蹤結果——本週約了幾場、接了幾條線。引薦的回饋太慢，你需要一個自己造的短迴路。

3. 如果整隊都接不到你的球，先檢查自己的傳球方式：你的一分鐘介紹，半年來有沒有人真的照著它替你找到人？

4. 上完課回來的第一次例會，花五分鐘讓最不會講話的那位講一件他要開始做的小事——不要辦心得分享。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 187《The Three Core Competencies to Referral Success》（2011-01-12；來賓：Mike Macedonio；主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner），相關主題另見 Ep 188、Ep 196，由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。該集於引薦學院年會錄製，節目中提及之訓練機構與 BNI 有商業合作關係，本文已於文中說明；文中關於因果反轉、加法與乘法、共同知識、以及回饋迴路的分析，均為改寫者個人觀點，不代表 BNI 官方或來賓立場；所引法規僅為原則性提醒，個案請洽專業人士。文中書籍引文出自《底層邏輯2》（劉潤）、《韌力》（索斯威克、查尼、德皮耶羅），頁碼為書上印刷頁碼。原始集數連結：bnipodcast.com

EP186｜六十位會員各講六十秒，就是六十分鐘——而二十人的分會現在就該改成三十秒

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BNI PODCAST ‧ EP 186

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

六十位會員，每人六十秒——那就是六十分鐘。這一集是關於怎麼把一場完整的 BNI 議程，塞進一個有四十到七十人的房間。而 Misner 中途插話講的那一段，才是給小分會的真正忠告。

來賓：唯一上過三次的人

這集的來賓是 Tom Fleming——Misner 說他是這個節目上第一位、也是唯一一位上過三次的來賓。

而 Tom 對這一集的定位很清楚：「大家手上都有一些拼圖，而這集的價值是一次把問題答完——怎麼在四十到七十位會員加上來賓的房間裡，跑完完整的 BNI 議程。」

逐段的做法

開放交流時間：不放進正式會議裡。「大型分會的多數會員本來就會提早二三十分鐘熱情地到場，所以開放交流其實是發生在正式會議之前。」會議一開始，大家就直接就座。

分會教育時間：議程訂的是三到五分鐘，大分會就抓三分鐘。

六十秒簡報 → 三十秒：這是省時間的主戰場。Tom 的算術很直接——六十位會員各講六十秒，就是六十分鐘。

十分鐘簡報：每週兩位會員。而六、七十人的超大分會會改成八分鐘——「會員很喜歡，因為他們一年可以輪到兩倍多次的十分鐘簡報。」

引薦環節：不硬性計時，但要求「乾脆」。報引薦數、一對一（dance card）、成交回報，然後坐下——除非你有一個很好的故事或一段有力的見證。

來賓分享：如果有八到十五位來賓，不要每一位都問，挑三到五位。而且會員先講、來賓後講。

宣布事項：由領導團隊事先審過，確認長度與適當性。

而總原則是：「BNI 議程的每一個部分都要保留。」

而三十秒那一段，Tom 給了一個很好的說法

「有些公司付幾百萬美元，就為了在超級盃廣告的三十秒裡把訊息傳出去。那我們為什麼不行？」

而他接著點出了限制真正的作用：

「把簡報設成三十秒，會逼我們去規劃和準備自己的介紹，讓它保持精準、切中要點。」

這裡有一個值得說破的推論：六十秒的分會，講出來的內容很可能比三十秒的分會更差。

因為六十秒是「夠你即興」的長度——你可以邊講邊想，時間會被填滿。而三十秒逼你事先想清楚，因為現場沒有時間讓你摸索。

限制不是剝奪，是把準備的動作，從現場移到了事前。

而 Misner 插話的那一段，是給小分會的

這是全集我認為最重要的一段。Misner 說：

「我看過非常多團體，在他們還小的時候——大概二十人左右——因為時間夠用，他們就會在會議裡晃來晃去，把時間整個用滿。結果等到他們長到三、四、五十人的時候，就非常痛苦——因為他們早期就散漫了，後來要改很難。」

而 Tom 的回應只有一句：「這完全就是要在一開始就建立起紮實的文化。」

以及他前面那句同樣的話：「即使是二十五到三十人的分會也做三十秒簡報，因為他們知道——要成為一個大分會，就得先照大分會的方式做事。」

機制拆解：紀律要在還不需要的時候建立

這件事有一個結構性的原因，值得講清楚。

當分會只有二十人時，紀律的好處是零——反正時間夠。而紀律的成本是可見的：講一半被叫停、覺得被限制、覺得沒必要。

所以在那個階段，鬆散是完全理性的選擇。

問題是，等到人數長到五十人、紀律的好處終於出現時，導入的成本已經翻了好幾倍——因為現在你要拿走的是大家已經習慣、而且視為理所當然的東西。而人對「失去已有的」的抗拒，遠大於對「沒有得到的」的抗拒。

所以真正的原則是：任何你預期未來會需要的紀律，都應該在還不需要的時候就建立。因為那時候它是免費的。

這一點在診所也完全成立。三個人的時候不用開晨會、不用寫交班紀錄、不用有標準流程——都對。而等到十五個人的時候才要導入，會遇到的抵抗是完全不同的量級。

而來賓那一段，是刻意設計過的體驗

Misner 追問了一個很細的問題：來賓分享要不要跟會員混在一起輪？

而 Tom 的回答揭露了一個我覺得很聰明的設計：

「一定要分開。因為當你問來賓『今天最喜歡什麼』的時候，你希望他們先看完整段引薦環節，這樣他們才能講出：『天啊，我不敢相信剛剛傳了這麼多引薦。』」

這一段不是流程安排，是體驗設計。

來賓在會議中最後留下的印象，會被他剛剛看到的那一段強烈地決定。而如果他是在引薦環節之前發言，他能講的只有「大家很熱情」；而如果他剛看完四十個人接連報出引薦，他講出來的會是一個數字化的震撼。

而 Tom 也指出這其實不是新規矩：「這跟我們做三十秒簡報的順序是一樣的——會員先講，來賓後講。所以這個文化或慣例，早在第二、第三段介紹的時候就已經建立好了。」

引薦環節：要「乾脆」，但不要計時

Tom 指出這一段是很多分會失控的地方，因為「照組織的文化來說，這一段本來就不是一個被計時的環節」。

而 Misner 的總結我覺得抓得很準：

「你不是說給它一個時間限制，你是說——用一兩句話講完，除非你有一個故事。如果你有一個很好的故事，就控制在一分鐘以內。」

Tom：「我們的用意是保持乾脆（crisp）。」

Misner：「保持乾脆，而不一定要計時。砰、砰、砰、砰——大家很快地站起來講完，除非某個人真的有故事，那就讓他講細節。」

我覺得這個處理方式比硬性計時高明，因為它保留了例外的空間。一個好故事的價值，遠大於它多花的四十秒；而如果你用碼表管它，你會把最有價值的那一段一起砍掉。

規則是「乾脆」，而不是「三十秒」——前者是文化，後者是規定。而文化可以判斷例外，規定不行。

📚 延伸閱讀

《杜拉克談高效能的5個習慣》　彼得·杜拉克

「管理不善會浪費每個人的時間」　P091

杜拉克這句話點出了一件在大型會議裡會被放大的事：主持的品質不是一個人的問題，它會乘上在場的人數。算一次就很清楚——一場七十人的會議超時十分鐘，浪費掉的不是十分鐘，是十一個多工作小時。而如果一個環節每週鬆散五分鐘，一年下來是三百個工作小時，相當於一個人一個半月的工時。這就是為什麼大分會非把每一段都壓緊不可：不是主席比較嚴格，是在那個規模下，鬆散的代價已經大到不能忽視了。杜拉克在同一章還說「會議必須是例外，而非常規」（P094）——而對於那些非開不可的會議，唯一負責任的做法就是把它開得夠緊。

本週行動

①小分會現在就照大分會的規格做：三十秒簡報、三分鐘教育時間、宣布事項先審。紀律在你還不需要的時候是免費的，等你需要了才導入，成本會翻好幾倍。②把開放交流移到會前：不要佔用正式議程的時間，反正大家本來就早到。③來賓分享放在引薦環節之後：你要讓他們是在看完一整輪引薦之後才發言——那個順序決定了他們會說什麼。④規則寫成「乾脆」，不要寫成「三十秒」：文化可以判斷例外（一個好故事值得多四十秒），規定不行。

收束

整集的技術細節很多，但真正的重點只有一句話，而它是給還沒變大的分會聽的：

「要成為一個大分會，就得先照大分會的方式做事。」

這句話聽起來像口號，其實是一個很實際的因果判斷。

因為那些習慣不是「變大之後才需要」的東西——它們正是讓一個分會能夠變大的原因。一個會議每次拖到超時、講話沒有重點、宣布事項沒完沒了的分會，來賓不會想加入。

所以順序不是「先長大，再變嚴謹」。是反過來的。

紀律在你還不需要的時候是免費的。等到你真的需要了才要導入，你要拿走的已經是大家習慣、而且視為理所當然的東西——而人抗拒失去，遠大於抗拒沒得到。
🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 186《50-70 Members at a BNI Meeting》（主持人：Priscilla Rice；主講：BNI 創辦人 Ivan Misner 博士；來賓：Tom Fleming），由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。各環節的具體做法與「要成為大分會就得照大分會的方式做事」均為節目原文所述。文中書籍引文出自彼得·杜拉克《杜拉克談高效能的5個習慣》，頁碼為書上印刷頁碼。超時成本的算式、「紀律要在不需要時建立」的分析，以及診所端的對照為改寫者所加，非節目原文。

EP185｜統一視覺真正的用途，不是好看——是讓別人犯的錯不會算到你頭上

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BNI PODCAST ‧ EP 185

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

這一集表面上是組織內部的行政宣導：BNI 要在全球統一視覺形象，請大家配合。米斯納講了幾個好處——比較好解釋、比較有識別度、比較容易邀人。

聽起來像是一集可以跳過的節目。但其中有一句話，說出了品牌這件事真正的原理，而且它跟「好看」完全無關：

「這讓我們免於因為被誤認為與其他不遵守我們標準與經營理念的團體有關聯，而遭受負面的觀感。」

這句話值得慢慢讀。它講的不是形象升級，是責任歸屬。

品牌是一個共用的信用帳戶：每個人都能提款，任何一個人都能記帳

一個大家共用的名字，本質上是一個共同的信用帳戶。

好處很明顯：你可以從裡面提款。當你對一位客戶說「我們是全球最大的商務引薦組織的成員」，你就是在動用一份不是你自己賺來的信用——那是幾十年、幾十萬人累積出來的。

但這件事有一個對稱的、比較少人願意講的另一面：任何一個人都可以往這個帳戶記上一筆負債，而所有人一起承擔。

而這正是統一視覺真正的功能。它處理的問題不是「我們不夠好看」，是：

當外面有人做了不好的事，別人怎麼知道那筆帳不該記在我們頭上？

米斯納講到一個具體的情境：「你去 Google 搜尋一下，會出現一堆網站，長得都不一樣。你根本不知道自己面對的是不是一個 BNI 分會。」

當邊界是模糊的，會發生一件很不划算的事：好的事情很難被歸功，壞的事情卻很容易被歸咎。因為人在稱讚的時候會說「我遇到一個不錯的人」，在抱怨的時候卻會說「那個什麼商會的人」。

所以統一視覺的價值，用一句話講就是：

它不是為了讓你看起來一致，是為了讓不是你的錯，不會算在你頭上。

而這個原理適用於所有共用名字的東西——連鎖品牌、加盟體系、同業公會、家族企業，甚至一個姓氏。

品牌的本質是標準差小，不是設計得漂亮

米斯納在節目裡透露了一個細節，我覺得很誠實。他說他過去一兩年才學到，品牌「比 logo 複雜太多了」——還包括搭配的地球圖形、高度與留白、字體、顏色（他還特別報出色號：勃根地紅 PMS 506）。

很多人聽到這裡會覺得這是設計師的龜毛。但那些規定在做的其實是同一件事：把變異壓小。

劉潤在《底層邏輯2》裡把這個概念講得非常清楚：「所謂『品質』，就是標準差；而所謂『品質高』，就是標準差小。」（P205）而他推到人身上的版本更好：「可靠，就是想盡一切辦法降低自己的標準差，給別人以確定性。」（P211）

品牌就是這件事的視覺版本。一個人之所以能在二十公尺外一眼認出某個標誌，不是因為它設計得好，是因為它每一次都長得一樣。而只要有幾個版本在流通，辨識的成本就會急遽上升——不是變醜，是變成要「看一下」才知道。

《大腦拒絕不了的行銷》講得更直接：「『一致性』是建立品牌感官的關鍵」（P066）。

而對台灣的中小企業主，這裡有一個很省錢的推論：你不需要一套完整的品牌手冊，你只需要把三件事固定下來。

一個顏色（記下色碼，不是「差不多的藍」）、一個字體、一條留白規則。光是這三件事固定，你的名片、招牌、貼文、報價單就會開始長得像同一家公司——而九成的小型品牌，輸的就是這三件事。

劉潤那段話的最後一句也值得抄下來當警語：「『差不多』『大概』是標準差的大敵。」（P211）

但米斯納沒講代價——而這是個真實的取捨

這一集把統一視覺講成了純粹的好事。但標準化是有代價的，而且代價會落在特定的人身上：

第一，最熱心的人受傷最重。那些自己做了海報、自己架了網站、自己設計了分會 logo 的人，通常是最投入的那一群。而現在他們被告知那些都不能用了。如果溝通得不好，一次品牌統一可以精準地挫傷你最積極的那批人。

第二，異地適配的問題是真的。一套在美國設計的視覺系統，中文字體的搭配、直式排版、招牌的尺寸規範，未必都能直接套用。米斯納提到各洲會有些微變化，但那通常是總部允許的變化，不見得等於當地需要的變化。

第三，統一會壓縮在地的判斷空間。而在地的人往往才知道什麼有效。

所以我認為值得補上一條判斷線，而它可以直接用在你自己的事業上：

外面看得到的東西，統一；只有自己人看得到的東西，放手。

招牌、名片、網站、對外文宣、制服——這些要嚴格，因為它們決定外人能不能正確歸戶。而內部的例會流程表、群組公告、內部表單、慶生海報——這些應該讓在地的人自由發揮，因為它們不影響歸屬的判斷，卻大幅影響參與的熱度。

把這條線畫清楚，統一視覺就不會變成一場消耗士氣的行政運動。

「他去的是 BNI 早餐會」而不是「一個商業早餐會」——這個目標訂得非常好

米斯納給了一個很具體的目標，我認為是整集最好的一句：

「這提高了人們說『我參加過一個 BNI 早餐會』、而不是說『我參加過一個商業早餐會』的機率。」

為什麼這個差別那麼重要？因為沒有名字的東西，沒辦法被推薦。

「我參加過一個商業早餐會」這句話講完就結束了，聽的人沒有任何可以追問或搜尋的東西。而「我參加過一個 BNI 早餐會」留下了一個名詞，而名詞是可以被查、被問、被轉述的最小單位。

這一點可以直接變成一個檢驗你自己事業的問題，我覺得非常好用：

你的客人向朋友描述你的時候，會用什麼名詞？

如果她說「我上次去的那家醫美」，那你還沒有品牌——你只是一個類別裡的一個實例，而且下次她朋友要去的時候，找到的可能是別人。

如果她說得出店名，那你才開始有東西在累積。而這件事跟你的服務好不好沒有關係——服務再好，如果客人講不出名字，那份好評就是散的。

關於那個 Google 排名，要看懂它證明了什麼

米斯納提到一個他很自豪的成績：你在世界上任何地方 Google「business networking」，BNI 幾乎都會出現在第一頁，通常是第一或第二名。他說前一天在美國搜尋，一千四百萬筆結果，BNI 是第一。

這是個真實的成績，但它證明的東西，跟這一集想解決的問題其實不是同一件：

在類別關鍵字裡排第一，證明的是「已經在找這個類別的人一定會找到你」。它完全沒有證明「有多少人會想到要找這個類別」。

一個從來沒聽過「商務引薦」這個概念的人，永遠不會打出那個關鍵字。所以搜尋排名衡量的是類別內的占有率，而這一集想提升的是類別外的知名度——兩者可以差得非常遠。

這一點對台灣的小企業主非常實用，因為我們很容易被自己的排名安慰。「岡山 醫美」搜尋第一，跟「有多少人會想到要處理這件事」，是兩個完全獨立的數字。前者靠 SEO，後者靠的是有沒有人在生活中替你講出那個名詞。

而後者才是這一集在談的東西。

放回台灣：那條「有問題往上問」的鏈，其實是重點

節目一開始花了不少時間講一件很行政的事：會員問幹部、幹部問國家辦公室、國家辦公室問總部。

聽起來像官僚流程，但它在做的事其實很重要：避免同一個問題被幾萬個人各自即興回答。

在台灣，這件事的失敗版本大家都很熟悉——群組裡有人問「這個可以這樣做嗎」，然後五個熱心的人給了五個不同的答案，而且都很有自信。最後大家各做各的，等到出事才發現沒有一個是對的。

解法不是禁止大家回答，而是把兩種問題分開：「怎麼做比較好」歡迎大家給意見；「可不可以這樣做」只能有一個來源。

前者是經驗，人多意見多是好事；後者是規則，多個版本等於沒有版本。

法規邊界

以下是原則性提醒，實際個案請詢問專業人士。

使用他人商標須經授權。《商標法》第 5 條就商標之使用設有定義；第 68 條規定未經商標權人同意，於同一或類似商品或服務使用相同或近似之註冊商標，有致相關消費者混淆誤認之虞者，為侵害商標權；第 39 條就商標授權及其登記設有規定。以組織名義印製名片、招牌、文宣或架設網站前，應確認自己的使用範圍在授權之內。

拿別人的著名商標當公司名或網域名，另有明文。《商標法》第 70 條規定，明知為他人著名之註冊商標，而以該著名商標中之文字作為自己公司、商號、團體、網域或其他表彰營業主體之名稱，有致相關消費者混淆誤認或減損其識別性或信譽之虞者，視為侵害商標權。這正是「非官方網站」最常踩到的一條。

公司名稱與表徵也受規範。《公司法》第 18 條規定公司名稱不得與他公司或有限合夥名稱相同；《公平交易法》第 22 條就以他人著名之姓名、商號、公司名稱、商標或其他表示他人商品或營業之表徵為相同或類似之使用，致與他人商品或營業設施、活動混淆者，設有禁止規定。

標誌本身也是著作。《著作權法》第 5 條所例示之著作包含美術著作與圖形著作；第 37 條就著作財產權之授權利用與授權範圍設有規定。取得「可以使用 logo」的同意，不等於取得「可以修改 logo」的同意——改色、拉伸、加字，通常需要另外確認。

「可靠，就是想盡一切辦法降低自己的標準差，給別人以確定性。」——劉潤，《底層邏輯2》P211

品牌不是設計問題，是標準差問題。而「差不多就好」是標準差的大敵。

本週行動

1. 固定三件事就好：一個顏色色碼、一個字體、一條留白規則。做完這三件，你的東西就會開始像同一家公司。

2. 畫一條線：外面看得到的統一，只有自己人看得到的放手。不要用行政要求消耗最熱心的那批人。

3. 問一次：我的客人向朋友描述我時，會用什麼名詞？如果講不出名字，好評就是散的。

4. 在群組裡把兩種問題分開：「怎麼做比較好」大家都能答；「可不可以這樣做」只能有一個來源。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 185《The Benefits of BNI’s New Branded Look》（2010-12-15；主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner），相關主題另見 Ep 184、Ep 190，由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。節目內容涉及 2010 年之品牌規範異動，實際適用之品牌標準請以現行官方版本及當地辦公室說明為準；文中關於共用信用帳戶、標準化代價與取捨線、以及搜尋排名意義的分析，均為改寫者個人觀點，不代表 BNI 官方立場；所引法規僅為原則性提醒，個案請洽專業人士。文中書籍引文出自《底層邏輯2》（劉潤）、《大腦拒絕不了的行銷》（羅傑·杜利），頁碼為書上印刷頁碼。原始集數連結：bnipodcast.com

EP184｜「因為這是規定」是個糟糕的答案——而在一個沒有強制力的組織裡，它根本無效

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BNI PODCAST ‧ EP 184

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

這是統一品牌形象的第一集，講的是「為什麼要做」。米斯納給了五個理由：BNI 是全球品牌、要讓形象好記、保護品牌不被稀釋、防止其他團體仿冒、以及讓人分得出哪些是真的分會。

但這一集最值得學的東西，其實出現在他開始講那五個理由之前。他先說了一段話，解釋自己為什麼要花一整集講「為什麼」：

「我從來不會在會員問問題的時候，跟他說『這是規定』。我訓練我的董事，永遠不要說『我們這樣做是因為這是規定、事情就是這樣做』。那是個糟糕的答案。好的答案是為什麼。」

這句話值得單獨拿出來拆。因為它不只是一種比較有禮貌的管理風格——在這個組織的結構下，它其實是唯一行得通的方法。

「因為這是規定」為什麼是糟糕的答案

先講清楚它壞在哪裡。我認為有三層，而且一層比一層嚴重。

第一層：沒有理由的規則，處理不了例外。

任何一條規則寫下來的時候，寫的人心裡都有一組他預想的情況。而真實世界一定會端出他沒預想到的那一種。

這時候，知道理由的人可以正確地延伸規則；只知道規則的人只有兩個選擇——機械地照做（然後做出蠢事），或是自己亂改（然後做出錯事）。

換句話說：規則是理由壓縮過的結果。只傳規則、不傳理由，等於把備份刪掉了。而備份要用到的那一天，一定會來。

第二層：沒有理由的規則，撐不過人事更替。

當初訂規則的人離開之後，會發生什麼事？新的人看到一條沒有人講得出理由的規則，只會有兩種反應——要嘛廢掉它，要嘛表面遵守實際上放著爛。

而問題在於，有些規則廢掉是對的，有些廢掉會出大事，而你在不知道理由的情況下分不出來。這是所有換屆制組織——分會、公會、社團、家族企業——共同的慢性病：每兩年清掉一批不知道為什麼存在的規定，其中總有幾條是當年花了很大代價才學會的。

第三層，也是最關鍵的一層：在一個沒有強制力的組織裡，「因為這是規定」不只是難聽，它是無效的。

分會不能扣你薪水、不能考核你、不能把你調職。一個志願性組織能用的執行工具，只有「大家同意」。而「因為這是規定」這個回答，恰恰是唯一一種不製造同意的回答方式——它把一個可以被理解的問題，轉成了一場關於誰說了算的較勁。

《客訴應對的100條法則》裡有一句放在這裡剛剛好：「明確告知為什麼要這麼做的『背後原因』」（P147）。那本書講的是面對客訴，但道理完全相同——人抗拒的很少是要求本身，多半是抗拒被當成不需要知道原因的人。

但「講理由」也有代價，而有一種規則本來就沒有深層理由

要公平地講，凡事講理由是有成本的：它會打開重新爭論每一條規則的空間。你解釋一次，就有人會反駁一次；而在一個幾萬人的組織裡，這會沒完沒了。

更麻煩的是，有一整類規則，它真的沒有什麼深層理由。

劉潤在《底層邏輯1》裡的比喻很好用：「制度就是你開車時的紅綠燈」（P088）。

紅燈停、綠燈行——為什麼不是反過來？沒有理由。反過來一樣可以運作。這種規則的重點不在於哪個版本比較好，而在於「必須只有一個版本」。我把它叫做協調型規則。

品牌規範裡有很大一部分正是這種——為什麼是這個色號、這個字體、這個留白？換一組也可以，但不能每個人一組。

所以我認為米斯納那條原則需要一個更精確的版本，而這也是我自己在診所帶人時的作法：

對有實質理由的規則，講那個理由。
對協調型的規則，誠實地說：「哪一個版本都行，但必須只有一個，而這是我們選的那一個。」

請注意，第二句話仍然是一個理由，而且是個很好的理由。它跟「因為這是規定」的差別在於——它承認了對方的方案可能一樣好，只是不能同時存在。這句話不會讓人覺得被壓，因為它沒有假裝自己比較高明。

十個分會各自改了同一個 logo——那不是十個人的品格問題

米斯納在節目裡提到一張投影片，還特別要大家去看：法務顧問簡報的第 15 頁，上面是各地區、各分會擅自修改過的 BNI logo。

他說得很直白：「大概有十個不同版本的 logo 在那裡，而沒有一個——一個都沒有——是授權的版本。」他也說，任何品牌專家都會告訴你，這從品牌角度和法律角度來看都非常糟糕。

他說的完全正確。但我想補一個他沒有問的問題：

為什麼是十個？

如果只有一個分會亂改，那是那個人的問題。但當十組互不相識的人，各自在不同的國家、不同的年份，做了同一件被禁止的事——那幾乎一定不是十個人剛好都不守規矩，而是這條規則在某個地方讓人做不下去。

而通常的原因很無聊、也很好猜：官方素材沒有提供他們需要的東西。沒有可以放分會名稱的版本、沒有適合直式招牌的比例、沒有單色印刷的版本、檔案格式打不開、或者根本不知道去哪裡拿。

於是有人自己改了一個能用的。而下一個人遇到同樣的困難，也自己改了一個。

柯維在《與成功有約》裡那句話可以直接放在這裡：「問題導源於錯誤的制度而不是人」（P338）。

所以我認為這裡有一條很好用的管理判準，而且適用範圍遠超過品牌：

重複發生、而且是由不同的人各自發生的違規，是需求的訊號，不是紀律的訊號。

診所裡也一樣。如果三個不同的護理師都私下改了同一張表單，那張表單八成有問題。你可以罵三次，也可以改一次表單。而只有後者能真的停止這件事。

公平地說，BNI 這一次的處理其實正是後者——他們同時發布了新的標準與素材連結，而不是只發一紙禁令。禁止與供給要同時出手，這才是完整的作法。

「創業者喜歡在線外著色」——他很誠實，而這件事無解，只能繞開

節目後段，米斯納講了一句很少見的實話：

「成長最棒的地方就是有這麼多成長。但成長的挑戰之一，是要讓每個人都在線內著色。而創業者喜歡在線外著色——那很好，而且那正是我們能成長的原因之一，但碰上品牌一致性的時候，就會變成麻煩。」

這段話的可貴之處在於，他沒有假裝這件事可以兩全。同一個特質，同時是成長的引擎和一致性的敵人。

而既然是同一個特質，就意味著一件事：你不能靠「篩選比較聽話的人」來解決，因為你會連引擎一起篩掉。

那怎麼辦？我認為唯一的解法不是改變人，是縮小規則的面積——

把「必須照做」的清單壓到最短，短到你可以理直氣壯地說「就這幾條，其他都隨你」。

因為一個愛在線外著色的人，真正受不了的不是「有線」，是「到處都是線」。當規則只有三條，他會遵守；當規則有三十條，他會全部無視——而且是從最不重要的那條開始無視，最後連最重要的那條也一起丟掉。

所以規則的數量本身就是一種治理決策。多一條可有可無的規定，代價不是多一條規定，是所有規定的權威都被稀釋一點。

一個很特別的結構：他們把品牌交到了客戶手上

這一集有一句話，我認為米斯納自己都沒意識到它有多重要：

「對大多數企業來說，能拿到 logo 並使用它的，是他們的加盟主或分公司。而在我們的情況裡，那是客戶——是我們的會員在拿著它、用著它。」

停下來想一想這句話的意思。

麥當勞和可口可樂（他自己在節目裡舉的兩個例子）之所以能維持極致的一致性，是因為他們對使用者有硬控制：員工可以被開除，加盟主簽了長達數百頁的合約、繳了保證金、而且違約會被終止授權。他們的一致性是用控制權買來的。

而 BNI 面對的是付錢給它的人。你不能開除客戶——嚴格說可以，但那等於把自己的營收關掉；你也很難對客戶動用法律手段，因為那件事本身就會摧毀你想保護的東西。

所以結論很清楚，而且它把這篇文章的兩頭接起來了：

正因為沒有強制力，所以「解釋為什麼」不是一種比較體貼的作風，而是這個結構下唯一可用的執行機制。

米斯納在節目開頭訓誡幹部不准說「這是規定」，跟他在節目後段感嘆「用 logo 的是我們的客戶」，其實是同一件事的兩端。他先講了結論，後面才講了前提。

放回台灣：協會、公會、家族企業，都是同一個結構

這個結構在台灣非常常見，只是我們很少這樣描述它。

同業公會不能開除會員（除非重大違規），社區管委會不能懲罰住戶，讀書會的主辦人對成員零權力，而家族企業裡的長輩，對已經成年的下一代其實也沒有真正的強制力。

在這些場域裡，最常見的失敗模式都長得一樣：用一個自己其實沒有的權威去下命令，然後在對方不理你的時候感到被冒犯。

而我從這一集學到、也實際在用的作法是三句話：

一、規則要少。少到你每一條都講得出為什麼。
二、講得出理由的講理由；講不出深層理由的，就誠實說這是為了統一，哪一版都行但不能各行其是。
三、同一件事被不同的人重複違反時，先檢查是不是自己沒給對工具。

這三句話不需要任何權力就能執行——而那正是重點，因為你本來就沒有。

法規邊界：改別人的標誌，風險比多數人想的大

以下是原則性提醒，實際個案請詢問專業人士。

擅自修改他人的標誌，可能侵害著作人格權。《著作權法》第 17 條規定著作人享有禁止他人以歪曲、割裂、竄改或其他方法改變其著作之內容、形式或名目致損害其名譽之權利；第 21 條規定著作人格權專屬於著作人本身，不得讓與或繼承。也就是說，即使你取得了使用授權，甚至買下了著作財產權，「可以用」仍然不等於「可以改」。

自己亂改自己的商標，反而可能失去它。《商標法》第 63 條規定，商標權人自行變換商標或加附記，致與他人使用於同一或類似商品或服務之註冊商標構成相同或近似，而有使相關消費者混淆誤認之虞者，商標專責機關應依職權或據申請廢止其註冊。這條常被忽略——亂改的風險不只是別人告你，也可能是自己的權利被廢掉。

仿冒他人商標有刑責。《商標法》第 68 條就侵害商標權設有規定；第 95 條、第 97 條並就未得商標權人同意而使用相同或近似註冊商標、以及明知為侵害商標權之商品而販賣或意圖販賣而持有、陳列、輸出入者，定有刑事處罰。

團體的決議也有救濟途徑。《民法》第 56 條規定，總會之召集程序或決議方法違反法令或章程時，社員得於決議後三個月內請求法院撤銷其決議；決議之內容違反法令或章程者，無效。這也是為什麼組織的規則要走正式程序訂定，而不只是宣布——沒有程序的規定，本來就比較站不住腳。

「問題導源於錯誤的制度而不是人。」——史蒂芬·柯維，《與成功有約》P338

十個互不相識的人各自改了同一個標誌，那不是十個人的問題。你可以罵十次，也可以把素材補齊一次。

本週行動

1. 這週把「因為這是規定」從你的用語裡刪掉。講不出理由的規定，先自己想清楚再開口。

2. 對協調型的規則，用這句話：「哪一個版本都行，但必須只有一個，而這是我們選的那一個。」

3. 檢查你的規則數量。壓到你能理直氣壯說「就這幾條，其他隨你」的長度。

4. 找出一件「大家都會偷偷不照做」的事，不要再宣導一次——去問他們照做的時候卡在哪裡。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 184《Why BNI’s New Branded Look》（2010-12-08；主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner），相關主題另見 Ep 185、Ep 187，由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。節目內容涉及 2010 年之品牌規範異動，實際適用之標準請以現行官方版本及當地辦公室說明為準；文中關於規則三層代價、協調型規則、重複違規為需求訊號、以及「品牌交在客戶手上」之結構分析，均為改寫者個人觀點，不代表 BNI 官方立場；所引法規僅為原則性提醒，個案請洽專業人士。文中書籍引文出自《客訴應對的100條法則》（谷厚志）、《底層邏輯1》（劉潤）、《與成功有約》（史蒂芬·柯維），頁碼為書上印刷頁碼。原始集數連結：bnipodcast.com

EP183｜十個好問題不能亂用——它們分成三個等級，而跳級問會讓人立刻關門

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BNI PODCAST ‧ EP 183

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

這一集米斯納分享的是他的好友 Bob Burg（《源源不絕的引薦》作者）常用的十個問題。它們的用途是初次見面時破冰——在開放交流時間遇到訪客、遇到還不熟的夥伴、或在商會場合認識新朋友時使用。

十個問題是：

1. 你是怎麼開始做這一行的？
2. 你的工作裡，你最享受的是什麼？
3. 你和你的公司，跟競爭者的差別在哪裡？
4. 對一個剛入行的人，你會給什麼建議？
5. 如果你知道自己不會失敗，你會對事業做哪一件事？
6. 這些年來，你看見這一行發生過哪些重大的改變？
7. 你認為接下來的趨勢是什麼？
8. 你在工作上遇過最奇怪、最好笑的一件事是什麼？
9. 你發現什麼方式對推廣你的事業最有效？
10. 你希望別人用哪一句話，來描述你做生意的方式？

米斯納提醒：一次對話不可能問完十題，也不要問成拷問。這些是「讓人感覺良好的問題」。

這份清單很好用。但節目把它當成一份平行的列表念完了，而它其實不是平行的——這十題分成三個等級，跳級問，對方會立刻關門。

三個等級：按照「回答需要付出什麼」來分

判準很簡單：回答這一題，對方需要交出什麼？

第一級——回憶型（成本近乎零）：第 1、6、8 題。

「你怎麼開始的」「這些年有什麼改變」「最好笑的一件事」——這三題要的都是對方腦子裡已經存在的故事。他不必評價自己、不必承認什麼，只要把記憶取出來講。

而且這三題有個共同的好處：它們讓對方成為敘事的主角，而不是被評估的對象。所以它們是最安全的開場，而且幾乎不會失敗。

第二級——評價型（有防衛成本）：第 3、7、9 題。

「你跟競爭者差在哪」「你怎麼看趨勢」「你怎麼推廣」——這三題要的不是記憶，是判斷。而只要涉及判斷，對方就會意識到自己正在被評分。

米斯納自己講得很白：「如果他答不出來，他可能不是這個領域裡最好的人。」——這句話證實了它就是一道測驗題。而人是感覺得出來自己在被測驗的。

第三級——揭露型（高成本）：第 5、10 題。

「如果不會失敗你會做什麼」「你希望別人怎麼描述你」——這兩題要的東西最貴，因為回答它們等於承認「我現在還沒做到」。第五題直接指向他因為沒錢、沒膽或沒時間而沒做的事；第十題指向他希望成為、但還不確定自己是不是的樣子。

（第 2、4 題橫跨第一與第二級，算是好用的過渡題。）

而分類的用處只有一句話：

順序必須是回憶 → 評價 → 揭露，而且不能跳級。

在認識的第三分鐘就問「如果你知道你不會失敗，你會做什麼」，聽起來不像關心，像在套話，或像對方誤入了一場免費的教練體驗。同一個問題，在第三分鐘問是冒犯，在第三十分鐘問是禮物。

奧爾波特在《偏見的本質》裡研究問卷時發現的事，放在這裡完全適用：「結果會隨不同提問方式而改變」（P100）。而在對話裡，順序也是提問方式的一部分。

第三題是個陷阱——它篩出來的是「會講的人」

現在講我對這份清單唯一的反對意見。

米斯納把第三題（你跟競爭者的差別）當成一道品質檢驗：「答不出來的，可能不是這領域裡最好的人；這題會篩出真正想過自己與同業差異的人。」

這個推論有一個很大的漏洞：「說得出差異」和「真的有差異」是兩種不同的能力，而它們的相關性沒有想像中高。

誰最會回答這一題？受過業務訓練的人。因為這正是所有銷售課程的第一堂課，答案早就背好了，而且抑揚頓挫都練過。

而誰最容易答得零零落落？一個誠實的技術者。因為他心裡真正的答案往往是：「其實技術上差不多，同業裡認真的人做出來都差不了太多。」——這是一個非常誠實、專業水準也可能非常高的回答，但它在這道題上會被判不及格。

所以我建議把第三題換一個問法，把它從「你有多特別」改成「你怎麼做事」：

「什麼樣的案子你會建議對方不要做，或轉給別人做？」

這一題厲害在哪裡？因為它問的是「你拒絕什麼」，而拒絕是有成本的，沒辦法用話術補。一個人講得出自己不接什麼，代表他真的有標準；講不出來的，通常是什麼都接。

而且這一題的答案，恰好是你日後最需要的資訊——因為引薦最怕的不是找不到人，是把案子塞給不該做這一件的人。

第十題根本不是破冰題——它是唯一會產出成品的那一題

十題裡我認為價值最高的是最後一題，而它被放在清單末尾、講完就過，實在可惜：

「你希望別人用哪一句話，來描述你做生意的方式？」

請注意這一題跟其他九題的差別：其他九題產出的是理解，而這一題產出的是一句可以直接使用的句子。

在一個以引薦為核心的場域裡，這意味著什麼？意味著你剛剛請對方替你寫好了他自己的引薦詞。你不必再自己揣摩該怎麼介紹他——他已經給你了，而且是他最希望被說出口的版本。

所以我建議在這一題後面，加上一句米斯納沒提到的追問，而這句話會把整件事完成：

「那我以後就用這句話介紹你，可以嗎？」

這句話同時做了三件事：把一個回答變成一份授權；讓對方知道你是認真的；而且他會從此對這句話負責——因為那是他自己講的，他不會希望被人發現他做的跟講的不一樣。

那個「今天最酷的事」為什麼會被記住

節目最後，米斯納講了這一集真正的緣起。有一位會員在活動上問他：

「跟我說說，你今天遇到最酷的一件事是什麼？」

他說他愣了一兩秒，得認真想一想。而他的結論是：「我記得她。我記得我當時在哪裡。我記得那個場景。你問出一個真正特別的問題，就會被記住。」

他把原因歸給「特別」。我認為更精確的機制是另一個，而它更好複製：

記憶附著在提取的費力程度上，不是附著在愉快程度上。

她讓他停下來、真的動腦想了兩秒——而那兩秒的思考本身，就是被寫進記憶的東西。

這就解釋了為什麼「請問你做哪一行」永遠不會被記得：因為每個人對這題都有一個現成的、講過三百次的答案，取出它不需要花任何力氣。而不花力氣的事，不會留下痕跡——對答的人不會，對問的人也不會。

所以設計原則不是「要有創意」，而是一句很具體的話：

問一個對方沒有現成答案的問題。

但這裡要補一個警告，因為不尋常的問題是雙向的——它一樣會被牢牢記住，包括記成尷尬。所以安全的區間有三個條件：

一、問的是好事；二、範圍小；三、可以短短地答完。

「今天最酷的一件事」三個條件都符合。「你這輩子最大的遺憾是什麼」也很不尋常，但三個條件一個都不符合——而那種問題，你會被記住，只是被記成一個很怪的人。

主持人講了一句被輕輕帶過的話，但它其實更有用

Priscilla 在節目尾聲說：「如果你自己想一想這些問題、並且先準備好答案，其實可以更了解自己的事業。」

米斯納回應「是啊，不過我們遇到的人大概不會問這麼好的問題，他們問的通常膚淺得多」，然後就轉開了。

但我認為 Priscilla 講的那個用法，價值比拿去問別人更高。理由很簡單：

你能不能問到好答案，取決於別人；你能不能給出好答案，完全取決於你自己。

而這十題裡至少有三題，正好是你的夥伴替你介紹時必須知道的東西——第 3 題（你的差別）、第 9 題（什麼推廣方式對你有效）、第 10 題（你希望被怎麼描述）。

如果你答不出這三題，那你去問別人一百次也沒有用。因為問題出在別人不知道怎麼講你，而那從來不是別人的功課。

放回台灣：我們的問題不是不會問，是問錯地方

Priscilla 提到一個現場笑話：她看過有人真的拿著一張紙，照著念「那麼請問，你希望別人用哪一句話……」米斯納說，千萬不要那樣。

在台灣，我們比較少發生「照稿念」，比較常發生的是另外兩種：

第一種：問了一輪身家。年紀、結婚了沒、有沒有小孩、住哪裡、房子買了嗎、一個月做多少。這在台灣的社交裡幾乎是自動駕駛，而且問的人多半沒有惡意——但它的性質跟上面十題完全不同：那十題問的是「你做的事」，這一輪問的是「你的處境」。前者讓人打開，後者讓人被歸類。

第二種：問完沒有下一句。對方認真回答了三分鐘，而我們的回應是「喔，這樣喔，很厲害」，然後轉頭講自己的。那比不問更糟，因為對方花了力氣。

所以我自己用的規則只有一條，很簡單：每問一題，準備好第二題要從他的答案裡長出來。問不出第二句，就代表你剛才其實沒在聽——這件事對方一定感覺得到。

法規邊界：有些問題會害對方違法

以下是原則性提醒，實際個案請詢問專業人士。

對求職者的提問有明確禁區。《就業服務法》第 5 條第 2 項第 2 款規定，雇主招募或僱用員工，不得違反求職人意思，留置其國民身分證、工作憑證或其他證明文件，或要求提供非屬就業所需之隱私資料。同法施行細則第 1 條之 1 就「隱私資料」定義，包含生理資訊、心理資訊以及個人生活資訊（如信用紀錄、犯罪紀錄、懷孕計畫、家族疾病史等）。人脈場合的閒聊若牽涉招募，同樣受規範。

健康與病史屬特種個資。《個人資料保護法》第 6 條規定，病歷、醫療、基因、性生活、健康檢查及犯罪前科之個人資料，原則上不得蒐集、處理或利用，例外情形以該條所列各款為限。在社交場合聽到這類資訊，更不宜轉述給第三人。

你的好奇，可能讓對方違反保密義務。《刑法》第 317 條規定，依法令或契約有守因業務知悉或持有工商秘密之義務，而無故洩漏者，處罰之；第 318 條之 1 就無故洩漏因利用電腦或其他相關設備知悉或持有他人之秘密者，另有規定。《營業秘密法》第 13 條之 1 亦就以不正當方法取得、使用或洩漏營業秘密定有刑責。問對方「你們的成本結構」「你最大的客戶是誰」，看似只是好奇，但對方若回答，承擔風險的是他。

第八題要特別小心。「最奇怪、最好笑的一件事」是很好的問題，但如果對方的職業是醫師、律師、會計師、心理師等，故事裡往往包含個案資訊。《刑法》第 316 條就特定專業人員無故洩漏因業務知悉他人秘密設有處罰。問的時候可以順帶一句「不用講到細節」，那是體貼，也是保護。

「提問比起告知更具成效。」——Steven Bartlett，《執行長日記》P062

同書 P063 講得更直接：「提問就是最強大的工具。」而工具有分級，用錯順序會傷人。

本週行動

1. 記三題就好，而且照順序：先問「你怎麼開始做這一行的」，聊開了再問判斷題，熟了才問揭露題。

2. 把「你跟同業差在哪」換成「什麼樣的案子你會建議對方不要做？」——拒絕是裝不出來的。

3. 問完第十題，一定要補一句：「那我以後就用這句話介紹你，可以嗎？」

4. 先自己作答第 3、9、10 題。你答不出來，別人就講不出你。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 183《Ten Networking Questions》（2010-12-01；主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner；問題出自 Bob Burg《Endless Referrals》），相關主題另見 Ep 188、Ep 195，由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。十個問題的原始清單著作權屬 Bob Burg；文中的三級分類、對第三題的反對意見與替代問法、第十題的追問設計、以及記憶機制的分析，均為改寫者個人觀點，不代表 BNI 官方、來賓或原作者立場；所引法規僅為原則性提醒，個案請洽專業人士。文中書籍引文出自《偏見的本質》（高爾頓·奧爾波特）、《執行長日記》（Steven Bartlett），頁碼為書上印刷頁碼。原始集數連結：bnipodcast.com