按類別存檔： BNI

您現在的位置： / / BNI

EP198｜「不會有人見過我一次，就丟五十萬美元給我投資——這不像買花」

/在： /通過：

BNI PODCAST ‧ EP 198

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

這一集的標題來自一個誇張的數字：這位理財規劃師說，他現在的收入可以支付未來六百五十年的會費。而我認為真正該看的數字，是他順口講的另一個——一年。

來賓與那個數字

來賓 Dan Romero 是合格理財規劃師（CFP），自己開業，1998 年入行，2002 年加入 BNI，當時在聖塔安娜的 Diamond Club 分會。

而標題的由來是這句：

「粗略估計、保守一點說——以我現在產生的收入來算，大概可以支付六百五十到七百年份的年費。」

而他辦公室有留紀錄：「到目前為止，精確到分，我們從 BNI 的引薦、介紹、或那些引薦再延伸出來的引薦，管理了 25,963,639 美元的資產。」

先誠實地看這個數字

兩千六百萬美元很嚇人，但要讀對它的單位：那是他管理的資產規模，不是他賺到的錢。理財規劃師的收入通常是資產的一個小比例。

而「六百五十年會費」那個數字，Dan 說的是以收入計算，不是以資產計算——不過他沒有給出具體的收入數字，所以我們沒辦法驗證。這是他自己的估算。

我特別把這件事講清楚，不是要打折他的成績（就算大幅打折，那個比例仍然很高），而是因為——這一集真正有用的東西不在那個數字上。

數字沒辦法複製，而他做的三件事可以。

而全集最有用的數字，是「一年」

Dan 講到自己剛入會時的狀況：

「不會有人在跟我見過一次面之後，就丟五十萬美元給我投資。這不像買花。人們是真的必須信任你。」

然後是那個數字：

「我花了大約一年，才真正拿到第一個目標市場的引薦——因為人們需要時間建立那份信任。」

「這不像買花」這個對比，我認為值得單獨拿出來講，因為它給了一個很實用的校準工具。

機制拆解：信任的養成時間，跟你交付的風險成正比

把幾個行業排在一起看，這件事就很清楚了：

花店：買錯了，損失三百塊和一次心意。所以第二週就可以被引薦。

水電：做壞了要重做，損失幾千塊和一個週末。幾個月。

理財規劃：交出去的是幾十年的積蓄。一年。

而醫美呢？交出去的是自己的臉，而且不像錢——搞砸了不能重來。

所以我們這一行的信任養成期，理性上應該落在接近理財規劃師那一端，而不是花店那一端。

這個校準之所以重要，是因為大部分人是在錯誤的期待下放棄的：加入六個月，沒有拿到什麼像樣的引薦，於是判斷「這個不適合我這一行」。

而 Dan 的一年告訴我們：在高信任門檻的行業裡，六個月的時候機制根本還沒開始運轉。那不是失敗的證據，那是正常的進度。

而他在那一年裡做的事，是把「成功」的定義改掉

一年沒有收穫，多數人會焦慮。而 Dan 說：

「我沒有去在意我拿到多少引薦、多少生意。我從一開始到今天，都是用我給出去了什麼來認定自己成不成功。」

而後面他講得更直接：

「我把『我給了某人一個引薦』當成成功，而不是『我去見了誰、拿到了一個引薦』。」

這個換算很聰明，而且不只是心態問題——它換掉了一個你控制不了的指標，變成一個你完全控制得了的指標。

「這個月拿到幾個引薦」取決於別人；「這個月我給出幾個引薦」完全取決於你。前者會讓你在第六個月覺得自己失敗，後者不會。

而巧的是，後者正好是產生前者的原因。

而他解釋互惠的方式，是我聽過最好的版本之一

Misner 問他：為什麼「給引薦」會替你帶來生意？

Dan 的回答沒有講任何理論：

「假設你剛加入這個團體。有個人走過來，兩個月之內給了你五個引薦，而你都成交了。那我腦子裡唯一會想的事情就是：我一定要想辦法幫這個人牽一條線。」

然後是那一句：

「如果你在幫他養家，你就會一直在他的心上。」

「幫他養家」這四個字把事情的量級講對了。

我們常常把引薦講成「幫個忙」，而在一個小型服務業者身上，五筆成交可能就是那個月的房租、小孩的學費、或者他不用再跟太太解釋為什麼這個月又不夠。

而人不會忘記那種等級的事。

但他也劃了一條線

Dan 補了一句很重要的限制：

「我必須確定我介紹出去的那些人，真的把事情做得好。這對我來說當然也很重要——如果一個人不夠好，我就是不能把他介紹出去。」

這句話讓前面那套「多給引薦」的策略不至於變成濫發。因為給引薦是有成本的——你押的是自己的名聲。所以「盡量多給」的前提永遠是「給得出去的才給」。

而他很誠實地承認了一個優勢

這一段我覺得他講得很老實，也讓整個故事更可信：

「這對我來說比較容易一點，因為我當時處在一個有利的位置——我是自己創了那個分會的，所以我等於精挑細選了很多專業人士，特別是那些跟我比較熟、我知道他們做得好的人。」

這一點值得注意，因為它說明了他的成績有一部分來自起始條件，而不只是行為。

而它同時也是一個可以行動的提示：如果你沒有機會創一個分會，那你至少可以做同一件事的小規模版本——認真參與帶人進來。這正是他列的第二項成功原因：贊助（帶新人入會）不只是幫分會的忙，它是你在挑選未來會替你背書的那群人。

而第三項是擔任幹部——他當過分會主席。理由是：那會創造能見度，同時也證明你的可靠與值得信任，而那正是別人願意把引薦交給你的前提。

最後：那個很精準的歸因方法

Misner 特別停下來強調 Dan 統計方式裡的一個細節：

「引薦的引薦。很多時候我們會算自己給出去的引薦，卻不去算那些從我們拿到的引薦再延伸出來的引薦。」

而 Dan 用來判斷「這筆算不算」的方法，非常乾淨：

「我是這樣看的：如果我當初沒有加入 BNI，我還會不會拿到那個介紹？」

他甚至把來賓也算進去：「我們有些來賓來參觀過，也許他們沒有加入，但後來跟我做了生意。如果我沒加入 BNI，我永遠不會拿到那筆生意。」

這是反事實歸因——不是問「這筆生意是誰直接介紹的」，而是問「如果沒有那件事，這筆生意會不會發生」。

而用這個方法算，多數人會發現自己嚴重低估了。因為第一代的引薦很好認，而第二代、第三代那些「客戶的朋友的同事」，我們通常記在「口碑」那一欄，跟原本的來源斷開了。

📚 延伸閱讀

《窮查理的普通常識》　查理·蒙格

「選擇把權力交給誰時要很謹慎」　P431

蒙格這句話講的是託付——而它剛好解釋了 Dan 那一年。把五十萬美元交給某個人管理，本質上不是一筆交易，是一次授權：你把對自己財務的一部分控制權交出去了。而人對「交出控制權」的謹慎，跟對「花錢」的謹慎，根本是兩個量級。這也是為什麼「這不像買花」那個對比這麼準：買花是交易，理財是授權。而醫美同樣是後者——客人交出去的是自己的臉，以及在那段時間裡對自己外貌的控制權。所以在這一行，一年才拿到第一個像樣的引薦，不是進度落後，那就是正常的定價。

本週行動

①校準你的期待：你的客戶交給你的是「一筆錢」還是「一部分控制權」？後者的信任養成期以年計。六個月沒成果不是失敗，是機制還沒啟動。②換掉你的成功指標：這個月我給出了幾個引薦——這個你控制得了；「我拿到幾個」你控制不了。而前者正好是後者的原因。③用反事實重算一次：把過去一年的客戶攤開，一個一個問「如果我沒加入，這筆會不會發生」。你會發現第二代、第三代的部分一直被記在別的欄位。④認真帶人進來：你在挑的不是分會的人數，是未來會替你背書的那群人。

收束

Dan 講了一個小插曲，我很喜歡。

他們的分會原本叫 Diamond Club，因為當年真的在天使球場本壘板後方的 Diamond Club 開會。而那個點子來自一位會員從波士頓回來後提起——他去參觀了一個在芬威球場開會的分會。

Dan 於是聯絡了紅襪隊的一位代表，結果發現兩人是同一所高中畢業的，只差十年。對方告訴他該找球場的誰。他們在那裡開了大約一年半，直到當初牽線的人離開，才輾轉搬到現在的地方。

這件事本身沒有大道理，但它剛好是這一集所有內容的縮影：一個隨口提起的資訊、一次主動的聯絡、一個意外的共同點——然後一個分會就有了它接下來十年的名字。

「不會有人在跟我見過一次面之後，就丟五十萬美元給我投資。這不像買花。」——信任的養成時間，跟你交付的風險成正比。而多數人，是在錯誤的期待下放棄的。
🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 198《You Do the Math》（主持人：Priscilla Rice；主講：BNI 創辦人 Ivan Misner 博士；來賓：Dan Romero，合格理財規劃師），由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本，錄於 2011 年。文中的金額、年費倍數與三項成功因素均為 Dan Romero 於節目中自述，未經第三方查核。文中書籍引文出自查理·蒙格《窮查理的普通常識》，頁碼為書上印刷頁碼。信任養成期與行業風險的對照、以及醫美的類比為改寫者所加，非節目原文。

EP197｜看手機的傷害不在你分心——那是你的損失；而在你公開宣告了一個排序

/在： /通過：

BNI PODCAST ‧ EP 197

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

米斯納博士自己說這一集會捅蜂窩。主題是：開會的時候可不可以看手機。

他的論證是一個替換：如果你正在跟你最大的客戶開會，簡訊進來，你會停下來回嗎？講到一半電話響了，你會接嗎？當然不會，那太失禮了。那為什麼在人脈聚會裡就可以？

他的結論很硬：把手機關掉，不是靜音，是關機。而他補了一句——「我經營一個全球性的組織，我進分會之前把手機關掉。如果我做得到，多數生意人應該也做得到。」

這一集是 2011 年錄的，而手機在這十四年裡變成了完全不同的東西。所以我想做兩件事：把他講對的機制講得更精確，然後誠實地更新那條規則——因為「關機」對今天的很多人已經不切實際了。

傷害不在分心，在你公開了一個排序

關於看手機，最常見的辯護是「我可以一邊聽一邊看」。而反駁通常是「不，你不能，人類無法真正多工」。

但我認為那個辯論走錯了方向，因為就算你真的能一心二用，問題也還在。

米斯納自己講出了真正的機制，只是沒有把它命名：他說看手機「等於在對你的人脈夥伴大喊，你不在乎他們要說什麼，因為你現在有更重要的事要做，這場會議對你的價值沒有那麼高。」

請注意這裡的動詞是「大喊」——這是一個關於訊號的描述，不是關於注意力的描述。

所以精確的說法是：

看手機的傷害，不在於你分心（那是你自己的損失），而在於你當眾宣告了一個排序（那是別人的損失）。

你認為此刻有什麼比眼前的人更重要——這個排序本來是隱形的，每個人心裡都有，而且不必說出來。而手機把它公開展示了。

這個理解有兩個實際的後果。

第一，「我能一心二用」不是有效的辯護。就算你真的聽進去了每一個字，那個訊號還是發出去了，而別人接收到的是訊號，不是你的內在狀態。

第二，也是比較不舒服的：把手機收起來，並不會改變那個排序。它只是不再公開展示。所以真正的問題其實是——這場會議在你心中排第幾？如果答案很後面，那手機只是症狀，而你該處理的是要不要繼續來。

《美好人生》裡有一句話很適合放在這裡：「注意力是愛最基本的形式」（P151）。而在商業場合，它是尊重最基本的形式。

震動模式是最糟的設定，而它剛好是多數分會的規定

普里希拉在節目裡講了一段很誠實的自白：

「如果它震動，而我看到有東西在等我，我的好奇心就會贏。我就分心了。」所以她的結論是：要完全關掉，假裝它不存在。

而她在節目最後補了一句更值得注意的話：她們分會的主席要求大家調震動，但她覺得應該直接要求全部關機。

我認為她是對的，而理由可以講得更精確：

震動模式同時拿到了兩邊的缺點。

它保留了通知（你知道有東西進來了，注意力被拉走），卻拿掉了處理的可能（你不能當場回）。於是它創造出一個懸而未決的狀態——而懸而未決是最消耗注意力的一種狀態，因為大腦會持續在背景執行「那是什麼？重不重要？要不要現在看？」

所以「調震動」這個看似折衷的規則，實際上是三個選項裡最差的一個：

全部關掉——沒有通知，沒有懸念，注意力完整。
直接看——處理完，懸念消失（但發出了那個訊號）。
震動——有懸念、不能處理、而且你還是分心了。

而多數分會的規定剛好是第三個。如果你的分會現在的規則是「請調震動」，這一集提供了一個很好的理由去改它。

「萬一我太太要生了」——這種反駁的形式值得認得

米斯納說他寫這個主題的部落格時，收到的反駁裡最常見的就是：「萬一你太太要生了呢？」

而一位讀者的回應很妙：「我五十歲了，我從來沒有跟一個『太太在開會途中進產房』的人同處一室過。」

米斯納接著點出了關鍵：「當然，非常特殊的例外是可以理解的。但問題是，特殊的例外會變成常態——人們會開始想出一大堆接電話的理由。」

我想把這種反駁的形式指出來，因為它在各種組織的規則討論裡到處都是：

它用一個發生機率極低、但道德重量極高的情境，去攻擊一個關於常態的規則。

而它之所以有效，是因為沒有人敢說「就算你太太要生了也不准接」。於是提出的人贏了那一回合——而他真正想要的，其實是那百分之九十九的其他情況也一起被放行。

辨識的方法很簡單：如果一個反例的發生機率極低、而且它的道德重量極高，那它多半不是在論證，是在爭取豁免。

而正確的回應不是去否認那個例外（你否認不了，而且不該否認），是把它明確地制度化：

「今天有緊急狀況需要待命的人，請開會前跟主席說一聲，並坐在靠門的位置。」

這一句話同時做了三件事：承認了例外是真的、給了它一個正當的處理管道、而且——最關鍵的——它讓例外變成需要事先宣告的東西，於是它就不能再被用來當作事後的萬用藉口。

把例外寫成規則，例外就不會侵蝕規則。

誠實地說：2026 年的「關機」對很多人不切實際

現在講這一集需要更新的部分，而我認為只是附和「就是要關機」對讀者沒有幫助。

2011 年的手機，主要是通訊工具。關掉它，你就是暫時收不到電話和簡訊，僅此而已。

而今天的手機是行事曆、門禁卡、付款工具、文件、筆記本、相機、身分證明。更重要的是——有些人的工作本質上就是即時的：接單派工、客服、值班的醫療人員、單人公司的老闆。對這些人來說，「開會一小時完全失聯」不是禮貌問題，是營運風險。

而如果一條規則要求人們做不到的事，結果不是大家照做，是大家表面同意、私下違反，然後整條規則失去效力——連原本做得到的人也不再認真看待它。

所以我建議把規則從「關機」改成一組更精確、也更做得到的版本：

一、手機不放在桌上。放在包包裡或口袋裡。這一條可能比關機更重要，因為放在視線內的手機，即使完全沒有動靜，也會降低對話的品質——這是相關研究普遍報告的現象，而每個人憑經驗也知道它是真的。

二、真的需要待命的人，坐靠門的位置，有事走出去處理。

而第二條是關鍵，因為它處理的正是前面說的那個機制：

「走出去」這個動作，把私人的中斷跟公開的宣告分開了。

你仍然處理了你的事情——沒有人要求你犧牲你的生意——但你沒有在所有人面前展示那個排序。而且更有趣的是：站起來走出去，比低頭滑手機更禮貌，即使它更顯眼。因為前者傳達的是「我有一件必須處理的事」，後者傳達的是「你們沒那麼重要」。

放回台灣：LINE 是工作工具，這件事讓規則更難訂

台灣有一個結構性的差異，讓這條規則比在美國更難執行：在台灣，通訊軟體是工作工具，不是社交工具。

客戶用 LINE 下訂單、問價格、改規格、催進度，而且期待即時回覆。所以「一小時不看手機」對很多台灣的中小企業主來說，代價是真實的——可能是一張單子。

而這造成了一個很台灣的現象：會議中看手機的頻率非常高，而且沒有人會抗議。大家都在做，所以都不好意思說。

但「沒有人抗議」不等於「沒有代價」——它只是把代價變成隱形的：每個人都在心裡默默扣分，而沒有人會告訴你。這跟前面某一集談過的「看不見的損失」是同一件事。

所以台灣可行的版本，我認為就是前面那兩條：桌上不放手機、要處理就走出去。它不要求任何人犧牲生意，但它把最傷的那個部分（當眾滑手機）拿掉了。

而如果要讓它真的被執行，有一個很有效的做法：主席自己先做，而且說出來。「我今天有一個案子在等回覆，如果我中間走出去，不好意思。」——一句話，同時示範了規則、正當化了例外，而且比任何宣導都有說服力。

而手機在會議室裡最大的風險，其實不是失禮

最後我想補一個 2011 年的節目完全沒有談到、但今天嚴重得多的問題。

在一個大家都在講自己客戶、自己案子、自己遇到的困難的場合裡，每一支手機都是一台隨時可以錄音錄影的設備。

而這在台灣不只是禮貌問題，是有刑責的問題（見下節）。更常見、也更容易發生的是：有人拍了會議照片發到自己的社群，而照片裡有其他成員的引薦單、白板上的客戶名稱、或者不想被拍的人。

所以除了前面兩條規則，我建議分會再加一條：要拍照請先說；要錄音一律不行。成本是一句話，而它處理的風險比失禮嚴重得多。

法規邊界

以下是原則性提醒，實際個案請詢問專業人士。

未經同意錄音錄影可能構成犯罪。《刑法》第 315 條之 1 規定，無故以錄音、照相、錄影或電磁紀錄竊錄他人非公開之活動、言論、談話或身體隱私部位者，處刑罰；第 315 條之 2 就散布、播送或販賣該內容另有規定。分會會議屬於非公開的場合，未經同意的錄音錄影風險是真實的。（自己為當事人的談話錄音，法律評價與竊錄第三人談話不同，但仍應審慎，並注意後續使用的界線。）

會議照片上傳前要注意個資。《個人資料保護法》第 5 條、第 19 條、第 20 條規範蒐集與利用；《民法》第 18 條、第 195 條保護肖像等人格權。照片中若出現引薦單、客戶名稱或不願入鏡的成員，上傳前應先取得同意。

會議中談到的內容可能是營業秘密。《營業秘密法》第 2 條就營業秘密設有定義，第 10 條列舉侵害的態樣。用手機拍下白板或簡報再轉傳，是很容易發生、也很容易出事的動作。

要求員工「待命」可能涉及工時認定。若雇主要求員工於特定時段保持手機暢通、隨時回應，該待命時間是否計入工時，實務上須依《勞動基準法》第 30 條以下關於工時的規定與具體情形判斷。這也提醒我們：「隨時要能聯絡上」對受僱者而言不是理所當然的義務。

「注意力是愛最基本的形式。」——《美好人生》P151

而在商業場合，它是尊重最基本的形式。看手機真正的代價不是你漏聽了什麼，是你當眾公布了一份排序。

本週行動

1. 把分會規則從「請調震動」改成「桌上不放手機」——震動是三個選項裡最差的一個。

2. 給例外一個正當管道：需要待命的人事先告知、坐靠門、有事走出去處理。

3. 主席自己先示範並說出來——「我今天可能要中途離席一下」，勝過任何宣導。

4. 加一條：要拍照請先說，錄音一律不行。這一條處理的風險比失禮嚴重得多。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 197《Mobile Phones in BNI Meetings》（2011-03-23；主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner），相關主題另見 Ep 236、Ep 261，由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。節目內容為 2011 年時空背景下的討論，行動裝置的角色已大幅改變，本文已就規則的可執行性另作討論；文中的分析、批評與延伸推論為改寫者觀點，不代表 BNI 官方立場；所引法規僅為原則性提醒，個案請洽專業人士。文中書籍引文出自《美好人生》（羅伯特·沃丁格、馬克·修茲），頁碼為書上印刷頁碼。原始集數連結：bnipodcast.com

EP196｜十五年後替這三個預測打分數——兩個命中、一個方向對載體錯，而原因值得學

/在： /通過：

BNI PODCAST ‧ EP 196

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

2011 年，米斯納博士在一篇專欄裡提出他對未來十年商業人脈領域的三個預測，並在這一集展開：整合、教育、聯合會。

一、整合。實體與線上人脈會整合，並且會出現「圍牆花園」式的社群——只有特定成員能進入、以會員資料庫控管、有共同價值觀的利基網絡。他也預測反方向會發生：純線上的社群會開始辦實體活動。

二、教育。大學不會教商業人脈（他說有些教授認為這是「軟科學」、認為教不來，而他認為他們大錯特錯），所以這件事會像銷售訓練一樣，由私人訓練機構承接。而他特別提出一個警告：消費者必須查核訓練者的資歷。

三、聯合會。不時會有人試圖成立「各人脈組織的聯合會」，而他認為都會失敗——因為那類組織之間存在利益衝突與大量重疊。

十五年後的今天，我們有一個難得的機會：替這三個預測打分數。而更有價值的是問——他為什麼猜得還算準？

第一個預測：方向對，載體錯

他預測會出現獨立的、有嚴格會員控管的利基網絡。而實際發生的是：主流平台吸走了幾乎所有的社交流量，而獨立網站型的利基社群大多沒有活下來——包括他當年寄予厚望的那一個。

但「有邊界的社群」這個需求完全沒有消失，它只是換了住的地方：今天它住在通訊軟體的社群、討論區、私密社團、付費訂閱群組裡——也就是寄生在既有平台上的封閉空間，而不是獨立門戶。

而他的反向預測完全命中，甚至比他說的更強：純線上的社群會開始辦實體聚會。今天這幾乎是一條規律——任何一個線上社群只要活得夠久，最後都會辦見面會。

所以第一個預測的評分是：看對了需求，看錯了載體。

而這個落差本身就是一課：預測「人會想要什麼」，比預測「那個東西會長什麼樣子」容易得多。

第二個預測：幾乎全中，而且警告的價值上升了

「大學不會教，私人機構會接手」——這個預測在今天看起來甚至有點保守。整個線上課程、知識付費、專業訓練的產業，規模遠超過 2011 年任何人的想像。

而他當年提出的警告，今天嚴重了十倍。他舉的例子是：

「我看過一個講師自稱在人脈方面有認證，而事實上他只是上完了某個引薦行銷組織的一個訓練課程。一個。抱歉，他不是專家。」

而今天，這件事已經工業化了：上完一門課 → 取得一張「認證」 → 開一門課教別人 → 發出更多認證。而每一層都比上一層更遠離實務。

第三個預測：也對，而且他把理由講對了

關於「人脈組織的聯合會」，他說在他二十六年的觀察裡，這類嘗試一再出現、一再失敗。而他給的理由是：這些組織之間存在利益衝突與大量重疊。

這個判斷值得注意的地方在於，他沒有把失敗歸咎於執行不力或時機不對——那是最常見、也最沒有解釋力的說法。他指出的是結構性的原因：如果聯合會的成員彼此在爭奪同一批會員，那麼這個聯合會要求的合作，跟成員的生存利益是直接衝突的。

而結構性的衝突不會因為換一批人、換一個時機而消失。

這個判準可以直接拿來用。當有人提議成立某種聯合組織、產業聯盟、共同平台時，問一句：參與者之間，是不是在爭奪同一個東西？是的話，這件事的難度不在於執行，在於它要求人們對抗自己的利益——而那通常撐不過三年。

為什麼他猜得還算準：因為他預測的不是技術

三個預測，兩個命中、一個方向正確。以十年期的預測而言，這個成績相當不錯——多數十年預測的表現遠比這個差。

而原因值得學，因為它是可以複製的：

他預測的三件事，沒有一件是技術預測。

「人會想要有邊界的社群」——這是關於人的需求。
「大學不會教實務技能」——這是關於機構的誘因。
「聯合會會因利益衝突而失敗」——這是關於組織的結構。

而需求、誘因、結構這三樣東西，變化的速度遠遠慢於技術。大學十五年前不教實務技能，今天大致還是不教，理由也還是同一組（升等看研究、實務不算學術產出）。人十五年前想要有歸屬感的小圈子，今天也還是想要。

所以這裡有一個可以帶走的原則：

要預測十年，就去預測那些不會變的東西——誰想要什麼、誰有什麼誘因、什麼結構會產生什麼衝突。

而預測「哪個平台會贏」「哪個技術會普及」的人，幾乎一定會錯——即使他在方向上是對的。

杜拉克在《談高效能的5個習慣》裡的說法可以配這一段：「選擇未來，而不是過去」（P191）。而選擇未來的方法，是去找那些不會被未來改變的東西。

「怎麼查核一位專家」——他的方法對，但今天必須升級

米斯納給了具體的查核方法，而且他用自己請社群媒體顧問的經驗示範。他說他用過兩位（都是 BNI 成員），而讓他放心的資歷是：

一位在州立大學教社群媒體；另一位有長期的實務經歷，而且能夠展示她替其他客戶做過什麼。

請注意這兩項的共同點——它們都是「被別人選擇過」的證據，而不是自我描述。這跟前面某一集談過的「行為型證據勝過言語型證據」是同一件事。

但這套方法今天需要升級，理由很直接：「看起來像專家」的製作成本已經歸零。

網站、文案、案例、簡歷、甚至客戶見證，現在都可以在一個下午產出，而且看起來非常專業。所以「他有沒有網站」「他的內容看起來如何」這類檢查，鑑別力已經很低了。

我建議升級成三個問題，而它們都很難偽造：

一、他有沒有實際「做過」這一行，而不只是「教」這一行？教人做行銷的人，自己有沒有經營過一個要負損益責任的事業？教人管理的人，自己有沒有真的管過人、開除過人？

二、有沒有付費客戶願意具名？注意是「付費」而且「具名」——這兩個條件缺一不可，因為免費的、匿名的推薦，成本接近零。

三、他的內容裡，有沒有「只有做過的人才會知道的細節」？

第三個問題是最強的測試，而且你不需要是專家也能執行它。真正做過的人，會知道那些不重要、不好聽、但很具體的麻煩事——報價單上最常被客戶問的那一欄、送件被退的最常見理由、哪一個環節永遠會延遲兩天、哪一種客戶開場十分鐘就看得出來。

這些細節無法從二手資料生成，因為它們太瑣碎、太沒有價值、沒有人會把它們寫進教材。而它們正是實務經驗唯一無法偽造的部分。

《好好退休》裡有一句話可以放在這裡：「他們也許就不是適合你的財務專家」（P277）——重點在「適合你的」。一個人可以是真專家，但不是你需要的那一種。

他那句後悔，值得直接抄下來

談到請顧問時，米斯納講了一句很誠實的話：

「我希望我早一點找人來幫忙，因為有些事情，如果讓我重來一次，我不會用同樣的方式做。愈早找人協助，愈好。」

這句話值得記住，因為「太晚找人幫忙」的成本是隱形的——它不是一筆看得見的損失，而是一段你自己摸索、走了冤枉路、而且不知道原本可以更快的時間。而正因為看不見，多數人不會後悔，只會覺得「這是必經之路」。

但它不必然是必經之路。而分辨的方法很簡單：如果這件事已經有很多人做過、而且做法可以被教，那自己摸索通常是浪費；如果這件事沒有人做過，那摸索就是唯一的路。

二十年從「沒有文獻」到「資訊過剩」——而困難換了一種

節目最後有一段我很喜歡的回顧。他說：二十年前，關於商業人脈這個主題，沒有書、也沒有文章。他寫第一本全國發行的書時，市面上只有一本談口碑行銷的書，還有一本書裡有一小段提到這個主題。就這樣。

而二十年後，資訊爆炸。

這個對比值得停一下，因為它說明了一件事：當一個領域從「沒有文獻」走到「資訊過剩」，困難的性質就整個換了。

當年的困難是「找不到資訊」，今天的困難是「分辨資訊」。而這兩種困難需要的能力剛好相反——前者需要搜尋力與毅力，後者需要判斷力與拒絕的能力。

所以在今天，學習的瓶頸已經不在取得，在篩選。而這也正是為什麼前面那三個查核問題比二十年前重要得多——當年你能找到的每一本書都值得讀，今天你能找到的每十本裡可能只有一本值得。

放回台灣：「上過課」不是資歷，而台灣特別容易把它當成資歷

米斯納批評的那個現象，在台灣有一個特別常見的版本：把「上過某某課程」當成專業資歷。

名片上、簡介裡、社群檔案上，列著一長串課程名稱與認證。而這些之中，有些是有實質門檻的專業證照（那些值得列），有些則是付費就能取得、上完就發的參加證明——而兩者在視覺上長得一模一樣。

分辨的方法其實很簡單，而且可以直接問：「這個認證有沒有可能不通過？」

如果答案是「只要上完課就會發」，那它不是資格，是收據。而一份不可能失敗的認證，資訊量是零——這跟前面某一集談過的「所有人都會說的話不能用來區分任何人」是同一個道理。

台灣還有一個結構性的問題讓這件事更嚴重：「講師」在台灣不是一個受管制的身分。任何人都可以自稱講師、顧問、教練，而市場很小、口碑傳播很快，所以一位包裝良好的人可以在短時間內建立起看起來很紮實的形象。

而分會剛好是一個很好的過濾器——因為你可以看到他一年五十二週的樣子，而不是他在講台上的九十分鐘。前面某一集談過：分會測的不是最佳表現，是變異數。而對一位講師來說，那大概是最誠實的檢驗。

法規邊界

以下是原則性提醒，實際個案請詢問專業人士。

營利性的短期補習有立案規範。《補習及進修教育法》就短期補習班的設立、立案與管理設有規定（見該法第 6 條、第 9 條等），未經核准立案而以補習班名義招生營運，可能違反相關規定。台灣有大量商業課程遊走在「補習班」與「顧問服務／講座」的界線上，經營者應先確認自身的定位與適用規範。

資歷與認證的宣稱受不實廣告規範。《公平交易法》第 21 條禁止對商品或服務為虛偽不實或引人錯誤的表示；薦證廣告規範說明要求薦證內容與事實相符。把「參加證明」呈現為「專業認證」，或使人誤認其取得難度，都在這條的射程內。

課程契約有審閱期與解除權。《消費者保護法》第 11 條之 1 規定定型化契約應有三十日以內的合理審閱期間；第 19 條規定通訊交易的消費者得於收受服務後七日內解除契約，無須說明理由及負擔費用；第 22 條規定企業經營者對消費者所負義務不得低於廣告內容。線上課程與訓練課程同樣適用。

收益承諾要特別小心。訓練課程若宣稱可帶來特定收益，除前述規範外，視具體結構還可能涉及《多層次傳銷管理法》第 18 條關於不得以介紹他人參加為主要收入來源的規定。

「選擇未來，而不是過去。」——彼得·杜拉克，《談高效能的5個習慣》P191

而選擇未來的方法，是去預測那些不會被未來改變的東西——需求、誘因、結構。預測技術的人幾乎一定會錯。

本週行動

1. 要判斷一位講師或顧問，用那個最強的測試：他的內容裡有沒有「只有做過的人才知道的瑣碎細節」？

2. 遇到任何認證，問一句：這個認證有沒有可能不通過？不可能失敗的認證，資訊量是零。

3. 評估任何「聯盟／聯合會」的提案時，先問：參與者是不是在爭奪同一個東西？

4. 想預測自己產業的十年，不要預測技術——去列出「誰想要什麼、誰有什麼誘因」。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 196《Three Networking Trends to Watch》（2011-03-16；主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner），相關主題另見 Ep 225、Ep 241，由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。節目內容為 2011 年對未來十年的預測；文中對這些預測的評分與檢討為改寫者依 2026 年的觀察所作，屬個人判斷；文中的分析、批評與延伸推論為改寫者觀點，不代表 BNI 官方立場；所引法規僅為原則性提醒，個案請洽專業人士。文中書籍引文出自《杜拉克談高效能的5個習慣》（彼得·杜拉克）、《好好退休》（克莉絲汀·賓斯），頁碼為書上印刷頁碼。原始集數連結：bnipodcast.com

EP195｜「一年後你說 Wow」的真正機制——它把評分權交給了對方；但他有一句話說錯了

/在： /通過：

BNI PODCAST ‧ EP 195

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

這一集的來賓是馬克·葛斯登博士——臨床精神科醫師出身，後來成為 FBI 人質談判訓練師，著有《先傾聽就能說服任何人》。他第三次上這個節目。

他提出的練習叫做「規劃一個不凡的年度」。做法是：想像一年、三年或五年後的某個週一早上，你醒來，環顧你的工作、事業、家庭，然後說出一聲「Wow」。他說，當你要人這樣做的時候，他們對自己的目標會突然看得清楚很多。

把它套用在分會上，那個「Wow」會長成這樣：你去開會，什麼都不必開口要，引薦自己朝你來。

而他把同一個練習縮小到一場會議的尺度：去見人之前，先問自己——「等我離開之後，什麼會讓對方說『哇，這場會面真值得』？」

這一集有很多好東西，但也有一句話說錯了，而那句錯話正好是最容易被抄走的那一句。我們一件一件來。

這個練習真正的機制：它把評分權交給了對方

「想像未來的自己說 Wow」聽起來像一般的正向想像練習，但它做的事其實比那個精準得多。

先看一般的目標設定長什麼樣：「我今年要成交三十件」「我要每週約兩場一對一」。這些句子有一個共同結構——主詞是我，動詞是我做的事，評分的人也是我。

而這種結構的問題在於，它是封閉的：我做完了我列的事，我就可以宣告成功，即使什麼都沒有真的改變。這也是為什麼那麼多人年底回顧時，明明每一項都打勾了，卻沒有那一聲「Wow」。

葛斯登的問法把這個結構整個翻轉過來。「等我離開之後，什麼會讓『對方』說值得？」——主詞變成對方，評分的人也變成對方。

而這一換，有三個立即的後果：

一、成功變得不可自我認證。你不能靠「我很努力」通關，因為努力不在對方的評分表上。

二、你被迫先弄懂對方要什麼。因為要預測對方的評分，你必須先知道他在乎什麼——而這件事本身就已經是那個答案的一半。

三、它是可驗證的。你可以事後知道自己猜對了沒有——對方回訊的速度、他有沒有主動約下一次、他有沒有把你介紹給別人。

所以這不是一個激勵練習，是一個把成功的定義權從自己手上移交出去的動作。而它之所以有效，正是因為那個交出去讓人不舒服。

「你懂它、你懂我們、你懂我」——這三層的成本是遞增的

葛斯登說，會讓人說出「Wow」的，是三件事：

「你懂它」——你懂我的處境、我的機會、我正在面對的東西、我這一行正在發生什麼。
「你懂我們」——你懂我們公司的文化、我們的限制、我們得處理的那些事。
「你懂我」——他說這一層才是真正的關鍵：我對你敞開了，這已經不只是一場交易性的對話。

這三層值得拆開看，因為它們的取得成本完全不同，而多數人卡在第一層就以為自己做完了。

「懂它」可以靠功課取得。對方的產業、市場、法規變動、常見痛點——這些今天查半小時就有，而且查得到的東西，別人也查得到。所以第一層雖然必要，但它的稀缺性已經接近零。

「懂我們」必須靠對話取得，因為公司內部的限制與文化不會寫在網路上。這一層需要對方願意告訴你，所以已經需要一點信任。

「懂我」則必須靠對方主動揭露才能取得——而且揭露的內容通常對他自己不利（我的焦慮、我卡住的地方、我不敢說的打算）。

所以這三層其實是一條揭露成本遞增的階梯，而這也解釋了一件常見的事：為什麼有些人做了很多功課、談得很專業，關係卻始終不會深。因為他們把全部力氣花在成本最低、也最不稀缺的那一層。

《美好人生》的說法可以放在這裡：「對他人的經驗發自內心、深刻的好奇心」（P136）。注意是「經驗」，不是「資訊」。

他說錯了一句話，而且那句正好最容易被抄走

節目最後，葛斯登解釋「目標」和「成果」的差別。他說：目標常常是你朝著未來射出的一支飛鏢，建立在一廂情願之上；而成果是有前置條件的——

「不凡的成果之前，是不凡的行為；糟糕的成果之前，是糟糕的行為。」

前半句是對的、而且有用。但後半句是錯的，而且錯得危險。

劉潤在《底層邏輯2》裡把這件事寫得很清楚：「行為×機率＝結果」（P143）。而由此推出的那一句更關鍵——「結果的正確並不能證明行為的正確。真正的高手，看到運氣好的人不會羨慕，而是會堅持做成功機率大的事情。」（P143）

也就是說：好的行為配上壞的運氣，會產生壞的結果；壞的行為配上好的運氣，會產生好的結果。而這兩種情況在真實世界裡都很常見。

那麼「糟糕的成果來自糟糕的行為」這句話錯了會怎樣？它會產生一個具體的、代價很高的錯誤：

你會在一個做對了但沒成的做法上，做出錯誤的修正。

一位夥伴用了正確的方式經營一位客戶，結果對方因為預算被砍而沒有成交。如果你相信「壞結果必然來自壞行為」，你就會去改他的做法——而你改掉的，是一個原本正確的做法。這種修正比不修正更糟，因為它會系統性地把對的方法從組織裡淘汰掉，而且淘汰得毫無察覺。

所以正確的版本應該是：不凡的成果需要不凡的行為，但不凡的行為不保證不凡的成果。而你能控制的只有前者，所以你該做的仍然是前者。

這個修正版本聽起來比較沒力，但它是真的——而只有真的東西，才禁得起在一次失敗之後繼續執行。

逆推：而「原因通常不在結果附近」

米斯納在節目中補了一個很實用的問法：「看你想去哪裡，然後逆向工程回來——你是怎麼到那裡的？」葛斯登完全同意，並且建議把它縮到一場會議的尺度來練。

但逆推有一個關卡，而劉潤剛好寫過：「只有理解了抽象的時間維度的存在，你才會明白：原因通常不在結果附近。」（《底層邏輯2》P138）

這句話對逆推是一個必要的警告。多數人逆推的時候，只往回推一步就停了。「為什麼大家會給我引薦？因為我在會議上表現好。」——但真正的原因幾乎不在那裡。它在半年前你替某人擋掉的一個麻煩、在你記得對方小孩考試的那次追問、在你連續四十週準時出席累積出來的那個「這個人很穩」的印象。

所以逆推要有用，就必須推得夠遠。一個好的檢驗是：如果你推出來的原因，全部發生在結果前兩週之內，那你大概推錯了。

「你到底怎麼了？」——他自己標了但書，而那個但書常被刪掉

葛斯登分享了一個具體技巧：談話中如果你能停下來、看著對方的眼睛，說一句「你最近到底怎麼樣？」——但要像你真的在乎那樣說，而且是因為你真的在乎才說。他強調：不要因為想把對方推進成交而問。

而他自己加了一個但書，我認為那個但書比技巧本身重要：

「有些人會覺得不自在，但我可以，因為我受過臨床精神科的訓練。」

這句話在被轉述的時候，幾乎一定會被刪掉——因為它讓技巧變得沒那麼好用。但它是這一集裡最誠實的一句。

為什麼受過訓練才做得到？因為這個問題的風險不在問，在問完之後。如果對方真的回答了——說出財務的困難、婚姻的裂痕、健康的問題——那麼你就必須接得住。而「接得住」需要的能力，跟「問得出」完全是兩回事。

接不住會發生什麼？對方揭露了一件對自己不利的事，而換回一個尷尬的沉默或一句「加油」。這比從來沒問更糟，因為對方會後悔自己說了，而後悔會直接關上那扇門，通常不再打開。

所以我建議一個安全版本：如果你沒把握接住重的答案，就不要問開放到底的問題，改問一個有邊界的。「最近最讓你煩的是工作上哪一塊？」——它一樣是真誠的關心，但它預先框定了範圍，對方不會被引導到你處理不了的地方去。

《隨他們去》裡有一句話值得配在這裡：「你只是在提問而已，你的觀點無關緊要」（P250）。多數人問完之後失敗，是因為忍不住開始給建議。

「對他的孩子好，他一輩子不會忘記」——這一條在台灣要特別小心

葛斯登引了一句老話：「你替一個人做一件事，他會謝謝你；你替他的孩子做一件事，他永遠不會忘記你。」

這句話在人性上是準的。但它在實際操作上有一個高風險區，而台灣的商業環境尤其明顯——因為「對他的家人好」跟「對他的家人送禮」之間，界線非常容易滑過去。

兩者的差別在哪裡？我認為判準是：你做的這件事，是不是「只有你能做」而且「不能折算成錢」？

替對方的孩子引薦一位你認識的老師、在對方孩子準備升學時分享你走過的經驗、記得對方父親開刀而在術後問一句——這些的價值來自你這個人，折不成現金，也沒有對價的味道。

而送禮券、送高價禮品、招待家人旅遊——這些可以直接標價，而可以標價的東西，一旦對方的身分敏感，性質就會改變。他不再是「不會忘記你」，而是「欠你」，甚至是「不能收」。

放回台灣：把「Wow」寫成一句別人會講出口的話

這個練習要在分會裡真的產生作用，我建議加上一個限制條件：你的「Wow」必須寫成一句別人真的會說出口的話，而且不能是你替他寫的漂亮話。

壞的寫法：「一年後我在分會建立了良好的信任關係。」——這是自我描述，沒有人會這樣講話。

好的寫法：「一年後，會有人在別的場合對第三個人說：『這件事你去找韋翔，他真的會處理。』」——這是一句具體的、會被說出口的話，而且它的成立與否，你事後查得到。

這個差別看起來只是修辭，但它決定了這個練習有沒有用：能被說出口的句子，才會有人真的去說；而寫成報告語言的目標，一年後不會留下任何痕跡。

法規邊界

以下是原則性提醒，實際個案請詢問專業人士。

對公務身分者的餽贈有明確禁區。《貪污治罪條例》第 11 條規定對公務員關於違背職務或不違背職務之行為行求、期約、交付賄賂或其他不正利益者，均有刑責；《刑法》第 122 條亦有相應規定。行政院《公務員廉政倫理規範》就受贈財物、飲宴應酬、請託關說設有標準與登錄程序。若你的往來對象具公務身分，或所屬單位為公營事業、學校、醫療院所，「對他的家人好」這件事必須改用完全不涉財物的方式進行。

對私人企業的採購決策者也有規範。《公平交易法》第 23 條禁止以不正當提供利益的方法，使競爭者的交易相對人與自己交易；情節嚴重者，交付利益予他人之受託事務處理者，另可能涉及《刑法》第 342 條背信罪的共犯評價。

他人家庭資訊的蒐集要有分寸。《個人資料保護法》第 5 條要求個資的蒐集、處理、利用應尊重當事人權益，依誠實及信用方法為之，不得逾越特定目的之必要範圍；第 19 條規定非公務機關蒐集個資須有特定目的及法定事由。對方的家庭狀況、子女就學、健康情形，宜由對方主動告知，不宜主動打聽或轉述給第三人。

「傾聽對方的痛苦」不等於可以評估或處理。《醫師法》第 28 條就未取得合法醫師資格執行醫療業務設有處罰；《心理師法》就心理諮商、心理治療業務亦有專業資格規定。在商業關係中傾聽對方的壓力與情緒是關心，但不應轉為診斷、評估或治療性的建議。

「結果的正確並不能證明行為的正確。真正的高手，看到運氣好的人不會羨慕，而是會堅持做成功機率大的事情。」——劉潤，《底層邏輯2》P143

所以「糟糕的成果來自糟糕的行為」是錯的。你能控制的只有機率，而那已經是全部了。

本週行動

1. 把你今年的目標，改寫成「一年後某人會對第三個人說出的一句話」——要具體到那句話真的會被講出口。

2. 下一場一對一之前，先寫下一句：「結束後我希望對方心裡浮出的是什麼？」會後對照一次。

3. 檢查你最近的準備工作，是不是全部停在「懂它」那一層——查得到的東西別人也查得到。

4. 逆推任何一個你想要的結果時，強迫自己推到三個月以前；如果原因全在兩週內，你推錯了。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 195《Plan an Xtraordinary Year》（2011-03-09；來賓：Dr. Mark Goulston；主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner），相關主題另見 Ep 127、Ep 128，由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。文中對來賓「糟糕的成果來自糟糕的行為」一語的反駁、三層揭露成本的拆解、以及「你到底怎麼了」的安全版本，均為改寫者個人觀點，不代表 BNI 官方或來賓立場；所引法規僅為原則性提醒，個案請洽專業人士。文中書籍引文出自《底層邏輯2》（劉潤）、《美好人生》（羅伯特·沃丁格、馬克·修茲）、《隨他們去》（梅爾·羅賓斯），頁碼為書上印刷頁碼。原始集數連結：bnipodcast.com

EP194｜「68% 的人說生意在成長」——這個數字不能拿來看景氣，但它可以拿來看別的

/在： /通過：

BNI PODCAST ‧ EP 194

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

2011 年初，米斯納做了一件當時很新鮮的事：他利用 BNI 當時遍布 45 國、十三萬五千名會員的規模，做了一份全球中小企業的景氣調查，叫做 BNI Business Index，並且希望媒體日後會引用它。

第一次調查回收超過五千份。結果是：近 68% 的受訪者表示，跟一年前相比，生意「有成長」或「大幅成長」；約 50% 的企業計畫在未來幾個月增聘人力。亞太區最高，達 74% 與 79%。

而他也很清楚地說：「這份調查沒有解釋『為什麼』這些企業在成長。」接著他根據自己的觀察提出四個因素：態度、創新、留意浮現的機會、創意。

這一集值得寫，但不是因為那個數字。是因為那個數字不能拿來做它被拿來做的事——而搞清楚它能做什麼、不能做什麼，本身就是一堂很有價值的課。

先講結論：這份調查有四層偏差，而且是同方向疊加的

要判斷「68%」代表什麼，得先看它是怎麼產生的。而它中間有四道關卡，每一道都會把數字往同一個方向推高。

第一層：抽樣母體不是「企業」，是「BNI 會員與其朋友」。這一層最關鍵，而且它的作用機制很多人沒想過——生意做不下去的企業，通常在被調查之前就已經退出這個母體了。會費繳不出來、每週早上七點爬不起來、覺得看不到效益，他就不續會了。

所以問題不是「失敗的人回答時說謊」，而是失敗的人根本不在名單上。這道篩子在問卷發出去之前就已經篩過一輪了。

第二層：自願填答。問卷標題是「你的生意如何」。生意很好的人願意花兩分鐘回答，生意很差的人多半直接關掉。所以在同一份名單裡，回答的人又比沒回答的人更好一些。

第三層：對「自己人」回答。這份問卷不是匿名的第三方機構發的，是自己所屬的組織發的。而人在對自己所屬的組織回報時，有兩個同方向的動機：不想顯得自己混得不好，以及想證明這個組織有效。兩個動機都把答案往上推。

第四層：比較基期太低。問的是「跟一年前相比」，而一年前是 2010 年初——金融海嘯之後最深的谷底附近。從谷底往上，成長是很容易發生的，而且成長不等於恢復。一家營收腰斬後回升 10% 的公司，會誠實地勾選「有成長」，但它的日子仍然比三年前難過得多。

四層疊起來，「68% 的企業在成長」這句話真正的意思接近：「在那些還撐得住、願意填問卷、且對自己人回答的引薦網絡成員中，有 68% 覺得自己比谷底時好一些。」

這句話仍然是真的，也仍然是好消息。但它不是全球中小企業的景氣指標，而米斯納希望媒體引用它的那個用途，正好是它做不到的那一個。

但它並不是廢的——一支有偏的溫度計，量「變化」仍然有效

批評到這裡就停，是很廉價的。所以要講更重要的那一半：這份調查真正有價值的用法，米斯納其實已經講出來了，只是他自己沒特別強調。

他說：「每一季回來看，我們會持續公布每一季的結果。」

關鍵就在這裡。一支有系統性偏差的量測工具，只要偏差的方向與幅度在各期之間大致穩定，那麼它量出來的絕對水位不可信，但變化量是可信的。

用個比喻：一支永遠多讀兩度的溫度計，你不能拿它報氣溫；但你可以拿它判斷今天比昨天冷還是熱，因為那兩度在減法裡被消掉了。

所以這份指數正確的讀法是：不要看「68%」，要看「這一季的 68% 對上下一季的幾 %」。如果下一季掉到 55%，那是一個真實的訊號——因為造成偏高的那四層原因，並不會在一季之間突然改變。

而這個原則不只適用於這份調查，它適用於你自己手上所有的數字：你的顧客滿意度、你的回診率、你的引薦成交率——它們的絕對值通常沒有意義（因為每個人的計算方式都不同），但你自己的時間序列有意義。

劉潤在《底層邏輯2》裡把這件事說得很重：「沒有統計的『眼睛』，你的世界無時無刻不在向你『撒謊』。」（P258）而他點名的三個常見謬誤是「基本比率謬誤、辛普森悖論和倖存者偏見」（P259）——上面第一層講的，正是其中之一在真實世界裡最日常的樣子。

白板上那句話沒有創造業績——後面那場會議才有

米斯納講了一個很好的故事。英國一家分公司即將裁員以支付薪資，一位員工在白板上寫下：

「我們絕對拒絕參與這場衰退。」

全辦公室的人都在下面簽了名。結果那個月成為他們全年最好的一個月，沒有人被裁。

這是個好故事，但它最重要的一句被夾在中間，很容易讀過去。原文是：他們簽完名之後，「然後他們全部開會，討論如何創造更多業績」。

所以因果鏈是三段，不是兩段：態度 → 一場原本不會發生的策略會議 → 業績。

而中間那一段才是有效成分。如果一個團隊只把口號寫上白板、簽了名、然後各自回座位做原本在做的事，那個月的業績不會有任何變化。

《韌力》裡的說法剛好對上：「樂觀者以行動為導向」（P059）——而且該書也提醒「光是單純的樂觀是不夠的」（P012）。

所以「態度決定一切」這句話要能用，必須補上一句限定：態度的作用，是讓你去做那些沮喪的人不會去做的事。它本身不產生任何結果。

還要誠實地補一句：這個故事會被講出來，正是因為它成功了。同一年一定也有辦公室寫了類似的口號、開了類似的會，結果還是裁了員——而那些故事沒有人會說。所以這個故事該當作示範，不該當作證據。

那個「保證年收破百萬」的教練，真正在做的事是篩選

四個因素裡，「創意」那一段的例子最值得拆。一位教練對潛在客戶說：

「如果你照著我每週的教練計畫做，而你的收入沒有提升到六位數，我會繼續免費教你，直到你做到為止。」

米斯納說，這讓他的成交量大幅提升，而他至今沒有真的免費教過任何人。

多數人會把這解讀成「保證讓客戶安心」。但它真正的功能不是安心，是篩選。

注意那個條件句：「如果你照著我每週的計畫做」。這句話同時做了兩件事——

對客戶：它把責任講清楚了，而那些心裡知道自己不會每週照做的人，會在這一句就自動退場。
對教練：它把賠付條件綁在一個「客戶必須先完全履行」的前提上，所以賠付機率天然很低。

所以「至今沒賠過」這個事實，有兩種解讀，而且都成立：可能是他的方法真的有效，也可能是那個條件根本很難完全滿足。誠實地說，多半兩者都有。

這不是在說這個做法不好——一個能篩掉不會執行的客戶的機制，對雙方都是好事，因為那種客戶本來就不會有結果，只會有抱怨。但如果你想學這一招，要學的是「用條件篩人」，不是「用保證衝業績」。

而在台灣，這句話直接照抄會出事。下一段講。

放回台灣：不要用別人的統計來安慰自己

這一集在台灣最實用的一課，其實是一個很日常的習慣：當有人拿一個數字告訴你「大家都在成長」時，先問一句：誰被算進去了？

同業公會的景氣調查、商會的會員調查、產業報告裡的問卷——它們幾乎全部都有跟這份 BNI 指數一模一樣的結構：填的人是還活著且願意填的那一群。而這類數字最危險的用法，是拿來判斷自己的處境。

「大家都在成長，只有我沒有」——這個結論可能完全是統計造成的幻覺，而它會讓你對自己做出過度嚴厲、方向錯誤的修正。反過來也一樣危險：「同業普遍看好」可能只是同業裡看好的人比較願意講。

在分會的場景裡，這件事有一個很具體的版本。當有人在會上說「我這個月成交了幾件」時，你聽到的永遠是願意講的那些人的那些月份。沒有人會主動報告自己空白的那三週。所以拿別人的口頭回報當作自己的基準線，幾乎一定會失真。

可信的基準線只有一條：你自己上一季的數字。這也回到前面那支溫度計——別人的水位不能比，自己的變化可以。

法規邊界

以下是原則性提醒，實際個案請詢問專業人士。

引用調查數據做行銷，必須經得起檢驗。《公平交易法》第 25 條就足以影響交易秩序之欺罔或顯失公平行為設有規範；公平會就比較廣告與薦證廣告的處理原則要求，廣告中引用的調查、統計或試驗結果，須來源明確、方法客觀，且不得斷章取義。把一份會員自願填答的調查呈現為「業界普遍情形」，風險相當高。

「保證收入」型的承諾在台灣是高風險條款。《消費者保護法》第 22 條規定企業經營者對消費者所負之義務不得低於廣告之內容——也就是說，你在廣告裡講的保證，會直接變成契約義務。《民法》第 247 條之 1 就定型化契約中對他方顯失公平的約款規定其約定無效；若保證的達成條件苛刻到實際上難以主張，該條款本身即可能被認定為顯失公平。

特定行業禁止效果保證。《醫療法》第 86 條就醫療廣告不得以不正當方式為宣傳設有規定，實務上明確禁止保證療效；《藥事法》第 66 條、第 68 條就藥物廣告亦有相應限制。醫療、美容醫學、健康食品等領域不適用上述「保證式行銷」。

自行辦調查也要顧個資。《個人資料保護法》第 8 條規定蒐集個資時應明確告知蒐集目的、利用期間、地區、對象及方式；第 5 條要求不得逾越特定目的之必要範圍。若調查結果將對外公布或提供媒體，應在填答前一併告知。

「不杞人憂天，也不盲目樂觀。」——楊艾俐，《孫運璿傳》P238

看到 68% 的時候不要興奮，看到別人唱衰的時候也不要恐慌。先問那個數字是怎麼算出來的。

本週行動

1. 下次看到任何一個「幾 % 的企業如何如何」，先問一句：誰被算進去了，而誰在被問到之前就已經離開了？

2. 挑一個你在追的指標，不要跟同業比水位，改跟自己上一季比變化。

3. 如果你想給客戶一個保證，先把「客戶要做到什麼」寫清楚——那才是保證的有效成分；同時確認你的行業能不能給。

4. 團隊士氣低的時候，不要只喊口號——立刻排一場「接下來三十天要做什麼」的會議，那才是白板故事裡真正起作用的部分。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 194《The End Is Near》（2011-03-02；主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner），相關主題另見 Ep 199、Ep 224，由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。節目中的調查數據為 2010 年第四季至 2011 年第一季之歷史資料，不具現時參考性；文中對該調查抽樣結構的分析與批評、以及對保證式行銷的解讀，均為改寫者個人觀點，不代表 BNI 官方立場；所引法規僅為原則性提醒，個案請洽專業人士。文中書籍引文出自《底層邏輯2》（劉潤）、《韌力》（索斯威克、查尼、德皮耶羅）、《孫運璿傳》（楊艾俐），頁碼為書上印刷頁碼。原始集數連結：bnipodcast.com

EP193｜「不用擔心，一定會出問題」——他在推行之前就先這樣說了

/在： /通過：

BNI PODCAST ‧ EP 193

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

這是 2011 年的一場產品發表，技術細節早就過時了。但中間有三段話值得留下來——尤其是他決定「什麼時候該改變」的方式，以及他在推行之前對所有人說的那句話。

先老實交代

這一集 Misner 宣布的是 BNI Connect 的推出——一套整合全球資料庫、分會網站與線上社群的系統。

而十五年後的今天，當時講的網址、時程、功能規劃全部都已經改過好幾輪了。所以那些細節我不轉述。

但這一集有三個東西跟技術無關，而且到今天仍然完全成立。

一、他不是因為科技很酷才改，是因為一個數字翻過去了

Misner 開場丟出的第一件事是這個：

「上個月，2011 年 1 月，BNI 有史以來第一次成為一個『非嬰兒潮世代』的組織。我們有 51% 的成員不是嬰兒潮或更早的世代——他們是 X 世代和 Y 世代，也就是 1965 年之後出生的人。」

而他的推論是：「這群人非常互聯，也非常懂科技。所以在這家公司二十六年的歷史上第一次，我要做一個相當重大的改變。」

我認為這是這一集最值得學的東西：他把「該不該改變」這個問題，換成了一個可以測量的數字。

大部分組織導入新工具的理由是「大家都在用」「感覺該做了」「不做會落伍」——這些都是感覺，而感覺沒辦法判斷時機。

而「我們的成員組成翻過去了」是一個事實。它不會早也不會晚，它就是發生了。

但也要誠實：51% 其實是一個很晚的觸發點

這裡我想補一句不那麼恭維的觀察。

等到超過一半的成員都換了世代才動手，那不是「提早看見趨勢」，那是相當落後的。真正的轉折點大概發生在幾年前，只是那時候還看不出來。

那這算是缺點嗎？我認為要看你在賣什麼。

如果你的價值來自新穎，那太晚就是致命的。而如果你的價值來自穩定與信任——一個要求會員每週準時出現、把名聲押在彼此身上的組織——那麼「等到確定了再動」反而是對的。因為每一次改變都會消耗會員的耐心，而你手上的耐心是有限的。

所以真正的教訓不是「要用 51% 當標準」，而是：先想清楚你的生意是靠新穎還是靠穩定吃飯，再決定你的觸發點該設在哪裡。

二、他明講了什麼不會變

整段發表裡，Misner 重複了兩次同一句話：

「我們沒有要改變核心的商業模式。BNI 會繼續每週見面。」

這句話的位置很重要。他是在宣布一個「二十六年來最重大的改變」的同一段話裡說的。

而這正是變革最容易搞砸的地方：當你宣布要改變，所有人聽到的都是「什麼都要變了」。而恐慌不是來自改變本身，是來自不知道邊界在哪裡。

所以任何一次改變的公告，都應該包含兩份清單：要變的，以及明確不會變的。而後者通常比前者更需要講清楚。

用他的架構來說：換的是外圍的工具（資料庫、網站、線上社群），沒換的是機制本身（每週、面對面、固定的人）。

而這一點跟 Ep162 剛好互相印證——他前不久才用整集解釋為什麼每週見面不能打折，現在他把科技加在那件事的外面，而不是拿科技去取代它。

三、而他在推行之前就先說了那句話

這是我認為全集最值得抄的一段。在講完願景之後，他說：

「我要跟會員說：如果你對這個計畫、對全球導入這件事感到擔心，擔心會不會出問題——我現在就告訴你。不用擔心，一定會出問題。這是無法避免的。如果我們把焦點放在解方上，我認為我們可以把這套系統導入成功。」

這段話做的事情非常聰明，而且大多數主管都做反了。

一般的做法是承諾順利：「我們已經測試過了，應該不會有什麼問題。」而只要出了第一個狀況，那句承諾就變成了把柄——現在你不只要處理問題，還要處理「你不是說沒問題嗎」。

而 Misner 的做法是先把出問題這件事變成計畫的一部分。這樣一來，第一個狀況出現時，它證明的不是「這個計畫失敗了」，而是「他說對了」。

而更重要的是最後那半句——他同時把大家的注意力預先導向了「解方」而不是「究責」。

這一招在診所導入任何新流程時都可以直接用：「這套新的流程前兩週一定會亂，會有人漏掉、會有客人被影響到。這是預期中的。我們不會因為亂就退回去，我們會把每一次卡住的地方記下來然後修。」

附帶：一位創辦人退休了自己的口號

還有一個小地方我覺得很有意思。

Misner 講了很多年的一句話是「全球思考，在地行動（think globally, act locally）」。而這一集他說：

「多年來我一直講我們是全球思考、在地行動，但那已經改變了。我們已經不是那個組織了。」

於是他們去註冊了新的商標：「Local Business. Global Network.（在地企業，全球網絡。）」

一個創辦人公開宣布自己用了很多年的口號已經不再適用——這件事比它看起來難。因為口號用久了會變成身分的一部分，而放棄它感覺像是承認以前錯了。

而實際上那不是錯，只是那句話描述的是一個已經過去的階段。

而那個「三腳凳」的架構，本身是個好模型

Misner 把整套系統拆成三隻腳，這個拆法值得記，因為任何團體要數位化都逃不掉這三件事：

第一隻腳：資料——全球統一的資料庫，加上分會可以用來衡量引薦、出席等等的報表機制。

第二隻腳：對外的門面——每個分會自動擁有網站，會員加入自動上架、退出自動移除，可自訂內容，也可以把自己的網域指過來。

而這裡有一句很好的變革管理：「所以大家不要嚇到——你現在不必把分會原本的網站關掉，那不是必要的。我們認為分會會自然而然地轉移過來。」

第三隻腳：連結——他說這才是真正的願景。每位會員有一個「My BNI」頁面，並且可以透過討論版和線上群組跟全世界的會員交流最佳做法。

而他最看重的是按行業分的群組：「全世界的律師都在做什麼？全世界的會計師在做什麼？全世界的脊椎按摩師在做什麼？」

這個構想的價值在於：它讓一位台南的會員，可以看到同一個行業的人在另外四十個國家怎麼經營。而那是任何在地的網絡都給不了的東西。

📚 延伸閱讀

《漫步華爾街》　墨基爾

「盈餘是遊戲的關鍵，永遠不變」　P201

墨基爾寫這本書橫跨了半個世紀，看過無數次「這次不一樣」——電子股熱潮、生技熱潮、網路泡沫。而他每一版都會回到同一句話：形式一直在變，而真正決定價值的東西沒有變。這正是這一集在做的區分。BNI Connect 是形式：資料庫、網站、線上社群——而這些東西十五年來又換過好幾輪了。而沒有變的是那個機制：一群固定的人，每週在同一個房間裡見面。所以每一次面對新工具時，值得先問一句：我這門生意真正產生價值的那件事是什麼？想清楚了，你就知道新工具該裝在哪裡——是加在它外面，還是想拿來取代它。而後者通常就是出事的地方。

本週行動

①替「該不該改」找一個可測量的觸發點：不要用「感覺該做了」。想一個數字——客群年齡、預約管道比例、員工組成——翻過去了才動。②公告改變時，同時給兩份清單：要變的，以及明確不會變的。恐慌不是來自改變，是來自不知道邊界在哪。③先說「一定會出問題」：承諾順利的人，第一個狀況就會變成把柄；先把出問題納入計畫的人，第一個狀況反而證明他說對了。④檢查新工具裝在哪裡：是加在你的核心機制外面，還是打算取代它？後者通常就是出事的地方。

收束

從 2026 年回頭看這一集，最有意思的其實是那個對照。

他在 2011 年宣布的那套系統，後來換過名字、換過網址、換過介面，早就不是當年那個樣子了。

而他在同一段話裡說「不會改變」的那件事——每週，面對面，同一群人——十五年後一模一樣。

所以那句「我們沒有要改變核心的商業模式」，事後看不只是安撫，是一個非常準確的預測。

「不用擔心，一定會出問題。」——承諾順利的人，第一個狀況就變成了把柄；先把出問題寫進計畫的人，第一個狀況反而證明他說對了。
🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 193《The BNI Connect Vision》（主持人：Priscilla Rice；主講：BNI 創辦人 Ivan Misner 博士），由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本，錄於 2011 年 2 月。節目中的系統名稱、網址與推行時程今日均已更動，本文僅保留與工具無關的部分。51% 的世代統計、三腳凳架構與「一定會出問題」均為節目原文所述。文中書籍引文出自墨基爾《漫步華爾街》，頁碼為書上印刷頁碼。關於「51% 是保守觸發點」的評論與診所端的應用為改寫者所加，非節目原文。

EP192｜布蘭森給一個十五歲男孩四分鐘——重點不是眼神，是那四分鐘裡他放棄了誰

/在： /通過：

BNI PODCAST ‧ EP 192

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

有人為了寫一本關於眼神接觸的書打電話問米斯納：眼神接觸對建立人脈有多重要？他說很重要。對方問：可以舉個例子嗎？

他想到的例子是理查·布蘭森。

米斯納幾年前在布蘭森的私人島嶼上見過他，聊過育兒，也聊到自己當時十五歲的兒子 Trey——很聰明，但對學業的投入程度就像一般青少年那樣。六個月後，在維珍銀河太空計畫的發表酒會上，米斯納把兒子介紹給布蘭森。

布蘭森記得 Trey 是誰，也記得半年前那段對話。然後他和這個十五歲的男孩，維持了三、四分鐘不中斷的眼神接觸與對話。

現場擠滿了想要爭取他注意力的人。而米斯納特別點出：「那個場子裡有很多人，在布蘭森的人生中遠比我十五歲的兒子重要——但你從那張照片上看不出來。」

Trey 事後的反應也很不像個青少年。他說：「那真的很不可思議。那是一段很有意思的對話，而且他好像真的在聽我說什麼。」

米斯納的結論是：把全副注意力給對方，是頂尖人脈經營者的技能之一。這個結論沒有錯。但這一集裡真正值錢的東西，藏在他自己那句補充裡。

專注之所以是訊號，是因為那四分鐘裡他放棄了誰

先問一個問題：為什麼那四分鐘讓人印象深刻？

不是因為時間長——四分鐘很短。也不是因為眼神——眼神是可以練的。

是因為那四分鐘有很高的機會成本，而且那個成本是公開可見的。滿場的人在等他，而他選了一個十五歲的孩子。

這件事有一個直接的推論，而且它會改變你要練什麼：

當沒有人在搶你的注意力時，你給出的專注，不傳遞任何訊息。

一場冷清的活動、一段沒別人打擾的午餐、你手邊沒有更好的事可做的下午——你在那些時候的全神貫注是真心的，但它不構成證據，因為那不需要你放棄任何東西。

而真正困難、也真正被看見的，是在你明明有更好的選項時，仍然把這四分鐘給完。

所以要練的不是眼神。要練的是那個具體的、不舒服的時刻：當你正在講話的對象，明顯不是這個場子裡對你最有價值的人，而那個最有價值的人剛好走進來——你怎麼辦？

《美好人生》裡有一句話可以放在這裡：「時間與注意力就是我們的生命」（P143）。而生命之所以是禮物，正因為它是有限的。

主持人補的那一句，其實改變了整個故事——而且是往好的方向

節目最後，主持人 Priscilla 補了一句，米斯納承認自己漏講了：

「就算他走到下一個人面前，他也是同樣的做法。所以那不是因為他對 Trey 有什麼特別的熱情——他對每一個接觸到的人都是這樣。」

這句話乍聽之下會讓故事失色：如果他對誰都這樣，那 Trey 就沒那麼特別了。

但我認為這句話讓故事變得更有價值，因為它改變了這件事的性質：

那不是一次選擇，那是一條規則。

而這個區別，決定了這件事你學不學得會。

如果它是一次選擇，那它取決於當下的心情、對方是否有趣、你今天累不累——而這些你都控制不了。你沒辦法決定「我今天要對這個人更有興趣」，因為興趣不是意志的產物。

但如果它是一條規則，那它就跟心情無關了。「我在跟一個人講話時，眼睛不離開他」——這是一條可以在你毫無興趣、非常疲倦、心裡有事的時候，仍然執行的規則。

這裡有一個很重要的順序問題，而多數人搞反了：不是「先真心在乎，然後自然就會專注」，而是「先執行專注的規則，而在乎往往在過程中長出來」。因為你一旦真的聽完了對方講的四分鐘，你通常會發現他比你原本以為的有意思。

更難偽造的不是眼神，是六個月後你還記得

這一集有一個細節被輕輕帶過，但我認為它比眼神那件事更難、也更有說服力：

六個月後，布蘭森記得 Trey 是誰，也記得半年前那段關於他的對話。

而這件事在邏輯上有一個特殊地位：當場的眼神接觸是可以演的，但六個月後的記憶不能。

你可以在一場對話裡看著對方的眼睛、點頭、發出適當的聲音，而腦子裡在想別的事。但半年後你要記得對方兒子的名字和學業狀況，只有一個辦法——當時你真的處理了那個資訊。（或者，你當時把它記下來了；而願意記下來，本身也是一種在乎。）

所以這裡有一個很實用的推論：證明你有在聽的地方，不在這場對話裡，在下一場。

《韌力》裡記載了一個極端的例子：一位戰俘營裡的資深軍官「能記住兩百五十六名戰俘的姓、名」（P209）。在那個環境裡，記住一個人的名字，等於是在替他保存「他還存在」這件事。而在我們的日常裡，這件事的門檻低得多，但方向相同。

對絕大多數人來說（包括我），做法就是很不浪漫的那一個：散會後在車上花兩分鐘，把剛才聽到的三件事寫進手機——他小孩幾年級、他最近在煩什麼、他提過想認識哪一種人。下次見面前掃一眼。

這看起來像作弊，但它不是。因為你不會替一個你根本不在乎的人做這件事。

一個當場就能自查的測試：接話測試

「保持眼神接觸」有個問題——它太容易假裝，也太容易讓你以為自己做到了。你可以眼睛牢牢盯著對方，心裡卻在排練自己等一下要講的話。

所以我建議一個更誠實的自查方式，我把它叫做接話測試：

當對方講完，看你脫口而出的下一句話，是接他剛才那句話，還是接你原本就打算講的那句話。

如果你的回應是「對啊，我也是……」然後轉進自己的故事，那你剛才在等他講完，不是在聽他講。而「等對方講完」和「聽對方講」在外觀上完全一樣——眼神、點頭、表情都一致，唯一的差別就出現在你開口的那一瞬間。

這個測試的好處是它不需要別人評分，你自己就查得到，而且每一次對話都可以查。

還有一個小細節：他給的建議對自己不利

布蘭森對 Trey 說的話是：「去念大學。我跟你爸聊過，我們對你有信心，你做得到，你可以大有可為。」

米斯納特別點出這句話的反差：布蘭森自己沒有念大學。

這個細節值得停一下。對一個沒念大學卻成為億萬富豪的人來說，最順口、最能抬高自己的說法應該是「學歷沒那麼重要，你看我」。而他給的建議剛好相反。

這在判斷一個人是否真誠時是個有用的線索：當一個人給的建議，會削弱他自己故事的光環時，那個建議通常是為對方講的，不是為自己講的。

反過來也成立，而且更常見：當某個人的建議，剛好每一條都在證明他自己的人生選擇是對的，那你聽到的可能不是建議，是自我辯護。

放回台灣：眼神不是普世語言，但「你隨時可能被取代」的感覺是

這一集在台灣照抄會出問題，因為持續三、四分鐘的直視，在台灣的人際互動裡並不是中性的。

對年長者、對第一次見面的人、對地位差距明顯的對象，長時間直視可能被讀成挑釁、逼迫或不懂分寸。而有些人（包括某些神經多樣性特質的朋友）維持眼神接觸的成本很高，但那完全不代表他沒在聽。

所以要抄的不是「眼神」，是它底下那個原則：

不要讓對方感覺到，自己隨時可能被一個更好的選項取代。

而在台灣的場景裡，做到這件事有很多種比直視更自然的方式：身體正面轉向對方（這比眼神更明顯，也更不具侵略性）、不打斷、對方講到一半時不接電話也不看訊息（前面某一集談過手機的問題，而肩膀後面的掃視比手機更傷人——因為對方看得見自己輸給了誰）、以及要離開時明確地說一句「我先過去打個招呼，等一下回來找你」。

最後那一句其實是整段裡最實用的。沒有人期待你整晚只跟一個人講話；讓人不舒服的從來不是離開，是被無聲地放掉。

法規邊界：這一集正好牽涉到一張照片

米斯納把那張布蘭森與他兒子談話的照片放在自己的部落格上。這在台灣是個很日常、也很容易踩到線的動作——分會活動拍照、合照上傳社群。以下是原則性提醒，實際個案請詢問專業人士。

肖像屬人格權。《民法》第 18 條規定人格權受侵害時得請求法院除去其侵害；第 195 條就不法侵害他人身體、健康、名譽、自由、信用、隱私、貞操或其他人格法益而情節重大者，規定得請求非財產上損害賠償。未經同意將他人可辨識的照片公開，可能構成人格權侵害。

影像就是個資。《個人資料保護法》第 2 條所定義的個人資料包含得以直接或間接方式識別該個人之資料；第 19 條、第 20 條就非公務機關蒐集與利用個資，要求須有特定目的及法定事由，且利用不得逾越該目的必要範圍。「當時是為了活動紀錄拍的」，不當然涵蓋「事後用於商業宣傳」。

涉及未成年人要更謹慎。《兒童及少年福利與權益保障法》第 69 條就特定情形下不得報導或記載足以識別兒童及少年身分之資訊設有規定；實務上處理未成年人影像應取得法定代理人同意，並避免揭露就讀學校、班級等可供辨識的資訊。

不要用合照暗示不存在的關係。《公平交易法》第 25 條就足以影響交易秩序之欺罔或顯失公平行為設有規範。與知名人士的合照若被用來使人誤認雙方有合作、代言或背書關係，風險不低——而在人脈場域，這恰恰是最常見的誤用。

「注意力是愛最基本的形式。」——羅伯特·沃丁格、馬克·修茲，《美好人生》P151

《執行長日記》P180 的說法是另一個角度：「注意力是人所能給予的最大禮物。」而禮物之所以是禮物，是因為它有成本。

本週行動

1. 這週做一次接話測試：對方講完後，看你的下一句話是接他的，還是接你原本要講的。

2. 把專注改成一條規則，而不是一個心情：「跟人說話時，眼睛與身體不離開他。」規則在你累的時候仍然執行得下去。

3. 每次會面後在車上花兩分鐘，寫下三件關於對方的事。下次見面前掃一眼——記得，是最難偽造的證據。

4. 要離開一段對話時，明確說「我先去打個招呼，等一下回來找你」。傷人的從來不是離開，是被無聲地放掉。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 192《What Richard Branson Can Teach You About Networking》（2011-02-16；主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner），相關主題另見 Ep 197、Ep 195，由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。文中關於機會成本、規則優於心情、接話測試、以及眼神接觸文化差異的分析與建議，均為改寫者個人觀點，不代表 BNI 官方或節目中人物的立場；所引法規僅為原則性提醒，個案請洽專業人士。文中書籍引文出自《美好人生》（羅伯特·沃丁格、馬克·修茲）、《韌力》（索斯威克、查尼、德皮耶羅）、《執行長日記》（Steven Bartlett），頁碼為書上印刷頁碼。原始集數連結：bnipodcast.com

EP191｜一對一最多的人也給出最多引薦——但真正該抄的不是「多做」，是他挑人的那條規則

/在： /通過：

BNI PODCAST ‧ EP 191

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

米斯納在橘郡的一場頒獎典禮上，看見同一個人上台三次。第一次領明星獎，第二次領「一對一最多」，第三次領「給出引薦最多」。

那個人叫 Allen Buchanan，商用不動產仲介，入行二十六年，入會才一年半。而更驚人的是後來的結果——在商用不動產被不景氣打得最慘的那一年，他做出了二十六年來最好的一年。

米斯納的推論很直接：一對一做最多的人，也給出最多引薦，兩者之間應該有直接的相關；而因為他持續地幫別人，最後回到了他自己身上。

這個推論的方向是對的。但如果就這樣收下，你會抄錯重點——因為 Allen 在受訪過程中，自己說出了兩個結構性的優勢，而米斯納都沒有特別追問。

先把那兩個講清楚，因為其中一個你也弄得出來，另一個弄不出來——而分清楚這件事，決定你要不要對自己失望。

優勢一：他的職業本身就是「配對」，而且他有二十六年的名單

Allen 自己講得很清楚：「隨著會面越來越多，我發現仲介的 DNA 開始接管了——就是把 A 榫頭配到 B 榫眼。我很仔細地聽對方需要什麼，然後透過我二十六年的經驗與人脈，把需求接到人身上。」

這段話值得停下來想一想它的意思。

「一對一做很多」和「引薦給很多」之所以會同時出現在同一個人身上，可能不只是前者造成後者，也可能是同一個底層條件同時造成了兩者——一個以配對為業、腦中有二十六年名單的人，既比別人更願意去見人，也比別人更容易在見完之後想得出對象。

為什麼要講這一點？因為它決定了你該對自己抱什麼預期。

如果你以為「一對一做到最多」自動會產生「引薦給出最多」，那麼當你做了三十場一對一卻只給出兩個引薦時，你會覺得是自己不夠好、或這套方法沒用。

但真正的原因通常是：你的名單還沒長到那個程度。而名單是時間的函數——Allen 花了二十六年，你不可能在一年半內補上。

所以正確的預期是：一對一在前期買的不是引薦，是名單。引薦是名單長到一定密度之後才會自己冒出來的東西。而多數人放棄的時間點，正好是在名單開始有密度之前。

優勢二：他的類別在分會裡代表性不足——這一點你也弄得出來

第二個優勢比較隱蔽，但它是這一集裡最可操作的東西。Allen 說：

「我算幸運，我的類別在 BNI 裡沒有被充分代表，所以我可以走出自己分會的範圍，在分會內外都做了很多一對一。」

這句話翻成白話是：他能約的人比別人多得多。

而這件事之所以關鍵，是因為一對一在單一分會裡有天花板。一個四十人的分會，你把每個人都約過一輪就是四十場，而第二輪的邊際效益會明顯下降——不是因為關係沒價值，而是因為你已經知道他要什麼了，新資訊變少了。

所以當你的一對一數字上不去、或做了覺得沒收穫時，通常不是「做得不夠多」，是可約的人不夠多。

而這個限制是可以自己解開的，跟你的類別稀不稀有無關：去約別的分會的人、約來訪的訪客、約前會員、約你在別的場合認識而不在任何分會裡的人。Allen 的優勢是「不需要別人同意就能跨出去」，而你要多花一步——但那一步是走得出去的。

簡單講：先擴池，再衝量。在一個已經見完的池子裡加倍努力，報酬率很低。

他挑人的規則，跟多數人相反——而這是真正該抄的那一條

節目最後，主持人 Priscilla 問了整集最好的一個問題：你有幫自己設定一週或一個月要做幾場一對一嗎？還是隨機約？

Allen 的回答是：沒有設數量，但他挑人是有策略的——

「我很清楚我必須找出所有的律師、會計師、銀行家、商業保險經紀人、仲介與財富顧問，因為這五類職業，通常會跟我談的是同一個客戶。」

請注意他這句話的建構方式，因為它跟多數人完全相反。

多數人建立合作圈時，問的是：「哪些行業跟我的行業有關？」——這是從職業出發。

而 Allen 問的是：「哪些人會跟我的同一個客戶講話？」——這是從客戶出發。

這兩種問法會得出很不一樣的名單，而後者精準得多。因為「行業相關」是一種聯想，而「跟同一個客戶講話」是一個事實，而且是可以查證的事實。

舉個我自己行業的例子。用職業聯想，醫美的合作圈會是：美髮、美甲、婚紗、健身房——因為「都跟外表有關」。但用客戶動線去想，答案會變成：誰在我的客人決定要做這件事的前後兩週，會跟她講到話？那可能是婚顧、是她的皮膚科醫師、是她信任的美髮設計師、也可能是她公司的行政主管。

而這兩份名單的重疊，比你想的少。

所以這一集最該抄走的一句話是：不要問誰跟你像，要問誰跟你的客戶講話。

當場撥電話把人接上——威力很大，但它花的是第三個人的時間

Allen 分享了一個很有畫面的做法。一對一談到一半，如果他想到合適的對象，他當場就打電話：

「我現在正跟一位叫做 Ivan Misner 的先生開會，他有一個很棒的人脈組織。我真心覺得你們兩位認識彼此會很有幫助。你現在方便跟他講一下嗎？」然後把手機交出去。

米斯納說，很多會員都沒在用這招，實在可惜。

這招的威力來自一個很簡單的機制：它在意願衰減之前，就把意圖變成了不可撤回的動作。「我回去幫你想想看」這句話的兌現率，大家心裡都有數。

但我想補一個節目裡沒講的成本，而且它很重要：

這通電話花的是第三個人的時間，而他沒有被徵詢過。

你正在用你自己在那個人心中的信用額度，去換一份給眼前這個人的好意。額度是有限的，用完不會自動補回來。而如果你每個月這樣打三通，接電話的那些人會慢慢學會：你打來，通常是要介紹人。

還有第二個成本：當場的判斷品質，一定低於想過之後的判斷品質。你在三十分鐘的談話裡對一個人的理解，跟你回去查證、比對、想過兩天之後的理解，不是同一件事。

所以我建議一個分流的用法，而分界線是你的信用有沒有被押上去：

當場撥電話，用來做「認識」——「你們兩位認識一下」。這種介紹風險低、善意高，就算不成也沒有人受損。

回去之後再做「引薦」——也就是那種你明確說出「這個人可以處理你的問題」的推薦。因為那句話一旦說出口，對方的表現就會被記在你頭上，而那不該是三十分鐘的即興判斷。

《更快樂的選擇》裡有一句話可以當作前者的註腳：「不用付出什麼代價就可以幫助別人」（P216）。而正因為代價低，所以更要分清楚哪一種是代價低的。

他老實承認排行榜在推著他跑——而那件事在他身上剛好有效

Allen 有一段回答非常誠實，值得單獨拿出來看：

「後來有意思的事情發生了。當我拿到分會一對一最多之後，我開始盯統計數字，看第二名離我多遠、我還要做幾場才能保持第一。我的好勝心接管了——如果我需要多做五到十場才能維持第一，那我就去做。」

用一個排行榜驅動行為，通常是危險的，因為被計數的東西會取代被追求的東西：如果只數「場次」，那麼一場十五分鐘的敷衍會面，跟一場真正談進去的會面，在榜上長得一模一樣。而理性的競爭者最後會發現，衝場次比談深入划算得多。

但在 Allen 身上，這件事沒有壞掉。為什麼？

我認為原因是：他的瓶頸在「開始」，不在「品質」。

他是一個已經會談、會配對、有名單的人。他缺的從來不是把一場一對一談好的能力，而是去約下一場的動力——尤其在一個「商用不動產通常不做這種事」的行業裡。

所以這裡有一條可以帶走的判準：虛榮指標在你的瓶頸是「啟動」時是有用的，在你的瓶頸是「品質」時是有害的。

而分辨的方法很簡單，問自己一句：我上一場做得不好，是因為我不會，還是因為我根本沒約？如果答案是後者，那就去追那個數字，不必有罪惡感。

劉潤在《底層邏輯2》裡的說法可以配這一段：「只有量化了的差異性，才是能比較的差異性，才是能改進的差異性，才是能作為健康指標的差異性。」（P226）——量化本身沒有問題，問題永遠出在量錯了東西。

而他做的另一件事，比拿三座獎更值得寫

同一段回答的最後，Allen 補了一句，講得很輕：

「我連續做了十二個月，直到我當上分會主席。今年我主動退出了獎項評選，理由很簡單——我覺得主席自己得獎，是反效果的。當然，我還是持續在追蹤統計數字。」

他從一個自己正在贏的競賽裡退出來，理由不是他做得不夠好，而是他的身分會讓「贏」這件事看起來不對。

這裡面有一個很重要、也很容易被忽略的原則：公平的「外觀」有它獨立的價值，跟事實上公不公平無關。

如果主席得了獎，其他會員心裡會浮起一個問號——即使評選過程完全乾淨。而那個問號一旦出現，整個獎項對所有人的意義都會下降一點點，包括對之前得過獎的人。

台灣有一句老話把這件事講完了：瓜田不納履，李下不整冠。你在瓜田裡彎腰綁鞋帶，就算你真的只是綁鞋帶，也沒有意義了。

而值得注意的是最後那半句——他退出評選，但沒有停止追蹤數字。他放棄的是名次，不是紀律。這兩件事本來就該分開，而多數人一起放掉。

放回台灣：還有一件事，米斯納問了但沒有深談

節目一開場，米斯納提到一個細節：Allen 當初繳不出入會費，是說服一位客戶投資這筆錢的。而 Allen 自己說：「所以從第一場會議開始，我就投入得很深、也很有承諾，要確保這段經驗是成功的。」

很多人會把這解讀成「花了錢就會珍惜」。但那是沉沒成本，而沉沒成本是不理性的——已經花掉的錢，不該影響你之後的判斷。

Allen 這個案例的機制其實不同，而且更強：他欠的不是錢，是一個交代。

有一個具體的人替他出了這筆錢，而那個人會看到結果。這不是自我激勵，是對第三方的問責——而人對別人的承諾，兌現率遠高於對自己的承諾。

這一點在台灣的分會裡完全可以複製，而且不必真的跟人借錢：把你這一季的目標，明確地告訴一個會追問你的人。不是宣布在群組裡（那沒有人會追），是告訴一個具體的、你不想讓他失望的人。

要注意的是：如果真的接受客戶或往來對象金錢上的資助，那條界線要拿捏——對方出的錢，會不會在日後變成一份你不好拒絕的請託？這在台灣的人情結構裡不是小事。

法規邊界

以下是原則性提醒，實際個案請詢問專業人士。

當場把對方的電話撥出去，涉及個資利用。《個人資料保護法》第 5 條要求個資之蒐集、處理、利用應尊重當事人權益，依誠實及信用方法為之，不得逾越特定目的之必要範圍；第 20 條規定非公務機關對個資之利用應於蒐集之特定目的必要範圍內為之，且首次利用個資行銷時，應提供當事人表示拒絕接受行銷之方式。客戶當初把電話留給你，是為了業務往來，不當然包含「被你介紹給第三人」。當場把 A 的聯絡方式交給 B，更應先徵得 A 的同意。

有些行業禁止支付或收受介紹報酬。《律師倫理規範》第 34 條規定律師不得以支付介紹人報酬等不正當方法招攬業務；《醫療法》第 61 條規定醫療機構不得以中央主管機關公告禁止之不正當方法招攬病人，同法第 62 條、第 63 條以下亦有相關規範。引薦文化在這些行業裡完全可行，但「引薦」與「抽成」必須嚴格分開。

不動產仲介有專屬規範。《不動產經紀業管理條例》就經紀業之營業規範、不動產說明書之製作與簽章、以及經紀業與經紀人員之責任設有明文（見該條例第 22 條、第 26 條等）；就服務報酬之收取亦有上限規定。跨業引薦時，不得使客戶誤認引薦者具備經紀人資格。

「因為做了什麼，所以業績多好」的陳述要克制。《公平交易法》第 25 條就足以影響交易秩序之欺罔或顯失公平行為設有規範。個人的成功案例可以分享，但若用於招募或招商，並暗示他人照做即可獲得相同結果，風險就明顯上升。

「讓數字為你的靈魂效力。」——摩根·豪瑟，《花錢的藝術》P298

排行榜推著你去約人，那是數字在替你效力；排行榜讓你把三十分鐘的會面縮成十分鐘，那就顛倒了。

本週行動

1. 重寫一次你的合作圈名單，換一個問法：不要問誰跟我像，要問誰會跟我的同一個客戶講話。兩份名單對照看看差多少。

2. 如果你覺得一對一沒收穫，先檢查是不是池子見完了——這週約一個不在你分會裡的人。

3. 分流你的介紹：當場撥電話用來做「認識」，需要押上你信用的「引薦」，回去想過再做。

4. 把這一季的目標告訴一個會追問你的具體對象——不是群組，是一個人。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 191《One-to-Ones Equal More Referrals》（2011-02-09；來賓：Allen Buchanan；主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner），相關主題另見 Ep 194、Ep 208，由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。節目中的個案為 2010 年的單一經驗，不構成任何成效保證；文中關於共同成因、擴池優先、當場撥電話之成本分流、以及虛榮指標適用時機的分析，均為改寫者個人觀點，不代表 BNI 官方或來賓立場；所引法規僅為原則性提醒，個案請洽專業人士。文中書籍引文出自《更快樂的選擇》（塔爾·班夏哈）、《底層邏輯2》（劉潤）、《花錢的藝術》（摩根·豪瑟），頁碼為書上印刷頁碼。原始集數連結：bnipodcast.com

EP190｜五百個人想賣，沒有一個人想買——但真正的問題不是他們不懂，是那個場子只玩一次

/在： /通過：

BNI PODCAST ‧ EP 190

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

這一集是 2011 年國際人脈週的預告，而米斯納講了一個他非常喜歡、後來也講了很多次的現場實驗。

那是一場五百多人的人脈活動。在他上台之前，前一位講者問全場：

「你們今天有多少人，是抱著做成一筆生意、賣點東西給誰的期待來的？」——大多數人舉手。

接著他問：「那麼，有多少人今天是抱著要買點什麼的期待來的？」——一個人都沒有舉手。一個都沒有。

米斯納把這個現象叫做「人脈的斷裂」。他的結論很硬：如果你去人脈活動是為了賣東西，你在作夢。「這種事發生的頻率，大概跟日全食差不多。」他也說了那句很有畫面的話：連瞎了眼的松鼠都可能撿到一顆堅果。

正確的做法是什麼？他說，人脈是農耕，不是狩獵。走的是 VCP 流程：能見度（Visibility）帶來可信度（Credibility），可信度最後帶來獲利（Profitability）。

這個結論我完全同意。但那個舉手實驗被誇大了，而更重要的是——他把這件事診斷成「大家不懂」，我認為診斷錯了。

為什麼沒有人舉手說自己想買

先看那兩個問題。它們表面上對稱，實際上完全不對稱。

第一，舉手的成本不一樣。在一個五百人、其中大多數是賣家的房間裡舉手承認「我想買東西」，等於在自己頭上掛了一個牌子。接下來兩小時，你會被十五個人包圍。沒有人會做這件事，即使他真的想買。

第二，買方根本不會用「買」來描述自己。一個正在找記帳士的老闆，如果你問他「你今天是來買東西的嗎？」，他會說不是。但如果你問他「你最近有沒有什麼事情卡住、想找人幫忙？」，他可能講二十分鐘。

需求是以「問題」的形式存在於人的腦子裡，不是以「採購意向」的形式存在。

所以真實的比數不是 500 比 0。它比較接近「五百個明著找生意的人，對上一群不會承認自己在找解方的人」。

而這個修正很重要，因為它會導出一個完全不同、也好用得多的做法：

如果現場真的一個買家都沒有，那你唯一能做的就是純交朋友。但如果買家其實在場，只是不肯舉手，那你的任務就變成一件很具體的事——讓一個隱藏的買家，能夠安全地、不丟臉地把自己認出來。

而做法也很具體：不要講你賣什麼，講你處理什麼問題。

「我做醫美診所」——沒有人接得下去。
「我最常遇到的，是三十幾歲之後開始覺得照片裡的自己很疲倦、但又完全不想被別人看出來有做過的人。」——這句話會讓一個原本絕不會舉手的人說：「欸，我朋友最近就在講這個。」

注意那句「我朋友」。那通常就是他自己。而你剛剛給了他一個台階。

《與成功有約》裡有一句話正好是這件事的原則版：「傑出的業務員銷售解決問題」（P360）。而在人脈場合裡，這句話還多一層意義——談問題，是唯一能讓對方不必承認自己是買家的談法。

但更根本的問題是：那個場子只玩一次

現在來談我認為米斯納診斷錯的地方。

他的診斷是：大家不懂人脈的正確方法，所以才會在錯的場合推銷。而解方是教育——拍影片、辦人脈週、講清楚 VCP。

但如果這真的只是知識問題，那它應該早就被解決了。這套道理已經被講了幾十年，而每一場人脈活動的現場，還是一模一樣。

所以真正的原因不在知識，在結構：

在一場你不確定會不會再見到這些人的活動裡，推銷是理性的。

這是個很簡單的賽局差異。如果一場互動只發生一次，那麼「先付出、慢慢建立關係」的策略沒有回收的機會——你今天幫的這個人，明年不會再出現。在單次賽局裡，先出手、立刻收割，是合理的打法。

而在會重複的賽局裡，情況完全反過來：因為你確定還會再見到對方五十次，所以先付出的成本會被攤提，而且對方也知道你會再見到他，所以他有理由回報。

所以我認為，我們一直以來對那五百個人的評價可能太苛刻了。他們不是不懂農耕，他們是被丟進了一塊不保證明年還能進來收成的田。而在那種田裡，狩獵才是對的。

這也讓分會這個東西的意義變得清楚很多。

每週固定見面的分會，最大的功能不是「一個比較好的人脈活動」，而是它把單次賽局改成了重複賽局。它用一個很笨的方式做到這件事——固定的時間、固定的人、固定的席次——而正是那個笨方法，讓「先付出」從一個道德呼籲，變成一個划算的策略。

《好好退休》裡有一句話講複利，放在這裡剛好：「複利實為奇蹟，千萬不要無故中斷」（P153）。而人脈的複利要能啟動，前提就是那個「不中斷」——沒有連續性，前面所有的投入都不會累積。

VCP 不是三個階段，是三種不同的東西，用不同的貨幣買

VCP 常被畫成一個漏斗，好像人會沿著箭頭往下走。但我認為那個畫法會誤導人，因為這三件事不是同一種東西的三個程度，而是三種不同的東西，而且它們的取得方式完全不同。

能見度，是用「出現」買的。便宜、可重複、可以靠紀律堆出來。你每週到場，能見度就會累積。

可信度，是用「被看見做完一件事」買的。它沒辦法靠出現累積，只能靠交付累積。而且它有時間下限——一件事從交辦到看得出結果，需要多久就是多久，急不得。

而獲利根本不是買來的。它是可信度跨過某個門檻之後被釋放出來的。你沒辦法對獲利做任何直接的努力。

這個區分帶出一個很多人卡住的地方：

你不能用更多的「出現」去換取可信度。

而這正是很多人長年做的事——出席率百分之百、每次都坐在前排、每次都發言，卻從來沒有人把重要的案子交給他。原因不是他不夠努力，是他一直在買一個他已經買滿了的東西。

分會裡有一種人特別值得注意：你見過他五十次，非常熟，但如果要你把最重要的客戶交給他，你會猶豫。這不是他人品有問題，而是他的能見度早就滿了，可信度卻是零——因為你從來沒有看過他把一件事做完。

所以如果你卡住了，該問的不是「我還要再多做什麼曝光」，而是：這半年來，有沒有任何一個人，親眼看過我把一件事從頭做到完？如果沒有，那就去找一件小事做完給人看——哪怕那件事跟你的本業無關。

「帶家人或好朋友來」——這是全集最被低估的一句話

米斯納在人脈週給了一個很具體的建議，而它很容易被當成活動口號滑過去：

「下週帶一位家人或親近的朋友來你的分會。」而他強調：你帶他來，不必然是把他當成潛在會員，而是讓你自己的私人網絡看見，你每週天還沒亮就跑出門，到底是在做什麼。

我認為這個建議底下藏著一個更尖銳的診斷：

大多數會員，其實沒辦法對自己的家人解釋清楚這個分會是什麼。

而這件事之所以重要，是因為它是可診斷的：如果你講不清楚你每週去做什麼，通常代表你也講不清楚你從中得到什麼。那不是表達能力的問題，是你自己還沒想明白。

所以「帶家人來」真正的價值，不在於多一位訪客，而在於你被迫先想一遍：我要怎麼跟一個完全不在這個圈子裡、而且不會客氣的人，解釋這件事？

不過這個做法要成立，有兩個前提必須先講好，否則會很尷尬：

對分會要先講：這位不是招募對象。因為家人沒辦法像陌生訪客那樣禮貌地拒絕，如果現場有人把他當成新會員人選來談，你會很難做人。

對家人也要先講：你不用做任何事，也不用表現。否則他會整場緊繃，覺得自己是來被檢視的。

把這兩句話先說出口，這件事就會從一個社交風險，變成一次真正的分享。

放回台灣：換名片之後那五分鐘，才是勝負

台灣的版本長得不太一樣，但結構一模一樣。我們的「人脈斷裂」發生在交換名片與加 LINE 之後的那五分鐘。

很多人的動作是：加了好友，當天晚上發一段自我介紹加產品簡介，附上一張型錄圖。而這個動作幾乎必然被歸類為推銷，而且是那種會被靜音的推銷。

問題不在於你發訊息，在於你發的第一則訊息，決定了你在對方心中被歸到哪一類，而分類一旦形成就很難改。

所以第一則訊息應該做的，是證明你剛才有在聽：「剛才你提到你們九月要搬辦公室，我認識一位做這一塊的，如果之後需要我再幫你問。」——不推銷、不附型錄、不加句號後面那串產品連結。

還有一個台灣特有的、值得謹慎的做法：把在活動上拿到的名片，整批建成名單然後群發。那不只是效果差，它還牽涉到法律問題，下一段講。

最後補一句對照。《一出手就成交》的作者是個徹頭徹尾的業務員，而他的說法其實跟米斯納是同一件事的另一半：「人們不喜歡被推銷，但喜歡和朋友一起購物。」（P067）——所以問題從來不是「該不該賣」，是你在對方心中的身分，是不是那個可以一起逛的朋友。

法規邊界

以下是原則性提醒，實際個案請詢問專業人士。

在活動現場當場成交，可能屬於「訪問交易」。《消費者保護法》第 19 條規定，通訊交易或訪問交易之消費者，得於收受商品或接受服務後七日內，以退回商品或書面通知方式解除契約，無須說明理由及負擔任何費用或對價；同法第 18 條規定企業經營者應以清楚易懂之文句記載法定告知事項並提供消費者。在展會、講座、聚會現場推銷並簽約，務必確認自己已依法告知。

名片上的資料仍然是個資。《個人資料保護法》第 19 條規定非公務機關蒐集或處理個資須有特定目的及法定事由；第 20 條規定利用應於蒐集之特定目的必要範圍內為之，首次利用個資行銷時並應提供當事人表示拒絕接受行銷之方式；第 29 條就非公務機關違反本法致個資遭不法蒐集、處理、利用而生損害者，定有損害賠償責任。把交換名片理解為「同意接受行銷」，風險不低。

成果的陳述要克制。《公平交易法》第 25 條就足以影響交易秩序之欺罔或顯失公平行為設有規範。分享個人經驗可以，但若用於招募並暗示他人照做即可取得相同成果，界線就模糊了。

醫療相關領域另有專屬限制。《醫療法》第 85 條就醫療廣告之內容設有明文限制，第 86 條就不得以不正當方式為醫療廣告設有規定。醫療、醫學美容從業人員在人脈場合介紹自身服務時，應留意內容是否已構成醫療廣告。

「人們不喜歡被推銷，但喜歡和朋友一起購物。」——萊恩·塞爾漢，《一出手就成交》P067

所以那五百個人的問題不是他們想賣東西，是他們還沒取得可以一起逛的身分。

本週行動

1. 把你的自我介紹改寫一次：不要講你賣什麼，講你最常處理的那個問題，讓隱藏的買家能安全地認出自己。

2. 問自己一句：這半年有沒有任何人，親眼看過我把一件事從頭做到完？沒有的話，去找一件小事做完給人看。

3. 下次交換名片後的第一則訊息，只寫一句能證明你剛才有在聽的話——不附型錄、不附連結。

4. 試著對一位完全不在這圈子裡的家人，用三句話解釋你每週早上去做什麼。講不出來，就是最值得處理的訊號。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 190《International Networking Week 2011》（2011-02-02；主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner），相關主題另見 Ep 191、Ep 192，由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。節目中的活動資訊為 2011 年之內容，僅供理解脈絡；文中對舉手實驗的修正、單次賽局與重複賽局的分析、以及 VCP 三種貨幣的拆解，均為改寫者個人觀點，不代表 BNI 官方立場；所引法規僅為原則性提醒，個案請洽專業人士。文中書籍引文出自《與成功有約》（史蒂芬·柯維）、《好好退休》（克莉絲汀·賓斯）、《一出手就成交》（萊恩·塞爾漢），頁碼為書上印刷頁碼。原始集數連結：bnipodcast.com

EP189｜「我想得到的人都邀過了」——而他從來沒有真的打開通訊錄看過

/在： /通過：

BNI PODCAST ‧ EP 189

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

「我沒人可以邀了，我想得到的都邀過了。」——1985 年，Misner 自己說了這句話。而一位會員只回他一個問題，就讓他發現自己完全錯了。

那一年，他也以為自己邀完了

1985 年，BNI 成立不到六個月。Misner 自己也是一個分會的會員。他跟一位會員說：

「我沒轍了。我想得到的人我全都邀過了，我想不出還有誰可以邀。」

她問：「真的嗎？你邀完所有人了？」

Misner：對，絕對是。

而她的下一句問得很準：

「那你有沒有真的把你的聯絡人資料庫，一行一行看過一遍？」

Misner 的回答，是這一集最關鍵的一句：

「呃，沒有。但我知道裡面有誰。」

她說：「真的嗎？就試試看嘛。我最近做了一次，差別大得不得了。我看到一堆我根本沒想到的人。」

於是他很不情願地做了（1985 年，那就是名片轉盤和紙本通訊錄）。而結果是：

「我嚇到了。我嚇到的是——有那麼多人跳出來，是我從來沒想到過的。」

機制拆解：「我知道裡面有誰」為什麼一定是錯的

這件事值得講清楚，因為它不是記性好不好的問題，而是記憶的運作方式決定的。

人的記憶是「認得出來」比「想得起來」容易太多。你看到一個名字，可以立刻知道他是誰、你們怎麼認識、他做什麼；但要你憑空把那個名字叫出來，卻幾乎不可能。

所以「我想不出還有誰可以邀」這句話，字面上是完全正確的——你真的想不出來。而它同時也完全誤導——因為那些人一直都在，只是你需要一個線索才叫得出來。

而那張聯絡人清單，就是線索。

這也解釋了為什麼這個練習非做不可，而且不能用「想」的代替。你在腦中盤點的結果，永遠只會是那二三十個最近浮現過的人；而你手機裡有八百個。

怎麼盤點

Misner 給的問句很簡單：「我認識誰？誰認識我？」

而他列的類別包括：客戶、生意夥伴、供應商、往來的金融機構、員工、朋友、家人。

他自己在講到「供應商」的時候加了一句括號——「這個是我當初沒想到的」。

這個類別確實特別值得注意。你的供應商認識你整個產業：他們每天在跑你的同業、知道誰做得好誰在擴張、也非常有動機希望你活得好（因為你是他的客戶）。而多數人從來沒把他們想成人脈。

要翻的地方：資料庫、email 聯絡人、手機通訊錄、名片盒。

而流程是：刪掉已經失聯或不再往來的；剩下的一個一個問「我怎麼認識他的」；然後標記他在 VCP 的哪一格。

而他加了第四格

除了能見度、可信度、獲利度之外，Misner 說實務上還有一個層級：

「你可能有第四個層級——前能見度：如果你聯絡他，他可能記得你，也可能不記得。」

這一格很重要，因為它對應的動作跟其他三格完全不同。

對「能見度」的人，你可以直接邀約；而對「前能見度」的人，你不能直接邀——因為對方連你是誰都不確定，一封邀請只會讓他尷尬。

那一格該做的事只有一件：先重新自我介紹，把關係拉回能見度。「我是某某，我們幾年前在某某場合見過⋯⋯」

Misner 的原則也是這個：「你要根據你跟這些人的關係類型，用不同的方式跟他們溝通。」

而 Priscilla 問了那個最尷尬的問題

她說：把朋友和家人也放進名單，感覺有點怪——「我會猶豫要不要對一個我當成私人朋友的人做行銷，因為我不希望他們覺得我在利用他們。」

Ivan 立刻補了一句：「還有家人，對吧？」Priscilla：「尤其是家人。」

而 Ivan 的回答分成兩半，兩半都很好。

第一半是那個代價：

「人們說那句話，然後有一天他們發現：自己的某個家人、鄰居、或很親近的朋友，跑去跟別人買了一個你自己就在提供的產品或服務。你會非常挫折——為什麼你不跟我買？而很多時候對方會說：我不知道你有在做那個啊。」

第二半是那個分寸：

「我從來不建議對任何人強迫推銷——朋友、家人、任何人。你不會想那樣做。但你確實應該讓別人知道你在做什麼。你的朋友對你這個人是有興趣的，你的家人——至少你喜歡的那幾個——也對你有興趣。」

（「至少你喜歡的那幾個」這句我笑了。）

而他講的那個故事，把這件事釘死了

大約一年前，一位 BNI 會員跟 Misner 說了這件事。

她是財務規劃師。某天她接到同分會一位律師的電話，說他手上有一個很好的引薦——客戶正好人在他辦公室，而他的辦公室離她只有幾個街區，他想直接把人帶過來。

她說：好啊，帶過來吧，我很樂意認識她。

而當那位女士走進辦公室的時候——

兩個女人看著對方，同時說：「天啊！是你！」

她們是表姊妹。

財務規劃師說：「你不知道我在做什麼嗎？」

表姊妹說：「我完全不知道你是財務規劃師。」

而她後來跟 Misner 說的話是：

「Ivan，你一定要告訴大家——絕對不能漏掉跟家人講這件事，尤其是關係還不錯的家人。他們必須知道你在做什麼。」

以及那個讓她一想到就難受的假設：

「如果那位律師把她帶去了另一家財務規劃公司呢？如果她跟別人成交了呢？如果我的表妹去了別人那裡，我會非常難受。」

這個故事真正的可怕之處

多數人讀這個故事會覺得溫馨——真巧。

而我覺得它其實有點可怕，因為那個結局完全是運氣。

那位律師剛好在同一個分會、剛好想到她、剛好辦公室在幾個街區外、剛好那天有空把人帶過來。任何一個環節不成立，那位表妹就會坐在另一家公司的會議室裡，而這兩個人可能永遠不會知道。

換句話說：這件事之所以被發現，靠的是一個巧合；而沒有被發現的那些，我們永遠不會知道有多少。

而這也是「讓身邊的人知道你做什麼」這件事最難的地方——它的代價是隱形的。你的朋友去別家做了療程、你的鄰居找了別的會計師，你多半永遠不會聽說。

所以那個猶豫（「我不想讓他們覺得我在利用他們」）其實建立在一個錯誤的比較上：你以為選項是「開口 vs 不開口」，而實際的選項是「讓他知道 vs 讓他從別人那裡買」。

而 Ivan 的分寸也很清楚：不是要你推銷，是要你讓人知道。這兩件事之間有很大的空間——一句「我最近在做這個」跟「你要不要買」，完全不一樣。

📚 延伸閱讀

《窮查理的普通常識》　查理·蒙格

「他們聰明到不需要檢查清單」　P185

蒙格這句話帶著明顯的諷刺——他描述的正是那些最相信自己不需要清單、因而最常出錯的人。而 Misner 那句「我知道裡面有誰」，就是這句話的完美示範：他不是懶，他是真心相信自己記得。而蒙格推崇清單的理由從來不是使用者不夠聰明，是因為人的記憶在沒有提示的情況下，本來就取不出大部分的內容——這跟聰明無關，是硬體限制。書裡另一句更直接：「核對檢查清單能夠避免很多錯誤」（P353）。所以那份聯絡人名單不是行政作業，它就是你的檢查清單；而你不看它，並不代表那些人不存在。

本週行動

①真的打開通訊錄，一行一行看：不要用「想」的。你腦中盤點的結果永遠只有最近浮現過的那二三十個人，而你手機裡有幾百個。②加上「供應商」這一欄：他們認識你整個產業、每天在跑你的同業，而且非常希望你活得好。③把每個人標上 VCP，記得第四格：「前能見度」的人不能直接邀約，要先重新自我介紹，把關係拉回能見度。④讓親近的人知道你在做什麼——不是推銷：真正的選項不是「開口 vs 不開口」，是「讓他知道 vs 讓他從別人那裡買」。而後者你多半永遠不會聽說。

收束

Misner 這一集的結論只有一句話：

「在你能夠擴大你的影響力範圍之前，你得先盤點你的影響力範圍。」

而這件事最划算的地方在於：它不需要你認識任何新的人。

那些人已經在你的手機裡了。你只是從來沒有把他們一個一個看過一遍。

「我想不出還有誰可以邀了」——這句話字面上完全正確，同時也完全誤導。你真的想不出來，因為人的記憶需要線索；而那些人一直都在你的通訊錄裡。
🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 189《Expanding Your Overall Sphere of Influence》（主持人：Priscilla Rice；主講：BNI 創辦人 Ivan Misner 博士），由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。1985 年的盤點故事、第四個「前能見度」層級與表姊妹的故事均為節目原文所述。文中書籍引文出自查理·蒙格《窮查理的普通常識》，頁碼為書上印刷頁碼。「認得出來比想得起來容易」的記憶機制說明、以及「代價是隱形的」的分析為改寫者所加，非節目原文。