按類別存檔： BNI

您現在的位置： / / BNI

EP211｜他坐在書店外的車裡動不了，差點倒車離開——而他手上那本書是他自己寫的

/在： /通過：

BNI PODCAST ‧ EP 211

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

1994 年，一個人坐在書店外的車子裡動彈不得，差點把鑰匙插回去倒車離開。他手上那本書是他自己寫的。而他走進去之後，店家跟他訂了二十本。

緣起

這一集錄在 Misner 五十五歲生日的前一天（6 月 30 日）。他順口提了一句：「我大概二十八歲的時候創辦 BNI。」

主題來自他替 Entrepreneur.com 拍的一支影片，講的是對被拒絕的恐懼。而他一開始是不太想做這集的：「我不知道 BNI 會員為什麼會對這個有興趣。」

是同仁堅持的——因為上一次同仁堅持要他錄的 Ep203（他創辦 BNI 之前的人生），收到了大量的回應。

那台車裡發生的事

1994 年，他的第一本重要著作《The World’s Best Known Marketing Secret》出版。他先講了一句很誠實的話：

「如果你哪天覺得自己是個大人物，去寫一本書吧。光是辦簽書會那些事，就會讓你迅速謙卑下來。」

一位朋友告訴他，附近有家社區書店沒有進他的書。那家店就在他回家的路上，他停了下來——然後坐在車裡動不了。

他要做的事情，只是走進去問對方願不願意進幾本。

「我整個人僵住。我坐在那裡，覺得這太尷尬了。萬一他們說不要呢？萬一他們說『我們不想要這本書，謝謝』呢？」

他強調那不是什麼大型連鎖書店，就是一家小店。而他說：

「我發誓，我差一點就把鑰匙插回去、發動、倒車走人。我真的差一點。」

而讓他下車的，是一段三十秒的推論

他在車上把三種可能攤開來算：

「如果我不進去，會發生什麼事？很有可能什麼都不會發生——他們不會進這本書。如果我進去，而他們看著我說不要，會發生什麼事？他們不會進這本書。

但如果我進去問，而他們說好呢？那就有事情發生了。」

結論是：

「所以唯一可能導向好結果的選項，就是走進去。什麼都不做，得到的會跟我現在擁有的一樣——也就是什麼都沒有。」

然後他對自己說的那段話，我覺得應該一字不改地留著：

「忍一下，進去就是了。十分鐘就結束了。不會有人真的受傷。不會需要送醫。這沒什麼大不了的。那只是一個『不要』而已。」

機制拆解：他算對了，但他還是差點開車走

這裡有一件很值得注意的事：那段推論並不困難。三個選項、兩個結果一樣、一個可能更好——這是任何人三十秒就能算出來的東西。

而他還是差點把車開走。

原因是：恐懼比較的不是「結果」，是「感覺」。

用結果來比，「不去問」和「被拒絕」完全一樣，都是零。
用感覺來比，這兩件事天差地遠：不去問，當下一點都不痛；被拒絕，當下有一個具體的、立即的、針對你個人的刺。

所以真正的交易是：你要用一個確定的、小的情緒成本，去換一個不確定的、可能很大的實質收穫。而恐懼會把前者放大、把後者縮小。

Misner 那段自言自語之所以有效，就是因為它強迫把比較拉回結果那一邊——「不會有人受傷、不會送醫」這種話聽起來像玩笑，其實是在替那個情緒成本重新標價。

而其實「不去問」比「被拒絕」更糟

我想在這裡替 Misner 的算式補一項，因為節目後半 Priscilla 剛好提供了證據。

他的算式說：不去問＝被拒絕＝零。但這不完全對。

被拒絕的結果是零，加上十分鐘的不舒服，然後就過去了。
而不去問的結果是零，加上一個不會過去的東西：後悔。

Priscilla 在節目最後說了她自己的故事：她年輕時學武術，在一場比賽的場合上，她從來沒有對打過，而她的師父希望她上場。她覺得自己還沒準備好，所以她說不。她拒絕上場。

而她說：「後來我因為後悔而痛苦了非常久。我從那時候起就決定——」

請注意她後悔的是什麼。她不是輸了比賽在後悔，她是為了「沒有上場」在後悔。而如果她上場輸了，那件事早就過去了。

所以正確的算式是：不去問嚴格劣於被拒絕。它們的物質結果一樣，但只有前者會留下東西。

而他實際說出口的那段話，值得逐句拆

很多人會忽略這一段，但它其實是這一集最實用的部分。Misner 走進去說的是：

「我是這本書的作者。你們連鎖體系裡有些分店有在賣。我就住在附近，想問問你們願不願意放個幾本，三、四本就好。如果願意的話，書到的時候我很樂意過來簽名。」

四句話，而每一句都在拆掉一塊拒絕的理由：

①「我是作者」——建立身分，這不是推銷員上門。
②「你們有些分店有在賣」——社會證明。對店員來說，這不再是一個沒有前例的決定。
③「我就住在附近」——而這一句，正好命中了對方真正在意的事。
④「三、四本就好」——把門檻壓到幾乎不可能被拒絕。
⑤「我很樂意過來簽名」——先給出回報。

而對方的回答是：

「太好了！你是本地作家！我們進二十本。你可以回來幫我們簽嗎？」

兩個星期後書到了，他過去把二十本都簽了——他稱之為「路過式簽書會」。而他說，那家店進的量比多數書店都多。

這裡有一個很實用的結論：要得少，並不會限制對方給多少。「三、四本」不是在降低你的目標，是在降低對方說好的門檻——而一旦他決定要幫你，數字是他自己開的。

Goulston 那句寫在名片背面的話

Misner 跟精神科醫師 Mark Goulston（兩人是在替 Peter Guber 的《Tell to Win》做研究時認識的）吃飯，對方隨口講了一句，讓他當場掏出口袋裡的名片、在背面抄下來：

「我們對於『贏或輸』的掌控，遠遠少於我們對『嘗試或放棄』的掌控。永遠去嘗試，你終究可以贏。如果你永遠放棄，你就永遠不可能贏。」

而 Misner 補了一句更狠的：「當人們放棄的時候——甚至只是在想法上放棄——遊戲就結束了。」

這句話的實務價值，在於它指出你該計算的東西錯了：

如果你追蹤的是成交數，你追蹤的是一個你只有部分控制權的數字——它會因為運氣而起伏，而你的心情會跟著隨機被打擊。

如果你追蹤的是開口次數，你追蹤的就是你百分之百控制的那件事。而只要那個數字夠大，成交數會自己跟上來。

而他對自己的評價很有意思

「我可能不是房間裡最成功的人。我可能不是房間裡最聰明的人。但我相當有把握，我是房間裡最堅持的那個人——至少是最堅持的其中之一。」

而他說，這個「願意一直嘗試」的承諾，是他成功的原因，也是他看到任何人能長期成功的共同原因。

他引的老話是：「不管你認為你可以還是你不可以，你都是對的。」

📚 延伸閱讀

《富爸爸，窮爸爸》　羅勃特·T·清崎

「害怕失去的恐懼遠大於成功的興奮」　P053

這一句正好解釋了那台車裡發生的事。Misner 三十秒就把帳算完了——不去問和被拒絕的結果完全一樣——而他還是差點把車開走。因為做決定的不是那本帳。清崎點出的是同一個不對稱：同樣的份量，失去的痛總是比獲得的喜大。所以當你把「可能被拒絕」跟「可能拿到訂單」放在天平上，天平本身就是歪的。而破解的方式不是說服自己「應該勇敢」，是像 Misner 那樣替恐懼那一端重新標價——十分鐘、沒人受傷、不用送醫。當那個代價被講清楚，天平才會回到該有的位置。

本週行動

①把那個代價講出聲：在開口之前，具體說出被拒絕會發生什麼事。「他會說不方便，然後我們繼續喝咖啡。」講出來以後你會發現它比想像中小很多。②改變你在數的東西：這個月不要數成交幾件，數開口幾次。前者你不完全控制，後者百分之百是你的。③把要求壓到很低：Misner 只要三、四本，拿到二十本。要得少不會限制對方，只會讓對方更容易點頭。④寫下你的四句話：身分＋別人也在做＋我跟你有關係＋一個很小的要求＋我能回報什麼。事先寫好，車上就不會坐那麼久。

一個必要的界線

「有人會、有人不會，那又怎樣」這句話成立，是有前提的：那個拒絕的代價真的只有十分鐘。

書店是陌生人，沒有關係要維護，問完就走。而如果你對同一個人問了第十二次，或者那個「開口」本身會讓對方為難、讓關係受損——那代價就不是零了，而這一集的邏輯就不適用。

這對我們這一行更是如此。醫療服務不是書店的架位：台灣《醫療法》第 61 條明文禁止以不正當方法招攬病人，而醫療廣告也受第 85 至 87 條規範。「多開口幾次」在醫療端有一條法律畫下的線，那條線比心理上的舒適區硬得多。

所以這一集該用在哪裡：用在爭取合作、爭取引薦、爭取一次見面、爭取一個機會——用在那些「對方拒絕你完全不會有損失」的事情上。而它們的數量，遠比你以為的多。

被拒絕的代價是十分鐘的不舒服，然後它就過去了；沒有開口的代價是同樣的零，加上一個不會過去的後悔。這兩件事從來就不一樣。
🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 211《Fear of Rejection》（主持人：Priscilla Rice；主講：BNI 創辦人 Ivan Misner 博士），由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本，錄於 2011 年。書店的故事、Mark Goulston 的引言與 Priscilla 的武術經歷均為節目原文所述。文中書籍引文出自羅勃特·T·清崎《富爸爸，窮爸爸》，頁碼為書上印刷頁碼。「恐懼比較的是感覺而非結果」「不去問嚴格劣於被拒絕」「四句話的拆解」與台灣醫療法規的界線提醒為改寫者所加，非節目原文。本文為觀念分享，不構成醫療建議或醫療廣告。

EP210｜不要找「需要我服務的人」，要找「正在發生某件事的人」——而那六件事還有先後順序

/在： /通過：

BNI PODCAST ‧ EP 210

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

來賓李·亞伯拉罕與米斯納博士合寫了一本關於能量團隊與接觸圈的書。這一集的核心是一個前提，而我認為它是整個框架最有價值的部分：

不管你在什麼產業，引薦幾乎都源自一個「生命週期事件」。

他們整理出六個關鍵情境：創業／擴張、變健康、結婚、搬遷、生小孩、房地產與裝修。

然後李帶著大家做了一個很好的練習：畫一個表格，左欄是六個情境，上方橫排放幾個業別（他用房仲、保全系統、按摩當範例），然後逐格填。示範的結果很有說服力——按摩 × 創業＝辦公室紓壓按摩；按摩 × 結婚＝伴娘團禮物或禮券。同一個行業，面對不同的事件，賣的是完全不同的東西。

這個練習值得每個分會做一次。但我想補三件事：這個框架真正在做什麼、練習為什麼有效、以及一個他們完全沒提、但我認為價值最高的延伸。

它做的事情是：把不可見的需求，換成可見的事件

傳統的引薦思考是這樣的：「誰需要我的服務？」——你在腦中搜尋「需要保全系統的人」「需要按摩的人」。

而這個搜尋的問題，前面幾集談過：需求不會用你的產品名稱出現。沒有人會在聊天時說「我最近需要一套保全系統」。所以你的分會夥伴拿著這個搜尋條件，一整年也搜不到東西。

而生命週期事件的框架，把搜尋條件整個換掉了：

你不是在找「需要保全的人」，你是在找「剛買房子的人」。

而這個差別是決定性的，因為事件是可觀察的：結婚、搬家、生小孩、開店、裝修、家人生病——這些會在日常對話裡自然出現，會出現在臉書上，會有人主動告訴你。而且辨識它們不需要任何專業知識。

所以這個框架的本質是一次轉譯：把只有你看得懂的需求，翻譯成所有人都看得見的事件。而翻譯完成之後，你的引薦夥伴才真的有能力替你搜尋。

那個表格為什麼有效：限制是創意的支架

這個練習的形式也值得注意，因為它示範了一個可以廣泛使用的原理。

如果你問一位按摩師：「你的服務還可以賣給誰？」——他大概會說「就……需要放鬆的人吧」。開放式的問題會得到空白的答案。

但如果你問：「按摩跟『結婚』有什麼關係？」——他會在三秒內想到伴娘團、婚前保養、蜜月前的放鬆、送給雙方母親的禮券。

同一個腦袋，兩種產出。差別在於：人在開放式思考時表現很差，在被限制的組合下表現很好。

六個情境 × 你的業別，強迫產生六個答案，而其中至少有兩三個是你原本永遠不會想到的。限制不是創意的敵人，是創意的支架。

《遠見》裡有一句話說得剛好：「建立思考框架，可以為我們找到一條出路」（P171）。而這個表格就是一個很便宜的框架——一張紙、十分鐘、全分會可以同時做。

他們漏掉的東西：這六件事有先後順序

現在講我認為最有價值、而節目完全沒有提到的延伸。

他們把六個事件當成並列的類別——六個格子，各自獨立。但實際上，這些事件之間有時間上的前後關係，而那才是能量團隊真正的威力所在。

看一條典型的鏈：

結婚 → 買房 → 裝修 → 家具家電 → 保全／保險 → 生小孩 → 換車 → 換更大的房子

這條鏈上的每一環，跟下一環之間都有一個大致可預測的時間差：婚後一到三年買房、成交後一到三個月開始裝修、裝修完成前後處理保全與家具、第一個孩子多半在婚後幾年內。

而這件事的意義非常大：

如果你知道鏈上前一環發生了，你就大致知道下一環什麼時候會發生。

引薦於是從「碰巧聽到」變成「可以預期」。你不必等著某個人剛好提到他要裝潢——你只要知道誰在三個月前買了房子。

劉潤在《底層邏輯2》裡的說法正好是這件事的通則：「研究商業世界，一定要懂得給萬物加上時間維。一旦加上時間維，你就會看到隱藏在成敗背後的各種週期……萬物皆有週期」（P140）。這六個事件加上時間維之後，它們就從一張清單變成了一條輸送帶。

由此推出一個很實用的結論：找出排在你前面的那個人

如果引薦是沿著時間鏈往下流的，那麼有一個問題就變得比「我該認識誰」重要得多：

在這條鏈上，誰排在我前面？

因為那個人會比任何人都早知道你的客戶即將出現。

如果你做系統家具，排在你前面的是設計師和房仲；如果你做保險，排在你前面的可能是助產、月子中心、房貸專員；如果你是我這一行，排在我前面的是婚顧、攝影、造型——因為婚禮的時程往往是療程的起點。

所以這裡有一個違反直覺、但我認為很正確的結論：

你最重要的引薦夥伴，不是跟你最像的人，是在時間軸上排在你前面的那一位。

而多數人的能量團隊是照「產業相近」組的——這會讓一群人同時在等同一個訊號，而不是接力。相近的人跟你搶同一個時間點；前面的人替你預告下一個時間點。

具體怎麼做？在那張表格上再加一欄：「這個事件發生之前的三到六個月，客戶會先接觸誰？」把那個答案寫下來，那就是你這一年最該經營的關係。

六個事件對台灣不夠用，至少缺了一個大的

這六個情境是 2011 年、以美國中產家庭為背景整理出來的。搬到今天的台灣，我認為至少要補三個，而其中一個大到不能不提。

一、長輩照護與失能。台灣已經進入超高齡社會，而這是所有生命週期事件裡鏈最長、金額最大、而且完全不在那六格裡的一條。它的鏈大致是：身體功能下降 → 醫療 → 長照需求評估 → 輔具 → 居家無障礙改造 → 看護或機構 → 法律（意定監護、財產規劃）→ 保險理賠 → 最後是身後事務。

這條鏈上的每一環，在台灣都有對應的專業，而且它們幾乎從來沒有被組成一個能量團隊。這可能是台灣分會目前最大的一塊空白。

二、結束營業。那六格裡有「創業」，卻沒有「收攤」。而收攤同樣是一條完整的鏈：清算、資遣、設備處分、租約終止、稅務、負責人的下一步。台灣中小企業的存續期不長，這件事的發生頻率遠高於大家願意談論的程度。

三、離婚。房產分割、法律、搬遷、財務重整、心理支持。這件事在台灣很少被公開討論，但它的服務需求密度很高。

補這三個不是為了完整，是因為沒有被列進表格的事件，就不會被搜尋。而框架的價值完全取決於它的格子有沒有涵蓋真實世界。

順帶一提：米斯納那次打斷很值得學

李在示範時用了房仲、保全、按摩三個業別。米斯納中途插話：「有些人聽到這裡可能會想——我又不是房仲、不做保全。不用擔心，如果不是你的行業，就別在意，跟著概念走，套用到自己身上。」

這是一個很小、但很好的教學動作，而它處理的是示範教學最大的風險：用來示範的例子，最容易讓聽眾把自己排除在外。

而人一旦把自己排除，後面講什麼都沒有用了——他已經在等這一段結束。所以在舉例的當下就主動說「這只是例子」，成本是一句話，救回來的是一半的聽眾。分會做教育分享時很值得照抄。

（另外提一句讀者知道就好：這一集本身也是新書的介紹，該書由主講人共同撰寫並在官方通路販售。這不影響框架本身的價值——而那個表格你不需要買書就能畫。）

法規邊界

以下是原則性提醒，實際個案請詢問專業人士。

「變健康」這一格涉及特種個資。《個人資料保護法》第 6 條規定病歷、醫療、基因、性生活、健康檢查及犯罪前科的個資，原則上不得蒐集、處理或利用，僅於法定情形下例外。以「某某最近在做復健」「某某家人生病了」作為引薦線索時，格外需要當事人的明確同意。

長照服務的提供者有法定資格要求。《長期照顧服務法》就長照服務、長照機構的設立與許可設有規範。把長照鏈組成能量團隊是很好的方向，但鏈上的每一環是否具備合法資格，應該先確認——這一條的把關比一般商業引薦嚴格。

房地產鏈的報酬有明確限制。《不動產經紀業管理條例》第 19 條、第 21 條就報酬收取與廣告設有規範。房產、裝修、家具這條鏈上的介紹費安排，必須先確認各行業的規定。

醫療相關的引薦不得涉及對價。《醫療法》第 61 條禁止以不正當方法招攬病人，並禁止醫療機構及其人員因招攬病人而給付或收受不正當利益；第 85 條至第 87 條規範醫療廣告。健康與醫美相關的能量團隊，互相幫忙可以，按件計酬不行。

「一旦加上時間維，你就會看到隱藏在成敗背後的各種週期……萬物皆有週期。」——劉潤，《底層邏輯2》P140

六個事件加上時間軸之後，它們就從一張清單變成一條輸送帶——而你該找的，是排在你前面的那個人。

本週行動

1. 畫那張表：六個情境 × 你的業別，逐格填滿。空白的格子才是重點。

2. 加一欄：「這個事件發生前三到六個月，客戶會先接觸誰？」——那就是你今年最該經營的人。

3. 台灣版要補三格：長輩照護、結束營業、離婚。沒有被列進表格的事件，不會被搜尋。

4. 教學時記得先說「這只是例子」——示範用的例子，最容易讓聽眾把自己排除在外。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 210《Money on the Table》（2011-06-22；來賓：Lee Abraham；主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner），相關主題另見 Ep 272、Ep 244，由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。節目內容為當年時空背景下的討論，並包含由主講人共同撰寫之書籍的介紹；文中補充的生命週期事件與時間鏈為改寫者的延伸；文中的分析、批評與延伸推論為改寫者觀點，不代表 BNI 官方立場；所引法規僅為原則性提醒，個案請洽專業人士。文中書籍引文出自《底層邏輯2》（劉潤）、《遠見：透視全球變局》（王力行總策畫），頁碼為書上印刷頁碼。原始集數連結：bnipodcast.com

EP209｜十項清單裡有一半是「自己說的」——而客戶真正在問的那個問題，自述回答不了

/在： /通過：

BNI PODCAST ‧ EP 209

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

米斯納博士這一集給了一份「口碑行銷的隨身彈藥清單」——十項你應該備妥、而且最好紙本與數位版都有的可信度材料：

一、滿意客戶的推薦信。二、照片（你本人、辦公室、產品）。三、主要客戶的商標。四、專業組織與會籍清單。五、常見問答表。六、你與團隊獲得的獎項或證書照片。七、你發表過、或被提及的文章。八、簡介手冊、型錄、規格表。九、能說明你事業的東西（年報、能力說明、使命宣言、公司沿革）。十、與你產業趨勢有關的文章。

他自己說這不是一份窮盡的清單。而 2011 年的細節——紙本手冊、隨身資料夾——今天多數已經不適用了。

所以與其逐項翻譯，我想做一件更有用的事：把這十項重新排序一次。而排完之後，會出現一個多數人沒注意到的問題。

依「誰是可信度的來源」重排，剛好五比五

把十項按照可信度是誰給的來分：

來自別人的（第三方驗證）：客戶推薦信、客戶商標、獎項證書、被報導的文章、專業組織會籍——五項。
來自你自己的（自述）：照片、常見問答、簡介手冊、公司說明資料、產業趨勢文章——五項。

而這兩類回答的不是同一個問題：

自述類回答的是「你在做什麼」——那是資訊。
第三方類回答的是「你可不可信」——那是驗證。

問題來了：多數人的資料袋裡，塞滿的全是自述類。

原因不難理解——自述類完全由你控制。你今天想做手冊就做得出來，想拍照片就拍得到，想寫使命宣言下午就寫完，而且可以做得很漂亮。而第三方類需要別人配合：要開口請客戶寫推薦、要徵求商標使用同意、要去投獎、要等媒體來訪。麻煩、有被拒絕的風險、而且時程不由你決定。

於是結果就是：你準備了一整袋資料，而它們全部在回答同一個問題——而客戶心裡真正在問的那一個，一份答案也沒有。

杜拉克在《談高效能的5個習慣》裡的一句話可以當成這一段的結論：「『客觀事實』才算數」（P269）。你講的關於自己的話，不管講得多好，都不是客觀事實。

而自述的可信度，這十四年來一直在下降

這個比例失衡的問題，在 2011 年就存在，而今天嚴重得多，理由很直接：

當自述的製作成本下降，自述的可信度就跟著下降。

2011 年做一本像樣的公司簡介需要設計費、印刷費、好幾週；做一個看起來專業的網站要花錢請人。那時候「看起來專業」本身就是一個訊號——因為它證明你投入了資源。

而今天，任何人都可以在一個下午產出一整套精美的簡介、網站、形象文案。製作成本歸零之後，它就不再能區分任何人。

但第三方驗證的成本沒有下降——你還是得真的服務過那位客戶、他還是得真的願意具名、獎項還是得真的評審過。所以它的相對價值反而上升了。

結論很簡單：如果你只能補一項，補第三方類的。而且不必貪多——一封具名的推薦、三個客戶的商標、一則公開評價，勝過重做一次簡介。

第三項是最被低估的，因為它不需要對方說任何話

米斯納提到「客戶的商標」時說了一句：「這一項很有意思。」他說得對，但他沒有說明為什麼。而我認為它是十項裡投報率最高的一項。

理由是：它是唯一一項「不需要對方說任何話」的第三方背書。

推薦信要客戶花時間想、花時間寫、想措辭——成本高。所以你只敢向最好的幾位客戶開口，而且拿到的內容往往很客氣、很籠統，因為他也不想花太多力氣。

而商標只需要一句「我可以把貴公司列在合作客戶裡嗎？」——對方的成本是回一個「可以」。成本低，所以答應率高很多。

而且它傳遞的訊息，是文字達不到的：

「這家公司選擇了他」，比「這家公司說他很好」更難偽造。

因為選擇是一個有成本的行為，而稱讚不是。一家公司決定跟你合作，代表它比較過、承擔了風險、付了錢。這是行為型證據；而推薦信是言語型證據，說得再好聽，成本仍然是零。

所以如果你要重建自己的可信度材料，順序應該是：行為型證據 → 第三方言語 → 自述。而多數人的順序剛好倒過來。

（但這一項有明確的法律界線，而且比多數人以為的嚴格——見下節。）

第五項的價值不在文件，在寫的過程

第五項「常見問答表」看起來最不起眼，但它有一個副產品，比文件本身值錢。

要寫出「客戶最常問我的十個問題」，你必須回想真實發生過的對話。而在回想的過程中，你幾乎一定會發現兩件事：

一、有三個問題你每次都回答得很吃力——那代表你其實還沒把那件事想清楚，而客戶每次都感覺得到。
二、有兩個問題你的答案每次都不一樣——那代表你在那件事上還沒有立場，而不一致會被解讀成不可靠。

這兩個發現，才是這個練習真正的產出。文件只是副產品。

米斯納自己觀察到一個有趣的落差：這些內容可能在你的網站上，但沒有人在跟別人講話的時候身上有這個東西。今天的版本是：它可能在你網站的某一頁，但你自己講的時候用的是另一套說法。而口頭版本才是客戶真正接收到的那一版。

形象照的功能不是好看，是「證明你為此花了成本」

米斯納對第二項有一句很輕的吐槽：他說在這個數位年代，他看到有人靠著牆壁、請配偶幫忙拍一張，就拿來當形象照——「我不太確定那是理想的照片。」

這件事的道理跟前面是同一個。形象照的功能其實不是好看，是它是一個花了成本的訊號：你為了這件事約了時間、付了錢、認真對待。

而一張隨手拍的照片傳遞的訊息是「我沒有為此花任何成本」——而人會把這個訊息延伸解讀到你的服務上。這未必公平，但它會發生。

順帶一提：他很坦白地說出了公益曝光的雙重目的

在講第六項（獎項與活動照片）時，米斯納提到他們基金會捐款給紅十字會時會拍照。而他說明理由時很直接：「一方面是讓成員看到我們在做什麼，另一方面也是建立品牌辨識度與可信度。」

這句話值得記一下，因為公益曝光是一個真實的兩難：完全不講，捐款的示範效果與監督效果就沒了；大肆宣傳，又會被質疑動機。

而承認雙重目的，比宣稱單純動機誠實。這一段他做得不錯。

放回台灣：這份清單要加一項、改一項、留一項

要加的一項：Google 評論。這是 2011 年的美國清單裡沒有、而今天台灣最重要的一項。而它剛好同時具備前面說的兩個優點——它是第三方的，而且是行為型的（那個人真的去過、真的花了時間留言）。對本地服務業來說，二十則具名評論的可信度，勝過任何一本手冊。

要改的一項：客戶商標。在台灣使用客戶名稱要格外小心。許多企業（特別是上市櫃公司、外商、公部門）的合約裡明文禁止供應商對外揭露合作關係；而未經同意使用他人商標，另有商標法上的風險（見下節）。寧可寫「服務過的產業類型與規模」，也不要冒然放上商標。

要留的一項：紙本。這一點反潮流，但在台灣是真的——傳統產業、公部門、工廠拜訪、投標場合，紙本仍然有用。不是因為對方不會上網，是因為紙本在會議桌上會被留下來、會被傳給第二個人、會被夾進資料夾裡。它的功能不是傳遞資訊，是在你離開之後繼續存在。

另外補一項台灣特有的：公司登記、統一編號、專業證照與許可字號。台灣的客戶（尤其是 B2B 與醫療、營造、金融相關）真的會查，而查得到本身就是一種可信度。

法規邊界

以下是原則性提醒，實際個案請詢問專業人士。

使用客戶商標必須取得授權。《商標法》第 35 條規範商標權人的專用權，第 68 條就侵害商標權的態樣設有規定，第 36 條則列有不受商標權效力所拘束的情形（如以符合商業交易習慣的誠實信用方法，表示自己的商品或服務相關資訊）。實務上，把客戶商標放上網站或文宣前，應取得書面同意並確認使用範圍，同時注意不得使人誤認雙方的關係或合作規模。

轉載報導全文可能侵害著作權。被媒體報導是好事，但那篇報導的著作權通常屬於媒體或記者。《著作權法》第 22 條規範重製權，第 52 條允許為報導、評論、教學、研究或其他正當目的在合理範圍內引用，第 64 條要求明示出處，第 65 條規定合理使用的判斷基準。安全的做法是放標題與連結，而不是把全文貼上自己的網站。

推薦與見證屬於薦證廣告。《公平交易法》第 21 條禁止對商品或服務為虛偽不實或引人錯誤的表示；公平會薦證廣告規範說明要求薦證者須有實際使用經驗、內容與事實相符，且與廠商間存在具體經濟利益關係時應予揭露。

醫療領域不得以個案見證為廣告。《醫療法》第 85 條至第 87 條規範醫療廣告的內容與形式，主管機關函釋限制以個人見證、實例或術前術後對照作為醫療廣告；第 61 條另禁止以不正當方法招攬病人。醫療機構的可信度材料，能用的主要是機構資格、人員證照與衛教內容。

「『客觀事實』才算數。」——彼得·杜拉克，《談高效能的5個習慣》P269

你講的關於自己的話，不管講得多好，都不是客觀事實。而當自述的製作成本歸零，它就不再能區分任何人。

本週行動

1. 把你現有的資料分成「別人說的」與「自己說的」兩堆——哪一堆比較薄，就補哪一堆。

2. 優先補行為型證據：客戶名單、公開評價。「他選擇了你」比「他稱讚你」更難偽造。

3. 寫一次常見問答十題——重點不是文件，是你會發現哪三題自己答得很吃力。

4. 要放客戶商標之前，先取得書面同意；被報導的文章放連結，不要貼全文。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 209《The Ten-Point Checklist》（2011-06-15；主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner），相關主題另見 Ep 224、Ep 254，由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。節目內容為 2011 年時空背景下的討論，其中關於印刷品與數位工具的部分已有大幅變化；文中的重新分類與台灣調整為改寫者的延伸；文中的分析、批評與延伸推論為改寫者觀點，不代表 BNI 官方立場；所引法規僅為原則性提醒，個案請洽專業人士。文中書籍引文出自《杜拉克談高效能的5個習慣》（彼得·杜拉克），頁碼為書上印刷頁碼。原始集數連結：bnipodcast.com

EP208｜「這個表格沒用。」「你說得對，但別跟別人講。」——然後她把整份做完了，而他沒發現

/在： /通過：

BNI PODCAST ‧ EP 208

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

來賓海瑟·沃克是印第安納的執行董事，1991 年入會，這一集談的是 GAINS——一份用在一對一裡的五欄表格：目標（Goals）、成就（Accomplishments）、興趣（Interests）、人脈（Networks）、技能（Skills）。

她逐項解釋了每一欄的功能：目標是我們互相幫忙的依據；成就讓我在你不在場時替你建立可信度；興趣讓我們建立融洽感、找到共同點；人脈讓我們互相連結；技能讓我可以從側門把機會接給你。

但這一集真正的價值不在這五個字母，而在其中兩段對話——一段是海瑟講的故事，另一段是米斯納對自己的作品所做的一個相當罕見的承認。

「這個表格沒用」——而她三十分鐘後把整份做完了

海瑟說有一位成員跟她講：這個 GAINS 表格沒有用。

她的回答很妙：「你說得對，但不要跟別人講。」

然後她跟他做了一次 GAINS——從 I（興趣）開始，而他完全沒有察覺。結束的時候，她知道他想少工作一點、想買一艘釣魚船、他是釣魚俱樂部的成員、他想買哪一款船。

最後她把整份內容念回去給他聽：你的目標是這些、你的成就是這些——全部都是他自己講的，而他當下並不知道自己在填一份表。

這個故事的重點不是她很厲害，而是它揭露了一件事：

他反對的從來不是那五個項目，是「被填表」這件事。

被拿著表格逐欄詢問，會讓人感覺自己是一個被蒐集資料的對象，而不是一個正在聊天的人。而人一旦進入那個狀態，給出的答案會全部變成安全版本——目標講得很官方、興趣填「運動、閱讀」。

而海瑟做的事情是：內容一個字都沒改，只改了呈現的形式。同樣的五欄，變成一場對話之後，他連想買什麼船都講了。

由此可以得到一個相當通用的判斷：

當有人說某個工具「沒用」時，先確認他反對的是內容還是形式。

因為形式是最容易改的，而多數人一聽到反對就開始改內容——結果新版本一樣被拒絕，因為問題根本不在那裡。這件事在分會裡（引薦單、追蹤表、問卷）與公司裡（週報、KPI 表、教育訓練）都一再發生。

米斯納對自己的工具做了一個罕見的承認

節目中段，米斯納講了一段我認為是整集最有價值的話。當時他們正在合寫那本談性別差異的書，而他說：

「我們發現男性傾向採取交易式的處理方式，女性傾向關係式的。而我是男的——這個工具是我寫的，我當初是用交易式的方式把它寫出來的，但它不該被用交易式的方式應用。如果你說『好，把你的目標給我，這是我的目標』，那就會變得非常表面，那樣沒有用。」

一位作者公開承認自己的工具攜帶了自己思考風格的偏誤，這在商業內容裡相當少見，值得記下來。

而它指向一個可以普遍使用的觀念：

工具會攜帶設計者的認知習慣，而使用者往往把那當成工具的本質。

一份東西長成「五個欄位的清單」，是因為設計它的人習慣用清單思考——不是因為那件事本身是清單。而拿到工具的人看到清單，就會用填清單的方式使用它，於是那個偏誤被複製了一次又一次。

所以拿到任何工具時，都值得問一句：這個形式是內容需要的，還是設計者的習慣？如果是後者，你有完全的自由把它改掉——而且應該改掉。

為什麼「從 I 開始」是對的：五欄的揭露成本差很多

海瑟強調了兩次：永遠從 I 開始。米斯納聽完說這是個很好的建議。

而理由值得講清楚，因為它跟前面某一集談過的「提問順序」是同一個結構：這五欄要求的揭露成本，差距非常大。

興趣（I）——回答的成本接近零，甚至是愉快的。
人脈（N）——揭露的是你的資產，有一點成本。
成就（A）——有自誇的風險，需要拿捏。
技能（S）——講起來很接近推銷，會讓對方警覺。
目標（G）——成本最高。因為說出目標等於揭露野心，而野心可能失敗，而且會被記得。

所以 GAINS 這個縮寫，把成本最高的一欄放在了第一個。

而這不是設計失誤，是一個很常見的取捨——字母順序是為了好記，不是為了執行。G-A-I-N-S 拼得出一個英文單字，這對記憶很有幫助；但好記與好用經常互相衝突，而這是所有縮寫型工具的通病。

實際執行的順序應該按揭露成本遞增：I → N → A → S → G。

而把 G 放在最後還有一個額外的好處：那時候他才會給你真正的目標，而不是官方版本的目標。「我想把公司做大」是官方版本；「我想在五十歲以前不用每天到店裡」是真正的版本——而後者只會出現在信任累積之後。

喬治·羅斯在《向川普學談判》裡的說法也是同一件事：「找到雙方的共同點」（P052）——那永遠是第一步，不是第五步。

「做第二次」才是這個工具真正的價值

海瑟的最後一個建議，我認為被低估了。她說她常看到的問題是：「我三十年前就跟分會每個人做過 GAINS 了，為什麼還要再做？」而她的回答是：你必須一再地做，因為人生會變、興趣會變、目標會變、人脈也會變。

然後米斯納當場即興出一個很好的做法：把上一次的紀錄拿出來，比對哪裡變了，然後談「為什麼會變」。海瑟說她沒試過，可能要把這招學起來。

我認為這個即興的想法比原本的工具更有價值，理由有兩個：

一、「什麼變了」比「你的目標是什麼」資訊量大得多。因為變化本身攜帶了故事——他遇到了什麼、放棄了什麼、學到了什麼、被什麼打敗過。這些是靜態的欄位問不出來的。

二、它是對方無法事先準備的問題。「你的目標是什麼」大家都有一套講過很多次的答案；而「兩年前你說想做某某，後來呢？」他必須當場面對真實的落差。

但這件事有一個前提，而那個前提正是多數人做不到的地方：

你必須有紀錄。

而多數人做完一對一之後什麼都沒有留下——沒有筆記、沒有存檔、沒有日期。於是第二次見面時，只能重新問一次基本問題，關係就永遠停在第一層。

紀錄不是行政工作，它是關係能不能累積的前提。沒有紀錄，你跟一個人見十次面，等於見了十次第一次面。

最低成本的版本：一對一結束後，在手機備忘錄裡寫三行——日期、他現在最在意的一件事、下次要問的一件事。三十秒，而它讓下一次見面可以從第二層開始。

兩位足球教練的故事，證明了 I 的威力

米斯納補了一個案例：有兩位成員完全不想做這個練習，是被半拖半拉推進去的。結果他們發現兩個人都是足球教練，然後變成最好的朋友，並且開始互相做生意——而在那之前，他們已經同在一個分會將近一年，從來沒有任何往來。

這個故事最值得注意的地方是那個「將近一年」。

同一個房間、每週見面、五十次會議——而那個關鍵資訊一次都沒有浮出來。因為每週的正式流程裡，沒有任何一個環節會讓人說出「我週末在帶少年足球隊」。

所以問題不是他們不夠熱情，是那五十次見面的格式，不產生這種資訊。而這正是一對一存在的理由——它是唯一一個沒有議程、可以讓非商業資訊浮出來的場合。

放回台灣：成就那一欄要換個問法

這五欄直接搬到台灣，有兩欄會卡住。

成就（A）：直接問「你的成就是什麼」，在台灣幾乎問不到東西。因為自述成就在我們的文化裡太接近炫耀，所以對方會大幅打折，給你一個謙虛到沒有資訊的答案：「還好啦，就做久了。」

有效的替代問法是：「你做過最難的一個案子是什麼？」

同樣拿到成就的資訊——因為他一定會講他怎麼解決的——但包裝成「困難」而不是「榮耀」。而講困難在台灣是完全被允許的，甚至是受歡迎的。這一個問法的改動，是我在本地做一對一時效果差異最大的一項。

人脈（N）：直接問「你都認識哪些人」在台灣有點像在探底。人脈在我們的商業文化裡是核心資產，被直接詢問會引起警覺。

替代問法是問場合，不問人：「你平常都在哪些場合走動？」——同樣可以判斷他的接觸圈範圍，但沒有要求他盤點資產。

至於目標（G），前面說過放到最後；而在台灣，甚至可以改成「這一兩年你最想解決的一件事是什麼？」——把「目標」（宣示）換成「想解決的問題」（困擾），一樣的資訊，低得多的心理門檻。

法規邊界

以下是原則性提醒，實際個案請詢問專業人士。

GAINS 表格本身就是一份個人資料蒐集表。《個人資料保護法》第 5 條要求蒐集、處理、利用應尊重當事人權益並依誠實信用方法為之；第 8 條規定蒐集時的告知義務；第 19 條、第 20 條規範蒐集要件與特定目的外利用。兩個人之間的對話筆記是一回事，但如果分會把所有成員的表格彙整成一份共用資料庫，性質就完全不同了——那是一個個人資料檔案，應有明確的告知、同意與保管規範。

談到健康狀況要特別小心。《個人資料保護法》第 6 條規定病歷、醫療、基因、性生活、健康檢查及犯罪前科的個資，原則上不得蒐集、處理或利用。一對一中若聊到家人的病情或自身的健康問題，那些內容不應被記錄流通。

人脈與技能欄位可能碰到營業秘密。《營業秘密法》第 2 條就營業秘密設有定義，第 10 條列舉侵害的態樣。對方談到的客戶來源、供應商、報價結構，即使他沒有特別聲明，也不宜轉述。一對一開始前加一句「這段話我不會對外講」，成本是三秒。

特定專業另有保密義務。《刑法》第 316 條規定醫師、藥師、心理師、律師、會計師等及其業務上佐理人，無故洩漏因業務知悉的他人祕密者，處刑罰。這些行業的成員在一對一中能談的範圍，比一般行業窄。

「找到雙方的共同點。」——喬治·羅斯，《向川普學談判》P052

那永遠是第一步，不是第五步。而 GAINS 的字母順序是為了好記，不是為了執行——好記與好用經常互相衝突。

本週行動

1. 把執行順序改成 I → N → A → S → G，依揭露成本遞增。目標放最後，你才會拿到真的答案。

2. 台灣版換兩個問法：成就問「你做過最難的案子」，人脈問「你平常在哪些場合走動」。

3. 一對一後寫三行：日期、他現在最在意的事、下次要問的事。沒有紀錄，見十次等於見十次第一次。

4. 有人說某個工具沒用時，先問他反對的是內容還是形式——形式最容易改，而多數人跑去改內容。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 208《Behind the GAINS Profile》（2011-06-08；來賓：Hazel Walker；主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner；GAINS 出自其著作《Business by Referral》），相關主題另見 Ep 219、Ep 238，由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。節目內容為當年時空背景下的討論，制度與作法可能已有調整；文中的執行順序與台灣問法調整為改寫者的延伸；文中的分析、批評與延伸推論為改寫者觀點，不代表 BNI 官方立場；所引法規僅為原則性提醒，個案請洽專業人士。文中書籍引文出自《向川普學談判》（喬治·羅斯），頁碼為書上印刷頁碼。原始集數連結：bnipodcast.com

EP207｜「如果你看的全部都是問題，你會變成問題的專家」

/在： /通過：

BNI PODCAST ‧ EP 207

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

「如果你看的全部都是問題，那你會變成問題的專家，而不是解方的專家。」——這一集談的是怎麼在混亂中運作，而它最重要的一句話，是 Misner 替那個樂觀口號加上的條件。

概念的來源

Misner 在美國全國年會上第一次講到這個概念，起因是他跟朋友 Mark McKergow 的一段長談——McKergow 寫了《The Solutions Focus》，來加州演講時住在 Misner 家裡。

McKergow 教的概念叫 Rutenso，Misner 的描述是「在持續變動的時代裡蓬勃發展的藝術」。而他順口補了一句：「如果還有人沒發現的話，我們正處在持續變動的時代。」

兩種面對變化的方式

Misner 把兩者對照得很清楚。

標準的變革流程——「很辛苦，而且不自然」：設定目標與標的、辨識並分析問題、消除不確定性。

而 Rutenso 的做法：承認變化一直在發生；然後去辨識你想去的方向、以及什麼正在運作——而不是什麼出了問題。

而中間那句話，是全集最鋒利的一句：

「如果你看的全部都是問題，那你會變成問題的專家，而不是解方的專家。」

這句話值得停一下，因為它描述的是一個非常真實的機制：專業會跟著注意力長。

一個每次開會都在檢討什麼沒做好的團隊，久了會真的變得很強——強在診斷。他們可以迅速指出任何一個計畫的漏洞、任何一個提案為什麼行不通、任何一次失敗的三個原因。

而他們在建造這件事上的能力，一點都沒有增加。因為那從來沒有被練習過。

McKergow 的另一句也很好用：「小的行動可以很快讓事情動起來。一些小事就能造成很大的差別。」

（他還有一個概念叫 leader as host（領導者作為主人），Misner 認為跟 BNI 的來賓招待、互相支持、付出者收穫的精神非常契合。）

而他問了一個問題，然後自己否定了大家的答案

Misner 問董事們（也問了 Priscilla）：「是非題：我們這個組織在過去二十六年裡改變了很多，對吧？」

Priscilla：對。

而 Misner 說：「答案是——不。其實沒有那麼多。」

他的區分是：

「我們經歷的是持續的漸進式改變——一層一層的細微調整、新想法、持續改善。但不是劇烈的改變：那種一夜之間、把你的船整個掀翻的改變。」

（順帶一提，他提到組織一開始叫 The Dawn Network，因為沒辦法註冊商標才改名為 BNI。）

而他舉的劇變案例是摩托羅拉

Misner 的清單很精彩：

車用收音機 → 第一批可攜式 FM 收音機 → 世界上最大的電視機製造商之一 →「八軌卡帶，做了大概五分鐘那個產業就垮了」→ Bravo 呼叫器（「我不認識任何一個八〇、九〇年代做生意的人沒有 Bravo 呼叫器」）→ 數位行動裝置。」

而他的自我批評是：

「BNI 我想是有點太舒服了，因為我們在漸進式改變裡活了二十六年。」

這裡我想補一個從 2026 年回頭看的註腳，因為它讓這個例子更完整、也更有用：摩托羅拉後來被拆分了——行動裝置部門在這一集錄音的同一年被 Google 收購，幾年後又轉手賣給聯想。

所以摩托羅拉的故事其實有兩層意思：它證明了一家公司可以反覆重生；但它也證明了反覆重生並不保證活下去。

而這反而讓 Misner 的觀察更值得注意——他擔心的不是「BNI 沒有像摩托羅拉那樣劇烈改變」，是「我們在漸進式改變裡太舒服了」。這兩件事不一樣。舒服是問題，而劇變不一定是解方。

而 Warren Bennis 那個問題，才是這一集的核心

Misner 在南加大讀博士時，Warren Bennis 是他的老師——領導學領域的世界級權威。而那段時間他剛好又聽了 Bennis 演講、一起吃了飯。

Bennis 談的是適應能力（adaptive capacity），以及情境智能（contextual intelligence）——理解自己所處挑戰的脈絡的能力。

而他在拉文大學（Misner 是該校董事）演講時，對著全場問：

「你們有一位新校長。你們經過了一個很長的遴選過程。她功課做得很足，她第一天上任就會準備好了，對吧？」

全場都說：對，她會準備好的。

而 Bennis 說：

「你們都瘋了嗎？她第一天不會準備好的。如果你以為她可以一上任就理解所有可能存在的問題，那你才是瘋了。我們永遠沒辦法設想到任何一個情境裡所有可能的問題。」

機制拆解：這句話改變了你該投資什麼

Bennis 這句話如果只當成「別對新人太苛刻」，那就浪費了。它其實推出了一個很實際的資源配置結論：

既然你不可能預先想到所有的問題，那麼「把計畫做得更完整」的邊際效益，遠低於「提高應變能力」。

而這兩件事需要的準備完全不同：

做好計畫＝把已知的變數想清楚。
提高應變能力＝縮短「發現異常」到「做出調整」之間的時間。

後者靠的是：有人會誠實回報壞消息、有人有權在現場做決定、有固定的檢討節奏、以及一個「出問題不會先追究人」的氣氛。

所以一個新主管上任時，正確的準備不是「把所有 SOP 讀完」，而是「安排好前三個月的回報機制」——因為真正會絆倒他的，一定是那些沒有寫在 SOP 裡的東西。

而 EGBOK 是什麼

Misner 用 BNI Connect 當例子：系統當機、報表不是他們要的樣子、群組功能不如預期、當機了大家不知道該怎麼辦——「天要塌下來了。你會遇到一堆這種東西。」

然後他揭曉：

「大家，深呼吸。深呼吸。深呼吸個兩三次，因為一切都會沒事的。那就是 EGBOK——Everything’s Gonna Be OK。」

而接下來那一句，是整集最重要的一句：

「它會沒事，不是因為有人說它會沒事，而是因為他們做了讓那個願景成真所必需的辛苦工作。它會沒事，是因為一個人的適應能力。」

而他把理由講得更具體：

「我身處在一個大家都知道怎麼努力工作的組織裡。我身處在一個大家都認同這套理念、都投入、而且對我們要去哪裡有共同願景的組織裡。所以我才能說一切都會沒事。」

而那個條件句，是這整件事成不成立的關鍵

我想把這一點講重一點，因為「一切都會沒事」這種話很容易變成兩種很糟的東西：逃避（不用面對問題）和有毒的正能量（不准講壞消息）。

而 Misner 自己已經把防線設好了。請注意他的句型不是「別擔心，會沒事的」，而是：

「會沒事——因為我們會去做那些辛苦的事，因為我們有適應能力，因為這群人是認真的。」

這是一個有條件的樂觀。它的意思是：情況確實很糟、問題確實存在、而我們有能力處理它。

而如果把那些「因為」拿掉，剩下的就只是一句自我安慰。同一句話，加不加那半句，是兩種完全相反的東西。

（Misner 甚至在年會上發了印著 EGBOK 的徽章，並邀請聽眾留言告訴他要不要量產。）

📚 延伸閱讀

《投資最重要的事》　霍華·馬克斯

「承認並適應這些條件，比否認而冒進要好得多」　P199

馬克斯這句話正好切開了 EGBOK 的兩種版本。否認而冒進是：假裝沒事、不准講壞消息、照原計畫走——那是有毒的正能量，而它會讓問題累積到無法收拾。承認並適應是：把系統當機、報表出錯、功能不如預期全部攤在桌上，然後說「我們處理得了」。兩者從外面看都像樂觀，實際上一個是閉眼睛，一個是睜大眼睛。而馬克斯之所以強調這件事，是因為在投資裡，否認的代價會被市場加倍收回來——在組織裡也一樣：一個不能講壞消息的團隊，會在問題還很小的時候失去所有處理它的機會。

本週行動

①檢查你的會議在練什麼：如果每次都在檢討什麼出錯，你的團隊會變成診斷專家而不是建造專家。試著花一半時間問「哪些事情正在運作，我們可以放大它嗎」。②用「因為」把樂觀變成承諾：不要說「會沒事的」，說「會沒事，因為我們會做這三件事」。少了那半句，它只是安慰。③新主管上任，先安排回報機制：真正會絆倒他的，一定是沒寫在 SOP 裡的東西。縮短「發現異常到做出調整」的時間，比讀完所有文件重要。④小行動先動起來：McKergow 說小事就能造成很大差別。不要等到方案完整才開始。

收束

Misner 最後說，這件事雖然是因為一個技術問題才想通的，但它適用於全世界每一個分會：

「分會都會有挑戰、有問題、有爭議、有混亂、有變動。而如果分會專注在尋找解方、深呼吸、並且理解背後有一整套系統和一群投入的人會協助你走過這個過程——」

那就是那句話成立的條件。

而我想留下的是 Bennis 那一句：我們永遠沒辦法設想到所有可能的問題。

既然如此，那麼「準備好」這件事的定義就必須改變——它不是指你想到了所有的狀況，而是指當你沒想到的那個狀況發生時，你還在場、還願意處理、而且身邊有人願意告訴你真話。

「如果你看的全部都是問題，那你會變成問題的專家，而不是解方的專家。」——專業會跟著注意力長。一個只檢討錯誤的團隊，診斷能力會越來越強，而建造能力一點都不會增加。
🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 207《EGBOK》（主持人：Priscilla Rice；主講：BNI 創辦人 Ivan Misner 博士），由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本，錄於 2011 年。Rutenso 與解方焦點的概念出自 Mark McKergow《The Solutions Focus》；適應能力與新校長的故事出自 Warren Bennis，均為節目原文所述。文中書籍引文出自霍華·馬克斯《投資最重要的事》，頁碼為書上印刷頁碼。摩托羅拉後續發展的註腳、以及「有條件的樂觀」與「應變能力該投資什麼」的分析為改寫者所加，非節目原文。

EP206｜「那是我小姑啊。」「你怎麼從來沒說過？」「你也從來沒問過。」

/在： /通過：

BNI PODCAST ‧ EP 206

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

「那是我小姑啊。」「真的假的？你從來沒跟我說過。」——「你也從來沒問過。」而這一集裡 Misner 對「我需要認識某某公司的執行長」這種話，回得非常不客氣。

前提：沒有人身上掛著告示牌

Misner 的開場很簡單：

「我們不會身上掛著一塊牌子，把自己認識的每一個人都列出來。」

而他說，你分會裡的夥伴、他們的家人、朋友、熟人、引薦夥伴，確實有能幫上你的有力人脈，只是他們沒有講出來。而沒講的理由可能是：

①他們還不夠了解你；②那些是他們最好的客戶，不會隨便講；③——而這是最常見的一個——你沒有問。

而那個練習每次都讓他驚訝

Misner 說他在分會裡帶過一個練習：講得非常具體，直接說出一個你一直想接觸到的人名。

而結果總是讓他意外：

「總會有人說：『喔，我認識那個人。』或者『那個人是我親戚。』」

而他最喜歡的一次是：

「『那是我小姑。』——我說：『真的假的？你從來沒跟我說過。』『你也從來沒問過。』」

這個對話很短，但它把整件事的問題點出來了：資訊一直都在，只是它不會自己浮出來。

而它不會自己浮出來的原因很簡單——沒有人會在自我介紹的時候把親戚列一遍。那不是隱瞞，那只是沒有觸發的理由。

所以這個練習真正的關鍵在「具體」二字。問「你認識做製造業的人嗎」，對方腦中要跑一次搜尋，而搜尋通常會落空；而給出一個名字，對方的反應是辨認——而辨認是瞬間的。

（這跟 Ep158 第三題「講出一個名字」是同一件事，也跟 Ep189 的記憶機制是同一件事：人需要線索才叫得出東西來。）

那個禮籃的故事

Misner 在這一集也講了那個經典案例：一位替大型製造商服務的專案管理顧問，在找引薦；一位開小型禮籃公司的女士表示願意幫忙；而他傲慢地表示看不出她能幫上什麼忙，然後轉身走掉。

而她的客戶裡有好幾家大型製造公司，她認識裡面很多高階主管——而她的公公，擁有全鎮最大的製造公司。

（這個故事我在 Ep287 那篇已經完整拆過，這裡就不重複了。）

而 Misner 在這一集補的那句評語很到位：「她微笑著，什麼都沒說。」

而這一集有一個新故事：那場高爾夫球賽

一位 BNI 董事跟 Misner 說的：

有一位高端不動產開發商，被邀請去參加某個人脈團體（不是 BNI）的高爾夫球賽，看看引薦式的人脈經營是怎麼回事。

而他會去，純粹是因為他喜歡打高爾夫。用 Misner 的話說：「身為一個做大錢的開發商，他不需要經營人脈。」

他之所以留下來參加賽後的頒獎晚宴，也只是因為他那一組贏了。

而在晚宴上，他剛好被安排坐在一位理財顧問旁邊——那是一位 BNI 會員，靠著引薦式的人脈經營累積了財富，後來成為不動產投資人。

聊著聊著，這位開發商提到：他手上有一個案子，銀行貸款卡住了。

而那位理財顧問說，他可能有興趣投資。

接下來幾天，兩個人在談一筆六位數的交易。

機制拆解：整件事只有一個變數是他控制的

把這個故事拆開，會發現幾乎每一步都是偶然：

他被邀請（偶然）→ 他喜歡高爾夫（偶然）→ 他那組贏了所以留下來吃飯（偶然）→ 他被安排坐在那個位子（偶然）→ 對方剛好是投資人（偶然）。

而唯一一個他自己決定的變數只有一個：他人到了。

而這件事真正的重點在於——他當時的判斷是「我不需要經營人脈」。而那個判斷完全合理：他做大案子、有銀行往來、事業成功。以任何理性的評估來說，去那場活動的期望值都很低。

而正因為這種機會的分布是又稀少又巨大的，用平均值去估算它一定會低估。你不會在十場活動裡遇到十次；你可能在三十場裡遇到一次，而那一次抵得過三十場。

Misner 給的結論是：「你永遠要去追求一場活動裡的人脈機會。你永遠不知道自己會坐在誰旁邊。」他也說這件事很多年前也發生在他自己身上過。

而他對「我要認識執行長」這句話，回得非常直接

這一段是全集最痛快的：

「我做這件事二十六年了。我還是會遇到不懂這件事的人。他們還是會說：『對啦，可是我需要認識某某組織的執行長。』那個執行長不想認識你。他們正在躲你。」

而他接著解釋了為什麼：

「他們說想加入這些組織，但執行長們並不在你進得去的那些組織裡。有專門給執行長的組織——我腦中就有好幾個，我不想在節目上點名。但它們一個月要付超過一千美元，而且你必須證明自己是一家數百萬美元規模公司的執行長，否則他們不讓你進。就這樣。所以他們是在躲你。」

我想把這個道理講得再清楚一點，因為它是一個很有用的判斷：

越多人想接觸的對象，直接管道的價值就越低。

因為那個對象已經被無數人嘗試過了，所以他一定築起了防線——助理、篩選、封閉社群、高門檻。你走正面，是在跟所有人排同一條隊。

而間接管道的價值正好相反：替他做頭髮的人、他小孩的老師、他太太的美容師、他公司的供應商——這些人跟他有真實的關係，而且幾乎沒有競爭者在那條路上。

Misner 的處方是：「忘了那個吧。那不是建立事業最好的方式。讓自己身邊圍繞著各種不同行業的優秀人才，因為你永遠不知道那些人認識誰。」

而這一段是講給我們這種「看起來是 B2C」的行業聽的

Misner 特別點出了一個他常看到的錯誤：

「有些團體會說：我們要的是企業對企業。我們不要脊椎按摩師、不要牙醫、不要做美妝的。但我看過幾個 BNI 史上最大的引薦，就是一位美妝顧問和一位牙醫給出來的。」

他也提過一位園丁。

而原因其實很清楚：牙醫看過全鎮每一個高階主管的嘴巴；美妝顧問走進過他們的家；園丁認識那些房子的主人。

這些行業的「客戶名單」在職業別上完全看不出來，但它的覆蓋率和親密度遠高於多數 B2B 行業。

這一點對我們這一行也一樣。醫美從分類上是 B2C，但坐在諮詢室裡的那些人——她們是老闆、是主管、是某個決策者的太太、是某個社團的理事。而她們在那個房間裡，是放鬆而且願意講話的。

所以「我這行是做一般消費者的，對商業引薦沒有幫助」——這句話多半是錯的。

而 Priscilla 補的那一句，把它拉回了人

她說：「這其實跟你對人整體的態度有關。那種態度本身就很吸引人，光是展現出你是什麼樣的人，就會帶來各種引薦。」

而 Misner 接的話，我覺得是這一集最好的收尾：

「而且是在你不覺得對方能給你什麼的時候，仍然用專業的態度對待他。有些人看著別人然後想：『這個人幫不了我，我閃了。』老實說，那些人也不是我想跟他經營關係的人。」

📚 延伸閱讀

《底層邏輯2》　劉潤

「看不見的彈痕，往往最致命」　P271

這句話出自二戰時統計學家沃德的著名故事：軍方想在返航戰機彈痕最多的地方加裝甲，而沃德指出應該加在沒有彈痕的地方——因為打中那裡的飛機根本沒有飛回來。你看得見的資料，是被篩選過的資料。而這正是那位顧問犯的錯：他讀的是「禮籃店老闆」這個看得見的標籤，而決定一切的是看不見的那部分——她的客戶、她的公公。同樣的道理也適用在「我要認識執行長」上：那條路之所以看起來是正確答案，正是因為它是唯一看得見的那條；而真正走得通的路，從來不會標示在職業別上。

本週行動

①下次開口，講一個名字：不要問「你認識做某某行業的人嗎」，問「你認識某某公司的某某某嗎」。搜尋會落空，辨認是瞬間的。②反過來，也把自己的告示牌打開：主動告訴夥伴你的客戶大致是哪些類型、你家裡有誰在哪一行。他們也從來沒問過你。③不要走正面：越多人想接觸的對象，直接管道越沒有價值。去找替他做頭髮、教他小孩、供貨給他公司的那些人。④重新評估你分會裡的「B2C」夥伴：牙醫看過全鎮主管的嘴巴，美妝顧問走進過他們的家。職業別看不出覆蓋率。

收束

Misner 對這件事的量化很有意思：

「在一個二十到四十人的引薦團體裡，把一到兩層關係之內所有可能的接觸點算進來，能產生的引薦數量幾乎是無法計算的。」

而這句話的另一面是：那些接觸點大部分你都看不到。

你看得到的是三十九個職業別。而每一個職業別背後，都站著一群你完全不知道存在的人——包括某個人的小姑。

而要把她叫出來，只需要一件事：問。

「那個執行長不想認識你。他們正在躲你。」——越多人想接觸的對象，直接管道就越沒有價值。而真正走得通的那條路，從來不會標示在職業別上。
🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 206《You Never Know Who They Know》（主持人：Priscilla Rice；主講：BNI 創辦人 Ivan Misner 博士），由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。小姑、禮籃店與高爾夫球賽的故事均為節目原文所述；禮籃店的完整拆解另見 Ep287。文中書籍引文出自劉潤《底層邏輯2》，頁碼為書上印刷頁碼。「直接管道與間接管道的價值相反」的推論、以及醫美的對照為改寫者所加，非節目原文。

EP205｜「媒體每次都問有沒有招聘，所以第二次我們就加了這一題」——這句話說明了這類調查怎麼被設計出來

/在： /通過：

BNI PODCAST ‧ EP 205

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

這一集米斯納博士介紹了一份他們自己做的商業景氣調查，並公布 2011 年第一季的結果：一千五百多人參與，來自世界各個有人居住的洲；69.4% 的受訪者認為生意正在成長或大幅成長，而前一季（第一次調查）這個數字是 67.8%。另外有 50.2% 表示未來幾個月會、或可能會招聘。

而他一開始就把用途講得非常清楚，這一點值得肯定：

「這個構想不是為了把資料給成員看……它真的比較是給媒體看的，而不是給成員看的。目的是讓媒體覺得『這看起來很有意思』，然後報導它、建立 BNI 的品牌。」

這種坦白在內容行銷裡不多見。而正因為他講得這麼清楚，這一集反而變成一個很好的教材——它讓我們看到這類「業界調查」是怎麼被設計出來的。

他自己舉的例子，就是一條可觀察的因果鏈

最有意思的一段是他解釋為什麼第二次調查多了「會不會招聘」這一題：

「這對我們是很重要的一題，因為第一次我們沒有問，而幾乎每一個訪問我的媒體都說：『那他們有沒有談到招聘？』招聘對媒體來說是件大事。我們第一次沒放，第二次就放進去了。」

這段話老實得可愛，而它同時揭露了一條很清楚的因果鏈：

媒體的興趣 → 題目的選擇 → 資料的內容。

也就是說，這份調查測量的東西，是由「媒體想問什麼」決定的，而不是由「什麼問題最值得知道」決定的。

我要強調這不是造假，題目本身也很正當——招聘意願確實是有意義的指標。但它對讀者有一個實際的意涵：

當你讀到任何一份「業界調查」時，值得先問一句：這份調查是為誰做的？

如果它是為了行銷而做（而多數免費公布的業界調查都是），那麼它的題目會集中在好報導、有話題性、容易做成標題的方向；而那些對經營者真正有用、但不好做成新聞的問題——例如「你的毛利率變化」「你的付款條件被延長了幾天」——通常不會出現。

那 1.6 個百分點，不該被讀成趨勢

67.8% 上升到 69.4%，聽起來像是景氣在改善。但這個比較有一個結構性的問題，而且它是所有調查誤用裡最常見的一種：

兩次調查的樣本不是同一批人。

這是兩個獨立的橫斷面，不是追蹤同一群人的長期研究。所以那 1.6 個百分點的差距，可能只是這一次來填問卷的人跟上一次不一樣——而在一個開放給任何人、自我選擇參與的網路問卷裡，兩次的組成幾乎不可能相同。

而且樣本本身有明顯的選擇性：會找到一個由人脈組織經營的網站、並且願意花時間填問卷談論自己生意的人，跟正在焦頭爛額、連信件都來不及回的人，本來就是不同的兩群。而後者的看法，正好是「景氣如何」這個問題最需要納入的。

所以這一段的教訓可以寫成一句：

把兩個獨立的橫斷面相減，然後把差值當成趨勢——這是最常見的調查誤用。

而它在商業世界裡到處都是：去年的滿意度是 82 分，今年 85 分，於是宣布服務改善了——但今年填問卷的是另一批客人。要談趨勢，你需要的是同一群人的重複測量，或者至少是同一套抽樣方法。

但他指出了正確的地方：去看留言，不要看數字

有趣的是，米斯納自己說最有意思的部分是那些開放式的留言，而不是數字。他整理出六個主題：政府法規、改變目標市場、信用緊縮、經濟的溜溜球效應、天災、以及創意回應。而他特別說：如果你只看一項，去看「創意回應」那一段。

我認為他這個判斷完全正確，而理由值得說清楚，因為它牽涉到一個很有用的區分：

量化資料需要代表性才有意義；質性資料不需要。

「69.4% 的人認為生意在成長」——這句話的價值完全取決於那 1,500 人能不能代表母體。不能代表，這個數字就沒有意義。

但「一位紐西蘭的業者說，地震之後生意極度艱難」——這句話不需要任何代表性。它是一個真實存在的處境，而它提供的不是「比例的估計」，是「可能性的清單」：原來還有這種狀況、原來別人是這樣應對的、原來這個因素會影響生意。

所以讀這類調查的正確方式是：跳過數字，讀留言。數字受制於樣本，留言不受——你只是在蒐集別人的處境，而蒐集處境不需要統計學。

整份調查最有價值的一句話，來自一位不知名的受訪者

在「改變目標市場」那一段，有一位受訪者說：

「我把目標市場換成一個既有更大需求、也更願意做出改變的客群。」

米斯納說他覺得這句話很有價值。我同意，而且我認為它值得被拆開，因為這句話裡有兩個條件，而多數人只想到第一個。

條件一：有需求。這是每個人選客群時都會考慮的。
條件二：願意改變。這是幾乎沒有人會列入考慮的。

而第二個條件的重要性可能更高，因為：一個有需求但抗拒改變的客群，是最貴的客群。他確實需要你的服務，但你要花所有的力氣說服他動起來——而說服的成本，常常高過那筆生意的收入。

所以選客群其實是兩個獨立的維度：

需求高 × 願意動——最好的客群，而且通常競爭最激烈。
需求低 × 願意動——可以教育，值得長期經營。
需求低 × 不願動——不要碰，這很明顯。
需求高 × 不願動——最危險的一格，因為它看起來像大好市場。

而多數人的挫折，正好來自第四格：明明每個人都需要，為什麼都不買？答案是他們需要，但他們不想改變現狀——而改變的痛苦大於現在的痛苦。

這對分會成員有一個直接的應用：你給引薦夥伴的「理想客戶輪廓」裡，應該包含「願意改變」這一欄。例如：不是「所有有員工的公司」，而是「最近剛被勞檢過、或剛換了人資主管的公司」——後者已經在動了。

「我拒絕參與衰退」——而他自己劃了那條線

米斯納講到「創意回應」時說了一句他的口頭禪：「我拒絕參與這場衰退。」

但他立刻補了一句，而那句補充才是重點：「我承認有衰退。我從來沒有說沒有衰退，但我認為人是可以在衰退中成功的。」

這條線劃得很好，而它區分了兩件經常被混在一起的事：

作為行動的姿態，「拒絕參與」是合理的——因為總體經濟你控制不了，而你的行動你控制得了。把注意力放在可控的那一邊，是理性的資源配置。
作為對現實的描述，「沒有衰退」是錯的——而如果你真的相信它，你會做出錯誤的財務決策（不留現金、不減少負債、繼續擴張）。

《你缺的不是努力》裡有一句更極端的說法：「商業沒有所謂的景氣與不景氣」（P066）——這句話當成心態很有力，但杜拉克在《管理聖經》裡的說法提供了必要的平衡：「景氣循環當然是最重要的因素」（P144）。

兩句話都對，只是講的是不同層次：總體環境決定水位，個別選擇決定你在水裡的位置。而錯誤在於用其中一句去否定另一句。

順帶一提：他自己的調查跟他自己的規則撞在一起了

有一個小小的矛盾，米斯納自己很誠實地處理了。

他長期主張分會裡不要談政治與宗教。而這次調查的開放式回答裡，最常出現的主題之一正是政府法規，而且意見相當強烈。

他的處理方式是：把結果照實公布（因為那是資料），同時加上聲明——這些是受訪者的意見，不代表 BNI、加盟主、一般成員或他本人——並且明確建議大家不要拿這份調查當成在分會裡開啟政治立場的工具。

我認為這個處理是對的，而它示範了一個實務上的原則：當你的資料裡出現了你的場合不適合討論的內容，正確的做法是照實呈現並劃清界線，而不是刪掉。刪掉會讓資料失真；不劃線則會讓場合失控。

放回台灣：這六個主題，有三個現在更嚴重

那六個主題在今天的台灣，有三個特別有共鳴。

改變目標市場——這大概是台灣中小企業近幾年最普遍的動作：外銷轉內銷、單一市場轉分散、代工轉自有品牌、實體轉線上。而前面談的那兩個維度（需求 × 願意動）在轉換時特別重要，因為新市場的「看起來有需求」很容易被高估。

信用緊縮——調查裡有人抱怨信用卡額度被砍半，而在台灣，中小企業的融資問題長期存在。這也是分會裡銀行、會計師、財務顧問這幾個專業別價值特別高的原因——他們解決的是一個大家都有、但很少人主動說出口的問題。

天災——這一項在 2011 年被提到時是意外，在今天則是常態。而它對分會的意義很具體：你的營運連續計畫是什麼？停電、颱風、地震、缺水，這些在台灣不是「如果」，是「什麼時候」。

法規邊界

以下是原則性提醒，實際個案請詢問專業人士。

用調查數據做行銷，仍受不實廣告的規範。《公平交易法》第 21 條禁止對商品或服務為虛偽不實或引人錯誤的表示。以自行辦理的調查結果進行品牌宣傳時，應說明樣本來源、規模與蒐集方式；省略這些資訊而只呈現有利的數字，可能構成引人錯誤。

商業性調查在台灣沒有專法規範方法揭露。《公職人員選舉罷免法》第 53 條對選舉民調的發布設有限制，但一般商業或產業調查並無對應的專法。也就是說，揭露多少方法細節，幾乎完全取決於發布者的自律——這正是讀者必須自己判斷資料品質的理由。

問卷蒐集的資料受個資法規範。《個人資料保護法》第 5 條、第 8 條、第 19 條、第 20 條規範蒐集、告知與利用。問卷若同時蒐集聯絡方式，其後續用於行銷須符合原本告知的目的，且當事人拒絕行銷後應即停止。

引用受訪者留言要注意可識別性。即使不具名，若內容包含足以識別特定個人或公司的細節（地區＋產業＋規模），仍可能構成個資的揭露。公布前應適度模糊化。

「商業沒有所謂的景氣與不景氣。」——臨公子，《你缺的不是努力》P066　／　「景氣循環當然是最重要的因素。」——彼得·杜拉克，《管理聖經》P144

兩句都對，只是層次不同：總體環境決定水位，個別選擇決定你在水裡的位置。錯誤在於用其中一句否定另一句。

本週行動

1. 讀任何業界調查時先問：這份調查是為誰做的？行銷用的調查，題目會集中在好報導的方向。

2. 不要把兩次獨立調查的差值當成趨勢——那是兩批不同的人，不是同一群人的變化。

3. 跳過數字讀留言：數字需要代表性才有意義，別人的處境不需要。

4. 在你的理想客戶輪廓裡加一欄「願意改變」——需求高但不想動，是最危險的一格。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 205《Business Index Q1 2011》（2011-05-18；主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner），相關主題另見 Ep 241、Ep 239，由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。節目內容為 2011 年的調查結果，經濟環境早已改變，數據本身不具現時參考價值；節目中已聲明調查意見不代表 BNI 立場；文中對調查方法的討論為改寫者觀點，不代表對原始調查的正式評估；文中的分析、批評與延伸推論為改寫者觀點，不代表 BNI 官方立場；所引法規僅為原則性提醒，個案請洽專業人士。文中書籍引文出自《你缺的不是努力》（臨公子）、《彼得·杜拉克的管理聖經》（彼得·杜拉克），頁碼為書上印刷頁碼。原始集數連結：bnipodcast.com

EP204｜「媒體叫我買廣告；但媒體會訪問任何一個有書的人。我有十四本。」

/在： /通過：

BNI PODCAST ‧ EP 204

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

這一集的起因是一封信。一位成員跟董事說：「BNI 是不錯，可是他們做了什麼行銷？我什麼都沒看到。我不覺得 BNI 有在做行銷。」

米斯納博士的回應是列出一整份清單——電子報、這個 Podcast、他的部落格、各社群平台、傳統媒體、書、CD、線上課程、基金會、國際人脈週、以及各種網站——十幾個管道。他還做了一頁投影片附在節目裡，讓成員可以帶回分會分享。

而在這份清單中間，他講了一句我認為是整集最有價值的話。

「媒體會訪問任何一個有書的人」

他描述自己很多年前的經驗：他去找媒體說「可以訪問我談談 BNI 嗎？」，媒體的回答是——「你想上版面就買廣告。你要我們談你，就登廣告。」

然後他說了那句話：

「但是媒體會訪問任何一個有書的白痴。我有大概十四本，所以你會拿到很多訪問。這是我們結構性行銷計畫的一部分——出書，是為了替 BNI 取得曝光。」

這段話的坦白程度值得肯定（他直接說出書是行銷計畫的一部分），但更值得學的是那個轉換本身：

他沒有去買曝光，他去做了一個「讓自己變成對方想找的人」的東西。

而這兩者的成本結構完全不同：

買廣告是租來的注意力——你停止付錢，曝光就停止，明年還要再付一次。
一本書是一項資產——它會持續產生「受訪的資格」，而且十年後仍然有效。

所以這裡有一個可以廣泛使用的問法：

當一個管道要你付錢，先問一句——有沒有一樣東西，可以讓我變成他們想主動找的人？

媒體要你買廣告 → 那就產出他們需要的內容或資料（例如一份業界調查，這正是他們下一集做的事）。
平台要你投放廣告 → 那就做出會被自然轉發的東西。
展覽要你買攤位 → 那就爭取成為講者。

《大腦拒絕不了的說服術》裡有一句話正好：「『直接打廣告』通常不是最好的方法」（P105）。而這一集提供的是那個「不是廣告」的替代路徑長什麼樣子。

當然要誠實說一句：寫一本書的成本遠高於買一次廣告。這不是免費的捷徑，它是把變動成本換成資本支出——前期更貴、更慢、風險更高，但之後的邊際成本趨近於零。划不划算，取決於你要做幾年。

那位成員的抱怨，本身就是一個發現

整集的姿態是「我們做了很多，只是你沒看到」。而米斯納用了一個很貼切的比喻：成員看到的只是冰山的一角——他們只看得到自己分會發生的事。

這個解釋是對的。但我認為那位成員的抱怨，不該只被當成誤會來處理，因為它本身就是一個發現：

如果成員認為總部什麼都沒做，那麼從成員的角度，那些行銷的價值就是零。

為什麼？因為成員無法在邀請訪客時引用它、無法在解釋會費時使用它、也不會因為它而對這個組織更有信心。一個看不見的成果，在會員的決策裡等於不存在。

所以這件事的正確歸類不是「行銷做得夠不夠」，而是「內部溝通是行銷價值的一部分」——而不是行銷的附屬品。

而米斯納實際上做了對的事，只是沒有把它講成原則：他做了一頁投影片，讓成員可以帶回分會講。這就是把「我們做了什麼」轉成「你可以拿去用的東西」。

所以這裡有一個對任何組織都適用的做法：當有人說「你們都沒在做事」，最有效的回應不是辯解，是給他一份他可以轉述的清單。辯解只說服眼前這一個人；清單會被帶到你不在場的地方繼續運作。

Google 排名第一是真的成果，但它證明的是可見度，不是效果

米斯納在節目裡當場示範：搜尋「business networking」，將近五百萬筆結果，而 BNI 排在第一。他還特別強調：「BNI 沒有做過任何 SEO，我們十幾年來沒有請過任何人做搜尋引擎最佳化。這是自然的。」

如果屬實，這確實值得肯定——自然排名比買來的排名有價值得多，而且它是前面所有內容累積的結果。

但作為「行銷有效」的證據，它有一個界線值得指出：排名第一證明的是「可見度」，不是「效果」。它不告訴你有多少人因此加入、每一位的取得成本是多少、或者這個排名對某一個城市的分會招募有沒有實質幫助。

而對台灣的分會來說，還有一個更實際的限制：品牌關鍵字的全球排名，對總部價值很高，對單一分會價值有限——因為搜尋那個詞的人，未必在你的城市，也未必準備要加入什麼。

分會該關心的是在地關鍵字：「台南 商會」「高雄 早餐會」「新竹 人脈 社團」。而那些字的排名，是分會自己可以影響的——一個更新的地區網頁、一篇當地的報導、幾則具名的評價。

另外必須說明：2011 年的搜尋生態跟今天完全不同（現在有 AI 摘要、平台內搜尋、社群封閉內容），所以這個成果不能直接外推到現在。

把那份清單分類之後，會看到一個結構問題

那份十幾項的清單，如果按「你對它有多少控制權」分類，會分成三類：

自有資產：Podcast、部落格、電子報、書、影片、課程——可累積、不會被別人關掉。
租用平台：各社群網站——規則會變，而且會變得對你不利。
第三方驗證：媒體訪問、公益捐款、國際人脈週——最難取得，但可信度最高。

而他的重心明顯放在第一類，這是對的——前面某一集談過，教你「利用平台規則」的東西會過期，教你「累積資產」的東西不會。

但把這份清單再看一次，會發現另一件事，而它值得中性地指出來：

清單裡有相當高的比例，是「創辦人個人」的資產。他的部落格、他的書、以他名字命名的問答網站、他的媒體訪問、他的 YouTube 頻道。

這在組織的成長期是一個強大的加速器——個人的可信度可以比組織累積得快得多，因為媒體要訪問的是人，不是法人。但它同時是一個集中風險：

當創辦人退場，那一部分的行銷產能不會自動移轉。

這一點對台灣的中小企業幾乎是普遍現象，而且在二代接班時最明顯：客戶認的是老董、媒體找的是老董、公會的位子是老董的。而接班人接到的是公司，不是那份個人資產。

處理的方向有兩個，而且都需要提早很多年開始：一是刻意把第二、第三個人推到前面（讓組織有多個可見的面孔）；二是把個人資產的權利歸屬在合約上寫清楚（見下節）。

最後那個安排很聰明：把引薦放在第一項，然後留到最後講

清單的第一項是「引薦」，但米斯納一開始就說：這個我最後再講。而他最後的收尾是：

「如果全世界最大的商業人脈組織，沒辦法靠引薦來壯大自己的組織，那就有問題了。」

這是一個對自己產品的自我檢驗，而它是所有驗證裡最嚴格的一種——因為如果連你自己都不用你賣的東西，那所有的宣稱都失效了。

這個檢驗任何人都可以對自己做，而且答案通常很有啟發：你賣的解決方案，你自己有沒有在用？

做行銷的人，自己的官網多久沒更新？做財務顧問的人，自己的帳有沒有做好？做人力資源的人，自己的員工留任率如何？這個問題不需要別人來問，而它的答案通常就是你下一季該做的事。

放回台灣：「我們沒在做行銷」通常是「沒有人知道我們做了」

台灣的中小企業老闆常說「我們沒什麼在做行銷」，而實際情況往往是：做了不少，但沒有人知道——包括自己的員工。

參加了展覽、贊助了地方活動、上過一次地方新聞、經營了三年的社群、累積了兩百則好評——這些都做了，但它們散在不同的地方，沒有被整理過，所以在需要的時候拿不出來。

而這造成的具體損失是：你的員工在面對客戶質疑時，講不出你們的資歷；你的業務在報價被殺價時，舉不出你們的差異。

解法跟米斯納做的一樣，而且成本極低：做一頁 A4，把所有做過的事列出來，發給每一位同仁。它的功能不是行銷，是讓內部的人有東西可以講。

我自己做過這件事，而最意外的收穫是——列完之後我才發現，我們做過的事情比我以為的多，而其中有三件明明很有價值，卻從來沒有出現在任何一份對外資料裡。

法規邊界

以下是原則性提醒，實際個案請詢問專業人士。

「排名第一」「最大」這類宣稱要能舉證。《公平交易法》第 21 條禁止對商品或服務為虛偽不實或引人錯誤的表示；涉及與競爭者比較時，公平會對比較廣告要求須有客觀、可驗證的依據，且比較基礎須明確。引用搜尋排名時，應說明查詢的關鍵字、地區與時點——因為這三者一變，結果就會變。

創辦人個人著作與組織資產的界線要寫清楚。《著作權法》第 11 條規範受僱人職務上完成的著作，第 12 條規範出資聘請他人完成的著作，未約定時的歸屬有法定推定；第 21 條規定著作人格權不得讓與或繼承。若組織長期使用創辦人個人名義的著作、網站、影音作為行銷資產，應在合約中明定授權範圍與期限，否則交接時容易出現爭議。

電子報與訂閱名單受個資法規範。《個人資料保護法》第 5 條、第 8 條、第 19 條、第 20 條規範蒐集、告知與利用；第 20 條第 2 項規定當事人拒絕行銷後應即停止，並應於首次行銷時提供拒絕方式。

公益捐贈的對外宣傳有其規範。涉及對外募集財物者，應留意《公益勸募條例》關於勸募資格與許可的規定；而以捐贈行為進行品牌宣傳時，內容仍受《公平交易法》第 21 條拘束，金額與用途應與事實相符。

「『直接打廣告』通常不是最好的方法。」——《大腦拒絕不了的說服術》P105

當一個管道要你付錢，先問一句：有沒有一樣東西，可以讓我變成他們想主動找的人？買曝光是租的，值得被曝光是資產。

本週行動

1. 列一張 A4：把公司做過的所有曝光、資歷、獎項、報導寫在同一頁，發給每位同仁。

2. 遇到要付費的管道時，先問：有沒有辦法讓我變成他們想找的對象？

3. 分會層級：不要盯全球關鍵字，盯「地區＋類別」的在地關鍵字——那才是你能影響的。

4. 做一次自我檢驗：我賣的解決方案，我自己有沒有在用？答案通常就是你下一季該做的事。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 204《BNI’s Multi-Touch Marketing》（2011-05-11；主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner），相關主題另見 Ep 205、Ep 225，由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。節目內容為 2011 年時空背景下的討論，所提及的平台、網站與搜尋結果早已改變；文中對組織結構與品牌集中度的討論為改寫者觀點；文中的分析、批評與延伸推論為改寫者觀點，不代表 BNI 官方立場；所引法規僅為原則性提醒，個案請洽專業人士。文中書籍引文出自《大腦拒絕不了的說服術》（葛斯坦、馬汀、席爾迪尼），頁碼為書上印刷頁碼。原始集數連結：bnipodcast.com

EP203｜他創立 BNI，是因為剛丟掉一個大客戶

/在： /通過：

BNI PODCAST ‧ EP 203

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

這一集不是教學，是 Misner 的個人故事。而全集最關鍵的一句藏在最後：他創立 BNI，是因為剛丟掉了一個大客戶，急需生意。

他本來不想錄這一集

起因是他接受了一份地方商業報紙的專訪，而一位同仁讀完之後說：你應該把這個做成 Podcast。

Misner 問：為什麼？

她的回答是這一集存在的理由：

「因為很多人以為你出身富裕，或者有什麼特別的背景。讓大家看到任何人都可以從任何地方開始、建立起一個成功的事業，是有價值的。」

實際的路徑

Misner 出生在匹茲堡，六歲時全家搬到南中央洛杉磯——他的形容是「一個相當難混的社區」。七歲又搬到阿祖薩（Azusa）一帶，從小學、國中念到高中都在當地學區——「絕對是一個中下階層的社區」。

而他從高中就立定志向要當律師，「在心理上、情緒上都朝那個方向準備」。

他被 Occidental College 錄取了，也拿到了一些獎學金。但——

「我付不起。就算他們給了我一些獎學金，我還是付不起。我知道我之後大概要念研究所、當律師，而我就是沒辦法負擔四年私立大學再加上研究所。」

所以他推掉了那些獎學金，去念阿祖薩當地的一所社區大學（Citrus College），再轉到州立的 Cal Poly Pomona，拿到政治學學士。

然後他申請上了法學院。

而接下來那個決定，他到今天都解釋不出來

這一段我覺得是全集最誠實的地方：

「我得告訴你，Priscilla，有件事發生了。我不知道是什麼。我說不上來。我不知道為什麼，但我在二十二歲那年決定——我不想當律師了。我沒辦法告訴你為什麼我不想當了。我就是知道那不是我想去的方向。」

於是他改去念了管理研究所。

我想指出這一段為什麼罕見。

絕大多數創業者在回顧自己的轉折點時，都會事後補上一個理由——我看見了某個機會、我意識到某件事、我不想過那樣的生活。因為一個沒有理由的重大決定，聽起來像是任性。

而 Misner 講這件事的時候已經五十幾歲、成功了幾十年，他仍然說：我不知道。

而這其實比任何理由都有說服力。因為那個當下的他，確實不可能知道那個決定會通向哪裡。

二十四歲，管五百個人，年薪一萬六千美元

1980 年，他的第一份管理工作是在美國商務部的人口普查局。二十四歲，管三百個人。同年被調到規模更大的北好萊塢辦公室，管大約五百個人。

而薪水是：「你會笑——我年薪一萬六千美元。」

Priscilla 問：那你做得好嗎？

Misner：「所以他們才把我調去北好萊塢，還問我要不要去紐約——那個我推掉了。」

而他對那份工作的評價是：

「那是烈火試煉。我是因為必要才學會怎麼管人的。我在那一年裡雇用和資遣的人，大概比我後來二十年加起來還多。那是一段驚人的經驗。雖然錢不多，但對我來說是難以置信的工作歷練。」

而這件事我想誠實地講一句

「錢很少但學到很多」這種故事很容易被讀成「所以年輕人不要計較薪水」——而那個結論太便宜了。

比較準確的讀法是：一份工作給你的東西有兩種，而它們是分開計價的。

一種是薪水，一種是經驗的密度——同樣一年，有些位置會讓你經歷別人十年才碰得到的狀況。

而 Misner 那一年的密度確實驚人：二十四歲、五百人、雇用與資遣的次數超過往後二十年。那不是「便宜的勞力」，那是用薪水換來的高濃度訓練。

值得警惕的是另一種情況：薪水低、而且經驗密度也低——重複、沒有決策、沒有後果。那個不叫歷練，那個叫消耗。

所以要問的問題不是「這份工作薪水夠不夠」，而是「這兩樣東西，我至少拿到了一樣嗎？」

（附帶一提，那段經驗也給了他一個明確的結論：「我學到我永遠沒辦法在政府單位工作。官僚體系快把我逼瘋了。」——知道自己不能做什麼，也是一種產出。）

而 BNI 真正的起點，是一個壞消息

之後他做過小型製造廠的廠長、待過一家運輸公司、又去了一家輕型製造公司，最後決定自己出來開顧問公司。

而他的生意主要來自引薦和演講。

然後是那句話：

「我把 BNI 組起來，是為了替我的顧問業務拿到引薦。我當時丟掉了一個一年前才剛開始合作的大客戶。當他沒有續約，我真的非常急迫地需要引薦，於是就把 BNI 組起來了。」

我認為這是這一集最重要的一句話，而且它應該被更常講。

因為全世界最大的引薦組織，起點不是一個願景、不是一個洞見、不是一個「我要改變世界做生意的方式」的時刻。

它的起點是：一個顧問掉了一個大客戶，急著要生意，所以找了一群人一起想辦法。

而這件事之所以值得說，是因為它把門檻降到了正確的高度。你不需要先有一個宏大的構想才能開始做一件重要的事——你只需要有一個真實的問題，然後認真解決它。

「我是一個二十年的一夕成名」

Misner 自己給了這一集最好的一句總結：

「我是一個二十年的一夕成名。花了二十年建立這個事業，而在我開始這個事業之前，還花了五到十年——而且我當時對自己專業上到底要去哪裡，並沒有一個清楚的願景。」

而他點出了旁觀者最常犯的錯：

「剛入行的人看著那些做了二三十、四十年、終於有點成就的人，會覺得這個人什麼都想清楚了。他們沒有意識到——幾乎我遇過的每一個有點成就的人，都繞過路。」

以及：「我當然也沒有在腦子裡把一切都想好：我要做什麼、要去哪裡、怎麼到達。我有一些想法，但我換過跑道。」

而他的路徑攤開來確實很亂：政治學 → 考上法學院但不去 → 管理研究所 → 人口普查局 → 運輸公司 → 製造廠 → 顧問 → BNI。

從結果回頭看，這條線很順。而在當下的每一個轉彎，它都不順。

最後那個提醒，跟 Ep93 是同一件事

Misner 的結論是：

「不要只做你覺得自己應該做的事——如果我當初當了律師，那就是會發生的事。你必須做你熱愛的事，因為如果你不做你熱愛的事，你就不會愛你所做的事。」

注意他把法律明確地標記成那條「應該」的路。那是一條他準備了整個青少年時期、而且已經被錄取的路。

而 Priscilla 補了一句很中肯的：「我覺得這些都對，但我想你選的那個領域，也還是需要一點天分。」

Misner 完全同意，然後說了一句我很喜歡的話：

「毫無疑問。不過老實跟你說——我並不總是房間裡最聰明的那個人。」

📚 延伸閱讀

《底層邏輯2》　劉潤

「這與你的出身無關，與你的財富多少無關，甚至與你的教育程度無關，只與你一路走來養成的思考習慣有關。」　P122

這句話幾乎就是那位同仁勸 Misner 錄這一集的理由。大家以為他出身富裕——而實際上是南中央洛杉磯、中下階層的學區、付不起私立大學而推掉獎學金、社區大學、以及二十四歲管五百人卻只領一萬六千美元。劉潤這句話的價值在於它把變數指對了位置：起點你決定不了，而你在每一個轉彎處怎麼想，是你自己的。而這一集裡最能說明這件事的，是那個丟掉大客戶的時刻——同樣的處境，多數人的反應是更用力去找客戶；而他的反應是去組一個結構。差別不在資源，在那一刻他想的是什麼。

本週行動

①把手上的問題當成起點：BNI 不是從願景開始的，是從「我丟了一個大客戶」開始的。你現在最痛的那個問題，可能就是你該建的那個東西。②用兩個標準檢查你的工作（或員工的工作）：薪水，以及經驗的密度。至少要拿到一樣；兩樣都沒有的，那不是歷練，是消耗。③分開「應該」和「想要」：Misner 準備了整個青春期、也考上了法學院——那是「應該」。你現在正在做的哪一件，是因為覺得應該？④不要用別人的結果對照自己的過程：你看到的是二十年後的樣子，而他自己說「幾乎每一個有成就的人都繞過路」。

收束

這一集的標題來自 Paul Harvey 的廣播單元「The Rest of the Story」——講的是新聞背後那些沒被說出來的部分，而它們往往才是結果真正的成因。

而 BNI 這個故事沒被說出來的部分是：一個付不起私立大學的孩子、一個到今天都解釋不出自己為什麼放棄法律的年輕人、一個年薪一萬六千美元管五百人的公務員，以及一個丟了大客戶、走投無路的顧問。

而那個走投無路的時刻，是全世界最大的引薦組織的第一天。

全世界最大的引薦組織，起點不是一個願景，是一個顧問丟掉了大客戶、急著要生意。你不需要先有宏大的構想才能開始做一件重要的事——你只需要一個真實的問題。
🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 203《The Rest of the Story》（主持人：Priscilla Rice；主講：BNI 創辦人 Ivan Misner 博士），由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。標題取自已故廣播人 Paul Harvey 的同名單元；成長背景、學經歷、薪資與創立 BNI 的緣由均為 Misner 於節目中自述。文中書籍引文出自劉潤《底層邏輯2》，頁碼為書上印刷頁碼。關於「經驗密度」與「薪水」兩種報酬的分析為改寫者所加，非節目原文。