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EP218｜她帶來好引薦，但她的缺席讓別人也開始缺席——個人產出是正的，系統效應是負的

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BNI PODCAST ‧ EP 218

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

一位成員問米斯納博士：在你看來，一位成員比較重要的特質是準時與良好出席，還是帶來可觀的引薦金額？

他的第一個反應是指出這是一個邏輯謬誤——假兩難：把兩件事並列，然後假裝你只能選一個。

接著他給了資料。他與太太合寫過一篇叫〈以減法做加法〉的文章（她從修剪玫瑰的角度寫，他從分會的角度寫），裡面有兩組九〇年代的追蹤數字。第一組：一個十四人的分會，每人每季平均缺席 2.1 次，一季 188 筆引薦。專注改善出席之後，缺席降到 1.0（下降 52%），人數增至 18 人，引薦增加 43% 到 269 筆。再追一季，缺席降到 0.6（累計下降 71%），人數 21 人，引薦增加 62% 到 305 筆。

然後是這一集最精彩的一段，而且它跟出席沒有直接關係。

那位不相信數據的主席，做了一件很了不起的事

1994 年資料公布後，有一位分會主席直接找上米斯納說：「我不相信這些數據。」

米斯納說：不信的話，打電話去問那位主席，是他自己記錄的。對方回：「他是你的人，你要他說什麼他就說什麼。」

然後這位懷疑者做了一件我認為值得所有人學起來的事——他沒有停留在懷疑，他提出了一個具體的檢驗：我們要自己複製一次，而且要多追一季，因為我認為時間拉長之後結果會不一樣。

米斯納說：好，你做。

結果第二組的前兩季幾乎複製了第一組（缺席下降 58%、引薦增加 71%）。而多追的那一季——那位懷疑者說對了，結果確實不一樣：引薦增加了 164%，從一季 122 筆跳到 322 筆，成員從 11 人增至 21 人。

而米斯納把這個結果公開了，包括「他說對了」的那一部分。

為什麼這一段比那些數字更重要

在商業內容裡，這個過程極為罕見，而它示範了三件正確的事：

一、懷疑者把「我不信」變成了「我這樣檢驗」。「我不相信」是一個立場，沒有任何生產力；「我要複製，而且我預測多追一季會不一樣」是一個可驗證的假設。這兩者的差別，是抱怨與研究的差別。

二、原作者接受了檢驗，而且公開了對自己不完全有利的結果。他大可以只說「第二組也複製成功了」，那樣更乾淨。但他說了「他是對的，結果確實不同」。

三、複製是唯一能把「數據」變成「證據」的動作。單一分會的數字可以有一百種解釋——那一季景氣好、剛好換了主席、有兩位成員結婚辦喜宴。而當第二個分會做出同方向的結果時，這些解釋才開始一個一個被排除。

我也要誠實說明它的界線：兩個分會、沒有對照組、非隨機分派、由關心結果的人自行記錄——這仍然不是嚴格的因果證據。而且改善出席的過程本身包含了很多其他動作（幹部更積極、氣氛改變），未必只有「人到了」在起作用。

但即使如此，它比絕大多數商業書籍引用的東西紮實得多，因為它有前後測、有複製、有預先聲明的預測，而且過程被完整講出來了，讓讀者可以自己判斷。這在 1994 年的商業寫作裡是相當高的標準。

假兩難：把「還是」改成「而且」

回到那個問題本身。米斯納指出它是假兩難，這個判斷是對的，而且這個工具值得被學起來，因為分會裡到處都是這種問題。

假兩難真正的殺傷力，在於它固定了辯論的位置。一旦你開始回答「A 還是 B」，你就已經默認了「只能選一個」——而那個前提通常才是真正錯的地方。

分會裡常見的版本：「要品質還是要人數？」「要嚴格還是要溫暖？」「要制度還是要人情？」「要衝引薦還是要顧關係？」——每一句聽起來都像一個需要智慧的抉擇，實際上多數都是假的。

劉潤在《底層邏輯2》裡把破解方法講得最清楚：「態度和能力是不應該放在一條線上『二選一』的，它們是兩個維度」（P103）。他接著說：「當你用二維視角來看，就會明白：帥和好，不必二選一。勤奮和聰明，明明可以兼得」（P109）。

所以動作只有一個：把「還是」改成「而且」，然後問——我為什麼以為只能選一個？

但也要避免矯枉過正，因為有些兩難是真的。判準很簡單：

這兩件事，是不是在爭奪同一項有限的資源？

出席與引薦不爭奪任何東西——來開會不會讓你比較不想給引薦，反而相反。所以那是假兩難。
但「這一季花時間招募 vs 花時間做一對一」是真取捨，因為它們爭奪同一份時間。真取捨要老實面對，不能用「兩個都要」混過去。

那位被開除兩次的成員，證明了一件更重要的事

這一集最有價值的分析材料，是米斯納自己講的一段往事，而他講完就過去了。

他在經營第一個分會時，因為出席問題請走了一位成員——而那位成員是會帶來好引薦的，只是人不夠常出現。後來他自己卸下分會職務，離開之後，那個分會把她請了回來。一年後他接到電話：我們把你當初請走的那個人請回來了，然後現在又把她請出去了。

為什麼？他說：她的模式一點都沒有改變。而且她最後造成了問題——因為她缺席，其他人也開始缺席。

這段話裡有一個非常重要、而且可以推廣到任何組織的判斷原則：

評估一個成員，不能只看他的直接產出，要看他的存在改變了別人的行為沒有。

這位成員的個人產出是正的（她帶來好引薦），但她的系統效應是負的（她讓別人也開始缺席）。而系統效應會擴散、會累積，最後大於她個人的貢獻。

這解釋了為什麼「他業績很好啊，為什麼要動他」這個問題經常導出錯誤的決定——因為它只計算了帳面上看得見的那一欄。同樣的邏輯也適用於公司：一位業績頂尖但破壞團隊規範的業務，他的真實損益要把「其他人因為他而降低的標準」算進去，而那一筆從來不會出現在報表上。

例外不會停留在例外

米斯納還給了一句我認為應該貼在每一間會議室的話：「人們總說他們有某一個人是例外。問題是，一旦你開始給例外，每個人都會想成為那個例外。」

機制是這樣的：其他成員看到一個被允許的例外時，他們得到的資訊不是「那個人比較特別」，而是——「這條規則的實際執行水準是零。」

而他們的推論是正確的，因為：

一條規則的真實內容，不是它寫了什麼，是它被違反時發生了什麼。沒有後果的規則不是寬鬆的規則，是不存在的規則——而所有人都會很快地發現這件事，只有訂規則的人還以為它存在。

杜拉克在《談高效能的5個習慣》裡的建議正好對應：「建立規則或原則來解決問題」（P204）——重點在於，一旦某件事被認定為經常性的問題，就該用規則處理，而不是每次個案判斷。因為個案判斷必然會產生例外，而例外會擴散。

但出席率首先是資訊，不是罪狀

前面講的都是執行面，我想加一個相反方向的提醒，因為這一集的語氣相當硬。

普里希拉補了一句很傳神的話：如果人不來開會，他就是「沒那麼喜歡你」——她引了那本《他其實沒那麼喜歡妳》的書名。

這句話說中了一件事：出席是一種偏好的顯示。人會出現在他認為有價值的地方，而不會出現在他認為沒價值的地方——這比任何問卷都誠實。

但正因為如此，持續的低出席，首先是分會的資訊，不是成員的罪狀。它在告訴你：對這個人來說，這裡的價值低於他那個早上的其他選項。

而這個資訊有兩種正當的處置，兩種都對：一是改善分會（如果很多人都這樣，那問題不在人）；二是承認不合適（如果只有他這樣，那確實不是一個好的配對）。

錯誤的處置只有一種：把它當成品格問題，然後只做道德勸說。那樣既拿不到資訊，也解決不了問題。

放回台灣：例外要公開、要有期限、要有條件

「不給例外」這件事在台灣的執行難度特別高，原因很具體：提出例外請求的人，通常是某位資深成員的朋友，或者是分會裡業績最好的那一位。而拒絕他，等於同時得罪兩個人。

所以在台灣，完全不給例外是不切實際的。比較可行的作法是改變例外的形式：

例外要公開、要有期限、要有條件。

「某某這三個月因為工程駐點在外縣市，經幹部會議同意由代理人出席，六月一日恢復正常出席」——這樣的例外不會擴散，因為它清楚地標示了自己是一個有邊界的暫時安排，而且其他人知道它是怎麼被核准的、什麼時候結束。

而私下的、無限期的、沒有人說得清楚為什麼的例外，一定會擴散——因為它傳遞的訊息是「規則可以私下協商」，而一旦這個訊息出去，每個人都會開始協商。

我在診所處理排班也是同一套：可以有例外，但例外要寫在班表上、要有結束日期、要讓所有人看得到。看得見的例外是特例，看不見的例外是新規則。

法規邊界

以下是原則性提醒，實際個案請詢問專業人士。

出席要求與除名程序應有章程依據。《人民團體法》第 12 條規定章程應載明會員入會、出會與除名事項，第 14 條規定會員權利義務事項應載明於章程，第 27 條規範會員大會職權。以出席為由終止會籍，程序上的完整性與決定本身同等重要。

長期默許的例外，日後可能被主張為慣例。《民法》第 148 條規定權利的行使不得違反公共利益，行使權利、履行義務應依誠實及信用方法。若對特定成員長期未依規定處理，之後突然嚴格執行，對方可能主張差別待遇或既有慣例——這是「例外要有期限」在法律上的實際理由。

出席與績效紀錄屬於個資。《個人資料保護法》第 5 條、第 19 條、第 20 條規範蒐集與特定目的外利用。內部管理所需的統計沒有問題，但個別成員的紀錄不宜對外流通或轉作他用。

對外引用內部研究數據要說明性質。《公平交易法》第 21 條禁止對商品或服務為虛偽不實或引人錯誤的表示。引用「缺席率下降多少、引薦增加多少」時，應說明樣本規模、期間與研究設計——本文所談的那份資料，樣本是兩個分會。

「態度和能力是不應該放在一條線上『二選一』的，它們是兩個維度。」——劉潤，《底層邏輯2》P103

判斷是真兩難還是假兩難，只要問一句：這兩件事在爭奪同一項有限資源嗎？

本週行動

1. 遇到「A 還是 B」的問題，先把「還是」改成「而且」，再問它們是不是在爭奪同一項資源。

2. 評估成員時多算一欄：他的存在，有沒有改變其他人的行為？個人產出正、系統效應負的人最難處理。

3. 例外要公開、有期限、有條件——看得見的例外是特例，看不見的例外是新規則。

4. 下次你不相信某份數據時，學那位主席：把「我不信」變成「我要這樣檢驗」。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 218《What Is a Quality Member?》（2011-08-17；主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner），相關主題另見 Ep 222、Ep 223，由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。節目內容為當年時空背景下的討論，所引數據為 1990 年代兩個分會的追蹤紀錄，本文已就其研究設計的限制另作說明；文中的分析、批評與延伸推論為改寫者觀點，不代表 BNI 官方立場；所引法規僅為原則性提醒，個案請洽專業人士。文中書籍引文出自《底層邏輯2》（劉潤）、《杜拉克談高效能的5個習慣》（彼得·杜拉克），頁碼為書上印刷頁碼。原始集數連結：bnipodcast.com

EP217｜他引薦數全組墊底，後來連續好幾個月第一名——中間只多了一面名片板

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BNI PODCAST ‧ EP 217

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

分會裡有人不動，從外面看都長得一樣。而 Misner 用一個問題就把它切成兩種完全相反的病——一種要教，一種要放。搞錯了，兩邊都會出事。

那句「客服魔法用語」

Misner 說這是他在訓練幹部與董事時常講、但幾乎沒在節目上談過的主題。

情境是：幹部團隊跑來說「我們有一位會員完全沒在參與」——不帶引薦、不帶來賓、就是沒有投入。

而他給的第一件事，是坐下來問一句話：

「我們可以怎麼幫你？」

他強調為什麼不能省略這一步：

「如果你走到一位會員面前，直接開始轟他為什麼不投入，他們只會防衛起來。但如果你問的是你可以怎麼幫他——這是一個非常強大的技巧。這是金子。」

而問完之後，對方的回答幾乎一定會落入兩類之一：「不會做」（can’t do）或「不肯做」（won’t do）。

那位印刷業者：一個標準的「不會做」

Misner 舉的是真實案例。某個分會有一位印刷業者，引薦數全組墊底。他們問他可以怎麼幫他，而他的回答是這樣的：

「我真的很掙扎。我很難帶進引薦，因為我跟我的客戶其實沒什麼對話——他們把東西往我桌上一放，說『我明天起每週要一千份，有問題嗎？很好。』然後人就走出去了。

我不知道他們需不需要會計師。我不知道他們需不需要花店。我不知道他們的生活裡發生了什麼事。我跟他們沒有那種對話。我很掙扎。我想帶進引薦，我只是不知道該怎麼做。」

Misner 說：「這是一個典型的『不會做』的答案。他們想幫忙，只是不知道怎麼幫。」

而他接了一句我覺得應該貼在每個幹部的桌上：

「你知道嗎？幫助這些人是我們的責任。我們都曾經是『不會做』。我以前就是個不會做的人。我不知道怎麼經營人脈。」

而他們給的解法，重點不在他身上

這一段值得慢慢看，因為解法不是「多訓練他」。

「我們替這位仁兄想出了一個很棒的解法：我們弄了一面板子，上面放著每個人的名片。客人會走過來，從板子上抽出某位 BNI 會員的名片，然後問：『Tom，你知道這個人怎麼樣嗎？他們真的好嗎？』而他會說：『喔對，我每個禮拜都見到他們，他們非常好。』」

結果：

「這個人從全組最差的引薦來源，變成第一名——而且連續好幾個月都是第一，最後他們乾脆把他列為年度榮譽得主，改成表揚第二名的人。」

機制拆解：他們改的是環境，不是人

請注意這位印刷業者的困難是什麼：他的客戶不跟他聊天。

而「教他怎麼跟客戶聊天」是最直覺的處方——也是最沒用的處方，因為問題不在他，在他那個行業的互動模式：客人放下稿件、講完規格、走人。這是印刷業的常態，不是他的缺點。

而那面名片板做的事，是讓客戶來開啟對話。他一句話都不用說，板子替他說了。

所以這裡有一個很值得帶走的原則：

當一個人做不到某件事，先問這件事能不能被重新設計，再問這個人能不能被改進。

因為改人很慢、很難、而且常常失敗；而改環境往往很便宜——一面板子而已。

這一點在我們自己的店裡也一樣。櫃檯不主動邀請客人留評價、諮詢師不主動說明後續保養，第一反應通常是「再訓練一次」。但更有效的往往是：把那件事變成流程裡自然會發生的一格——一張卡片、一個結帳畫面上的提示、一句寫在單子上的固定詢問。

不是因為人不能教，是因為要靠記憶執行的事情，一定會被忘記；而要靠意志執行的事情，一定會在忙的那天先被放掉。

而「不肯做」長什麼樣子

Misner 說，真正的問題是這一種。當你問一個「不肯做」的人「我們可以怎麼幫你帶進更多引薦」，他的回答會像這樣：

「以我的行業來說，要給這個團體裡的人引薦，真的很困難。」

而 Misner 心裡的反應是：「那你當然會想——那你為什麼在這裡？」

他把這個問題丟給 Priscilla，而她答得很快：

「他們在這裡是為了『收』引薦。那就是他們在這裡的原因。」

Misner：「你說對了。他們就是來拿引薦的。他們只是不管什麼原因，不願意給。」

為什麼那一個問題就能分辨

我想指出這個技巧真正精巧的地方，因為它不只是「比較有禮貌」。

「我們可以怎麼幫你？」是一個對方無法閃避的濾網。原因是：

一個真心想做的人，面對這個問題會直接說出障礙——因為他一直在等有人問。（那位印刷業者的回答有多詳細，你就知道他心裡憋了多久。）

而一個已經決定不做的人，沒有辦法誠實地回答這個問題。因為對一個決定不做的人，並不存在「幫得上忙的方式」。所以他的答案只能變成一個解釋為什麼不可能的句子。

兩種答案的形狀完全不同：一個是在描述障礙，一個是在描述結論。

而搞錯的代價，兩邊都很重

Misner 說：「如果是不會做，我們就要重新訓練、重新指引。」而這也是為什麼診斷必須在處置之前。

把「不會做」當成「不肯做」：你會逼走一個原本想幫忙的人。而那位印刷業者如果被這樣處理掉，分會失去的是後來連續好幾個月的第一名。

把「不肯做」當成「不會做」：你會花好幾個月訓練一個早就做完決定的人——而全分會的人都在旁邊看著你做這件事。而那個示範會告訴其他人：不做也沒關係，反正只會被輔導。

而對「不肯做」，他的處方是開一扇門

「如果你替人們把門打開，會有多少人選擇退出，是很驚人的。你只要說：『如果現階段這不適合你，你可以退出，這沒關係。你可以先退出，以後再回來。』你會很驚訝有多少人會說：『我大概真的該退出了。』」

而如果對方沒有接下這個台階，想留下來因為他還在收引薦：

「那就是你該坐下來跟他說，要繼續留在這個計畫裡，他必須回饋分會——不管是帶來賓、帶引薦、還是以某種方式支持這個團體。你必須回饋分會。但這個人數會少得多。」

📚 延伸閱讀

《底層邏輯2》　劉潤

「We hire attitudes, and train skills.（我們招聘態度好的員工，然後培養他們的能力。）（微軟）」　P108

微軟這句話跟 Misner 的分類是同一件事的兩個說法。技能可以訓練，態度不行——所以看到「不會做」要留下來教，看到「不肯做」要放他走。而這句話真正的價值在於它把順序講清楚了：態度是入場條件，能力是入場之後的事。把順序倒過來的組織會很痛苦——招了一個能力很強但不願意給的人，你會花好幾年試圖改變他，然後失敗；而一個態度對但什麼都不會的人，你只要給他一面名片板。

而 Priscilla 補的那一層，是必要的煞車

她說：

「我覺得這其實是人對『當一個人脈經營者』的態度問題。如果你對於向朋友或社區推薦你的夥伴有一點難為情，那你就會有所保留，變成一個不肯做的人。

但如果你的態度是『認識一大堆很棒的資源和有才華的人是一件很酷的事』，那你就會迫不及待把人介紹給你的夥伴。」

這一段很重要，因為它指出了一種會被誤判的情況：

有些看起來像「不肯做」的人，其實是難為情。他不是不願意給，是怕推薦出去對方不滿意、怕人家覺得他在拉關係、怕欠人情。

而難為情是可以處理的——它比較接近「不會做」。處理的方式不是施壓，是讓他先推薦一個他百分之百有把握的人，成功一次之後，那個心理障礙自己會鬆掉。

所以在請人退出之前，值得多問一句：你是不想做，還是覺得開口有點不好意思？

本週行動

①本月挑一位沒在動的夥伴，只問那一句：「我們可以怎麼幫你？」——不要先講他哪裡沒做到。答案會自己分類。②聽答案的形狀：他在描述障礙（我不知道怎麼開口／我的客戶不聊天）＝不會做，要教；他在描述結論（我這行就是不可能）＝不肯做，要給台階。③先改環境再改人：那位印刷業者需要的不是話術訓練，是一面名片板。問問你自己店裡那件老是做不到的事，能不能變成流程裡的一格。④退出之前多問一句：是不想，還是不好意思？後者是可以救的。

收束

Misner 說這是他訓練時最有力的概念之一，因為它同時做到三件事：讓人保持正面、聚焦在解方，以及——把一個模糊的抱怨變成一個可以處理的分類。

而我覺得這一集最溫柔的一句，是他那句「我以前就是個不會做的人」。

因為它提醒了一件很容易忘記的事：分會裡那個墊底的人，可能只是還沒有人問過他需要什麼。

而問完之後，他有可能連續好幾個月都是第一名。

一個真心想做的人，會告訴你他的障礙；一個已經決定不做的人，只能告訴你他的結論。這兩種答案的形狀不一樣，而你只需要問一句話就聽得出來。
🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 217《Can’t Do, or Won’t Do?》（主持人：Priscilla Rice；主講：BNI 創辦人 Ivan Misner 博士），由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本，錄於 2011 年。印刷業者與名片板的案例、以及 Priscilla 關於「難為情」的觀察均為節目原文所述。文中書籍引文出自劉潤《底層邏輯2》，頁碼為書上印刷頁碼。「先改環境再改人」「兩種答案的形狀不同」與誤判代價的分析為改寫者所加，非節目原文。

EP216｜薪水的功能之一，是購買「做自己不喜歡的事」的意願——而分會沒有薪水可以付

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BNI PODCAST ‧ EP 216

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

來賓羅蘋·舒克曼是奧勒岡與華盛頓州西南部的執行董事，帶著二十四位董事與大使、三十六個分會、將近一千位成員。她這一集講的是怎麼建立一個有向心力的幹部團隊，分成三步：辨識團隊的長處、運用團隊的長處、增加溝通的頻率。

她推薦了兩項工具——一本談優勢辨識的書，以及一套行為風格的訓練課程。而她講的一句話，我認為是整集的核心，值得逐字看：

「如果你請一個人做他不喜歡的事，他只會做很短的一段時間。但如果那是他真心喜歡而且擅長的事，他會做非常久。」

這句話聽起來像常識。但它在志願性組織裡的意義，比在公司裡強烈得多——而這一點節目沒有說破。

薪水買的是「做不喜歡的事」的意願

在公司裡，一位員工可以做他不喜歡的工作做上五年。為什麼？因為薪水的功能之一，就是購買這份意願。你付錢請他忍受配對不良的部分——枯燥的、重複的、他一點都不享受的那些。

而分會沒有薪水可以付。

所以在志願性組織裡，「把人放對位置」不是一個加分項，是唯一可行的辦法。你沒有任何工具可以支付一個人的意志力，而意志力會在三個月內用完——通常表現為：一開始很熱心，兩個月後開始遲交，第四個月找理由請辭，然後對整件事有點愧疚。

這也解釋了一個很多分會遇到的現象：幹部改選之後，交接得很順利，但半年之後有兩三個職位形同虛設。大家會歸因為「大家都很忙」，但真正的原因往往是配對錯誤——而配對錯誤在志願組織裡沒有任何緩衝可以吸收。

杜拉克在《談高效能的5個習慣》裡的原則也指向同一件事：「善用自己的長處來領導」（P164）。而《韌力》的作者群談到人為什麼會持續投入時，用的字是「自願與他人一起追求有價值的目標」（P281）——關鍵字正是那個自願。

不要從職位開始配人，要從動作開始

羅蘋舉的例子很好，而且好在它夠具體：訪客接待的負責人，應該是一個有組織能力、總是準時而且喜歡準時、樂於問候別人、不介意自我介紹也不介意把訪客介紹給其他人的人。而她們的訪客團隊裡還有一位「後續追蹤專員」——那個角色應該給喜歡在電腦前作業、願意輸入資料、手寫卡片、打追蹤電話的人。

請注意她描述的方式：她講的不是職位，是動作。

而這正是可以直接抄的方法：

把每一個幹部職位，拆成三到五個「每週實際會做的動作」。

「訪客接待」是一個名稱，它不告訴你任何事。而它的實際動作是：提早二十分鐘到、主動走向不認識的人、記住名字、把兩個陌生人介紹給彼此、會後傳一則訊息。

拆開之後，你就可以問候選人一個非常有效的問題：

「這五件事裡面，你最討厭哪一件？」

注意問的是討厭，不是喜歡。因為人對「喜歡」會客氣，對「討厭」比較誠實；而且志願職位撐不撐得下去，取決於最痛苦的那一件事，不是最愉快的那一件。討厭其中兩件以上的，就不要放在那個位置——不管他多熱心、多資深、多想幫忙。

這個做法的另一個好處是：它不需要任何測驗、不花錢、當場就能做。

那些測驗工具真正的功能，是讓拒絕變得不失禮

節目推薦了兩項工具。我想對這類工具做一個誠實的評價，因為它跟很多人以為的不一樣。

性格與行為風格的分類工具，在學術上對「預測未來表現」的效度一直有爭議，不同工具之間的差異也很大。所以如果你期待的是「測完就知道誰適合當主席」，那大概會失望。

但這類工具在組織裡確實有效，只是有效的原因跟準確度無關：

它提供了一套共同詞彙，讓「我不適合做這個」變成一句可以說出口的話。

在沒有這套詞彙之前，拒絕一個職位聽起來像推託——「我沒空」「我可能做不好」，這些話很容易被解讀成不夠投入。而有了詞彙之後，同一件事變成：「這個位置需要大量的主動接觸，那不是我的強項，我比較適合處理後端的追蹤。」

後者不失禮，而且它同時提出了替代方案。這就是這類工具最大的實用價值——它不是量測儀器，它是社交許可。

理解了這一點，你也可以用便宜得多的方式取得同樣的效果：在幹部改選前，公開說一句「不適合某個位置是正常的，說出來比硬撐好」。一句話，效果有八成。

（另外提一句讀者知道就好：節目中推薦的其中一項是與 BNI 有關聯的收費訓練課程。這不影響它的內容，但引用時把背景放在心上比較好。）

每週兩分鐘的電話，買的不是感情，是更短的偵測週期

第三部分是增加溝通：主席每週跟副主席、秘書、財務通一次電話，兩三分鐘也好，十五分鐘也好。米斯納很誠實地替聽眾說出了那個反應：「每週？我還有生意要做欸。」

羅蘋的回答很好：你會怎麼對待你最重要的客戶？如果他需要每週的關注，你不會給他一通電話嗎？而這些人是你的引薦來源。

這個回答是對的，但我想補一個更硬、也更容易說服忙碌的人的理由：

每週通話真正買到的，不是感情，是「問題被發現的最大延遲」。

每週一次，任何問題最多七天就會浮現。每季一次，最大延遲是九十天。而幹部團隊的問題成本，跟它被發現的延遲時間成正比——一個拖了三個月才被發現的訪客流程斷點，損失的是三個月的訪客；一個七天內被發現的，損失一場會議。

所以那通電話不是關懷的表演，是偵測系統。而這樣講的好處是，它可以說服那些覺得「我沒時間搏感情」的人——你不是在花時間關心，你是在買一個更短的偵測週期，而那比事後補救便宜太多。

而且通話的內容可以非常制式，不需要交心。三個問題就夠：這週有什麼卡住？有沒有什麼是我可以幫你決定的？下週有什麼我需要先知道？兩分鐘結束。

212 度那個比喻：門檻是真的，但要知道自己的門檻在哪

節目最後聊到一個分會叫「212 度」——因為華氏 211 度是很燙的水，212 度才會沸騰，所以他們的口號是凡事多做「一度」的熱情。羅蘋補充：211 度的分會做對的事，212 度的分會持續地做對的事，而且多一點熱情。

先說物理：這是一個修辭，不是描述。（211 度的水已經很燙，而且從水變成蒸汽還需要持續供應大量的熱，不是「多一度就好」。）

但它要表達的結構是真的，而且重要：有些系統存在門檻效應——投入與產出不是線性的，在跨過門檻之前，你看不到任何回報。分會的人數、關係的累積、內容的經營，都有這個性質。

不過這個比喻有一個危險的用法，值得指出來：它可以被用來合理化任何一種「再撐一下」。因為「我快到 212 度了」跟「我在 150 度而且沒有在加熱」，從裡面看是一樣的。

所以要讓這個比喻有用，必須配一個問題：你知道自己的門檻在哪裡嗎？

知道——例如「這個專業別要滿五個人，能量團隊才會開始自己運轉」「內容要累積到三十篇，搜尋才會開始帶人」——那麼「再加一度」是一個有依據的判斷。
不知道，那句「再多一度」就只是安慰，而且它會讓你在一個沒有門檻的地方，無限期地多加一度。

放回台灣：幹部是「輪流」或「拜託」來的，不是配對來的

台灣分會的幹部產生方式，實務上大多是兩種：輪流（大家輪，總會輪到你）或拜託（拜託啦，就這一年）。而這兩種方式的共同點是——它們完全不考慮配對。

而台灣還多一層困難：被拜託的人不好意思說不適合。拒絕一個「拜託」在我們的文化裡成本很高，所以標準流程是：答應 → 做得很吃力 → 表現不好 → 對大家感到抱歉 → 隔年默默淡出。這條路徑上沒有人做錯事，但結果是分會同時失去一個職位和一位成員。

所以前面說的那套「拆成動作、問他最討厭哪一件」，在台灣的價值不只是配對得更準，更重要的是它給了對方一個不必拒絕整件事、只需要調整位置的出口。他不是在說「我不想幫忙」，他是在說「這五件事裡我討厭兩件」——而這句話，在我們的文化裡說得出口。

我在診所排班也用同一招。不問「你要不要負責這個」，改問「這件事的五個步驟裡，哪一個你最不想做？」。答案往往讓我發現，我原本以為的分工是錯的。

法規邊界

以下是原則性提醒，實際個案請詢問專業人士。

測驗工具不能隨意重製散發。《著作權法》第 22 條規定著作人專有重製其著作的權利，第 91 條就侵害重製權定有刑責，第 65 條規定合理使用的判斷基準。把書上的測驗表影印給全體成員填寫、或把付費課程的教材翻拍分享，通常超出合理使用的範圍。

性格測驗的結果是個人資料。《個人資料保護法》第 5 條、第 8 條、第 19 條、第 20 條規範蒐集、告知與利用。測驗結果應限於當初說明的用途，不宜彙整成名冊流通，更不宜用於當事人未預期的評價場合。

用測驗結果做人事決定，在僱傭關係中有界線。《就業服務法》第 5 條禁止就業歧視；《性別平等工作法》第 7 條至第 11 條規範招募、進用、考績、陞遷等不得有性別或性傾向的差別待遇。企業若把行為風格測驗用於升遷或調職，程序與依據都要經得起檢視。

幹部的產生方式應依章程。《人民團體法》第 12 條規定章程應載明職員的名額、職權、任期及其選任與解任，第 17 條、第 20 條就理監事的名額與任期設有規範。以「配對」調整職務分工是好事，但正式職位的產生仍應依循章程程序。

「善用自己的長處來領導。」——彼得·杜拉克，《談高效能的5個習慣》P164

公司可以用薪水買下一個人忍受配對不良的意願。分會不行——所以在志願組織裡，配對不是加分項，是唯一的辦法。

本週行動

1. 把每個幹部職位拆成三到五個「每週實際會做的動作」——名稱不告訴你任何事，動作才會。

2. 問候選人：「這五件事裡你最討厭哪一件？」討厭兩件以上就換位置。人對討厭比對喜歡誠實。

3. 每週兩分鐘的幹部通話，三個固定問題就好——你買的是更短的偵測週期，不是感情。

4. 要用「再加一度」勉勵自己之前，先確認你知道自己的門檻在哪裡。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 216《Building a Cohesive Team》（2011-08-03；來賓：Robin Schuckmann；主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner），相關主題另見 Ep 218、Ep 245，由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。節目內容為當年時空背景下的討論，制度與作法可能已有調整；節目中推薦的其中一項工具為與 BNI 有關聯的收費課程；文中對性格測驗工具效度的討論為一般性說明；文中的分析、批評與延伸推論為改寫者觀點，不代表 BNI 官方立場；所引法規僅為原則性提醒，個案請洽專業人士。文中書籍引文出自《杜拉克談高效能的5個習慣》（彼得·杜拉克）、《韌力》（索斯威克等），頁碼為書上印刷頁碼。原始集數連結：bnipodcast.com

EP215｜把分會當客戶名單的人，虧最多的是他自己

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BNI PODCAST ‧ EP 215

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

Misner 自己說這集會有爭議。而它真正的價值不在那條規定本身，在於他最後給的一個算式——那個算式證明了：把整個房間當成客戶名單的人，虧最多的是他自己。

緣起與立場

這一集錄於土桑（Tucson），Misner 人在 Jack Canfield 的轉化型領導者委員會聚會上。而主題的起因，是《Multi Level Marketing Magazine》邀請他談 MLM 與 BNI 的關係。

他先把名詞問題處理掉：MLM（多層次傳銷）有時被稱為 network marketing，而這造成了混淆——「我們不是多層次傳銷組織，但我們確實是關於行銷的，也絕對是關於人脈的。」

而他的立場說得很清楚，我照原文轉述：

「信譽良好的 MLM 公司在 BNI 是非常歡迎的。我們全球六千個左右的分會裡，很多都有一位或多位 MLM 會員。事實上，MLM 公司參與我們的組織可以追溯到 1985 年的第一個分會——當年是我本人核准了一位 MLM 代表加入那個分會。他和他太太在組織裡待了將近二十年，長期都是很好的會員。」

（另外，官網摘要也註明了一個前提：該 MLM 在所屬國家必須是合法的。）

那個問題

一位以 MLM 模式經營的 BNI 會員問他：

「為什麼 BNI 不讓 MLM 行業的人有機會同時分享我們的產品和事業機會呢？」

規定是：在 BNI 場合只能代表你的產品與服務，不能推廣事業機會（business opportunity）。

而 Misner 反覆強調了一件事，值得特別留意：

「這個決定是由組織的管理層做的，不是我。我同意這個決定，別誤會——但這件事來自會員，我覺得這一點很重要。」

具體來說，是全部由 BNI 會員組成的顧問委員會（Board of Advisors）訂的。而他在收尾時又說了一次：「記住，這條準則是會員想出來的，不是管理層。」

而理由，其實是「一行業一席」規則的必然結果

Misner 給的解釋是這樣：

BNI 的使命是推廣你所代表的產品或服務；而每個分會每個行業別只有一個名額。

於是：

「如果多位會員代表 MLM 事業、但銷售的是一種或多種不互相競爭的產品或服務，那不是問題。但如果其中一位或多位開始談他們事業裡『事業機會』的那個部分，就會變成問題——因為那在整個團體的 MLM 夥伴之間製造了競爭。」

我想把這個邏輯講得更清楚一點，因為它其實非常乾淨，而且跟「反不反對 MLM」完全無關：

賣營養品的人和賣保養品的人，行業別不同，所以可以共存——他們的客戶不重疊，彼此不搶生意。

但是「招募夥伴」是同一個行業別。而且不管你隸屬哪家公司，那個行業別的內容完全一樣：找人加入。

所以當事業機會被端上桌的那一刻，原本分屬三、四個不同席位的人，突然全部擠進同一個席位裡。

換句話說，這條規定不是「針對 MLM 的例外規則」，而是「一行業一席」這條原本就存在的規則，貫徹到底的結果。

而他說這是用痛換來的

「這些年來，我們是用很痛的方式學到這件事的。」

他描述的連鎖反應很具體：

「當一位 BNI 會員在會議中推銷事業機會，其他每一個可能也在做 MLM 的人就會開始做同樣的事。他們也想賣自己的事業機會。而我們試圖做的，是讓他們專注在產品上。」

至於其他人為什麼會生氣：

「其他會員目睹了這個機會推銷，然後非常不高興，因為他們覺得自己再也沒有機會去吸引任何其他分會成員了。」

而他的形容一點都不客氣：

「我真的看過激烈的口角衝突。我不是開玩笑。就因為一個人踩到了另一個人的腳。」

機制拆解：真正被改變的，是這個房間的性質

上面那句「再也沒有機會吸引其他分會成員」，透露了整件事的關鍵。

請注意那句話的隱含前提：在講這句話的人心裡，其他會員是「可被招募的對象」。

而這就是問題的核心，也是它跟「賣產品」的根本差別：

賣產品的時候，你的客戶在房間外面——你需要這四十個人幫你找到他們。所以他們是你的夥伴。

而招募夥伴的時候，你的客戶就是房間裡的這四十個人本身。

於是同一個房間的性質被換掉了：它從一個引薦網絡，變成一份名單。而在座的人從同事，變成了存貨。

大家感覺得到這個轉換——這也是為什麼反應會那麼激烈。那不是對某個產業的偏見，是對「我剛剛被重新分類了」的直覺反應。

而最後那個算式，是這一集最有價值的部分

Misner 在收尾時給了一段話，我認為它比整條規定更值得記住：

「首先也最重要的，會員應該被視為引薦夥伴，而不只是客戶。如果一位會員把他的 BNI 分會看成一屋子的客戶，那他的觸及範圍就僅限於房間裡的這些人。

相反地，如果他把這個團體看成有價值的引薦夥伴，那他就可以用好幾百、甚至好幾千人的規模來看待他的分會——透過這些引薦夥伴。」

這段話把整件事從「規定」翻轉成了「算術」：

把房間當客戶名單 → 你的市場上限是 40 人。
把房間當引薦夥伴 → 你的市場是 40 × 每個人的人脈圈。

所以在會議上推銷事業機會，不只是踩線而已——它同時是一個很差的商業決策。你為了眼前那四十個人，放棄了他們背後那幾千個人。

（這跟 Ep206 講的是同一件事：你看得見的是四十個職業別，而每一個背後都站著一群你不知道存在的人。）

📚 延伸閱讀

《向川普學談判》　喬治·羅斯

「人們在談判時往往很短視」　P158

羅斯這句話講的是談判桌上最常見的失誤：只盯著眼前這一局能拿多少，而忘記這張桌子還會再坐好幾次。而這正是 Misner 那個算式描述的狀況——把分會當成一屋子的潛在夥伴，眼前的四十個人看得非常清楚，而他們背後那幾千人是看不見的，於是自然被忽略掉。短視的定義不是貪心，是把可見的東西當成全部。而引薦式人脈經營之所以難，就難在它要求你為了看不見的東西，放棄看得見的東西——這在直覺上永遠是吃虧的，只有在算完之後才會發現相反。

而一對一裡呢？他的回答很誠實

這一段他自己說「可能會有點爭議」：

「一位會員在一對一會面裡跟另一個人談他的產品或服務，那是那位會員自己的事。只要是專業的、不強迫推銷的，在一對一裡談產品、服務和事業機會的各個面向，並沒有什麼不對。

……說到底，我沒辦法控制兩個人私下見面談些什麼。我控制不了。連試都不要試。」

但他接著把「順序」講死了：

「在 BNI 會議的場合裡代表你的產品，是非常重要的。因為如果我們認識了你的產品、對你的產品有好感，那就回到最初那句話：人脈經營比較像農耕，是在建立那些關係和信任。如果我們信任你、也信任這個產品，那再一對一告訴我事業機會的事。」

產品 → 信任 → 才輪到機會。這個順序不能倒過來。

而一對一是灰色地帶，所以我提供一個自己在用的判準：如果對方事先知道你今天的真正議程，他還會不會來？會，那是農耕；不會，那就是打獵——不管你講得多客氣。

本週行動

①算一次你自己的乘數：分會有幾個人？如果他們是客戶，你的市場就是那個數字。如果他們是引薦夥伴，乘上他們各自的人脈圈——這兩個數字差幾百倍。②檢查你自己有沒有「機會」要賣：這條規定不只適用於 MLM。任何「客戶就是在座的人」的東西——課程、加盟、代理、招募——在會議場合都是同一個問題。③一對一前先做那個測試：如果對方事先知道你的真正議程，他還會不會赴約？④把規則當規則，不要當立場：這條準則是會員的顧問委員會訂的。執行的時候是在執行制度，不是在表達對誰的意見。

收束

Misner 說：「打獵與農耕，是描述 BNI 對 MLM 這個議題的態度、以及我們這條準則最完美的方式。」

而我想留下的，是他那句關於觸及範圍的話。

因為它讓這條規定不再是一種限制。它只是在阻止你做一件對你自己最不划算的事。

你可以把這四十個人變成你的名單，然後擁有四十個人；
也可以把他們變成你的夥伴，然後擁有他們認識的所有人。

賣產品的時候，你的客戶在房間外面，所以在座的是你的夥伴；而招募的時候，你的客戶就是在座的人本身——同一個房間，從引薦網絡變成一份名單。
🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 215《BNI and Multi-Level Marketing》（主持人：Priscilla Rice；主講：BNI 創辦人 Ivan Misner 博士），由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本，錄於 2011 年。規定內容、顧問委員會的來源、以及「引薦夥伴而非客戶」的觸及範圍說明均為節目原文所述；相關規範請以貴分會與 BNI 官方現行版本為準。文中書籍引文出自喬治·羅斯《向川普學談判》，頁碼為書上印刷頁碼。「事業機會等於同一個行業別」的推論、「房間性質被轉換」的分析與一對一的判準為改寫者所加，非節目原文。本文不涉及對任何特定公司或商業模式的評價。

EP214｜「要品質還是要人數」這次是真的取捨——而判準是：錯誤的代價由誰承擔、能不能回復

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BNI PODCAST ‧ EP 214

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

一位成員寫信給米斯納博士，提出一個很合理的建議：

「BNI 要求所有委員與幹部參加幹部訓練，而訓練一年只開幾次。我建議委員不必強制參加，這樣願意服務的人就可以直接參與，我們也能擴大未來的候選人名單。」

米斯納的回答分成三塊。第一是「漏水的桶子」：早年 BNI 沒有強制訓練，他訓練第一代幹部，請他們訓練下一代，下一代再訓練下一代——結果一年後發現，用這種方式訓練出來的幹部非常糟糕，因為知識在每一次傳遞中漏掉一部分，而當一個人拿到半桶知識時，他會開始把自己的東西填進去。

第二是他自己的故事。他在洛杉磯一家運輸公司上班的第一天，主管出差不在，人資帶他進來說：我們也不太確定你的工作是什麼，這是一個新職位。廁所在走廊底，撥九可以打外線，祝你好運，你的主管過幾天回來。他當時坐在那裡想：如果有一天我自己開公司，我一定要讓每個人有完整的到職說明，不必自己瞎猜。

第三是一個比喻：你會希望載你的那架飛機，駕駛員沒有完成訓練嗎？幹部就是分會的駕駛員。

最後他下了結論：「訓練不是為了擴大名單，是為了加深知識。要深，不要廣。」

這個結論我同意。但我想指出一件事：「要深不要廣」是一個立場，不是一個論證。它沒有告訴我們，在什麼情況下該選深、什麼情況下該選廣。而那個判準是存在的，而且很有用。

先承認：這位成員提出的是一個真的取捨

前一集我們談過假兩難——很多「A 還是 B」的問題其實兩個都能要。但這一題不是假兩難，是真的取捨，而且判準就是前一集提到的那個：這兩件事是不是在爭奪同一項有限資源？

答案是：是。它們爭奪的是成員願意投入的時間與門檻承受度。訓練要求愈高，幹部品質愈好，但願意擔任的人愈少——兩個效果都是真的，而且方向相反。

所以這位成員沒有搞錯什麼。他只是站在取捨的另一邊，而且他關心的問題（找不到人接幹部）在很多分會裡是真實而且迫切的。

既然是真取捨，就需要一個判準來決定站哪一邊。而我認為判準不是「品質重要還是人數重要」，是：

不合格者造成的錯誤，代價由誰承擔？能不能回復？

如果一位未受訓的幹部只是效率差一點——會議晚十分鐘結束、表單填得亂——那放寬要求是划算的，因為多來三個人的價值高於那點損失。

但分會幹部的錯誤不是這一種。一位不知道流程為什麼存在的訪客接待，可能讓一位訪客留下「這裡在推銷」的印象——那位訪客不會再來，也不會告訴任何人原因（前面談過：看不見的損失不會產生改正的壓力）。一位不懂審查標準的委員，可能放進一位破壞氣氛的成員，而那位成員一年會趕走兩三個好成員。

這兩種錯誤的共同點是：代價落在別人身上、分散、不可見、而且不可回復。

所以結論不是「訓練比較重要」這種價值宣示，而是一個可以檢查的推論：當錯誤的代價由第三人承擔、而且看不見時，門檻應該設高——因為市場的自然回饋機制在這裡失效了。

這個判準的好處是它可以反過來用：分會裡有些職位的錯誤是可回復、當場可見的（例如場地布置、餐點統計），那些位置就不該用同樣的門檻去卡人。把所有職位一律要求，跟一律不要求，都是沒有在思考。

飛行員那個比喻，贏得辯論的方式是繞過辯論

「你會希望駕駛你飛機的機師沒完成訓練嗎？」——這是一個很有效的修辭，我理解它為什麼被引用。但我想指出它的問題，因為這類比喻在組織裡經常被用來關閉討論。

它是不對稱的。飛行員的錯誤是立即、致命、完全不可逆的；分會幹部的錯誤是漸進、分散、大致可回復的。用一個高風險領域的類比去論證一個中低風險領域的規則，會讓那條規則顯得比實際上更不可質疑。

而這正是它有效的原因，也是它該被小心使用的原因：沒有人敢說「我覺得機師不用受訓」，所以問題就結束了——但問題並沒有被回答，它只是變得不能問。

這不代表訓練不重要。前一節的論證已經說明它重要，而且是用分會自己的條件說明的。差別在於：一個是可以被檢驗的推論，一個是讓人不敢反駁的畫面。而長期來說，靠前者維持的制度比較穩，因為當條件改變時，你還能重新計算。

普里希拉誠實說出了這個制度最大的成本

節目後段普里希拉講了一段我認為很珍貴的話，因為它是這一集裡唯一的反面資料。

她在 BNI 七年多，幾乎一直在幹部團隊裡，每半年一次，她參加過將近十四次幹部訓練。而她坦白說：「當然有些東西會重複，除非你每次都做不同的職位。」

她的辯護是：組織一直在演進，所以每次都有新東西，而且可以確保大家往同一個方向前進。

這個辯護是誠實的，但它也暴露了這個制度真正的成本：同一套要求，對第一次參加的人和第十四次參加的人，價值差距極大，而時間成本一樣。而分會找不到人接幹部的原因，往往就是那幾位最有經驗、最應該再做一輪的人，不想再坐一次同樣的課。

而米斯納對這一點的回答，是這一集最好的部分

他沒有說「重複也有價值啦」這種話。他給了一個角色的轉換：

如果你已經是第四次、第五次了，去參加是為了「支援」，不是為了「學習」。主動跟你的董事說：這是我第五次了，需要我協助的時候請叫我。

而他給的理由非常精準，值得逐字看：「新任的幹部往往不接受董事的建議。但同樣一句話從另一位成員口中說出來，會給他們完全不同的觀感。」

這裡有一個值得記住的機制：建議的說服力，取決於說話者與聽者的相似度，不只取決於內容的正確性。

董事的身分是「制度的代表」——他說的話會被聽成官方立場，而人對官方立場天然帶著折扣。資深成員的身分是「跟我一樣的人」——他說「我當年也覺得這條很煩，後來才知道為什麼」，穿透力完全不同。

所以老手重複參加的價值，從「學習」轉成了「翻譯」——把制度的語言翻譯成成員的語言。而這個角色沒有人可以取代，因為它需要的正好是「我也在這裡待很久了」這個身分。

這個轉換也解決了前面那個成本問題：如果第五次參加的人被明確賦予一個角色，那對他來說就不是重複，而是不同的工作。而分會如果想留住有經驗的幹部，這件事應該被制度化，而不是靠他自己想通。

順帶一提：訓練內容應該多講「前人怎麼搞砸的」

既然談到訓練，補一個這一集沒提、但有研究支持的內容設計建議。

《大腦拒絕不了的說服術》裡提到一個相當實用的發現：訓練應該「以他人犯下的錯誤做為訓練的重點」（P170），內容要「著重於他人過去如何犯錯」（P171）。

而多數的幹部訓練——包括我看過的大部分企業訓練——都在教正確做法：流程應該怎麼跑、表格怎麼填、順序是什麼。這種內容的問題是它很難記，因為正確做法聽起來都差不多，而且沒有情緒。

而「某某分會當年因為沒有先問訪客可不可以留資料，結果被投訴」——這種內容會被記住十年。而且它同時傳遞了規則本身和規則的理由，而後者正是傳承過程中最容易漏掉的東西。

所以一個很低成本的改善：在每一份訓練教材裡，加入三個真實的失敗案例（去識別化）。它們的教學效率會高於同樣長度的正確流程說明。

放回台灣：真正無法被取代的不是課程，是那個房間

台灣分會對幹部訓練的抗拒，主要有兩個具體原因：時間（多半排在平日白天，對自營商是直接的營業損失）和心態（我又不是要當專業幹部，做一年而已）。

而「這是規定」在台灣的說服力有限——大家會照做，但心不甘情不願，而心不甘情不願的幹部就是前面說的那種撐三個月的幹部。

我認為比較有效的重新定位是：強調那個房間，而不是那堂課。

課程內容其實是可以線上化的——錄影、手冊、線上測驗，都能達到八成效果，而且省下所有的通勤與時間成本。唯一無法被線上取代的，是同一個時間出現在同一個房間裡的、來自其他分會的幹部。

而那正好是台灣成員最想要的東西：別的分會怎麼做？他們的訪客日辦幾次？他們怎麼處理出席問題？他們的引薦數真的有那麼多嗎？這些跨分會的比較資訊，在課本裡沒有，只能在中場休息的十五分鐘裡拿到。

所以如果我來設計，我會把訓練的說法從「你必須完成訓練才能任職」改成：「這是你一年裡唯一一次，可以一次問到八個分會怎麼做的場合。」同樣的出席率，完全不同的心情——而且那句話是真的。

法規邊界

以下是原則性提醒，實際個案請詢問專業人士。

企業對員工的必要訓練是法定義務。《職業安全衛生法》第 32 條規定雇主對勞工應施以從事工作與預防災變所必要的安全衛生教育及訓練，勞工亦有接受的義務。分會的訓練要求雖屬團體自治，但這個對照提醒一件事：當一項工作的錯誤會傷到別人時，訓練通常會從「建議」變成「要求」——這與本文的判準方向一致。

要求受僱者參加訓練，可能構成工時。《勞動基準法》第 24 條、第 32 條規範延長工時與工資，第 30 條規範工時紀錄。若企業指派員工代表出席分會的幹部訓練，該時段仍在指揮監督之下。

任職要件應有章程依據。《人民團體法》第 12 條規定章程應載明職員的名額、職權、任期及其選任與解任。把「完成訓練」設為任職要件，最好在章程或內部規章中明定，避免日後爭議。

訓練教材受著作權保護。《著作權法》第 22 條規定著作人專有重製其著作的權利，第 65 條規定合理使用的判斷基準。翻拍教材、轉發簡報檔、把課程錄影上傳群組，通常超出合理使用範圍。

「訓練內容裡應該要著重於他人過去如何犯錯。」——《大腦拒絕不了的說服術》P171

正確流程聽過就忘，別人搞砸的故事會被記十年——而且它同時傳遞了規則和規則的理由。

本週行動

1. 判斷門檻要設多高，用這個問題：這個位置的錯誤，代價由誰承擔？看不看得見？能不能回復？

2. 讓重複參加訓練的老手有明確角色——他的價值從「學習」變成「翻譯」，而那個角色無人可取代。

3. 在訓練教材裡加三個去識別化的真實失敗案例，效果勝過同樣長度的正確流程說明。

4. 台灣版的說法：強調那個房間，不是那堂課——「這是你一年唯一一次能問到八個分會怎麼做的場合」。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 214《Why Leadership Team Training?》（2011-07-20；主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner），相關主題另見 Ep 218、Ep 216，由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。節目內容為當年時空背景下的討論，訓練制度與頻率可能已有調整；文中的分析、批評與延伸推論為改寫者觀點，不代表 BNI 官方立場；所引法規僅為原則性提醒，個案請洽專業人士。文中書籍引文出自《大腦拒絕不了的說服術》（葛斯坦、馬汀、席爾迪尼），頁碼為書上印刷頁碼。原始集數連結：bnipodcast.com

EP213｜「只顧好三個人」不是效率建議，是一個對抗介面預設的裝置

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BNI PODCAST ‧ EP 213

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

來賓蓋兒·諾特是社群媒體與關係行銷的專家，本身也是 BNI 成員。這一集講三件事：設定界線、只顧好你的前三名引薦夥伴、以及請人替你引介。

這是 2011 年的節目，平台細節早已改朝換代。但其中兩個觀念不但沒有過期，反而因為環境改變而變得更重要——而其中一個，我認為是我在這整個系列裡看過最聰明的小技巧之一。

「只顧好三個人」對抗的是介面本身

蓋兒的建議是：社群媒體很容易讓人淹沒，時間會不知不覺消失。所以先鎖定你的前三名引薦來源——去他們的頁面留言、關注他們的動態、找機會互相客座撰文。站穩之後再擴展到前三名客戶、前三名潛在客戶。

米斯納當場質疑：三個？會不會太少？她的回答很務實：三個引薦來源、三個客戶、三個潛在客戶，就已經是九個人、十八個頁面要顧了。從小開始。

她給的理由是時間管理。但我認為真正的理由更根本，而且十四年後才完全顯現：

社群平台的每一個介面設計，都在推你走向廣度。

「你可能認識的人」「推薦追蹤」「熱門內容」「有 12 則新通知」——這些全部都在擴大你的接觸面。而且更關鍵的是：演算法傾向避免重複給你同一個人的內容，因為它要維持你的新鮮感。

但深度需要的正好是重複接觸同一個人。也就是說：你想要的東西，正好是平台的設計刻意不提供的。

所以「前三名」不是一個效率技巧，它是一個對抗介面預設的外部裝置。你必須自己維護一份清單，因為平台不會給你，而且結構上不可能給你。

塔爾·班夏哈在《更快樂的選擇》裡有一句話正中要害：在資訊過剩的環境裡，「更難決定要去專注什麼」（P173）。困難的不是專注本身，是「決定專注在誰身上」——而這個決定必須在打開 app 之前就做好。

具體的作法可以比 2011 年更好：把那三個人加進平台的「摯友」「最愛」或私人清單，讓你有一條演算法之外、自己控制的路徑。這件事花兩分鐘，而它會改變你接下來一年看到的東西。

她的「祕密」值得整段抄下來

第三部分蓋兒說了一段話，她自己稱之為祕密，而我認為它是這一集最有價值的內容。

她的做法是：先跟她想建立關係的人在線上連結，讓關係自然生長，能幫忙就幫忙。然後——

「我會去找我最親近的引薦夥伴，也就是已經在獲利度的那些人，跟他們說：我最近開始跟某某接觸，她對我做的事有興趣，但我跟她顯然還沒到可信度。而你跟她關係很好——可以請你在適當的時機，替我說一句話嗎？」

這個做法值得拆開來看，因為它有兩層設計。

第一層是信任的跨接。她跟 A 的關係只在能見度，但她跟 B 在獲利度，而 B 跟 A 有關係。於是她不去加速自己跟 A 的關係（那要花好幾個月），她把 B 已經累積好的信任轉接過去。這是前面幾集談過的第三方驗證，但用得更主動、更有結構。

第二層——也是我認為真正聰明的地方——是她請求的「規格」。

她請的不是「幫我介紹我們認識」，而是「在適當的時機，替我說一句話」。

這兩者的成本差距非常大：

「介紹我們認識」要求 B 主動發起一個動作、挑時間、寫訊息、承擔萬一雙方不投緣的尷尬。這是一筆明確的社交支出，所以他會拖，然後忘記。
「在適當時機說一句」不要求任何主動動作——它只要求 B 在一場本來就會發生的對話裡，說一句他本來就認為是真的話。成本趨近於零。

所以這裡有一個可以普遍使用的原則：

降低請求的成本，比提高請求的正當性更有效。

多數人被拒絕，不是因為對方不想幫，是因為那個忙太麻煩了。而把同一個目的重新包裝成一個成本極低的版本，答應率會高得驚人。這一招可以用在任何請託上：不要請人「幫我想想有沒有適合的客戶」（要求他做工），改成「如果你聽到有人說某某某這句話，可以跟他提一下我嗎」（只要求他在觸發時反應）。

90/10 的比例不重要，個人內容的功能才重要

蓋兒建議商業帳號的內容維持九成商業、一成個人——專注在教育大眾你在做什麼、怎麼幫得上他們，同時也讓人看見你的公司文化與個人興趣，找到共同點。

這個比例在 2011 年是為了防止一個問題：太私人、太隨便，傷害專業形象。而十四年後，主要的失敗模式已經反過來了：

純商業的內容根本不會被看到。因為演算法獎勵互動，而純推廣的貼文互動率最低——它沒有任何讓人想回應的東西。

所以我認為該調整的不是比例，是對個人內容的理解：

個人內容不是在稀釋商業內容，它是商業內容的載具。

沒有人會回覆一則產品介紹，但有人會回覆一則關於孩子考試、關於出差誤點、關於某本書的貼文。而那一則回覆，就是一個接觸點——它讓演算法知道你們有互動，也讓對方在下一次真的需要你的服務時，記得你存在。

所以個人內容的功能不是「讓人覺得你比較親切」，是提供可以被回應的表面。理解了這一點，你就不會糾結於比例，而會問一個更好的問題：這則貼文，有沒有給人一個回應的理由？

「分開」不是隱藏，是收件人不同——但今天更難維持

節目中間有一段很誠實的對話。米斯納說：我有私人頁面和公開頁面。我太太出了一本書，內容跟信仰有關，而 BNI 不涉及宗教。所以他在私人頁面推薦這本書，並且加了聲明：這是我的私人頁面，如果你不希望看到這類內容，請去我的公開頁面。然後他問蓋兒：那我是不是根本不該發？

蓋兒的回答很好：那是你的一部分，不需要隱藏；但商業頁面就維持商業。

我想把這個原則講得更精確一點，因為很多人在這件事上有道德焦慮：

分開的不是「真實的你」和「假的你」，而是不同的收件人。

這不是誠實與否的問題，是格式與對象的問題——就像你不會把家庭旅遊照片放進報價單，那不叫隱藏，那叫得體。

不過要誠實補充一句：「兩個帳號分開」這個解法，在今天比 2011 年難維持得多。平台之間的連動、被標記、演算法把你的內容推薦給不預期的人、截圖轉傳——邊界會不斷被打破。

所以實務上的規則已經改變了：不要依賴分隔，要依賴「兩邊都能見人」。判準很簡單——如果這則貼文被你最重要的客戶看到，你會不會不舒服？會的話，分開帳號也救不了你。

（節目中順帶提到當時一位美國國會議員的社群風波。那在 2011 年是一則新聞，今天則是常識——而且範圍擴大了：不只是你發的內容，還包括你按的讚、你追蹤的帳號，以及這些行為被彙整之後呈現的樣子。）

最後那句話才是重點：它是工具，不是場地

蓋兒的結語很簡短，但它是整集最該記住的一句：「要記得這仍然是在經營人脈，而它只是一個用來強化面對面人脈的工具。」

而米斯納補的那一句也很到位：社群媒體是維持接觸點的好方法。他還指出一個有意思的對照——BNI 的會議之所以有效，正是因為每週都會見到彼此；而社群媒體提供的是同一件事的低成本版本，你可以每天看到那九個人。

這個對照剛好收束了整篇文章：你要的不是觸及更多人，是更頻繁地觸及同一批人。而平台的預設會給你前者，所以後者必須靠你自己設計。

放回台灣：我們的問題是「沒有公開的動態」

台灣的商務往來高度集中在 LINE，而 LINE 跟這一集討論的平台有一個結構性差異：它幾乎沒有公開的動態。

在臉書或 LinkedIn 上，你發一則貼文，你的三百個聯絡人有機會看到——那是一個被動的、持續的能見度來源。而在 LINE 上，除非你主動發訊息給某個人，否則你在他的世界裡完全不存在。

這造成台灣特有的兩難：要嘛主動打擾，要嘛完全消失。而多數人選擇消失，因為打擾的社交成本太高。

實務上有幾個成本較低的補救：限時動態（看到的人不必回應，沒有打擾感）、公開的內容平台（讓人在需要時找得到你，而不是你去找他）、以及最重要的——把「顧好三個人」這件事從線上搬回線下：每兩週傳一則有內容的訊息給那三位（不是問候，是一則他用得上的東西），一年就是二十六次接觸。

而這件事不需要任何平台配合，也不會被演算法改掉。

法規邊界

以下是原則性提醒，實際個案請詢問專業人士。

請人替你說話，若涉及利益關係應揭露。《公平交易法》第 21 條禁止對商品或服務為虛偽不實或引人錯誤的表示；公平會薦證廣告規範說明要求薦證者須有實際使用經驗、內容與事實相符，且與被薦證者間存在具體經濟利益關係時應予揭露。請夥伴「在適當時機說一句話」是好方法，但那句話必須是他真實的判斷。

信仰、思想不宜成為篩選或評價的依據。《就業服務法》第 5 條明文禁止雇主以思想、宗教、黨派等為由予以就業歧視。分會雖非僱傭關係，但節目中「BNI 不涉及宗教」的分際，方向與此一致——公共場域的專業判斷應與個人信仰分離。

社群上的個資利用有界線。《個人資料保護法》第 5 條、第 19 條、第 20 條規範蒐集與特定目的外利用，第 20 條第 2 項規定當事人拒絕行銷後應即停止。從公開頁面蒐集聯絡方式並納入名單，並不因為「它是公開的」而當然合法。

員工的社群發文可能牽動勞動關係。《勞動基準法》第 12 條就雇主得不經預告終止契約的事由設有列舉規定，其中包括故意損耗機器、工具、原料、產品或其他雇主所有物品，或故意洩漏技術上、營業上的秘密致雇主受有損害。企業若要就員工社群行為訂立規範，應在工作規則中明定並依《勞動基準法》第 70 條處理。

「更難決定要去專注什麼。」——塔爾·班夏哈，《更快樂的選擇》P173

困難的不是專注，是決定專注在誰身上——而那個決定必須在打開 app 之前就做完，因為介面只會推你走向更多人。

本週行動

1. 寫下三個名字，並把他們加進「摯友」或私人清單——你需要一條演算法之外、自己控制的路徑。

2. 改變請求的規格：不要請人「介紹我們認識」，改成「如果聽到有人提到某某狀況，可以跟他說一下我嗎」。

3. 每則貼文只問一個問題：這則有沒有給人一個回應的理由？沒有的話，它不會被看到。

4. 台灣版：每兩週傳一則「他用得上的東西」給那三個人——不是問候，是內容。一年二十六次接觸。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 213《Networking with Social Media》（2011-07-13；來賓：Gail Nott；主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner），相關主題另見 Ep 225、Ep 241，由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。節目內容為 2011 年時空背景下的討論，所提及的平台功能與生態已大幅變化；節目中提及的來賓當時為 BNI 的服務供應商；文中的分析、批評與延伸推論為改寫者觀點，不代表 BNI 官方立場；所引法規僅為原則性提醒，個案請洽專業人士。文中書籍引文出自《更快樂的選擇》（塔爾·班夏哈），頁碼為書上印刷頁碼。原始集數連結：bnipodcast.com

EP211｜他坐在書店外的車裡動不了，差點倒車離開——而他手上那本書是他自己寫的

/在： /通過：

BNI PODCAST ‧ EP 211

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

1994 年，一個人坐在書店外的車子裡動彈不得，差點把鑰匙插回去倒車離開。他手上那本書是他自己寫的。而他走進去之後，店家跟他訂了二十本。

緣起

這一集錄在 Misner 五十五歲生日的前一天（6 月 30 日）。他順口提了一句：「我大概二十八歲的時候創辦 BNI。」

主題來自他替 Entrepreneur.com 拍的一支影片，講的是對被拒絕的恐懼。而他一開始是不太想做這集的：「我不知道 BNI 會員為什麼會對這個有興趣。」

是同仁堅持的——因為上一次同仁堅持要他錄的 Ep203（他創辦 BNI 之前的人生），收到了大量的回應。

那台車裡發生的事

1994 年，他的第一本重要著作《The World’s Best Known Marketing Secret》出版。他先講了一句很誠實的話：

「如果你哪天覺得自己是個大人物，去寫一本書吧。光是辦簽書會那些事，就會讓你迅速謙卑下來。」

一位朋友告訴他，附近有家社區書店沒有進他的書。那家店就在他回家的路上，他停了下來——然後坐在車裡動不了。

他要做的事情，只是走進去問對方願不願意進幾本。

「我整個人僵住。我坐在那裡，覺得這太尷尬了。萬一他們說不要呢？萬一他們說『我們不想要這本書，謝謝』呢？」

他強調那不是什麼大型連鎖書店，就是一家小店。而他說：

「我發誓，我差一點就把鑰匙插回去、發動、倒車走人。我真的差一點。」

而讓他下車的，是一段三十秒的推論

他在車上把三種可能攤開來算：

「如果我不進去，會發生什麼事？很有可能什麼都不會發生——他們不會進這本書。如果我進去，而他們看著我說不要，會發生什麼事？他們不會進這本書。

但如果我進去問，而他們說好呢？那就有事情發生了。」

結論是：

「所以唯一可能導向好結果的選項，就是走進去。什麼都不做，得到的會跟我現在擁有的一樣——也就是什麼都沒有。」

然後他對自己說的那段話，我覺得應該一字不改地留著：

「忍一下，進去就是了。十分鐘就結束了。不會有人真的受傷。不會需要送醫。這沒什麼大不了的。那只是一個『不要』而已。」

機制拆解：他算對了，但他還是差點開車走

這裡有一件很值得注意的事：那段推論並不困難。三個選項、兩個結果一樣、一個可能更好——這是任何人三十秒就能算出來的東西。

而他還是差點把車開走。

原因是：恐懼比較的不是「結果」，是「感覺」。

用結果來比，「不去問」和「被拒絕」完全一樣，都是零。
用感覺來比，這兩件事天差地遠：不去問，當下一點都不痛；被拒絕，當下有一個具體的、立即的、針對你個人的刺。

所以真正的交易是：你要用一個確定的、小的情緒成本，去換一個不確定的、可能很大的實質收穫。而恐懼會把前者放大、把後者縮小。

Misner 那段自言自語之所以有效，就是因為它強迫把比較拉回結果那一邊——「不會有人受傷、不會送醫」這種話聽起來像玩笑，其實是在替那個情緒成本重新標價。

而其實「不去問」比「被拒絕」更糟

我想在這裡替 Misner 的算式補一項，因為節目後半 Priscilla 剛好提供了證據。

他的算式說：不去問＝被拒絕＝零。但這不完全對。

被拒絕的結果是零，加上十分鐘的不舒服，然後就過去了。
而不去問的結果是零，加上一個不會過去的東西：後悔。

Priscilla 在節目最後說了她自己的故事：她年輕時學武術，在一場比賽的場合上，她從來沒有對打過，而她的師父希望她上場。她覺得自己還沒準備好，所以她說不。她拒絕上場。

而她說：「後來我因為後悔而痛苦了非常久。我從那時候起就決定——」

請注意她後悔的是什麼。她不是輸了比賽在後悔，她是為了「沒有上場」在後悔。而如果她上場輸了，那件事早就過去了。

所以正確的算式是：不去問嚴格劣於被拒絕。它們的物質結果一樣，但只有前者會留下東西。

而他實際說出口的那段話，值得逐句拆

很多人會忽略這一段，但它其實是這一集最實用的部分。Misner 走進去說的是：

「我是這本書的作者。你們連鎖體系裡有些分店有在賣。我就住在附近，想問問你們願不願意放個幾本，三、四本就好。如果願意的話，書到的時候我很樂意過來簽名。」

四句話，而每一句都在拆掉一塊拒絕的理由：

①「我是作者」——建立身分，這不是推銷員上門。
②「你們有些分店有在賣」——社會證明。對店員來說，這不再是一個沒有前例的決定。
③「我就住在附近」——而這一句，正好命中了對方真正在意的事。
④「三、四本就好」——把門檻壓到幾乎不可能被拒絕。
⑤「我很樂意過來簽名」——先給出回報。

而對方的回答是：

「太好了！你是本地作家！我們進二十本。你可以回來幫我們簽嗎？」

兩個星期後書到了，他過去把二十本都簽了——他稱之為「路過式簽書會」。而他說，那家店進的量比多數書店都多。

這裡有一個很實用的結論：要得少，並不會限制對方給多少。「三、四本」不是在降低你的目標，是在降低對方說好的門檻——而一旦他決定要幫你，數字是他自己開的。

Goulston 那句寫在名片背面的話

Misner 跟精神科醫師 Mark Goulston（兩人是在替 Peter Guber 的《Tell to Win》做研究時認識的）吃飯，對方隨口講了一句，讓他當場掏出口袋裡的名片、在背面抄下來：

「我們對於『贏或輸』的掌控，遠遠少於我們對『嘗試或放棄』的掌控。永遠去嘗試，你終究可以贏。如果你永遠放棄，你就永遠不可能贏。」

而 Misner 補了一句更狠的：「當人們放棄的時候——甚至只是在想法上放棄——遊戲就結束了。」

這句話的實務價值，在於它指出你該計算的東西錯了：

如果你追蹤的是成交數，你追蹤的是一個你只有部分控制權的數字——它會因為運氣而起伏，而你的心情會跟著隨機被打擊。

如果你追蹤的是開口次數，你追蹤的就是你百分之百控制的那件事。而只要那個數字夠大，成交數會自己跟上來。

而他對自己的評價很有意思

「我可能不是房間裡最成功的人。我可能不是房間裡最聰明的人。但我相當有把握，我是房間裡最堅持的那個人——至少是最堅持的其中之一。」

而他說，這個「願意一直嘗試」的承諾，是他成功的原因，也是他看到任何人能長期成功的共同原因。

他引的老話是：「不管你認為你可以還是你不可以，你都是對的。」

📚 延伸閱讀

《富爸爸，窮爸爸》　羅勃特·T·清崎

「害怕失去的恐懼遠大於成功的興奮」　P053

這一句正好解釋了那台車裡發生的事。Misner 三十秒就把帳算完了——不去問和被拒絕的結果完全一樣——而他還是差點把車開走。因為做決定的不是那本帳。清崎點出的是同一個不對稱：同樣的份量，失去的痛總是比獲得的喜大。所以當你把「可能被拒絕」跟「可能拿到訂單」放在天平上，天平本身就是歪的。而破解的方式不是說服自己「應該勇敢」，是像 Misner 那樣替恐懼那一端重新標價——十分鐘、沒人受傷、不用送醫。當那個代價被講清楚，天平才會回到該有的位置。

本週行動

①把那個代價講出聲：在開口之前，具體說出被拒絕會發生什麼事。「他會說不方便，然後我們繼續喝咖啡。」講出來以後你會發現它比想像中小很多。②改變你在數的東西：這個月不要數成交幾件，數開口幾次。前者你不完全控制，後者百分之百是你的。③把要求壓到很低：Misner 只要三、四本，拿到二十本。要得少不會限制對方，只會讓對方更容易點頭。④寫下你的四句話：身分＋別人也在做＋我跟你有關係＋一個很小的要求＋我能回報什麼。事先寫好，車上就不會坐那麼久。

一個必要的界線

「有人會、有人不會，那又怎樣」這句話成立，是有前提的：那個拒絕的代價真的只有十分鐘。

書店是陌生人，沒有關係要維護，問完就走。而如果你對同一個人問了第十二次，或者那個「開口」本身會讓對方為難、讓關係受損——那代價就不是零了，而這一集的邏輯就不適用。

這對我們這一行更是如此。醫療服務不是書店的架位：台灣《醫療法》第 61 條明文禁止以不正當方法招攬病人，而醫療廣告也受第 85 至 87 條規範。「多開口幾次」在醫療端有一條法律畫下的線，那條線比心理上的舒適區硬得多。

所以這一集該用在哪裡：用在爭取合作、爭取引薦、爭取一次見面、爭取一個機會——用在那些「對方拒絕你完全不會有損失」的事情上。而它們的數量，遠比你以為的多。

被拒絕的代價是十分鐘的不舒服，然後它就過去了；沒有開口的代價是同樣的零，加上一個不會過去的後悔。這兩件事從來就不一樣。
🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 211《Fear of Rejection》（主持人：Priscilla Rice；主講：BNI 創辦人 Ivan Misner 博士），由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本，錄於 2011 年。書店的故事、Mark Goulston 的引言與 Priscilla 的武術經歷均為節目原文所述。文中書籍引文出自羅勃特·T·清崎《富爸爸，窮爸爸》，頁碼為書上印刷頁碼。「恐懼比較的是感覺而非結果」「不去問嚴格劣於被拒絕」「四句話的拆解」與台灣醫療法規的界線提醒為改寫者所加，非節目原文。本文為觀念分享，不構成醫療建議或醫療廣告。

EP210｜不要找「需要我服務的人」，要找「正在發生某件事的人」——而那六件事還有先後順序

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BNI PODCAST ‧ EP 210

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

來賓李·亞伯拉罕與米斯納博士合寫了一本關於能量團隊與接觸圈的書。這一集的核心是一個前提，而我認為它是整個框架最有價值的部分：

不管你在什麼產業，引薦幾乎都源自一個「生命週期事件」。

他們整理出六個關鍵情境：創業／擴張、變健康、結婚、搬遷、生小孩、房地產與裝修。

然後李帶著大家做了一個很好的練習：畫一個表格，左欄是六個情境，上方橫排放幾個業別（他用房仲、保全系統、按摩當範例），然後逐格填。示範的結果很有說服力——按摩 × 創業＝辦公室紓壓按摩；按摩 × 結婚＝伴娘團禮物或禮券。同一個行業，面對不同的事件，賣的是完全不同的東西。

這個練習值得每個分會做一次。但我想補三件事：這個框架真正在做什麼、練習為什麼有效、以及一個他們完全沒提、但我認為價值最高的延伸。

它做的事情是：把不可見的需求，換成可見的事件

傳統的引薦思考是這樣的：「誰需要我的服務？」——你在腦中搜尋「需要保全系統的人」「需要按摩的人」。

而這個搜尋的問題，前面幾集談過：需求不會用你的產品名稱出現。沒有人會在聊天時說「我最近需要一套保全系統」。所以你的分會夥伴拿著這個搜尋條件，一整年也搜不到東西。

而生命週期事件的框架，把搜尋條件整個換掉了：

你不是在找「需要保全的人」，你是在找「剛買房子的人」。

而這個差別是決定性的，因為事件是可觀察的：結婚、搬家、生小孩、開店、裝修、家人生病——這些會在日常對話裡自然出現，會出現在臉書上，會有人主動告訴你。而且辨識它們不需要任何專業知識。

所以這個框架的本質是一次轉譯：把只有你看得懂的需求，翻譯成所有人都看得見的事件。而翻譯完成之後，你的引薦夥伴才真的有能力替你搜尋。

那個表格為什麼有效：限制是創意的支架

這個練習的形式也值得注意，因為它示範了一個可以廣泛使用的原理。

如果你問一位按摩師：「你的服務還可以賣給誰？」——他大概會說「就……需要放鬆的人吧」。開放式的問題會得到空白的答案。

但如果你問：「按摩跟『結婚』有什麼關係？」——他會在三秒內想到伴娘團、婚前保養、蜜月前的放鬆、送給雙方母親的禮券。

同一個腦袋，兩種產出。差別在於：人在開放式思考時表現很差，在被限制的組合下表現很好。

六個情境 × 你的業別，強迫產生六個答案，而其中至少有兩三個是你原本永遠不會想到的。限制不是創意的敵人，是創意的支架。

《遠見》裡有一句話說得剛好：「建立思考框架，可以為我們找到一條出路」（P171）。而這個表格就是一個很便宜的框架——一張紙、十分鐘、全分會可以同時做。

他們漏掉的東西：這六件事有先後順序

現在講我認為最有價值、而節目完全沒有提到的延伸。

他們把六個事件當成並列的類別——六個格子，各自獨立。但實際上，這些事件之間有時間上的前後關係，而那才是能量團隊真正的威力所在。

看一條典型的鏈：

結婚 → 買房 → 裝修 → 家具家電 → 保全／保險 → 生小孩 → 換車 → 換更大的房子

這條鏈上的每一環，跟下一環之間都有一個大致可預測的時間差：婚後一到三年買房、成交後一到三個月開始裝修、裝修完成前後處理保全與家具、第一個孩子多半在婚後幾年內。

而這件事的意義非常大：

如果你知道鏈上前一環發生了，你就大致知道下一環什麼時候會發生。

引薦於是從「碰巧聽到」變成「可以預期」。你不必等著某個人剛好提到他要裝潢——你只要知道誰在三個月前買了房子。

劉潤在《底層邏輯2》裡的說法正好是這件事的通則：「研究商業世界，一定要懂得給萬物加上時間維。一旦加上時間維，你就會看到隱藏在成敗背後的各種週期……萬物皆有週期」（P140）。這六個事件加上時間維之後，它們就從一張清單變成了一條輸送帶。

由此推出一個很實用的結論：找出排在你前面的那個人

如果引薦是沿著時間鏈往下流的，那麼有一個問題就變得比「我該認識誰」重要得多：

在這條鏈上，誰排在我前面？

因為那個人會比任何人都早知道你的客戶即將出現。

如果你做系統家具，排在你前面的是設計師和房仲；如果你做保險，排在你前面的可能是助產、月子中心、房貸專員；如果你是我這一行，排在我前面的是婚顧、攝影、造型——因為婚禮的時程往往是療程的起點。

所以這裡有一個違反直覺、但我認為很正確的結論：

你最重要的引薦夥伴，不是跟你最像的人，是在時間軸上排在你前面的那一位。

而多數人的能量團隊是照「產業相近」組的——這會讓一群人同時在等同一個訊號，而不是接力。相近的人跟你搶同一個時間點；前面的人替你預告下一個時間點。

具體怎麼做？在那張表格上再加一欄：「這個事件發生之前的三到六個月，客戶會先接觸誰？」把那個答案寫下來，那就是你這一年最該經營的關係。

六個事件對台灣不夠用，至少缺了一個大的

這六個情境是 2011 年、以美國中產家庭為背景整理出來的。搬到今天的台灣，我認為至少要補三個，而其中一個大到不能不提。

一、長輩照護與失能。台灣已經進入超高齡社會，而這是所有生命週期事件裡鏈最長、金額最大、而且完全不在那六格裡的一條。它的鏈大致是：身體功能下降 → 醫療 → 長照需求評估 → 輔具 → 居家無障礙改造 → 看護或機構 → 法律（意定監護、財產規劃）→ 保險理賠 → 最後是身後事務。

這條鏈上的每一環，在台灣都有對應的專業，而且它們幾乎從來沒有被組成一個能量團隊。這可能是台灣分會目前最大的一塊空白。

二、結束營業。那六格裡有「創業」，卻沒有「收攤」。而收攤同樣是一條完整的鏈：清算、資遣、設備處分、租約終止、稅務、負責人的下一步。台灣中小企業的存續期不長，這件事的發生頻率遠高於大家願意談論的程度。

三、離婚。房產分割、法律、搬遷、財務重整、心理支持。這件事在台灣很少被公開討論，但它的服務需求密度很高。

補這三個不是為了完整，是因為沒有被列進表格的事件，就不會被搜尋。而框架的價值完全取決於它的格子有沒有涵蓋真實世界。

順帶一提：米斯納那次打斷很值得學

李在示範時用了房仲、保全、按摩三個業別。米斯納中途插話：「有些人聽到這裡可能會想——我又不是房仲、不做保全。不用擔心，如果不是你的行業，就別在意，跟著概念走，套用到自己身上。」

這是一個很小、但很好的教學動作，而它處理的是示範教學最大的風險：用來示範的例子，最容易讓聽眾把自己排除在外。

而人一旦把自己排除，後面講什麼都沒有用了——他已經在等這一段結束。所以在舉例的當下就主動說「這只是例子」，成本是一句話，救回來的是一半的聽眾。分會做教育分享時很值得照抄。

（另外提一句讀者知道就好：這一集本身也是新書的介紹，該書由主講人共同撰寫並在官方通路販售。這不影響框架本身的價值——而那個表格你不需要買書就能畫。）

法規邊界

以下是原則性提醒，實際個案請詢問專業人士。

「變健康」這一格涉及特種個資。《個人資料保護法》第 6 條規定病歷、醫療、基因、性生活、健康檢查及犯罪前科的個資，原則上不得蒐集、處理或利用，僅於法定情形下例外。以「某某最近在做復健」「某某家人生病了」作為引薦線索時，格外需要當事人的明確同意。

長照服務的提供者有法定資格要求。《長期照顧服務法》就長照服務、長照機構的設立與許可設有規範。把長照鏈組成能量團隊是很好的方向，但鏈上的每一環是否具備合法資格，應該先確認——這一條的把關比一般商業引薦嚴格。

房地產鏈的報酬有明確限制。《不動產經紀業管理條例》第 19 條、第 21 條就報酬收取與廣告設有規範。房產、裝修、家具這條鏈上的介紹費安排，必須先確認各行業的規定。

醫療相關的引薦不得涉及對價。《醫療法》第 61 條禁止以不正當方法招攬病人，並禁止醫療機構及其人員因招攬病人而給付或收受不正當利益；第 85 條至第 87 條規範醫療廣告。健康與醫美相關的能量團隊，互相幫忙可以，按件計酬不行。

「一旦加上時間維，你就會看到隱藏在成敗背後的各種週期……萬物皆有週期。」——劉潤，《底層邏輯2》P140

六個事件加上時間軸之後，它們就從一張清單變成一條輸送帶——而你該找的，是排在你前面的那個人。

本週行動

1. 畫那張表：六個情境 × 你的業別，逐格填滿。空白的格子才是重點。

2. 加一欄：「這個事件發生前三到六個月，客戶會先接觸誰？」——那就是你今年最該經營的人。

3. 台灣版要補三格：長輩照護、結束營業、離婚。沒有被列進表格的事件，不會被搜尋。

4. 教學時記得先說「這只是例子」——示範用的例子，最容易讓聽眾把自己排除在外。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 210《Money on the Table》（2011-06-22；來賓：Lee Abraham；主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner），相關主題另見 Ep 272、Ep 244，由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。節目內容為當年時空背景下的討論，並包含由主講人共同撰寫之書籍的介紹；文中補充的生命週期事件與時間鏈為改寫者的延伸；文中的分析、批評與延伸推論為改寫者觀點，不代表 BNI 官方立場；所引法規僅為原則性提醒，個案請洽專業人士。文中書籍引文出自《底層邏輯2》（劉潤）、《遠見：透視全球變局》（王力行總策畫），頁碼為書上印刷頁碼。原始集數連結：bnipodcast.com

EP209｜十項清單裡有一半是「自己說的」——而客戶真正在問的那個問題，自述回答不了

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BNI PODCAST ‧ EP 209

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

米斯納博士這一集給了一份「口碑行銷的隨身彈藥清單」——十項你應該備妥、而且最好紙本與數位版都有的可信度材料：

一、滿意客戶的推薦信。二、照片（你本人、辦公室、產品）。三、主要客戶的商標。四、專業組織與會籍清單。五、常見問答表。六、你與團隊獲得的獎項或證書照片。七、你發表過、或被提及的文章。八、簡介手冊、型錄、規格表。九、能說明你事業的東西（年報、能力說明、使命宣言、公司沿革）。十、與你產業趨勢有關的文章。

他自己說這不是一份窮盡的清單。而 2011 年的細節——紙本手冊、隨身資料夾——今天多數已經不適用了。

所以與其逐項翻譯，我想做一件更有用的事：把這十項重新排序一次。而排完之後，會出現一個多數人沒注意到的問題。

依「誰是可信度的來源」重排，剛好五比五

把十項按照可信度是誰給的來分：

來自別人的（第三方驗證）：客戶推薦信、客戶商標、獎項證書、被報導的文章、專業組織會籍——五項。
來自你自己的（自述）：照片、常見問答、簡介手冊、公司說明資料、產業趨勢文章——五項。

而這兩類回答的不是同一個問題：

自述類回答的是「你在做什麼」——那是資訊。
第三方類回答的是「你可不可信」——那是驗證。

問題來了：多數人的資料袋裡，塞滿的全是自述類。

原因不難理解——自述類完全由你控制。你今天想做手冊就做得出來，想拍照片就拍得到，想寫使命宣言下午就寫完，而且可以做得很漂亮。而第三方類需要別人配合：要開口請客戶寫推薦、要徵求商標使用同意、要去投獎、要等媒體來訪。麻煩、有被拒絕的風險、而且時程不由你決定。

於是結果就是：你準備了一整袋資料，而它們全部在回答同一個問題——而客戶心裡真正在問的那一個，一份答案也沒有。

杜拉克在《談高效能的5個習慣》裡的一句話可以當成這一段的結論：「『客觀事實』才算數」（P269）。你講的關於自己的話，不管講得多好，都不是客觀事實。

而自述的可信度，這十四年來一直在下降

這個比例失衡的問題，在 2011 年就存在，而今天嚴重得多，理由很直接：

當自述的製作成本下降，自述的可信度就跟著下降。

2011 年做一本像樣的公司簡介需要設計費、印刷費、好幾週；做一個看起來專業的網站要花錢請人。那時候「看起來專業」本身就是一個訊號——因為它證明你投入了資源。

而今天，任何人都可以在一個下午產出一整套精美的簡介、網站、形象文案。製作成本歸零之後，它就不再能區分任何人。

但第三方驗證的成本沒有下降——你還是得真的服務過那位客戶、他還是得真的願意具名、獎項還是得真的評審過。所以它的相對價值反而上升了。

結論很簡單：如果你只能補一項，補第三方類的。而且不必貪多——一封具名的推薦、三個客戶的商標、一則公開評價，勝過重做一次簡介。

第三項是最被低估的，因為它不需要對方說任何話

米斯納提到「客戶的商標」時說了一句：「這一項很有意思。」他說得對，但他沒有說明為什麼。而我認為它是十項裡投報率最高的一項。

理由是：它是唯一一項「不需要對方說任何話」的第三方背書。

推薦信要客戶花時間想、花時間寫、想措辭——成本高。所以你只敢向最好的幾位客戶開口，而且拿到的內容往往很客氣、很籠統，因為他也不想花太多力氣。

而商標只需要一句「我可以把貴公司列在合作客戶裡嗎？」——對方的成本是回一個「可以」。成本低，所以答應率高很多。

而且它傳遞的訊息，是文字達不到的：

「這家公司選擇了他」，比「這家公司說他很好」更難偽造。

因為選擇是一個有成本的行為，而稱讚不是。一家公司決定跟你合作，代表它比較過、承擔了風險、付了錢。這是行為型證據；而推薦信是言語型證據，說得再好聽，成本仍然是零。

所以如果你要重建自己的可信度材料，順序應該是：行為型證據 → 第三方言語 → 自述。而多數人的順序剛好倒過來。

（但這一項有明確的法律界線，而且比多數人以為的嚴格——見下節。）

第五項的價值不在文件，在寫的過程

第五項「常見問答表」看起來最不起眼，但它有一個副產品，比文件本身值錢。

要寫出「客戶最常問我的十個問題」，你必須回想真實發生過的對話。而在回想的過程中，你幾乎一定會發現兩件事：

一、有三個問題你每次都回答得很吃力——那代表你其實還沒把那件事想清楚，而客戶每次都感覺得到。
二、有兩個問題你的答案每次都不一樣——那代表你在那件事上還沒有立場，而不一致會被解讀成不可靠。

這兩個發現，才是這個練習真正的產出。文件只是副產品。

米斯納自己觀察到一個有趣的落差：這些內容可能在你的網站上，但沒有人在跟別人講話的時候身上有這個東西。今天的版本是：它可能在你網站的某一頁，但你自己講的時候用的是另一套說法。而口頭版本才是客戶真正接收到的那一版。

形象照的功能不是好看，是「證明你為此花了成本」

米斯納對第二項有一句很輕的吐槽：他說在這個數位年代，他看到有人靠著牆壁、請配偶幫忙拍一張，就拿來當形象照——「我不太確定那是理想的照片。」

這件事的道理跟前面是同一個。形象照的功能其實不是好看，是它是一個花了成本的訊號：你為了這件事約了時間、付了錢、認真對待。

而一張隨手拍的照片傳遞的訊息是「我沒有為此花任何成本」——而人會把這個訊息延伸解讀到你的服務上。這未必公平，但它會發生。

順帶一提：他很坦白地說出了公益曝光的雙重目的

在講第六項（獎項與活動照片）時，米斯納提到他們基金會捐款給紅十字會時會拍照。而他說明理由時很直接：「一方面是讓成員看到我們在做什麼，另一方面也是建立品牌辨識度與可信度。」

這句話值得記一下，因為公益曝光是一個真實的兩難：完全不講，捐款的示範效果與監督效果就沒了；大肆宣傳，又會被質疑動機。

而承認雙重目的，比宣稱單純動機誠實。這一段他做得不錯。

放回台灣：這份清單要加一項、改一項、留一項

要加的一項：Google 評論。這是 2011 年的美國清單裡沒有、而今天台灣最重要的一項。而它剛好同時具備前面說的兩個優點——它是第三方的，而且是行為型的（那個人真的去過、真的花了時間留言）。對本地服務業來說，二十則具名評論的可信度，勝過任何一本手冊。

要改的一項：客戶商標。在台灣使用客戶名稱要格外小心。許多企業（特別是上市櫃公司、外商、公部門）的合約裡明文禁止供應商對外揭露合作關係；而未經同意使用他人商標，另有商標法上的風險（見下節）。寧可寫「服務過的產業類型與規模」，也不要冒然放上商標。

要留的一項：紙本。這一點反潮流，但在台灣是真的——傳統產業、公部門、工廠拜訪、投標場合，紙本仍然有用。不是因為對方不會上網，是因為紙本在會議桌上會被留下來、會被傳給第二個人、會被夾進資料夾裡。它的功能不是傳遞資訊，是在你離開之後繼續存在。

另外補一項台灣特有的：公司登記、統一編號、專業證照與許可字號。台灣的客戶（尤其是 B2B 與醫療、營造、金融相關）真的會查，而查得到本身就是一種可信度。

法規邊界

以下是原則性提醒，實際個案請詢問專業人士。

使用客戶商標必須取得授權。《商標法》第 35 條規範商標權人的專用權，第 68 條就侵害商標權的態樣設有規定，第 36 條則列有不受商標權效力所拘束的情形（如以符合商業交易習慣的誠實信用方法，表示自己的商品或服務相關資訊）。實務上，把客戶商標放上網站或文宣前，應取得書面同意並確認使用範圍，同時注意不得使人誤認雙方的關係或合作規模。

轉載報導全文可能侵害著作權。被媒體報導是好事，但那篇報導的著作權通常屬於媒體或記者。《著作權法》第 22 條規範重製權，第 52 條允許為報導、評論、教學、研究或其他正當目的在合理範圍內引用，第 64 條要求明示出處，第 65 條規定合理使用的判斷基準。安全的做法是放標題與連結，而不是把全文貼上自己的網站。

推薦與見證屬於薦證廣告。《公平交易法》第 21 條禁止對商品或服務為虛偽不實或引人錯誤的表示；公平會薦證廣告規範說明要求薦證者須有實際使用經驗、內容與事實相符，且與廠商間存在具體經濟利益關係時應予揭露。

醫療領域不得以個案見證為廣告。《醫療法》第 85 條至第 87 條規範醫療廣告的內容與形式，主管機關函釋限制以個人見證、實例或術前術後對照作為醫療廣告；第 61 條另禁止以不正當方法招攬病人。醫療機構的可信度材料，能用的主要是機構資格、人員證照與衛教內容。

「『客觀事實』才算數。」——彼得·杜拉克，《談高效能的5個習慣》P269

你講的關於自己的話，不管講得多好，都不是客觀事實。而當自述的製作成本歸零，它就不再能區分任何人。

本週行動

1. 把你現有的資料分成「別人說的」與「自己說的」兩堆——哪一堆比較薄，就補哪一堆。

2. 優先補行為型證據：客戶名單、公開評價。「他選擇了你」比「他稱讚你」更難偽造。

3. 寫一次常見問答十題——重點不是文件，是你會發現哪三題自己答得很吃力。

4. 要放客戶商標之前，先取得書面同意；被報導的文章放連結，不要貼全文。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 209《The Ten-Point Checklist》（2011-06-15；主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner），相關主題另見 Ep 224、Ep 254，由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。節目內容為 2011 年時空背景下的討論，其中關於印刷品與數位工具的部分已有大幅變化；文中的重新分類與台灣調整為改寫者的延伸；文中的分析、批評與延伸推論為改寫者觀點，不代表 BNI 官方立場；所引法規僅為原則性提醒，個案請洽專業人士。文中書籍引文出自《杜拉克談高效能的5個習慣》（彼得·杜拉克），頁碼為書上印刷頁碼。原始集數連結：bnipodcast.com