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EP202｜那個問題的力量不在「最棒的事」，在「今天」兩個字

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BNI PODCAST ‧ EP 202

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

米斯納博士在一場活動的談話尾聲，被一位女士問了一個他從來沒被問過的問題：

「今天發生在你身上最棒的一件事是什麼？」

他說他當場答不出來，必須真的想一下。而他後來問對方為什麼問這個問題，她說：「因為它總是會讓人停下來思考。」

他還提到一個有意思的細節：那件事已經過了好幾個月，他還記得那個問題，卻不記得自己當時的答案。

這一集短，但它裡面有三樣東西很值得拆——一個關於問題設計的機制、一段米斯納對自己的坦白、以及普里希拉在最後講的一個故事。

力量不在「最棒的事」，在「今天」

普里希拉一針見血地指出了關鍵，而米斯納立刻承認她說對了。

她說：讓這個問題特別的，是她限定在「今天」。如果問「你這輩子遇過最棒的事是什麼」，那太容易了——大概就是遇到太太、或是孩子出生。但限定在今天，你就必須真的去評估今天到底發生了什麼。

而米斯納補充的內部經驗更精確：「她問到一半的時候，我已經在準備答案了——這個或這個。結果她說『今天』，我心想：喔，這就縮小很多了。」

請注意他描述的是什麼：他的腦袋在問題問完之前，就已經開始調用現成的答案了。而那兩個字把整個資料庫廢掉了。

所以這裡有一個可以直接複製的原理：

一個問題會不會逼人思考，取決於它有沒有排除掉現成的答案。而排除的方法，是加一個時間或範圍的限制詞。

比較看看：

「你的專長是什麼？」→ 有現成答案，講過三百次。
「你這個月做過最難的一個判斷是什麼？」→ 沒有現成答案。

「你們公司的優勢是什麼？」→ 有現成答案。
「上一次有客戶選了你們而不是別家，他當時說的理由是什麼？」→ 沒有現成答案。

限制詞是把「背誦」切換成「思考」的開關。而它的成本只是幾個字。

他坦承自己有一套說詞——而那正是問題所在

米斯納在這一段講了一句很誠實的話：

「如果你做生意做了一段時間，你就有一套說詞了。你知道自己會講什麼，你知道所有的問題——你在做什麼、你怎麼開始的、你的目標市場是誰。然後你就把答案講出來。我做生意二十六年了。」

這句話值得停下來看，因為它有一個不太舒服的推論：

你在人脈場合聽到的多數答案，都是對方的既有版本。

而既有版本的資訊量非常低，因為它被優化過了——它是為了聽起來好而設計的，不是為了準確而設計的。經過三百次修剪之後，那段話裡所有粗糙的、真實的、有稜角的部分都被磨掉了。

所以「好問題」可以被定義得很乾脆：

好問題就是——它會讓對方拿不出既有版本。

這個定義同時解釋了為什麼「你是做什麼的」是一個很差的問題（它剛好呼叫了那個最被優化過的答案），也解釋了為什麼那位女士的問題有效。

他記得問題、不記得答案、也記得問問題的人

米斯納說這件事的時候當笑話講：好幾個月過去，我還記得那個問題，但我不記得我的答案是什麼。

我認為這個現象比那個問題本身更值得注意，因為它揭露了一個很有用的機制：

思考的「努力」會被記住，思考的「產物」不會。

當一個問題讓你當場費力，那份費力感會跟提問的人綁在一起——他成了「那個讓我想了一下的人」。而那個標籤，比「那個講了很多自己公司的人」牢固太多。

而這件事的實務意涵相當違反直覺：

要讓別人記得你，最有效的方法之一，是讓他費力思考——而不是讓他聽你講。

注意這裡完全不需要你說任何關於自己的事。你不必講你的專業、不必講你的成就、不必準備一段精彩的自我介紹。你只需要問一個他答不出來的問題。

聽眾提供的那些問題，其實分成兩類

節目後半，米斯納念了讀者提供的問題，而它們值得分類，因為分類之後你會知道自己缺哪一種。

第一類：讓他愉快的問題。「你接下來最期待的是什麼？」「你先生當初怎麼跟你求婚的？」「你們兩個怎麼認識的？」「你最喜歡住在這個城市的哪一點？」「你空閒時喜歡做什麼？」

第二類：對你有用的問題。「你或你的公司未來三十天需要做什麼？」「請描述一下你心目中最好的客戶。」

而多數人的問題庫是偏食的：業務型的人只準備第二類，所以對話從頭到尾沒有熱起來，對方全程在防衛；比較內向或重感情的人只準備第一類，所以聊得很愉快，但一年之後兩個人還是不知道彼此在做什麼。

兩類都要，而且順序是先愉快、後有用——這跟前面某一集談過的揭露成本梯度是同一件事。

另外有一題我想單獨拿出來，因為它偽裝得很好：

「如果你今天決定不來這個活動，你現在會在哪裡？」

這聽起來像閒聊，實際上它問的是機會成本——而答案會告訴你三件事：他今天放棄了什麼才來的、他的優先順序長什麼樣子、以及他為什麼認為這裡值得。一個看似輕鬆的問題，換到的是他的價值排序。

普里希拉的故事，示範了怎麼問到深處而不冒犯

節目最後，普里希拉提供了她自己的問題：「在你的事業裡，你做過最有意義的一件工作是什麼？」米斯納請她自己回答，而她講了這個故事：

她的錄音室曾經接待一位客戶——一位 BNI 成員的太太，很晚才開始當爵士歌手。她來錄了自己的音樂，並且錄下了她在那個時候認為人生中重要的事，因為她罹患末期癌症。幾個月之後，她失去了說話的能力；而當有人來探病時，她就播放這段在錄音室裡錄下的聲音給他們聽。

米斯納的反應是：如果你能用一個問題讓人打開到這種程度，你就真的碰觸到了一個人。

他說得對，但我想指出一件更技術性、也更值得學的事：

那個問題並沒有問任何私人的事。

它問的是「工作」——一個完全安全、專業、在任何商務場合都可以問的範疇。而回答的人自己決定要走多深，最後走到了死亡、聲音、與意義。

所以這裡有一個關於深度問題的重要原則：

好問題不是問私人的事，而是給一個安全的範疇，讓對方自己決定要走多深。

如果直接問「你人生中最深刻的經驗是什麼」，那是侵入——對方會退，而且會覺得你越界。
問「你做過最有意義的一個工作是什麼」，那是邀請——他可以講一個很表面的答案，也可以講這個故事，而選擇權完全在他。

同樣的深度，一個是被要求的，一個是被允許的。而只有後者會真的發生。

谷厚志在《客訴應對的100條法則》裡有一句話，剛好可以放在這個故事旁邊：「原本工作的意義，就是為他人提供協助」（P068）。而普里希拉的答案，正是這句話最完整的版本。

放回台灣：直譯會卡，但有很好的本地版本

「今天發生在你身上最棒的一件事是什麼？」直接翻成中文，在台灣的場合會有點卡——它太陽光了，多數人聽到會愣住，然後回一句「就……還好啊」。

本地版本要把強度降下來、把限制詞留著：

「今天有沒有什麼還算順利的事？」——一樣限定今天，但門檻低很多，而且符合台灣人習慣的謙抑語氣。
「今天在忙什麼？」然後追問下去——這是最自然的台灣版開場，而追問就是限制詞的替代品。

而普里希拉那一題，我認為在台灣比在美國更好用：「你做過最有意義的一個案子是什麼？」

理由跟前面某一集談過的一樣——台灣人不擅長講自己的成就（那接近炫耀），但很擅長講有意義的事與困難的事。這一題把「值得驕傲」包裝成「有意義」，門檻立刻消失，而你拿到的資訊完全一樣，甚至更多。

我自己在本地場合最常用的兩題就是這樣配的：先問「你當初怎麼會走這一行」，再問「做到現在，最有意義的一個案子是什麼」。兩個問題、十分鐘，而對方通常會告訴你一些他很久沒對人講過的事。

法規邊界

以下是原則性提醒，實際個案請詢問專業人士。

聽到的故事，不等於可以轉述的故事。普里希拉的故事裡有一位癌末的客戶——而在台灣，《個人資料保護法》第 6 條規定病歷、醫療、基因、性生活、健康檢查及犯罪前科的個資，原則上不得蒐集、處理或利用，僅於法定情形下例外。這類內容即使動人，公開講述前也應取得同意或充分去識別化；當事人已故時，仍應顧及遺族的感受與相關權益。

對話中得知的資訊，利用範圍有限。《個人資料保護法》第 5 條要求蒐集、處理、利用應尊重當事人權益並依誠實信用方法為之，第 19 條、第 20 條規範蒐集要件與特定目的外利用。一場愉快的對話不等於取得了行銷許可。

特定專業對「工作內容」本身負保密義務。《刑法》第 316 條規定醫師、藥師、心理師、律師、會計師等及其業務上佐理人，無故洩漏因業務知悉的他人祕密者，處刑罰。所以「你做過最有意義的案子」這一題，對這些行業的成員來說，答案必須經過改寫。

客戶的商業資訊可能是營業秘密。《營業秘密法》第 2 條就營業秘密設有定義，第 10 條列舉侵害的態樣。對方在回答「最好的客戶長什麼樣」時提到的具體資訊，不宜轉述。

「原本工作的意義，就是為他人提供協助。」——谷厚志，《客訴應對的100條法則》P068

而好問題不是問私人的事，是給一個安全的範疇，讓對方自己決定要走多深——同樣的深度，一個是被要求的，一個是被允許的。

本週行動

1. 在你的問題後面加一個限制詞（今天、這個月、上一次）——那是把背誦切換成思考的開關。

2. 檢查你的問題庫：只有商業問題，還是只有寒暄問題？兩類都要，先愉快後有用。

3. 台灣版兩連問：「你當初怎麼會走這一行？」→「做到現在最有意義的一個案子是什麼？」

4. 記住：要被記得，讓對方費力思考，比讓他聽你講有效——而且不需要你講任何關於自己的事。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 202《Great Opening Question》（2011-04-27；主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner），相關主題另見 Ep 219、Ep 208，由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。節目內容為當年時空背景下的討論；文中引述的個案故事依原節目呈現，本文已就其中涉及健康資訊的部分另作法規提醒；文中的分析、批評與延伸推論為改寫者觀點，不代表 BNI 官方立場；所引法規僅為原則性提醒，個案請洽專業人士。文中書籍引文出自《客訴應對的100條法則》（谷厚志），頁碼為書上印刷頁碼。原始集數連結：bnipodcast.com

EP201｜「理財顧問是我哥，他太忙了沒空經營人脈，所以派我來」

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BNI PODCAST ‧ EP 201

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

一位自稱理財顧問的先生走過來——沒有名片，也答不出自己賣的是什麼。一個月後在另一場活動遇到他，這次有名片了，但職稱完全不一樣。而他給的解釋，比故事本身更值得記。

這本反過來寫的書

來賓 Tim Houston 是紐約外圍行政區的 BNI 區域董事，1996 年入會，錄音當時已經在組織裡十五年。他的書《The World’s Worst Networker》當時在 Amazon 上是暢銷書。

而他寫這本書的動機是：

「市面上有太多很棒的書在教人怎麼經營人脈。我想從相反的方向來看，讓大家看看什麼不要做。而更重要的是——我們這些曾經是世界上最爛的人脈經營者的人，在那個過程裡學到了什麼。」

（那句「我們這些曾經是」的自我歸類，我在 Ep391 那篇已經談過，這裡不重複。這一集的重點在分類和故事。）

共同特徵：傭兵心態

Tim 說他觀察到的共通點是一種「傭兵心態（mercenary mentality）」：

「他們去參加人脈活動、去商業團體、去展覽，而一切都是關於他們自己。他們不在乎建立關係。他們一路上燒橋，而在他們自己心裡，他們真的以為自己完成了什麼。實際上，他們只是在礙事，而且流失了大量的可信度。」

而他用 VCP 把傷害講得很具體：

「他們幾乎沒有能見度；就算原本有一點可信度，也被他們自己做的事、說的話徹底摧毀了；然後獲利度完全不存在。」

而他接下來那句診斷，才是這一集真正的重點

Tim 沒有把這些人講成壞人。他的解釋是：

「我想有一部分是因為，他們就以為人脈經營應該是那樣做的。沒有人真的教過他們。他們以為自己是天生的人脈高手——而我不認為是那樣。人脈經營是一項技能，是靠時間、靠試錯、靠向別人和專家學習，一點一點累積起來的。」

我認為這個診斷比「傭兵心態」重要得多，因為它指出了那個讓人卡住的機制：

當你相信一件事是天賦，你就不會去學它。

而這正是最麻煩的地方。一個知道自己不會的人會去學；而一個以為自己天生就會的人，會把每一次失敗解釋成別人的問題——那些人太冷淡、那個場子沒料、這個行業不吃這套。

所以那些「世界上最爛的人脈經營者」，往往並不是最不努力的人。他們可能參加了最多場活動、發了最多張名片。他們只是從來沒有把這件事當成一項需要學的技能。

三個分類

Tim 把這些人分成三類：

①最不受歡迎名單——幾乎在任何人脈場合都找得到的，屬於普世級的。

②環境型災難——通常只出現在一兩種特定的場合或環境裡。

③網路亡命之徒——「隨著社群網路出現，這些人在線上『經營人脈』時的行為，跟他們真實生活中的樣子非常不同，而他們把自己的可信度徹底摧毀了。」

第③類在 2011 年是新現象，而它在今天只有更嚴重。當年講的是論壇和早期的社群網站；現在是 LINE 群組、社團、限時動態、留言區。

而 Tim 點出的機制值得記住：問題不是「線上行為不好」，是「線上跟線下不一致」。一個在例會上溫和有禮、在群組裡尖酸刻薄的人，摧毀的不只是線上形象——他讓所有人重新評估線下那個版本是不是演的。

案例一：外包型人脈經營者

Tim 說這是「最不受歡迎名單」裡的一位，故事發生在 2000 年代初。

在一場活動上，一位先生走過來說自己是理財顧問。而他沒有名片，並且對自己號稱在賣的服務一無所知。（Tim 特別補了一句：現場還有大概十五、十六位其他的理財顧問。）

Tim 想說那就問問看吧。結果那是一家他沒聽過的小公司，而對方的反應是——把他轉給別人：「你打電話給他們，直接跟他們拿資料。」

大約一個月後，Tim 在一場商會的名片交換活動上又遇到他。他開玩笑地提起上次對方沒帶名片。這次有名片了——但職稱完全不一樣。

Tim：「我以為你是理財顧問？」

而對方的回答是：

「喔不是。那次我沒跟你說實話。是這樣的——理財顧問是我哥，但他太忙了沒空經營人脈。所以他決定派我去參加那些活動，替他經營人脈。」

而 Tim 把它推廣成一個更常見的版本

他說外包本身是中性的，大公司小公司都在外包。但有些人試圖外包自己的人脈經營，而做法通常是他說的「旋轉門式的人脈經營」：

「他們這個月派公司或分行的某一個人去參加活動，下個月換另一個人去。結果沒有人有機會跟他們建立關係。」

而他給的原理只有一句，但這句話是整集的核心：

「人是跟人建立關係的，不見得是跟企業。」

這件事在台灣也一模一樣。銀行、保險、建設公司常常輪流派人出席商業場合，帳面上「出席率」很漂亮，實際上等於沒有人在場——因為第三次見面的時候，你面對的又是一張新的臉。

而這也是為什麼分會的職業別是掛在一個人身上，不是掛在一家公司身上。

案例二：遊蕩者

第二個例子 Tim 叫做「遊蕩者（the wanderer）」，也是真實故事。

那個人到處去參觀各個 BNI 分會的例會，從來沒有加入過任何一個，而他以為這樣就能拿到很多生意。

Tim 說：「這是一個從一個團體跳到另一個團體、從來不種下任何種子、也從來不扎根的人。他以為光是出現，就會有生意。」

（這件事的後續在書裡：故事從 2000 年開始，而結局發生在 2005 年。）

而 Misner 給了他自己的稱呼：「我把那種人叫做遊牧型人脈經營者。」

這個案例跟 Ep130 那棵被反覆連根拔起的柑橘樹是同一件事——差別只在於，遊蕩者連種都沒種下去過。

📚 延伸閱讀

《刻意練習》　安德斯·艾瑞克森、羅伯特·普爾

「成功須苦幹，天才不是天生的」　P013

艾瑞克森用三十年的研究拆掉的，正是 Tim 說的那個誤會：「天生就會」這件事，在幾乎所有領域都不成立。而他特別強調這個迷思的殺傷力不在於它是錯的，而在於它會阻止人開始練習——書裡另一句寫得更狠：有人「因而相信自己天生不會唱歌，於是放棄」（P279）。而這一集講的是這個迷思的另一面：相信自己天生就會的人，同樣不會去練。所以「世界上最爛的人脈經營者」和「覺得自己不擅長社交所以不去」的人，其實犯的是同一個錯——他們都把一項可以學的技能，當成了一種與生俱來的體質。

本週行動

①檢查你是不是在「外包」：如果你的公司輪流派人出席同一個場合，那等於沒有人在場——因為第三次見面時，對方看到的又是一張新的臉。派固定的一個人。②對照線上與線下的自己：在群組裡的語氣，跟你在例會上的樣子一致嗎？不一致的話，摧毀的不只是線上形象。③把「我不擅長」跟「我還沒學」分開：這是一項技能。相信它是天賦的人——不管是覺得自己有還是覺得自己沒有——都不會去練。④不要當遊蕩者：光是出現不會有生意。種下去才會。

收束

那位替哥哥出席活動的先生，其實做了一件很合理的事。

從公司管理的角度看，這是標準的分工：哥哥的時間比較貴，那就派一個時間便宜的人去做「認識人」這件事，把省下來的時間拿去服務客戶。

而它之所以失敗，是因為那個分工建立在一個錯誤的假設上——以為「認識人」是一個可以跟「懂你在賣什麼」分開的動作。

而當你把這兩件事拆開，走進房間的那個人就只是一個沒有內容的接觸點。他收得到名片，但他給不出任何東西。

而更慘的是——他還替他哥哥留下了一個印象。

相信這是天賦，你就不會去學它。所以「世界上最爛的人脈經營者」，往往不是最不努力的人——他們只是從來沒有把這件事，當成一項需要學的技能。
🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 201《World’s Worst Networker》（主持人：Priscilla Rice；主講：BNI 創辦人 Ivan Misner 博士；來賓：Tim Houston，BNI 紐約外圍行政區區域董事、《The World’s Worst Networker》作者），由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。三個分類、外包型與遊蕩者的故事均為節目原文所述；該書撰稿者包括 Bob Burg、Susan RoAne、Robyn Henderson、Michelle Donovan 與 Ivan Misner。文中書籍引文出自安德斯·艾瑞克森、羅伯特·普爾《刻意練習》，頁碼為書上印刷頁碼。「相信是天賦就不會去學」的推論與台灣的對照為改寫者所加，非節目原文。

EP199｜「手寫信理論上比較好——但如果你根本不會去做，那它就不比較好」

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BNI PODCAST ‧ EP 199

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

參加完一場大型活動，口袋裡一疊名片，然後呢？這一集講的就是這個問題。

米斯納博士的做法是：當場在名片背面寫下剛剛聊過的一件事（他也提醒某些文化認為在名片上書寫是失禮的，要注意差異，而多數場合先問一句「介意我在背面寫個註記嗎」就可以了）。回去之後把名片分成兩堆——A 是近期可能成為客戶或引薦夥伴的人，B 是比較遠的。A 組要在幾天內追蹤、約一杯咖啡；B 組寄一封簡短的訊息，把門留著。

而他在中間講了一句很重的話，然後又在最後跟普里希拉的對話裡講了另一句更有用的。我想從那兩句開始。

「不是在幫他，就會被當成推銷」

談到跟 A 組的第一次見面時，米斯納說：你要見面、要了解他、要談你們可以怎麼互相幫忙——重點是你可以怎麼幫他。然後他加了一句：

「任何不是在設法幫助他們的動作，一般都會被當成推銷電話，而不是關係建立的接觸。」

這是一個很強的二分法，而它值得認真對待，因為它有一個關鍵的特徵：

分類是由接收方做的，不是由你的意圖做的。

你可以真心覺得自己只是在「保持聯絡」「交個朋友」「分享一些資訊」。但對方的判斷規則很簡單，而且幾乎是自動的：這則訊息裡，有沒有一樣東西是給我的？沒有，那你就是來要東西的——即使你這次還沒開口。

所以任何追蹤訊息都可以用一個很簡單的方法檢查：

把所有關於你自己的句子刪掉，看看還剩下什麼。

如果刪完之後只剩下「很高興認識你」，那這封信的內容是零，而對方會把它歸類成「開場白」，然後等你講真正的目的。而如果刪完之後還剩下一則對他有用的資訊、一個他可能想認識的人、一份他提過但找不到的資料——那它就不是推銷，不管你有沒有附上自己的介紹。

「如果你根本不會去做，那它就不比較好」

節目後段，普里希拉提出一個實際的異議：手寫卡片理論上比較好，但現在很多名片上根本沒有地址；而 email 至少留得下紀錄，好追蹤。

米斯納同意手寫理論上更好，但接著說了整集最有用的一句話：

「問題是，如果你不會去做，那它就不比較好。」

而他對自己的分析也很誠實：他說他不擅長手寫信——因為他會自我編輯、字不好看、寫到一半想改又不能塗掉，只能重寫，所以他覺得很挫折。

請注意這不是懶惰的自白，是一個相當準確的自我觀察：那個媒介跟他的工作方式不合。一個會反覆修改文字的人，用不能修改的媒介，痛苦是必然的。

而這句話可以推廣成一條我認為非常重要的原則：

一個你不會執行的最佳做法，劣於一個你會執行的次佳做法。

而多數的自我改善之所以失敗，正是因為我們總是選理論上最好的那個版本——最完整的表格、最理想的頻率、最正式的做法——然後在第三週放棄，接著因為放棄而產生罪惡感，最後連次佳的版本也不做了。

《剛剛好的完美主義》裡有一句話正好對應：「懂得調節完美主義施展的時機」（P064）。而追蹤名片這件事，恰恰是不該施展完美主義的地方——因為它的價值幾乎全部來自有沒有做，而不是做得多好。

所以選方法時，要把自己的實際性格算進去：你會不會拖？你討厭打字還是討厭手寫？你是不是那種會為了「寫得不夠好」而乾脆不寫的人？誠實回答之後選一個你真的會做的版本，然後接受它不是最好的。

那套 A/B 分類，用錯了分類的依據

現在講這一集我認為需要修正的部分。

米斯納的分類標準是「他對我的潛在價值」——A 是近期可能成為客戶或引薦夥伴的，B 是比較遠的。

而這個標準有一個系統性的問題：你在活動當下對一個人價值的判斷，準確度非常低。

你憑什麼判斷？十分鐘的對話、他的行業別、他名片上的頭銜。而前面某一集談過那位只賣工業燈泡的成員——連 BNI 的創辦人本人都判斷錯了，還當面勸他不要加入。

有趣的是，米斯納自己在這一集的最後把這個問題講出來了：那些既不可能成為客戶、也不在能引薦你的行業裡的人怎麼辦？他的回答是——「你永遠不知道別人認識誰。」所以還是要回一封。

但這等於承認了：那個分類標準本身不可靠。

所以我建議換一個依據。不要按「他對我的價值」（你估不準），按「我對他的印象」——因為那是你確實知道的東西：

A：我記得我們聊了什麼具體的事。
B：我只記得他的行業或公司。
C：我完全想不起來這個人。

這個分類法有一個巨大的優點：它直接告訴你下一步該做什麼。

A 組可以寫一封具體的信（提到你們聊過的那件事），而具體是追蹤訊息唯一有效的成分。
B 組只能寫一般性的問候，效果有限，但成本也低。
而 C 組是最有價值的一組——不是因為那些人，是因為它在告訴你：那天你根本沒有真的在跟人聊天。

如果一場活動之後，你的 C 組佔了三分之二，那麼問題不在追蹤，在現場。而這是任何按「價值」分類的方法都測不出來的東西。

名片堆是一個看得見的待辦事項——而這件事已經消失了

這一集的具體做法（在名片背面寫字、分成兩疊、寄實體信）今天多半不適用了。但我想指出一個因此而產生的新問題，而它比原本的問題更難處理：

一疊名片是一個看得見的待辦事項。它在你的口袋裡、在你的桌上、在你的包包裡，每次看到都會提醒你「這件事還沒處理」。

而今天的版本是：你加了對方的通訊軟體，然後什麼都沒發生。而那個未處理的狀態完全隱形——它安靜地躺在通訊錄裡，不會提醒你、不會佔空間、不會讓你感覺不安。

數位化把「未處理」這個狀態變成看不見的了。

而這正是為什麼很多人加了幾百個好友卻從來沒有下一步——不是因為不重視，是因為沒有任何東西在提醒他們。

所以修正的方向很明確：人工造一個看得見的暫存區。最土也最有效的做法是——活動結束後，把當天加的人全部拉進一個命名為「待追蹤」的標籤或群組；處理完一個就移出去。你需要的不是提醒功能，是一個會讓你不舒服的清單。

放回台灣：加了 LINE 之後那段沉默，才是真正的問題

台灣的版本是這樣的：活動現場加了 LINE，雙方各自傳一個貼圖，然後——沉默。

而沉默的原因不是不重視，是不知道要說什麼。傳「你好，很高興認識你」感覺很空；傳自我介紹又太像推銷；於是想著「改天再說」，而三個月後你再傳訊息，對方已經不記得你是誰了。

解法就是前面那個檢查標準的正面版本——當天就傳，而且傳一樣他用得上的東西：

「剛剛聊到你在找做包裝的，這是我合作過的一家，可以參考看看。」
「你提到的那個補助案，我剛好有連結，附上給你。」
「今天聊得很開心。你說到某某問題，我認識一位在做這個的，如果你需要我可以幫你問。」

三句話都符合同一個規則：刪掉關於自己的句子之後，還剩下東西。而它們都可以在活動結束走回停車場的路上傳完。

另外一個台灣的實務調整：當場在名片上寫字，在台灣仍然有點尷尬（日本、韓國更嚴重，名片被視為對方的分身）。而現在有一個更好的替代做法——用手機拍下名片，直接在照片或聯絡人的備註欄打字。同樣達到目的，而且不會有人不舒服。

順帶一提：email 留下紀錄，這件事有法律上的實益

普里希拉提到 email 的一個優點：「你至少有一份你說過什麼的紀錄。」她講的是方便追蹤，但這句話還有另一層價值。

商業往來裡，誰在什麼時候說了什麼經常是後續爭議的核心。而書面的往來紀錄——email、通訊軟體的對話——在舉證上遠優於「我記得我當時有講」。

所以在追蹤與後續洽談時，有一個很值得養成的習慣：電話或面談之後，補一封簡短的信，把談定的事情寫下來。「今天談的內容我整理一下：時程是……、金額是……、下一步是……。如果有理解錯誤請告訴我。」

這封信的成本是三分鐘，而它同時做到三件事：確認雙方理解一致、展現你的專業、以及留下一份紀錄。而在多數爭議裡，有紀錄的那一方處境好得多。

法規邊界

以下是原則性提醒，實際個案請詢問專業人士。

把名片輸入資料庫，是「蒐集」與「處理」。《個人資料保護法》第 19 條規範非公務機關蒐集或處理個資須有特定目的及法定事由，第 20 條規範利用行為。交換名片的目的通常是「聯絡」，把它建檔並用於後續的行銷推播，屬於利用；而第 20 條第 2 項規定當事人表示拒絕接受行銷後應即停止，第 3 項要求首次行銷時提供拒絕的方式。

群發與個別聯絡的法律待遇不同。個別的追蹤訊息通常落在原本的聯絡目的內；把整疊名片匯入名單做定期群發，性質就不一樣了。《個人資料保護法》第 8 條另有蒐集時的告知義務。

書面紀錄有舉證上的價值。《民法》就意思表示、要約與承諾設有規範，而爭議發生時，能否證明「當時談定了什麼」往往決定結果。會後補一封確認信，成本低而實益高。

追蹤若導向線上成交，另有解除權。《消費者保護法》第 18 條規範通訊交易的告知義務，第 19 條規定消費者得於收受商品或接受服務後七日內解除契約，無須說明理由及負擔費用。

「懂得調節完美主義施展的時機。」——《剛剛好的完美主義》P064

追蹤這件事的價值幾乎全部來自「有沒有做」，而不是做得多好。一個你不會執行的最佳做法，劣於一個你會執行的次佳做法。

本週行動

1. 檢查你的追蹤訊息：把所有關於自己的句子刪掉，還剩下什麼？剩零，那就是一通推銷電話。

2. 改用「印象」分類：記得聊過什麼／只記得行業／完全想不起來。第三類最多的話，問題在現場不在追蹤。

3. 人工造一個看得見的待追蹤清單——數位化讓「未處理」變隱形了，你需要一份會讓你不舒服的名單。

4. 電話或面談之後補一封確認信：三分鐘，同時確認共識、展現專業、留下紀錄。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 199《Sorting Out Who’s Who》（2011-04-06；主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner），相關主題另見 Ep 202、Ep 212，由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。節目內容為 2011 年時空背景下的討論，其中關於實體名片與郵寄的部分已有大幅變化；文中的分類法修正與台灣調整為改寫者的延伸；文中的分析、批評與延伸推論為改寫者觀點，不代表 BNI 官方立場；所引法規僅為原則性提醒，個案請洽專業人士。文中書籍引文出自《剛剛好的完美主義》，頁碼為書上印刷頁碼。原始集數連結：bnipodcast.com

EP198｜「不會有人見過我一次，就丟五十萬美元給我投資——這不像買花」

/在： /通過：

BNI PODCAST ‧ EP 198

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

這一集的標題來自一個誇張的數字：這位理財規劃師說，他現在的收入可以支付未來六百五十年的會費。而我認為真正該看的數字，是他順口講的另一個——一年。

來賓與那個數字

來賓 Dan Romero 是合格理財規劃師（CFP），自己開業，1998 年入行，2002 年加入 BNI，當時在聖塔安娜的 Diamond Club 分會。

而標題的由來是這句：

「粗略估計、保守一點說——以我現在產生的收入來算，大概可以支付六百五十到七百年份的年費。」

而他辦公室有留紀錄：「到目前為止，精確到分，我們從 BNI 的引薦、介紹、或那些引薦再延伸出來的引薦，管理了 25,963,639 美元的資產。」

先誠實地看這個數字

兩千六百萬美元很嚇人，但要讀對它的單位：那是他管理的資產規模，不是他賺到的錢。理財規劃師的收入通常是資產的一個小比例。

而「六百五十年會費」那個數字，Dan 說的是以收入計算，不是以資產計算——不過他沒有給出具體的收入數字，所以我們沒辦法驗證。這是他自己的估算。

我特別把這件事講清楚，不是要打折他的成績（就算大幅打折，那個比例仍然很高），而是因為——這一集真正有用的東西不在那個數字上。

數字沒辦法複製，而他做的三件事可以。

而全集最有用的數字，是「一年」

Dan 講到自己剛入會時的狀況：

「不會有人在跟我見過一次面之後，就丟五十萬美元給我投資。這不像買花。人們是真的必須信任你。」

然後是那個數字：

「我花了大約一年，才真正拿到第一個目標市場的引薦——因為人們需要時間建立那份信任。」

「這不像買花」這個對比，我認為值得單獨拿出來講，因為它給了一個很實用的校準工具。

機制拆解：信任的養成時間，跟你交付的風險成正比

把幾個行業排在一起看，這件事就很清楚了：

花店：買錯了，損失三百塊和一次心意。所以第二週就可以被引薦。

水電：做壞了要重做，損失幾千塊和一個週末。幾個月。

理財規劃：交出去的是幾十年的積蓄。一年。

而醫美呢？交出去的是自己的臉，而且不像錢——搞砸了不能重來。

所以我們這一行的信任養成期，理性上應該落在接近理財規劃師那一端，而不是花店那一端。

這個校準之所以重要，是因為大部分人是在錯誤的期待下放棄的：加入六個月，沒有拿到什麼像樣的引薦，於是判斷「這個不適合我這一行」。

而 Dan 的一年告訴我們：在高信任門檻的行業裡，六個月的時候機制根本還沒開始運轉。那不是失敗的證據，那是正常的進度。

而他在那一年裡做的事，是把「成功」的定義改掉

一年沒有收穫，多數人會焦慮。而 Dan 說：

「我沒有去在意我拿到多少引薦、多少生意。我從一開始到今天，都是用我給出去了什麼來認定自己成不成功。」

而後面他講得更直接：

「我把『我給了某人一個引薦』當成成功，而不是『我去見了誰、拿到了一個引薦』。」

這個換算很聰明，而且不只是心態問題——它換掉了一個你控制不了的指標，變成一個你完全控制得了的指標。

「這個月拿到幾個引薦」取決於別人；「這個月我給出幾個引薦」完全取決於你。前者會讓你在第六個月覺得自己失敗，後者不會。

而巧的是，後者正好是產生前者的原因。

而他解釋互惠的方式，是我聽過最好的版本之一

Misner 問他：為什麼「給引薦」會替你帶來生意？

Dan 的回答沒有講任何理論：

「假設你剛加入這個團體。有個人走過來，兩個月之內給了你五個引薦，而你都成交了。那我腦子裡唯一會想的事情就是：我一定要想辦法幫這個人牽一條線。」

然後是那一句：

「如果你在幫他養家，你就會一直在他的心上。」

「幫他養家」這四個字把事情的量級講對了。

我們常常把引薦講成「幫個忙」，而在一個小型服務業者身上，五筆成交可能就是那個月的房租、小孩的學費、或者他不用再跟太太解釋為什麼這個月又不夠。

而人不會忘記那種等級的事。

但他也劃了一條線

Dan 補了一句很重要的限制：

「我必須確定我介紹出去的那些人，真的把事情做得好。這對我來說當然也很重要——如果一個人不夠好，我就是不能把他介紹出去。」

這句話讓前面那套「多給引薦」的策略不至於變成濫發。因為給引薦是有成本的——你押的是自己的名聲。所以「盡量多給」的前提永遠是「給得出去的才給」。

而他很誠實地承認了一個優勢

這一段我覺得他講得很老實，也讓整個故事更可信：

「這對我來說比較容易一點，因為我當時處在一個有利的位置——我是自己創了那個分會的，所以我等於精挑細選了很多專業人士，特別是那些跟我比較熟、我知道他們做得好的人。」

這一點值得注意，因為它說明了他的成績有一部分來自起始條件，而不只是行為。

而它同時也是一個可以行動的提示：如果你沒有機會創一個分會，那你至少可以做同一件事的小規模版本——認真參與帶人進來。這正是他列的第二項成功原因：贊助（帶新人入會）不只是幫分會的忙，它是你在挑選未來會替你背書的那群人。

而第三項是擔任幹部——他當過分會主席。理由是：那會創造能見度，同時也證明你的可靠與值得信任，而那正是別人願意把引薦交給你的前提。

最後：那個很精準的歸因方法

Misner 特別停下來強調 Dan 統計方式裡的一個細節：

「引薦的引薦。很多時候我們會算自己給出去的引薦，卻不去算那些從我們拿到的引薦再延伸出來的引薦。」

而 Dan 用來判斷「這筆算不算」的方法，非常乾淨：

「我是這樣看的：如果我當初沒有加入 BNI，我還會不會拿到那個介紹？」

他甚至把來賓也算進去：「我們有些來賓來參觀過，也許他們沒有加入，但後來跟我做了生意。如果我沒加入 BNI，我永遠不會拿到那筆生意。」

這是反事實歸因——不是問「這筆生意是誰直接介紹的」，而是問「如果沒有那件事，這筆生意會不會發生」。

而用這個方法算，多數人會發現自己嚴重低估了。因為第一代的引薦很好認，而第二代、第三代那些「客戶的朋友的同事」，我們通常記在「口碑」那一欄，跟原本的來源斷開了。

📚 延伸閱讀

《窮查理的普通常識》　查理·蒙格

「選擇把權力交給誰時要很謹慎」　P431

蒙格這句話講的是託付——而它剛好解釋了 Dan 那一年。把五十萬美元交給某個人管理，本質上不是一筆交易，是一次授權：你把對自己財務的一部分控制權交出去了。而人對「交出控制權」的謹慎，跟對「花錢」的謹慎，根本是兩個量級。這也是為什麼「這不像買花」那個對比這麼準：買花是交易，理財是授權。而醫美同樣是後者——客人交出去的是自己的臉，以及在那段時間裡對自己外貌的控制權。所以在這一行，一年才拿到第一個像樣的引薦，不是進度落後，那就是正常的定價。

本週行動

①校準你的期待：你的客戶交給你的是「一筆錢」還是「一部分控制權」？後者的信任養成期以年計。六個月沒成果不是失敗，是機制還沒啟動。②換掉你的成功指標：這個月我給出了幾個引薦——這個你控制得了；「我拿到幾個」你控制不了。而前者正好是後者的原因。③用反事實重算一次：把過去一年的客戶攤開，一個一個問「如果我沒加入，這筆會不會發生」。你會發現第二代、第三代的部分一直被記在別的欄位。④認真帶人進來：你在挑的不是分會的人數，是未來會替你背書的那群人。

收束

Dan 講了一個小插曲，我很喜歡。

他們的分會原本叫 Diamond Club，因為當年真的在天使球場本壘板後方的 Diamond Club 開會。而那個點子來自一位會員從波士頓回來後提起——他去參觀了一個在芬威球場開會的分會。

Dan 於是聯絡了紅襪隊的一位代表，結果發現兩人是同一所高中畢業的，只差十年。對方告訴他該找球場的誰。他們在那裡開了大約一年半，直到當初牽線的人離開，才輾轉搬到現在的地方。

這件事本身沒有大道理，但它剛好是這一集所有內容的縮影：一個隨口提起的資訊、一次主動的聯絡、一個意外的共同點——然後一個分會就有了它接下來十年的名字。

「不會有人在跟我見過一次面之後，就丟五十萬美元給我投資。這不像買花。」——信任的養成時間，跟你交付的風險成正比。而多數人，是在錯誤的期待下放棄的。
🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 198《You Do the Math》（主持人：Priscilla Rice；主講：BNI 創辦人 Ivan Misner 博士；來賓：Dan Romero，合格理財規劃師），由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本，錄於 2011 年。文中的金額、年費倍數與三項成功因素均為 Dan Romero 於節目中自述，未經第三方查核。文中書籍引文出自查理·蒙格《窮查理的普通常識》，頁碼為書上印刷頁碼。信任養成期與行業風險的對照、以及醫美的類比為改寫者所加，非節目原文。

EP197｜看手機的傷害不在你分心——那是你的損失；而在你公開宣告了一個排序

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BNI PODCAST ‧ EP 197

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

米斯納博士自己說這一集會捅蜂窩。主題是：開會的時候可不可以看手機。

他的論證是一個替換：如果你正在跟你最大的客戶開會，簡訊進來，你會停下來回嗎？講到一半電話響了，你會接嗎？當然不會，那太失禮了。那為什麼在人脈聚會裡就可以？

他的結論很硬：把手機關掉，不是靜音，是關機。而他補了一句——「我經營一個全球性的組織，我進分會之前把手機關掉。如果我做得到，多數生意人應該也做得到。」

這一集是 2011 年錄的，而手機在這十四年裡變成了完全不同的東西。所以我想做兩件事：把他講對的機制講得更精確，然後誠實地更新那條規則——因為「關機」對今天的很多人已經不切實際了。

傷害不在分心，在你公開了一個排序

關於看手機，最常見的辯護是「我可以一邊聽一邊看」。而反駁通常是「不，你不能，人類無法真正多工」。

但我認為那個辯論走錯了方向，因為就算你真的能一心二用，問題也還在。

米斯納自己講出了真正的機制，只是沒有把它命名：他說看手機「等於在對你的人脈夥伴大喊，你不在乎他們要說什麼，因為你現在有更重要的事要做，這場會議對你的價值沒有那麼高。」

請注意這裡的動詞是「大喊」——這是一個關於訊號的描述，不是關於注意力的描述。

所以精確的說法是：

看手機的傷害，不在於你分心（那是你自己的損失），而在於你當眾宣告了一個排序（那是別人的損失）。

你認為此刻有什麼比眼前的人更重要——這個排序本來是隱形的，每個人心裡都有，而且不必說出來。而手機把它公開展示了。

這個理解有兩個實際的後果。

第一，「我能一心二用」不是有效的辯護。就算你真的聽進去了每一個字，那個訊號還是發出去了，而別人接收到的是訊號，不是你的內在狀態。

第二，也是比較不舒服的：把手機收起來，並不會改變那個排序。它只是不再公開展示。所以真正的問題其實是——這場會議在你心中排第幾？如果答案很後面，那手機只是症狀，而你該處理的是要不要繼續來。

《美好人生》裡有一句話很適合放在這裡：「注意力是愛最基本的形式」（P151）。而在商業場合，它是尊重最基本的形式。

震動模式是最糟的設定，而它剛好是多數分會的規定

普里希拉在節目裡講了一段很誠實的自白：

「如果它震動，而我看到有東西在等我，我的好奇心就會贏。我就分心了。」所以她的結論是：要完全關掉，假裝它不存在。

而她在節目最後補了一句更值得注意的話：她們分會的主席要求大家調震動，但她覺得應該直接要求全部關機。

我認為她是對的，而理由可以講得更精確：

震動模式同時拿到了兩邊的缺點。

它保留了通知（你知道有東西進來了，注意力被拉走），卻拿掉了處理的可能（你不能當場回）。於是它創造出一個懸而未決的狀態——而懸而未決是最消耗注意力的一種狀態，因為大腦會持續在背景執行「那是什麼？重不重要？要不要現在看？」

所以「調震動」這個看似折衷的規則，實際上是三個選項裡最差的一個：

全部關掉——沒有通知，沒有懸念，注意力完整。
直接看——處理完，懸念消失（但發出了那個訊號）。
震動——有懸念、不能處理、而且你還是分心了。

而多數分會的規定剛好是第三個。如果你的分會現在的規則是「請調震動」，這一集提供了一個很好的理由去改它。

「萬一我太太要生了」——這種反駁的形式值得認得

米斯納說他寫這個主題的部落格時，收到的反駁裡最常見的就是：「萬一你太太要生了呢？」

而一位讀者的回應很妙：「我五十歲了，我從來沒有跟一個『太太在開會途中進產房』的人同處一室過。」

米斯納接著點出了關鍵：「當然，非常特殊的例外是可以理解的。但問題是，特殊的例外會變成常態——人們會開始想出一大堆接電話的理由。」

我想把這種反駁的形式指出來，因為它在各種組織的規則討論裡到處都是：

它用一個發生機率極低、但道德重量極高的情境，去攻擊一個關於常態的規則。

而它之所以有效，是因為沒有人敢說「就算你太太要生了也不准接」。於是提出的人贏了那一回合——而他真正想要的，其實是那百分之九十九的其他情況也一起被放行。

辨識的方法很簡單：如果一個反例的發生機率極低、而且它的道德重量極高，那它多半不是在論證，是在爭取豁免。

而正確的回應不是去否認那個例外（你否認不了，而且不該否認），是把它明確地制度化：

「今天有緊急狀況需要待命的人，請開會前跟主席說一聲，並坐在靠門的位置。」

這一句話同時做了三件事：承認了例外是真的、給了它一個正當的處理管道、而且——最關鍵的——它讓例外變成需要事先宣告的東西，於是它就不能再被用來當作事後的萬用藉口。

把例外寫成規則，例外就不會侵蝕規則。

誠實地說：2026 年的「關機」對很多人不切實際

現在講這一集需要更新的部分，而我認為只是附和「就是要關機」對讀者沒有幫助。

2011 年的手機，主要是通訊工具。關掉它，你就是暫時收不到電話和簡訊，僅此而已。

而今天的手機是行事曆、門禁卡、付款工具、文件、筆記本、相機、身分證明。更重要的是——有些人的工作本質上就是即時的：接單派工、客服、值班的醫療人員、單人公司的老闆。對這些人來說，「開會一小時完全失聯」不是禮貌問題，是營運風險。

而如果一條規則要求人們做不到的事，結果不是大家照做，是大家表面同意、私下違反，然後整條規則失去效力——連原本做得到的人也不再認真看待它。

所以我建議把規則從「關機」改成一組更精確、也更做得到的版本：

一、手機不放在桌上。放在包包裡或口袋裡。這一條可能比關機更重要，因為放在視線內的手機，即使完全沒有動靜，也會降低對話的品質——這是相關研究普遍報告的現象，而每個人憑經驗也知道它是真的。

二、真的需要待命的人，坐靠門的位置，有事走出去處理。

而第二條是關鍵，因為它處理的正是前面說的那個機制：

「走出去」這個動作，把私人的中斷跟公開的宣告分開了。

你仍然處理了你的事情——沒有人要求你犧牲你的生意——但你沒有在所有人面前展示那個排序。而且更有趣的是：站起來走出去，比低頭滑手機更禮貌，即使它更顯眼。因為前者傳達的是「我有一件必須處理的事」，後者傳達的是「你們沒那麼重要」。

放回台灣：LINE 是工作工具，這件事讓規則更難訂

台灣有一個結構性的差異，讓這條規則比在美國更難執行：在台灣，通訊軟體是工作工具，不是社交工具。

客戶用 LINE 下訂單、問價格、改規格、催進度，而且期待即時回覆。所以「一小時不看手機」對很多台灣的中小企業主來說，代價是真實的——可能是一張單子。

而這造成了一個很台灣的現象：會議中看手機的頻率非常高，而且沒有人會抗議。大家都在做，所以都不好意思說。

但「沒有人抗議」不等於「沒有代價」——它只是把代價變成隱形的：每個人都在心裡默默扣分，而沒有人會告訴你。這跟前面某一集談過的「看不見的損失」是同一件事。

所以台灣可行的版本，我認為就是前面那兩條：桌上不放手機、要處理就走出去。它不要求任何人犧牲生意，但它把最傷的那個部分（當眾滑手機）拿掉了。

而如果要讓它真的被執行，有一個很有效的做法：主席自己先做，而且說出來。「我今天有一個案子在等回覆，如果我中間走出去，不好意思。」——一句話，同時示範了規則、正當化了例外，而且比任何宣導都有說服力。

而手機在會議室裡最大的風險，其實不是失禮

最後我想補一個 2011 年的節目完全沒有談到、但今天嚴重得多的問題。

在一個大家都在講自己客戶、自己案子、自己遇到的困難的場合裡，每一支手機都是一台隨時可以錄音錄影的設備。

而這在台灣不只是禮貌問題，是有刑責的問題（見下節）。更常見、也更容易發生的是：有人拍了會議照片發到自己的社群，而照片裡有其他成員的引薦單、白板上的客戶名稱、或者不想被拍的人。

所以除了前面兩條規則，我建議分會再加一條：要拍照請先說；要錄音一律不行。成本是一句話，而它處理的風險比失禮嚴重得多。

法規邊界

以下是原則性提醒，實際個案請詢問專業人士。

未經同意錄音錄影可能構成犯罪。《刑法》第 315 條之 1 規定，無故以錄音、照相、錄影或電磁紀錄竊錄他人非公開之活動、言論、談話或身體隱私部位者，處刑罰；第 315 條之 2 就散布、播送或販賣該內容另有規定。分會會議屬於非公開的場合，未經同意的錄音錄影風險是真實的。（自己為當事人的談話錄音，法律評價與竊錄第三人談話不同，但仍應審慎，並注意後續使用的界線。）

會議照片上傳前要注意個資。《個人資料保護法》第 5 條、第 19 條、第 20 條規範蒐集與利用；《民法》第 18 條、第 195 條保護肖像等人格權。照片中若出現引薦單、客戶名稱或不願入鏡的成員，上傳前應先取得同意。

會議中談到的內容可能是營業秘密。《營業秘密法》第 2 條就營業秘密設有定義，第 10 條列舉侵害的態樣。用手機拍下白板或簡報再轉傳，是很容易發生、也很容易出事的動作。

要求員工「待命」可能涉及工時認定。若雇主要求員工於特定時段保持手機暢通、隨時回應，該待命時間是否計入工時，實務上須依《勞動基準法》第 30 條以下關於工時的規定與具體情形判斷。這也提醒我們：「隨時要能聯絡上」對受僱者而言不是理所當然的義務。

「注意力是愛最基本的形式。」——《美好人生》P151

而在商業場合，它是尊重最基本的形式。看手機真正的代價不是你漏聽了什麼，是你當眾公布了一份排序。

本週行動

1. 把分會規則從「請調震動」改成「桌上不放手機」——震動是三個選項裡最差的一個。

2. 給例外一個正當管道：需要待命的人事先告知、坐靠門、有事走出去處理。

3. 主席自己先示範並說出來——「我今天可能要中途離席一下」，勝過任何宣導。

4. 加一條：要拍照請先說，錄音一律不行。這一條處理的風險比失禮嚴重得多。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 197《Mobile Phones in BNI Meetings》（2011-03-23；主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner），相關主題另見 Ep 236、Ep 261，由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。節目內容為 2011 年時空背景下的討論，行動裝置的角色已大幅改變，本文已就規則的可執行性另作討論；文中的分析、批評與延伸推論為改寫者觀點，不代表 BNI 官方立場；所引法規僅為原則性提醒，個案請洽專業人士。文中書籍引文出自《美好人生》（羅伯特·沃丁格、馬克·修茲），頁碼為書上印刷頁碼。原始集數連結：bnipodcast.com

EP196｜十五年後替這三個預測打分數——兩個命中、一個方向對載體錯，而原因值得學

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BNI PODCAST ‧ EP 196

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

2011 年，米斯納博士在一篇專欄裡提出他對未來十年商業人脈領域的三個預測，並在這一集展開：整合、教育、聯合會。

一、整合。實體與線上人脈會整合，並且會出現「圍牆花園」式的社群——只有特定成員能進入、以會員資料庫控管、有共同價值觀的利基網絡。他也預測反方向會發生：純線上的社群會開始辦實體活動。

二、教育。大學不會教商業人脈（他說有些教授認為這是「軟科學」、認為教不來，而他認為他們大錯特錯），所以這件事會像銷售訓練一樣，由私人訓練機構承接。而他特別提出一個警告：消費者必須查核訓練者的資歷。

三、聯合會。不時會有人試圖成立「各人脈組織的聯合會」，而他認為都會失敗——因為那類組織之間存在利益衝突與大量重疊。

十五年後的今天，我們有一個難得的機會：替這三個預測打分數。而更有價值的是問——他為什麼猜得還算準？

第一個預測：方向對，載體錯

他預測會出現獨立的、有嚴格會員控管的利基網絡。而實際發生的是：主流平台吸走了幾乎所有的社交流量，而獨立網站型的利基社群大多沒有活下來——包括他當年寄予厚望的那一個。

但「有邊界的社群」這個需求完全沒有消失，它只是換了住的地方：今天它住在通訊軟體的社群、討論區、私密社團、付費訂閱群組裡——也就是寄生在既有平台上的封閉空間，而不是獨立門戶。

而他的反向預測完全命中，甚至比他說的更強：純線上的社群會開始辦實體聚會。今天這幾乎是一條規律——任何一個線上社群只要活得夠久，最後都會辦見面會。

所以第一個預測的評分是：看對了需求，看錯了載體。

而這個落差本身就是一課：預測「人會想要什麼」，比預測「那個東西會長什麼樣子」容易得多。

第二個預測：幾乎全中，而且警告的價值上升了

「大學不會教，私人機構會接手」——這個預測在今天看起來甚至有點保守。整個線上課程、知識付費、專業訓練的產業，規模遠超過 2011 年任何人的想像。

而他當年提出的警告，今天嚴重了十倍。他舉的例子是：

「我看過一個講師自稱在人脈方面有認證，而事實上他只是上完了某個引薦行銷組織的一個訓練課程。一個。抱歉，他不是專家。」

而今天，這件事已經工業化了：上完一門課 → 取得一張「認證」 → 開一門課教別人 → 發出更多認證。而每一層都比上一層更遠離實務。

第三個預測：也對，而且他把理由講對了

關於「人脈組織的聯合會」，他說在他二十六年的觀察裡，這類嘗試一再出現、一再失敗。而他給的理由是：這些組織之間存在利益衝突與大量重疊。

這個判斷值得注意的地方在於，他沒有把失敗歸咎於執行不力或時機不對——那是最常見、也最沒有解釋力的說法。他指出的是結構性的原因：如果聯合會的成員彼此在爭奪同一批會員，那麼這個聯合會要求的合作，跟成員的生存利益是直接衝突的。

而結構性的衝突不會因為換一批人、換一個時機而消失。

這個判準可以直接拿來用。當有人提議成立某種聯合組織、產業聯盟、共同平台時，問一句：參與者之間，是不是在爭奪同一個東西？是的話，這件事的難度不在於執行，在於它要求人們對抗自己的利益——而那通常撐不過三年。

為什麼他猜得還算準：因為他預測的不是技術

三個預測，兩個命中、一個方向正確。以十年期的預測而言，這個成績相當不錯——多數十年預測的表現遠比這個差。

而原因值得學，因為它是可以複製的：

他預測的三件事，沒有一件是技術預測。

「人會想要有邊界的社群」——這是關於人的需求。
「大學不會教實務技能」——這是關於機構的誘因。
「聯合會會因利益衝突而失敗」——這是關於組織的結構。

而需求、誘因、結構這三樣東西，變化的速度遠遠慢於技術。大學十五年前不教實務技能，今天大致還是不教，理由也還是同一組（升等看研究、實務不算學術產出）。人十五年前想要有歸屬感的小圈子，今天也還是想要。

所以這裡有一個可以帶走的原則：

要預測十年，就去預測那些不會變的東西——誰想要什麼、誰有什麼誘因、什麼結構會產生什麼衝突。

而預測「哪個平台會贏」「哪個技術會普及」的人，幾乎一定會錯——即使他在方向上是對的。

杜拉克在《談高效能的5個習慣》裡的說法可以配這一段：「選擇未來，而不是過去」（P191）。而選擇未來的方法，是去找那些不會被未來改變的東西。

「怎麼查核一位專家」——他的方法對，但今天必須升級

米斯納給了具體的查核方法，而且他用自己請社群媒體顧問的經驗示範。他說他用過兩位（都是 BNI 成員），而讓他放心的資歷是：

一位在州立大學教社群媒體；另一位有長期的實務經歷，而且能夠展示她替其他客戶做過什麼。

請注意這兩項的共同點——它們都是「被別人選擇過」的證據，而不是自我描述。這跟前面某一集談過的「行為型證據勝過言語型證據」是同一件事。

但這套方法今天需要升級，理由很直接：「看起來像專家」的製作成本已經歸零。

網站、文案、案例、簡歷、甚至客戶見證，現在都可以在一個下午產出，而且看起來非常專業。所以「他有沒有網站」「他的內容看起來如何」這類檢查，鑑別力已經很低了。

我建議升級成三個問題，而它們都很難偽造：

一、他有沒有實際「做過」這一行，而不只是「教」這一行？教人做行銷的人，自己有沒有經營過一個要負損益責任的事業？教人管理的人，自己有沒有真的管過人、開除過人？

二、有沒有付費客戶願意具名？注意是「付費」而且「具名」——這兩個條件缺一不可，因為免費的、匿名的推薦，成本接近零。

三、他的內容裡，有沒有「只有做過的人才會知道的細節」？

第三個問題是最強的測試，而且你不需要是專家也能執行它。真正做過的人，會知道那些不重要、不好聽、但很具體的麻煩事——報價單上最常被客戶問的那一欄、送件被退的最常見理由、哪一個環節永遠會延遲兩天、哪一種客戶開場十分鐘就看得出來。

這些細節無法從二手資料生成，因為它們太瑣碎、太沒有價值、沒有人會把它們寫進教材。而它們正是實務經驗唯一無法偽造的部分。

《好好退休》裡有一句話可以放在這裡：「他們也許就不是適合你的財務專家」（P277）——重點在「適合你的」。一個人可以是真專家，但不是你需要的那一種。

他那句後悔，值得直接抄下來

談到請顧問時，米斯納講了一句很誠實的話：

「我希望我早一點找人來幫忙，因為有些事情，如果讓我重來一次，我不會用同樣的方式做。愈早找人協助，愈好。」

這句話值得記住，因為「太晚找人幫忙」的成本是隱形的——它不是一筆看得見的損失，而是一段你自己摸索、走了冤枉路、而且不知道原本可以更快的時間。而正因為看不見，多數人不會後悔，只會覺得「這是必經之路」。

但它不必然是必經之路。而分辨的方法很簡單：如果這件事已經有很多人做過、而且做法可以被教，那自己摸索通常是浪費；如果這件事沒有人做過，那摸索就是唯一的路。

二十年從「沒有文獻」到「資訊過剩」——而困難換了一種

節目最後有一段我很喜歡的回顧。他說：二十年前，關於商業人脈這個主題，沒有書、也沒有文章。他寫第一本全國發行的書時，市面上只有一本談口碑行銷的書，還有一本書裡有一小段提到這個主題。就這樣。

而二十年後，資訊爆炸。

這個對比值得停一下，因為它說明了一件事：當一個領域從「沒有文獻」走到「資訊過剩」，困難的性質就整個換了。

當年的困難是「找不到資訊」，今天的困難是「分辨資訊」。而這兩種困難需要的能力剛好相反——前者需要搜尋力與毅力，後者需要判斷力與拒絕的能力。

所以在今天，學習的瓶頸已經不在取得，在篩選。而這也正是為什麼前面那三個查核問題比二十年前重要得多——當年你能找到的每一本書都值得讀，今天你能找到的每十本裡可能只有一本值得。

放回台灣：「上過課」不是資歷，而台灣特別容易把它當成資歷

米斯納批評的那個現象，在台灣有一個特別常見的版本：把「上過某某課程」當成專業資歷。

名片上、簡介裡、社群檔案上，列著一長串課程名稱與認證。而這些之中，有些是有實質門檻的專業證照（那些值得列），有些則是付費就能取得、上完就發的參加證明——而兩者在視覺上長得一模一樣。

分辨的方法其實很簡單，而且可以直接問：「這個認證有沒有可能不通過？」

如果答案是「只要上完課就會發」，那它不是資格，是收據。而一份不可能失敗的認證，資訊量是零——這跟前面某一集談過的「所有人都會說的話不能用來區分任何人」是同一個道理。

台灣還有一個結構性的問題讓這件事更嚴重：「講師」在台灣不是一個受管制的身分。任何人都可以自稱講師、顧問、教練，而市場很小、口碑傳播很快，所以一位包裝良好的人可以在短時間內建立起看起來很紮實的形象。

而分會剛好是一個很好的過濾器——因為你可以看到他一年五十二週的樣子，而不是他在講台上的九十分鐘。前面某一集談過：分會測的不是最佳表現，是變異數。而對一位講師來說，那大概是最誠實的檢驗。

法規邊界

以下是原則性提醒，實際個案請詢問專業人士。

營利性的短期補習有立案規範。《補習及進修教育法》就短期補習班的設立、立案與管理設有規定（見該法第 6 條、第 9 條等），未經核准立案而以補習班名義招生營運，可能違反相關規定。台灣有大量商業課程遊走在「補習班」與「顧問服務／講座」的界線上，經營者應先確認自身的定位與適用規範。

資歷與認證的宣稱受不實廣告規範。《公平交易法》第 21 條禁止對商品或服務為虛偽不實或引人錯誤的表示；薦證廣告規範說明要求薦證內容與事實相符。把「參加證明」呈現為「專業認證」，或使人誤認其取得難度，都在這條的射程內。

課程契約有審閱期與解除權。《消費者保護法》第 11 條之 1 規定定型化契約應有三十日以內的合理審閱期間；第 19 條規定通訊交易的消費者得於收受服務後七日內解除契約，無須說明理由及負擔費用；第 22 條規定企業經營者對消費者所負義務不得低於廣告內容。線上課程與訓練課程同樣適用。

收益承諾要特別小心。訓練課程若宣稱可帶來特定收益，除前述規範外，視具體結構還可能涉及《多層次傳銷管理法》第 18 條關於不得以介紹他人參加為主要收入來源的規定。

「選擇未來，而不是過去。」——彼得·杜拉克，《談高效能的5個習慣》P191

而選擇未來的方法，是去預測那些不會被未來改變的東西——需求、誘因、結構。預測技術的人幾乎一定會錯。

本週行動

1. 要判斷一位講師或顧問，用那個最強的測試：他的內容裡有沒有「只有做過的人才知道的瑣碎細節」？

2. 遇到任何認證，問一句：這個認證有沒有可能不通過？不可能失敗的認證，資訊量是零。

3. 評估任何「聯盟／聯合會」的提案時，先問：參與者是不是在爭奪同一個東西？

4. 想預測自己產業的十年，不要預測技術——去列出「誰想要什麼、誰有什麼誘因」。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 196《Three Networking Trends to Watch》（2011-03-16；主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner），相關主題另見 Ep 225、Ep 241，由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。節目內容為 2011 年對未來十年的預測；文中對這些預測的評分與檢討為改寫者依 2026 年的觀察所作，屬個人判斷；文中的分析、批評與延伸推論為改寫者觀點，不代表 BNI 官方立場；所引法規僅為原則性提醒，個案請洽專業人士。文中書籍引文出自《杜拉克談高效能的5個習慣》（彼得·杜拉克）、《好好退休》（克莉絲汀·賓斯），頁碼為書上印刷頁碼。原始集數連結：bnipodcast.com

EP195｜「一年後你說 Wow」的真正機制——它把評分權交給了對方；但他有一句話說錯了

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BNI PODCAST ‧ EP 195

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

這一集的來賓是馬克·葛斯登博士——臨床精神科醫師出身，後來成為 FBI 人質談判訓練師，著有《先傾聽就能說服任何人》。他第三次上這個節目。

他提出的練習叫做「規劃一個不凡的年度」。做法是：想像一年、三年或五年後的某個週一早上，你醒來，環顧你的工作、事業、家庭，然後說出一聲「Wow」。他說，當你要人這樣做的時候，他們對自己的目標會突然看得清楚很多。

把它套用在分會上，那個「Wow」會長成這樣：你去開會，什麼都不必開口要，引薦自己朝你來。

而他把同一個練習縮小到一場會議的尺度：去見人之前，先問自己——「等我離開之後，什麼會讓對方說『哇，這場會面真值得』？」

這一集有很多好東西，但也有一句話說錯了，而那句錯話正好是最容易被抄走的那一句。我們一件一件來。

這個練習真正的機制：它把評分權交給了對方

「想像未來的自己說 Wow」聽起來像一般的正向想像練習，但它做的事其實比那個精準得多。

先看一般的目標設定長什麼樣：「我今年要成交三十件」「我要每週約兩場一對一」。這些句子有一個共同結構——主詞是我，動詞是我做的事，評分的人也是我。

而這種結構的問題在於，它是封閉的：我做完了我列的事，我就可以宣告成功，即使什麼都沒有真的改變。這也是為什麼那麼多人年底回顧時，明明每一項都打勾了，卻沒有那一聲「Wow」。

葛斯登的問法把這個結構整個翻轉過來。「等我離開之後，什麼會讓『對方』說值得？」——主詞變成對方，評分的人也變成對方。

而這一換，有三個立即的後果：

一、成功變得不可自我認證。你不能靠「我很努力」通關，因為努力不在對方的評分表上。

二、你被迫先弄懂對方要什麼。因為要預測對方的評分，你必須先知道他在乎什麼——而這件事本身就已經是那個答案的一半。

三、它是可驗證的。你可以事後知道自己猜對了沒有——對方回訊的速度、他有沒有主動約下一次、他有沒有把你介紹給別人。

所以這不是一個激勵練習，是一個把成功的定義權從自己手上移交出去的動作。而它之所以有效，正是因為那個交出去讓人不舒服。

「你懂它、你懂我們、你懂我」——這三層的成本是遞增的

葛斯登說，會讓人說出「Wow」的，是三件事：

「你懂它」——你懂我的處境、我的機會、我正在面對的東西、我這一行正在發生什麼。
「你懂我們」——你懂我們公司的文化、我們的限制、我們得處理的那些事。
「你懂我」——他說這一層才是真正的關鍵：我對你敞開了，這已經不只是一場交易性的對話。

這三層值得拆開看，因為它們的取得成本完全不同，而多數人卡在第一層就以為自己做完了。

「懂它」可以靠功課取得。對方的產業、市場、法規變動、常見痛點——這些今天查半小時就有，而且查得到的東西，別人也查得到。所以第一層雖然必要，但它的稀缺性已經接近零。

「懂我們」必須靠對話取得，因為公司內部的限制與文化不會寫在網路上。這一層需要對方願意告訴你，所以已經需要一點信任。

「懂我」則必須靠對方主動揭露才能取得——而且揭露的內容通常對他自己不利（我的焦慮、我卡住的地方、我不敢說的打算）。

所以這三層其實是一條揭露成本遞增的階梯，而這也解釋了一件常見的事：為什麼有些人做了很多功課、談得很專業，關係卻始終不會深。因為他們把全部力氣花在成本最低、也最不稀缺的那一層。

《美好人生》的說法可以放在這裡：「對他人的經驗發自內心、深刻的好奇心」（P136）。注意是「經驗」，不是「資訊」。

他說錯了一句話，而且那句正好最容易被抄走

節目最後，葛斯登解釋「目標」和「成果」的差別。他說：目標常常是你朝著未來射出的一支飛鏢，建立在一廂情願之上；而成果是有前置條件的——

「不凡的成果之前，是不凡的行為；糟糕的成果之前，是糟糕的行為。」

前半句是對的、而且有用。但後半句是錯的，而且錯得危險。

劉潤在《底層邏輯2》裡把這件事寫得很清楚：「行為×機率＝結果」（P143）。而由此推出的那一句更關鍵——「結果的正確並不能證明行為的正確。真正的高手，看到運氣好的人不會羨慕，而是會堅持做成功機率大的事情。」（P143）

也就是說：好的行為配上壞的運氣，會產生壞的結果；壞的行為配上好的運氣，會產生好的結果。而這兩種情況在真實世界裡都很常見。

那麼「糟糕的成果來自糟糕的行為」這句話錯了會怎樣？它會產生一個具體的、代價很高的錯誤：

你會在一個做對了但沒成的做法上，做出錯誤的修正。

一位夥伴用了正確的方式經營一位客戶，結果對方因為預算被砍而沒有成交。如果你相信「壞結果必然來自壞行為」，你就會去改他的做法——而你改掉的，是一個原本正確的做法。這種修正比不修正更糟，因為它會系統性地把對的方法從組織裡淘汰掉，而且淘汰得毫無察覺。

所以正確的版本應該是：不凡的成果需要不凡的行為，但不凡的行為不保證不凡的成果。而你能控制的只有前者，所以你該做的仍然是前者。

這個修正版本聽起來比較沒力，但它是真的——而只有真的東西，才禁得起在一次失敗之後繼續執行。

逆推：而「原因通常不在結果附近」

米斯納在節目中補了一個很實用的問法：「看你想去哪裡，然後逆向工程回來——你是怎麼到那裡的？」葛斯登完全同意，並且建議把它縮到一場會議的尺度來練。

但逆推有一個關卡，而劉潤剛好寫過：「只有理解了抽象的時間維度的存在，你才會明白：原因通常不在結果附近。」（《底層邏輯2》P138）

這句話對逆推是一個必要的警告。多數人逆推的時候，只往回推一步就停了。「為什麼大家會給我引薦？因為我在會議上表現好。」——但真正的原因幾乎不在那裡。它在半年前你替某人擋掉的一個麻煩、在你記得對方小孩考試的那次追問、在你連續四十週準時出席累積出來的那個「這個人很穩」的印象。

所以逆推要有用，就必須推得夠遠。一個好的檢驗是：如果你推出來的原因，全部發生在結果前兩週之內，那你大概推錯了。

「你到底怎麼了？」——他自己標了但書，而那個但書常被刪掉

葛斯登分享了一個具體技巧：談話中如果你能停下來、看著對方的眼睛，說一句「你最近到底怎麼樣？」——但要像你真的在乎那樣說，而且是因為你真的在乎才說。他強調：不要因為想把對方推進成交而問。

而他自己加了一個但書，我認為那個但書比技巧本身重要：

「有些人會覺得不自在，但我可以，因為我受過臨床精神科的訓練。」

這句話在被轉述的時候，幾乎一定會被刪掉——因為它讓技巧變得沒那麼好用。但它是這一集裡最誠實的一句。

為什麼受過訓練才做得到？因為這個問題的風險不在問，在問完之後。如果對方真的回答了——說出財務的困難、婚姻的裂痕、健康的問題——那麼你就必須接得住。而「接得住」需要的能力，跟「問得出」完全是兩回事。

接不住會發生什麼？對方揭露了一件對自己不利的事，而換回一個尷尬的沉默或一句「加油」。這比從來沒問更糟，因為對方會後悔自己說了，而後悔會直接關上那扇門，通常不再打開。

所以我建議一個安全版本：如果你沒把握接住重的答案，就不要問開放到底的問題，改問一個有邊界的。「最近最讓你煩的是工作上哪一塊？」——它一樣是真誠的關心，但它預先框定了範圍，對方不會被引導到你處理不了的地方去。

《隨他們去》裡有一句話值得配在這裡：「你只是在提問而已，你的觀點無關緊要」（P250）。多數人問完之後失敗，是因為忍不住開始給建議。

「對他的孩子好，他一輩子不會忘記」——這一條在台灣要特別小心

葛斯登引了一句老話：「你替一個人做一件事，他會謝謝你；你替他的孩子做一件事，他永遠不會忘記你。」

這句話在人性上是準的。但它在實際操作上有一個高風險區，而台灣的商業環境尤其明顯——因為「對他的家人好」跟「對他的家人送禮」之間，界線非常容易滑過去。

兩者的差別在哪裡？我認為判準是：你做的這件事，是不是「只有你能做」而且「不能折算成錢」？

替對方的孩子引薦一位你認識的老師、在對方孩子準備升學時分享你走過的經驗、記得對方父親開刀而在術後問一句——這些的價值來自你這個人，折不成現金，也沒有對價的味道。

而送禮券、送高價禮品、招待家人旅遊——這些可以直接標價，而可以標價的東西，一旦對方的身分敏感，性質就會改變。他不再是「不會忘記你」，而是「欠你」，甚至是「不能收」。

放回台灣：把「Wow」寫成一句別人會講出口的話

這個練習要在分會裡真的產生作用，我建議加上一個限制條件：你的「Wow」必須寫成一句別人真的會說出口的話，而且不能是你替他寫的漂亮話。

壞的寫法：「一年後我在分會建立了良好的信任關係。」——這是自我描述，沒有人會這樣講話。

好的寫法：「一年後，會有人在別的場合對第三個人說：『這件事你去找韋翔，他真的會處理。』」——這是一句具體的、會被說出口的話，而且它的成立與否，你事後查得到。

這個差別看起來只是修辭，但它決定了這個練習有沒有用：能被說出口的句子，才會有人真的去說；而寫成報告語言的目標，一年後不會留下任何痕跡。

法規邊界

以下是原則性提醒，實際個案請詢問專業人士。

對公務身分者的餽贈有明確禁區。《貪污治罪條例》第 11 條規定對公務員關於違背職務或不違背職務之行為行求、期約、交付賄賂或其他不正利益者，均有刑責；《刑法》第 122 條亦有相應規定。行政院《公務員廉政倫理規範》就受贈財物、飲宴應酬、請託關說設有標準與登錄程序。若你的往來對象具公務身分，或所屬單位為公營事業、學校、醫療院所，「對他的家人好」這件事必須改用完全不涉財物的方式進行。

對私人企業的採購決策者也有規範。《公平交易法》第 23 條禁止以不正當提供利益的方法，使競爭者的交易相對人與自己交易；情節嚴重者，交付利益予他人之受託事務處理者，另可能涉及《刑法》第 342 條背信罪的共犯評價。

他人家庭資訊的蒐集要有分寸。《個人資料保護法》第 5 條要求個資的蒐集、處理、利用應尊重當事人權益，依誠實及信用方法為之，不得逾越特定目的之必要範圍；第 19 條規定非公務機關蒐集個資須有特定目的及法定事由。對方的家庭狀況、子女就學、健康情形，宜由對方主動告知，不宜主動打聽或轉述給第三人。

「傾聽對方的痛苦」不等於可以評估或處理。《醫師法》第 28 條就未取得合法醫師資格執行醫療業務設有處罰；《心理師法》就心理諮商、心理治療業務亦有專業資格規定。在商業關係中傾聽對方的壓力與情緒是關心，但不應轉為診斷、評估或治療性的建議。

「結果的正確並不能證明行為的正確。真正的高手，看到運氣好的人不會羨慕，而是會堅持做成功機率大的事情。」——劉潤，《底層邏輯2》P143

所以「糟糕的成果來自糟糕的行為」是錯的。你能控制的只有機率，而那已經是全部了。

本週行動

1. 把你今年的目標，改寫成「一年後某人會對第三個人說出的一句話」——要具體到那句話真的會被講出口。

2. 下一場一對一之前，先寫下一句：「結束後我希望對方心裡浮出的是什麼？」會後對照一次。

3. 檢查你最近的準備工作，是不是全部停在「懂它」那一層——查得到的東西別人也查得到。

4. 逆推任何一個你想要的結果時，強迫自己推到三個月以前；如果原因全在兩週內，你推錯了。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 195《Plan an Xtraordinary Year》（2011-03-09；來賓：Dr. Mark Goulston；主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner），相關主題另見 Ep 127、Ep 128，由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。文中對來賓「糟糕的成果來自糟糕的行為」一語的反駁、三層揭露成本的拆解、以及「你到底怎麼了」的安全版本，均為改寫者個人觀點，不代表 BNI 官方或來賓立場；所引法規僅為原則性提醒，個案請洽專業人士。文中書籍引文出自《底層邏輯2》（劉潤）、《美好人生》（羅伯特·沃丁格、馬克·修茲）、《隨他們去》（梅爾·羅賓斯），頁碼為書上印刷頁碼。原始集數連結：bnipodcast.com

EP194｜「68% 的人說生意在成長」——這個數字不能拿來看景氣，但它可以拿來看別的

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BNI PODCAST ‧ EP 194

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

2011 年初，米斯納做了一件當時很新鮮的事：他利用 BNI 當時遍布 45 國、十三萬五千名會員的規模，做了一份全球中小企業的景氣調查，叫做 BNI Business Index，並且希望媒體日後會引用它。

第一次調查回收超過五千份。結果是：近 68% 的受訪者表示，跟一年前相比，生意「有成長」或「大幅成長」；約 50% 的企業計畫在未來幾個月增聘人力。亞太區最高，達 74% 與 79%。

而他也很清楚地說：「這份調查沒有解釋『為什麼』這些企業在成長。」接著他根據自己的觀察提出四個因素：態度、創新、留意浮現的機會、創意。

這一集值得寫，但不是因為那個數字。是因為那個數字不能拿來做它被拿來做的事——而搞清楚它能做什麼、不能做什麼，本身就是一堂很有價值的課。

先講結論：這份調查有四層偏差，而且是同方向疊加的

要判斷「68%」代表什麼，得先看它是怎麼產生的。而它中間有四道關卡，每一道都會把數字往同一個方向推高。

第一層：抽樣母體不是「企業」，是「BNI 會員與其朋友」。這一層最關鍵，而且它的作用機制很多人沒想過——生意做不下去的企業，通常在被調查之前就已經退出這個母體了。會費繳不出來、每週早上七點爬不起來、覺得看不到效益，他就不續會了。

所以問題不是「失敗的人回答時說謊」，而是失敗的人根本不在名單上。這道篩子在問卷發出去之前就已經篩過一輪了。

第二層：自願填答。問卷標題是「你的生意如何」。生意很好的人願意花兩分鐘回答，生意很差的人多半直接關掉。所以在同一份名單裡，回答的人又比沒回答的人更好一些。

第三層：對「自己人」回答。這份問卷不是匿名的第三方機構發的，是自己所屬的組織發的。而人在對自己所屬的組織回報時，有兩個同方向的動機：不想顯得自己混得不好，以及想證明這個組織有效。兩個動機都把答案往上推。

第四層：比較基期太低。問的是「跟一年前相比」，而一年前是 2010 年初——金融海嘯之後最深的谷底附近。從谷底往上，成長是很容易發生的，而且成長不等於恢復。一家營收腰斬後回升 10% 的公司，會誠實地勾選「有成長」，但它的日子仍然比三年前難過得多。

四層疊起來，「68% 的企業在成長」這句話真正的意思接近：「在那些還撐得住、願意填問卷、且對自己人回答的引薦網絡成員中，有 68% 覺得自己比谷底時好一些。」

這句話仍然是真的，也仍然是好消息。但它不是全球中小企業的景氣指標，而米斯納希望媒體引用它的那個用途，正好是它做不到的那一個。

但它並不是廢的——一支有偏的溫度計，量「變化」仍然有效

批評到這裡就停，是很廉價的。所以要講更重要的那一半：這份調查真正有價值的用法，米斯納其實已經講出來了，只是他自己沒特別強調。

他說：「每一季回來看，我們會持續公布每一季的結果。」

關鍵就在這裡。一支有系統性偏差的量測工具，只要偏差的方向與幅度在各期之間大致穩定，那麼它量出來的絕對水位不可信，但變化量是可信的。

用個比喻：一支永遠多讀兩度的溫度計，你不能拿它報氣溫；但你可以拿它判斷今天比昨天冷還是熱，因為那兩度在減法裡被消掉了。

所以這份指數正確的讀法是：不要看「68%」，要看「這一季的 68% 對上下一季的幾 %」。如果下一季掉到 55%，那是一個真實的訊號——因為造成偏高的那四層原因，並不會在一季之間突然改變。

而這個原則不只適用於這份調查，它適用於你自己手上所有的數字：你的顧客滿意度、你的回診率、你的引薦成交率——它們的絕對值通常沒有意義（因為每個人的計算方式都不同），但你自己的時間序列有意義。

劉潤在《底層邏輯2》裡把這件事說得很重：「沒有統計的『眼睛』，你的世界無時無刻不在向你『撒謊』。」（P258）而他點名的三個常見謬誤是「基本比率謬誤、辛普森悖論和倖存者偏見」（P259）——上面第一層講的，正是其中之一在真實世界裡最日常的樣子。

白板上那句話沒有創造業績——後面那場會議才有

米斯納講了一個很好的故事。英國一家分公司即將裁員以支付薪資，一位員工在白板上寫下：

「我們絕對拒絕參與這場衰退。」

全辦公室的人都在下面簽了名。結果那個月成為他們全年最好的一個月，沒有人被裁。

這是個好故事，但它最重要的一句被夾在中間，很容易讀過去。原文是：他們簽完名之後，「然後他們全部開會，討論如何創造更多業績」。

所以因果鏈是三段，不是兩段：態度 → 一場原本不會發生的策略會議 → 業績。

而中間那一段才是有效成分。如果一個團隊只把口號寫上白板、簽了名、然後各自回座位做原本在做的事，那個月的業績不會有任何變化。

《韌力》裡的說法剛好對上：「樂觀者以行動為導向」（P059）——而且該書也提醒「光是單純的樂觀是不夠的」（P012）。

所以「態度決定一切」這句話要能用，必須補上一句限定：態度的作用，是讓你去做那些沮喪的人不會去做的事。它本身不產生任何結果。

還要誠實地補一句：這個故事會被講出來，正是因為它成功了。同一年一定也有辦公室寫了類似的口號、開了類似的會，結果還是裁了員——而那些故事沒有人會說。所以這個故事該當作示範，不該當作證據。

那個「保證年收破百萬」的教練，真正在做的事是篩選

四個因素裡，「創意」那一段的例子最值得拆。一位教練對潛在客戶說：

「如果你照著我每週的教練計畫做，而你的收入沒有提升到六位數，我會繼續免費教你，直到你做到為止。」

米斯納說，這讓他的成交量大幅提升，而他至今沒有真的免費教過任何人。

多數人會把這解讀成「保證讓客戶安心」。但它真正的功能不是安心，是篩選。

注意那個條件句：「如果你照著我每週的計畫做」。這句話同時做了兩件事——

對客戶：它把責任講清楚了，而那些心裡知道自己不會每週照做的人，會在這一句就自動退場。
對教練：它把賠付條件綁在一個「客戶必須先完全履行」的前提上，所以賠付機率天然很低。

所以「至今沒賠過」這個事實，有兩種解讀，而且都成立：可能是他的方法真的有效，也可能是那個條件根本很難完全滿足。誠實地說，多半兩者都有。

這不是在說這個做法不好——一個能篩掉不會執行的客戶的機制，對雙方都是好事，因為那種客戶本來就不會有結果，只會有抱怨。但如果你想學這一招，要學的是「用條件篩人」，不是「用保證衝業績」。

而在台灣，這句話直接照抄會出事。下一段講。

放回台灣：不要用別人的統計來安慰自己

這一集在台灣最實用的一課，其實是一個很日常的習慣：當有人拿一個數字告訴你「大家都在成長」時，先問一句：誰被算進去了？

同業公會的景氣調查、商會的會員調查、產業報告裡的問卷——它們幾乎全部都有跟這份 BNI 指數一模一樣的結構：填的人是還活著且願意填的那一群。而這類數字最危險的用法，是拿來判斷自己的處境。

「大家都在成長，只有我沒有」——這個結論可能完全是統計造成的幻覺，而它會讓你對自己做出過度嚴厲、方向錯誤的修正。反過來也一樣危險：「同業普遍看好」可能只是同業裡看好的人比較願意講。

在分會的場景裡，這件事有一個很具體的版本。當有人在會上說「我這個月成交了幾件」時，你聽到的永遠是願意講的那些人的那些月份。沒有人會主動報告自己空白的那三週。所以拿別人的口頭回報當作自己的基準線，幾乎一定會失真。

可信的基準線只有一條：你自己上一季的數字。這也回到前面那支溫度計——別人的水位不能比，自己的變化可以。

法規邊界

以下是原則性提醒，實際個案請詢問專業人士。

引用調查數據做行銷，必須經得起檢驗。《公平交易法》第 25 條就足以影響交易秩序之欺罔或顯失公平行為設有規範；公平會就比較廣告與薦證廣告的處理原則要求，廣告中引用的調查、統計或試驗結果，須來源明確、方法客觀，且不得斷章取義。把一份會員自願填答的調查呈現為「業界普遍情形」，風險相當高。

「保證收入」型的承諾在台灣是高風險條款。《消費者保護法》第 22 條規定企業經營者對消費者所負之義務不得低於廣告之內容——也就是說，你在廣告裡講的保證，會直接變成契約義務。《民法》第 247 條之 1 就定型化契約中對他方顯失公平的約款規定其約定無效；若保證的達成條件苛刻到實際上難以主張，該條款本身即可能被認定為顯失公平。

特定行業禁止效果保證。《醫療法》第 86 條就醫療廣告不得以不正當方式為宣傳設有規定，實務上明確禁止保證療效；《藥事法》第 66 條、第 68 條就藥物廣告亦有相應限制。醫療、美容醫學、健康食品等領域不適用上述「保證式行銷」。

自行辦調查也要顧個資。《個人資料保護法》第 8 條規定蒐集個資時應明確告知蒐集目的、利用期間、地區、對象及方式；第 5 條要求不得逾越特定目的之必要範圍。若調查結果將對外公布或提供媒體，應在填答前一併告知。

「不杞人憂天，也不盲目樂觀。」——楊艾俐，《孫運璿傳》P238

看到 68% 的時候不要興奮，看到別人唱衰的時候也不要恐慌。先問那個數字是怎麼算出來的。

本週行動

1. 下次看到任何一個「幾 % 的企業如何如何」，先問一句：誰被算進去了，而誰在被問到之前就已經離開了？

2. 挑一個你在追的指標，不要跟同業比水位，改跟自己上一季比變化。

3. 如果你想給客戶一個保證，先把「客戶要做到什麼」寫清楚——那才是保證的有效成分；同時確認你的行業能不能給。

4. 團隊士氣低的時候，不要只喊口號——立刻排一場「接下來三十天要做什麼」的會議，那才是白板故事裡真正起作用的部分。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 194《The End Is Near》（2011-03-02；主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner），相關主題另見 Ep 199、Ep 224，由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。節目中的調查數據為 2010 年第四季至 2011 年第一季之歷史資料，不具現時參考性；文中對該調查抽樣結構的分析與批評、以及對保證式行銷的解讀，均為改寫者個人觀點，不代表 BNI 官方立場；所引法規僅為原則性提醒，個案請洽專業人士。文中書籍引文出自《底層邏輯2》（劉潤）、《韌力》（索斯威克、查尼、德皮耶羅）、《孫運璿傳》（楊艾俐），頁碼為書上印刷頁碼。原始集數連結：bnipodcast.com

EP193｜「不用擔心，一定會出問題」——他在推行之前就先這樣說了

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BNI PODCAST ‧ EP 193

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

這是 2011 年的一場產品發表，技術細節早就過時了。但中間有三段話值得留下來——尤其是他決定「什麼時候該改變」的方式，以及他在推行之前對所有人說的那句話。

先老實交代

這一集 Misner 宣布的是 BNI Connect 的推出——一套整合全球資料庫、分會網站與線上社群的系統。

而十五年後的今天，當時講的網址、時程、功能規劃全部都已經改過好幾輪了。所以那些細節我不轉述。

但這一集有三個東西跟技術無關，而且到今天仍然完全成立。

一、他不是因為科技很酷才改，是因為一個數字翻過去了

Misner 開場丟出的第一件事是這個：

「上個月，2011 年 1 月，BNI 有史以來第一次成為一個『非嬰兒潮世代』的組織。我們有 51% 的成員不是嬰兒潮或更早的世代——他們是 X 世代和 Y 世代，也就是 1965 年之後出生的人。」

而他的推論是：「這群人非常互聯，也非常懂科技。所以在這家公司二十六年的歷史上第一次，我要做一個相當重大的改變。」

我認為這是這一集最值得學的東西：他把「該不該改變」這個問題，換成了一個可以測量的數字。

大部分組織導入新工具的理由是「大家都在用」「感覺該做了」「不做會落伍」——這些都是感覺，而感覺沒辦法判斷時機。

而「我們的成員組成翻過去了」是一個事實。它不會早也不會晚，它就是發生了。

但也要誠實：51% 其實是一個很晚的觸發點

這裡我想補一句不那麼恭維的觀察。

等到超過一半的成員都換了世代才動手，那不是「提早看見趨勢」，那是相當落後的。真正的轉折點大概發生在幾年前，只是那時候還看不出來。

那這算是缺點嗎？我認為要看你在賣什麼。

如果你的價值來自新穎，那太晚就是致命的。而如果你的價值來自穩定與信任——一個要求會員每週準時出現、把名聲押在彼此身上的組織——那麼「等到確定了再動」反而是對的。因為每一次改變都會消耗會員的耐心，而你手上的耐心是有限的。

所以真正的教訓不是「要用 51% 當標準」，而是：先想清楚你的生意是靠新穎還是靠穩定吃飯，再決定你的觸發點該設在哪裡。

二、他明講了什麼不會變

整段發表裡，Misner 重複了兩次同一句話：

「我們沒有要改變核心的商業模式。BNI 會繼續每週見面。」

這句話的位置很重要。他是在宣布一個「二十六年來最重大的改變」的同一段話裡說的。

而這正是變革最容易搞砸的地方：當你宣布要改變，所有人聽到的都是「什麼都要變了」。而恐慌不是來自改變本身，是來自不知道邊界在哪裡。

所以任何一次改變的公告，都應該包含兩份清單：要變的，以及明確不會變的。而後者通常比前者更需要講清楚。

用他的架構來說：換的是外圍的工具（資料庫、網站、線上社群），沒換的是機制本身（每週、面對面、固定的人）。

而這一點跟 Ep162 剛好互相印證——他前不久才用整集解釋為什麼每週見面不能打折，現在他把科技加在那件事的外面，而不是拿科技去取代它。

三、而他在推行之前就先說了那句話

這是我認為全集最值得抄的一段。在講完願景之後，他說：

「我要跟會員說：如果你對這個計畫、對全球導入這件事感到擔心，擔心會不會出問題——我現在就告訴你。不用擔心，一定會出問題。這是無法避免的。如果我們把焦點放在解方上，我認為我們可以把這套系統導入成功。」

這段話做的事情非常聰明，而且大多數主管都做反了。

一般的做法是承諾順利：「我們已經測試過了，應該不會有什麼問題。」而只要出了第一個狀況，那句承諾就變成了把柄——現在你不只要處理問題，還要處理「你不是說沒問題嗎」。

而 Misner 的做法是先把出問題這件事變成計畫的一部分。這樣一來，第一個狀況出現時，它證明的不是「這個計畫失敗了」，而是「他說對了」。

而更重要的是最後那半句——他同時把大家的注意力預先導向了「解方」而不是「究責」。

這一招在診所導入任何新流程時都可以直接用：「這套新的流程前兩週一定會亂，會有人漏掉、會有客人被影響到。這是預期中的。我們不會因為亂就退回去，我們會把每一次卡住的地方記下來然後修。」

附帶：一位創辦人退休了自己的口號

還有一個小地方我覺得很有意思。

Misner 講了很多年的一句話是「全球思考，在地行動（think globally, act locally）」。而這一集他說：

「多年來我一直講我們是全球思考、在地行動，但那已經改變了。我們已經不是那個組織了。」

於是他們去註冊了新的商標：「Local Business. Global Network.（在地企業，全球網絡。）」

一個創辦人公開宣布自己用了很多年的口號已經不再適用——這件事比它看起來難。因為口號用久了會變成身分的一部分，而放棄它感覺像是承認以前錯了。

而實際上那不是錯，只是那句話描述的是一個已經過去的階段。

而那個「三腳凳」的架構，本身是個好模型

Misner 把整套系統拆成三隻腳，這個拆法值得記，因為任何團體要數位化都逃不掉這三件事：

第一隻腳：資料——全球統一的資料庫，加上分會可以用來衡量引薦、出席等等的報表機制。

第二隻腳：對外的門面——每個分會自動擁有網站，會員加入自動上架、退出自動移除，可自訂內容，也可以把自己的網域指過來。

而這裡有一句很好的變革管理：「所以大家不要嚇到——你現在不必把分會原本的網站關掉，那不是必要的。我們認為分會會自然而然地轉移過來。」

第三隻腳：連結——他說這才是真正的願景。每位會員有一個「My BNI」頁面，並且可以透過討論版和線上群組跟全世界的會員交流最佳做法。

而他最看重的是按行業分的群組：「全世界的律師都在做什麼？全世界的會計師在做什麼？全世界的脊椎按摩師在做什麼？」

這個構想的價值在於：它讓一位台南的會員，可以看到同一個行業的人在另外四十個國家怎麼經營。而那是任何在地的網絡都給不了的東西。

📚 延伸閱讀

《漫步華爾街》　墨基爾

「盈餘是遊戲的關鍵，永遠不變」　P201

墨基爾寫這本書橫跨了半個世紀，看過無數次「這次不一樣」——電子股熱潮、生技熱潮、網路泡沫。而他每一版都會回到同一句話：形式一直在變，而真正決定價值的東西沒有變。這正是這一集在做的區分。BNI Connect 是形式：資料庫、網站、線上社群——而這些東西十五年來又換過好幾輪了。而沒有變的是那個機制：一群固定的人，每週在同一個房間裡見面。所以每一次面對新工具時，值得先問一句：我這門生意真正產生價值的那件事是什麼？想清楚了，你就知道新工具該裝在哪裡——是加在它外面，還是想拿來取代它。而後者通常就是出事的地方。

本週行動

①替「該不該改」找一個可測量的觸發點：不要用「感覺該做了」。想一個數字——客群年齡、預約管道比例、員工組成——翻過去了才動。②公告改變時，同時給兩份清單：要變的，以及明確不會變的。恐慌不是來自改變，是來自不知道邊界在哪。③先說「一定會出問題」：承諾順利的人，第一個狀況就會變成把柄；先把出問題納入計畫的人，第一個狀況反而證明他說對了。④檢查新工具裝在哪裡：是加在你的核心機制外面，還是打算取代它？後者通常就是出事的地方。

收束

從 2026 年回頭看這一集，最有意思的其實是那個對照。

他在 2011 年宣布的那套系統，後來換過名字、換過網址、換過介面，早就不是當年那個樣子了。

而他在同一段話裡說「不會改變」的那件事——每週，面對面，同一群人——十五年後一模一樣。

所以那句「我們沒有要改變核心的商業模式」，事後看不只是安撫，是一個非常準確的預測。

「不用擔心，一定會出問題。」——承諾順利的人，第一個狀況就變成了把柄；先把出問題寫進計畫的人，第一個狀況反而證明他說對了。
🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 193《The BNI Connect Vision》（主持人：Priscilla Rice；主講：BNI 創辦人 Ivan Misner 博士），由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本，錄於 2011 年 2 月。節目中的系統名稱、網址與推行時程今日均已更動，本文僅保留與工具無關的部分。51% 的世代統計、三腳凳架構與「一定會出問題」均為節目原文所述。文中書籍引文出自墨基爾《漫步華爾街》，頁碼為書上印刷頁碼。關於「51% 是保守觸發點」的評論與診所端的應用為改寫者所加，非節目原文。