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EP222｜一個已經決定要走的人，說真話的誘因是負的——所以要問三次

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BNI PODCAST ‧ EP 222

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

一位助理董事問米斯納博士：你認為人們離開 BNI 最主要的原因是什麼？

他的回答分成三塊，而每一塊都很實用。

第一，去做退出訪談，而且不要接受第一個答案。他提到一種訪談技巧——用不同的方式把同一個問題問兩三次，往往才會得到真正的答案。而最常見的那個假答案是：「我生意太好了，多到接不完，所以我先退出。」米斯納說：這幾乎從來不是真的。如果生意真的那麼好，世界上有一件神奇的事叫做請人；而且如果你正在成長，你不會想切斷自己的引薦來源。

第二，深問之後最常出現的真正原因是：人際衝突。「好吧，你要聽真話？我跟某某人合不來。」而他認為這正是救回一位成員的機會——你可以說：你不是唯一有這個問題的人。與其你走，不如我們處理那位出問題的成員。他說他真的這樣救回過一位好成員。

第三，也是最反直覺的一塊：平均有 20% 的流失，是分會完全無法控制的。搬家、退休、健康問題、換工作、家庭照顧。三十人的分會，一年就是六個人，而你什麼都做不了。他還引了一個很妙的對照：某汽車車主協會的全國幹部告訴各地分會會長，每年 40% 的會員流動是常態——而那可是一群買了跑車、還特地加入車主會來慶祝這件事的狂熱者。

所以他說：當一個分會的年流失率是 30%，你應該告訴他們「這很優秀」。而他們會覺得你在說反話。

這一集有三個地方值得往下挖。

為什麼第一個答案一定是假的：他說真話的誘因是負的

「不要接受第一個答案」是好建議，但更有用的是理解為什麼第一個答案幾乎必然失真——因為理解了原因，你才知道該怎麼設計問法。

關鍵在於：一個已經決定要走的人，說真話的誘因是負的。

說真話（「我跟某某人處不來」「我覺得幹部很混」）會替他帶來什麼？衝突、尷尬、被反駁、被說小心眼、以及在同一個城市的商業圈裡多一個心結。而他能得到什麼？什麼都沒有——因為他已經要走了，改善之後的分會他也享受不到。

所以他給出的第一個答案，不是為了傳達真相，而是為了優雅地離場。「生意太好」之所以是最常見的版本，正因為它是所有理由裡最無懈可擊的一個：它不責怪任何人、它讓分會有面子（我是因為太成功才走的）、而且它沒有人能反駁。

奧爾波特在《偏見的本質》裡描述過同一種心理動作：「人們需要藉口來合理化自己對他人的厭惡」（P222）。那個藉口不必說服你，它只需要說服他自己，讓他不必承認自己是因為跟某人不合而放棄了一件本來有價值的事。

而這件事的適用範圍遠大於分會：員工離職面談、客戶不再回購、合作終止——所有「當事人已經決定離開」的訪談，第一個答案都是社交上安全的版本。

所以問法必須針對這個結構來設計：

一、明確解除他的成本。開場先說：「你已經要走了，我不會試著留你，也不會把這些話轉給任何人。我只是想知道我們可以改什麼。」
二、換角度問三次。「你原本期待得到什麼？」「實際上得到了什麼？」「如果我們只能改一件事，你會希望我們改哪一件？」——第三個問題最有用，因為它把「抱怨」轉成「建議」，而建議在社交上安全得多。
三、由不相關的人來問。這一點在台灣特別重要，下面會談。

劉潤那句話可以當成整段的標題：「不滿足於表面的解釋」（《底層邏輯1》P092）。

但「生意太好」有時候是真的，而米斯納的反駁有點快

米斯納說：如果生意真的那麼好，你可以請人；請不起人的話，他可能本來就不是適合的成員。

這句話對某些行業成立，對某些行業不成立。對於賣自己時間的專業者——物理治療師、設計師、獨立顧問、一人工作室——「請人」不是一個簡單的選項。你要培訓、要管理、要維持品質、要承擔現金流，而且客戶指名的是你本人。這種商業模式下，「忙到沒空參加」可能是誠實的。

不過我認為米斯納的直覺仍然指向對的地方，只是結論可以換一個：如果「太忙」是真的，那它反映的是這位成員的商業模式沒有槓桿——而那本身是一個值得談的題目，不是一個該讓他走的理由。

所以正確的回應不是「你應該請人」，而是一個問題：「有沒有什麼方法，讓你不必用自己的時間換錢？」這句話把一場退出談話變成了一次真正的顧問服務——而這正是分會該提供的東西。就算他最後還是走了，他會記得這場對話。

沒有基準線的數字，判斷不了好壞

那個汽車車主協會的引用，我認為是這一集方法論上最漂亮的一手，而它值得被單獨學起來。

米斯納要處理的問題是：分會覺得 30% 流失率很糟。而他沒有去爭辯「30% 其實還好」——那只是意見對意見。他做的是去找一個條件比自己更有利的對照組。

買了跑車、還特地加入車主協會的人，是「熱情程度的上限」——沒有人是被迫加入的，會費低廉，而且那是他們的興趣不是工作。如果連這種團體都有 40% 的年流動，那麼任何自願性組織的流失率，都不該被拿來當羞恥。

這個技巧可以直接搬走：當你不知道自己的數字算好還算壞時，去找一個「條件比你更有利」的對照組。如果連他們都做不到你期待的水準，那你的期待本身有問題。

而搞錯基準線的代價是實質的，不只是心情：它會讓你把不可控的損失誤認成自己的失敗，然後把力氣花在防止不可能防止的事情上。

一個把 30% 流失率當成危機的分會，會開始做什麼？加強挽留、增加關懷、幹部檢討、士氣低落。而其中那 20%——搬家、退休、生病、家庭——不會因為任何努力而改變。結果是資源被投入到零報酬的地方，而真正可控的那 10% 反而沒有被處理。

摩根·豪瑟在《花錢的藝術》裡有一句話正好：「選對人生基準有多重要」（P106）。基準選錯，努力的方向就會錯，而且你不會發現。

所以實務上的第一件事是把流失分成兩欄：可控的、不可控的。而分欄的唯一方法，就是前面說的退出訪談。沒有訪談，你連分母都不知道。

留下問題成員，不是仁慈，是拿三個換一個

這一集最難執行的建議是：與其失去那些貢獻更多的成員，不如處理掉那位製造問題的成員。

道理很清楚，執行率極低。為什麼？我認為原因跟前面幾集談的是同一個結構：

留下問題成員的成本是分散的——幾位成員默默不爽、氣氛微微下降、有人開始少來，每一天都只有一點點。
處理他的成本是集中的——一場明確的、有畫面的、會得罪人的衝突。

而人腦對集中的痛極度敏感、對分散的痛幾乎無感。所以幹部會一年又一年地選擇忍耐，並且真心認為自己是在維持和諧。

但把帳算出來就很清楚了：一位問題成員，一年可能讓兩到三位好成員離開。留下他不是仁慈，是拿三個人換一個人。

而這裡有一個更陰險的地方，把這一集的兩半連了起來：那離開的三個人，不會告訴你原因——因為他們已經要走了，說真話的誘因是負的（見第一節）。

於是兩個機制互相強化：你因為怕衝突而不處理問題成員；而被他趕走的人因為怕衝突而不說真話；於是你永遠不會知道他造成了多少損失。那位問題成員在帳面上是零成本的，他的成本全部記在別人的離職欄裡，而且沒有註明原因。

這就是為什麼退出訪談不只是一個好習慣，而是唯一能讓這筆隱形成本現形的工具。

一個比滿意度問卷有效的問題

米斯納談到怎麼留住人時，講了一個很好的觀察：他常遇到成員說「開會那天是我一週裡最棒的一天」，而且很多人會補一句「兩年前如果你跟我說我會每週天還沒亮就去開會，我會覺得你瘋了」。

這句話比任何滿意度調查都有資訊量，而且它可以被直接拿來當工具：

問成員：「開會那天，是你一週裡第幾好的早晨？」

這個問題好在它是相對的——不是問「你滿不滿意」（人會客氣地說還不錯），而是逼他跟自己的其他日子比較。而排名是不容易客氣的。如果多數人的答案落在後段，那不管出席率多好、引薦數多漂亮，這個分會的留任問題已經在路上了。

放回台灣：退出訪談不能由自己分會的人做

台灣的退出通常更安靜。多數人不會正式提出退會，也不會說明理由——他們只是在續會的時候不續了。而分會得到的訊息只有一行：某某沒有續會。

原因跟前面幾集談的一樣：台灣的商業圈小、共同朋友多、面子成本高。一位成員如果誠實說出「我跟某某人合不來」，這句話有相當機率會傳回當事人耳裡，而他還要在這個城市做很多年生意。所以沉默是理性的。

因此在台灣，這一集的建議要加一個關鍵的修改：

退出訪談不能由當事人自己分會的主席或幹部來做。應該由區域顧問、其他分會的幹部、或任何一位跟這個圈子沒有直接利害關係的人來問。而且要明講：「我不會提到是誰說的。」

這不是繁文縟節。訪談者的身分，直接決定了你會拿到真話還是客套話——而拿到客套話的訪談，比不做更糟，因為它會讓你以為自己已經知道原因了。

我在診所也是同樣的做法：離職面談不由直屬主管做。同一個人、同一組問題，換一個提問者，得到的內容完全不同。

法規邊界

以下是原則性提醒，實際個案請詢問專業人士。

終止會籍要有章程依據與正當程序。《人民團體法》第 14 條規定會員的權利義務事項應載明於章程，第 27 條規範會員大會的職權。要處理「問題成員」時，程序上的正確性比決定本身更重要——沒有依據的除名，容易衍生後續爭議。

會費的退還依契約與章程認定。已繳的年費在中途退出時是否退還，原則上依入會時的約定與章程處理；若無約定而有溢收情形，可能涉及《民法》第 179 條的不當得利。值得注意的是，社團會費關係與一般消費關係的性質不同，是否適用消費者保護的相關規範，須視個案的具體法律關係判斷。

退出訪談的內容是個資。《個人資料保護法》第 5 條、第 19 條、第 20 條規範蒐集與特定目的外利用。訪談紀錄若涉及對其他成員的評價，更應限縮傳閱範圍；承諾了不轉述就必須做到，否則除了失信，也可能產生名譽方面的爭議。

對外引用留任率要說明基礎。《公平交易法》第 21 條禁止對商品或服務為虛偽不實或引人錯誤的表示。以「我們的留任率高達多少」作為招募訴求時，應說明計算方式與期間——特別是有沒有把不可控的流失計入。

「一定要先想像隱藏在背後的真正原因。」——《對應客訴的超共感溝通術》P146

已經決定離開的人，說真話只會替他帶來成本、換不到任何好處。所以第一個答案不是真相，是一個優雅的出口。

本週行動

1. 建立退出訪談，並且指定由「非本分會的人」來問，開場先解除對方說真話的成本。

2. 把流失分成可控與不可控兩欄——沒有分欄，你會把力氣花在防止不可能防止的事。

3. 問一次這個問題：「開會那天，是你一週裡第幾好的早晨？」排名不容易客氣。

4. 算清楚那位問題成員的帳：留下他，等於拿兩三位好成員去換一位。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 222《Why Do People Leave?》（2011-09-14；主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner），相關主題另見 Ep 226、Ep 223，由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。節目內容為當年時空背景下的討論，制度與作法可能已有調整；節目中引用的流失率數據為內部訪談與二手轉述，未提供研究設計；文中的分析、批評與延伸推論為改寫者觀點，不代表 BNI 官方立場；所引法規僅為原則性提醒，個案請洽專業人士。文中書籍引文出自《偏見的本質》（高爾頓·奧爾波特）、《底層邏輯1》（劉潤）、《花錢的藝術》（摩根·豪瑟）、《對應客訴的超共感溝通術》，頁碼為書上印刷頁碼。原始集數連結：bnipodcast.com

EP221｜「隨便選一個星期三」——他答得出兩個月後那天要講什麼

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BNI PODCAST ‧ EP 221

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

一位會員拿出行事曆對 Misner 說：「隨便選一個星期三。」他選了兩個月後的那一天。對方說：「那天我要講這個主題。」——而這一集真正的技巧，藏在他接下來那句補充裡。

那位旅行社的問題

一位 BNI 會員問 Misner：

「我是旅行社。我這一組大部分的企業主都很難離開自己的生意去度假，他們不常旅行。我可以怎麼推動第二層引薦？」

（第二層引薦＝來自房間外面的引薦。BNI 常用這個詞，但不是每個分會都聽過。）

而 Misner 的回答，先把這個問題的範圍放大了：

「如果你做的全部就是專注在第一層引薦，你會嚴重限制自己的商業機會。」

他點出兩種常見的失敗：有些人不加入，理由是「這才幾個人，我從這裡拿不到足夠的引薦」；有些人加入了，然後只想做在座這些人的生意。

「那永遠不夠。」

而他給的數字很有名：

「這些會員認識一百個人，而那一百個人各自認識一百個人，那些人又各自認識一百個人。」

所以他的結論是：這不是旅行社的特殊問題。「幾乎所有行業都一樣——如果你要 BNI 有效，你必須去做會員所認識的那些人。」

而做法是：替你的生意寫一份課綱

Misner 的處方叫做 Your Business 101——把你的專業當成一門課來教。

「你必須真的替你的生意設計一份課綱。你必須訓練會員如何引薦你。」

而他先示範了反面教材：

「如果你只是說『我是旅行社，我可以處理任何時間、任何地點的旅遊，你需要的話我可以做』——胡說八道。那不夠。那太籠統了。你永遠不可能靠那種句子拿到任何引薦。」

他的口號是：「Specific is terrific.（具體才厲害。）」

那台 PDA

接著是這一集最好的故事。

一位會員拿著他的 PDA 走過來，打開行事曆說：「選一個星期三。任何一個星期三。」（星期三是他們分會開會的日子。）

Misner 問為什麼，對方說：「選就對了，我要給你看個東西。」

Misner 選了兩個月後的一個星期三。對方說：「那一天，我要講這個主題。」

Misner 說：「有意思。還有呢？」於是他又選了一個三、四個月後的星期三。對方一樣答得出來。

而 Misner 問他怎麼做到的——這一段是重點：

「你說要具體嘛。我做的事情是：我把一整年的課綱逐週排好。這週我要講這個主題，下週我要講那個主題。我沒有寫下我要說什麼，只寫我要講哪一個主題。

然後我在星期二設了一個提醒，告訴我隔天要講 X。我會在前一天花個幾分鐘想我要怎麼講——但課綱是事先就排好的。」

機制拆解：他把「決定」和「準備」拆開了

很多人聽這個故事會得到「所以要提前規劃」的結論，然後就沒有然後了。而真正的技巧其實藏在那一句「我沒有寫下我要說什麼，只寫我要講哪一個主題」。

因為六十秒簡報每週都講得很籠統，原因通常不是懶惰，是成本落在了錯的時間點。

整件事真正貴的部分，其實不是「想內容」——內容你都會，那是你的本行，花兩分鐘就有了。真正貴的是「決定講什麼」：從你會的一百件事裡挑出一件，這件事需要腦力、需要取捨，而且沒有標準答案。

而我們通常是在什麼時候做這個決定的？開會當天早上，或者前一晚睡前。在一個又累又趕的狀態下，面對一個需要取捨的決定——大腦的標準做法是選擇不選擇，於是就講出了那句「我什麼都能做，有需要找我」。

那位會員做的事，是把那個困難的決定移到一個你狀態很好、而且一次做完的時刻。之後每一週，剩下的就只是兩分鐘的執行。

這不是紀律問題，是把決定從意志薄弱的時刻搬走。

套用到旅行社

Misner 直接示範拆解：商務旅行（如果你有做的話）、度假地點、郵輪、套裝行程、在地景點。

關於郵輪他補了一個很聰明的角度：「郵輪其實可以同時是商務和度假。我知道好幾個組織會辦商務郵輪——白天開會，晚上就在船上玩。」

而針對「我的會員不太旅行」這個前提，他直接反駁：

「我敢說他這個分會裡一定有人會出去過個週末。他們可能不會請一整個星期的假——雖然老實說，我建議每個人都一定要休假。有人跟我說他五年沒放過假了。好，你瘋了。你必須休假、必須把電池充滿。我這輩子一直都有休假。我工作時數長得很誇張，但休假很重要。就算只是個小小的週末旅行也好。」

所以主題就多了：週末小旅行、異國目的地。而他示範了異國目的地要怎麼講：

「當你聽到有人說他想去非洲——關於非洲，我知道這些。當你聽到有人說想去非洲旅行，我可以做這些事。」

他的具體建議：「帶照片。帶推薦見證。帶簡介。說到底：在人們腦中畫出一幅畫面，一幅他們可以分享給別人的畫面。」

📚 延伸閱讀

《刻意練習》　安德斯·艾瑞克森、羅伯特·普爾

「他們記住的其實是模式」　P099

這句話講的是西洋棋大師：他們不是記住每一顆棋子的位置，而是辨認出模式——所以一眼就看得出局勢。而引薦被觸發的方式完全一樣。你的夥伴在外面吃飯，聽到有人說「我女兒明年要去峇里島辦婚禮」——這句話裡沒有出現「旅行社」三個字。它能不能變成一張引薦單，取決於他腦中有沒有一個對應的模式會被點亮。而「我什麼旅遊都能辦」不會產生模式，因為沒有人會說出「我需要旅遊」這種話。每週一個具體主題，做的就是每週在四十個人腦中安裝一個辨識模式。一年五十個。這才是課綱真正的產出。

而他當場考了 Priscilla

Misner 說「我要考你一下」，然後對聽眾說明：「各位，這完全是臨場的，我沒有事先跟她講。這件事就是這麼容易。」

Priscilla（經營錄音室）當場給的：播客、最近在這裡錄音的樂團、替電子公司或電玩做的配音工作。

而 Misner 立刻示範了再下一層：「不要只講『播客』這個大主題——你可以講你替不同市場做過的播客。BNI 是一種、一位商業教練是一種、某家企業又是一種。」

這正是官網摘要給的公式：先想出四個主題，再把每一個拆成兩到三個子題。四乘三就是十二週，剛好一季。

Priscilla 自己的補充也很好：「有些旅行社會親自去他們要推的地方。你可以帶著你去過的照片、玩得多開心的照片回來。你只有那幾十秒可以填，而我們可以就這樣一週一週地吊人胃口。」

本週行動

①今天就寫四個主題：不要想內容，只想主題。然後把每一個拆成兩到三個子題——你會得到一整季的課綱。②把它排進行事曆，一週一格：關鍵是只寫主題，不寫講稿。前一天設提醒，當天前兩分鐘再想怎麼講。③檢查你的主題夠不夠具體：測試方法是——你的夥伴在外面聽到哪一句話，會想起這個主題？如果想不出那句話，主題還太大。④準備一個可以被複述的畫面：Misner 說要在人們腦中畫出一幅他們可以分享給別人的畫面。能被複述，才會被傳出去。

而醫療相關行業，這一集有一段不能照抄

Misner 說「帶照片、帶推薦見證」——這在旅行社完全沒問題，但在台灣的醫療與醫美端不能直接套用。

台灣《醫療法》第 85 至 87 條規範醫療廣告，而主管機關函釋明確限制以個人見證、實例或術前術後對照作為醫療廣告；第 61 條並禁止以不正當方法招攬病人。所以「帶客戶見證照片去分會分享」這件事，在醫療端是有法律風險的。

但課綱這件事本身，反而是醫療端最適合做的——因為我們有大量可以正當分享的東西：

各種衛教主題（術後保養該注意什麼、防曬的常見誤解、不同年齡層的常見困擾）、服務流程說明（第一次來會經歷哪些關卡、諮詢大概多久）、儀器與原理（這類療程在做什麼、恢復期大概多長）、常見問題的正確答案。

而這些內容不但合規，其實更適合被複述——因為夥伴在外面能講出去的，本來就不是療效，是「他們家很會講解、問什麼都會回答」。

收束

Misner 說：「不管你做什麼生意，你都可以把它拆成小的部分，然後每週講一塊。」

而他對旅行社的最後評語很有意思：「旅行社是最酷的行業之一，因為每一週都可以是一個新的目的地、一個完全不同的焦點。」

這句話其實對每一行都成立。真正的差別不在你的行業有沒有東西可以講——而在你有沒有在一個腦袋清楚的下午，把它們一次列出來過。

籠統的簡報不是因為懶，是因為你把「決定講什麼」留到了開會當天早上——而人在那個狀態下，一定會選擇不選擇。
🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 221《Your Business 101》（主持人：Priscilla Rice；主講：BNI 創辦人 Ivan Misner 博士），由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本，錄於 2011 年。旅行社的提問、PDA 課綱的故事、旅遊主題的拆解與 Priscilla 的臨場示範均為節目原文所述。文中書籍引文出自安德斯·艾瑞克森與羅伯特·普爾《刻意練習》，頁碼為書上印刷頁碼。「決定與準備分離」的分析、以及台灣醫療法規的提醒與替代做法為改寫者所加，非節目原文。本文為觀念分享，不構成醫療建議或醫療廣告。

EP220｜「鏡子測試」——把鏡子放在他鼻子前面，會起霧就收——而你最需要嚴格的時候，正是你最嚴格不起來的時候

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BNI PODCAST ‧ EP 220

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

來賓鮑伯·甘伯尼是賓州西部的助理董事，退休前是連鎖超市的高階主管。他提出一個很簡潔的區分：

「邀請」的定義是請求某人出席；「招募」的定義是尋找新成員——那是一個資格審核的過程，是替對的位置找到對的人。他補了一句很有畫面的話：企業裡有一種正式職位叫「招募人員」，但沒有任何公司設過「邀請人員」。

他認為 BNI 一直以來的傳統是「邀請」，而他希望它演化成一種「招募的文化」——所有成員都應該像招募者一樣思考。

米斯納接話時丟出了這一集最好的一句話。他說我們給人的唯一測驗，往往就是鏡子測試——把鏡子放到他鼻子底下，只要會起霧，我們就收。

他同時加了一句必要的但書：要嚴格，但要為了對的理由——不是根據膚色、宗教、性別，而是根據他是不是一位有品質的商業專業人士。

這個區分很好。但我想指出一件有意思的事：鮑伯自己舉的成功案例，其實不是招募，是邀請。而那反而讓這一集更有用。

差別不在態度，在「篩選發生的位置」

先把這個區分講到底，因為它比「換一種心態」實在得多。

邀請：把人帶到會議上，然後——用他們自己的說法——「讓會議自己說服他」。也就是說，篩選的工作交給了會議與後續的審查程序。
招募：在帶他來之前就先判斷這個人合不合適。篩選發生在會議之前。

所以兩者真正的差別，不是誰比較認真，而是篩選發生在哪一段，以及成本由誰承擔：

篩選放在會議之後，成本由團體承擔——大家的時間、審查的尷尬、萬一收錯人之後一整年的處理成本。
篩選放在會議之前，成本由邀請者承擔——幾個問題、一點判斷、以及可能得出「他不適合」而少一位訪客的失落。

而這正好說明了為什麼「招募文化」推不動：它是在把成本從團體移回個人。對邀請的人來說，前移篩選是純粹的成本增加，好處則分散給所有人。這是典型的公共財問題，光靠呼籲是不會有效的。

要讓它動起來，得讓成本前移這件事變得便宜——而鮑伯自己的故事剛好示範了怎麼做。

他的成功案例，其實只做了兩個問題

鮑伯的故事是這樣：他家的油漆師傅艾爾來工作，他順口問生意如何。艾爾說不太好——他甚至去兼了一份零售的差事在收銀機前上班，廣告費也快花完了，而廣告根本沒有效果。

鮑伯接著問了一句：「你有沒有興趣用引薦的方式來成長你的生意？」艾爾說當然有。於是他說：那你跟我來開一次會。艾爾去了，很受震撼，後來加入。六、七個月後，他的生意起飛，辭掉了兼職工作，甚至跟同業建立了關係——對方還會回頭找他支援——而他現在正在準備請人。

這是一個很好的故事。但請注意實際發生的動作：他問了對方生意如何，聽出一個需求，問了一句有沒有興趣，然後帶他來開會、讓會議自己說服他。

鮑伯自己也說了，這是「邀請的基本步驟」。所以嚴格說，他示範的不是一套招募流程，而是「在邀請之前先問兩個問題」。

而我認為這正是這一集最可執行的部分，比「大家都要變成招募者」實用得多：

招募文化的最小可行版本，就是在開口邀請之前，先問兩個問題——
一、你現在的生意狀況如何？（有沒有需求）
二、你有沒有興趣用引薦的方式成長？（願不願意用這種方式）

不需要面談表、不需要評分卡、不需要新制度。兩個問題，三十秒，而它們就已經擋掉了絕大多數「反正找個人來湊數」的邀約。因為一個生意很好、對引薦沒興趣的人，會在第二題就自己退出。

鏡子測試為什麼會流行：你最需要標準的時候，最沒有能力堅持標準

米斯納那個鏡子測試的比喻，準得讓人不太舒服。但更值得問的是：為什麼大家明明都知道品質重要，還是會這樣做？

我認為原因不是不在乎，而是一個反向的誘因結構：

標準會在你最需要它的時候自動下降。

一個滿員、運作良好的分會，可以輕鬆地說「這位不太適合」——因為沒有損失。而一個只剩十六人、正在擔心會不會撐不下去的分會呢？同一位候選人出現時，大家會開始說「先讓他進來再說」「他人還不錯啦」「有總比沒有好」。

而缺人的時候，正是最需要嚴格的時候——因為一個掙扎中的分會，最禁不起的就是再多一位不投入的成員。

劉潤在《底層邏輯2》裡有一句話可以直接貼在會議室：「當你聽到『差不多就行了』『大概就這樣吧』時，不管是別人說的，還是自己說的，都要警覺」（P211）。他還說了一句很適合用在選人上的話：「什麼樣的人『品質』更高？標準差更小的人，『品質』更高」（P208）——可靠，指的就是變異小。

既然問題出在「需要的時候堅持不了」，解法就只能是預先承諾：

在不缺人的時候，把入會標準白紙黑字寫下來。寫成三到五條、可以被檢查的條件。這份文件的功能不是拿來給候選人看的，是拿來擋住未來那個急著補人的自己。

這跟前面某一集談過的道理是同一個：當你知道自己在某個情境下會做出壞決定，最有效的方法不是提醒自己要有意志力，是在冷靜的時候先把規則訂好。

「文化契合」是最容易被濫用的一條標準

鮑伯與米斯納在結尾都提到：招募時要考慮分會的文化。這個建議本身沒問題，但「文化契合」是所有招募標準裡最危險的一條，理由很簡單：

它不需要證據，也無法被反駁。

當一個人說「我覺得他跟我們的文化不太合」，沒有人能要求他提出根據，而他自己往往也說不清楚。於是這句話很容易變成一個體面的外衣，包住的其實是「我不太喜歡這個人」「他跟我們不太像」。而「跟我們不像」正好是所有同質化組織衰退的起點。

米斯納那句但書——不要根據膚色、宗教、性別——是必要的，而我想把它變成一條可以操作的規則：

如果要用文化當標準，就必須把「文化」寫成三到五條可觀察的行為；寫不出來，就不要用它當理由。

可觀察的版本長這樣：會不會準時？答應的事有沒有做到？講到自己的同業時是什麼態度？被問到問題時是回答還是推銷？這些是行為，可以被驗證，而且跟他是誰無關。

而不可觀察的版本長這樣：「感覺不太合」「氣質不一樣」「跟我們不是同一掛的」。這些不是標準，是印象。

杜拉克在《談高效能的5個習慣》裡的原則也指向同一個方向：「用人之所長是為了要求績效」（P139）。標準的目的是產出，不是舒適。

艾爾跟競爭對手合作，這個細節不該被跳過

故事裡有一個很小的收尾：艾爾生意好轉之後，跟他的競爭對手建立了關係，對方甚至會打電話請他去支援案子。

這一句被當成成功的註腳帶過去了，但它其實是整個故事裡最能說明「心態改變」的證據。

一個生意不好、還要去兼差收銀的人，看待同業的方式必然是威脅——每一個案子都是零和的。而一個接不完案子的人，看待同業的方式會變成產能——他們是我的外包夥伴。

所以這裡有一個值得記住的因果：不是心態改變帶來了生意，是生意改變讓心態有了餘裕。這跟前面某一集談的「WIIFM 多半不是人格，是現金流」是同一件事的另一面。

而它對招募的實務意義是：不要因為一位候選人現在看起來有點斤斤計較就淘汰他——先看他缺不缺。真正該淘汰的，是那些生意已經很好、卻依然什麼都不肯給的人。

放回台灣：最常見的招募方式是「找認識的人湊數」

台灣分會的招募現實，跟「鏡子測試」還有一點差別——我們的版本更常是「找認識的人來湊數」。

當分會需要補人，最快的方式是打給熟識的朋友：「你來坐一下嘛，幫我一個忙。」而這句話帶來兩個問題：第一，來的人是為了幫忙，不是為了自己的生意，所以他的投入度從第一天就是低的；第二，因為他是「來幫忙的」，後續沒有任何人好意思要求他準時、給引薦、做一對一。

更麻煩的是，這種入會方式讓審查形同虛設——當候選人是某位資深成員的好朋友，審查會議上沒有人會投反對票。而在台灣，這個沉默的成本比在美國高得多。

所以那份「在不缺人的時候寫下來的標準」，在台灣的功能更關鍵：它讓審查的人可以不必得罪任何人——不是我覺得他不行，是他不符合我們自己訂的第三條。制度替人擋掉了開口的成本，而這在人情社會裡不是形式主義，是必要的基礎建設。

法規邊界

以下是原則性提醒，實際個案請詢問專業人士。

入會與退會事項應載明於章程。《人民團體法》第 12 條規定章程應載明會員入會、出會與除名的事項，第 14 條規定會員的權利義務事項應載明於章程。訂立入會標準時，應與章程一致並依既定程序執行。

篩選標準要避免涉及歧視性因素。《就業服務法》第 5 條明文禁止雇主以種族、階級、語言、思想、宗教、黨派、籍貫、出生地、性別、性傾向、年齡、婚姻、容貌、五官、身心障礙等為由予以就業歧視；《性別平等工作法》第 7 條至第 11 條亦有相應規範。社團的入會審查雖與僱傭關係不同，但這些因素同樣不宜作為判準——米斯納在節目中的提醒方向是對的。

審查過程蒐集的資料受個資法規範。《個人資料保護法》第 5 條、第 8 條、第 19 條、第 20 條規範蒐集、告知與利用。入會申請表上的營業資料、財務狀況、推薦人意見，都應限於審查目的內使用，不宜長期流通或作他用。

招募時的收益說法要能舉證。《公平交易法》第 21 條禁止對商品或服務為虛偽不實或引人錯誤的表示；《消費者保護法》第 22 條規定企業經營者對消費者所負義務不得低於廣告內容。用「某某加入之後生意起飛」作為招募素材時，應說明那是個案而非普遍結果。

「當你聽到『差不多就行了』『大概就這樣吧』時，不管是別人說的，還是自己說的，都要警覺。」——劉潤，《底層邏輯2》P211

標準會在你最需要它的時候自動下降——所以要在不缺人的時候，先把它寫下來。

本週行動

1. 邀請之前先問兩個問題：你現在生意如何？你有沒有興趣用引薦的方式成長？三十秒，擋掉大部分的湊數邀約。

2. 趁現在不缺人，把入會標準寫成三到五條——那份文件是用來擋住未來急著補人的自己。

3. 要用「文化契合」當理由，就先把文化寫成可觀察的行為；寫不出來就不要用。

4. 不要因為候選人現在斤斤計較就淘汰他——先看他缺不缺。該淘汰的是生意很好卻什麼都不給的人。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 220《Culture of Recruiting》（2011-08-31；來賓：Deanna Tucci-Schmitt、Bob Gambone；主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner），相關主題另見 Ep 222、Ep 239，由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。節目內容為當年時空背景下的討論，制度與作法可能已有調整；節目中提及的個案為單一案例；文中的分析、批評與延伸推論為改寫者觀點，不代表 BNI 官方立場；所引法規僅為原則性提醒，個案請洽專業人士。文中書籍引文出自《底層邏輯2》（劉潤）、《杜拉克談高效能的5個習慣》（彼得·杜拉克），頁碼為書上印刷頁碼。原始集數連結：bnipodcast.com

EP219｜這五個問題的順序才是內容——每一題的揭露成本，都比前一題高一點

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BNI PODCAST ‧ EP 219

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

這一集出自米斯納博士《Networking Like a Pro》一書，列出五個在人脈場合可以問、而且會讓對方留下深刻印象的問題：

一、你最喜歡你工作的哪個部分？
二、你剛提到你在某某產業——你當初是怎麼進這一行的？
三、你平常還在哪裡經營人脈？有參加其他團體嗎？
四、你目前最大的挑戰是什麼？（他特別加註：不要用這一題開場。）
五、我可以怎麼幫你？

這種清單很容易被當成話術背下來。但我認為它真正的價值不在句子，在順序——而順序一旦被看懂，你就可以自己生出第六題、第七題，不必再背。

五題的隱藏結構：揭露成本的階梯

把五題攤開，會發現它們對受訪者的要求是遞增的：

第一題要他講一件他喜歡的事——愉快，零風險。
第二題要他講自己的來歷——個人，但仍然安全，而且多數人樂於講。
第三題要他提供一項事實資訊——中性。
第四題要他承認一個困難——這需要示弱。
第五題則是你提供東西——輪到你付出。

所以這份清單的設計原理是：每一題的揭露成本，都比前一題高一點。

而這解釋了米斯納那個看似隨口的警告——不要用第四題開場。因為在還沒建立任何基礎的時候問一個人「你最大的困難是什麼」，你要求的揭露程度遠遠超過當下的信任水準。他不會說謊，他會說一句沒有內容的話：「還好啦，就競爭比較激烈。」而一旦得到這種回答，這個問題就作廢了，你不能再問第二次。

理解了這個階梯，你就可以自己造題。判準只有一個：這一題要求對方揭露的東西，有沒有超過我們目前累積的信任？超過了，就往前挪一題。

第一題為什麼是最好的一題

「你最喜歡你工作的哪個部分？」跟標準的「你是做什麼的？」只差幾個字，但它們問的是完全不同的東西。

「你是做什麼的」問的是類別，得到的答案是一個名詞——「我是會計師」「我做保險」。而名詞會立刻啟動聽者腦中的既有印象，對話就此結束在一個抽屜裡。

「你最喜歡哪個部分」問的是經驗，得到的答案必然是一段敘述。而關鍵在於——那段敘述是他自己挑的。他會選擇講他真正在意的部分，而一個人真正在意的部分，通常也就是他做得最好的部分。

還有一個附帶的好處：幾乎沒有人問過他這個問題。所以他必須當場思考，而當場思考的回答比背誦的自我介紹真實得多——你會看到他停頓、抬頭想一下，然後給你一個他自己也有點意外的答案。那三秒鐘就是這一題的全部價值。

第三題最被低估，而且它是唯一可能立刻對你有用的一題

「你平常還在哪裡經營人脈？有參加其他團體嗎？」——這一題聽起來像閒聊，實際上它同時提供三樣東西。

一、它告訴你他的接觸圈範圍。他參加什麼團體，決定了他能替你接觸到哪些人。這比知道他的職業更有用，因為引薦走的是他的路，不是他的專業。

二、它是一個低成本的識別訊號。一個同時參與好幾個團體的人，通常已經理解人脈是怎麼運作的；一個一個都沒有的人，可能是新手，也可能是他的生意根本不需要——兩種情況你的應對方式都不一樣。

三、也是最實際的：它是這五題裡唯一可能立刻替你帶來東西的一題。因為對話的自然發展是——他可能會邀你去他的場合看看。而那是一個你原本進不去的房間。

第四題的正確用法：你先示弱

第四題是這份清單裡風險最高、報酬也最高的一題。米斯納只給了警告（不要開場問），但沒有給方法。而方法其實很簡單：

如果你希望對方承認困難，你要先承認你的。

揭露是有互惠性的——這跟送禮引發回禮是同一個機制。羅傑·杜利在《大腦拒絕不了的行銷》裡說「互惠策略是依循人類大腦天生的設定」（P382）。而互惠需要有人先動，而那個人應該是提問的你。

所以第四題比較好的問法不是直接問，而是先給一句自己的：「我們這一行最近最麻煩的是人力，訓練半年好不容易上手就被挖走。你們這一行現在最頭痛的是什麼？」

兩句話，但性質完全不同：前一句把示弱的門檻降下來了——他現在不是在一個陌生人面前承認弱點，而是在回應一個已經先示弱的人。

劉潤在《底層邏輯1》裡有一句話很適合放在這裡：「只有強大的內心，才會示弱」（P215）。在人脈場合先講出自己的難處，不會讓你顯得弱——它會讓你顯得不需要表演。而在一個所有人都在表演的房間裡，那反而是最強的訊號。

第五題應該從問句改成陳述句

「我可以怎麼幫你？」是一句好意，但它有一個結構性的問題：它把工作丟回給對方。

被這樣問的人，必須當場完成三件事：判斷你有什麼能力、判斷自己有什麼需求、然後把兩者配對——而他對你的認識只有五分鐘。所以絕大多數人的回答是那句禮貌的空話：「沒有啦，暫時沒什麼需要。」

而如果你認真做了前面四題，你其實已經不需要問了。你已經知道他的挑戰是什麼、他在哪些圈子活動、他喜歡做什麼。所以第五步應該是一個陳述句：

「你剛剛提到找不到穩定的下游廠商——我認識一位在做這個的，要不要我幫你們接上？」

同樣是幫忙，但差別很大：問句要求對方替你想答案；陳述句是你已經想好了。而前四題的全部意義，就是讓你有能力說出這個陳述句。

如果真的想不出任何可以提供的東西，那也不必硬套第五題。誠實的版本反而更好：「今天聊得很好，我暫時想不到可以幫上什麼，但我會記著。如果碰到做某某的人，我會想到你。」——這句話沒有承諾任何具體的事，但它是真的。

五題都是關於他，沒有一題是關於你——而這正是重點

把五題再看一遍，會發現一件很值得注意的事：沒有任何一題是關於你的。沒有一題讓你介紹自己的公司、講你的服務、說明你的優勢。

這在一個所有人都是來介紹自己的場合裡，是完全違反直覺的。但它正是這份清單有效的原因：

在那個房間裡，稀缺的不是「想講的人」，是「想聽的人」。

每一個人都準備了自我介紹，每一個人都在等機會講。所以「願意認真聽完並且追問」這件事的供給量極低——而供給極低的東西，價值極高。你不需要講得比別人好，你只需要做那個唯一在聽的人。

而且這件事有一個很划算的後果：被認真傾聽過的人，幾乎一定會回頭問你在做什麼。那時候你才講——而那個位置，跟你主動講的位置，接收效果完全不同（前面某一集談過：等他問你，你的自我介紹才是回答，不是推銷）。

放回台灣：第一題有點西式，第四題太直接

這五題直接翻譯到台灣的場合，有兩題會卡住。

第一題「你最喜歡你工作的哪個部分」在台灣有點突兀——這個問法在中文裡偏文青，很多人會愣一下，覺得像在做訪談。比較自然的本地版本是先問資歷再問來歷：「這一行你做多久了？」→「那你當初怎麼會走這一行？」

第二句幾乎等同於原本的第二題，而且台灣人非常樂於講自己怎麼入行的——那通常牽涉到家裡、前一份工作、某個貴人、某次失敗。這是我在本地場合用過效果最好的一句話，而且它自然到不像技巧。

第四題在台灣要換方向。直接問「你最大的挑戰是什麼」，在台灣等於請對方承認生意不好——而在一個大家都認識共同朋友的圈子裡，那個成本比在美國高很多。

有效的替代版本是把問題從「你」移到「產業」：「這一行這兩年最大的變化是什麼？」

這一題拿到的資訊幾乎一樣多——因為他描述產業變化時，一定會夾帶自己的處境——但它沒有要求他承認任何個人的失敗。他可以用分析者的身分說話，而不是用當事人的身分。這是在台灣做這件事最重要的一個調整。

法規邊界

以下是原則性提醒，實際個案請詢問專業人士。

問到的資訊，不等於可以自由使用。《個人資料保護法》第 5 條要求蒐集、處理、利用應尊重當事人權益並依誠實信用方法為之，第 19 條、第 20 條規範蒐集要件與特定目的外利用。對話中得知的聯絡方式、業務狀況，用於後續行銷前應有適當的基礎。

對方談到的商業資訊可能是營業秘密。《營業秘密法》第 2 條就營業秘密設有定義，第 10 條列舉侵害的態樣。當對方在回答「最大的挑戰」時談到成本結構、客戶來源或供應商，那些內容不是拿來轉述的素材——即使他沒有特別聲明。

聽完困難之後順勢推銷，在特定行業有額外限制。《醫療法》第 61 條禁止以不正當方法招攬病人，第 85 條至第 87 條規範醫療廣告；《金融消費者保護法》第 9 條、第 10 條要求了解客戶並確保商品適合度。用這五題挖出需求之後直接切入銷售，除了破壞這套方法本身的邏輯，在這些行業也有合規風險。

替他人牽線前要取得同意。《個人資料保護法》第 5 條、第 19 條、第 20 條同樣適用。第五題若真的變成一次介紹，正確的作法是分別徵得雙方同意後再連線，而不是直接把聯絡方式交出去。

「只有強大的內心，才會示弱。」——劉潤，《底層邏輯1》P215

想問出對方的困難，你要先講自己的。揭露是互惠的，而互惠需要有人先動。

本週行動

1. 記順序不要記句子：愉快 → 來歷 → 資訊 → 困難 → 提供。每一題的揭露成本比前一題高一點。

2. 台灣版開場：「這一行你做多久了？」→「那你當初怎麼會走這一行？」自然到不像技巧。

3. 把「你最大的挑戰是什麼」換成「這一行這兩年最大的變化是什麼」——同樣的資訊，不必要求他示弱。

4. 第五題改成陳述句：不要問「我能幫你什麼」，直接說出你想到的那個人。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 219《5 Questions to Leave a Lasting Impression (Classic Podcast)》（2011-08-24 重播，原集為 Ep 144；主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner；內容出自其著作《Networking Like a Pro》），相關主題另見 Ep 227、Ep 268，由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。本集官方頁面僅提供摘要與題目清單，完整逐字稿位於原始集數 Ep 144 的頁面，本文係就該清單進行分析；節目內容為當年時空背景下的討論；文中的分析、批評與延伸推論為改寫者觀點，不代表 BNI 官方立場；所引法規僅為原則性提醒，個案請洽專業人士。文中書籍引文出自《底層邏輯1》（劉潤）、《大腦拒絕不了的行銷》（羅傑·杜利），頁碼為書上印刷頁碼。原始集數連結：bnipodcast.com

EP218｜她帶來好引薦，但她的缺席讓別人也開始缺席——個人產出是正的，系統效應是負的

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BNI PODCAST ‧ EP 218

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

一位成員問米斯納博士：在你看來，一位成員比較重要的特質是準時與良好出席，還是帶來可觀的引薦金額？

他的第一個反應是指出這是一個邏輯謬誤——假兩難：把兩件事並列，然後假裝你只能選一個。

接著他給了資料。他與太太合寫過一篇叫〈以減法做加法〉的文章（她從修剪玫瑰的角度寫，他從分會的角度寫），裡面有兩組九〇年代的追蹤數字。第一組：一個十四人的分會，每人每季平均缺席 2.1 次，一季 188 筆引薦。專注改善出席之後，缺席降到 1.0（下降 52%），人數增至 18 人，引薦增加 43% 到 269 筆。再追一季，缺席降到 0.6（累計下降 71%），人數 21 人，引薦增加 62% 到 305 筆。

然後是這一集最精彩的一段，而且它跟出席沒有直接關係。

那位不相信數據的主席，做了一件很了不起的事

1994 年資料公布後，有一位分會主席直接找上米斯納說：「我不相信這些數據。」

米斯納說：不信的話，打電話去問那位主席，是他自己記錄的。對方回：「他是你的人，你要他說什麼他就說什麼。」

然後這位懷疑者做了一件我認為值得所有人學起來的事——他沒有停留在懷疑，他提出了一個具體的檢驗：我們要自己複製一次，而且要多追一季，因為我認為時間拉長之後結果會不一樣。

米斯納說：好，你做。

結果第二組的前兩季幾乎複製了第一組（缺席下降 58%、引薦增加 71%）。而多追的那一季——那位懷疑者說對了，結果確實不一樣：引薦增加了 164%，從一季 122 筆跳到 322 筆，成員從 11 人增至 21 人。

而米斯納把這個結果公開了，包括「他說對了」的那一部分。

為什麼這一段比那些數字更重要

在商業內容裡，這個過程極為罕見，而它示範了三件正確的事：

一、懷疑者把「我不信」變成了「我這樣檢驗」。「我不相信」是一個立場，沒有任何生產力；「我要複製，而且我預測多追一季會不一樣」是一個可驗證的假設。這兩者的差別，是抱怨與研究的差別。

二、原作者接受了檢驗，而且公開了對自己不完全有利的結果。他大可以只說「第二組也複製成功了」，那樣更乾淨。但他說了「他是對的，結果確實不同」。

三、複製是唯一能把「數據」變成「證據」的動作。單一分會的數字可以有一百種解釋——那一季景氣好、剛好換了主席、有兩位成員結婚辦喜宴。而當第二個分會做出同方向的結果時，這些解釋才開始一個一個被排除。

我也要誠實說明它的界線：兩個分會、沒有對照組、非隨機分派、由關心結果的人自行記錄——這仍然不是嚴格的因果證據。而且改善出席的過程本身包含了很多其他動作（幹部更積極、氣氛改變），未必只有「人到了」在起作用。

但即使如此，它比絕大多數商業書籍引用的東西紮實得多，因為它有前後測、有複製、有預先聲明的預測，而且過程被完整講出來了，讓讀者可以自己判斷。這在 1994 年的商業寫作裡是相當高的標準。

假兩難：把「還是」改成「而且」

回到那個問題本身。米斯納指出它是假兩難，這個判斷是對的，而且這個工具值得被學起來，因為分會裡到處都是這種問題。

假兩難真正的殺傷力，在於它固定了辯論的位置。一旦你開始回答「A 還是 B」，你就已經默認了「只能選一個」——而那個前提通常才是真正錯的地方。

分會裡常見的版本：「要品質還是要人數？」「要嚴格還是要溫暖？」「要制度還是要人情？」「要衝引薦還是要顧關係？」——每一句聽起來都像一個需要智慧的抉擇，實際上多數都是假的。

劉潤在《底層邏輯2》裡把破解方法講得最清楚：「態度和能力是不應該放在一條線上『二選一』的，它們是兩個維度」（P103）。他接著說：「當你用二維視角來看，就會明白：帥和好，不必二選一。勤奮和聰明，明明可以兼得」（P109）。

所以動作只有一個：把「還是」改成「而且」，然後問——我為什麼以為只能選一個？

但也要避免矯枉過正，因為有些兩難是真的。判準很簡單：

這兩件事，是不是在爭奪同一項有限的資源？

出席與引薦不爭奪任何東西——來開會不會讓你比較不想給引薦，反而相反。所以那是假兩難。
但「這一季花時間招募 vs 花時間做一對一」是真取捨，因為它們爭奪同一份時間。真取捨要老實面對，不能用「兩個都要」混過去。

那位被開除兩次的成員，證明了一件更重要的事

這一集最有價值的分析材料，是米斯納自己講的一段往事，而他講完就過去了。

他在經營第一個分會時，因為出席問題請走了一位成員——而那位成員是會帶來好引薦的，只是人不夠常出現。後來他自己卸下分會職務，離開之後，那個分會把她請了回來。一年後他接到電話：我們把你當初請走的那個人請回來了，然後現在又把她請出去了。

為什麼？他說：她的模式一點都沒有改變。而且她最後造成了問題——因為她缺席，其他人也開始缺席。

這段話裡有一個非常重要、而且可以推廣到任何組織的判斷原則：

評估一個成員，不能只看他的直接產出，要看他的存在改變了別人的行為沒有。

這位成員的個人產出是正的（她帶來好引薦），但她的系統效應是負的（她讓別人也開始缺席）。而系統效應會擴散、會累積，最後大於她個人的貢獻。

這解釋了為什麼「他業績很好啊，為什麼要動他」這個問題經常導出錯誤的決定——因為它只計算了帳面上看得見的那一欄。同樣的邏輯也適用於公司：一位業績頂尖但破壞團隊規範的業務，他的真實損益要把「其他人因為他而降低的標準」算進去，而那一筆從來不會出現在報表上。

例外不會停留在例外

米斯納還給了一句我認為應該貼在每一間會議室的話：「人們總說他們有某一個人是例外。問題是，一旦你開始給例外，每個人都會想成為那個例外。」

機制是這樣的：其他成員看到一個被允許的例外時，他們得到的資訊不是「那個人比較特別」，而是——「這條規則的實際執行水準是零。」

而他們的推論是正確的，因為：

一條規則的真實內容，不是它寫了什麼，是它被違反時發生了什麼。沒有後果的規則不是寬鬆的規則，是不存在的規則——而所有人都會很快地發現這件事，只有訂規則的人還以為它存在。

杜拉克在《談高效能的5個習慣》裡的建議正好對應：「建立規則或原則來解決問題」（P204）——重點在於，一旦某件事被認定為經常性的問題，就該用規則處理，而不是每次個案判斷。因為個案判斷必然會產生例外，而例外會擴散。

但出席率首先是資訊，不是罪狀

前面講的都是執行面，我想加一個相反方向的提醒，因為這一集的語氣相當硬。

普里希拉補了一句很傳神的話：如果人不來開會，他就是「沒那麼喜歡你」——她引了那本《他其實沒那麼喜歡妳》的書名。

這句話說中了一件事：出席是一種偏好的顯示。人會出現在他認為有價值的地方，而不會出現在他認為沒價值的地方——這比任何問卷都誠實。

但正因為如此，持續的低出席，首先是分會的資訊，不是成員的罪狀。它在告訴你：對這個人來說，這裡的價值低於他那個早上的其他選項。

而這個資訊有兩種正當的處置，兩種都對：一是改善分會（如果很多人都這樣，那問題不在人）；二是承認不合適（如果只有他這樣，那確實不是一個好的配對）。

錯誤的處置只有一種：把它當成品格問題，然後只做道德勸說。那樣既拿不到資訊，也解決不了問題。

放回台灣：例外要公開、要有期限、要有條件

「不給例外」這件事在台灣的執行難度特別高，原因很具體：提出例外請求的人，通常是某位資深成員的朋友，或者是分會裡業績最好的那一位。而拒絕他，等於同時得罪兩個人。

所以在台灣，完全不給例外是不切實際的。比較可行的作法是改變例外的形式：

例外要公開、要有期限、要有條件。

「某某這三個月因為工程駐點在外縣市，經幹部會議同意由代理人出席，六月一日恢復正常出席」——這樣的例外不會擴散，因為它清楚地標示了自己是一個有邊界的暫時安排，而且其他人知道它是怎麼被核准的、什麼時候結束。

而私下的、無限期的、沒有人說得清楚為什麼的例外，一定會擴散——因為它傳遞的訊息是「規則可以私下協商」，而一旦這個訊息出去，每個人都會開始協商。

我在診所處理排班也是同一套：可以有例外，但例外要寫在班表上、要有結束日期、要讓所有人看得到。看得見的例外是特例，看不見的例外是新規則。

法規邊界

以下是原則性提醒，實際個案請詢問專業人士。

出席要求與除名程序應有章程依據。《人民團體法》第 12 條規定章程應載明會員入會、出會與除名事項，第 14 條規定會員權利義務事項應載明於章程，第 27 條規範會員大會職權。以出席為由終止會籍，程序上的完整性與決定本身同等重要。

長期默許的例外，日後可能被主張為慣例。《民法》第 148 條規定權利的行使不得違反公共利益，行使權利、履行義務應依誠實及信用方法。若對特定成員長期未依規定處理，之後突然嚴格執行，對方可能主張差別待遇或既有慣例——這是「例外要有期限」在法律上的實際理由。

出席與績效紀錄屬於個資。《個人資料保護法》第 5 條、第 19 條、第 20 條規範蒐集與特定目的外利用。內部管理所需的統計沒有問題，但個別成員的紀錄不宜對外流通或轉作他用。

對外引用內部研究數據要說明性質。《公平交易法》第 21 條禁止對商品或服務為虛偽不實或引人錯誤的表示。引用「缺席率下降多少、引薦增加多少」時，應說明樣本規模、期間與研究設計——本文所談的那份資料，樣本是兩個分會。

「態度和能力是不應該放在一條線上『二選一』的，它們是兩個維度。」——劉潤，《底層邏輯2》P103

判斷是真兩難還是假兩難，只要問一句：這兩件事在爭奪同一項有限資源嗎？

本週行動

1. 遇到「A 還是 B」的問題，先把「還是」改成「而且」，再問它們是不是在爭奪同一項資源。

2. 評估成員時多算一欄：他的存在，有沒有改變其他人的行為？個人產出正、系統效應負的人最難處理。

3. 例外要公開、有期限、有條件——看得見的例外是特例，看不見的例外是新規則。

4. 下次你不相信某份數據時，學那位主席：把「我不信」變成「我要這樣檢驗」。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 218《What Is a Quality Member?》（2011-08-17；主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner），相關主題另見 Ep 222、Ep 223，由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。節目內容為當年時空背景下的討論，所引數據為 1990 年代兩個分會的追蹤紀錄，本文已就其研究設計的限制另作說明；文中的分析、批評與延伸推論為改寫者觀點，不代表 BNI 官方立場；所引法規僅為原則性提醒，個案請洽專業人士。文中書籍引文出自《底層邏輯2》（劉潤）、《杜拉克談高效能的5個習慣》（彼得·杜拉克），頁碼為書上印刷頁碼。原始集數連結：bnipodcast.com

EP217｜他引薦數全組墊底，後來連續好幾個月第一名——中間只多了一面名片板

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BNI PODCAST ‧ EP 217

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

分會裡有人不動，從外面看都長得一樣。而 Misner 用一個問題就把它切成兩種完全相反的病——一種要教，一種要放。搞錯了，兩邊都會出事。

那句「客服魔法用語」

Misner 說這是他在訓練幹部與董事時常講、但幾乎沒在節目上談過的主題。

情境是：幹部團隊跑來說「我們有一位會員完全沒在參與」——不帶引薦、不帶來賓、就是沒有投入。

而他給的第一件事，是坐下來問一句話：

「我們可以怎麼幫你？」

他強調為什麼不能省略這一步：

「如果你走到一位會員面前，直接開始轟他為什麼不投入，他們只會防衛起來。但如果你問的是你可以怎麼幫他——這是一個非常強大的技巧。這是金子。」

而問完之後，對方的回答幾乎一定會落入兩類之一：「不會做」（can’t do）或「不肯做」（won’t do）。

那位印刷業者：一個標準的「不會做」

Misner 舉的是真實案例。某個分會有一位印刷業者，引薦數全組墊底。他們問他可以怎麼幫他，而他的回答是這樣的：

「我真的很掙扎。我很難帶進引薦，因為我跟我的客戶其實沒什麼對話——他們把東西往我桌上一放，說『我明天起每週要一千份，有問題嗎？很好。』然後人就走出去了。

我不知道他們需不需要會計師。我不知道他們需不需要花店。我不知道他們的生活裡發生了什麼事。我跟他們沒有那種對話。我很掙扎。我想帶進引薦，我只是不知道該怎麼做。」

Misner 說：「這是一個典型的『不會做』的答案。他們想幫忙，只是不知道怎麼幫。」

而他接了一句我覺得應該貼在每個幹部的桌上：

「你知道嗎？幫助這些人是我們的責任。我們都曾經是『不會做』。我以前就是個不會做的人。我不知道怎麼經營人脈。」

而他們給的解法，重點不在他身上

這一段值得慢慢看，因為解法不是「多訓練他」。

「我們替這位仁兄想出了一個很棒的解法：我們弄了一面板子，上面放著每個人的名片。客人會走過來，從板子上抽出某位 BNI 會員的名片，然後問：『Tom，你知道這個人怎麼樣嗎？他們真的好嗎？』而他會說：『喔對，我每個禮拜都見到他們，他們非常好。』」

結果：

「這個人從全組最差的引薦來源，變成第一名——而且連續好幾個月都是第一，最後他們乾脆把他列為年度榮譽得主，改成表揚第二名的人。」

機制拆解：他們改的是環境，不是人

請注意這位印刷業者的困難是什麼：他的客戶不跟他聊天。

而「教他怎麼跟客戶聊天」是最直覺的處方——也是最沒用的處方，因為問題不在他，在他那個行業的互動模式：客人放下稿件、講完規格、走人。這是印刷業的常態，不是他的缺點。

而那面名片板做的事，是讓客戶來開啟對話。他一句話都不用說，板子替他說了。

所以這裡有一個很值得帶走的原則：

當一個人做不到某件事，先問這件事能不能被重新設計，再問這個人能不能被改進。

因為改人很慢、很難、而且常常失敗；而改環境往往很便宜——一面板子而已。

這一點在我們自己的店裡也一樣。櫃檯不主動邀請客人留評價、諮詢師不主動說明後續保養，第一反應通常是「再訓練一次」。但更有效的往往是：把那件事變成流程裡自然會發生的一格——一張卡片、一個結帳畫面上的提示、一句寫在單子上的固定詢問。

不是因為人不能教，是因為要靠記憶執行的事情，一定會被忘記；而要靠意志執行的事情，一定會在忙的那天先被放掉。

而「不肯做」長什麼樣子

Misner 說，真正的問題是這一種。當你問一個「不肯做」的人「我們可以怎麼幫你帶進更多引薦」，他的回答會像這樣：

「以我的行業來說，要給這個團體裡的人引薦，真的很困難。」

而 Misner 心裡的反應是：「那你當然會想——那你為什麼在這裡？」

他把這個問題丟給 Priscilla，而她答得很快：

「他們在這裡是為了『收』引薦。那就是他們在這裡的原因。」

Misner：「你說對了。他們就是來拿引薦的。他們只是不管什麼原因，不願意給。」

為什麼那一個問題就能分辨

我想指出這個技巧真正精巧的地方，因為它不只是「比較有禮貌」。

「我們可以怎麼幫你？」是一個對方無法閃避的濾網。原因是：

一個真心想做的人，面對這個問題會直接說出障礙——因為他一直在等有人問。（那位印刷業者的回答有多詳細，你就知道他心裡憋了多久。）

而一個已經決定不做的人，沒有辦法誠實地回答這個問題。因為對一個決定不做的人，並不存在「幫得上忙的方式」。所以他的答案只能變成一個解釋為什麼不可能的句子。

兩種答案的形狀完全不同：一個是在描述障礙，一個是在描述結論。

而搞錯的代價，兩邊都很重

Misner 說：「如果是不會做，我們就要重新訓練、重新指引。」而這也是為什麼診斷必須在處置之前。

把「不會做」當成「不肯做」：你會逼走一個原本想幫忙的人。而那位印刷業者如果被這樣處理掉，分會失去的是後來連續好幾個月的第一名。

把「不肯做」當成「不會做」：你會花好幾個月訓練一個早就做完決定的人——而全分會的人都在旁邊看著你做這件事。而那個示範會告訴其他人：不做也沒關係，反正只會被輔導。

而對「不肯做」，他的處方是開一扇門

「如果你替人們把門打開，會有多少人選擇退出，是很驚人的。你只要說：『如果現階段這不適合你，你可以退出，這沒關係。你可以先退出，以後再回來。』你會很驚訝有多少人會說：『我大概真的該退出了。』」

而如果對方沒有接下這個台階，想留下來因為他還在收引薦：

「那就是你該坐下來跟他說，要繼續留在這個計畫裡，他必須回饋分會——不管是帶來賓、帶引薦、還是以某種方式支持這個團體。你必須回饋分會。但這個人數會少得多。」

📚 延伸閱讀

《底層邏輯2》　劉潤

「We hire attitudes, and train skills.（我們招聘態度好的員工，然後培養他們的能力。）（微軟）」　P108

微軟這句話跟 Misner 的分類是同一件事的兩個說法。技能可以訓練，態度不行——所以看到「不會做」要留下來教，看到「不肯做」要放他走。而這句話真正的價值在於它把順序講清楚了：態度是入場條件，能力是入場之後的事。把順序倒過來的組織會很痛苦——招了一個能力很強但不願意給的人，你會花好幾年試圖改變他，然後失敗；而一個態度對但什麼都不會的人，你只要給他一面名片板。

而 Priscilla 補的那一層，是必要的煞車

她說：

「我覺得這其實是人對『當一個人脈經營者』的態度問題。如果你對於向朋友或社區推薦你的夥伴有一點難為情，那你就會有所保留，變成一個不肯做的人。

但如果你的態度是『認識一大堆很棒的資源和有才華的人是一件很酷的事』，那你就會迫不及待把人介紹給你的夥伴。」

這一段很重要，因為它指出了一種會被誤判的情況：

有些看起來像「不肯做」的人，其實是難為情。他不是不願意給，是怕推薦出去對方不滿意、怕人家覺得他在拉關係、怕欠人情。

而難為情是可以處理的——它比較接近「不會做」。處理的方式不是施壓，是讓他先推薦一個他百分之百有把握的人，成功一次之後，那個心理障礙自己會鬆掉。

所以在請人退出之前，值得多問一句：你是不想做，還是覺得開口有點不好意思？

本週行動

①本月挑一位沒在動的夥伴，只問那一句：「我們可以怎麼幫你？」——不要先講他哪裡沒做到。答案會自己分類。②聽答案的形狀：他在描述障礙（我不知道怎麼開口／我的客戶不聊天）＝不會做，要教；他在描述結論（我這行就是不可能）＝不肯做，要給台階。③先改環境再改人：那位印刷業者需要的不是話術訓練，是一面名片板。問問你自己店裡那件老是做不到的事，能不能變成流程裡的一格。④退出之前多問一句：是不想，還是不好意思？後者是可以救的。

收束

Misner 說這是他訓練時最有力的概念之一，因為它同時做到三件事：讓人保持正面、聚焦在解方，以及——把一個模糊的抱怨變成一個可以處理的分類。

而我覺得這一集最溫柔的一句，是他那句「我以前就是個不會做的人」。

因為它提醒了一件很容易忘記的事：分會裡那個墊底的人，可能只是還沒有人問過他需要什麼。

而問完之後，他有可能連續好幾個月都是第一名。

一個真心想做的人，會告訴你他的障礙；一個已經決定不做的人，只能告訴你他的結論。這兩種答案的形狀不一樣，而你只需要問一句話就聽得出來。
🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 217《Can’t Do, or Won’t Do?》（主持人：Priscilla Rice；主講：BNI 創辦人 Ivan Misner 博士），由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本，錄於 2011 年。印刷業者與名片板的案例、以及 Priscilla 關於「難為情」的觀察均為節目原文所述。文中書籍引文出自劉潤《底層邏輯2》，頁碼為書上印刷頁碼。「先改環境再改人」「兩種答案的形狀不同」與誤判代價的分析為改寫者所加，非節目原文。

EP216｜薪水的功能之一，是購買「做自己不喜歡的事」的意願——而分會沒有薪水可以付

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BNI PODCAST ‧ EP 216

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

來賓羅蘋·舒克曼是奧勒岡與華盛頓州西南部的執行董事，帶著二十四位董事與大使、三十六個分會、將近一千位成員。她這一集講的是怎麼建立一個有向心力的幹部團隊，分成三步：辨識團隊的長處、運用團隊的長處、增加溝通的頻率。

她推薦了兩項工具——一本談優勢辨識的書，以及一套行為風格的訓練課程。而她講的一句話，我認為是整集的核心，值得逐字看：

「如果你請一個人做他不喜歡的事，他只會做很短的一段時間。但如果那是他真心喜歡而且擅長的事，他會做非常久。」

這句話聽起來像常識。但它在志願性組織裡的意義，比在公司裡強烈得多——而這一點節目沒有說破。

薪水買的是「做不喜歡的事」的意願

在公司裡，一位員工可以做他不喜歡的工作做上五年。為什麼？因為薪水的功能之一，就是購買這份意願。你付錢請他忍受配對不良的部分——枯燥的、重複的、他一點都不享受的那些。

而分會沒有薪水可以付。

所以在志願性組織裡，「把人放對位置」不是一個加分項，是唯一可行的辦法。你沒有任何工具可以支付一個人的意志力，而意志力會在三個月內用完——通常表現為：一開始很熱心，兩個月後開始遲交，第四個月找理由請辭，然後對整件事有點愧疚。

這也解釋了一個很多分會遇到的現象：幹部改選之後，交接得很順利，但半年之後有兩三個職位形同虛設。大家會歸因為「大家都很忙」，但真正的原因往往是配對錯誤——而配對錯誤在志願組織裡沒有任何緩衝可以吸收。

杜拉克在《談高效能的5個習慣》裡的原則也指向同一件事：「善用自己的長處來領導」（P164）。而《韌力》的作者群談到人為什麼會持續投入時，用的字是「自願與他人一起追求有價值的目標」（P281）——關鍵字正是那個自願。

不要從職位開始配人，要從動作開始

羅蘋舉的例子很好，而且好在它夠具體：訪客接待的負責人，應該是一個有組織能力、總是準時而且喜歡準時、樂於問候別人、不介意自我介紹也不介意把訪客介紹給其他人的人。而她們的訪客團隊裡還有一位「後續追蹤專員」——那個角色應該給喜歡在電腦前作業、願意輸入資料、手寫卡片、打追蹤電話的人。

請注意她描述的方式：她講的不是職位，是動作。

而這正是可以直接抄的方法：

把每一個幹部職位，拆成三到五個「每週實際會做的動作」。

「訪客接待」是一個名稱，它不告訴你任何事。而它的實際動作是：提早二十分鐘到、主動走向不認識的人、記住名字、把兩個陌生人介紹給彼此、會後傳一則訊息。

拆開之後，你就可以問候選人一個非常有效的問題：

「這五件事裡面，你最討厭哪一件？」

注意問的是討厭，不是喜歡。因為人對「喜歡」會客氣，對「討厭」比較誠實；而且志願職位撐不撐得下去，取決於最痛苦的那一件事，不是最愉快的那一件。討厭其中兩件以上的，就不要放在那個位置——不管他多熱心、多資深、多想幫忙。

這個做法的另一個好處是：它不需要任何測驗、不花錢、當場就能做。

那些測驗工具真正的功能，是讓拒絕變得不失禮

節目推薦了兩項工具。我想對這類工具做一個誠實的評價，因為它跟很多人以為的不一樣。

性格與行為風格的分類工具，在學術上對「預測未來表現」的效度一直有爭議，不同工具之間的差異也很大。所以如果你期待的是「測完就知道誰適合當主席」，那大概會失望。

但這類工具在組織裡確實有效，只是有效的原因跟準確度無關：

它提供了一套共同詞彙，讓「我不適合做這個」變成一句可以說出口的話。

在沒有這套詞彙之前，拒絕一個職位聽起來像推託——「我沒空」「我可能做不好」，這些話很容易被解讀成不夠投入。而有了詞彙之後，同一件事變成：「這個位置需要大量的主動接觸，那不是我的強項，我比較適合處理後端的追蹤。」

後者不失禮，而且它同時提出了替代方案。這就是這類工具最大的實用價值——它不是量測儀器，它是社交許可。

理解了這一點，你也可以用便宜得多的方式取得同樣的效果：在幹部改選前，公開說一句「不適合某個位置是正常的，說出來比硬撐好」。一句話，效果有八成。

（另外提一句讀者知道就好：節目中推薦的其中一項是與 BNI 有關聯的收費訓練課程。這不影響它的內容，但引用時把背景放在心上比較好。）

每週兩分鐘的電話，買的不是感情，是更短的偵測週期

第三部分是增加溝通：主席每週跟副主席、秘書、財務通一次電話，兩三分鐘也好，十五分鐘也好。米斯納很誠實地替聽眾說出了那個反應：「每週？我還有生意要做欸。」

羅蘋的回答很好：你會怎麼對待你最重要的客戶？如果他需要每週的關注，你不會給他一通電話嗎？而這些人是你的引薦來源。

這個回答是對的，但我想補一個更硬、也更容易說服忙碌的人的理由：

每週通話真正買到的，不是感情，是「問題被發現的最大延遲」。

每週一次，任何問題最多七天就會浮現。每季一次，最大延遲是九十天。而幹部團隊的問題成本，跟它被發現的延遲時間成正比——一個拖了三個月才被發現的訪客流程斷點，損失的是三個月的訪客；一個七天內被發現的，損失一場會議。

所以那通電話不是關懷的表演，是偵測系統。而這樣講的好處是，它可以說服那些覺得「我沒時間搏感情」的人——你不是在花時間關心，你是在買一個更短的偵測週期，而那比事後補救便宜太多。

而且通話的內容可以非常制式，不需要交心。三個問題就夠：這週有什麼卡住？有沒有什麼是我可以幫你決定的？下週有什麼我需要先知道？兩分鐘結束。

212 度那個比喻：門檻是真的，但要知道自己的門檻在哪

節目最後聊到一個分會叫「212 度」——因為華氏 211 度是很燙的水，212 度才會沸騰，所以他們的口號是凡事多做「一度」的熱情。羅蘋補充：211 度的分會做對的事，212 度的分會持續地做對的事，而且多一點熱情。

先說物理：這是一個修辭，不是描述。（211 度的水已經很燙，而且從水變成蒸汽還需要持續供應大量的熱，不是「多一度就好」。）

但它要表達的結構是真的，而且重要：有些系統存在門檻效應——投入與產出不是線性的，在跨過門檻之前，你看不到任何回報。分會的人數、關係的累積、內容的經營，都有這個性質。

不過這個比喻有一個危險的用法，值得指出來：它可以被用來合理化任何一種「再撐一下」。因為「我快到 212 度了」跟「我在 150 度而且沒有在加熱」，從裡面看是一樣的。

所以要讓這個比喻有用，必須配一個問題：你知道自己的門檻在哪裡嗎？

知道——例如「這個專業別要滿五個人，能量團隊才會開始自己運轉」「內容要累積到三十篇，搜尋才會開始帶人」——那麼「再加一度」是一個有依據的判斷。
不知道，那句「再多一度」就只是安慰，而且它會讓你在一個沒有門檻的地方，無限期地多加一度。

放回台灣：幹部是「輪流」或「拜託」來的，不是配對來的

台灣分會的幹部產生方式，實務上大多是兩種：輪流（大家輪，總會輪到你）或拜託（拜託啦，就這一年）。而這兩種方式的共同點是——它們完全不考慮配對。

而台灣還多一層困難：被拜託的人不好意思說不適合。拒絕一個「拜託」在我們的文化裡成本很高，所以標準流程是：答應 → 做得很吃力 → 表現不好 → 對大家感到抱歉 → 隔年默默淡出。這條路徑上沒有人做錯事，但結果是分會同時失去一個職位和一位成員。

所以前面說的那套「拆成動作、問他最討厭哪一件」，在台灣的價值不只是配對得更準，更重要的是它給了對方一個不必拒絕整件事、只需要調整位置的出口。他不是在說「我不想幫忙」，他是在說「這五件事裡我討厭兩件」——而這句話，在我們的文化裡說得出口。

我在診所排班也用同一招。不問「你要不要負責這個」，改問「這件事的五個步驟裡，哪一個你最不想做？」。答案往往讓我發現，我原本以為的分工是錯的。

法規邊界

以下是原則性提醒，實際個案請詢問專業人士。

測驗工具不能隨意重製散發。《著作權法》第 22 條規定著作人專有重製其著作的權利，第 91 條就侵害重製權定有刑責，第 65 條規定合理使用的判斷基準。把書上的測驗表影印給全體成員填寫、或把付費課程的教材翻拍分享，通常超出合理使用的範圍。

性格測驗的結果是個人資料。《個人資料保護法》第 5 條、第 8 條、第 19 條、第 20 條規範蒐集、告知與利用。測驗結果應限於當初說明的用途，不宜彙整成名冊流通，更不宜用於當事人未預期的評價場合。

用測驗結果做人事決定，在僱傭關係中有界線。《就業服務法》第 5 條禁止就業歧視；《性別平等工作法》第 7 條至第 11 條規範招募、進用、考績、陞遷等不得有性別或性傾向的差別待遇。企業若把行為風格測驗用於升遷或調職，程序與依據都要經得起檢視。

幹部的產生方式應依章程。《人民團體法》第 12 條規定章程應載明職員的名額、職權、任期及其選任與解任，第 17 條、第 20 條就理監事的名額與任期設有規範。以「配對」調整職務分工是好事，但正式職位的產生仍應依循章程程序。

「善用自己的長處來領導。」——彼得·杜拉克，《談高效能的5個習慣》P164

公司可以用薪水買下一個人忍受配對不良的意願。分會不行——所以在志願組織裡，配對不是加分項，是唯一的辦法。

本週行動

1. 把每個幹部職位拆成三到五個「每週實際會做的動作」——名稱不告訴你任何事，動作才會。

2. 問候選人：「這五件事裡你最討厭哪一件？」討厭兩件以上就換位置。人對討厭比對喜歡誠實。

3. 每週兩分鐘的幹部通話，三個固定問題就好——你買的是更短的偵測週期，不是感情。

4. 要用「再加一度」勉勵自己之前，先確認你知道自己的門檻在哪裡。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 216《Building a Cohesive Team》（2011-08-03；來賓：Robin Schuckmann；主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner），相關主題另見 Ep 218、Ep 245，由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。節目內容為當年時空背景下的討論，制度與作法可能已有調整；節目中推薦的其中一項工具為與 BNI 有關聯的收費課程；文中對性格測驗工具效度的討論為一般性說明；文中的分析、批評與延伸推論為改寫者觀點，不代表 BNI 官方立場；所引法規僅為原則性提醒，個案請洽專業人士。文中書籍引文出自《杜拉克談高效能的5個習慣》（彼得·杜拉克）、《韌力》（索斯威克等），頁碼為書上印刷頁碼。原始集數連結：bnipodcast.com

EP215｜把分會當客戶名單的人，虧最多的是他自己

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BNI PODCAST ‧ EP 215

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

Misner 自己說這集會有爭議。而它真正的價值不在那條規定本身，在於他最後給的一個算式——那個算式證明了：把整個房間當成客戶名單的人，虧最多的是他自己。

緣起與立場

這一集錄於土桑（Tucson），Misner 人在 Jack Canfield 的轉化型領導者委員會聚會上。而主題的起因，是《Multi Level Marketing Magazine》邀請他談 MLM 與 BNI 的關係。

他先把名詞問題處理掉：MLM（多層次傳銷）有時被稱為 network marketing，而這造成了混淆——「我們不是多層次傳銷組織，但我們確實是關於行銷的，也絕對是關於人脈的。」

而他的立場說得很清楚，我照原文轉述：

「信譽良好的 MLM 公司在 BNI 是非常歡迎的。我們全球六千個左右的分會裡，很多都有一位或多位 MLM 會員。事實上，MLM 公司參與我們的組織可以追溯到 1985 年的第一個分會——當年是我本人核准了一位 MLM 代表加入那個分會。他和他太太在組織裡待了將近二十年，長期都是很好的會員。」

（另外，官網摘要也註明了一個前提：該 MLM 在所屬國家必須是合法的。）

那個問題

一位以 MLM 模式經營的 BNI 會員問他：

「為什麼 BNI 不讓 MLM 行業的人有機會同時分享我們的產品和事業機會呢？」

規定是：在 BNI 場合只能代表你的產品與服務，不能推廣事業機會（business opportunity）。

而 Misner 反覆強調了一件事，值得特別留意：

「這個決定是由組織的管理層做的，不是我。我同意這個決定，別誤會——但這件事來自會員，我覺得這一點很重要。」

具體來說，是全部由 BNI 會員組成的顧問委員會（Board of Advisors）訂的。而他在收尾時又說了一次：「記住，這條準則是會員想出來的，不是管理層。」

而理由，其實是「一行業一席」規則的必然結果

Misner 給的解釋是這樣：

BNI 的使命是推廣你所代表的產品或服務；而每個分會每個行業別只有一個名額。

於是：

「如果多位會員代表 MLM 事業、但銷售的是一種或多種不互相競爭的產品或服務，那不是問題。但如果其中一位或多位開始談他們事業裡『事業機會』的那個部分，就會變成問題——因為那在整個團體的 MLM 夥伴之間製造了競爭。」

我想把這個邏輯講得更清楚一點，因為它其實非常乾淨，而且跟「反不反對 MLM」完全無關：

賣營養品的人和賣保養品的人，行業別不同，所以可以共存——他們的客戶不重疊，彼此不搶生意。

但是「招募夥伴」是同一個行業別。而且不管你隸屬哪家公司，那個行業別的內容完全一樣：找人加入。

所以當事業機會被端上桌的那一刻，原本分屬三、四個不同席位的人，突然全部擠進同一個席位裡。

換句話說，這條規定不是「針對 MLM 的例外規則」，而是「一行業一席」這條原本就存在的規則，貫徹到底的結果。

而他說這是用痛換來的

「這些年來，我們是用很痛的方式學到這件事的。」

他描述的連鎖反應很具體：

「當一位 BNI 會員在會議中推銷事業機會，其他每一個可能也在做 MLM 的人就會開始做同樣的事。他們也想賣自己的事業機會。而我們試圖做的，是讓他們專注在產品上。」

至於其他人為什麼會生氣：

「其他會員目睹了這個機會推銷，然後非常不高興，因為他們覺得自己再也沒有機會去吸引任何其他分會成員了。」

而他的形容一點都不客氣：

「我真的看過激烈的口角衝突。我不是開玩笑。就因為一個人踩到了另一個人的腳。」

機制拆解：真正被改變的，是這個房間的性質

上面那句「再也沒有機會吸引其他分會成員」，透露了整件事的關鍵。

請注意那句話的隱含前提：在講這句話的人心裡，其他會員是「可被招募的對象」。

而這就是問題的核心，也是它跟「賣產品」的根本差別：

賣產品的時候，你的客戶在房間外面——你需要這四十個人幫你找到他們。所以他們是你的夥伴。

而招募夥伴的時候，你的客戶就是房間裡的這四十個人本身。

於是同一個房間的性質被換掉了：它從一個引薦網絡，變成一份名單。而在座的人從同事，變成了存貨。

大家感覺得到這個轉換——這也是為什麼反應會那麼激烈。那不是對某個產業的偏見，是對「我剛剛被重新分類了」的直覺反應。

而最後那個算式，是這一集最有價值的部分

Misner 在收尾時給了一段話，我認為它比整條規定更值得記住：

「首先也最重要的，會員應該被視為引薦夥伴，而不只是客戶。如果一位會員把他的 BNI 分會看成一屋子的客戶，那他的觸及範圍就僅限於房間裡的這些人。

相反地，如果他把這個團體看成有價值的引薦夥伴，那他就可以用好幾百、甚至好幾千人的規模來看待他的分會——透過這些引薦夥伴。」

這段話把整件事從「規定」翻轉成了「算術」：

把房間當客戶名單 → 你的市場上限是 40 人。
把房間當引薦夥伴 → 你的市場是 40 × 每個人的人脈圈。

所以在會議上推銷事業機會，不只是踩線而已——它同時是一個很差的商業決策。你為了眼前那四十個人，放棄了他們背後那幾千個人。

（這跟 Ep206 講的是同一件事：你看得見的是四十個職業別，而每一個背後都站著一群你不知道存在的人。）

📚 延伸閱讀

《向川普學談判》　喬治·羅斯

「人們在談判時往往很短視」　P158

羅斯這句話講的是談判桌上最常見的失誤：只盯著眼前這一局能拿多少，而忘記這張桌子還會再坐好幾次。而這正是 Misner 那個算式描述的狀況——把分會當成一屋子的潛在夥伴，眼前的四十個人看得非常清楚，而他們背後那幾千人是看不見的，於是自然被忽略掉。短視的定義不是貪心，是把可見的東西當成全部。而引薦式人脈經營之所以難，就難在它要求你為了看不見的東西，放棄看得見的東西——這在直覺上永遠是吃虧的，只有在算完之後才會發現相反。

而一對一裡呢？他的回答很誠實

這一段他自己說「可能會有點爭議」：

「一位會員在一對一會面裡跟另一個人談他的產品或服務，那是那位會員自己的事。只要是專業的、不強迫推銷的，在一對一裡談產品、服務和事業機會的各個面向，並沒有什麼不對。

……說到底，我沒辦法控制兩個人私下見面談些什麼。我控制不了。連試都不要試。」

但他接著把「順序」講死了：

「在 BNI 會議的場合裡代表你的產品，是非常重要的。因為如果我們認識了你的產品、對你的產品有好感，那就回到最初那句話：人脈經營比較像農耕，是在建立那些關係和信任。如果我們信任你、也信任這個產品，那再一對一告訴我事業機會的事。」

產品 → 信任 → 才輪到機會。這個順序不能倒過來。

而一對一是灰色地帶，所以我提供一個自己在用的判準：如果對方事先知道你今天的真正議程，他還會不會來？會，那是農耕；不會，那就是打獵——不管你講得多客氣。

本週行動

①算一次你自己的乘數：分會有幾個人？如果他們是客戶，你的市場就是那個數字。如果他們是引薦夥伴，乘上他們各自的人脈圈——這兩個數字差幾百倍。②檢查你自己有沒有「機會」要賣：這條規定不只適用於 MLM。任何「客戶就是在座的人」的東西——課程、加盟、代理、招募——在會議場合都是同一個問題。③一對一前先做那個測試：如果對方事先知道你的真正議程，他還會不會赴約？④把規則當規則，不要當立場：這條準則是會員的顧問委員會訂的。執行的時候是在執行制度，不是在表達對誰的意見。

收束

Misner 說：「打獵與農耕，是描述 BNI 對 MLM 這個議題的態度、以及我們這條準則最完美的方式。」

而我想留下的，是他那句關於觸及範圍的話。

因為它讓這條規定不再是一種限制。它只是在阻止你做一件對你自己最不划算的事。

你可以把這四十個人變成你的名單，然後擁有四十個人；
也可以把他們變成你的夥伴，然後擁有他們認識的所有人。

賣產品的時候，你的客戶在房間外面，所以在座的是你的夥伴；而招募的時候，你的客戶就是在座的人本身——同一個房間，從引薦網絡變成一份名單。
🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 215《BNI and Multi-Level Marketing》（主持人：Priscilla Rice；主講：BNI 創辦人 Ivan Misner 博士），由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本，錄於 2011 年。規定內容、顧問委員會的來源、以及「引薦夥伴而非客戶」的觸及範圍說明均為節目原文所述；相關規範請以貴分會與 BNI 官方現行版本為準。文中書籍引文出自喬治·羅斯《向川普學談判》，頁碼為書上印刷頁碼。「事業機會等於同一個行業別」的推論、「房間性質被轉換」的分析與一對一的判準為改寫者所加，非節目原文。本文不涉及對任何特定公司或商業模式的評價。

EP214｜「要品質還是要人數」這次是真的取捨——而判準是：錯誤的代價由誰承擔、能不能回復

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BNI PODCAST ‧ EP 214

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

一位成員寫信給米斯納博士，提出一個很合理的建議：

「BNI 要求所有委員與幹部參加幹部訓練，而訓練一年只開幾次。我建議委員不必強制參加，這樣願意服務的人就可以直接參與，我們也能擴大未來的候選人名單。」

米斯納的回答分成三塊。第一是「漏水的桶子」：早年 BNI 沒有強制訓練，他訓練第一代幹部，請他們訓練下一代，下一代再訓練下一代——結果一年後發現，用這種方式訓練出來的幹部非常糟糕，因為知識在每一次傳遞中漏掉一部分，而當一個人拿到半桶知識時，他會開始把自己的東西填進去。

第二是他自己的故事。他在洛杉磯一家運輸公司上班的第一天，主管出差不在，人資帶他進來說：我們也不太確定你的工作是什麼，這是一個新職位。廁所在走廊底，撥九可以打外線，祝你好運，你的主管過幾天回來。他當時坐在那裡想：如果有一天我自己開公司，我一定要讓每個人有完整的到職說明，不必自己瞎猜。

第三是一個比喻：你會希望載你的那架飛機，駕駛員沒有完成訓練嗎？幹部就是分會的駕駛員。

最後他下了結論：「訓練不是為了擴大名單，是為了加深知識。要深，不要廣。」

這個結論我同意。但我想指出一件事：「要深不要廣」是一個立場，不是一個論證。它沒有告訴我們，在什麼情況下該選深、什麼情況下該選廣。而那個判準是存在的，而且很有用。

先承認：這位成員提出的是一個真的取捨

前一集我們談過假兩難——很多「A 還是 B」的問題其實兩個都能要。但這一題不是假兩難，是真的取捨，而且判準就是前一集提到的那個：這兩件事是不是在爭奪同一項有限資源？

答案是：是。它們爭奪的是成員願意投入的時間與門檻承受度。訓練要求愈高，幹部品質愈好，但願意擔任的人愈少——兩個效果都是真的，而且方向相反。

所以這位成員沒有搞錯什麼。他只是站在取捨的另一邊，而且他關心的問題（找不到人接幹部）在很多分會裡是真實而且迫切的。

既然是真取捨，就需要一個判準來決定站哪一邊。而我認為判準不是「品質重要還是人數重要」，是：

不合格者造成的錯誤，代價由誰承擔？能不能回復？

如果一位未受訓的幹部只是效率差一點——會議晚十分鐘結束、表單填得亂——那放寬要求是划算的，因為多來三個人的價值高於那點損失。

但分會幹部的錯誤不是這一種。一位不知道流程為什麼存在的訪客接待，可能讓一位訪客留下「這裡在推銷」的印象——那位訪客不會再來，也不會告訴任何人原因（前面談過：看不見的損失不會產生改正的壓力）。一位不懂審查標準的委員，可能放進一位破壞氣氛的成員，而那位成員一年會趕走兩三個好成員。

這兩種錯誤的共同點是：代價落在別人身上、分散、不可見、而且不可回復。

所以結論不是「訓練比較重要」這種價值宣示，而是一個可以檢查的推論：當錯誤的代價由第三人承擔、而且看不見時，門檻應該設高——因為市場的自然回饋機制在這裡失效了。

這個判準的好處是它可以反過來用：分會裡有些職位的錯誤是可回復、當場可見的（例如場地布置、餐點統計），那些位置就不該用同樣的門檻去卡人。把所有職位一律要求，跟一律不要求，都是沒有在思考。

飛行員那個比喻，贏得辯論的方式是繞過辯論

「你會希望駕駛你飛機的機師沒完成訓練嗎？」——這是一個很有效的修辭，我理解它為什麼被引用。但我想指出它的問題，因為這類比喻在組織裡經常被用來關閉討論。

它是不對稱的。飛行員的錯誤是立即、致命、完全不可逆的；分會幹部的錯誤是漸進、分散、大致可回復的。用一個高風險領域的類比去論證一個中低風險領域的規則，會讓那條規則顯得比實際上更不可質疑。

而這正是它有效的原因，也是它該被小心使用的原因：沒有人敢說「我覺得機師不用受訓」，所以問題就結束了——但問題並沒有被回答，它只是變得不能問。

這不代表訓練不重要。前一節的論證已經說明它重要，而且是用分會自己的條件說明的。差別在於：一個是可以被檢驗的推論，一個是讓人不敢反駁的畫面。而長期來說，靠前者維持的制度比較穩，因為當條件改變時，你還能重新計算。

普里希拉誠實說出了這個制度最大的成本

節目後段普里希拉講了一段我認為很珍貴的話，因為它是這一集裡唯一的反面資料。

她在 BNI 七年多，幾乎一直在幹部團隊裡，每半年一次，她參加過將近十四次幹部訓練。而她坦白說：「當然有些東西會重複，除非你每次都做不同的職位。」

她的辯護是：組織一直在演進，所以每次都有新東西，而且可以確保大家往同一個方向前進。

這個辯護是誠實的，但它也暴露了這個制度真正的成本：同一套要求，對第一次參加的人和第十四次參加的人，價值差距極大，而時間成本一樣。而分會找不到人接幹部的原因，往往就是那幾位最有經驗、最應該再做一輪的人，不想再坐一次同樣的課。

而米斯納對這一點的回答，是這一集最好的部分

他沒有說「重複也有價值啦」這種話。他給了一個角色的轉換：

如果你已經是第四次、第五次了，去參加是為了「支援」，不是為了「學習」。主動跟你的董事說：這是我第五次了，需要我協助的時候請叫我。

而他給的理由非常精準，值得逐字看：「新任的幹部往往不接受董事的建議。但同樣一句話從另一位成員口中說出來，會給他們完全不同的觀感。」

這裡有一個值得記住的機制：建議的說服力，取決於說話者與聽者的相似度，不只取決於內容的正確性。

董事的身分是「制度的代表」——他說的話會被聽成官方立場，而人對官方立場天然帶著折扣。資深成員的身分是「跟我一樣的人」——他說「我當年也覺得這條很煩，後來才知道為什麼」，穿透力完全不同。

所以老手重複參加的價值，從「學習」轉成了「翻譯」——把制度的語言翻譯成成員的語言。而這個角色沒有人可以取代，因為它需要的正好是「我也在這裡待很久了」這個身分。

這個轉換也解決了前面那個成本問題：如果第五次參加的人被明確賦予一個角色，那對他來說就不是重複，而是不同的工作。而分會如果想留住有經驗的幹部，這件事應該被制度化，而不是靠他自己想通。

順帶一提：訓練內容應該多講「前人怎麼搞砸的」

既然談到訓練，補一個這一集沒提、但有研究支持的內容設計建議。

《大腦拒絕不了的說服術》裡提到一個相當實用的發現：訓練應該「以他人犯下的錯誤做為訓練的重點」（P170），內容要「著重於他人過去如何犯錯」（P171）。

而多數的幹部訓練——包括我看過的大部分企業訓練——都在教正確做法：流程應該怎麼跑、表格怎麼填、順序是什麼。這種內容的問題是它很難記，因為正確做法聽起來都差不多，而且沒有情緒。

而「某某分會當年因為沒有先問訪客可不可以留資料，結果被投訴」——這種內容會被記住十年。而且它同時傳遞了規則本身和規則的理由，而後者正是傳承過程中最容易漏掉的東西。

所以一個很低成本的改善：在每一份訓練教材裡，加入三個真實的失敗案例（去識別化）。它們的教學效率會高於同樣長度的正確流程說明。

放回台灣：真正無法被取代的不是課程，是那個房間

台灣分會對幹部訓練的抗拒，主要有兩個具體原因：時間（多半排在平日白天，對自營商是直接的營業損失）和心態（我又不是要當專業幹部，做一年而已）。

而「這是規定」在台灣的說服力有限——大家會照做，但心不甘情不願，而心不甘情不願的幹部就是前面說的那種撐三個月的幹部。

我認為比較有效的重新定位是：強調那個房間，而不是那堂課。

課程內容其實是可以線上化的——錄影、手冊、線上測驗，都能達到八成效果，而且省下所有的通勤與時間成本。唯一無法被線上取代的，是同一個時間出現在同一個房間裡的、來自其他分會的幹部。

而那正好是台灣成員最想要的東西：別的分會怎麼做？他們的訪客日辦幾次？他們怎麼處理出席問題？他們的引薦數真的有那麼多嗎？這些跨分會的比較資訊，在課本裡沒有，只能在中場休息的十五分鐘裡拿到。

所以如果我來設計，我會把訓練的說法從「你必須完成訓練才能任職」改成：「這是你一年裡唯一一次，可以一次問到八個分會怎麼做的場合。」同樣的出席率，完全不同的心情——而且那句話是真的。

法規邊界

以下是原則性提醒，實際個案請詢問專業人士。

企業對員工的必要訓練是法定義務。《職業安全衛生法》第 32 條規定雇主對勞工應施以從事工作與預防災變所必要的安全衛生教育及訓練，勞工亦有接受的義務。分會的訓練要求雖屬團體自治，但這個對照提醒一件事：當一項工作的錯誤會傷到別人時，訓練通常會從「建議」變成「要求」——這與本文的判準方向一致。

要求受僱者參加訓練，可能構成工時。《勞動基準法》第 24 條、第 32 條規範延長工時與工資，第 30 條規範工時紀錄。若企業指派員工代表出席分會的幹部訓練，該時段仍在指揮監督之下。

任職要件應有章程依據。《人民團體法》第 12 條規定章程應載明職員的名額、職權、任期及其選任與解任。把「完成訓練」設為任職要件，最好在章程或內部規章中明定，避免日後爭議。

訓練教材受著作權保護。《著作權法》第 22 條規定著作人專有重製其著作的權利，第 65 條規定合理使用的判斷基準。翻拍教材、轉發簡報檔、把課程錄影上傳群組，通常超出合理使用範圍。

「訓練內容裡應該要著重於他人過去如何犯錯。」——《大腦拒絕不了的說服術》P171

正確流程聽過就忘，別人搞砸的故事會被記十年——而且它同時傳遞了規則和規則的理由。

本週行動

1. 判斷門檻要設多高，用這個問題：這個位置的錯誤，代價由誰承擔？看不看得見？能不能回復？

2. 讓重複參加訓練的老手有明確角色——他的價值從「學習」變成「翻譯」，而那個角色無人可取代。

3. 在訓練教材裡加三個去識別化的真實失敗案例，效果勝過同樣長度的正確流程說明。

4. 台灣版的說法：強調那個房間，不是那堂課——「這是你一年唯一一次能問到八個分會怎麼做的場合」。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 214《Why Leadership Team Training?》（2011-07-20；主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner），相關主題另見 Ep 218、Ep 216，由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。節目內容為當年時空背景下的討論，訓練制度與頻率可能已有調整；文中的分析、批評與延伸推論為改寫者觀點，不代表 BNI 官方立場；所引法規僅為原則性提醒，個案請洽專業人士。文中書籍引文出自《大腦拒絕不了的說服術》（葛斯坦、馬汀、席爾迪尼），頁碼為書上印刷頁碼。原始集數連結：bnipodcast.com

EP213｜「只顧好三個人」不是效率建議，是一個對抗介面預設的裝置

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BNI PODCAST ‧ EP 213

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

來賓蓋兒·諾特是社群媒體與關係行銷的專家，本身也是 BNI 成員。這一集講三件事：設定界線、只顧好你的前三名引薦夥伴、以及請人替你引介。

這是 2011 年的節目，平台細節早已改朝換代。但其中兩個觀念不但沒有過期，反而因為環境改變而變得更重要——而其中一個，我認為是我在這整個系列裡看過最聰明的小技巧之一。

「只顧好三個人」對抗的是介面本身

蓋兒的建議是：社群媒體很容易讓人淹沒，時間會不知不覺消失。所以先鎖定你的前三名引薦來源——去他們的頁面留言、關注他們的動態、找機會互相客座撰文。站穩之後再擴展到前三名客戶、前三名潛在客戶。

米斯納當場質疑：三個？會不會太少？她的回答很務實：三個引薦來源、三個客戶、三個潛在客戶，就已經是九個人、十八個頁面要顧了。從小開始。

她給的理由是時間管理。但我認為真正的理由更根本，而且十四年後才完全顯現：

社群平台的每一個介面設計，都在推你走向廣度。

「你可能認識的人」「推薦追蹤」「熱門內容」「有 12 則新通知」——這些全部都在擴大你的接觸面。而且更關鍵的是：演算法傾向避免重複給你同一個人的內容，因為它要維持你的新鮮感。

但深度需要的正好是重複接觸同一個人。也就是說：你想要的東西，正好是平台的設計刻意不提供的。

所以「前三名」不是一個效率技巧，它是一個對抗介面預設的外部裝置。你必須自己維護一份清單，因為平台不會給你，而且結構上不可能給你。

塔爾·班夏哈在《更快樂的選擇》裡有一句話正中要害：在資訊過剩的環境裡，「更難決定要去專注什麼」（P173）。困難的不是專注本身，是「決定專注在誰身上」——而這個決定必須在打開 app 之前就做好。

具體的作法可以比 2011 年更好：把那三個人加進平台的「摯友」「最愛」或私人清單，讓你有一條演算法之外、自己控制的路徑。這件事花兩分鐘，而它會改變你接下來一年看到的東西。

她的「祕密」值得整段抄下來

第三部分蓋兒說了一段話，她自己稱之為祕密，而我認為它是這一集最有價值的內容。

她的做法是：先跟她想建立關係的人在線上連結，讓關係自然生長，能幫忙就幫忙。然後——

「我會去找我最親近的引薦夥伴，也就是已經在獲利度的那些人，跟他們說：我最近開始跟某某接觸，她對我做的事有興趣，但我跟她顯然還沒到可信度。而你跟她關係很好——可以請你在適當的時機，替我說一句話嗎？」

這個做法值得拆開來看，因為它有兩層設計。

第一層是信任的跨接。她跟 A 的關係只在能見度，但她跟 B 在獲利度，而 B 跟 A 有關係。於是她不去加速自己跟 A 的關係（那要花好幾個月），她把 B 已經累積好的信任轉接過去。這是前面幾集談過的第三方驗證，但用得更主動、更有結構。

第二層——也是我認為真正聰明的地方——是她請求的「規格」。

她請的不是「幫我介紹我們認識」，而是「在適當的時機，替我說一句話」。

這兩者的成本差距非常大：

「介紹我們認識」要求 B 主動發起一個動作、挑時間、寫訊息、承擔萬一雙方不投緣的尷尬。這是一筆明確的社交支出，所以他會拖，然後忘記。
「在適當時機說一句」不要求任何主動動作——它只要求 B 在一場本來就會發生的對話裡，說一句他本來就認為是真的話。成本趨近於零。

所以這裡有一個可以普遍使用的原則：

降低請求的成本，比提高請求的正當性更有效。

多數人被拒絕，不是因為對方不想幫，是因為那個忙太麻煩了。而把同一個目的重新包裝成一個成本極低的版本，答應率會高得驚人。這一招可以用在任何請託上：不要請人「幫我想想有沒有適合的客戶」（要求他做工），改成「如果你聽到有人說某某某這句話，可以跟他提一下我嗎」（只要求他在觸發時反應）。

90/10 的比例不重要，個人內容的功能才重要

蓋兒建議商業帳號的內容維持九成商業、一成個人——專注在教育大眾你在做什麼、怎麼幫得上他們，同時也讓人看見你的公司文化與個人興趣，找到共同點。

這個比例在 2011 年是為了防止一個問題：太私人、太隨便，傷害專業形象。而十四年後，主要的失敗模式已經反過來了：

純商業的內容根本不會被看到。因為演算法獎勵互動，而純推廣的貼文互動率最低——它沒有任何讓人想回應的東西。

所以我認為該調整的不是比例，是對個人內容的理解：

個人內容不是在稀釋商業內容，它是商業內容的載具。

沒有人會回覆一則產品介紹，但有人會回覆一則關於孩子考試、關於出差誤點、關於某本書的貼文。而那一則回覆，就是一個接觸點——它讓演算法知道你們有互動，也讓對方在下一次真的需要你的服務時，記得你存在。

所以個人內容的功能不是「讓人覺得你比較親切」，是提供可以被回應的表面。理解了這一點，你就不會糾結於比例，而會問一個更好的問題：這則貼文，有沒有給人一個回應的理由？

「分開」不是隱藏，是收件人不同——但今天更難維持

節目中間有一段很誠實的對話。米斯納說：我有私人頁面和公開頁面。我太太出了一本書，內容跟信仰有關，而 BNI 不涉及宗教。所以他在私人頁面推薦這本書，並且加了聲明：這是我的私人頁面，如果你不希望看到這類內容，請去我的公開頁面。然後他問蓋兒：那我是不是根本不該發？

蓋兒的回答很好：那是你的一部分，不需要隱藏；但商業頁面就維持商業。

我想把這個原則講得更精確一點，因為很多人在這件事上有道德焦慮：

分開的不是「真實的你」和「假的你」，而是不同的收件人。

這不是誠實與否的問題，是格式與對象的問題——就像你不會把家庭旅遊照片放進報價單，那不叫隱藏，那叫得體。

不過要誠實補充一句：「兩個帳號分開」這個解法，在今天比 2011 年難維持得多。平台之間的連動、被標記、演算法把你的內容推薦給不預期的人、截圖轉傳——邊界會不斷被打破。

所以實務上的規則已經改變了：不要依賴分隔，要依賴「兩邊都能見人」。判準很簡單——如果這則貼文被你最重要的客戶看到，你會不會不舒服？會的話，分開帳號也救不了你。

（節目中順帶提到當時一位美國國會議員的社群風波。那在 2011 年是一則新聞，今天則是常識——而且範圍擴大了：不只是你發的內容，還包括你按的讚、你追蹤的帳號，以及這些行為被彙整之後呈現的樣子。）

最後那句話才是重點：它是工具，不是場地

蓋兒的結語很簡短，但它是整集最該記住的一句：「要記得這仍然是在經營人脈，而它只是一個用來強化面對面人脈的工具。」

而米斯納補的那一句也很到位：社群媒體是維持接觸點的好方法。他還指出一個有意思的對照——BNI 的會議之所以有效，正是因為每週都會見到彼此；而社群媒體提供的是同一件事的低成本版本，你可以每天看到那九個人。

這個對照剛好收束了整篇文章：你要的不是觸及更多人，是更頻繁地觸及同一批人。而平台的預設會給你前者，所以後者必須靠你自己設計。

放回台灣：我們的問題是「沒有公開的動態」

台灣的商務往來高度集中在 LINE，而 LINE 跟這一集討論的平台有一個結構性差異：它幾乎沒有公開的動態。

在臉書或 LinkedIn 上，你發一則貼文，你的三百個聯絡人有機會看到——那是一個被動的、持續的能見度來源。而在 LINE 上，除非你主動發訊息給某個人，否則你在他的世界裡完全不存在。

這造成台灣特有的兩難：要嘛主動打擾，要嘛完全消失。而多數人選擇消失，因為打擾的社交成本太高。

實務上有幾個成本較低的補救：限時動態（看到的人不必回應，沒有打擾感）、公開的內容平台（讓人在需要時找得到你，而不是你去找他）、以及最重要的——把「顧好三個人」這件事從線上搬回線下：每兩週傳一則有內容的訊息給那三位（不是問候，是一則他用得上的東西），一年就是二十六次接觸。

而這件事不需要任何平台配合，也不會被演算法改掉。

法規邊界

以下是原則性提醒，實際個案請詢問專業人士。

請人替你說話，若涉及利益關係應揭露。《公平交易法》第 21 條禁止對商品或服務為虛偽不實或引人錯誤的表示；公平會薦證廣告規範說明要求薦證者須有實際使用經驗、內容與事實相符，且與被薦證者間存在具體經濟利益關係時應予揭露。請夥伴「在適當時機說一句話」是好方法，但那句話必須是他真實的判斷。

信仰、思想不宜成為篩選或評價的依據。《就業服務法》第 5 條明文禁止雇主以思想、宗教、黨派等為由予以就業歧視。分會雖非僱傭關係，但節目中「BNI 不涉及宗教」的分際，方向與此一致——公共場域的專業判斷應與個人信仰分離。

社群上的個資利用有界線。《個人資料保護法》第 5 條、第 19 條、第 20 條規範蒐集與特定目的外利用，第 20 條第 2 項規定當事人拒絕行銷後應即停止。從公開頁面蒐集聯絡方式並納入名單，並不因為「它是公開的」而當然合法。

員工的社群發文可能牽動勞動關係。《勞動基準法》第 12 條就雇主得不經預告終止契約的事由設有列舉規定，其中包括故意損耗機器、工具、原料、產品或其他雇主所有物品，或故意洩漏技術上、營業上的秘密致雇主受有損害。企業若要就員工社群行為訂立規範，應在工作規則中明定並依《勞動基準法》第 70 條處理。

「更難決定要去專注什麼。」——塔爾·班夏哈，《更快樂的選擇》P173

困難的不是專注，是決定專注在誰身上——而那個決定必須在打開 app 之前就做完，因為介面只會推你走向更多人。

本週行動

1. 寫下三個名字，並把他們加進「摯友」或私人清單——你需要一條演算法之外、自己控制的路徑。

2. 改變請求的規格：不要請人「介紹我們認識」，改成「如果聽到有人提到某某狀況，可以跟他說一下我嗎」。

3. 每則貼文只問一個問題：這則有沒有給人一個回應的理由？沒有的話，它不會被看到。

4. 台灣版：每兩週傳一則「他用得上的東西」給那三個人——不是問候，是內容。一年二十六次接觸。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 213《Networking with Social Media》（2011-07-13；來賓：Gail Nott；主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner），相關主題另見 Ep 225、Ep 241，由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。節目內容為 2011 年時空背景下的討論，所提及的平台功能與生態已大幅變化；節目中提及的來賓當時為 BNI 的服務供應商；文中的分析、批評與延伸推論為改寫者觀點，不代表 BNI 官方立場；所引法規僅為原則性提醒，個案請洽專業人士。文中書籍引文出自《更快樂的選擇》（塔爾·班夏哈），頁碼為書上印刷頁碼。原始集數連結：bnipodcast.com