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EP248｜「早知道你有引薦要給我，我馬上就回了」——這句話為什麼在數學上必敗

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BNI PODCAST ‧ EP 248

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

米斯納博士整理了三個他這些年遇過的人脈失禮，每一個都有具體的故事。

第一，不快速回覆引薦夥伴。某人手上有一個引薦要給同分會的一位夥伴，打到對方辦公室留言，隔天沒回，再打一次強調很重要，還是沒回。直到下次開會才碰到面，他問對方為什麼不回電，對方說：「喔，早知道你有引薦要給我，我馬上就回了。」他還是把引薦給了他，但不意外地，那位客戶最後找了別家，因為沒有人及時聯絡上他。

第二，把人脈經營和直接銷售搞混。一位女企業主很自豪地分享她的祕訣：她和朋友一起進場，把場地從中間畫一條線，一人一邊，約好結束時比誰收到的名片多，輸的請午餐。收集完之後全部輸入群發名單開始寄產品資訊——「都有他們的資料了，他們都是好的潛在客戶，對吧？」

第三，濫用關係。一位女士受邀參加一位老朋友的五十歲生日派對。到了門口從窗戶望進去，發現人們圍成半圓在聽一個站在白板前的人講話——進去之後才明白，全場正在被招募加入一個商業機會。而更荒謬的是：當天唯一提供的飲料，是那家公司的減肥奶昔。

這三個故事都很好記。但第一個的那句辯解，我認為值得認真對待——因為它不是一個壞人的藉口，是一整套世界觀，而且很多人正在用它。

那句辯解的問題不在道德，在算術

「早知道你有引薦要給我，我馬上就回了。」這句話翻譯成策略是：我依照這通電話的預期價值，來決定要不要花力氣回。

聽起來很有效率。多數忙碌的人多少都在這樣做——先看看是誰、猜猜看是什麼事、值不值得。而這個策略有一個致命的結構問題：

你必須先接起電話，才會知道那通電話的價值；而在接起來之前做的每一次估價，都是猜的。

於是這套策略會系統性地在最貴的地方出錯。低價值的來電猜錯，損失很小；高價值的來電猜錯，損失極大——而且你不會知道自己損失了，因為那個沒發生的成交不會來告訴你。它的錯誤是隱形的，所以你會一直以為這套策略運作良好。

在這種「事前無法估價、事後看不到損失」的情境下，唯一穩健的做法是放棄估價，改用固定政策：對某一群特定的人（引薦夥伴、老客戶、分會成員），一律在固定時間內回覆，不做例外判斷。

萊恩·塞爾漢在《一出手就成交》裡描述自己的做法就是這樣一句話：「我投身房仲業以來，一定回覆每通電話」（P208）。這不是勤勞的表演，這是他不做預測，因為他知道自己預測不了。

固定政策還有一個附帶的好處：它讓你不必判斷，所以不會累。每天做二十次「這通要不要回」的估價，本身就消耗心力，而且做久了會愈來愈草率。

回覆速度是一份公開的排序表

還有一個角度是節目沒說的：你的回覆速度，是一份你自己沒發現的公開排序表。

每一個跟你聯絡過的人，心裡都有一個「他大概多久會回我」的數字。而人會拿這個數字互相比較——尤其在分會這種每週見面的封閉群體裡，比較是自動發生的。當某人發現「他兩小時內回廠商，但我等了三天」，他得到的不是「他很忙」，是「我在他的名單上排比較後面」。

這個推論通常是準的，這才是麻煩的地方。而且它不會被說出來，只會反映在他下次有引薦時先想到誰。

所以在分會裡，回覆速度不是禮貌問題，它是你對這段關係的估值，而且是公開的。我的建議很具體：對分會夥伴設一個明確的標準（例如「當天內一定回，即使只是回『我晚點細看』」），然後告訴大家你的標準。講出來之後它會變成承諾，而承諾比自律有效。

反過來，收到的人也值得記住梅爾·羅賓斯在《隨他們去》裡的提醒：「當你沒收到回覆時，別急著下論斷」（P202）。對別人寬一點，對自己嚴一點，這個組合在任何團體裡都是對的。

那位數名片的人，其實是被制度逼的

第二個故事很容易被當成笑話，但我想替那位女企業主說幾句話——不是替她的做法辯護，而是指出她為什麼會這樣做，因為那個原因在每個人身上都存在。

看看她那套方法的優點：有明確的指標（名片數）、有競爭機制（跟朋友比）、有立即回饋（當天就知道誰輸誰贏）、有清楚的獎懲（輸的請午餐）。從行為設計的角度看，這是一套完整、可執行、會讓人持續投入的系統。

而「建立關係」呢？沒有指標、沒有當天的產出、沒有回饋、六個月後才知道有沒有用。

所以人們退回去數名片，多數時候不是因為膚淺，是因為那是唯一在當天能夠結算的東西。在一個看不到進度的活動裡，人一定會抓住任何看得到的數字，即使那個數字量的是錯的東西。

解法因此不是罵她，而是給關係經營一個當天能結算、而且量對東西的指標。我的建議是兩個之一：

「我今天問出了幾件原本不知道的事？」（測的是你有沒有在聽）
「我今天替誰做了一件不求回報的小事？」（測的是你有沒有在給）

兩個都可以在離場的路上算出來，都不需要等六個月，而且都無法靠衝量灌水——你不可能在一場活動裡真心問出十五個人的深層資訊。指標的上限，剛好就是行為的正確上限。這是好指標的特徵。

假生日派對真正的傷害，落在其他人身上

第三個故事最極端，也最容易被當成奇聞看過去。但它值得認真分析，因為它示範了一種傷害的擴散方式。

最直接的受害者是那位赴約的女士——她被騙了一個晚上。但更大的傷害在別的地方：被破壞的不是那一次邀約，是「邀約」這整個類別。

在那之後，她收到任何朋友的私人邀請——生日、喬遷、滿月酒、喝個咖啡——都會多想一秒：這是真的嗎？而那一秒的懷疑，會落在所有誠實的邀請者身上，包括那些什麼都沒做錯的人。

這就是欺騙的外部成本：行為的收益歸自己，成本由整個群體分攤。那位辦假派對的人可能簽到了兩三個人，而代價是這個圈子裡往後每一次真誠的邀約都要多付一點解釋成本。

還有一個機制值得指出：故事裡提到，那位女士和其他共同朋友「很難把自己抽離」。這不是他們軟弱，這是設計的一部分——當你人已經到了、已經被看見、已經打過招呼，離場的社交成本會非常高。把地點設在私人場合、把名義設成友誼，就是在把退場成本拉到最高。

所以有一個很實際、也不需要不信任任何人的防禦動作：赴任何非正式邀約之前，先給自己一個離場的理由。「我九點半要去接小孩」——事先講，不是臨時找。這句話對真正的朋友沒有任何損失，對設局的人則讓你保有隨時走人的權利。

米斯納自己承認犯過，這一段不該被略過

節目最後普里希拉說：剛開始學人脈的時候真的會犯不少錯，這其實是一門技藝。米斯納立刻接了一段我認為很重要的話——他說沒錯，我們都是從新手開始的，我早年大概也沒有及時回覆別人，也可能把人脈跟直接銷售搞混過，只是我很快就搞懂了。

這一段讓整份清單的性質改變了。如果講的人從未犯過，這是一份指責；如果講的人承認自己犯過，這是一份教學。而且它同時把門打開了——那些正在犯這些錯的人，才有可能承認並改正，而不是進入防衛。

這對分會的教育有直接的啟示：講「什麼不該做」的時候，先講自己做過的那一次。效果會完全不同。

放回台灣：老同學聚餐、喝咖啡聊聊、來我家坐坐

第三個故事在台灣一點都不遙遠，而且變形版本大家都遇過：多年不見的老同學突然約吃飯，聊了三十分鐘之後話鋒一轉；「有空喝個咖啡」到了現場多出兩個陌生人；「來我家坐坐」變成產品體驗會。

台灣版本的殺傷力比美國更大，原因是我們的人情壓力更高、拒絕的成本更高。在美國你可以說「這不是我要的，我先走了」；在台灣，當場走人幾乎等於翻臉，於是多數人會坐到最後，甚至為了不讓對方難堪而買一份。買下來的那一份不是成交，是贖身費。而這段關係從此結束。

如果你自己在做需要招募或說明的生意，我的建議只有一句：把名義寫清楚。「這是一場產品說明會，大約九十分鐘，會介紹加入方式，你想來我很歡迎，不來完全沒關係。」這樣邀，來的人比較少，但每一個都是真的願意聽的，而且你不會失去那些沒來的朋友。用假名義換來的到場率，是拿長期關係去換一次出席。

另外，這類活動在台灣還有實實在在的法律規範，而多數人完全不知道——見下節。

法規邊界

以下是原則性提醒，實際個案請詢問專業人士。

在住家或私人場合成交，屬於訪問交易，有解除權。《消費者保護法》第 2 條就通訊交易與訪問交易設有定義，訪問交易指企業經營者未經邀約而與消費者在其住居所、工作場所或其他場所所訂立的契約；第 19 條規定消費者得於收受商品或接受服務後七日內解除契約，無須說明理由及負擔費用；第 18 條規範應告知的資訊。在「生日派對」上簽下的約，通常落在這個範圍。

多層次傳銷有專法，而且規範很細。《多層次傳銷管理法》第 18 條規定不得以介紹他人參加為主要收入來源；第 10 條要求招募前應告知參加人相關事項；第 20 條規定參加人得於契約訂立後三十日內以書面解除契約；該法並要求傳銷事業向主管機關報備。以社交名義隱瞞招募目的，另可能涉及第 10 條的告知義務問題。

隱瞞真實目的的邀約，可能涉及不實表示。《公平交易法》第 21 條禁止對商品或服務為虛偽不實或引人錯誤的表示，第 25 條禁止其他足以影響交易秩序的欺罔或顯失公平行為。以生日派對為名行招募之實，正是典型的欺罔手法。

名單來自名片，也不等於可以群發。《個人資料保護法》第 19 條、第 20 條規範蒐集要件與特定目的外利用，第 20 條第 2 項規定當事人拒絕行銷後應即停止。交換名片的目的是聯絡，不當然包含被加入行銷名單。

「我投身房仲業以來，一定回覆每通電話。」——萊恩·塞爾漢，《一出手就成交》P208

這不是勤勞，是他知道自己在接起來之前估不了價——所以乾脆不估。

本週行動

1. 對分會夥伴設一個固定回覆政策（例如當天內必回，哪怕只回「我晚點細看」），並且公開講出來。

2. 換掉「認識幾個人」這個指標：改成「今天問出幾件原本不知道的事」或「今天替誰做了一件小事」。

3. 赴非正式邀約前，事先給自己一個離場的理由——這不是不信任朋友，是保留退場權。

4. 如果你自己要辦說明會，把名義寫清楚。用假名義換來的到場率，是拿長期關係去換一次出席。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 248《Networking Faux Pas (Classic Podcast)》（2012-03-21 重播，原集為 Ep 107，2009-06-03；主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner），相關主題另見 Ep 251、Ep 256，由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。節目內容為當年時空背景下的討論，制度與作法可能已有調整；文中的分析、批評與延伸推論為改寫者觀點，不代表 BNI 官方立場；所引法規僅為原則性提醒，個案請洽專業人士。文中書籍引文出自《一出手就成交》（萊恩·塞爾漢）、《隨他們去》（梅爾·羅賓斯），頁碼為書上印刷頁碼。原始集數連結：bnipodcast.com

EP247｜「寫、寫、寫」在 2012 年是好建議，今天要換一個版本——因為產出已經不再是訊號

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BNI PODCAST ‧ EP 247

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

米斯納博士的學歷是政治學學士、行政與組織行為的碩博士，跟行銷完全無關。八〇年代初他在南加州一家運輸公司工作，上班第一個月，老闆問他懂不懂採購。他說完全不懂。老闆說：「那你去讀點書，因為大概一小時後我要開除公司的採購專員，你就是新的採購了。」

一個月後，老闆又問：你對行銷了解多少？他說：老闆，我對行銷的了解比採購還少。老闆說：一小時後我要開除行銷服務部主任，你接手，最好去讀點書。

於是他當了六個月的行銷服務經理，靠買書自學，邊做邊學。他說如果二十五歲的他被問到三十年後會在哪裡，他絕對想不到自己會待在行銷這一行，還創辦了全世界最大的引薦行銷組織。

而他給的頭號行銷建議是：建立「你」這個品牌。知名度是小公司與個人工作者最大的挑戰，而對他來說，建立品牌的方式一直是寫作——早年投稿報章雜誌，後來寫部落格。普里希拉問「如果不會寫呢」，他說現在有影片、有 Podcast，工具便宜到不行，重點是持續。

這一集有兩個東西值得處理：那位老闆的做法，以及那個建議在十四年後還剩下多少。

那位老闆的方法：野蠻，但機制是真的

先講那個一小時通知。這個做法在今天大概沒有一家公司敢用，但它為什麼會成功，值得拆開來看。

它同時給了三樣東西：不可退的責任（前任已經被開除，沒有退路）、明確的期限（一小時後開始）、沒有人可以依賴（沒有前輩帶）。這三個條件加起來，會逼出一種平常拿不出來的學習速度。

而它揭露的機制是：能力多半是在承擔責任之後長出來的，不是之前。我們習慣的順序是「先學會，再交給你」，但真實世界裡更常見的順序是「先交給你，你才會真的去學」。米斯納買行銷書的動機，不是求知欲，是明天要交差。

但這一段一定要配一個警語，而節目裡沒有：這是存活者的敘述。我們聽到的是撐過來的那個人的版本；那些被同樣丟進去、然後沉下去、失去工作的人，不會出現在任何一集 Podcast 裡。所以「把人丟進深水區」不是一套可以複製的管理方法，它只是碰巧在米斯納身上有效。

可以安全複製的版本是保留機制、拿掉風險：給某人一個他還不會做的任務，但同時給他三樣東西——明確的失敗容許範圍（做壞了會怎樣，講清楚）、一個可以隨時問的人、以及一個期限。三者齊備，你會得到同樣的成長速度，而不必犧牲那些沒撐過去的人。

我在診所用這個方式帶人。要讓一位資深諮詢師接下排班與教育訓練，我不會等她「準備好」——那一天不會來。我會直接交給她，同時明講：前三個月出錯由我承擔，隨時可以問我，三個月後我們檢討。她的學習速度跟她自己預期的完全不同。

回顧型的職涯故事，有一個系統性偏誤

「如果二十五歲的我被問到三十年後……」這種敘述很動人，但它有一個結構性的問題值得指出：它是從結果往回看的。

從終點回望，每一步都顯得有意義、有連貫性、彷彿是通往此處的必經之路。但在當下，那些步驟看起來完全不是這樣——接下採購只是不想被開除，讀行銷書只是明天要交差。是後來的成功替這些動作賦予了意義。

為什麼要指出這件事？因為這類故事最常被提煉出的教訓是「保持開放，路會帶你到對的地方」，而那個教訓不可執行——你沒辦法靠「保持開放」做任何一個具體決定。

比較可用的教訓是換掉判準：既然你算不出這一步會通往哪裡，那就別用「這會通往哪裡」來決定，改用「這一步本身值不值得做」。後者你有資訊——這件事會不會讓我學到可轉移的能力？會不會讓我認識我原本碰不到的人？做壞了損失多大？這三個問題在當下都答得出來，而「三十年後」答不出來。

「寫、寫、寫」的稀缺性已經搬家了

現在講這一集最需要更新的部分。

2012 年，「持續產出內容」是一個很強的差異化訊號，理由很簡單：那時候產出很貴。寫一篇文章要花三小時，拍影片要設備，開 Podcast 要錄音室（普里希拉自己就是開錄音室的）。因為貴，所以「他有在寫」本身就篩掉了大部分人。

今天，文字、影片、聲音的生產成本都趨近於零。任何人都可以在一個下午產出十篇看起來很專業的文章。於是「有在產出」不再是訊號，因為它不再篩掉任何人。

但這不代表建議失效了，只代表稀缺性搬到了別的地方。今天還昂貴、因此還能當訊號的，我認為剩下三樣：

一、第一手的東西。你自己的案例、你自己的數字、你自己踩過的坑。這些沒有人能替你生成，因為它們必須真的發生過。「我們去年改了排班方式，加班費少了二十幾萬」——這句話的價值在於它只可能來自做過的人。

二、持續。這一點下一節單獨講，因為它是最強的。

三、願意具名承擔立場。說出一個可能得罪人、可能被反駁、可能三年後被證明錯了的判斷，並且署名。這件事的成本是聲譽，而聲譽不能被大量生產。安全的內容誰都寫得出來，有立場的內容需要有人願意站在後面。

普里希拉那句話才是這一集最耐用的建議

普里希拉在節目後段講了一句很輕的話，語氣像是順便補充：「我想強調的大概是規律性——你當然可以開始做某件事，但如果放著不管，它就不會替你工作。」

這句話比整集的其他建議都耐用，理由是：持續是唯一無法一次買到的東西。

你可以在一天內買到漂亮的網站、一週內買到十篇文章、一個月內買到專業的影片。但你買不到「他每週發表，已經三年了」。這個訊號只能用時間支付，所以它是所有訊號裡最難偽造的一個——而在一個內容近乎免費的年代，難偽造就是全部的價值。

《創投心法》裡有一句話正好描述這件事：「就是持續地創造自己被認識的理由」（P120）。注意是「持續地創造理由」，不是「創造一個理由」。

同一本書也很誠實地指出多數人為什麼做不到：「社群累積本身沒有誘因，自然也是七零八落」（P235）。這句話講得對——寫第五篇的時候看不到任何回報，而看不到回報的行為不會持續。

所以真正該設計的不是內容，是讓你撐過沒有回報那段期間的機制。三個實際有效的做法：把頻率降到你確定做得到的水準（每兩週一次好過每週一次然後停掉）；把它綁在一件本來就會發生的事情上（每次客戶問我同一個問題，我就寫成一篇）；以及公開承諾一個期數（「我要寫五十篇」比「我要開始寫」有效得多，因為前者有終點）。

在分會裡，個人品牌的第一個受眾不是客戶

最後補一個這一集完全沒提、但對分會成員最重要的角度。

當你開始寫東西、拍影片，你想像的讀者通常是潛在客戶。但在引薦組織裡，你的內容最重要的讀者是你的引薦夥伴。

原因很直接：他們每週見你一次，一次六十秒，一年加起來不到一小時。這一小時要讓十五個人真正理解你在做什麼、什麼樣的客戶適合你、你跟同業差在哪——時間根本不夠。而一篇他隨時可以讀的文章，補的正是這個缺口。更重要的是，他可以把那篇文章直接轉給他的客戶。這時候你的內容不再是行銷素材，而是引薦的工具——它讓一個外行人有辦法替你說明你的專業。

所以如果你要開始寫，第一批題目不要挑最能展現專業深度的，挑你的引薦夥伴最常誤解的那三件事。這三篇的實際效益，會超過後面二十篇。

放回台灣：不是不會寫，是有法規

台灣專業人士做內容的最大障礙，通常不是文筆，是他不確定自己能講到哪裡。而這個顧慮是有根據的。

醫療端：衛教和廣告的界線在於有沒有指向特定機構的招攬。談「雷射術後為什麼會反黑」是衛教；同一篇文章結尾加上「本院優惠三千元」就變成醫療廣告，適用完全不同的規範。所以我自己的做法是：內容不放價格、不放療程包裝、不放個案照片，把診所資訊留在頁面之外。

金融端：這是台灣最容易誤觸的一塊。對不特定人分析特定股票、提供投資建議，可能需要證券投資顧問事業的許可（見下節）。很多人以為「我只是分享心得」，但只要涉及對特定有價證券的分析意見或推介建議，性質就不同了。

法律與會計端：律師倫理規範對招攬與廣告設有限制；會計師亦有職業道德規範。談法律常識沒問題，變成個案招攬就不同。

這些限制看起來綁手綁腳，但它們其實把人推向更好的內容——因為你不能靠優惠、不能靠見證、不能靠聳動，只能靠有沒有用。而「有沒有用」剛好是唯一不會過時的差異化。

法規邊界

以下是原則性提醒，實際個案請詢問專業人士。

醫療內容與醫療廣告的界線。《醫療法》第 85 條至第 87 條規範醫療廣告的內容與形式，第 87 條並規定廣告內容暗示或影射醫療業務者視為醫療廣告；第 61 條禁止以不正當方法招攬病人；《醫師法》第 27 條亦有規範。純衛教與帶有招攬性質的內容，適用結果不同。

投資分析與推介須有許可。《證券投資信託及顧問法》第 4 條就證券投資顧問業務設有定義，第 107 條對未經許可經營該業務者定有刑責。在公開平台對不特定人就特定有價證券提供分析意見或推介建議，可能落入該範圍。

專業身分的廣告與招攬有職業規範。律師倫理規範對業務推展與招攬設有限制；會計師、不動產經紀人、保險業務員等亦各有其管理規則與職業道德規範。以個人品牌經營專業內容前，先看一次自己這一行的規範。

引用他人素材要合於合理使用。《著作權法》第 52 條允許為報導、評論、教學、研究或其他正當目的，在合理範圍內引用已公開發表的著作；第 64 條要求明示出處；第 65 條規定合理使用的判斷基準。轉貼整篇文章、大量使用他人圖片，超出這個範圍。

「就是持續地創造自己被認識的理由。」——《創投心法》P120

在內容近乎免費的年代，持續是唯一無法一次買到的訊號——它只能用時間支付，所以最難偽造。

本週行動

1. 如果要開始寫，第一批題目挑「引薦夥伴最常誤解的三件事」——那三篇的效益會超過後面二十篇。

2. 頻率設在你確定做得到的水準，並公開承諾一個期數（「我要寫五十篇」勝過「我要開始寫」）。

3. 內容裡至少放一項只有你有的東西：你的案例、你的數字、你踩過的坑。

4. 帶人的時候，先交責任再談能力，但務必附上三件事：失敗容許範圍、可以問的人、期限。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 247《Making Your Mark》（2012-03-14；主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner），相關主題另見 Ep 252、Ep 254，由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。節目內容為當年時空背景下的討論，制度、工具與平台可能已有大幅變化；文中的分析、批評與延伸推論為改寫者觀點，不代表 BNI 官方立場；所引法規僅為原則性提醒，個案請洽專業人士。文中書籍引文出自《創投心法》（程萬里、張明義），頁碼為書上印刷頁碼。原始集數連結：bnipodcast.com

EP246｜同樣是拒絕，「解釋規則」和「給下一步」的差別，決定了那 10% 會不會留下

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BNI PODCAST ‧ EP 246

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

一位叫羅伯的成員寫信問米斯納博士：當一個你幾乎不認識、或根本不認識的人，開口要你把你的人脈名字給他，好讓他去接觸這些人做自己的生意，你怎麼處理？

他附上了實例。多年前在商會活動上見過一次的一位女士，傳來這樣一則訊息：「你好，夏日愉快。你私下認識任何壽險或失能險業務、或財務規劃師嗎？我需要盡快認識他們，看看他們用不用得上我們的醫療服務（公司名稱）來完成保險申請的醫務部分。可以把名字轉給我嗎？」

米斯納的處理方式是：請對方去讀他寫的那篇談 VCP（能見度、可信度、獲利度）的文章，並且告訴他——謝謝你來找我，但我們之間連能見度都還沒到；等我們建立起可信度，我會很樂意介紹。他說十次有九次，對方就轉身去找下一個目標了。

然後普里希拉說了一句我認為是這一集最有價值的話。

普里希拉當場說：我做不到

她的原話是：「老實說，我沒辦法真的照你剛剛講的那樣做。我大概會說：『欸，我們是不是該喝杯咖啡，讓我多了解一點你的生意？』——比較不那麼技術性、比較友善一點的講法。」

米斯納半開玩笑地回：「什麼？我那樣不友善嗎？」

但節目最後，他直接採納了她的版本，並且說：「你幫我在節目上即時把這個想法擴充了，我喜歡。」這段坦率的討論值得被拆開來看，因為兩個回應拒絕的內容完全相同，效果卻差很多。

米斯納的版本是「解釋規則」：這是我的原則，你的位置在這裡，你還沒有資格。
普里希拉的版本是「給下一步」：我還不能做這件事，但我們可以先做那件事。

差別在哪？解釋規則會讓對方覺得自己被評分了；給下一步會讓對方覺得自己被邀請了。前者把焦點放在他現在不夠格，後者把焦點放在還有一條路可以走。而拒絕的實質內容——我不會把名單給你——一個字都沒有改變。

《客訴管理》裡有一條原則其實講的是同一件事：「不要不容分說地當場拒絕」（P099）。不是要你答應，是要你不要把門關成一堵牆。

九成的人離開，證明它擋得住，但沒有證明它好用

米斯納把「十次有九次對方就走了」當成這個方法有效的證據。就攔截而言，這確實有效。但這個數字同時透露了另一件事。

評估一個篩選器，不能只看它擋掉多少，還要看它留住多少值得留的。九成的人本來就該走——他們要的只是名單。但剩下那一成呢？米斯納自己說了：偶爾會有人真的聽懂，願意開始建立關係，而他後來確實跟這些人合作過。

問題是：「你還沒到能見度」這句話，沒有給那一成的人任何可以抓住的東西。他聽懂了，然後呢？他不知道下一步是什麼，多半也就默默退場了。而普里希拉的版本剛好補上這一格——喝杯咖啡，是一個具體的、下週就能做的動作。

這件事有一個更普遍的意涵，適用於所有的篩選機制：只用攔截率來評估的篩選器，會逐漸把所有人都攔掉。因為每一次調嚴都會提高攔截率的數字，而被誤擋的那些人不會回來抗議。分會的入會審查、公司的招募流程、客戶的初次諮詢，全部適用這一條。

那個接每一通陌生電話的人，設計得非常漂亮

節目裡順帶提到一位成員的做法，我認為是整集最精巧的一個設計，可惜只講了三句話。

他交代祕書：所有陌生開發的電話，全部轉進來給我。然後他對每一位打來的人說：「我很樂意跟你見面，星期二早上七點，在某某地方。」

這個做法的漂亮之處在於三件事同時成立：

一、他的邊際成本是零。他本來就要去那場會議。他不需要多挪出任何時間，就把每一通推銷電話變成一次可能的訪客邀約。

二、測試的成本全部由被測試的人承擔。願意在星期二早上七點出現的人，跟只想要一份名單的人，會自動分開，而且不需要他做任何判斷。這是最好的一種篩選——你不必評估任何人，讓行為自己說話。

三、他把「拒絕」的成本換成了「邀請」的成本。拒絕要花力氣、會尷尬、可能得罪人；邀請不會。而結果是一樣的：不合適的人自己消失。

米斯納提了一個合理的疑慮：你可能因此帶一個獵人進分會。這個顧慮值得回應，而答案其實很簡單——邀請當訪客，不等於推薦入會。訪客身分本身就是一段觀察期，而分會有審核程序。所以這個風險已經被制度處理掉了，真正的成本只有一個座位和一份早餐。

把那封信逐句拆開，比講原則有用

節目花了很多時間講該怎麼回應，卻沒有回頭分析那封信本身。而那封信其實是一份很好的教材——因為它的問題不只是「關係不夠」，還有四個技術性的錯誤，而這四個錯誤即使關係夠了也還是錯的。

錯誤一：她要的是名單，不是引薦。「可以把名字轉給我嗎」——她沒有請他介紹，她請他提供資料。這兩者在性質上完全不同：介紹意味著他會參與、會替雙方說明；提供名單意味著他只是一個資料來源。而後者在台灣還有法律問題（見下節）。

錯誤二：她把自己的急迫變成他的義務。「我需要盡快認識他們」——她的時間壓力是她自己的事，寫進請求裡就變成了對方的壓力。

錯誤三：全篇沒有一句是關於他的。沒有問他最近如何、沒有提到自己能幫上什麼、也沒有說明這件事對那些被介紹的人有什麼好處。整封信只有一個主詞。

錯誤四：「夏日愉快」反而扣分。一句零成本的社交填料，放在多年沒聯絡之後的第一句話，效果是提醒對方——我們已經很久沒聯絡了，而我現在有事找你。不真誠的寒暄比沒有寒暄更糟。

如果要把同一個需求改寫成一個合理的版本，大概是這樣：

「某某，好久不見。我們大概是二〇一〇年在商會活動上見過，我印象很深的是你當時談到某某事。這幾年我轉做保險體檢的服務，簡單說我們幫壽險業務把投保的醫務部分完成，讓他們少跑一趟。我不是想跟你要名單——我想問的是，如果你覺得這件事對你認識的業務有幫助，我可以先把一頁說明寄給你看，你判斷合不合適再說。如果不合適，也完全沒關係。另外，你現在在做的是什麼？說不定我這邊有可以幫上忙的地方。」

同樣的目的，但是：不要名單、把判斷權交還給對方、給了一個可以拒絕的出口、而且問了對方在做什麼。這封信不會被視為冒犯，因為它沒有預設任何權利。

拒絕之所以難，是因為它在爭奪決定權

《你缺的不是努力》裡有一句話把這件事講得很透：「說到底，拒絕，是對決定權的爭奪」（P160）。

當有人開口要你的名單，他做的事情是把「要不要介紹」這個決定，從你手上移到你們的關係上——他讓拒絕變成需要理由的那一方。這就是為什麼被這樣要求時會不舒服：不是因為要求本身太過分，而是因為你突然變成了必須解釋的人。

理解了這一點，就知道好的回應要做的第一件事是把決定權拿回來，而拿回來的方式不必是強硬的。「我先了解一下再看看」「我把資料看過再說」——這類句子的功能不是拖延，是把時序改回正常：先有資訊，才有決定。

《創投心法》裡也有一句實話：「『拒絕』才是最難的事情」（P140）。難的從來不是判斷，是開口。

米斯納自己也做過同樣的事，這一段值得記住

節目中間普里希拉說「有些人只是需要被教育」，米斯納立刻同意，並且說了一段很坦白的話：幾乎每一個我認識的人，都曾經有一段時間不擅長經營人脈。我自己當然也是。我不只是受害者，我以前也在還沒有關係的時候就開口要引薦——而且我做得很理直氣壯。

這一段改變了整集的溫度。傳訊息來要名單的那個人，很多時候不是掠奪者，只是一個還沒學會的人，甚至是幾年前的你自己。

這也給了一個判斷的分岔：你要處理的是「這個人」，還是「這個行為」？如果你判斷這個人本身值得認識，那就用普里希拉的版本，給他一條路；如果你判斷他只是在跑名單，那米斯納的版本就夠了，而且他自己會離開。兩種回應都對，差別在於你對這個人的評估，而不在於哪個方法比較高明。

放回台灣：那則「哈囉～好久不見」的訊息

台灣版本的這封信，大家都收過：「哈囉～好久不見！最近好嗎？想跟你請教一下……」——然後接下來是保單、是課程、是產品、是「可以幫我介紹幾位老闆嗎」。

台灣的難處跟前面幾集提過的一樣：直接拒絕的社交成本太高，所以多數人選擇已讀不回，或者「好啊我看看」然後就沒有下文。這兩種都不好——前者傷關係，後者傷你的信用。

我自己現在用的是普里希拉的版本加上那位接陌生電話的成員的設計，合成一句話：

「名單我沒辦法直接給，因為那是別人的資料，我得先問過他們才行。不過如果你想認識這一類的人，我們分會每週四早上七點有例會，那天正好會有幾位在場，你要不要來看看？」

這句話同時做到四件事：拒絕了、給了理由（而且是無可反駁的法律理由，不是價值判斷）、給了一條具體的路、而且不花你任何額外時間。願意早起的人會來，只想要名單的人會說「再看看」——然後你就知道答案了。

法規邊界

以下是原則性提醒，實際個案請詢問專業人士。

「把名字轉給我」在法律上就是提供個資。《個人資料保護法》第 19 條規範非公務機關蒐集或處理個資須有特定目的及法定事由；第 20 條規範利用行為，特定目的外的利用須符合法定情形。把第三人的姓名、電話、任職公司提供給他人，是利用行為，不會因為「只是報個名字」而免除。

違反個資法可能要負賠償責任。《個人資料保護法》第 29 條規定非公務機關違反本法規定，致個人資料遭不法蒐集、處理、利用或其他侵害當事人權利者，負損害賠償責任，除非能證明無故意或過失。「我只是好心幫忙」不是免責事由。

保險招攬有專屬規範。《保險法》第 8 條之 1、第 177 條授權主管機關訂定保險業務員管理規則，該規則對招攬行為、資格與紀律設有規範。信中所述的服務若涉及保險招攬鏈路，相關人員的資格與行為都在規範範圍內。

對外的服務宣稱要能舉證。《公平交易法》第 21 條禁止對商品或服務為虛偽不實或引人錯誤的表示。陌生開發訊息裡對自家服務效果的描述，同樣受此規範。

「說到底，拒絕，是對決定權的爭奪。」——臨公子，《你缺的不是努力》P160

要名單的人，把「要不要介紹」的決定移到了你的身上，讓你變成必須解釋的那一方。好的回應第一件事是把決定權拿回來。

本週行動

1. 準備一句標準回覆：拒絕＋法律理由＋一條具體的路（邀他來例會）。三十秒可以講完。

2. 拒絕時給下一步，不要只解釋規則——內容一樣，但一個像評分，一個像邀請。

3. 檢查你自己發出去的請求：有沒有要名單？有沒有把自己的急迫變成對方的義務？有沒有一句是關於他的？

4. 別再用「好啊我看看」當婉拒——那會同時損失對方的時間和你的信用。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 246《Requests for Referrals from Strangers》（2012-03-07；主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner），相關主題另見 Ep 248、Ep 260，由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。節目內容為當年時空背景下的討論，制度與作法可能已有調整；文中所引用的來信內容為節目中的轉述，人名與細節依原節目呈現；文中的分析、批評與延伸推論為改寫者觀點，不代表 BNI 官方立場；所引法規僅為原則性提醒，個案請洽專業人士。文中書籍引文出自《你缺的不是努力》（臨公子）、《創投心法》（程萬里、張明義）、《客訴管理》，頁碼為書上印刷頁碼。原始集數連結：bnipodcast.com

EP245｜無聊不是分會的問題，是神經系統的預設值——但資深成員輪流當幹部，新人要等多久？

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BNI PODCAST ‧ EP 245

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

這一集的題目是普里希拉提出來的：怎麼讓每週的例會不變得無聊？而來賓是最有資格回答的人——麥克·萊恩，BNI 創始分會的創始成員，同一個分會待了二十七年，也是米斯納博士本人的財務顧問。

麥克給了三個方法。一、真正投入分會。資深成員輪流擔任幹部——他自己當過三、四次主席，也做過教育。「這會逼我們去接觸比較新的東西、保持興奮感。」他也強調要積極做一對一，去帶新成員。二、跟上新的發展。他回顧了從「潛在客戶單」變成「引薦單」、貢獻者愈多獲益愈多的哲學成形、到 BNI Connect 上線的一路變化，並提到不少老成員回去重上會員成功課程之後，整個人重新振奮。三、去分會以外的場合充電——跨分會的聯誼、全國年會、國際年會。

普里希拉補了她自己分會腦力激盪的成果：帶訪客、使用會議刺激活動、幫旁邊的人講他的六十秒、跟很熟的人也做一對一、以及年初設定分會目標並回頭檢查。米斯納最後給了一句金句：草不是在別人那邊比較綠，草是在你澆水的地方比較綠。

這些建議都不錯。但我想先講一件這一集沒有講的事——為什麼會無聊。

無聊是神經系統的預設值，不是分會的失敗

《執行長日記》裡有一句很簡短的話：「習慣化是內建的神經系統裝置」（P108）。作者用氣味舉例——你走進一個房間聞到味道，幾分鐘後就聞不到了，不是味道消失，是你的神經系統會主動過濾掉任何不變的刺激（P116）。

這件事解釋了為什麼所有規律的聚會最後都會變得無感，而且它把責任放回正確的位置：不是你們分會辦得不好，是任何固定不變的東西都必然會被過濾掉。一套設計得很好、每週準時執行的流程，正因為它穩定，所以一定會變成背景音。

這個理解的實務意義很大。如果無聊是道德問題（你不夠投入），解法是勸說；如果無聊是生理預設值，勸說沒有用，唯一有效的解法是在結構裡放進變異。麥克講的三件事——換職位、學新東西、去別的地方——本質上全部是同一件事：製造變異。他答對了，只是沒有說出原理。

而知道原理之後，你可以自己生出更多方法，也不會期待「這次改完就永遠不無聊」——因為習慣化會再次發生。保鮮不是一次性的整修，是一項固定支出。

那個沒有被問出來的問題：新人什麼時候輪得到？

現在講這一集最值得追問的地方。

麥克描述他們分會的幹部結構時，順口報出了幾個數字：現任主席瑪格麗特，十八年資歷；副主席吉娜，二十五年；他自己二十七年，當過三、四次主席，也做過教育組。他明確地說：「老手就這樣輪流做會員委員會、幹部團隊、訪客接待、活動組。」

而他給的理由是——這會逼我們去接觸新東西、保持興奮。

請注意這個句子的主詞。輪調的目的被明確地說成是為了資深成員的保鮮。那從另一邊看呢？如果所有幹部職位都在十八年、二十五年、二十七年的成員之間輪動，一位加入兩年的成員，要等到什麼時候？

這裡有一個真實的張力，而節目完全沒有碰到：同一個機制，替老手製造了成長，卻可能擋住新人取得同樣成長的路徑。而新成員的流失，往往正是因為他們感覺不到自己在這裡有位置——這是分會裡最貴的一種損失，比無聊貴得多。

杜拉克在《管理聖經》裡有一句話值得放在旁邊：「培養人才的方向決定了企業的未來」（P446）。而他也指出過「工作輪調已經不敷應用」（P257）——輪調本身不等於培育。

我的解法不是停止輪調（資深成員需要那個刺激，這是真的），而是把「職位」和「職位帶來的成長」分開：

每一個幹部職，都配一位新成員當副手。老手掛名、負責、承擔風險；新人實際操作、犯錯、被指導。一年之後，職位輪回去給另一位老手，但那位新人已經拿到了實戰經驗，而且下一輪他就有資格接了。

這個做法的成本是零——不需要增設職位，不需要改章程——但它讓成長的份數變成兩倍。而且對老手來說，多了一件事叫做「教」，而教是比做更強的保鮮方式（這一點在別的集數裡談過：學最多的是講的那個人）。

普里希拉真正在說的，其實不是無聊

普里希拉那段自白很誠實，值得逐字看：她的分會一起九年了，「你知道那種感覺嗎，有時候會想說我是不是該離開這個分會、加入另一個，因為他們沒有那麼了解我，可能會比較刺激。」她補充說她不想真的這麼做，因為現在的關係太好；但她知道有其他成員也這樣想過。

請注意她給的理由不是「這裡很無聊」，而是——「他們沒有那麼了解我」。她想要的不是新的內容，是一群還不知道她會講什麼的聽眾。

把這句話翻譯過來就很清楚了：你覺得沒有新鮮感，很可能是因為你自己三年沒有換過內容。換一個分會，可以讓同一套舊素材重新獲得反應——但那不是解決，那是換一批人來承受。

這個診斷把責任放回一個你可以動手的地方。如果問題是「大家都聽過我的六十秒了」，那修的不是聽眾，是六十秒。而這也回頭解釋了為什麼「幫旁邊的人講他的六十秒」這個活動這麼有效——它會立刻讓所有人發現自己的內容有多少年沒動過。

至於「草是在你澆水的地方比較綠」這句話，我同意，但要加一句但書：它對「還可以但變無聊」的分會是對的，對「結構不對」的分會是有害的。分辨方法是問——問題出在感覺，還是出在事實？如果專業別嚴重重疊、出席率崩壞、一年的引薦接近零，那不是澆水的問題，那是土壤的問題。

「幫旁邊的人講他的六十秒」是全集最好的一招

普里希拉在講會議刺激活動時，順口提到「或者幫你隔壁的人講他的六十秒之類的」。這一句被當成一個娛樂性的變化帶過去了，但我認為它是整集裡價值最高的一個做法。

原因是：它把「我到底懂不懂你的生意」從自我評估，變成一場公開測驗。

每個人都以為自己懂隔壁那位成員在做什麼——聽了三年了，怎麼可能不懂。但一旦要站起來替他講六十秒，你會在三秒鐘內發現自己只知道他的行業名稱，講不出他的理想客戶、他跟同業的差別、什麼樣的線索該轉給他。

而這正是引薦真正需要的能力。引薦不是由你決定要不要給，是由你能不能說得出來決定的。說不出來，機會就算擺在眼前也接不住。

所以這個活動不是娛樂，是整個分會的一次同步體檢，而且成本是零，一次做完全場。做完之後最有價值的環節是：讓被講的那個人補充「哪一段講錯了」——那三十秒的更正，比他自己講一百次六十秒都有效，因為那是針對真實誤解的修正，而不是憑空的自我介紹。

重上基礎課，價值不在課變了，在你變了

麥克說有不少老成員回去重上會員成功課程，回來之後整個人重新振奮。米斯納補充說：那是因為有些新東西加進去了，回頭複習一下很好。

我認為這個解釋低估了它。重上基礎課最主要的價值，不是課程更新了，而是你變了。

同一份教材，在你完全沒有實戰經驗的時候讀，跟在你經歷過三年的失敗之後讀，接收到的是兩份不同的東西。第一次你只能記住規則；第二次你會突然懂了規則背後在防範什麼——因為你已經親自踩過那個坑。

這個理解會改變分會安排訓練的方式：不要把重訓當成給落後者的補救，要把它排成給資深者的例行。建議的節奏是每兩年一次，而且明講理由——你不是回去複習，你是回去重讀。

分會目標要設在行為上，不要設在結果上

普里希拉提到他們年初有一場目標設定，訂了分會要給出多少引薦、要帶多少訪客，年中回頭檢查。這件事本身很好，但我想補一個常見的設計錯誤。

分會目標最常見的寫法是結果型的：今年引薦金額要達到多少、成交要多少件。問題是這些數字沒有人能直接控制——它們取決於景氣、客戶的預算、對方的決策時程。設一個你控制不了的目標，結果通常是年中發現落後、大家沮喪、然後不再提。

比較好的寫法是行為型的：每人每月至少兩次一對一、每季至少帶一位訪客、每人每季至少做一次教育分享。這些百分之百在成員的控制之內，做不到就是沒做，沒有藉口也沒有運氣的成分。而結果會跟著行為出現。

再加一句：沒有回頭檢查的目標等於沒有目標。普里希拉他們有做這件事，這比訂目標本身更難得。

放回台灣：資深成員把持幹部，是這裡更嚴重的問題

前面談的那個張力，在台灣的社團文化裡是加倍嚴重的。商會、獅子會、青商會、同業公會，都有相似的現象：幹部職在少數資深成員之間流轉，理由通常是「新人還不熟」「他還不會」。而這個理由是自我實現的——因為不給他做，他永遠不會。

而且台灣還多一層：輩分。年輕成員即使被指派了職位，實際上也很難指揮資深成員做事，於是他做得很挫折，明年就不做了，然後大家說「你看，年輕人做不來」。

副手制在這裡特別有效，正是因為它繞過了輩分問題——名義上還是資深者掛帥，實際操作由新人執行，指揮的正當性由資深者提供。這不是理想主義，這是在現有的權力結構下能運作的版本。

另外提醒一件事：《人民團體法》對理監事的任期與連任有明文規範（見下節），台灣立案的人民團體在設計幹部輪替時要先確認章程與法規的要求。

順帶一提：那句「一對一」的改名

節目中間米斯納插了一段：他們現在把 one on one 改稱 one to one，因為前者在某些國家有完全不同的意思，他們是「用很痛的方式」發現的。

這已經是這個節目第二次出現同類的事故了（另一次是一篇談「根」的文章標題在澳紐變成了不雅語）。對一個跨國組織來說，這不是趣聞，是一項經常性成本。而它的教訓對台灣做外銷、做跨境電商、取品牌名的人完全適用：任何要跨語言使用的詞，上線前先找母語者念一遍。

法規邊界

以下是原則性提醒，實際個案請詢問專業人士。

人民團體的幹部任期有法定限制。《人民團體法》第 17 條規範理事、監事的名額與產生方式，第 20 條規定理事、監事任期，並就理事長的連任次數設有限制；第 14 條規定會員權利義務應載明於章程。設計幹部輪替制度前，先確認自身團體的法律性質與章程規定。

公開推薦金融從業人員屬於薦證。《公平交易法》第 21 條禁止對商品或服務為虛偽不實或引人錯誤的表示；薦證廣告規範說明要求薦證者須有實際使用經驗、內容與事實相符，且與被薦證者有經濟利益關係時應揭露。節目中主持人對來賓專業服務的公開推薦，若發生在台灣的商業宣傳情境，即適用這些規範。

投資顧問業務在台灣須經許可。《證券投資信託及顧問法》第 4 條就證券投資顧問業務設有定義，第 107 條對未經許可經營者定有刑責。分會成員若在會議或社群中對特定有價證券提供分析意見或推介建議，須留意是否逾越界線。

跨分會交流的名單流動仍受個資法規範。《個人資料保護法》第 5 條、第 19 條、第 20 條規範蒐集與特定目的外利用。聯合活動的報名資料、通訊錄，不能未經同意就併入自己分會的名單使用。

「習慣化是內建的神經系統裝置。」——Steven Bartlett，《執行長日記》P108

任何固定不變的刺激都會被過濾掉。所以保鮮不是一次性的整修，是一項固定支出。

本週行動

1. 每個幹部職配一位新成員當副手：老手掛名承擔，新人實際操作。成本零，成長份數加倍。

2. 下次例會做一次「幫旁邊的人講他的六十秒」，並讓被講的人補充哪一段講錯了。

3. 覺得沒有新鮮感？先檢查自己的六十秒多久沒換過內容——問題可能不在聽眾。

4. 把分會目標從結果型改成行為型：「每人每月兩次一對一」可以控制，「引薦金額多少」不能。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 245《How to Keep Meetings Fresh》（2012-02-29；來賓：Mike Ryan；主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner），相關主題另見 Ep 252、Ep 257，由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。節目內容為當年時空背景下的討論，制度、系統與作法可能已有調整；文中的分析、批評與延伸推論為改寫者觀點，不代表 BNI 官方立場；所引法規僅為原則性提醒，個案請洽專業人士。文中書籍引文出自《執行長日記》（Steven Bartlett）、《彼得·杜拉克的管理聖經》（彼得·杜拉克），頁碼為書上印刷頁碼。原始集數連結：bnipodcast.com

EP244｜賣工業燈泡的諾提，加入的理由不是拿引薦——他是來取得「幫得上客戶」的能力

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BNI PODCAST ‧ EP 244

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

二十多年前，BNI 還只有一百多個分會的時候，米斯納博士在內華達辦一場分會啟動會，一位叫諾提的先生走過來說他要加入。他賣的是商用燈泡——工廠、大樓用的特殊燈泡，你沒辦法為了給他人情引薦而買幾顆回家用；而且他不賣燈具，只賣燈泡。

米斯納老實跟他說：我有一百多個分會，連一位商用燈泡業務都沒有，我不確定這對你行得通。諾提問：所以你是說我不能加入？米斯納說不是，我只是要你知道風險。諾提又問：所以你是說我不該加入？米斯納說我也不想這樣說，我只是希望你事先知道。

然後諾提給了兩個理由。第一，「我相信在這個組織裡，我會跟很多人建立關係，而這些人是我可以介紹給我的客戶的。如果我能幫到我的客戶，會強化我跟他們的關係，他們就更可能繼續跟我做生意。」第二，「你不認識我。我會拿到生意的，我很會經營人脈。」

一年後米斯納回到那一州演講，諾提主動要求上台介紹他。介紹完之後，諾提說：我要宣布一件事，連我分會的人都還不知道——我第一次拿下公司的業績競賽冠軍，獎品是夫妻倆去巴哈馬的郵輪行程，而競賽期間我做的業績有四成來自 BNI 分會的引薦；然後他說，而等一下要介紹的這位先生，當初想勸我不要加入。

米斯納的結論是：從那之後我再也不曾勸任何人因為行業冷門而不要加入。成敗跟行業關係不大，跟人關係很大。

這是一個很好的故事，但我認為整集把重點放錯了地方。真正值得學的，是諾提說出口的第一個理由——而那個理由被跳過了。

他不是來拿引薦的，他是來取得「幫得上客戶」的能力

再讀一次諾提的第一句話。他說他加入是為了認識一群他可以介紹給他自己客戶的人。

請注意這個方向：不是「分會的人會把客戶介紹給我」，而是「我可以把分會的人介紹給我的客戶」。這是一個完全相反的價值流向，而它解決的是一個完全不同的問題。

諾提賣的是燈泡——一個高度商品化的東西。同樣規格的燈泡，別家也有；價格差不多，品質差不多。在這種生意裡，你的競爭優勢不可能來自產品，只能來自關係。而關係要靠什麼維持？靠你能不能持續地對客戶有用，而且是在燈泡以外的地方有用。

分會給了他一個現成的答案：一整組他信得過的專業人士。當工廠廠長跟他抱怨勞檢、抱怨會計、抱怨鐵捲門壞了，他不再只是那個賣燈泡的，他變成那個幫得上忙的人。而幫得上忙的人，訂單不會被兩塊錢的價差搶走。

劉潤在《底層邏輯2》裡把客戶價值寫成一個很簡單的判準：「客戶感受到的價值＞替代方案」（P117）。諾提做的，就是在燈泡之外替自己加上一整層替代方案沒有的東西。

這一點的普遍價值遠大於「冷門行業也能成功」。對任何商品化程度高的行業來說，分會的價值不在於帶來新客戶，而在於留住舊客戶。建材、耗材、五金、物流、包材、基礎保養品——這些行業的成員如果只用「我這個月拿到幾筆引薦」來評估分會，他們會低估自己實際拿到的東西，而且會在第八個月退出。

所以這裡有一個可以直接用的自我檢查：過去三個月，我把分會裡的哪幾位介紹給了我自己的客戶？這個數字如果是零，你等於只用了這個組織一半的功能，而且是比較貴的那一半。

「是人不是行業」——這句話太強了，而且有代價

米斯納的結論是：成敗幾乎完全取決於人，跟行業關係不大。我理解他想鼓勵人，但這句話推得太遠了，而且它有一個實際的代價。

如果成敗純粹取決於人，那麼一位一年下來沒什麼引薦的成員，就只能是他個人不夠好。這個歸因很傷，而且經常是錯的。更麻煩的是它不提供任何幫助——你告訴一個做工業檢測的成員「這取決於你」，他能改的是什麼？更努力嗎？

比較準確的版本是：行業決定了難度，人決定了能不能克服那個難度。兩個都是變數，而且承認難度存在，才有辦法討論怎麼對付它。

米斯納自己其實提供了對照組：他說我看過做印刷的人，一年下來生意還是沒起色——一個印刷業的怎麼可能一年還接不到生意？沒錯。印刷業的簡單和燈泡業的困難，正好證明了行業是一個變數。這兩種人需要的是完全不同的策略，而不是同一句「取決於你」。

真正的難度變數：你的機會會不會在日常對話裡出現

那麼難度到底來自哪裡？我認為不是「冷不冷門」，而是一個更精確的東西：需求的可辨識度——旁人有沒有辦法在一般的對話中，認出你的機會出現了。

印刷業之所以簡單，是因為需求會自己報到：有人會說「我們要印一批型錄」。這句話任何人都聽得懂，也知道該轉給誰。

商用燈泡之所以困難，是因為沒有人會在聊天時說「我們廠房需要換工業燈泡」。這個需求存在，但它不會用這種形式出現。它會用別的形式出現——而問題就在這裡：諾提的分會夥伴不知道那些形式長什麼樣子。

所以難度高的成員該提供的，不是更好的「我做什麼」的說明，而是一份觸發詞清單：你聽到什麼句子的時候，該想到我。

諾提的版本大概是這樣：「我們廠的電費好像太高了」「換燈泡要停產線很麻煩」「倉庫太暗，工安一直提醒」「我們最近在查節能補助」——這四句話裡沒有一句提到燈泡，但每一句都是他的機會。

這才是冷門行業成員真正該花力氣做的事，而且它是可以寫下來、可以交給別人的。不要教別人你的專業，教別人你的訊號。把三到五句觸發詞寫在一張紙上發給大家，效果會超過十次六十秒的專業說明。

那位鐵匠做的事，值得每個難引薦的行業抄

節目後段普里希拉提到她們分會來過一位水泥檢測業者（她說當時心想「完了，我們大概幫不上這個人」），米斯納則提到北加州有一位鐵匠——這大概是最難引薦的職業之一。

但那位鐵匠做了一件很聰明的事：他做刻著公司 logo 的烙鐵。米斯納買了一支印著 BNI 標誌的，每次在家烤肉就把它燒熱，在牛排上烙一個印。

請注意這個東西同時做到了幾件事：它可以被展示（每次烤肉都會出現）、可以被複述（「有個鐵匠會做烙牛排的烙鐵」比「有個鐵匠會做鍛造大門」好講一百倍）、而且它自己會製造引薦的場合——每一次烤肉，都會有人問這是哪來的。

這給了一個可以推廣的做法：難以引薦的行業，去設計一個「引薦載體」——一個小的、具體的、可以被拿在手上或轉傳的東西。

律師可以做一頁「簽約前必看的五個條款」；會計師可以做一張報稅與申報期限的日曆卡；工安顧問可以做一張「勞檢最常開單的十項」；水泥檢測可以做一份「驗收時該問承包商的三個問題」。這些東西的共同點是：你的夥伴可以直接把它交給第三人，而不需要理解你的專業。

劉潤說「差異化就給消費者帶來了體驗價值」（《底層邏輯1》P288）。而在引薦的脈絡裡，這個載體提供的是另一種價值——它讓一個外行人有東西可以遞出去。

那個四成，該怎麼讀

關於「競賽期間四成業績來自分會引薦」這個數字，我想做一個誠實的註記——不是質疑諾提，而是提醒怎麼使用這類故事。

這是自行申報的數字、單一個案、而且是他表現最好的那一段期間。這三個條件加起來，意味著它不能用來支持「冷門行業會成功」這個一般性結論。而且會被拿上台講的故事，本來就一定是成功的那些——那些同樣冷門、同樣努力、但一年後默默退出的人，不會有人請他上台。

所以這個故事精確地證明了什麼？它證明的是：冷門行業不必然失敗。這已經很有價值了——它足以推翻「這種行業不用試」的預設。但它不等於「你也會成功」，而把它當成後者來用，會讓一位掙扎中的成員更難開口求助。

替米斯納說句公道話：他當時做得沒錯

米斯納說「那是我最後一次勸人不要加入」。他把這件事當成自己的錯誤，但我認為他當時的做法其實是對的，只是預測錯了——而這兩件事不一樣。

看他實際做了什麼：他沒有拒絕諾提，他揭露了風險，然後把決定權留給對方。諾提問了兩次「所以你是說我不能／不該加入」，他兩次都拒絕替對方做決定。這是相當高的誠信標準——在一個靠會費運作的組織裡，主動告訴潛在會員「這對你可能沒用」，是有成本的。

真正的教訓不是「不要提醒風險」，而是「提醒風險，但不要替對方下結論」。米斯納做到了後半，只是他自己記得的是前半。而如果他真的照事後的感想改成「從此不提醒」，那反而是退步——因為下一位冷門行業的候選人，會在不知情的狀況下加入。

放回台灣：B2B 成員最容易被低估

台灣分會裡最容易被誤判為「難引薦」的，通常是這幾類：工業耗材、模具、檢測驗證、環安衛顧問、二類電信、工廠自動化、包裝材料。它們的共同點正是前面說的——需求存在而且金額很大，但不會在日常對話裡以可辨識的形式出現。

而這些成員通常也是分會裡客戶單價最高的一群。一筆工業設備的引薦，金額可能抵得過三十筆消費性服務。所以分會如果因為「不好幫」而少花力氣在他們身上，其實是把最大的一塊放掉了。

具體的建議是給這幾類成員一個不同的舞台：不要讓他們用六十秒講產品，讓他們用十分鐘講「我的客戶通常是在什麼情況下發現自己需要我」。這個題目會逼出觸發詞，而觸發詞才是別人接得住的東西。

我自己的行業剛好是相反的極端——醫美的需求辨識度極高，任何人聽到朋友抱怨膚況都知道可以轉給我。正因為容易，我更該記得諾提的第一個理由：我從分會拿到最有價值的東西，其實是「當客人問我推薦誰」的時候，我有答案。

法規邊界

以下是原則性提醒，實際個案請詢問專業人士。

引用個案業績數字要標明性質。《公平交易法》第 21 條禁止對商品或服務為虛偽不實或引人錯誤的表示；薦證廣告規範說明要求薦證內容與事實相符，並就非普遍可達成的效果要求揭露。以單一成功案例的比例數字對外招募，應說明統計基礎、期間與個案性質。

B2B 引薦要小心回扣。對採購或決策人員給付佣金、回扣以換取訂單，可能使該人員涉及《刑法》第 342 條的背信罪；若對象為公務員或受託行使公權力者，另涉《貪污治罪條例》相關規定。工業耗材、設備等領域的「介紹費」安排，務必先確認合法性。

涉及政府採購另有迴避規範。《政府採購法》第 15 條規範採購人員的利益迴避，第 87 條至第 89 條就妨害採購的行為定有刑責。分會成員之間的引薦若涉及公部門或公營事業的標案，界線比一般商業往來嚴格。

把客戶介紹給分會夥伴，仍受個資法規範。《個人資料保護法》第 5 條、第 19 條、第 20 條規範蒐集與特定目的外利用。諾提那套「把好的專業人士介紹給我的客戶」的做法很好，但方向要正確——由客戶自己接洽，不要直接把客戶名單交出去。

「客戶感受到的價值＞替代方案。」——劉潤，《底層邏輯2》P117

賣燈泡的沒辦法靠燈泡贏。諾提做的是在燈泡之外，替自己加上一整層替代方案沒有的東西。

本週行動

1. 算一個數字：過去三個月，我把分會裡的哪幾位介紹給了我自己的客戶？是零的話，你只用了一半的功能。

2. 寫下三到五句「觸發詞」——別人聽到什麼句子時該想到你。不要教專業，教訊號。

3. 設計一個「引薦載體」：一張表、一份清單、一個小物，讓外行人有東西可以直接遞出去。

4. 給難引薦的成員換一個題目：不要講產品，講「我的客戶通常在什麼情況下發現自己需要我」。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 244《Do Unique Professions Work in BNI? (Classic Podcast)》（2012-02-22 重播，原集為 Ep 152，2010-04-28；主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner），相關主題另見 Ep 252、Ep 255，由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。節目內容為當年時空背景下的討論，制度與作法可能已有調整；節目中引用的業績比例為個案自述，本文已就其性質另作說明；文中的分析、批評與延伸推論為改寫者觀點，不代表 BNI 官方立場；所引法規僅為原則性提醒，個案請洽專業人士。文中書籍引文出自《底層邏輯1》與《底層邏輯2》（劉潤），頁碼為書上印刷頁碼。原始集數連結：bnipodcast.com

EP242｜「能力一毛錢十二個」——品格值錢不是因為高尚，是因為稀缺

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BNI PODCAST ‧ EP 242

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

「能力多得是，一毛錢十二個。」——《Go-Giver》作者 Bob Burg 用供需法則證明了一件事：品格之所以值錢，不是因為它高尚，是因為它稀缺。

來賓

這一集錄於 BNI 總部，適逢國際人脈週（International Networking Week，由 BNI 發起）。

來賓是 Bob Burg——《Endless Referrals》的作者，而近年真正讓他廣為人知的，是他與 John David Mann 合著的商業寓言《The Go-Giver》。Misner 說：「任何一本叫《付出者》的書，一定會跟 BNI 的『付出者收穫』哲學產生共鳴。」

（Misner 誇他聲音好聽，說他以前做過電視。Burg 回：「說我這張臉很適合廣播的人夠多了，多到我不得不離開電視圈。」）

商業人脈的黃金法則

「在其他條件相同的情況下，人們會跟他們認識、喜歡、信任的人做生意，也會把生意引薦給這些人。」

而「其他條件相同」這個但書，Burg 自己先拆了：

「你可能會說：真的嗎？他們一定要喜歡你才會跟你做生意嗎？不一定。如果你是鎮上唯一的一家，而他們就是想要、需要、非有你賣的東西不可，那他們不需要喜歡你。」

但他接著給了三個理由：

一、「你八成不是鎮上唯一的一家，尤其是現在。」

二、「他們只會跟你做生意，直到有另一個人出現——那個人擁有跟你相等、甚至只是接近相等的東西。然後那個比較和善的人就會拿到生意。」

三、「而最重要的理由是：正在聽這個節目的人都是好人。你會希望自己喜歡你服務的對象，也希望他們喜歡你。」

（他也提到 Robert Cialdini 的《Influence: Science and Practice》——好感度是六大關鍵之一。）

而第二個理由，其實描述的是一種潛伏的負債

值得停一下，因為那句話的結構跟 Ep68 完全一樣。

不討人喜歡，今天不會讓你付出任何代價。明天也不會。生意照做、客戶照來，你甚至會覺得那些「要對人好」的話根本是多餘的。

直到某一天出現一個條件相近的競爭者。

而最麻煩的是：你不會看見那個切換發生。客戶不會告訴你「我換人了因為你不親切」——他只是不再回訊息。而你會把它歸因於價格、景氣、或市場。

所以不討喜不是一個「缺點」，它是一筆只在特定條件下才會被追討的負債。平常零成本，到期一次付清。

「十步的遊戲，你已經領先九步」

Burg 說：

「在一個低信任的世界裡，那個能夠很快而且有效地贏得別人信任的人——我認為那個人在一場十步的遊戲裡，已經領先了九步。」

這句話乍聽是誇飾，但它其實有很紮實的道理，而我想把它講清楚：

在大多數的購買裡，買方根本沒有能力事先評估品質。

你沒辦法判斷律師的訴訟策略對不對、沒辦法判斷會計師的節稅規劃是不是最優、沒辦法判斷牙醫說要做的那顆牙是不是真的要做。

所以買方會做一件很合理的事：用一個他評估得了的判斷，去替代那九個他評估不了的判斷。而那個判斷就是——我信不信這個人。

所以信任不是十個因素裡的一個。它是另外九個的代理指標。

而這件事在醫療端是最極端的。病人幾乎不可能評估臨床判斷——這正是為什麼各國都對醫療廣告設下高度限制（台灣是《醫療法》第 85 至 87 條）：因為買方沒有能力驗證賣方的宣稱。

換句話說，在我們這一行，Burg 的「九步」不是修辭，接近字面事實。

品格與能力

Misner 引出 Stephen M. R. Covey（《The Speed of Trust》《Smart Trust》）的架構，而 Burg 展開：

「信任的定義是：對某人或某物的品格、能力、力量或真實性的確信依賴。我們取前面兩個——品格與能力。」

而兩種失敗他都描述了：

「如果你考慮跟某個人買東西，而你覺得這個人品格很高但能力很低、根本不知道自己在做什麼，那你顯然不會跟他買。

另一方面，你也可能覺得某個人能力很強——他真的很懂、真的很專業。但他的品格很低。那你對於跟他做生意，一定會有很真實的感受。你八成不會跟他買。」

而這兩種失敗，其實不對稱

Burg 把兩者並列，但我認為它們的嚴重程度差很多——而這個差別，對「要不要引薦某個人」是決定性的。

能力不足、品格很好：這是可以復原的。他可以學、你可以幫他，而最關鍵的是——一個品格好的人，會主動告訴你這件事他做不來。他會把案子推掉，或轉給更合適的人。

能力很強、品格不好：這是不能復原的。而且更糟——能力會放大傷害。一個不老實但很厲害的人，能造成的損害遠大於一個不老實又笨拙的人。

而在引薦的場合，這件事特別要緊，因為你借出去的是你自己的信譽：

引薦了一個能力不足的人，代價是你去道個歉。
引薦了一個品格有問題的人，代價是那段關係。

所以結論很實際：當你對一個人有疑慮的時候，請把品格看得比能力重——因為那才是你事後補不回來的那一種錯。

而 Burg 的核心論證，是一個供需論證

這一段是全集最鋒利的：

「能力只是基本門檻。它是讓你能上場的那個東西。它很重要。但你知道嗎，它一毛錢十二個。很多人都有能力。……能力只是讓你進場而已，很多人都有。

而品格，某種意義上是稀有的珍寶，任何擁有它的人，對他周遭的世界都價值連城。

為什麼品格的經濟價值比能力高？因為能力雖然有需求，但供給也相當充足。而品格——我認為它現在比以往任何時候都更被需要，但供給並不充足。供需法則說：當人們極度渴求某樣東西，而它的供給並不充足時，它的經濟價值就會飆得非常高。」

📚 延伸閱讀

《底層邏輯1》　劉潤

「被信任，是一種更重要的能力」　P342

劉潤這句話把 Burg 的論證推到了最精準的位置：他沒有說「品格比能力重要」——那是一句道德話；他說的是「被信任」本身就是一種能力，而且是更重要的那一種。這個說法之所以更有用，是因為它把品格從「你是什麼樣的人」改成了「你能不能做到某件事」。而做不做得到是可以檢驗的：你有沒有準時、有沒有把不利的事情先講、有沒有在對你不利的時候仍然照實說。能力可以用一張證照證明，被信任只能用一連串本來可以佔便宜卻沒有佔的時刻證明。這也正是它供給稀少的原因——它只有在「不誠實會比較划算」的那些時刻，才會被真正生產出來。

而這帶出一個很不方便的結論

如果品格的價值來自稀缺，那麼一個很自然的問題是：那要怎麼讓別人知道我有？

答案是：你沒辦法行銷它。

能力可以展示——證照、作品集、案例、年資。而品格沒有對應的東西：自己宣稱品格好，反而是最弱的證據。

它只能透過一種方式傳播：別人談論你在某個可以佔便宜的時刻做了什麼。

而這剛好解釋了引薦式人脈經營為什麼有效——它是少數幾種可以讓「品格」這種無法自我宣稱的東西流通的機制。分會裡的四十個人，就是四十個目擊者。

價格與價值

Misner 問到「價值」這個詞已經快變成流行語了。而 Burg 的區分很清楚：

「價格是一個金額。它是有限的，它就是它。

而價值，我會定義成：一樣東西對最終使用者而言的相對合意程度。換句話說——這個產品、服務、概念或想法，究竟具備了什麼，讓某個人願意拿他的錢來交換，而且交換完之後真心覺得高興、覺得興奮？」

而他給了一條他稱為不可變的經濟法則：

「人們會用他們的錢，去交換他們感覺價值等於或大於那筆錢的東西。」

請注意那個「感覺」。這條法則講的不是客觀價值，是知覺到的價值——而知覺是由信任決定的。所以這一段其實繞回了開頭：同樣的服務，在信任你的人眼中價值比較高。

本週行動

①引薦時把品格放在能力前面：能力不足只要道歉，品格不好會賠掉關係。有疑慮就先不推。②找出你的「可以佔便宜」時刻：這個月一定有一次你可以少講一句、多收一點、把責任推出去。那一次就是你的品格被生產出來的時候。③把不利的事先講：這是最便宜、也最有效的信任證據——因為它證明你在對自己不利的時候仍然說實話。④檢查你有沒有讓人「喜歡」：不討喜的成本是零，直到出現一個條件相近的對手。而那一天你不會收到通知。

收束

Burg 那本書叫《It’s Not About You》。而他自己給的答案是：

「如果這件事不是關於你，那是關於誰？是關於那些你選擇去讓他們的人生變得更好的人。」

而我想留下的是那句一毛錢十二個。

它聽起來像在貶低專業，其實不是。它說的是：你辛苦考來的那些證照，只是讓你被允許站上場而已。

而場上真正在被交易的東西，是別人有多相信你會替他做對的事。

能力可以用一張證照證明；被信任只能用一連串「本來可以佔便宜卻沒有佔」的時刻證明。而這正是它供給稀少、因此昂貴的原因。
🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 242《The Golden Rule of Networking》（主持人：Priscilla Rice；主講：BNI 創辦人 Ivan Misner 博士；來賓：Bob Burg），由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本，錄於 2012 年國際人脈週期間。黃金法則、品格與能力的供需論證、價格與價值的區分均為 Bob Burg 於節目中所述；品格與能力的架構出自 Stephen M. R. Covey，好感度研究出自 Robert Cialdini。文中書籍引文出自劉潤《底層邏輯1》，頁碼為書上印刷頁碼。「不討喜是潛伏負債」「兩種失敗不對稱」「品格無法行銷」與醫療端資訊不對稱的分析為改寫者所加，非節目原文。本文為觀念分享，不構成醫療或法律建議。

EP241｜那份問卷測的不是各種人脈的成效，是受訪者把成功歸功給誰

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BNI PODCAST ‧ EP 241

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

米斯納博士為新書做了一份一萬兩千人的全球問卷，其中兩道題交叉分析之後，得到了這一集的主題。兩道題是：你屬於哪些類型的組織（可複選）？以及人脈經營是否在你的成功中扮演了角色？

結果如下：引薦網絡 82.8%、休閒接觸型網絡（如商會）約 51%、專業協會 33.7%、線上網絡 27.4%、女性商業組織 17.7%、服務性社團 17.2%。

米斯納在講之前先說了一句：「別射殺傳訊者。」他的解讀是——線上網絡表現不佳，主要是因為許多創業者根本沒有線上經營的計畫，「我有一份個人檔案跟一千個連結，然後呢？」他同時強調自己仍然支持線上網絡，相信那是未來趨勢。

這一集有一段值得學的方法論示範，也有一段值得指出的不對稱。我們先從他做對的那一段開始。

他對低分組做了正確的事

面對女性商業組織與服務性社團的低分，米斯納沒有得出「這些組織沒用」的結論。他說：我傾向認為它們分數低，是因為它們有另一個更重要的目的凌駕於人脈之上——女性商業組織常常是一個彼此支持與教育的場所；服務性社團的使命主要是服務社區，人脈只是副產品。

這個推論完全正確，而且它揭露了整份數據的關鍵：這道題目測的不是各類組織的成效，而是受訪者「把成功歸功給誰」。

一位在扶輪社認識了關鍵客戶的人，被問到「人脈經營是否在你的成功中扮演角色」時，他可能會想到 BNI、想到商會，但不會想到扶輪社——因為他不認為自己在那裡做的事叫做「人脈經營」，他認為那叫做服務。同一件事發生了，但它不會被歸類進這個題目的答案裡。

所以低分未必代表沒效果，它可能代表「我們不把這件事叫做人脈」。米斯納看到了這一點，而且說了出來，這是誠實的。

但他沒有對高分組做同一件事

問題就在這裡：同樣的邏輯，他沒有套用在分數最高的那一格上。

如果「歸因習慣」可以解釋服務性社團為什麼分數低，那它也必須被用來檢查引薦網絡為什麼分數高。而一旦這樣做，至少有三個問題浮出來：

一、樣本從哪裡來？這份問卷是為了一本談人脈的書而做，由全球最大引薦組織的創辦人主持。這一萬兩千人是怎麼被找到的？如果相當比例是透過 BNI 自己的通路發出的，那麼「引薦網絡的成員說引薦網絡有用」就不是發現，而是設計的結果。整集完全沒有提到抽樣方式，而在調查研究裡，抽樣框架通常比樣本數重要得多——一萬兩千個來自同一個池子的人，代表性不會優於一千個隨機抽出的人。

二、複選題無法歸因。受訪者可以同時勾選好幾種組織。一個人同時屬於 BNI 和 LinkedIn，並回答「是，人脈幫助了我的成功」——他會同時被計入兩邊的分子。所以這份數據沒有辦法告訴我們是哪一種組織產生了效果，它只能告訴我們各類組織的成員中，有多少比例的人整體上認為人脈有幫助。這兩件事的差別很大，而後者跟「哪種組織比較有效」不是同一個問題。

三、加入的動機本身就有選擇效應。會付費加入一個以引薦為唯一目的的組織的人，本來就是比較相信人脈有用的那群人。他們的答案很大一部分反映的是入會前就有的信念，而不是入會後的結果。

劉潤在《底層邏輯2》裡把統計的定義寫得很乾淨：「統計是針對群體的概念，用來計量一群樣本滿足條件的比率的大小」（P229）。關鍵字是「一群樣本」——結論的效力，從來不會超過那群樣本本身的代表性。

我要說清楚：我不認為這些數字是假的，也不認為引薦網絡的效果不高——依我自己的經驗，它確實高。我要指出的是不對稱的檢查：對自己不喜歡的結果提出方法論解釋，對自己喜歡的結果就直接採信。這是所有人都會犯的錯，而且它比造假常見得多、也難察覺得多。檢查自己喜歡的數據，比檢查討厭的數據重要。

十四年後回頭看：結論過期了，診斷沒有

這份調查是 2011 年前後做的。當時的線上環境跟今天差距極大——那時候 LinkedIn 剛上市不久、Facebook 的商業功能還很粗糙、Instagram 剛被收購、沒有短影音、台灣還沒有 LINE 官方帳號。

所以「線上網絡只有 27%」這個數字，今天不可能成立。萊恩·塞爾漢在《一出手就成交》裡的說法反映了現在的常態：「現在社群媒體幾乎是你的公共履歷」（P236）——它已經不是一個可選的行銷管道，而是別人查證你的預設入口。

但有趣的是：米斯納給出的診斷，十四年後幾乎一字不用改。

他引述的那句業主的話——「我有個人檔案跟一千個連結，然後呢？」——今天換成「我有三千個粉絲，然後呢」「我的官方帳號有兩千個好友，然後呢」，完全一樣。平台換了，斷點沒換。

線上網絡缺的不是連結，是「什麼時候該做什麼」

我認為那個斷點可以講得更精確一點。線上網絡真正缺的東西是外部強制的行動時點。

實體的例會提供了一整套：週四早上七點你必須到、輪到你的時候你必須講六十秒、開放交流的十五分鐘你必須跟人說話、散會前你必須交出引薦單。這些動作不需要你有意志力，議程會替你決定。

線上網絡把這一切都拿掉了。沒有人規定你今天該私訊誰、該回覆哪一則、該跟進哪一個。所有的行動都要靠自律，而「什麼時候該做什麼」這個問題被丟回給使用者，而多數人答不出來。於是連結累積、行動歸零——這正是 27% 背後的機制。

順帶一提，這也解釋了後來的變化：平台後續大量增加了推播、提醒、動態排序、「某某換了工作」這類提示——本質上就是人工合成的議程。當平台開始替使用者決定「現在該注意誰」，線上網絡的成效自然就上來了。

而如果你不想被演算法決定你的注意力，做法就是自己補上議程。最簡單的版本：固定一個時段（例如每週三中午三十分鐘），只做三件事——回完所有未回的私訊、主動聯絡三位半年沒說過話的人、給一位夥伴一則他用得上的資訊。把線上網絡從「隨時滑」改成「定時做」，它的性質就變了。

訊息淹沒的時代，小企業唯一負擔得起的位置

米斯納提到另一個問題：網路行銷讓一般人每天看到的行銷訊息暴增到數千則，而「有時間發最多訊息的人，會淹沒比較小的企業和個人」。

這一點在今天嚴重得多，因為注意力已經是一個被出價競標的市場。《美好人生》的作者稱之為「爭奪我們注意力的戰爭」（P157）——而在一場出價競賽裡，小企業是不可能贏的。

所以小企業唯一負擔得起的位置不是「更大聲」，而是更窄：對一小群人，講一件只有他們在乎、而且大公司懶得講的事。一則有五百人看到、但其中三十人覺得「這就是在講我」的貼文，價值遠高於五萬次曝光的通用內容。

值得注意的是，同一本書也寫下「網際網路是真正的福音」（P153）。兩句話都對——工具本身是中性的，決定結果的是你用它來競逐廣度，還是用它來加深特定的關係。

附帶收穫：那個「漏水的桶子」

節目開頭有一段跟主題無關、但我認為是全集最有價值的東西。米斯納解釋他為什麼二十七年來仍然親自參與講師訓練：

「教育是一個會漏水的桶子。有人把資訊放進桶子，但桶子有洞。當你訓練別人，資訊會漏掉一些。傳了兩三代之後，你只剩半桶。而當人們發現自己只有一半的資訊時，他們會開始把自己的東西填進去——那些東西未必是對的。」

這個比喻精準地描述了每一家公司、每一個分會都會發生的事。而我想補一件他沒說的：漏掉的通常不是資訊，是「為什麼」。

動作會被完整地傳下去——因為動作看得見、學得會、抄得走。理由不會，因為理由不在動作裡面。於是第三代的執行者照著做，做得很標準，但不知道這條規則當初是為了防止什麼。而一旦遇到規則沒涵蓋的例外，他就會自己發明一個做法——這就是米斯納說的「把自己的東西填進去」。

修補的方法很便宜：每一條規則後面附一句「這是為了防止什麼」。「訪客不填問卷」——為了防止他覺得自己在被推銷。「引薦要當天回報」——為了防止引薦人在客戶面前失信。有了這一句，第三代的人遇到例外時，就有東西可以推論，而不必發明。

放回台灣：LINE 好友三千，然後呢

台灣版本的那句話是：「我 LINE 好友三千個，然後呢？」而我們的情況比米斯納描述的更極端，因為台灣的商務往來高度集中在 LINE 群組，而群組完全沒有議程——它只有訊息流。

結果是很多人「線上很熱鬧、線下沒進展」：群裡每天有幾十則訊息、貼圖、早安圖，但一年下來沒有產生任何一次真正的合作。這不是投入不夠，是那個介面本身不會推動任何人做決定。

我自己的做法是把線上定位成兩件事，其餘不期待：一是保持被記得（低成本、可以持續）；二是把線下的東西存檔（把說過的話、給過的資料留在可以被找到的地方）。而真正推進關係的動作——約見面、提出合作、給引薦——一律移到線下或一對一的訊息，因為那裡才有明確的收件人和明確的下一步。

法規邊界

以下是原則性提醒，實際個案請詢問專業人士。

對方表示拒絕，行銷就必須停止。《個人資料保護法》第 20 條第 2 項、第 3 項規定，非公務機關利用個資行銷時，當事人表示拒絕後應即停止利用其個資行銷，並應於首次行銷時提供拒絕的方式且支付所需費用。群發訊息、加入群組後持續推播，都在這條的射程內。

合作與業配要揭露。《公平交易法》第 21 條禁止虛偽不實或引人錯誤的表示；公平會薦證廣告規範說明要求薦證者與廠商間存在具體經濟利益關係時應予揭露。社群貼文中的推薦若有收受報酬、贈品或分潤，揭露不是禮貌，是義務。

線上成交屬於通訊交易。《消費者保護法》第 18 條規範企業經營者的告知義務，第 19 條規定消費者得於收受商品或接受服務後七日內解除契約，無須說明理由及負擔費用。以社群訊息完成的交易同樣適用。

轉貼他人內容要注意著作權。《著作權法》第 52 條允許為報導、評論、教學、研究或其他正當目的在合理範圍內引用，第 64 條要求明示出處，第 65 條規定合理使用的判斷基準。整篇轉貼、直接使用他人圖片，通常超出合理範圍。

「統計是針對群體的概念，用來計量一群樣本滿足條件的比率的大小。」——劉潤，《底層邏輯2》P229

關鍵字是「一群樣本」。結論的效力，永遠不會超過那群樣本本身的代表性——一萬兩千個來自同一個池子的人，代表性不會優於一千個隨機抽出的人。

本週行動

1. 給線上網絡補一份議程：固定每週三十分鐘，回完私訊、主動聯絡三位久未聯絡的人、給一位夥伴一則有用的資訊。

2. 把推進性的動作（約見面、提合作、給引薦）移出群組，改用一對一——群組沒有收件人。

3. 分會的每一條規則後面補一句「這是為了防止什麼」——漏掉的從來不是動作，是理由。

4. 下次看到一份對你有利的數據，先問一句：樣本是從哪裡來的？

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 241《Online Networks Lag Behind》（2012-02-01；主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner），相關主題另見 Ep 247、Ep 245，由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。節目內容為當年時空背景下的討論，所引數據為 2011 年前後的問卷結果，線上環境已有巨大變化；文中對該調查方法的討論為改寫者觀點，不代表對原始研究的正式評估；文中的分析、批評與延伸推論為改寫者觀點，不代表 BNI 官方立場；所引法規僅為原則性提醒，個案請洽專業人士。文中書籍引文出自《底層邏輯2》（劉潤）、《一出手就成交》（萊恩·塞爾漢）、《美好人生》（羅伯特·沃丁格、馬克·修茲），頁碼為書上印刷頁碼。原始集數連結：bnipodcast.com

EP240｜邀請一位「明說不是要他加入」的客人——這個例外，才是整套設計的重點

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BNI PODCAST ‧ EP 240

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

米斯納博士提前兩週預告 2012 年的國際人脈週（2 月 6 日至 10 日）。這是 BNI 發起、但開放給所有人的活動，全球會有數千場大大小小的聚會。

但他花最多時間講的不是大型活動，而是一個小動作——他建議所有分會在那一週使用第 41 號會議刺激活動：把你最好的客戶帶到例會來。

而其中有一句話是整集的關鍵，米斯納特別強調了它：「他不必是準會員。這一點很重要。一般來說，訪客應該是潛在的會員；但這一次不是。」

他也補充說：你不需要辦大型活動才算參與，照常開會、那一週做一件特別的事就好。

這一集在時效上早就過去了，但那個「例外」的設計值得拆開來看，因為它可以在任何一週使用，而且我認為多數分會從來沒有用過。

拿掉「準會員」這個身分，整場互動的性質就變了

先想想一般的訪客邀請是什麼處境。你邀請一個人來看看，雙方心裡都清楚這場邀約帶著一個提案——來看看，看完之後可能要決定要不要加入、要不要付會費。這個提案不必說出口，它一直在房間裡。

於是訪客會進入某種評估與防衛的狀態：他在看有沒有人要賣他東西，也在準備怎麼婉拒。

而當你明說「我不是要你加入，我只是想讓你看看我平常在做什麼，順便公開謝謝你」，那個提案就被移走了。移走之後，同一場會議在客戶眼中變成了完全不同的東西——它不再是招募活動，而是一場由第三方主持、關於你的信任強化儀式。

這是一個很划算的交換：你放棄了一次招募機會，換到的是一個防衛心歸零的客戶，坐在那裡看你被二十個人當成信得過的同事對待一小時。

客戶真正學到的，是一件你自己講不出口的事

那麼客戶在那一個小時裡究竟接收到了什麼？我認為是一件你永遠沒辦法自己說的事。

對小公司的客戶來說，一個最常見、但幾乎不會說出口的隱憂是：「這家好像就他一個人在撐，出事怎麼辦？」你沒辦法回應這個疑慮，因為對方沒有問；而你如果主動辯解，反而會把它變大。

但當他走進一個房間，看到二十位各行各業的專業人士叫得出你的名字、知道你在做什麼、其中幾個人公開講出你替他們做過什麼——這個疑慮不需要任何人回答，它自己消失了。他看到的是你的後援，而後援是沒有辦法在簡報裡偽造的。

而且這份訊息的來源是第三人，不是你。前面幾集談過，第三方驗證之所以有力，正是因為說話的人沒有直接利益。這一次不只有第三方，還有二十個。

柯維在《與成功有約》裡說人「希望被了解、被肯定、被賞識」（P357）。這個活動的巧妙之處在於——被肯定的是客戶，而順便被驗證的是你。兩件事在同一個小時裡完成，而且沒有任何一方覺得自己在被推銷。

但有一個風險，這一集完全沒提

這個做法有一個真實的下檔風險：你把客戶帶進來，等於讓分會裡的每一個人，在你的客戶面前表演。

如果那天會議遲到二十分鐘、流程亂七八糟、有人在開放交流時間衝過去跟你的客戶要名片推銷保單——這些損失全部會記在你頭上，因為人是你邀的。你借用了分會的可信度，同時也承擔了分會的表現。

所以這個動作有一個前提：你的分會品質要夠穩定。如果你自己都不確定這週的會議會不會準時結束，那就先不要帶客戶來——先把會議修好。

而即使分會很穩，有一個防護動作幾乎是必要的，而節目裡完全沒有提到：

事先在分會群組公告：「今天某某帶來的是他的客戶，不是準會員。請不要索取名片、不要介紹自己的服務。」

這一句話非常重要，因為現場坐著十五位都想開發客戶的人，而一張新面孔出現時，他們的預設反應就是上前認識。他們沒有惡意，但只要有一位這樣做，你的客戶就會得到一個結論：「原來他找我來是這個目的。」整件事的價值瞬間變成負的。

公開道謝，比私下道謝多做了三件事

米斯納建議的介紹方式很具體：「這位是我的客戶，我很喜歡跟他們合作，他們是做什麼的」，然後給對方一個發言的機會，就像一般訪客一樣。

這個小動作值得單獨拆開，因為它跟私下說一句「謝謝你這幾年的支持」差別很大。

一、它把私下的關係變成公開的。本來只有你們兩人知道的合作，現在有二十個人知道了。公開的關係比私下的關係穩固，因為雙方都多了一份不想隨便結束它的理由。

二、你替他做了一次真實的曝光。他站起來講三十秒，面對二十位不同產業的專業人士——這是一個實實在在的禮物，而且你不花一毛錢。這也是「貢獻者愈多，獲益愈多」最乾淨的一種實踐：你給出去的東西，是你的場合。

三、它讓「感謝」變得具體。前面幾集談過，抽象的感謝很難被相信，具體的行動才會。把人請到自己的場子裡公開介紹，是一種不需要言語的感謝。

門檻設得低，參與率才會高

米斯納反覆強調「你不需要辦大型活動」，這一點看起來只是體貼，其實是一個重要的活動設計原則。

當一個紀念性活動被設計成「要辦得夠大才算數」，多數單位的反應會是什麼都不做。因為辦大活動需要場地、預算、人力、時間，而這四樣通常都缺。於是只有少數資源充足的地區參與，其餘的人連想都不會想。

把門檻降到「照常開會＋做一件小事」，參與的單位會多出好幾倍，而總效果——因為基數變大——通常勝過幾場大型活動。這個原則適用於任何內部推行的活動：設計時要問的不是「最好的版本長什麼樣」，而是「最低的版本要多低，才會有八成的人願意做」。

順帶一提：那個在 2012 年很新奇的視訊

節目裡有一段小玩笑：普里希拉說「米斯納博士，你是我最好的客戶，那天可以來我的分會嗎？」他回答：我跟你視訊。她的反應是「真的嗎？那太酷了」。

在 2012 年，遠距露臉是一件值得驚喜的事；今天它的成本是零。而有趣的是——成本降到零之後，反而幾乎沒有人在用。

請一位外地的客戶、一位在國外的合作夥伴、一位曾經幫過分會的前輩，在例會裡連線露臉三分鐘，講一句「某某跟我合作五年了」——這件事現在任何一支手機都做得到，而我幾乎沒看過有分會做。這大概是這一集在今天最容易被撿起來的一個機會。

放回台灣：邀請的措辭決定一切，還有一個我不能做的限制

在台灣做這件事，最大的風險在邀請的那一句話。因為我們對「被朋友約去一個場合」有相當程度的警戒——前面談過的假生日派對、老同學突然約吃飯，大家都經歷過。所以如果你只說「下週四早上七點有個聚會，你要不要來？」，你的客戶心裡浮現的第一個念頭多半是：他要推銷什麼。

所以邀請要把三件事一次講完：「這是我每週固定參加的商務聚會。我想邀你來，不是要你加入，也不會有人跟你推銷——我事先跟大家講好了。我只是想在那個場合公開謝謝你這幾年的合作，順便讓你認識幾位可能用得上的專業人士。七點到八點半，吃個早餐。」

最後補一個我自己行業的限制，因為它對同業很重要：我不能帶「病人」去做這件事。醫療廣告不得以個案見證的方式為之，而且病歷與醫療資料屬於特種個資（見下節）。所以醫療院所的成員如果想用這個做法，帶的應該是合作廠商、異業夥伴、供應商，而不是客人。這個限制看起來麻煩，但它也提醒了一件事——你的「最好的客戶」不一定是消費者，也可以是長期跟你配合的上下游。而後者常常被忽略。

法規邊界

以下是原則性提醒，實際個案請詢問專業人士。

公開介紹某人是你的客戶，先取得同意。「某某是我的客戶」這句話揭露了該人與你的往來關係，屬於個人資料的利用。《個人資料保護法》第 5 條、第 19 條、第 20 條規範蒐集與特定目的外利用。事前問一句「我可以在場合裡介紹你是我們的合作客戶嗎」，成本是三秒。

特定專業有保密義務，不是同意就沒事。《刑法》第 316 條規定醫師、藥師、心理師、律師、會計師等及其業務上佐理人，無故洩漏因業務知悉的他人祕密者，處刑罰。這類行業對「誰是我的客戶」本身就負有保密義務，需格外謹慎。

醫療不得以個案見證為廣告。《醫療法》第 85 條至第 87 條規範醫療廣告的內容與形式，主管機關函釋限制以個人見證、實例作為醫療廣告；第 61 條禁止以不正當方法招攬病人。醫療院所帶病人到商務場合公開陳述療程經驗，風險甚高。

客戶的公開發言可能構成薦證。《公平交易法》第 21 條禁止虛偽不實或引人錯誤的表示；薦證廣告規範說明要求薦證內容與事實相符，且與被薦證者有經濟利益關係時應揭露。若該場合被錄影、上傳，性質就從內部活動變成了廣告素材。

「希望被了解、被肯定、被賞識。」——史蒂芬·柯維，《與成功有約》P357

這個活動的巧妙之處在於：被肯定的是客戶，而順便被驗證的是你——兩件事在同一個小時裡完成。

本週行動

1. 挑一位長期合作的客戶或夥伴，邀他來一次例會——並且明說不是要他加入。

2. 事先在分會群組公告：這位是客戶不是準會員，請勿索取名片或推銷。沒有這一句，整件事可能變成負的。

3. 介紹時講具體的事：他是誰、合作多久、他替你解決過什麼，然後給他三十秒發言。

4. 試一次三分鐘的遠距連線來賓——成本已經是零，而幾乎沒有分會在用。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 240《International Networking Week 2012》（2012-01-25；主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner），相關主題另見 Ep 246、Ep 245，由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。節目內容為當年時空背景下的討論，活動日期、網站與素材編號可能已有變動；文中的分析、批評與延伸推論為改寫者觀點，不代表 BNI 官方立場；所引法規僅為原則性提醒，個案請洽專業人士。文中書籍引文出自《與成功有約》（史蒂芬·柯維），頁碼為書上印刷頁碼。原始集數連結：bnipodcast.com

EP239｜他們比較的是「最好的五個」和「最差的五個」——所以規模比較可能是結果，不是原因

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BNI PODCAST ‧ EP 239

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

來賓琳達·馬其頓尼亞是羅德島與東南麻州的執行董事，管理約六十個分會、一千五百位成員。她帶來的主題是「大就是好」，而且有數字。

在麻州某一個區域，前五名分會的平均人數超過 50 人，每位成員每年產生的business平均接近 34,000 美元；後五名分會平均約 18.5 人，每位成員每年不到 12,000 美元。差距接近三倍。她另外提到，大分會的訪客數約為小分會的 2.5 倍。

米斯納補充了一個他說從組織創立以來就很穩定的數字：分會人數從 15 人增加到 30 人，引薦數會變成三倍。他也說，20 人左右是臨界點，30 到 40 人之後數字幾乎開始指數成長。

而琳達給的解釋是 80/20：25 人以下的分會，大約 80% 的時間花在邀約與招募——有些情況下只是為了讓分會活下去——只剩 20% 用在傳遞引薦。超過 25 人的分會則相反。

這一集有一個結論、一個機制、和一個抽樣問題。三個要分開看，因為它們的可信度不一樣。

先看抽樣：他們比較的不是大和小，是好和壞

請注意數據是怎麼被切出來的：前五名的分會 vs 後五名的分會。

而「前五名」是依什麼排的？依表現。所以這個比較的真正結構是：表現最好的五個分會，同時也比較大；表現最差的五個分會，同時也比較小。

這是一個相關性，而且它有兩個方向的解釋，而最自然的那一個跟節目講的相反：

一個運作良好的分會，會長大。成員拿得到引薦 → 續會率高、口碑好、願意帶訪客 → 訪客願意加入 → 人數增加。反過來，一個成員拿不到東西的分會會萎縮——有人退出、剩下的人更沒動力邀約、於是更小。

在這個解釋裡，規模是健康的症狀，不是健康的原因。而這兩種解讀會導出完全相反的處方：

如果規模是原因，處方是「快去招人」。
如果規模是結果，處方是「先把品質做好，人數會跟上」。

而錯用的代價不是零。一個掙扎中的分會如果照第一種處方全力衝人數，它會招進不合適的成員——出席差、不給引薦、專業別重疊——然後崩壞得更快。

值得肯定的是，琳達自己在講數字之前就先聲明了：即使我們談規模，也絕對不是為了人數而犧牲會員品質與制度。米斯納立刻附和：重點不是人頭數量，是有品質的人，否則這些數字撐不住。兩位講者都知道品質是前提——只是整段論證的敘事結構，最後仍然停在「大→賺得多」。

劉潤在《底層邏輯2》裡講反壟斷訴訟中的市場規模統計時說：「即使是統計市場規模這樣一個看上去再簡單不過的統計問題，都有可能出現謬誤」（P264）。定義怎麼切，結論就怎麼跑。

但那個 80/20 是真的機制，而且它是一個陷阱

話說回來，我認為琳達提出的 80/20 解釋是一個真實的因果機制，而且它是這一集最有價值的部分。

它的邏輯是這樣：人數不足 → 分會生存有壓力 → 所有人的注意力被拉去招募 → 沒有人專心經營引薦 → 成員得到的少 → 有人退出 → 人數更少。

這是一個自我強化的迴路，而且它兩個方向都會跑。所以「小」確實會產生真實的傷害——但傷害的來源不是人數本身，是人數不足所導致的注意力分配。這個區分很重要，因為它指向一個跟「大家一起去招人」完全不同的解法：

如果你的分會在 25 人以下，最該做的不是全員拚招募，而是把招募集中到少數幾個人身上。

指定三到四位成員在這一季專職負責邀訪，其餘的人被明確免除招募責任，專心把引薦與一對一做好。這樣做的理由正是 80/20 本身——那個迴路的病灶是「所有人的時間都被招募佔走」，所以解法是集中，不是加碼。

全員動員感覺上比較公平、比較有士氣，但它剛好維持了那個讓分會生病的分配方式。

那個三倍的金額，有一部分可能是申報差異

關於「三萬四千對一萬二」，還有一個技術性的提醒。

這些金額是成員自行申報的成交金額。而大分會通常同時具備幾件事：有人在追蹤數字、有排名、有表揚、有制度化的回報流程。小分會往往什麼都沒有——成交了也懶得回報，或根本沒有人問。

所以兩者的差距裡，有一部分可能來自回報完整度而不是實際營收。這不會讓差距消失（我相信真實差距存在），但它會讓三倍變成一個上界。

這一點對分會的實務意義是：如果你們想知道自己的真實數字，先把回報做好，再來比較。否則你比較的是兩個分會的記帳習慣。

真正靠得住的因果：能量團隊的覆蓋率

節目後段米斯納提出了另一個機制，我認為這才是「規模有幫助」最站得住的論證，而且它是組合數學而不是統計相關。

他舉的例子是婚禮：一個「有人要結婚了」的引薦，可以同時給外燴、花藝、攝影——一筆引薦可以分給兩到四個人。而這只有在該領域的能量團隊夠完整的時候才會發生。

這裡的關鍵是：人數增加時，「專業別可以形成完整組合」的機會，增加得比人數快。二十個人如果分佈得好，或許能形成三個能量團隊；五十個人可能形成八個。這是真實的規模效益，而且它有明確的機制。

但正因為機制清楚，我們也可以看出這個效益的真正變數不是人數，是覆蓋完整度：

一個四十人、但其中有十二位金融保險相關的分會，效益低於一個二十五人、二十五種互補專業別配置得宜的分會。

所以成長的正確指標不是「這一季多了幾個人」，而是「這一季補上了哪幾個空缺」。分會應該有一張清單：我們的婚禮鏈少了誰、我們的居家裝修鏈少了誰、我們的中小企業服務鏈少了誰。照著空缺去招，跟照著人數去招，是兩種完全不同的活動。

「七成的生意來自自己的能量團隊」——這句話的另一面

琳達提到一個很有意思的觀察：他們發現大約七成的成交來自成員自己的能量團隊或接觸圈內部。

如果這個數字大致成立，它有一個節目沒有講的推論：分會裡其餘那些跟你的接觸圈無關的成員，對你的直接貢獻其實相當低。

這聽起來有點冷酷，但它非常實用，因為它把「我該不該關心分會成長」這個抽象問題，變成一個具體的個人問題：

你的能量團隊現在有幾個空缺？那才是你該去找的人。

如果你是室內設計師，你的能量團隊缺一位好的水電、缺一位窗簾、缺一位系統櫃——那麼你自己去把這三個位子補起來，對你的收益影響，遠大於分會總人數從三十變成四十。招募從分會的義務，變成你自己的投資。後者的動力強度完全不同，而且它招進來的人品質通常更好，因為你會親自把關。

大也有大的問題，而這一集沒有提上限

「大就是好」這個標題有一個缺口：它沒有說到哪裡為止。

杜拉克在《管理聖經》裡有一節標題就叫「規模大造成的問題」（P321）。分會版本的問題至少有三個：六十秒的總時長會隨人數線性增加，五十人就是五十分鐘；認識每一個人所需的一對一次數也隨人數增加，而你的行事曆不會變大——五十位成員，每兩週一次一對一，要跑完一輪需要將近兩年；而人一多，匿名性就出現，出席與貢獻的社會壓力會下降。

所以比較完整的說法應該是：在達到能量團隊完整所需的規模之前，大確實比較好；超過之後，收益遞減，而協調成本持續上升。這也跟米斯納自己說的「20 人是臨界點」相容——臨界點的意思本來就是有門檻，而有門檻的東西通常也有上限。

放回台灣：卡在二十人的分會，最不該做的是全員衝人數

台灣分會的規模普遍小於美國，常見的落點正好在 15 到 25 人這個區間——也就是琳達描述的那個陷阱裡。

而台灣分會遇到這個狀況時的標準反應，幾乎都是：主席在台上呼籲「大家這個月一定要帶訪客」。這句話出於好意，但它正好把 80/20 的病灶加深了——全體的注意力再一次被拉去招募，而引薦與關係的經營又停了一個月。然後下個月訪客沒來，士氣更低。

我的建議是把它反過來做：公開指定三到四位成員這一季負責邀訪，並且公開免除其他人的招募壓力。被指定的人有明確任務、有支援、有表揚；其他人被明確告知「你這一季的工作是把引薦做好」。分工之後，兩件事都會做得比較好。

另外提醒一件實務上的事：對外招募時，講法要小心。「人越多、你賺越多」這種說法容易引起誤解（見下節），而且它也不是這一集真正的結論——真正的結論是「能量團隊完整的時候，引薦會變多」。後者比較長，但它是對的。

法規邊界

以下是原則性提醒，實際個案請詢問專業人士。

對外引用成交金額要說明統計基礎。《公平交易法》第 21 條禁止對商品或服務為虛偽不實或引人錯誤的表示；薦證廣告規範說明要求薦證內容與事實相符，並就非普遍可達成的效果予以揭露。「每位成員年均創造多少業績」屬於成員自行申報的統計，對外使用時應說明來源、期間與申報性質。

招募說法要與傳銷結構明確區隔。《多層次傳銷管理法》第 18 條規定不得以介紹他人參加為主要收入來源，第 10 條規範招募前的告知義務。引薦組織的收入來自成員各自的本業交易，與傳銷結構不同；但對外若強調「人越多你賺越多」，容易造成誤解，表述上宜回到「專業別互補使引薦增加」的實際機制。

承諾具體收益可能構成廣告責任。《消費者保護法》第 22 條規定企業經營者對消費者所負義務不得低於廣告內容。招募說明中若出現具體的收益數字或期間承諾，該內容可能被認定為契約的一部分。

會員資格與人數規定應依章程。《人民團體法》第 14 條規定會員的權利義務事項應載明於章程，第 27 條規範會員大會職權。以擴充人數為由變更入會標準或席次規則，應循章程程序。

「即使是統計市場規模這樣一個看上去再簡單不過的統計問題，都有可能出現謬誤。」——劉潤，《底層邏輯2》P264

他們比較的是「最好的五個」和「最差的五個」。所以大和好是同時出現的——而誰是原因，這份數據答不出來。

本週行動

1. 分會在 25 人以下？把招募集中到三、四位成員身上，並公開免除其他人的招募壓力。

2. 列出你自己能量團隊的空缺，那是你該親自去找的人——招募從義務變成投資。

3. 把成長指標從「多了幾個人」改成「補上了哪幾個空缺」。

4. 想比較數字之前，先把成交回報的流程做好——否則你比的是記帳習慣。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 239《Bigger Is Better》（2012-01-18；來賓：Linda Macedonio；主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner），相關主題另見 Ep 241、Ep 245，由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。節目內容為當年時空背景下的討論，制度與作法可能已有調整；所引數據為特定區域的內部統計與成員自行申報，本文已就其性質另作討論；文中的分析、批評與延伸推論為改寫者觀點，不代表 BNI 官方立場；所引法規僅為原則性提醒，個案請洽專業人士。文中書籍引文出自《底層邏輯2》（劉潤）、《彼得·杜拉克的管理聖經》（彼得·杜拉克），頁碼為書上印刷頁碼。原始集數連結：bnipodcast.com