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EP258｜聽了兩百集不是複利，是庫存——學習只有在改變了某個行為之後才會開始滾

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BNI PODCAST ‧ EP 258

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

來賓比爾·烏爾文德是密西根的董事顧問，做了八年。他分享三個把這個節目用起來的方法。

一、幹部論壇。各分會的主席、副主席、秘書、財務每月聚一次，交流做得好的事。開場之後直接挑一集與當前時節相關的節目——要進入幹部訓練了、要辦訪客日了——二三十個人一起聽完，然後主持人只問一句：這跟你們分會有什麼關係？接著就放手讓他們談。二、幹部團隊拿它當解決問題的資源。分會遇到具體難題，就去找對應的那一集。三、Podcast 午餐讀書會。八到十二位成員帶著自己的午餐，圍一張大桌子，播一集、討論一集、把對他們重要的重點寫下來，一次一到一個半小時。

比爾還提到，密西根用 CEU（分會教育點數）來衡量學習，而聽比較多節目的分會，表現似乎也比較好。他的結語是：願意投資在這個節目上的成員，關係會更強，因為他們專注在基本功；學得多就賺得多，這就像關係的複利。

這三個方法我都認為值得抄。但要抄對，得先把三件事想清楚。

CEU 量的是投入，不是產出

先講最結構性的問題。CEU 是教育點數，計算的是你接受了多少教育——聽了幾集、上了幾堂課、參加了幾場訓練。這是一個投入指標。

投入指標有一個好處：容易記錄、不會爭議。也有一個壞處：它可以在不產生任何改變的情況下被累積。一個人可以邊開車邊播完一集，點數入帳，行為零改變。而當這個數字被拿來排名、比較、頒獎，它就會被最佳化——被最佳化的是數字，不是能力。

劉潤在《底層邏輯1》裡有一句話正中要害：「比學習知識更重要的，是學習技能」（P210）。知識可以用「聽過」來計量，技能不行——技能只能用「做到了」來計量。CEU 記的是前者。

我不是主張廢掉它，投入指標在早期是有用的（至少能區分完全不學的人）。我主張的是在旁邊加一欄，而且那一欄才是重點：「因此我改了哪一件事？」一句話，具體到可以被檢查。「我這週開始在 121 紀錄裡加一欄」「我把自我介紹的開場改成敘述句」——這種句子寫不出來，那一集就是聽爽的。

順帶一提，比爾說「聽比較多節目的分會表現比較好」，這裡的因果方向同樣值得保留一點懷疑：會組織午餐讀書會的分會，本來就是比較投入的分會。這不減損午餐讀書會的價值，但它提醒我們——照抄形式不會自動得到結果，因為形式不是原因。

複利需要的是再投入，不是累積

比爾說學習像關係的複利。這個比喻很動聽，但它把複利的條件省略掉了。

複利之所以會滾，是因為這一期的收益被投回本金，成為下一期產生收益的基礎。少了「投回去」這個動作，那就不是複利，只是單純的累加。劉潤把這件事講得很清楚：「複利效應不是暴富效應」（《底層邏輯1》P110），而且「高收益率才是複利效應的核心」（P111）。

套到學習上，那個「投回去」的動作是什麼？是行為改變→產生了不同的結果→你觀察到那個結果→據此再調整。這個迴路接起來，學習才會滾；接不起來，聽兩百集也只是知識堆在倉庫裡。

聽了兩百集不是複利，是庫存。庫存是有成本的——它佔用你的時間，還會讓你產生「我已經懂了」的錯覺，而那個錯覺會妨礙你真的去做。

馬斯洛有一句話可以直接貼在讀書會的牆上：「你一旦知道了，就必須採取行動」（《存有心理學的不斷探索》P128）。

讀書會真正的產品不是學習，是翻譯

現在講午餐讀書會為什麼好，因為這一點節目裡沒有說透。

一個人聽和一群人聽，差別不只是「比較有紀律」。真正的差別在於後者會產生一樣前者產不出來的東西：在地翻譯。

米斯納自己在節目裡點到了——一體適用是不存在的，二十人的分會和五十人的分會處境不同，你必須用適合自己的方式去應用。這句話說得對，但沒有說完的是：誰來做這個轉換？一個人聽的時候，沒有人做，於是內容停在「聽起來很有道理」；一群人討論的時候，轉換是被迫發生的，因為第一個問題就是「這跟我們分會有什麼關係」。

這個問題逼出來的東西才是產品：把一段美國的、十幾年前的、抽象的建議，變成「我們這個分會，下週四，誰要做什麼」。比爾的做法之所以有效，關鍵在他只問這一句，然後閉嘴。

另外還有兩個附帶機制也值得知道：討論會迫使你把聽到的東西講出來，而「講出來」本身就是最有效的記憶方式之一；以及在十個人面前說「我下週要試這個」，比在心裡想一遍難反悔得多。

一個小改動，決定讀書會是會變還是只會聚

比爾描述的流程是：聽、討論、把重要的重點寫下來。多數學習型聚會就是死在這一步——因為筆記不是決定。

只要加一條規則，效果會差很多：

每一集結束時，必須產出一個「誰、在什麼時候之前、做什麼」的具體決定；而下一次的開場，第一件事是檢查上次那一件做了沒有。

前半句讓討論落地，後半句才是真正的關鍵——沒有回頭檢查，任何行動項目都會在第三次聚會之後自動消失，而聚會會平滑地退化成讀書俱樂部。讀書俱樂部沒有不好，但它不會改變分會的數字，而大家投入的時間是照著「會改變數字」的期待付出的。

杜拉克在《談高效能的5個習慣》裡問過一個決策落實的關鍵問題：「哪些人應該知道這項決策？」（P222）。讀書會版本的問法是：這件事決定了，誰要知道？沒有出席的成員知不知道？下週的會議上會不會被提到？

最被低估的一句話：挑「與當前時節相關」的那一集

比爾提到他們會選一集跟當下時間點相關的節目——快要幹部訓練了就選幹部的、快要訪客日了就選訪客的。這句話講得很輕，但它是整集裡投報率最高的一個做法。

原因是：教育的效果，取決於它與行動之間的時間距離。同一段內容，在你兩週後就要用到的時候聽，跟在隨機的某一天聽，吸收率差非常多——因為前者你會邊聽邊在腦中排練，而排練就是應用的前置動作。

劉潤講數學教育時說過同一件事：「當你知道你所學的數學公式有用時，自然就會把它們應用於真實世界中，甚至過目不忘」（《底層邏輯2》P044）。有用感不是動機問題，是時機問題。

所以分會該做的不是「排一年的教育主題」，而是把教育主題對齊分會自己的週期：訪客日前兩週講訪客、幹部交接前一個月講幹部、續會季前講價值評估、年底前講規劃。這件事不用花錢，只需要有人拿出行事曆排一次。

排名很有效，但要小心它會最佳化什麼

比爾提到他們做了「最佳表現獎」，比較各分會每位成員的 121 數、CEU、訪客數、引薦數、全勤率，大家都很期待知道誰贏。

排名確實有效，這是人性。但要記得一件事：被排名的行為會被最佳化，包括用你不希望的方式。121 的數量可以灌水——一通十分鐘的電話也能算一次；訪客數可以靠拉人頭充數；CEU 可以邊做別的事邊播。

兩個成本很低的防護：一是公布排名時同時公布一個品質面的檢查（例如隨機抽三份 121 紀錄唸出內容），二是盡量把排名放在結果指標上（成交金額、留任率），而不是活動指標上。活動指標拿來自我管理很好，拿來公開競賽就容易變形。

放回台灣：語言就是最大的那道門檻

這一集對台灣分會有一個很現實的落差：節目是英文的。要台灣的成員每週聽一集美式英語的商業對談，然後在午餐時討論，實際可行的比例不會太高。這不是投入度的問題，是語言成本的問題。

我寫這一系列中文改寫，原因就在這裡——把一集二十分鐘的英文節目，變成一篇十分鐘可以讀完的中文文章，並且把台灣的法規與情境補進去。這樣一來，比爾那套午餐讀書會就可以直接照搬：二十分鐘讀完一篇，四十分鐘討論，最後產出一個「誰、什麼時候之前、做什麼」。

還有一個台灣特有的提醒：我們的聚會很容易變成聚餐。同樣是帶便當圍一桌，比爾那個版本會產生決定，我們的版本常常會產生下一攤。差別只在有沒有人負責在最後十分鐘問那一句話——所以指定一個人，而且每次輪流。

法規邊界

以下是原則性提醒，實際個案請詢問專業人士。

在聚會上公開播放他人的節目，涉及著作權。《著作權法》第 26 條、第 26 條之 1 規範公開演出與公開傳輸權；第 55 條規定非以營利為目的、未對觀眾直接或間接收取費用、且未對表演人支付報酬者，得於活動中公開播送或公開演出已公開發表的著作。分會的內部學習聚會通常可能落在此範圍，但若涉及收費活動或大型公開場合，就需要另行確認授權。第 52 條、第 64 條、第 65 條則規範引用與明示出處。

公布個別成員的績效數字要留意個資。《個人資料保護法》第 5 條、第 19 條、第 20 條規範蒐集與特定目的外利用。內部管理用的統計通常沒問題，把個別成員的 121 數、引薦數轉貼到其他群組或對外公布就不同了。

對外引用學習成效與排名要能舉證。《公平交易法》第 21 條禁止對商品或服務為虛偽不實或引人錯誤的表示。「我們分會是全區第一」這類說法，應說明比較基礎、期間與資料來源。

要求員工參加午間學習會，可能構成工時。若雇主指派員工出席，該時段仍在指揮監督之下，應依《勞動基準法》第 24 條、第 32 條處理延長工時與工資，第 30 條另有工時紀錄的規定。自願參加與指派出席，法律待遇不同。

「比學習知識更重要的，是學習技能。」——劉潤，《底層邏輯1》P210

知識可以用「聽過」計量，技能只能用「做到了」計量。CEU 記的是前者，而改變發生在後者。

本週行動

1. 開一場午餐讀書會：一篇文章、四十分鐘討論，最後產出一個「誰、什麼時候之前、做什麼」。

2. 下一次開場的第一件事，是檢查上一次那個行動做了沒有——沒有這一步，讀書會會變成聚餐。

3. 把教育主題對齊分會自己的週期：訪客日前兩週講訪客，幹部交接前一個月講幹部。

4. 在教育點數旁邊加一欄：「因此我改了哪一件事」。寫不出來的那幾集，等於沒聽。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 258《Ideas to Better Utilize the BNI Podcast》（2012-05-30；來賓：Bill Ulvund；主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner），相關主題另見 Ep 261、Ep 264，由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。節目內容為當年時空背景下的討論，制度與作法可能已有調整，CEU 等制度未必於各地區實施；文中的分析、批評與延伸推論為改寫者觀點，不代表 BNI 官方立場；所引法規僅為原則性提醒，個案請洽專業人士。文中書籍引文出自《底層邏輯1》與《底層邏輯2》（劉潤）、《存有心理學的不斷探索》（亞伯拉罕·馬斯洛）、《杜拉克談高效能的5個習慣》（彼得·杜拉克），頁碼為書上印刷頁碼。原始集數連結：bnipodcast.com

EP257｜該去教的人，是做得最爛的那一個——一位差點退出的英國會員做對了什麼

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BNI PODCAST ‧ EP 257

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

勞倫斯·康耶斯是英格蘭北部的 BNI 成員，本業是影像製作。他在 2009 年加入，在相當糟糕的經濟環境裡經營一家小公司。他因為贏了分會影片比賽而去了國際年會，跟米斯納博士做了一次一對一，回程的飛機上想通了一件事。

他的原話值得完整看：「我們就是沒有把這件事做對。我們的一對一沒有效果，我們沒有從會籍裡得到好處，我們沒有產生引薦，也沒有收到引薦。那時候我甚至在考慮要不要繼續留在 BNI。」然後他問自己：我做錯了什麼？這一定是我的問題，我不能怪別人。

他採取的行動是：自願去示範怎麼做一次好的一對一。他沒有預算請演員，就自己演兩個角色，剪成一部無縫的短片——看起來像兩個他坐在同一個房間裡對談。效果很好，於是他又拍了能量團隊。片中還有第三個角色瓊斯太太，也是他演的，出場是為了呈現他自創的縮寫「CUP OF TEA」——完全無用、沒有重點、令人厭煩、轉頭就忘、浪費時間、關於一場空的練習——他說那正是他們過去大多數一對一的樣子。

節目最後他說：兩個月前我還在考慮退出，現在你得把我拖著、我還會踢會叫。我從被動的會員變成主動的會員，差別非常大。

這是一個好故事。但故事本身不能複製——多數人不會拍片。所以我想抽出裡面三件可以複製的東西。

關鍵動作：他自願去教一件自己做不好的事

勞倫斯講了一句方法論：「如果你要人學會一件事，就請他去教別人。」他接著說：所以我自願回答『怎麼做一次好的一對一』這個問題。

請注意時間順序。他不是因為擅長一對一才去教，他是因為做不好才去教。這個順序被輕輕帶過，但它是整件事的樞紐。

為什麼教學這麼有效？因為教學會強迫你把模糊的理解轉換成有順序的說明。你可以在腦中覺得自己「懂」一對一——氣氛要好、要互相了解、要交換需求——這種理解是一團的、不分先後的、無法檢查的。但你一旦要教，就必須決定第一步做什麼、第二步做什麼、哪句話先問。而序列化會立刻把破洞照出來：原來我不知道第一句該講什麼。

奧爾波特在《偏見的本質》裡談教育方法時寫過「實際參與的教學方式最有效」（P514）。被動接收和主動產出之間，差的不是專注度，是加工的深度。

於是有一個立刻可用、而且違反直覺的分會做法：

教育時段不要只請做得最好的人來分享。輪流指派，而且優先指派最需要進步的人。

分會的預設是請高手教，因為內容品質比較高。這個判斷只在「聽眾是唯一受益者」的假設下成立。但學最多的其實是講的那個人，所以把講的機會永遠給高手，等於把成長機會分配給最不需要的人。內容品質稍微差一點沒關係——那位準備了兩週的成員，會是這一季進步最多的人。

「這一定是我的問題」——什麼時候該這樣想，什麼時候不該

勞倫斯的轉折點是那句「這一定是我的問題，我不能怪別人」。這種內歸因在自我成長的敘事裡幾乎總是被讚美，但我想小心處理它，因為它不總是對的。

有些分會的問題確實是結構性的：幹部不做事、成員長期不出席、專業別重疊嚴重、氣氛已經僵化。在這種情況下要求成員「先檢討自己」，會產生兩個壞結果——他把系統的問題吃到自己身上，然後在耗盡之後帶著愧疚離開。

柯維在《與成功有約》裡提供了我認為最好的判準：「主動積極的人著重於影響圈」（P154）。他也特別區分過「主動積極與積極思考不同」（P147）——前者是行動的範圍，後者只是心情。

所以決策規則可以寫得很具體：先問一個問題——有沒有一件我還沒試過、而且不需要任何人同意我就能做的事？

有，就先做那一件，然後再重新評估。勞倫斯的答案是「我可以自己拍一支片」——不需要開會通過，不需要任何人配合。沒有，那就不是你的問題，那是結構問題，該談的是換分會或改變制度，而不是更努力。

這個規則的好處是它同時尊重兩個事實：多數人確實還有沒用完的行動空間；而有些人真的已經用完了。

說服他的不是道理，是一次真正的一對一

這一集有一個沒被指出來的自我印證。

勞倫斯原本認為一對一沒有用，準備退出。改變他的是什麼？是他在年會上跟米斯納做的那一次一對一。他在飛機上回想那次談話，才意識到自己過去做的根本不是一對一。

也就是說：讓他相信一對一有效的，是一次真的有效的一對一。不是文章、不是訓練、不是別人苦口婆心。

這對分會的意義非常直接。當一位成員說「121 沒什麼用啦，就是吃個早餐聊天」，不要跟他辯論。你辯不贏，因為他說的是他的真實經驗——他做過的那些確實沒用。正確的做法是：由分會裡最會做一對一的人，認真準備一次，跟他約一場。讓他經驗一次好的實例。

一個人對某件事的評價，來自他採樣過的實例。要改變評價，得先改變樣本，而不是加強論述。

給問題取一個好笑的名字，它就可以被公開討論

「CUP OF TEA」這個縮寫值得單獨談，因為它做的事情比搞笑多得多。

在勞倫斯發明這個詞之前，他的分會裡每個人可能都隱約覺得一對一很空洞，但沒有人有詞彙說出來。而在分會這種靠關係運作的組織裡，指出「我們做的事沒有效」需要付出社交成本——你在暗示某些人做得不好，包括跟你談過的那幾位。

給它一個好笑的名字之後，成本急遽下降。「這次不要又變成 CUP OF TEA 喔」——這句話可以在笑聲中說出口，而它承載的訊息跟「我覺得我們的一對一沒有實質內容」完全一樣，只是沒有人需要被指名。

命名降低了指出問題的社交成本。這個技巧可以直接搬到任何一個你不敢在會議上提的問題：給那個失敗模式一個名字，最好帶點自嘲，然後讓它變成大家共用的詞彙。分會可以自己造：早餐會的「新聞播報型六十秒」（只報告，沒有請求）、「同溫層開放交流」（十五分鐘只跟熟人講話）、「隱形引薦」（寫了單子但沒有先問過對方）。

最好的貢獻，通常不是引薦，是你的本業

米斯納在節目後段做了一個很重要的補充：聽眾會說「我又不會拍片」，但重點不是拍片，而是——你要用你自己擅長的方式主動起來。

這句話解掉了一個很多成員卡住的地方。多數人認為在分會裡「貢獻」只有一種形式，就是給引薦。而給引薦的產能，取決於你的接觸圈大小——這一格不是努力就能拉高的，尤其對新成員、對客戶群狹窄的專業別。於是他們覺得自己一直在虧欠。

但用本業貢獻的產能，取決於你最強的那項能力。設計師可以重做分會的訪客資料；會計師可以做一場二十分鐘的稅務問答；攝影師可以拍一次成員大頭照；文案可以幫大家改六十秒；有場地的人可以提供一次幹部會的空間。這些的價值不比一筆引薦低，而且它們會回頭產生引薦——因為它讓你的專業被看見在運作，而不只是被聽見在描述。

但有一個必要的但書，尤其在台灣：要設界線。「你不是有相機嗎」「這對你來說很簡單吧」——一旦沒有邊界，專業貢獻會變成長期無償勞動，而提供的人不好意思拒絕，最後默默疏遠。建議的作法是講清楚範圍：一年一件、明確的規格、明確的次數。把它當成一次專案，而不是一項長期義務。

放回台灣：把 CUP OF TEA 變成有內容的一對一

台灣分會的一對一問題跟勞倫斯描述的一模一樣：兩個人吃早餐，聊小孩、聊景氣、聊最近很忙，然後互道再見。友善、愉快、零產出。

成本最低的修正是把準備移到前一天。約好之後，雙方各傳三行：

一、這次我想了解你的哪一件事（例如：你最理想的客戶長什麼樣）。
二、我這次可以幫你什麼（例如：我認識三位在做這一行的）。
三、我最近在找什麼樣的客戶（具體到產業、規模、情境）。

這三行的作用不是省時間，是讓見面從第五分鐘開始，而不是第三十分鐘。一場一個小時的一對一，前半小時通常在暖身，而暖身在訊息裡就能完成。

我在診所帶新人時用同樣的方法：跟主管的一對一，前一天要先傳三行（這週卡住的一件事、我想請你決定的一件事、我下週要做的一件事）。同樣的一小時，產出完全不同。

法規邊界：替分會拍影片之前先講清楚的事

以下是原則性提醒，實際個案請詢問專業人士。

著作權歸屬要先講好。《著作權法》第 11 條規範受僱人職務上完成的著作，第 12 條規範出資聘請他人完成的著作——出資與受聘雙方未約定時，著作財產權的歸屬有法定推定，容易與雙方的想像不同。成員無償替分會製作影片，最好在開工前用一封信寫清楚：著作人是誰、分會可以在哪些範圍使用、可不可以修改、可不可以商業使用。第 21 條另規定著作人格權不得讓與或繼承。

影片裡的音樂要有授權。《著作權法》第 26 條、第 26 條之 1、第 37 條規範公開演出、公開傳輸與授權。使用市售音樂配樂並上傳網路，需取得相關授權（實務上多透過音樂著作權集體管理團體或使用授權明確的素材庫），不會因為「非營利」而自動免除。

拍到人就牽涉肖像與個資。《民法》第 18 條、第 195 條保護人格權（含肖像權）；《個人資料保護法》第 5 條、第 19 條、第 20 條規範個資的蒐集與利用。拍攝分會活動並上傳公開平台前，應取得入鏡者同意，並說明使用範圍。

影片中的業績宣稱同樣受規範。《公平交易法》第 21 條禁止對商品或服務為虛偽不實或引人錯誤的表示；薦證廣告規範說明要求薦證內容與事實相符。教學影片裡如果出現「加入之後業績成長多少」的說法，仍應有依據。

「主動積極的人著重於影響圈。」——史蒂芬·柯維，《與成功有約》P154

先問：有沒有一件我還沒試過、而且不需要任何人同意我就能做的事？有，就先做那一件。沒有，那才是結構問題。

本週行動

1. 教育時段輪流指派，優先指派最需要進步的人——學最多的是講的那一個。

2. 一對一前一天，雙方各傳三行：我想了解你什麼、我能幫你什麼、我在找什麼。

3. 給你們最常見的失敗模式取一個好笑的名字，讓它可以被公開講出來而不傷人。

4. 用本業貢獻一件事給分會，但先講好範圍與次數——一年一件，規格明確。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 257《Making the Most of Your Membership》（2012-05-23；來賓：Lawrence Conyers；主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner），相關主題另見 Ep 258、Ep 261，由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。節目內容為當年時空背景下的討論，制度與作法可能已有調整，節目中提及的影片連結未必仍可存取；文中的分析、批評與延伸推論為改寫者觀點，不代表 BNI 官方立場；所引法規僅為原則性提醒，個案請洽專業人士。文中書籍引文出自《與成功有約》（史蒂芬·柯維）、《偏見的本質》（高爾頓·奧爾波特），頁碼為書上印刷頁碼。原始集數連結：bnipodcast.com

EP256｜這份「人脈十誡」其實是一張受害者清單——而十條的嚴重程度差很多

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BNI PODCAST ‧ EP 256

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

這一集是 2009 年第 99 集的重播。梅琳達·波徹把米斯納博士原本的「人脈十誡」（在第 32、33 集討論過）改寫成「商務人脈十誡」，列成十句話：

不可對我推銷。
當明白互惠法則。
不可濫用我們的關係。
不可遲到。
當具體明確。
當認真看待你的事業。
當追蹤你收到的引薦。
當保持溝通。
當保護我的名譽。
當為成功做好準備。

這種清單很容易被當成標語掃過去。但如果你逐句讀，會發現一件相當有意思的事——而那件事決定了這份清單該怎麼用。

先看主詞：這不是給予者守則，是受害者清單

請注意這幾句的人稱：不可對我推銷。不可濫用我們的關係。當保護我的名譽。

一般的人脈建議是第二人稱的祈使句：「你要多聽」「你要先給」——寫的人站在教練的位置。這份清單不是。它的每一條都預設了一個受傷的當事人，而那個當事人正在說「請你不要再對我這樣做」。

換句話說，這是一份怨氣的整理，被翻譯成了規則。每一條背後都對應一次真實的損失：有人在早餐會上被推銷、有人的關係被拿去換一次生意、有人替某人背書之後被拖累。

這個讀法比把它當成道德守則有用得多，理由很實際：當你知道每一條是誰在痛，你就知道違反它的代價會落在誰身上。而那正是這份清單最缺的東西——它把十條並排，好像分量一樣。事實上差很多。

十條的嚴重程度不一樣，先分清楚哪些可以回復

我把這十條按「違反之後救不救得回來」分成三層。

可回復的（下一次做好就沒事）：不可遲到、當具體明確、當保持溝通。這三條違反的是效率與體貼，代價是別人多花一點力氣。道歉加上一次改正，通常就過去了。

要花很久才補得回來的：不可對我推銷、當認真看待你的事業、當為成功做好準備。這三條違反的是你在別人心中的定位——他會把你歸類成「推銷的人」或「不太可靠的人」，而分類一旦形成，更新得非常慢。

幾乎不可回復的：不可濫用我們的關係、當追蹤你收到的引薦、當保護我的名譽。這三條的共同點是——它們的代價不是由你承擔，是由那個相信你的人承擔。而別人替你付出的代價，你沒有辦法自己還。

這個分層有一個直接的用途：如果你只能記住三條，記最後那三條。分會如果只能訂三條規矩，也訂那三條。

「不可對我推銷」：對通路推銷，是用一個客戶換掉一個通路

這條排第一是有道理的，因為它是最多人違反、也最少人意識到自己在違反的一條。

它的核心錯誤是一個角色的誤認：把「通路」當成了「客戶」。坐在你對面的那位成員，如果他自己買了你的東西，他是一位客戶——一次成交。如果他理解你在做什麼、認同你的品質，他可以在往後幾年替你送來幾十位客戶——他是一條通路。

這兩者不能兼得，因為一旦你開始對他銷售，他跟你的關係就變成買賣關係；他會進入防衛狀態，開始評估價格、開始迴避你，而通路的功能就消失了。對通路推銷，等於用一個客戶換掉一個通路。這是一筆很糟糕的交易，而且大多數人是在不知不覺中做完的。

實務上的分界線很簡單：你可以讓對方理解你的服務（教育），但不要邀請他購買（成交）。前者的句型是「我們最常處理的情況是這樣」，後者的句型是「你要不要試試看」。

「互惠法則」：一旦你開始記帳，它就失效了

第二條需要一點小心，因為互惠這個概念最容易被誤用成人情記帳。

《大腦拒絕不了的說服術》裡有一個很殘忍的發現：人會「越發看重自己曾給過的人情小惠」（P107）。也就是說，給的人記得的份量，比收的人記得的份量重。這個不對稱是天生的，不是誰的品格問題。

後果是：只要你開始記帳，帳一定對不平。你記得自己給了三次，對方記得自己收到一次；而他給你的兩次，在他心裡是三次，在你心裡是一次。雙方都覺得自己付出比較多，於是雙方都覺得被虧待。這就是很多商會關係最後變酸的機制。

所以有用的版本是延遲的、不記名的互惠：你給出去，不追蹤誰欠你；回報會從系統的別的地方回來，而不一定是從同一個人身上。這聽起來像雞湯，其實是很硬的結構差別——記帳會把一個禮物經濟降級成以物易物，而以物易物需要「雙方剛好都有對方要的東西」，那個條件在分會裡幾乎永遠不成立。

「追蹤引薦」與「保護名譽」：你在花的是別人的信用

這兩條要放在一起講，因為它們是同一件事的兩端。

當某人給你一個引薦，他做的事情是把自己的判斷力押在你身上。他對第三方說「這個人可以」，那句話的擔保品是他自己的信譽。

於是兩件事同時成立：你如果沒有聯絡對方，被扣分的不只是你——引薦人在那位客戶面前變成了「隨便亂介紹的人」。你如果服務得草率，損失的也不只是你——那位客戶下次不會再問引薦人「有沒有推薦的人選」。

所以正確的心態轉換是：當你接到一個引薦，你代表的不是自己，是引薦你的那個人。這句話聽起來嚴厲，但它會讓後續的每一個決定都變得很清楚——要不要當天回電（要）、要不要照常報價（要）、能不能忘記回報進度（不能）。

而回報的規格應該被寫死：二十四小時內告訴引薦人「已聯絡／尚未聯絡／目前結果」三選一。不需要好消息，只需要有消息。沒有消息才是最傷的，因為引薦人只能自己去猜，而且不好意思催。

「當具體明確」：抽象的請求，是把工作丟給對方

這一條常被講成「講清楚一點比較專業」，但它真正的機制是搜尋成本的分配。

當你說「我想認識一些做生意的老闆」，你其實是把整個篩選工作交給了對方——他得自己去想哪一種老闆、什麼規模、什麼情境。而他很忙，於是這個請求會被放進待辦事項的最後，然後消失。

當你說「我想找的是台南地區、員工二十到五十人、正在考慮導入員工健檢的製造業人資主管」，你已經把篩選做完了，對方只需要做一件事：在腦中搜尋比對。具體的請求，是你替對方把工作做完；抽象的請求，是你把工作留給對方。

島田直行在《一眼看出奧客的應對絕技》裡從另一個方向講過同一件事：「必須放棄模糊不清的定義」（P102）。模糊會讓每個人自己填空，而填出來的東西彼此都不一樣。

「為成功做好準備」：如果引薦突然變三倍，你接得住嗎

最後一條最容易被當成勵志廢話跳過，但它其實可以問得很尖銳：如果下個月你的引薦量突然變成三倍，會發生什麼事？

電話有人接嗎？留言多久回？報價多久出得來？現有的人力做得完嗎？做不完的時候，你是拒絕還是硬接然後延誤？

我看過不只一位成員，抱怨了半年引薦太少，好不容易分會開始給了，三個月後客訴與延遲一起爆出來，最後在分會裡的名聲比原本更差。接不住的引薦，比沒有引薦更傷，因為它同時消耗了引薦人的信用和你的名聲。

所以這一條的正確做法是先做一次壓力測試：算出你目前每月能承接的上限，然後告訴分會這個數字。沒有人會因為你誠實說「我這個月只能再接兩件」而看不起你，但每個人都會記得你答應了卻做不到。

十誡這個包裝，本身要小心

用宗教語體來包裝商業建議，效果很好——好記、有份量、聽起來不容質疑。但正因為它聽起來不容質疑，我們更該提醒自己：這十條是某個人整理的經驗，不是戒律。

實際上其中至少有兩條需要看情境。「不可遲到」在多數情況下是對的，但一個因為送小孩就醫而遲到的人，需要的是理解不是譴責。「不可對我推銷」也有例外——當對方明確表達了需求，繼續迴避銷售反而是在浪費彼此的時間。

清單的價值在於它讓討論有共同的詞彙，不在於它替你做決定。

放回台灣：我會加上第十一、十二誡

如果要寫一份台灣版本，我認為至少要補兩條，而且它們的違反頻率高於原本的某些條目。

第十一誡：不可未經同意就把我拉進群組。這在台灣是近乎日常的行為，而它同時是失禮與潛在的個資問題（見下節）。被拉進群組的人幾乎不會抗議，只會安靜地關掉通知，然後對你降一級。成本很低，損失很隱形，所以幾乎沒有人改。

第十二誡：不可在我答應之前就先宣布。「我已經跟他說你會幫忙了」「我把你報上去了」——先斬後奏在台灣常被包裝成熱心，但它拿走的是對方拒絕的空間。這一條其實是「不可濫用我們的關係」的本地變體，而且是最常見的那一種。

我在診所也把類似的規則寫進內部守則：任何要把同事的名字、電話、班表給第三方的行為，先問過本人。這條規則救過我們好幾次。

法規邊界

以下是原則性提醒，實際個案請詢問專業人士。

對方說不要，就必須停止行銷。《個人資料保護法》第 20 條第 2 項、第 3 項規定，非公務機關利用個資行銷時，當事人表示拒絕接受行銷後應即停止利用其個資行銷，且首次行銷時應提供當事人表示拒絕的方式並支付所需費用。把成員名單拿去群發，或在對方表示不需要之後繼續發送，不只是失禮。

把人拉進群組前先問。《個人資料保護法》第 5 條、第 8 條、第 19 條規範蒐集、告知與利用的界線。將他人的姓名、電話揭露給群組內不特定多數人，已超出當初交換名片的目的範圍。

損害他人名譽有民刑事責任。《民法》第 184 條、第 195 條規範侵權行為與人格權受侵害的損害賠償；《刑法》第 310 條規範誹謗，第 311 條定有免責事由。在分會裡評論同業或前成員，即使是私下群組，仍可能構成公然侮辱或誹謗。

接不住還先承諾，可能構成契約問題。《消費者保護法》第 22 條規定企業經營者對消費者所負義務不得低於廣告內容；《民法》第 227 條、第 231 條規範不完全給付與給付遲延。「為成功做好準備」在法律上不是勉勵，是避免自己承諾了做不到的事。

「人越發看重自己曾給過的人情小惠。」——《大腦拒絕不了的說服術》P107

給的人記得的份量比收的人重，所以只要開始記帳，帳一定對不平——雙方都會覺得自己吃虧。

本週行動

1. 只記住最後三條：不可濫用關係、必須追蹤引薦、保護引薦人的名譽——因為代價是別人付的。

2. 把回報規格寫死：收到引薦後二十四小時內回覆「已聯絡／未聯絡／結果」。

3. 做一次壓力測試：算出你每月能承接的上限，並且誠實告訴分會這個數字。

4. 加上台灣版第十一、十二誡：不可未經同意拉群，不可在對方答應前先宣布。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 256《The 10 Commandments of Business Networking (Classic Podcast)》（2012-05-16 重播，原集為 Ep 99，2009 年 4 月；清單由 Melinda Potcher 改寫自 Dr. Ivan Misner 的人脈十誡，原始討論見 Ep 32、Ep 33；主持人：Priscilla Rice），相關主題另見 Ep 266、Ep 260，由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。本集官方頁面僅提供清單與摘要而未附完整逐字稿，本文係就該清單內容進行分析；節目內容為當年時空背景下的討論，制度與作法可能已有調整；文中的分析、批評與延伸推論為改寫者觀點，不代表 BNI 官方立場；所引法規僅為原則性提醒，個案請洽專業人士。文中書籍引文出自《大腦拒絕不了的說服術》（葛斯坦、馬汀、席爾迪尼）、《一眼看出奧客的應對絕技》（島田直行），頁碼為書上印刷頁碼。原始集數連結：bnipodcast.com

EP255｜關係走得快不快，靠的不是時間，是單位時間裡的證據密度

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BNI PODCAST ‧ EP 255

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

這一集的完整標題是「跟一位新認識的人，怎麼走到引薦這一步」。米斯納博士先設了一個前提：急不得。他請大家回去聽艾莫瑞·柯溫那一集——那位釀桃子酒的來賓，因為想把過程推快而讓酒變成了醋。

然後他給了幾個做法：能不能快一點，一部分取決於你們是怎麼認識的。如果你是在一場對著目標客群的簡報上認識對方，而且講得不錯，那你已經被推過了能見度、接近可信度；一般的交流場合，如果你在對話中真的提供了價值，也會走得比較快。接著他強調要創造接觸點：約一次一對一、邀對方參加另一場活動、想辦法幫上他的忙——而幫忙不等於賣東西給他。他重申了「人脈斷層」：這種場合裡人人想賣，沒有人想買，所以真正的關鍵是幾天之後的追蹤。

普里希拉補了兩句很好的話：陌生電話之所以難，是因為你要在十五秒內證明對方應該跟你講話，而他根本沒有理由；以及最快的加速器，是一位雙方都認識、而且受尊敬的人替你背書。

「急不得」跟「可以加速」這兩句話並存，聽起來有點矛盾。我認為它們不矛盾，但要把中間那個被省略的變數說出來，這一集才真的可用。

推動關係的不是時間，是證據

我們習慣把 VCP 想成一條時間軸：認識三個月是能見度，認識一年是可信度，認識兩年才可能有引薦。但這個模型解釋不了米斯納自己舉的例子——為什麼一場二十分鐘的簡報，可以把一群素未謀面的人直接推到接近可信度？

因為真正推動階段前進的是證據，不是時間。時間之所以看起來有效，只是因為它是證據最常見的運送工具：相處久了，你自然會看到對方怎麼處理事情、怎麼守約、怎麼面對出錯。時間本身沒有魔力，它只是讓證據有機會累積。

這個修正一旦成立，「怎麼加速」就有了精確的答案：提高單位時間裡的證據密度。不是見更多次面，是讓每一次接觸產生更多可以判斷你的材料。

那場簡報之所以有效，正是因為它的證據密度極高：二十分鐘裡，聽眾同時看到了你的專業深度、你怎麼回答刁鑽的問題、你有沒有把複雜的東西講清楚的能力，而且是在其他人的見證下。這些東西如果靠一般的社交往來，可能要六個月才會湊齊。

大多數接觸點，一份證據都沒有產生

順著這個邏輯，「多創造接觸點」這句常見的建議就需要被拆開，因為接觸點分成兩種，而它們做的事完全不同。

能見度型接觸：提醒對方你還存在。按讚、生日祝福、節慶問候、早安圖、在活動上打招呼。這類接觸的功能是防止被遺忘，成本低，可以大量進行。

可信度型接觸：提供關於你能力或品格的證據。對方看到你解決了一個問題、收到你主動給的一份真的用得上的東西、看見你怎麼處理一次失誤、聽到第三人談起你、經歷過一次你準時交件。

問題在於：多數人做了大量前者，幾乎沒有做後者，然後困惑為什麼認識兩年了還是沒有引薦。能見度累積到滿格也不會自動變成可信度，因為它們量的不是同一件事。一百次早安圖加起來，仍然是零份證據。

劉潤在《底層邏輯2》裡談指數成長時說「獲得指數增長的關鍵是耐心。要堅持做正確的事情，做時間的朋友」（P187），但他隨即補了一句更重要的警告：「你首先要確認擺在你面前的是一副『小麥棋盤』，而不是『智商棋盤』」（P188）——也就是說，耐心只有在那件事真的會累積的時候才有回報。在不會累積的事情上有耐心，只是慢性浪費。

所以最實用的自我檢查是：我上一次讓某位夥伴看到我做事，是什麼時候？不是聽我講我怎麼做事，是看到我做。

第三方驗證為什麼是最快的：你借用的是別人的存量

普里希拉說最快的方式是有一位雙方都認識的人替你驗證，米斯納也同意。這是對的，而背後的機制值得說清楚。

第三方驗證之所以快，是因為它把「累積證據」這件事外包給了一個已經累積完的人。你不需要花一年讓對方認識你，你只需要三十秒，讓他調用他對第三人已經存在的信任。你借的不是那個人的人情，是他花了很多年才存下來的判斷力信用（也因此你有義務不要弄壞它——這是前一集十誡裡最重的那一條）。

這一集是 2012 年錄的，而這件事在今天有一個重大的差別：找出共同聯絡人的成本已經趨近於零。在 2012 年，你得靠聊天慢慢發現「原來你也認識某某」。今天，任何一個社群平台三十秒就能告訴你共同好友是誰。

所以有一個 2012 年做不到、現在完全可行的準備動作：在第一次一對一之前，先花三十秒查一下你們有沒有共同認識的人；如果有，先問那位共同的朋友一句「他人怎麼樣？」這一句話會同時給你三樣東西——關於對方的真實資訊、一個現成的開場話題，以及（如果對方也做了同樣的事）一份對你的驗證。

酒變成醋，不是慢一點就好，是變成了另一種東西

桃子酒的比喻值得再推一層，因為它比「要有耐心」精確得多。

發酵失敗的問題不只是「太快」，而是條件不對的時候，長出來的是不同的東西——醋酸菌取代了酵母，於是你得到的不是「還沒好的酒」，是醋。而醋不會因為你再等半年就變回酒。

關係也是這樣。當你在第一次見面就開口要引薦、要介紹、要成交，你並不是把一段還沒成熟的關係推快了一點；你是把它轉換成了另一種類型的關係——防衛的、交易的、彼此估價的。對方從此把你歸類為「有所求的人」，而這個分類一旦形成，之後你做什麼都會被解讀成鋪陳。

這解釋了一個常見的現象：有些人明明後來表現得很好、也真的幫了忙，卻始終得不到引薦。不是他做得不夠，是他第一步就把型態定死了。你可以修復一段慢的關係，很難修復一段被歸錯類的關係。

萊恩·塞爾漢在《一出手就成交》裡有一句話把分寸抓得剛好：「對結果可以沒耐性，但是對客戶一定要有耐心」（P078）。你可以很急著長大，只是不能把急表現在對方身上。

陌生開發的問題不是無效，是成本結構

米斯納對陌生電話的評語相當公道：他說陌生電話是有效的，但那是一場巨大的數字遊戲——你可能要打幾十甚至上百通才能碰到一位決策者，然後還要看有幾位願意見你。他把它歸類為「狩獵一〇一」。

我想把這個判斷寫得更可操作一點。陌生開發跟關係經營的差別，不在道德，在成本結構：

陌生開發的成本是前置且固定的——你要打一千通才有結果，而下一個一千通還是要打一千通，成本不會遞減。關係經營的成本是分散且遞減的——前期很慢，但同一段關係可以重複產出，邊際成本趨近於零。

所以選擇的判準是你的生意型態：單價低、決策快、一次性、市場很大——陌生開發可能真的划算。單價高、決策久、需要信任、會重複往來——關係經營幾乎必然勝出，因為在這種生意裡，陌生電話的轉換率會低到讓數字遊戲玩不下去。

這個框架的好處是它不需要說服任何人「陌生開發不好」。你只要問他：你的客戶三年內會跟你買幾次？答案是一次，那他的選擇是合理的；答案是很多次，那他自己算得出來。

跟你毫無共同點的那些人，要靠日曆維持

米斯納提到一個容易被跳過的建議：即使對方的生意跟你完全搭不上，仍然值得建立關係，因為他會把一整組全新的網絡帶進你的接觸圈。

這是對的，而且這種關係的資訊價值通常最高——你認識的人如果都跟你在同一個圈子，你們知道的事情高度重疊，聽到的消息都是同一批。

但有一個很現實的問題：沒有共同點的關係，沒有自然的接觸機會。同業會在同一個場合遇到，客戶會因為需求回來，只有這種「毫無交集」的關係，如果你不主動安排，就永遠不會再見面。

所以這種關係必須靠日曆維持，不能靠緣分。做法很土：挑三位跟你完全不同領域、但你覺得有意思的人，在行事曆上排定一年見兩次。不需要理由，不需要議題。這三個人一年後帶給你的資訊，通常會超過你圈內三十個人的總和。

放回台灣：LINE 的預設互動全都是能見度型

台灣人認識新朋友的第一步幾乎都是加 LINE，而 LINE 提供的預設互動——貼圖、早安圖、按讚、節日祝福——百分之百是能見度型接觸。

結果就是我們的接觸點數量在世界上大概名列前茅，可信度的累積速度卻很慢。很多人有五千個 LINE 好友，卻找不到三個願意替他引薦的人，原因就在這裡。

最低成本的修正：第一次的 LINE 對話，不要用來問候，用來給一個對方用得上的東西。一篇跟他產業有關的文章、一個他正在找的聯絡人、一則他可能還不知道的補助訊息。三十秒的動作，但它是一份證據——證明你聽懂了他在做什麼，而且你會主動。

我在診所也用同樣的邏輯處理初診客人的後續。以前是節日發問候訊息，後來改成術後第三天傳一則跟她的療程直接相關的照護提醒。前者是打招呼，後者是證據，回診率的差別非常明顯。

法規邊界

以下是原則性提醒，實際個案請詢問專業人士。

陌生名單的來源要合法。《個人資料保護法》第 19 條規範非公務機關蒐集個資須有特定目的及法定事由，第 20 條規範特定目的外利用，第 20 條第 2 項並規定當事人表示拒絕行銷後應即停止。購買名單、爬取名單再進行電話開發，風險相當高。

電話推銷成立的交易，消費者有解除權。《消費者保護法》第 18 條要求通訊交易的企業經營者以清楚易懂的文句告知相關資訊，第 19 條規定消費者得於收受商品或接受服務後七日內解除契約，無須說明理由及負擔任何費用。以陌生電話成交的業務，必須把這一段納入流程。

金融與保險的陌生開發有適合度義務。《金融消費者保護法》第 9 條、第 10 條要求充分了解金融消費者的資料、確保商品適合度，並以顯著方式說明重要內容與風險。「先約到再說」在這些行業會有額外的合規成本。

醫療不得以陌生方式招攬。《醫療法》第 61 條禁止以不正當方法招攬病人，第 85 條至第 87 條規範醫療廣告；《醫師法》第 27 條亦有規範。醫療院所的「新客開發」只能走衛教與轉介，不能走陌生推銷。

「你首先要確認擺在你面前的是一副『小麥棋盤』，而不是『智商棋盤』。」——劉潤，《底層邏輯2》P188

耐心只有在那件事真的會累積時才有回報。一百次早安圖加起來，仍然是零份證據。

本週行動

1. 檢查你最近十次的接觸：有幾次產生了關於你能力的證據？其餘的只是提醒你還活著。

2. 下次一對一前花三十秒查共同聯絡人，並向那位共同的朋友問一句「他人怎麼樣？」

3. 第一次的 LINE 對話，用來給一個對方用得上的東西，不要用來問候。

4. 挑三位跟你完全不同領域的人，在行事曆上排定一年見兩次——這種關係只能靠日曆維持。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 255《Referrals and New Contacts》（2012-05-09；主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner），相關主題另見 Ep 253、Ep 256，由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。節目內容為當年時空背景下的討論，制度與作法可能已有調整；文中的分析、批評與延伸推論為改寫者觀點，不代表 BNI 官方立場；所引法規僅為原則性提醒，個案請洽專業人士。文中書籍引文出自《底層邏輯2》（劉潤）、《一出手就成交》（萊恩·塞爾漢），頁碼為書上印刷頁碼。原始集數連結：bnipodcast.com

EP254｜品牌規範不是設計師的潔癖，是商標維權的要件——而真正的一致不在 logo，在體驗

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BNI PODCAST ‧ EP 254

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

來賓摩根·羅斯威爾是英國蘭開夏的設計公司共同經營者，也是 BNI 在 2010 年那次品牌改版的操刀人。他講了三件事：品牌對生意的好處、強品牌怎麼幫助分會成長，以及當時新上線的素材網站。

他對品牌的定義從一個地方切入：品牌創造情緒反應。它會影響購買決策、創造忠誠、產生會替你介紹客戶的顧客，並帶來競爭優勢。他舉蘋果為例——用的人會說「我的 iPhone」，而不是「我的手機」。他也提出一個對小生意很重要的觀點：對一家服務半徑五十英里的微型企業來說，在那個半徑內的品牌強度，跟蘋果在全球的品牌強度一樣重要。

米斯納補充的是識別度：改版之前，他上網看十個分會網站會看到十種 logo，公眾根本認不出這是同一個組織。而在節目的最後三十秒，他丟出了一句份量最重、卻幾乎沒有展開的話——

「商標若沒有一致的使用，是維持不住的。所以這裡有法律問題。」

這句話值得放到最前面講，因為它把整件事的性質改變了。

品牌規範的第一個理由是法律，不是美感

當總部要求所有分會使用同一套素材，最常見的內部反應是「設計師龜毛」「差一點點有什麼關係」。這個反應之所以普遍，是因為沒有人跟成員解釋過真正的理由。

在台灣，這件事有很具體的條文。《商標法》採註冊主義，商標權人取得的是註冊商標的專用權；而註冊之後必須真實使用——依《商標法》第 63 條，商標註冊後無正當事由迄未使用或繼續停止使用已滿三年者，商標專責機關得依職權或據申請廢止其註冊。更關鍵的是，該條同時規定：實際使用的商標若與註冊商標不同，而依社會一般通念並未失其同一性，才會被認為是使用該註冊商標。

白話說：你每次自己改一點的那個版本，可能不算你在使用註冊商標。而累積起來，它可能讓整個商標權變得可被挑戰。

所以「請用官方版本」這句話的完整版是：你隨手改的那一版，不只是比較醜，它在削弱整個組織對這個標誌的法律主張，而那個主張正是你正在借用的東西。這樣講，遵循率會比講一百次「請維持一致」高得多。

違規多半不是叛逆，是摩擦

米斯納的比喻很有畫面：想像你有十四萬個客戶，每一個都想自己做一個你的 logo 變體，你要怎麼經營這家公司？他問摩根：如果你的客戶擅自改了你們公司的標誌，你感覺如何？摩根笑著說：老實講，我不會開心。

這段講的是「不該做」，但沒有問「為什麼會做」。而我認為原因幾乎從來不是叛逆，是摩擦：官方檔案要登入才能下載、格式不是我要的、尺寸不對、放到社群平台會被裁切、找了十分鐘找不到、印刷廠說這個檔不能用。於是那位正在趕明天開幕的成員，做了任何理性的人都會做的事——自己重畫一個。

這給了一條普遍適用的規律：任何規範的遵循率，與取得成本成反比。這條規律不只適用於品牌，也適用於分會的每一份表單、公司裡的每一套標準流程。當你發現大家都不照規定做，第一個該檢查的不是態度，是取得那份規定的東西要花幾秒。

所以摩根做的那個素材網站，價值不在於它有規範，而在於它把規範變得比違規更省事——包含社群平台專用尺寸、可直接下載的「驕傲會員」標誌、給印刷用的格式。這才是讓規範真正生效的方法。

視覺一致是門票，體驗一致才是品牌

現在講我對這一集最主要的補充。

摩根的論點是：強而一致的品牌會吸引到高品質的成員，因為他們看得出這是一個有品質的組織。這在 2012 年成立得比今天多。原因是訊號能不能區分，取決於仿冒它的成本。當年做一套專業視覺很貴，所以「看起來專業」確實能篩掉一批不認真的組織；今天，任何人花很少的錢與時間就能產出一整套視覺一致的識別。

於是視覺一致從差異化降級成了門票——沒有會扣分，有了不會加分。

那什麼還能區分？摩根自己其實講到了關鍵，只是他把它歸在品牌哲學底下：BNI 在市場上獨特之處在於它的議程、在於它對引薦的專注。也就是說，真正無法被便宜複製的，是制度的一致性——你走進任何一個國家、任何一個分會，那一個小時的流程是一樣的。

摩根·豪瑟在《花錢的藝術》裡有一句很銳利的話：「品牌的目的並非保證品質」（P271）。品牌真正提供的是可預期性——你知道會拿到什麼，所以你不必每次都重新評估。羅傑·杜利在《大腦拒絕不了的行銷》裡的說法也不是「保持視覺一致」，而是「保持你的品牌經驗持續一致」（P097）。

結論因此很不客氣：一個 logo 用得完美、但會議遲到二十分鐘、訪客沒人招呼、六十秒變成閒聊的分會，對品牌的傷害遠大於一個 logo 用錯版本的分會。因為前者破壞的是可預期性，而那才是品牌真正在賣的東西。

蘋果的順序不能搞反

摩根舉蘋果當例子，說使用者會對產品產生強烈的情感連結。這是事實，但小企業引用這個例子時很容易把因果順序讀反，然後做出很貴的決定。

那份情感連結不是品牌設計創造出來的，是產品體驗創造出來的；品牌做的事是把那份體驗固定下來、命名、並且讓它可以被傳遞。沒有體驗在先，品牌只是一層漂亮的殼，而殼會提高期待，期待落空的傷害比沒有殼更大。

我在醫美這行看過太多這種案例：花幾十萬做整套視覺、拍形象影片、換招牌，然後客人進來發現等了四十分鐘、諮詢講不清楚、術後沒人追蹤。品牌把人帶進來一次，體驗決定她會不會再來以及會不會講給別人聽。順序反了，那筆錢的效果是負的。

正確的順序是：先把體驗做到穩定，再花錢讓它可辨識。這也適用於分會——先把會議品質做到每週一致，再談形象。

「驕傲會員」標誌是連帶擔保，不是裝飾

摩根提到成員長期以來想要一個可以放在網站、名片、車身上的標誌，表示自己是會員。這個需求很真實，而它的機制值得說清楚：你是在租用一個全球組織累積的可信度。一家五人公司掛上那個標誌，等於在對客戶說「我背後有一套審核與規範」。

但這件事是雙向的。你借用了那份可信度的同時，你也把自己的表現借給了那個品牌。客戶如果因為看到那個標誌而找了你，然後你做得很糟，他受損的信任不只針對你——他會覺得那個組織的成員大概都這樣。

所以掛上會員標誌不是裝飾，比較接近連帶擔保：你替組織背書，組織也替你背書，任何一方出事，兩邊一起承擔。這個理解會讓「要不要放這個標誌」變成一個需要認真回答的問題，而不是隨手一貼。

放回台灣：三個版本的 logo，和沒註冊的商標

台灣中小企業最常見的兩個品牌問題，這一集剛好都碰到了邊。

第一，同時有三個版本的 logo 在用。招牌是十年前的舊版、名片是設計師新做的、LINE 官方帳號用的是員工自己去背的第三版。這在台灣是常態，而依前面提到的《商標法》第 63 條，長期不使用註冊的那一版，是有風險的。

第二，用了很多年，但從來沒有註冊。台灣採註冊主義，先使用不等於先取得權利。實務上真的會發生：你用了八年的店名被別人搶先註冊，然後你收到警告函。雖然《商標法》對善意先使用者設有例外（第 36 條），但範圍受限於原使用的商品服務與原有規模，能不能靠它守住通常很難說。註冊的成本遠低於爭議的成本。

還有一個幾乎所有人都忽略的：你付錢請人設計的 logo，著作權未必是你的。依《著作權法》第 12 條，出資聘請他人完成的著作，若未約定，著作人是受聘人，著作財產權的歸屬有法定的處理方式，出資人取得的權利範圍可能與你的想像不同。所以委託設計時，一定要在合約裡把著作財產權讓與、修改權、使用範圍寫清楚。這一條的成本是幾行字，省下的是往後每一次改版的談判。

法規邊界

以下是原則性提醒，實際個案請詢問專業人士。

商標要註冊，也要一致地使用。《商標法》第 2 條規定欲取得商標權應依法申請註冊，第 35 條規範商標權人的專用權範圍，第 68 條規範侵害商標權的態樣。第 63 條規定連續三年未使用得廢止註冊，並要求實際使用的商標須與註冊商標未失同一性。第 36 條對善意先使用者設有例外，但適用範圍有限。

委託設計要約定著作權歸屬。《著作權法》第 12 條規範出資聘請他人完成的著作，未約定時的著作人與著作財產權歸屬；第 21 條規定著作人格權不得讓與或繼承。委託契約裡最好一併寫明讓與範圍、改作權與使用地域期間。

不得使用他人著名表徵造成混淆。《公平交易法》第 22 條禁止就相關事業或消費者所普遍認知的他人姓名、商號、商標、商品容器包裝外觀等表徵，為相同或類似的使用而致混淆；第 25 條另有概括規定。模仿知名同業的識別，即使沒有註冊商標的問題，仍可能違法。

醫療機構的名稱與招牌另有專法。《醫療法》第 17 條規範醫療機構名稱的使用，主管機關另訂有醫療機構名稱使用管理辦法；第 85 條至第 87 條規範醫療廣告的內容與形式。診所的品牌設計不能只考慮辨識度，要先確認名稱與招牌的合法性。

「保持你的品牌經驗持續一致，並且完美出眾。」——羅傑·杜利，《大腦拒絕不了的行銷》P097

注意他寫的是「品牌經驗」，不是「品牌視覺」。logo 完美但流程混亂，破壞的是品牌真正在賣的東西——可預期性。

本週行動

1. 盤點你現在對外流通的 logo 有幾個版本——招牌、名片、社群、網站。超過一個就開始收斂。

2. 確認你的店名或品牌有沒有註冊商標。台灣是註冊主義，先用不等於先有權。

3. 翻出設計委託合約，看有沒有寫著作財產權讓與與修改權。沒有的話，趁關係還好時補一份。

4. 分會層級：先把每週的會議體驗做到一致，再談形象——體驗才是品牌，視覺只是門票。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 254《BNIBranding.com》（2012-05-02；來賓：Morgan Rothwell；主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner），相關主題另見 Ep 264、Ep 256，由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。節目內容為當年時空背景下的討論，制度、素材網站與作法可能已有調整；文中的分析、批評與延伸推論為改寫者觀點，不代表 BNI 官方立場；所引法規僅為原則性提醒，個案請洽專業人士。文中書籍引文出自《大腦拒絕不了的行銷》（羅傑·杜利）、《花錢的藝術》（摩根·豪瑟），頁碼為書上印刷頁碼。原始集數連結：bnipodcast.com

EP253｜毀掉那缸酒的不是等不及，是他等不及時做的那個動作

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BNI PODCAST ‧ EP 253

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

艾莫瑞·柯溫是心理治療師、婚姻家庭諮商師，當過十年心理學研究所的校長，也是 BNI 科羅拉多州的執行董事。他講了一個真實的故事。

他在亞特蘭大買了一大袋喬治亞蜜桃，放在流理台上幾天之後，某天早上被香氣喚醒，決定用家傳配方釀桃子酒。他到父母的農場拿了一個舊陶罐，順路買了棉布、糖和酵母，把桃子切了、材料放進去，搬到地下室。每天下午回家，他都會下去聞一聞、看一看。

然後他等不下去了。「我可以嘗到那個酒的味道，我想要它，我現在就想要。」某天下午，他決定「幫這個過程一把」——把陶罐搬到廚房，全部倒進果汁機打成泥、乳化，再加了更多糖和酵母，蓋回棉布，搬回地下室。三天後，他得到了醋。

這個故事被收在《Masters of Networking》裡，標題是「時候未到，別喝那瓶酒」。米斯納說這是他聽過最好的比喻之一。艾莫瑞自己歸納出的教訓是：我們活在一個要求即時滿足的社會，而關係不能被催；一催，好酒就變酸。

這個結論沒有錯。但我想指出一件事：如果你照字面把教訓記成「要有耐心」，你其實沒有拿到這個故事最有用的部分。

仔細看他做了什麼：問題不是快，是那個動作

回到現場。艾莫瑞覺得慢，於是他做了三件事：倒進果汁機打碎、加糖、加酵母。

果汁機做的事情是把大量空氣打進液體裡。而醋酸菌需要氧氣才能把酒精轉成醋酸——換句話說，他不是「讓發酵變快」，他是把環境從無氧改成了有氧，於是主導的菌從酵母換成了醋酸菌。

這一點很重要，因為它推翻了直覺的因果：如果他只是每天下去看、每天心急如焚，但什麼都沒做，那缸酒不會壞。他的急躁本身對那缸酒完全沒有殺傷力。壞掉是因為他把急躁翻譯成了一個具體的動作，而那個動作改變了條件。

所以更精確的教訓是：急躁不會毀掉關係，急躁驅動的那個動作才會。

這個修正的實用價值很高，因為「你要有耐心」是一個管不住的要求——沒有人能命令自己不焦慮。但「在你焦慮的時候，不要做以下這幾件事」是可以執行的。

那份「急的時候不可以做」的清單

承上，該列的不是心法，是一張禁止清單。判準只有一個：這個動作會不會改變對方的壓力狀態？會的話，就是果汁機。

不可以做的：再補一通「只是想確認一下」的電話；把還沒被要求的報價寄過去；問「所以你考慮得怎麼樣了」；在對方沒表態時追加折扣；為了推進而說出「我這個月差一點就達標」；把一個尚未成熟的關係拿去要求引薦。

可以做的：去了解對方的產業；替他找一個他用得到的聯絡人；把你手上的資料整理好等他要；去經營另一段關係。

兩份清單的差別很清楚：前者全部指向對方，會提高他的決策壓力；後者全部指向自己或第三方，不改變他的處境。你可以很急，但你的急不能落在他身上。

他還加了糖和酵母——投入不是解方，除非瓶頸在投入

故事裡有一個細節容易被略過：他不只打碎，還加了更多糖和酵母。

這是一個非常人性的動作。當事情沒有照預期進展，我們的第一直覺是加大投入——更多訊息、更多招待、更頻繁的追蹤、更大的折扣。而這個直覺只有在瓶頸真的是投入不足的時候才對。

如果瓶頸是條件不對（時機、對象、需求不存在），加大投入不會修正它，只會讓錯誤的方向走得更快、更貴、更難回頭。艾莫瑞的酒不是因為糖不夠才發得慢，所以加糖除了餵養醋酸菌之外，沒有任何幫助。

所以在加碼之前，值得先問一句：我現在缺的是「量」，還是「條件」？這個問題可以省下非常多錢。

他坦承的第二次失敗，其實是相反的錯

節目中段有一段話，我認為比桃子酒的故事更有價值，而且完全沒有被展開。

艾莫瑞說：這是我到現在還在學的功課。最近在生意上，我把一段關係看得比實際更深，太早信任了一個人，只因為我希望它會是一段好關係——結果是很糟的商業結果與關係。

請注意這是另一種失敗模式。桃子酒的錯是「催別人」；這一次的錯是「太早給出只有成熟關係才該給的東西」——信任、資源、資訊、擔保、把重要的事交給對方。

而且他自己說出了原因，那句話值得抄下來：「只因為我希望它是一段好關係。」也就是說，他用「我希望」填補了「我不知道」的空缺。

這給了一個非常好用的自我檢查：當你發現自己在用願望補證據的空缺，那就是踩煞車的時候。問自己一句——如果我把這個人給我的實際紀錄（他做過什麼、守過什麼約、我親眼見過幾次）攤在紙上，我還會做同樣的決定嗎？

喬治·羅斯在《向川普學談判》裡的說法比較冷：「別太早亮出自己的底牌」（P124）。而劉潤那句更適合放在心上：「建立信任，特別不容易」（《底層邏輯2》P324）——正因為不容易，所以也不該便宜地送出去。

「關係是神祕的」這句話，會讓它變得無法改善

艾莫瑞說關係「有點魔幻、有點神祕」，不能被催。我理解他想表達的分寸，但我想溫和地反對這個用詞，因為一旦一件事被歸類為神祕的，它就不能被檢查，也不能被改善。

而且這個比喻本身就反對這個說法。釀酒不是魔法，是化學——它有可測量、可控制的條件：溫度、含糖量、含氧量、菌種、時間。艾莫瑞自己也說了「有一個化學過程會發生，或不發生」。既然如此，關係的條件也應該可以列出來。我的版本是四項：

重複接觸（次數要夠，而且要有間隔）；低風險的互惠（先給小的、不需要對方回報的東西）；可觀察的行為（讓對方看到你做事，不只是聽你講）；時間（讓前三項有機會累積並被驗證）。

四項缺一項，關係就會停在某個階段不動——而那不是神祕，那是條件不足。這樣講的好處是：當一段關係沒有進展，你有四格可以檢查，而不是只能歸因於「緣分不夠」。

兩個月就退出的人，未必沒有耐心

艾莫瑞說他遇過太多次，成員加入一兩個月就退出，因為引薦不夠、賺得不夠，多到他不再計算。他把原因歸給即時滿足的社會，並提到史丹佛那些關於孩子延遲滿足的研究——一般指的是棉花糖實驗。

這裡需要一個誠實的更新。後續以更大樣本進行的研究發現，孩子延遲滿足的能力與長期成就之間的關聯，在控制家庭社經背景等因素後大幅縮小；更重要的是，相關研究指出孩子願不願意等，很大程度取決於他過去的經驗裡「承諾有沒有被兌現」——在一個大人說話不算話的環境裡長大的孩子，現在就吃掉才是理性選擇。

把這個修正搬到分會，結論會完全不同，而且遠比「現在的人沒耐心」有用：

一個新成員願不願意等十二個月，取決於他有沒有看到「等下去會被兌現」的證據。如果他在前兩個月看到的是——資深成員也抱怨沒引薦、幹部只會催出席、承諾的訓練沒有辦、有人問了問題沒有下文——那他退出不是沒耐心，是做了正確的推論。

所以該問的不是「怎麼讓新成員更有耐心」，而是「我們有沒有給他任何理由相信等下去有結果」。具體的做法只有一個方向：讓新成員在前九十天內至少親身經歷一次真實的成果，哪怕很小——一筆成交、一個有用的聯絡人、一次真的解決了他問題的一對一。等待需要的是兌現的紀錄，不是保證的說詞。

谷厚志在《客訴應對的100條法則》裡有一條剛好對應：「最好明確告知對方等待的時間」（P143）。人不是不能等，是不能在不知道要等多久、也不知道等不等得到的情況下等。分會如果能誠實地說「多數成員在第六到第九個月開始出現穩定引薦」，比說「要有耐心」有效十倍。

但也別忘了：時間不會改善本來就不對的東西

這個比喻有一個反方向的風險，而節目裡沒有人提。米斯納說好的勃根地或卡本內要七年才成熟——這是真的，但同樣真實的是：絕大多數的酒本來就不是設計來陳年的，而且陳年不會把壞酒變成好酒。放了七年的劣質酒，只會是放了七年的劣質酒。

這一點在分會裡有實際的對應。「關係需要時間」很容易被誤用成「我再撐一年看看」，於是有人在一個專業別完全不重疊、或氣氛已經僵化的分會裡耗了三年，理由是耐心。

分辨的方法是回到前面那四個條件：如果條件都在，只是還沒到時候，那該等；如果條件根本不在——沒有重複接觸的機會、沒有互惠、看不到彼此做事——那再等十年也一樣。耐心的對象應該是「條件齊備但尚未成熟」，不是「條件根本不對」。

放回台灣：法律其實已經把「不准催」寫進條文了

台灣的消費場景裡，催促幾乎是一種產業慣例：今天諮詢今天要決定、優惠只到今天、名額只剩兩個。醫美尤其嚴重，而我自己就在這一行。

有意思的是，台灣的法律已經把「不准催」制度化了。《消費者保護法》第 11 條之 1 規定，企業經營者與消費者訂立定型化契約前，應有三十日以內的合理審閱期間；違反者，該條款不構成契約內容。這條規定的立法精神就是承認一件事：在壓力下做的決定，不算數。

我後來在診所把它變成規則：金額較高的療程，諮詢當天不簽約，資料帶回家，隔天以後再回覆。剛開始擔心會掉單，實際的結果是取消率與客訴同步下降，而且客人回來的時候更確定。不催，其實是一種篩選——留下來的是真的想做的人。

法規邊界

以下是原則性提醒，實際個案請詢問專業人士。

定型化契約有審閱期。《消費者保護法》第 11 條之 1 規定企業經營者應給予消費者三十日以內的合理審閱期間，未給予者該條款不構成契約內容；第 11 條另有疑義應為有利於消費者解釋的規定。當場簽約、當場刷卡的流程要特別注意。

通訊交易另有解除權。《消費者保護法》第 19 條規定消費者得於收受商品或接受服務後七日內解除契約，無須說明理由及負擔費用；第 18 條規範應告知的資訊。

醫療處置的說明與同意不能倉促。《醫療法》第 63 條、第 64 條規定手術及侵入性檢查治療應向病人或關係人說明並取得同意；第 81 條規定醫療機構應告知病情、治療方針、預後與可能的不良反應。急著讓病人簽名，不只是服務品質問題。

以急迫、輕率或無經驗促成交易可能無效或違法。《民法》第 74 條對乘他人急迫、輕率或無經驗而使其為財產給付的法律行為，設有撤銷的規定；《公平交易法》第 25 條亦禁止其他足以影響交易秩序的顯失公平行為。「限今天」的話術，在極端情況下不是只有風評問題。

「最好明確告知對方等待的時間。」——谷厚志，《客訴應對的100條法則》P143

人不是不能等。人是不能在不知道要等多久、也不知道等不等得到的情況下等。

本週行動

1. 寫下你自己的「急的時候不可以做」清單，判準是：這個動作會不會提高對方的決策壓力。

2. 加碼之前先問：我缺的是量，還是條件？條件不對時，加大投入只會加速走錯。

3. 檢查你有沒有在用「我希望」補「我不知道」——那是太早給出信任的前兆。

4. 對新成員：想辦法讓他在九十天內親身經歷一次真實的成果。等待需要的是兌現紀錄，不是保證。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 253《Peach Wine and Networking》（2012-04-25；來賓：Emory Cowan；主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner；原始故事收錄於《Masters of Networking》），相關主題另見 Ep 255、Ep 260，由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。節目內容為當年時空背景下的討論，制度與作法可能已有調整；文中關於發酵與心理學研究的說明為一般性描述，專業細節請參閱相關文獻；文中的分析、批評與延伸推論為改寫者觀點，不代表 BNI 官方立場；所引法規僅為原則性提醒，個案請洽專業人士。文中書籍引文出自《向川普學談判》（喬治·羅斯）、《底層邏輯2》（劉潤）、《客訴應對的100條法則》（谷厚志），頁碼為書上印刷頁碼。原始集數連結：bnipodcast.com

EP252｜「如果……會怎樣」比「怎麼做」有力，但在分會裡真正的指標是：別人複述得出來嗎

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BNI PODCAST ‧ EP 252

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

這一集是 2008 年第 65 集的重播。米斯納博士描述了一場很特別的聚會：奧斯卡獲獎製片彼得·古柏召集了大約十六個人，專門討論「說故事」這件事。與會者包括領導學研究者華倫·班尼斯、《別自個兒用餐》作者凱斯·法拉利、《心靈雞湯》系列共同作者馬克·韓森，以及來自各行各業的說故事者。

米斯納帶回來、而且特別點名跟 BNI 有關的一條結論是：在故事裡，「如果……會怎樣」比「怎麼做」更有力量；訊息要個人化、要具體。他建議大家下次在分會做簡報時想一想這件事。

這是一條很短的建議，但它可以被推得相當遠。我想做三件事：說清楚它為什麼有效、指出它的倫理界線，以及提出一個在引薦組織裡比「感不感動」嚴格得多的驗收標準。

「怎麼做」預設對方已經想要了

先看這兩種句型在對誰說話。

「怎麼做」的隱含前提是：你已經決定要做這件事，只是還不知道方法。「三個步驟幫你節稅」「如何選擇合適的保單」——這些內容對已經在找答案的人非常有價值，對還沒意識到自己有問題的人則毫無作用，因為他根本不在那個階段。

「如果……會怎樣」的對象則是還沒決定的人。它不提供方法，它製造一個處境，讓對方發現自己身在其中。「如果你們公司最熟悉報稅流程的那位會計，下個月離職，你手上會剩下什麼？」——這句話不教任何東西，但它讓一個原本沒有問題的人，看見了自己的問題。

而在分會裡，聽你講話的人絕大多數還沒有在找你。他們不是來買東西的（這是米斯納自己常說的「人脈斷層」）。對一群還沒有需求意識的人講「怎麼做」，就是把答案講給沒有問題的人聽。

第二個機制：聽眾自己算出來的結論，你推不翻他也推不翻

還有一個更深的差別，跟聽眾的腦子在做什麼有關。

當你說「怎麼做」，聽眾進入的是評估模式——這個方法好不好？適不適合我？他在跟你的內容拉開距離、做判斷。

當你說「如果……會怎樣」，聽眾進入的是模擬模式——他會在腦中把那個場景跑一遍，用他自己的公司、他自己的員工、他自己的數字。而在這個過程裡，得出結論的人是他，不是你。

這件事的後果很關鍵：一個聽眾自己模擬出來的結論，比你告訴他的結論牢固得多，因為要推翻它，等於承認自己想錯了。這就是為什麼好的故事不需要說服——它只需要提供足夠的材料，讓對方自己走到那一步。

萊恩·塞爾漢在《一出手就成交》裡的說法是「我不是賣產品，而是賣產品之後的故事」（P178）——他賣的是買方在腦中已經住進去的那個畫面。

但「如果」也是操弄最常用的結構

正因為它繞過評估，這個工具需要一條界線，而節目裡沒有給。

「如果你五年後還在做同樣的工作，你會快樂嗎」「如果哪天你倒下了，你的家人怎麼辦」——這些也是「如果」，而且威力很強。它們之所以讓人不舒服，是因為那個情境不是聽眾原本會遇到的，是講者為了推銷而製造出來的恐懼。

我用一個很簡單的測試來畫這條線：

如果我完全不賣任何東西，這個情境還值得對方知道嗎？

值得——那它是真實的風險，你只是把它指出來，這是服務。不值得，只有搭配你的產品才成立——那它是你製造的焦慮，你在收費解除你自己造成的不安。

這個測試的好處是它可以自己對自己做，不需要別人監督。

「具體」的功能不是生動，是可以被追問

第二條建議是「個人化、具體」。這通常被理解成修辭偏好——具體比較有畫面、比較好記。這是真的，但它還有一個更硬的功能。

具體的東西可以被追問，抽象的東西不能。

「我們幫很多客戶省下大量成本」——這句話沒有辦法被追問，因為它沒有任何可以抓住的把手。「去年十一月，一家四十人的機械廠，因為排班方式改了兩處，一年少付了二十幾萬的加班費」——這句話立刻可以被問：哪兩處？為什麼有效？我們這行適用嗎？

而願意讓自己被追問，本身就是可信度的訊號。當你講得具體，你等於把自己放到一個可以被檢查的位置上；而敢被檢查的人，通常是真的做過那件事的人。這也是為什麼含糊的自我介紹聽起來總是不太可信——不是內容有問題，是它沒有給對方任何查證的入口。

在引薦組織裡，真正的指標是「複述率」

現在講我認為這一集最重要、卻沒有被說出來的一件事。

在一般的簡報場合，故事的成功指標是聽眾被打動。但在分會裡，聽你講的人不是買方，是傳話的人。他不會跟你買，他要做的是在下週某個場合，把你的故事講給第三個人聽——而那個人才是買方。

這改變了整個評分標準。你的故事必須經得起由一個外行人、憑記憶、在三十秒內轉述這道程序。經不起，它就進不了引薦的鏈路，不管它現場多動人。

所以驗收方式應該是這樣，而且成本是零：

散會後，請旁邊那位成員用三十秒把你剛剛講的故事講回來。

他講得出來——你的六十秒有效。他講不出來、或講成另一件事——不管你自己覺得講得多好，那六十秒是浪費的。這個測試會很快讓你發現三件事：專業術語會在轉述中蒸發、多於一個的重點會在轉述中掉光、而「我做什麼」會在轉述中變成一句無用的行業名稱。

由此可以倒推出一個很簡單的六十秒結構：一個具體的人、一個具體的處境、一個具體的轉折——三個元素，一個重點，不要第二個。因為能被複述的東西，複雜度上限就是這麼低。

那場聚會的形式本身，也值得抄

還有一件事藏在這一集的背景裡：古柏做的事情，是把十六個完全不同領域的人找來，討論一項他們共用的能力。電影製片、領導學者、暢銷書作者、人脈專家，各自在不同的產業裡使用「說故事」，而彼此的變體可以互相照亮。

這個形式分會可以直接照抄，而且不花錢：「同一題，不同行業」討論會。挑一個所有人都會遇到的問題——「客戶說太貴的時候，你怎麼回應」「你怎麼判斷一個案子要不要接」「你怎麼處理自己犯的錯」——然後讓律師、水電師傅、設計師、保險顧問各講三分鐘。

這種場合的產出通常遠高於請一位專家來講四十分鐘，理由很簡單：你已經知道你這一行的標準答案，你不知道的是別行怎麼解同一道題。而且它同時完成了一件事——大家會在過程中真正理解彼此的專業，這正是引薦的前提。

放回台灣：六十秒最常見的三種浪費，以及醫療業的限制

台灣分會的六十秒，最常見的三種浪費是：報流水帳（這週我去了哪裡、做了什麼）、報頭銜（我們公司成立幾年、得過什麼獎）、以及喊口號（歡迎大家多多支持、有需要請找我）。這三種的共同問題是它們都不含一個可以被複述的具體事件。

但我要特別提醒同業一件事，因為這是台灣醫療相關行業的硬限制：我們不能用「病人的故事」做行銷。個案見證在醫療廣告上是被禁止的，而病歷與健康資料在個資法上屬於特別保護的類別（見下節）。

所以醫療端的合規做法是把「個案故事」換成「情境故事」——不指涉任何特定的人，改為描述一種常見處境。「很多人以為術後泛紅只要冰敷就好，其實有一種情況是要立刻回診的，因為……」這句話有具體的畫面、有可追問的細節、可以被複述，而且不涉及任何一位真實病人。

同樣的原則適用於律師、會計師、心理師與所有握有他人祕密的行業：你的專業故事必須靠情境的具體，而不是靠當事人的具體。這個限制看起來麻煩，實際上會逼出更好的內容——因為你不能靠八卦的吸引力，只能靠洞察。

法規邊界

以下是原則性提醒，實際個案請詢問專業人士。

病歷與健康資料是特種個資。《個人資料保護法》第 6 條規定病歷、醫療、基因、性生活、健康檢查及犯罪前科的個資，原則上不得蒐集、處理或利用，僅於法定情形下例外。用客戶的療程經過當故事素材，即使不提姓名，只要可能識別特定人，風險依然存在。

洩漏業務上知悉的祕密有刑責。《刑法》第 316 條規定醫師、藥師、心理師、律師、會計師等及其業務上佐理人，無故洩漏因業務知悉或持有的他人祕密者，處刑罰。分會場合的「我最近有一個客戶……」，對這些行業而言不是閒聊。

醫療廣告不得以個案見證方式為之。《醫療法》第 85 條至第 87 條規範醫療廣告的內容與形式，主管機關函釋限制以個人見證、實例、術前術後對照作為醫療廣告；第 61 條另禁止以不正當方法招攬病人。

故事裡的數字要能舉證。《公平交易法》第 21 條禁止對商品或服務的品質、內容、效果為虛偽不實或引人錯誤的表示。「幫客戶省了二十幾萬」這種具體數字增加可信度，同時也提高了舉證責任——講之前先確認你拿得出依據。

「我不是賣產品，而是賣產品之後的故事。」——萊恩·塞爾漢，《一出手就成交》P178

但在分會裡還要多一道：那個故事必須經得起一個外行人憑記憶、用三十秒轉述。經不起，它就進不了引薦。

本週行動

1. 把下次的六十秒改成「一個具體的人、一個具體的處境、一個具體的轉折」，只留一個重點。

2. 散會後請旁邊的成員用三十秒把你的故事講回來——講不出來就重寫。

3. 對你用的每一個「如果……會怎樣」做測試：如果我不賣任何東西，這件事還值得他知道嗎？

4. 提案辦一場「同一題、不同行業」討論會，每人三分鐘，題目是所有人都會遇到的難題。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 252《Storytelling in Business? Absolutely. (Classic Podcast)》（2012-04-18 重播，原集為 Ep 65，2008 年錄製；主講：Dr. Ivan Misner），相關主題另見 Ep 257、Ep 264，由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。本集官方頁面僅提供摘要，完整逐字稿位於原始集數 Ep 65 的頁面，本文係就該摘要所載重點進行分析；節目內容為當年時空背景下的討論，制度與作法可能已有調整；文中的分析、批評與延伸推論為改寫者觀點，不代表 BNI 官方立場；所引法規僅為原則性提醒，個案請洽專業人士。文中書籍引文出自《一出手就成交》（萊恩·塞爾漢），頁碼為書上印刷頁碼。原始集數連結：bnipodcast.com

EP251｜「我是為你好」是最不可靠的自我證明——四個內省問題，不如三個外部檢查

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BNI PODCAST ‧ EP 251

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

米斯納博士在這一集直接說了：今天是一段抱怨。

他收到一封來自素未謀面的人的信，對方針對他拍的一支影片猛烈批評。他回信道謝，但心裡想說的是：「你好，我是伊凡。不好意思，請問你是誰？我們認識嗎？」

他由此展開一個核心觀點：每一次與人溝通，尤其是第一次，都是在建構或拆解一段關係。他認為數位環境讓這件事惡化——那位寄信的人，如果面對面站著，大概講不出同樣的話；隔著網路，他覺得自己在你的「打擊範圍」之外。

於是他給了四個在按下送出鍵之前的自問：一、這個批評是對方要求的嗎？二、我認識這個人嗎？如果不認識，我到底為什麼要寄？三、我的意圖是給出有意義、具體、正向的建議，還是只是想發洩？如果是發洩，去找一個愛你的朋友講。四、這則訊息是在建構關係還是拆解關係？他還引了母親的話：沒有好話就不要說話，以及那句「沒有人替批評家立過雕像」。

這四題是好的。但我認為它們有一個結構性的弱點，而節目後段普里希拉提的那個問題，才是這一集最該被展開的地方。

四個問題都是內省的，而內省在這件事上最不可靠

請注意這四題問的都是你自己的動機：我認不認識他、我的意圖是什麼、我是不是想發洩。

問題在於：幾乎每一個寄出批評信的人，都真誠地相信自己的意圖是建設性的。那位寫信給米斯納的人，八成也覺得自己是在提供寶貴的意見。人在情緒被激起的時候，動機的自我報告是最不準的——我們會先做出行為，再替它生產一個合理的理由。

所以要讓這套過濾器真的有效，得換成不需要相信自己的檢查。我用三個外部檢查取代那四個內省題：

檢查一：我願不願意當著他的面，而且有第三人在場的時候，說出這句話？這一題不問動機，問的是你敢不敢承擔說話的社交成本。米斯納自己其實已經指出這個機制了——差別就在有沒有站在對方面前。把它變成一道明確的檢查，就好用了。

檢查二：我有沒有付出任何成本？真正的建設性建議幾乎都伴隨著付出——我幫你改一段、我介紹你認識誰、我下週跟你一起看。只出一張嘴、指出問題然後轉身離開，那不是建議，是評論。建議會讓給的人也變忙，評論不會。

檢查三：如果他真的改了，得利的是他還是我？這一題最狠也最有效。「你的網站字太小」——他改了，他得利，這是善意。「你講太久了，害我沒時間講」——他改了，我得利，這是我的需求包裝成他的問題。兩者都可以說，但混在一起講是不誠實的。第二種正確的講法是直接說出自己的需求。

這三題的共同好處是：它們都可以被檢查，不需要你對自己誠實。

數位環境的問題不是人變壞，是回饋被拔掉了

米斯納的解釋是「他們在我的打擊範圍之外」——也就是不會被報復。這個直覺對了一半，但我認為更準確的機制是受眾消失。

面對面說話時，你會即時看到對方的臉：眉頭皺起來、笑容僵掉、身體往後退。這些訊號會在你講完之前就開始修正你的措辭——你會自動放軟、補一句、換個說法。這是一個伺服機制，運作得非常快，而且你多半沒有意識到自己在用它。

在網路上，這個回饋完全不存在。你對著一個沒有臉的框框打字，沒有任何東西告訴你「太重了」。所以那封信不是由一個比較壞的人寫的，是由一個校正機制被拔掉的人寫的。

這個理解給出一個很土但有效的技術：寫完之後，唸出聲，想像對方就坐在你對面。唸出聲會把文字重新接上你的社交本能——很多句子在打字時看起來很合理，唸出來會讓你自己嚇一跳。這個動作花不到三十秒，而它把伺服機制裝回去了。

被批評之後怎麼辦：把安慰換成程序

普里希拉問了一個很誠實的問題：如果收到不請自來的負評，你怎麼甩掉？她說有些人（包括她自己）會讓它跑進心裡，然後一直想，之後每一步都聽得到那個批評的聲音。

米斯納的回答是：覺得你能在水上行走的人，和覺得你是敵基督的人，兩邊都是錯的，真相在中間。這句話很好，但它是一種安慰，不是一個方法。安慰在情緒平復之後就用完了。所以我補一套程序，四步。

第一步：把「內容」和「傳遞方式」分開。這是最關鍵、也最常被跳過的一步。傳遞方式很糟，不代表內容是錯的。一個無禮的人也可能剛好講中了一件真事，而我們的自然反應是——因為他無禮，所以把整包丟掉，包括裡面那句真話。把包裝丟掉，把東西留下來檢查。

第二步：問三個問題。這件事我以前聽過嗎（同一件事第二次從不同的人口中聽到，就不是噪音了）？這個人有沒有可能知道某件我不知道的事？如果他是對的，最小的修正是什麼？

第三步：設一個期限。給它二十四小時，之後不再回想。這不是壓抑，是承認一件事——反芻的成本遠高於批評本身。一封信讀三分鐘，但想三個星期，損失的是那三個星期。

第四步：把它變成產出。這一步其實是米斯納自己示範的，但他沒有把它命名為方法。他說：我會把它寫成部落格，或錄成一集節目，試著把它變成一堂課。

這個動作為什麼有效？因為反芻之所以折磨人，是它是一種沒有出口的重複；一旦有了輸出，重複就變成了加工。同樣的素材在腦中轉第十遍，如果是為了寫成一段可以給別人看的東西，它的性質就從煎熬變成工作。不會寫的人也適用——講給團隊聽、寫進 SOP、變成教育訓練的一個案例，都是同一件事。

馬斯洛在《動機與人格》裡有一句非常簡潔的話可以放在這裡：「這個批評就只是批評」（P216）。它就是它，不多不少，不需要膨脹成對你這個人的判決。

「沒有人替批評家立雕像」——這句話要小心用

米斯納引的這句話當安慰很好，但當成原則有風險，因為它可以被用來免疫所有的批評。

一個組織如果全面採用「批評者不重要」的態度，它就失去了修正錯誤的能力。而失去修正能力的組織，衰退的時候不會有人警告它——因為每一個警告都被歸類成「那是批評者的問題」。

所以完整的版本應該是：沒有人替批評家立雕像，但也沒有人替「聽不進話的人」立雕像。兩種失敗都是失敗，只是後者比較安靜。

奧爾波特在《偏見的本質》裡描述成熟人格時寫過「他們會鎮定地反省自己，而不會指責他人」（P457）。重點在「鎮定」——不是照單全收，也不是全部彈開，而是有能力在不慌的情況下看一眼。

如果只有被邀請的批評才算數，那誰負責邀請？

現在講這一集在分會層次上最重要的問題，而它在節目裡完全沒有被處理。

米斯納的規則是：不請自來的批評不受歡迎；但如果有人問你「你覺得我的簡介做得怎麼樣」，那就完全不同。這條界線我完全同意。

但它產生一個後果：如果只有被邀請的意見才是合法的，而沒有人去邀請，那分會就永遠不會有任何回饋。而分會恰恰是最需要回饋的地方——六十秒要改進、引薦的品質要提升、幹部的做法要被檢視。這些事如果全部靠當事人主動開口問，實際上等於不會發生，因為沒有人會主動要求被指出缺點。

所以解法不是放寬規則，是把「邀請」制度化：

每季一次「主動邀請意見」的環節。每位成員指定一個他想要意見的項目——我的六十秒、我的名片、我的十分鐘簡報、我對引薦的說明方式——然後在那一次，大家針對那一項給意見。指定的人是當事人，範圍由當事人決定。

這個設計的巧妙之處在於：規則一個字都沒有改。所有的意見仍然是被邀請的，米斯納的四題全部通過；但分會拿回了修正錯誤的能力。而且因為範圍是自己選的，防衛心會低很多——人抗拒的通常不是被指出問題，是被突襲。

塔爾·班夏哈在《更快樂的選擇》裡的說法可以當成這個環節的基調：「寬容錯誤而不是指責缺陷」（P185）。針對做法，不針對人。

放回台灣：「我是為你好」與群組裡的 @

台灣有一個特殊的難處：不請自來的建議，在我們的文化裡有一張合法通行證，叫做「我是為你好」。尤其當說話的人年紀比較大、輩分比較高、在商會裡比較資深，這句話幾乎可以豁免所有形式上的失禮。

而接收的一方通常不會反駁，只會說「謝謝前輩」，然後在心裡把這段關係降一級。台灣的關係很少當場破裂，多半是安靜地稀釋掉。所以說話的人常常完全不知道自己付出了代價，還以為溝通很順利。

最具體、最該避免的一種形式是：在群組裡 @ 某人，指出他做錯的事。這件事在台灣的成本被嚴重低估。同樣一句話私訊過去，對方多半會感謝；貼在二十人的群組裡，你要的效果一樣，但你順便拿走了他的面子——而面子在我們這裡不是情緒，是一份公開的信用紀錄。

所以我在診所訂了一條很簡單的規則，也建議分會照用：指正私下講，讚美公開講。沒有例外。這條規則的成本是多花三十秒開一個私訊視窗。

還有一件事值得提醒：面對一位真心以為自己在幫你的長輩，最有效的回應不是辯解，而是把他的建議轉成一個具體的請求——「前輩，那這一段您覺得改成什麼樣子比較好？」這句話會讓純粹的評論者退場，讓真正想幫忙的人留下來，而且不傷任何人的面子。

法規邊界

以下是原則性提醒，實際個案請詢問專業人士。

公開的批評可能構成公然侮辱或誹謗。《刑法》第 309 條規範公然侮辱，第 310 條規範誹謗，第 311 條定有免責事由（如善意發表言論、對可受公評之事為適當評論）。在群組、社群、公開場合批評特定人，即使內容為真，仍須注意是否涉及私德而與公共利益無關。

名譽受損有民事責任。《民法》第 184 條規範侵權行為，第 195 條規定不法侵害他人名譽等人格法益情節重大者，得請求非財產上的損害賠償，並得請求回復名譽的適當處分。

職場的持續性言語攻擊，雇主有預防義務。《職業安全衛生法》第 6 條第 2 項規定雇主對於執行職務因他人行為遭受身體或精神不法侵害的預防，應妥為規劃並採取必要的安全衛生措施。長期、針對性的批評在職場中不只是人際問題。

批評時揭露他人資料要留意。《個人資料保護法》第 5 條、第 19 條、第 20 條規範蒐集與利用的界線。為了佐證自己的批評而公布對方的對話紀錄、聯絡方式或交易資料，可能另生問題。

「這個批評就只是批評。」——馬斯洛，《動機與人格》P216

它就是它，不多不少。把包裝丟掉，把內容留下來檢查，然後給自己二十四小時的期限。

本週行動

1. 送出批評前做三個外部檢查：敢不敢當面說？我有沒有付出成本？他改了是誰得利？

2. 訂一條規則並且沒有例外：指正私下講，讚美公開講。不要在群組裡 @ 人指錯。

3. 收到批評時，先把內容和傳遞方式分開，再給自己二十四小時的期限，然後把它變成一份產出。

4. 提案每季一次「主動邀請意見」的環節：每人自選一個項目請大家給建議——規則不變，但分會拿回修正能力。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 251《Unsolicited Advice Is Rarely Appreciated》（2012-04-11；主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner），相關主題另見 Ep 262、Ep 256，由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。節目內容為當年時空背景下的討論，制度與作法可能已有調整；文中的分析、批評與延伸推論為改寫者觀點，不代表 BNI 官方立場；所引法規僅為原則性提醒，個案請洽專業人士。文中書籍引文出自《動機與人格》（亞伯拉罕·馬斯洛）、《偏見的本質》（高爾頓·奧爾波特）、《更快樂的選擇》（塔爾·班夏哈），頁碼為書上印刷頁碼。原始集數連結：bnipodcast.com

EP250｜「那是我想出來的一個很蠢的主意」——BNI 曾經真的允許雙重會籍

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BNI PODCAST ‧ EP 250

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

1985 到 1986 年，BNI 真的允許會員同時加入兩個分會。那是 Misner 自己訂的制度。而他對它的評語是：「那真是一個很蠢的想法。」

他先解釋為什麼要講歷史

起因是有會員問他：為什麼不能同時待在兩個 BNI、或兩個像 BNI 這樣的團體？

而 Misner 說明了他要從頭講起的理由，這句話本身就很好用：

「人們在理解『為什麼』之前，並不會真的在乎『怎麼做』。一旦他們理解了為什麼，該怎麼做就變得合理多了。」

那兩年

「1985 和 1986 年，我們其實是允許 BNI 會員同時屬於兩個 BNI 分會的。你知道嗎？」

（Priscilla：完全不知道。）

「你可以。你可以同時待在兩個團體。那是一場災難。是一場巨大的災難。」

而接下來這個數字，是全集最有力的證據：

「當時會員針對這一個議題的抱怨，比組織裡任何其他議題都多——包括出席率。」

1986 年他成立顧問委員會（由 BNI 會員組成）之後：

「他們做的第一批事情之一，就是針對我訂下的這條制度投票——那條允許你同時待在兩個 BNI 分會的制度。」

而 Misner 對自己的評價很直接：

「事後看永遠是二十／二十的視力。現在回頭看，我覺得那是我想出來的一個很蠢的主意。」

他也提到當初其實有加防護：兩個分會不能相鄰，必須隔開一段相當的距離。而結論是：

「但那些其實全都無關緊要。整件事最後就是歸結到忠誠被分割了。」

機制拆解：為什麼它比缺席還讓人生氣

「抱怨比出席率還多」這件事值得停下來想，因為缺席明明是更常見、更直接的損失。

而我認為差別在這裡：

缺席是「少給」，分割忠誠是「給了別人」。

一個人沒來開會，是他欠了團體一份貢獻——那是一筆短少，讓人失望，但沒有對象。

而一個人同時在另一個團體裡，情況完全不同：那張本來會傳給我的單子，被傳給了別人。這件事有明確的受害者，也有明確的受益者。

人對「損失」的反應本來就強；而對「被轉移的損失」——也就是背叛——的反應是另一個等級。

而九〇年代初，有人把這個邏輯推到底

一位會員對 Misner 說了這段話：

「如果 BNI 不允許一個人同時成為兩個 BNI 團體的會員，那為什麼 BNI 會允許一位會員同時屬於一個 BNI 團體、和另一個跟 BNI 一模一樣、而且和 BNI 競爭的團體？差別在哪裡？為什麼我們會允許這件事？這不就跟允許某個人待在兩個 BNI 團體裡是同一件事嗎？」

Misner：「我心想：哇，這個意見真有意思。」

他把它提交給顧問委員會，而委員會「聽完論點、討論了非常久，最後完全同意」。

（一個很好的時代註腳：那一晚的會議是在他家開的。「那是 BNI 的第一間辦公室，我們就在我家裡經營 BNI。現在 BNI 在一棟三萬三千平方英尺的大樓裡，但當時 BNI 是在我家幾間空房間裡運作的。」）

而委員會的核心論點只有一句

「從這種『同時待在兩個團體』的安排裡受益最多的人，就只有那個待在兩個團體裡的人而已。而那兩個團體裡的其他人，最大的利益是擁有一個專心於他們、沒有分割承諾的夥伴。」

以及後果：

「它會削弱那些由投入的成員所組成的好團體裡的忠誠，並且把一個本來可能很強的分會，變成一個平庸的分會。」

而這其實是一個典型的公地問題

讓我把這個結構講清楚，因為它解釋了為什麼這件事「對個人明明划算，對群體卻是災難」。

BNI 的整個價值來自排他性：一個行業一個席位，所以你不必跟人搶。而那個排他性不是憑空存在的——它是由每一位成員的專一所共同維持的。

而同時待在兩個團體的人，做的事情是：從兩個公地各取一份價值，卻對任何一個都不付出完整的忠誠。

對他個人而言，這在算術上是明顯划算的：投入時間翻倍，機會來源翻倍。而正是因為它對個人如此明顯划算，才必須用制度擋住——不然每個理性的人都會這樣做，然後那個排他性就不存在了，而所有人的席位都會失去價值。

而 Misner 那個測試，是全集最漂亮的一招

他直接對還不相信的人說：

「下一次你在 BNI 例會上的時候，看看你的左邊，再看看你的右邊。想像一下，你會議裡的那些人也在另一個 BNI 分會裡，而那些分會裡有人代表你的行業別。

你現在覺得這個主意怎麼樣？整件事就不一樣了，對吧？

當你看著左邊、看著右邊，然後想到『這傢伙明天要去跟另一群 BNI 的人開會，而且會對他們做出跟今天在這裡一樣的承諾』——你猜怎麼著？不，他不會。他會把引薦的數量分掉。而順帶一提，這正是當年的問題所在。」

這一招之所以有效，是因為它做了一件很精確的事：它把你從受益者的位子，搬到另外二十二個人的位子上。

想要雙重會籍的人，是站在自己的位置評估這件事——而站在那裡，它顯然是好的。而這個測試強迫你從對面看，而從對面看，它顯然是壞的。

值得記住這個結構：那些讓個人覺得不公平的規則，往往正是在保護所有人，不受這個人「個別理性的選擇」所害。

📚 延伸閱讀

《窮查理的普通常識》　查理·蒙格

「我能有今天，靠的是不去追逐平庸的機會。」　P091

蒙格這句話幾乎是 Misner 那句「明明可以卓越，為什麼要被說服接受平庸」的另一個版本。而它更狠的地方在於：他說的不是「拒絕壞機會」，是「拒絕平庸的機會」——也就是那些看起來不錯、有一點好處、拒絕它顯得你太挑的機會。同時待在兩個團體正是這種東西：它不邪惡，它只是把兩邊都拉到中等。而蒙格的觀點是，一生的成果差異往往不來自躲開災難，而來自拒絕那些「還可以」的東西——因為它們會佔走你本來可以拿來做好一件事的全部餘裕。

而「有權限」不等於「可以無視」

現行規範是第 16 號政策，它規定會員委員會在這個領域有權限。而有人問 Misner：既然委員會有權限，那他們可以選擇不理它嗎？

「簡短的答案就是明確的答案：不行。他們不能無視它。

當有人搶銀行的時候，警察擁有完整的權限。這是否意味著他們可以不管？不。那意味著他們被賦予了執法的職責。」

Misner 的結論：「委員會被賦予的是做對的事、在團體裡執行這條規則的職責，而不是無視這條規則。記住，做對的事永遠不會出錯。」

這個比喻很有力，不過為了公平起見，我想把它講精確一點：警察其實是有裁量權的，而會員委員會面對個案（正在轉換分會、正在處理特殊狀況）當然也需要判斷。

真正的分野是：你有權決定「這件事怎麼處理」，但你沒有權決定「這條規則不算數」。處置方式可以有彈性，適不適用不行。

而他點出了這條線通常是怎麼被磨掉的

「這件事常見的發生方式是：有人試圖說服團體裡的其他成員，讓他們覺得這沒關係、這沒什麼大不了的——他在另一個團體，但那沒問題。

但這對團體有很大的影響。要為一群互信的引薦夥伴的最佳利益站出來，並不容易。但那正是分會為了成功必須做的事。」

注意這裡的動力學：破例從來不是靠爭辯規則本身贏來的，而是靠把它變成「沒什麼大不了」贏來的。沒有人會說「這條規則是錯的」，大家只會說「就這一次啦」「他人很好啊」。

而必要的釐清：這條規則的範圍

這條政策針對的是「像 BNI 這樣的強連結引薦團體」——也就是同樣採一行業一席、以互相引薦為主要目的的組織。

它不是在說你不能參加任何其他社團。台灣的 BNI 夥伴常常同時是扶輪社、獅子會、青商會、公會、同學會、產業協會的成員——這些不是同一種東西，它們的目的、結構與運作方式都不同。

把範圍講清楚很重要，否則這條規則會被誤讀成「BNI 要你只能參加 BNI」，那既不是原意，也會讓真正該擋的那件事失焦。

本週行動

①下次例會做那個測試：看左邊、看右邊，想像他們明天要去另一個有你行業別的分會。你的感覺就是答案。②把「有權限」和「可以豁免」分開：幹部可以決定怎麼處理，不能決定要不要適用。③注意「沒什麼大不了」這句話：規則很少被正面推翻，它們是被這五個字磨掉的。④先講為什麼：Misner 說人在理解為什麼之前不會在乎怎麼做。要求別人遵守之前，先把 1985 年那場災難講一次。

收束

這一集有一個很容易被略過的重點：那條被推翻的制度，是創辦人自己訂的。

而推翻它的，是他自己成立的、由會員組成的委員會——成立後最早的動作之一。

這件事解釋了為什麼這些規則到今天還撐得住：它們不是創辦人的偏好，是會員自己訂下來的。而人願意執行自己訂的規則，遠勝於執行別人的意見。

Misner 給的那句原則，就留在最後：

「明明卓越是一個選項，為什麼要讓別人說服你接受平庸？」

看看你的左邊，再看看你的右邊——想像他們明天要去另一個有你行業別的分會。同一件事，換一個位子看，答案就完全相反。
🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 250《When Is Two Not Better Than One?》（主持人：Priscilla Rice；主講：BNI 創辦人 Ivan Misner 博士），由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本，錄於 2012 年。1985–86 年的雙重會籍制度、顧問委員會的決議、第 16 號政策與「看左看右」的測試均為節目原文所述；相關規範請以貴分會與 BNI 官方現行版本為準。文中書籍引文出自查理·蒙格《窮查理的普通常識》，頁碼為書上印刷頁碼。「為何比缺席更令人憤怒」「公地問題」的分析、對警察比喻的修正與適用範圍的釐清為改寫者所加，非節目原文。

EP249｜不要再帶「可以加入的人」，帶「可以跟大家做生意的人」

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BNI PODCAST ‧ EP 249

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

一個 23 人的分會，每週要有四到七位來賓——聽起來不可能。而 Tim Paulin 只改了一件事，這個數字就變得很容易：不要再帶「可以加入的人」，帶「可以跟大家做生意的人」。

今天的來賓

Misner 人在聖地牙哥。來賓是 Tim Paulin——BNI 路易斯安那與密西西比州的執行董事，和團隊管理五十多個分會，並擔任美國國家訓練總監約七年。

（開場很可愛：Tim 家有一對雙胞胎男孩。當年宣布懷雙胞胎時，Misner 看著他說：「現在多睡一點，因為他們出生之後你就睡不到了。」Tim：「你說對了。我已經八年沒睡過覺了。」Misner：「而且等他們變青少年，信不信，還更慘。」）

今天的主題是 Tim 整理出來的成功分會的四根柱子：

① 每週有很多來賓　② 一場專業運作的會議　③ 會後的跟進　④ 會員的當責

柱一：多少才叫「很多」？

Tim 說他到各分會做這個簡報時，都會先問：對你們來說「很多來賓」是多少？

而 Misner 的回答給了很有用的基準：

「這是變動的。如果是來賓日，顯然會更多。五十人的分會會比二十人的分會多。我們假設一個二十三人左右的分會——這是目前全球的統計平均值。對我來說，很多來賓就是四到七位。四是低標，七是稍高的那一端。對一個二十三人的分會來說，那會是很多來賓。那會很驚人。」

而讓這個數字變得可能的，是一句話

Tim 接著講的這一段，是整集最有價值的：

「四到七個人，而且不是所有來賓都必須符合入會資格。這是我們一直想傳達給分會的其中一件事——帶客人來。帶那些可以跟分會成員做生意的人來。

如果你不再只盯著『可以加入分會的人』，而只是帶那些可以跟成員做生意的人來，你每週就有辦法帶到那麼多。」

而 Misner 補了一個很好用的詞彙區分：

「來訪者（visitor）對我來說是潛在會員。而客人（guest）是其實不會入會的人。」

機制拆解：這個翻轉把「招募」變成了「送禮」

為什麼這一句話威力這麼大？因為它同時解決了兩個卡住大家的東西。

第一，它把可邀請的池子放大了幾十倍。

用「潛在會員」的標準去篩，一個人必須：是企業主或決策者、行業別在分會裡還空著、能承諾每週早起、地理位置合適、而且現在剛好想擴展業務。這五個條件同時滿足的人，你一年可能想得出三個。

而用「可以跟大家做生意的人」去篩——那幾乎是你認識的所有人。

第二，它把邀約的性質整個換掉了。

「來看看這個團體，你可能會想加入」——這是一個推銷。對方要評估、要防備、要想怎麼婉拒。

「來認識二十幾位各行各業的老闆，說不定對你有用」——這是一個禮物。

前者你一年開得了口幾次，後者你這禮拜就能開口三次。而這也剛好回到了「付出者收穫」——帶人來不是為了填補空缺，是為了讓在座的人有生意可做。

柱二：專業運作的會議，與「隱藏環節」

Misner 說這是他的熱情所在：

「如果你在幹部團隊、手上有議程表，你會看到所有標了星號的議程項目——那個星號代表它是一個隱藏環節。隱藏環節，就是那種比它聽起來要深得多的東西。

舉例來說，來賓招待這件事，遠比『找個人歡迎來賓』複雜得多。我沒辦法在五分鐘內解釋清楚，所以我推薦大家回去聽第 16 集。」

而 Tim 描述了它涵蓋的範圍：「從會議開始前十五分鐘進場、人在現場、準備好迎接你的客人與來訪者，經過開放交流時段、經過議程的每一個環節，用心地介紹那個段落、專業地執行它……」

而「隱藏環節」這個概念，值得推廣到你的公司

這個觀念的普遍版本是：

在任何重複執行的流程裡，有些步驟的重要性遠高於它的名字——而那個名字正在保護它不被認真對待。

「歡迎來賓」聽起來是一個禮貌動作。實際上它是整個轉換環節：一個第一次來的人，會在前十分鐘決定他要不要再來。

而正因為它聽起來很輕，它會遇到三種待遇：誰有空誰做、隨便做做、以及趕時間的時候第一個被砍掉。

所以有一個很簡單的檢查法，可以用在你自己的店：對流程裡的每一格問「如果這一格做得很爛，會怎樣？」——那些名字很小、但答案很嚴重的格子，就是你的隱藏環節。

（我們的版本是「接電話」和「送客到門口」。名字都很小。）

而「下禮拜再來看看」這句話，Misner 有一個很痛的比喻

Tim 說，很多人在會議結束時對來賓講的是：「下禮拜再來坐坐，再看看我們。」

而 Misner 的比喻是：

「那就像一個保險業務員做完整場簡報，然後說：『好，那我下禮拜再來看看你的想法。』」

「『我下禮拜再來，然後把一模一樣的簡報再做一次』——這實在很瘋狂。順帶一提，是一位保險業務員叫我不要再這樣做的，因為我當時講出來就是那個味道。我當下想：哇，你說得對。謝謝你。」

而正確的做法是 Tim 說的：「在會議結束時，確保我們替來訪者與客人做一場很棒、很精彩的說明會（orientation），並且提供他們填寫申請表、被考慮入會的機會。」

Misner：「說明會太重要了。我完全同意。」

柱三：跟進——而 Tim 問了一個很利的問題

跟進有兩個方向。對外：幹部團隊與會員跟進來賓，回答他們的疑問、邀請他們回來第二次。對內：

「會員之間要針對那週傳遞出去的生意互相跟進。確保你有跟進你收到的引薦，也跟進你給出去的引薦——確保你介紹出去的那個人，有得到你的 BNI 夥伴妥善的照顧與對待。」

「跟進、跟進、跟進。你不可能跟進得太多。」

而 Misner 老實承認：「跟進來賓這一塊，大概是做得最少的一個領域。」

而 Tim 丟了一個問題，我覺得應該在每次例會上問一次：

「如果你給了某個人一張引薦單，而他沒有去跟進——你會給他第二次機會嗎？你會再介紹他第二次嗎？大多數人不會。」

這句話把「跟進」的性質講清楚了：它不是禮貌，它是你能不能拿到下一張單子的條件。而懲罰不會以抱怨的形式出現，它會以「後來就沒有人再介紹你了」的形式出現——而你永遠不會知道原因。

柱四：當責

（官網逐字稿在這裡中斷，所以以下依官網摘要陳述，不代表節目原話。）

第四根柱子是會員的當責。而摘要指出：當責裡最重要的一環是出席，而維持這件事的責任在會員委員會身上。

📚 延伸閱讀

《底層邏輯2》　劉潤

「太好了。我只需要讓團隊分別專注於這三個指標就好了。乘法會自動地幫助他們協作，彼此加持。」　P086

劉潤這裡講的是：當幾個指標是相乘而不是相加的時候，團隊會自動開始互相在意——因為任何一項是零，全部就是零。而這四根柱子正是相乘的關係，Misner 自己在節目裡就示範了其中一段：「你可以有一大堆來賓，但如果你的會議辦得很爛，來賓再多有什麼用？」同樣的話可以往後推：會議辦得再好，沒有人跟進，那些好印象一週就蒸發；而前三件事做得再好，沒有當責，它們只會維持到這一屆幹部的熱情用完為止。所以這不是一張四項的檢查表，是一個乘式——不要問哪一項最重要，要問哪一項現在最接近零。

本週行動

①這週邀一位「不會入會」的客人：不要篩資格，只問一件事——他能不能跟我們這群人做生意。邀約會從推銷變成送禮。②找出你分會（和你公司）的隱藏環節：對每一格問「做爛了會怎樣」。名字很小、答案很嚴重的，就是它。③把「下禮拜再來看看」從你的講稿裡刪掉：改成當場做完整說明，並提供申請表。④今天就補跟進：你手上有沒有一張別人給你的單子，還沒回覆給對方？那是你下一張單子的門票。⑤算一次你的乘式：四根柱子各給 0 到 10 分，然後相乘。最低的那一項就是你今年唯一該做的事。

收束

Misner 在中途插了一句話，我認為它是這一集的骨架：

「你可以有一大堆來賓，但如果你的會議辦得很爛，來賓再多有什麼用？專業地運作——那才是一個好 BNI 分會的核心：把會議辦好。」

而這句話裡有一個對幹部很重要的提醒：帶人來是最看得見的努力，所以它最容易被當成重點。

但如果那個房間裡發生的事不值得，你帶進來的每一個人，都只是多一個人親眼看見它不值得。

不要再帶「可以加入的人」，帶「可以跟大家做生意的人」——這一句話同時把可邀請的池子放大幾十倍，並且把邀約從推銷變成送禮。
🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 249《The Four Pillars of a Successful BNI Group》（主持人：Priscilla Rice；主講：BNI 創辦人 Ivan Misner 博士；來賓：Tim Paulin），由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本，錄於 2012 年。四根柱子、四到七位來賓的基準、隱藏環節與保險業務員的比喻均為節目原文所述；第四根柱子的逐字稿在官網中斷，該段依官網摘要陳述。文中書籍引文出自劉潤《底層邏輯2》，頁碼為書上印刷頁碼。「邀約從推銷變成送禮」「隱藏環節的通用檢查法」與「四根柱子是乘式」的分析為改寫者所加，非節目原文。