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EP238｜「當場說出來」是對的建議，但它沒有算一件事——說出來的代價由誰承擔

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BNI PODCAST ‧ EP 238

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

米斯納博士這一集介紹他與法蘭克·德拉費、海瑟·沃克合著的新書，主題是人脈經營中的性別差異。書名用了一個刻意的雙關，副標則是「不是你想的那樣」。三位作者的分工是：米斯納寫數據、法蘭克寫男性觀點、海瑟寫女性觀點，每一章分成三段。資料來自一份為期四年、超過一萬兩千人的問卷。

書中提出的核心問題是：男性與女性真的差那麼多嗎？還是我們傾向專注在差異，而不是相似之處？

他們的答案是：男女在商務人脈上其實非常相似——雙方都想從人脈中得到生意，也都願意為此努力工作；他們只是用不同的路徑抵達同一個地方。而問題出在雙方都只用自己這個性別偏好的方式經營，於是把事情弄得比實際上困難。

節目也給了兩份建議清單。給女性的：請求協助時把要什麼講清楚；跟男性說話時可以適度展現成就；遇到不當言論時當場說出來、不要接受；隨時傳達出自己是認真的商務人士的形象。給男性的：慢下來、先建立關係；不要假設女性不認真看待自己的事業；說話前先過濾掉不適合商務場合的內容；記住女性來這裡的理由跟你一樣——來做生意。

這一集有一個我認為很值得肯定的結論、一份大致有用的建議、以及一段在今天必須被明確反對的內容。三件事分開講。

先講值得肯定的：他們選了比較不好賣的那個結論

一份四年、一萬兩千人的性別主題調查，最容易寫、也最好賣的結論是「男女大不同」。差異愈戲劇化，書愈好推，媒體愈愛談。

而他們給出的頭號結論是相反的：雙方想要的東西一樣，投入的意願也一樣，差別在路徑。這是比較不聳動的版本，而且它主動削弱了自己書名的賣點。

這個結論的實務價值很高，因為它決定了問題的性質：如果雙方的目標與投入相同，那所有的摩擦都是介面問題，不是動機問題。而介面問題是可以修的——你不需要改變任何人想要什麼，只需要改變傳達的方式。

給男性的那四條建議，也確實都是介面層次的、而且到今天都成立：慢下來、不要預設對方不認真、講話前先過濾、記得她跟你一樣是來做生意的。這四條沒有一條需要修正。

現在講必須反對的那一段

節目中間有這樣一段話（米斯納自己說這是書中比較有爭議的部分）：

「另一方面，雖然男人有時候確實表現得冒犯，但多數女性需要意識到，她們在讓這種行為得以持續這件事上，扮演了很大的角色，而且往往沒有察覺。每一次她們被一句下流的話冒犯卻什麼都沒說、默默走開，就是在扮演那個角色。每一次她們被忽略、被輕視、被無禮對待，卻不說出來、只是暗自決定以後不跟這個人做生意，也是。每一次她們穿了不適合商務場合的服裝出席，然後對於沒有人認真看待她們感到被冒犯——或者更糟，別人約她們出去而不是聽她們的商業想法——也是。」

我認為這一段是錯的，而且錯得可以具體說明理由，不需要訴諸情緒。

第一，它把責任放錯了位置。說出不當言論的人，是唯一能決定要不要說的人。被冒犯的一方沒有反擊，並不會使那句話變得比較可以被接受；沉默不是同意，也不是授權。把「沒有制止」描述成「使其持續的角色」，在邏輯上等於要求受影響的一方負責管理別人的行為。

第二，服裝那一句是另一回事，而且它把兩件事混在一起。「沒有人認真看待我的商業提案」和「有人約我出去而不是聽我講」是兩個完全不同的問題。前者可能與整體專業形象有關，那是一個可以討論的商務議題；後者是對方選擇了不當的互動方式，跟穿什麼無關。把它們並列，等於暗示後者可以由服裝解釋——而這正是把行為的原因，從行為人身上移到了被影響者身上。

第三，它加重了一個本來就分配不均的負擔。《好好退休》裡引述過一個相當一致的觀察：「女性傾向將維繫一段良好關係視為自己的責任」（P060）。也就是說，在許多場合裡，維持氣氛、避免衝突、把事情圓過去，本來就已經比較常落在女性身上。此時再告訴她「你的沉默使這件事持續」，等於在一份已經超載的責任清單上再加一項。

我要說清楚：我不認為米斯納或他的共同作者有惡意，而且他自己在節目裡就標示了這是有爭議的段落、書的開頭也放了警語。這是一個二〇一二年的框架，而框架會過期。指出它，不是為了審判，是因為這一段今天如果被拿到分會裡當教材，會造成實際的傷害。

「當場說出來」是對的建議，但它少算了成本

給女性的那四條裡，「遇到不當言論時當場說出來、不要接受」本身是好建議。當場處理確實比事後迴避有效，這一點我同意。

但這條建議有一個被略過的問題：說出來的成本不是對稱的。

在一個滿是潛在生意夥伴的房間裡當場指出某人失言，需要承擔的是被貼上「不好相處」「太敏感」「開不起玩笑」的標籤，而這些標籤會實際影響往後誰願意跟你合作、誰會把你放進引薦名單。這個代價由被冒犯的人支付，而失言的人幾乎不必付。

所以只給出「你要說出來」這一半，等於把一個結構性的問題交給個人用勇氣解決。而完整的版本必須包含另一半：

分會應該做的是降低「說出來」的成本，而不是要求某些人更勇敢。

具體怎麼做，其實不複雜，而且都是幹部層級可以直接決定的事：

一、由旁觀者處理，特別是男性成員。失言發生時，如果站出來說「這句話不太適合」的是在場的其他男性，成本幾乎是零——因為他不是當事人，沒有人會說他敏感。把發言的責任從被冒犯者移到旁觀者身上，是這件事最有效的一個結構性調整。

二、事先訂好而不是事後處理。在成員手冊或年度共識裡寫明分會的行為界線，讓當場的制止有依據可循——這時候制止的人是在執行規則，不是在表達個人不滿，性質完全不同。

三、給一條不必公開的通報路徑。並不是每個人都想當場處理，也不是每個場合都適合。有一個可以私下告知幹部的管道，讓不想公開對峙的人也有辦法。

這三件事的共同點是：它們處理的是制度，不是要求某個人改變性格。

那個 6.5 小時，對不同的人成本完全不同

節目最後米斯納分享了一個數據：在人脈上成功的人，平均每週花 6.5 小時經營人脈；不成功的人花不到 2 小時。他說男女都差不多，雖然某一個性別花的時間稍多一些。

這個數字很常被引用，但它需要兩個註記。

第一，方向不明。成功的人花比較多時間經營人脈，也完全可能是因為他們的生意已經上軌道、有人可以顧店、所以才有那 6.5 小時。時間投入與成功之間的箭頭指向哪邊，這份數據答不出來。

第二，也是更重要的一點：6.5 小時對不同處境的人，成本差距極大。一位有團隊、有行政支援的經營者，抽出 6.5 小時只是調整行事曆；一位單人公司、還要接送小孩的經營者，那 6.5 小時要從睡眠或家庭時間裡挖。

而這一點跟這一集的主題直接相關：在台灣（以及多數社會），照顧責任的分配至今仍不平均。所以一個以「每週要投入多少小時」為核心的成功公式，對承擔較多照顧責任的人——其中女性比例較高——是系統性地比較不利的。

這不是要否定投入的重要性，而是指出：如果分會的評價標準只看投入時數，它會在無意間篩掉一整類人，而那些人未必比較不投入，只是可支配的時間比較少。對應的做法是把評價放在產出而不是時數上——一位每週只能出席一次、但每次都帶來紮實引薦的成員，跟一位到處出現但沒有產出的成員，該被怎麼評價，答案應該很清楚。

書名這件事，值得說一句

米斯納在節目裡很坦白地說明了書名的功能：這會替 BNI 帶來大量曝光，他和共同作者未來一年會做上百場訪談，每一場都有機會提到 BNI。他甚至兩次開了「no pun intended」的玩笑。

這是一個刻意的注意力設計：用一個會被誤解的字取得點擊，再用副標更正。它有效——但它也決定了這本書會被怎麼談論，以及哪些讀者會先入為主地不打算讀它。

另外對中文讀者要補一句：英文的 sex 兼有「性」與「生理性別」兩義，而中文的「性別」與「性」區分清楚得多。所以這個雙關無法直譯，硬翻會製造出原文沒有的冒犯。這也是前面幾集反覆出現的同一件事——語言跨境時，你的意思不再由你決定。

放回台灣：酒桌、稱呼、外貌評論

台灣的商會場合有三個具體的問題，跟這一集直接相關。

一、酒。前面某一集談過日本的「飲みニケーション」——用喝酒加速關係。台灣的版本更普遍，而它的排除效果是實質的：不喝酒的人、要開車的人、要回家顧小孩的人，會缺席那個真正在談事情的場合。而這幾類人裡，女性比例偏高。

二、稱呼。在會議上把一位公司負責人叫做「小姐」「妹妹」，而同席的男性負責人被稱為「某總」，這件事在台灣仍然常見。稱呼是最便宜的尊重，也是最便宜的降級。

三、外貌與年齡評論。「今天很漂亮喔」在多數人心中是稱讚，但當它出現在一場商務簡報的開場，它做的事情是把焦點從內容移到外表。判斷標準可以很簡單：如果這句話你不會對同席的男性說，那它就不屬於這個場合。

這三件事都不需要立法、不需要開會，只需要幹部帶頭示範一次。而在台灣，它們也不只是禮貌問題——相關法規在近年已有明確強化（見下節）。

法規邊界

以下是原則性提醒，實際個案請詢問專業人士。

商會聚會不是職場，適用的是性騷擾防治法。《性騷擾防治法》就性騷擾設有定義，並要求組織、機構、場所的負責人於知悉發生時採取立即有效的糾正及補救措施，另定有申訴、調查與罰則的相關規定。2023 年修法後，相關防治與處理義務有所強化。分會作為一個定期聚會的組織，不能以「這只是私人聚會」為由完全免責。

雇主在職場另有法定防治義務。《性別平等工作法》第 12 條就職場性騷擾設有定義，第 13 條規定雇主應防治性騷擾行為發生，並於知悉時採取立即有效的糾正及補救措施，達一定規模者應訂定申訴及懲戒辦法並公開揭示。若你是帶著員工出席商務場合的雇主，這條也會延伸適用。

就業上的性別歧視是禁止的。《性別平等工作法》第 7 條至第 11 條規範招募、甄試、進用、考績、陞遷、退休、資遣、離職與解僱等各面向不得因性別或性傾向而有差別待遇；《就業服務法》第 5 條亦禁止就業歧視。

公開的不當言論可能另有刑責。《刑法》第 309 條規範公然侮辱，第 310 條規範誹謗；《性騷擾防治法》另就強制觸摸行為定有刑事處罰。「只是開玩笑」在法律上不是免責事由。

「女性傾向將維繫一段良好關係視為自己的責任。」——《好好退休》P060

所以「你的沉默讓這件事持續」這句話，是在一份已經超載的責任清單上再加一項。該調整的是誰負責發聲，不是誰該更勇敢。

本週行動

1. 把「制止失言」的責任移到旁觀者身上——尤其是在場的男性成員。當事人出面的成本最高。

2. 事先把行為界線寫進共識，並提供一條不必公開對峙的私下通報路徑。

3. 用一個簡單判準檢查自己的開場白：這句話我會不會對同席的男性說？

4. 把成員的評價標準從「投入時數」改成「實際產出」——時數對不同處境的人，成本差距極大。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 238《Business Networking and Sex》（2012-01-11；主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner；書籍共同作者：Frank De Raffele、Hazel Walker），相關主題另見 Ep 241、Ep 239，由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。節目內容為 2012 年時空背景下的討論，其中關於性別互動的部分框架已不符合現行的認知與規範，本文已就其中一段明確表達不同意見；文中所引述的書籍內容依節目轉述呈現，未查閱原書全文；文中的分析、批評與延伸推論為改寫者觀點，不代表 BNI 官方立場；所引法規僅為原則性提醒，個案請洽專業人士。文中書籍引文出自《好好退休》（克莉絲汀·賓斯），頁碼為書上印刷頁碼。原始集數連結：bnipodcast.com

EP237｜十個問題裡，只有最後一題問「什麼樣的客戶適合你」

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BNI PODCAST ‧ EP 237

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

十個問題裡，只有最後一題問到「什麼樣的客戶適合你」。而大多數人的一對一，是把第十題拿來當第一題問——然後抱怨對方講得很空泛。

先把兩個常被搞混的詞分開

這是新年度第一集，Misner 說 「幾個強的 power team 通常會讓團體內部產生更多生意」。

Power team（強力團隊）：一群互補行業的人。服務同一個客戶，但不會搶彼此的生意。

他給的兩個經典組合：

房地產——房仲、房貸經紀、驗屋師、產權公司、不動產律師。全都在服務「想買房子」的同一群人。
婚禮——婚禮顧問、攝影師、花藝師。全都在服務準新娘。

「如果這些專業人士組成一個強力團隊，當團隊裡有一個人接到生意，他或她就可以把這位客戶引薦給團隊裡的每一個人。」

而接下來這個區分，是整集最重要的觀念：

「接觸圈（contact sphere）就像一圈同心圓，是所有跟你共生的職業——那些相容、不競爭的行業。而強力團隊，是你真正跟他們有關係的那群人。

所以接觸圈基本上是一份名單；強力團隊是那份名單裡，你已經和他們建立起引薦關係的人。」

機制拆解：那個落差就是整件事的工作量

這個區分之所以重要，是因為大部分人只有接觸圈，卻以為自己有強力團隊。

「理論上應該會轉介我的行業」和「實際上會轉介我的人」，這兩份名單的差距通常大得驚人。而中間隔的東西只有一樣：關係。

Misner 說得很直接：

「成功的 BNI 會員，具備挑選並培養這些互利關係的能力——跟那些高品質、策略上重要的行業別。我認為這是很多會員成功的核心能力之一。」

注意「挑選」跟「培養」是兩個動詞。而這十個問題，就是培養那個動作的具體內容——把接觸圈變成強力團隊的機器。

（這十題出自 Misner 與 Lee Abraham 合著的《Money on the Table》。）

而在看題目之前，先看它們的順序

請先掃一遍：這十個問題裡，有九個問的是對方——他的來歷、他的熱情、他的差異化、他的建議、他的產業趨勢、他的不滿、他的檔期、他的困難。

而「什麼樣的客戶適合你」排在第十題。

這個順序不是隨便排的。它就是 Ep234 那個「關係先於交易」的原則，被寫成了一份實際的會議議程。

而多數人的一對一，剛好把它倒過來：一坐下就問「所以什麼樣的案子適合你？」——那是第十題被當成第一題。

而它會失敗，原因很機械：對方在還不了解你的時候，只能給你一個安全的、籠統的答案。他不會告訴你他真正在追的那三家公司，因為他還不知道講出來會發生什麼事。

Misner 自己也強調了這件事：「引薦會像關係的衍生物一樣出現。但你得先建立關係。」

十個問題（附 Misner 的理由）

1. 你當初是怎麼進這一行的？
破冰題。而 Misner 說，知道對方的動機能讓你給出更有力的推薦。他的例子：「我曾經遇過一位脊椎按摩師，他告訴我他之所以進這一行，是因為自己受過嚴重的傷，而且一直好不了，直到他開始看脊椎按摩師。……如果你不知道這件事，你就無法真正理解這個人對脊椎按摩有多相信。」

2. 你的工作裡最讓你享受的是什麼？
「如果你能理解他們是從哪裡出發的、或他們熱愛這份工作的哪一點，要引薦他們就容易多了。」

3. 你和你的公司跟同業的差別在哪？
「你要找的是可以快速而輕鬆地講給潛在客戶聽的重點條列，說明為什麼可以信任你把事情做好。」而他在這裡提醒了目的：「記住你問這些問題是在取得資訊。為什麼？好讓你可以引薦他。」

4. 對剛入行的人，你會給什麼建議？
「請教建議展現的是尊重，而且對建立信譽是必要的——在 VCP 流程往獲利（Profitability）前進的路上。」

5. 你的行業接下來的趨勢是什麼？
「如果你的夥伴給出如何從即將到來的趨勢中獲利的細節和策略，你可能會學到對你自己生意有價值的東西。記住，你們是相容的行業。他們產業裡發生的事，可能會幫到你、也可能會傷到你，而知道這件事非常重要。」

6. 你發現哪些推廣策略最有效？
「這會引導出替彼此的生意腦力激盪，刺激行銷與推廣點子的交換。」

7. 如果你可以改變你的行業裡的任何一件事，你會改什麼？
「這題會讓人開始思考，真的思考。……它讓你的夥伴可以自由地談論生意，也給了你機會去提出解方，或至少更了解那個人面對的挑戰是什麼。」

8. 你接下來有什麼大活動？
「這個問題幾乎一定會產生引薦機會，只要後續跟進得當。可能是展覽這類活動，但也可能是節日、或是某個他們通常有生意（或沒生意）的季節。」

9. 你目前最大的挑戰是什麼？
「答案會讓你看見他生意裡正在發生什麼事，幫助你把他當一個人來理解，也可能挖出一些檯面上的錢——也就是跟他之間的引薦機會。」

10. 你在找什麼樣的客戶？我要怎麼認出一個好的潛在客戶？你的目標客戶正在面對哪些具體的處境？
「這其實不只一個問題。但本質上，這是你的夥伴替『他在找誰、找什麼』所畫出的那幅鮮明的畫面。他畫得越清楚，你認出他的目標客戶的機率就越高。」

📚 延伸閱讀

《通往財富自由之路》　李笑來

「問題的品質決定了答案的品質」　P338

這句話正好解釋了為什麼要有一份清單。大部分一對一之所以無效，不是因為對方藏私，是因為問題太爛——「你最近生意怎麼樣？」只能換來「還可以啦」。而 Misner 這十題每一題都有一個特徵：它們無法用一個字回答。「你當初怎麼進這一行的」逼出一段敘事；「如果可以改變一件事你會改什麼」逼出一個立場。而更值得注意的是——答案的品質，同時也決定了你之後能講出來的東西的品質。你在別人面前替他說的那段話，材料全部來自這一場對話。問得爛，你就只能說「他人很好」。

而第一題真正在做的事，不是破冰

Misner 說第一題是破冰題。而我想把它的價值講得更高一點，因為那位脊椎按摩師的例子透露了更多東西。

請想想引薦實際上是什麼：你在對第三個人講一段話，替某個不在場的人背書。那是一個故事。

而故事需要一個可以相信的理由：

「他是個很好的脊椎按摩師」——這是一個斷言。對方可以懷疑，而且沒辦法複述。
「他自己受過重傷，什麼都治不好，最後是脊椎按摩救了他，所以他才走這一行」——這是一個理由。它可以被原封不動地講給下一個人聽。

所以第一題不是暖場。它是在取得你的引薦腳本。

兩個實務提醒

一、十題不要一次問完。四十五分鐘裡連問十題，對方會覺得自己在面試。分兩三次一對一，每次三到四題，反而更深。

二、你也要回答。Misner 的框架是「你去問」，但一場只有一個人在問、一個人在答的一對一，那不是關係，那是問卷。最好的做法是先講你自己的版本，再問對方——你先示範了願意講到多深，對方才知道可以講到多深。

套到我們這一行：組合與紅線

醫美的接觸圈其實很清楚：婚紗攝影、新娘秘書、婚禮顧問、髮型沙龍、牙科（美白／矯正）、健身教練、瑜伽老師、服飾與精品門市——服務同一群人，而且完全不互相搶生意。

但這裡有一條不能踩的線，而且它跟一般行業不一樣：

醫療端的異業合作，只能是「互相引薦」，不能有介紹費或抽成。台灣《醫療法》第 61 條明定醫療機構不得以不正當方法招攬病人，醫療機構及其人員也不得利用業務上機會獲取不正當利益。

所以在強力團隊裡，我們能給的是對等的引薦、專業的衛教內容、以及讓對方有面子的服務品質——不能是佣金。

而老實說，這反而讓關係更乾淨：沒有抽成的引薦，才是真的推薦。

本週行動

①先列兩張表：一張是你的接觸圈（理論上該轉介你的行業），一張是你的強力團隊（真的會轉介你的人）。差距就是你今年的工作量。②下次一對一，把第十題留到最後：先問來歷、熱情、差異化。第十題問得太早，只會得到罐頭答案。③問完第一題就把它寫下來：那段故事就是你之後替他說話時要用的腳本。④問第八題，然後排進行事曆：Misner 說這題幾乎一定會產生引薦機會——前提是你有跟進。⑤醫療相關者注意：異業合作只做互相引薦，不碰介紹費。

收束

這十題最誠實的地方，是它們幾乎沒有一題對你有立即的好處。

你花了整場對話去了解一個人怎麼入行、他討厭產業裡的什麼、他下個月有什麼活動——而這些東西沒有一項會在今天變成一張引薦單。

但它們全部都會變成你日後替他說話時，嘴裡講得出來的內容。

而那就是接觸圈和強力團隊之間，唯一的差別。

接觸圈是「理論上該轉介你的行業」，強力團隊是「真的會轉介你的人」。兩份名單的差距，就是你還沒做的那些對話。
🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 237《Boost Your Referrals with Power Teams》（主持人：Priscilla Rice；主講：BNI 創辦人 Ivan Misner 博士），由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本，錄於 2012 年。十個問題與各題說明出自 Misner 與 Lee Abraham 合著的《Money on the Table》，均為節目原文所述。文中書籍引文出自李笑來《通往財富自由之路》，頁碼為書上印刷頁碼。「題目順序的意義」「第一題是在取得引薦腳本」、兩個實務提醒與台灣醫療法規的說明為改寫者所加，非節目原文。本文為觀念分享，不構成醫療或法律建議，個案請洽專業人員。

EP236｜建立可信度是加法，摧毀可信度是乘以零——所以先確保九項破壞行為一項都沒有

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BNI PODCAST ‧ EP 236

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

來賓史考特·賽門是密蘇里等四州的執行董事，管理超過一百個分會、兩千五百位成員。他帶來兩份清單。

建立可信度的十項行為：提早到；準備充分；穿著專業；在開放交流時間談生意；傳遞有品質的引薦；追蹤你收到的引薦；參加會員成功課程與進階訓練；抱持貢獻者的心態；邀請訪客；做有產出的一對一。

摧毀可信度的九項行為：遲到、早退或乾脆不來；不專業或未準備的簡報；穿著昨天的衣服；在開放交流時間發牢騷；用線索而不是有品質的引薦浪費夥伴的時間；不追蹤收到的引薦；服務品質差；沒有帶過訪客；試圖對成員與來賓推銷。

史考特開場引了他在國際年會上聽到柯維說的一句話（他自陳是轉述）：「你沒辦法用嘴巴把自己從一個用行為走進去的處境裡講出來，除非付出大得多的代價。」

兩份清單都很紮實。但我認為它們最重要的訊息，藏在兩份清單的不對稱裡，而節目把它們並排講了。

十項是加法，九項是乘以零

把兩份清單放在一起看，會發現它們的數學性質不同。

建立的那十項，幾乎都是累加的：多做一次一對一，多一點；多帶一位訪客，多一點；多上一堂課，多一點。每一項都是小額入帳，而且沒有哪一項是必要條件。

但破壞的那九項不是這樣。「收到引薦沒有追蹤」不是扣一分，它是一個類別的改變。在對方心中，你從「可以放心託付的人」變成「不能託付的人」——這不是分數變低，是換了一個抽屜。「服務品質差」「對成員推銷」也一樣：它們不會被前面的九十次準時抵銷。

所以正確的描述是：建立可信度是加法，摧毀可信度是乘法——而且是乘以零。

這個區別有直接的實務後果，因為它推翻了多數人的優先順序。大部分成員會把力氣放在那十項上——因為做它們有進步的感覺：報名了訓練、多約了一次一對一、帶了一位訪客，每一件都可以打勾。而檢查自己有沒有踩到破壞項，沒有任何成就感，因為做對了也只是「沒事」。

但正確的順序應該反過來：先確保九項破壞行為一項都沒有，再談十項建立。因為在有一項乘以零的情況下，加法做得再勤也是白做。

劉潤在《底層邏輯2》裡有一句話正好對應：「作為創業者，我們不僅要研究這一次如何『做得不一樣』，更要研究每一次如何『做得都一樣』」（P208）。那十項是「做得不一樣」，那九項是「每一次都一樣」——而後者才是可信度的地基。

為什麼「用嘴巴講不出來」

柯維那句轉述值得拆開，因為它解釋了為什麼道歉常常沒有用。

機制是這樣的：行為產生的是資料，語言產生的是宣稱。而你沒辦法用宣稱覆蓋掉別人已經蒐集到的資料——他手上有那個資料點，你的解釋只是在旁邊加一個註腳。

這也解釋了一個常見的現象：一位長期遲到的成員，每次都很誠懇地道歉，而大家反而愈來愈冷淡。因為道歉可以處理一次事件，處理不了一個模式。事件是可以被解釋的（塞車、小孩生病、臨時有事），模式不行——模式本身就是解釋。而且道歉次數愈多，模式愈明顯。

所以唯一有效的修正方式是用新的資料覆蓋舊的資料：連續八週準時，而且一句都不要提。八週之後，資料自己會說話，而且比任何一次道歉有力得多。

「提早到」是唯一一個在燈亮之前發生的行為

史考特說十項裡最容易被忽略的是提早到：早點來、幫幹部佈置場地、迎接成員與訪客——這會顯示你在乎。米斯納補了那句常用的話：沒有人在乎你懂多少，除非他們知道你有多在乎。

我同意，但我認為真正的原因比「顯示你在乎」更硬：提早到是這份清單裡唯一一個「在被觀察之前就發生」的行為。

會議開始之後的一切都在議程之內、在眾人注視之下——六十秒、引薦單、見證、簡報。這些場合都有明確的觀眾，因此都帶有表演的成分，而觀察者也知道這一點，所以會對它們打一點折。

早到不是。七點的會你六點四十到，燈還沒亮、椅子還沒排好、沒有人在打分數。訊號的可信度，與「它是不是在被觀察時發生」成反比——正因為那個時段沒有觀眾，出現在那裡的人才特別被記住。

而且早到還附帶一個實質的好處：你拿到的是二十分鐘沒有議程的時間。前面幾集談過，信任幾乎都是在非議程時間裡長出來的——正式流程負責交換資訊，非正式時間負責交換人。早到的人每週多拿二十分鐘的那種時間，一年就是十七個小時，而且是跟最投入的那幾位成員一起度過的。

在開放交流時間發牢騷，傷害的機制跟你想的不同

破壞清單裡有一項很少被討論：在開放交流時間發牢騷。抱怨客戶難搞、抱怨政府、抱怨同業、抱怨自己的員工。

一般的理解是「負能量讓人不舒服」。這沒錯，但它的傷害其實更具體，而且更難修：

當你在一個人面前抱怨第三者，他接收到的主要資訊不是那個第三者有多糟，而是「你是一個會這樣講人的人」。而下一步的推論是自動的：那我哪天是不是也會被這樣講？

這個推論一旦成形，對方就會開始跟你保持一段距離——他不會告訴你，也不會表現出來，他只是不再跟你講真話。而引薦這件事需要的正好是講真話（我的客戶預算不夠、我上次那個案子出包了、我最近沒什麼生意）。

所以抱怨的代價不是「大家覺得你很負面」，是你被排除在真話的流通之外。而這個代價完全不會出現在任何一份紀錄上。

那個 87%，數字存疑，結論不變

史考特提到一個很驚人的數字：他讀到一份美國行銷協會的研究說，收到引薦的人有 87% 根本沒有去追蹤。米斯納的反應是難以置信——你花了錢、花了大量時間，為什麼不追蹤引薦？

我對這個數字保留態度。節目中沒有提供研究出處、年份、樣本或「引薦」的定義，而 87% 高得非比尋常。實務上，這類數字常常包含了非常寬鬆的定義——例如把網站上的表單線索也算成「引薦」，而那種東西的未跟進率本來就很高。

但我想強調的是：就算實際數字只有一半，這一集的結論完全不變。因為追蹤引薦這個動作有一個很特別的性質——它是所有可信度行為裡最便宜的一個，卻是最少人做的一個。

打一通電話、傳一則訊息，成本接近零；而它保護的是引薦人押在你身上的信用。當一個動作的成本這麼低、價值這麼高，而完成率卻很低，那就代表問題不在意願，在流程。沒有人是刻意不追蹤的，他們是忘了、是想等準備好再說、是名片被壓在一疊資料下面。

所以解法也應該是流程的：收到引薦的當下，立刻在手機上設一個當天的提醒。不是回去再說，是當場設。三秒鐘的動作，解決一個 87%（或 43%）的問題。

那五個問句，是整集最好的工具

節目最後史考特丟出了幾個反問句，我認為它們比前面十九條清單加起來更有用：

你會跟你最好的客戶開會遲到嗎？你會因為行程衝突而提早離開跟客戶的會議嗎？當你最好的客戶在跟你說話時，你會跟旁邊的人聊天、或不專心聽嗎？你會不做準備就去跟最好的客戶簡報嗎？你會期待客戶在還沒信任你之前就先跟你買東西嗎？

這一組問句的巧妙之處在於，它做了一次分類的替換：把「分會成員」重新歸類成「最好的客戶」。

而我們對這兩個類別的行為標準差距極大——對客戶，我們會提前十分鐘到、會準備、會全神貫注、會事後追蹤；對分會夥伴，同樣的事情就變成「大家都熟了，沒關係」。

所以十九條清單其實可以壓縮成一句話：你不需要記住十九條，你只需要換一個分類。把每一位分會成員當成你最好的客戶對待，那十項自動會做到，那九項自動不會犯。

順帶一提，節目裡也提到「做最多一對一的人賺最多錢」。這個相關性我在前面幾集談過方向的問題，這裡只補一個角度：也可能是「有東西可談的人比較常被約」——一位準備充分、能提供具體幫助的成員，別人會主動找他做一對一。若是如此，該努力的就不是把次數衝高，而是讓自己成為值得被約的那個人。

放回台灣：兩項最常見的破壞行為

依我在台灣分會的觀察，那九項裡最常發生的是兩項，而且都很安靜。

第一是不追蹤引薦。台灣版本通常不是完全不理，而是「等我這陣子忙完再聯絡」——然後三週過去，那個客戶已經找了別人。更麻煩的是，我們不好意思催，所以引薦人也不會問，這件事就無聲地消失了，而信用的扣款照樣發生。

第二是開放交流時間只跟熟人講話。這一項嚴格說不在史考特的清單上，但它是「沒有在開放交流時間談生意」的台灣變體：十五分鐘，三個熟人圍成一圈，聊小孩、聊球賽、聊哪裡好吃。氣氛很好，產出是零，而且對新成員與訪客來說，那個圈子是進不去的。

我在診所也用同一套邏輯檢查團隊：不是問「我們有沒有做對的事」，而是問「我們有沒有正在做那幾件會歸零的事」。客人的體驗不是由最好的那次決定的，是由最差的那次決定的。

法規邊界

以下是原則性提醒，實際個案請詢問專業人士。

「服務品質差」在法律上有具體標準。《消費者保護法》第 7 條規定從事設計、生產、製造商品或提供服務的企業經營者，應確保其商品或服務符合當時科技或專業水準可合理期待的安全性；第 22 條規定企業經營者對消費者所負義務不得低於廣告內容。品質不只是口碑問題。

沒有依約履行有民事責任。《民法》第 227 條規範不完全給付，第 231 條規範給付遲延的損害賠償。承接了引薦卻延誤、交付不符約定，可能不只是失去下一次引薦。

公開抱怨他人可能涉及名譽。《刑法》第 309 條規範公然侮辱，第 310 條規範誹謗，第 311 條定有免責事由；《民法》第 184 條、第 195 條規範侵權與人格權的損害賠償。在開放交流時間抱怨客戶、同業或前員工，內容具體到可識別特定人時，風險是真實的。

對成員推銷仍受行銷規範。《個人資料保護法》第 20 條第 2 項、第 3 項規定當事人表示拒絕接受行銷後應即停止。分會通訊錄的用途是聯繫，不當然包含被納入你的行銷名單。

「我們不僅要研究這一次如何『做得不一樣』，更要研究每一次如何『做得都一樣』。」——劉潤，《底層邏輯2》P208

那十項是「做得不一樣」，那九項是「每一次都一樣」。加法很有成就感，但有一項乘以零，加法就白做了。

本週行動

1. 先對九項破壞行為做一次自我盤點——有一項就先修那一項，其他都往後排。

2. 收到引薦的當下，立刻在手機上設當天的提醒。不是回去再說，是當場設。

3. 提早二十分鐘到——那是全場唯一沒有觀眾、也最值錢的一段時間。

4. 用那個替換法：把每一位成員當成你最好的客戶，十九條清單就不必背了。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 236《Behaviors & Credibility》（2011-12-21；來賓：Scott Simon；主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner），相關主題另見 Ep 239、Ep 245，由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。節目內容為當年時空背景下的討論，制度與作法可能已有調整；節目中引述的柯維語句為來賓自陳的轉述，所提及的 87% 統計未提供出處，本文已另作說明；文中的分析、批評與延伸推論為改寫者觀點，不代表 BNI 官方立場；所引法規僅為原則性提醒，個案請洽專業人士。文中書籍引文出自《底層邏輯2》（劉潤），頁碼為書上印刷頁碼。原始集數連結：bnipodcast.com

EP235｜「24 人 × 1000 人＝兩萬四千人」這個算式錯了，而正確的版本其實更有說服力

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BNI PODCAST ‧ EP 235

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

來賓史考特·賽門管理超過一百個分會、兩千五百位成員，他這一集的主題是「聰明工作，而不是拚命工作」，並且帶了一整套數字。

他先引柯維在年會上說的一句話：信任是一種經濟驅動力。信任低的時候，建立關係需要更多時間，交易的時間成本與金錢成本都上升；信任高的時候則相反。柯維舉的例子是巴菲特在二十九天內完成一筆兩百三十億美元的收購，而且幾乎沒有做盡職調查，因為雙方彼此信任。史考特說他自己做了二十年商用不動產，平均一份買賣合約七十頁、要花十八個月成交，而且沒有一筆接近那個金額。

接著是幾組數字：陌生開發——每天打五十通、要一百通才約到一次面談、平均兩次面談成交一筆，所以一個新客戶要超過兩百通電話、兩次面談、四個工作天。引薦——98% 的企業依賴引薦帶來新客戶，但只有 3% 真的有取得引薦的策略。人脈規模——平均一個人認識約一千人，一個二十四人的分會就等於「房間裡有兩萬四千人」。效率——他們區域的統計顯示，BNI 平均每投入五小時獲得一位新客戶，傳統方式則需要三十二小時，效率相差六倍。

這些數字很有說服力，也常被拿去做招募簡報。我想仔細看其中兩個，因為其中一個算錯了，而修正之後的版本反而更強。

兩萬四千人這個乘法，有三個問題

「二十四位成員，每人認識一千人，所以等於房間裡有兩萬四千人」——這個算式聽起來很震撼，米斯納也特別強調了它。但它有三層問題，而且是遞進的。

第一，重疊。同一個分會的成員，住在同一個城市、活動在同一個商圈、有一部分在相關的產業。他們的一千人不是彼此獨立的一千人——他們認識同一批供應商、同一批地方仕紳、同一批社團成員。二十四個集合的聯集，遠小於二十四倍。把重疊算進去，那個數字可能只剩下一半，甚至更少。

第二，「認識」不等於「動得了」。你的通訊錄裡有一千個名字，但你真的願意為了幫某人一個忙而打電話過去的，可能只有五十個。其餘的九百五十人是名單，不是可動用的關係。而引薦需要的是後者——需要有人願意拿自己的面子去替你開口。

所以真實的算式不是二十四乘以一千，而是二十四乘以「他真的願意為你開口的人數」。這個數字實務上大概在五到二十之間。也就是說，真正可及的範圍大約是一百到五百人，而不是兩萬四千。

第三，就算真有兩萬四千人，那也不是重點。沒有人處理得了兩萬四千個名字，而且更大的池子並不會讓你更容易被找到。分會的價值從來不是池子的大小。

正確的版本：你多的不是兩萬四千個名字，是二十四個偵測器

修正之後的說法，我認為比原版有力得多：

加入分會之後，你多的不是「兩萬四千個潛在客戶」，是「二十四個會替你留意的人」。

差別在於主動與被動。兩萬四千個名字是靜態的、被動的，不會有任何一個名字自己走過來。而二十四個知道你在找什麼樣的客戶、每天在自己的生活裡走動、聽到關鍵句子會想到你的人——他們是二十四個持續運作的偵測器。

這個版本之所以更好，有三個理由：它是真的；它可以被驗證（你可以問自己，這二十四個人裡有幾個真的說得出我在找什麼）；而且它指向正確的行動——你該做的不是慶祝池子有多大，是確認那二十四台偵測器的參數設定對不對。

而參數設定就是前面幾集談過的東西：你的觸發詞、你的理想客戶輪廓、你的引薦載體。一台設定錯誤的偵測器，跟沒有偵測器的效果一樣。

五小時對三十二小時，漏掉了第一年

另一組被廣泛引用的數字是：BNI 每五小時產生一位新客戶，傳統方式要三十二小時，所以效率六倍。

史考特把那五小時拆得很清楚：例會前後兩小時、一對一兩小時、邀約訪客與替夥伴找引薦一小時。而產出是每週 1.5 個引薦、七成轉換率。這個拆解本身很誠實，我沒有意見。

問題在於比較的基準不同。

陌生開發的三十二小時，是從第一天就成立的數字——你今天開始打電話，今天就進入那個效率曲線，而且它明天、明年都一樣（這是它的缺點，也是它的特性：成本不遞減）。

而 BNI 的五小時，是系統成熟之後的邊際成本。要達到那個狀態，你必須先付出前面那一段幾乎沒有產出的時間——每週五小時、五十週，就是兩百五十小時，而第一年的產出遠低於後來。

而這件事史考特自己在節目裡就承認了。米斯納問他這是不是平均值、做久的人會不會更好，他的回答是：「在我們做過的研究裡，一位成員只要留到第二年，表現就會遠遠超過第一年。」這句話的另一面就是——第一年的效率遠低於他前面引用的數字。

所以正確的比較不是「五小時 vs 三十二小時」，而是資本支出與變動成本的差別：陌生開發是純變動成本，沒有前置投入，效率固定且低；引薦系統有可觀的前置投入，之後的邊際成本非常低。

這個修正很重要，因為它決定了新成員的期待。一位在第八個月拿這兩個數字對照自己實際狀況的成員，會覺得自己失敗了——而他其實只是還在攤提前置成本的階段。誠實地說出「第一年是投資，第二年開始收成」，比引用一個他達不到的效率數字，對留任率好得多。

98% 依賴引薦，只有 3% 有策略——為什麼？

這組對比我認為大方向是可信的，而且它提出了一個好問題：既然幾乎所有人都靠引薦，為什麼幾乎沒有人替它建立制度？

我的答案是：因為引薦在多數人的經驗裡是「發生」的，不是「做」的。它來的時候像好運——某位客戶剛好跟朋友提到你，某個朋友剛好想到你。而人不會替運氣寫標準作業程序。

所以第一步其實不是設計策略，而是完成一次分類的改變：把引薦從「運氣」那一欄，移到「可以被管理的活動」那一欄。而這個改變比策略本身難得多，因為它要求你承認——過去那些「剛好」，其實有可以被複製的結構。

最低成本的起手式只有一個動作：把過去十筆引薦寫下來，逐一標註它是從誰來的、對方當時聽到了什麼、我事前做過什麼。寫完之後你會發現，那十筆裡有六筆來自同三個人，而那三個人有共同點。這一張表本身就已經是策略了。

巴菲特那個故事，該取哪一半

「二十九天完成兩百三十億美元的收購，完全沒有盡職調查」——這個故事在管理書裡流傳極廣。我建議把「完全沒有」理解成對比性的修辭而非字面事實；波克夏的收購確實以流程簡化、決策快速著稱，但這跟「沒有任何查核」不是同一件事。

不過故事的核心是站得住的，而且它可以被講得更精確：信任降低的是交易成本，不是風險本身。

巴菲特承擔的風險並沒有變小。他只是判斷對方的長期聲譽已經提供了足夠的保障，因此不需要再用一套昂貴的流程去把風險降到更低——那套流程的錢省下來了，風險還在原地。

這個區分對中小企業很實用。它告訴你信任在哪裡最值錢：在交易成本高的行業。合約長、來回多、要開很多次會、要比很多次價、要驗收很多次——營造、法律、保險、系統整合、大型設備。在這些行業裡，一個信得過的引薦可以砍掉大半的前置流程，那是實實在在的錢。

反過來說，如果你的交易本身很簡單（金額小、當場決定、可退貨），信任省下來的成本就有限——這也解釋了為什麼不同行業的成員，從引薦裡得到的價值差距這麼大。

但別忘了：對人不能只講效率

這一整集的框架是效率——每小時產生多少客戶、幾倍的投報。這個框架很有說服力，尤其對正在猶豫「我哪有時間再多參加一個會」的人。史考特自己的結尾也是這句：「你有沒有考慮過聰明工作而不是拚命工作？」

但我想加一個必要的但書，而且它來自這一集自己引用的柯維。柯維寫過一句話：「對人講效用，對事講效率」（《與成功有約》P267）。

意思是：效率是拿來衡量事情的，人不適用。當你開始用「這個人每小時替我產生多少產值」來評估一段關係，那段關係就已經變質了——而且對方通常感覺得到。而弔詭的是，一旦被感覺到，效率也會跟著下降。

所以這些數字最好的用途是對外說服一個還沒進門的人——讓他理解這件事在經濟上說得通。進門之後，就該換一套語言：你不是在管理一個投報率，你是在跟二十四個人相處。把效率指標帶進關係裡，是這一集的數字最容易被誤用的地方。

放回台灣：冷開發在這裡的成本更高

史考特的兩百通電話換一個客戶，是十幾年前的美國數字。台灣今天的陌生開發成本更高，原因有三個。

一、接通率崩了。陌生號碼在台灣的接聽率極低，多數人直接不接、或被手機標記為疑似詐騙。二、法規更嚴。名單的來源、行銷的停止義務都有明文規範（見下節），而十幾年前這一塊寬鬆得多。三、社會信任成本上升。詐騙猖獗使得台灣人對主動來電、主動加好友的預設反應是防衛。

所以在台灣，「引薦 vs 陌生開發」的效率差距，很可能比史考特說的六倍還大。但同樣的，那個差距也不是免費的——它是用前面一整年的五小時換來的。誠實地把這兩件事一起講出來，比只講六倍更有說服力，也更留得住人。

法規邊界

以下是原則性提醒，實際個案請詢問專業人士。

陌生開發的名單來源與行銷停止義務。《個人資料保護法》第 19 條規範蒐集要件，第 20 條規範特定目的外利用，第 20 條第 2 項、第 3 項規定當事人表示拒絕行銷後應即停止，並應於首次行銷時提供拒絕的方式且支付所需費用；第 29 條定有損害賠償責任。

效率與成效的宣稱要能舉證。《公平交易法》第 21 條禁止對商品或服務為虛偽不實或引人錯誤的表示。招募簡報中的「六倍效率」「每五小時一位客戶」等數字，應說明統計來源、期間、樣本與適用條件，並註明個別結果可能不同。

不動產、金融等行業另有專法。《不動產經紀業管理條例》第 19 條、第 21 條就報酬與廣告設有規範；《金融消費者保護法》第 9 條、第 10 條要求了解客戶、確保商品適合度並說明重要內容與風險。這些行業的開發行為，合規成本本來就高於一般商業。

「我認識一千人」不等於可以把他們列成名單。《個人資料保護法》第 5 條要求蒐集、處理、利用應尊重當事人權益並依誠實信用方法為之。把個人通訊錄整理成可供分會使用的名單，已經超出當初交換聯絡方式的目的。

「對人講效用，對事講效率。」——史蒂芬·柯維，《與成功有約》P267

效率數字最好的用途是說服一個還沒進門的人。進門之後就該換一套語言——你不是在管理投報率，你是在跟二十四個人相處。

本週行動

1. 把招募說法從「兩萬四千個人脈」改成「二十四個會替你留意的人」——後者是真的，而且更有說服力。

2. 檢查那二十四台偵測器：他們說得出你在找什麼樣的客戶嗎？說不出來就是參數沒設好。

3. 對新成員誠實說明：第一年是投資，第二年開始收成。不要拿成熟期的效率數字給他當第一年的標準。

4. 寫下過去十筆引薦的來源與觸發點——那張表本身就是策略，而 97% 的人沒有這張表。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 235《Working Smarter, Not Harder》（2011-12-14；來賓：Scott Simon；主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner），相關主題另見 Ep 236、Ep 239，由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。節目內容為當年時空背景下的討論，制度與作法可能已有調整；所引數據為特定區域的內部統計與節目中的二手轉述，本文已就其性質另作討論；巴菲特收購案例為管理文獻中的流傳版本，細節請自行查證；文中的分析、批評與延伸推論為改寫者觀點，不代表 BNI 官方立場；所引法規僅為原則性提醒，個案請洽專業人士。文中書籍引文出自《與成功有約》（史蒂芬·柯維），頁碼為書上印刷頁碼。原始集數連結：bnipodcast.com

EP234｜她討厭運動，卻每天讀體育版——關係導向不是性格，是功課

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BNI PODCAST ‧ EP 234

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

同一天，Misner 收到兩封信。一封說「我根本不在乎你人在哪，給我資訊就好」，另一封說「BNI 教會我對別人的生活產生興趣，而不是想賣東西給他們」。而這一集最誠實的一句，是他承認自己是前面那一種。

第一封信

Misner 直接把它唸了出來，寄件人叫 Michael：

「你們這些人根本是一群大放厥詞的傢伙。我不需要聽你們對著自己的肚臍眼高談闊論。我知道你們覺得自己很重要。我一點都不在乎你人在哪裡、在做什麼，或你生活裡的任何事。我需要知道的只有資訊，不是你有多看重自己。」

（Misner 的插話很妙：「順帶一提，Michael，你的字彙量很好。我對你的詞彙非常佩服。」）

而他先解釋了為什麼每一集都要報告自己在哪裡：

「這是刻意的。長期以來，會員會寄信給我，語氣很不高興：『你到底在哪裡？我怎麼都沒見過你？你是在 BNI 的象牙塔裡嗎？還是在海灘上喝瑪格麗特？』不是的！我旅行得非常多。」

而他補了一句很老實的：

「聽著，任何出過商務差的人都知道我不是在炫耀。商務旅行一點都不好玩，但這是我選擇的職業，而我熱愛做這件事。我希望會員知道，我幾乎每隔一週、有時候連續好幾個月每一週，都在外面見人。」

而同一天，第二封信

寄件人是 Tammy，加入 BNI 第三年：

「BNI 教會了我怎麼跟完全陌生的人說話、並且對他們的生活產生興趣，而不是想辦法賣東西給他們。」

Misner 把兩封信並排：「第一封就是『把事實給我就好』，幾乎像《法網恢恢》那部影集——『只要事實，女士。只要事實。』」

而這就是這一集的主題：交易導向（transactional）vs. 關係導向（relational）。

一萬兩千人的調查

當時他有一本新書即將出版——《Business Networking and Sex (Not What You Think)》，基於一份一萬兩千位商務人士的調查。而主要發現是：

「先聚焦在關係、然後才談生意的人，在成功程度上的得分高出許多。他們表示自己在人脈經營上，比那些先談生意、再談關係的人成功得多。」

而另一個發現，Misner 自己說「我很討厭這個結果」：

「女性得分比較高。……她們在關係導向那一端比男性略高，但講到交易導向那一端，男性明顯高出許多。如果你說自己在人脈經營上不成功，你有 60% 的機率是男性。」

而他自己先把界線劃好了：

「各位男士，先別生氣、別寄仇恨信給我。我不是說所有男人都這樣，但數據就是數據，事情就是這樣。」

補充一下讀這個數字的方式：這是 2011 年的自陳式調查，講的是平均傾向，而平均值對任何一個個人都不構成預測。

而最好的反例，就在同一集裡——它來自 Misner 本人。

他承認自己就是那一種人

這是全集最有價值的一段：

「這些年我學到的一件事是，我天生的傾向就是只想要事實。給我事實就好。而事實是——那在人脈經營上一點都不好。那是很糟糕的人脈習慣。我花了很多年才學會多問一些問題、試著去了解那個人。」

然後他揭露了 GAINS 的由來：

「我之所以會寫出 GAINS Exchange——那個代表 Goals（目標）、Accomplishments（成就）、Interests（興趣）、Networks（人脈）、Skills（技能）的縮寫——是因為我天生做不到這件事。我天生不擅長。

所以有了 GAINS 交流，就等於給了我一套系統去了解一個人。不只是事實、不只是名片的正面，而是名片的背面——那個人的背後是什麼。」

機制拆解一：為什麼交易導向的人自己看不出問題

請重讀 Michael 那封信。他的語氣是不耐煩，但他的主張其實是效率：那三十秒沒有資訊量，所以應該刪掉。

而這正是這件事最難修正的地方：

對交易導向的人來說，建立關係不是一件他不認同的事——是一件他經驗中的「雜訊」。

他不覺得自己冷漠，他覺得自己在節省大家的時間。從裡面看，那是美德。

所以你沒辦法靠「你這樣太功利了」去說服他——因為那不是他的自我認知。能說服他的只有一件事：證明那不是雜訊，而是資訊。

機制拆解二：為什麼關係導向真的比較有效

Misner 給了相關性，但沒有講因果。我試著補上，因為這決定了你信不信這件事。

一次交易，是一個當下就看得見報酬的單一交換。
一段關係，是一個對未來多次交換的選擇權——而那些交換你現在叫不出名字。

交易導向的人，會針對每一次互動去評估它的可見報酬；而報酬不明的互動，會被跳過。這在單次上是理性的。

問題是（這正是 Ep206 的主題）：大部分的引薦，來自你事先預測不到的管道。那位禮籃店老闆的公公、那場高爾夫球賽的鄰座。

所以一個「只在看得見報酬的地方投資」的策略，會系統性地錯過報酬真正出現的地方。

結論：關係導向不是「比較善良，而善良有好報」。它是在「不知道價值會從哪裡來」這個前提下，數學上正確的策略。

📚 延伸閱讀

《對應客訴的超共感溝通術》

「人必須先有情感，才會有所行動」　P075

這本書談的是客訴現場，但這句話正好是交易導向失效的原因。Michael 的假設是：只要資訊正確，行動就會發生——所以寒暄是浪費。而這句話說的是相反的順序：情感在前，行動在後。放到引薦上就非常具體了——你的夥伴要把一位客戶交到某人手上，他承擔的是自己的信譽。而做這個決定的從來不是「這個人的資歷夠不夠」，是「我信不信得過他」。資訊決定他有沒有資格，情感決定會不會真的發生。所以那三十秒不是雜訊，那是整件事得以啟動的燃料。

而 Susan RoAne 做的那件事，是這一集最實用的

Misner 為了寫書訪問了人脈專家 Susan RoAne。而她說她每天讀體育版。

Priscilla：「喔，所以她才有話題可以聊。」

Misner：「對。而她討厭運動。她說她讀體育版，是為了在人脈場合裡能跟男性對話，因為他們很常聚焦在運動上。她讀體育版，是為了能開啟那個對話。」

然後他反問：

「那我問你，Priscilla，你覺得有多少男人會為了能跟女性聊天而去讀《Cosmo》？」

（他還特地查過：Toptenreviews.com 上《Cosmo》和《Homes and Gardens》都名列女性雜誌前段。）

「我會說：非常少。」

而這件事真正的意義是：它是可以練的

我認為 RoAne 這個例子比整份調查都有用，原因是它推翻了一個很常見的自我設限：

很多人把關係導向當成性格——「我就不是那種很會跟人聊天的人」。而一旦當成性格，它就變成不能改的東西。

但 RoAne 的例子顯示的完全相反：她並不是天生對運動有興趣。她是刻意製造了「能聊運動」這個能力。方法是每天讀一份她討厭的版面。

所以關係導向不是一種人格特質，是一份功課。而且是很不浪漫、很日常的那種功課。

而這對交易導向的人反而是好消息：你不需要變成一個外向的人。你只需要刻意去讀一些你不在乎的東西。

Misner 自己也是這樣解決的——他不是改變了個性，他發明了一張表。

本週行動

①做你自己的 RoAne 功課：挑一個你的重要往來對象在乎、而你不在乎的領域，每週固定花十分鐘接觸它。目的不是變內行，是能開啟對話。②不擅長就用系統：不必變外向。用 GAINS（目標／成就／興趣／人脈／技能）當一對一的固定題綱——連創辦人都是靠這張表才做得到。③檢查你的一對一在問什麼：如果整場都在問「你的理想客戶是誰」，那還是交易。試著問一題名片背面的問題。④把「這次沒好處」的互動留下來：報酬看得見的地方，通常不是報酬真正來的地方。

收束

兩封信在同一天抵達，談的是不同集數，卻剛好構成一組對照。

而值得注意的是：他們聽到的是完全一樣的那三十秒。內容沒有變，變的是把它當成什麼——一個人聽到自吹自擂，另一個人聽到有人在告訴你他人在哪裡。

而 Misner 給的解方，不是要 Michael 變成 Tammy。

是他自己示範的那一種：承認我天生做不到，然後去做一張表。

她討厭運動，而她每天讀體育版——所以關係導向不是性格，是功課。你不需要變成外向的人，你只需要刻意去讀一些你不在乎的東西。
🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 234《Transactional vs. Relational》（主持人：Priscilla Rice；主講：BNI 創辦人 Ivan Misner 博士），由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本，錄於 2011 年。兩封來信、一萬兩千人調查的結果、GAINS 的由來與 Susan RoAne 的做法均為節目原文所述；該調查為 2011 年的自陳式問卷，呈現的是群體平均傾向。文中書籍引文出自《對應客訴的超共感溝通術》，頁碼為書上印刷頁碼。「交易導向者自覺是效率」與「關係是一種選擇權」的分析為改寫者所加，非節目原文。

EP233｜全世界最大人脈組織的創辦人，跟九位博士班同學一筆引薦都沒有——原因值得每個人看一次

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BNI PODCAST ‧ EP 233

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

米斯納博士回憶他在南加州念博士班的第一天。那是一週一次、一次八小時的課，教室裡有兩位教授、十位學生，無處可躲。第一堂課的前兩個小時，其中一位教授講的不是課程內容，而是——你們接下來兩年將並肩學習的這一群菁英同儕，會成為你們往後一輩子專業與個人生涯裡的人脈。

然後他說了一句我認為值得整篇文章來處理的話：

「令人難過的是，即使我後來創辦了一個國際性的人脈組織，我從來沒有引薦過任何生意給這些高階同學，也從來沒有從他們身上收到過一筆引薦。」

他接著給了三個重新連結老同學的建議：聯絡學校的校友服務單位；用線上網絡重新接上；以及非常溫和地尋求引薦。

三個建議都不錯，但它們都沒有回答那個開場的謎題。而那個謎題的答案，其實藏在他自己說的另一句話裡。

為什麼十個人、兩年、每週八小時，換不到一筆引薦

先把條件攤開來看：十個人、兩年、每週八小時面對面、無處可躲、共同經歷高壓的學術訓練。以「關係的強度」而言，這幾乎是最理想的條件——比任何商會、任何分會都強。

而產出是零。

所以那位教授錯在哪裡？他沒有錯在關係的品質，他錯在把「關係的強度」當成了「關係的可用性」。這是兩件不同的事，而引薦需要的是後者。

一筆引薦要發生，至少需要三個條件同時成立：

一、你知道對方「現在」在做什麼。同學會給你的是「他當年念什麼」。畢業五年後，那個資訊已經過期了。
二、你們的接觸圈有重疊。同一屆的人畢業後往不同城市、不同產業散開，客戶群幾乎不交集。
三、有一個持續的接觸管道。而這一點是最致命的。

米斯納自己把答案講出來了，只是他講完就過去了：「畢業之後，我們各自去追求自己的專業目標，而沒有任何一個可以讓我們保持聯繫的『情境』。」

英文他用的字是 context。缺的不是感情，是一個週期性的、不需要理由的見面場合。

於是這一集意外地解釋了分會為什麼有用

把上面那個診斷反過來寫，你會得到一份分會的規格書：

每週固定見面（持續的管道）；每次都會聽到彼此現在在做什麼（資訊不會過期）；成員來自互補的專業別（接觸圈刻意重疊）；而且你不需要任何理由就可以出現——因為週四早上七點本來就是那個時間。

所以分會真正提供的東西，不是「認識一群人」。你去哪裡都可以認識一群人，那個博士班就是一群更優秀的人。分會提供的是「理由」——一個不需要你每次想藉口、也不需要對方判斷你有沒有目的的固定情境。

這一點我認為是這一集最有價值的收穫，而且它比任何效率數字都更能說明分會的本質。維持關係最大的成本，從來不是時間，是每一次都要重新製造一個理由。而固定聚會把這個成本一次付清。

《美好人生》裡有一句非常銳利的話：「你無法交到老朋友」（P127）。這本書的作者群同時也寫下「與老朋友保持聯絡是耗費心力的事」（P307）以及「你可能需要刻意維繫目前的友誼」（P308）。三句話合起來就是這一集的全部：老關係不能重新製造，只能維護；而維護必須是刻意的、有機制的。

校友辦公室之所以有用，是因為他們本來就需要你

三個建議裡，我認為第一個被嚴重低估了。米斯納說：聯絡你學校的校友服務單位，他們會高興得不得了。而他自己的成果相當可觀——被登上校友雜誌、被選為年度校友、被兩所學校邀請去畢業典禮演講。

這個做法有效的原因值得說清楚，因為它可以被推廣：校友辦公室是少數「有義務對你好」的機構。他們的績效指標就是校友的參與度、成就與捐款；他們有雜誌的版面要填、有活動要辦、有名單要更新。你主動聯絡，是在幫他們解決問題。

換句話說，這是一個拒絕風險趨近於零的入口——而在人脈經營裡，這種入口非常稀少。

而可以推廣的原則是：優先去找那些「本來就需要你」的組織。校友會、同業公會、地方發展協會、社區大學、地方媒體的地方版、產業雜誌、學校的產學合作單位。它們的共同點是——有版面要填、有講者要找、有案例要蒐集、有名單要維持。

對這些單位而言，你不是在請託，你是在供給。而從「供給方」的位置進入一段關係，跟從「請託方」的位置進入，後續完全不同。

為什麼別人不願意轉發你的優惠，卻願意轉發你的活動

第三個建議裡藏著一個非常實用的觀察。米斯納說：偶爾宣布一個特別的優惠或一個特別的活動是可以的，而他發現——「如果你辦了什麼特別的活動，你的聯絡人會比較願意幫你推廣，遠比『我的產品在特價』來得願意。人們不喜歡後面那一種。」

這個差異值得解釋，因為它不是心理偏好，是社交結構的差別。

轉發你的優惠：等於替你背書，而且暗示收到的人應該花錢。轉發的人承擔了兩項成本——他的判斷力信用，以及「我朋友在向我推銷」的觀感。

轉發你的活動：只是提供資訊。而且關鍵在於——轉發者自己也可能會去。「這個活動看起來不錯，要不要一起？」這句話的性質是邀約，不是推銷。

所以結論可以寫得很乾脆：活動把「推銷」重新包裝成「邀約」，而邀約是社交行為，推銷不是。這也是為什麼一場講座、一次工作坊、一個開放參觀日，在社群上的擴散力遠高於同等價值的折扣。

實務上的建議：如果你想動用久未聯絡的關係，不要拿產品當理由，拿活動當理由。而且活動本身最好對他有價值，即使他不買你的東西。

「更有連結」這句話，該加一個註記

米斯納說：因為臉書、推特這些工具，我現在跟高中同學的連結，比十年前更緊密。

這句話在 2011 年是一個新鮮的觀察，而十幾年後我們有足夠的經驗做一個修正：「連結」這個詞的定義變了。

社群媒體大幅提高的是「知道」——你知道他換了工作、小孩上了大學、去了哪裡旅行。但它並沒有同等地提高「往來」。而這兩者的差別很關鍵：知道是單向的觀看，往來是雙向的交換。

更麻煩的是，「知道」會產生一種已經聯絡過的錯覺：因為你看過他的近況、按過讚，你會覺得你們有在聯絡；而實際上你們已經八年沒有交談過。這個錯覺會讓人不再主動聯絡——因為感覺上不需要。

所以一個誠實的自我檢查是：過去一年，我跟這個人有過幾次雙向的對話？按讚不算，看限時動態不算。答案通常會讓人有點意外。

工具過期了，但需求沒有：五十人的清單

節目後段討論了一堆聯絡人管理工具——Outlook、ACT、標籤 app、雲端通訊錄。這些細節在今天大多已經過期，但米斯納自己講到了重點：「不是資料庫的問題，是概念的問題。」

而今天的問題跟 2011 年已經相反了：當年是沒有工具，現在是資料散在五個平台。你的聯絡人在通訊錄、在 LINE、在臉書、在名片盒、在幾百封信裡，於是等於沒有。

我的建議是不要建資料庫，建一份最多五十人的清單，每人只記三件事：

上一次真正對話是什麼時候；他現在在做什麼；我下次可以給他什麼。

為什麼是五十？因為那大約是一個人能夠真正維護的上限——一年見兩次的話，就是每週兩位。超過這個數字，清單會變成一份讓你有罪惡感的待辦事項，然後你就不會再打開它。可維護的小清單，勝過完整但從不使用的大資料庫。

放回台灣：同學會群組為什麼三個月就死了

台灣的同學情誼很強——國中、高中、大學、研究所，還有明確以人脈為目的的 EMBA。而我們處理它的標準方式是：辦一次同學會，然後建一個 LINE 群組。

結果幾乎都一樣：群組在三個月內變成死群，或者更糟——變成只剩下選舉宣傳、產品訊息、早安圖的地方，於是大家陸續關掉通知。

原因跟米斯納那個博士班是同一個：群組提供了通道，但沒有提供理由。沒有人知道什麼時候該發言、發什麼、為什麼要發。於是只有那些「有目的要發」的人會發言——而那正好是最讓人想退群的內容。

有效的修正只有一種形式：給它一個週期。每季一次固定的聚餐（日期先訂一年）；或者更輕的版本——每個月固定一天，由一位同學分享自己現在在做什麼、遇到什麼問題。有週期，群組就有存在的理由；沒有週期，它只是一個等著被靜音的通道。

EMBA 的同學會之所以通常比較活躍，正是因為它們多半有幹部、有年度活動、有固定聚會——也就是說，它們把「情境」制度化了。而那正是米斯納那個博士班沒有做的事。

法規邊界

以下是原則性提醒，實際個案請詢問專業人士。

校友名單的取得與使用受個資法規範。《個人資料保護法》第 5 條要求蒐集、處理、利用應尊重當事人權益並依誠實信用方法為之，第 19 條、第 20 條規範蒐集要件與特定目的外利用。學校蒐集校友資料有其特定目的，提供給第三人或供商業使用，需有法定依據或當事人同意。向學校索取同學聯絡方式時，正確的做法是請校方代為轉達，而不是直接取得名單。

同學群組不是行銷名單。《個人資料保護法》第 20 條第 2 項、第 3 項規定當事人表示拒絕接受行銷後應即停止，並應於首次行銷時提供拒絕方式。把同學會群組成員納入商品推播，即使彼此認識，仍受此規範。

活動與優惠的宣稱要與事實相符。《公平交易法》第 21 條禁止對商品或服務為虛偽不實或引人錯誤的表示；《消費者保護法》第 22 條規定企業經營者對消費者所負義務不得低於廣告內容。以「限量」「特別優惠」為號召時，條件要能兌現。

醫療相關的活動邀約有額外限制。《醫療法》第 61 條禁止以不正當方法招攬病人，第 85 條至第 87 條規範醫療廣告，並規定內容暗示或影射醫療業務者視為醫療廣告。以「講座」「體驗會」名義行招攬之實，仍會被認定為醫療廣告。

「你無法交到老朋友。」——《美好人生》P127

老關係不能重新製造，只能維護。而維護最大的成本不是時間，是每一次都要重新想一個理由——固定聚會把這筆成本一次付清。

本週行動

1. 給你想維持的舊關係一個「週期」——先訂一年四次的日期，理由之後再說。沒有週期的群組會死。

2. 聯絡一個「本來就需要你」的單位：校友會、公會、地方協會。那是拒絕風險最低的入口。

3. 要動用久未聯絡的關係時，拿活動當理由，不要拿優惠當理由——邀約是社交行為，推銷不是。

4. 做一份最多五十人的清單，每人三欄：上次真正對話的時間、他現在做什麼、我下次能給他什麼。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 233《Don’t Wait for that Class Reunion》（2011-11-30；主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner），相關主題另見 Ep 241、Ep 255，由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。節目內容為當年時空背景下的討論，所提及的工具與服務多已變更或停止營運；文中的分析、批評與延伸推論為改寫者觀點，不代表 BNI 官方立場；所引法規僅為原則性提醒，個案請洽專業人士。文中書籍引文出自《美好人生》（羅伯特·沃丁格、馬克·修茲），頁碼為書上印刷頁碼。原始集數連結：bnipodcast.com

EP232｜全世界最大的引薦組織，是一個人丟了一個客戶之後急出來的

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BNI PODCAST ‧ EP 232

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

這一集是個人故事，不是教學。米斯納博士說他原本不打算錄，是總部的同仁說服了他——理由是：「很多人以為你出身富裕、有什麼特別的背景。讓大家看到任何人都可以從任何地方開始做出一番事業，是有價值的。」

故事大致如下。六歲從匹茲堡搬到南洛杉磯，那是個相當艱難的社區；七歲搬到阿蘇薩，在一個中下階層的學區念完中小學。他一直想當律師，也考上了西方學院並拿到獎學金，但付不起——他知道自己之後還要念研究所，四年私立大學加上研究所的學費撐不住。於是他放棄獎學金，先念社區大學，再轉州立的加州州立理工大學波莫納分校，拿到政治學學士。

然後他考上了法學院——卻決定不去。他說他到今天也講不清楚為什麼，二十二歲的他就是知道那不是自己要走的方向。改念管理研究所之後，他進了商務部人口普查局，二十四歲管理三百人，同年調到北好萊塢辦公室管五百人，年薪一萬六千美元。他說那一年開除與雇用的人數，比後來二十年加起來還多，但也讓他確定自己永遠沒辦法在政府單位工作。

之後他去了一家運輸公司、一家小型製造廠，最後自己出來做顧問。而 BNI 的誕生，他只用了兩句話帶過：

「我一年前才開始合作的一個大客戶沒有續約。當時我非常迫切地需要引薦，所以我把 BNI 弄了起來。」

整集的重點被放在「任何人都可以成功」「要做你熱愛的事」「我最擅長的是堅持」。但我認為最有價值的是上面那兩句，而它們幾乎沒有被停下來看。

它不是為了願景而生，是為了止血而生

全世界最大的引薦行銷組織，起點是一個顧問丟了一個客戶。

而米斯納自己補了一句同樣重要的話：「我當時並沒有真的想清楚自己專業上要往哪裡去。」

這件事之所以重要，是因為所有成功組織的起源故事，事後都會被裝上一個願景。我們讀到的版本永遠是「他看見了一個市場的空缺」「他相信商業應該建立在信任之上」。而當事人自己說的版本是：我沒錢了，我需要案子。

被建立起來的東西，多半是為了解決當時一個很小、很急、很具體的問題。而願景是後來才長出來的——它是結果的解釋，不是行動的起因。

這個認識有實際的用處，因為它拿掉了一道假的門檻：你不需要先有願景才能開始做一件事，你只需要一個真實的痛。很多人卡在「我還沒想清楚我要做什麼」，而那個狀態可能永遠不會結束——米斯納在動手的時候也還沒想清楚。

還有一個附帶的推論值得分會成員知道：因為 BNI 是為了解決「我需要引薦」而設計的，所以它的每一個機制都指向那一件事。六十秒、引薦單、專業別唯一、每週見面——這些設計不是為了建立社群，也不是為了辦教育，它們是為了讓引薦發生。理解這一點，就知道當分會的活動開始偏離那個目的時，該用什麼標準把它拉回來。為了解決真問題而生的系統，通常比為了實現願景而生的系統聚焦得多。

「二十年的一夕成功」——問題不在假，在時間尺度

米斯納用了一個很好的說法：「我是一個花了二十年的一夕成功。」他說建這個事業花了二十年，而在開始之前還有五到十年的摸索。

他接著說了一段我認為很誠實的話：新入行的人看著那些做了二三十年、終於有點成就的人，會以為對方一切都想得很清楚；但他遇過的每一位有成就的人，幾乎都繞過路。

「一夕成功」這種敘事的危險，不在於它是假的——它確實是壓縮過的真實。危險在於它讓觀察者用錯誤的時間尺度評估自己：你看到的是別人的第二十年，而你正在過自己的第二年。

這件事在分會裡每週都在發生。新成員坐在那裡，看著一位資深成員每個月穩定產出引薦、被公開表揚，然後心裡想「我大概不適合這個」。而他實際上是在拿自己的第一年，比別人的第十年。

修正的方法很簡單，而且分會可以直接做：比較的時候要對齊「起點後的年數」，不要對齊「今天」。請資深成員講的不是他現在的成果，是他的第一年——第一年拿到幾筆引薦、犯過什麼錯、什麼時候想過退出。這一段的教育價值，遠高於任何一次成功案例分享。

「我最擅長的是堅持」——這句話需要一個補丁

被問到自己的長處時，米斯納的回答是：我不見得是房間裡最聰明或最有才華的，但我通常是最堅持的那一個，像咬著骨頭的狗。

堅持當然重要。但這是所有成功故事裡出現頻率最高的自我歸因，而它有一個嚴重的觀察問題：

放棄的人也堅持過，只是我們看不到他們。

在所有可能的成功因素裡，「堅持」的倖存者偏差特別強，因為它是唯一一個失敗者也做了的行為。那些咬著骨頭不放、然後把積蓄賠光的人，不會被邀請上節目分享心得。所以「成功者都很堅持」這個觀察，跟「堅持會帶來成功」之間的距離，比它看起來遠得多。

劉潤在《底層邏輯2》裡列出了三個最常見的統計謬誤——「基本比率謬誤、辛普森悖論和倖存者偏見」（P259），而他另一句話更適合貼在這一段旁邊：「結果的正確並不能證明行為的正確」（P143）。

但我想指出的不是「堅持沒用」，而是——米斯納自己的故事其實不是一個純粹的堅持故事，而他沒有看見這一點。

看他實際做過的決定：考上了法學院，不去；準備了整個高中要當律師，放棄；進了政府單位，做得很好還被升遷、被問要不要調紐約，離開；換了運輸公司、換了製造廠，都走了。

這是一份相當果斷的放棄紀錄。所以他的故事更準確的版本是：

在「方向」上果斷放棄，在「方法」上絕不放棄。

這兩件事必須分開，否則「堅持」會變成一句危險的建議。島田直行在《一眼看出奧客的應對絕技》裡寫過一句話值得記住：「放棄也是一種正當的經營判斷」（P124）。而《剛剛好的完美主義》裡的說法是「需要果斷放棄的決斷力」（P195）。

實務上怎麼分？我的判準是：如果失敗的原因是「這條路本身不通」，那就換路；如果失敗的原因是「我還不夠會走」，那就繼續。前者再堅持只是加深損失，後者放棄則是在快要學會的時候停下來。多數人搞混這兩者，而搞混的方向通常是——在方向錯的事情上很堅持，在方法還沒學會的事情上很快放棄。

「做你熱愛的事」——但熱情多半是排除法的產物

米斯納給的核心建議是：不要只做你以為自己「應該」做的事——如果他當年真的去當了律師，那就會是這種情況——要做你熱愛的事，因為如果你不做你愛的事，你就不會愛你在做的事。

這句話沒有錯，但它有一個執行上的問題：它需要你先擁有「知道自己愛什麼」這項資訊，而多數人沒有。而且它需要選擇權——一個有房貸、有小孩、沒有存款的人，很難把「熱愛」當成第一順位的篩選條件。

有趣的是，他自己的故事提供了一個更可行的版本。

他不是先找到熱情才開始的。他是：先準備當律師（發現不對）→ 進政府單位（發現受不了官僚）→ 去運輸公司（不喜歡）→ 去製造廠 → 才終於自己出來做。他的方向是靠一連串「這個不是」逼出來的。

所以比較誠實的說法是：熱情多半是排除法的產物，不是起點。而這個版本對還沒找到方向的人友善得多——你不需要在起跑前就知道答案，你只需要在每一次「這個不是」出現的時候，誠實地承認它，而不是因為沉沒成本硬撐下去。

順帶一提，普里希拉在節目裡插了一句很實在的話：「我覺得你也需要在你選的領域裡有一點天分。」米斯納坦率地同意了。這一句提醒很重要——熱情、堅持、天分是三個變數，而勵志敘事通常只講前兩個，因為前兩個聽起來人人可得。

為什麼「講出身」不是自謙，是移除藉口

最後回到那位同仁說服他錄這一集的理由：很多人以為你出身富裕。

這句話點出了一件實用的事：起點的資訊，會直接改變聽者對「這件事我做不做得到」的判斷。當你只呈現終點，聽的人會用他看不到的部分去填補——而人填補的方式通常是「他一定有什麼我沒有的東西」。而只要那個結論成立，他就不會行動了，因為行動沒有意義。

所以講自己的出身、講自己的難堪起點，不是謙虛的表演，而是把一個現成的藉口從對方手上拿走。

這對分會有直接的應用：資深成員的分享，應該包含「我沒有的東西」。我當時沒有名單、沒有資金、不敢站起來講話、第一年只拿到兩筆引薦。這些內容比成果數字更有教育價值，因為它們把距離感拆掉了。

放回台灣：我們的創業敘事更需要這一集

台灣的商業報導高度願景化——「看見了什麼趨勢」「懷抱什麼理想」「為了改變什麼而創業」。而我認識的多數中小企業老闆，包括我自己，起點都比較接近米斯納那一句：當時需要錢、當時剛好有個機會、當時原本那條路走不下去了。

誠實地講出這一點是有價值的，因為台灣有大量正在猶豫的人，卡在「我還沒有一個夠好的理由」。而真實的理由通常沒有那麼漂亮，卻已經足夠。

另外，「做你熱愛的事」在台灣的家庭脈絡裡阻力特別大——不只是自己的選擇，還有父母的期待、家業的接續、親戚的評價。米斯納放棄法學院的那個決定，在台灣的家庭裡通常要付出的代價更高。這不代表建議是錯的，而是執行它的成本因文化而異，而給建議的人應該把這件事算進去。

法規邊界

以下是原則性提醒，實際個案請詢問專業人士。

用個人成功經驗行銷課程或加盟時，屬於薦證廣告。《公平交易法》第 21 條禁止對商品或服務為虛偽不實或引人錯誤的表示；公平會薦證廣告規範說明要求薦證內容須與事實相符，且就非普遍可達成的效果應予揭露。「我做得到，你也可以」這類敘事若用於銷售，需注意是否使人誤認成果的普遍性。

加盟前的資訊揭露有明確規範。公平會就加盟業主資訊揭露訂有處理原則，要求加盟業主於締約前一定期間提供書面資訊，包括加盟金、權利義務、經營風險等；違反者可能涉及《公平交易法》第 25 條足以影響交易秩序的顯失公平行為。以創辦人故事為號召的加盟或授權體系，實質的揭露義務並不會因此減輕。

課程與加盟契約有審閱期。《消費者保護法》第 11 條之 1 規定企業經營者與消費者訂立定型化契約前，應有三十日以內的合理審閱期間；第 22 條規定企業經營者對消費者所負義務不得低於廣告內容。聽完一場激勵演講當場簽約，正是這條規定要防範的情境。

收益承諾要特別小心。若對外宣稱參加後可獲得特定收益，除前述規範外，視具體結構還可能涉及《多層次傳銷管理法》第 18 條關於不得以介紹他人參加為主要收入來源的規定。

「結果的正確並不能證明行為的正確。」——劉潤，《底層邏輯2》P143

放棄的人也堅持過，只是我們看不到他們。所以真正該學的不是「堅持」，是他在方向上放棄得多果斷。

本週行動

1. 別再等願景。找出你現在最痛的那一件小事，先解決它——BNI 就是這樣開始的。

2. 請資深成員分享的不是現在的成果，是他的第一年——包括他什麼時候想過退出。

3. 用這個判準檢查你正在硬撐的事：是這條路不通（換路），還是我還不夠會走（繼續）？

4. 下次分享時，講一件「你當時沒有的東西」——那會把對方手上的藉口拿走。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 232《The Rest of the Story (Classic Podcast)》（2011-11-23 重播，原集為 Ep 203，2011-05-04；主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner），相關主題另見 Ep 235、Ep 247，由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。節目內容為當年時空背景下的個人敘述，年代久遠的細節依節目所述呈現；文中的分析、批評與延伸推論為改寫者觀點，不代表 BNI 官方立場；所引法規僅為原則性提醒，個案請洽專業人士。文中書籍引文出自《底層邏輯2》（劉潤）、《一眼看出奧客的應對絕技》（島田直行）、《剛剛好的完美主義》，頁碼為書上印刷頁碼。原始集數連結：bnipodcast.com

EP231｜「我們只想一個月來一次，但還是想採用這個團體的精神」

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BNI PODCAST ‧ EP 231

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

有人寫信問 BNI：能不能不用每週出席，只要每個月來一次，但還是想採用這個團體的精神？——這封信之所以值得逐字讀，是因為它把自己駁倒的方式非常完整。

他自己說了，今天不客氣

這一集錄於 BNI 總部，Misner 正在替各國國家董事上課（當時「快五十個國家」）。而他一開口就把免責聲明講了：

「老實說，我今天不太想講外交辭令，所以我就直說了。我真的受夠了那些想要很好的結果、卻不想付出任何努力的人。」

而他的估算是：

「我真心認為，如果人們把時間拿出一半來專注在他們有興趣那個領域的基本功上，他們會得到現在兩倍的結果。」

他也先聲明了對象：「我這段話不是講給 BNI 會員聽的，是講給全世界的企業主、任何專業人士聽的。事實上我覺得在很多方面，BNI 會員在這件事上比一般人做得好。」

而他點名的模式是這一種

「太多人在尋找方法，然後跟人爭辯什麼方法有效。他們會去請教意見，然後跟那些在該領域已經成功的人吵架。」

他舉的例子跟他的朋友 Tony Alessandra（提出「白金法則」的人）有關。

先說白金法則是什麼：用「對方希望被對待的方式」對待別人，而不是用「你希望被對待的方式」——後者是黃金法則。Misner 的解釋是：「特別是在商業上，重點不是你想被怎麼對待，是他們想被怎麼對待。他們的需求、渴望和想要，可能跟你的不一樣。」

Misner 的一位朋友在網路社群轉貼了這篇。而底下有人留言說這是個糟糕的想法，因為「人們不一定知道什麼對自己最好」。

那位朋友一度懷疑是不是自己反應過度，於是去看了那個人其他的發文和留言。結果：

「他永遠是站在反對立場的那一個。他幾乎跟每一個人、在幾乎每一件事上都不同意。」

而 Misner 自己去看了那個人的原始貼文（這裡就是他說要不客氣的地方）：

「這傢伙就是個徹底的失敗者。他顯然一直在換生意，換來換去，看起來沒有一樣是成功的。而他最擅長的事情——等一下、等一下——沒錯，就是跟所有事情吵架。」

機制拆解：真正有用的不是那句罵人，是那個檢查動作

這段話罵得很兇，但值得帶走的其實不是結論，是那位朋友的做法：

他沒有去爭辯那則留言的對錯。他去看了那個人的整體紀錄。

這個差別很重要，因為：單一則反對意見，什麼都不能說明。而「跟每一個人、在每一件事上都反對」不是一連串的判斷，那是一種姿態。

而這種姿態為什麼那麼有吸引力？因為反對是便宜的，而且反對的人看起來永遠比較聰明。

提出主張的人要負舉證責任、要承擔被證明錯誤的風險；而挑毛病的人不必提出任何替代方案，就能顯得比對方更有洞察力。所以對一個沒有在產出結果的人來說，這是最划算的姿態——它提供了「內行」的感覺，卻不需要任何證據。

而我必須把一件事講清楚，否則這一集很容易被讀反：

這不是在說「不要質疑建議」。Misner 自己質疑過的東西多得很。

真正的訊號從來不是「他提出了反對」，而是「他只提出反對，而且什麼都沒有建起來」。那位朋友做的正是這個檢查——他看的是整個作品集，不是那一句話。

所以這一集反對的不是批判性思考，是拿聽起來很有批判性的反對，來代替把事情做完。

而那封信，是這一集最好的展品

Misner 說，讀完白金法則那件事之後不久，他收到一封信，來自一位參觀過某個 BNI 分會的人。原文如下：

「我想知道，我要怎麼樣才能把我大量的人脈名單提供給一個在地的人脈團體，而不需要真的出席每週的會議。我們只想一個月參加一次聚會，但我們還是想採用這個團體的精神，以及他們架構良好的制度。」

Misner 的反應：「真的假的？我講的就是這個。你不會因為尋找例外而變得傑出。」

他替這種心態下了定義：

「我想要所有的結果，但我不想做所有必要的功課。我想讀關於怎麼成功的建議，但我不想真的照做。」

而這封信裡其實有兩個獨立的錯誤

值得慢慢拆，因為它們都很常見。

第一個錯：他以為「精神」是可以採用的東西。

請看那句話的結構——他要跳過每週出席，但保留團體的精神與制度。

問題是：那個精神就是每週出席本身。一個團體的文化不是一份可以下載的文件，它是成員反覆一起做同一件事之後的殘留物。你可以複製議程、複製表格、複製流程圖；你沒辦法複製信任，因為信任的材料就是重複。

所以他要求的東西，在物理上不存在。

第二個錯：他以為自己帶來的資產是「名單」。

但一份人脈名單本身是不能被引薦的。引薦發生的時機，是某位夥伴在外面聽到一句話、腦中亮起一個對應——而那需要他認識你、記得你、而且知道什麼樣的機會該轉給你。

一個月來一次的人，不在任何人的辨識網絡裡。（這正是 Ep221 說的：那些模式要一週一週地裝進別人腦袋裡。）

所以這個要求是雙重不可能的：他給不出他以為自己在給的東西，也拿不到他要求的東西。

而他接著列的那串，是全集最好笑的部分

「我真的很想贏得環法自行車賽，可是我不喜歡騎腳踏車。」

（Priscilla：「那會是個問題。」）

「我一直覺得拿一面奧運獎牌會很棒，可是說真的，那些體能訓練——真的有必要嗎？」

「我本來想當醫生，可是我對血啊、內臟那些東西實在不太行。」

「我很想當個將軍，可是新兵訓練營——真的嗎？我一定要去新兵訓練營嗎？」

而最後一個最狠：

「但最令人夢寐以求的是諾貝爾和平獎。那真的會很棒，可是那樣我就必須以某種極其重要的方式改變世界。應該有什麼比較輕鬆的做法，可以得到一樣的結果吧？」

📚 延伸閱讀

《漫步華爾街》　墨基爾

「困難的地方其實在於要能嚴守紀律」　P031

墨基爾整本書的結論其實很無聊：長期、分散、低成本、不要亂動。沒有一條是秘密，任何人花十分鐘就能學會全部。而他仍然要寫五百頁，因為知道不是問題——做得到才是。這正好對上 Misner 那句「我想讀關於怎麼成功的建議，但我不想真的照做」。這兩個人講的是同一件事：在大多數領域裡，正確答案早就是公開的，而且免費。所以在尋找「還沒被發現的方法」的人，通常不是缺資訊，是在迴避那個已經知道的答案。而「再找找看有沒有更好的方法」聽起來像勤奮，實際上是最高級的拖延。

而標題那句話的邏輯，他自己解開了

Misner 的結論句是這樣：

「尋找『已被證明有效的做法』的例外，對某些人來說似乎是常態——他們到處尋找例外，好用來佐證『那些讓別人成功的、有紀律的苦工，對我不適用』。

而以我的經驗，你只會找到一個真相：成功的人，只透過持續、有紀律的行動獲得成功。而事實上，他們才是常態唯一真正的例外。」

這句話把標題的悖論解開了，而且解得很漂亮：

例外確實存在——但那個例外不是「有人繞過了紀律」，而是「有人真的做到了紀律」。

因為持續做無聊的事，本來就是罕見的。紀律本身就是那個例外。所以往別的地方去找例外，是往完全相反的方向找。

而他最後那句自白，其實是給大家的解脫

「我不喜歡每個星期都要爬起來去開會。我會說，現在我們有些人是喜歡的啦——外面是有一些瘋子會說這很好玩，他們熱愛清晨的會議。但我是個現實主義者。我懂。這需要苦工，需要紀律。而結果會自己說話。」

我覺得這一段值得特別留意，因為它把兩件常被混在一起的事分開了：

你不需要喜歡它，你只需要去。

很多人放棄一件事之前，會先經歷「我好像沒有那麼熱愛這件事，是不是不適合我」的階段。而創辦人本人在這裡明講：他也不喜歡早起開會。

熱情不是門票，出席才是。

本週行動

①找出你正在尋找的那個例外：你心裡是不是有一句「這一套對我這行不太一樣」？寫下來，然後誠實問自己——這是判斷，還是藉口。②把「再研究一下」改成「先做一輪」：正確答案通常早就公開了。再找方法，往往是最高級的拖延。③用作品集判斷意見，不要用單一發言：一次反對什麼都不代表；反對所有事而且沒建起任何東西，那是姿態。④把「喜歡」跟「出席」分開：連創辦人都不喜歡早起開會。你不需要熱愛它。

一個比較公平的補充

那封「一個月來一次」的信被拿來當笑話，但我想給一個比較有用的回應：

有些人是真的沒辦法每週出席——輪班、外派、照顧家人。這種人不是在找例外，他們只是條件不符。

而正確的答案也不是嘲笑，是：BNI 這個結構不適合你，而世界上有其他適合月聚型態的人脈組織。

把話講清楚，對雙方都好——也讓分會不必因為同情而去開那個一開就回不去的例外。

例外確實存在——但那個例外不是「有人繞過了紀律」，而是「有人真的做到了紀律」。所以往別處找例外的人，找的方向剛好相反。
🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 231《Exceptions Don’t Make You Exceptional》（主持人：Priscilla Rice；主講：BNI 創辦人 Ivan Misner 博士），由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本，錄於 2011 年。白金法則出自 Tony Alessandra；那封來信與各項比喻均為節目原文所述，Misner 於節目中自述當天「不講外交辭令」。文中書籍引文出自墨基爾《漫步華爾街》，頁碼為書上印刷頁碼。「反對是便宜的」「那封信裡的兩個錯誤」與最後關於條件不符者的補充為改寫者所加，非節目原文。

EP230｜他說「生意太好忙不過來」——而真正的原因是分會裡有人坑了他

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BNI PODCAST ‧ EP 230

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

他退出的理由是「生意太好了，忙不過來」。這是一個完美的理由——不怪任何人、聽起來還很體面。而它是假的。而 Misner 之所以查得出來，只因為他把同一個問題問了好幾次。

離職面談是怎麼進 BNI 的

這一集錄於長灘的 BNI 國際年會現場。而 Misner 說，他在 Ep222 提過離職面談，但沒講過它的由來。

當時 BNI 「頂多四十個分會」。有一位很好的會員退出了——而他看起來非常開心，看起來真的很喜歡這個組織。

有人說：我們真該問問他為什麼。Misner 說：我們來做離職面談。對方問：那是什麼？

（Misner 當管理顧問時的業務之一，就是替企業設計離職面談。）

而他打那通電話的方式，值得注意

他寫好題目，打給那位會員說：「我們開始要做離職面談了。」

然後他加了一句說明：

「我不想說這是因為他要走才打的。」

這個細節很小，但它是整件事能成立的前提。

如果開場是「你要走了，我想問問為什麼」，對方立刻進入防守：他會覺得自己被特別挑出來、被質問、或者接下來要被說服留下。而人在防守狀態下給出的答案，一定是最安全的那一個。

而「我們開始做離職面談了」把它變成一個對每個人都一樣的例行程序。你不是被審問，你只是剛好輪到。

這也是為什麼 Misner 一再強調要持續、一致地做：一致性不只是為了資料品質，它本身就是讓對方願意說真話的條件。

而關鍵在這一句

第一個答案是：生意好得不得了，好到他忙不過來。

而 Misner 做了一件事：

「我把那個問題用不同的方式問了好幾次。」

然後真正的原因出來了：

「他要走，是因為他在生另一位會員的氣。……真正的原因是分會裡有人算是坑了他。」

機制拆解：離職理由有系統性的偏誤

請注意第一個答案有多好：「生意太好、忙不過來。」

它不怪任何人、聽起來很體面、完全合理，而且無法查證。它是一個對所有人都無害的答案。

而人為什麼會給假理由？不是因為他們不誠實。是因為真正的理由通常要點名某個人——而點名的成本很高：會製造衝突、會顯得自己小心眼、可能還要出席一場評議。而你人都要走了，講出來對你毫無好處。

所以結論是：離職理由會系統性地偏向「不是任何人的錯」。

而這件事會造成一個很危險的後果——請把它跟下面這個數字放在一起看。

那個 20% 的數字，是一把雙面刃

Misner 引了他們過去的研究：

「有 20% 的分會成員，會因為分會無法控制的理由離開——健康問題、轉換職涯、搬家。你本來就會有 20% 的流動率。所以如果你的分會流動率是 40%，其中一半是你控制不了的事。」

這個數字很有用，因為它讓幹部不必為每一次流失自責。

但它同時是危險的。因為：「無法控制的理由」正好就是人們最愛給的那種假理由的形狀。

生意太忙、要專心顧公司、家裡有事、最近要搬——這些全都長得像那 20%。

所以如果你接受第一個答案，你的統計會顯示幾乎每一次流失都落在那不可控的 20% 裡。而你會得到一個令人安心、而且完全錯誤的結論：沒有什麼需要修理的。

Misner 這個創始故事本身就是最好的證明——那位會員給的理由（生意太好），正是一個標準的「20% 形狀」的答案。而真相是分會裡有人在坑人。

所以那 20% 只有在答案是真的時候才有意義。

而他把那個技巧的名字講出來了

節目後段，Misner 說了一段他自己標註「這不在任何書面資料裡」的話：

「我用一個老 HR 人的身分，給你一個老技巧。一個叫做語意差異提問（semantic differential questioning）的概念——基本上就是用不同的方式問同一個問題。用不同的字眼去問一個人為什麼離開，經常會得到不同的答案。」

他給的實例：

「離開的原因是什麼？」
「在你決定離開這件事上，最重要的因素之一是什麼？」

這兩句話乍看一樣，但它們要求的東西不同。

第一句要一個總結——而總結會自動選擇最體面的版本。
第二句問的是因素之一——它預設了有很多個因素，而且不要求你排序、不要求你負責。它讓人可以把某件事說出來，而不必宣稱那是「主要原因」。

而這正是點名別人時，人最需要的那個台階。

📚 延伸閱讀

《窮查理的普通常識》　查理·蒙格

「有意識地養成歡迎壞消息的習慣」　P405

蒙格用「有意識地」這三個字，是因為這件事違反本能——他在別處也提醒過，人聽到壞消息會討厭帶來消息的人。而離職面談就是一個組織能不能「歡迎壞消息」的實測：那位會員本來已經打算把真相帶走了，一個字都不會說。壞消息不會自己上門，它需要有人專程去把它請回來。而更值得注意的是這件事的複利：如果一個分會養成了這個習慣，那麼下一次有人被坑，他不會等到要退出才講——因為他已經看過講出來是有用的。所謂制度，就是把「歡迎壞消息」從一種個人美德，變成一件每次都會發生的事。

而查出真相之後，他做了什麼

那位會員說他不想把事情鬧大。

而 Misner 的做法，他自己講得非常坦白：

「這傢伙的特點是，我知道他是一個真正有道德感的人。所以我用罪惡感說服了他。我老實說，我就是用罪惡感。我說：『如果你走了，你覺得這個人會不會對別人做一樣的事？』他說會。

我說：『那我們一起把對的事做完吧，讓我陪你去會員委員會。把這件事帶到委員會，讓他們知道發生了什麼，由他們來決定。』」

委員會聽完之後，把另外那個人除名了。

Misner：「所以猜猜看誰留下來了？那個本來要退出的人。而這一切的起點，就是那次離職面談。」

而「用罪惡感」這件事，有一條線

Misner 講得很誠實，所以值得認真對待——因為同一個動作可以是引導，也可以是操縱。而分界線很清楚：

他的訴求是「保護未來的人」，不是「留下來陪我們」。

如果他當時說的是「你走了分會會很難過、我們很需要你」——那就是為了分會的利益去動用對方的內疚，而對方會感覺得到。

而還有一件事同樣重要：他沒有要求對方留下來。他要求的是把事情送進委員會。留下來是問題被解決之後的副作用，不是這場對話的目的。

這就是離職面談和挽留話術的根本差別：前者處理原因，後者處理決定。

題目本身：注意最後那五題在做什麼

Misner 列出的主要問題：

你離開的原因是什麼？／你覺得 BNI 對你的專業有幫助嗎？／不論你為什麼離開——你最喜歡 BNI 的哪一點？／有沒有什麼是你不喜歡的？如果有，是什麼，而你會怎麼改？／你覺得自己對 BNI 提供的活動與好處了解得夠清楚嗎？

然後是五題是非題：

①你有和其他會員約過午餐嗎？大約幾次？②你有沒有具體說明過什麼樣的引薦對你是好引薦？③你有沒有問過對方你給的引薦後來有沒有成？④你有沒有準備你的六十秒簡報？⑤你覺得你和分會及會員之間的溝通良好嗎？

而 Misner 說明了這五題的用途，這一段很精巧：

「這讓你了解這位會員參與了哪些活動。所以如果他們說他們沒有從 BNI 得到任何生意，你就可以判斷他們到底有沒有投入該投入的那些事。」

換句話說：前面的問題收集抱怨，最後五題檢驗抱怨。

而它做得非常有風度——它沒有反駁任何人。一個說「BNI 對我沒用」、然後五題全部答「沒有」的人，是他自己把診斷講出來的，全程沒有人指責他。

本週行動

①指定一個人負責：Misner 建議由幹部團隊或會員委員會的人來做，不要隨便一位會員。而還有一個理由他沒明講——面談的人本身不能是對方可能想抱怨的對象。②把同一題換句話問第二次：「離開的原因是什麼」之後，再問「在你的決定裡，最重要的因素之一是什麼」。「之一」這兩個字就是那個台階。③不要說「因為你要走所以我打給你」：說「我們現在每一位離開的夥伴都會做這個」。例行公事才問得出真話。④用行為題檢驗抱怨題：問他做過哪些事，不要問他覺得怎麼樣。⑤把它用在你自己的店裡：員工離職理由永遠是「家裡因素」「生涯規劃」——那也是一個 20% 形狀的答案。

收束

Misner 說離職面談讓分會能做到幾件事：判斷是不是分會不合（也許因為個性衝突，換一個分會反而適合）、了解會員真實的觀感、做品質控管，以及——

「幫助分會為自己會員的品質負起責任，並且防患未然。」

而我想留下的，是那個沒有被問出來的版本會長什麼樣子。

如果沒有那通電話：分會失去一位好會員、留下一位會坑人的會員、而且相信原因是「他生意太好了」。

三個錯誤的結果，全部來自一個沒有被問第二次的問題。

離職理由會系統性地偏向「不是任何人的錯」——而那正好就是「不可控因素」的形狀。所以只聽第一個答案的組織，統計上永遠沒有東西需要修。
🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 230《The Value of Exit Interviews》（主持人：Priscilla Rice；主講：BNI 創辦人 Ivan Misner 博士），由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本，錄於 2011 年長灘 BNI 國際年會期間。離職面談的起源故事、20% 的研究數字、語意差異提問技巧與題目清單均為節目原文所述；實際表單請以 BNI 官方現行版本為準。文中書籍引文出自查理·蒙格《窮查理的普通常識》，頁碼為書上印刷頁碼。「離職理由的系統性偏誤」「最後五題在檢驗前面的抱怨」與罪惡感界線的分析為改寫者所加，非節目原文。

EP229｜「你認識瑪蒂嗎？」「她是我嫂子啊。」「你怎麼從來沒說？」「你又沒問過。」

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BNI PODCAST ‧ EP 229

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

來賓布魯斯·伍德考克（大家叫他 Woody）有心理學學位，是十七年的 BNI 成員、中伊利諾的執行董事，同時擔任跨九個州的區域董事。他的主題是怎麼提高自己的品牌辨識度，而他帶來一個很好用的方法。

方法是這樣的：先列出你服務的三種行業；每一種行業裡再列出三位實際的客戶，指名道姓；然後問——我為這位客戶做了什麼，讓他不去找我的競爭對手？接著對每一個答案繼續追問「怎麼做到的」，一路往下，直到你答不出來為止。

他把這套做法叫做「把它化約到荒謬的程度」。示範是這樣：我提供二十四小時服務。怎麼提供？電話。什麼電話？手機還是市話？網路？（米斯納補了 Skype，Woody 補了視訊。）好，那還有什麼讓他們一直回來？我們客戶服務做得好。怎麼做到的？你用了什麼具體做法？——然後繼續問，直到問不下去。

米斯納的呼應是他常說的那句：「具體才出色。」愈是說「我什麼都能做」，別人腦中愈是種不下任何東西；愈具體，你就種下了一個他可以重述、也記得住的故事。

這一集我想談三件事：那個方法為什麼要停在「答不出來」；具體化到底在對抗什麼；以及節目最後那個關於嫂子的故事——它常被當成運氣，但它其實是這一集最重要的一段。

停在「答不出來」，才是這個方法的重點

多數人聽完這一段，得到的結論是「我要把自我介紹寫得更具體」。這樣理解就浪費掉它了。

這個方法真正的設計，在它的停止規則：一直問，直到答不出來為止。而為什麼要停在那裡？

因為你答不出來的那一層，正好是你自己也不知道的地方。而客戶回頭找你的真正原因，通常就藏在那一層。

我用自己的診所試了一次。第一層：客人為什麼回來？「因為效果好。」第二層：效果為什麼好？「醫師技術好、儀器好。」——講到這裡我就發現不對了，因為同一條街上的診所也可以講一樣的話。第三層：那為什麼她們不去隔壁？「因為……她們會直接跟諮詢師傳訊息，不用等回電。」第四層：為什麼這件事重要？「因為術後泛紅的時候人會很慌，而那通常是晚上。」第五層：那我們做了什麼？——到這裡我卡住了。我們並沒有為這件事做過任何設計，它只是碰巧發生的。

那一刻的產出不是一段文案，是一個發現：我們真正在贏的地方，是一件我們自己沒有意識到、也從來沒有維護過的事。而沒有被意識到的優勢，是隨時會消失的優勢——只要那位諮詢師離職。

所以這個練習的價值，遠大於改寫六十秒。它是在找出你自己不知道自己為什麼贏。《創投心法》裡有一句話可以貼在旁邊：「『為什麼沒有』一定有原因」（P183）——反過來，「為什麼有」也一定有原因，只是多數人從來沒有往下挖過。

具體化真正的功能，是把同業排除掉

「二十四小時服務」→「怎麼提供」→「什麼電話」這條追問鏈，Woody 示範得很好，但他沒有說明為什麼要往下走。我認為理由可以講得很精確：

每往下一層，你的說法就從「所有同業都會講的話」，變成「只有你會講的話」。

「二十四小時服務」的資訊量是零——因為每一家的網站上都寫著同一句。「品質保證」「使命必達」「服務至上」也一樣。一句所有人都會說的話，不能用來區分任何人。

而往下三層之後：「我的手機號碼直接給客戶，晚上十點打來我會接，因為我的客戶都是餐飲業，他們的問題永遠發生在打烊之後」——這句話同業講不出來，因為那是一個具體的、有代價的安排，而不是一句形容詞。

所以我會把「具體才出色」改寫成一個更有操作性的版本：具體化不是為了讓你聽起來厲害，是為了把講同樣話的人排除掉。你每往下一層，能夠跟你講同一句話的競爭者就少一批；問到答不出來的時候，理論上就只剩你自己了。

劉潤在《底層邏輯2》裡說「定位是一個非常重要的博弈策略」（P288）。關鍵字是博弈——定位不是自我表達，是根據對手站在哪裡來決定自己站哪裡。而追問法就是一個很土、但很有效的找位置工具。

那個嫂子的故事，不是運氣

節目最後米斯納講了一個他在南加州做「互惠圈」練習時的例子，而它值得完整重述。

有位成員說：「我需要認識瑪蒂·羅德里奎茲——過去二十年全世界第一名的 Century 21 房仲。我連她的祕書那一關都過不了，而且我不認識任何認識她的人。」

米斯納心想，這也太具體了，不知道這個人運氣會有多好。結果現場另一位成員站起來說：「莎莉，瑪蒂是我嫂子啊，你不知道嗎？」——「我不知道！你怎麼從來沒告訴我？」——「你又沒問過。」

這個故事通常被當成「運氣真好」的軼事。我認為完全不是。這是一個關於「資料庫一直都在，只是沒有人下查詢指令」的故事。

那個資訊在房間裡存在了很久，而且是免費的。缺的不是關係、不是交情、不是時間——缺的是一次查詢。而查詢需要一把很特別的鑰匙：一個精確到可以被比對的字串。

這就是為什麼「我想認識一些房地產經紀人」永遠查不到東西。這句話進到別人腦中，沒有任何東西可以精確比對；他要自己去想「哪些人算房地產經紀人」「莎莉會想認識哪一種」，而那需要付出思考成本，於是他不會做。

而「瑪蒂·羅德里奎茲」這五個字，可以在房間裡每一個人的腦中做一次精確比對——中或不中，零思考成本，一秒完成。

所以這一集最可執行的一句話是：模糊的請求無法被搜尋。

而由此推導出的做法非常具體：你的每一次六十秒，至少要出現一個專有名詞。一家公司的名字、一個園區的名字、一個社區的名字、一場展覽的名字、一個職稱的全稱。專有名詞是唯一可以被精確比對的東西；形容詞不行，類別也不行。

Woody 自己下的結論也是同一件事，而且說得更直接：「關鍵是我們的人問得不夠具體。太多籠統的話了。」

安妮塔的案例，其實不是「聚焦」

Woody 舉了一位成員安妮塔的例子。她的公司叫「安妮塔的禮品」，同時有十二件事在進行，不知道自己該往哪走。他協助她之後，情況好轉了。

這通常會被總結成「她太發散了，聚焦之後就成功了」。但仔細看他描述的解法，會發現實際發生的事情不是刪減：

她的禮籃被重新定義成一個工具——當某位顧問接到新客戶，安妮塔替他送出一個致謝禮籃，並在後續聯繫中順帶詢問：「你認不認識另外三位也會需要這位顧問服務的人？」然後把那些引薦帶回給顧問。

請注意這裡發生了什麼：她賣的不再是「禮物」，是「一個替客戶完成致謝並同時取得三個引薦的流程」。籃子只是這個流程的載體。

所以這不是「聚焦」，是重新定義產品類別。而這個區別很重要，因為「聚焦」這個建議通常被執行成「砍掉其他業務」——那是痛苦的、而且未必正確的。安妮塔沒有砍掉什麼，她把其中一項重新描述成了另一種東西。

聚焦的第一步不是刪減，是重新描述。先問「我這件事其實在替客戶完成什麼」，答案往往會讓原本雜亂的十二件事自動排出順序——因為你會發現其中三件在做同一件事，另外九件不是。

但要注意：具體化的代價是可究責

最後補一個節目沒有提、但實務上很重要的但書。

當你把「我們服務很好」化約成「晚上十點打我手機我會接」，你同時完成了兩件事：你變得可辨識，也變得可究責。形容詞沒有人能追究，具體承諾可以。

這在法律上是真實的（見下節）——廣告與說明的內容會被當成契約義務的一部分。所以往下追問的時候，最後一層要停在你真的做得到而且願意持續做的地方，而不是停在最漂亮的地方。

柯維在《與成功有約》裡順帶寫過一句提醒：「追問有時不免咄咄逼人」（P456）。這個方法用在自己身上很好；用在別人身上，記得留餘地。

放回台灣：先把三個零資訊詞刪掉

台灣分會的六十秒，出現頻率最高的三個詞大概是：「服務至上」「品質保證」「使命必達」。

這三個詞的共同點是——沒有任何一家同業會說相反的話。沒有人會說「我們品質普通」「我們服務隨便」。而一個沒有人會說相反話的宣稱，資訊量必然是零。

所以最低成本的改法是：把這三個詞從你的稿子裡刪掉，然後看看還剩下什麼。如果刪完之後幾乎不剩東西，那就是這個練習要告訴你的事。

另外一個台灣特有的實務問題：Woody 建議連客戶都指名道姓。這在台灣要小心——公開客戶名稱涉及個資與保密義務（見下節），醫療、法律、會計、心理等行業更嚴。可行的折衷是：對內練習用真名（因為真名才逼得出真答案），對外講述時換成「產業＋規模＋處境」——「一家四十人、剛通過 ISO 稽核的機械廠」，一樣具體、一樣可比對，但不涉及個資。

法規邊界

以下是原則性提醒，實際個案請詢問專業人士。

公開客戶名稱要有同意。「某某公司是我的客戶」揭露了該公司與你的往來關係，屬於資料的利用。《個人資料保護法》第 5 條、第 19 條、第 20 條規範蒐集與特定目的外利用；企業客戶的往來資訊亦常屬於契約中的保密事項。事前取得書面同意，或改用不可識別的描述。

特定專業有保密義務。《刑法》第 316 條規定醫師、藥師、心理師、律師、會計師等及其業務上佐理人，無故洩漏因業務知悉的他人祕密者，處刑罰。這些行業連「誰是我的客戶」本身都可能是祕密。

具體承諾會變成契約義務。《消費者保護法》第 22 條規定企業經營者對消費者所負義務不得低於廣告內容；《民法》第 227 條、第 231 條規範不完全給付與給付遲延。「二十四小時有人接」一旦成為對外說法，就不再只是行銷語言。

差異化宣稱同樣受規範。《公平交易法》第 21 條禁止對商品或服務為虛偽不實或引人錯誤的表示；涉及與同業比較時，公平會對比較廣告要求須有客觀可驗證的依據。把自己講得更具體是好事，但「唯一」「第一」「最快」這類用語需要舉證。

「定位是一個非常重要的博弈策略。」——劉潤，《底層邏輯2》P288

定位不是自我表達，是看對手站在哪裡才決定自己站哪裡。每往下追問一層，能跟你講同一句話的同業就少一批。

本週行動

1. 挑三位真實客戶，逐一追問「他為什麼不去找我的競爭對手」，一路往下問到你答不出來——那一層就是你的功課。

2. 下次六十秒至少放一個專有名詞：公司名、園區名、展覽名、職稱全稱。模糊的請求無法被搜尋。

3. 把「服務至上、品質保證、使命必達」從稿子裡刪掉，看看還剩下什麼。

4. 對內練習用客戶真名，對外講述換成「產業＋規模＋處境」——一樣具體，但不踩個資與保密。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 229《Branding Recognition Ideas》（2011-11-02；來賓：Bruce “Woody” Woodcock；主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner），相關主題另見 Ep 244、Ep 252，由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。節目內容為當年時空背景下的討論，制度與作法可能已有調整；節目中提及的人名與案例依原節目呈現；文中的分析、批評與延伸推論為改寫者觀點，不代表 BNI 官方立場；所引法規僅為原則性提醒，個案請洽專業人士。文中書籍引文出自《底層邏輯2》（劉潤）、《創投心法》（程萬里、張明義）、《與成功有約》（史蒂芬·柯維），頁碼為書上印刷頁碼。原始集數連結：bnipodcast.com