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EP232｜全世界最大的引薦組織，是一個人丟了一個客戶之後急出來的

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BNI PODCAST ‧ EP 232

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

這一集是個人故事，不是教學。米斯納博士說他原本不打算錄，是總部的同仁說服了他——理由是：「很多人以為你出身富裕、有什麼特別的背景。讓大家看到任何人都可以從任何地方開始做出一番事業，是有價值的。」

故事大致如下。六歲從匹茲堡搬到南洛杉磯，那是個相當艱難的社區；七歲搬到阿蘇薩，在一個中下階層的學區念完中小學。他一直想當律師，也考上了西方學院並拿到獎學金，但付不起——他知道自己之後還要念研究所，四年私立大學加上研究所的學費撐不住。於是他放棄獎學金，先念社區大學，再轉州立的加州州立理工大學波莫納分校，拿到政治學學士。

然後他考上了法學院——卻決定不去。他說他到今天也講不清楚為什麼，二十二歲的他就是知道那不是自己要走的方向。改念管理研究所之後，他進了商務部人口普查局，二十四歲管理三百人，同年調到北好萊塢辦公室管五百人，年薪一萬六千美元。他說那一年開除與雇用的人數，比後來二十年加起來還多，但也讓他確定自己永遠沒辦法在政府單位工作。

之後他去了一家運輸公司、一家小型製造廠，最後自己出來做顧問。而 BNI 的誕生，他只用了兩句話帶過：

「我一年前才開始合作的一個大客戶沒有續約。當時我非常迫切地需要引薦，所以我把 BNI 弄了起來。」

整集的重點被放在「任何人都可以成功」「要做你熱愛的事」「我最擅長的是堅持」。但我認為最有價值的是上面那兩句，而它們幾乎沒有被停下來看。

它不是為了願景而生，是為了止血而生

全世界最大的引薦行銷組織，起點是一個顧問丟了一個客戶。

而米斯納自己補了一句同樣重要的話：「我當時並沒有真的想清楚自己專業上要往哪裡去。」

這件事之所以重要，是因為所有成功組織的起源故事，事後都會被裝上一個願景。我們讀到的版本永遠是「他看見了一個市場的空缺」「他相信商業應該建立在信任之上」。而當事人自己說的版本是：我沒錢了，我需要案子。

被建立起來的東西，多半是為了解決當時一個很小、很急、很具體的問題。而願景是後來才長出來的——它是結果的解釋，不是行動的起因。

這個認識有實際的用處，因為它拿掉了一道假的門檻：你不需要先有願景才能開始做一件事，你只需要一個真實的痛。很多人卡在「我還沒想清楚我要做什麼」，而那個狀態可能永遠不會結束——米斯納在動手的時候也還沒想清楚。

還有一個附帶的推論值得分會成員知道：因為 BNI 是為了解決「我需要引薦」而設計的，所以它的每一個機制都指向那一件事。六十秒、引薦單、專業別唯一、每週見面——這些設計不是為了建立社群，也不是為了辦教育，它們是為了讓引薦發生。理解這一點，就知道當分會的活動開始偏離那個目的時，該用什麼標準把它拉回來。為了解決真問題而生的系統，通常比為了實現願景而生的系統聚焦得多。

「二十年的一夕成功」——問題不在假，在時間尺度

米斯納用了一個很好的說法：「我是一個花了二十年的一夕成功。」他說建這個事業花了二十年，而在開始之前還有五到十年的摸索。

他接著說了一段我認為很誠實的話：新入行的人看著那些做了二三十年、終於有點成就的人，會以為對方一切都想得很清楚；但他遇過的每一位有成就的人，幾乎都繞過路。

「一夕成功」這種敘事的危險，不在於它是假的——它確實是壓縮過的真實。危險在於它讓觀察者用錯誤的時間尺度評估自己：你看到的是別人的第二十年，而你正在過自己的第二年。

這件事在分會裡每週都在發生。新成員坐在那裡，看著一位資深成員每個月穩定產出引薦、被公開表揚，然後心裡想「我大概不適合這個」。而他實際上是在拿自己的第一年，比別人的第十年。

修正的方法很簡單，而且分會可以直接做：比較的時候要對齊「起點後的年數」，不要對齊「今天」。請資深成員講的不是他現在的成果，是他的第一年——第一年拿到幾筆引薦、犯過什麼錯、什麼時候想過退出。這一段的教育價值，遠高於任何一次成功案例分享。

「我最擅長的是堅持」——這句話需要一個補丁

被問到自己的長處時，米斯納的回答是：我不見得是房間裡最聰明或最有才華的，但我通常是最堅持的那一個，像咬著骨頭的狗。

堅持當然重要。但這是所有成功故事裡出現頻率最高的自我歸因，而它有一個嚴重的觀察問題：

放棄的人也堅持過，只是我們看不到他們。

在所有可能的成功因素裡，「堅持」的倖存者偏差特別強，因為它是唯一一個失敗者也做了的行為。那些咬著骨頭不放、然後把積蓄賠光的人，不會被邀請上節目分享心得。所以「成功者都很堅持」這個觀察，跟「堅持會帶來成功」之間的距離，比它看起來遠得多。

劉潤在《底層邏輯2》裡列出了三個最常見的統計謬誤——「基本比率謬誤、辛普森悖論和倖存者偏見」（P259），而他另一句話更適合貼在這一段旁邊：「結果的正確並不能證明行為的正確」（P143）。

但我想指出的不是「堅持沒用」，而是——米斯納自己的故事其實不是一個純粹的堅持故事，而他沒有看見這一點。

看他實際做過的決定：考上了法學院，不去；準備了整個高中要當律師，放棄；進了政府單位，做得很好還被升遷、被問要不要調紐約，離開；換了運輸公司、換了製造廠，都走了。

這是一份相當果斷的放棄紀錄。所以他的故事更準確的版本是：

在「方向」上果斷放棄，在「方法」上絕不放棄。

這兩件事必須分開，否則「堅持」會變成一句危險的建議。島田直行在《一眼看出奧客的應對絕技》裡寫過一句話值得記住：「放棄也是一種正當的經營判斷」（P124）。而《剛剛好的完美主義》裡的說法是「需要果斷放棄的決斷力」（P195）。

實務上怎麼分？我的判準是：如果失敗的原因是「這條路本身不通」，那就換路；如果失敗的原因是「我還不夠會走」，那就繼續。前者再堅持只是加深損失，後者放棄則是在快要學會的時候停下來。多數人搞混這兩者，而搞混的方向通常是——在方向錯的事情上很堅持，在方法還沒學會的事情上很快放棄。

「做你熱愛的事」——但熱情多半是排除法的產物

米斯納給的核心建議是：不要只做你以為自己「應該」做的事——如果他當年真的去當了律師，那就會是這種情況——要做你熱愛的事，因為如果你不做你愛的事，你就不會愛你在做的事。

這句話沒有錯，但它有一個執行上的問題：它需要你先擁有「知道自己愛什麼」這項資訊，而多數人沒有。而且它需要選擇權——一個有房貸、有小孩、沒有存款的人，很難把「熱愛」當成第一順位的篩選條件。

有趣的是，他自己的故事提供了一個更可行的版本。

他不是先找到熱情才開始的。他是：先準備當律師（發現不對）→ 進政府單位（發現受不了官僚）→ 去運輸公司（不喜歡）→ 去製造廠 → 才終於自己出來做。他的方向是靠一連串「這個不是」逼出來的。

所以比較誠實的說法是：熱情多半是排除法的產物，不是起點。而這個版本對還沒找到方向的人友善得多——你不需要在起跑前就知道答案，你只需要在每一次「這個不是」出現的時候，誠實地承認它，而不是因為沉沒成本硬撐下去。

順帶一提，普里希拉在節目裡插了一句很實在的話：「我覺得你也需要在你選的領域裡有一點天分。」米斯納坦率地同意了。這一句提醒很重要——熱情、堅持、天分是三個變數，而勵志敘事通常只講前兩個，因為前兩個聽起來人人可得。

為什麼「講出身」不是自謙，是移除藉口

最後回到那位同仁說服他錄這一集的理由：很多人以為你出身富裕。

這句話點出了一件實用的事：起點的資訊，會直接改變聽者對「這件事我做不做得到」的判斷。當你只呈現終點，聽的人會用他看不到的部分去填補——而人填補的方式通常是「他一定有什麼我沒有的東西」。而只要那個結論成立，他就不會行動了，因為行動沒有意義。

所以講自己的出身、講自己的難堪起點，不是謙虛的表演，而是把一個現成的藉口從對方手上拿走。

這對分會有直接的應用：資深成員的分享，應該包含「我沒有的東西」。我當時沒有名單、沒有資金、不敢站起來講話、第一年只拿到兩筆引薦。這些內容比成果數字更有教育價值，因為它們把距離感拆掉了。

放回台灣：我們的創業敘事更需要這一集

台灣的商業報導高度願景化——「看見了什麼趨勢」「懷抱什麼理想」「為了改變什麼而創業」。而我認識的多數中小企業老闆，包括我自己，起點都比較接近米斯納那一句：當時需要錢、當時剛好有個機會、當時原本那條路走不下去了。

誠實地講出這一點是有價值的，因為台灣有大量正在猶豫的人，卡在「我還沒有一個夠好的理由」。而真實的理由通常沒有那麼漂亮，卻已經足夠。

另外，「做你熱愛的事」在台灣的家庭脈絡裡阻力特別大——不只是自己的選擇，還有父母的期待、家業的接續、親戚的評價。米斯納放棄法學院的那個決定，在台灣的家庭裡通常要付出的代價更高。這不代表建議是錯的，而是執行它的成本因文化而異，而給建議的人應該把這件事算進去。

法規邊界

以下是原則性提醒，實際個案請詢問專業人士。

用個人成功經驗行銷課程或加盟時，屬於薦證廣告。《公平交易法》第 21 條禁止對商品或服務為虛偽不實或引人錯誤的表示；公平會薦證廣告規範說明要求薦證內容須與事實相符，且就非普遍可達成的效果應予揭露。「我做得到，你也可以」這類敘事若用於銷售，需注意是否使人誤認成果的普遍性。

加盟前的資訊揭露有明確規範。公平會就加盟業主資訊揭露訂有處理原則，要求加盟業主於締約前一定期間提供書面資訊，包括加盟金、權利義務、經營風險等；違反者可能涉及《公平交易法》第 25 條足以影響交易秩序的顯失公平行為。以創辦人故事為號召的加盟或授權體系，實質的揭露義務並不會因此減輕。

課程與加盟契約有審閱期。《消費者保護法》第 11 條之 1 規定企業經營者與消費者訂立定型化契約前，應有三十日以內的合理審閱期間；第 22 條規定企業經營者對消費者所負義務不得低於廣告內容。聽完一場激勵演講當場簽約，正是這條規定要防範的情境。

收益承諾要特別小心。若對外宣稱參加後可獲得特定收益，除前述規範外，視具體結構還可能涉及《多層次傳銷管理法》第 18 條關於不得以介紹他人參加為主要收入來源的規定。

「結果的正確並不能證明行為的正確。」——劉潤，《底層邏輯2》P143

放棄的人也堅持過，只是我們看不到他們。所以真正該學的不是「堅持」，是他在方向上放棄得多果斷。

本週行動

1. 別再等願景。找出你現在最痛的那一件小事，先解決它——BNI 就是這樣開始的。

2. 請資深成員分享的不是現在的成果，是他的第一年——包括他什麼時候想過退出。

3. 用這個判準檢查你正在硬撐的事：是這條路不通（換路），還是我還不夠會走（繼續）？

4. 下次分享時，講一件「你當時沒有的東西」——那會把對方手上的藉口拿走。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 232《The Rest of the Story (Classic Podcast)》（2011-11-23 重播，原集為 Ep 203，2011-05-04；主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner），相關主題另見 Ep 235、Ep 247，由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。節目內容為當年時空背景下的個人敘述，年代久遠的細節依節目所述呈現；文中的分析、批評與延伸推論為改寫者觀點，不代表 BNI 官方立場；所引法規僅為原則性提醒，個案請洽專業人士。文中書籍引文出自《底層邏輯2》（劉潤）、《一眼看出奧客的應對絕技》（島田直行）、《剛剛好的完美主義》，頁碼為書上印刷頁碼。原始集數連結：bnipodcast.com

EP231｜「我們只想一個月來一次，但還是想採用這個團體的精神」

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BNI PODCAST ‧ EP 231

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

有人寫信問 BNI：能不能不用每週出席，只要每個月來一次，但還是想採用這個團體的精神？——這封信之所以值得逐字讀，是因為它把自己駁倒的方式非常完整。

他自己說了，今天不客氣

這一集錄於 BNI 總部，Misner 正在替各國國家董事上課（當時「快五十個國家」）。而他一開口就把免責聲明講了：

「老實說，我今天不太想講外交辭令，所以我就直說了。我真的受夠了那些想要很好的結果、卻不想付出任何努力的人。」

而他的估算是：

「我真心認為，如果人們把時間拿出一半來專注在他們有興趣那個領域的基本功上，他們會得到現在兩倍的結果。」

他也先聲明了對象：「我這段話不是講給 BNI 會員聽的，是講給全世界的企業主、任何專業人士聽的。事實上我覺得在很多方面，BNI 會員在這件事上比一般人做得好。」

而他點名的模式是這一種

「太多人在尋找方法，然後跟人爭辯什麼方法有效。他們會去請教意見，然後跟那些在該領域已經成功的人吵架。」

他舉的例子跟他的朋友 Tony Alessandra（提出「白金法則」的人）有關。

先說白金法則是什麼：用「對方希望被對待的方式」對待別人，而不是用「你希望被對待的方式」——後者是黃金法則。Misner 的解釋是：「特別是在商業上，重點不是你想被怎麼對待，是他們想被怎麼對待。他們的需求、渴望和想要，可能跟你的不一樣。」

Misner 的一位朋友在網路社群轉貼了這篇。而底下有人留言說這是個糟糕的想法，因為「人們不一定知道什麼對自己最好」。

那位朋友一度懷疑是不是自己反應過度，於是去看了那個人其他的發文和留言。結果：

「他永遠是站在反對立場的那一個。他幾乎跟每一個人、在幾乎每一件事上都不同意。」

而 Misner 自己去看了那個人的原始貼文（這裡就是他說要不客氣的地方）：

「這傢伙就是個徹底的失敗者。他顯然一直在換生意，換來換去，看起來沒有一樣是成功的。而他最擅長的事情——等一下、等一下——沒錯，就是跟所有事情吵架。」

機制拆解：真正有用的不是那句罵人，是那個檢查動作

這段話罵得很兇，但值得帶走的其實不是結論，是那位朋友的做法：

他沒有去爭辯那則留言的對錯。他去看了那個人的整體紀錄。

這個差別很重要，因為：單一則反對意見，什麼都不能說明。而「跟每一個人、在每一件事上都反對」不是一連串的判斷，那是一種姿態。

而這種姿態為什麼那麼有吸引力？因為反對是便宜的，而且反對的人看起來永遠比較聰明。

提出主張的人要負舉證責任、要承擔被證明錯誤的風險；而挑毛病的人不必提出任何替代方案，就能顯得比對方更有洞察力。所以對一個沒有在產出結果的人來說，這是最划算的姿態——它提供了「內行」的感覺，卻不需要任何證據。

而我必須把一件事講清楚，否則這一集很容易被讀反：

這不是在說「不要質疑建議」。Misner 自己質疑過的東西多得很。

真正的訊號從來不是「他提出了反對」，而是「他只提出反對，而且什麼都沒有建起來」。那位朋友做的正是這個檢查——他看的是整個作品集，不是那一句話。

所以這一集反對的不是批判性思考，是拿聽起來很有批判性的反對，來代替把事情做完。

而那封信，是這一集最好的展品

Misner 說，讀完白金法則那件事之後不久，他收到一封信，來自一位參觀過某個 BNI 分會的人。原文如下：

「我想知道，我要怎麼樣才能把我大量的人脈名單提供給一個在地的人脈團體，而不需要真的出席每週的會議。我們只想一個月參加一次聚會，但我們還是想採用這個團體的精神，以及他們架構良好的制度。」

Misner 的反應：「真的假的？我講的就是這個。你不會因為尋找例外而變得傑出。」

他替這種心態下了定義：

「我想要所有的結果，但我不想做所有必要的功課。我想讀關於怎麼成功的建議，但我不想真的照做。」

而這封信裡其實有兩個獨立的錯誤

值得慢慢拆，因為它們都很常見。

第一個錯：他以為「精神」是可以採用的東西。

請看那句話的結構——他要跳過每週出席，但保留團體的精神與制度。

問題是：那個精神就是每週出席本身。一個團體的文化不是一份可以下載的文件，它是成員反覆一起做同一件事之後的殘留物。你可以複製議程、複製表格、複製流程圖；你沒辦法複製信任，因為信任的材料就是重複。

所以他要求的東西，在物理上不存在。

第二個錯：他以為自己帶來的資產是「名單」。

但一份人脈名單本身是不能被引薦的。引薦發生的時機，是某位夥伴在外面聽到一句話、腦中亮起一個對應——而那需要他認識你、記得你、而且知道什麼樣的機會該轉給你。

一個月來一次的人，不在任何人的辨識網絡裡。（這正是 Ep221 說的：那些模式要一週一週地裝進別人腦袋裡。）

所以這個要求是雙重不可能的：他給不出他以為自己在給的東西，也拿不到他要求的東西。

而他接著列的那串，是全集最好笑的部分

「我真的很想贏得環法自行車賽，可是我不喜歡騎腳踏車。」

（Priscilla：「那會是個問題。」）

「我一直覺得拿一面奧運獎牌會很棒，可是說真的，那些體能訓練——真的有必要嗎？」

「我本來想當醫生，可是我對血啊、內臟那些東西實在不太行。」

「我很想當個將軍，可是新兵訓練營——真的嗎？我一定要去新兵訓練營嗎？」

而最後一個最狠：

「但最令人夢寐以求的是諾貝爾和平獎。那真的會很棒，可是那樣我就必須以某種極其重要的方式改變世界。應該有什麼比較輕鬆的做法，可以得到一樣的結果吧？」

📚 延伸閱讀

《漫步華爾街》　墨基爾

「困難的地方其實在於要能嚴守紀律」　P031

墨基爾整本書的結論其實很無聊：長期、分散、低成本、不要亂動。沒有一條是秘密，任何人花十分鐘就能學會全部。而他仍然要寫五百頁，因為知道不是問題——做得到才是。這正好對上 Misner 那句「我想讀關於怎麼成功的建議，但我不想真的照做」。這兩個人講的是同一件事：在大多數領域裡，正確答案早就是公開的，而且免費。所以在尋找「還沒被發現的方法」的人，通常不是缺資訊，是在迴避那個已經知道的答案。而「再找找看有沒有更好的方法」聽起來像勤奮，實際上是最高級的拖延。

而標題那句話的邏輯，他自己解開了

Misner 的結論句是這樣：

「尋找『已被證明有效的做法』的例外，對某些人來說似乎是常態——他們到處尋找例外，好用來佐證『那些讓別人成功的、有紀律的苦工，對我不適用』。

而以我的經驗，你只會找到一個真相：成功的人，只透過持續、有紀律的行動獲得成功。而事實上，他們才是常態唯一真正的例外。」

這句話把標題的悖論解開了，而且解得很漂亮：

例外確實存在——但那個例外不是「有人繞過了紀律」，而是「有人真的做到了紀律」。

因為持續做無聊的事，本來就是罕見的。紀律本身就是那個例外。所以往別的地方去找例外，是往完全相反的方向找。

而他最後那句自白，其實是給大家的解脫

「我不喜歡每個星期都要爬起來去開會。我會說，現在我們有些人是喜歡的啦——外面是有一些瘋子會說這很好玩，他們熱愛清晨的會議。但我是個現實主義者。我懂。這需要苦工，需要紀律。而結果會自己說話。」

我覺得這一段值得特別留意，因為它把兩件常被混在一起的事分開了：

你不需要喜歡它，你只需要去。

很多人放棄一件事之前，會先經歷「我好像沒有那麼熱愛這件事，是不是不適合我」的階段。而創辦人本人在這裡明講：他也不喜歡早起開會。

熱情不是門票，出席才是。

本週行動

①找出你正在尋找的那個例外：你心裡是不是有一句「這一套對我這行不太一樣」？寫下來，然後誠實問自己——這是判斷，還是藉口。②把「再研究一下」改成「先做一輪」：正確答案通常早就公開了。再找方法，往往是最高級的拖延。③用作品集判斷意見，不要用單一發言：一次反對什麼都不代表；反對所有事而且沒建起任何東西，那是姿態。④把「喜歡」跟「出席」分開：連創辦人都不喜歡早起開會。你不需要熱愛它。

一個比較公平的補充

那封「一個月來一次」的信被拿來當笑話，但我想給一個比較有用的回應：

有些人是真的沒辦法每週出席——輪班、外派、照顧家人。這種人不是在找例外，他們只是條件不符。

而正確的答案也不是嘲笑，是：BNI 這個結構不適合你，而世界上有其他適合月聚型態的人脈組織。

把話講清楚，對雙方都好——也讓分會不必因為同情而去開那個一開就回不去的例外。

例外確實存在——但那個例外不是「有人繞過了紀律」，而是「有人真的做到了紀律」。所以往別處找例外的人，找的方向剛好相反。
🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 231《Exceptions Don’t Make You Exceptional》（主持人：Priscilla Rice；主講：BNI 創辦人 Ivan Misner 博士），由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本，錄於 2011 年。白金法則出自 Tony Alessandra；那封來信與各項比喻均為節目原文所述，Misner 於節目中自述當天「不講外交辭令」。文中書籍引文出自墨基爾《漫步華爾街》，頁碼為書上印刷頁碼。「反對是便宜的」「那封信裡的兩個錯誤」與最後關於條件不符者的補充為改寫者所加，非節目原文。

EP230｜他說「生意太好忙不過來」——而真正的原因是分會裡有人坑了他

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BNI PODCAST ‧ EP 230

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

他退出的理由是「生意太好了，忙不過來」。這是一個完美的理由——不怪任何人、聽起來還很體面。而它是假的。而 Misner 之所以查得出來，只因為他把同一個問題問了好幾次。

離職面談是怎麼進 BNI 的

這一集錄於長灘的 BNI 國際年會現場。而 Misner 說，他在 Ep222 提過離職面談，但沒講過它的由來。

當時 BNI 「頂多四十個分會」。有一位很好的會員退出了——而他看起來非常開心，看起來真的很喜歡這個組織。

有人說：我們真該問問他為什麼。Misner 說：我們來做離職面談。對方問：那是什麼？

（Misner 當管理顧問時的業務之一，就是替企業設計離職面談。）

而他打那通電話的方式，值得注意

他寫好題目，打給那位會員說：「我們開始要做離職面談了。」

然後他加了一句說明：

「我不想說這是因為他要走才打的。」

這個細節很小，但它是整件事能成立的前提。

如果開場是「你要走了，我想問問為什麼」，對方立刻進入防守：他會覺得自己被特別挑出來、被質問、或者接下來要被說服留下。而人在防守狀態下給出的答案，一定是最安全的那一個。

而「我們開始做離職面談了」把它變成一個對每個人都一樣的例行程序。你不是被審問，你只是剛好輪到。

這也是為什麼 Misner 一再強調要持續、一致地做：一致性不只是為了資料品質，它本身就是讓對方願意說真話的條件。

而關鍵在這一句

第一個答案是：生意好得不得了，好到他忙不過來。

而 Misner 做了一件事：

「我把那個問題用不同的方式問了好幾次。」

然後真正的原因出來了：

「他要走，是因為他在生另一位會員的氣。……真正的原因是分會裡有人算是坑了他。」

機制拆解：離職理由有系統性的偏誤

請注意第一個答案有多好：「生意太好、忙不過來。」

它不怪任何人、聽起來很體面、完全合理，而且無法查證。它是一個對所有人都無害的答案。

而人為什麼會給假理由？不是因為他們不誠實。是因為真正的理由通常要點名某個人——而點名的成本很高：會製造衝突、會顯得自己小心眼、可能還要出席一場評議。而你人都要走了，講出來對你毫無好處。

所以結論是：離職理由會系統性地偏向「不是任何人的錯」。

而這件事會造成一個很危險的後果——請把它跟下面這個數字放在一起看。

那個 20% 的數字，是一把雙面刃

Misner 引了他們過去的研究：

「有 20% 的分會成員，會因為分會無法控制的理由離開——健康問題、轉換職涯、搬家。你本來就會有 20% 的流動率。所以如果你的分會流動率是 40%，其中一半是你控制不了的事。」

這個數字很有用，因為它讓幹部不必為每一次流失自責。

但它同時是危險的。因為：「無法控制的理由」正好就是人們最愛給的那種假理由的形狀。

生意太忙、要專心顧公司、家裡有事、最近要搬——這些全都長得像那 20%。

所以如果你接受第一個答案，你的統計會顯示幾乎每一次流失都落在那不可控的 20% 裡。而你會得到一個令人安心、而且完全錯誤的結論：沒有什麼需要修理的。

Misner 這個創始故事本身就是最好的證明——那位會員給的理由（生意太好），正是一個標準的「20% 形狀」的答案。而真相是分會裡有人在坑人。

所以那 20% 只有在答案是真的時候才有意義。

而他把那個技巧的名字講出來了

節目後段，Misner 說了一段他自己標註「這不在任何書面資料裡」的話：

「我用一個老 HR 人的身分，給你一個老技巧。一個叫做語意差異提問（semantic differential questioning）的概念——基本上就是用不同的方式問同一個問題。用不同的字眼去問一個人為什麼離開，經常會得到不同的答案。」

他給的實例：

「離開的原因是什麼？」
「在你決定離開這件事上，最重要的因素之一是什麼？」

這兩句話乍看一樣，但它們要求的東西不同。

第一句要一個總結——而總結會自動選擇最體面的版本。
第二句問的是因素之一——它預設了有很多個因素，而且不要求你排序、不要求你負責。它讓人可以把某件事說出來，而不必宣稱那是「主要原因」。

而這正是點名別人時，人最需要的那個台階。

📚 延伸閱讀

《窮查理的普通常識》　查理·蒙格

「有意識地養成歡迎壞消息的習慣」　P405

蒙格用「有意識地」這三個字，是因為這件事違反本能——他在別處也提醒過，人聽到壞消息會討厭帶來消息的人。而離職面談就是一個組織能不能「歡迎壞消息」的實測：那位會員本來已經打算把真相帶走了，一個字都不會說。壞消息不會自己上門，它需要有人專程去把它請回來。而更值得注意的是這件事的複利：如果一個分會養成了這個習慣，那麼下一次有人被坑，他不會等到要退出才講——因為他已經看過講出來是有用的。所謂制度，就是把「歡迎壞消息」從一種個人美德，變成一件每次都會發生的事。

而查出真相之後，他做了什麼

那位會員說他不想把事情鬧大。

而 Misner 的做法，他自己講得非常坦白：

「這傢伙的特點是，我知道他是一個真正有道德感的人。所以我用罪惡感說服了他。我老實說，我就是用罪惡感。我說：『如果你走了，你覺得這個人會不會對別人做一樣的事？』他說會。

我說：『那我們一起把對的事做完吧，讓我陪你去會員委員會。把這件事帶到委員會，讓他們知道發生了什麼，由他們來決定。』」

委員會聽完之後，把另外那個人除名了。

Misner：「所以猜猜看誰留下來了？那個本來要退出的人。而這一切的起點，就是那次離職面談。」

而「用罪惡感」這件事，有一條線

Misner 講得很誠實，所以值得認真對待——因為同一個動作可以是引導，也可以是操縱。而分界線很清楚：

他的訴求是「保護未來的人」，不是「留下來陪我們」。

如果他當時說的是「你走了分會會很難過、我們很需要你」——那就是為了分會的利益去動用對方的內疚，而對方會感覺得到。

而還有一件事同樣重要：他沒有要求對方留下來。他要求的是把事情送進委員會。留下來是問題被解決之後的副作用，不是這場對話的目的。

這就是離職面談和挽留話術的根本差別：前者處理原因，後者處理決定。

題目本身：注意最後那五題在做什麼

Misner 列出的主要問題：

你離開的原因是什麼？／你覺得 BNI 對你的專業有幫助嗎？／不論你為什麼離開——你最喜歡 BNI 的哪一點？／有沒有什麼是你不喜歡的？如果有，是什麼，而你會怎麼改？／你覺得自己對 BNI 提供的活動與好處了解得夠清楚嗎？

然後是五題是非題：

①你有和其他會員約過午餐嗎？大約幾次？②你有沒有具體說明過什麼樣的引薦對你是好引薦？③你有沒有問過對方你給的引薦後來有沒有成？④你有沒有準備你的六十秒簡報？⑤你覺得你和分會及會員之間的溝通良好嗎？

而 Misner 說明了這五題的用途，這一段很精巧：

「這讓你了解這位會員參與了哪些活動。所以如果他們說他們沒有從 BNI 得到任何生意，你就可以判斷他們到底有沒有投入該投入的那些事。」

換句話說：前面的問題收集抱怨，最後五題檢驗抱怨。

而它做得非常有風度——它沒有反駁任何人。一個說「BNI 對我沒用」、然後五題全部答「沒有」的人，是他自己把診斷講出來的，全程沒有人指責他。

本週行動

①指定一個人負責：Misner 建議由幹部團隊或會員委員會的人來做，不要隨便一位會員。而還有一個理由他沒明講——面談的人本身不能是對方可能想抱怨的對象。②把同一題換句話問第二次：「離開的原因是什麼」之後，再問「在你的決定裡，最重要的因素之一是什麼」。「之一」這兩個字就是那個台階。③不要說「因為你要走所以我打給你」：說「我們現在每一位離開的夥伴都會做這個」。例行公事才問得出真話。④用行為題檢驗抱怨題：問他做過哪些事，不要問他覺得怎麼樣。⑤把它用在你自己的店裡：員工離職理由永遠是「家裡因素」「生涯規劃」——那也是一個 20% 形狀的答案。

收束

Misner 說離職面談讓分會能做到幾件事：判斷是不是分會不合（也許因為個性衝突，換一個分會反而適合）、了解會員真實的觀感、做品質控管，以及——

「幫助分會為自己會員的品質負起責任，並且防患未然。」

而我想留下的，是那個沒有被問出來的版本會長什麼樣子。

如果沒有那通電話：分會失去一位好會員、留下一位會坑人的會員、而且相信原因是「他生意太好了」。

三個錯誤的結果，全部來自一個沒有被問第二次的問題。

離職理由會系統性地偏向「不是任何人的錯」——而那正好就是「不可控因素」的形狀。所以只聽第一個答案的組織，統計上永遠沒有東西需要修。
🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 230《The Value of Exit Interviews》（主持人：Priscilla Rice；主講：BNI 創辦人 Ivan Misner 博士），由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本，錄於 2011 年長灘 BNI 國際年會期間。離職面談的起源故事、20% 的研究數字、語意差異提問技巧與題目清單均為節目原文所述；實際表單請以 BNI 官方現行版本為準。文中書籍引文出自查理·蒙格《窮查理的普通常識》，頁碼為書上印刷頁碼。「離職理由的系統性偏誤」「最後五題在檢驗前面的抱怨」與罪惡感界線的分析為改寫者所加，非節目原文。

EP229｜「你認識瑪蒂嗎？」「她是我嫂子啊。」「你怎麼從來沒說？」「你又沒問過。」

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BNI PODCAST ‧ EP 229

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

來賓布魯斯·伍德考克（大家叫他 Woody）有心理學學位，是十七年的 BNI 成員、中伊利諾的執行董事，同時擔任跨九個州的區域董事。他的主題是怎麼提高自己的品牌辨識度，而他帶來一個很好用的方法。

方法是這樣的：先列出你服務的三種行業；每一種行業裡再列出三位實際的客戶，指名道姓；然後問——我為這位客戶做了什麼，讓他不去找我的競爭對手？接著對每一個答案繼續追問「怎麼做到的」，一路往下，直到你答不出來為止。

他把這套做法叫做「把它化約到荒謬的程度」。示範是這樣：我提供二十四小時服務。怎麼提供？電話。什麼電話？手機還是市話？網路？（米斯納補了 Skype，Woody 補了視訊。）好，那還有什麼讓他們一直回來？我們客戶服務做得好。怎麼做到的？你用了什麼具體做法？——然後繼續問，直到問不下去。

米斯納的呼應是他常說的那句：「具體才出色。」愈是說「我什麼都能做」，別人腦中愈是種不下任何東西；愈具體，你就種下了一個他可以重述、也記得住的故事。

這一集我想談三件事：那個方法為什麼要停在「答不出來」；具體化到底在對抗什麼；以及節目最後那個關於嫂子的故事——它常被當成運氣，但它其實是這一集最重要的一段。

停在「答不出來」，才是這個方法的重點

多數人聽完這一段，得到的結論是「我要把自我介紹寫得更具體」。這樣理解就浪費掉它了。

這個方法真正的設計，在它的停止規則：一直問，直到答不出來為止。而為什麼要停在那裡？

因為你答不出來的那一層，正好是你自己也不知道的地方。而客戶回頭找你的真正原因，通常就藏在那一層。

我用自己的診所試了一次。第一層：客人為什麼回來？「因為效果好。」第二層：效果為什麼好？「醫師技術好、儀器好。」——講到這裡我就發現不對了，因為同一條街上的診所也可以講一樣的話。第三層：那為什麼她們不去隔壁？「因為……她們會直接跟諮詢師傳訊息，不用等回電。」第四層：為什麼這件事重要？「因為術後泛紅的時候人會很慌，而那通常是晚上。」第五層：那我們做了什麼？——到這裡我卡住了。我們並沒有為這件事做過任何設計，它只是碰巧發生的。

那一刻的產出不是一段文案，是一個發現：我們真正在贏的地方，是一件我們自己沒有意識到、也從來沒有維護過的事。而沒有被意識到的優勢，是隨時會消失的優勢——只要那位諮詢師離職。

所以這個練習的價值，遠大於改寫六十秒。它是在找出你自己不知道自己為什麼贏。《創投心法》裡有一句話可以貼在旁邊：「『為什麼沒有』一定有原因」（P183）——反過來，「為什麼有」也一定有原因，只是多數人從來沒有往下挖過。

具體化真正的功能，是把同業排除掉

「二十四小時服務」→「怎麼提供」→「什麼電話」這條追問鏈，Woody 示範得很好，但他沒有說明為什麼要往下走。我認為理由可以講得很精確：

每往下一層，你的說法就從「所有同業都會講的話」，變成「只有你會講的話」。

「二十四小時服務」的資訊量是零——因為每一家的網站上都寫著同一句。「品質保證」「使命必達」「服務至上」也一樣。一句所有人都會說的話，不能用來區分任何人。

而往下三層之後：「我的手機號碼直接給客戶，晚上十點打來我會接，因為我的客戶都是餐飲業，他們的問題永遠發生在打烊之後」——這句話同業講不出來，因為那是一個具體的、有代價的安排，而不是一句形容詞。

所以我會把「具體才出色」改寫成一個更有操作性的版本：具體化不是為了讓你聽起來厲害，是為了把講同樣話的人排除掉。你每往下一層，能夠跟你講同一句話的競爭者就少一批；問到答不出來的時候，理論上就只剩你自己了。

劉潤在《底層邏輯2》裡說「定位是一個非常重要的博弈策略」（P288）。關鍵字是博弈——定位不是自我表達，是根據對手站在哪裡來決定自己站哪裡。而追問法就是一個很土、但很有效的找位置工具。

那個嫂子的故事，不是運氣

節目最後米斯納講了一個他在南加州做「互惠圈」練習時的例子，而它值得完整重述。

有位成員說：「我需要認識瑪蒂·羅德里奎茲——過去二十年全世界第一名的 Century 21 房仲。我連她的祕書那一關都過不了，而且我不認識任何認識她的人。」

米斯納心想，這也太具體了，不知道這個人運氣會有多好。結果現場另一位成員站起來說：「莎莉，瑪蒂是我嫂子啊，你不知道嗎？」——「我不知道！你怎麼從來沒告訴我？」——「你又沒問過。」

這個故事通常被當成「運氣真好」的軼事。我認為完全不是。這是一個關於「資料庫一直都在，只是沒有人下查詢指令」的故事。

那個資訊在房間裡存在了很久，而且是免費的。缺的不是關係、不是交情、不是時間——缺的是一次查詢。而查詢需要一把很特別的鑰匙：一個精確到可以被比對的字串。

這就是為什麼「我想認識一些房地產經紀人」永遠查不到東西。這句話進到別人腦中，沒有任何東西可以精確比對；他要自己去想「哪些人算房地產經紀人」「莎莉會想認識哪一種」，而那需要付出思考成本，於是他不會做。

而「瑪蒂·羅德里奎茲」這五個字，可以在房間裡每一個人的腦中做一次精確比對——中或不中，零思考成本，一秒完成。

所以這一集最可執行的一句話是：模糊的請求無法被搜尋。

而由此推導出的做法非常具體：你的每一次六十秒，至少要出現一個專有名詞。一家公司的名字、一個園區的名字、一個社區的名字、一場展覽的名字、一個職稱的全稱。專有名詞是唯一可以被精確比對的東西；形容詞不行，類別也不行。

Woody 自己下的結論也是同一件事，而且說得更直接：「關鍵是我們的人問得不夠具體。太多籠統的話了。」

安妮塔的案例，其實不是「聚焦」

Woody 舉了一位成員安妮塔的例子。她的公司叫「安妮塔的禮品」，同時有十二件事在進行，不知道自己該往哪走。他協助她之後，情況好轉了。

這通常會被總結成「她太發散了，聚焦之後就成功了」。但仔細看他描述的解法，會發現實際發生的事情不是刪減：

她的禮籃被重新定義成一個工具——當某位顧問接到新客戶，安妮塔替他送出一個致謝禮籃，並在後續聯繫中順帶詢問：「你認不認識另外三位也會需要這位顧問服務的人？」然後把那些引薦帶回給顧問。

請注意這裡發生了什麼：她賣的不再是「禮物」，是「一個替客戶完成致謝並同時取得三個引薦的流程」。籃子只是這個流程的載體。

所以這不是「聚焦」，是重新定義產品類別。而這個區別很重要，因為「聚焦」這個建議通常被執行成「砍掉其他業務」——那是痛苦的、而且未必正確的。安妮塔沒有砍掉什麼，她把其中一項重新描述成了另一種東西。

聚焦的第一步不是刪減，是重新描述。先問「我這件事其實在替客戶完成什麼」，答案往往會讓原本雜亂的十二件事自動排出順序——因為你會發現其中三件在做同一件事，另外九件不是。

但要注意：具體化的代價是可究責

最後補一個節目沒有提、但實務上很重要的但書。

當你把「我們服務很好」化約成「晚上十點打我手機我會接」，你同時完成了兩件事：你變得可辨識，也變得可究責。形容詞沒有人能追究，具體承諾可以。

這在法律上是真實的（見下節）——廣告與說明的內容會被當成契約義務的一部分。所以往下追問的時候，最後一層要停在你真的做得到而且願意持續做的地方，而不是停在最漂亮的地方。

柯維在《與成功有約》裡順帶寫過一句提醒：「追問有時不免咄咄逼人」（P456）。這個方法用在自己身上很好；用在別人身上，記得留餘地。

放回台灣：先把三個零資訊詞刪掉

台灣分會的六十秒，出現頻率最高的三個詞大概是：「服務至上」「品質保證」「使命必達」。

這三個詞的共同點是——沒有任何一家同業會說相反的話。沒有人會說「我們品質普通」「我們服務隨便」。而一個沒有人會說相反話的宣稱，資訊量必然是零。

所以最低成本的改法是：把這三個詞從你的稿子裡刪掉，然後看看還剩下什麼。如果刪完之後幾乎不剩東西，那就是這個練習要告訴你的事。

另外一個台灣特有的實務問題：Woody 建議連客戶都指名道姓。這在台灣要小心——公開客戶名稱涉及個資與保密義務（見下節），醫療、法律、會計、心理等行業更嚴。可行的折衷是：對內練習用真名（因為真名才逼得出真答案），對外講述時換成「產業＋規模＋處境」——「一家四十人、剛通過 ISO 稽核的機械廠」，一樣具體、一樣可比對，但不涉及個資。

法規邊界

以下是原則性提醒，實際個案請詢問專業人士。

公開客戶名稱要有同意。「某某公司是我的客戶」揭露了該公司與你的往來關係，屬於資料的利用。《個人資料保護法》第 5 條、第 19 條、第 20 條規範蒐集與特定目的外利用；企業客戶的往來資訊亦常屬於契約中的保密事項。事前取得書面同意，或改用不可識別的描述。

特定專業有保密義務。《刑法》第 316 條規定醫師、藥師、心理師、律師、會計師等及其業務上佐理人，無故洩漏因業務知悉的他人祕密者，處刑罰。這些行業連「誰是我的客戶」本身都可能是祕密。

具體承諾會變成契約義務。《消費者保護法》第 22 條規定企業經營者對消費者所負義務不得低於廣告內容；《民法》第 227 條、第 231 條規範不完全給付與給付遲延。「二十四小時有人接」一旦成為對外說法，就不再只是行銷語言。

差異化宣稱同樣受規範。《公平交易法》第 21 條禁止對商品或服務為虛偽不實或引人錯誤的表示；涉及與同業比較時，公平會對比較廣告要求須有客觀可驗證的依據。把自己講得更具體是好事，但「唯一」「第一」「最快」這類用語需要舉證。

「定位是一個非常重要的博弈策略。」——劉潤，《底層邏輯2》P288

定位不是自我表達，是看對手站在哪裡才決定自己站哪裡。每往下追問一層，能跟你講同一句話的同業就少一批。

本週行動

1. 挑三位真實客戶，逐一追問「他為什麼不去找我的競爭對手」，一路往下問到你答不出來——那一層就是你的功課。

2. 下次六十秒至少放一個專有名詞：公司名、園區名、展覽名、職稱全稱。模糊的請求無法被搜尋。

3. 把「服務至上、品質保證、使命必達」從稿子裡刪掉，看看還剩下什麼。

4. 對內練習用客戶真名，對外講述換成「產業＋規模＋處境」——一樣具體，但不踩個資與保密。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 229《Branding Recognition Ideas》（2011-11-02；來賓：Bruce “Woody” Woodcock；主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner），相關主題另見 Ep 244、Ep 252，由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。節目內容為當年時空背景下的討論，制度與作法可能已有調整；節目中提及的人名與案例依原節目呈現；文中的分析、批評與延伸推論為改寫者觀點，不代表 BNI 官方立場；所引法規僅為原則性提醒，個案請洽專業人士。文中書籍引文出自《底層邏輯2》（劉潤）、《創投心法》（程萬里、張明義）、《與成功有約》（史蒂芬·柯維），頁碼為書上印刷頁碼。原始集數連結：bnipodcast.com

EP228｜一小時的演講準備五十小時——所以你的六十秒該準備五十分鐘，而沒有人這樣做

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BNI PODCAST ‧ EP 228

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

米斯納博士在部落格上放了自己的演講精華影片，有人看完之後恭喜他「一夜之間的成功」。他的回應是那句他常講的話：我是一個花了二十年的一夜成功。

這一集他把這個題目攤開來談。幾個重點：樂透得主——多少人中了頭獎然後把錢全部敗光，因為他們不懂得管理財富。馬克·吐溫——「準備一場很棒的即席演講，我要花三個星期。」他自己的比例——一場一小時的主題演講，他會投入五十到六十小時準備；即使是一般的公司簡報，也要三十到四十小時。竹子（阿聯的國家董事 BJ Shaw 分享的說法）——第一年睡覺、第二年爬行、第三年跳躍；而竹子曾被測到一天長超過一百公分。一曲歌手——爆紅的人很多，撐得住的很少。

普里希拉補了一個很準的觀察：「一夜成功是對『第一次聽到這個人』的旁觀者而言的。」對當事人來說，那是很多年。

「要努力、要有耐心」這個結論本身不需要我多說什麼。我想挖的是另外三件事：那個五十比一的比例、竹子比喻的危險，以及這一集裡真正比較少人談的那一半——維持。

看起來即興的東西，準備成本最高

先把數字算清楚。一小時的演講、五十到六十小時的準備，這是五十比一的比例。而馬克·吐溫那句話講的是同一件事，只是更好笑：一場「即席」演講要準備三週。

為什麼即興感這麼貴？因為即興是一種需要被製造出來的效果。

要讓一段話聽起來像是當場想到的，你必須熟到：不看稿、被打斷還接得回來、講到一半發現時間不夠可以立刻換版本、有人提問可以跳過三段直接回答。這些能力全部來自重複，而重複沒有捷徑。米斯納自己的說法是：大多數成功的人讓事情看起來很輕鬆，但那來自事前大量的工作。

谷厚志在《客訴應對的100條法則》裡寫應對訓練時的說法一模一樣：「不斷練習說指南裡的臺詞，直到習慣為止」（P276）。流暢是排練的產物，不是天賦的證據。

而這件事對分會有一個很不舒服的推論：

如果一小時要準備五十小時，那六十秒就該準備五十分鐘。

我知道沒有人這樣做，包括我自己。而原因值得說破：大家把「短」誤讀成「不用準備」。六十秒感覺上是一件小事，所以我們在開車去會場的路上想一想就上場了。但六十秒的難度其實比一小時高——一小時裡你可以慢慢鋪陳、可以講錯再修正、可以看聽眾反應調整；六十秒沒有這些空間，每一個字都是預算，一句廢話就是百分之十。

實際一點的版本：不必真的五十分鐘，但寫下來、唸過三次、計時一次，大約十分鐘。而光是這十分鐘，就會讓你贏過分會裡九成的人——因為九成的人是零分鐘。

竹子比喻很好用，但它有一個危險

「第一年睡覺、第二年爬行、第三年跳躍」這個說法很好記，而且它抓到了一件真實的事：有些系統的產出是階梯狀的，不是線性的。

（順帶一提，坊間流傳的「竹子前四年只長三公分，都在長根」的版本，在植物學上被誇大了不少。但那不影響這個比喻要表達的結構。）

階梯狀成長的問題在於：在平台期，你收不到任何回饋。你投入了、做對了，但數字沒動。而人在沒有回饋的情況下，能撐的時間非常有限。

所以這個比喻真正的危險是——它只提供安慰，不提供驗證。「再撐一下，第三年就會跳」聽起來很溫暖，但它跟「這件事對你根本不會有用」在平台期看起來一模一樣。而你需要的正是分辨這兩者的方法。

分辨的方法是領先指標：在最終產出出現之前，你要監看的中間變數是什麼？

對分會成員來說，引薦數是落後指標——它是最後才會動的那一個，所以拿它當第一年的儀表板，一定會讓你失望。應該監看的是這些：我這個月做了幾次一對一？分會裡有幾個人說得出我要找什麼樣的客戶？我的名字有沒有出現在別人的對話裡？

這些指標會在引薦出現之前好幾個月就開始動。如果它們在動，那你就是在長根；如果它們一年都沒動，那你不是在長根，你是在原地。這個區分比任何一句「要有耐心」都有用。

這一集真正少人談的一半：維持比達成難，而且是不同的能力

米斯納講了兩次同一件事，而我認為那是全集最有價值的觀點，只是他沒有展開：就算有人真的一夜爆紅，他也撐不住。他舉一曲歌手為例，並說：「維持那個成功，一樣困難，甚至更難。」

為什麼維持會更難？我認為理由不是「鬆懈」，而是更結構性的：

達成用的能力，跟維持用的能力，不是同一組。

達成靠的是：集中所有資源在一個點、承擔風險、快速、單點突破、把所有規則為了那一次成功而彎折。
維持靠的是：建立系統、把事情交出去、拒絕誘惑、防止品質衰退、處理無聊、忍受重複。

這兩組幾乎是相反的性格。而關鍵在於——一個剛剛成功的人，是被第一組能力篩選出來的，而他的第二組能力完全沒有被測試過。所以成功之後表現變差，多半不是他變懶了，是遊戲換了，而沒有人告訴他。

這在分會裡有一個非常直接的應用：把分會從十五人做到四十人的那位主席，未必是維持四十人的好人選。前者需要的是衝勁、破格、親自邀約；後者需要的是流程、授權、穩定執行。這不是能力高低的問題，是類型的問題——而如果沒有人說破，通常的結果是那位很會衝的主席被留任，然後大家困惑為什麼組織開始亂。

摩根·豪瑟在《花錢的藝術》裡有一句話很適合放在這裡：「一邊努力維持低期望」（P136）。維持期的成功，多半長得像「什麼事都沒發生」——而那正是它最難被表揚、也最容易被輕視的原因。

樂透得主的問題不是不懂理財

米斯納用樂透得主當例子：他們把錢敗光，因為不懂得管理金錢。這個解釋我認為只對了一小部分。

更主要的機制是：他們的錢改變了，但他們的環境沒有跟著改變。親戚的期待、朋友的請求、原本的消費習慣、原本的社交圈——這些全部維持原狀，而且現在全部指向那筆錢。一個人可以拒絕一次請求，很難拒絕三年份的請求。

這個修正對生意人很有用，因為同樣的事情會發生在突然的成功上：

一位分會成員經營了一年，某個月引薦忽然湧進來。如果他的產能、流程、人力、報價速度都還停在原本的水準，那批引薦不會變成業績，會變成延誤與客訴——而且損失的不只是這一批，還有引薦人的信用。

所以「突然的成功」需要的不是慶祝，是環境的同步調整：先算出目前的承接上限、先想好超過上限時要拒絕還是外包、先把加班的合法性確認好（見下節）。沒有調整環境的成功，會被舊環境吸乾。

連他自己都花了兩百多集才開口

節目裡有一個很小、但我覺得很值得記下來的片段。米斯納說：「這超過兩百集了，我從來沒有在節目上說過——對我來說一個好的引薦是……」然後他才說明：他想認識的是各組織裡負責安排講者的人。

一個以「教別人怎麼要引薦」為職業的人，在自己的節目上花了兩百多集才第一次為自己開口。

這件事的意義不是他做錯了什麼，而是它證明了一件我們都低估的事：難的從來不是「知道要講具體」，難的是開口。開口意味著承認自己有需要、意味著把自己放在可能被拒絕的位置、意味著在一個你習慣扮演「給予者」的場合裡改口要東西。

所以如果你在分會裡從來沒有明確要求過什麼，那很正常，而且你不孤單。但那也代表你的夥伴不知道要幫你什麼——不是他們不願意，是他們沒有資料。

放回台灣：排隊三個月，然後消失

台灣最典型的「一夜成功」樣本是網紅與排隊名店。而我們也熟悉後半段：排了三個月的隊，一年後店收了。

用前面的框架看，原因通常不是產品變差，而是三件事同時發生：達成靠的是話題與新鮮感（這兩樣本質上會衰減）；維持需要的是穩定的品質與成本控制（一組完全不同的能力）；而暴增的客流讓現場的人員與流程超載，於是品質在最需要留住客人的時候下降。

我自己在醫美也看過同一條曲線：一檔活動帶進大量新客，接不完、排不進、諮詢時間被壓縮，三個月後的滿意度反而低於活動前。行銷可以在一週內加倍，交付不行。

《創投心法》裡有一句話值得放在旁邊當平衡：「經營企業永遠沒有準備好的那一天」（P330）。這句話跟前面「要先準備好承接量能」看似衝突，其實不然——你不需要準備到完美才開始，但你需要知道自己的上限在哪裡，並且願意在超過的時候說不。

法規邊界：訂單暴增時最容易踩的幾條線

以下是原則性提醒，實際個案請詢問專業人士。

加班有法定上限。《勞動基準法》第 32 條規定延長工時須經工會或勞資會議同意，且一日連同正常工時不得超過十二小時、一個月延長工時總數有上限（第 32 條之 1 另有補休規定）；第 24 條規範延長工時的工資計算，第 30 條規範工時紀錄的備置。生意突然變好而讓員工硬撐，是最常見的違法情境。

短期人力不能隨便用定期契約。《勞動基準法》第 9 條規定臨時性、短期性、季節性及特定性工作得為定期契約，有繼續性工作應為不定期契約。因訂單暴增而聘人，若該工作實質上具繼續性，仍應簽不定期契約。

交付不及可能構成給付遲延。《民法》第 227 條規範不完全給付，第 231 條規範給付遲延的損害賠償；《消費者保護法》第 7 條要求商品或服務符合當時科技或專業水準可合理期待的安全性。接單超過量能，法律上不是「太紅了」，是違約。

對外的演講與課程內容有著作權。《著作權法》第 10 條規定著作人於著作完成時享有著作權，第 12 條規範出資聘請他人完成的著作歸屬。委製簡報、外聘講師、錄影上架，事前把權利範圍寫清楚，可以省下之後所有的爭議。

「不斷練習說指南裡的臺詞，直到習慣為止。」——谷厚志，《客訴應對的100條法則》P276

流暢是排練的產物，不是天賦的證據。看起來最即興的東西，準備成本最高。

本週行動

1. 這週的六十秒，寫下來、唸三次、計時一次。十分鐘的準備，就會贏過九成的人。

2. 換掉你的儀表板：第一年不要盯引薦數（落後指標），盯一對一次數與「有幾個人說得出你要什麼」。

3. 分辨你正在做的是「達成」還是「維持」——兩者需要的能力相反，而人選也未必該是同一位。

4. 算出你目前每月的承接上限，並先想好超過時要拒絕還是外包。行銷可以一週內加倍，交付不行。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 228《The Myth of Overnight Success》（2011-10-26；主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner），相關主題另見 Ep 232、Ep 236，由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。節目內容為當年時空背景下的討論，制度與作法可能已有調整；節目中引用的竹子生長說法為流傳版本，植物學細節請自行查證；文中的分析、批評與延伸推論為改寫者觀點，不代表 BNI 官方立場；所引法規僅為原則性提醒，個案請洽專業人士。文中書籍引文出自《客訴應對的100條法則》（谷厚志）、《花錢的藝術》（摩根·豪瑟）、《創投心法》（程萬里、張明義），頁碼為書上印刷頁碼。原始集數連結：bnipodcast.com

EP227｜好的自我介紹，產出的不是理解，是一句「那你怎麼做到的？」

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BNI PODCAST ‧ EP 227

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

米斯納博士先設了一個前提：經營人脈時你應該先問問題、當個訪問者、去了解對方。這一集談的是那之後——當對方終於問你「那你是做什麼的？」，你嘴巴裡吐出來的第一句話是什麼？

他說如果那句話沒有辦法自然地滑出來，就代表你還沒準備好。而他要的不是一句介紹，是一個獨特銷售主張。

他給了兩個範例。不要說「我是顧問」「我是企業教練」——半個世界的人都可以這樣講，等於什麼也沒說。改成：「我協助中小企業吸引到多到他們接不完的客戶。」另一個是引薦學院的版本：「我們幫助人們工作更少、賺得更多，並且創造一輩子的引薦。」

然後他給了一個判準，而我認為那才是這一集真正的價值。

一個罕見的、可以被檢驗的成功判準

米斯納說：你怎麼知道你的主張有效？當你講完之後，多數時候對方會回你——「那要怎麼做到？」「那是什麼？」「可以多說一點嗎？」

在所有關於「怎麼介紹自己」的建議裡，這一條是少見的可以被檢驗的。

「要有記憶點」「要具體」「要有感染力」——這些建議的問題是你沒辦法知道自己有沒有做到，只能靠感覺。而「說十次，有幾次對方追問？」是一個可以數的數字。你不需要問任何人喜不喜歡你的說法，也不需要專家評分，你只需要記錄。

而這個判準背後藏著一個更根本、也更反直覺的觀念：

好的自我介紹，產出的不是理解，是提問。

我們的直覺是：自我介紹的目的是讓對方「知道我在做什麼」。但如果對方知道了，這段對話就結束了——他會點頭說「喔，很好啊」，然後你們一起陷入沉默。理解是句點，提問是逗點。

《執行長日記》裡有一句話正好對應：「提問比起告知更具成效」（P062）。差別在於，這一集講的不是你去提問，而是你讓對方提問——而那是更難、也更有價值的一件事。

設計規則只有一行：講結果，藏方法

那要怎麼讓對方追問？我認為米斯納的兩個範例已經把規則示範出來了，只是他沒有把它寫成規則。

看那兩句：「吸引到多到接不完的客戶」「工作更少、賺得更多、一輩子的引薦」——它們全部都在描述結果，而且完全沒有提到方法。

這就製造出一個缺口：聽的人可以清楚地想像那個結果（而且他想要），但完全不知道怎麼達成。而人在「結果清楚、方法未知」的狀態下，會產生一種很難忍住的追問衝動。

所以規則可以寫成一行：講結果，藏方法。

而多數人做反了。最常見的自我介紹是講方法、藏結果：「我們是做全通路數位行銷的，主要用 SEO 跟社群經營」「我們專做鋁擠型的表面處理」「我提供全方位的財務規劃服務」。

這種說法的問題是：聽的人如果是外行，他不懂那個方法；就算他懂，他也不知道那個方法會替他帶來什麼。方法沒有製造缺口，因為缺口必須是「我想要但拿不到」，而他根本不知道自己該不該想要。

改的方式不難，就是把句子倒過來：不要說「我們做鋁擠型表面處理」，說「我們讓客戶的產品在海邊放三年不會生鏽」。同一件事，一個是製程，一個是結果。

「二十秒注意力」這個數字不必當真，但結論站得住

米斯納提到「一般成年人的注意力大約只有二十秒」，所以答案要簡短。

這類「注意力持續時間」的數字在通俗文章裡流傳很廣，但缺乏可靠的研究基礎，而且它顯然跟經驗不符——同一個成年人可以連看兩小時電影不分心。注意力不是一個固定的生理額度，它高度取決於內容與情境。

不過拿掉數字之後，結論反而更精確：在對方還沒有理由關心你之前，你的可用時間很短。那不是生理限制，是動機問題——而動機正是可以被你的第一句話改變的東西。

這個修正有實務差別。如果你相信的是「人只有二十秒」，你會把力氣花在壓縮；如果你理解的是「他還沒有理由關心」，你會把力氣花在製造理由。而後者才是有效的方向——一句無聊的短句仍然無聊，短不會救它。

「不能聽起來像背的」與「要練習」，其實不衝突

米斯納說這句話要練習，但「不能聽起來像排練過的，當然也不該聽起來很刻意」。這兩個要求看起來互相矛盾，很多人卡在這裡——一練就僵，不練就爛。

但它們其實不衝突，只是需要的練習量不同：

練到「會背」的終點是：不會忘。這個階段的人聽起來就是在背誦，因為他的注意力全部用在回想下一句。
練到「自然」的終點是：可以在任何一個字被打斷還接得回來、可以換順序講、可以配合對方的表情調整重音、可以刪掉一半只講精華。

後者需要的練習量，是前者的好幾倍。所以「怎麼樣才不像背的」這個問題的答案很不浪漫：再練十倍。

米斯納自己也提供了一個佐證：引薦學院那句「創造一輩子的引薦」，他說花了好幾個月才打磨出來。七個字，好幾個月。

「先做再修」在這件事上是對的，但要知道為什麼

米斯納引了朋友的書名「先實作，後完美」，並且說你的主張可以是半成品，不必完美。

這句話被說得像通用的人生建議，但它其實只在特定條件下成立——而自我介紹剛好完全符合那個條件：

當一件事的回饋只能從現場取得，「先做再修」就是唯一理性的順序。

你在家裡想一百次，也不會知道你的第一句話有沒有用——因為判準（對方會不會追問）只存在於現場。你唯一能在家做的，是把它從「講不出來」變成「講得出來」；之後的所有優化都必須在真人面前完成。

但要注意這句話的邊界：對於出錯代價高的事——合約條款、醫療處置、財務決策——「先做再修」是危險的建議，因為那些領域的錯誤無法用下一次修正來抵銷。分辨方法很簡單：這次做壞了，下次還有機會嗎？有，就先做；沒有，就先想清楚。

還有一個沒被提到的前提：焦慮會殺死好奇

馬斯洛在《存有心理學的不斷探索》裡寫過一句話，我認為是這一集缺掉的那塊拼圖：「焦慮普遍會扼殺好奇心與探索行為」（P129）。

這句話的意思是：一個感到防衛的人，不會產生好奇心。而好奇心正是這整套方法的引擎。

所以如果你的開場白讓對方覺得自己正在被推銷——語速太快、太用力、太像廣告詞、眼神太熱切——那麼即使你的句子設計得再好，他也不會問「那要怎麼做到？」，因為他的注意力全部拿去防守了。

這解釋了一個常見的現象：同一句自我介紹，有人講起來讓人想追問，有人講起來讓人想走。差別不在句子，在對方有沒有處在放鬆狀態。而讓對方放鬆的方法，正是米斯納在這一集開頭設定、卻沒有再回頭連接的那個前提——先問他，先聽他講。

所以完整的順序應該是：先問對方 → 認真聽 → 對方回問「那你呢」 → 這時候才用你的那一句。在對方主動問你之前就講出口的獨特銷售主張，效果會差非常多，因為那不是回答，那是推銷。

放回台灣：問題不在句子，在順序

台灣人自我介紹的預設格式是報身分：「我是某某公司的業務經理」「我是某某診所的院長」。

用這一集的標準看，這句話的資訊量趨近於零——它不含結果、不含方法、不製造任何缺口。但我不建議台灣的讀者直接刪掉它，因為在華人的商業場合裡，身分與所屬確實有功能：它讓對方知道該用什麼態度應對、你能決定多少事、你代表誰。把它拿掉，反而會造成對方的不安。

所以本地化的解法不是刪除，是換順序：

先給結果句，再補身分。「我做的事情是讓客人不用請假就能改善膚況——我是美之耀的陳韋翔。」而不是反過來。

為什麼順序重要？因為第一句話決定對方接下來是在「歸類」還是在「好奇」。先講「某某診所院長」，對方立刻把你放進一個既有的抽屜，後面講什麼都是在補充那個抽屜的內容；先講結果，他還沒有抽屜可以放，就只好問你。

我自己試過兩種版本，差別非常明顯。而且有趣的是——先講結果之後再報身分，對方對那個身分的印象反而更深。

法規邊界：誇飾與不實之間那條線

以下是原則性提醒，實際個案請詢問專業人士。

誇飾性用語與不實廣告的界線。《公平交易法》第 21 條禁止對商品或服務的品質、內容、效果為虛偽不實或引人錯誤的表示。實務上，明顯屬於誇張而依一般交易觀念不致使人誤認的宣傳用語，與具體不實的表示會被分別看待；但界線並不明確，愈具體的數字與效果宣稱，愈難主張只是誇飾。「多到接不完的客戶」這類說法在不同產業的容忍度也不同。

醫療領域幾乎沒有誇飾空間。《醫療法》第 85 條至第 87 條規範醫療廣告的內容與形式，主管機關對「最」「第一」「保證」「完全根治」等用語有明確限制；第 61 條禁止以不正當方法招攬病人；《醫師法》第 27 條亦有規範。醫療人員設計自我介紹時，要以能舉證為前提。

藥物與食品的效能宣稱另有專法。《藥事法》第 65 條、第 66 條、第 68 條、第 69 條規範藥物廣告與非藥物不得宣稱醫療效能；《食品安全衛生管理法》第 28 條規定食品不得為醫療效能的標示、宣傳或廣告。

說出口的效果會變成義務。《消費者保護法》第 22 條規定企業經營者對消費者所負義務不得低於廣告內容。你的一句話如果讓客戶產生具體期待，那個期待可能被認定為契約的一部分。

「焦慮普遍會扼殺好奇心與探索行為。」——馬斯洛，《存有心理學的不斷探索》P129

好奇心是這整套方法的引擎。而一個覺得自己正在被推銷的人，不會好奇——所以要等他問你，再回答。

本週行動

1. 把你的第一句話改成「講結果，藏方法」——不要講製程，講客戶最後拿到什麼。

2. 開始記錄：說十次，有幾次對方回你「那要怎麼做到？」低於三次就重寫。

3. 台灣版順序：先給結果句，再補公司與職稱。順序決定對方是在歸類還是在好奇。

4. 別在對方問你之前就講出來——先問他、先聽他，那句話才會是回答而不是推銷。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 227《What Are the First Words Out of Your Mouth? (Classic Podcast)》（2011-10-19 重播，原集為 Ep 173，2010-09-22；主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner），相關主題另見 Ep 229、Ep 228，由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。節目內容為當年時空背景下的討論，制度與作法可能已有調整；節目中提及的注意力秒數為流傳說法，本文已另作說明；文中的分析、批評與延伸推論為改寫者觀點，不代表 BNI 官方立場；所引法規僅為原則性提醒，個案請洽專業人士。文中書籍引文出自《執行長日記》（Steven Bartlett）、《存有心理學的不斷探索》（亞伯拉罕·馬斯洛），頁碼為書上印刷頁碼。原始集數連結：bnipodcast.com

EP226｜他做了四十次一對一然後退出——「吸血鬼」是第一個解釋，但沒有人去問過他

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BNI PODCAST ‧ EP 226

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

有人在米斯納博士的部落格上造了一個詞，他很喜歡：人脈吸血鬼——那種把你身上能拿的都拿走、吸乾之後轉往下一個人的人。他寫成文章之後收到很多回應，這一集就是那些回應的整理。

幾個實用的脫身法：傑森的做法是禮貌地結束——「很高興認識你，我今天給自己設定了要認識幾個人的目標，那就先這樣。」然後走向下一位。艾倫·布坎南的做法更妙：他跟太太一起參加活動，兩人事先約定一個暗號（摸鼻子、拉耳朵之類的），當其中一方被「牽引光束」吸住時就發出訊號，另一方過去解救：「親愛的，抱歉打斷一下，有個人一定要見你，而且他快走了。」

還有人提出一個更貼切的替代詞。泰倫斯說多數人其實不到吸血鬼的程度，他們只是拿了需要的就走——所以應該叫人脈蚊子：煩人、在你旁邊嗡嗡飛、吸一口就換下一個。

而幾位留言者說他們會試著「教育」這些人，米斯納的回應很直接：「祝你好運。一般來說這些人並沒有準備好被教育。」

這一集很輕鬆好笑。但中間有一段對話，我認為值得整篇文章來處理。

普里希拉的那個問題，答案可能有第三種

她問了一個真實的案例：他們分會有一位成員，做的一對一比他們分會有史以來任何人都多——超過四十次——然後他退出了。他大概待了四、五個月。她問：這算吸血鬼嗎？我一直很好奇。

米斯納給了兩個解釋：一，他從一開始就是來拿的，見完所有人、拿完所有能拿的引薦，就換地方；二，他不理解這件事需要時間——而四、五個月確實太短，多數人需要六個月到一年才會開始產生像樣的引薦。

這兩個解釋都合理。但我認為還有第三種，而且它可能比前兩種更符合這個數字。

先算一下：四個多月做四十次一對一，等於每週兩到三次。這是一個異常高的投入強度——遠高於任何一個「來撈一票就走」的人願意付出的成本。真正的獵人不會這樣做，因為獵人講求效率，而一週三次一對一是極不划算的獵法。

所以第三種解釋是：他不是在剝削，他是在著急。

而這帶出這一集最重要的一句話：

從外面看，「非常投入」和「非常著急」長得一模一樣。

兩者都表現為大量的一對一、頻繁的主動聯絡、急切地想讓別人了解自己的業務。差別完全在內在——一個是有餘裕的耕耘，一個是快撐不下去的人在拚最後一把。而這兩者需要的回應完全相反：前者需要時間，後者需要有人問他「你還好嗎」。

而分會的預設反應是「解釋」，不是「詢問」

最值得注意的其實不是答案是什麼，而是——普里希拉到今天還在猜。

那位成員退出之後過了好幾年，她仍然在問「那算不算吸血鬼」。也就是說，從來沒有人問過他。

這不是她的疏失，這是一個非常普遍的結構性現象：當一位成員的行為異常時，團體的預設反應是「解釋它」，而不是「詢問它」。

原因很簡單——解釋是免費的，詢問要付出社交成本。在腦中給他一個標籤，成本是零；走過去問「我注意到你最近約了很多人，是遇到什麼狀況嗎」，需要承擔尷尬、被拒絕、被覺得多管閒事的風險。所以我們幾乎總是選擇解釋。

而這就是為什麼每個分會裡都有一堆從來沒被驗證過的故事：某某人為什麼不來了、某某人為什麼都不給引薦、某某人是不是對誰有意見。這些故事在群體裡流通多年，而它們的證據基礎全部是推測。

最低成本的修正只有一個動作：當有人退出時，做一次退出訪談。

不是為了留住他——通常已經來不及了——是為了取得資料。三個問題就夠：你原本期待得到什麼？實際得到了什麼？如果我們只能改一件事，你會希望我們改哪一件？

多數分會從來沒有做過這件事，於是每一次流失都只留下猜測。而猜測會累積成一套關於「什麼樣的人不適合我們」的分會神話，然後那套神話開始影響審查標準——而它的基礎是零筆訪談。

標籤真正的問題：它會終止調查

「吸血鬼」「蚊子」這類詞很好記、很傳神、講出來大家都笑。但這一集本身就示範了它的代價。

一旦「他是吸血鬼」這個解釋成立，就不需要再問任何問題了。標籤的功能是把一個複雜、開放的情況收束成一個已知的類別——而收束之後，好奇心就關閉了。

奧爾波特在《偏見的本質》裡寫過一句話值得放在這裡：「病態和正常之間並沒有明確界線」（P454）。一位著急的成員跟一位掠奪的成員之間，也沒有明確界線——他們在行為上是連續的，而我們卻用一個二元的詞去切它。

所以我的建議跟這一集的用法相反：這類詞留給自己檢查用，不要用來歸類別人。「我這個月的行為像不像蚊子？」是一個有用的問題；「他是不是蚊子」則會讓你停止了解一個人。

米斯納對「教育他們」的懷疑是對的，但理由可以講得更清楚

好幾位留言者說他們會試著引導、教育這些人。米斯納的回應是：祝你好運，這些人通常沒有準備好被教育，他們一心只想成交；而且不請自來的建議很少被接受。

我同意，而且理由可以講得更精確：教育的前提是對方先承認自己有問題。而一個正在猛衝業績的人，並不認為自己有問題——他認為自己很積極。在他的自我敘述裡，他是那個努力的人，而你是那個保守的人。

所以你給他的資訊，會被他歸類成「這個人不夠拚」，而不是「我做錯了」。資訊無法改變一個對自己有不同描述的人。

那什麼有用？只有一種：讓他經驗到不同的結果。如果他親身經歷一次真正有效的一對一，或者拿到一筆因為關係而來的高品質引薦，他自己會做出比較。而在那之前，任何道理都是別人的意見。

這也給了分會一個實務上的分工：對於行為急切的新成員，不要派人去糾正他，派最會做一對一的成員去跟他做一次。示範的說服力，遠高於說明。

好的脫身法有一個共同點：理由跟對方無關

節目裡收集的脫身技巧值得記下來，而且它們有一個共同的結構值得指出。

「我今天給自己設了要認識幾個人的目標」——理由在我身上。
「有個人一定要見你，而且他快走了」——理由在第三方身上。

兩個都不含任何對對方的評價。這就是好的脫身法的定義：

脫身的目標不是離開，是離開而不留下負面訊息。

相對地，糟糕的脫身法會留下訊息：假裝要去洗手間然後消失、心不在焉地敷衍點頭、眼睛開始看別的地方。這些對方都感覺得到，而且他得到的結論會是「這個人瞧不起我」——而你未來三年都會在同一個圈子裡遇到他。

另外，艾倫夫妻那套暗號系統之所以聰明，是因為它把責任外部化了：來解救你的人不是你，所以離開這件事甚至不是你決定的。這在人情壓力大的場合特別有用。

一個殘忍的機制：急迫是聞得到的，而它會嚇跑引薦

米斯納在解釋為什麼引薦需要時間的時候，說了這一集最好的一句話：「當你給出一個引薦，你就給出了自己聲譽的一部分。」

把這句話跟那位做了四十次一對一的成員放在一起，會得到一個不太舒服、但我認為是真實的推論：

他的高頻率投入，可能反而降低了大家引薦他的意願。

因為異常的密度會發出一個訊號：這個人很需要生意。而「很需要」這件事，會讓一個正要把自己聲譽押上去的人猶豫——不是因為看不起他，而是因為急迫的人容易在交付上出問題（趕、超收、承諾過頭）。

所以這裡有一個很殘酷的循環：愈急 → 愈努力 → 愈被看出急 → 愈不被引薦 → 更急。而這個循環的存在，正好解釋了為什麼那位成員的四十次一對一沒有換來成果。

要打破它，最有效的動作反而是降低頻率、提高單次品質：與其一週約三個人談自己，不如兩週約一個人，而且整場只問他的事。從容是可以被展示的，而展示從容比宣稱可靠有效得多。

放回台灣：在熟人社會裡，指認的成本更高

台灣分會遇到的問題跟這一集有一個結構性的差異：我們的「蚊子」通常不是活動上遇到的陌生人，而是自己分會裡的成員。而在一個每週見面、彼此都有共同朋友的圈子裡，指認的成本高得多。

結果就是問題會被容忍很久——大家私下都有共識，但沒有人講；而那位當事人完全不知道自己已經被歸類了。這對雙方都是損失：他失去了改正的機會，分會失去了他本來可以有的貢獻。

另外，前面提到的美式脫身法在台灣要調整。「我設定了今天要認識幾個人」在台灣聽起來有點冷；比較自然的版本是借用第三方的需求：「不好意思，我先去跟主辦打個招呼」「我朋友在那邊等我，等一下再聊」。同樣是不含評價，但符合本地的語感。

最後一個台灣特有的提醒：那位做了四十次一對一的成員，帶走的不只是時間——見下節。

法規邊界

以下是原則性提醒，實際個案請詢問專業人士。

一對一中取得的資訊可能涉及營業秘密。《營業秘密法》第 2 條就營業秘密設有定義（須非一般涉及該類資訊之人所知、具經濟價值、且所有人已採取合理保密措施），第 10 條列舉侵害的態樣，包括以不正當方法取得、或知悉後不正當使用或洩漏。成員在一對一中透露的客戶輪廓、報價結構、供應商來源，若符合前述要件並曾表明保密，被帶去他處使用就不只是道德問題。實務上的建議很簡單：在一對一開始前，先講一句「這段話請不要對外」——這句話本身就是保密措施的一部分。

成員名單與客戶資料的後續利用受個資法規範。《個人資料保護法》第 5 條、第 19 條、第 20 條規範蒐集與特定目的外利用；第 20 條第 2 項並規定當事人拒絕行銷後應即停止。離開分會後把通訊錄轉為行銷名單，已超出當初交換的目的。

公開評論前成員要小心。《刑法》第 309 條規範公然侮辱，第 310 條規範誹謗，第 311 條定有免責事由；《民法》第 184 條、第 195 條規範侵權與人格權損害賠償。在群組裡稱某位前成員為「吸血鬼」並指名道姓，風險是真實的。

退出訪談的紀錄也是個資。若將訪談內容留存並用於後續的入會審查參考，屬於個資的蒐集與利用，應告知目的並取得同意，且不宜作為對特定人的負面標記長期流通。

「病態和正常之間並沒有明確界線。」——奧爾波特，《偏見的本質》P454

著急的人跟掠奪的人，在行為上是連續的。而我們用一個二元的詞去切它，然後就不再問問題了。

本週行動

1. 建立退出訪談：問三題——你原本期待什麼、實際得到什麼、只能改一件事你會改哪一件。

2. 看到異常行為時，先問，不要先解釋。解釋是免費的，所以我們總是選它——而分會的神話就是這樣長出來的。

3. 對急切的新成員，不要派人糾正他，派最會做一對一的人跟他做一次。示範勝過說明。

4. 一對一開始前加一句「這段話請不要對外」——那既是禮貌，也是保密措施。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 226《Networking Vampires》（2011-10-12；主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner），相關主題另見 Ep 268、Ep 248，由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。節目內容為當年時空背景下的討論，制度與作法可能已有調整；節目中提及的個案依原節目轉述呈現，本文的第三種解釋為改寫者推論；文中的分析、批評與延伸推論為改寫者觀點，不代表 BNI 官方立場；所引法規僅為原則性提醒，個案請洽專業人士。文中書籍引文出自《偏見的本質》（高爾頓·奧爾波特），頁碼為書上印刷頁碼。原始集數連結：bnipodcast.com

EP225｜五個建議，十四年後只剩一個還成立——而剩下的那一個，正好告訴你該怎麼過濾所有平台建議

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BNI PODCAST ‧ EP 225

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

2011 年，米斯納博士錄了一集關於 LinkedIn 的操作建議。他先強調一個立場——線上與線下不是二選一，是「而且」——然後給了五個訣竅：一、透過二度、三度人脈連結更多人。二、參與社團功能，因為它讓你可以跨過「必須先認識」的門檻。三、善用個人檔案的搜尋引擎最佳化價值。四、把 LinkedIn 跟 Twitter 串起來做跨平台推廣。五、用推薦、著作、經歷來建立可信度。

他還提到自己很喜歡的另一個平台 ecademy.com，並用 LinkedIn 上市時四十三億美元的估值，來說明社群媒體不是一時流行。

十四年後，這一集的處境有點尷尬：他在同一集裡提到的三個平台，其中 ecademy 早已停止運作；Twitter 換了名字也換了規則；LinkedIn 本身的功能與演算法跟當年幾乎沒有一處相同。

所以與其把過期的操作步驟翻譯一遍，我想做一件更有用的事：逐條檢查哪一個建議活下來了，然後從中萃取一條可以用來過濾未來所有平台建議的判準。

五個建議，逐一驗屍

一、連結更多人——過期，而且方向相反。2011 年的稀缺是連結；今天的問題是連結太多、太便宜。任何人都可以在一天內加到五百個人，於是連結本身不再攜帶任何訊息。米斯納自己在節目裡就講到了那個症狀：「有些人到了五百多個連結之後就不知道要幹嘛了。」他點出了問題，但沒有回答它。

二、參與社團——載體過期，機制沒有。LinkedIn 的群組功能後來大幅衰退。但這一條的核心機制仍然完全有效：共同的身分可以跨過「我們不認識」這道門檻。今天這個機制的載體換成了社群、討論區、產業社團、線上活動——形式變了，「以共同身分為由開啟對話」這件事一點都沒變。

三、搜尋引擎最佳化——過期得最徹底。當年個人檔案能排進搜尋結果前面，確實是一項可以經營的資產。今天搜尋的結構已經完全不同：平台內搜尋佔比大增、社群內容封閉、搜尋結果頁的組成方式改變。依賴特定演算法規則的建議，壽命等於那條規則的壽命。

四、跨平台自動同步——今天是反建議。這一條最值得注意，因為它從「效率技巧」變成了「懲罰項」。跨平台同步的內容在每一個平台上表現都差，因為各平台的格式、長度、受眾期待完全不同；而多數平台的排序機制也會壓低導向站外的內容。2011 年最聰明的做法，2026 年會讓你的內容沒有人看到。

五、用推薦、著作、經歷建立可信度——唯一完全沒有過期的一項，而且比當年更重要。

過期的是「渠道技巧」，沒過期的是「證據的累積」

把上面五條排開，模式非常清楚：

凡是關於「怎麼利用這個系統當下的規則」的建議，全部過期了。二度人脈的觸及規則、群組的訊息權限、搜尋排名的算法、跨平台的串接介面——這些都是平台的設定，而平台的設定是它自己的資產，它隨時會為了自己的利益改動。

凡是關於「累積不依賴系統的東西」的建議，全部活下來了。別人替你寫的推薦、你發表過的東西、你做過的事的紀錄——這些是你的，平台只是暫時存放它們的地方。就算 LinkedIn 明天關閉，那些推薦你的人還在，那些你寫過的文章還在，那些你做過的專案還在。

所以這裡有一條可以用來過濾未來所有平台建議的判準：

這個建議教我的是「利用規則」，還是「累積資產」？

前者可以用，但要知道它的保存期限很短，而且不要在上面投入不成比例的時間。後者值得長期投入，因為換平台的時候你可以把它搬走。

劉潤在《底層邏輯1》開篇就講這件事：「掌握事物的變與不變」（P003）。而他在《底層邏輯2》裡的另一句話更適合這一集：「你不需要太多炫目的數位化工具，在很多情況下，加減乘除就夠用了。你需要的是練好基本功」（P096）。

「不是二選一，是而且」——這句話該再往前推一步

米斯納那句「線上與線下不是二選一，是而且」十四年後看仍然正確，而且比當年更正確。但我認為它可以講得更有用一點，因為「而且」聽起來像是把時間分成兩份，而實際上它們做的是不同的工作。

我的說法是：線下負責被信任，線上負責被查證。

信任只能在重複的、有來有往的接觸裡長出來，這是線下（或一對一）的工作。但在信任發生之前，有一個更早的步驟：有人聽到你的名字，然後去查你。那位分會夥伴替你引薦之後，客戶做的第一件事幾乎一定是搜尋你。而那一刻決定了那筆引薦活不活得下來。

所以線上的角色不是行銷管道，是查證基礎設施。而這個定位帶來三個很不一樣的結論：

一、要問的不是「我該經營哪個平台」，是「有人查我的時候會去哪裡」。答案決定了你該把東西放在哪。
二、查證只需要「查得到而且看起來正常」，不需要精彩。一個完整、更新過、有真實資訊的頁面就夠了；查不到，或最新一則是三年前，才是問題。
三、這件事是一次性投入、長期有效的——跟每天發文那種持續消耗的工作完全不同。而多數人剛好把力氣放反了。

五百個連結之後怎麼辦：換一個計量方式

回到米斯納點出卻沒回答的那個問題。我的答案是：問題出在你在數的東西。

「五百個連結」是一個庫存指標，而庫存不會產生任何東西。它會讓你有一種累積了什麼的感覺，但那個感覺跟結果沒有關聯。

該換成的是流量指標，而最簡單的一個是：

過去三個月，有幾個人因為在網路上看到我的東西，而主動聯絡我？

這個數字通常會讓人很不舒服，因為它常常是零或一。但它是誠實的，而且它會立刻改變你的行為——當你知道自己在追蹤這個數字，你就不會再花時間去加人，而會開始想「我放上去的東西，會讓誰想聯絡我」。

杜拉克在《談高效能的5個習慣》裡有一句話可以配這一段：「走下坡前就將它淘汰」（P186）。這句話用在「加好友」這個活動上很貼切——它在 2011 年有用，現在該退場了。

順帶一提：用市值證明「不是一時流行」，是薄弱的論證

米斯納說：如果你還覺得社群媒體是一時流行，看看 LinkedIn 上市時四十三億美元的估值就知道了。

他的結論是對的——社群媒體確實不是一時流行。但這個論證是薄弱的，因為同一時期也有許多高估值的公司後來消失了，而市值反映的是市場當下的預期，不是持久性的證明。

這件事本身值得記下來，因為它是一個乾淨的例子：結論正確，不代表推論正確。而在商業判斷裡，用錯的理由得到對的答案，下一次會用同樣的理由得到錯的答案。

而最好的反證就在這一集裡：他同一段話裡推薦的 ecademy，當年也是一個真實運作、有社群、有創辦人的平台，今天已經不在了。他在同一集裡同時提供了論點和反例。

放回台灣：先確認客戶會去哪裡查你

LinkedIn 在台灣的滲透率遠低於美國。台灣的中小企業客戶要查一家廠商或一位專業人士，實際上會去的地方大致是：Google 搜尋公司名或人名、看 Google 商家評論、看官網、看 Facebook 粉專最後一則貼文的日期，如果是消費型服務再加上社群平台。

所以直接套用這一集的建議，把力氣投在 LinkedIn，對多數台灣的中小企業主是錯的配置。正確的做法是先做一次自我查證：用無痕視窗搜尋自己的公司名，把第一頁看完。那一頁就是你的客戶會看到的東西，而它通常比你以為的糟。

我自己做過這個練習，發現三件事：一則五年前的舊活動貼文排在很前面；官網的營業時間是錯的；還有一個我早就沒在用的社群帳號，最新一則停在兩年前。這三件事都不需要創作任何內容就能修好，而它們的影響大於我當時正在煩惱的所有行銷計畫。

另外一個台灣特有的提醒：Google 商家的評論與資訊，對本地服務業的影響遠大於任何社群經營。而它剛好符合前面的判準——評論是別人替你留下的證據，是資產；不是平台規則的技巧。

法規邊界

以下是原則性提醒，實際個案請詢問專業人士。

個人檔案上的資歷宣稱要屬實。《公平交易法》第 21 條禁止對商品或服務為虛偽不實或引人錯誤的表示，並及於營業所為的其他表示；美化學歷、掛上未實際參與的職稱或獎項，若用於營業目的，風險不只是被拆穿。涉及偽造文件者，另可能觸及《刑法》偽造文書的相關規定。

匯出聯絡人與群發邀請受個資法規範。《個人資料保護法》第 5 條、第 19 條、第 20 條規範蒐集與特定目的外利用，第 20 條第 2 項並規定當事人拒絕行銷後應即停止。把平台上的連結人匯出後納入行銷名單，已超出原本的目的。

轉貼內容要注意著作權。《著作權法》第 52 條允許為報導、評論、教學、研究或其他正當目的在合理範圍內引用，第 64 條要求明示出處，第 65 條規定合理使用的判斷基準。跨平台「分享」他人整篇內容並移除原始出處，超出合理範圍。

網路上的專業宣傳同樣受各業法規管。《醫療法》第 85 條至第 87 條規範醫療廣告，並明定內容暗示或影射醫療業務者視為醫療廣告——網路貼文與個人檔案同樣適用；律師、會計師、保險、投顧等亦各有其廣告與招攬規範。

「掌握事物的變與不變。」——劉潤，《底層邏輯1》P003

教你「利用規則」的建議，保存期限等於那條規則的壽命；教你「累積資產」的建議，換平台的時候可以整批搬走。

本週行動

1. 用無痕視窗搜尋自己的公司名與姓名，把第一頁看完——那就是客戶看到的你。

2. 把線上定位成「查證基礎設施」而不是行銷管道：查得到、資料正確、最近有更新，就夠了。

3. 換掉庫存指標：不要數連結數，數「過去三個月有幾個人因為線上內容主動聯絡我」。

4. 收到任何平台操作建議時，先問一句：這是在教我利用規則，還是累積資產？

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 225《Five Tips for Using LinkedIn》（2011-10-05；主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner），相關主題另見 Ep 241、Ep 247，由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。節目內容為 2011 年時空背景下的討論，所提及的平台功能、演算法與服務多已大幅變更或停止營運；文中對各項建議是否過期的判斷為改寫者觀點；文中的分析、批評與延伸推論為改寫者觀點，不代表 BNI 官方立場；所引法規僅為原則性提醒，個案請洽專業人士。文中書籍引文出自《底層邏輯1》與《底層邏輯2》（劉潤）、《杜拉克談高效能的5個習慣》（彼得·杜拉克），頁碼為書上印刷頁碼。原始集數連結：bnipodcast.com

EP224｜四家花店，只有一家填了電話——另外三家到今天都不知道有這筆生意存在過

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BNI PODCAST ‧ EP 224

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

來賓凱瑟琳·洛達爾是聖地牙哥的執行董事，這一集談的是當時剛推出的全球會員系統。系統本身早已改版多次，操作細節沒有翻譯的價值。但她講了一個故事，乾淨得像一場對照實驗，而我認為它值得單獨拿出來講。

她想在另一個城市訂花，送給兒子與媳婦當週年紀念。她在系統上找到四家花店，而其中只有一家填了聯絡資訊。

她的結語是：「你猜誰拿到了我的生意？」

四個人、同樣的機會，唯一的差別是空白

請注意這個情境的乾淨程度：四家花店在同一個系統上、被同一位客戶在同一時間看到、都符合條件。他們沒有輸在價格、沒有輸在品質、沒有輸在服務態度——這些變數連被評估的機會都沒有。

他們輸在欄位是空的。

而更值得注意的是後半段：那三家花店到今天都不知道有這筆生意存在過。他們沒有接到電話、沒有收到詢價、沒有被拒絕。從他們的角度看，那一天什麼都沒有發生。

於是這裡有一個結構性的問題，而它比這一集講的任何產品功能都重要：

看不見的損失，不會產生改正的壓力。

我們會很認真地改正看得見的失敗——報價被拒絕、客人抱怨、合約談不成。這些事情會痛，所以會被處理。但「根本沒有被聯絡」不會痛，因為你不知道它發生了。所以它可以持續五年、十年，而你完全不會有動機去修。

劉潤在《底層邏輯2》裡用一句話講完了這件事：「看不見的彈痕，往往最致命」（P271）。飛回來的飛機身上的彈孔，是不致命的那些——真正致命的位置，在那些沒飛回來的飛機上。

你的空白欄位，就是沒有飛回來的那些飛機。

而普里希拉的故事，證明了這一點

節目最後，普里希拉補了一段她自己的經驗，而它剛好是那個機制的完美示範。

她說：這週有人打電話給我，說他試著在系統上找我，但我只有基本資料；他做了額外的功課才找到我，然後順便告訴我我沒有放電話號碼。

請注意她是怎麼知道的：因為有一個異常盡責的人，不但沒有放棄，還回頭告訴她。

而在她之前，有多少人打開了那個頁面、看到一片空白、然後直接關掉？沒有人知道，包括她自己。那一通電話是一個統計上的異常值，而她的整個認知就建立在那一個異常值上。

所以這件事的實務結論很直接：不要等別人來告訴你哪裡有空白，因為會告訴你的人萬中無一。你必須主動去找。

為什麼沒人填？因為它是「基礎建設型工作」

節目裡把「請大家去把資料填完」講了好幾次，但沒有問一個更有用的問題：為什麼那麼多人沒填？

答案不是懶。填欄位只要十分鐘，而這些人每天都在做遠比十分鐘辛苦的事。真正的原因是它的結構：

成本是立即的，回報是延遲而且不確定的。你現在花二十分鐘，可能三年後帶來一筆生意，也可能永遠沒有。而人腦對這種結構的反應是一致的——排到最後，然後永遠不做。

這不只是這個系統的問題。所有「基礎建設型工作」都有同一個特徵：更新官網的營業時間、整理客戶名單、把流程寫成文件、備份資料、認領 Google 商家。它們的共同點是——沒有截止日、沒有人催、做完了也沒有任何立即的反應。

而既然問題在結構，解法也必須是結構的。這類工作缺的是三樣東西：截止日、社會壓力、共同進行。所以最有效的做法就是把這三樣補上去：

分會排一次「三十分鐘資料日」——全體同時上線，把該填的欄位當場填完。

同一個動作，個人做會拖三年，集體做三十分鐘結束。差別不在動機，在它終於有了一個時間點。這個做法可以直接套用在任何一項「大家都知道該做但都沒做」的事情上。

「我又不做國際生意」——需求會移動，客戶不會

米斯納提到一個他常聽到的反駁：「可是我又不做全球的生意。」而他的回答相當好：你自己會搬家（凱瑟琳就從密西根搬到聖地牙哥）；你的朋友會搬到別的城市；你的家人住在別處；你會繼承外地的房子。

凱瑟琳把它講得更具體：世界各地的人都擁有房地產，而且常常擁有在自己不住的地方——不管是投資還是繼承。於是他們會需要一整套當地的服務。

我想把這個觀察濃縮成一句可以帶走的話：

你的客戶不會移動，但你的客戶的需求會移動。

你在台南的客戶，有台北的房子、有高雄的父母、有在台中念書的小孩、有要出口到越南的貨。這些需求你接不到，但你可以轉出去——而轉出去正是前面某一集談過的那位賣工業燈泡的成員的策略：用一個引薦網絡去服務自己既有的客戶，藉此鞏固關係。

所以「我不做國際生意」這個反駁，其實回答錯了問題。問題不是「我要不要接外地的案子」，是「當我的客戶需要外地的服務時，我有沒有答案」。

米斯納的揭露很好，但緊接著那句話削弱了它

這一集有一段很值得討論的組織溝通。凱瑟琳要開始講之前，米斯納主動打斷，做了一段他稱為「完全揭露」的說明：

「這個系統還在建置中。我知道它有一些程式錯誤和問題，有幾個部分需要處理，我們知道，我們正在努力把它做好。」

這一段做得很好，而且理由前面談過：主動說出自己的缺點，會提高你接下來所有話的可信度。如果他一路只講好處，聽眾會自動打折；先承認問題，後面的說法反而站得住。

但他緊接著說了一句：「如果我們可以把評論的焦點保持在正面的部分，我認為對成員來說會是更有價值的內容。」

而這句話跟前一句的方向剛好相反。主動揭露缺點，是在增加資訊；要求別人不要講缺點，是在減少資訊。兩個動作出現在同一段話裡。

我理解這個姿態的來由——推廣一個還沒完成的產品，最怕的是負面聲量壓過使用意願，而且他確實需要成員先進來才有辦法改進。這是真實的兩難，不是虛偽。

但它的代價也是真實的：「我可以說我們的問題，但你們不要說」，長期下來會讓組織失去最重要的一批資料——早期使用者的抱怨。而早期使用者的抱怨，正是把一個半成品做完的唯一材料。

比較好的版本其實很簡單，而且不會損失任何士氣：「我們知道它有問題。請把你遇到的問題告訴我們，這裡是回報的管道；同時也請告訴我們你用它做成了什麼。」——把負面回饋導向一個地方，而不是要求它不要出現。

放回台灣：你的空白欄位在 Google 商家

台灣的中小企業要對照這一集，不必去找什麼全球系統。台灣版的「四家花店」故事，每天都在 Google 地圖上發生。

一位客人搜尋「台南 冷氣維修」，看到五家。其中兩家沒有營業時間、一家的電話是舊的、一家沒有照片、一家有二十則評論而且老闆每一則都回了。他會打給誰，不需要猜。

而前面四家的老闆，跟那三家花店一樣，完全不知道這件事發生過。

所以這一集在台灣最有價值的行動，是一個五分鐘的檢查：用無痕視窗搜尋你的行業加地區，看看自己排在哪裡、資料完不完整；然後打開自己的 Google 商家，把營業時間、電話、照片、簡介補完。

我自己做過這個檢查，發現診所的營業時間停在疫情期間的調整版本——錯了兩年多，而沒有任何一位客人告訴過我。他們只是看了、然後去了別家。

《執行長日記》裡有一句話很適合收在這裡：「持續不懈地關注細節」（P183）。這句話聽起來是老生常談，但配上「看不見的彈痕」之後，它的意思就變了——你要關注的不是你注意得到的細節，是那些不會有人跟你反映的細節。

法規邊界

以下是原則性提醒，實際個案請詢問專業人士。

把成員資料上架到全球平台，涉及國際傳輸。《個人資料保護法》第 21 條規定中央目的事業主管機關於特定情形得限制個資的國際傳輸；第 8 條規範蒐集時的告知義務，包括利用的地區、對象與方式。組織把成員資料放上跨國系統，屬於利用行為，應有明確的告知與同意基礎。節目中提到系統不直接顯示 email 而以「傳送訊息」代替，是相當合理的隱私設計。

公開的聯絡資訊仍受行銷規範保護。《個人資料保護法》第 19 條、第 20 條規範蒐集與特定目的外利用，第 20 條第 2 項規定當事人拒絕行銷後應即停止。從名錄上抓到聯絡方式並不等於取得行銷許可。

線上檔案的內容就是廣告。《公平交易法》第 21 條禁止對商品或服務為虛偽不實或引人錯誤的表示。個人檔案上的資歷、專長、服務範圍，法律上與傳單無異。

醫療相關的線上資訊受醫療廣告規範。《醫療法》第 85 條至第 87 條規範醫療廣告的內容與形式，並明定內容暗示或影射醫療業務者視為醫療廣告；第 61 條禁止以不正當方法招攬病人。醫療機構在各類名錄與地圖服務上的資訊、照片與說明，同樣適用。

「看不見的彈痕，往往最致命。」——劉潤，《底層邏輯2》P271

那三家花店沒有接到電話、沒有被拒絕、沒有任何事發生。所以他們永遠不會有動機去修那個空白。

本週行動

1. 五分鐘檢查：搜尋「你的行業＋地區」，看自己的資料完不完整；打開 Google 商家把空白補完。

2. 分會排一次「三十分鐘資料日」，全體同時上線填完——基礎建設型工作缺的是截止日與同伴。

3. 主動去找空白，不要等人告訴你。會回頭告訴你的人萬中無一。

4. 要收集意見時，把負面回饋導向一個管道，而不是要求它不要出現——那是把半成品做完的唯一材料。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 224《The Value of BNI Connect》（2011-09-28；來賓：Kathryn Lodal；主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner），相關主題另見 Ep 225、Ep 241，由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。節目內容為 2011 年時空背景下的討論，所提及的系統功能與介面早已多次改版，本文不就其現況作任何描述；文中的分析、批評與延伸推論為改寫者觀點，不代表 BNI 官方立場；所引法規僅為原則性提醒，個案請洽專業人士。文中書籍引文出自《底層邏輯2》（劉潤）、《執行長日記》（Steven Bartlett），頁碼為書上印刷頁碼。原始集數連結：bnipodcast.com

EP223｜逃掉一次困難的對話，換來的是無限期的低度痛苦——而後者感覺不到

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BNI PODCAST ‧ EP 223

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

米斯納博士在一場研討會上聽到講者史蒂芬·丹努齊歐說了一句話，他覺得完全可以套用在分會上：

「選擇困難的路，往往讓人生變得容易；選擇容易的路，往往讓人生變得困難。」

他的應用很直接：他看過一些分會走容易的路——不要求出席、不要求引薦品質、不執行制度、不維持氣氛，因為這些事情要維持起來確實很難。而真正的悲劇是，他們可以在這條路上走非常久，久到最後結果變得無可避免：分會逐漸衰弱。反過來，那些辛苦維持出席、維持引薦品質、照著制度走的分會，結果同樣無可避免——它們比較成功。

講者最後留下的問題是：「你的人生現在實行的是『難—易』，還是『易—難』？」

這句話很好記。但格言的問題是它只描述現象，不解釋機制——而如果不知道機制，你就只能靠意志力去執行它，而意志力會用完。所以我想做的是：把這句格言拆成它背後的結構。

兩條路的差別不是難易，是成本的分布方式

拿分會最常見的情境當例子：一位成員連續三個月出席很差。

困難的路：主席約他談一次。這場對話會不舒服、可能傷感情、可能被反駁、可能讓兩人往後幾週有點尷尬。成本很高——但它是一次性的，而且會結束。

容易的路：不談。今天不痛，這一週也不痛。但接下來會發生的是：其他成員看到沒有後果，出席標準整體鬆動；訪客感受到座位很空；認真的成員開始覺得自己被當傻瓜；一年後有三位好成員退出。

所以真正的差別不在「難」跟「易」，而在：

一個是集中的、一次性的、有明確結束的成本；另一個是分期的、無限期的、每一期都很小的成本。

而關鍵在於：分期付款的總額，幾乎總是遠高於一次付清。這就是那句格言的全部內容——它不是道德勸說，它是財務結構。

那為什麼大家還是選容易的路？因為分期的痛感覺不到

如果分期的總成本更高，而且大家其實都知道，為什麼幾乎所有組織都還是選了容易的路？

我認為答案不是意志力薄弱，而是感知的問題：

集中的痛有畫面、有具體時刻、可以預演——所以你會提前害怕它。你可以清楚想像自己坐下來對他說「我想跟你談談出席的事」，想像他的表情、他可能的回答、之後幾週的尷尬。這個畫面非常清晰，所以非常可怕。

分散的痛沒有畫面、沒有時刻、無法預演——所以你根本感覺不到它。「未來一年會有三位成員退出」不是一個畫面，它是一個抽象的推論；而且它發生的時候，你不會把它跟這一天的迴避連在一起。

所以人腦做的比較從來不是「一次的痛 vs 一年的痛」，而是「一個清晰可怕的畫面 vs 一團模糊的東西」。在這個比較裡，選擇迴避是完全理性的。

這個診斷很重要，因為它指向一個跟「你要更有勇氣」完全不同的解法。

解法：把分散的痛加總，讓它變得有畫面

既然問題是分期成本感覺不到，那解法就是把它加總並顯示出來。

不要說「我們的出席狀況有點鬆」，要說：「過去十二個月，平均每次會議有六個空位。一年五十二週，等於三百多個人次的缺席。同一期間我們流失了四位成員，其中三位在離開前的最後兩個月出席率都低於一半。」

同樣的事實，但現在它有畫面了。而一旦分期成本被加總成一個具體的數字，它就可以跟「那一場困難的對話」放在同一個天秤上比較——而在同一個天秤上，答案從來不會錯。

這個做法可以套用在任何一件你一直知道該做卻沒做的事：先把「不做」的一年份總額算出來。不用精確，估算就好。多數時候光是算出來這個動作，就會讓你當週把它做掉。

《執行長日記》裡有一句話正好接在這裡：「紀律是不受動機高低的影響」（P283）。而讓紀律不依賴動機的方法，就是不要把它交給感覺——交給數字。

但要小心：不是每一種困難都值得

這句格言有一個很容易被誤用的方向，而且我看過不少組織踩進去：把「痛苦」本身當成價值。

「這件事很難，所以它一定是對的」——這個推論是錯的。有些困難是必要的，有些困難只是沒有設計好。

分辨的判準只有一個：這個困難有沒有產生對應的產出？

要求成員每週準備十分鐘簡報——困難，但它產生了教育與曝光，這是投資。
要求成員手寫三聯式引薦單、會後還要抄一份給秘書——同樣困難，但它產生了什麼？如果答案是「沒有，只是我們一直這樣做」，那它不是紀律，是摩擦。

把摩擦誤認為紀律，是組織最貴的錯誤之一，因為它同時消耗了成員的耐性，又讓大家以為自己在堅持某種價值。而它特別難被發現，正是因為「這很難」在文化上聽起來像優點。

所以每年至少問一次：我們現在忍受的哪些困難，是有產出的？哪些只是還沒有人去簡化？前者留下，後者刪掉——刪掉摩擦，才有力氣承擔真正必要的那些困難。

比爾·蓋茲那個反駁，結論對但理由不對

米斯納舉了念大學當例子：唸完學位是困難的路，而統計上有學位的人一生的收入平均高於沒有的人。然後他處理了那個必然會出現的反駁——有人會說「可是比爾·蓋茲沒有學位」。

他的回應是：你不能拿蓋茲當例子，因為他在哈佛念了三年半，他其實是有大學教育的。

我認為這個反駁本身不太成立——沒有完成學位正是「輟學」的定義，念了三年半仍然是沒有學位。但米斯納的結論是對的，只是理由應該換成另一個，而且那個理由強得多：

用蓋茲來評估「輟學」這個決定，等於用樂透得主來評估「買彩券」這個決定。你看到的是一個被極端結果選出來的樣本，而分母——那些同樣輟學、然後沒有成為蓋茲的幾百萬人——是看不見的。

這裡有一個值得記住的邏輯要點：單一反例可以推翻「所有 X 都會 Y」，但不能推翻「X 通常導致 Y」。而幾乎所有關於人生選擇的主張都是後者——機率命題。所以當有人用一個成功的例外來反駁一個機率命題時，他其實沒有反駁到任何東西。

這個要點在分會裡也用得上。「可是某某人從來不出席，生意還是很好啊」——這句話不會推翻「出席與引薦相關」，它只是指出了一個例外，而例外的存在正是機率命題的預期。

放回台灣：在人情社會裡，困難的路更難

這一集列出的「困難的路」，在台灣的難度是加倍的，原因很具體：當責的核心動作是「開口指出問題」，而在台灣，開口指出問題等於動到對方的面子。

前面談過，面子在華人的商業環境裡不是虛榮，是一份公開的信用紀錄。所以主席去跟某位成員談出席，付出的成本不只是尷尬——他可能真的損失一段關係，而那段關係在同一個圈子裡會持續影響他好幾年。

因此在台灣，光是鼓勵幹部「勇敢一點」是沒有用的，因為那個成本是真的。有用的做法是把當責從「人對人」改成「制度對事」：

不是主席去講某某人，而是制度每個月自動產生一份出席與引薦的報表，寄給每一位成員（包括他自己）。報表沒有情緒、不針對人、也不需要任何人鼓起勇氣。而多數人在看到自己的數字排在後面時，會自己調整——不需要任何一場對話。

這件事在台灣的意義比在美國大：在人情社會裡，制度的價值不是效率，是替人擋掉開口的成本。而一旦制度承擔了那個成本，困難的路就變得可以走了——這也是為什麼在台灣，把規則寫下來、自動化、去人格化，往往比訓練幹部更有效。

《美好人生》裡有一句話，我認為是這一集最好的註腳：「我們往往在逃避命運的路途上，碰見命運」（P069）。分會迴避的那場對話，最後會以更貴的形式回來——只是那時候它已經不叫對話，叫收攤。

法規邊界

以下是原則性提醒，實際個案請詢問專業人士。

對成員採取不利處分，要有章程依據與正當程序。《人民團體法》第 14 條規定會員的權利義務事項應載明於章程，第 27 條規範會員大會的職權。以出席或參與度為由限制權利、停權或終止會籍，應依章程規定並給予當事人陳述意見的機會。

差別待遇可能構成權利濫用。《民法》第 148 條規定權利的行使不得違反公共利益或以損害他人為主要目的，行使權利、履行義務應依誠實及信用方法。同樣的標準對某些人執行、對某些人不執行，除了損害信任，法律上也未必站得住。

企業內部要以規則落實當責，需符合勞動法規。《勞動基準法》第 70 條規定僱用勞工人數在三十人以上者，應依該條所列事項訂立工作規則並報請主管機關核備後公開揭示；第 12 條、第 11 條就終止勞動契約的事由設有法定限制。把「當責」寫成內部制度時，程序與依據都要備齊。

出席與績效紀錄的公布要留意個資。《個人資料保護法》第 5 條、第 19 條、第 20 條規範蒐集與特定目的外利用。內部管理所需的統計通常沒有問題，但把個別成員的數字轉發到其他群組或對外公開，就超出原本的目的。

「我們往往在逃避命運的路途上，碰見命運。」——《美好人生》P069

迴避的那場對話最後會回來，只是那時候它已經不叫對話。集中的痛有畫面，分散的痛沒有——而總額是後者比較高。

本週行動

1. 挑一件你一直知道該做卻沒做的事，先估算「不做」的一年份總額。算出來通常就會做了。

2. 把當責從人對人改成制度對事：每月自動產生報表，不需要任何人鼓起勇氣。

3. 每年檢查一次：我們忍受的哪些困難有產出？哪些只是沒人簡化的摩擦？後者要刪掉。

4. 遇到「可是某某人就沒這樣還不是很好」時，記得：單一例外不能推翻機率命題。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 223《The Hard Path Is Easier (Classic Podcast)》（2011-09-21 重播，原集為 Ep 68；引述講者：Steven D’Annunzio；主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner），相關主題另見 Ep 236、Ep 261，由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。節目內容為當年時空背景下的討論，制度與作法可能已有調整；節目中關於學歷與收入的說法為一般性陳述，未提供研究來源；文中的分析、批評與延伸推論為改寫者觀點，不代表 BNI 官方立場；所引法規僅為原則性提醒，個案請洽專業人士。文中書籍引文出自《執行長日記》（Steven Bartlett）、《美好人生》（羅伯特·沃丁格、馬克·修茲），頁碼為書上印刷頁碼。原始集數連結：bnipodcast.com