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EP272｜接觸圈等於機會，能量團隊等於承諾——而多數人以為自己有後者，其實只有前者

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BNI PODCAST ‧ EP 272

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

這一集在釐清兩個很容易被混用的名詞。而來賓 Mike Roberts 最後給的那句總結，我認為是這一集最值得記住的：

「不要搞混這兩個。接觸圈等於機會。能量團隊等於承諾。」

兩者的差別

接觸圈（contact sphere）是一組互補的職業——那些「有機會」互相引薦的人。裝潢和水電、律師和會計師、婚攝和婚顧。

而 Mike 特別指出一件事：接觸圈裡的人，不必是你分會的成員，甚至不必在任何組織裡。那只是一張「理論上合得來」的清單。

能量團隊（power team）則不同：那是一群已經實際承諾要替彼此創造生意的人。而 Mike 認為他們應該是同一個分會的成員——因為那樣才有制度和問責在後面撐著。

而他對兩者的差別講得很清楚：

「接觸圈是：我們有機會做生意。

能量團隊是：我已經替你創造過生意，而你也替我做過同樣的事——因為我們的關係，因為 VCP 的過程。」

而我想把這個區分講成一個更好用的形式

這兩者的差別，本質上是「名單」和「約定」的差別。

而這個結構我在 Ep281 寫過一模一樣的版本——當時談的是「名單」和「引薦」：

  • 名單：一個理論上可能有需求的人。
  • 引薦：一個已經被確認過、而且知道你會打給他的人。

兩組概念的形狀完全一樣：

一邊是理論上的可能性，一邊是已經被確認過的東西。

而多數組織的浪費，就發生在把前者當成後者。

你以為你有一個能量團隊，實際上你只有一份互補職業的清單。而那份清單不會自己產生任何東西。

所以我建議一個很簡單的判準：

問一句：「上一次我們幾個人一起替同一個案子出力，是什麼時候？」

如果答得出來——那是能量團隊。

如果答不出來，或者要想很久——那是接觸圈，而你只是替它取了一個比較好聽的名字。

而那個水電工的例子，是這一集最實用的東西

Misner 問 Mike：一個沒有經驗的分會，能量團隊開會的時候該做哪兩三件事？

Mike 給的流程很樸素：要有一位主持人、輪流講「什麼樣的人是我的好引薦」、然後看大家最近收到了哪些引薦、討論怎麼把團隊裡更多人拉進去。

而他舉的例子，我認為是這一集最有價值的一段：

「如果我是水電工，而我接到一個新建案的引薦——我會去看：誰在做空調？誰在做電？我能不能在流程的早期就把這些人拉進來？

這樣做，他們會發現整個團隊實際上創造了更多生意。」

這段話的精髓在於：

它把一個引薦當成一個「入口」，而不是一筆「生意」。

而其中有一個關鍵的時間點，值得特別指出：

那個動作發生在案子的早期，不是在你做完之後。

差別非常大：

  • 做完之後再介紹 → 你只能說「我認識一個做空調的」。而客戶那時候可能已經找好了。這是弱引薦。
  • 在早期把人拉進來 → 你是在客戶的專案裡創造一個位置。而那強得多。

而這件事在台灣的幾個行業特別明顯，因為它們天然就是多工種的專案：

裝潢、營造、活動、婚禮、開店、搬遷。這幾種案子只要有人接到，裡面就同時有六到十個角色的需求。

而我自己這一行的版本，要小心一點

醫美診所也有類似的結構。一位客人來處理某一件事，而她真正的處境可能同時牽涉到皮膚科、牙齒、體態、營養、睡眠，甚至情緒。

而如果我只處理我那一塊，我就只是一個供應商。

如果我能替她把整條路徑講清楚——我就從供應商變成了窗口（這一點我在 Ep297 寫過：那是會員最常提到、卻不是創辦人設計的價值）。

但這裡有一條線，我必須講清楚，因為它是法律的線：

可以做的：給資訊、給判斷的依據、告訴她該問什麼問題。

不可以做的：收轉介費、形成利益綁定、或者只推薦有利益關係的對象。

理由我在 Ep286 寫過完整版：《醫療法》第 61 條規定醫療機構不得以不正當方法招攬病人，並不得利用業務上之機會獲取不正當利益。而支付或收取介紹病人的佣金，實務上是被認定為不正當招攬的典型態樣。

所以「能量團隊」這個概念在受管制的行業裡，可以有合作，不能有分潤。而那個區分不是形式問題，是違不違法的問題。

那個排他性的問題，以及一個成本為零的解法

這一集裡我最喜歡的是這一段。

Misner 說，有一個分會告訴他：他們的能量團隊做太久、做太好，結果產生了一種排他感——那些不在這個團隊裡的人，或者在比較弱的團隊裡的人，覺得自己被排除在外。

而那個分會想出的解法，Misner 說他覺得很聰明：

每一次能量團隊開會，邀請一位不屬於這個團隊的成員來當「觀察員」。

他可以講話、可以問問題，但主要是來看的。

而結果是：

「他說這完全改變了分會的氣氛。現在所有的能量團隊都在邀人來，所以產生了一種交叉授粉。

成員感覺到的是被包容，而不是被排除，而且他們在互相學習。」

而 Mike 的反應也很直接：「我喜歡。我覺得這太聰明了——我要把它加進我的訓練裡。」

而這個做法為什麼這麼好

我想把它拆開，因為它同時解決了三個問題，而成本是零：

一、排他感。因為每個人都輪得到，所以「那個圈子」不再是一個進不去的地方。

二、知識封閉。做得好的團隊的做法會擴散出去。而這正是我在 Ep295 寫過的那個原則：入口要嚴，內部要開。而多數組織剛好相反——入口很鬆，內部很封閉。

三、招募。觀察員裡面，一定會有人發現「原來我其實屬於這個團隊」。而那個發現，是他自己得出的，不是被說服的。

但我認為最根本的一點是這個：

它把一個「小圈子」變成了一個「示範場」。

同一群人、同一個會議、討論同一件事——只是多了一張椅子，整件事的性質就完全改變了。

而我認為這是這一集最值得台灣的分會抄走的一個機制，理由很現實：台灣的小圈子問題，比美國嚴重得多。

我們的「核心圈」往往是靠時間和交情自然形成的，而不是靠功能。所以它更難進去，而且沒有人會告訴你它存在。

而一張輪流的椅子，可以解決一個沒有人願意承認的問題。

而 Mike 講了一個反直覺的發現，Misner 說他沒想過

Mike 說：

「當能量團隊運作得好的時候——他們替分會其他人產生的引薦，反而比在團隊內部產生的還多。

你會看到，一個好的能量團隊，往外傳的引薦比往內傳的多。」

而 Misner 的反應是：「這是一個很好的觀察。我之前沒有想過這件事，但我認為你完全是對的。」

這個現象的機制不明顯，所以值得解釋。為什麼一個緊密的小團隊，會替外面的人帶來更多引薦？

我認為答案是這樣：

當你習慣性地在每一個案子裡問「還有誰可以進來」，那個習慣不會只用在你的團隊成員身上。

換句話說：

能量團隊訓練的不是「照顧這三個人」，而是「看見一個案子裡有多少個位置」的能力。

而那個能力一旦養成，你看每一個案子都會多看見兩三個機會——不管那些位置該由誰來填。

所以能量團隊真正的產出，不是一個互惠圈。

是一種觀看方式。

而這也剛好回答了那個排他性的擔憂：一個運作良好的能量團隊，對分會其他人是正和的，不是零和的。而如果某個團隊讓其他人覺得被剝奪了，那通常代表它運作得不夠好，而不是太好。

劉潤在《底層邏輯2》裡把這種不同專長之間的協作稱為「異維合作」，也就是商業世界裡的乘法：

「乘法會自動地幫助他們協作，彼此加持。」（P086）

而那個「多位律師」的例子，符合一個我寫過的判準

Misner 提到一個分會裡有好幾位律師，而他們各有不同的專長領域。結果：

就人均而言，那些律師替彼此創造的生意，比分會裡任何其他個人都多。

而 Mike 說他常看到這種事。

這個例子剛好符合我在 Ep283 提出的那個判準：

當限制因素是「產能」或「專長範圍」時，同業是夥伴。當限制因素是「需求」時，同業是對手。

那些律師之所以能互相給，是因為他們的專長不重疊——一個做勞資、一個做智財、一個做家事。所以每一個案子進來，都有可能不是自己的。

而如果他們三個做的是完全一樣的業務，那就是另一回事了。

（而在台灣還要記得我在 Ep334 寫過的那條線：同業可以聊誰擅長什麼，不要聊誰收多少——後者會落入《公平交易法》上的聯合行為。）

一個誠實的數字

Misner 問 Mike：你的分會裡有多少比例真的在做能量團隊、而且做得好？

而 Mike 的回答很老實：

「以比例來說，我會說我們大概 10 到 20% 的分會在使用這個流程。它算是相當新的東西。你知道的，BNI 裡任何新東西都要三年才會被接受。」

我覺得這句話值得記下來，因為它是一個很有用的管理常識：

任何組織裡的新做法，採用率在前幾年都會低得讓推動者洩氣。

而多數人在第一年看到低採用率時，結論是「這個東西不好」，然後換一個新的東西推。

而那正好保證了沒有任何東西會被採用——因為每一個都在三年的門檻之前被放棄了。

所以如果你在推一件事，Mike 這句話有一個很實際的含意：把你的評估點設在三年，而不是三個月。而在那之前，你要看的不是採用率，是「有沒有一兩個單位做得很好」——因為擴散是從那裡開始的。

機制拆解：一個能量團隊該怎麼跑

把 Mike 的建議加上我認為缺的部分，整理成一份可以直接用的：

組成：三到六人，來自同一個分會，而且專長不重疊。

判準不是「我們是不是互補的行業」，是「同一個客戶，會不會在同一段時間內同時需要我們？」

頻率：每週或每兩週一次。Mike 說頻率本身不是重點，「重點是他們有在見面，而且有做那些關鍵的事」。

每次會議三件事（三十分鐘做得完）：

  1. 輪流講：「這個月我最想要的那一種客戶是什麼？」要具體（Ep337、Ep303）。
  2. 攤開最近收到的案子，問一句：「這個案子裡，還有誰的位置？」——這是水電工那個動作，也是整個機制的核心。
  3. 邀請一位團隊外的成員來當觀察員。輪流邀，不要固定。

而每季要做一次的事：

問那個判準題——「上一季我們有沒有真的一起做過一個案子？」

如果連續兩季答不出來，那就承認它現在是接觸圈，然後決定要不要把它變成能量團隊。

而受管制行業要多加一條：合作的範圍限於資訊與轉介，不得有任何形式的分潤或回饋。這一條要在成立時就寫下來、講清楚。

最後

我想回到 Mike 那句總結，因為我認為它可以用在很多地方：

「接觸圈等於機會。能量團隊等於承諾。」

而我讀完這一集之後的體會是：組織裡大部分的失望，都來自於把機會誤認成承諾。

你以為那個常常聊得很開心的同業是夥伴，實際上你們從來沒有一起做過任何事。
你以為那位說「有機會一定介紹」的朋友是引薦來源，實際上那只是一句禮貌。
你以為那個群組是團隊，實際上它只是一份名單。

而分辨的方法一直都很簡單，而且不需要問對方：

回頭看，我們一起做過什麼？

「乘法會自動地幫助他們協作，彼此加持。」
——《底層邏輯2》劉潤，P086

本週行動

1. 對你所謂的「團隊」問一句：上一次我們一起替同一個案子出力是什麼時候？答不出來，那是名單不是團隊。

2. 下次接到案子，在早期就問：「這個案子裡，還有誰的位置？」做完才介紹已經太晚了。

3. 每次小組聚會邀一位外人來當觀察員，輪流邀。一張椅子，就能把小圈子變成示範場。

4. 推動新做法時，把評估點設在三年，不是三個月。前期要看的是「有沒有一兩個做得很好」。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 272《Power Teams and Contact Spheres》（2012-09-05；來賓：Mike Roberts；主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner；文中提及之書籍頁碼為原節目所述之版本），相關主題另見 Ep 281、Ep 283、Ep 295、Ep 297、Ep 334，由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。本集錄於 2012 年，其中所述之訓練制度、採用比例與教材版本均可能已變更，實際請以所屬區域現行規範為準。文中把兩者的差別歸結為「名單與約定」、以「上一次一起做過什麼」作為判準、指出把引薦當成入口且須在案子早期行動、對觀察員機制同時解決三個問題之拆解、把能量團隊的產出詮釋為「一種觀看方式」、以及三年採用門檻的管理含意，均為改寫者之觀點，非原講者所述。文中關於《醫療法》第 61 條與《公平交易法》聯合行為之提醒，僅為原則性提醒而非法律意見，個案請洽專業人士。文中書籍引文出自劉潤《底層邏輯2》，頁碼為書上印刷頁碼。原始集數連結：bnipodcast.com

EP271｜你們感覺到的溫暖，訪客感覺不到——因為那份溫暖是熟悉度做出來的

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BNI PODCAST ‧ EP 271

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

米斯納博士帶著剛滿十八歲的女兒去東京一家叫權八的餐廳吃飯。門一開，一名服務生朝門口喊了一聲「いらっしゃいませ」，然後全店的客人跟著喊了同一句。他轉頭問女兒：「他們在對我們吼什麼？」女兒說：「差不多就是『歡迎光臨』。」他後來坐在位子上，看著一組又一組客人進門，每一次全場都跟著喊；有人結帳離開，全場又喊「謝謝惠顧」。他說他自己也跟著喊了，雖然唸得零零落落。

然後他把這件事帶回 BNI，問了一個很簡單的問題：一個好的人脈團體，難道不該是這個樣子嗎？如果分會用行動和語言真的讓訪客覺得被歡迎，訪客就會再來。他也很誠實地補了一句：「我不知道在 BNI 要怎麼把這件事真的落實。在會場裡對著訪客大吼『歡迎來到 BNI』大概不是好主意。」

我認為這句「我不知道怎麼落實」，比那個故事本身更值得討論。因為多數分會聽完這一集之後做的事，是把訪客接待的台詞改得更熱情一點——而這正好是這個故事沒有教的東西。

那家餐廳厲害的地方不是熱情，是觸發條件

請注意那個場景的結構：觸發事件是「門開了」，回應者是「在場所有人」。沒有人被指派為迎賓，也沒有人需要判斷「這位客人看起來需不需要被招呼」。門一開，全場自動反應。這是一套把回應權從個人手上拿走、綁在事件上的設計。

絕大多數分會的設計正好相反：觸發事件是「訪客出現」，回應者是「訪客接待組的某一個人」。這個設計的脆弱點是它只有一條線——那位接待今天請假、今天有兩位訪客同時進門、今天他自己也在忙著發名片，這條線就斷了。而且更麻煩的是，一旦有人被指派為迎賓，其他人就會自動獲得「這不是我的事」的許可。指派責任的副作用，是免除其他所有人的責任。

所以這一集真正的處方不是「把迎賓詞講得更用力」，而是「換掉被觸發的人」。這是兩件完全不同的事。前者要靠熱情，熱情會累；後者要靠設計，設計不會累。

你們感覺到的溫暖，訪客感覺不到

米斯納提到一個現象：有時候分會成員彼此關係太緊密，聊得太投入，就忘了去照顧訪客。這句話通常被當成一種輕微的道德指責——你們太自我中心了。我認為那是誤讀。

奧爾波特在《偏見的本質》裡寫過一句很素樸的話：「熟悉性會滋養『美好』的感覺」（P151）。這句話解釋了一件很殘忍的事：分會成員坐在會場裡感受到的那份溫暖，有相當大一部分不是分會製造的，是熟悉度製造的。你認得每一張臉、知道誰的孩子考上哪裡、記得上週誰的引薦成交了——這些累積本身就在發熱。而訪客的熟悉度是零。同一個房間、同一群人、同一份早餐，你感覺到的是家，他感覺到的是一場你們的家庭聚會，而他站在門邊。

奧爾波特還寫過「內團體是好的，外團體是壞的」（P198），以及「幾乎所有少數群體都處於同樣的邊緣狀態」（P059）。把這兩句放在分會現場，結論會讓人不太舒服：迎接做得不好，往往不是分會不夠好的證據，而是分會夠緊密的副作用。關係愈深的團體，對外的預設值愈是忽略。這不是壞人做壞事，這是好團體的結構性副作用。

承認這一點很重要，因為它改變了對策。如果問題是冷漠，對策是提醒；如果問題是結構，提醒沒有用——你必須在結構裡放一個逆向的機制。

訪客真正被免除的是什麼

摩根·豪瑟在《花錢的藝術》裡寫過一句話：「不必向陌生人證明自己，是無價的能力。」（P016）他講的是財富與地位，但這句話反過來，剛好就是訪客進門那一刻的處境——他必須向一整屋子的陌生人證明自己。證明自己夠專業、夠成功、夠值得被留下來、夠格坐在這裡。

所以「讓訪客覺得被歡迎」這句話如果要有操作性，得翻譯成：在最初的十五分鐘裡，把「證明自己」這件事從訪客身上拿走。不是讓他更放鬆，是讓他暫時不必表演。這解釋了為什麼有些分會明明很熱情，訪客還是沒回來——因為那份熱情的內容是「快來認識我」「這是我的名片」「我們分會超強」，而這些話全部都在提高證明的壓力，不是降低。

谷厚志在《客訴應對的100條法則》裡描述過一種店：「店員從來不會微笑向顧客打招呼」（P305）。有趣的是，分會的失敗版本通常不是這一種。分會的失敗版本是熱情但錯位：招呼很多，但每一句都在要求訪客回應、自我介紹、交換名片、留下電話。訪客不是覺得冷，是覺得累。

迎接不是一個時刻，是一條有三個斷點的鏈

普里希拉在節目裡描述了她們分會的做法，其實已經是一條鏈：訪客接待先接到人、交棒給另一位成員帶他認識可能的能量夥伴、會議中再點名感謝他到場。這比多數分會完整。但即使是這條鏈，仍然有三個標準斷點：

斷點一：門口到入座之間。接待迎上去了，但接下來十分鐘訪客不知道要站哪裡、坐哪裡、可不可以拿東西吃。

斷點二：會議進行中。訪客被點名感謝、被給三十秒自我介紹，然後接下來一小時他完全不知道正在發生什麼——每一段流程對成員來說理所當然，對他來說是一連串沒有說明的儀式。

斷點三：散會後那五分鐘。這是最致命的一個。會議一結束，成員立刻轉身找彼此談自己的事，訪客站在原地拿著名牌。而根據峰終效應，人對一段經驗的記憶，被高峰和結尾兩點主導。你前面做得再好，結尾這五分鐘會覆蓋掉相當大的部分。

羅傑·杜利在《大腦拒絕不了的行銷》裡提過「大腦會傾向自動忽略熟悉的圖像」（P287）。散會後那五分鐘之所以會斷，正是因為對成員而言，那個時段是一週裡最不熟悉、最珍貴的自由時間——他們的注意力自然流向能立刻換到東西的地方，而訪客給不了。這不需要責備，需要的是把那五分鐘也納入設計。

機制拆解：把迎接從人手上拿下來

如果接受「這是結構問題」，那對策就必須是結構的。以下四個都不花錢，也不需要新增幹部。

一、把觸發條件寫成事件，不是職務。規則改寫成：「任何人看到不認識的臉，第一句話由你講，不管你是不是接待。」關鍵在「不認識的臉」是一個人人都能判斷的客觀條件，而「接待有沒有在忙」不是。這是那家東京餐廳的核心，也是唯一可以直接搬過來的部分。

二、把第一句話規定成不需要對方回答的句子。「歡迎你來我們分會，我叫陳韋翔」是完整的，訪客可以只點頭。「你是做哪一行的？」不是——那是一道考題。規定成員的開場句必須是敘述句而非疑問句，前三分鐘不問職業。這一條只改一個標點符號，但它把證明的壓力挪走了。

三、指派一位「終場陪同」，而且必須跟迎賓是不同的人。職責只有一項：散會鈴響後陪訪客走到門口，路上不推銷、不邀約入會。把最容易斷的那一段變成有人負責，而且刻意跟開場的人分開，避免同一個人在最累的時候承擔最需要品質的段落。

四、給訪客一張流程說明。一張 A4，寫清楚今天會發生哪幾個環節、每個環節他要不要做什麼、什麼時候輪到他講話。這一張紙解決的是「不知道接下來要幹嘛」的焦慮，而那份焦慮才是訪客真正的不適來源——不是沒人跟他說話。

放回台灣：診所的初診、商會的新面孔

我在醫美診所看過一模一樣的結構。老客人進門，櫃檯抬頭就喊得出名字，整個空間的氣氛是熱的；同一時間走進來的初診客人，站在旁邊等著填表，沒有人跟他說話——不是因為員工冷淡，是因為他的臉不在資料庫裡。診所愈是把回頭客經營得好，這個落差就愈明顯。這跟分會愈緊密、訪客愈邊緣，是同一件事。

我們後來的做法很土：規定櫃檯看到不認識的臉，第一句必須是「歡迎，我先幫您安排位子」——敘述句，不問任何問題；表格晚三分鐘再給。另外把「送客到門口」寫進標準流程，且不得在送客路上提及下一次療程。這兩條的成本是零，但它們處理的正是最容易斷的頭尾兩段。

台灣的商會、獅子會、青商會也一樣。很多會的例會現場，老會員之間的熱絡程度是新面孔完全插不進去的，而主席台上仍在說「我們是一個很溫暖的團體」。這句話不假，只是那份溫暖是內部貨幣，對外不流通。

法規邊界：迎接可以熱情，但有幾條線不能踩

以下是原則性提醒，實際個案請詢問專業人士。

訪客簽到表就是個資檔案。依《個人資料保護法》第 5 條、第 8 條、第 19 條、第 20 條，向訪客蒐集姓名、電話、公司、email，應在蒐集時告知蒐集目的與利用範圍，且不得逾越特定目的另作他用。把訪客名單轉給其他成員逐一電訪、或匯入群發名單，是最常見的越線。第 21 條另有國際傳輸的限制，使用境外表單服務時要留意。

對訪客講的業績數字要能舉證。《公平交易法》第 21 條禁止對商品或服務為虛偽不實或引人錯誤的表示，薦證廣告規範說明亦要求薦證內容須與事實相符。在訪客面前說「我們分會一年產生多少引薦金額」，若無可驗證的統計依據，風險是真實的。

醫療業成員要特別小心迎賓場合的招攬。《醫療法》第 61 條禁止以不正當方法招攬病人，第 85 條至第 87 條規範醫療廣告的內容與形式，《醫師法》第 27 條亦有相應規範。在分會場合對訪客承諾折扣、贈品或療效，即使是口頭、即使是「朋友價」，仍可能落入招攬與廣告的範圍。

不要把入會變成當場的壓力銷售。《消費者保護法》第 22 條要求企業經營者對消費者所負的義務不得低於廣告內容；若在訪客日當場收費或簽署文件，訂立契約前的資訊揭露與審閱期間仍應注意。讓訪客帶著資料回家決定，法律風險與轉換率通常都比較好。

「熟悉性會滋養『美好』的感覺。」——奧爾波特，《偏見的本質》P151

你們感覺到的溫暖，有一半是熟悉度發的熱。訪客的熟悉度是零，所以他站在同一個房間裡，什麼也感覺不到。

本週行動

1. 下次例會，指定一位跟迎賓不同的成員擔任「終場陪同」，散會後陪訪客走到門口，路上不談入會、不談生意。

2. 把成員對訪客的第一句話改成敘述句：「歡迎你來，我叫某某某。」前三分鐘不問職業。

3. 印一張 A4 流程說明給訪客，寫清楚今天有哪幾個環節、什麼時候輪到他講話。

4. 檢查訪客簽到表：有沒有寫蒐集目的？名單有沒有被拿去做告知範圍以外的事？

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 271《Welcoming Visitors to BNI (Classic Podcast)》（2012-08-29 重播，原集為 Ep 120；主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner），相關主題另見 Ep 275、Ep 277，由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。節目內容為當年時空背景下的討論，制度與作法可能已有調整；文中的分析、批評與延伸推論為改寫者觀點，不代表 BNI 官方立場；所引法規僅為原則性提醒，個案請洽專業人士。文中書籍引文出自《偏見的本質》（高爾頓·奧爾波特）、《花錢的藝術》（摩根·豪瑟）、《客訴應對的100條法則》（谷厚志）、《大腦拒絕不了的行銷》（羅傑·杜利），頁碼為書上印刷頁碼。原始集數連結：bnipodcast.com

EP270｜一致性不是道德標準，是別人手上唯一免費的證據——但它只被用在看得見的行業

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BNI PODCAST ‧ EP 270

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

米斯納博士看到一則推特貼文：某人推銷他的維他命產品線，說這套東西會讓你變瘦、變健康，還會讓你變有錢。米斯納的反應是——這個人本人既不瘦也看起來不健康，而且一兩週前他才在同一個帳號上抱怨自己正拚命想從債務裡爬出來。

於是這一集的主題成立了：說的和做的要一致。時間管理講師的自我介紹每次都超時；專業整理師的公事包一團亂；汽車美容師自己的車髒得離譜；理髮師的頭髮亂七八糟。米斯納引了一句常被歸給愛默生的話：你做的事在你頭頂上轟然作響，我根本聽不見你在說什麼。他也提到自己去美國專業整理師協會演講時，特別好奇那場活動會辦得多整齊——結果是他參加過辦得最好的活動之一。

這個道理聽起來理所當然到不需要一集節目。但我認為它被講得太簡單了，而且被講成了一個道德命題。它其實是一個資訊命題，而且藏著一個很少有人指出的偏誤。

一致性之所以有效，是因為查證太貴

當我要把朋友引薦給一位健康教練時，我沒有能力驗證他的專業。我看不懂他的證照含金量，讀不了他的課程設計，也追蹤不到他過去學員的成效。查證的成本高到不合理。

於是我抓了一個免費的替代品：他自己的身體。這不是因為身體等於專業，而是因為身體是唯一擺在我眼前、不用花錢、不用時間就能讀到的訊號。一致性的力量來自它的取得成本是零。

這個理解一旦成立，接下來的推論就不客氣了：一致性是一種在資訊不足時使用的捷徑，而捷徑必然帶有系統性偏誤。它不是真理，它是我們在沒有更好證據時的湊合辦法。承認這一點，才有辦法談它會在哪裡出錯。

這個標準只被套用在看得見的行業

請看米斯納舉的例子：健康教練、健身教練、美妝顧問、理髮師、汽車美容、專業整理師、時間管理講師。這幾個職業有一個共同點——他們的服務成果會直接顯示在自己身上或自己的隨身物件上。

現在換一組：會計師、律師、保險經紀、水電師傅、資訊工程師、地政士。他們的服務成果同樣可以顯示在自己身上——會計師自己的財務狀況、律師自己的契約糾紛、保險經紀自己的保單配置、工程師自己家裡的網路——但這些全部是私領域，你看不到。

所以真正發生的事情不是「不一致的人會被扣分」，而是「訊號外顯的行業會被檢查，訊號不外顯的行業自動免檢」。一位體重過重的健康教練會被整個分會默默扣分；一位自己財務一團亂的理財顧問可以完全不受影響地坐在同一張桌子上。這不是公平的評分，這是照明條件的差異。路燈下找鑰匙的老笑話，講的就是這件事。

認清這一點會帶來兩個相反方向的實務結論。對訊號外顯的行業：你沒有選擇，你的外顯狀態就是你的招牌，這不公平但它是事實。對訊號不外顯的行業：不要以為自己過關了，你只是還沒被檢查——而一旦被檢查（例如有成員無意間知道你自己的公司連年虧損），衝擊會比外顯行業更大，因為那是「原來一直都是這樣」的震撼。

真正的判準：你的主張是不是以你自己為證據

我想把這一集的模糊地帶收束成一個可操作的問題。回頭看米斯納那個推特案例，他真正被刺到的其實不是「這個人不一致」，而是「這個人提出的唯一證據就是他自己，而他本人是反證」。

如果一位廚師說「我的湯很好喝」，沒有人會去檢查他胖不胖——因為湯的證據是湯，不是廚師。但如果一位財富教練說「我能讓你致富」，那個主張的證據來源只剩下他自己。這時候他的財務狀況不是隱私，是他自己引用進來的證物。

所以判準是：你的主張，是不是以你自己為證據？是的話，一致性是義務；不是的話，那多半只是別人的美學偏好，不必照單全收。這個問題能救很多人——它讓你分清楚哪些要求該接受、哪些只是外貌評論披著專業的外衣。

不一致是症狀，不是罪

卡倫·荷妮在《我們內心的衝突》裡寫過一句我很喜歡的話：「不一致性是衝突存在的絕佳指標」（P048）。她講的是心理診斷——當一個人的言行對不上，那不是他壞，那是他身上有兩股力量在打架，而不一致是它露出來的地方。

把這句話放進分會，處理方式會完全不同。那位每次都超時的時間管理講師，可能不是不在乎，而是她的核心焦慮就是「說不完」——她的職業選擇和她的弱點很可能是同一件事的兩面。指出她超時，只會讓她更緊張、講更多。真正有用的介入是給她一個外部裝置：主席在四十五秒時舉牌。你不是在糾正她的品格，你是在替她補上她自己補不了的那一段。

柯維在《與成功有約》裡也說「內在本質比外在言行更重要」（P062）。他的意思不是外在不重要，而是外在若沒有內在支撐，就只能靠意志力硬撐，而意志力會在最不方便的時刻用完。這正是為什麼「提醒某人要一致」幾乎從來沒有效果——你要求的是輸出，但問題在輸入。

分會是一台低成本、長時距的觀察裝置

這一集還藏了一個沒被說破的重點。一致性之所以在 BNI 特別有份量，不是因為 BNI 的人道德標準比較高，而是因為分會是少數會連續觀察你五十二週的場合。

在一場商務聚會裡，一致性是可以表演的——換一套衣服、準備一段話、撐一個小時。但在分會裡，你要連續一年在同一群人面前準時或不準時、交件或不交件、承諾或跳票。分會測的不是你的最佳表現，是你的變異數。

摩根·豪瑟在《花錢的藝術》裡談複利時寫過一句話：「小而一致、會跟著漫長時間複利增長」（P308）。這句話在分會裡有一個殘忍的鏡像——小而一致的不一致，也會複利。每週遲到八分鐘，一年是四十次獨立的觀察樣本，而不是一次可以被原諒的失誤。多數人低估的不是遲到的嚴重性，是樣本數。

這也回答了一個常被問的問題：為什麼引薦這麼難從一次見面產生？因為一次見面的證據強度太低，而分會提供的正是「便宜的時間序列資料」。你不是在分會裡建立關係，你是在分會裡累積被觀察的次數。

組織自己的一致性測驗

米斯納在節目最後把刀口轉向 BNI 自己：人們老是在找某種神奇的捷徑來增加會員，總覺得應該還有別的方法。他說，沒有——我們是全世界最大的引薦行銷組織，我們必須說到做到，靠口碑、靠引薦來壯大自己的組織。

這一段值得單獨拿出來講，因為它是整集裡唯一把標準套用在自己身上的地方。一個教別人靠引薦成長的組織，如果自己的成長靠的是廣告投放、名單購買、社群陌生訊息——那它就是那位推銷維他命的人。

分會層級可以直接自問：我們過去十二個月新加入的成員，有幾位是透過現有成員的邀請進來的？如果這個比例低於七成，我們對外教的東西和我們自己做的事，已經對不上了。這是一個可以計算、不需要爭論的數字。

機制拆解：把一致性變成可檢查的清單

一、寫下你 60 秒裡的三個主張。不是三個服務項目，是三個承諾（例如「我們回覆最快」「我們最不推銷」「我們幫你省時間」）。

二、對每一個主張問：這個主張的證據是我自己嗎？如果是，往下走；如果不是，這一項不需要外顯一致性，別讓人拿它評論你。

三、對「是」的那幾項，各列出三個旁人看得到的訊號。「我們回覆最快」對應的是：你回覆分會群組訊息要多久？121 邀約你隔幾天才回？逐字稿、會議紀錄你交得出來嗎？請注意這三個訊號全部是行為，不是外貌。

四、只評行為，不評體徵。這是分會必須畫的線。可以檢查的：守時率、回覆速度、承諾兌現、交件品質、出席紀錄。不可以拿來檢查的：體重、外貌、年齡、身心狀況。一個人可能因為疾病、用藥、遺傳而體型改變，把它當成專業能力的證據，既不準確也可能違法（見下節）。

五、給不一致的人裝置，不是給他評語。舉牌、計時器、檢查表、代交件人。荷妮那句話的實務版本就是：症狀要用支架處理，不要用譴責處理。

放回台灣：診所櫃檯的皮膚，與那條不能越過的線

我開醫美診所，這一集打在最痛的位置。客人真的會看櫃檯人員的皮膚，會看醫師本人有沒有做保養，會看諮詢師的妝。這是最典型的「以自己為證據」的行業——我們賣的成果就顯示在人身上，所以我們沒有豁免權。

但正因為如此，這條線更要畫清楚。診所可以要求員工儀容整潔、可以提供教育訓練、可以說明我們的服務標準；不能把「必須自己做療程」當成錄用或考核條件，也不能以容貌作為聘僱與否的標準。《就業服務法》第 5 條明文禁止雇主以容貌、五官、身心障礙等因素予以就業歧視。把「一致性」推到極端，就會直接撞上這一條。

分會裡也一樣。你可以在心裡因為某位成員的行為紀錄而決定要不要引薦——那是你的判斷自由。但把體型、外貌拿到會議上當成公開評語，那已經不是專業討論了。

法規邊界：以自身為證據時，法律會跟著進來

以下是原則性提醒，實際個案請詢問專業人士。

拿自己當見證，就是薦證廣告。《公平交易法》第 21 條禁止對商品或服務的品質、內容、效果為虛偽不實或引人錯誤的表示；公平會的薦證廣告規範說明要求薦證者須有實際使用經驗、所述須與事實相符，且與廠商有經濟利益關係時應揭露。「我自己吃了瘦了十公斤」這種說法，在法律上就是薦證，不是聊天。

維他命不能說療效，也不能說致富。《食品安全衛生管理法》第 28 條規定食品不得為醫療效能之標示、宣傳或廣告，違反者依第 45 條裁罰；健康食品另受《健康食品管理法》規範。而「加入這個系統你也會變有錢」若涉及以招募他人參加而獲取利益，則落入《多層次傳銷管理法》的範圍，該法第 18 條明定多層次傳銷事業不得以介紹他人參加為主要收入來源。這一集開場那個推特案例，在台灣同時踩到食品標示與傳銷宣稱兩條線。

醫療行業的自我見證限制更嚴。《醫療法》第 85 條至第 87 條規範醫療廣告的內容與形式，主管機關函釋亦限制以個人見證、術前術後對照等方式為醫療廣告；《醫師法》第 27 條同有規範。醫療人員在分會場合拿自己的療程成果當說服素材，仍可能構成醫療廣告。

不得以容貌作為就業條件。《就業服務法》第 5 條第 1 項禁止雇主對求職人或所僱用員工，以種族、容貌、五官、身心障礙等為由予以歧視。把「一致性」轉成聘僱標準之前，先確認自己站在這一條的哪一邊。

「不一致性是衝突存在的絕佳指標。」——卡倫·荷妮，《我們內心的衝突》P048

說到做不到的人，多半不是壞，是他身上有兩股力量在打架。所以要給他裝置，不是給他評語。

本週行動

1. 寫下你 60 秒裡的三個承諾，逐一問：這個主張的證據是我自己嗎？

2. 對「是」的那幾項，各寫三個旁人看得到的行為訊號，並誠實自評。

3. 算一個分會數字：過去十二個月的新成員，有幾成是現有成員邀來的？低於七成，我們自己就不一致。

4. 若你的自我介紹含有「我自己用了效果很好」這類語句，先確認它在薦證廣告與食品／醫療廣告規範下站得住腳。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 270《Congruent in Words and Actions》（2012-08-22；主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner），相關主題另見 Ep 273、Ep 279，由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。節目內容為當年時空背景下的討論，制度與作法可能已有調整；文中的分析、批評與延伸推論為改寫者觀點，不代表 BNI 官方立場；所引法規僅為原則性提醒，個案請洽專業人士。節目中「你做的事轟然作響」一語，主講人自述可能出自愛默生，實際出處學界尚有爭議。文中書籍引文出自《我們內心的衝突》（卡倫·荷妮）、《與成功有約》（史蒂芬·柯維）、《花錢的藝術》（摩根·豪瑟），頁碼為書上印刷頁碼。原始集數連結：bnipodcast.com

EP269｜這份笑話清單其實是一張壓力地圖——我們總在最容易出問題的地方開玩笑

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BNI PODCAST ‧ EP 269

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

這一集是純搞笑。米斯納博士請來邁阿密的律師布萊恩·席爾維里歐，他連續三年擔任分會表揚活動的主持人，把喜劇演員傑夫·福克斯沃西那個著名的「你可能是鄉巴佬的徵兆」句型改成了「你可能是 BNI 人的徵兆」。

清單大致如下：如果你知道 dance card 跟跳舞一點關係都沒有；如果你起床的時候報紙還沒送到；如果你曾經半夜冒著冷汗醒來，因為這週還沒替某個人找到引薦；如果你跟區執行董事吃過的午餐比跟配偶還多；如果你在一般對話中聽到鈴聲就會把話停在一半；如果你媽說她需要你幫忙，而你開始想這件事能不能生出一筆引薦；如果你規定小孩在餐桌上只能講三件事；如果十二月二十四日你講給小孩聽的是米斯納創辦 BNI 的故事而不是聖誕故事；如果你聽到「紅綠燈」想到的不是交通號誌；如果你聽到「訪客日」不會聯想到去監獄探望叔叔；如果你聽到那些分會名稱不會覺得那是某種教派；如果你曾經為了開會改掛號時間；如果你為了準時到會，把小孩提早丟到學校門口。

最後一則是收尾：如果你所屬的組織有超過 6,200 個分會、145,000 名會員、遍及近 50 個國家，傳遞了 690 萬筆引薦、創造 31 億美元商機——那你肯定是 BNI 人。

很好笑。而我想做的事情是：把它當成一份資料看。

笑話長在壓力最大的地方

《韌力》的作者群在討論因應機制時寫下「幽默作為因應機制的有效性」（P243），並指出「幽默將樂觀與對悲劇的務實觀點相結合」（P242）。也就是說，人會拿來開玩笑的東西，通常不是他最輕鬆的部分，而是他必須消化的部分。玩笑是壓力的排氣孔。

奧爾波特在《偏見的本質》裡講得更直接：「玩笑或嘲諷式的批評通常隱含輕微敵意」（P073）。他分析的是族群玩笑，但機制是通用的——當一群人對某件事反覆開同一種玩笑，那件事多半正在對他們造成某種代價。

把這兩句話套回布萊恩那份清單，笑聲背後的地形圖就浮出來了。這十五則裡，至少有六則的內容是同一件事的變形：時間被壓縮、家庭被排擠、身體被延後。報紙還沒到就得起床、跟執行董事吃飯比跟配偶多、改掛號時間、小孩提早被丟到校門口、半夜冒冷汗、連媽媽求助都先想到引薦。

這些在活動現場全部是笑點，而且是真心的笑點——因為在場每個人都做過。但笑點的密度告訴你的是：這個組織對成員的擠壓，集中在時間、家庭與健康這三格。這不是控訴，這是儀表板。一個分會如果想知道自己的成員撐得住撐不住，讀這份笑話清單比讀出席率有用。

最不好笑的那兩則

我想把兩則拉出來單獨談，因為它們寫得很好笑，但描述的行為真的不該被鼓勵。

「為了開會改掛號時間。」布萊恩自己說他做過。我開診所，我知道有多少人把回診一拖再拖，也知道拖延的代價通常不是立刻出現，而是三年後出現。一個一週一次、明年還會繼續開的會議，跟一個排了三個月才排到的門診，優先順序不需要討論。這則笑話值得繼續講，但講完之後最好補一句：這是我們一起承認的荒謬，不是我們一起追求的標準。

「媽媽說需要你幫忙，你開始想怎麼把它變成引薦。」米斯納接話說他自己也常這樣，還補了一句「我這週的引薦本來就有點少」。這則的笑點來自誠實，但它描述的是一種真實的職業變形——把最親近的關係，先過一遍工具性的濾網。

摩根·豪瑟在《花錢的藝術》裡有一句我認為每個投入型社團成員都該貼在牆上的話：「讓你的身分認同小一點」（P251）。他的原意是別讓財富定義你，因為身分綁得愈大，波動的殺傷力愈強。同樣的道理適用於社團：當 BNI 從「我做的一件事」變成「我是什麼人」，你的引薦數就會開始影響你的自我評價——半夜冒冷汗那則笑話，講的正是這件事。

邪教那一則，其實可以認真回答

清單裡有一則拿分會名稱開玩笑：聽到「可信賴的來源」「創造者」「復興」「信任圈」「拓荒者」這些分會名，你不會覺得那是某種教派——那你可能是 BNI 人。

米斯納的回應很有意思。他說他以前聽到這種說法會不太高興，後來想通了：如果 BNI 是邪教，那大家應該都會照我說的做——但他們沒有。他們有自己的想法，不見得照著制度走。所以這不是邪教，這是一群自己會思考、而選擇互相支持的生意人。

這句話當笑話講掉了，但它其實提供了一個相當好的檢驗方法，而且值得認真使用。判斷一個團體有沒有變質，不是看成員像不像、講不講同樣的話、有沒有共同語彙——這些高凝聚力團體都會有。要看的是不服從的成本。

所以問題應該這樣問：在我們分會，一個人不照做會發生什麼事？如果答案是「他的紅綠燈會變黃、會被關心一下、如果長期不參與可能會失去席次」，那是績效標準，正常組織都有。如果答案是「他會被冷落、被斷絕引薦、被講成不夠忠誠、離開之後大家不再往來」，那已經不是績效標準了。

誠實地說，任何有專業別席次的組織，退出成本都不是零——你會失去那個位子、失去那條引薦流。與其否認，不如把它講清楚。能夠明確說出「離開的代價是什麼」的組織，通常不會是有問題的那一種；說不出來、或說「離開沒有任何損失」的，才需要多看兩眼。

同一份清單，也是一張黑話清單

現在換一個角度讀同一份清單。dance card、紅綠燈、訪客日、六十秒、引薦單、見證——這些詞出現在笑話裡，是因為只有內部人懂。福克斯沃西那個句型本來就是靠這個運作的：笑話成立的條件，是聽的人已經在圈內。

這正好接上前一集的問題。分會愈緊密，訪客愈邊緣；而語言就是這件事最具體的形式。你們在會場裡講的每一個縮寫、每一個只有你們知道的梗，對訪客而言都是一次「我不屬於這裡」的提醒。內部語言的效率有多高，對外的門檻就有多高——這兩件事是同一個東西的兩面，沒辦法只留下好的那一面。

所以這一集我讀出來的實務建議是：笑話清單留給表揚場合，不要用在訪客日。這種清單的功能是慶祝共同經歷，而訪客沒有那段經歷。在訪客面前講內部梗，會讓成員很開心，同時讓訪客默默決定不再來。

十位律師同在一個分會，為什麼不打架

節目後段有一段被埋沒的乾貨。布萊恩說他邁阿密的分會裡有十位以上的律師，米斯納相當驚訝。布萊恩的解釋只有兩句：沒有人來自大型律所，所以大家可以合作；每個人都待在自己的線道上，沒有人想同時做十種法律業務。

這兩句話說出了同業共存的真正條件，而那個條件不是感情好。是分類夠細，加上每個人都有能力靠單一專長活下去。一位只做家事法的律師不需要去接商務訴訟來付帳單，所以他可以真心把商務訴訟的案子推出去。反過來說，如果一個人必須什麼都接才能生存，那再好的交情也擋不住他伸手。

這對台灣的分會有直接的意義。台灣多數城市的市場規模比邁阿密小，能靠單一細分專長存活的專業人士比例較低，所以「多位同業共存」的難度比美國高。如果分會要走這條路，不能只做心理建設，要先確認兩件事：專業別的定義是否切到夠細（細到客戶自己說得出差別），以及這幾位成員是否真的都不需要跨界接案來補收入。第二件事沒過關，第一件事做得再漂亮也會破功。

最後那組數字，笑話可以，招募要小心

清單的收尾是一串統計：6,200 個分會、145,000 名會員、近 50 國、690 萬筆引薦、31 億美元。米斯納補充這是 2011 年底的數字。

當笑話的收尾，這一則很漂亮——前面十四則都在講你為這個組織付出的荒謬代價，最後一則告訴你這些代價買到了什麼規模。結構上非常好。

但把它搬到訪客日就是另一回事了。這類金額是會員自行申報的成交金額，不是經查核的財務數字，而且申報基礎、幣別、年度都會影響數字的意義。當笑話說沒問題，當招募的證據就要小心（見下節）。而且十四年後的今天，任何人還在引用 2011 年的數字，本身就是一種不一致。

放回台灣：一張黑話對照表

台灣的商會、獅子會、扶輪社、青商會全都有自己的黑話，BNI 只是密度特別高。我自己在診所也一樣——「這個要走 T」「今天有沒有排 121」「她是 A 客」，新進同事第一週完全聽不懂，而聽不懂的人不敢問，只會安靜。

我們後來做了一張 A4 的對照表，左邊是內部用語，右邊是白話翻譯，新人第一天就給。成本接近零，效果好得離譜。分會可以照做：把二十個最常出現的詞列出來，訪客報到時附一張。這件事的價值不在於教會訪客術語，而在於用一張紙告訴他「我們知道你聽不懂，這不是你的問題」。

劉潤在《底層邏輯1》裡說「幽默，是舉重若輕」（P243）。這一集示範的正是舉重若輕——把成員承受的重量講成笑話。但既然是重量，笑完之後，該處理的還是要處理。

法規邊界

以下是原則性提醒，實際個案請詢問專業人士。

成長數字用於招募即為廣告。《公平交易法》第 21 條禁止對商品或服務為虛偽不實或引人錯誤的表示，第 14 條、第 15 條另有相關規範。在訪客日引用引薦金額、成交總額等統計時，應說明統計基礎、年度與資料來源；引用十餘年前的數字而未註明年份，可能構成引人錯誤。

把家人朋友變成引薦對象，先過個資這一關。《個人資料保護法》第 5 條要求蒐集、處理、利用個資應尊重當事人權益、依誠實信用方法為之，第 19 條、第 20 條規範蒐集與特定目的外利用。把親友的姓名電話寫進引薦單交給成員之前，應取得當事人同意——這一點在笑話裡完全沒被提到，但它是實務上最常出事的地方。

醫療業成員別把分會關係當招攬管道。《醫療法》第 61 條禁止以不正當方法招攬病人，第 85 條至第 87 條規範醫療廣告；《醫師法》第 27 條同有規範。分會場合的口頭優惠、朋友價，仍可能落入招攬與廣告範圍。

社團活動不能無限凌駕勞動條件。若要求受僱成員為分會事務提早出勤或於工時外參與，仍應注意《勞動基準法》第 24 條、第 32 條關於延長工時與工資的規定。「為了開會提早出門」是個人選擇；「公司要求員工代表出席」則是另一回事。

「玩笑或嘲諷式的批評通常隱含輕微敵意。」——奧爾波特，《偏見的本質》P073

一群人反覆對同一件事開玩笑，那件事通常正在對他們收費。笑話清單讀起來是榮譽榜，攤開來是壓力地圖。

本週行動

1. 寫下你們分會版本的十則笑話，然後數一數：有幾則的內容是時間、家庭或健康被犧牲？那就是你們的壓力所在。

2. 認真回答一次：在我們分會，不照做的成本是什麼？講得出來就寫下來，講不出來就要多想一下。

3. 做一張 A4 黑話對照表，二十個詞，訪客報到時附上。

4. 檢查訪客日簡報：引用的成長數字有沒有標年份與統計基礎？

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 269《You Might Be in BNI If…》（2012-08-15；來賓：Brian Silverio；主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner），相關主題另見 Ep 21、Ep 271，由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。節目內容為當年時空背景下的討論，制度與作法可能已有調整，文中引用的會員數與引薦金額為 2011 年底數據；文中的分析、批評與延伸推論為改寫者觀點，不代表 BNI 官方立場；所引法規僅為原則性提醒，個案請洽專業人士。文中書籍引文出自《韌力》（索斯威克等）、《偏見的本質》（高爾頓·奧爾波特）、《花錢的藝術》（摩根·豪瑟）、《底層邏輯1》（劉潤），頁碼為書上印刷頁碼。原始集數連結：bnipodcast.com

EP268｜「他只想到自己」通常不是人格，是現金流——而分會是唯一不能靠篩選解決的場合

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BNI PODCAST ‧ EP 268

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

有位讀者寫信給米斯納博士，說得相當坦白：你描述的那種人脈經營，是事情「應該」有的樣子，但在真實世界裡，大家的態度就是「這對我有什麼好處」。我要怎麼避免把時間和力氣花在這種人身上，卻到最後才發現？

米斯納的短答案是：別再跟錯的人混，開始主動去找對的人。他說他自己也走過那段路，是真的會被錯的人卡住。接著他給了兩組建議。第一組是六個辨識訊號：會先問「我能幫你什麼」而且是認真的；願意花時間建立專業關係，理解可信度要先於引薦；願意走出純商務互動、在生意場合之外認識你；把生意與人脈先帶給你，而不是先要你的；願意付出時間與知識去幫助自己的引薦來源成功。第二組建議是「把自己浸泡在關係建立的過程裡」——加入不同性質的團體取得廣度，用 BNI 取得深度，並且要規律、頻繁、在活動之外見面。

最後他丟出那句被引用了無數次的話：重點不是你知道什麼，也不是你認識誰，而是你們彼此認識得有多深。

這一集的建議都不錯。我想做的是把其中兩個問題挖出來：這份清單真正在量什麼，以及「篩選」這個解法在什麼地方會失效。

這份清單量的不是慷慨，是順序

把六個訊號攤開來排在一起，會發現一件事：幾乎每一條的關鍵字都是「先」。先問你需要什麼，再談自己；先帶生意給你，再開口要；先累積可信度，再期待引薦。

也就是說，這份清單並不是在測量一個人有多大方——大方是程度，而程度很難比較。它測的是順序。順序是二元的、好判斷的、不需要主觀評分的：他是先給還是先要？這是這份清單真正好用的地方，也是為什麼它比「找一個熱心的人」這種建議可操作得多。

但順序有一個弱點：單次的順序可以表演，長期的順序不行。任何人都能在第一次見面時先問「我可以怎麼幫你」——這句話今天已經是業務訓練的標準開場白了。2007 年這句話是訊號，2026 年它是話術。訊號一旦被大量模仿，它的鑑別力就會被套利掉。

比開場白更難偽裝的指標：無回報間隔

米斯納自己也察覺到這個漏洞，所以他在第一條加了但書——「而且是認真的」。問題是「認真」不可觀察，這個但書在實務上等於沒有。

我提一個可以直接用的替代指標：無回報間隔——這個人在完全沒有得到任何回報的情況下，願意持續投入多久。

幫你一次然後開口要，跟四個月內幫你三次而從未開口，是兩種完全不同的東西，而後者幾乎無法偽裝，因為偽裝的成本會超過偽裝的收益。要騙過一個為期四個月、三次投入的觀察，付出的資源已經比直接做生意還高。這就是為什麼真正該記錄的不是對方講了什麼，而是間隔。

實作方法很土：在你的 121 紀錄裡加一欄，只寫兩件事——「這次他給了什麼／這次他要了什麼」。三次之後，那一欄自己會說話，你不需要判斷任何人的動機。

「只想到自己」多半不是人格問題

這一集把 WIIFM 當成一種人的類型：有這種人，也有那種人，你要學會分辨然後遠離。我認為這個框架不完整，而且會讓分會做出錯誤的處置。

馬斯洛在《動機與人格》裡寫過一句很短的話：「匱乏驅動的人必須仰賴他人」（P306）。他在另一處把這件事講得更狠：「匱乏愛則必然具有從焦慮而生的敵意」（《存有心理學的不斷探索》P096）。也就是說，從匱乏出發的索求，本身就會帶著一層讓人不舒服的焦慮感——這正是我們遇到 WIIFM 的人時感受到的東西。那種黏、那種急、那種還沒認識就開始推銷，不是壞，是缺。

一個開業第八個月、下個月房租還沒著落的人，沒有能力執行「先給六個月再說」的策略。不是他不懂，是他的資產負債表不允許。馬斯洛同時提醒「人的動機不只來自匱乏，也來自成長」（P005）——同一個人在現金流轉正之後，行為模式往往會直接改變。

這個理解會改變分會的做法。如果 WIIFM 是人格，正確處置是遠離；如果 WIIFM 是處境，正確處置是先給他一個小的、快的勝利，讓他有能力付得起長期的成本。我在分會裡看過好幾次同一種轉變：某位成員前三個月急得讓人有點反感，接到兩筆案子之後，整個人的節奏就鬆下來了，後來反而是給得最多的人之一。如果當時大家照「辨識訊號、遠離」的建議做，這個人就沒了。

當然，這不是說所有人都值得等。有些人在現金流很好的時候依然只想到自己，那才是人格。區分方法很簡單：看他狀況變好之後有沒有改變。幫過他之後仍然一樣的人，才是這一集真正要你遠離的那種。

篩選是入會前的事，入會後只剩培養

這是我對這一集最主要的異議。那位讀者的問題是關於整個真實世界的，米斯納的答案卻是個體層次的排序策略：換一群人往來。這個答案在人脈場合成立——你確實可以選擇跟誰喝咖啡。

但分會恰好是最不能靠篩選解決問題的場合。一個席次一個專業別，你不能因為不喜歡某位成員的風格就換掉他；他是你未來一年每週要見面的人，而且你們共用同一個引薦池。在這種結構裡，「遠離錯的人」不是一個可執行的選項，把他當成主要策略，結果通常是分會裡出現一個沒有人願意跟他 121 的成員——他不會消失，他只會停留在原地繼續發出讓人不舒服的訊號。

所以這一集的六個訊號，正確用法是放在入會審查階段，而不是放在日常互動裡當成評分卡。米斯納自己其實給了這個線索：他說分會由「彼此認識的人」組成時會強得多，而如果只是寄一堆信給陌生人來開會，你會需要花很長時間才能把 WIIFM 的人篩掉。這句話等於承認——篩選要在門口做，門一關上，剩下的只有培養。

廣度與深度做的是兩件不同的事

米斯納說一個一哩寬、一吋深的人脈網不是強的人脈網，所以要同時追求寬與深：商會、社團給你廣度，BNI 給你深度。

這個分工是對的，但我常看到成員用錯誤的標準去驗收。很多人加入商會半年後退出，理由是「都沒有帶來引薦」。這個判斷的問題在於——廣度本來就不是用來產生引薦的。

廣度的產出是資訊：哪個產業在擴張、誰換了工作、哪裡有標案、哪個問題已經有人解決過。這些東西幾乎不會從你每週見面的十五個人身上出現，因為你們的資訊高度重疊。廣度的價值來自不重疊。深度的產出才是信任，而信任是引薦發生的必要條件。

所以正確的驗收方式是：用「我今年從這裡聽到幾件我原本不會知道的事」來檢驗廣度型組織，用「今年有幾個人願意把他的客戶交到我手上」來檢驗深度型組織。拿引薦數去考核商會，等於拿體重去考核視力。

「認識得多深」還不夠，還要重疊

米斯納的收尾金句是：重點不是你知道什麼，也不是你認識誰，而是你們認識得有多深。這句話修正了「人脈就是換名片」的老毛病，值得肯定。

但它仍然少了一個變數。我在分會裡有幾位交情極深的成員，深到互相知道家裡的事，卻幾乎沒有引薦往來——原因很單純：我們的客戶完全不重疊。他服務的對象根本不會需要我的服務，反之亦然。深度到位，重疊為零，引薦還是不會發生。

所以比較完整的寫法是：引薦的可能性 ≒ 關係深度 × 接觸圈重疊度。兩個因子都不能為零。這件事的實務意義在於，當你發現某段關係很深卻沒有產出時，該做的不是更努力經營感情，而是重新看一眼你們的客戶輪廓有沒有交集；如果真的沒有，就把這段關係轉去做別的用途——資訊、建議、情緒支持——並且停止對它抱著引薦的期待。這對雙方都是解脫。

第三方見證：好用，但在台灣有法規上限

普里希拉補了一句很實在的觀察：如果你從一個以上的來源聽說某人很好，效果會非常強。米斯納接著說，BNI 的第三方見證就是這樣被摸索出來的，而關鍵通常在「為什麼」那一段——別人講出理由，聽的人才會相信。

這一段的機制沒有問題：由第三人陳述，可信度高於自述，因為說話的人沒有直接利益。但在台灣，把它從會議內部搬到對外宣傳，會直接撞到法規（見下節），醫療類尤其嚴格。分會內部的口頭見證，和放上網站、印成 DM 的見證，是兩件法律待遇完全不同的事。

放回台灣：那位急著要的新成員

我在診所帶新諮詢師時遇過一模一樣的曲線。剛上線的人最容易讓客人不舒服，不是因為態度差，是因為她背著業績壓力，每一句話都在往成交推。你怎麼教都沒用，因為問題不在話術，在她的處境。

後來我們改了做法：新人的前兩個月不背個人業績，改記錄「完整說明過幾次」。壓力一拿掉，她們的說話節奏立刻不一樣，成交率反而更高。這跟分會裡「先給新成員一個小勝利」是同一件事的兩個版本——你沒辦法用要求的方式讓一個焦慮的人不焦慮，你只能先把焦慮的來源移開。

台灣的商會文化還有一個額外的變數：人情。很多時候「先給」不是策略選擇，是社交義務，而義務性的給予會累積成隱形帳本，最後變成「我對他這麼好，他都不還」的怨氣。這種怨氣比 WIIFM 更難處理。避免的方法只有一個——給的時候就當作沒有帳本；如果做不到，就不要給那麼多。

法規邊界

以下是原則性提醒，實際個案請詢問專業人士。

第三方見證對外使用即為薦證廣告。《公平交易法》第 21 條禁止對商品或服務的品質、內容、效果為虛偽不實或引人錯誤的表示；公平會的薦證廣告規範說明要求薦證者須有實際使用經驗、內容須與事實相符，且薦證者與廠商間存在具體經濟利益關係時應予揭露。分會成員間互相見證，若搬上網站或廣告，且雙方存在引薦利益，揭露義務就會啟動。

醫療類見證限制最嚴。《醫療法》第 85 條至第 87 條規範醫療廣告的內容與形式，主管機關函釋長期限制以個人見證、實例或術前術後對照作為醫療廣告；《醫師法》第 27 條、《醫療法》第 61 條另有招攬病人的禁止規定。分會裡替醫療院所成員做的公開見證，若被錄影、上傳或轉貼，風險是真實的。

介紹費在部分專業是禁止的。律師倫理規範禁止支付或收受介紹案件的對價；不動產、保險、醫療等領域亦有各自的酬金限制（如《不動產經紀業管理條例》第 19 條、第 21 條）。人脈可以互惠，但把互惠變成金錢對價，在某些行業會直接違規。

把名單交出去之前先想個資法。《個人資料保護法》第 5 條、第 19 條、第 20 條規範蒐集與特定目的外利用。「把我的人脈帶給你」如果指的是提供第三人的姓名電話，應先取得該第三人同意；正確做法是徵得同意後由當事人自己接觸，而不是直接轉交清單。

「匱乏驅動的人必須仰賴他人。」——馬斯洛，《動機與人格》P306

那種讓人不舒服的急迫，多半不是壞，是缺。分辨的方法是看他狀況變好之後有沒有改變。

本週行動

1. 在 121 紀錄裡加一欄：「這次他給了什麼／要了什麼」。三次之後不必判斷動機，資料會說話。

2. 挑一位你覺得「只想到自己」的成員，先給他一個小而快的勝利，然後觀察他有沒有變。

3. 把六個訊號寫進入會面談的問題單，而不是拿來當日常評分卡。

4. 找出一段「很熟但沒有引薦」的關係，檢查是深度不夠還是客戶完全不重疊——如果是後者，改變你對它的期待。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 268《What’s in It for Me? (Classic Podcast)》（2012-08-08 重播，原集為 Ep 50；主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner），相關主題另見 Ep 272、Ep 270，由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。節目內容為當年時空背景下的討論，制度與作法可能已有調整；文中的分析、批評與延伸推論為改寫者觀點，不代表 BNI 官方立場；所引法規僅為原則性提醒，個案請洽專業人士。文中書籍引文出自《動機與人格》與《存有心理學的不斷探索》（亞伯拉罕·馬斯洛），頁碼為書上印刷頁碼。原始集數連結：bnipodcast.com

EP267｜五種人脈性格裡，有一種根本不是性格——而那一種才是全部的重點

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BNI PODCAST ‧ EP 267

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

米斯納博士在這一集提出五種他常見到的人脈性格。隱士：沒有人脈網、沒有正向訊息、不擅長開發與銷售，通常是跟技術與系統打交道多過跟人打交道的類型。獵人：只想成交，不想建立關係，每週吃自己獵到的東西，米斯納說在 BNI 要盡量避開這種人。學徒：還不會，但正在學，走在成功的路上。社交客：以為人脈就是交換名片，只停留在能見度那一層，但可以被訓練。大師：有正向訊息並且能有效傳達，聽的能力跟講的能力一樣好，而且懂得把人跟人連起來。

米斯納還排了一個轉化難度的順序：學徒最快變成大師，隱士次之（前提是他自己意識到需要改變），社交客再次之，獵人最難。他自己也說這不是一份窮盡的清單，歡迎聽眾補充。

我想補充的不是第六種性格，而是這份清單的結構本身有一個問題，以及裡面藏著一段被輕輕帶過、卻是整集最有價值的東西。

學徒不是第五種人，是唯一的那個動詞

米斯納自己在節目後段就講破了：「學徒可以出現在上述任何一類裡面。」也就是說，學徒跟其他四類不是並列關係——你可以是一位正在學習的隱士，也可以是一位正在學習的獵人。

所以正確的結構不是五類並排，而是四個狀態＋一個姿態。隱士、獵人、社交客、大師描述的是你現在在哪裡；學徒描述的是你有沒有在移動。這個區分很重要，因為它決定了你該問自己哪個問題。「我是哪一型？」是一個靜態的問題，答案通常讓人洩氣；「我這個月往哪個方向移動了？」才是可以回答的問題。

如果要把四個狀態排得更清楚，我會用兩個軸：意圖是關係還是交易，以及行為是趨近還是退縮。隱士是關係傾向但退縮；社交客是交易傾向、趨近但淺；獵人是交易傾向、趨近而且強勢；大師是關係傾向、趨近而且有深度。學徒不在格子裡，它是那條穿過格子的箭頭。

這樣排完之後有一個立刻可用的推論：從社交客變大師，要改的是深度；從獵人變大師，要改的是意圖。改深度是技能問題，可以靠練習；改意圖是動機問題，練習沒有用。這正好解釋了米斯納為什麼把獵人排在最難——不是因為獵人比較壞，是因為他需要改的東西不在技能層。

馬斯洛的提醒：分類要看拉力，不要看推力

馬斯洛在《動機與人格》裡寫過一句對所有分類法都適用的忠告：「分類應以『拉力』而非『推力』作為基礎」（P090）。他的意思是，把人依外顯行為歸類（推力）常常會把動機完全不同的人放進同一格；要照他們追求的目標（拉力）來分，分類才有解釋力。

米斯納的清單有一半是照行為分的，這就是為什麼它在邊界上會打結。他自己在節目裡就卡了一下：普里希拉問，那些講太多的人算哪一類？米斯納說可能是社交客，也可能是獵人，差別在於獵人比較侵略、社交客比較圓滑。這個回答其實是在承認：從外面看，行為一樣，區分不了。

照拉力來分就乾淨了：這個人在追求什麼？追求「今天成交」的是獵人；追求「被看見」的是社交客；追求「被接納」的是隱士（他不是不想連結，他是怕被拒絕）；追求「把人連起來」的是大師。同樣是話多，追求成交跟追求被看見，該給的協助完全不同。

那位電工不是隱士，是頻道不對

普里希拉講了一個很短、但我認為是整集最關鍵的觀察。她們分會有一位電工非常害羞，屬於典型的隱士——然後她補了一句：「可是你單獨跟他講話，他非常健談。」

這句話直接推翻了「隱士＝沒有人脈能力」的判定。這個人並不缺乏建立關係的能力，他缺的是在十五個人面前站起來講六十秒的能力。這兩件事被 BNI 的會議格式綁在一起，但它們在本質上是分開的。

谷厚志在《客訴應對的100條法則》裡描述過一種顧客，他稱為「沉默客訴者」（P059）——不出聲不代表沒有意見，只代表這個管道對他不合用。分會裡的道理一樣：安靜不等於沒有人脈，只等於你只在他最不擅長的頻道上觀察他。

這件事的代價是可以計算的。如果一個分會評估成員貢獻時，主要看的是六十秒的表現力和公開發言的活躍度，那它會系統性低估所有偏好一對一與書面溝通的人——而這群人常常正是會計、工程、技術、醫療領域裡最值得引薦的專業者。低估他們的結果不是他們吃虧，是整個分會少掉一批引薦來源。

實務上的修正很單純：給不同頻道的人不同的舞台。讓他寫下三行書面引薦說明代替口頭見證；把他排進小組討論而不是全場報告；請他做一次十五分鐘的技術教學而不是六十秒的自我介紹。頻道換對了，那位「隱士」通常會是分會裡最紮實的成員之一。

貼標籤的真正風險：人會照著標籤活

《大腦拒絕不了的說服術》裡提到一個被廣泛驗證的技巧：先給對方一個標籤，再「提出跟那個標籤一致的請求」（P116），對方的配合度會顯著提高。這是說服術裡的正面用法，但它反過來也成立——你給一個人的標籤，會影響他接下來的行為。

奧爾波特在《偏見的本質》裡也記了一筆：「這一標籤卻遭到濫用」（P209）。他談的是族群標籤，機制是通用的：標籤一旦在群體裡流通，它更新的速度會遠遠慢於被標籤者改變的速度。

所以這一集最需要加上的警語是：這份分類請只用來自評，不要用來評別人，更不要在分會裡公開使用。當幹部私下說「那個人是獵人啦」，這句話會有三個後果：其他人不再花力氣跟他 121、他因此得不到關係型的互動、他只好繼續用交易型的方式生存——然後大家說你看吧，果然是獵人。這是一個閉環，而它是由標籤啟動的，不是由那個人啟動的。

米斯納說獵人最難轉變。我同意這個排序，但我認為原因有一半在於：獵人是唯一一個被明確建議「盡量避開」的類別，而被避開的人不可能學會關係型的做法——他被移除了學習的環境。

全場都想賣，沒有人想買

整集最有價值的東西被放在社交客那一段裡，講完就過去了。米斯納在倫敦對數百人演講，先問：希望在今天賣出點什麼的請舉手——幾乎全場舉手。再問：今天是來買東西的請舉手——一個人也沒有。

他把這叫做「人脈斷層」。我想把它推到底，因為這個現象有一個嚴格的推論，而那個推論比任何心態勸說都有力。

人脈場合是自我選擇的結果——會出現在那裡的人，幾乎都是供給方。買方不會特地跑去參加一場滿是賣方的聚會。所以房間裡的買方比例接近零，這不是道德問題，是組成問題。

而如果房間裡沒有買方，那麼這個房間唯一能產生的價值，就是通往不在房間裡的人的路徑。推論到這裡，正確行為就不需要靠品德來支撐了：你不該對在場的人銷售，因為他們不是買方；你該做的是讓在場的人願意帶你去找不在場的人。「給予者收穫」在這個推論下不是一種美德，是一道算術題的唯一解。

這也是我認為說服台灣分會成員最有效的講法。跟一位習慣衝業績的成員說「你要先付出」，他會點頭但不會改；跟他說「這個房間裡沒有你的客戶，你對他們推銷的每一分鐘都是零期望值，你唯一的槓桿是他們背後的人」，他會改，因為那是他自己的算盤。

「天生的人脈高手」與可見度偏誤

米斯納提到一位大家公認的天才型人脈者：可以跟任何人在任何時候搭上話，一路講下去。但米斯納說他其實不覺得這個人厲害——他很會講，但完全不會聽。他補了那句老話：兩隻耳朵一張嘴，要按比例使用。

值得追問的是：既然他不會聽，為什麼大多數人都覺得他很強？答案是我們評估人脈能力時，用的是曝光量而不是連結量。講話是看得見的，傾聽是看不見的；認識很多人是看得見的，把兩個人接起來之後發生了什麼是看不見的。可見的技能被系統性高估，這跟前一集談的「一致性只在看得見的行業被檢查」是同一個偏誤。

塔爾·班夏哈在《更快樂的選擇》裡寫「建立任何深厚關係的基礎，正是傾聽」（P085）。要把這句話變成分會裡可以驗收的東西，我建議一個很具體的指標：在下一次 121 之後，你能不能寫出三件對方說過、而你原本不知道的事？寫不出來，那場 121 你就是在講話，不是在建立關係。這個檢查誠實得有點殘忍，但它不需要任何人評分。

連結者，以及連結者的盲點

普里希拉提出大師應該是一位出色的連結者，米斯納同意，並說他三十年前開始建立聲譽時，做的第一件事就是把 A 跟 B 連起來——BNI 和他的顧問事業都是這樣長出來的。

但他隨即補了一句很誠實的話：他也見過很會連結別人、卻不擅長為自己開口要引薦的人。連結是大師的一部分，不是全部。

這個補充值得放大，因為在台灣的社團文化裡，「熱心牽線的人」是最容易得到好評、也最容易長期虧損的角色。他的付出高度可見，回收卻要靠別人主動想起他。解法不是要他變得更會索取，而是把「開口」制度化：每次你替別人連線之後，順手在同一封信裡加一句「我最近在找的是某某類型的客戶」。不是交換條件，是讓資訊同時上路——因為對方在那個當下最想回報你，而多數人只是不知道你要什麼。

放回台灣：應酬不是人脈，技術人不是隱士

台灣談人脈，預設的畫面往往就是米斯納口中的社交客——換名片、加賴、喝一輪、講兩句場面話。所以當我們對本地的專業人士說「你應該多經營人脈」，他們腦中浮現的是應酬，然後合理地拒絕。這個誤解本身就是分會招募最大的阻力之一，而破解方法不是說服他們喜歡應酬，是告訴他們那不是同一件事。

我在診所裡也有一模一樣的分類問題。技術端的同事——雷射操作、護理、儀器維護——常被認為「不會講話、不適合面對客人」。但我們後來讓一位資深護理師負責術後的一對一衛教說明，客戶滿意度是全診所最高的。她不是不會溝通，她只是不適合在候診區大聲介紹療程。把人放錯頻道，然後說他沒有那個能力，是管理上最常見也最貴的錯誤。

另外值得一提：米斯納在節目裡說明了 Referral Institute 與 BNI 的分工——前者做作戰計畫，後者是球場。讀者可以知道 Referral Institute 是與 BNI 相關的收費訓練體系，這個比喻在概念上成立，但它同時也讓訓練變成必要品，聽的時候把這層背景放在心上即可。

法規邊界

以下是原則性提醒，實際個案請詢問專業人士。

獵人式行為在特定行業直接是違規。《醫療法》第 61 條禁止以不正當方法招攬病人，第 85 條至第 87 條規範醫療廣告；《醫師法》第 27 條同有規範。在人脈場合對非病人主動推介療程、給予優惠承諾，即使是口頭，也可能落入招攬範圍。

推介金融與保險商品有適合度義務。《金融消費者保護法》第 9 條、第 10 條要求金融服務業於訂約前應充分了解金融消費者的相關資料並確保商品適合度，且應以顯著方式說明重要內容與風險；保險業務員管理規則對招攬行為亦有規範。在分會場合順口推薦商品，不會因為「這是朋友聊天」而免除這些義務。

把人連起來時，資料要當事人同意。《個人資料保護法》第 5 條、第 19 條、第 20 條規範蒐集與特定目的外利用。連結 A 與 B 的正確做法是先分別徵得同意再介紹，而不是把 A 的電話直接給 B。

對外描述自己的人脈成果要能舉證。《公平交易法》第 21 條禁止對商品或服務為虛偽不實或引人錯誤的表示，薦證廣告規範說明要求薦證內容須與事實相符。「我是大師級人脈者，替客戶帶來多少業績」這類自我描述若用於招攬，仍受此規範。

「分類應以『拉力』而非『推力』作為基礎。」——馬斯洛，《動機與人格》P090

同樣是話多，追求成交跟追求被看見是兩種人。照行為分會分錯，照他在追求什麼分才分得開。

本週行動

1. 用這份分類自評，不要拿去評任何一位成員——標籤一旦說出口，被貼的人就很難再改。

2. 找出分會裡最安靜的那一位，換一個頻道試試看：一對一、書面說明、十五分鐘技術教學。

3. 下一次 121 之後，寫出三件對方說過而你原本不知道的事。寫不出來，那不是關係，是發言。

4. 這一週替某人做一次連結，並在同一封信裡順帶說明你自己在找什麼樣的客戶。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 267《Five Networking Personalities》（2012-08-01；主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner），相關主題另見 Ep 268、Ep 270，由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。節目內容為當年時空背景下的討論，制度與作法可能已有調整；文中的分析、批評與延伸推論為改寫者觀點，不代表 BNI 官方立場；所引法規僅為原則性提醒，個案請洽專業人士。文中書籍引文出自《動機與人格》（亞伯拉罕·馬斯洛）、《大腦拒絕不了的說服術》（葛斯坦、馬汀、席爾迪尼）、《偏見的本質》（高爾頓·奧爾波特）、《客訴應對的100條法則》（谷厚志）、《更快樂的選擇》（塔爾·班夏哈），頁碼為書上印刷頁碼。原始集數連結：bnipodcast.com

EP266｜引薦時你花掉的不是人情，是你的判斷力額度——所以要先講缺點

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BNI PODCAST ‧ EP 266

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

米斯納博士這一集人在加拿大惠斯勒，講的是給出好引薦的五個要點：一，聽別人的需求——兩隻耳朵一張嘴，按比例使用，聽到需求就掏出你隨身的分會名片夾，並且當場給出見證。二，問過對方能不能打電話——對方說不行，那通常就不算一個引薦；同時要知道有些行業本來就不能主動致電。三，對雙方都要完全誠實——包括你的成員比較貴這件事。四，如果引薦是熱的，立刻傳出去，不要等到下週開會。五，不要給邊緣的引薦，爛引薦傷的是你自己在分會裡的名聲。

這是一集紮實的操作型節目，五條都對。我想做的是把其中三條的底層邏輯講清楚，並且指出第四、第五條之間有一個制度上的衝突——那個衝突不解決，光靠提醒是沒有用的。

你花掉的不是人情，是你的判斷力額度

先把第三條和第五條放在一起看，因為它們其實是同一件事。

當你把 A 引薦給 B，你以為你在動用的是交情。實際上你動用的是另一樣東西：別人對你判斷力的信任。A 之所以願意接這通電話，不是因為他跟你交情好，是因為他相信「你說這個人不錯」這句話有含金量。

這件事的關鍵在於它是一個有額度的帳戶，而且扣款方式很不對稱：一次成功的引薦，額度增加一點點；一次糟糕的引薦，額度掉一大截。米斯納說爛引薦會傷害你在分會裡的名聲，成員之間真的會互相講——這是對的，但更嚴重的損失發生在分會外面。分會裡的名聲你還能靠時間補回來，被你引薦壞掉的那位客戶，下次不會再問你「有沒有推薦的人」。

理解成帳戶之後，第三條的誠實原則就不再是道德要求了，而是止損機制。想想那位承包商的例子：如果你不先說他比較貴，客戶拿到報價的那一刻會發生什麼事？他不會想「這位承包商定價偏高」，他會想「介紹我的人不了解我的預算」。沒有揭露的缺點，最後都會被記到引薦者的判斷力頭上。先講，是把這筆帳留在該去的地方。

先說缺點，然後用優點中和它

米斯納的實際講法值得逐字看：「聽著，他絕對不會是最低價的那一個，這點你要先知道。但是，他一定會為自己的工作負責，出了問題二話不說處理掉，品質永遠一流。我以前用過便宜的，做壞了要重做，結果反而更貴。」他還引了一句同業的順口溜：如果你覺得專業的太貴，那就雇個業餘的試試。

這段話的結構跟說服研究的建議一模一樣。《大腦拒絕不了的說服術》裡寫得很明確：「提及某項產品的一個小缺點」（P174），然後「緊接著提出能中和該缺點的相關優點」（P179）。谷厚志在《客訴應對的100條法則》裡也把順序寫死了：「就是先說缺點，再說優點」（P315）。

為什麼順序不能反過來？因為先講優點再講缺點，缺點會停在對方記憶的最後；而且更重要的是，主動說出缺點的人，接下來講的優點會被當真——羅傑·杜利在《大腦拒絕不了的行銷》裡的說法是「在提出事實前先建立信譽」（P364）。你揭露的那個缺點，就是你的信譽押金。

要注意的是，這個技巧只在缺點與優點同源時才有效。價格高，源頭是用料與工序，所以「貴」和「不用重做」是同一件事的兩面，中和才成立。如果一位成員的缺點是「常常聯絡不上」，那沒有任何優點可以中和它，因為那不是取捨，那是缺陷。這種情況正確的做法不是包裝，是不要引薦。

揭露式篩選，不是猜測式篩選

普里希拉問了一個非常實務的問題：如果你大概知道對方在找便宜的，你會不會就乾脆不引薦你那位承包商？

米斯納的回答我認為是整集最好的一段。他說他還是會給對方機會，因為人會讓你意外——有些人被爛工程整過，就算看起來手頭不寬也會說「我不要便宜的了」。他的做法是先講清楚，然後看對方的反應：如果對方猶豫、說自己可能負擔不起，那他就不引薦了。

請注意這兩種篩選的差別。猜測式篩選是你在心裡評估對方的荷包，然後默默決定不介紹——對方永遠不知道自己被篩掉了，而你的判斷完全建立在外表和印象上。揭露式篩選是你把資訊放上桌，讓對方自己決定，你只負責讀他的反應。

後者好在三個地方：判斷的依據從你的猜測換成他的反應，準確度直接提高；你沒有替別人決定他負不負擔得起，這件事其實比我們以為的更容易冒犯人；而且就算他這次沒接，他會記得你曾經誠實地把選項攤給他看。

我在診所天天面對這件事。客人穿得樸素，諮詢師就自動只介紹便宜的療程——這是好意，但它同時也是替客人決定了她配得上什麼。我們現在的規則是：所有選項都要說明，價格照實講，然後閉嘴等她反應。決定權在她，不在我們的眼睛。

「可以請他打給你嗎」——在台灣這不是禮貌，是法定最低標準

第二條在節目裡被當成品質控管：對方說不行，這就不是一個真的引薦；米斯納甚至說他不會把這種算進引薦數，但他還是會把資訊給成員，並且註明「我已經給了他你的名片，他說不用打給他，所以我沒有計入引薦；如果他自己打來，再告訴我一聲」。這個處理相當細膩。

但在台灣，這一步不只是品質控管。把某人的姓名電話交給第三人，就是個人資料的提供，《個人資料保護法》有明確要求（詳見下節）。也就是說，米斯納出於品質考量養成的習慣，剛好就是台灣法規要求的下限。

既然如此，那句話就值得講得完整一點。實務上有效又合規的問法大約是這樣：「我有一位認識的某某某是做這個的，如果你願意，我把你的聯絡方式給他，請他直接跟你聯繫，講的是這件事——這樣可以嗎？」這句話裡包含了三個要素：誰會拿到、用在什麼事、由誰主動聯絡。多花五秒，性質完全不同。

同樣重要的是後半段：對方說「好」之後，這份同意的範圍就到此為止。它不包含把名單再轉給第三位成員，也不包含加進群發名單。這是台灣分會最常見的越線，而且多半不是惡意，是沒想過。

不能主動致電的專業，三方通話是唯一乾淨的解

米斯納特別提醒：心理治療師、醫療專業人員、有時候律師，是不能或不方便主動打電話的。他的解法很漂亮——由他自己發起三方通話，做完介紹之後退出，讓兩邊直接談。這樣專業人士沒有主動聯絡，形式上完全乾淨。

這一段在台灣的價值比在美國更高，因為台灣對這幾類專業的招攬限制相當嚴格（見下節）。分會裡如果有醫師、心理師、律師成員，這個三方介紹法應該被寫進標準流程，而不是靠個人自覺。

具體做法可以更簡單：建一個三人的訊息群組，引薦者寫兩句話介紹雙方，然後說「後面就交給你們了」，接著就不再發言。留下的紀錄清楚顯示是由第三人促成、由需求方主動接洽，而不是專業人員主動招攬。這個習慣的成本是零，保護的東西不小。

第四條與第五條打架，而制度站在錯的一邊

現在講這一集最需要處理的問題。米斯納說：如果引薦是熱的就立刻傳，別等一週後的會議，他覺得有人捧著滾燙的引薦等開會很不可思議。他說得沒錯。但為什麼這麼多人這樣做？

因為會議是引薦被看見、被計算、被感謝的場合。週三打電話給對方，這筆引薦只有兩個人知道；週四在會議上遞出引薦單，全分會都看到你的貢獻，數字進了記分板。制度把「認可」跟「會議」綁在一起，就等於在鼓勵囤積。這不是成員的品格問題，是誘因設計把時間差內建進去了。

修正方法不必複雜：讓會外傳遞的引薦一樣被計入、被公開唸出來，而且特別點出速度。「這筆引薦是週二晚上直接接上的，隔天就談成了」——把速度本身變成被表揚的對象，囤積的誘因就消失了。

另外我想把第四條的判準改寫得更好用。「熱不熱」是一個模糊的形容詞，換成一個問句會清楚很多：對方的決策窗口有多長？下個月要辦婚禮的花藝，窗口大概三天；水電急修的窗口是幾小時；長期的節稅規劃窗口可能有一個月。決定要不要立刻傳的是窗口長度，不是你對這個引薦有多興奮。

記分板數數量，規則要品質，衝突時數量會贏

第五條說不要給邊緣的引薦。這條規則正確，但它在多數分會裡是不可執行的，原因很結構性：數量是被公開計算的，品質不是。

一位新成員坐在會議室裡，本週引薦數是零，旁邊每個人都有兩三筆。他手上有一個很勉強的線索——他該怎麼做？規則說不要給，記分板說快給。當一個組織的規則和它的計量方式衝突時，計量方式一定會贏，因為那是實際被獎勵的東西。

所以要讓第五條真的生效，得給「不給」一個位置。我的建議很具體：讓成員可以報告「本週我聽到一個需求，判斷不適合轉出，原因是……」，並且把它當成一項被記錄、被肯定的貢獻。這一句話同時做到三件事——證明他有在聽、展示他的判斷標準、讓其他成員學到什麼叫邊緣引薦。成本是三十秒，效果比任何一場「引薦品質」的教育訓練都好。

放回台灣：名片夾、見證，與那句「我幫你問問看」

第一條提到隨身帶一本裝滿成員名片的名片夾，聽起來很 2012。但它的功能在今天依然關鍵：降低當下行動的成本。需求出現的那一刻，如果你要回家翻通訊錄、隔天再說，這件事有很高機率就沒了。台灣的版本可以是手機裡一個置頂的分會聯絡人群組，或一個存好的分會成員圖卡，一秒就能傳出去。重點不是形式，是「當場」。

第二個台灣本地的變數是那句萬用的客套話：「我幫你問問看。」這句話在台灣同時扮演真心幫忙和禮貌性推託兩種角色，說的人和聽的人常常會錯意。真的要幫，就當場把訊息發出去；不打算幫，就直說「這方面我沒有認識合適的人」。模糊的承諾比明確的拒絕更傷判斷力額度，因為對方會等，而等到的落空比一開始就知道更難原諒。

法規邊界

以下是原則性提醒，實際個案請詢問專業人士。

交出對方的聯絡方式前必須告知並取得同意。《個人資料保護法》第 5 條要求蒐集、處理、利用應尊重當事人權益並依誠實信用方法為之；第 8 條規定蒐集時的告知義務，包括蒐集目的、利用期間、地區、對象及方式；第 19 條、第 20 條規範蒐集要件與特定目的外利用。「可以請他打給你嗎」就是最低限度的告知同意，而同意的範圍不會自動延伸到第三位成員或群發名單。

醫療、心理、法律等專業的主動聯繫有明確限制。《醫療法》第 61 條禁止以不正當方法招攬病人，第 85 條至第 87 條規範醫療廣告；《醫師法》第 27 條、《心理師法》相關規定亦有規範；律師倫理規範對主動招攬與支付介紹對價亦設有限制。三方介紹、由需求方主動接洽，是實務上較為穩妥的形式。

你替他人做的見證，法律上不是閒聊。《公平交易法》第 21 條禁止對商品或服務為虛偽不實或引人錯誤的表示；公平會薦證廣告規範說明要求薦證者須有實際使用經驗、內容與事實相符，且與被薦證者間存在具體經濟利益關係時應予揭露。轉述「我認識五個用過的人都說好」，若無其事實基礎，風險不會因為是口頭而消失。

引薦的對價要留意行業規範。《不動產經紀業管理條例》第 19 條、第 21 條對報酬有明確限制；保險、金融、醫療、法律各有其佣金與介紹費規範。分會內的互惠可以是引薦回饋，但一旦變成金錢對價，就要先確認該行業允不允許。

「提及某項產品的一個小缺點，緊接著提出能中和該缺點的相關優點。」——《大腦拒絕不了的說服術》P174、P179

先講他比較貴，不是誠實的表演，是把帳留在該去的地方——沒揭露的缺點，最後都會記到引薦者頭上。

本週行動

1. 把徵求同意的句子練到完整：誰會拿到、用在什麼事、由誰主動聯絡——三件事一次講完。

2. 這週引薦時，先講一個真實的缺點，再用同源的優點中和它，然後看對方反應再決定要不要轉。

3. 提案：讓會外傳遞的引薦一樣被唸出來、被計入，並且特別表揚速度。

4. 提案：增加一個報告項目——「我這週判斷不適合轉出的一個需求，以及原因」。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 266《Five Pointers for Giving Good Referrals》（2012-07-25；主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner），相關主題另見 Ep 268、Ep 272，由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。節目內容為當年時空背景下的討論，制度與作法可能已有調整；文中的分析、批評與延伸推論為改寫者觀點，不代表 BNI 官方立場；所引法規僅為原則性提醒，個案請洽專業人士。文中書籍引文出自《大腦拒絕不了的說服術》（葛斯坦、馬汀、席爾迪尼）、《客訴應對的100條法則》（谷厚志）、《大腦拒絕不了的行銷》（羅傑·杜利），頁碼為書上印刷頁碼。原始集數連結：bnipodcast.com

EP265｜五個因子各進步一成，利潤成長六成——但這條公式最好當診斷地圖，不要當成長預測

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BNI PODCAST ‧ EP 265

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

這一集的來賓是 ActionCOACH 創辦人布萊德·蘇格斯。他一開場就要大家拿紙筆，因為他要講的是一條公式：名單數 × 轉換率 = 客戶數；客戶數 × 交易次數 × 客單價 = 營收；營收 × 毛利率 = 利潤。五個因子——名單、轉換率、交易次數、客單價、毛利率——他稱之為讓生意成長的五種方法。

接著是那個讓人眼睛一亮的算術：如果五個因子在一年內各進步一成，利潤不是成長一成，也不是五成，而是六成。他把這叫做「以除法達成乘法」。最後他給了立刻可以動手的一步：開始測量，尤其是轉換率——因為光是測量本身就會讓數字往上跑。米斯納補充說這件事早在 1900 年代初就有科學根據，叫做霍桑效應。

這條公式我認為每位經營者都該會背。但它有兩個地方會害人，而節目裡沒有講：一個是數學上的，一個是次序上的。

先把算術做對

五個因子各乘以 1.1，結果是 1.1 的五次方，等於 1.61051。所以利潤成長約 61%，布萊德在節目中說的數字是對的。

順帶一提，這一集的官方摘要寫的是「50% 的成長」，那是把五個 10% 相加的結果，跟公式本身矛盾。摘要寫錯了，逐字稿是對的——這件事值得指出來，因為它剛好示範了這條公式最常見的誤用：把乘法讀成加法。

劉潤在《底層邏輯2》裡有一條幾乎一模一樣的式子：「銷售＝流量×轉化率×客單價×回購率」（P062），在《底層邏輯1》也出現過（P005）。這個模型不是誰的專利，它是把損益拆解到最小可控單位的標準做法。劉潤對它的評價很正面：「乘法會自動地幫助他們協作，彼此加持」（P086）——每個人只要顧好自己那一格，相乘之後會自動放大。

問題來了：這五格彼此不獨立

乘法模型有一個隱含假設：五個因子互不干擾，你動其中一個，其他四個不動。而真實生意裡，這個假設幾乎從來不成立，而且干擾的方向多半是負的。

拉高客單價，轉換率通常會下降——同一批客人面對更高的價格，成交比例會掉。擴大名單量，通常是靠放寬投放範圍或降低門檻取得，而這批新名單的品質比原本差，所以轉換率又會下降。拉高毛利率最直接的方法是漲價或停止折扣，而這會同時壓到交易次數與轉換率。

換句話說，「五格各加一成」在數學上成立，在營運上卻是一句互相打架的指令。61% 是一個上界，前提是五格之間零交互作用——而零交互作用的生意我沒見過。

所以我的結論是：這條公式的價值在診斷，不在預測。它最強的用途是回答「我的利潤是從哪裡漏掉的」，而不是「我明年會成長幾成」。把它當成長預測，會在年底得到一個很難解釋的落差；把它當成一張地圖，它會非常快地告訴你問題在哪一格。

五格的成本不一樣，所以有次序

節目建議五格都推一成。這個講法在數學上對稱，在資源配置上卻是錯的——因為每一格的改善成本差了好幾個數量級。

最便宜的是轉換率。你已經付出成本把人帶到面前了，把成交率從 30% 拉到 33%，多半不需要多花一毛錢，只需要改流程、改說明方式、把等待時間縮短。

第二便宜的是交易次數。回購來自既有客戶，取得成本已經沉沒，你要做的是聯絡與提醒。這一格是多數台灣中小企業最大的空缺——不是不會做，是沒有人負責做。

第三是毛利率。成本可以是零（少打一次折），但風險最高，因為它直接動到價格。

第四是客單價。需要重組產品或加購設計，要花力氣，而且會回頭壓到轉換率。

最貴的是名單量。幾乎一定要花錢——廣告、活動、業務人力。偏偏這是絕大多數老闆第一個想到的一格。

所以正確的順序是由後往前推：先把已經進門的人接好（轉換率），再把已經買過的人叫回來（交易次數），這兩格幾乎零邊際成本；最後才考慮花錢買更多名單。布萊德在結尾說「沒有銷售就什麼都不會發生，沒有名單就不會有銷售」——這句話對，但它容易被聽成「先去衝名單」，而那通常是最貴的起點。

70% 對 17%：先別怪業務

節目裡最有價值的一個具體案例：某位客戶自己的成交率是 70%，但公司全體平均只有 17%。布萊德的評語是他們把每五個名單燒掉四個。

這個落差確實驚人，但直覺的解釋——「員工比老闆差」——通常只對了一部分。在下結論之前，至少要先排除三件事：

一、名單分派。老闆通常接到的是最好的那批——熟客介紹的、指名找老闆的、已經決定要買的。如果好名單自動流向老闆，那 70% 有一部分是分派造成的，不是能力造成的。

二、決策權限。老闆可以當場決定折扣、當場承諾交期、當場調整方案；員工要回去問。成交常常死在「我幫您問一下」這五個字上，而那不是話術問題，是授權問題。

三、考核方式。老闆對結果負責，員工往往對活動量負責（打了幾通、見了幾個）。當一個人被用活動量考核，他的最佳策略就是快速跑完名單，而不是把單一名單做深。

這三件事全部是制度，不是人。在花錢送員工去上銷售課之前，先把名單分派、授權範圍、考核指標各檢查一遍，通常會比訓練便宜也有效。這是我自己在診所踩過的坑：我曾經以為諮詢師成交率低是話術問題，後來發現是她們沒有折扣權限，每一次都要來問我，而客人在等待中冷掉了。

霍桑效應：結論可以用，出處要打折

布萊德說：光是開始測量客單價，它就會從 100 元變成 110 元。米斯納補了一句「這在 1900 年代初就被科學證明了，叫霍桑效應」。

這裡需要一個誠實的註記。霍桑研究是 1920 至 1930 年代在西方電器公司霍桑廠進行的一系列實驗，通俗版本說「工人只要知道自己被觀察，產能就會提高」。但後續學者重新檢視原始資料後，普遍認為原始詮釋高估了效果，實驗設計中存在多項混淆因素（例如照明變動的時點與休息安排重疊），因此「霍桑效應」作為一個被嚴格證實的定律，是站不太住的。

不過——布萊德的實務結論仍然成立，只是理由不同。他自己在節目裡給了更好的解釋：「不只是專注而已，專注會把其他東西一起帶上桌。」也就是說，測量之所以改善績效，不是因為被觀看的神祕效果，而是因為測量會逼你面對數字、進而觸發改善行為。這個機制在目標設定與回饋的研究裡有紮實得多的支持。

劉潤那句話說得最乾脆：「只有量化了的差異性，才是能比較的差異性，才是能改進的差異性」（《底層邏輯2》P226）。你不必相信霍桑效應，也應該開始量。

名單、線索、引薦：三個不同的東西

節目中間有一段小小的角力，值得注意。布萊德區分了 prospect 與 lead：有可能跟你買的人是潛在客戶；實際採取了行動——舉手、回信、在網站上留言——的才叫線索。米斯納接著把話拉回來，強調 BNI 說的是「引薦」不是「線索」，兩者不同。

把三者排成一個梯子會更清楚：潛在客戶是有需求可能性的人；線索是已經表態的需求；引薦是已表態的需求，再加上一份從第三人借來的信任。

這個梯子解釋了為什麼引薦的轉換率天生就高——它不是更好的線索，它是線索加上信任的預付。這也解釋了布萊德那句很重要的但書：引薦是不是比較值錢，還要看你怎麼對待它。如果你拿引薦當一般名單處理，那份預付的信任就被浪費掉了。

他還提出一個很實用的檢查：如果你不問每一位客戶「你是怎麼知道我們的」，你根本不會知道誰是引薦來的，也就不會給他不同的對待。這一句話對分會成員的意義很直接——你的分會夥伴替你引薦，而你的櫃檯不知道，那份引薦就在門口蒸發了。

放回台灣：醫療業的「名單」那一格是被法規限制的

我用診所來對這五格。名單：廣告、社群、轉介。轉換率：諮詢後的成交比例。交易次數：療程週期與回診。客單價：單次消費金額。毛利率：耗材、人力、儀器攤提之後的空間。

五格看起來一樣，但醫療業有一格被法律鎖住了：名單量不能像一般商業那樣自由衝。《醫療法》對招攬與廣告有明確限制（見下節），所以擴大名單的手段本身受限。這件事聽起來是壞消息，但換個角度看，它是把醫療機構逼回正確的順序——當最貴、最直覺的那一格被封住，你只剩下轉換率、回診與服務品質可以做，而那三格本來就是應該先做的。

另外一個容易搞混的地方是第五格。布萊德說的 margin，中文常被翻成「利潤率」，但劉潤把它拆得更清楚：「所謂有市場競爭力，就是毛利高；所謂管理有效率，就是淨利高」（《底層邏輯2》P082）。毛利率反映的是你的定價權，淨利率反映的是你的管理能力。兩者掉的原因完全不同，改善方法也完全不同。只看一個「利潤率」在跌，你不會知道該去談判進價，還是該去砍固定成本。

法規邊界

以下是原則性提醒，實際個案請詢問專業人士。

「保證比同業賺更多」這類宣稱要有依據。節目中提到該顧問公司保證能讓客戶獲利高於其他教練公司。在台灣，《公平交易法》第 21 條禁止對商品或服務為虛偽不實或引人錯誤的表示；涉及與競爭者比較的宣稱，公平會對比較廣告要求須有客觀、可驗證的依據，且比較基礎須明確。使用「保證」「第一」「最有效」等用語前，先確認舉證能力。

醫療機構的名單取得受限。《醫療法》第 61 條禁止以不正當方法招攬病人，第 85 條至第 87 條規範醫療廣告的內容與形式；《醫師法》第 27 條亦有規範。以贈品、抽獎、折價、業績分潤等方式衝名單，在醫療領域風險甚高。

問客戶「你怎麼知道我們的」也在蒐集個資。《個人資料保護法》第 5 條、第 8 條、第 19 條、第 20 條規範蒐集、告知與利用。把來源記進客戶資料並用於後續行銷，屬於特定目的內或外的利用，應在蒐集時一併告知。

對客戶的獲利承諾會被當成契約內容。《消費者保護法》第 22 條規定企業經營者對消費者所負義務不得低於廣告內容。顧問、教練、加盟等服務若在簡報中承諾具體成長幅度，該數字可能被認定為契約的一部分。

「只有量化了的差異性，才是能比較的差異性，才是能改進的差異性。」——劉潤，《底層邏輯2》P226

你不需要相信霍桑效應，也應該開始量。因為量了才會看見，看見才會動手。

本週行動

1. 把五格的數字寫出來：名單數、轉換率、交易次數、客單價、毛利率。寫不出來的那一格，就是你今年的功課。

2. 只動最便宜的兩格——轉換率與回購次數，各設一個具體的小改動，量四週。

3. 如果團隊成交率遠低於你，先查名單分派、決策授權、考核指標，再考慮訓練。

4. 從這週起，每位新客戶都問一句「您是怎麼知道我們的」，並且記下來——不然分會夥伴替你做的引薦，你根本看不見。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 265《Multiplying Profits》（2012-07-18；來賓：Brad Sugars, ActionCOACH；主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner），相關主題另見 Ep 266、Ep 276，由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。節目內容為當年時空背景下的討論，制度與作法可能已有調整；節目中提及的顧問公司與 BNI 有策略聯盟關係，相關宣稱請自行判斷；文中的分析、批評與延伸推論為改寫者觀點，不代表 BNI 官方立場；所引法規僅為原則性提醒，個案請洽專業人士。文中書籍引文出自《底層邏輯1》與《底層邏輯2》（劉潤），頁碼為書上印刷頁碼。原始集數連結：bnipodcast.com

EP264｜如果放進房間的人再也趕不出去，你會不會多想一下——這一集最好用的不是書單，是那個房間

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BNI PODCAST ‧ EP 264

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

BNI 的臉書專頁貼了一個問題：誰影響了你？回應很踴躍，於是米斯納博士決定自己也答一次。他點名三個人：麥可·蓋伯（《E 型創業迷思》作者），教會他系統、系統、系統，還有「在事業上面工作，而不只是在事業裡面工作」；傑克·坎菲爾（《心靈雞湯》系列作者），書賣得極好卻幾乎沒有我執，去聽研討會時坐在前排猛抄筆記；史都華·艾莫瑞（著有 Success Built to Last、Do You Matter? 等書），提供了兩個進入 BNI 語彙的概念——「文化把策略當早餐吃」和「誰在你的房間裡」。加碼第四位是理查·布蘭森，他請大家去聽第 192 集。

節目最後他出了一份作業：寫下三到四位影響你的人和原因，而且如果可以，去告訴那個人。他說他每一則留言都會讀。

這種「感謝與書單」的集數很容易聽過就算了。我想從裡面挑出三樣真的能用的東西，並且對其中一句名言做一點必要的釐清。

那個房間，是一個把可逆決策改寫成不可逆的裝置

艾莫瑞的第二個概念是這樣的：假設你有一個隱喻中的房間，你可以決定讓誰進來，但一旦進來，你永遠不能請他出去。在這個前提下，你會不會對放誰進來多想一下？

米斯納立刻把它接到 BNI：你邀進來的人，你會跟他相處很久，而且如果我讓他進來就再也擺脫不了他——這樣一想，審查的標準自然會不一樣。

我認為這是整集最有價值的東西，而它的力量來自一個很具體的心理機制：人在面對不可逆的決策時，判斷品質會明顯提高。可逆的決策我們傾向快速通過，因為「不行再說」；不可逆的決策我們會叫出更慢、更謹慎的那套思考。房間比喻做的事，就是把一個看似可逆的決定（反正他做不好一年後就會離開）強制改寫成不可逆的，藉此把慎重借過來。

但也正因為它是一個思想實驗，用的時候要小心兩件事。

第一，現實中的分會其實有出口。續會、席次、參與度都是機制。如果把「永遠趕不走」當成事實而非想像練習，結果會是過度篩選——每個候選人都被用完人的標準檢視，然後分會一年招不到人。這個比喻的正確用途是提高審查的認真程度，不是提高審查的門檻。

第二，房間真正的約束不是「趕不出去」，是容量。分會的席次有限，每一個被填掉的位子，都是一個不能再給別人的位子。所以更精準的問法不是「他會不會很難相處」，而是「如果這個專業別未來三年只能有他一個人，我願意嗎？」這個問法比原版更貼近實際的取捨，因為它問的是機會成本，而機會成本才是真正在計算的東西。

「文化把策略當早餐吃」——出處與內容都值得校正

米斯納把這句話歸給史都華·艾莫瑞。順帶一提，這句話在管理圈最常被歸給彼得·杜拉克，但在杜拉克的著作中始終找不到明確出處，屬於流傳極廣的疑似誤植。誰先說的其實不重要，重要的是這句話該怎麼用。

米斯納把它展開成一個二乘二：文化差＋策略好，做不起來；文化好＋策略差，大概還過得去；文化好＋策略好，天天輾壓對手。

我對中間那格有保留。商業史上文化糟糕但策略精準因而大勝的公司並不少見，「文化好就會贏」這個經驗宣稱其實不太站得住。這句名言是一個對比修辭，不是一個因果命題，把它當因果命題用，會導出「我們只要把氣氛做好就行」這種很危險的結論。

比較能站住腳、也比較好用的版本是：文化是策略的執行層。策略決定要往哪裡走，文化決定這個決定在傳到第三層的時候還剩下多少。好策略配壞文化，會在執行階段一路流失；壞策略配好文化，通常會比較快被發現並修正，因為壞消息傳得上去。

劉潤在《底層邏輯2》裡有一組很好的說法：「如果把前面的抽象過程叫『升維思考』，那下面的還原過程就可以叫『降維執行』——降到每一個單一維度上，討論如何執行」（P119）。策略是升維，文化決定降維的損耗率。這樣講，分會幹部就知道要看哪裡了：不是看我們氣氛好不好，是看上個月訂的三件事，這個月還剩幾件在動。

在事業上面工作，而不只是在事業裡面工作

蓋伯的核心主張米斯納轉述得很清楚：E-Myth 指的是創業迷思——人人都能創業，但很多人創了業卻還是用員工的方式在做事，他們擁有的不是事業，是一份自己買下來的工作。兩個關鍵動作：建立可複製的系統，以及在事業上面工作而不只是在事業裡面工作。

這句話對分會的對應非常直接，而且幾乎每個分會都中招：幹部群把全部時間花在「裡面」——把這週的會開好——沒有人在「上面」。誰負責問「我們的訪客流程為什麼三年沒改過」「這個環節還有存在的必要嗎」「新人前四週的體驗是誰設計的」？通常沒有人，因為每週的會議把行事曆填滿了。

杜拉克在《管理聖經》裡問過一個一樣尖銳的問題：「執行長每天在忙些什麼」（P234）。答案往往是——忙著做本來應該交出去的事。

可以直接抄的做法：每季一次「不開會」的幹部會，議程只有一題——今年我們可以刪掉哪一個流程。注意是刪掉，不是新增。多數分會的問題不是流程太少，是三年來每任幹部都加了一點東西，而沒有人刪過。

最強的訊號是：那個最資深的人在抄筆記

米斯納講坎菲爾時，用了一個很小的細節：他去參加研討會時坐在前面，聽每一位講者，抄大量的筆記。米斯納還加了一句——他這方面比我強。

我認為這個細節比整份書單都重要，理由是：地位愈高的人愈難學習。學習需要在公開場合暫時承認自己不會，而這跟高地位者發出的訊號是衝突的。所以「一位資深者仍在做筆記」不是勤奮的表現，而是他願意付出地位成本去換知識——而地位成本是真的成本。

這給了分會一支很好用的溫度計：教育時間的時候，分會裡最資深的三位成員在做什麼？在抄筆記，還是在滑手機、在跟旁邊的人講話？這個觀察不需要問卷、不需要匿名調查，看一眼就知道這個分會的學習文化是真的還是掛在牆上的。

順帶一提，節目裡說《心靈雞湯》系列賣了「二十五萬冊」。以該系列的實際規模判斷，這幾乎確定是口誤——這類數字在口述節目中很常出錯，引用前值得自己查一次。

去告訴那個人：你以為他知道，他幾乎從來不知道

米斯納在作業裡加了一句：如果可以，去告訴那個人他影響了你。這句話聽起來像客套的結尾，但它處理的是一個真實的不對稱。

表達感謝的相關研究有一個相當一致的發現：表達的人會系統性低估對方收到時的正面感受，同時高估對方會覺得尷尬的程度。也就是說，我們沒說出口的感謝，多半不是因為不想說，是因為對成本效益的估計是錯的。

塔爾·班夏哈在《更快樂的選擇》裡把話說得更重：「最有效的幸福干預方式之一，就是表達感謝」（P214）。《韌力》的作者群也寫過「感恩是提升健康和建立關係的強力形式」（P245）。這件事對說的人和聽的人都有效，而它的成本是一則訊息。

放回台灣：把肉麻換成具體

台灣人普遍不擅長講這種話。「你改變了我的人生」這種句子，多數人打完字會刪掉，因為太重、太像場面話，說了雙方都尷尬。

解法不是逼自己肉麻，是換成具體。不要說「你影響了我」，說「你哪一年、在哪裡、講過哪一句話，我到現在還記得，後來我怎麼用它」。具體的事件比抽象的讚美容易說出口，因為它是一則陳述而不是一份告白；而且它的份量反而更重，因為對方會發現你真的記得。

我自己試過一次。我寫訊息給一位十年前教過我的前輩，只寫了他當年講過的一句關於價格的話，以及我後來怎麼用在診所定價上。他回了很長一段——他早就忘了自己說過那句話。你以為對方知道，他真的不知道。

分會也可以把它制度化：把「感謝」這件事從口頭的一句「謝謝某某」，改成一個具體的句型——「某某某在什麼時候替我做了什麼，結果是什麼」。前者是禮貌，後者是見證，而見證是可以被別人拿去用的資訊。

法規邊界：引用名人與書籍，有幾條線

以下是原則性提醒，實際個案請詢問專業人士。

與名人合影不等於名人背書。《公平交易法》第 21 條禁止對商品或服務為虛偽不實或引人錯誤的表示；公平會薦證廣告規範說明要求薦證須為薦證者的真實意見，且與廠商間有經濟利益關係時應揭露。把與講者、作者的合照放在文宣上，使人誤以為對方推薦你的產品或與你有合作關係，風險是真實的——這在台灣是相當常見的做法，也是相當常見的踩線。

在分會教育時引用書籍內容要留意合理使用。《著作權法》第 52 條允許為報導、評論、教學、研究或其他正當目的，在合理範圍內引用已公開發表的著作，第 64 條要求明示出處，第 65 條規定合理使用的判斷基準。整章翻印、整本掃描分享，超出合理範圍。

公開提及他人姓名與事蹟，仍有個資與名譽的邊界。《個人資料保護法》第 5 條、第 19 條、第 20 條規範個資的蒐集與利用；若內容涉及貶損，另有《民法》第 195 條與《刑法》第 310 條的名譽權議題。感謝文通常沒有問題，但把他人的私事一併寫出來就未必。

醫療領域不得以名人見證為廣告。《醫療法》第 85 條至第 87 條規範醫療廣告的內容與形式，主管機關函釋限制以個人見證方式為醫療廣告；《醫師法》第 27 條、《醫療法》第 61 條另有招攬病人的禁止規定。名人來過、名人推薦，這類素材在醫療業不能當廣告用。

「最有效的幸福干預方式之一，就是表達感謝。」——塔爾·班夏哈，《更快樂的選擇》P214

我們沒說出口的感謝，多半不是因為不想說，是因為我們高估了尷尬、低估了對方的感受。

本週行動

1. 入會審查時加問一句：如果這個專業別未來三年只能有他一個人，我願意嗎？

2. 排一次「不開會」的幹部會，議程只有一題：今年我們可以刪掉哪一個流程。

3. 下次教育時間，觀察最資深的三位成員在做什麼——那是你們學習文化的溫度計。

4. 挑一個人，寫下他哪一年講過的哪一句話、你後來怎麼用它，然後傳出去。具體比肉麻好講，也更有份量。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 264《Who Has Inspired You?》（2012-07-11；主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner），相關主題另見 Ep 192、Ep 267，由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。節目內容為當年時空背景下的討論，制度與作法可能已有調整；節目中提及的銷售數字與名言出處，本文已另作說明；文中的分析、批評與延伸推論為改寫者觀點，不代表 BNI 官方立場；所引法規僅為原則性提醒，個案請洽專業人士。文中書籍引文出自《底層邏輯2》（劉潤）、《彼得·杜拉克的管理聖經》（彼得·杜拉克）、《更快樂的選擇》（塔爾·班夏哈）、《韌力》（索斯威克等），頁碼為書上印刷頁碼。原始集數連結：bnipodcast.com

EP263｜深根與交纏是兩種相反的活法——大自然解過兩次，而你要看的是哪一種災難會來

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BNI PODCAST ‧ EP 263

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

米斯納博士這一集講兩個來自大自然的比喻。

第一個來自納帕谷的蒙特雷那酒莊。釀酒師告訴他們，酒莊採用一種叫「旱作」的技術——完全不灌溉，不管乾季雨季都不灌溉。結果是葡萄的根必須往下長得非常深，才能碰到終年穩定的地下水。這樣一來，不管年份的氣候如何，果汁的品質都能維持穩定。米斯納把它對應到「深水關係」：把關係做深，不管景氣好壞都能持續產出。

第二個是北加州的巨杉紅木。這種樹平均高達八十五公尺，你會以為它有很深的根系，但沒有——它的根其實相當淺。它靠的是另一招：把自己的根跟鄰樹的根交纏在一起。風來的時候，被正面吹到的那一棵，由旁邊的樹一起撐住。

米斯納把這兩件事並列成一組建議：根要深，同時要跟別人連在一起。這聽起來很順，但我想指出一件他沒說的事——這兩種植物解的是同一道題，答案卻是相反的。而搞清楚它們為什麼相反，比記住兩個比喻有用得多。

大自然解過兩次，方向完全相反

兩種樹面對的是同一個問題：怎麼在惡劣環境中站著不倒、繼續生產。

葡萄的解法是向下、向內：自己解決供水，不依賴外部灌溉，也不依賴鄰居。紅杉的解法是向外、向側：放棄深度，把資源投在橫向連結上，靠群體撐住個體。

一個是自足，一個是互賴。這不是互補的兩招，是兩條分岔的路。那為什麼兩種都活得很好？因為它們面對的災難不同。

深根對付的是乾旱——一種緩慢的、長期的、資源逐漸枯竭的災難。乾旱不會在一夜之間把樹推倒，它是慢慢收緊的。應對方式只能是自己有存量、自己接得到更深的水源。鄰居這時候幫不上忙，因為大家一起缺水。

交纏對付的是強風——一種突然的、劇烈的、橫向的衝擊。風是局部的、瞬間的，這一棵被吹到的時候，旁邊那幾棵還站得穩，所以借力有效。而深根對強風的幫助有限，因為問題不在水，在瞬間的側向力量。

把這件事翻譯成生意，結論就很清楚了：你要準備的東西，取決於哪一種災難會來。景氣長期下行、產業結構改變、客戶消費力持續萎縮——這是乾旱，要的是深根，也就是那些不管景氣如何都會回來找你的老客戶與長期關係。突然的重擊——主力客戶倒了、自己生了場病、被一則負評打到、關鍵員工帶著客戶離職——這是強風，要的是橫向的網絡，要的是當下就能借到力的人。

多數人只準備了其中一種，然後在另一種災難來的時候發現自己準備錯了。深耕十年老客戶的人，遇到突發事件時發現沒有人可以馬上求助；人脈極廣的人，遇到長期不景氣時發現大家都自身難保。

旱作的代價是產量，而這一段被跳過了

旱作葡萄園有一件事節目沒有提：不灌溉的葡萄園，產量比較低。果實較小、單位面積收成較少，但風味濃縮、品質穩定。這不是缺點，是交換——酒莊拿產量換品質與穩定。

這個交換在關係經營上一樣成立，而且非常重要：你能維持的深度關係數量，有硬性上限。深度來自時間，而時間不會因為你更努力就變多。所以選擇深根策略，就等於接受「我認識的人會比較少」。

很多人想要深度關係，同時又想要認識很多人，然後對自己的關係品質感到失望。那在農學上就是不可能的事——你不能既不灌溉又要高產量。

劉潤在《底層邏輯2》裡用通勤舉過一個很好的例子：同樣平均七十二分鐘到辦公室，開車的變異大、偶爾會嚴重遲到，捷運的變異小，「所以，我們說坐地鐵的『品質』比開車高」（P205）。旱作做的就是這件事——它犧牲平均值，換取變異數變小。深水關係的價值不在於它帶來多少業績，而在於它讓你的業績不會忽然歸零。

紅杉那部分是真的，但它還有下半段

先說事實面：這個比喻站得住。海岸紅杉確實沒有主根、根系相對淺，卻能向外延伸很遠，而且相鄰個體的根系會相互交纏甚至癒合，形成一個彼此支撐的結構。這不是勵志故事的美化，它大致符合這種樹的生態特徵。

但這個結構有一個節目完全沒提的下半段：根連在一起的樹，也會一起倒。當風真的大到足以推倒其中一棵，被拉扯的鄰樹會跟著鬆動。互相支撐的系統，同時也是失敗的傳導路徑。

這一點在分會裡不是理論。當一位成員的生意高度依賴另一位成員的引薦，這條關係在好的時候是穩定器，在對方出事的時候是連動的斷點。一個高度互相引薦的小圈子，看起來很緊密，實際上是把幾個人的風險綁在同一條繩子上。

劉潤那句話從反面提醒了同一件事：「點，是孤立的，是與外在世界隔絕的。守著這一點，你將無處可去，也無處可退」（《底層邏輯2》P123）。孤立當然不行——但把所有的線都連到同一群人身上，其實只是換了一種孤立。

實務上的修正很具體：檢查你的引薦來源集中度。如果過去一年超過一半的引薦來自同一個人或同一個小圈子，那不是穩固，那是單點依賴。紅杉的策略要有效，前提是你交纏的對象夠多、而且他們不會同時倒——如果你只跟兩棵樹連在一起，那不叫互相支撐，那叫綁在一起。

那個標題事故，其實是一堂國際化的課

節目最後米斯納講了一段自嘲。這篇文章原本的標題跟「根」有關，結果他開始收到澳洲與紐西蘭會員的來信，因為那個字在當地俚語裡的意思，讓整個標題變成完全不同的意思。他只好改成「大自然教我們的人脈課」。紐西蘭的國家董事還回信開玩笑說，他以為這是美國那邊新的招募方案。

這段很好笑，但它示範的東西很實際：你的訊息在離開你的語境之後，意義不再由你決定。米斯納自己下的結論也是這個——在不同國家做生意，某個地方通行的說法，換個地方就未必。

台灣的企業對這件事的痛感應該不陌生：品牌名、產品名、標語在其他市場的意義，常常要等到出事才發現。而且不必出國，同一句中文在台語裡、在不同世代耳裡，理解也可能差很多。

成本最低的防呆方法：任何要對外用的名稱或標語，先找三個不在你圈子裡的人念一遍，問他們聽到什麼。不要問他們覺得好不好，問他們理解成什麼。這五分鐘可以省掉很多後續。

放回台灣：診所的乾旱與強風

我用診所對這兩種災難。

乾旱型：整體消費緊縮、客人把療程往後延、同區新開三家削價競爭。這種情況沒有人救得了你，只能靠深根——那些做了五年、八年、每年固定回來的客人。她們回來的理由不是價格，是關係。這一格要靠的是回診紀錄、術後追蹤、記得她孩子今年考大學這種事，做起來慢，而且在景氣好的時候看不出價值。

強風型：主力醫師突然離職、儀器出事、被投訴、遇到法規檢查。這種時候要的是橫向——認識可以代班的醫師、可以問的同業、可以立刻諮詢的律師與會計師。這一格平常完全用不到，用到的那一天完全不能臨時建立。

台灣的產業聚落其實天生就是紅杉模式：同一條街的同業互相調貨、互相介紹師傅、互相支援人力。這是很強的結構，但它的風險也一樣真實——整條街會一起好，也會一起壞。要在這種結構裡活得久，就得刻意保留一部分不在這條街上的關係。

法規邊界：根可以交纏，但有幾條不能纏

以下是原則性提醒，實際個案請詢問專業人士。

同業互相支援不能變成聯合行為。《公平交易法》第 14 條定義聯合行為，第 15 條原則禁止事業以契約、協議或其他方式的合意，共同決定價格、數量、交易對象或區域而限制競爭。同業之間互相介紹客戶沒有問題，但約定不削價、劃分服務區域、統一報價，是明確違法的，而且這類約定往往是在氣氛很好的聚會裡談成的。

互相作保是真正會傳染的那條根。《民法》第 739 條以下規範保證，連帶保證人須與主債務人負同一責任。分會或商會裡「互相幫忙做保」的人情壓力在台灣不算少見，而它的性質是把別人的失敗直接接到自己身上——這正是紅杉一起倒的機制。

互相支援時交換的客戶資料仍受規範。《個人資料保護法》第 5 條、第 19 條、第 20 條規範蒐集與特定目的外利用。同業代班、轉介、共用系統時的資料流動，應有明確的告知與同意基礎。

醫療機構之間的轉介不得涉及對價。《醫療法》第 61 條禁止以不正當方法招攬病人，並禁止醫療機構及其人員因招攬病人而給付或收受不正當利益；《醫師法》第 27 條亦有規範。互相幫忙可以，按人頭抽成不行。

「點，是孤立的，是與外在世界隔絕的。守著這一點，你將無處可去，也無處可退。」——劉潤，《底層邏輯2》P123

但把所有的線都連到同一群人身上，只是換了一種孤立。紅杉互相撐住，也會互相拉倒。

本週行動

1. 分別列出你的「抗旱資產」（不管景氣都會回來的客戶與關係）和「抗風資產」（出事當天能立刻求助的人）。哪一欄比較空，就補哪一欄。

2. 算一下引薦來源集中度：過去一年，最大的單一來源占幾成？超過一半就是單點依賴。

3. 承認交換：如果要走深根路線，就接受認識的人比較少，別再為廣度焦慮。

4. 對外的新名稱或標語，先找三個圈外人念一遍，問他們「你聽到的是什麼意思」。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 263《Networking Lessons from Nature (Classic Podcast)》（2012-07-04 重播，原集為 Ep 112，2009-07-08 錄於東京；主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner），相關主題另見 Ep 268、Ep 272，由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。節目內容為當年時空背景下的討論，制度與作法可能已有調整；文中關於植物生態的說明為一般性描述，專業細節請參閱相關文獻；文中的分析、批評與延伸推論為改寫者觀點，不代表 BNI 官方立場；所引法規僅為原則性提醒，個案請洽專業人士。文中書籍引文出自《底層邏輯2》（劉潤），頁碼為書上印刷頁碼。原始集數連結：bnipodcast.com