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EP278｜「我們目前正在面試印刷業者」——一句話就翻轉了誰在求誰

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BNI PODCAST ‧ EP 278

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

「我們目前正在面試印刷業者。」——一句話就把整件事翻轉了：不再是你在邀請他，而是他在應徵。而 Misner 說這句話真正的言外之意是：我們可能不會選你。

先給那段話——他自己說要大家照抄

Misner 說他叫這個技巧「We’re Interviewing（我們正在面試）」，而他特別交代：「我要大家用這個。你可以直接用逐字稿。我希望你用這份逐字稿。」

所以我把完整版本放在這裡：

「我在一個引薦社團裡，我加入 ＿＿ 了。
我們固定聚會，主要在做的事就是互相傳遞生意。
我們目前正在面試印刷業者，想找出這個地區最好的一家，把我們所有的生意都交給他。
我覺得你可能是個很好的人選。」

（「印刷業者」換成你的分會目前需要的任何行業別。）

而他也提醒前半段不必多說：「『我在一個引薦社團裡。』你不需要講太多細節。」

而他先描述了大家慣常的失敗方式

「BNI 很棒的一點是大家真的很愛 BNI。而正因為愛，他們邀請的時候可能就衝得太猛了一點——

『喔你一定要加入這個組織，這是這附近最棒的組織，大家都拿到很多生意。』

而不認識你的人會想：『你是誰啊？你為什麼要推銷這個給我？』他們會反感。」

而他給的原則是反直覺的

「我發現的其中一件事是：如果你能用適當的方式，對於要帶誰進來這件事更加挑剔，你實際上會得到更多的興趣。這有點反直覺，但它百分之百正確。」

而他把那個心理機制講白了：

「這裡的言外之意是什麼？我們正在面試、而你可能是個好人選——言外之意就是：我們可能不會選你。

而創業者最討厭的就是沒被選上。他們想要被選上。」

機制拆解：這句話翻轉的是「誰在賣」

一般的邀請是這樣的結構：我想要你給我某樣東西（來、加入、幫我們填一個空缺）。在這個結構裡，對方是買方，你是賣方，他在評估你。

而「我們正在面試」把箭頭轉了 180 度：我手上有一個稀有的位置，而我正在考慮你。對方變成了應徵者。

而這一個轉向，同時解決了三件事：

一、它讓「太用力」在結構上變得不可能。你沒有辦法一邊篩選對方、一邊聽起來很急。姿態是話術改不掉的，但角色可以。

二、它用行為傳達價值，而不是用宣稱。「這個組織超棒」是一句斷言——而人對斷言天生打折。「我們在面試、要找最好的那一個」是一個行為——而人相信行為。

三、它啟動了一個真實的動機。而這是最有意思的一點——

而它真正的威力，是改變了「誰會答應」

請注意 Misner 那句「創業者最討厭沒被選上」適用在誰身上最強：

正是那些你最想要的人。

一位真的很搶手、業績很好、時間排得很滿的專業人士，平常收到的都是別人來爭取他。他很久沒有被「評估」過了。所以「你可能是個好人選」這句話，對他來說是新鮮的，甚至是有點刺激的。

而反過來——「拜託你來看看啦」這種邀請，會篩選出什麼樣的人？會篩選出時間比較有空、比較不被需要、正在到處找機會的人。

所以這個技巧真正的價值，不只是讓「好」的比例變高，而是它換掉了會答應的那一群人。

同樣一份邀請，兩種說法，會把兩種完全不同的人帶進門。

📚 延伸閱讀

《彼得林區征服股海》　彼得·林區、約翰·羅斯查得

「當供不應求時，價格就會上升」　P296

這是一條再基本不過的法則，而它正是這個技巧的全部原理。一個誰都進得來的團體，會員資格的價格是零——不是因為它不好，是因為稀缺性是價值的一部分。所以「我們正在面試」不是話術，它是在誠實地陳述供給狀況：一個行業一個席位，這件事本來就是真的。而值得注意的是這條法則的另一面——如果供給其實不受限，那麼喊稀缺就是操縱。價格會撐一陣子，然後在對方發現「原來誰都能進」的那一刻崩掉，而且連帶把信任一起帶走。這個技巧的效力，完全建立在它是真的這件事上。

而他對「假挑剔」的形容非常不客氣

「如果你講得好像只要有支票我們就收——有些分會給人的唯一測試，是我說的鏡子測試：把一面鏡子放在他鼻子底下，會起霧就過關，你進來吧。」

這句玩笑話其實劃出了這個技巧唯一的紅線：

如果你的分會實際上不挑，那這段話就不是技巧，是謊話。

因為「我們在面試」是一個承諾。對方會依這句話決定要不要撥時間來——而如果他來了、發現所謂的面試只是走個過場、只要填表就會通過，他不會覺得自己被歡迎，他會覺得自己被騙進來了。

Misner 自己也把這個義務講死了：

「然後你就必須面試他。不要只是說你要面試他——真的去面試。」

而面試要問什麼，他也給了

會後坐下來，問這些：

「跟我說說你在做什麼。／你的目標市場是什麼？／你覺得我們可以怎麼幫到你？／你覺得你可以怎麼幫到我們這個團體？／跟我說說你的背景。」

而他給了一個很實用的小技巧：「把入會申請表當成提問的工具。讓他們打開話匣子，聊聊各種題目。面試他們——而當你覺得契合的時候，才送出他的申請。」

而挑剔有一條必須守住的界線

Misner 在這裡插了一段，我認為它必須跟技巧本身放在一起讀：

「要為了對的理由去挑選。不是根據種族、宗教、膚色、性別——而是根據他是不是一位有品質的商業專業人士。」

這一段之所以重要，是因為挑剔本身會創造出偏見的空間。一個「誰都收」的團體不會有歧視問題，因為它根本不做選擇；而一旦你開始選，你就必須同時決定「憑什麼選」。

所以在我們這裡，該問的是專業能力、服務品質、投入程度、是否守信；而不該進入判斷的是性別、年齡、宗教、出身。

而 Priscilla 的問題，剛好被這個技巧解決掉了

Priscilla 說：她的分會上週把電腦拿出來，全組一起研究要邀請誰。她在 Craigslist 上找到一位社群顧問、寄了信，對方很有興趣。

但她邀的方式是「你可以當我的客人來吃早餐」——她沒有提到這是會員制。而她現在卡住了：要怎麼開口講這件事？

Misner 的回答：

「這樣沒什麼不對。他們來了就會知道。事實上我發現，有些情況下講得越少越好。……因為重點是來訪者的體驗。重點不是來開一場會，是人們獲得的那個體驗。而他們不來就不會有那個體驗。你可以講到臉都綠了……」

這個建議是對的，但我想補一個界線，因為「少說」跟「隱瞞」只差一線：

不主動長篇解釋規則，跟對方問了卻迴避，是兩回事。前者是尊重體驗，後者會在對方發現的那一刻變成信任問題。

而這裡有一個很漂亮的收束：如果 Priscilla 一開始用的是「我們正在面試社群顧問」，她現在就不會有這個問題。

因為那句話本身就已經把「這是有篩選的、有名額的」講清楚了——不需要另外解釋，也不必事後補課。

她的困擾之所以存在，正是因為她用了比較軟的「當我的客人」那個版本。

本週行動

①把那段話背起來：「我在一個引薦社團／我們固定聚會、互相傳生意／我們目前在面試＿＿，想找這個地區最好的一位／我覺得你可能是個很好的人選。」②先確認你真的挑：如果分會其實誰都收，這句話就變成謊話。先修這個，再用話術。③面試真的要做：會後坐下來問五題，並把申請表當成題綱。④檢查挑選的理由：只問專業與投入，不碰性別、年齡、宗教、出身。⑤把它用在徵人上：同一個翻轉，對招募員工完全成立——而它同樣會換掉來應徵的那一群人。

收束

這一集表面上是一段話術，但它其實在講一件更基本的事：

你有多相信自己手上的東西有價值，會直接寫在你邀請別人的句子裡。

覺得自己在求人的人，會說「拜託你來看看」。
覺得自己手上有好東西的人，會說「我們正在找最好的那一個」。

而對方聽到的，從來不只是那句話的內容。

「拜託你來看看」會篩選出時間比較有空的人；「我們正在面試」會篩選出討厭沒被選上的人。同一份邀請，兩種說法，帶進門的是兩種完全不同的人。
🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 278《Inviting Visitors》（主持人：Priscilla Rice；主講：BNI 創辦人 Ivan Misner 博士），由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本，錄於 2012 年。邀請話術、鏡子測試、面試問題、挑選標準的界線與 Priscilla 的提問均為節目原文所述；Misner 於節目中明言歡迎聽眾直接沿用該段話術。文中書籍引文出自彼得·林區與約翰·羅斯查得《彼得林區征服股海》，頁碼為書上印刷頁碼。「翻轉誰在賣」「它改變了誰會答應」與「少說不等於隱瞞」的分析為改寫者所加，非節目原文。

EP277｜他想把那個人的檔案印出來給客戶——結果只能拿一張黃色便利貼抄

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BNI PODCAST ‧ EP 277

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

這一集是五個系統使用技巧。那些操作路徑早就過時了。

但來賓 Jeremy Walsh 講了一個很短的故事，我認為它比任何一份統計都有說服力。

那張黃色便利貼

他說，幾個月前有一位客戶直接走進他的辦公室。當時他正坐在電腦前打字。

對方說：「我需要一個記帳的，你有沒有人可以介紹？」

他說太好了，我們分會裡就有一位。

於是他上網站，調出那個人的檔案——

是空的。沒有照片、沒有簡介、什麼都沒有。

而他的描述是：

「我本來很想把那一頁印出來交給他——上面會有他的社群連結、電話、地址、業務資訊、還有他的照片。

我做不到。

最後我只好拿一張黃色便利貼，把資訊抄下來。」

引薦不會消失，它會降級

我認為這個故事比我在 Ep317 寫過的那個統計（十個裡只有四個能被介紹出去）更有力，理由是：

它讓我們看到了替代方案長什麼樣子。

我們談這件事的時候，習慣把它想成有或沒有：資料齊全 → 拿到引薦；資料空白 → 沒拿到。

而實際發生的事情是降級：

  • 資料完整 → 一張印出來的頁面。有照片、有網址、有完整的聯絡方式。客戶回去可以自己看、可以轉給別人、可以夾進資料夾。
  • 資料空白 → 一張黃色便利貼。

而那張便利貼會發生什麼事？

它會被放進口袋、或者夾在皮夾裡、或者丟在車上的置物槽。

然後它會不見。

而就算它沒有不見，它上面也只有一個名字和一支電話——沒有臉、沒有網站、沒有任何可以讓那位客戶在打電話之前先確認一下的東西。

所以真正的損失，不是「他沒有介紹你」。

是他用最弱的形式介紹了你。而你永遠不會知道，因為在他那邊，這件事是「做到了」。

而這件事可以推廣得更遠

我認為這個故事真正的教訓是這句：

你給別人的東西的品質，決定了他能替你做到多好。

而這適用於每一樣會被轉述的東西：

  • 你的名片。他遞出去的時候，上面有沒有足夠的資訊讓對方判斷？
  • 你的簡介。如果他要在群組裡幫你講一句，他有沒有現成可以複製的句子？（我在 Ep301 寫過那個「台詞」的概念。）
  • 你的報價單。當窗口要拿去給他老闆看，那份東西自己講得清楚嗎？
  • 你的作品或案例。他能不能直接轉傳一個連結？

共同的原則是：幫你的人不會替你補充資訊。他只會轉述你給他的東西。

而如果你給的是一張便利貼，那你得到的就是便利貼的效果。

羅傑·杜利在《大腦拒絕不了的行銷》裡有一句話，用在這裡剛好：「簡化是禁得起時間考驗的策略。」（P388）

而簡化的意思不是給少一點，是讓對方不需要多做任何事。

第二個技巧，解決的是一個很真實的問題

Jeremy 的第二點，是一份「會議筆記表」——列出所有成員、他們的行業、以及一欄空白讓你在聽六十秒的時候做筆記。

而他講的動機我認為很誠實：

「我們身為會員最掙扎的一件事，其實是真的替別人找到引薦。」

這句話值得停一下，因為它承認了一件大家心照不宣的事：不是我們不想幫，是我們在需要的那一刻想不起來。

而這正是我在 Ep332 寫過的那個機制——提取失敗。

你不是不知道那位成員在做什麼。你是在跟客戶吃飯、對方剛好抱怨了一件事的那三十秒裡，腦中沒有浮現任何人。

而這份表格的設計很聰明，因為它不是要你記住更多，是要你在正確的時刻，手上有一份可以掃過去的清單。

而這件事完全不需要任何系統

台灣的分會多半沒有這種工具，而我認為這個做法可以自己做，成本是三十分鐘：

在手機的備忘錄裡，建一份「我分會的每個人各做什麼」的清單。一人一行。

格式建議：姓名｜行業｜他要的客戶長什麼樣。

例如：「陳先生｜商業保險｜想找自己能核保的中小型場所，餐飲、補習班、健身房。」

然後——這一步才是重點——

每次跟客戶開完會、離開的路上，把那份清單滑一次。

而我要先預告會發生什麼事：

前兩次你會很挫折。因為你會發現剛剛那場對話裡，錯過了兩個引薦機會——客人提到他們在找設計師，而你當下沒有反應。

而第三次開始，你會在對話進行中就想起來。

因為那份清單真正的作用，不是給你查，是把那些名字重新放進你的可提取範圍。

第四個技巧，示範了一個很重要的管理原則

第四點是：系統裡有一個功能，讓你只要填入對方的姓名和信箱，就會自動寄出一封正式的邀請信，裡面有分會的名稱、地址、時間、以及基本說明。

而 Jeremy 講出了它要解決的問題：

「你有沒有掙扎過要怎麼邀請一個人來參觀你的分會？在這個步調很快的時代，要打一封長長的信、要寫地址、時間、地點……」

我認為這一點揭露了一個原則，而它的價值遠超過這個功能本身：

當一個行為的頻率太低，先檢查它的摩擦有多大，不要先檢討動機。

多數分會面對「來賓太少」這件事的反應是什麼？不斷呼籲。「大家要多帶來賓」「來賓是分會的活水」「這個月我們目標是十位來賓」。

那些話全部訴諸動機。

而實際上卡住的地方常常是摩擦：

  • 我要打字寫一段話。
  • 我要查地址。
  • 我要確認時間。
  • 我要想怎麼說才不會像在推銷。

四個步驟，每個都不難，加起來就是「等一下再說」。

台灣版：一則可以複製貼上的邀請訊息

這件事在台灣的解法非常簡單，而且不需要任何系統：

做一則可以直接複製貼上的 LINE 訊息範本，存在手機的記事本裡。

內容要包含四樣東西：

  1. 時間與地點（含 Google 地圖連結——不要讓他自己查）
  2. 大概會發生什麼事（「就是一群做生意的人互相介紹客戶，一個半小時」）
  3. 要不要花錢（講清楚，這是台灣人最不好意思問的一題）
  4. 而且最重要的這一句：「不用準備什麼，就是來看看。」

最後那一句我認為是關鍵，因為台灣人拒絕邀約最常見的真實理由，是「我不知道到那邊要幹嘛」。

而不是不想去。

把「不用準備」講出來，等於是把那個顧慮先拆掉了。

而那個「個人 ROI」的說法，我要提出一個更正

Jeremy 的第五點是：你可以拉出自己從入會以來每一週的活動紀錄——出席、缺席、遲到、請假、代打，以及所有你給出的引薦。

而他的說法是：「去看看你在整個會籍期間，個人的 ROI 到底是多少。」

我必須指出（而且這一點我在 Ep284、Ep297、Ep321 都寫過，這裡是最直接的一次）：

那不是 ROI。那是 R。沒有 I。

ROI 的定義是報酬除以投入。

而那份報表上有什麼？出席次數、引薦數、來賓數、一對一次數。

全部都是活動量。而且沒有任何一項是成本。

  • 沒有年費。
  • 沒有你投入的時數。
  • 沒有那些時數的機會成本。
  • 甚至也沒有「因此成交了多少」——那只有另外登記的感謝金額才有。

所以嚴格說起來：它顯示的是「我做了多少」，不是「我得到多少」，更不是「這划不划算」。

而我指出這件事不是為了挑語病。理由很實際：

用錯的名字稱呼一個指標，會讓人停止尋找真正的那個。

一個相信自己已經看到 ROI 的人，不會再去算成本。而他會在某一年憑感覺決定要不要續約——而那正是我在 Ep321 寫過的那個問題。

所以正確的用法是：把這份活動紀錄，當成一份「投入」的證據，而不是「報酬」的證據。

它告訴你的是：過去這三年，我在這件事上花了多少力氣。

而那個數字，剛好就是計算 ROI 時你缺的那個分母。

機制拆解：三件今天就可以做完的事

這一集的五個技巧，全部依賴一個特定的系統。我把它們翻譯成不需要任何系統的版本：

一、把「別人要轉述你」時需要的東西準備好（30 分鐘）

  • 一個可以直接傳的連結（官網、Google 商家、或任何一個有你資訊的頁面）。
  • 一段三十秒、第三人稱、可以被原話講出去的介紹（Ep301）。
  • 一張三年內的清楚照片。

判準只有一句：如果有人現在要在群組裡幫你講一句話，他有沒有現成的東西可以貼？

二、做一份「我分會每個人各做什麼」的清單（30 分鐘）

一人一行：姓名｜行業｜他要的客戶長什麼樣。然後每次跟客戶開完會，在路上滑一次。

三、寫一則可以複製貼上的邀請訊息（10 分鐘）

含時間、地圖連結、會發生什麼事、要不要錢、以及「不用準備什麼」。

存在手機記事本，不要存在腦子裡。

這三件事加起來七十分鐘，而且完全免費。

而它們解決的，是這一集那五個技巧真正在處理的三個問題：別人找不到你、你想不起別人、以及邀請太麻煩。

最後

我想回到那張黃色便利貼。

那位記帳的成員，永遠不會知道這件事發生過。

他不會知道有一位客戶走進了 Jeremy 的辦公室、指名要找一位記帳的、而且 Jeremy 立刻想到了他。

從他的角度看，那一天什麼都沒發生。

而實際上，他那一天拿到了一個引薦——只是它被裝在一個很弱的容器裡送出去。

所以如果要我把這一集濃縮成一句話，我會說：

你控制不了別人願不願意幫你。但你完全控制得了，他幫你的時候手上有什麼可以用。

「簡化是禁得起時間考驗的策略。」
——《大腦拒絕不了的行銷》羅傑·杜利，P388

本週行動

1. 問一句：如果現在有人要在群組裡幫我講一句話，他有沒有現成的東西可以貼？沒有的話，今天做出來。

2. 做一份「我分會每個人各做什麼」的清單，每次跟客戶開完會在路上滑一次。

3. 寫一則可複製貼上的邀請訊息，一定要有「不用準備什麼，就是來看看」這一句。

4. 任何標著「ROI」的儀表板，先找分母。只有活動量沒有成本的，那不是 ROI。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 277《Boost Your ROI with BNI Connect》（2012-10-10；來賓：Jeremy Walsh；主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner），相關主題另見 Ep 284、Ep 297、Ep 301、Ep 317、Ep 332，由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。本集錄於 2012 年，其中所述之系統功能、操作路徑、會員人數與聯絡方式均已變更或失效，實際請以所屬區域現行規範為準。文中「引薦不會消失、只會降級」之詮釋、「你給別人的東西的品質決定他能替你做到多好」之推論、「行為頻率低時應先檢查摩擦而非動機」之原則、對「個人 ROI」缺少分母之更正，以及不依賴任何系統的三項替代做法，均為改寫者之觀點，非原講者所述。文中書籍引文出自羅傑·杜利《大腦拒絕不了的行銷》，頁碼為書上印刷頁碼。原始集數連結：bnipodcast.com

EP276｜一個席次一年價值五萬四千美元——而這份調查最可信的部分，剛好是最不吸引人的那一段

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BNI PODCAST ‧ EP 276

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

這一集講的是一份調查。英國默西賽德區委託一家外部顧問公司，調查會籍的實際價值。

數字很驚人：

  • 過去十二個月，平均每位會員從引薦得到的生意：£23,700（約 37,000 美元）
  • 加上第二、三代引薦的延伸效果：再加 £11,300
  • 所以「一個席次的真實價值」：每年 £35,000（約 54,720 美元）
  • 待滿七年的會員，累計創造 £245,000（約 383,000 美元）
  • 整個區域一年 £1,600 萬
  • 這個區域造就了六位百萬富翁（英鎊，不是美元）
  • 有參加訓練的會員，業績成長比沒參加的多 58%

我打算認真對待這份調查——包括它做得好的地方，以及它救不了的地方。

先講它做對的部分，而且那些是真的

這份調查有幾個地方比多數商業調查嚴謹得多，值得肯定：

一、由外部獨立公司執行。不是組織自己發問卷、自己統計。

二、回收率 83%。這個數字非常高。多數商業問卷的回收率是個位數到二十幾個百分比，而低回收率會帶來嚴重的自我選擇偏誤。83% 大幅降低了那個問題。

三、有前測可以對照。同一個區域在二〇〇二年做過一次，二〇一二年再做一次。

四、他們把完整報告交給報社查核之後，報社才刊登。

這四點都是真的優點。而我要先講清楚：我接下來的批評，不是說這份調查是假的，也不是說那些數字是編的。

我要說的是：那些數字測量的東西，跟多數人以為它測量的東西，不是同一件事。

而最大的問題，提高回收率救不了

這份調查的對象，是「目前還在會的人」。

而那些加入之後沒有成效、覺得不划算、然後退出的人——他們不在樣本裡。

就算回收率是 100%，這個問題也不會消失。因為它不是回收率的問題，是母體本身就被篩選過了。

劉潤在《底層邏輯2》裡把商業上最常見的三個統計謬誤列出來：「這三個統計謬誤是基本比率謬誤、辛普森悖論和倖存者偏見。」（P259）

而這裡是第三個。

而這個偏誤最明顯的後果，就在 Misner 特別強調的那一段：

「那家獨立公司發現的其中一件事是：你待在 BNI 越久，投資報酬越大……前幾年要花時間建立那種關係。而到了第三、四、五、六、七年，數字會大幅跳升到一個高得多的數字，六位數。」

這條曲線是真的。但它有兩種讀法：

  • 讀法一：你待得越久，賺得越多。（這是節目採用的讀法）
  • 讀法二：賺到錢的人才會待久。沒賺到的第二年就走了。

而這份調查無法區分這兩種讀法——因為第二年就走的那些人，根本不在資料裡。

所以「待滿七年的人平均創造了 £245,000」這句話，跟「你待滿七年就會創造 £245,000」之間，隔著一個非常大的邏輯跳躍。

要區分這兩者，你需要追蹤所有入會的人（包括退出的），看他們各自的軌跡。而這份調查沒有做，多數這類調查也不會做——因為退出的人不會回你的問卷。

第二個問題：那些金額是自己回想出來的

會員被問的是：「過去十二個月，你從引薦得到多少生意？」

而那是憑印象回答的，沒有查核。

這種問法有兩個穩定的偏誤方向：

一、人記得成的，忘記沒成的。一筆成交會被記住，而三次無疾而終的接觸不會。

二、在一個你認同的組織的問卷上，人會傾向給出正面的數字。這不是說謊，是回想時的天平會偏。

而第二、三代那個數字，Misner 自己的描述最清楚：

「當會員被問到他們還收到哪些後續的訂單……他們平均能想到額外的 £11,300。」

「能想到」（were able to think of）——那是一次回想練習，不是一筆帳。

而這正是我在 Ep321 拆解過的那個問題：往回追溯二代、三代的歸因，會讓幾乎所有東西都歸給起點。因為往回追夠遠，每一條線都會通到某個源頭。

第三個問題，是最容易修正、卻沒有人修正的

£35,000 是成交金額，不是報酬。

而 ROI 的分子，應該是你因此多賺的淨利，不是營業額。

簡單換算一下：

  • 一個毛利率 20% 的行業，£35,000 的營業額 ≈ £7,000 的毛利。
  • 再扣掉服務這些客戶的直接成本、時間、以及可能的呆帳。

而分母呢？我在 Ep321 算過完整的版本：年費 ＋（每週時數 × 50 週 × 你的實際時薪）。而對多數經營者來說，時間成本是會費的好幾倍。

所以那個「一個席次值 £35,000」的數字，跟真正的投資報酬率之間，隔著兩層換算——而兩層都沒有做。

這一點跟我在 Ep277 指出的問題是同一個：那份儀表板叫做 ROI，但它沒有分母。

而關於報社那一段，我要做一個重要的更正

Misner 講了一段我認為會被誤讀的話：

「他們把這個統計分享給當地一家主要報紙，而報社說：我們要看到證據才會刊登。

在拿到研究公司的完整報告之後，報社認為這份研究夠紮實，可以刊登。

媒體如果聞到問題，你就完了。他們的『唬爛偵測器』很強。如果他們看到不買單的東西，他們不會登——事實上他們通常會反過來修理你。」

我認為這一段需要一個更正，而且它很重要：

報社查核的是「這份調查有沒有真的被做出來」，不是「這份調查的方法對不對」。

報社確認的是：有一家真實存在的顧問公司、做了一份真實的問卷、得到了那些數字。

這些全部是真的。

而報社幾乎確定沒有評估倖存者偏誤、沒有檢查自陳金額的可靠度、也沒有分辨營業額與利潤——那不是新聞查核會做的事，也不是記者的專業。

所以：

「報社願意刊登」不能被當成方法論的背書。

而這是一個非常普遍的誤讀，值得記住它的形式：

查證「存在」，不等於查證「有效」。

同樣的形式到處都是：某個產品「通過檢驗」（檢驗的是重金屬含量，不是效果）、某篇研究「發表在期刊上」（審查的是方法完整性，不是結論正確）、某個數字「有第三方統計」（統計的是回報值，不是真值）。

那個 58% 的訓練效果，有最清楚的干擾因素

「有參加訓練的會員，業績成長比沒參加的多 58%。」

而 Misner 的結論是：「這真的印證了好的訓練能讓會員達到更多成功。」

我認為這個比較有一個非常明顯的問題：

「會去參加訓練」本身，就是一次篩選。

會在週六早上跑去上課的人，跟不會去的人，在幾件事上本來就不同：

  • 投入程度。
  • 時間彈性（他的事業允許他離開半天）。
  • 事業的企圖心。
  • 對「學習」這件事的態度。

而這些差異本身就會造成業績差異，就算他們沒有去上那堂課。

所以比較準確的說法是：

「積極的人業績比較好。而積極的人也比較會去上課。」

而不是「上課讓你的業績多成長 58%」。

要證明後者，你需要隨機分派——把會員隨機分成兩組，一組上課一組不上，然後比較。而那當然做不到（也不該做）。

但講清楚這件事很重要，因為它改變了你該做什麼：

  • 如果是訓練造成的 → 那就想辦法把所有人推去上課。
  • 如果是投入程度造成的 → 那推人去上課不會有太大效果。你該處理的是投入程度本身。

而我的判斷是：兩者都有，但後者的成分比較大。

所以如果你是幹部，比起想辦法讓那些不來的人來上課——先去弄清楚他們為什麼不投入（我在 Ep311 寫過怎麼問這件事）。

而 Misner 自己講了整集最誠實的一段

在那些大數字之後，他說了兩句話，而我認為它們才是這一集真正可信的部分：

「如果你加入 BNI，而且想要那 £54,700 的生意——第一年不會發生。平均來說不會。」

以及：

「BNI 不是一夜致富的方案。它需要時間和努力才能得到這種結果。」

我想指出這兩句話跟前面那些數字之間的張力：

那些數字被用來吸引人。而這兩句話在提醒不要期待。

而如果要我把整份調查濃縮成一個結論，我會說：

這份調查最可信的部分，剛好是最不吸引人的那一段——時間很長、報酬遞延、要持續投入、而且第一年幾乎沒有東西。

而最吸引人的那些部分（六位百萬富翁、一個席次五萬四千美元），剛好是最不可信的。

這個規律我認為適用於幾乎所有的成功數據：越讓你想加入的數字，越需要打折；越讓你猶豫的提醒，越接近真相。

那該怎麼辦？自己算，而且用會低估的算法

我不認為結論應該是「所以這個沒用」。

結論應該是：不要用別人的調查決定自己划不划算。自己算，而且只算你自己驗得了的那一層。

具體怎麼做：

分子：只算第一代引薦的實際成交毛利。

  • 只算你拿得出單據的那些。
  • 不要算第二三代——不是因為它們不存在，是因為它們的歸因不可靠，而不可靠的數字會污染整個計算。
  • 用毛利，不要用營業額。

分母：年費 ＋（每週投入時數 × 50 × 你的實際時薪）。

實際時薪＝你的年度營業利益 ÷ 你的年工時。不是你付給員工的薪水。

然後——接受這個數字一定會被低估。

因為你確實漏掉了一些長尾：那些說不清楚來源的客戶、那些你省下的搜尋成本（Ep283）、那些能力上的成長（Ep297）。

而這正是重點：

用一個會低估的算法得到的正面結論，比用一個會高估的算法得到的正面結論可靠得多。

如果連打了對折的算法都告訴你划算——那個結論就很穩，你可以放心繼續。

而如果連續兩年，連最寬鬆的算法都算不出正數——那也是一個誠實的答案，而你需要知道它。

最後

我想公平地說：這份調查比多數組織拿出來的東西嚴謹得多。83% 的回收率、外部執行、有前測——這些都是認真做事的表現。

而我花了這麼多篇幅拆它，理由不是它特別糟，恰恰相反：

因為它已經是這一類數據裡做得比較好的了。而如果連它都有這些問題，那麼你日常看到的那些「某某課程學員平均成長 X%」「某某系統客戶業績提升 Y 倍」，問題只會更大。

劉潤有一句話，我覺得是這篇文章最好的收尾：

「沒有統計的『眼睛』，你的世界無時無刻不在向你『撒謊』。」（《底層邏輯2》P258）

而那雙眼睛不需要很專業。它只需要在看到任何一個漂亮數字的時候，問三句：

誰沒有被算進去？這個數字是誰報的？分母在哪裡？

「沒有統計的『眼睛』，你的世界無時無刻不在向你『撒謊』。」
——《底層邏輯2》劉潤，P258

本週行動

1. 看到任何漂亮數字，先問三句：誰沒有被算進去？這個數字是誰報的？分母在哪裡？

2. 自己算一次：只用第一代引薦的成交毛利當分子，年費加時間成本當分母。

3. 刻意用會低估的算法。低估版還是正的，結論才站得住。

4. 分不清「有第三方查核」和「方法正確」的時候，記住：查證存在，不等於查證有效。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 276《Why BNI?》（2012-10-03；主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner；文中所述調查由默西賽德區委託 Murray Consulting 執行，數據依原節目口述整理，未查閱原始報告），相關主題另見 Ep 277、Ep 297、Ep 306、Ep 312、Ep 321，由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。本集錄於 2012 年，所引數據為當時之調查結果，且金額換算依原節目所述之匯率。文中對倖存者偏誤、自陳金額偏誤、營業額與利潤之混淆、「查證存在不等於查證有效」之區分、以及訓練效果 58% 之自我選擇干擾等分析，均為改寫者依一般統計方法所作之檢討，非指控該調查造假或任何一方不誠實；改寫者未取得該調查之原始報告，相關批評係針對節目中所述之方法與呈現方式。文中建議之自行計算方式亦為改寫者之觀點，非原講者所述。文中書籍引文出自劉潤《底層邏輯2》，頁碼為書上印刷頁碼。原始集數連結：bnipodcast.com

EP275｜會員身分能借給你多少信任，取決於你們拒絕過多少人

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BNI PODCAST ‧ EP 275

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

這一集是把線上平台放進 VCP 的架構裡談——知名度、可信度、獲利度。系統的細節早就過時了。

但中間那一段「可信度」，我認為藏著這個系列裡最重要的一個機制，而且它幾乎沒有被講清楚過。

那句被輕輕帶過的話

來賓 Jeremy Walsh 在解釋為什麼線上連結能建立可信度時說：

「光是身為 BNI 會員這件事——因為我們有會員審查的程序，以及所有我們身為會員自然會做的那些事——我們就自動帶著一定程度的可信度。

所以當你跟世界另一端的人連上線、開始交談，你自動比一個純粹用 Google 搜尋找到的人，多一點可信度。」

而 Misner 補了一句：

「而且你知道你在跟一群經過篩選、做生意的哲學相近的人往來。」

這是一個關於制度性信任的主張。而我認為它是真的——它確實可以成立。

但它成立有一個前提，而那個前提比多數人以為的嚴格得多。

組織身分能傳遞多少信任，取決於它拒絕過多少人

把這件事的機制拆開來看。

當你對一個陌生人說「我是某某組織的成員」，他為什麼會因此多信任你一點？

因為他推論：要成為那個組織的成員，必須通過某些檢查。而你通過了。

所以那個信任的來源，不是那個組織的名字，是它的門檻。

而這就導向一個非常直接、也非常重要的推論：

每一次為了補人而放寬審查，都在稀釋所有現有成員的信任資產。

因為「會員身分＝可信」這個等式，是靠每一次拒絕建立起來的——不是靠每一次接納。

而這件事最麻煩的地方在於：那個成本不是由做決定的人承擔的。

當一個分會在缺人的壓力下降低標準，他們以為自己只是多收了一個人。

而實際上，他們是動用了全體成員的信譽存款——包括那些完全不知情、也沒有投票的人。

這一點跟我在 Ep320 寫過的那個衰敗迴圈是同一件事的兩面：

審查標準最鬆的時候，剛好就是最需要它的時候。

而現在多了一個理由要撐住：因為你守的不只是這一次的品質，是「會員身分」這四個字對外的兌換率。

臨公子在《你缺的不是努力》裡有一句話，我覺得放在這裡剛好：

「門檻太低的錢，最好少賺。」（P105）

而「借來的信任」有一個明確的上限

不過我也要把這件事的界線畫出來，否則它會被過度使用。

制度性的信任，只能讓你被接起電話。它不能讓你被付錢。

具體來說：

  • 組織身分能做到的：讓對方願意回你的訊息、願意排一個時間、願意先假設你不是詐騙。
  • 組織身分做不到的：讓對方相信你做得好、值得那個價格、可以把重要的案子交給你。

換句話說：

第一通電話是組織給你的。第二通是你自己掙的。

而我認為很多人誤用了這一點——他們以為報上組織名號之後，關係就已經建立好了。而那正是我在 Ep288 寫過的那位群發信件的會員犯的錯：他把「有正當理由聯絡」誤認成「已經有關係」。

「先搜尋你的網絡，再搜尋 Google」

這一集提到一個具體的例子：英國一位保險經紀人，他的客戶要把生意擴展到印度。而他在系統裡找到了一位印度的成員——而不是讓客戶去找一家跨國的大集團。

而節目給的建議是：在你要找海外的服務提供者時，先搜尋自己的網絡，再搜尋 Google。

我認為這個建議是對的。但我想指出為什麼多數人做不到，因為那才是可以處理的部分。

原因不是意識，是摩擦：

  • Google：三秒鐘，隨時可用，不用欠任何人。
  • 問你的網絡：要想到該問誰、要開口、要等回覆、可能要欠人情、而且可能沒有答案。

所以這不是一個「大家要記得先問人」的宣導可以解決的問題——那是訴諸意志力，而意志力打不贏三秒鐘。

而解法我在 Ep277 寫過，這裡剛好用得上：

做一份「我認識的人各做什麼」的清單，放在手機備忘錄裡。

因為一旦那份清單存在，「問網絡」的摩擦就降到跟 Google 差不多了——你不需要想，你只需要滑。

而那份清單不需要任何系統、不需要任何平台，三十分鐘就做得完。

通知那件事，揭露了一個真正的瓶頸

這一集花了一段講一個新功能：群組通知。你可以選擇即時通知、每日摘要、每週摘要、或者完全關閉。

而 Misner 對它的評價很高：

「這對活躍度來說是一個 game changer……如果你曾經很難搞清楚所有群組裡的對話到底在哪裡發生，這解決了那個問題。」

這個功能本身早就過時了，但它揭露的原則不會：

一個社群真正的瓶頸，不是內容不夠，是使用者不知道什麼時候該回來。

而通知的功能，不是為了打擾你，是為了取代「記得要去看」這件事——而「記得要去看」是一個非常不可靠的機制（這一點我在 Ep332 寫過：人的主動回憶能力很差）。

而台灣的問題剛好是反過來的

我們的社群工具是 LINE，而 LINE 群組有同樣的問題，只是方向相反：

我們的問題不是「不知道什麼時候該回來」，是「通知太多，所以全部靜音」。

而靜音的後果，跟完全沒有通知是一樣的：

資訊到達率歸零。

而更麻煩的是，靜音之後沒有人會告訴你——所以幹部會以為訊息都送到了，而實際上有一半的人三個月沒有打開那個群組。

所以我對台灣分會的實務建議很具體：

把「一定要看到」的訊息，跟「日常閒聊」分成兩個群組。

  • 公告群組：只發重要事項，一個月不超過三則。這種群組沒有人會靜音。
  • 閒聊群組：愛發什麼發什麼，大家自便。

這件事的效果比任何一次「請大家注意看群組」的呼籲都大，因為它處理的是結構，不是態度。

而判斷方式也很簡單：如果一個群組值得靜音，那它就不該用來發重要訊息。

而 Misner 在這一集做了一件我很欣賞的事

節目開頭，他對著這個系統的負責人講了這麼一段：

「我必須說，BNI Connect 的推出過程很艱難，有很多 bug 要解決。

而我要說的是——不管人們對 BNI Connect 有多挫折，他們都很喜歡跟你和你的團隊合作。我記得有一位幹部說：『BNI Connect 快把我逼瘋了，但我真的很喜歡 Jeremy。』」

我覺得這一段比整集其他部分都有價值，理由是：

他在推廣一個系統的節目裡，先承認了那個系統不好用。

而這是推新工具時最該做、卻最少人做的一件事。

因為使用者已經知道它不好用了。他們每天都在跟它奮鬥。

所以當你站在台上說「這個系統非常棒、非常直覺、大家一定會喜歡」——你唯一達成的效果是：他們會開始懷疑你講的其他每一件事。

而先承認缺點，會產生相反的效果：它讓你後面講的優點變得可信。

（順帶一提，同一集的結尾他也說了「沒有人能跟我們競爭」「毫無疑問是最全面的」這類話。而我認為那些是行銷語言，跟前面那段誠實的承認相比，說服力低得多——因為它沒有付出任何代價。這一點跟我在 Ep322 寫過的「拒絕比宣稱更能證明定位」是同一個道理。）

機制拆解：把這一集翻譯成不需要任何平台的版本

這一集的三個主題（知名度、可信度、獲利度），我把它們變成三件今天就做得到的事：

一、知名度：讓別的圈子的人知道你存在。

不需要平台。做法是去別的分會代打（我在 Ep283 寫過那個策略：先列出「我需要但我的分會沒有」的職類，然後專門去那些分會）。

二、可信度：不要只借，要自己掙。

組織身分幫你打開第一通電話。而第二通要靠你自己——而最快的方式是先幫對方一件小事，在他還沒有給你任何東西之前。

三、獲利度：把「先問網絡」的摩擦降下來。

做那份「我認識的人各做什麼」的清單。而且要在你自己需要找廠商的時候先用一次——因為那一次會讓你發現這份清單的價值，然後你才會維護它。

另外給幹部一件事：把公告群組跟閒聊群組分開。這是這一集裡投報率最高的一個改動。

最後

我想回到那句「你自動比 Google 上找到的人多一點可信度」。

這句話是真的。而它之所以是真的，跟你個人做了什麼完全無關——

它是那些在你之前、替你們拒絕過某些人的成員留下來的。

而你今天享受的那一點點信任，是他們付出的。

所以當輪到你在委員會裡、或者在缺人的壓力下，要決定「這個人到底收不收」的時候——

你在決定的，不只是你們分會的品質。

是下一個人報上這個名字的時候，對方會不會多信他一點。

「門檻太低的錢，最好少賺。」
——《你缺的不是努力》臨公子，P105

本週行動

1. 在放寬任何審查標準之前，先想一件事：你動用的不只是這次的品質，是全體成員的信譽存款。

2. 記住借來的信任有上限：第一通電話是組織給的，第二通是你自己掙的。

3. 把公告群組跟閒聊群組分開。一個值得靜音的群組，就不該用來發重要訊息。

4. 下次要找廠商，先滑一次你自己的清單，再開 Google。摩擦降下來，習慣才會改。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 275《Expanding Your Global Footprint》（2012-09-26；來賓：Jeremy Walsh；主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner），相關主題另見 Ep 277、Ep 283、Ep 288、Ep 320、Ep 332，由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。本集錄於 2012 年，其中所述之系統功能、群組數量、涵蓋比例與網址均已變更或失效，實際請以所屬區域現行規範為準。文中「組織身分傳遞的信任取決於它拒絕過多少人」「放寬審查等於動用全體成員的信譽存款」「借來的信任只能換到第一通電話」之推論、以摩擦而非意識解釋「為何不先問網絡」、台灣 LINE 群組應分流之建議，以及對「先承認缺點反而讓優點可信」之觀察，均為改寫者之觀點，非原講者所述。文中書籍引文出自臨公子《你缺的不是努力》，頁碼為書上印刷頁碼。原始集數連結：bnipodcast.com

EP274｜「我沒收到你的訊息，所以我以為取消了」——預設值是什麼時候翻掉的？

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BNI PODCAST ‧ EP 274

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

這一集是一段抱怨，而且 Misner 自己也知道那是抱怨。他的開場白是：

「我是不是漏看了什麼公告？」

他說的是這件事：他一直以為，跟人約好了時間，就代表雙方都會出現——除非有人通知取消。

而他發現，這個假設好像不再成立了。

兩個具體的例子

他舉了兩件剛發生的事。

第一件：一位朋友幾週前就跟他約好了午餐。而在午餐前三十分鐘，那位朋友打了一通「有點慌張」的電話來確認「我們今天還算數嗎」。

而 Misner 說他當下有點挫折，理由很具體：那個人開車過來要九十分鐘，而他還沒出發。

換句話說：他打那通電話的時候，就算答案是「算數」，他也已經遲到六十分鐘了。

第二件：他太太 Beth 在籌辦一場早午餐。五位女士裡有一位沒有出現，而她的說法是：

「我週末沒有收到你的消息，所以我以為取消了。」

而 Misner 用了一個很好笑的說法來描述這個現象：

「如果你排了一個約，而在那個日期之前沒有再收到對方的消息，那就代表這個約已經被『約會小精靈』神祕地取消了。」

他觀察到的機制是對的，而且值得寫清楚

Misner 自己講了一句，我認為是整集最有分析力的：

「這幾乎是一個會自我維持的問題。因為它發生得越來越多，人們開始打電話確認；而於是就產生了一種『這個人沒打來，所以應該是取消了』的感覺。」

這是一個教科書等級的預設值遷移。而它的過程值得拆開來看，因為同樣的事情會發生在任何一個組織裡：

第一階段：原本的預設是「約好了就算數」。要取消的人負責通知。

第二階段：少數人開始在事前確認一次。而他們這樣做是出於禮貌——想讓對方安心。

第三階段：當「有人會確認」變成常見的事，那麼「沒有收到確認」就開始被解讀成一個訊號。

第四階段：預設翻轉。現在的預設變成「約好了不算數」——除非再確認一次。

而這個過程最關鍵的一點是：

沒有任何人做出「要改變這個規則」的決定。

它是由一連串個別的、善意的、每一個單獨看都很得體的行為，累積出來的。

而更麻煩的是：一旦翻轉，就很難翻回去。因為在新的預設之下，那個「不確認」的人會被當成不夠負責的那一個。

而這裡有一件很少被講的事：成本換了人承擔

把兩種預設下的責任攤開來比：

舊預設：你要取消，你要通知我。成本在取消的人身上。

新預設：你要確認我還會不會去，你要打電話給我。成本在沒有取消的人身上——而他什麼都沒做錯。

這就是為什麼這種事情特別讓人不舒服：

每一次預設翻轉，都會有人在不知情的情況下被加上一項義務。

而抱怨這件事的人（例如這一集的 Misner）會顯得有點龜毛——因為他在維護一個已經消失的規則。

劉潤在《底層邏輯1》裡有一句很短的話：「恪守時間，是職業化的最基本要求。」（P178）

而 Misner 的抱怨其實就是這一句：當「基本要求」變成需要協商的東西，那它就不再是基本了。

而 Priscilla 的解釋，我認為是對的，而且比抱怨有用

她給了一個不同的角度：

「我覺得那是因為我們負荷過重。老實說，人真的排太多事、被太多資訊淹沒，而這是他們處理事情的方式。

不過這確實很沒禮貌，所以這一點我跟你站同一邊。」

我認為她說的機制是對的，而且它比「現在的人很沒禮貌」有用得多：

當一個人的行事曆超載，他會開始把「可以不去的事」自動歸到「不去」那一類。

而在那個狀態下，「確認電話」實際上變成了一個篩選機制：

打來的才是真的要去。沒打來的，就是可以砍掉的。

所以那個行為往往不是不尊重你，是過載狀態下的分類策略。

而理解這一點很重要，因為它改變了你能做的事：

你對抗不了對方的過載。你只能讓你的約定，不被歸到「可以不去」那一類。

那要怎麼做？三件事

一、確認的時候要帶具體資訊，不要只是「還記得吧？」

比較一下：

  • 「明天我們的約還算數嗎？」→ 這是在請求對方確認，而且它把「取消」變成一個現成的選項。
  • 「明天十點某某咖啡，我會帶那份資料給你。」→ 這是在陳述，而且它讓取消變得有成本——因為現在有一份資料、有一個具體的內容。

有內容的約定，取消的成本比較高。而多數的確認訊息，反而是在提醒對方「你可以取消」。

二、把規則講出來一次，而且是雙向的。

在約定的當下加一句：

「那就這樣定了，如果有變動我們互相提早講。」

這一句話做的事，是把預設重新設定回去——而且因為它是雙向的、是在氣氛好的時候講的，所以完全不失禮。

它遠比事後抱怨有效。

三、越遠的約，中間越需要一個接觸點。

這一點我認為最重要，也最少人做。

一個三週前約好的會，如果中間完全沒有任何往來——它在對方心裡會慢慢退化成一個模糊的東西。

而中間的接觸不需要是確認。傳一篇相關的文章、問一個小問題、看到什麼順口提一句——都可以。

它的功能不是提醒，是讓那個約定保持「活的」。

而這剛好也是我在 Ep290 寫過的那個原則的應用：跟進的時候，讓對方不回覆也沒關係。那樣的接觸可以做很多次而不變成催促。

放回台灣：我們有一個更麻煩的版本

台灣的問題不完全一樣。我們比較少「約好了不出現」，但我們有另一個東西：

「我們再約。」

「有空再約」「改天約」「再看看時間」——這幾句話在台灣有兩個完全相反的意思：

  • 有時候它是真的想約。
  • 而更多時候，它是禮貌的拒絕。

而問題在於：兩者用的是同一句話。

所以雙方都不知道對方是哪一種，然後那件事就消失了——沒有人被拒絕，也沒有人被約到。

而解法只有一個，而且很簡單：

要真的約，就當場給日期。

「那下下週三或週四，你哪一天方便？」

沒有日期的約定不存在。它只是一句禮貌。

而這一句還有一個額外的好處：它讓對方可以誠實。如果他其實不想約，他會說「最近比較忙，晚一點我再跟你說」——而那時候你就知道答案了，不用再等三個月。

而 Misner 把這件事接回會議，那個轉換很好

他說：

「BNI 的會議，不也有點像一場約會嗎？

把 BNI 會議當成『跟潛在客戶和事業夥伴的約會』來對待的會員，在這個計畫裡成功的機率高得多。

因為這些就是約會——而且是跟你最好的引薦夥伴的約會。你不會想錯過跟最好的引薦夥伴的約會。」

我認為這個框架轉換很有價值，理由是它改變了缺席的心理成本：

  • 「我今天不去開會」→ 沒有具體的對象，所以沒有具體的愧疚。你只是少參加一場活動。
  • 「我今天放四十個人鴿子」→ 完全不同的感受。

而這也解釋了一件我以前沒想清楚的事：為什麼代打制度那麼重要。

它不只是為了維持出席率的數字。

它保留了「這是一場約會」的性質——你不能不去約會，但你可以請人代你去。

而一旦「沒空就不去，反正也不會怎樣」變成常態，那個場合就從約會退化成了活動。而活動是可以不去的。

一個公平的補充：這件事現在的樣子不太一樣了

這一集錄於二〇〇九年前後，而現在的情況變了。

確認的成本大幅下降了。一則訊息、一個行事曆邀請、一個自動提醒，全部不到十秒。

所以某種程度上，這個問題被工具解決了一部分——現在多數人不會忘記，因為手機會提醒。

但核心的那件事沒有變，而且我認為它更值得注意：

一個沒有被再次接觸的約定，會在對方心裡衰減。

而現在衰減得更快，因為每個人一天要處理的訊息比二〇〇九年多太多了。

所以那個「中間要有一個接觸點」的建議，現在比當年更需要。

機制拆解：讓你的約定不被降級

把這一集變成一份可以照做的：

約定的當下：

  • 給具體日期，不要說「再約」。
  • 加一句「如果有變動我們互相提早講」——把預設設定好。
  • 當場發出行事曆邀請或訊息，讓它在雙方的系統裡。

約定與見面之間：

  • 如果超過兩週，中間要有一次不需要回覆的接觸。
  • 那次接觸不要是「確認」，要是「給」——一篇文章、一個資訊、一句想到你。

前一天：

  • 傳一則帶內容的訊息，不是問句：「明天十點某某地方，我會帶那份東西。」
  • 不要問「還算數嗎」——那等於提供了一個取消的選項。

而如果你是被放鴿子的那一方：

  • 講一次，而且用 Ep298 那個方式：先自我歸咎（「是不是我沒講清楚時間？」），對方才會誠實。
  • 不要在背後講。那不會改變任何事，只會讓下一次更尷尬。

最後

Misner 用一句半開玩笑的話收尾：

「我不會發公告了，所以這集 podcast 就當作公告吧。各位——如果你約了時間，就出現。而且把你的會議當成一個約會來對待。」

而我想留下的是那個機制。

那些沒有出現的人，沒有一個是壞人。第一個打電話確認的人，是出於好意。而後來那些「沒收到消息所以以為取消了」的人，也是照著他們理解的規則在行動。

整件事沒有任何一個環節有惡意，而結果是一個規則不見了。

而規則不見的時候，通常沒有公告。

「恪守時間，是職業化的最基本要求。」
——《底層邏輯1》劉潤，P178

本週行動

1. 要真的約，就當場給日期。沒有日期的「再約」不存在，它只是一句禮貌。

2. 約定的當下加一句「如果有變動我們互相提早講」——把預設值講清楚，比事後抱怨有效。

3. 前一天的訊息要帶內容，不要問「還算數嗎」。問句等於提供一個取消的選項。

4. 超過兩週的約，中間補一次「不需要回覆」的接觸。功能不是提醒，是讓約定保持活的。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 274《Did I Miss the Memo?》（Classic Podcast，2012-09-19；本集為 Ep 105 重播；主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner），相關主題另見 Ep 290、Ep 298、Ep 318、Ep 329，由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。本集錄製時間較早，其中所描述之社會現象與通訊習慣，在行動通訊普及後已有變化，本文已就此另作說明。文中把該現象分析為四階段的預設值遷移、指出「成本由未取消的一方承擔」、把確認電話理解為過載下的篩選機制、以及三項讓約定不被降級的做法與台灣「再約」文化之分析，均為改寫者之觀點，非原講者所述。文中書籍引文出自劉潤《底層邏輯1》，頁碼為書上印刷頁碼。原始集數連結：bnipodcast.com

EP273｜「提供好的服務」從來沒有進入前十名——而這解釋了為什麼技術最好的人生意不是最好的

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BNI PODCAST ‧ EP 273

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

Priscilla 在節目裡問了一個好問題：你覺得一個很好的人脈經營者，前五名的特質是什麼？

而 Misner 引述了他做過的幾份調查。前幾名是：願意付出、正面的態度、跟進引薦、以及擅長把人連起來。

然後他講了一句我認為是整集最有價值的話：

「有趣的是，『提供好的服務』從來沒有進入前十名。」

而他自己的解釋是對的，只是可以講得更透

Misner 給的理由是：

「我想那是因為，它被當成理所當然的了。我只會介紹那些提供好服務的人。我不會介紹做得不好的人。所以那是一個既定條件。

而在那個既定條件成立之後，我在找什麼？我在找那些願意給、願意支持、願意幫忙的人。」

這個解釋完全正確。而我想把它變成一個更好用的框架，因為它可以解釋一件很多專業人士想不通的事。

「服務品質」是一個門檻，不是一個優勢。

用管理學的語言說，它是衛生因子，不是激勵因子：

  • 它不夠好，會讓你出局。
  • 它夠好，不會讓你被選中。

而這兩句話的不對稱，正是這一集最重要的內容。

所以：為什麼技術最好的人，生意不是最好的？

這個問題我在自己的行業裡看過太多次，而且它讓很多人很痛苦。

一位技術非常好的醫師、一位判斷極準的會計師、一位做工細膩的師傅——他們的東西明明比隔壁那家好，而生意就是沒有比較好。

而他們得到的結論通常是：「這個社會就是這樣，會做的不如會講的。」

而我認為正確的解釋沒有那麼悲觀，但也沒有比較好受：

技術好，讓你進入候選名單。而決定誰被選中的，是那些「已經在名單上之後」才開始起作用的因素。

而那些因素是什麼？就是那份調查的前幾名：

  • 你有沒有跟進？（別人介紹了，你三天沒回）
  • 你好不好相處？（沒有人想把客戶交給一個難搞的人）
  • 你有沒有先給過別人？
  • 別人能不能清楚地講出你在做什麼？

而這裡有一個更殘忍的推論：

在你的技術已經超過門檻之後，繼續投資技術的邊際報酬會迅速下降。

劉潤在《底層邏輯2》裡講專業職位的成長時，把這條曲線描述得很清楚：

「作為專業崗位員工，工程師有一條『學習曲線』。這條曲線早期陡峭上升，到後面迅速變慢，甚至可能下降。」（P158）

而這一點對台灣的專業人士特別重要，理由很具體：

我們的整個訓練體系，全部集中在衛生因子上。

醫學系、法律系、工程科系、技職體系——教的都是「怎麼把事情做對」。而「怎麼讓人知道你做得對」「怎麼讓人願意把別人交給你」，沒有任何一堂課。

所以一個台灣的專業人士，很容易在已經遠遠超過門檻之後，還在繼續加碼那一項——因為那是他唯一被教過怎麼變好的東西。

但我要立刻加一個很重要的但書

這個框架有一個危險的誤讀，而我必須先把它堵住：

「技術不重要」是完全錯誤的結論。

衛生因子的意思不是它不重要，是它的重要性是「有無」的，不是「多寡」的。

而在我的行業裡，這件事有生命上的意義：一位醫師的判斷力不是行銷議題，它是病人的安全。沒有任何人脈可以補償一次錯誤的判斷。

所以正確的說法應該是：

技術要好到讓你不出事、而且能被同業尊重。而在那之後，投資的重點應該轉移。

而怎麼知道自己過了門檻？我的判準是：

如果你的同業願意把他們自己的家人轉給你，那你就過了。

而在那之後還在拚技術，通常是因為那是舒適圈——不是因為那是瓶頸。

而 Misner 自己的坦白，是這一集的核心

整集最有分量的一段，是他講自己的：

「我作為一個人脈經營者，曾經糟透了。絕對地糟透了。

我創辦 BNI 的其中一個原因，就是我想學會怎麼把這件事做得更好。我把 BNI 組起來，是為了讓自己學會怎麼做。

我沒有所有的答案。我希望我的同伴能幫我找到答案。而我認為他們做到了。」

我覺得這段話很值得停下來，因為它揭露了一個跟一般想像完全相反的創業動機：

他不是因為擅長才做的，是因為不擅長才做的。

而這其實是一個很有效的策略，值得一般化：

當你想學會一件事，最有效的方式之一，是建立一個「不做就會出事」的結構。

我在 Ep331 寫過那個「為教而學」的機制——知道自己下週要上台講，會讓你聽的方式完全不同。

而這是它的放大版：為了學會而創辦。

台灣版的做法可以很小：

  • 想學會表達 → 去當那個每個月要報告的人。
  • 想學會讀財報 → 辦一個每月一次的讀書會，你當召集人。
  • 想養成運動習慣 → 當那個約大家的人。

而這件事之所以有效，理由很人性：

你會為別人做到你不會為自己做的事。

「網絡是一團一團的」——而多元的論證是結構性的，不是道德性的

Priscilla 提到「連結者」也是重要特質之一。而 Misner 順著講了一段我認為很值得記住的話：

「網絡本質上是一團一團的（clumpy）。那是專業術語。它們是叢集狀的。我們傾向讓自己身邊都是跟我們相似的人。

而事實是，如果你想建立一個強大的人脈，你要讓身邊有一些跟你不同的人——因為他們會成為連結者。他們把你連到其他的團塊、其他跟你不同的叢集，讓你有機會擴大市場。」

我認為這個論證的形式值得注意：

它是工具性的，不是道德性的。

多數談多元的說法訴諸價值——應該包容、應該公平、不應該歧視。那些都對。

而這裡的論證純粹是結構上的，而且它很硬：

同質的網絡是冗餘的。

如果你的十個朋友彼此都認識，那你的網絡實際上只有一個節點的觸及範圍——因為他們認識的人高度重疊。

而一個跟你完全不同的人，他連到的是一整個你碰不到的團塊。

所以他一個人的價值，可能超過五個跟你相似的人。

而這也解釋了一個我看過的現象：

同質性很高的分會，氣氛通常很好，但引薦會慢慢枯竭。

因為大家的客戶名單重疊——你認識的人，別人也認識。所以能互相給的東西很快就給完了。

而診斷的方法很簡單：

如果分會裡兩位成員給出的引薦名單有高度重疊，那這個分會的網絡半徑，就沒有它的人數看起來那麼大。

而他在講年齡的時候，自己踩了煞車

Misner 講到年齡多元的時候，講了一句然後立刻補上一個但書：

「順帶一提，永遠不要因為某個人的年齡而對他說不……

你該做的是：如果你的分會偏年長、你想要一些年輕血液，那就主動去尋找年輕的成員。如果你的分會很年輕，就去找一些成熟的成員。

永遠不要因為年齡而對某個人說好或說不。——這是我的律師在講話。」

我認為這個區分是整集最實用的一句，而且它在台灣有明確的法律對應：

《就業服務法》第 5 條第 1 項規定，為保障國民就業機會平等，雇主對求職人或所僱用員工，不得以種族、階級、語言、思想、宗教、黨派、籍貫、出生地、性別、性傾向、年齡、婚姻、容貌、五官、身心障礙、星座、血型或以往工會會員身分為由，予以歧視。

雖然分會招募成員原則上不是僱傭關係，但如果那個場合涉及替公司找人、或者演變成僱用，這一條就直接適用。而即使不涉及僱用，那個原則在倫理上同樣成立。

所以正確的操作方式，就是 Misner 講的那個：

改變你「尋找」的地方，不要改變你「篩選」的標準。

  • 可以：「我們今年想擴大年齡層，所以要主動去某些場合認識比較年輕的經營者。」
  • 不可以：「這個人太年輕／太老，所以我們不收。」

而這個區分不只是為了合法，它在實務上也比較有效——因為擴大來源會增加你的選擇，而用屬性排除只會減少你的選擇。

「很會講話」跟「很會經營人脈」是兩件事

這一集開頭，Misner 講了一個我認為很多人需要聽的觀察：

「常常那些以為自己很行的人，其實沒有他們以為的那麼行。他們覺得自己很行，是因為他們可以跟任何人講話、可以跟任何人搭上話。

但事實是——能跟人搭上話並不會讓你成為一個好的人脈經營者。它只會讓你成為一個很會講話的人。」

而他補了一句：「有時候外向的人需要學會閉嘴、聽別人講，去了解對方。」

這一點我在 Ep293、Ep310 都寫過（「不帶記憶也不帶慾望地聽」、以及那三個追問句），這裡不重複。

而我只想指出一個台灣特有的觀察：

我們特別容易把「場面上很吃得開」當成人脈能力。

會敬酒、會炒熱氣氛、認識很多人、走到哪裡都有人打招呼——這些在台灣的商業場合裡評價很高。

而這些能力跟「別人會不會把重要的客戶交給你」，關聯性沒有想像中高。

因為前者測的是你在人群中的舒適度，而後者測的是別人對你的信任度。

機制拆解：把資源移到門檻之後的那一段

如果技術是衛生因子，那實務上該怎麼調整？我把它整理成一個檢查：

第一步：確認你過了門檻沒有。

判準：你的同業願不願意把他們的家人轉給你？如果會，你過了。

如果不會——那先修這一項，別的都不用談。

第二步：如果過了門檻，做一次資源盤點。

把你過去一年投入在「變得更好」的時間和金錢列出來——上課、進修、買設備、研究新技術。

然後問：其中有多少是投在門檻之後的那些因素上？

（跟進的系統、表達的能力、關係的深度、讓別人講得出你在做什麼的材料。）

多數專業人士的答案是：接近零。

第三步：挑最便宜的那一項先做。

而在那份調查的前幾名裡，最便宜的是跟進——它不需要天分、不需要個性、不需要學費。它只需要一份清單和 24／48 小時的紀律（Ep290、Ep298）。

第四步：處理網絡的同質性。

列出你最常往來的十個人，看他們的年齡、行業、教育背景、活動圈。如果高度相似，那你的網絡半徑比你以為的小。

而補救的方式是「改變尋找的地方」——去一個你平常不會去的場合，而不是改變你對人的標準。

最後

Misner 引了一句威爾·羅傑斯的話：

「你可能站在正確的軌道上——但如果你只是坐在那裡，你還是會被輾過去。」

而他自己的收尾我覺得更好：

「這是一趟旅程，不是一個目的地。」

我想留下的，還是那個「從來沒有進入前十名」。

因為那份調查最誠實的地方在於：它沒有說服務品質不重要。

它說的是——大家已經假設你做得好了。

那是一個很高的肯定。而它同時也是一個提醒：

你已經拿到入場券了。而你一直在買更多入場券。

「作為專業崗位員工，工程師有一條『學習曲線』。這條曲線早期陡峭上升，到後面迅速變慢，甚至可能下降。」
——《底層邏輯2》劉潤，P158

本週行動

1. 確認你過了技術門檻沒有：同業願不願意把家人轉給你？過了就別再加碼那一項。

2. 盤點你去年投在「變得更好」的資源，看有多少是投在門檻之後的因素上。多數人的答案接近零。

3. 先做最便宜的那一項：跟進。24 小時聯絡客戶、48 小時回報引薦人。

4. 要擴大多元性，改變你「尋找」的地方，不要改變你「篩選」的標準。這一點同時是有效的和合法的。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 273《Not a Born Networker? Not a Problem.》（2012-09-12；主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner；文中所引特質排序出自其著作《Masters of Networking》與《Business Networking and Sex》所載之調查），相關主題另見 Ep 279、Ep 290、Ep 293、Ep 298、Ep 331，由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。文中所引調查為主觀排序之問卷結果，非成效測量。文中把「服務品質」歸類為衛生因子而非激勵因子、據以解釋「技術最好者生意未必最好」、指出過門檻後技術投資邊際報酬下降、以「同業願不願意把家人轉給你」作為門檻判準、把多元性論證為結構性冗餘問題、以及資源盤點四步驟，均為改寫者之觀點，非原講者所述。文中特別強調技術屬於安全底線、不得因本文而輕忽，尤以醫療為然。文中關於《就業服務法》第 5 條之提醒，僅為原則性提醒而非法律意見，個案請洽專業人士。文中書籍引文出自劉潤《底層邏輯2》，頁碼為書上印刷頁碼。原始集數連結：bnipodcast.com

EP272｜接觸圈等於機會，能量團隊等於承諾——而多數人以為自己有後者，其實只有前者

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BNI PODCAST ‧ EP 272

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

這一集在釐清兩個很容易被混用的名詞。而來賓 Mike Roberts 最後給的那句總結，我認為是這一集最值得記住的：

「不要搞混這兩個。接觸圈等於機會。能量團隊等於承諾。」

兩者的差別

接觸圈（contact sphere）是一組互補的職業——那些「有機會」互相引薦的人。裝潢和水電、律師和會計師、婚攝和婚顧。

而 Mike 特別指出一件事：接觸圈裡的人，不必是你分會的成員，甚至不必在任何組織裡。那只是一張「理論上合得來」的清單。

能量團隊（power team）則不同：那是一群已經實際承諾要替彼此創造生意的人。而 Mike 認為他們應該是同一個分會的成員——因為那樣才有制度和問責在後面撐著。

而他對兩者的差別講得很清楚：

「接觸圈是：我們有機會做生意。

能量團隊是：我已經替你創造過生意，而你也替我做過同樣的事——因為我們的關係，因為 VCP 的過程。」

而我想把這個區分講成一個更好用的形式

這兩者的差別，本質上是「名單」和「約定」的差別。

而這個結構我在 Ep281 寫過一模一樣的版本——當時談的是「名單」和「引薦」：

  • 名單：一個理論上可能有需求的人。
  • 引薦：一個已經被確認過、而且知道你會打給他的人。

兩組概念的形狀完全一樣：

一邊是理論上的可能性，一邊是已經被確認過的東西。

而多數組織的浪費，就發生在把前者當成後者。

你以為你有一個能量團隊，實際上你只有一份互補職業的清單。而那份清單不會自己產生任何東西。

所以我建議一個很簡單的判準：

問一句：「上一次我們幾個人一起替同一個案子出力，是什麼時候？」

如果答得出來——那是能量團隊。

如果答不出來，或者要想很久——那是接觸圈，而你只是替它取了一個比較好聽的名字。

而那個水電工的例子，是這一集最實用的東西

Misner 問 Mike：一個沒有經驗的分會，能量團隊開會的時候該做哪兩三件事？

Mike 給的流程很樸素：要有一位主持人、輪流講「什麼樣的人是我的好引薦」、然後看大家最近收到了哪些引薦、討論怎麼把團隊裡更多人拉進去。

而他舉的例子，我認為是這一集最有價值的一段：

「如果我是水電工，而我接到一個新建案的引薦——我會去看：誰在做空調？誰在做電？我能不能在流程的早期就把這些人拉進來？

這樣做，他們會發現整個團隊實際上創造了更多生意。」

這段話的精髓在於：

它把一個引薦當成一個「入口」，而不是一筆「生意」。

而其中有一個關鍵的時間點，值得特別指出：

那個動作發生在案子的早期，不是在你做完之後。

差別非常大：

  • 做完之後再介紹 → 你只能說「我認識一個做空調的」。而客戶那時候可能已經找好了。這是弱引薦。
  • 在早期把人拉進來 → 你是在客戶的專案裡創造一個位置。而那強得多。

而這件事在台灣的幾個行業特別明顯，因為它們天然就是多工種的專案：

裝潢、營造、活動、婚禮、開店、搬遷。這幾種案子只要有人接到，裡面就同時有六到十個角色的需求。

而我自己這一行的版本，要小心一點

醫美診所也有類似的結構。一位客人來處理某一件事，而她真正的處境可能同時牽涉到皮膚科、牙齒、體態、營養、睡眠，甚至情緒。

而如果我只處理我那一塊，我就只是一個供應商。

如果我能替她把整條路徑講清楚——我就從供應商變成了窗口（這一點我在 Ep297 寫過：那是會員最常提到、卻不是創辦人設計的價值）。

但這裡有一條線，我必須講清楚，因為它是法律的線：

可以做的：給資訊、給判斷的依據、告訴她該問什麼問題。

不可以做的：收轉介費、形成利益綁定、或者只推薦有利益關係的對象。

理由我在 Ep286 寫過完整版：《醫療法》第 61 條規定醫療機構不得以不正當方法招攬病人，並不得利用業務上之機會獲取不正當利益。而支付或收取介紹病人的佣金，實務上是被認定為不正當招攬的典型態樣。

所以「能量團隊」這個概念在受管制的行業裡，可以有合作，不能有分潤。而那個區分不是形式問題，是違不違法的問題。

那個排他性的問題，以及一個成本為零的解法

這一集裡我最喜歡的是這一段。

Misner 說，有一個分會告訴他：他們的能量團隊做太久、做太好，結果產生了一種排他感——那些不在這個團隊裡的人，或者在比較弱的團隊裡的人，覺得自己被排除在外。

而那個分會想出的解法，Misner 說他覺得很聰明：

每一次能量團隊開會，邀請一位不屬於這個團隊的成員來當「觀察員」。

他可以講話、可以問問題，但主要是來看的。

而結果是：

「他說這完全改變了分會的氣氛。現在所有的能量團隊都在邀人來，所以產生了一種交叉授粉。

成員感覺到的是被包容，而不是被排除，而且他們在互相學習。」

而 Mike 的反應也很直接：「我喜歡。我覺得這太聰明了——我要把它加進我的訓練裡。」

而這個做法為什麼這麼好

我想把它拆開，因為它同時解決了三個問題，而成本是零：

一、排他感。因為每個人都輪得到，所以「那個圈子」不再是一個進不去的地方。

二、知識封閉。做得好的團隊的做法會擴散出去。而這正是我在 Ep295 寫過的那個原則：入口要嚴，內部要開。而多數組織剛好相反——入口很鬆，內部很封閉。

三、招募。觀察員裡面，一定會有人發現「原來我其實屬於這個團隊」。而那個發現，是他自己得出的，不是被說服的。

但我認為最根本的一點是這個：

它把一個「小圈子」變成了一個「示範場」。

同一群人、同一個會議、討論同一件事——只是多了一張椅子，整件事的性質就完全改變了。

而我認為這是這一集最值得台灣的分會抄走的一個機制，理由很現實：台灣的小圈子問題，比美國嚴重得多。

我們的「核心圈」往往是靠時間和交情自然形成的，而不是靠功能。所以它更難進去，而且沒有人會告訴你它存在。

而一張輪流的椅子，可以解決一個沒有人願意承認的問題。

而 Mike 講了一個反直覺的發現，Misner 說他沒想過

Mike 說：

「當能量團隊運作得好的時候——他們替分會其他人產生的引薦，反而比在團隊內部產生的還多。

你會看到，一個好的能量團隊，往外傳的引薦比往內傳的多。」

而 Misner 的反應是：「這是一個很好的觀察。我之前沒有想過這件事，但我認為你完全是對的。」

這個現象的機制不明顯，所以值得解釋。為什麼一個緊密的小團隊，會替外面的人帶來更多引薦？

我認為答案是這樣：

當你習慣性地在每一個案子裡問「還有誰可以進來」，那個習慣不會只用在你的團隊成員身上。

換句話說：

能量團隊訓練的不是「照顧這三個人」，而是「看見一個案子裡有多少個位置」的能力。

而那個能力一旦養成，你看每一個案子都會多看見兩三個機會——不管那些位置該由誰來填。

所以能量團隊真正的產出，不是一個互惠圈。

是一種觀看方式。

而這也剛好回答了那個排他性的擔憂：一個運作良好的能量團隊，對分會其他人是正和的，不是零和的。而如果某個團隊讓其他人覺得被剝奪了，那通常代表它運作得不夠好，而不是太好。

劉潤在《底層邏輯2》裡把這種不同專長之間的協作稱為「異維合作」，也就是商業世界裡的乘法：

「乘法會自動地幫助他們協作，彼此加持。」（P086）

而那個「多位律師」的例子，符合一個我寫過的判準

Misner 提到一個分會裡有好幾位律師，而他們各有不同的專長領域。結果：

就人均而言，那些律師替彼此創造的生意，比分會裡任何其他個人都多。

而 Mike 說他常看到這種事。

這個例子剛好符合我在 Ep283 提出的那個判準：

當限制因素是「產能」或「專長範圍」時，同業是夥伴。當限制因素是「需求」時，同業是對手。

那些律師之所以能互相給，是因為他們的專長不重疊——一個做勞資、一個做智財、一個做家事。所以每一個案子進來，都有可能不是自己的。

而如果他們三個做的是完全一樣的業務，那就是另一回事了。

（而在台灣還要記得我在 Ep334 寫過的那條線：同業可以聊誰擅長什麼，不要聊誰收多少——後者會落入《公平交易法》上的聯合行為。）

一個誠實的數字

Misner 問 Mike：你的分會裡有多少比例真的在做能量團隊、而且做得好？

而 Mike 的回答很老實：

「以比例來說，我會說我們大概 10 到 20% 的分會在使用這個流程。它算是相當新的東西。你知道的，BNI 裡任何新東西都要三年才會被接受。」

我覺得這句話值得記下來，因為它是一個很有用的管理常識：

任何組織裡的新做法，採用率在前幾年都會低得讓推動者洩氣。

而多數人在第一年看到低採用率時，結論是「這個東西不好」，然後換一個新的東西推。

而那正好保證了沒有任何東西會被採用——因為每一個都在三年的門檻之前被放棄了。

所以如果你在推一件事，Mike 這句話有一個很實際的含意：把你的評估點設在三年，而不是三個月。而在那之前，你要看的不是採用率，是「有沒有一兩個單位做得很好」——因為擴散是從那裡開始的。

機制拆解：一個能量團隊該怎麼跑

把 Mike 的建議加上我認為缺的部分，整理成一份可以直接用的：

組成：三到六人，來自同一個分會，而且專長不重疊。

判準不是「我們是不是互補的行業」，是「同一個客戶，會不會在同一段時間內同時需要我們？」

頻率：每週或每兩週一次。Mike 說頻率本身不是重點，「重點是他們有在見面，而且有做那些關鍵的事」。

每次會議三件事（三十分鐘做得完）：

  1. 輪流講：「這個月我最想要的那一種客戶是什麼？」要具體（Ep337、Ep303）。
  2. 攤開最近收到的案子，問一句：「這個案子裡，還有誰的位置？」——這是水電工那個動作，也是整個機制的核心。
  3. 邀請一位團隊外的成員來當觀察員。輪流邀，不要固定。

而每季要做一次的事：

問那個判準題——「上一季我們有沒有真的一起做過一個案子？」

如果連續兩季答不出來，那就承認它現在是接觸圈，然後決定要不要把它變成能量團隊。

而受管制行業要多加一條：合作的範圍限於資訊與轉介，不得有任何形式的分潤或回饋。這一條要在成立時就寫下來、講清楚。

最後

我想回到 Mike 那句總結，因為我認為它可以用在很多地方：

「接觸圈等於機會。能量團隊等於承諾。」

而我讀完這一集之後的體會是：組織裡大部分的失望，都來自於把機會誤認成承諾。

你以為那個常常聊得很開心的同業是夥伴，實際上你們從來沒有一起做過任何事。
你以為那位說「有機會一定介紹」的朋友是引薦來源，實際上那只是一句禮貌。
你以為那個群組是團隊，實際上它只是一份名單。

而分辨的方法一直都很簡單，而且不需要問對方：

回頭看，我們一起做過什麼？

「乘法會自動地幫助他們協作，彼此加持。」
——《底層邏輯2》劉潤，P086

本週行動

1. 對你所謂的「團隊」問一句：上一次我們一起替同一個案子出力是什麼時候？答不出來，那是名單不是團隊。

2. 下次接到案子，在早期就問：「這個案子裡，還有誰的位置？」做完才介紹已經太晚了。

3. 每次小組聚會邀一位外人來當觀察員，輪流邀。一張椅子，就能把小圈子變成示範場。

4. 推動新做法時，把評估點設在三年，不是三個月。前期要看的是「有沒有一兩個做得很好」。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 272《Power Teams and Contact Spheres》（2012-09-05；來賓：Mike Roberts；主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner；文中提及之書籍頁碼為原節目所述之版本），相關主題另見 Ep 281、Ep 283、Ep 295、Ep 297、Ep 334，由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。本集錄於 2012 年，其中所述之訓練制度、採用比例與教材版本均可能已變更，實際請以所屬區域現行規範為準。文中把兩者的差別歸結為「名單與約定」、以「上一次一起做過什麼」作為判準、指出把引薦當成入口且須在案子早期行動、對觀察員機制同時解決三個問題之拆解、把能量團隊的產出詮釋為「一種觀看方式」、以及三年採用門檻的管理含意，均為改寫者之觀點，非原講者所述。文中關於《醫療法》第 61 條與《公平交易法》聯合行為之提醒，僅為原則性提醒而非法律意見，個案請洽專業人士。文中書籍引文出自劉潤《底層邏輯2》，頁碼為書上印刷頁碼。原始集數連結：bnipodcast.com

EP271｜你們感覺到的溫暖，訪客感覺不到——因為那份溫暖是熟悉度做出來的

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BNI PODCAST ‧ EP 271

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

米斯納博士帶著剛滿十八歲的女兒去東京一家叫權八的餐廳吃飯。門一開，一名服務生朝門口喊了一聲「いらっしゃいませ」，然後全店的客人跟著喊了同一句。他轉頭問女兒：「他們在對我們吼什麼？」女兒說：「差不多就是『歡迎光臨』。」他後來坐在位子上，看著一組又一組客人進門，每一次全場都跟著喊；有人結帳離開，全場又喊「謝謝惠顧」。他說他自己也跟著喊了，雖然唸得零零落落。

然後他把這件事帶回 BNI，問了一個很簡單的問題：一個好的人脈團體，難道不該是這個樣子嗎？如果分會用行動和語言真的讓訪客覺得被歡迎，訪客就會再來。他也很誠實地補了一句：「我不知道在 BNI 要怎麼把這件事真的落實。在會場裡對著訪客大吼『歡迎來到 BNI』大概不是好主意。」

我認為這句「我不知道怎麼落實」，比那個故事本身更值得討論。因為多數分會聽完這一集之後做的事，是把訪客接待的台詞改得更熱情一點——而這正好是這個故事沒有教的東西。

那家餐廳厲害的地方不是熱情，是觸發條件

請注意那個場景的結構：觸發事件是「門開了」，回應者是「在場所有人」。沒有人被指派為迎賓，也沒有人需要判斷「這位客人看起來需不需要被招呼」。門一開，全場自動反應。這是一套把回應權從個人手上拿走、綁在事件上的設計。

絕大多數分會的設計正好相反：觸發事件是「訪客出現」，回應者是「訪客接待組的某一個人」。這個設計的脆弱點是它只有一條線——那位接待今天請假、今天有兩位訪客同時進門、今天他自己也在忙著發名片，這條線就斷了。而且更麻煩的是，一旦有人被指派為迎賓，其他人就會自動獲得「這不是我的事」的許可。指派責任的副作用，是免除其他所有人的責任。

所以這一集真正的處方不是「把迎賓詞講得更用力」，而是「換掉被觸發的人」。這是兩件完全不同的事。前者要靠熱情，熱情會累；後者要靠設計，設計不會累。

你們感覺到的溫暖，訪客感覺不到

米斯納提到一個現象：有時候分會成員彼此關係太緊密，聊得太投入，就忘了去照顧訪客。這句話通常被當成一種輕微的道德指責——你們太自我中心了。我認為那是誤讀。

奧爾波特在《偏見的本質》裡寫過一句很素樸的話：「熟悉性會滋養『美好』的感覺」（P151）。這句話解釋了一件很殘忍的事：分會成員坐在會場裡感受到的那份溫暖，有相當大一部分不是分會製造的，是熟悉度製造的。你認得每一張臉、知道誰的孩子考上哪裡、記得上週誰的引薦成交了——這些累積本身就在發熱。而訪客的熟悉度是零。同一個房間、同一群人、同一份早餐，你感覺到的是家，他感覺到的是一場你們的家庭聚會，而他站在門邊。

奧爾波特還寫過「內團體是好的，外團體是壞的」（P198），以及「幾乎所有少數群體都處於同樣的邊緣狀態」（P059）。把這兩句放在分會現場，結論會讓人不太舒服：迎接做得不好，往往不是分會不夠好的證據，而是分會夠緊密的副作用。關係愈深的團體，對外的預設值愈是忽略。這不是壞人做壞事，這是好團體的結構性副作用。

承認這一點很重要，因為它改變了對策。如果問題是冷漠，對策是提醒；如果問題是結構，提醒沒有用——你必須在結構裡放一個逆向的機制。

訪客真正被免除的是什麼

摩根·豪瑟在《花錢的藝術》裡寫過一句話：「不必向陌生人證明自己，是無價的能力。」（P016）他講的是財富與地位，但這句話反過來，剛好就是訪客進門那一刻的處境——他必須向一整屋子的陌生人證明自己。證明自己夠專業、夠成功、夠值得被留下來、夠格坐在這裡。

所以「讓訪客覺得被歡迎」這句話如果要有操作性，得翻譯成：在最初的十五分鐘裡，把「證明自己」這件事從訪客身上拿走。不是讓他更放鬆，是讓他暫時不必表演。這解釋了為什麼有些分會明明很熱情，訪客還是沒回來——因為那份熱情的內容是「快來認識我」「這是我的名片」「我們分會超強」，而這些話全部都在提高證明的壓力，不是降低。

谷厚志在《客訴應對的100條法則》裡描述過一種店：「店員從來不會微笑向顧客打招呼」（P305）。有趣的是，分會的失敗版本通常不是這一種。分會的失敗版本是熱情但錯位：招呼很多，但每一句都在要求訪客回應、自我介紹、交換名片、留下電話。訪客不是覺得冷，是覺得累。

迎接不是一個時刻，是一條有三個斷點的鏈

普里希拉在節目裡描述了她們分會的做法，其實已經是一條鏈：訪客接待先接到人、交棒給另一位成員帶他認識可能的能量夥伴、會議中再點名感謝他到場。這比多數分會完整。但即使是這條鏈，仍然有三個標準斷點：

斷點一：門口到入座之間。接待迎上去了，但接下來十分鐘訪客不知道要站哪裡、坐哪裡、可不可以拿東西吃。

斷點二：會議進行中。訪客被點名感謝、被給三十秒自我介紹，然後接下來一小時他完全不知道正在發生什麼——每一段流程對成員來說理所當然，對他來說是一連串沒有說明的儀式。

斷點三：散會後那五分鐘。這是最致命的一個。會議一結束，成員立刻轉身找彼此談自己的事，訪客站在原地拿著名牌。而根據峰終效應，人對一段經驗的記憶，被高峰和結尾兩點主導。你前面做得再好，結尾這五分鐘會覆蓋掉相當大的部分。

羅傑·杜利在《大腦拒絕不了的行銷》裡提過「大腦會傾向自動忽略熟悉的圖像」（P287）。散會後那五分鐘之所以會斷，正是因為對成員而言，那個時段是一週裡最不熟悉、最珍貴的自由時間——他們的注意力自然流向能立刻換到東西的地方，而訪客給不了。這不需要責備，需要的是把那五分鐘也納入設計。

機制拆解：把迎接從人手上拿下來

如果接受「這是結構問題」，那對策就必須是結構的。以下四個都不花錢，也不需要新增幹部。

一、把觸發條件寫成事件，不是職務。規則改寫成：「任何人看到不認識的臉，第一句話由你講，不管你是不是接待。」關鍵在「不認識的臉」是一個人人都能判斷的客觀條件，而「接待有沒有在忙」不是。這是那家東京餐廳的核心，也是唯一可以直接搬過來的部分。

二、把第一句話規定成不需要對方回答的句子。「歡迎你來我們分會，我叫陳韋翔」是完整的，訪客可以只點頭。「你是做哪一行的？」不是——那是一道考題。規定成員的開場句必須是敘述句而非疑問句，前三分鐘不問職業。這一條只改一個標點符號，但它把證明的壓力挪走了。

三、指派一位「終場陪同」，而且必須跟迎賓是不同的人。職責只有一項：散會鈴響後陪訪客走到門口，路上不推銷、不邀約入會。把最容易斷的那一段變成有人負責，而且刻意跟開場的人分開，避免同一個人在最累的時候承擔最需要品質的段落。

四、給訪客一張流程說明。一張 A4，寫清楚今天會發生哪幾個環節、每個環節他要不要做什麼、什麼時候輪到他講話。這一張紙解決的是「不知道接下來要幹嘛」的焦慮，而那份焦慮才是訪客真正的不適來源——不是沒人跟他說話。

放回台灣：診所的初診、商會的新面孔

我在醫美診所看過一模一樣的結構。老客人進門，櫃檯抬頭就喊得出名字，整個空間的氣氛是熱的；同一時間走進來的初診客人，站在旁邊等著填表，沒有人跟他說話——不是因為員工冷淡，是因為他的臉不在資料庫裡。診所愈是把回頭客經營得好，這個落差就愈明顯。這跟分會愈緊密、訪客愈邊緣，是同一件事。

我們後來的做法很土：規定櫃檯看到不認識的臉，第一句必須是「歡迎，我先幫您安排位子」——敘述句，不問任何問題；表格晚三分鐘再給。另外把「送客到門口」寫進標準流程，且不得在送客路上提及下一次療程。這兩條的成本是零，但它們處理的正是最容易斷的頭尾兩段。

台灣的商會、獅子會、青商會也一樣。很多會的例會現場，老會員之間的熱絡程度是新面孔完全插不進去的，而主席台上仍在說「我們是一個很溫暖的團體」。這句話不假，只是那份溫暖是內部貨幣，對外不流通。

法規邊界：迎接可以熱情，但有幾條線不能踩

以下是原則性提醒，實際個案請詢問專業人士。

訪客簽到表就是個資檔案。依《個人資料保護法》第 5 條、第 8 條、第 19 條、第 20 條，向訪客蒐集姓名、電話、公司、email，應在蒐集時告知蒐集目的與利用範圍，且不得逾越特定目的另作他用。把訪客名單轉給其他成員逐一電訪、或匯入群發名單，是最常見的越線。第 21 條另有國際傳輸的限制，使用境外表單服務時要留意。

對訪客講的業績數字要能舉證。《公平交易法》第 21 條禁止對商品或服務為虛偽不實或引人錯誤的表示，薦證廣告規範說明亦要求薦證內容須與事實相符。在訪客面前說「我們分會一年產生多少引薦金額」，若無可驗證的統計依據，風險是真實的。

醫療業成員要特別小心迎賓場合的招攬。《醫療法》第 61 條禁止以不正當方法招攬病人，第 85 條至第 87 條規範醫療廣告的內容與形式，《醫師法》第 27 條亦有相應規範。在分會場合對訪客承諾折扣、贈品或療效，即使是口頭、即使是「朋友價」，仍可能落入招攬與廣告的範圍。

不要把入會變成當場的壓力銷售。《消費者保護法》第 22 條要求企業經營者對消費者所負的義務不得低於廣告內容；若在訪客日當場收費或簽署文件，訂立契約前的資訊揭露與審閱期間仍應注意。讓訪客帶著資料回家決定，法律風險與轉換率通常都比較好。

「熟悉性會滋養『美好』的感覺。」——奧爾波特，《偏見的本質》P151

你們感覺到的溫暖，有一半是熟悉度發的熱。訪客的熟悉度是零，所以他站在同一個房間裡，什麼也感覺不到。

本週行動

1. 下次例會，指定一位跟迎賓不同的成員擔任「終場陪同」，散會後陪訪客走到門口，路上不談入會、不談生意。

2. 把成員對訪客的第一句話改成敘述句：「歡迎你來，我叫某某某。」前三分鐘不問職業。

3. 印一張 A4 流程說明給訪客，寫清楚今天有哪幾個環節、什麼時候輪到他講話。

4. 檢查訪客簽到表：有沒有寫蒐集目的？名單有沒有被拿去做告知範圍以外的事？

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 271《Welcoming Visitors to BNI (Classic Podcast)》（2012-08-29 重播，原集為 Ep 120；主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner），相關主題另見 Ep 275、Ep 277，由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。節目內容為當年時空背景下的討論，制度與作法可能已有調整；文中的分析、批評與延伸推論為改寫者觀點，不代表 BNI 官方立場；所引法規僅為原則性提醒，個案請洽專業人士。文中書籍引文出自《偏見的本質》（高爾頓·奧爾波特）、《花錢的藝術》（摩根·豪瑟）、《客訴應對的100條法則》（谷厚志）、《大腦拒絕不了的行銷》（羅傑·杜利），頁碼為書上印刷頁碼。原始集數連結：bnipodcast.com

EP270｜一致性不是道德標準，是別人手上唯一免費的證據——但它只被用在看得見的行業

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BNI PODCAST ‧ EP 270

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

米斯納博士看到一則推特貼文：某人推銷他的維他命產品線，說這套東西會讓你變瘦、變健康，還會讓你變有錢。米斯納的反應是——這個人本人既不瘦也看起來不健康，而且一兩週前他才在同一個帳號上抱怨自己正拚命想從債務裡爬出來。

於是這一集的主題成立了：說的和做的要一致。時間管理講師的自我介紹每次都超時；專業整理師的公事包一團亂；汽車美容師自己的車髒得離譜；理髮師的頭髮亂七八糟。米斯納引了一句常被歸給愛默生的話：你做的事在你頭頂上轟然作響，我根本聽不見你在說什麼。他也提到自己去美國專業整理師協會演講時，特別好奇那場活動會辦得多整齊——結果是他參加過辦得最好的活動之一。

這個道理聽起來理所當然到不需要一集節目。但我認為它被講得太簡單了，而且被講成了一個道德命題。它其實是一個資訊命題，而且藏著一個很少有人指出的偏誤。

一致性之所以有效，是因為查證太貴

當我要把朋友引薦給一位健康教練時，我沒有能力驗證他的專業。我看不懂他的證照含金量，讀不了他的課程設計，也追蹤不到他過去學員的成效。查證的成本高到不合理。

於是我抓了一個免費的替代品：他自己的身體。這不是因為身體等於專業，而是因為身體是唯一擺在我眼前、不用花錢、不用時間就能讀到的訊號。一致性的力量來自它的取得成本是零。

這個理解一旦成立，接下來的推論就不客氣了：一致性是一種在資訊不足時使用的捷徑，而捷徑必然帶有系統性偏誤。它不是真理，它是我們在沒有更好證據時的湊合辦法。承認這一點，才有辦法談它會在哪裡出錯。

這個標準只被套用在看得見的行業

請看米斯納舉的例子：健康教練、健身教練、美妝顧問、理髮師、汽車美容、專業整理師、時間管理講師。這幾個職業有一個共同點——他們的服務成果會直接顯示在自己身上或自己的隨身物件上。

現在換一組：會計師、律師、保險經紀、水電師傅、資訊工程師、地政士。他們的服務成果同樣可以顯示在自己身上——會計師自己的財務狀況、律師自己的契約糾紛、保險經紀自己的保單配置、工程師自己家裡的網路——但這些全部是私領域，你看不到。

所以真正發生的事情不是「不一致的人會被扣分」，而是「訊號外顯的行業會被檢查，訊號不外顯的行業自動免檢」。一位體重過重的健康教練會被整個分會默默扣分；一位自己財務一團亂的理財顧問可以完全不受影響地坐在同一張桌子上。這不是公平的評分，這是照明條件的差異。路燈下找鑰匙的老笑話，講的就是這件事。

認清這一點會帶來兩個相反方向的實務結論。對訊號外顯的行業：你沒有選擇，你的外顯狀態就是你的招牌，這不公平但它是事實。對訊號不外顯的行業：不要以為自己過關了，你只是還沒被檢查——而一旦被檢查（例如有成員無意間知道你自己的公司連年虧損），衝擊會比外顯行業更大，因為那是「原來一直都是這樣」的震撼。

真正的判準：你的主張是不是以你自己為證據

我想把這一集的模糊地帶收束成一個可操作的問題。回頭看米斯納那個推特案例，他真正被刺到的其實不是「這個人不一致」，而是「這個人提出的唯一證據就是他自己，而他本人是反證」。

如果一位廚師說「我的湯很好喝」，沒有人會去檢查他胖不胖——因為湯的證據是湯，不是廚師。但如果一位財富教練說「我能讓你致富」，那個主張的證據來源只剩下他自己。這時候他的財務狀況不是隱私，是他自己引用進來的證物。

所以判準是：你的主張，是不是以你自己為證據？是的話，一致性是義務；不是的話，那多半只是別人的美學偏好，不必照單全收。這個問題能救很多人——它讓你分清楚哪些要求該接受、哪些只是外貌評論披著專業的外衣。

不一致是症狀，不是罪

卡倫·荷妮在《我們內心的衝突》裡寫過一句我很喜歡的話：「不一致性是衝突存在的絕佳指標」（P048）。她講的是心理診斷——當一個人的言行對不上，那不是他壞，那是他身上有兩股力量在打架，而不一致是它露出來的地方。

把這句話放進分會，處理方式會完全不同。那位每次都超時的時間管理講師，可能不是不在乎，而是她的核心焦慮就是「說不完」——她的職業選擇和她的弱點很可能是同一件事的兩面。指出她超時，只會讓她更緊張、講更多。真正有用的介入是給她一個外部裝置：主席在四十五秒時舉牌。你不是在糾正她的品格，你是在替她補上她自己補不了的那一段。

柯維在《與成功有約》裡也說「內在本質比外在言行更重要」（P062）。他的意思不是外在不重要，而是外在若沒有內在支撐，就只能靠意志力硬撐，而意志力會在最不方便的時刻用完。這正是為什麼「提醒某人要一致」幾乎從來沒有效果——你要求的是輸出，但問題在輸入。

分會是一台低成本、長時距的觀察裝置

這一集還藏了一個沒被說破的重點。一致性之所以在 BNI 特別有份量，不是因為 BNI 的人道德標準比較高，而是因為分會是少數會連續觀察你五十二週的場合。

在一場商務聚會裡，一致性是可以表演的——換一套衣服、準備一段話、撐一個小時。但在分會裡，你要連續一年在同一群人面前準時或不準時、交件或不交件、承諾或跳票。分會測的不是你的最佳表現，是你的變異數。

摩根·豪瑟在《花錢的藝術》裡談複利時寫過一句話：「小而一致、會跟著漫長時間複利增長」（P308）。這句話在分會裡有一個殘忍的鏡像——小而一致的不一致，也會複利。每週遲到八分鐘，一年是四十次獨立的觀察樣本，而不是一次可以被原諒的失誤。多數人低估的不是遲到的嚴重性，是樣本數。

這也回答了一個常被問的問題：為什麼引薦這麼難從一次見面產生？因為一次見面的證據強度太低，而分會提供的正是「便宜的時間序列資料」。你不是在分會裡建立關係，你是在分會裡累積被觀察的次數。

組織自己的一致性測驗

米斯納在節目最後把刀口轉向 BNI 自己：人們老是在找某種神奇的捷徑來增加會員，總覺得應該還有別的方法。他說，沒有——我們是全世界最大的引薦行銷組織，我們必須說到做到，靠口碑、靠引薦來壯大自己的組織。

這一段值得單獨拿出來講，因為它是整集裡唯一把標準套用在自己身上的地方。一個教別人靠引薦成長的組織，如果自己的成長靠的是廣告投放、名單購買、社群陌生訊息——那它就是那位推銷維他命的人。

分會層級可以直接自問：我們過去十二個月新加入的成員，有幾位是透過現有成員的邀請進來的？如果這個比例低於七成，我們對外教的東西和我們自己做的事，已經對不上了。這是一個可以計算、不需要爭論的數字。

機制拆解：把一致性變成可檢查的清單

一、寫下你 60 秒裡的三個主張。不是三個服務項目，是三個承諾（例如「我們回覆最快」「我們最不推銷」「我們幫你省時間」）。

二、對每一個主張問：這個主張的證據是我自己嗎？如果是，往下走；如果不是，這一項不需要外顯一致性，別讓人拿它評論你。

三、對「是」的那幾項，各列出三個旁人看得到的訊號。「我們回覆最快」對應的是：你回覆分會群組訊息要多久？121 邀約你隔幾天才回？逐字稿、會議紀錄你交得出來嗎？請注意這三個訊號全部是行為，不是外貌。

四、只評行為，不評體徵。這是分會必須畫的線。可以檢查的：守時率、回覆速度、承諾兌現、交件品質、出席紀錄。不可以拿來檢查的：體重、外貌、年齡、身心狀況。一個人可能因為疾病、用藥、遺傳而體型改變，把它當成專業能力的證據，既不準確也可能違法（見下節）。

五、給不一致的人裝置，不是給他評語。舉牌、計時器、檢查表、代交件人。荷妮那句話的實務版本就是：症狀要用支架處理，不要用譴責處理。

放回台灣：診所櫃檯的皮膚，與那條不能越過的線

我開醫美診所，這一集打在最痛的位置。客人真的會看櫃檯人員的皮膚，會看醫師本人有沒有做保養，會看諮詢師的妝。這是最典型的「以自己為證據」的行業——我們賣的成果就顯示在人身上，所以我們沒有豁免權。

但正因為如此，這條線更要畫清楚。診所可以要求員工儀容整潔、可以提供教育訓練、可以說明我們的服務標準；不能把「必須自己做療程」當成錄用或考核條件，也不能以容貌作為聘僱與否的標準。《就業服務法》第 5 條明文禁止雇主以容貌、五官、身心障礙等因素予以就業歧視。把「一致性」推到極端，就會直接撞上這一條。

分會裡也一樣。你可以在心裡因為某位成員的行為紀錄而決定要不要引薦——那是你的判斷自由。但把體型、外貌拿到會議上當成公開評語，那已經不是專業討論了。

法規邊界：以自身為證據時，法律會跟著進來

以下是原則性提醒，實際個案請詢問專業人士。

拿自己當見證，就是薦證廣告。《公平交易法》第 21 條禁止對商品或服務的品質、內容、效果為虛偽不實或引人錯誤的表示；公平會的薦證廣告規範說明要求薦證者須有實際使用經驗、所述須與事實相符，且與廠商有經濟利益關係時應揭露。「我自己吃了瘦了十公斤」這種說法，在法律上就是薦證，不是聊天。

維他命不能說療效，也不能說致富。《食品安全衛生管理法》第 28 條規定食品不得為醫療效能之標示、宣傳或廣告，違反者依第 45 條裁罰；健康食品另受《健康食品管理法》規範。而「加入這個系統你也會變有錢」若涉及以招募他人參加而獲取利益，則落入《多層次傳銷管理法》的範圍，該法第 18 條明定多層次傳銷事業不得以介紹他人參加為主要收入來源。這一集開場那個推特案例，在台灣同時踩到食品標示與傳銷宣稱兩條線。

醫療行業的自我見證限制更嚴。《醫療法》第 85 條至第 87 條規範醫療廣告的內容與形式，主管機關函釋亦限制以個人見證、術前術後對照等方式為醫療廣告；《醫師法》第 27 條同有規範。醫療人員在分會場合拿自己的療程成果當說服素材，仍可能構成醫療廣告。

不得以容貌作為就業條件。《就業服務法》第 5 條第 1 項禁止雇主對求職人或所僱用員工，以種族、容貌、五官、身心障礙等為由予以歧視。把「一致性」轉成聘僱標準之前，先確認自己站在這一條的哪一邊。

「不一致性是衝突存在的絕佳指標。」——卡倫·荷妮，《我們內心的衝突》P048

說到做不到的人，多半不是壞，是他身上有兩股力量在打架。所以要給他裝置，不是給他評語。

本週行動

1. 寫下你 60 秒裡的三個承諾，逐一問：這個主張的證據是我自己嗎？

2. 對「是」的那幾項，各寫三個旁人看得到的行為訊號，並誠實自評。

3. 算一個分會數字：過去十二個月的新成員，有幾成是現有成員邀來的？低於七成，我們自己就不一致。

4. 若你的自我介紹含有「我自己用了效果很好」這類語句，先確認它在薦證廣告與食品／醫療廣告規範下站得住腳。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 270《Congruent in Words and Actions》（2012-08-22；主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner），相關主題另見 Ep 273、Ep 279，由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。節目內容為當年時空背景下的討論，制度與作法可能已有調整；文中的分析、批評與延伸推論為改寫者觀點，不代表 BNI 官方立場；所引法規僅為原則性提醒，個案請洽專業人士。節目中「你做的事轟然作響」一語，主講人自述可能出自愛默生，實際出處學界尚有爭議。文中書籍引文出自《我們內心的衝突》（卡倫·荷妮）、《與成功有約》（史蒂芬·柯維）、《花錢的藝術》（摩根·豪瑟），頁碼為書上印刷頁碼。原始集數連結：bnipodcast.com

EP269｜這份笑話清單其實是一張壓力地圖——我們總在最容易出問題的地方開玩笑

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BNI PODCAST ‧ EP 269

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

這一集是純搞笑。米斯納博士請來邁阿密的律師布萊恩·席爾維里歐，他連續三年擔任分會表揚活動的主持人，把喜劇演員傑夫·福克斯沃西那個著名的「你可能是鄉巴佬的徵兆」句型改成了「你可能是 BNI 人的徵兆」。

清單大致如下：如果你知道 dance card 跟跳舞一點關係都沒有；如果你起床的時候報紙還沒送到；如果你曾經半夜冒著冷汗醒來，因為這週還沒替某個人找到引薦；如果你跟區執行董事吃過的午餐比跟配偶還多；如果你在一般對話中聽到鈴聲就會把話停在一半；如果你媽說她需要你幫忙，而你開始想這件事能不能生出一筆引薦；如果你規定小孩在餐桌上只能講三件事；如果十二月二十四日你講給小孩聽的是米斯納創辦 BNI 的故事而不是聖誕故事；如果你聽到「紅綠燈」想到的不是交通號誌；如果你聽到「訪客日」不會聯想到去監獄探望叔叔；如果你聽到那些分會名稱不會覺得那是某種教派；如果你曾經為了開會改掛號時間；如果你為了準時到會，把小孩提早丟到學校門口。

最後一則是收尾：如果你所屬的組織有超過 6,200 個分會、145,000 名會員、遍及近 50 個國家，傳遞了 690 萬筆引薦、創造 31 億美元商機——那你肯定是 BNI 人。

很好笑。而我想做的事情是：把它當成一份資料看。

笑話長在壓力最大的地方

《韌力》的作者群在討論因應機制時寫下「幽默作為因應機制的有效性」（P243），並指出「幽默將樂觀與對悲劇的務實觀點相結合」（P242）。也就是說，人會拿來開玩笑的東西，通常不是他最輕鬆的部分，而是他必須消化的部分。玩笑是壓力的排氣孔。

奧爾波特在《偏見的本質》裡講得更直接：「玩笑或嘲諷式的批評通常隱含輕微敵意」（P073）。他分析的是族群玩笑，但機制是通用的——當一群人對某件事反覆開同一種玩笑，那件事多半正在對他們造成某種代價。

把這兩句話套回布萊恩那份清單，笑聲背後的地形圖就浮出來了。這十五則裡，至少有六則的內容是同一件事的變形：時間被壓縮、家庭被排擠、身體被延後。報紙還沒到就得起床、跟執行董事吃飯比跟配偶多、改掛號時間、小孩提早被丟到校門口、半夜冒冷汗、連媽媽求助都先想到引薦。

這些在活動現場全部是笑點，而且是真心的笑點——因為在場每個人都做過。但笑點的密度告訴你的是：這個組織對成員的擠壓，集中在時間、家庭與健康這三格。這不是控訴，這是儀表板。一個分會如果想知道自己的成員撐得住撐不住，讀這份笑話清單比讀出席率有用。

最不好笑的那兩則

我想把兩則拉出來單獨談，因為它們寫得很好笑，但描述的行為真的不該被鼓勵。

「為了開會改掛號時間。」布萊恩自己說他做過。我開診所，我知道有多少人把回診一拖再拖，也知道拖延的代價通常不是立刻出現，而是三年後出現。一個一週一次、明年還會繼續開的會議，跟一個排了三個月才排到的門診，優先順序不需要討論。這則笑話值得繼續講，但講完之後最好補一句：這是我們一起承認的荒謬，不是我們一起追求的標準。

「媽媽說需要你幫忙，你開始想怎麼把它變成引薦。」米斯納接話說他自己也常這樣，還補了一句「我這週的引薦本來就有點少」。這則的笑點來自誠實，但它描述的是一種真實的職業變形——把最親近的關係，先過一遍工具性的濾網。

摩根·豪瑟在《花錢的藝術》裡有一句我認為每個投入型社團成員都該貼在牆上的話：「讓你的身分認同小一點」（P251）。他的原意是別讓財富定義你，因為身分綁得愈大，波動的殺傷力愈強。同樣的道理適用於社團：當 BNI 從「我做的一件事」變成「我是什麼人」，你的引薦數就會開始影響你的自我評價——半夜冒冷汗那則笑話，講的正是這件事。

邪教那一則，其實可以認真回答

清單裡有一則拿分會名稱開玩笑：聽到「可信賴的來源」「創造者」「復興」「信任圈」「拓荒者」這些分會名，你不會覺得那是某種教派——那你可能是 BNI 人。

米斯納的回應很有意思。他說他以前聽到這種說法會不太高興，後來想通了：如果 BNI 是邪教，那大家應該都會照我說的做——但他們沒有。他們有自己的想法，不見得照著制度走。所以這不是邪教，這是一群自己會思考、而選擇互相支持的生意人。

這句話當笑話講掉了，但它其實提供了一個相當好的檢驗方法，而且值得認真使用。判斷一個團體有沒有變質，不是看成員像不像、講不講同樣的話、有沒有共同語彙——這些高凝聚力團體都會有。要看的是不服從的成本。

所以問題應該這樣問：在我們分會，一個人不照做會發生什麼事？如果答案是「他的紅綠燈會變黃、會被關心一下、如果長期不參與可能會失去席次」，那是績效標準，正常組織都有。如果答案是「他會被冷落、被斷絕引薦、被講成不夠忠誠、離開之後大家不再往來」，那已經不是績效標準了。

誠實地說，任何有專業別席次的組織，退出成本都不是零——你會失去那個位子、失去那條引薦流。與其否認，不如把它講清楚。能夠明確說出「離開的代價是什麼」的組織，通常不會是有問題的那一種；說不出來、或說「離開沒有任何損失」的，才需要多看兩眼。

同一份清單，也是一張黑話清單

現在換一個角度讀同一份清單。dance card、紅綠燈、訪客日、六十秒、引薦單、見證——這些詞出現在笑話裡，是因為只有內部人懂。福克斯沃西那個句型本來就是靠這個運作的：笑話成立的條件，是聽的人已經在圈內。

這正好接上前一集的問題。分會愈緊密，訪客愈邊緣；而語言就是這件事最具體的形式。你們在會場裡講的每一個縮寫、每一個只有你們知道的梗，對訪客而言都是一次「我不屬於這裡」的提醒。內部語言的效率有多高，對外的門檻就有多高——這兩件事是同一個東西的兩面，沒辦法只留下好的那一面。

所以這一集我讀出來的實務建議是：笑話清單留給表揚場合，不要用在訪客日。這種清單的功能是慶祝共同經歷，而訪客沒有那段經歷。在訪客面前講內部梗，會讓成員很開心，同時讓訪客默默決定不再來。

十位律師同在一個分會，為什麼不打架

節目後段有一段被埋沒的乾貨。布萊恩說他邁阿密的分會裡有十位以上的律師，米斯納相當驚訝。布萊恩的解釋只有兩句：沒有人來自大型律所，所以大家可以合作；每個人都待在自己的線道上，沒有人想同時做十種法律業務。

這兩句話說出了同業共存的真正條件，而那個條件不是感情好。是分類夠細，加上每個人都有能力靠單一專長活下去。一位只做家事法的律師不需要去接商務訴訟來付帳單，所以他可以真心把商務訴訟的案子推出去。反過來說，如果一個人必須什麼都接才能生存，那再好的交情也擋不住他伸手。

這對台灣的分會有直接的意義。台灣多數城市的市場規模比邁阿密小，能靠單一細分專長存活的專業人士比例較低，所以「多位同業共存」的難度比美國高。如果分會要走這條路，不能只做心理建設，要先確認兩件事：專業別的定義是否切到夠細（細到客戶自己說得出差別），以及這幾位成員是否真的都不需要跨界接案來補收入。第二件事沒過關，第一件事做得再漂亮也會破功。

最後那組數字，笑話可以，招募要小心

清單的收尾是一串統計：6,200 個分會、145,000 名會員、近 50 國、690 萬筆引薦、31 億美元。米斯納補充這是 2011 年底的數字。

當笑話的收尾，這一則很漂亮——前面十四則都在講你為這個組織付出的荒謬代價，最後一則告訴你這些代價買到了什麼規模。結構上非常好。

但把它搬到訪客日就是另一回事了。這類金額是會員自行申報的成交金額，不是經查核的財務數字，而且申報基礎、幣別、年度都會影響數字的意義。當笑話說沒問題，當招募的證據就要小心（見下節）。而且十四年後的今天，任何人還在引用 2011 年的數字，本身就是一種不一致。

放回台灣：一張黑話對照表

台灣的商會、獅子會、扶輪社、青商會全都有自己的黑話，BNI 只是密度特別高。我自己在診所也一樣——「這個要走 T」「今天有沒有排 121」「她是 A 客」，新進同事第一週完全聽不懂，而聽不懂的人不敢問，只會安靜。

我們後來做了一張 A4 的對照表，左邊是內部用語，右邊是白話翻譯，新人第一天就給。成本接近零，效果好得離譜。分會可以照做：把二十個最常出現的詞列出來，訪客報到時附一張。這件事的價值不在於教會訪客術語，而在於用一張紙告訴他「我們知道你聽不懂，這不是你的問題」。

劉潤在《底層邏輯1》裡說「幽默，是舉重若輕」（P243）。這一集示範的正是舉重若輕——把成員承受的重量講成笑話。但既然是重量，笑完之後，該處理的還是要處理。

法規邊界

以下是原則性提醒，實際個案請詢問專業人士。

成長數字用於招募即為廣告。《公平交易法》第 21 條禁止對商品或服務為虛偽不實或引人錯誤的表示，第 14 條、第 15 條另有相關規範。在訪客日引用引薦金額、成交總額等統計時，應說明統計基礎、年度與資料來源；引用十餘年前的數字而未註明年份，可能構成引人錯誤。

把家人朋友變成引薦對象，先過個資這一關。《個人資料保護法》第 5 條要求蒐集、處理、利用個資應尊重當事人權益、依誠實信用方法為之，第 19 條、第 20 條規範蒐集與特定目的外利用。把親友的姓名電話寫進引薦單交給成員之前，應取得當事人同意——這一點在笑話裡完全沒被提到，但它是實務上最常出事的地方。

醫療業成員別把分會關係當招攬管道。《醫療法》第 61 條禁止以不正當方法招攬病人，第 85 條至第 87 條規範醫療廣告；《醫師法》第 27 條同有規範。分會場合的口頭優惠、朋友價，仍可能落入招攬與廣告範圍。

社團活動不能無限凌駕勞動條件。若要求受僱成員為分會事務提早出勤或於工時外參與，仍應注意《勞動基準法》第 24 條、第 32 條關於延長工時與工資的規定。「為了開會提早出門」是個人選擇；「公司要求員工代表出席」則是另一回事。

「玩笑或嘲諷式的批評通常隱含輕微敵意。」——奧爾波特，《偏見的本質》P073

一群人反覆對同一件事開玩笑，那件事通常正在對他們收費。笑話清單讀起來是榮譽榜，攤開來是壓力地圖。

本週行動

1. 寫下你們分會版本的十則笑話，然後數一數：有幾則的內容是時間、家庭或健康被犧牲？那就是你們的壓力所在。

2. 認真回答一次：在我們分會，不照做的成本是什麼？講得出來就寫下來，講不出來就要多想一下。

3. 做一張 A4 黑話對照表，二十個詞，訪客報到時附上。

4. 檢查訪客日簡報：引用的成長數字有沒有標年份與統計基礎？

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 269《You Might Be in BNI If…》（2012-08-15；來賓：Brian Silverio；主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner），相關主題另見 Ep 21、Ep 271，由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。節目內容為當年時空背景下的討論，制度與作法可能已有調整，文中引用的會員數與引薦金額為 2011 年底數據；文中的分析、批評與延伸推論為改寫者觀點，不代表 BNI 官方立場；所引法規僅為原則性提醒，個案請洽專業人士。文中書籍引文出自《韌力》（索斯威克等）、《偏見的本質》（高爾頓·奧爾波特）、《花錢的藝術》（摩根·豪瑟）、《底層邏輯1》（劉潤），頁碼為書上印刷頁碼。原始集數連結：bnipodcast.com