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EP292｜他們為了幾則評價，多開了一段不好走的路——見證買到的不是「被選中」

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BNI PODCAST ‧ EP 292

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

Misner 講了一個很日常的場景。

他和太太在一個不熟的城市，想找一家好一點的餐廳。太太翻當地雜誌的餐廳評鑑，他上網查評價高的店。

最後他們挑了一家牛排館。

而那家店相當偏僻，而且不太好到。

他自己也知道別人會問：為什麼？而他給的理由是：因為那家店的評價實在太好了——網路上和雜誌上都是。

見證真正買到的東西，不是「被選中」

這個故事通常被講成「評價很重要」。而我認為它其實說了一件更精確、也更值錢的事。

注意他們的處境：他們不是在兩家同樣方便的店之間挑一家。

他們是為了那些評價，多開了一段不好走的路。

所以評價的作用，不是讓你在候選名單裡贏過別人。

是讓人願意為你付出額外的成本。

而那個「額外的成本」可以是很多形式：

  • 多開二十分鐘的車。
  • 多等三個星期的預約。
  • 多付百分之三十的價錢。
  • 從別的縣市特地過來。

這件事對台灣的中小企業有一個很實際的含意：

口碑可以抵銷位置的劣勢。

這解釋了為什麼有些店開在巷子裡還要排隊，而有些開在大馬路上卻沒人。

而這是一個很划算的交換——好位置很貴，而口碑主要需要的是時間。一個資本不多的經營者，唯一能跟連鎖體系競爭的路徑，通常就是這一條。

劉潤在《底層邏輯1》裡有一句很短的話，剛好描述客人在做這件事時的處境：「從不確定性中找到確定性。」（P129）

那對夫妻不知道那家店好不好。而那些評價，是他們手上唯一能把不確定變小的東西。

而這一集最有價值的建議，藏在第三點

Misner 給了三個使用見證的方法。前兩個很直覺（放在網站上、在接待區放一本冊子），而第三個我認為是多數人沒有在做、但效果最大的：

把見證放進你的提案或報價裡——而且要挑跟這個對象有關的那幾則。

他講得很具體：如果你手上有很多見證，就從裡面找出跟這位客戶有連結的——可能是同一個產業，也可能是針對他特別在意的那個疑慮。

他舉的例子很清楚：如果這位客戶最擔心的是你交不交得出來、售後服不服務，那你就附上幾則專門講你的服務品質的見證。

而他的結論是：「讓它們針對這個特定的對象。這真的、真的很有力量。」

我想把這件事的原理講清楚，因為它值得。

通用的見證只證明一件事：你不是騙子

多數人的見證長什麼樣子？

「服務很好」「很專業」「態度親切」「一定會再來」。

這些話沒有錯，而且它們確實有一個功能——它們證明你是一家真實存在、而且不會坑人的公司。

但那只是及格線。它讓你進入候選名單，不會讓你被選中。

而針對性的見證在做完全不同的事：

它在回答一個具體的疑慮。

而那個疑慮，通常就是這筆生意真正卡住的地方。

想一下實際的情況。一位客戶在猶豫，他心裡的問題可能是：

  • 「這個價格會不會後面又追加？」
  • 「他們同時接這麼多案子，會不會排不到我？」
  • 「做完之後有問題，還找得到人嗎？」
  • 「我們公司比較小，他們會不會不重視？」

而一則寫著「服務很好」的見證，一個都回答不了。

但一則寫著「原本擔心我們規模小會被排在後面，結果是他們的負責人自己來看的」——這一則正中紅心。

所以這件事真正的操作重點是：

你必須先知道對方在擔心什麼，才知道要拿哪一則出來。

而這意味著見證的使用時機，不是在提案的開頭（那時候你還不知道他在意什麼），是在你已經聽出他的疑慮之後。

所以你需要的不是一份見證，是一個分類過的見證庫

這是我認為這一集可以延伸出來、最實用的一件事。

多數人的見證是按時間排列的——最新的放最上面，網站上放五則，其他的躺在信箱裡。

而正確的整理方式是按疑慮分類：

  • 價格類：擔心貴、擔心追加、擔心不透明。
  • 時效類：擔心拖、擔心排不到、擔心趕件品質差。
  • 品質類：擔心做壞、擔心不如預期。
  • 售後類：擔心出問題找不到人。
  • 規模類：擔心自己是小案子被忽略，或者擔心你接不了大案子。
  • 產業類：擔心你不懂他們這一行。

然後在每一格裡，放兩三則最有力的。

這件事做起來大概要一個下午。而做完之後，你在提案的時候就從「附上我們的客戶好評」變成「附上正好回答你那個問題的三則」。

差別非常大，因為前者是宣傳，後者是答辯。

「大家覺得一般人是沒有偏見的」——而 Misner 自己補了一句

他在解釋見證為什麼可信時說：消費者對其他人的見證，普遍比對企業自己的行銷訊息更信任。他們相信一般人是沒有偏見的，尤其如果那個人是朋友。

然後他自己加了一個修正，我覺得很值得注意：

「而給推薦的人其實確實有東西可以失去——如果你給了一個糟糕的推薦，你會損失一部分自己的名聲。」

這一點我在 Ep306 拆解過那份信任度調查時談過，這裡可以再推一步：

正因為推薦人有東西可以損失，那份推薦才可信。

而這個原則反過來也成立，而且很重要：

沒有東西可以損失的人，他的推薦沒有訊號價值。

這剛好解釋了一個現象——匿名評價的可信度，本質上就低於實名的推薦。

因為一個匿名帳號給了錯的評價，什麼後果都沒有。而你朋友介紹錯了，下次見面要面對你。

而在台灣，這件事的影響正在放大。當網路上大量的評價來自沒有身分、沒有代價的帳號，整個系統的訊號就變弱了——而實名的、面對面的推薦，相對價值就上升。

這不是懷舊，是訊號經濟學。

那本放在接待區的冊子，原理比形式重要

Misner 的第二個建議是：如果你的生意有很多客人上門，就把書面見證放進資料夾、套上護套，標上「客戶怎麼說我們」，放在接待區的桌上，讓客人在等的時候翻。

這個做法很有年代感（他還提到業務員應該隨身帶一本），但原理是不會過時的：

在等待的時間裡，放置說服材料。

而等待時間是一個被嚴重浪費的資源。因為那段時間裡，客人：

  • 無聊。
  • 不能離開。
  • 而且正在決定要不要相信你。

沒有任何廣告能買到這種注意力。

而台灣的現代版本可以是：候診／等候區的一本冊子、桌上的一張說明、牆上的板子、或者螢幕上的循環內容。

不過我必須誠實指出我這一行的限制，而且它很嚴格：

醫療機構的候診區，不能放病人的見證。

《醫療法》第 86 條列舉了醫療廣告不得採行的方式，其中包括「假借他人名義為宣傳」；主管機關函釋並明確禁止以病人或其他人之名義、體驗、感謝作為醫療廣告內容。而同法第 87 條規定，內容暗示或影射醫療業務者，視為醫療廣告。

所以那本冊子在醫美診所，必須換成完全不同的內容。

而我認為這反而是好事，理由很實際：

能放的東西是——衛教說明、怎麼判斷的指南、常見問題、術前該問醫師的五件事。

而這些東西的說服力，其實比「別人說我們好」更強。因為「教你怎麼判斷」把選擇權交還給對方，而「別人說我們好」是在要求他相信。

這一點我在 Ep327 寫過：當你不能講自己多好的時候，就講怎麼分辨好壞。

關於網路評價：經營它，但不要引用它

節目裡 Priscilla 提到 Yelp，而 Misner 說總部當時正在跟他們接觸。那是二〇一〇年前後的事，台灣的對應版本現在是 Google 商家評論。

而我想提出一個我認為很多台灣的醫療業者沒有搞清楚的區分：

你不能拿它去做廣告，不代表它不重要。

  • 不能做的：把病人的評價截圖放上粉專、放進網站、放進 DM、放在候診區。這些都是把它拿來當廣告內容。
  • 應該做的：認真經營它。因為那仍然是客人查核你的第一站——他會自己去看。

換句話說：經營它，但不要引用它。

而經營的方式只有一種是安全的，也是唯一有效的：把服務做好，然後讓願意寫的人自己寫。

要特別提醒的是，買評價、找人刷五星、以優惠換好評，在台灣是明確違法的行為。《公平交易法》第 21 條禁止虛偽不實或引人錯誤之表示或表徵；公平交易委員會對於薦證廣告之規範說明並要求薦證內容須為真實使用經驗，且利益關係須充分揭露。用折扣換評價，正是典型的未揭露利益關係。

機制拆解：一個下午建好見證庫

把這一集變成可以執行的：

第一步（30 分鐘）：把散落各處的好評收集起來。信箱、LINE 訊息、Google 評論、感謝卡、訂單備註。全部複製到同一份文件。

第二步（30 分鐘）：按疑慮分類，不要按時間。用前面那六格：價格／時效／品質／售後／規模／產業。

第三步（20 分鐘）：找出空格。

這一步是重點。哪一格是空的？而那一格，很可能正好是你成交率最低的那個環節——因為沒有人替你回答過那個疑慮。

找到之後，下次有客人在那一點上滿意時，主動開口請他寫幾句。

第四步：確認每一則都有使用同意，而且留下紀錄。用文字問、留下對方說「可以」的訊息（這一點我在 Ep301 寫過，這裡不重複）。

第五步：受管制行業改做另一件事。如果你在醫療、食品、金融保險，把力氣從「蒐集見證」轉到「製作判斷指南」——同樣是放在等待區、同樣是回答疑慮，但合法而且更有說服力。

最後

回到那家偏僻的牛排館。

那對夫妻不認識老闆、沒有人介紹、也沒有折扣。他們手上只有幾則陌生人寫的字。

而那幾行字，讓他們在一個陌生的城市裡，選擇了一條比較難走的路。

你的客人今天也在做同樣的事——他在用手上僅有的線索，決定要不要為你多走一段。

而你能給他的線索有多少，是你自己決定的。

「從不確定性中找到確定性。」
——《底層邏輯1》劉潤，P129

本週行動

1. 把所有好評收集到一份文件，然後按疑慮分類（價格／時效／品質／售後／規模／產業），不要按時間排。

2. 找出空的那一格。那很可能就是你成交率最低的環節。

3. 下次提案時，不要附「我們的客戶好評」，附「正好回答你那個疑慮的三則」。

4. 如果你在受管制行業：經營評價，但不要引用它。把等待區的內容換成「怎麼判斷」的指南。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 292《Ask for Written Testimonials》（Classic Podcast，2013-02-06；本集為 Ep 110 重播；主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner），相關主題另見 Ep 301、Ep 303、Ep 306、Ep 323、Ep 327，由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。本集錄製時間較早，其中所提之網站與合作關係均已時過境遷。文中「見證買到的是讓人願意付出額外成本」之重新界定、「通用見證只證明你不是騙子」與應按疑慮分類建立見證庫之主張、「沒有東西可以損失的人其推薦無訊號價值」之推論、以及「經營評價但不要引用它」之區分，均為改寫者之觀點，非原講者所述。文中關於《醫療法》第 86、87 條及主管機關函釋、《公平交易法》第 21 條、公平交易委員會薦證廣告規範說明之提醒，僅為原則性提醒而非法律意見，個案請洽專業人士。文中書籍引文出自劉潤《底層邏輯1》，頁碼為書上印刷頁碼。原始集數連結：bnipodcast.com

EP291｜他說報表逼人交出敷衍的引薦——而「你不應該那樣做」並沒有回答他的問題

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BNI PODCAST ‧ EP 291

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

一位新會員寫信給 Misner，提出了一個很誠實、也很尖銳的問題。我把他的意思整理一下：

「我相信付出者收穫的哲學。但我的擔心是——我必須去『生』出引薦，才不會被當成在混。

而每週公布引薦數量的報表，強化了這件事。

我自認知道什麼是好的引薦、什麼不是。但是每出一次報表，那種『隨便塞給同伴一個乾癟引薦』的誘惑就增加一分。」

他的建議是：不要再做那個報表了，改成定期提醒大家什麼是好引薦、怎麼避免壞引薦。

而 Misner 不同意。

我認為這是一場兩邊都對一半的爭論，而且它的內容遠比表面上重要——因為同樣的爭論，在每一家有考核制度的公司裡都在發生。

先講 Misner 對的那一半，而且他是對的

他的核心論點是：

「我真心相信，在商業上，你衡量什麼就達成什麼。所以沒有衡量的目標，只是一廂情願的想像。」

這句話沒有問題，而且那位會員的提議會讓情況更糟。

理由很具體：

如果把所有數字拿掉，最先鬆掉的不是那些會給敷衍引薦的人，而是那些本來就沒在給的人。

因為在沒有任何紀錄的狀態下，「什麼都沒做」跟「做了很多」看起來是一樣的。而在那種環境裡，認真的人會先累。

所以廢掉衡量不是解方。它只是把一個看得見的問題，換成一個看不見的問題。

但他沒有回答那位會員真正問的問題

Misner 的回應是這樣的：

「這是否代表你應該給出爛引薦？絕對不是。任何『因為有報表所以給爛引薦』的解讀，都是對報表用意的誤解……我們該衡量的是正當的引薦。」

而我認為這一段，是一個道德的回答，而那位會員問的是一個機制的問題。

把他的問題重新讀一次：

他沒有說「制度允許爛引薦」。

他說的是：「制度製造了給爛引薦的壓力。」

而回答「不要屈服於那個壓力」，實際上等於承認了壓力存在，然後把責任交還給個人。

問題就在這裡：

當一個系統穩定地產生某種誘因，靠個人的自律去對抗它，長期一定會輸。

不是因為人不好。而是因為在四十個人裡，總會有一部分人屈服——而他們的數字會比較好看。

於是那位老實的會員會發現一件事：他因為誠實，所以在報表上看起來比較差。

而這正是他寫那封信的原因。

所以真正的問題是什麼

把它講清楚：

數量容易數，品質難數。所以任何系統，只要不刻意設計，都會自動漂向數量。

「你衡量什麼就達成什麼」這句話有一個沒說出口的下半句：

你也會達成那個衡量方式所允許的所有作弊方式。

而這不是這個組織特有的問題。它出現在每一個地方：

  • 用看診人次考核醫師 → 每個病人看得更快。
  • 用成交率考核諮詢 → 挑好談的客人，難的往外推。
  • 用結案數考核客服 → 想辦法讓案子結掉，而不是讓客人滿意。
  • 用出貨量考核產線 → 品檢變成障礙。

而每一個組織的第一反應都跟 Misner 一樣——「你不應該那樣做。」

劉潤在《底層邏輯2》裡講六標準差時有一句話，剛好是這件事的答案：

「『變態』的品質，源於『變態』的過程管理。」（P213）

意思很清楚：品質不是喊出來的，是管出來的。你不能用宣導取代設計。

那要怎麼設計？一個我認為可以直接用的改法

我在 Ep325 寫過那兩位比賽收名片的女士，也引過劉潤的一句話：「不要讓支出和支出競爭，要讓支出和收入競爭。」——同一個維度的比較，沒有意義。

把這個原則套到這裡，答案就出來了：

不要在「引薦數」旁邊再放另一個引薦數。要放一個由接收方提供的數字。

具體的做法是這樣：

  • 分母：你給出去的引薦數。這個由你自己報，就是現況。
  • 分子：這些引薦裡，被接收方認定為「值得跟進」或「已聯絡上」的數量。這個由收的人報，不是你報。

然後把兩者並列成一個比值。

而這個設計最關鍵的性質是：

它不能靠灌水提高。

因為分子由別人決定。你多塞十張沒用的單子，分母變大，比值反而變差。

換句話說：原本「多塞幾張」是穩賺的，現在「多塞幾張」有代價了。

一個改動，整個誘因方向就翻轉了。

而我必須加一個很重要的但書，否則這會製造出新的問題：

這個比值不能拿來排名。

因為一旦排名，人就會開始「只給最穩的、不敢冒險的」——而很多好引薦本來就是有風險的嘗試。那樣做等於用一個新的扭曲換掉舊的扭曲。

正確的用法是設一個下限：低於某個比例的人，由委員會私下關心一下（可能是他不知道怎麼判斷，也可能是有人在應付）。

用來發現異常，不要用來排高低。這是所有指標設計的通則。

「深呼吸，不要急」——這句話是對的，但它應該寫進制度

Misner 給那位新會員的建議是這樣的：

「深呼吸，多花點時間認識大家。引薦會來的。當你了解並信任這些人的時候，給引薦是很容易的事。」

而 Priscilla 補充得很好：新會員本來就比較難給出引薦，因為你不會去推薦一個你沒用過、也不夠了解的服務。這需要時間。

這兩段話我完全同意。但它們跟制度是衝突的。

你叫他不要急——而報表每週都在提醒他。

一句建議，對抗一個每週出現的公開數字。這場仗不用打就知道結果。

所以正確的做法不是把「不要急」講得更用力，是把它寫進制度：

新會員前三個月的引薦數，不納入一般統計，或者單獨列一區。

這樣「你不用急」就不再只是一句安慰，而是一件制度上真的成立的事。

而這個做法還有一個好處：它讓新會員的前三個月，可以名正言順地拿去做別的事——認識人、做一對一、學怎麼判斷什麼是好引薦。而那些事，剛好就是他日後給得出好引薦的前提。

我在 Ep304 寫過那個殘忍的時間軸：引薦的躍升發生在第一年之後，而續約的決定發生在第一年結束時。這件事同樣需要制度上的處理，而不是精神上的鼓勵。

還有一個細節，我認為值得特別講

那位會員的抱怨裡有一句：我們沒有在談什麼是好引薦。

而 Misner 的回應是，列出五、六個地方：新人包裡的入門光碟、會員入門手冊、會員成功計畫的訓練、《付出者收穫》這本書、以及電子報上的一篇專文〈引薦的定義是什麼〉。

他還特別提到，那本入門手冊的開頭第一句就是：「如果你什麼都不讀，就讀這一段。」然後接著給了好引薦的定義。

我認為兩邊都是對的，而這個矛盾本身很有意思：

資料確實存在。而那位會員確實沒有接收到。

而這件事的教訓，我認為是所有做管理的人都該記住的：

資訊的「存在」是供給方的說法，資訊的「到達」才是使用者的經驗。

當一位使用者說「你們沒有告訴我」，正確的反應不是列出五份他沒讀的文件來證明他錯了。

正確的反應是問：為什麼這些東西沒有走到他面前？

而答案通常很無聊：光碟沒有人放、手冊被收在資料夾裡、訓練是三個月後才排到、文章需要自己去搜尋。

這一點跟我在 Ep324 寫過的是同一件事——東西太多會讓人什麼都不做。而解法是節奏，不是數量。

放回台灣：我們的報表問題長得不太一樣

那位會員擔心的是「被當成沒在做事」。這個壓力在台灣同樣存在，但我觀察到的第一名壓力是另一種：

不想欠人情。

具體的樣子是這樣的：某位成員上週給了你一個引薦。而你這週如果什麼都沒給，你會覺得不好意思。

所以你會去找一個東西給他——而那個東西很可能就是敷衍的引薦。

注意這個動機跟報表無關。就算你把所有報表都廢掉，這個壓力還是在，因為它來自人情的記帳，而人情是自動記帳的。

所以在台灣，光是拿掉數字並不會解決問題。真正需要處理的是那個「一定要還」的節奏感。

而處理的方式，我認為是把回報的期程明講出來：

「引薦不是這禮拜還這禮拜。我這一季幫你留意，你這一季幫我留意。」

這句話把記帳的週期從「週」拉長到「季」。而週期一拉長，隨手塞一個的誘因就大幅下降了——因為你有時間等到一個真的。

這其實就是 Misner 講的「互惠法則」的落地版本。他說：

「互惠法則跟一般的『你來我往』不同，在於給予的人不應該、也不會期待立即的回報。你唯一需要確定的是：長期而言，只要投入夠多，這份慷慨會被群體裡的其他人回報。」

而那個「長期」如果沒有被講出來、沒有被制度承認，它就只會活在理念裡，而每週的報表活在現實裡。

機制拆解：三個改動，成本都很低

改動一：加一個由接收方回報的欄位。

「這則引薦我聯絡上了／我認為值得跟進」——由收的人勾。然後跟給出的數量並列。

用來看比值，不排名，只設下限。

改動二：新會員前三個月獨立計算。

讓「不要急」變成制度上成立的事，而不是一句安慰。

改動三：把回報的週期明講成一季。

在新人入會時就講清楚，並且在會議上偶爾重申。週期越短，敷衍的誘因越大。

而如果只能做一件，做第一件。因為它是唯一從結構上改變誘因方向的一件，其他兩件是輔助。

最後

Misner 在結尾說了一句我認為很好的話：

「這不是一場比賽。真的不是。你要的是品質，不只是數量。數量是好的，但品質更好。」

我同意這句話。而我這篇文章想補的只有一件事：

「這不是一場比賽」這句話，跟每週貼出來的排行，是兩個互相矛盾的訊息。

而當一個組織的說法和它的計分板不一致時，人會相信計分板。

所以如果你真心不希望它變成一場比賽，那要改的不是大家的心態。

是那張表。

「『變態』的品質，源於『變態』的過程管理。」
——《底層邏輯2》劉潤，P213

本週行動

1. 看一次你組織裡的每一個數字，問：這個數字最簡單的作弊方式是什麼？那就是你會拿到的東西。

2. 在任何「產出量」的指標旁邊，加一個由接收方回報的欄位。分子由別人決定，就灌不了水。

3. 用指標發現異常，不要用來排名。排名會製造新的扭曲。

4. 如果你希望大家不要急，就把它寫進制度——例如新人前三個月獨立計算。一句安慰打不贏一張每週的表。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 291《The Value of Evaluating》（2013-01-30；主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner），相關主題另見 Ep 294、Ep 303、Ep 304、Ep 324、Ep 325，由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。本集錄於 2013 年，其中所述之報表名稱、教材與訓練制度均可能已變更，實際請以所屬區域現行規範為準。文中指出「道德的回答無法解決機制的問題」、「衡量方式所允許的作弊方式必然會被達成」、以接收方回報作為分子的比值設計及其不得用於排名之但書、新會員前三個月獨立計算、以及把回報週期明訂為一季之建議，均為改寫者之觀點，非原講者所述；文中對原節目來信會員意見之整理係依逐字稿摘述，非逐字引用。文中書籍引文出自劉潤《底層邏輯2》，頁碼為書上印刷頁碼。原始集數連結：bnipodcast.com

EP288｜他用系統群發給別的分會，結果收到一句：「你很幸運沒有人檢舉你」

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BNI PODCAST ‧ EP 288

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

一位會員寫信給 Misner，語氣是困惑的：

「我很困惑。我加入是為了透過優質的引薦來成長我的生意。我用你們的網站去接觸其他分會，結果被告知我應該因此被檢舉。」

他收到的回覆之一是這樣的：

「你不應該群發這種信。這是未經請求的。這算是騷擾。你很幸運沒有人在意到去檢舉你。」

而這位會員說：我加入一年，一直是模範會員，帶進很多引薦，也當過幹部。這是會員該有的態度嗎？

Misner 的回答是：不要意外。這完全可以預測。

我同意他的判斷。但我認為這件事真正的問題，兩邊都沒有講到。

先講一件 Misner 自己透露、卻沒有意識到的事

他在節目裡提到：

「很諷刺的是，董事會最近才處理了這個議題，訂出了一份行為守則。而守則的第一條就是：不要濫發訊息。

你們還沒看過它。它會在今年年初發布。」

停在這裡。

規則是在這件事發生之後才寫的。而那位會員，走在規則之前。

所以嚴格說起來，他沒有違反任何規定——因為當時還沒有規定。

而這就帶出我認為這一集最重要、也最少被討論的一件事：

系統只要讓一件事變容易，就一定有人會做

這位會員不是壞人。他的困惑是合理的，而且他的邏輯完全說得通：

組織給了他一個可以接觸全球會員的工具。他很興奮。他用了那個工具去做他認為那個工具是用來做的事。

而問題在於：系統給了他能力，卻沒有給他規則。

這是一個很普遍的設計問題，而且責任不在使用者：

一個功能只要在技術上變得容易，就一定會有人做。而如果那件事不被接受，那責任有一部分在設計，不在使用者。

你如果在系統裡放一個「一鍵寄給所有人」的按鈕，然後期待大家自己判斷不要按——那不是紀律問題，那是設計問題。

所以對任何一個要導入新工具的組織，這件事有一個很直接的教訓：

開放功能的時候，要同時開放使用規範。

而不是等第一批熱心的人踩了雷之後，再回過頭來寫規則、順便責備他們。

因為那些人做的事，正是你希望大家做的事——他們很積極地在用你給的工具。你只是沒告訴他們界線在哪裡。

而那封回信，其實犯了同一個錯

Misner 對那封回信的評語是：「有點嚴厲，但我不意外。」

我想講得更直接一點：我認為那封回信有問題，而且它的問題跟原本的濫發是同一種。

再讀一次那句話：「你很幸運沒有人在意到去檢舉你。」

這句話做的事情是什麼？

一個新的人做了一件他不知道不該做的事，而他收到的第一個回應是威脅。

那個威脅的效果是什麼？

他不會學到「原來這個組織很重視關係」。

他會學到：「這裡的人很兇。」

而諷刺的地方在於——那位回信的人，也沒有先建立任何關係就開火了。

他對一個陌生人發出了一則未經請求的、帶著敵意的訊息。

正確的糾正應該長成什麼樣子？我在 Ep298 寫過那個結構：先問，再說；先給台階，再講規則。

換成這個情境，一句話就夠了：

「我猜你可能還不知道——我們這邊的習慣是不群發，因為大家比較重視先建立關係。如果你想認識我們分會的人，我很樂意幫你介紹幾位。」

同樣的資訊、同樣的界線，而結果完全相反：前者製造了一個敵人，後者製造了一個關係。

而後者花的力氣，並沒有比較多。

Misner 講了一句很少人講的話，值得放大

他在解釋 VCP（知名度 → 可信度 → 獲利度）需要多久的時候說：

「這需要好幾個月。而在線上，要走到那裡花的時間更長。」

這一句我認為值得停下來，因為多數人的直覺剛好相反。

我們以為線上比較快——因為你可以同時接觸幾百個人、可以隨時發訊息、可以不受地理限制。

而實際上：

線上接觸的數量比較多，推進的速度比較慢。

為什麼？因為線上缺少的東西剛好是建立信任最需要的：

  • 沒有語氣、沒有停頓、沒有表情。
  • 沒有「同時在場」——你們沒有共同經歷過任何一件事。
  • 沒有那種在等餐、在走去停車場的路上，順口講出真話的時刻（這一點我在 Ep302 寫過）。

所以正確的理解是：

線上工具擴大的是你的觸及範圍，不是你的推進速度。

而多數人把它當成加速器來用——於是就變成了濫發。

這也是為什麼群發特別無效，而不只是特別惹人厭：

群發爭取的是「第一次接觸」，而第一次接觸本來就不值錢。

Priscilla 問了最實際的問題

她問：既然我們不認識其他分會的人，那要怎麼跟他們建立關係？

Misner 說這是一個很棒的問題，然後給了一個順序。而我認為其中有一個細節，是整個框架的關鍵。

第一步：在討論群組裡參與。

他的建議很務實：不要急著自己開一個群組，先去找已經活躍的。而判斷活不活躍的方法很簡單——看最近的訊息是什麼時候發的。

然後在裡面對話。他說他自己在各種平台上認識人，靠的都是這件事：參與討論。

第二步：如果真的想在那個地方做生意，你必須去那個地方。

他講得毫不含糊：「你必須去那個國家、去那個地區。你必須面對面見到人。這會大幅提高你做成生意的機會。」

而關鍵的細節在這裡——他說：因為你已經先在線上聊過了，所以當你出現在那個分會時，

「那其實不是第一次接觸，是第二次接觸。」

我認為這句話給了線上工具一個明確、而且有限的角色，而那個角色非常有用：

線上的功能，是讓見面不再是陌生的第一次。

它不能取代見面，但它可以提升見面的品質——因為你們已經有共同的話題、已經有一點熟悉感、已經跳過了「你好我是誰」的那一段。

第三步：而且不要開口要生意。

他的話很直接：「不要說『我想要生意，給我生意』。去建立關係。」

放回台灣：我們的版本是 LINE

這一集講的是一個二〇一三年的商業社群系統。而台灣的完全對應版本，是 LINE。

典型的三種形式：

  • 被加進一個群組，然後收到私訊推銷。
  • 交換名片之後，隔天收到一則罐頭問候，接著是產品介紹。
  • 加了好友之後，直接傳目錄或報價單。

而我想指出一個台灣特有、而且很危險的機制：

因為大家不好意思封鎖你，所以你不會收到抗議。

在那位會員的故事裡，至少有人回信罵他——所以他知道發生了什麼事，還可以寫信去問。

而在台灣，你收到的是沉默。

對方不會封鎖（太決絕）、不會抗議（太尷尬）、也不會告訴你（太麻煩）。

他只會把你靜音，然後心裡把你歸類。

所以你會以為沒事——因為沒有任何負面回饋。而實際上，你已經被移出某一個名單了，而你永遠不會知道。

沒有抗議，不代表沒有損害。這一點我在 Ep311 也寫過：不喜歡你的人不會抱怨，他只是不再出現。

法律面的部分我在 Ep325、Ep332 寫過完整版，這裡只提最關鍵的一條：《個人資料保護法》第 20 條第 2 項、第 3 項規定，非公務機關利用個資行銷時，當事人表示拒絕後應立即停止；首次行銷時應提供拒絕接受行銷之方式，並支付所需費用。

而另外要提醒一件實務上的事：用個人 LINE 帳號做商業群發，除了個資法之外，也可能違反平台的服務條款——被限制功能的案例並不少見。要做商業訊息，用官方帳號，而且要留退出的管道。

機制拆解：跨分會、跨地區建立關係的四段

把 Misner 的順序，加上我認為缺的部分，整理成一個可以照做的流程：

第一段｜先給，而且是公開的給。

在群組或社群裡，先回答別人的問題、分享一個做法、幫某個人補一個資訊。不要私訊，要公開。

因為公開的給予會被很多人看到，而它建立的是可見度——那正是 VCP 的第一個 V。

第二段｜針對特定的人，做一次「不求回覆」的接觸。

看到某個人分享的內容有用，私訊一句：「你上次講的那個做法我試了，效果不錯，謝謝。」

不要接任何問題，不要附任何連結。這一則訊息的唯一目的，是讓他知道有一個真人在讀他寫的東西。

第三段｜製造一次同時在場。

去他的分會、參加他辦的活動、或者約一次視訊。而且要說清楚你不是要談生意：「我下個月會去台中，想去你們分會坐一下，看看你們怎麼運作的。」

這一段是不能跳的。前面兩段做得再好，沒有這一段就停在可見度。

第四段｜見面之後，才開始談合作。

而且第一次談，最好是你能給他什麼，不是你要什麼。

而如果你只是想學別人怎麼做，第一、二段就夠了。

Misner 講了一件我覺得很好的事：你不需要真的想做那個地區的生意，也可以去交流。你可能只是想知道同行怎麼經營、別的分會怎麼運作。而那本身就很有價值。

最後

Misner 對那位會員其實是同情的。他說：

「我相信這位會員沒有任何惡意。他們很興奮。當你對自己的生意感到興奮，你會希望每個人都知道。我懂。

只是慢慢來，建立關係。」

我覺得這句話裡有一個很重要的東西：那位會員的問題不是動機，是速度。

他想做的事情是對的——讓更多人知道他能提供什麼。他只是想在一天之內做完一件需要一年的事。

而《一出手就成交》裡萊恩·塞爾漢有一句話，把這件事的分寸講得剛剛好：

「對結果可以沒耐性，但是對客戶一定要有耐心。」（P078）

你可以急著要成果。但你不能急著要那個人。

「對結果可以沒耐性，但是對客戶一定要有耐心。」
——《一出手就成交》萊恩·塞爾漢，P078

本週行動

1. 你導入任何新工具給團隊時，同時給使用規範。不要讓第一批熱心的人替你踩雷，然後再責備他們。

2. 糾正別人的時候，先問、先給台階、再講規則。同樣的資訊，可以製造一個敵人，也可以製造一個關係。

3. 把線上工具的角色定義清楚：它擴大觸及範圍，不加快推進速度。它的功能是讓見面不再是第一次。

4. 檢查你的群發訊息。台灣不會有人抗議——他們只會把你靜音，而你永遠不會知道。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 288《BNI Spam》（2013-01-09；主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner），相關主題另見 Ep 298、Ep 302、Ep 311、Ep 325、Ep 332，由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。本集錄於 2013 年，其中所述之系統功能、行為守則與發布時程均已變更，實際請以所屬區域現行規範為準。文中指出「規則寫在事件之後、責任有一部分在設計」、對該封糾正回信本身亦未先建立關係之批評、「線上擴大觸及範圍而非加快推進速度」之推論、台灣「沒有抗議不代表沒有損害」之觀察，以及四段式跨區建立關係流程，均為改寫者之觀點，非原講者所述。文中關於《個人資料保護法》第 20 條與通訊平台服務條款之提醒，僅為原則性提醒而非法律意見，個案請洽專業人士。文中書籍引文出自萊恩·塞爾漢《一出手就成交》，頁碼為書上印刷頁碼。原始集數連結：bnipodcast.com

EP287｜他對做禮籃的女士說「你幫不上我」然後轉身走掉——而她公公是鎮上最大的製造商

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BNI PODCAST ‧ EP 287

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

一位專案管理顧問，客戶是大型製造業，正在尋找引薦。

他跟一位經營小型禮籃生意的女士聊到，而她表示願意幫他。

他的反應是——Misner 用的字是 haughtily，傲慢地——他說他實在看不出來一個做禮籃的能怎麼幫他。

她說：「我不知道啊，你先說說你是做什麼的？」

他說：「我到製造廠去，幫他們改善流程。我很確定你不會聽過任何一個我需要認識的人。」

然後他轉身走掉。

而她的客戶裡，有好幾家大型製造公司。她認識裡面的人，包括不少高階主管——因為他們用過她的服務。

更重要的是：她的公公，擁有那個鎮上最大的製造公司。

他犯的錯不只是失禮，是一個推論上的錯誤

如果只把這個故事讀成「不要看不起人」，那它就只是一個道德故事，而道德故事很難改變行為。

我認為值得看的是他推論的結構：

他用對方的職業，推論對方的人脈。

而這個推論之所以不成立，理由很具體：

一個人的人脈，主要不是由他的職業決定的，是由他的「接觸面」決定的。

而有些職業的接觸面極廣，社會地位卻不高。這兩件事完全沒有相關性。

把它列出來會很清楚：

  • 做禮籃的：她的客戶是「需要送禮的人」——也就是每一家公司的老闆或行政主管。而且她知道他們送給誰、送多少。
  • 牙醫：每個人都要看牙，而且要張著嘴、躺在椅子上、聽你講四十分鐘。
  • 美髮、美容：一個月見一次，每次聊四十五分鐘，而且聊的是私事。
  • 園丁、居家清潔：他們進得了別人的家，看得到別人真正的生活。
  • 保險業務、房仲、記帳士：他們知道每個人的財務狀況和家庭結構。

這些職業的共同點是三個：

低門檻、高頻率、高私密性。

而人脈的價值，剛好就是由這三項決定的——不是由頭銜決定的。

Misner 自己也舉了同樣的例子：他說有些分會會講「我們要做企業對企業的生意，我們不要脊骨神經醫師、不要牙醫、不要做化妝品的」——

而他看過最大的幾筆引薦，其中兩筆分別來自一位做化妝品的和一位牙醫。

而這個故事裡最值得注意的，是她的反應

Misner 的描述是：

「那位做禮籃的女士微笑，什麼都沒說。她基本上握著一個她沒有分享的祕密。」

停在這裡。

她沒有追上去解釋。

而多數人在被輕視之後，第一個衝動是什麼？證明自己。「其實我認識某某某喔」「其實我的客戶包括……」

她沒有。

為什麼？

我認為不是因為她生氣，也不是因為她要看好戲。是因為在那個當下，她已經得到結論了。

想一下她的處境：如果她替他引薦，她等於把自己的一部分名聲借給他，然後把他送到她公公、她客戶的面前。

而她剛剛親眼看到，這個人怎麼對待一個他認為沒有價值的陌生人。

那她憑什麼相信，他不會用同樣的方式對待她介紹過去的人？

所以她的沉默不是委屈，是判斷。

而這件事有一個推論，我認為是這一集最該記住的：

你對「用不到的人」的態度，是你對「用得到的人」的態度的預告。

而懂的人正在看這個。他們不是在看你怎麼對他們——那個沒有資訊量，因為每個人都會對有價值的人客氣。

他們在看你怎麼對服務生、對櫃檯、對那個他們認為幫不上你的人。

我自己在診所裡就是這樣判斷廠商的。一位業務對我的態度，跟他對我們櫃檯人員的態度，如果差很多——那件事我一定會知道，而且它會影響我後續所有的決定。

馬斯洛在《動機與人格》裡描述人最深的需求時寫過一句：「因為自身而非表象或扮演的角色被愛與尊重。」（P439）

那位顧問看到的是一個「禮籃業者」。而他錯過的，是一個人。

「執行長們正在躲你」

這一集裡 Misner 講了一段很不客氣、但我認為極有價值的話。

他說，做了二十幾年，他還是會遇到不懂這件事的人。那些人說：「話是這樣說，但我需要認識某某組織的執行長。」

而他的回答是：

「執行長不想認識你。他們正在躲你。真的。

他們說他們想加入這類組織，但執行長不會出現在你進得去的組織裡。有專門給執行長的組織——我不想在節目上點名，但那些一個月要花超過一千美元，而且你必須證明自己是一家數百萬美元公司的執行長，否則他們不讓你進去。就這樣。

所以他們在躲你。」

這段話糾正的，是一個非常花時間的錯誤策略：直接往上攀。

而正確的路徑是側面進入：

不要去找那位執行長。去認識每天接觸他的人。

而那些人，通常就在你進得去的地方：

  • 他的會計師、記帳士。
  • 他公司裡負責採購或行政的人。
  • 他的祕書（我在 Ep299 寫過，那位被所有人當成關卡的人，其實是唯一的入口）。
  • 他孩子的老師、他們家長會的其他家長。
  • 他常去的那家餐廳的老闆。
  • 幫他家整理庭院的人。

往上很難，往旁邊很容易。而往旁邊繞一圈，通常比往上爬快。

那個高爾夫球的故事，可以一般化的部分只有一句

Misner 講了另一個例子。

一位高端地產開發商被邀請去參加一個人脈組織的高爾夫球賽。他去了，但只是因為他喜歡打球——他覺得自己做那麼大，不需要經營人脈。

而他之所以留下來參加賽後的頒獎晚宴，只是因為他那一組贏了。

在晚宴上，他剛好坐在一位理財顧問旁邊。聊著聊著，他提到自己有一個開發案，銀行貸款一直談不下來。

而那位理財顧問說：我可能有興趣投資。

接下來幾天，兩人在談一筆六位數的交易。

老實說，這是一個關於運氣的故事——Misner 自己也承認：「你永遠不知道你會坐在誰旁邊。」

而我認為它可以被一般化的部分，不是「去參加活動就會有好事」。

是更精確的一件事：

留下來吃飯。

那位開發商如果沒有贏球、沒有留下來吃那頓晚餐，什麼都不會發生。

而這一點我在這個系列裡寫過好幾次，因為它反覆出現：

  • Ep302：那位老太太是在 Ken Wilkie 要離開的時候，才提到閣樓裡的東西。
  • Ep295：散會後走去停車場的那十分鐘，才是真正的對話發生的地方。

共同的結構是：正式流程結束之後留下來的那一小群人，密度永遠比流程本身高。

因為在那個時候，議程沒了、角色鬆了、大家都放下了要表現的壓力。

所以最實用的建議可能是最無聊的那一句：不要在流程結束的那一秒就離開。

放回台灣：我們用頭銜判斷，而頭銜在台灣特別不可靠

台灣的場合裡，這個錯誤特別容易犯，理由有兩層。

第一層：我們對「職業階序」的敏感度很高。

在一場飯局裡，我們會很快地判斷誰值得多聊幾句。而那個判斷幾乎都是用名片上的頭銜做的。

第二層，也是關鍵的：在台灣，真正有資源的人，名片上常常看不出來。

幾種很典型的：

  • 傳產二代。名片可能寫「特別助理」或「業務經理」，而他家的工廠是全球某個零件的主要供應商。
  • 隱形冠軍的老闆。公司名字你沒聽過，但那個東西全世界七成是他們做的。
  • 有土地的人。名片上什麼都沒有。
  • 退休的公務人員或老師。沒有頭銜了，但他認識的人橫跨三十年。

所以我認為在台灣的場合，有一個比看頭銜可靠得多的方法：

不要用頭銜判斷，用問題判斷。

而最有效的那個問題是：

「你們主要的客戶是哪一種？」

然後聽他怎麼描述。

因為「客戶是誰」比「頭銜是什麼」誠實得多——頭銜是自己印的，客戶是市場給的。

一個名片上寫「業務」的人，如果他的客戶是三家上市公司的採購，那他的接觸面比多數「總經理」都廣。

機制拆解：三個可以立刻改的習慣

一、把「你是做什麼的」延長成三句。

多數人問完職業就結束了，而職業是這場對話裡資訊量最低的一項。往下再問兩句：

  • 「你們主要的客戶是哪一種？」
  • 「那些客戶通常是怎麼找到你的？」

這兩句會讓你看見他真正的接觸面。而多數人從來沒有被問過第二句。

二、對「看起來幫不上忙」的人，多留三十秒。

不是出於禮貌，是因為那個判斷的準確率很低——而三十秒的成本，遠低於錯過一個人的成本。

而且如同前面說的：有人在看你怎麼對待這些人。

三、不要在流程結束時離開。

多留十五分鐘。那十五分鐘的密度，比前面兩小時都高。

最後

Priscilla 在節目裡補了一句，我覺得說得剛好：

「這跟你對人的整體態度有關。那種態度本身就很有吸引力，而且光是展現出你是什麼樣的人，就可以帶來各種引薦。」

而 Misner 接的那一句更直接：

「就算你不認為對方能給你什麼，也要以專業的態度對待他們。有些人會看著別人然後想『這個人幫不了我，我走了』。

老實說，那些人本來就不是我想跟他們往來的人。」

我讀完這一集之後想到的是：

那位顧問走掉的時候，他覺得自己節省了時間。

而他實際上做的事情是——在那個鎮上最大的製造商的媳婦面前，示範了一次他會怎麼對待別人。

而他一輩子都不會知道這件事。

「因為自身而非表象或扮演的角色被愛與尊重。」
——《動機與人格》亞伯拉罕·馬斯洛，P439

📚 延伸閱讀

《偏見的本質》　高爾頓·奧爾波特

「類別化的過程仍然主宰我們的心智生活」　P039

奧爾波特這本書寫的是偏見怎麼形成，而他的答案不是「壞人比較多」，是我們的腦袋天生就用類別在省力。這一集那位顧問並沒有惡意，他只是在兩秒鐘之內完成了一次分類：做禮籃的＝小生意＝跟我無關。錯的不是分類本身，是他把「這個人做什麼」直接當成了「這個人認識誰」。而人脈從來就不長在職業欄位上，它長在對方的家庭、鄰居和上一份工作裡——那些你不開口問就永遠不會知道的地方。

本週行動

1. 認識新朋友時多問兩句：「你們主要的客戶是哪一種？」「他們通常怎麼找到你的？」客戶比頭銜誠實。

2. 停止用職業推論人脈。人脈由接觸面決定——低門檻、高頻率、高私密性的職業，接觸面最廣。

3. 不要往上攀，往旁邊繞。去認識每天接觸那位決策者的人。

4. 活動結束後多留十五分鐘。那十五分鐘的密度比前面兩小時高。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 287《You Never Know Who They Know》（Classic Podcast，2012-12-19；本集為 Ep 206 重播；主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner；文中禮籃業者與高爾夫球賽兩則故事為原講者轉述，細節未經查證），相關主題另見 Ep 295、Ep 299、Ep 302、Ep 332，由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。文中把「人脈由接觸面而非職業決定」整理為低門檻／高頻率／高私密性三項判準、把該位女士的沉默解讀為判斷而非委屈、「你對用不到的人的態度是對用得到的人的態度的預告」、「往旁邊繞比往上爬快」之路徑主張、以及台灣宜用「客戶是誰」取代頭銜作為判準之建議，均為改寫者之觀點，非原講者所述。文中書籍引文出自亞伯拉罕·馬斯洛《動機與人格》，頁碼為書上印刷頁碼。原始集數連結：bnipodcast.com

EP286｜有人給了他一個引薦，然後說：如果成交，我要抽成

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BNI PODCAST ‧ EP 286

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

一位加入十四年、當過幹部的會員寫信給 Misner，問了一個他從來沒遇過的狀況：

「有一位成員拿了一個引薦給我，然後說——如果我跟這個引薦做成生意，他想要一筆佣金。

我當場愣住，什麼都沒說。我自己絕對不會這樣要求別人。這件事以前從來沒有被提起過。」

那筆生意最後沒有成交，所以他不必進行那場他覺得會很尷尬的對話。而他想知道：組織對這件事的規定是什麼？

Misner 的回答是：沒有規定。

而他接著給了一個非常明確的個人立場。我認為這一集值得寫，不只是因為那個立場，是因為他解釋立場的方式——以及他最後講的那段關於「什麼時候該訂規則」的話。

他畫的那條線，關鍵不在內容，在時序

Misner 說，「付出者收穫」不等於「給我錢，我就給你引薦」。而他把界線示範得很清楚：

不行的版本：「我要給你一個引薦，但你得回我一個。」

沒問題的版本：「我有一個引薦給你，希望對你有幫助。」……幾個月後……「上次那個後來怎麼樣了？如果你有機會幫我留意，我會很感謝。」

他說：「開口要引薦沒有任何問題。但如果你把它變成有條件的，那就變成交易了。」

而他用了一組我覺得很精準的對比：

「這不是一條交易性的法則，這是一條轉化性的法則。」

我想把這條線講得更清楚，因為它可以用在很多地方：

兩者的差別不在內容，在時序與條件性。

  • 先講好，回報就變成條件。
  • 事後表達，回報就是期待。

而條件性是關鍵，因為一旦有了條件，這件事就從關係變成合約。

而合約有一個特性：它有明確的邊界，所以做完就結束了。你付了錢，我給了引薦，兩清。

關係沒有邊界，所以它會累積。

一筆兩清的交易做完是零。而一份沒有結算的人情，會在兩年後以你意想不到的形式回來。

而更有意思的是：小額報酬的效果，常常比不給還差

Misner 講了一個很務實的觀察：

「多數人能給的那種介紹費金額，根本不足以打動人。也許如果你講的是好幾萬美元，你會引起一個生意人的注意。但一般人給得起的介紹費，就是沒有激勵效果。」

而他提到自己寫過的一篇文章裡有一個例子：送禮物比給現金有效得多——而那份禮物的價值，遠低於原本給的現金。

這件事聽起來違反直覺，但它有一個很紮實、而且被反覆驗證過的解釋：

金錢會把一個社會性的互動，切換成市場性的互動。

而一旦切換過去，人的計算方式就整個變了。

在切換之前，他介紹客戶給你的動機是：

  • 我想幫他。
  • 我想被感謝。
  • 我想在那個房間裡被看見。
  • 我覺得這樣做是對的。

而這些動機不但免費，而且強度很高。

切換之後，他的計算變成：

「我介紹這個案子，可以拿三千塊。三千塊值得我花這些時間、動用這個關係、承擔萬一做不好的尷尬嗎？」

而答案往往是：不太值得。

所以那筆錢做的事情是——它用一個很弱的市場動機，取代了一個很強的社會動機。

而禮物之所以有效，理由也在同一個地方：

禮物不能被換算。

一份禮物停留在社會性的框架裡（「他有心」）；而一筆現金會立刻被換算成時薪（「這個換算下來一小時多少」）。

柯維在《與成功有約》裡有一句話，剛好講到這個層次的動機：「信任可以激發最強烈的動機。」（P279）

而那正是金錢買不到、卻很容易被金錢趕走的東西。

放回台灣：這件事在有些行業不是倫理問題，是刑責問題

Misner 的討論全程停在「這是不是好主意」的層次。而在台灣，有幾個行業必須先跨過一個更前面的問題：這件事合不合法。

我自己的行業就是限制最嚴的那一類，所以我要講清楚：

醫療

《醫療法》第 61 條第 1 項規定，醫療機構不得以中傷、詐欺或其他不正當方法，招攬病人；同條第 2 項規定，醫療機構及其人員不得利用業務上之機會，獲取不正當利益。違反者依同法第 103 條處罰鍰，情節重大者並得處停業或廢止開業執照。

而實務上，支付「介紹病人的佣金／抽成」，是主管機關認定的典型不正當招攬，裁罰案例並不少見。這件事在醫美領域尤其常見，也尤其危險。

不動產

《不動產經紀業管理條例》第 19 條規定，經紀業或經紀人員不得收取差價或其他報酬，其經營仲介業務者，並應以委託人或相對人所支付之報酬為限。私下的介紹金安排，很容易踩到這一條。

保險

業務員的招攬行為受《保險業務員管理規則》拘束，佣金給付的對象有明確限制。把佣金分給沒有登錄的人，是常見的違規態樣。

涉及公務員或公營事業

如果那位「介紹人」的身分涉及公務員，可能觸及《貪污治罪條例》與《公務員廉政倫理規範》。這一條沒有模糊空間。

而還有一項幾乎所有人都忽略的：稅。

就算你所處的行業可以合法支付介紹費，那筆錢也是所得。

給付的一方要辦理扣繳、開立扣繳憑單；收受的一方要申報。而台灣實務上非常常見的做法是「私下包個紅包」「用現金給」——那在稅務上是有問題的，而且問題出在給付方。

所以我的建議很簡單：

如果你要付介紹費，就正式付、開單、入帳。如果它不能正式付、不能開單、不能入帳——那它本來就不該付。

這一句是一個很好用的自我檢查：能不能攤在陽光下，就是它該不該做的判準。

而 Misner 最後那段話，才是這一集最有價值的部分

Priscilla 提到她曾經送過一份小禮物，給另一個分會裡引薦她的人，她想知道 Misner 的看法。他說禮物是好的，他推薦。

然後他講了一段關於要不要訂規則的話，我認為它的價值超出這個主題很多：

「如果這真的是很普遍的做法，那我們就應該訂一條政策。但我很猶豫要為分會裡可能發生的每一件事都訂一條政策。

我希望這一集節目——現在全世界都聽得到——可以在不訂政策的情況下，把這個哲學說清楚。我真心相信我們不應該對每一件事都訂政策。

我們應該聚焦在說明這個計畫的『意圖』。那才是引導我們這種組織最好的方式。

當然，政策是重要的，有一些是必須明訂的。但我認為這一件應該透過訓練和教育處理，而不是政策。」

這是一個很成熟的組織設計立場。而我想把它背後的判準整理出來，因為它可以直接用：

什麼時候該訂規則，什麼時候該講意圖？

該訂規則的情況：後果嚴重、而且不可逆。

例如安全、法律、財務授權、個資。這類事情你不能等人「理解」——你需要他在理解之前就先停下來。

該講意圖的情況：情境變化多、判斷需要脈絡。

例如什麼算好的引薦、怎麼跟進、怎麼對待來賓。因為規則一定寫不完，而寫不完的規則會被鑽。

而 Misner 那句「我不想為每一件事訂政策」背後，有一個很實際的成本，值得每個管理者知道：

每多一條規則，就多一個「只要沒違反規則就沒問題」的空間。

規則越細，人越會用規則思考，而不是用意圖思考。

而一個只用規則思考的組織，遇到規則沒寫到的情況時，會做出最糟的判斷——因為它已經沒有判斷的習慣了。

這一點跟我在 Ep300 寫過的那件事其實是同一個硬幣的兩面：不理解就拆掉流程會出事，而只照規則不理解意圖，同樣會出事。兩者都指向同一個要求——要讓人知道「為什麼」。

機制拆解：介紹費這件事，分會該怎麼處理

把這一集變成一份可以在幹部會議上討論的東西：

第一，把「要求」和「主動給」分開，兩者的性質完全不同。

  • 事前要求佣金作為引薦的條件 → 這會改變整個系統的性質，應該明確不接受。
  • 事後主動表達感謝 → 完全沒問題，而且應該被鼓勵。

第二，感謝的形式，優先順序建議是這樣：

  1. 公開的感謝見證（在會議上講出來）——成本零，效果最大，因為它給的是這個人在房間裡的地位。
  2. 一則具體的私訊或手寫卡片——包含「你為此花了多少力氣」（我在 Ep293 寫過那個三段式的感謝）。
  3. 一份小禮物——不能被換算成金額的那種。
  4. 現金——放最後，而且在多數受管制的行業裡，是不能做的選項。

第三，受管制行業的成員，應該在入會時就講清楚。

「我這一行不能支付介紹費，這不是我不感謝，是法規不允許。我會用別的方式回報。」

先講出來，就不會有人來問，也不會有人覺得你小氣。而在台灣，這一句話特別重要——因為沒講的話，別人會用「他大概不想」來解釋。

第四，如果真的要付，就正式付。開單、入帳、扣繳。不能公開處理的，就不要處理。

最後

回到那位會員的處境。有人拿了引薦給他，然後開口要抽成，而他當場愣住、什麼都沒說。

我想補一件他沒問、但我認為更實用的事：當下該怎麼回應？

而在台灣，我認為最好的回應是把責任放在制度上，不要放在對方身上：

「不好意思，我們這一行不能付介紹費，法規上不行。不過真的很謝謝你想到我——如果成了，我一定在會議上好好講一次。」

這句話做了三件事：拒絕了、給了理由、而且立刻提供了一個替代的回報。

而最後那一項是關鍵。因為對方要的其實未必是錢——

他要的可能只是「我做的這件事被算數」。

而那個東西，你給得起，而且不用花錢。

「信任可以激發最強烈的動機。」
——《與成功有約》史蒂芬·柯維，P279

本週行動

1. 把「事前要求佣金」和「事後主動感謝」分清楚。前者改變系統性質，後者應該被鼓勵。

2. 感謝優先用公開的見證，其次是具體的私訊，再其次是不能換算金額的小禮物。現金放最後。

3. 如果你在受管制行業，入會時就主動說清楚「我這一行不能付介紹費」。先講，別人才不會誤會。

4. 檢查你的組織：哪些事該訂規則（後果嚴重且不可逆），哪些事該講意圖（情境多變）。規則越細，人越不會思考。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 286《Finder’s Fees in BNI》（2012-12-12；主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner），相關主題另見 Ep 291、Ep 293、Ep 298、Ep 300、Ep 303，由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。本集錄於 2012 年，其中所述之組織立場係當時之個人意見而非正式政策，實際請以所屬區域現行規範為準。文中把界線歸結為「時序與條件性」、以「金錢將社會性互動切換為市場性互動」解釋小額報酬何以反效果、「該訂規則／該講意圖」之判準，以及當場回應的三段式說法，均為改寫者之觀點，非原講者所述。文中關於《醫療法》第 61、103 條、《不動產經紀業管理條例》第 19 條、《保險業務員管理規則》、《貪污治罪條例》、《公務員廉政倫理規範》及扣繳申報義務之提醒，僅為原則性提醒而非法律或稅務意見；各行業規範不同，個案請洽專業人士或主管機關。文中書籍引文出自史蒂芬·柯維《與成功有約》，頁碼為書上印刷頁碼。原始集數連結：bnipodcast.com

EP285｜第一版守則寫了三頁——然後有人說：只要沒寫進去的，就會變成可以做的

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BNI PODCAST ‧ EP 285

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

一位荷蘭的會員寫信給 Misner，說他發現大家對道德守則的詮釋差異很大，想知道這份守則的歷史。

而 Misner 講的那段歷史，我認為比守則本身更有價值。

那份被丟掉的三頁草稿

時間是一九八六年，BNI 的第二年。他們發現不是每個人在做生意時都夠專業，於是決定要有一份東西，寫清楚「我們的原則是什麼」。

然後他們開始列。

列著列著，變成三頁——全部是各種「可以」和「不可以」。

然後有人說了一句話，讓整件事重來：

「這太長了。而且如果我們試著替每一種可能的情況都訂一條規則——那麼只要某件事沒有寫在裡面，就會有人說『守則裡沒有啊』，然後你就得再加一條。」

Misner 說，他們那時才意識到：他們需要的是原則，不是鉅細靡遺的規定。

他還加了一個很生動的說法：他們不希望它變成監理所那本教你怎麼開車的手冊，一頁又一頁。

而那句話描述的，是一個永遠收斂不了的過程

我想把那位無名氏的洞察講得更完整，因為它適用於每一份正在變厚的規章。

每補一條規則，就創造出新的邊界。而每一個邊界的外面，都有新的空隙。

所以你永遠追不上——因為規則是有限的，而情況是無限的。

但更根本的問題還不是追不上。是這個：

細則會取代判斷。

當一份守則細到可以「查表」，人就不再問「這樣做對不對」，只會問「這一條有沒有被禁止」。

而這兩個問題會導向完全不同的行為。

第一個問題會讓人在遇到沒見過的狀況時，還能做出合理的判斷。

第二個問題會讓人在遇到沒見過的狀況時，理直氣壯地做出最糟的選擇——因為規則沒有禁止。

所以他們的選擇不只是為了篇幅。是為了保留判斷的必要性。

柯維在《與成功有約》裡有一句話，把這個層次的差別講得很好：

「價值觀是地圖，原則才是地點本身。」（P082）

而 Misner 提到，他們當時參考了其他組織的倫理守則，特別是服務性社團——他點名了扶輪社著名的「四大考驗」。

那四個考驗（中文一般的譯法）是：

  1. 是否一切屬於真實？
  2. 是否各方得到公平？
  3. 能否促進信譽與友誼？
  4. 能否兼顧彼此的利益？

注意這四項的形式：它們全部是問句，沒有一條是規則。

而問句的好處是——它逼你在每一個具體的情境裡重新思考一次。規則不用思考，問句必須。

那六條，以及它們各自是被什麼咬過

六條守則是：

  1. 我會以我所報的價格，提供我承諾的服務品質。
  2. 我會對成員和他們的引薦對象誠實。
  3. 我會在成員與其引薦對象之間，建立善意與信任。
  4. 我會為我所收到的引薦，負起跟進的責任。
  5. 我會展現正面而支持的態度。
  6. 我會遵守我所屬專業的倫理標準。

而這一集最有意思的地方在於：Misner 幾乎替每一條講了它為什麼存在。

  • 第三條，是因為人們會互相談論彼此，而不是互相交談。
  • 第四條，是因為「早期我們發現有人收到引薦卻不跟進」。他說：這看起來很明顯，但因為真的有人這樣做，所以就寫進去了。
  • 第五條，是因為「早期真的有人帶著很差的態度來開會」——然後他講了那位「把樂趣吸走的人」的故事（我在 Ep294 寫過）。

我在 Ep323 寫過一個推論：一份規章同時也是一份失敗清單——它記錄了這個組織過去被什麼咬過。

而這一集等於是直接的證據。每一條看起來很明顯的規則，都是因為有人真的做了相反的事才存在的。

這個角度有一個很實用的反向用法：

當你要了解一個組織真正的問題，去讀它的規章。寫得越細的地方，就是出過越多事的地方。

第六條是最晚加的，也是最值得注意的一條

Misner 說，前五條是早期由顧問委員會訂的，而第六條是很多年之後才加上去的：「我會遵守我所屬專業的倫理標準。」

加它的理由是：

「因為正式的專業行為準則，優先於這些標準。」

而他舉的例子非常具體：

「世界各地的律師公會都認為，說出『我會給你引薦』這種話是不恰當的。所以我們不希望律師違背他們對自己專業的承諾。因此我們說——你的專業行為準則，優先於我們的行為準則。」

他還提到了保密義務：醫療人員、心理治療師、律師，都有這一層。

我認為這一條的價值，比它看起來大得多。因為它做的事情是：

一個組織主動承認——我們不是你唯一的效忠對象，而且我們不是最高的那一個。

而多數組織的傾向剛好相反：把自己的規範放在最上面，把「以組織為重」當成美德。

而這一條是主動讓位。

讓位的結果是什麼？律師、醫師、心理師、會計師才敢加入。

Misner 自己也說了結果：「律師是很棒的成員。他們給出很多引薦，也拿到很多引薦——只要他們是在自己專業的規範內、用適當的方式做。」

放回台灣：受規範的專業，具體受哪些限制

這一條在台灣有非常具體的對應，而我認為每一個分會都應該知道，否則很容易誤解那些成員。

律師

《律師倫理規範》對於利益衝突、招攬案件、以及與非律師分受報酬，都有明確限制。所以一位律師不能承諾「我一定會給你們引薦」，也不能跟非律師分潤。

醫師與醫療人員

《醫師法》第 23 條規定，醫師除法律另有規定外，對於因業務知悉或持有他人病情或健康資訊，不得無故洩露；《醫療法》第 72 條規定醫療機構及其人員因業務而知悉或持有他人病情或健康資訊，不得無故洩露。

所以一位醫師在分會裡不能講病人的事——那不是不合群，是法定義務，而且有罰則。

心理師

《心理師法》同樣訂有保密義務。

會計師、記帳士

同樣有保密與業務招攬的相關規範。

而我要給受規範專業的一個很實際的建議，這也呼應我在 Ep286 寫過的：

在入會的時候就主動說明自己的限制。

「我這一行不能講客戶的事、不能承諾給引薦、不能收介紹費。這不是我不投入，是我的專業規範。我會用別的方式支持大家。」

先講出來，就不會被誤解。而在台灣這件事特別重要——因為如果你不講，別人會用「他大概比較保留」來解釋你的行為，而那個解釋一旦形成就很難改。

第一條排在第一，我認為是有意義的

再看一次那六條的排序。

第一條是：「我會以我所報的價格，提供我承諾的服務品質。」

而這是六條裡唯一一條關於「對外」的——它講的是你怎麼對待客戶。其他五條全部是關於組織內部：誠實、善意、跟進、態度、專業規範。

而它排在第一。

我認為這個順序是有道理的，而且值得講出來：

你對客戶的行為，才是這個組織真正的產品。

因為一個分會的價值，最終取決於它介紹出去的人做得好不好。

內部再和諧、氣氛再好、大家再有默契——如果成員對客戶交付得很差，整個系統就沒有價值，而且會反過來傷害每一個給出引薦的人（因為每個人都借出了一部分名聲）。

所以第一條的位置在提醒一件事：這一切不是為了讓房間裡的人相處愉快。是為了讓房間外面的人得到好東西。

Priscilla 提到的那個做法，改得很小但很聰明

Priscilla 說她的分會有一個習慣：新會員入會的時候，全體成員一起唸這份守則。新人唸，而大家跟著一起唸。

而 Misner 的回應揭露了這件事的演變：

「一開始我們只讓新會員跟主持入會的人一起唸。而這些年下來我們發現——讓整個分會一起唸，力量大得多。」

這個改動很小，但我認為它的機制值得說清楚：

當只有新人唸，那是一場考試。訊息是：「我承諾達到你們的標準。」

當全體一起唸，那是一次重申。訊息是：「這個標準也適用於我，而且我每一次都重新答應一遍。」

前者傳遞的是階序，後者傳遞的是共同承擔。

而這剛好呼應我在 Ep295 寫過的「從人群之中領導」——老鳥跟新人一起唸，等於在說：這裡沒有豁免。

台灣的組織特別需要注意這一點，因為我們很習慣讓新人宣誓，而資深成員在旁邊看著。那個畫面本身就在傳遞訊息，而且傳遞的往往不是你想要的那個。

機制拆解：怎麼寫一份不會變厚的守則

如果你要替自己的公司、分會、或團隊寫一份行為準則，我把這一集的教訓整理成五個原則：

一、上限六條。

不是因為六是魔術數字，是因為超過六條就沒有人記得住。而記不住的守則，等於不存在。

二、寫原則，不寫細則。

判斷方法：如果一條規則可以被「查表」執行，它就寫太細了。

三、每一條都要能回答一個具體的問題。

最好的形式其實是問句（像扶輪社的四大考驗）。因為問句逼人思考，而陳述句讓人核對。

四、明訂「外部專業規範優先」。

這一條在台灣特別重要，因為我們的組織裡常有醫療、法律、金融、會計背景的成員。寫清楚這一條，等於是在對他們說：你不需要在我們和你的執業規範之間選一個。

五、每一條都要能追溯到一個真實發生過的問題。

這是我加的，而且我認為它是防止守則膨脹最有效的一招：

如果你想不出一個真實案例，那一條就不要寫。

因為一條沒有對應到真實問題的規則，它處理的是想像中的風險——而處理想像中的風險，是規章變厚最主要的原因。

最後

Misner 在這一集裡強調了一件事，我覺得值得放在最後：

「這份守則是由你們——聽這集節目的會員——創造出來的。不是我創造的，也不是幹部創造的。是當時的會員創造的。

這個組織裡存在的每一項政策，不是由顧問委員會撰寫，就是經過他們同意的。」

而我覺得，那份三頁草稿被丟掉的那一刻，才是這個組織真正做對的地方。

因為那個時候，他們手上已經有一份看起來很完整、很負責、很專業的文件了。

而他們選擇把它丟掉，換成六句話。

那需要的不是紀律，是對「人有能力自己判斷」的信任。

而一份守則傳遞的最重要的訊息，往往不是它寫了什麼——是它沒有寫什麼。

「價值觀是地圖，原則才是地點本身。」
——《與成功有約》史蒂芬·柯維，P082

本週行動

1. 拿出你組織的規章，看哪一段寫得特別細。那一段就是你們過去出過最多事的地方。

2. 如果你要寫守則：上限六條、寫原則不寫細則、每一條都要能追溯到一個真實案例。

3. 明訂「外部專業規範優先」。這會讓醫療、法律、金融背景的成員敢加入、也敢說明自己的限制。

4. 宣誓的時候，全體一起唸，不要只讓新人唸。那個差別是階序與共同承擔的差別。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 285《BNI’s Code of Ethics》（2012-12-05；主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner），相關主題另見 Ep 286、Ep 294、Ep 295、Ep 300、Ep 323，由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。本集錄於 2012 年，其中所述之守則條文、制定沿革與文件名稱均為當時版本，實際請以所屬區域現行規範為準；文中六條守則之中文為依逐字稿之翻譯，非官方譯本。文中「細則會取代判斷」之推論、「規章是一份失敗清單」之反向用法、把第六條解讀為組織主動讓位、第一條排序之意義、全體共誦與新人獨誦的差別，以及五項守則撰寫原則，均為改寫者之觀點，非原講者所述；扶輪社「四大考驗」之中文為一般流傳譯法。文中關於《律師倫理規範》、《醫師法》第 23 條、《醫療法》第 72 條、《心理師法》之提醒，僅為原則性提醒而非法律意見，個案請洽專業人士或所屬公會。文中書籍引文出自史蒂芬·柯維《與成功有約》，頁碼為書上印刷頁碼。原始集數連結：bnipodcast.com

EP284｜線上輸入之後，那張紙條還要不要填？——答案是要，而且理由不是懷舊

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BNI PODCAST ‧ EP 284

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

這一集的內容大半是二〇一二年的系統功能介紹，那些細節早就過時了。

但裡面有一段對話，處理的是一個到今天都還在發生的問題——而且他們的答案，我認為是對的。

那個很實際的問題

Priscilla 提出的困擾很具體：

她的分會有一個抽獎環節，而要參加抽獎，你必須投一張實體的引薦單進去。

所以那些已經在線上輸入過的人，還得把報表印出來、用剪刀剪成一張一張、帶到會議上——她的形容是「感覺很麻煩」。

而系統負責人 Jeremy 給的解法很務實：如果你懶得印，就拿一張空白的引薦單照常填，然後在投進去之前，在上面畫一個 X，讓負責統計的幹部知道不要重複計算。

而 Misner 接的那一段，才是這一集真正的重點：

「流程其實沒有改變。你不需要改變會議。事實上，我們強烈建議你不要改。

我們還是希望你在會議上傳遞引薦，引薦還是要用引薦的方式處理。我們只是加上一個線上的元素。」

為什麼「不要改變會議」是對的

從效率的角度看，這個決定是不合理的。

資料已經在線上了。再填一張紙、再投一次、再讓某個人去分辨哪些要算哪些不算——這是純粹的重工。

而我認為他們是對的，理由是：

那張紙同時在做四件事，而數位化只取代得了其中一件。

把它拆開來看：

功能一：記錄。誰在什麼時候給了誰什麼引薦。
→ 線上做得更好。不會弄丟、查得到、不用手動輸入。這一項應該數位化。

功能二：儀式。你站起來、說出來、把它投進籃子裡。
→ 線上完全做不到。而這個動作對做的人有意義——它是一個完成的姿態。

功能三：公開性。全場看到今天有多少東西被傳出去。
→ 線上做不到。而這一項的價值極高——它是那些正在懷疑「這裡到底有沒有用」的人，唯一能看到的證據。而對來賓來說更是如此（我在 Ep318 寫過，來賓的感想要排在引薦環節之後才問，就是為了這個）。

功能四：獎勵。抽獎資格。
→ 線上需要另外設計，而多數人忘了設計。

所以他們的處理方式——保留實體流程，只把「記錄」那一項移到線上——正好是唯一正確的解法。

而這件事可以一般化成一條規則，我認為它適用於任何一次數位化：

在你把一個實體流程數位化之前，先問：這個動作有幾個功能？

只把「記錄」數位化。不要把「儀式」和「獎勵」一起數位化掉。

因為記錄是資料問題，而儀式和獎勵是人的問題——而人的問題不會因為資料變乾淨就自動解決。

而這件事後來真的出過事

我在寫 Ep338 那一集的時候（時間上比這一集晚一年多），談到一個很有意思的現象：

有些分會導入線上登記之後發現，成員在線上輸入完之後，還是會再寫一張紙條交出去。

而理由不是他們不信任系統，也不是他們不會用。

是因為那張紙條是他們唯一立即得到的肯定。

你在線上按下送出，沒有人看到。而你在四十個人面前站起來把它投進籃子裡，有人看到。

所以那句「不要把儀式一起數位化掉」不是懷舊的說法，是一個被實際驗證過的教訓。

而我在那一集寫下的結論，這裡再講一次，因為它是我認為這整件事最重要的一句：

當你把一個流程自動化的時候，小心不要把裡面的獎勵也一起自動化掉。

那個「終身統計」功能，做對了一件事，也漏了一件事

Jeremy 介紹了一個新的首頁：登入之後，你所有的數字就在眼前——過去十二個月的引薦、感謝、來賓、一對一、進修時數。

而他特別提到終身累計：

「我加入快十一年了，我可以回頭看到我整個會籍期間幾乎每一筆活動。能夠在登入的那一刻，就看到投資報酬擺在眼前，是很棒的。」

我認為這個功能解決了一個真實的問題，而且我在 Ep321、Ep297 都寫過那個問題：

任何持續性的投入，成本都非常清楚，收益都非常模糊。

年費是一個精確的數字，時間是你身體記得的東西。而收益分散在幾十筆生意裡、延遲好幾個月、而且混雜著其他原因。

所以把累計的產出變成一個可見的數字，確實有價值——它把模糊的那一邊，變得跟清楚的那一邊一樣清楚。

但它只做了一半。

那個畫面上有：我給了多少引薦、帶了多少來賓、做了多少一對一。

而畫面上沒有：我付了多少會費、花了多少小時、那些小時值多少錢。

所以它仍然是單邊的——跟我在 Ep297 批評過的那份自評表，是同一個結構問題。

而單邊的儀表板，看久了會產生一種確信，而那個確信沒有經過檢驗。

如果我可以加一個欄位，我會加最無趣的那一個：「你今年投入的時數」。

因為一個誠實的儀表板，兩邊都要有。

而有一個設計，我認為值得特別稱讚

Jeremy 提到一個新增的統計項目：「你收到的成交感謝」——也就是別人因為你的引薦而成交、回頭感謝你的金額。

而他強調了它的隱私設計：

「因為隱私功能的關係，只有你自己看得到。就算是我，擁有神一般的權限，我也看不到那個資訊。那是百分之百保密的，只屬於你。」

這個設計很少見，而我認為它非常正確。理由值得說清楚：

如果幹部看得到每個成員賺了多少，那個資訊一定會被用來做判斷。

誰值得投資時間、誰在混、誰快撐不下去了、誰其實不需要我們——這些判斷會自動發生，而且多半是善意的。

而只要成員知道自己會被看到，結果就只有一個：

他會少報。

所以這個保密設計實際上是在保護資料的品質——

只有在一個數字不會被拿來評價你的時候，你才會誠實地填它。

而這一點在台灣要特別強調，因為我們的分會很喜歡公布成交金額排行。

那件事看起來很激勵人，實際上會摧毀那個數字的可信度——而一旦數字不可信，它就不能再拿來判斷任何事了。

另外要提醒的是：成員的營業額涉及營業上的敏感資訊。《個人資料保護法》第 8 條要求蒐集時應告知蒐集目的與利用範圍，第 20 條規定利用不得逾越特定目的必要範圍。如果要蒐集成交金額，用途必須事先講清楚，而且不應該在未經同意的情況下公開個別成員的數字。

那些數字，要怎麼讀

節目裡提到幾個數字：系統上線十天內，就有超過一萬張線上單、超過兩百五十萬美元的成交回報。而二〇一一年全年，這個組織回報的是超過六百萬則引薦、超過三十億美元。

照我一貫的立場，這些數字要怎麼讀：

它們是自我回報的，沒有查核機制。

而自陳的成交金額有一個穩定的偏誤方向：人傾向報好的，不報壞的。

成交了會有人填一張感謝單。而沒成交的，沒有人會填一張「謝謝你的引薦但沒有成」。

所以這類數字反映的是活動量與成功的案例，不是這個系統的整體效率。

我指出這件事不是要唱衰——六百萬則引薦本身就是一個很驚人的活動規模，那不需要靠金額來證明。

我只是認為：當一個數字被用來說服你的時候，先看它是怎麼被產生的。

放回台灣：我們的問題是「兩套並行，互相對不起來」

台灣的分會現在多半不是用某個統一的系統，而是LINE 群組加上 Google 表單，再加上紙本。

而典型的狀況是：

  • 會議上填紙本。
  • 有人在群組裡回報。
  • 幹部另外做一份 Excel。
  • 而三者的數字對不起來。

結果是：沒有人相信任何一份數字，於是所有的數字都停止被使用。

而解法其實不複雜，就是一句話：

只能有一個「真相來源」。

具體怎麼做：

第一，決定哪一個是真相來源。建議選最容易輸入的那一個，不是最完整的那一個——因為完整但難用的系統，最後會沒有人填（這一點我在 Ep290 寫過：最好的系統是你真的會用的那一個）。

第二，其他所有的形式，只保留儀式功能，不保留記錄功能。

紙本繼續填、繼續投進籃子、繼續抽獎——但它不再是資料的來源。沒有人需要把它輸入到任何地方。

第三，把「已回報」的標記做在紙本上。就像 Jeremy 說的那個 X。這樣兩套系統可以並存而不打架。

第四，統計只從真相來源出。而且每個月公布一次，讓大家知道那份數字是活的。

劉潤在《底層邏輯2》裡有一句話，用在這裡剛好：

「學霸兩支筆，差生文具多。你不需要太多炫目的數位化工具，在很多情況下，加減乘除就夠用了。」（P096）

機制拆解：任何數位化之前的四個問題

把這一集整理成一份檢查表。在你要把任何一個實體流程搬上線之前，先問：

一、這個動作除了記錄之外，還在做什麼？

儀式？公開性？獎勵？社交接觸？如果有，那些不能一起搬走。

二、誰會因為這個改變而少了什麼？

通常是最基層的那一群——那位靠著投紙條得到肯定的成員、那位靠著收單子而跟每個人講到話的幹部。

三、新的方式，輸入成本有沒有比舊的低？

如果沒有，它不會被採用，不管它多先進。而「要先印出來再剪」這種設計，注定失敗。

四、兩套並行的期間，怎麼避免重複計算？

要有一個明確的標記方式，而且要在第一天就講清楚。否則過渡期的混亂，會讓人對整件事失去信任。

最後

我覺得這一集最值得記住的，是 Misner 那句聽起來很保守的話：

「事實上，我們強烈建議你不要改變會議。」

一個正在推廣新系統的人，跟大家說「不要因為這個系統而改變你們原本在做的事」——這在推廣新東西的時候是很少見的態度。

而它背後的判斷我認為是對的：

系統要服務流程，不是流程要遷就系統。

而每一次數位化失敗的時候，幾乎都是因為這句話被倒過來了。

「學霸兩支筆，差生文具多。你不需要太多炫目的數位化工具，在很多情況下，加減乘除就夠用了。」
——《底層邏輯2》劉潤，P096

本週行動

1. 數位化之前先問：這個實體動作有幾個功能？只把「記錄」搬上線，不要把儀式和獎勵一起搬走。

2. 確定你的組織只有一個「真相來源」，而且選最容易輸入的那個，不是最完整的那個。

3. 儀表板兩邊都要有：不要只顯示產出，也要顯示你投入的時數與費用。

4. 不要公布個別成員的成交金額。一個會被拿來評價你的數字，你就不會誠實地填它。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 284《Passing Referrals Online》（2012-11-28；來賓：Jeremy Walsh；主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner），相關主題另見 Ep 290、Ep 297、Ep 318、Ep 321、Ep 338，由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。本集錄於 2012 年，其中所述之系統功能、頁面、開放區域與聯絡方式均已變更或失效，實際請以所屬區域現行規範為準。文中把引薦單拆解為記錄／儀式／公開性／獎勵四項功能、「只把記錄數位化」之規則、對單邊儀表板之批評、把保密設計理解為保護資料品質、以及數位化前的四個檢查問題與「單一真相來源」之作法，均為改寫者之觀點，非原講者所述；文中所引之引薦則數與成交金額均為自我回報之數據，無查核機制，且僅計入成交案例，不宜視為整體效率之衡量。文中關於《個人資料保護法》第 8、20 條之提醒，僅為原則性提醒而非法律意見，個案請洽專業人士。文中書籍引文出自劉潤《底層邏輯2》，頁碼為書上印刷頁碼。原始集數連結：bnipodcast.com

EP283｜她搬到紐約之後，靠邁阿密的關係撐了一年多——那些引薦已經不需要她在場

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BNI PODCAST ‧ EP 283

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

這一集的來賓 Julien Sharp 是一位文字工作者。她的配偶被調職，於是她從邁阿密搬到了紐約。

而她講的第一件事，我認為是整集最值得討論、卻被輕輕帶過的：

「當我剛到紐約的時候，我靠的是我在邁阿密建立的關係所累積出來的引薦。

那些第二代、第三代的引薦，讓我撐了一年多，而且忙個不停。」

她的人脈在她離開之後，繼續運作了一年多

停下來想一下這件事的意義。

她人不在邁阿密了。她沒有去開會、沒有做一對一、沒有出現在任何一個房間裡。

而生意還在進來。

為什麼？我認為機制很清楚，而且值得說明白：

引薦一旦走到第二代，就不再需要你在場。

因為 A 介紹了 B，而現在是 B 在介紹 C。

而 C 根本不認識你——他認識的是 B。

所以那條鏈子的維持成本，已經從你身上轉移出去了。它由 B 在維持，而 B 維持它的理由不是為了幫你，是因為那對他自己有好處（他推薦了一個可靠的人，他的客戶很滿意）。

這件事我認為是人脈唯一能產生「被動收入」的形式：

當你的名字開始在你不在的房間裡被提起，那份關係就開始自己走了。

而它的前提也很清楚：第一代必須夠深。深到那些人願意在你不在的時候，還把自己的名聲借給你。

這剛好是 Andrew Hall 在 Ep302 講的那件事的實證版本——他說：人會離開，而如果你希望他們離開之後還是你的引薦來源，你就要在會議之外先投資一點信任。

Julien 就是那個離開的人。而她的關係撐了一年多。

而她做的第二件事，指出了人脈一個被低估的用途

她說她剛到紐約，需要處理電腦的事。而她第一個打的不是 Google——

「我打給分會，因為那裡有懂電腦的人。與其上網搜尋各種廠商，我知道我想要一個已經被驗證過的專業人士。」

Misner 也舉了幾個類似的例子：有位會員的女兒從東岸搬到鳳凰城，當地的幹部替她接上了一連串的聯絡人。而他自己的岳父母搬家時，也是透過當地的幹部找到房仲，租到了一年的公寓。

他還轉述了一位當事人的感受：「那幾乎像是在那個城市裡有家人一樣。」

我認為這一段的價值在於，它指出了一件我們談人脈時幾乎不會提的事：

人脈不只是拿來賣東西的，它也是拿來買東西的。

我們談人脈的時候，九成在講怎麼獲得客戶。

而「知道該找誰」本身就是一種財富——而且它的價值在你人生的重大轉折時最高：搬家、生病、長輩失能、孩子升學、公司出狀況、要打官司。

這一點在台灣特別有用，因為我們的資訊不對稱非常嚴重。找師傅、找律師、找看護、找長照機構、找可靠的水電——網路上查得到的資訊品質極差，而且分不出哪些是廣告。

所以我想給那些覺得「我在這個組織裡沒得到什麼」的人一個不同的算法：

你有沒有算過你「省下」的部分？

那些你不必試錯的成本、不必被坑一次的成本、不必花三個月找人的成本。

這些不會出現在任何一張引薦統計表上（這一點我在 Ep297、Ep321 都寫過：那些表格只算產出，不算節省）。

「同業合作」這件事，她的理由很具體，而那才是重點

Julien 到了紐約之後生意變好，好到她接不完。

她需要外包給其他寫手。而紐約有一百萬個寫手，她大可以登個廣告。

她沒有。她組了一個跨分會的寫手群組——五、六個來自不同分會的文字工作者，每個月在她的辦公室聚會一次，互相轉介、互相給建議，而且——

「因為我們有一個好團隊可以一起做，所以我們能接更大的案子。」

最後這件事變成了一家公司。

她提到 BNI 圈子裡的一個說法：coopetition（合作性競爭），而她說她不知道是誰發明的。

而我想指出的是：這個案例最值得學的地方，不是「同業可以合作」——那個大家都聽過。

是她合作的理由非常具體：她接不下來。

而這給了一個判準：同業到底該不該合作？

我認為這件事沒有標準答案，而答案取決於一個很具體的問題：

你的市場現在卡在哪一邊？

當限制因素是「產能」時，同業是夥伴。

你接不完、你排不進去、你的案子要等三個月——這時候多一個同業，等於多接一個案子。Julien 就是這個處境。

當限制因素是「需求」時，同業是對手。

你的產能空著、你在等電話、你這個月只做了一半——這時候多一個同業，等於少一個客戶。

所以「要不要跟同業合作」，跟心態沒有太大關係，跟你現在卡在哪一邊關係很大。

而這個判準也解釋了為什麼「富足心態」這種說法有時候會讓人反感——當一個人正處在需求不足的處境裡，你叫他跟同業合作，那不是格局問題，那是要他忽略自己的現實。

劉潤在《底層邏輯2》裡把這兩件事並列得很清楚：

「商業世界的生命體是企業。和生物世界的個人一樣，企業也需要謀求個體的生存繁衍（競爭），以及群體的共生繁榮（合作）。」（P058）

兩者都要，而且是同時要。

不過我要補一個我在 Ep334 寫過的台灣提醒：同業合作到「講好價錢、分好地盤」，就從互助變成《公平交易法》上的聯合行為。同業之間可以聊誰擅長什麼，不要聊誰收多少。

而她提到的另一件事，我認為台灣嚴重低估

Julien 順口講了她的作息：

「我自己的分會是週三。而我每週至少代打一次，通常在週二或週四。很多時候一週兩次。」

而她講的理由非常精準：

「我不是在跟自己分會以外的人建立競爭關係。而是有很多職類，不在我的分會裡。」

她說她需要網頁設計、需要網路行銷、需要攝影師——而這些人她自己的分會裡沒有。

我認為這是一個成本極低、卻幾乎沒有人在做的策略。

因為多數人對「代打」的理解是幫忙——某位成員今天不能到，找個人替他去。

而她的理解完全不同：

代打的價值不是幫忙，是進入另一個房間。

而且那是一個非常划算的交易：你花掉的是本來就要早起的九十分鐘，換到的是一整個房間的新職類。

所以正確的用法應該是有策略的：

先列出「我需要、但我的分會沒有」的職類，然後專門去有那些職類的分會代打。

而不是隨機接受任何一個代打邀請。

放回台灣：搬遷、返鄉、換城市

台灣的地理尺度比美國小得多，所以「跨州搬家」這種情境比較少見。但功能上完全對應的情境非常多：

  • 北漂／南漂。一個人到了新的城市，一個廠商都不認識。
  • 返鄉接班。二代回到老家的公司，而他的人脈全部在台北。
  • 設點擴張。你的公司要在另一個縣市開第二個據點。
  • 家人搬遷。父母搬去跟子女住、孩子去外縣市讀書。

而這幾種情境的共同點，跟 Julien 的處境是一樣的：

你不缺能力，你缺的是「該找誰」的地圖。

而我認為台灣的分會之間，可以做一件成本極低的事：

建立一個「跨區接應」的默契。

當你的成員要搬到另一個縣市，或者他的家人要搬過去——你替他寫一封信給那邊的分會。

不是要求對方給生意，是請對方提供三件事：一個可靠的水電、一個房仲、以及一次可以去坐一下的邀請。

而這件事之所以值得做，理由跟我在 Ep334 寫過的一樣：因為別的分會也會為你做同樣的事。而你不先付出，這個系統就不會運轉。

機制拆解：把「人脈存量」變成離開之後還能用的東西

Julien 靠邁阿密的關係撐了一年多。而那不是運氣，是可以刻意設計的。四件事：

一、確保你的關係有「第二代」。

怎麼判斷？很簡單：問一句「你上次介紹我，對方是怎麼找到你的？」

如果每一筆引薦都是同一個人直接給你的，那是第一代——你一離開它就停了。

如果有些是「我朋友聽某某說你不錯」，那就是第二代——那條線已經不需要你在場了。

二、在離開之前，把交棒做完。

多數人搬家或退出的時候，是安靜地消失。而正確的做法是主動交接：把你手上服務不到的客戶，介紹給留下來的成員。

這件事的效果很現實：你交出去的每一個客戶，都是一個會繼續提到你名字的人。

三、離開之後，維持最低限度的接觸。

不需要多——一年三、四次，而且是「不需要對方回覆」的那種（我在 Ep290 寫過這個判準）。目的只有一個：讓你的名字在他們的腦中保持可提取的狀態。

四、到了新的地方，先做「買」的那一半，再做「賣」的那一半。

Julien 做的第一件事是找電腦支援，不是找客戶。

而這個順序是對的，理由有兩個：你確實需要那些服務；而且當你成為別人的客戶，你就從「一個想賣東西的陌生人」變成「一個真實存在的人」。

最後

Priscilla 在結尾說了一句：「我們在我們分會把這個叫做 power partners。這是一種思考怎麼使用它的全新方式。」

而 Julien 最後那段話，我覺得是這一集最好的收尾：

「有很多很有創意的方式可以運用這些關係，遠遠超過『去開會、傳引薦』。那是起點，但是……真的要好好想想你可以怎麼使用這些關係，因為它們是一座金礦。它們真的是。」

而我讀完之後想到的是：她那座金礦，最值錢的部分不是它產出了多少。

是當她搬到一千八百公里外的城市之後，它還在產。

「企業也需要謀求個體的生存繁衍（競爭），以及群體的共生繁榮（合作）。」
——《底層邏輯2》劉潤，P058

本週行動

1. 問一句：「你上次介紹我，對方是怎麼找到你的？」有第二代的關係，才是離開之後還能用的關係。

2. 判斷同業該不該合作：你現在卡在「產能」還是「需求」？前者同業是夥伴，後者是對手。

3. 列出「我需要、但我的分會沒有」的職類，然後專門去有那些職類的分會代打。

4. 算一次你從人脈裡「省下」的成本——那些不必試錯、不必被坑、不必花三個月找人的部分。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 283《Using BNI in a Cross-Country Move》（Classic Podcast，2012-11-21；本集為 Ep 74 重播，原始發布於 2008-10-01；來賓：Julien Sharp；主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner），相關主題另見 Ep 284、Ep 297、Ep 302、Ep 313、Ep 334，由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。本集錄製時間較早，其中所述之出版計畫、公司與制度均為當時狀況。文中「第二代引薦不再需要你在場」之機制說明、把人脈的「買」與「賣」兩種用途分開、以「產能限制／需求限制」判斷同業該不該合作、把代打重新定義為「進入另一個房間」、以及離開前後四步驟的設計，均為改寫者之觀點，非原講者所述；文中個案之成效為當事人自述，非可複製之預期結果。文中關於《公平交易法》聯合行為之提醒，僅為原則性提醒而非法律意見，個案請洽專業人士。文中書籍引文出自劉潤《底層邏輯2》，頁碼為書上印刷頁碼。原始集數連結：bnipodcast.com