按類別存檔： BNI

您現在的位置： / / BNI

EP297｜「這不是我當初創辦它的理由——但會員幾乎每一次都提到它」

/在： /通過：

BNI PODCAST ‧ EP 297

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

這一集的來賓 Dawn Lyons 設計了一份自評表，讓會員比較「加入之前」和「現在」的自己。

而在討論其中一個項目的時候，Misner 講了一句我認為是整集最有價值的話。

那個項目是：「我有額外的資源可以分享給我的客戶。」

他說：

「這很有意思，因為它不是我當初創辦 BNI 的理由之一。但它幾乎總是會被會員提到。」

創辦人設計的價值，跟使用者珍惜的價值，常常不是同一個

這句話值得每一個做生意的人停下來想。

Misner 創辦這個組織的目的是引薦。整套設計、整份議程、整個文化，全部是為了讓生意在成員之間流動。

而當他去問會員「你從這裡得到了什麼」，會員反覆提到的其中一項，是一個他從來沒有設計過的東西：

「我現在有一堆人可以介紹給我的客戶。」

Dawn 舉的例子很生活化：假設你是平面設計師，一位客戶走進來，那天心情很差——開始抱怨他的電腦、講到家裡的壓力。

而你手上有人可以介紹給他。

Dawn 的說法是：「這讓我能夠在我的專業之外，幫到我的客戶。」而她補了一句我認為很準的觀察：「久了之後，我們的客戶會反過來主動來找我們要資源。」

這件事的價值在於：它把你從「一個供應商」變成「一個窗口」。

而供應商是會被比價的，窗口不會。

而這件事有一個很實際的管理含意

如果連創辦人都不知道自己產品最被珍惜的價值是什麼——那我們憑什麼以為自己知道？

所以這件事的推論很直接：

你必須定期去問使用者「你實際上從這裡得到了什麼」，因為答案跟你的產品說明不會是同一份。

我在自己的診所裡看過同樣的落差。我以為客人回頭的理由是效果、是價格、是技術。

而實際問過之後，回答最多的是幾件我從來沒有寫進任何文案的事：「你們不會一直推銷我」「有問題找得到人」「說明講得清楚」。

這三件事，沒有一件是我們的「服務項目」。而它們就是我們真正在賣的東西。

所以我認為這一集最該帶走的行動是：找五位老客戶，問一句「你會怎麼跟朋友形容我們？」——不是問「你覺得我們如何」，而是問他轉述的版本。因為轉述的版本，才是他心裡真正記住的那個。

Dawn 最喜歡的那一題，指出了一個更根本的問題

她說她最喜歡的是第七題：

「我覺得我有一個團隊在幫我的生意。」

她的理由是：「我跟太多創業者聊過，他們什麼都自己來。他們一直努力想讓生意運作起來，而所有的工作都是自己一個人做。」

這一題我認為指出了一個比「有人幫我找客戶」深得多的問題：

孤立。

而孤立的代價，不只是效率低。真正的代價是判斷力——

一個人做決定的時候，沒有人會反駁他。所以他的錯誤不會被攔截。

一個中小企業主，可以連續三年走在一個錯誤的方向上，而完全沒有任何警報響起。因為員工不會反駁老闆、家人不懂這一行、同業是競爭對手、而顧問要收錢。

劉潤在《底層邏輯2》裡有一段話，講的是思維維度，但用在這裡精準得驚人：

「點，是孤立的，是與外在世界隔絕的。守著這一點，你將無處可去，也無處可退；你不知道機遇在哪裡，也不知道風險會不會來，你只能守在這裡。」（P123）

所以一個團體對經營者最大的價值，可能根本不是引薦——是有一群跟你處境類似、但立場不同的人，會告訴你「這件事我試過，別做」。

而這個價值同樣不會出現在任何一份簡章上。

第十一題：副產品的耐用度，有時候高過主產品

另一個 Misner 特別提出來的是第十一題：「我有很強的簡報能力。」

Dawn 說這一題大概是前後落差最大的一題——加入前的欄位分數很低，現在的欄位高很多。理由很簡單：每週都要上台講。

而 Misner 補了一個很實際的背景：很多人這輩子從來沒有受過任何演講或簡報訓練，也沒有參加過像 Toastmasters 那樣的組織（他還順口推薦了一下，這跟他在 Ep313 拒絕把「教演講」納入自己組織使命的立場完全一致）。

所以對很多人來說，那個每週六十秒，是他唯一固定的公開表達練習。

而我想指出這件事一個很有意思的性質：

簡報能力是一個副產品，但它可能是這整件事裡最可攜帶的資產。

想一下：

  • 引薦帶來的生意，會在你離開這個團體之後停止。
  • 累積的人脈，會隨著時間慢慢稀釋。
  • 而「能清楚地講出自己在做什麼」這個能力，會跟著你一輩子。

它會出現在你跟銀行談貸款的時候、跟房東談租約的時候、跟員工說明公司方向的時候、跟兒女解釋你為什麼這麼忙的時候。

副產品的耐用度，有時候高過主產品。而這件事在評估任何一項投入時都值得放進來——不要只算它承諾給你的那個東西。

但這份表格有一個問題，而且它是被設計進去的

接下來我要講這一集最需要被批評的部分。

Misner 問 Dawn：這份工具最好的使用時機是什麼？

而 Dawn 說，她最喜歡的建議來自一位在幹部訓練現場的成員：

「有沒有可能把這份表格交給會員委員會，讓他們在某位會員即將續約的前三個月拿給他填？」

Dawn 的回答是：「絕對可以。我覺得那是完美的時間點。」

Misner 也同意，並且說「你會希望人們在續約之前，評估一下這段關係的價值」。

我必須指出這個設計的問題，而且問題不小。

一份自陳的量表，在「你即將要決定要不要付錢」的時間點發下去，而且是由收費的一方發的。

在調查方法上，這叫做需求特徵——填表的人清楚知道這份表想得到什麼答案。而人在這種情況下，答案會往那個方向偏，而且往往不是刻意的。

但更根本的問題還不是時機，是結構：

這份表只問「你進步了多少」，沒有任何一欄問「你付出了多少」。

沒有年費那一欄。沒有時間成本那一欄。沒有「這些進步有多少可能來自別的原因」那一欄。

所以它在結構上只能產出一個方向的結論。而一份只能產出一種結論的評估工具，嚴格說起來不是評估，是說服。

我在 Ep321 寫過同一件事的另一面：當一份評估只在留不住人的時候才拿出來，它就從評估工具變成了挽留工具。而這一集把那件事直接寫進了使用建議裡。

而 Dawn 在現場觀察到的那個模式，也證明不了它想證明的事

Dawn 描述她在幹部訓練現場繞著看大家填表：

「左邊那欄（加入前）有很多 1 和 2，而右邊那欄（現在）有很多 3、4、5。看到人們有這樣的進步程度，總是一件很棒的事。」

這個觀察是真的。但我必須說，這正是這個方法在任何情況下都會產生的結果。

因為回溯自評有一個很穩定的機制：人會用現在的自己去重建過去的自己，而且傾向把過去畫得比較低。

理由有兩個，而且都很人性：

  • 你現在懂的東西，會讓當年的自己看起來很無知。而你會忘記當年的自己在當年的標準下其實還可以。
  • 如果左欄給高分，等於在說這幾年白費了。沒有人想得出這個結論。

所以那個「左邊都是 1、2，右邊都是 4、5」的圖像，就算什麼都沒有改變，也會出現。

我不是說會員沒有進步——我相信很多人真的進步很多。我是說這個工具沒有能力區分這兩種情況。

而修正方法非常簡單，而且幾乎不花成本

要測量進步，只有一個可靠的方法：

在當時就記錄當時的分數。

具體做法是：

新會員入會的第一週，就把「加入前」那一欄填完，然後收起來。

一年之後，把它拿出來，讓他填「現在」那一欄。

而那個對照，是真的。因為左欄不是他一年後回想的版本，是他當時寫的版本。

這個改動的成本是零——只是把填表的時間點從「續約前」移到「入會時」。而它把一份說服工具，變回了一份評估工具。

而且它還有一個附帶的好處，我認為價值更大：

新會員在第一週被要求評估自己，這件事本身會設定他的期待。他會知道「這裡在乎的不只是我拿到幾個引薦」，也會知道一年後有人會回來看。而被記錄過的目標，達成率本來就比較高。

機制拆解：一份誠實的版本該長什麼樣子

把這份表格修正成一個我認為站得住的版本：

第一，時間點：入會第一週填左欄，滿一年填右欄，之後每年一次。不要排在續約季。

第二，加上成本欄。而且要有三項：

  • 今年的會費
  • 今年投入的時數（會議＋交通＋一對一＋準備）
  • 把時數乘上你自己的實際時薪

（這個算法我在 Ep321 寫過完整版。）

第三，加上一欄反事實的自問：

「這些進步，有多少可能是因為我這三年本來就在成長？」

沒有人能精確回答這一題，但被問到就會誠實一點。而這一欄的存在，就是這份表格從說服變回評估的分水嶺。

第四，保留那些非財務的項目，而且要多保留幾項。因為那才是這份表格真正的貢獻——它讓人看見自己漏算的欄位。特別是：

  • 我覺得我有一個團隊（＝我不再是孤立的）
  • 我有資源可以分享給客戶（＝我從供應商變成窗口）
  • 我的簡報能力（＝可攜帶的資產）
  • 我能具體說出我要什麼樣的客戶（＝這是最實用的一項）

第五，由本人保管，不要交回去。

這一點我在 Ep321 也寫過，這裡再強調一次：一旦這份表要交給組織，人就會開始美化它。而它的價值不在於誰知道你的分數，在於當你懷疑自己為什麼還在這裡的時候，手上有一份自己寫的對照。

最後

Dawn 在結尾說：「我真的很推薦大家實際去用它。它會讓人看見自己得到的不只是生意層面的東西，還有個人層面的——他們怎麼變成一個更好的領導者、更好的表達者。」

我完全同意這句話，而我這篇文章的批評，跟這句話並不衝突。

因為這份表格真正的貢獻，是它把那些看不見的收益，強迫轉換成看得見的形式——而那件事本身是有價值的，值得每個經營者做一次。

它唯一的問題只是：它只做了一半。

把成本那一半補上去，它就會從一份讓人感覺良好的表格，變成一份可以拿來做決定的表格。

而後者，才是你真正需要的東西。

「點，是孤立的，是與外在世界隔絕的。守著這一點，你將無處可去，也無處可退。」
——《底層邏輯2》劉潤，P123

本週行動

1. 找五位老客戶問一句：「你會怎麼跟朋友形容我們？」你賣的東西，跟你以為你在賣的，常常不一樣。

2. 如果你的組織要用這類自評表，把時間點從「續約前」移到「入會時填左欄、一年後填右欄」。

3. 在任何評估表上加三欄：年費、投入時數、時數×你的實際時薪。只算收益的評估不是評估。

4. 問自己一次：這一年裡，有沒有人成功地反駁過我的某個決定？如果沒有，你可能太孤立了。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 297《The Value of Your BNI Membership》（2013-03-13；來賓：Dawn Lyons；主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner），同一評估工具另見 Ep 321，相關主題另見 Ep 304、Ep 313、Ep 311，由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。本集錄於 2013 年，其中所提之表單連結可能已失效。文中「創辦人設計的價值不等於使用者珍惜的價值」之推論、把孤立的代價指向判斷力而非效率、「副產品的耐用度高過主產品」之觀察、對「續約前三個月施測」與量表缺少成本欄之方法論批評、以及「入會時填左欄」的修正設計，均為改寫者之觀點，非原講者所述；文中對回溯自評偏誤之說明，係一般性的方法論提醒，不針對特定填答者。文中書籍引文出自劉潤《底層邏輯2》，頁碼為書上印刷頁碼。原始集數連結：bnipodcast.com

EP296｜他坐在車上不敢下車——直到他發現「不進去」和「被拒絕」的結果一模一樣

/在： /通過：

BNI PODCAST ‧ EP 296

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

一九九四年，Misner 的第一本書出版了。

朋友告訴他，他家附近有一間小書店沒有進他的書。那間店剛好在他回家的路上。

於是他把車停在店門口。

然後他沒有下車。

他自己的形容是：

「我坐在那裡，動彈不得。我心想，這太尷尬了。如果他們說不要怎麼辦？如果他們說謝謝但我們不想進這本書怎麼辦？

我坐在那裡，而我發誓——我差一點就把鑰匙插回去、發動車子、倒車離開。我真的非常接近。」

然後他做了一次很乾淨的推算

坐在車上的時候，他把三種可能列了出來：

  • 不進去 → 他們不會進我的書。
  • 進去，被拒絕 → 他們不會進我的書。
  • 進去，被接受 → 他們會進我的書。

他的結論是：「不做，得到的結果跟我現在擁有的一模一樣，也就是什麼都沒有。」

這個推理值得停下來看，因為它做了一件很關鍵的事：

它把注意力從「感受」移到了「狀態」。

在感受上，「被拒絕」比「沒去問」痛苦得多——一個是尷尬的、具體的、當面的難堪；另一個什麼事都沒發生。

而在狀態上，兩者完全相同：書店裡沒有你的書。

所以那份恐懼保護的不是結果，是感受。

而你為那份感受付出的代價，是那個唯一有可能變好的選項。

而這件事可以變成一個可以檢查的條件

我想把這個推理從一句鼓勵，變成一個可以判斷的規則：

當「不行動」的結果和「最壞的結果」相同時，行動的期望值必然為正。

因為在那種情況下，你的下檔是零——你輸不掉任何你現在擁有的東西。

但這個條件不是永遠成立的，而我認為這一點必須講清楚，否則它就變成一句害人的口號。

關鍵的判斷是：這次拒絕會不會留下殘留？

  • 不會留下殘留的：一間你不認識的書店、一個陌生的潛在客戶、一場你不會再參加的活動。被拒絕之後，世界回到原狀。
  • 會留下殘留的：你未來還要長期合作的對象、你分會裡的成員、你的親戚、你的重要客戶。被拒絕之後，關係裡多了一件事。

而第二類在台灣特別多，因為我們的圈子小、關係長。

所以正確的用法是：對第一類，毫不猶豫地問。對第二類，要先設計「被拒絕之後怎麼相處」。

而後者的設計其實很簡單，我後面會講。

他打斷恐懼的方式，是把後果講到荒謬

推理完之後，他還是坐在車上。因為道理不會讓恐懼消失。

而他最後對自己說的話很有意思：

「忍住，進去就對了。十分鐘就會結束。不會有人真的受傷。不會有人需要住院。這沒什麼大不了的。就是一個『不』而已。」

注意他做了什麼：他把最壞的後果具體化到荒謬的程度。

「不會有人住院」——這句話當然是廢話。而正因為它是廢話，它才有效。

因為恐懼的力量，有一大半來自它的模糊。當你不去描述那個後果，它在你腦中就是一團無限大的東西。而一旦你被迫把它講出來——「他會說不要，然後我走出來，然後我開車回家」——它就縮到它真正的大小。

這也是為什麼「想清楚就好了」通常沒有用，而「講出來」有用。因為講出來需要具體，而具體會殺死恐懼。

塔爾·班夏哈在《更快樂的選擇》裡有一句話講得很好：「勇氣並不是毫無恐懼。」（P263）

Misner 進去的時候還是在怕。他只是進去了。

而結果是

他拿了一本書進去，說：

「我是這本書的作者。你們連鎖體系裡有些分店有在賣。我住在附近，想問你們願不願意進個三、四本？如果願意的話，書到了我很樂意過來簽名。」

店員的回答是：

「太好了！你是在地作家！我們進二十本。你會回來幫我們簽嗎？」

他要三本，對方給了二十本。而他說，那間小書店後來賣的量，比多數書店都多。

我想指出這個結果裡一個容易被忽略的地方：

他的請求（三、四本）遠低於對方願意給的（二十本）。

而這件事跟恐懼是同一件事的兩面——當你害怕被拒絕，你會把請求縮到最小，好降低被拒絕的機率。

結果是：你不但沒有拿到你想要的，你連對方本來願意給的都沒拿到。

這一點我在 Ep309 寫過另一個版本：你要得太小，其實是浪費了對方。

Goulston 那句話，以及它需要的一個但書

Misner 提到他跟精神科醫師朋友 Mark Goulston 吃飯時，對方隨口說了一句話，讓他當場掏出一張名片，在背面寫下來：

「我們對於『贏或輸』的控制力，遠小於我們對『嘗試或放棄』的控制力。永遠嘗試，你最終會贏。永遠放棄，你永遠不可能贏。」

這句話好在哪裡？它做了一次控制點的重新配置。

你控制不了結果——那涉及對方的心情、市場、時機、預算、還有一堆你看不見的東西。

但你百分之百控制得了「有沒有出手」。

而把注意力放在自己控制得了的變數上，是唯一不會讓人崩潰的做法。

不過我要為這句話加一個但書，因為它字面上並不成立：

「永遠嘗試，你最終會贏」——這句話只在「基礎成功率大於零」的時候才對。

劉潤在《底層邏輯2》裡把這件事寫成一個公式：

「整體成功率＝100%－（100%－基礎成功率）的嘗試次數次方」（P027）

這個公式的意思是：只要單次成功率不是零，多試幾次，總體成功率就會逼近百分之百。

而它的反面也很清楚：如果基礎成功率是零，試一萬次還是零。

所以完整的版本應該是：

持續出手會讓好結果累積——但前提是你要確認自己抽的是一個機率為正的籤。

而分辨這兩者是另一項能力（我在 Ep312 寫過關於機率的部分）。堅持是好的，堅持在一件不可能的事情上不是。

Priscilla 的故事，才是這一集真正的論證

節目最後，Priscilla 說她想講一個小故事。

她年輕的時候練武術。有一次在一場比賽的場合，她從來沒有對打過，而她的師父希望她上場。

她覺得自己還沒準備好。

她說不。她沒有上場。

然後她說：

「之後，我後悔到非常痛苦。

從那一刻起我決定：以後只要遇到『要做還是不做』、而我在害怕的情況，我就要去做。因為事後的後悔，比失敗難受得多。」

而她補的最後一句最有分量：「我從來沒有忘記。它就是那麼深。」

那是幾十年前的事。

我認為這個故事才是這一集真正的論證，而它的邏輯是這樣的：

失敗的痛苦會衰減，後悔的痛苦不會。

理由很具體：

  • 失敗是一個事件。它發生了、它結束了、你知道結果、你學到東西、然後它慢慢變小。它是一個關閉的迴圈。
  • 而後悔是一個開放的迴圈。因為你永遠不會知道「如果那天上場了會怎樣」——所以它可以無限期地重播，而且每一次重播，你都會把那個沒發生的版本想得更好一點。

所以「不去」從來不是比較安全的選項。

它只是把痛苦，換成一種永遠不會結束的形式。

《美好人生》那項追蹤了八十多年的研究，訪談老年人時問過一個問題：「當你回想當時，你對什麼事感到後悔？」（P074）而研究者反覆得到的答案，幾乎都不是「我做了什麼」，而是「我沒有做什麼」。

放回台灣：我們怕的不是拒絕，是那個沒有答案的答案

我想指出一件台灣特有的事，因為它會讓這一集的建議需要調整。

在台灣，你很少被直接拒絕。

你會拿到的是：

  • 「再看看。」
  • 「再說啦。」
  • 「我再跟你聯絡。」
  • 「最近比較忙，之後有機會的話。」

這些話很客氣，而且出於善意——我們不想讓對方難堪。

但它有一個副作用，而且我認為它比直接拒絕更難受：

模糊的拒絕不會結案。

你不知道那到底是不是拒絕，所以你會一直等、一直想、一直不敢再問。而三個月後你還在猜。

換句話說：在台灣，「怕被拒絕」常常其實是「怕拿到一個沒有答案的答案」。而那正好是一個開放的迴圈——跟後悔同一種形狀。

所以我認為台灣版的解法，是主動把「說不」變成一個被允許的選項。

具體的講法是在請求的後面加一句：

「如果不方便的話，直接跟我說沒關係，我完全不會介意，也不會影響什麼。」

這句話做了三件事：

  • 它降低了對方拒絕的成本——他不用想怎麼婉轉。
  • 它讓你比較可能拿到真話——而真話就算是「不」，也比懸著好。
  • 它預先處理了關係——「不會影響什麼」這五個字，是講給你們的未來聽的。

而如果對方是你長期要往來的人（前面說的「會留下殘留」那一類），我建議再加一句：

「不管你的答案是什麼，我們下個月還是一起吃飯。」

把被拒絕之後的相處方式先講定，那個拒絕就不會變成一根刺。

機制拆解：三十秒的下車流程

把這一集變成一個你真的坐在車上時可以用的東西。三十秒，四步：

第一步：問「如果我不做，會怎樣？」把答案講出聲音來。多數時候答案是「跟現在一模一樣」。

第二步：問「最壞的情況是什麼？」而且要具體到荒謬。不是「很尷尬」，是「他會說不要，然後我會走出來，開車回家，明天照常上班」。具體會殺死恐懼。

第三步：檢查殘留。「如果被拒絕，這段關係會留下什麼？」如果會，就先加上那句「不管答案是什麼，我們還是……」。

第四步：不要縮小你的請求。恐懼會讓你自動把要求砍半。而 Misner 要了三本，對方給了二十本。問你真正想要的那個數字。

然後下車。

最後

Misner 講這一集的時候還提了一件事：這個題目本來不在他的規劃裡。是他的同仁看到他替別的媒體錄的一段影片，跟他說「這個你一定要做成一集」。

而他的反應是：「真的嗎？為什麼？我不知道 BNI 會員為什麼會對這個有興趣。」

結果這一集後來被重播了。

我覺得這件事本身也很有意思——連他自己都低估了「怕被拒絕」這件事在多少人心裡佔了多大的位置。

而它佔的位置之所以大，不是因為拒絕很可怕。

是因為我們每個人心裡，大概都有一場沒有上場的比賽。

「勇氣並不是毫無恐懼。」
——《更快樂的選擇》塔爾·班夏哈，P263

本週行動

1. 遇到不敢開口的時候，先問一句：「如果我不做，結果會怎樣？」講出聲音來。

2. 把最壞的後果具體化到荒謬的程度。恐懼的力量有一半來自它的模糊。

3. 台灣版：主動加一句「不方便的話直接說沒關係」。模糊的拒絕比直接的拒絕更磨人。

4. 不要因為害怕就把請求縮小。他要三本，對方給了二十本。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 296《Fear of Rejection》（Classic Podcast，2013-03-06；本集為 Ep 211 重播；主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner；文中所引「嘗試或放棄」一語出自 Dr. Mark Goulston），相關主題另見 Ep 309、Ep 311、Ep 312、Ep 325，由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。文中把「不行動＝最壞結果時期望值必為正」整理為可檢查的條件、指出該條件在「會留下殘留」的關係中不成立、以「開放迴圈與關閉迴圈」解釋後悔為何比失敗持久、對「永遠嘗試就會贏」須以基礎成功率大於零為前提之修正、以及台灣「模糊拒絕」之分析與應對句型，均為改寫者之觀點，非原講者所述。文中書籍引文出自塔爾·班夏哈《更快樂的選擇》、劉潤《底層邏輯2》、羅伯特·沃丁格與馬克·修茲《美好人生》，頁碼為書上印刷頁碼。原始集數連結：bnipodcast.com

EP295｜他帶買家去「主管餐廳」——結果那是員工餐廳，而他排在隊伍最後面

/在： /通過：

BNI PODCAST ‧ EP 295

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

Misner 的朋友 Stewart Emery 訪問過一位電腦業的億萬富翁——他沒有指名，只說那是大多數人都會認得的名字。

那位創辦人講了一段他自己的經歷。

當時有一組高階主管到他的公司來，談收購的事。中午，他說：「我帶你們去主管餐廳吃飯。」

那些人跟著他走進一個地方。裝潢不錯，但不奢華。

而真正的意外不是裝潢。

意外是那裡是自助式的取餐線。而這位創辦人走過去，拿起一個餐盤，站到所有人的後面排隊。

那些主管環顧四周，隨著人越來越多，他們發現了一件事：

這不是主管餐廳。這是全公司的員工餐廳。而老闆跟所有員工排同一條隊伍。

他跟每個人講話。員工走過來跟他打招呼。沒有人怕跟他說話。

而那些買方的其中一位，說了一句話：

「如果我們買下這家公司，這個一定要改掉。」

那天的談判就結束了。

他測的不是禮貌

這個故事通常被講成一個關於謙遜的故事。而我認為那樣讀，會把它最厲害的部分漏掉。

先注意一件事：他說的是「我帶你們去主管餐廳」。

那句話是一個誘餌。他明明知道那不是主管餐廳。

所以那頓飯從一開始就是一場測驗，而對方完全不知道自己在被測。

而他測的是什麼？

我認為不是他們有沒有禮貌，也不是他們懂不懂尊重員工。

他測的是：他們會不會把這家公司的核心機制當成浪費，然後拆掉它。

而那位買方的回答，一句話就講完了他對這家公司的全部理解——他看到的是一個成本項（主管的時間被浪費在排隊上、主管餐廳的規格不符合層級）。

而創辦人看到的是完全不同的東西。

那條隊伍不是福利，是情報系統

這是我認為這個故事真正的內容，而 Misner 沒有講到這一層。

一位執行長每天排隊十分鐘，會發生什麼事？

他會聽到二十件不會出現在任何一份報告上的事。

  • 某條產線最近一直卡在同一個地方。
  • 某個部門的人在抱怨新系統。
  • 某位主管的做法讓底下的人很無奈。
  • 某個客戶的狀況，第一線的人已經知道兩個月了。

這些資訊為什麼不會出現在報告上？因為每一層轉述都會過濾一次。而過濾的方向是固定的：往上傳的時候，壞消息會變小，不確定會變確定，責任會變模糊。

《美好人生》裡有一句很短的話，講的是人際關係，但用在組織上一樣準：「權力差異往往會扭曲。」（P276）

而那條隊伍做的事情，是把權力差異暫時關掉十分鐘。

因為在排隊的時候，沒有座位順序、沒有會議議程、沒有簡報。就是兩個拿著餐盤的人站在一起，而其中一個剛好可以順口講一句「欸老闆，跟你講一件事」。

所以那位創辦人不是在做慈善，也不是在演謙虛。

他是在維護一條資訊管道。而買方要拆掉的，正是那條管道。

他當天終止談判，是完全理性的決定。

而這給了我們一個很好用的判準

我認為這個故事最實用的部分，是它示範了一個可以到處用的測驗：

當你要把一件事交給別人——賣公司、交棒、找合夥人、換管理團隊——先觀察他想改掉的第一件事是什麼。

因為一個人最先想改的東西，會告訴你他認為什麼不重要。

而這件事在台灣的中小企業裡，是一個非常常見的衝突場景：

二代接班，第一件事就是「把那些沒效率的老習慣改掉」。

  • 老闆每天早上七點站在門口跟每個員工打招呼——沒效率，取消。
  • 每年過年親自送禮給前二十大客戶——太耗時間，改成寄。
  • 老師傅帶新人的方式很土法煉鋼——導入標準化訓練。
  • 有些老客戶的價格特別優惠而且沒有合約——不合理，統一調整。

而這四件事，很可能正好就是那些老客戶還在的理由。

我不是說不能改。我是說改之前要先知道它在做什麼——這跟我在 Ep300 寫過的那件事是同一個道理：在你知道一道籬笆為什麼在那裡之前，不要拆掉它。

「你只是剛好在這個時間點帶領的其中一位成員」

Misner 把這個概念拉回分會，講了一句我認為很值得放大的話：

「你是主席，並不代表你是一個比較好的成員。你只是其中一位成員，剛好在這個時間點在帶領大家。」

這句話在美國可能只是一個提醒。在台灣，它要對抗的東西大得多。

因為在我們這裡，職務不只是一個角色，它是一個身分。

而那個身分會自動帶來一整套儀式：

  • 固定的座位（而且是主桌）
  • 稱謂（會長、理事長、主席，而且要連名帶職）
  • 致詞順序（先講的人比較大）
  • 敬酒順序
  • 拍照的站位

這些東西沒有人規定，但每個人都知道。而它們的效果是把距離制度化——你不需要刻意擺架子，那套儀式會替你擺。

所以在台灣「從人群之中領導」，需要的不是態度，是刻意的動作。我認為最有效的有三個：

一、不要固定坐同一個位子。幹部輪流坐不同桌。這件事看起來很小，但它會讓「哪一桌是核心桌」這個概念消失。而只要那個概念存在，坐不到那一桌的人就永遠是外圍。

二、自己收自己的碗盤、自己搬自己的椅子。不要讓這件事變成有人替你做。它花你十秒，而在場所有人都會看到。

三、也是最重要的：最後一個發言，不要第一個。

這一項的效果最大，理由很具體：主席先講會定調。而一旦調子定了，後面的人不會講不一樣的東西——不是因為他們不敢，是因為那樣做等於在公開反駁。

所以你想聽到真話，就必須先閉嘴。在討論的場合，你的意見的價值，跟你發言的順序成反比。

「我沒想到你這麼平易近人」——他的反轉很銳利

Misner 說，他遇到會員的時候，經常聽到一句話：

「我沒想到你這麼平易近人。」

而他的反應是：

「我認為人們應該在一位領導者『不』平易近人的時候感到驚訝，而不是在他平易近人的時候。」

這個反轉指出了一件事：我們的預期，已經被調校到「有權力的人不好接近」。

而那個預期本身，就是問題的證據。當「好接近」變成一件值得驚訝的事，代表大多數的經驗不是這樣。

不過我想從另一個角度看這件事，因為它有一個很實際的機會：

既然大家的預期這麼低，那「好接近」目前是一個成本極低、報酬極高的差異化。

你不需要做什麼特別的事。你只需要正常——回訊息、記得別人的名字、跟資淺的人講話跟跟資深的人講話一樣、不打斷別人。

而因為預期很低，你只要達到正常，就會被記得很久。

能量團隊那一段，藏著一個很好的原則

Misner 提到一個他觀察到的現象：

做得好的能量團隊（power team），常常會在分會裡變得小圈圈化。

而他說：真正厲害的能量團隊反而是包容的——他們會邀請別的團隊來看他們怎麼做，讓對方把方法帶回去用。

他自己還特別澄清了一句，我覺得很重要：「有時候我講『排他』是指會員資格——你確實要挑進來的人。但那不是我這裡在講的。」

我認為這個區分可以講得更清楚，而且它是一條很好用的組織原則：

入口要嚴，內部要開。

  • 入口嚴＝進來的人要符合標準。這是必要的，因為每個席次的價值取決於其他席次的品質（我在 Ep320 寫過這個外部性的問題）。
  • 內部開＝一旦你進來了，沒有任何一個小圈子是你進不去的。做法要公開、核心不設門檻、誰想學都可以來看。

而多數團體剛好搞反了：

入口很鬆（缺人的時候什麼人都收），內部很封閉（核心圈是那幾個老朋友，新人永遠在外圍）。

而這個組合的後果非常具體：新成員在六個月內就會感覺到自己進不去，然後他會停止投入。

而他不會說。他只會安靜地不續約，然後在別人問起的時候說「最近比較忙」。

機制拆解：怎麼檢查自己是不是在「從上面領導」

這種事情很難自我察覺，因為沒有人會告訴你——這正是問題本身。

所以要用行為來檢查，不要用感覺。四個指標：

指標一：這個月有沒有人跟你講過一件壞消息？

不是抱怨天氣、不是講別人，是跟你有關的壞消息——你的決定有問題、你上次講的話讓誰不舒服、某件事你以為做好了其實沒有。

如果連續三個月都沒有，那不代表沒事發生。那代表管道斷了。

指標二：你最近一次跟「最資淺的成員」單獨講話，是什麼時候？

核心圈會自動找你講話，所以那不算。要看的是那些不會主動找你的人。

指標三：散會之後，你是第一個走還是最後一個走？

第一個走的人，會錯過所有真正的對話——因為那些對話發生在收東西、走去停車場的那十分鐘（這一點我在 Ep302 寫過）。

指標四：如果你明天不在，有多少事情會停擺？

這一題的答案越大，代表你把越多東西握在自己手上。而在多數組織裡，那不是能力的證明，是沒有在培養別人的證明。

而如果四個指標都亮紅燈，我建議從最簡單的那一個開始改：散會的時候，最後一個走。

那是四件事裡最不需要意志力、最不會尷尬、而且最快看到效果的一件。

最後

Misner 用了組織的一句老話收尾：「在別人知道你有多在乎之前，他們不在乎你懂多少。」

而我想留下的是那條隊伍。

那位創辦人每天排隊，不是因為他特別謙虛，也不是因為他不介意浪費十分鐘。

是因為那十分鐘是他一天當中，唯一能聽到真話的時段。

而那些買家想改掉的，就是那十分鐘。

他們以為自己在改一個餐廳制度。

「權力差異往往會扭曲。」
——《美好人生》羅伯特·沃丁格、馬克·修茲，P276

本週行動

1. 問自己：這個月有沒有人跟我講過一件關於我自己的壞消息？連續三個月沒有，就是管道斷了。

2. 在討論的場合最後一個發言。你的意見的價值，跟你發言的順序成反比。

3. 散會的時候最後一個走。真正的對話發生在收東西的那十分鐘。

4. 檢查你的組織是不是「入口鬆、內部緊」。正確的方向是反過來：入口要嚴，內部要開。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 295《Lead from Among, Not from Above》（2013-02-27；主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner；文中餐廳故事為原講者轉述其友人 Stewart Emery 之訪談內容，該企業家未具名，細節未經查證），相關主題另見 Ep 300、Ep 302、Ep 320、Ep 314，由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。文中把排隊解讀為情報系統而非謙遜姿態、「先觀察對方想改掉的第一件事」之判準、台灣職務即身分的儀式分析與三個具體對抗動作、「入口要嚴、內部要開」之原則，以及四項自我檢查指標，均為改寫者之觀點，非原講者所述。文中書籍引文出自羅伯特·沃丁格、馬克·修茲《美好人生》，頁碼為書上印刷頁碼。原始集數連結：bnipodcast.com

EP294｜一個人就能毀掉一個文化，但建立它需要很多人——而這個不對稱決定了你該先做什麼

/在： /通過：

BNI PODCAST ‧ EP 294

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

有位會員問 Misner：怎麼在「持續給出高品質引薦」的前提下，同時吸引新成員、又留住舊成員？

Misner 說他要給一個成功的祕訣，然後開了一個玩笑：

「祕訣就是——沒有單一的祕訣。就像一道好菜的食譜，不會只有一種材料。」

他給了三個：系統、問責、文化。

而其中他講到文化時，順口說了一句話，我認為是整集最有價值的一句，而且他沒有把它展開：

「一個人就可以毀掉一個文化。通常不只一個人，但一個人就做得到。而要建立一個文化，需要很多人。」

建設是加法，破壞是乘法

這個不對稱值得認真對待，因為它決定了你該先做什麼。

先想一下文化實際上是什麼。如果一個團體的文化是「在這裡你可以放心講真話」，那它是由什麼構成的？

是每一個人都會這樣做——你講了真話，沒有人取笑你；你承認做不到，沒有人在背後轉述；你提出不同意見，沒有人記恨。

而現在放一個人進去，他會在背後講、會取笑別人、會讓人難堪。

整個房間的行為會立刻改變。

不是因為他影響力很大，而是因為每個人都必須把他算進去。你在開口之前會多想一秒：「他在，這句話會不會傳出去？」

而那多出來的一秒，就是文化的死亡。

劉潤在《底層邏輯2》裡有一句話，講的是團隊管理，但它剛好描述了這個結構：

「也許，我們真正的問題是太擅長用加法來管理團隊，一味地把優秀的個人聚在一起，卻沒有學會如何用乘法來管理團隊。」（P061）

而我想指出的是：好的東西是加法累積的，壞的東西是乘法作用的。

三十九個願意講真話的人，加起來是三十九分。而一個會傳話的人在場，是乘上零點幾。

所以這個不對稱有一個非常實際的結論：

移除一個負面的人，效果通常大於增加三個正面的人。

因為你不是減掉一個單位，你是把一個乘數拿掉。

而這也解釋了為什麼「入口要嚴」這件事，在文化上比在能力上更重要：

能力不足可以訓練，會破壞氣氛的人不能。

那個「把樂趣吸走的人」

Misner 講了一個他聽過的說法。有位女士說：

「那個人能為我們分會做的最好的事，就是請病假。他請假的那一天，我們會有一場很棒的會議。他是一個 fun sucker——他會把整個房間的樂趣吸走。」

這個形容很傳神。而 Misner 也提到另一個大家都熟悉的場景：某個人離職或被請走之後，整個辦公室突然鬆了一口氣。

但我想指出這個故事真正可怕的地方，而它不是那個人有多討厭：

全分會的人已經在私下討論他了，而且已經形成共識——但顯然沒有任何人跟他講過。

「他請假的那天我們會有一場很棒的會議」這句話，代表這件事被聊過不只一次，而且大家的看法一致。

而如果一整個組織都知道有問題、都同意有問題、卻沒有人處理——

那問題就不再只是那個人了，那是這個組織的處理能力。

這跟我在 Ep298、Ep320 寫過的是同一件事：他們在談論彼此，而不是互相交談。

而更值得注意的是：那個人很可能完全不知道。他每週來、照常參加、覺得一切正常。而他所在的房間裡，每個人都在等他請假。

這件事對他也不公平——你剝奪了他改變的機會，然後在背後把他定義成問題。

所以正確的順序永遠是：先講，講不通再處理。而不是直接跳到「等他自己走」。

同一個特徵，同時是最大的優勢和最大的弱點

在講問責的時候，Misner 說了一句結構很漂亮的話：

「一個強大的網絡，它的優勢之一是大部分成員都是朋友。而一個網絡的弱點之一，是大部分成員都是朋友。朋友不喜歡要求朋友負責。」

然後他補了一句很直接的：「這不是一個友誼組織。這是一個引薦組織。」

我認為這種「同一個特徵既是優勢也是弱點」的東西，值得多想一下——因為它有一個很重要的性質：

你不能「保留優點、去掉缺點」，因為它們是同一個東西。

你不可能一邊要大家變成朋友（這樣才會互相引薦），一邊要大家不受友誼影響（這樣才能互相要求）。

所以唯一的解法不是改變人，是設計一個讓問責不必經過友誼的機制——這正是我在 Ep320 寫過的：委員會存在的真正理由，是把問責從「人」移到「制度」，這樣就沒有人需要獨自承擔那份人情壓力。

而在台灣，這件事的必要性只會更高。因為我們的友誼含有更多的義務成分，所以「我要跟你講一件事」的代價也更高。

「這不適合所有人，而我完全可以接受」

這一集裡有一段話，我認為是最少見、也最值得台灣的經營者學的：

Misner 說，常有人覺得這個組織「結構太多、要負的責任太多」，所以不想加入。

而他的回應是：

「我可以接受。我真的完全可以接受。BNI 不適合每一個人。它適合的是那些願意對其他成員做出承諾、而且真的會去做那些必要工作的人。

你不需要說服任何人加入。如果他覺得這太費工，相信我，你不會想要他加入——因為他會把那個態度帶進來，然後開始把零件拆下來。」

這段話有兩個層次。

第一，願意公開說「這不適合所有人」的組織很少——因為那等於放棄一部分市場，而且聽起來很不友善。

第二，也是更重要的：他給的理由是務實的，不是清高的。

他不是說「我們只要有志一同的人」這種漂亮話。他說的是：那個人進來之後會造成損害。

也就是說——不合適的成員不是中性的，他是負值。

而這剛好回到前面那個不對稱：你多收一個勉強的人，不是加零分，是乘上一個小於一的數。

放回台灣：招募最容易犯的錯，是為了成交而淡化要求

台灣的招募現場，最常出現的話是這幾句：

  • 「沒有啦，不會很麻煩。」
  • 「有空來就好，不用每次都到。」
  • 「就當作認識朋友嘛。」
  • 「你先來試試看，不用有壓力。」

這些話都出於善意——我們不想讓對方覺得有壓力，而且說實話，講得太嚴格他可能就不來了。

但這樣招進來的人，幾乎一定會在三個月後成為問題。

理由很簡單，而且完全不是他的錯：

他加入的是一個你描述的版本，而那個版本不存在。

他以為可以有空再來，結果被追出席。他以為就是認識朋友，結果被要求做一對一、帶來賓、給引薦。

而當現實跟承諾不符，人的反應通常不是「我調整」，是「你們騙我」——然後他會把那份不滿帶進整個房間。

所以我的建議跟直覺相反：

招募的時候，要把最麻煩的部分講在最前面。

  • 每週要到，而且是早上七點。
  • 一年大約要投入兩百多個小時。
  • 要做一對一，要帶來賓，要給引薦。
  • 做不到會被關心，連續做不到會被處理。

講清楚會少收一些人。

但收進來的每一個，都知道自己在做什麼——而那些人不會在三個月後變成問題，也不會在一年後安靜地消失。

換句話說：你在招募時省下的說明，會在留任時加倍付出。

換場地那一段，藏著一個很好的診斷問題

節目最後，Priscilla 提到她的分會換了新的場地，環境和餐點都改善很多，會議因此有趣多了。

而 Misner 的回應很平衡，我認為值得記下來：

「有時候是這樣。但有時候一個分會換場地，是以為問題出在場地，結果換了之後完全沒有差別。你要先評估：這是場地的問題，還是人的問題？

如果是人的問題，你就算搬到麗池飯店也不會有任何差別。」

我認為這句話可以一般化成一個很有用的診斷問題：

在你換工具、換場地、換系統、換供應商之前，先確認問題是不是在那裡。

而多數組織之所以會去換場地、換系統、換 logo，理由其實很人性：

因為換那些東西，比處理人容易。

換場地是一個可以宣布的行動、有可見的進展、而且不會得罪任何人。而處理一個讓大家不舒服的成員，沒有一項符合上面的條件。

所以我們傾向去修那個好修的東西，而不是那個壞掉的東西。

而檢查的方法其實很簡單，只要問一句：

「如果這個問題真的是場地造成的，那換了之後，哪一個具體的現象會消失？」

如果你答不出一個具體的現象，那問題大概不在場地。

機制拆解：三件事的檢查順序

Misner 給的三項是系統、問責、文化。而我認為它們的檢查順序應該跟他講的順序不一樣。

理由是：前面的問題會偽裝成後面的問題。

第一步：先查系統。

因為系統問題最容易被誤認為態度問題。

  • 大家不做一對一——是懶，還是根本沒有人告訴他們該怎麼約、約了要做什麼？
  • 六十秒都在念服務項目——是不用心，還是從來沒有人示範過好的版本？
  • 引薦都很敷衍——是不認真，還是每個人的「好引薦」定義從來沒有被講出來過（Ep303）？

在怪人之前，先確認他有沒有被教過。

第二步：再查問責。

  • 標準有沒有白紙黑字？（Ep320）
  • 沒達標的時候，有沒有一個非個人的、制度性的處理方式？
  • 還是全靠主席私下勸說？

第三步：最後才查文化。

而文化的檢查不要用感覺，用三個可觀察的現象：

  • 笑聲。Misner 給的指標其實很好用——會議裡有沒有人真心笑出來（我在 Ep313、Ep316 都寫過這一點）。
  • 散會後有多少人留下來。零留白的散會，通常代表這裡只是一個要完成的行程。
  • 有沒有人講過壞消息。如果沒有，不代表沒事，代表管道斷了（Ep295）。

而如果三步都查完，問題指向某一個特定的人——那就回到最前面：先跟他講。

不要等他請假。

最後

Misner 引了一句管理界的老話：「文化把策略當早餐吃掉。」

而他自己接了一句我覺得更誠實的：

「這不是說策略不重要。我認為它很重要。系統很重要。我是一個講系統的人。問責——沒有人喜歡被要求負責，但事實是，那才是讓事情運作的東西。

但文化真的太重要了。你可以有全世界最好的策略，而如果你的組織文化很糟，你還是會失敗。」

我讀完這一集之後的體會是：

系統和問責，是你可以寫下來的東西。

而文化，是那些沒有被寫下來、但每個人都知道的東西——在這裡什麼會被獎勵、什麼會被容忍、以及當有人做了不對的事，會不會有人開口。

而最後那一項，是全部的重點。

「我們真正的問題是太擅長用加法來管理團隊，一味地把優秀的個人聚在一起，卻沒有學會如何用乘法來管理團隊。」
——《底層邏輯2》劉潤，P061

本週行動

1. 想一想你的團隊裡有沒有那個「請假的時候大家反而輕鬆」的人。如果有，先去跟他講——不要等他自己走。

2. 招募的時候，把最麻煩的部分講在最前面。招募時省下的說明，會在留任時加倍付出。

3. 診斷問題時照順序：先查系統（他有沒有被教過）、再查問責（標準有沒有寫下來）、最後才查文化。

4. 在你換場地、換系統之前先問：如果問題真的出在那裡，換了之後哪一個具體現象會消失？

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 294《Attract and Retain Members》（2013-02-20；主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner），相關主題另見 Ep 295、Ep 298、Ep 300、Ep 303、Ep 320，由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。文中把「建設是加法、破壞是乘法」形式化並據以主張移除負面成員優先於增加正面成員、指出「大家都知道卻沒人講」才是真正的問題所在、招募應先講最麻煩部分之主張、以及「先查系統、再查問責、最後查文化」的診斷順序，均為改寫者之觀點，非原講者所述。文中書籍引文出自劉潤《底層邏輯2》，頁碼為書上印刷頁碼；文中「文化把策略當早餐吃掉」一語為原節目引述之管理界流傳說法。原始集數連結：bnipodcast.com

EP293｜「沒有人說服過我做任何事」——但換一個問法，同一批人的答案完全不同

/在： /通過：

BNI PODCAST ‧ EP 293

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

這一集的來賓是 Mark Goulston——精神科醫師、前 FBI 與警方人質談判訓練師、《Just Listen》的作者。他來談他的新書《Real Influence》。

而他一開場就講了一個研究過程中的發現，我認為是整集最有價值的東西。

同一批人，兩個問法，兩種身體姿勢

他和共同作者訪問了一百多位有影響力的人。他們問的第一個問題是：

「誰說服你去做了一件你人生中重要的事？」

Goulston 的描述是：不少人挺起背來，說「沒有人說服我做過任何事」。而那些人多半是創業者。

然後他們換了一個問法：

「那，誰正面地影響了你？」

而同一批人的反應是：

「往後靠、把手放在腦後，然後說——啊，那就是另一個故事了。」

我很喜歡這個觀察，因為它連身體姿勢都記錄下來了：前一個問題讓人挺直背（防衛），後一個問題讓人往後靠（放鬆）。

而這個差別不只是用詞

為什麼同樣的事情，換一個詞，反應就完全相反？

我認為理由是這樣的：

「被說服」在一個人的自我敘事裡，是一種失敗。

它意味著：你本來不想，而別人讓你想了。也就是說，你的判斷被別人覆蓋了。

所以人會否認它——即使它真的發生過。而越是把「自己做決定」當成核心身分的人（創業者正是這種人），否認得越徹底。

而「被影響」是一種恩惠。

它意味著：有人幫你看見了你自己看不見的東西。決定還是你做的，只是你多看見了一些。

所以這兩個詞，很可能描述的是同一個過程——但只有後者能被記住、被感謝、被講給別人聽。

而這件事的實務含意非常大：

如果你希望對方日後記得你、感謝你、替你說話，那個過程就不能讓他感覺像被說服。

而差別不在技巧的高低。差別在於——整場對話的中心，是誰的議程。

Goulston 給這個問題起了一個很好的名字：議程盲目（agenda blindness）。你卡在自己的「這裡」，而對方在他的「那裡」。

柯維在《與成功有約》裡有一句話，就是這件事的最短版本：「要想影響別人，就得受人影響。」（P358）

Misner 補的那個理論，剛好解釋了機制

Misner 在這裡插了一段，提到管理學者赫茲伯格關於動機的研究。

（順帶一提：節目逐字稿把名字拼錯了，年代也講成一九三〇年代——實際上赫茲伯格那篇著名的《哈佛商業評論》文章〈再談一次：你要如何激勵員工？〉發表於一九六八年。這不影響論點，但既然要引用，講對比較好。）

Misner 轉述的重點是：

你沒有辦法長期激勵一個人。你只能提供一個環境，讓他自己激勵自己。

而短期是可以的，赫茲伯格用了一個很不客氣的詞：KITA——直譯就是「往屁股踹一腳」。

Misner 的說法是：「你可以用這種方式讓人在短期內行動，大概維持到那場對話結束為止。而對他們強勢施壓，會讓他們反推回來，而且常常在你轉身走開之後扯你後腿。」

把這一段跟 Goulston 的發現放在一起，機制就完整了：

KITA 產生的是「被說服」的記憶。而被說服的記憶會被否認，也會被反擊。

所以那不只是效果比較短，是它會留下負債。

「不帶記憶、也不帶慾望地聽」

Goulston 引了一句他說是出自一位精神分析學家的話（逐字稿裡的人名辨識不清，我就不指名了）：

「傾聽最純粹的形式，是不帶記憶、也不帶慾望地聽。」

而他自己的解釋非常清楚：

「當你帶著記憶聽，你是帶著一個舊的議程在聽。當你帶著慾望聽，你是帶著一個新的議程在聽。這兩種情況下，你都沒有真的在聽對方。」

我認為這個二分法極其好用，因為它精確地命名了業務現場最常見的兩種失敗：

用記憶聽：「這種客人我看多了，他就是想殺價。」
——你在聽的是你的分類，不是他的話。而一旦分類完成，後面他說什麼都只是在補強那個分類。

用慾望聽：「他剛剛提到預算——機會來了。」
——你在聽的是切入點，不是他的處境。你的注意力在等一個可以出手的縫隙。

而我要誠實地說：在醫美的諮詢現場，這兩種常常同時發生。

一位客人講了三十秒，諮詢人員腦中已經完成了兩件事：把她歸類（「這是那種比較三家的」），以及找到了切入點（「她說婚期在十月」）。

而客人感覺得到。她說不出哪裡怪，但她會在回家的路上決定再看看。

Misner 對這件事的說法也很直接：「我一再看到人們在經營人脈的時候，用一隻『要賣東西的耳朵』在聽。」

雷·查爾斯那個案例，重點不是錢

Goulston 舉了一個例子來說明「進到對方的『那裡』」。

Concord Records 的執行長想找雷·查爾斯做一張對唱專輯。而他一直過不了那一關——雷身邊的人擋著。

而他弄清楚的是：雷·查爾斯過去被佔過便宜。他很有名，但並不富有。

所以他做的事情是：把整個製作過程的控制權，以及財務上很大的控制權，交給雷。

後來那張《Genius Loves Company》拿下了葛萊美獎。

我認為這個案例最值得學的地方是：

他給的不是更多錢，是控制權。

而他之所以知道該給控制權，是因為他弄清楚了對方過去被傷過什麼。

把它一般化，我會這樣說：

當一個人一直不點頭，通常不是因為你給的不夠，是因為你給的不是他缺的那個東西。而他缺的那個東西，往往跟他過去受過的傷有關。

這件事在我的行業裡有一個非常具體的對應版本：

一位客人猶豫很久不決定，我們的第一直覺永遠是價格——所以我們給折扣、給分期、給加碼。

而實際上，她猶豫的理由常常是：她以前被推銷過、被隱瞞過、或者做完之後找不到人。

在那種情況下，降價完全無效——因為降價傳遞的訊息是「我很想成交」，而那剛好強化了她的警戒。

真正有效的那句話是：「你可以先不要做。」

因為那句話給的是控制權，而那正是她缺的。

「做夠了之後，再多做一點」

第四步是 Goulston 說對做人脈的人最重要的一項。他把它拆成三個時間點：

見面之前：做功課。讀這個人、讀他的公司、讀他的產業。花一點時間去理解他是從哪裡來的。

見面當下：讓他多講一點。而他給了三個現成的句子，我認為值得直接抄下來用：

  1. 當你感覺到對方講的話裡帶著情緒 → 「多說一點。」
  2. 當他打開之後 → 「真的嗎？」（然後他會說「對啊，就是這樣……」，然後打開更多）
  3. 最後 → 「你剛剛講的這些裡面，最重要的是哪一件？」

Goulston 說第三句會讓人感覺「真的被聽見了」。

而我認為第三句還有一個更大的價值，他沒有講：

它逼對方自己做排序。

而多數人從來沒有替自己的煩惱排過序。所以當他被問到「最重要的是哪一件」，他常常會停頓幾秒——而那幾秒裡，他在替自己整理。

那個整理的價值，往往比你後續能給他的任何建議都高。而它是你問出來的，所以他會記得是你。

見面之後：還要再做一件事。

Goulston 說他每天都做一次引介，包括週六和週日。而他做的那件很少人做的事是：

一個半星期之後，他會回頭去盯。

他的原話很可愛：「我會問他們見了沒。我說『我有點注意力不足，所以我在盯你們。我不會亂牽線的，這對你們一定有好處，拜託聯絡一下。』」

這一步正是我在 Ep309、Ep328 寫過的那件事——多數人把兩個人牽上線就結束了，而那通追蹤的成本是兩分鐘。

而他還做對了一件事：他把「我在盯你們」講成一個關於自己的玩笑（我有點過動），而不是一個對他們的責備。所以那個提醒沒有壓力。

最後那個「有力量的感謝」，第二項才是關鍵

節目結束前，Goulston 說他要私下寄給 Misner 一個「power thank you」。而他順便講了它的三個部分：

  1. 謝謝對方做了那件事。
  2. 指出那件事花了他多少力氣。
  3. 告訴他，那件事對你個人的意義是什麼。

我認為第二項是關鍵，而且是多數感謝缺的那一項。

因為「謝謝你幫我」只確認了結果。

而「我知道你為了這件事推掉了原本的行程」「我知道你打那通電話之前猶豫了一下」——確認的是成本。

而人真正想被看見的，從來都是成本。

這一點跟我在 Ep323 寫過的見證結構是同一件事：有效的讚美必須具體，而具體的意思是——你講得出他實際做了什麼。

台灣版的一個提醒：第三項（對我個人的意義）在我們的文化裡最難講出口，因為它涉及情感的直接表達。而正因為難，它的效果特別強。

如果當面講不出來，就用寫的。一段文字訊息完全可以，而且對方會留著。

機制拆解：一場「不帶議程」的對話

把這一集的四步壓成一個可以執行的流程：

會前（10 分鐘）：查三件事。他的公司在做什麼、他的產業最近發生了什麼、他這個人有沒有公開講過什麼。這十分鐘的功課，對方一定感覺得到。

會前（1 分鐘）：清空議程。問自己一句：「我今天有沒有想從他身上得到什麼？」如果有——把它寫在紙上，然後收起來。不是不能有目的，而是你必須知道自己有，才能在聽的時候把它放在旁邊。

會中：用那三句話。「多說一點」→「真的嗎？」→「這些裡面最重要的是哪一件？」不要在第一句之後就開始想怎麼接。

會中：檢查自己有沒有在用記憶或慾望聽。兩個警訊：

  • 你發現自己已經知道他要說什麼了 → 你在用記憶聽。
  • 你發現自己在等他講完 → 你在用慾望聽。

會後（當天）：做一件小事。寄一篇文章、介紹一個人、傳一個他要的資訊。

會後（十天後）：回頭確認。「上次那個，後來有聯絡上嗎？」——這一步幾乎沒有人做，而它是整個流程裡效果最大的一步。

最後

Misner 在結尾對 Goulston 說了一句話，我覺得很值得引用，因為它其實是這一集的驗證：

「你確實言行一致。我們認識五、六年了，而你講的這些事情，你自己都在做。我看得出來。而那永遠是你會想要向他請教如何提升技能的那種人。」

這句話點出了一件事：

關於「怎麼影響別人」的建議，只有從那些你確實被影響過的人身上，才值得聽。

而 Misner 之所以相信 Goulston 講的四個步驟，不是因為那四個步驟聽起來有道理。

是因為過去五、六年裡，他自己就是被那樣對待的。

「要想影響別人，就得受人影響。」
——《與成功有約》史蒂芬·柯維，P358

本週行動

1. 見面前一分鐘問自己：「我今天想從他身上得到什麼？」寫下來，然後收起來。知道自己有議程，才放得下它。

2. 練習三句話：「多說一點」→「真的嗎？」→「這些裡面最重要的是哪一件？」

3. 遇到一直不點頭的人，先不要降價或加碼。問自己：他缺的是不是別的東西——例如控制權？

4. 這週寫一則完整的感謝：謝謝他做了什麼／我知道那花了你多少力氣／那對我的意義是什麼。第二項不能省。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 293《The Secrets to Real Influence》（2013-02-13；來賓：Dr. Mark Goulston；主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner），相關主題另見 Ep 296、Ep 302、Ep 309、Ep 310、Ep 323，由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。文中對「被說服」與「被影響」在自我敘事中地位不同的解釋、把 KITA 與該發現連起來的推論、「用記憶聽／用慾望聽」在諮詢現場的對應、「他缺的不是錢而是控制權」之一般化、以及「最重要的是哪一件」逼對方自我排序之分析，均為改寫者之觀點，非原講者所述。文中赫茲伯格著作年代之更正係改寫者所加；原節目所引精神分析學家與其語句，因逐字稿人名辨識不清而未標註出處；雷·查爾斯專輯之經過依原節目口述整理，未經查證。文中書籍引文出自史蒂芬·柯維《與成功有約》，頁碼為書上印刷頁碼。原始集數連結：bnipodcast.com

EP292｜他們為了幾則評價，多開了一段不好走的路——見證買到的不是「被選中」

/在： /通過：

BNI PODCAST ‧ EP 292

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

Misner 講了一個很日常的場景。

他和太太在一個不熟的城市，想找一家好一點的餐廳。太太翻當地雜誌的餐廳評鑑，他上網查評價高的店。

最後他們挑了一家牛排館。

而那家店相當偏僻，而且不太好到。

他自己也知道別人會問：為什麼？而他給的理由是：因為那家店的評價實在太好了——網路上和雜誌上都是。

見證真正買到的東西，不是「被選中」

這個故事通常被講成「評價很重要」。而我認為它其實說了一件更精確、也更值錢的事。

注意他們的處境：他們不是在兩家同樣方便的店之間挑一家。

他們是為了那些評價，多開了一段不好走的路。

所以評價的作用，不是讓你在候選名單裡贏過別人。

是讓人願意為你付出額外的成本。

而那個「額外的成本」可以是很多形式：

  • 多開二十分鐘的車。
  • 多等三個星期的預約。
  • 多付百分之三十的價錢。
  • 從別的縣市特地過來。

這件事對台灣的中小企業有一個很實際的含意：

口碑可以抵銷位置的劣勢。

這解釋了為什麼有些店開在巷子裡還要排隊，而有些開在大馬路上卻沒人。

而這是一個很划算的交換——好位置很貴，而口碑主要需要的是時間。一個資本不多的經營者，唯一能跟連鎖體系競爭的路徑，通常就是這一條。

劉潤在《底層邏輯1》裡有一句很短的話，剛好描述客人在做這件事時的處境：「從不確定性中找到確定性。」（P129）

那對夫妻不知道那家店好不好。而那些評價，是他們手上唯一能把不確定變小的東西。

而這一集最有價值的建議，藏在第三點

Misner 給了三個使用見證的方法。前兩個很直覺（放在網站上、在接待區放一本冊子），而第三個我認為是多數人沒有在做、但效果最大的：

把見證放進你的提案或報價裡——而且要挑跟這個對象有關的那幾則。

他講得很具體：如果你手上有很多見證，就從裡面找出跟這位客戶有連結的——可能是同一個產業，也可能是針對他特別在意的那個疑慮。

他舉的例子很清楚：如果這位客戶最擔心的是你交不交得出來、售後服不服務，那你就附上幾則專門講你的服務品質的見證。

而他的結論是：「讓它們針對這個特定的對象。這真的、真的很有力量。」

我想把這件事的原理講清楚，因為它值得。

通用的見證只證明一件事：你不是騙子

多數人的見證長什麼樣子？

「服務很好」「很專業」「態度親切」「一定會再來」。

這些話沒有錯，而且它們確實有一個功能——它們證明你是一家真實存在、而且不會坑人的公司。

但那只是及格線。它讓你進入候選名單，不會讓你被選中。

而針對性的見證在做完全不同的事：

它在回答一個具體的疑慮。

而那個疑慮，通常就是這筆生意真正卡住的地方。

想一下實際的情況。一位客戶在猶豫，他心裡的問題可能是：

  • 「這個價格會不會後面又追加？」
  • 「他們同時接這麼多案子，會不會排不到我？」
  • 「做完之後有問題，還找得到人嗎？」
  • 「我們公司比較小，他們會不會不重視？」

而一則寫著「服務很好」的見證，一個都回答不了。

但一則寫著「原本擔心我們規模小會被排在後面，結果是他們的負責人自己來看的」——這一則正中紅心。

所以這件事真正的操作重點是：

你必須先知道對方在擔心什麼，才知道要拿哪一則出來。

而這意味著見證的使用時機，不是在提案的開頭（那時候你還不知道他在意什麼），是在你已經聽出他的疑慮之後。

所以你需要的不是一份見證，是一個分類過的見證庫

這是我認為這一集可以延伸出來、最實用的一件事。

多數人的見證是按時間排列的——最新的放最上面，網站上放五則，其他的躺在信箱裡。

而正確的整理方式是按疑慮分類：

  • 價格類：擔心貴、擔心追加、擔心不透明。
  • 時效類：擔心拖、擔心排不到、擔心趕件品質差。
  • 品質類：擔心做壞、擔心不如預期。
  • 售後類：擔心出問題找不到人。
  • 規模類：擔心自己是小案子被忽略，或者擔心你接不了大案子。
  • 產業類：擔心你不懂他們這一行。

然後在每一格裡，放兩三則最有力的。

這件事做起來大概要一個下午。而做完之後，你在提案的時候就從「附上我們的客戶好評」變成「附上正好回答你那個問題的三則」。

差別非常大，因為前者是宣傳，後者是答辯。

「大家覺得一般人是沒有偏見的」——而 Misner 自己補了一句

他在解釋見證為什麼可信時說：消費者對其他人的見證，普遍比對企業自己的行銷訊息更信任。他們相信一般人是沒有偏見的，尤其如果那個人是朋友。

然後他自己加了一個修正，我覺得很值得注意：

「而給推薦的人其實確實有東西可以失去——如果你給了一個糟糕的推薦，你會損失一部分自己的名聲。」

這一點我在 Ep306 拆解過那份信任度調查時談過，這裡可以再推一步：

正因為推薦人有東西可以損失，那份推薦才可信。

而這個原則反過來也成立，而且很重要：

沒有東西可以損失的人，他的推薦沒有訊號價值。

這剛好解釋了一個現象——匿名評價的可信度，本質上就低於實名的推薦。

因為一個匿名帳號給了錯的評價，什麼後果都沒有。而你朋友介紹錯了，下次見面要面對你。

而在台灣，這件事的影響正在放大。當網路上大量的評價來自沒有身分、沒有代價的帳號，整個系統的訊號就變弱了——而實名的、面對面的推薦，相對價值就上升。

這不是懷舊，是訊號經濟學。

那本放在接待區的冊子，原理比形式重要

Misner 的第二個建議是：如果你的生意有很多客人上門，就把書面見證放進資料夾、套上護套，標上「客戶怎麼說我們」，放在接待區的桌上，讓客人在等的時候翻。

這個做法很有年代感（他還提到業務員應該隨身帶一本），但原理是不會過時的：

在等待的時間裡，放置說服材料。

而等待時間是一個被嚴重浪費的資源。因為那段時間裡，客人：

  • 無聊。
  • 不能離開。
  • 而且正在決定要不要相信你。

沒有任何廣告能買到這種注意力。

而台灣的現代版本可以是：候診／等候區的一本冊子、桌上的一張說明、牆上的板子、或者螢幕上的循環內容。

不過我必須誠實指出我這一行的限制，而且它很嚴格：

醫療機構的候診區，不能放病人的見證。

《醫療法》第 86 條列舉了醫療廣告不得採行的方式，其中包括「假借他人名義為宣傳」；主管機關函釋並明確禁止以病人或其他人之名義、體驗、感謝作為醫療廣告內容。而同法第 87 條規定，內容暗示或影射醫療業務者，視為醫療廣告。

所以那本冊子在醫美診所，必須換成完全不同的內容。

而我認為這反而是好事，理由很實際：

能放的東西是——衛教說明、怎麼判斷的指南、常見問題、術前該問醫師的五件事。

而這些東西的說服力，其實比「別人說我們好」更強。因為「教你怎麼判斷」把選擇權交還給對方，而「別人說我們好」是在要求他相信。

這一點我在 Ep327 寫過：當你不能講自己多好的時候，就講怎麼分辨好壞。

關於網路評價：經營它，但不要引用它

節目裡 Priscilla 提到 Yelp，而 Misner 說總部當時正在跟他們接觸。那是二〇一〇年前後的事，台灣的對應版本現在是 Google 商家評論。

而我想提出一個我認為很多台灣的醫療業者沒有搞清楚的區分：

你不能拿它去做廣告，不代表它不重要。

  • 不能做的：把病人的評價截圖放上粉專、放進網站、放進 DM、放在候診區。這些都是把它拿來當廣告內容。
  • 應該做的：認真經營它。因為那仍然是客人查核你的第一站——他會自己去看。

換句話說：經營它，但不要引用它。

而經營的方式只有一種是安全的，也是唯一有效的：把服務做好，然後讓願意寫的人自己寫。

要特別提醒的是，買評價、找人刷五星、以優惠換好評，在台灣是明確違法的行為。《公平交易法》第 21 條禁止虛偽不實或引人錯誤之表示或表徵；公平交易委員會對於薦證廣告之規範說明並要求薦證內容須為真實使用經驗，且利益關係須充分揭露。用折扣換評價，正是典型的未揭露利益關係。

機制拆解：一個下午建好見證庫

把這一集變成可以執行的：

第一步（30 分鐘）：把散落各處的好評收集起來。信箱、LINE 訊息、Google 評論、感謝卡、訂單備註。全部複製到同一份文件。

第二步（30 分鐘）：按疑慮分類，不要按時間。用前面那六格：價格／時效／品質／售後／規模／產業。

第三步（20 分鐘）：找出空格。

這一步是重點。哪一格是空的？而那一格，很可能正好是你成交率最低的那個環節——因為沒有人替你回答過那個疑慮。

找到之後，下次有客人在那一點上滿意時，主動開口請他寫幾句。

第四步：確認每一則都有使用同意，而且留下紀錄。用文字問、留下對方說「可以」的訊息（這一點我在 Ep301 寫過，這裡不重複）。

第五步：受管制行業改做另一件事。如果你在醫療、食品、金融保險，把力氣從「蒐集見證」轉到「製作判斷指南」——同樣是放在等待區、同樣是回答疑慮，但合法而且更有說服力。

最後

回到那家偏僻的牛排館。

那對夫妻不認識老闆、沒有人介紹、也沒有折扣。他們手上只有幾則陌生人寫的字。

而那幾行字，讓他們在一個陌生的城市裡，選擇了一條比較難走的路。

你的客人今天也在做同樣的事——他在用手上僅有的線索，決定要不要為你多走一段。

而你能給他的線索有多少，是你自己決定的。

「從不確定性中找到確定性。」
——《底層邏輯1》劉潤，P129

本週行動

1. 把所有好評收集到一份文件，然後按疑慮分類（價格／時效／品質／售後／規模／產業），不要按時間排。

2. 找出空的那一格。那很可能就是你成交率最低的環節。

3. 下次提案時，不要附「我們的客戶好評」，附「正好回答你那個疑慮的三則」。

4. 如果你在受管制行業：經營評價，但不要引用它。把等待區的內容換成「怎麼判斷」的指南。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 292《Ask for Written Testimonials》（Classic Podcast，2013-02-06；本集為 Ep 110 重播；主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner），相關主題另見 Ep 301、Ep 303、Ep 306、Ep 323、Ep 327，由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。本集錄製時間較早，其中所提之網站與合作關係均已時過境遷。文中「見證買到的是讓人願意付出額外成本」之重新界定、「通用見證只證明你不是騙子」與應按疑慮分類建立見證庫之主張、「沒有東西可以損失的人其推薦無訊號價值」之推論、以及「經營評價但不要引用它」之區分，均為改寫者之觀點，非原講者所述。文中關於《醫療法》第 86、87 條及主管機關函釋、《公平交易法》第 21 條、公平交易委員會薦證廣告規範說明之提醒，僅為原則性提醒而非法律意見，個案請洽專業人士。文中書籍引文出自劉潤《底層邏輯1》，頁碼為書上印刷頁碼。原始集數連結：bnipodcast.com

EP291｜他說報表逼人交出敷衍的引薦——而「你不應該那樣做」並沒有回答他的問題

/在： /通過：

BNI PODCAST ‧ EP 291

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

一位新會員寫信給 Misner，提出了一個很誠實、也很尖銳的問題。我把他的意思整理一下：

「我相信付出者收穫的哲學。但我的擔心是——我必須去『生』出引薦，才不會被當成在混。

而每週公布引薦數量的報表，強化了這件事。

我自認知道什麼是好的引薦、什麼不是。但是每出一次報表，那種『隨便塞給同伴一個乾癟引薦』的誘惑就增加一分。」

他的建議是：不要再做那個報表了，改成定期提醒大家什麼是好引薦、怎麼避免壞引薦。

而 Misner 不同意。

我認為這是一場兩邊都對一半的爭論，而且它的內容遠比表面上重要——因為同樣的爭論，在每一家有考核制度的公司裡都在發生。

先講 Misner 對的那一半，而且他是對的

他的核心論點是：

「我真心相信，在商業上，你衡量什麼就達成什麼。所以沒有衡量的目標，只是一廂情願的想像。」

這句話沒有問題，而且那位會員的提議會讓情況更糟。

理由很具體：

如果把所有數字拿掉，最先鬆掉的不是那些會給敷衍引薦的人，而是那些本來就沒在給的人。

因為在沒有任何紀錄的狀態下，「什麼都沒做」跟「做了很多」看起來是一樣的。而在那種環境裡，認真的人會先累。

所以廢掉衡量不是解方。它只是把一個看得見的問題，換成一個看不見的問題。

但他沒有回答那位會員真正問的問題

Misner 的回應是這樣的：

「這是否代表你應該給出爛引薦？絕對不是。任何『因為有報表所以給爛引薦』的解讀，都是對報表用意的誤解……我們該衡量的是正當的引薦。」

而我認為這一段，是一個道德的回答，而那位會員問的是一個機制的問題。

把他的問題重新讀一次：

他沒有說「制度允許爛引薦」。

他說的是：「制度製造了給爛引薦的壓力。」

而回答「不要屈服於那個壓力」，實際上等於承認了壓力存在，然後把責任交還給個人。

問題就在這裡：

當一個系統穩定地產生某種誘因，靠個人的自律去對抗它，長期一定會輸。

不是因為人不好。而是因為在四十個人裡，總會有一部分人屈服——而他們的數字會比較好看。

於是那位老實的會員會發現一件事：他因為誠實，所以在報表上看起來比較差。

而這正是他寫那封信的原因。

所以真正的問題是什麼

把它講清楚：

數量容易數，品質難數。所以任何系統，只要不刻意設計，都會自動漂向數量。

「你衡量什麼就達成什麼」這句話有一個沒說出口的下半句：

你也會達成那個衡量方式所允許的所有作弊方式。

而這不是這個組織特有的問題。它出現在每一個地方：

  • 用看診人次考核醫師 → 每個病人看得更快。
  • 用成交率考核諮詢 → 挑好談的客人，難的往外推。
  • 用結案數考核客服 → 想辦法讓案子結掉，而不是讓客人滿意。
  • 用出貨量考核產線 → 品檢變成障礙。

而每一個組織的第一反應都跟 Misner 一樣——「你不應該那樣做。」

劉潤在《底層邏輯2》裡講六標準差時有一句話，剛好是這件事的答案：

「『變態』的品質，源於『變態』的過程管理。」（P213）

意思很清楚：品質不是喊出來的，是管出來的。你不能用宣導取代設計。

那要怎麼設計？一個我認為可以直接用的改法

我在 Ep325 寫過那兩位比賽收名片的女士，也引過劉潤的一句話：「不要讓支出和支出競爭，要讓支出和收入競爭。」——同一個維度的比較，沒有意義。

把這個原則套到這裡，答案就出來了：

不要在「引薦數」旁邊再放另一個引薦數。要放一個由接收方提供的數字。

具體的做法是這樣：

  • 分母：你給出去的引薦數。這個由你自己報，就是現況。
  • 分子：這些引薦裡，被接收方認定為「值得跟進」或「已聯絡上」的數量。這個由收的人報，不是你報。

然後把兩者並列成一個比值。

而這個設計最關鍵的性質是：

它不能靠灌水提高。

因為分子由別人決定。你多塞十張沒用的單子，分母變大，比值反而變差。

換句話說：原本「多塞幾張」是穩賺的，現在「多塞幾張」有代價了。

一個改動，整個誘因方向就翻轉了。

而我必須加一個很重要的但書，否則這會製造出新的問題：

這個比值不能拿來排名。

因為一旦排名，人就會開始「只給最穩的、不敢冒險的」——而很多好引薦本來就是有風險的嘗試。那樣做等於用一個新的扭曲換掉舊的扭曲。

正確的用法是設一個下限：低於某個比例的人，由委員會私下關心一下（可能是他不知道怎麼判斷，也可能是有人在應付）。

用來發現異常，不要用來排高低。這是所有指標設計的通則。

「深呼吸，不要急」——這句話是對的，但它應該寫進制度

Misner 給那位新會員的建議是這樣的：

「深呼吸，多花點時間認識大家。引薦會來的。當你了解並信任這些人的時候，給引薦是很容易的事。」

而 Priscilla 補充得很好：新會員本來就比較難給出引薦，因為你不會去推薦一個你沒用過、也不夠了解的服務。這需要時間。

這兩段話我完全同意。但它們跟制度是衝突的。

你叫他不要急——而報表每週都在提醒他。

一句建議，對抗一個每週出現的公開數字。這場仗不用打就知道結果。

所以正確的做法不是把「不要急」講得更用力，是把它寫進制度：

新會員前三個月的引薦數，不納入一般統計，或者單獨列一區。

這樣「你不用急」就不再只是一句安慰，而是一件制度上真的成立的事。

而這個做法還有一個好處：它讓新會員的前三個月，可以名正言順地拿去做別的事——認識人、做一對一、學怎麼判斷什麼是好引薦。而那些事，剛好就是他日後給得出好引薦的前提。

我在 Ep304 寫過那個殘忍的時間軸：引薦的躍升發生在第一年之後，而續約的決定發生在第一年結束時。這件事同樣需要制度上的處理，而不是精神上的鼓勵。

還有一個細節，我認為值得特別講

那位會員的抱怨裡有一句：我們沒有在談什麼是好引薦。

而 Misner 的回應是，列出五、六個地方：新人包裡的入門光碟、會員入門手冊、會員成功計畫的訓練、《付出者收穫》這本書、以及電子報上的一篇專文〈引薦的定義是什麼〉。

他還特別提到，那本入門手冊的開頭第一句就是：「如果你什麼都不讀，就讀這一段。」然後接著給了好引薦的定義。

我認為兩邊都是對的，而這個矛盾本身很有意思：

資料確實存在。而那位會員確實沒有接收到。

而這件事的教訓，我認為是所有做管理的人都該記住的：

資訊的「存在」是供給方的說法，資訊的「到達」才是使用者的經驗。

當一位使用者說「你們沒有告訴我」，正確的反應不是列出五份他沒讀的文件來證明他錯了。

正確的反應是問：為什麼這些東西沒有走到他面前？

而答案通常很無聊：光碟沒有人放、手冊被收在資料夾裡、訓練是三個月後才排到、文章需要自己去搜尋。

這一點跟我在 Ep324 寫過的是同一件事——東西太多會讓人什麼都不做。而解法是節奏，不是數量。

放回台灣：我們的報表問題長得不太一樣

那位會員擔心的是「被當成沒在做事」。這個壓力在台灣同樣存在，但我觀察到的第一名壓力是另一種：

不想欠人情。

具體的樣子是這樣的：某位成員上週給了你一個引薦。而你這週如果什麼都沒給，你會覺得不好意思。

所以你會去找一個東西給他——而那個東西很可能就是敷衍的引薦。

注意這個動機跟報表無關。就算你把所有報表都廢掉，這個壓力還是在，因為它來自人情的記帳，而人情是自動記帳的。

所以在台灣，光是拿掉數字並不會解決問題。真正需要處理的是那個「一定要還」的節奏感。

而處理的方式，我認為是把回報的期程明講出來：

「引薦不是這禮拜還這禮拜。我這一季幫你留意，你這一季幫我留意。」

這句話把記帳的週期從「週」拉長到「季」。而週期一拉長，隨手塞一個的誘因就大幅下降了——因為你有時間等到一個真的。

這其實就是 Misner 講的「互惠法則」的落地版本。他說：

「互惠法則跟一般的『你來我往』不同，在於給予的人不應該、也不會期待立即的回報。你唯一需要確定的是：長期而言，只要投入夠多，這份慷慨會被群體裡的其他人回報。」

而那個「長期」如果沒有被講出來、沒有被制度承認，它就只會活在理念裡，而每週的報表活在現實裡。

機制拆解：三個改動，成本都很低

改動一：加一個由接收方回報的欄位。

「這則引薦我聯絡上了／我認為值得跟進」——由收的人勾。然後跟給出的數量並列。

用來看比值，不排名，只設下限。

改動二：新會員前三個月獨立計算。

讓「不要急」變成制度上成立的事，而不是一句安慰。

改動三：把回報的週期明講成一季。

在新人入會時就講清楚，並且在會議上偶爾重申。週期越短，敷衍的誘因越大。

而如果只能做一件，做第一件。因為它是唯一從結構上改變誘因方向的一件，其他兩件是輔助。

最後

Misner 在結尾說了一句我認為很好的話：

「這不是一場比賽。真的不是。你要的是品質，不只是數量。數量是好的，但品質更好。」

我同意這句話。而我這篇文章想補的只有一件事：

「這不是一場比賽」這句話，跟每週貼出來的排行，是兩個互相矛盾的訊息。

而當一個組織的說法和它的計分板不一致時，人會相信計分板。

所以如果你真心不希望它變成一場比賽，那要改的不是大家的心態。

是那張表。

「『變態』的品質，源於『變態』的過程管理。」
——《底層邏輯2》劉潤，P213

本週行動

1. 看一次你組織裡的每一個數字，問：這個數字最簡單的作弊方式是什麼？那就是你會拿到的東西。

2. 在任何「產出量」的指標旁邊，加一個由接收方回報的欄位。分子由別人決定，就灌不了水。

3. 用指標發現異常，不要用來排名。排名會製造新的扭曲。

4. 如果你希望大家不要急，就把它寫進制度——例如新人前三個月獨立計算。一句安慰打不贏一張每週的表。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 291《The Value of Evaluating》（2013-01-30；主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner），相關主題另見 Ep 294、Ep 303、Ep 304、Ep 324、Ep 325，由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。本集錄於 2013 年，其中所述之報表名稱、教材與訓練制度均可能已變更，實際請以所屬區域現行規範為準。文中指出「道德的回答無法解決機制的問題」、「衡量方式所允許的作弊方式必然會被達成」、以接收方回報作為分子的比值設計及其不得用於排名之但書、新會員前三個月獨立計算、以及把回報週期明訂為一季之建議，均為改寫者之觀點，非原講者所述；文中對原節目來信會員意見之整理係依逐字稿摘述，非逐字引用。文中書籍引文出自劉潤《底層邏輯2》，頁碼為書上印刷頁碼。原始集數連結：bnipodcast.com