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EP288｜他用系統群發給別的分會，結果收到一句：「你很幸運沒有人檢舉你」

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BNI PODCAST ‧ EP 288

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

一位會員寫信給 Misner，語氣是困惑的：

「我很困惑。我加入是為了透過優質的引薦來成長我的生意。我用你們的網站去接觸其他分會，結果被告知我應該因此被檢舉。」

他收到的回覆之一是這樣的：

「你不應該群發這種信。這是未經請求的。這算是騷擾。你很幸運沒有人在意到去檢舉你。」

而這位會員說：我加入一年，一直是模範會員，帶進很多引薦，也當過幹部。這是會員該有的態度嗎？

Misner 的回答是：不要意外。這完全可以預測。

我同意他的判斷。但我認為這件事真正的問題，兩邊都沒有講到。

先講一件 Misner 自己透露、卻沒有意識到的事

他在節目裡提到：

「很諷刺的是，董事會最近才處理了這個議題，訂出了一份行為守則。而守則的第一條就是：不要濫發訊息。

你們還沒看過它。它會在今年年初發布。」

停在這裡。

規則是在這件事發生之後才寫的。而那位會員，走在規則之前。

所以嚴格說起來，他沒有違反任何規定——因為當時還沒有規定。

而這就帶出我認為這一集最重要、也最少被討論的一件事：

系統只要讓一件事變容易，就一定有人會做

這位會員不是壞人。他的困惑是合理的，而且他的邏輯完全說得通：

組織給了他一個可以接觸全球會員的工具。他很興奮。他用了那個工具去做他認為那個工具是用來做的事。

而問題在於：系統給了他能力，卻沒有給他規則。

這是一個很普遍的設計問題，而且責任不在使用者：

一個功能只要在技術上變得容易，就一定會有人做。而如果那件事不被接受，那責任有一部分在設計，不在使用者。

你如果在系統裡放一個「一鍵寄給所有人」的按鈕，然後期待大家自己判斷不要按——那不是紀律問題，那是設計問題。

所以對任何一個要導入新工具的組織，這件事有一個很直接的教訓：

開放功能的時候，要同時開放使用規範。

而不是等第一批熱心的人踩了雷之後，再回過頭來寫規則、順便責備他們。

因為那些人做的事，正是你希望大家做的事——他們很積極地在用你給的工具。你只是沒告訴他們界線在哪裡。

而那封回信，其實犯了同一個錯

Misner 對那封回信的評語是：「有點嚴厲，但我不意外。」

我想講得更直接一點：我認為那封回信有問題，而且它的問題跟原本的濫發是同一種。

再讀一次那句話：「你很幸運沒有人在意到去檢舉你。」

這句話做的事情是什麼？

一個新的人做了一件他不知道不該做的事，而他收到的第一個回應是威脅。

那個威脅的效果是什麼？

他不會學到「原來這個組織很重視關係」。

他會學到：「這裡的人很兇。」

而諷刺的地方在於——那位回信的人，也沒有先建立任何關係就開火了。

他對一個陌生人發出了一則未經請求的、帶著敵意的訊息。

正確的糾正應該長成什麼樣子？我在 Ep298 寫過那個結構：先問，再說；先給台階，再講規則。

換成這個情境，一句話就夠了：

「我猜你可能還不知道——我們這邊的習慣是不群發，因為大家比較重視先建立關係。如果你想認識我們分會的人，我很樂意幫你介紹幾位。」

同樣的資訊、同樣的界線，而結果完全相反：前者製造了一個敵人，後者製造了一個關係。

而後者花的力氣，並沒有比較多。

Misner 講了一句很少人講的話，值得放大

他在解釋 VCP（知名度 → 可信度 → 獲利度）需要多久的時候說：

「這需要好幾個月。而在線上，要走到那裡花的時間更長。」

這一句我認為值得停下來，因為多數人的直覺剛好相反。

我們以為線上比較快——因為你可以同時接觸幾百個人、可以隨時發訊息、可以不受地理限制。

而實際上：

線上接觸的數量比較多，推進的速度比較慢。

為什麼？因為線上缺少的東西剛好是建立信任最需要的：

  • 沒有語氣、沒有停頓、沒有表情。
  • 沒有「同時在場」——你們沒有共同經歷過任何一件事。
  • 沒有那種在等餐、在走去停車場的路上，順口講出真話的時刻（這一點我在 Ep302 寫過）。

所以正確的理解是：

線上工具擴大的是你的觸及範圍，不是你的推進速度。

而多數人把它當成加速器來用——於是就變成了濫發。

這也是為什麼群發特別無效，而不只是特別惹人厭：

群發爭取的是「第一次接觸」，而第一次接觸本來就不值錢。

Priscilla 問了最實際的問題

她問：既然我們不認識其他分會的人，那要怎麼跟他們建立關係？

Misner 說這是一個很棒的問題，然後給了一個順序。而我認為其中有一個細節，是整個框架的關鍵。

第一步：在討論群組裡參與。

他的建議很務實：不要急著自己開一個群組，先去找已經活躍的。而判斷活不活躍的方法很簡單——看最近的訊息是什麼時候發的。

然後在裡面對話。他說他自己在各種平台上認識人，靠的都是這件事：參與討論。

第二步：如果真的想在那個地方做生意，你必須去那個地方。

他講得毫不含糊：「你必須去那個國家、去那個地區。你必須面對面見到人。這會大幅提高你做成生意的機會。」

而關鍵的細節在這裡——他說：因為你已經先在線上聊過了，所以當你出現在那個分會時，

「那其實不是第一次接觸，是第二次接觸。」

我認為這句話給了線上工具一個明確、而且有限的角色，而那個角色非常有用：

線上的功能，是讓見面不再是陌生的第一次。

它不能取代見面，但它可以提升見面的品質——因為你們已經有共同的話題、已經有一點熟悉感、已經跳過了「你好我是誰」的那一段。

第三步：而且不要開口要生意。

他的話很直接：「不要說『我想要生意，給我生意』。去建立關係。」

放回台灣：我們的版本是 LINE

這一集講的是一個二〇一三年的商業社群系統。而台灣的完全對應版本，是 LINE。

典型的三種形式：

  • 被加進一個群組，然後收到私訊推銷。
  • 交換名片之後，隔天收到一則罐頭問候，接著是產品介紹。
  • 加了好友之後，直接傳目錄或報價單。

而我想指出一個台灣特有、而且很危險的機制：

因為大家不好意思封鎖你，所以你不會收到抗議。

在那位會員的故事裡，至少有人回信罵他——所以他知道發生了什麼事，還可以寫信去問。

而在台灣，你收到的是沉默。

對方不會封鎖（太決絕）、不會抗議（太尷尬）、也不會告訴你（太麻煩）。

他只會把你靜音，然後心裡把你歸類。

所以你會以為沒事——因為沒有任何負面回饋。而實際上，你已經被移出某一個名單了，而你永遠不會知道。

沒有抗議，不代表沒有損害。這一點我在 Ep311 也寫過：不喜歡你的人不會抱怨，他只是不再出現。

法律面的部分我在 Ep325、Ep332 寫過完整版，這裡只提最關鍵的一條：《個人資料保護法》第 20 條第 2 項、第 3 項規定，非公務機關利用個資行銷時，當事人表示拒絕後應立即停止；首次行銷時應提供拒絕接受行銷之方式，並支付所需費用。

而另外要提醒一件實務上的事：用個人 LINE 帳號做商業群發，除了個資法之外，也可能違反平台的服務條款——被限制功能的案例並不少見。要做商業訊息，用官方帳號，而且要留退出的管道。

機制拆解：跨分會、跨地區建立關係的四段

把 Misner 的順序，加上我認為缺的部分，整理成一個可以照做的流程：

第一段｜先給，而且是公開的給。

在群組或社群裡，先回答別人的問題、分享一個做法、幫某個人補一個資訊。不要私訊，要公開。

因為公開的給予會被很多人看到，而它建立的是可見度——那正是 VCP 的第一個 V。

第二段｜針對特定的人，做一次「不求回覆」的接觸。

看到某個人分享的內容有用，私訊一句：「你上次講的那個做法我試了，效果不錯，謝謝。」

不要接任何問題，不要附任何連結。這一則訊息的唯一目的，是讓他知道有一個真人在讀他寫的東西。

第三段｜製造一次同時在場。

去他的分會、參加他辦的活動、或者約一次視訊。而且要說清楚你不是要談生意：「我下個月會去台中，想去你們分會坐一下，看看你們怎麼運作的。」

這一段是不能跳的。前面兩段做得再好，沒有這一段就停在可見度。

第四段｜見面之後，才開始談合作。

而且第一次談，最好是你能給他什麼，不是你要什麼。

而如果你只是想學別人怎麼做，第一、二段就夠了。

Misner 講了一件我覺得很好的事：你不需要真的想做那個地區的生意，也可以去交流。你可能只是想知道同行怎麼經營、別的分會怎麼運作。而那本身就很有價值。

最後

Misner 對那位會員其實是同情的。他說：

「我相信這位會員沒有任何惡意。他們很興奮。當你對自己的生意感到興奮，你會希望每個人都知道。我懂。

只是慢慢來，建立關係。」

我覺得這句話裡有一個很重要的東西：那位會員的問題不是動機，是速度。

他想做的事情是對的——讓更多人知道他能提供什麼。他只是想在一天之內做完一件需要一年的事。

而《一出手就成交》裡萊恩·塞爾漢有一句話，把這件事的分寸講得剛剛好：

「對結果可以沒耐性，但是對客戶一定要有耐心。」（P078）

你可以急著要成果。但你不能急著要那個人。

「對結果可以沒耐性，但是對客戶一定要有耐心。」
——《一出手就成交》萊恩·塞爾漢，P078

本週行動

1. 你導入任何新工具給團隊時，同時給使用規範。不要讓第一批熱心的人替你踩雷，然後再責備他們。

2. 糾正別人的時候，先問、先給台階、再講規則。同樣的資訊，可以製造一個敵人，也可以製造一個關係。

3. 把線上工具的角色定義清楚：它擴大觸及範圍，不加快推進速度。它的功能是讓見面不再是第一次。

4. 檢查你的群發訊息。台灣不會有人抗議——他們只會把你靜音，而你永遠不會知道。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 288《BNI Spam》（2013-01-09；主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner），相關主題另見 Ep 298、Ep 302、Ep 311、Ep 325、Ep 332，由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。本集錄於 2013 年，其中所述之系統功能、行為守則與發布時程均已變更，實際請以所屬區域現行規範為準。文中指出「規則寫在事件之後、責任有一部分在設計」、對該封糾正回信本身亦未先建立關係之批評、「線上擴大觸及範圍而非加快推進速度」之推論、台灣「沒有抗議不代表沒有損害」之觀察，以及四段式跨區建立關係流程，均為改寫者之觀點，非原講者所述。文中關於《個人資料保護法》第 20 條與通訊平台服務條款之提醒，僅為原則性提醒而非法律意見，個案請洽專業人士。文中書籍引文出自萊恩·塞爾漢《一出手就成交》，頁碼為書上印刷頁碼。原始集數連結：bnipodcast.com

EP287｜他對做禮籃的女士說「你幫不上我」然後轉身走掉——而她公公是鎮上最大的製造商

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BNI PODCAST ‧ EP 287

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

一位專案管理顧問，客戶是大型製造業，正在尋找引薦。

他跟一位經營小型禮籃生意的女士聊到，而她表示願意幫他。

他的反應是——Misner 用的字是 haughtily，傲慢地——他說他實在看不出來一個做禮籃的能怎麼幫他。

她說：「我不知道啊，你先說說你是做什麼的？」

他說：「我到製造廠去，幫他們改善流程。我很確定你不會聽過任何一個我需要認識的人。」

然後他轉身走掉。

而她的客戶裡，有好幾家大型製造公司。她認識裡面的人，包括不少高階主管——因為他們用過她的服務。

更重要的是：她的公公，擁有那個鎮上最大的製造公司。

他犯的錯不只是失禮，是一個推論上的錯誤

如果只把這個故事讀成「不要看不起人」，那它就只是一個道德故事，而道德故事很難改變行為。

我認為值得看的是他推論的結構：

他用對方的職業，推論對方的人脈。

而這個推論之所以不成立，理由很具體：

一個人的人脈，主要不是由他的職業決定的，是由他的「接觸面」決定的。

而有些職業的接觸面極廣，社會地位卻不高。這兩件事完全沒有相關性。

把它列出來會很清楚：

  • 做禮籃的：她的客戶是「需要送禮的人」——也就是每一家公司的老闆或行政主管。而且她知道他們送給誰、送多少。
  • 牙醫：每個人都要看牙，而且要張著嘴、躺在椅子上、聽你講四十分鐘。
  • 美髮、美容：一個月見一次，每次聊四十五分鐘，而且聊的是私事。
  • 園丁、居家清潔：他們進得了別人的家，看得到別人真正的生活。
  • 保險業務、房仲、記帳士：他們知道每個人的財務狀況和家庭結構。

這些職業的共同點是三個：

低門檻、高頻率、高私密性。

而人脈的價值，剛好就是由這三項決定的——不是由頭銜決定的。

Misner 自己也舉了同樣的例子：他說有些分會會講「我們要做企業對企業的生意，我們不要脊骨神經醫師、不要牙醫、不要做化妝品的」——

而他看過最大的幾筆引薦，其中兩筆分別來自一位做化妝品的和一位牙醫。

而這個故事裡最值得注意的，是她的反應

Misner 的描述是：

「那位做禮籃的女士微笑，什麼都沒說。她基本上握著一個她沒有分享的祕密。」

停在這裡。

她沒有追上去解釋。

而多數人在被輕視之後，第一個衝動是什麼？證明自己。「其實我認識某某某喔」「其實我的客戶包括……」

她沒有。

為什麼？

我認為不是因為她生氣，也不是因為她要看好戲。是因為在那個當下，她已經得到結論了。

想一下她的處境：如果她替他引薦，她等於把自己的一部分名聲借給他，然後把他送到她公公、她客戶的面前。

而她剛剛親眼看到，這個人怎麼對待一個他認為沒有價值的陌生人。

那她憑什麼相信，他不會用同樣的方式對待她介紹過去的人？

所以她的沉默不是委屈，是判斷。

而這件事有一個推論，我認為是這一集最該記住的：

你對「用不到的人」的態度，是你對「用得到的人」的態度的預告。

而懂的人正在看這個。他們不是在看你怎麼對他們——那個沒有資訊量，因為每個人都會對有價值的人客氣。

他們在看你怎麼對服務生、對櫃檯、對那個他們認為幫不上你的人。

我自己在診所裡就是這樣判斷廠商的。一位業務對我的態度，跟他對我們櫃檯人員的態度，如果差很多——那件事我一定會知道，而且它會影響我後續所有的決定。

馬斯洛在《動機與人格》裡描述人最深的需求時寫過一句：「因為自身而非表象或扮演的角色被愛與尊重。」（P439）

那位顧問看到的是一個「禮籃業者」。而他錯過的，是一個人。

「執行長們正在躲你」

這一集裡 Misner 講了一段很不客氣、但我認為極有價值的話。

他說，做了二十幾年，他還是會遇到不懂這件事的人。那些人說：「話是這樣說，但我需要認識某某組織的執行長。」

而他的回答是：

「執行長不想認識你。他們正在躲你。真的。

他們說他們想加入這類組織，但執行長不會出現在你進得去的組織裡。有專門給執行長的組織——我不想在節目上點名，但那些一個月要花超過一千美元，而且你必須證明自己是一家數百萬美元公司的執行長，否則他們不讓你進去。就這樣。

所以他們在躲你。」

這段話糾正的，是一個非常花時間的錯誤策略：直接往上攀。

而正確的路徑是側面進入：

不要去找那位執行長。去認識每天接觸他的人。

而那些人，通常就在你進得去的地方：

  • 他的會計師、記帳士。
  • 他公司裡負責採購或行政的人。
  • 他的祕書（我在 Ep299 寫過，那位被所有人當成關卡的人，其實是唯一的入口）。
  • 他孩子的老師、他們家長會的其他家長。
  • 他常去的那家餐廳的老闆。
  • 幫他家整理庭院的人。

往上很難，往旁邊很容易。而往旁邊繞一圈，通常比往上爬快。

那個高爾夫球的故事，可以一般化的部分只有一句

Misner 講了另一個例子。

一位高端地產開發商被邀請去參加一個人脈組織的高爾夫球賽。他去了，但只是因為他喜歡打球——他覺得自己做那麼大，不需要經營人脈。

而他之所以留下來參加賽後的頒獎晚宴，只是因為他那一組贏了。

在晚宴上，他剛好坐在一位理財顧問旁邊。聊著聊著，他提到自己有一個開發案，銀行貸款一直談不下來。

而那位理財顧問說：我可能有興趣投資。

接下來幾天，兩人在談一筆六位數的交易。

老實說，這是一個關於運氣的故事——Misner 自己也承認：「你永遠不知道你會坐在誰旁邊。」

而我認為它可以被一般化的部分，不是「去參加活動就會有好事」。

是更精確的一件事：

留下來吃飯。

那位開發商如果沒有贏球、沒有留下來吃那頓晚餐，什麼都不會發生。

而這一點我在這個系列裡寫過好幾次，因為它反覆出現：

  • Ep302：那位老太太是在 Ken Wilkie 要離開的時候，才提到閣樓裡的東西。
  • Ep295：散會後走去停車場的那十分鐘，才是真正的對話發生的地方。

共同的結構是：正式流程結束之後留下來的那一小群人，密度永遠比流程本身高。

因為在那個時候，議程沒了、角色鬆了、大家都放下了要表現的壓力。

所以最實用的建議可能是最無聊的那一句：不要在流程結束的那一秒就離開。

放回台灣：我們用頭銜判斷，而頭銜在台灣特別不可靠

台灣的場合裡，這個錯誤特別容易犯，理由有兩層。

第一層：我們對「職業階序」的敏感度很高。

在一場飯局裡，我們會很快地判斷誰值得多聊幾句。而那個判斷幾乎都是用名片上的頭銜做的。

第二層，也是關鍵的：在台灣，真正有資源的人，名片上常常看不出來。

幾種很典型的：

  • 傳產二代。名片可能寫「特別助理」或「業務經理」，而他家的工廠是全球某個零件的主要供應商。
  • 隱形冠軍的老闆。公司名字你沒聽過，但那個東西全世界七成是他們做的。
  • 有土地的人。名片上什麼都沒有。
  • 退休的公務人員或老師。沒有頭銜了，但他認識的人橫跨三十年。

所以我認為在台灣的場合，有一個比看頭銜可靠得多的方法：

不要用頭銜判斷，用問題判斷。

而最有效的那個問題是：

「你們主要的客戶是哪一種？」

然後聽他怎麼描述。

因為「客戶是誰」比「頭銜是什麼」誠實得多——頭銜是自己印的，客戶是市場給的。

一個名片上寫「業務」的人，如果他的客戶是三家上市公司的採購，那他的接觸面比多數「總經理」都廣。

機制拆解：三個可以立刻改的習慣

一、把「你是做什麼的」延長成三句。

多數人問完職業就結束了，而職業是這場對話裡資訊量最低的一項。往下再問兩句：

  • 「你們主要的客戶是哪一種？」
  • 「那些客戶通常是怎麼找到你的？」

這兩句會讓你看見他真正的接觸面。而多數人從來沒有被問過第二句。

二、對「看起來幫不上忙」的人，多留三十秒。

不是出於禮貌，是因為那個判斷的準確率很低——而三十秒的成本，遠低於錯過一個人的成本。

而且如同前面說的：有人在看你怎麼對待這些人。

三、不要在流程結束時離開。

多留十五分鐘。那十五分鐘的密度，比前面兩小時都高。

最後

Priscilla 在節目裡補了一句，我覺得說得剛好：

「這跟你對人的整體態度有關。那種態度本身就很有吸引力，而且光是展現出你是什麼樣的人，就可以帶來各種引薦。」

而 Misner 接的那一句更直接：

「就算你不認為對方能給你什麼，也要以專業的態度對待他們。有些人會看著別人然後想『這個人幫不了我，我走了』。

老實說，那些人本來就不是我想跟他們往來的人。」

我讀完這一集之後想到的是：

那位顧問走掉的時候，他覺得自己節省了時間。

而他實際上做的事情是——在那個鎮上最大的製造商的媳婦面前，示範了一次他會怎麼對待別人。

而他一輩子都不會知道這件事。

「因為自身而非表象或扮演的角色被愛與尊重。」
——《動機與人格》亞伯拉罕·馬斯洛，P439

📚 延伸閱讀

《偏見的本質》　高爾頓·奧爾波特

「類別化的過程仍然主宰我們的心智生活」　P039

奧爾波特這本書寫的是偏見怎麼形成，而他的答案不是「壞人比較多」，是我們的腦袋天生就用類別在省力。這一集那位顧問並沒有惡意，他只是在兩秒鐘之內完成了一次分類：做禮籃的＝小生意＝跟我無關。錯的不是分類本身，是他把「這個人做什麼」直接當成了「這個人認識誰」。而人脈從來就不長在職業欄位上，它長在對方的家庭、鄰居和上一份工作裡——那些你不開口問就永遠不會知道的地方。

本週行動

1. 認識新朋友時多問兩句：「你們主要的客戶是哪一種？」「他們通常怎麼找到你的？」客戶比頭銜誠實。

2. 停止用職業推論人脈。人脈由接觸面決定——低門檻、高頻率、高私密性的職業，接觸面最廣。

3. 不要往上攀，往旁邊繞。去認識每天接觸那位決策者的人。

4. 活動結束後多留十五分鐘。那十五分鐘的密度比前面兩小時高。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 287《You Never Know Who They Know》（Classic Podcast，2012-12-19；本集為 Ep 206 重播；主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner；文中禮籃業者與高爾夫球賽兩則故事為原講者轉述，細節未經查證），相關主題另見 Ep 295、Ep 299、Ep 302、Ep 332，由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。文中把「人脈由接觸面而非職業決定」整理為低門檻／高頻率／高私密性三項判準、把該位女士的沉默解讀為判斷而非委屈、「你對用不到的人的態度是對用得到的人的態度的預告」、「往旁邊繞比往上爬快」之路徑主張、以及台灣宜用「客戶是誰」取代頭銜作為判準之建議，均為改寫者之觀點，非原講者所述。文中書籍引文出自亞伯拉罕·馬斯洛《動機與人格》，頁碼為書上印刷頁碼。原始集數連結：bnipodcast.com

EP286｜有人給了他一個引薦，然後說：如果成交，我要抽成

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BNI PODCAST ‧ EP 286

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

一位加入十四年、當過幹部的會員寫信給 Misner，問了一個他從來沒遇過的狀況：

「有一位成員拿了一個引薦給我，然後說——如果我跟這個引薦做成生意，他想要一筆佣金。

我當場愣住，什麼都沒說。我自己絕對不會這樣要求別人。這件事以前從來沒有被提起過。」

那筆生意最後沒有成交，所以他不必進行那場他覺得會很尷尬的對話。而他想知道：組織對這件事的規定是什麼？

Misner 的回答是：沒有規定。

而他接著給了一個非常明確的個人立場。我認為這一集值得寫，不只是因為那個立場，是因為他解釋立場的方式——以及他最後講的那段關於「什麼時候該訂規則」的話。

他畫的那條線，關鍵不在內容，在時序

Misner 說，「付出者收穫」不等於「給我錢，我就給你引薦」。而他把界線示範得很清楚：

不行的版本：「我要給你一個引薦，但你得回我一個。」

沒問題的版本：「我有一個引薦給你，希望對你有幫助。」……幾個月後……「上次那個後來怎麼樣了？如果你有機會幫我留意，我會很感謝。」

他說：「開口要引薦沒有任何問題。但如果你把它變成有條件的，那就變成交易了。」

而他用了一組我覺得很精準的對比：

「這不是一條交易性的法則，這是一條轉化性的法則。」

我想把這條線講得更清楚，因為它可以用在很多地方：

兩者的差別不在內容，在時序與條件性。

  • 先講好，回報就變成條件。
  • 事後表達，回報就是期待。

而條件性是關鍵，因為一旦有了條件，這件事就從關係變成合約。

而合約有一個特性：它有明確的邊界，所以做完就結束了。你付了錢，我給了引薦，兩清。

關係沒有邊界，所以它會累積。

一筆兩清的交易做完是零。而一份沒有結算的人情，會在兩年後以你意想不到的形式回來。

而更有意思的是：小額報酬的效果，常常比不給還差

Misner 講了一個很務實的觀察：

「多數人能給的那種介紹費金額，根本不足以打動人。也許如果你講的是好幾萬美元，你會引起一個生意人的注意。但一般人給得起的介紹費，就是沒有激勵效果。」

而他提到自己寫過的一篇文章裡有一個例子：送禮物比給現金有效得多——而那份禮物的價值，遠低於原本給的現金。

這件事聽起來違反直覺，但它有一個很紮實、而且被反覆驗證過的解釋：

金錢會把一個社會性的互動，切換成市場性的互動。

而一旦切換過去，人的計算方式就整個變了。

在切換之前，他介紹客戶給你的動機是：

  • 我想幫他。
  • 我想被感謝。
  • 我想在那個房間裡被看見。
  • 我覺得這樣做是對的。

而這些動機不但免費，而且強度很高。

切換之後，他的計算變成：

「我介紹這個案子，可以拿三千塊。三千塊值得我花這些時間、動用這個關係、承擔萬一做不好的尷尬嗎？」

而答案往往是：不太值得。

所以那筆錢做的事情是——它用一個很弱的市場動機，取代了一個很強的社會動機。

而禮物之所以有效，理由也在同一個地方：

禮物不能被換算。

一份禮物停留在社會性的框架裡（「他有心」）；而一筆現金會立刻被換算成時薪（「這個換算下來一小時多少」）。

柯維在《與成功有約》裡有一句話，剛好講到這個層次的動機：「信任可以激發最強烈的動機。」（P279）

而那正是金錢買不到、卻很容易被金錢趕走的東西。

放回台灣：這件事在有些行業不是倫理問題，是刑責問題

Misner 的討論全程停在「這是不是好主意」的層次。而在台灣，有幾個行業必須先跨過一個更前面的問題：這件事合不合法。

我自己的行業就是限制最嚴的那一類，所以我要講清楚：

醫療

《醫療法》第 61 條第 1 項規定，醫療機構不得以中傷、詐欺或其他不正當方法，招攬病人；同條第 2 項規定，醫療機構及其人員不得利用業務上之機會，獲取不正當利益。違反者依同法第 103 條處罰鍰，情節重大者並得處停業或廢止開業執照。

而實務上，支付「介紹病人的佣金／抽成」，是主管機關認定的典型不正當招攬，裁罰案例並不少見。這件事在醫美領域尤其常見，也尤其危險。

不動產

《不動產經紀業管理條例》第 19 條規定，經紀業或經紀人員不得收取差價或其他報酬，其經營仲介業務者，並應以委託人或相對人所支付之報酬為限。私下的介紹金安排，很容易踩到這一條。

保險

業務員的招攬行為受《保險業務員管理規則》拘束，佣金給付的對象有明確限制。把佣金分給沒有登錄的人，是常見的違規態樣。

涉及公務員或公營事業

如果那位「介紹人」的身分涉及公務員，可能觸及《貪污治罪條例》與《公務員廉政倫理規範》。這一條沒有模糊空間。

而還有一項幾乎所有人都忽略的：稅。

就算你所處的行業可以合法支付介紹費，那筆錢也是所得。

給付的一方要辦理扣繳、開立扣繳憑單；收受的一方要申報。而台灣實務上非常常見的做法是「私下包個紅包」「用現金給」——那在稅務上是有問題的，而且問題出在給付方。

所以我的建議很簡單：

如果你要付介紹費，就正式付、開單、入帳。如果它不能正式付、不能開單、不能入帳——那它本來就不該付。

這一句是一個很好用的自我檢查：能不能攤在陽光下，就是它該不該做的判準。

而 Misner 最後那段話，才是這一集最有價值的部分

Priscilla 提到她曾經送過一份小禮物，給另一個分會裡引薦她的人，她想知道 Misner 的看法。他說禮物是好的，他推薦。

然後他講了一段關於要不要訂規則的話，我認為它的價值超出這個主題很多：

「如果這真的是很普遍的做法，那我們就應該訂一條政策。但我很猶豫要為分會裡可能發生的每一件事都訂一條政策。

我希望這一集節目——現在全世界都聽得到——可以在不訂政策的情況下，把這個哲學說清楚。我真心相信我們不應該對每一件事都訂政策。

我們應該聚焦在說明這個計畫的『意圖』。那才是引導我們這種組織最好的方式。

當然，政策是重要的，有一些是必須明訂的。但我認為這一件應該透過訓練和教育處理，而不是政策。」

這是一個很成熟的組織設計立場。而我想把它背後的判準整理出來，因為它可以直接用：

什麼時候該訂規則，什麼時候該講意圖？

該訂規則的情況：後果嚴重、而且不可逆。

例如安全、法律、財務授權、個資。這類事情你不能等人「理解」——你需要他在理解之前就先停下來。

該講意圖的情況：情境變化多、判斷需要脈絡。

例如什麼算好的引薦、怎麼跟進、怎麼對待來賓。因為規則一定寫不完，而寫不完的規則會被鑽。

而 Misner 那句「我不想為每一件事訂政策」背後，有一個很實際的成本，值得每個管理者知道：

每多一條規則，就多一個「只要沒違反規則就沒問題」的空間。

規則越細，人越會用規則思考，而不是用意圖思考。

而一個只用規則思考的組織，遇到規則沒寫到的情況時，會做出最糟的判斷——因為它已經沒有判斷的習慣了。

這一點跟我在 Ep300 寫過的那件事其實是同一個硬幣的兩面：不理解就拆掉流程會出事，而只照規則不理解意圖，同樣會出事。兩者都指向同一個要求——要讓人知道「為什麼」。

機制拆解：介紹費這件事，分會該怎麼處理

把這一集變成一份可以在幹部會議上討論的東西：

第一，把「要求」和「主動給」分開，兩者的性質完全不同。

  • 事前要求佣金作為引薦的條件 → 這會改變整個系統的性質，應該明確不接受。
  • 事後主動表達感謝 → 完全沒問題，而且應該被鼓勵。

第二，感謝的形式，優先順序建議是這樣：

  1. 公開的感謝見證（在會議上講出來）——成本零，效果最大，因為它給的是這個人在房間裡的地位。
  2. 一則具體的私訊或手寫卡片——包含「你為此花了多少力氣」（我在 Ep293 寫過那個三段式的感謝）。
  3. 一份小禮物——不能被換算成金額的那種。
  4. 現金——放最後，而且在多數受管制的行業裡，是不能做的選項。

第三，受管制行業的成員，應該在入會時就講清楚。

「我這一行不能支付介紹費，這不是我不感謝，是法規不允許。我會用別的方式回報。」

先講出來，就不會有人來問，也不會有人覺得你小氣。而在台灣，這一句話特別重要——因為沒講的話，別人會用「他大概不想」來解釋。

第四，如果真的要付，就正式付。開單、入帳、扣繳。不能公開處理的，就不要處理。

最後

回到那位會員的處境。有人拿了引薦給他，然後開口要抽成，而他當場愣住、什麼都沒說。

我想補一件他沒問、但我認為更實用的事：當下該怎麼回應？

而在台灣，我認為最好的回應是把責任放在制度上，不要放在對方身上：

「不好意思，我們這一行不能付介紹費，法規上不行。不過真的很謝謝你想到我——如果成了，我一定在會議上好好講一次。」

這句話做了三件事：拒絕了、給了理由、而且立刻提供了一個替代的回報。

而最後那一項是關鍵。因為對方要的其實未必是錢——

他要的可能只是「我做的這件事被算數」。

而那個東西，你給得起，而且不用花錢。

「信任可以激發最強烈的動機。」
——《與成功有約》史蒂芬·柯維，P279

本週行動

1. 把「事前要求佣金」和「事後主動感謝」分清楚。前者改變系統性質，後者應該被鼓勵。

2. 感謝優先用公開的見證，其次是具體的私訊，再其次是不能換算金額的小禮物。現金放最後。

3. 如果你在受管制行業，入會時就主動說清楚「我這一行不能付介紹費」。先講，別人才不會誤會。

4. 檢查你的組織：哪些事該訂規則（後果嚴重且不可逆），哪些事該講意圖（情境多變）。規則越細，人越不會思考。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 286《Finder’s Fees in BNI》（2012-12-12；主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner），相關主題另見 Ep 291、Ep 293、Ep 298、Ep 300、Ep 303，由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。本集錄於 2012 年，其中所述之組織立場係當時之個人意見而非正式政策，實際請以所屬區域現行規範為準。文中把界線歸結為「時序與條件性」、以「金錢將社會性互動切換為市場性互動」解釋小額報酬何以反效果、「該訂規則／該講意圖」之判準，以及當場回應的三段式說法，均為改寫者之觀點，非原講者所述。文中關於《醫療法》第 61、103 條、《不動產經紀業管理條例》第 19 條、《保險業務員管理規則》、《貪污治罪條例》、《公務員廉政倫理規範》及扣繳申報義務之提醒，僅為原則性提醒而非法律或稅務意見；各行業規範不同，個案請洽專業人士或主管機關。文中書籍引文出自史蒂芬·柯維《與成功有約》，頁碼為書上印刷頁碼。原始集數連結：bnipodcast.com

EP285｜第一版守則寫了三頁——然後有人說：只要沒寫進去的，就會變成可以做的

/在： /通過：

BNI PODCAST ‧ EP 285

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

一位荷蘭的會員寫信給 Misner，說他發現大家對道德守則的詮釋差異很大，想知道這份守則的歷史。

而 Misner 講的那段歷史，我認為比守則本身更有價值。

那份被丟掉的三頁草稿

時間是一九八六年，BNI 的第二年。他們發現不是每個人在做生意時都夠專業，於是決定要有一份東西，寫清楚「我們的原則是什麼」。

然後他們開始列。

列著列著，變成三頁——全部是各種「可以」和「不可以」。

然後有人說了一句話，讓整件事重來：

「這太長了。而且如果我們試著替每一種可能的情況都訂一條規則——那麼只要某件事沒有寫在裡面，就會有人說『守則裡沒有啊』，然後你就得再加一條。」

Misner 說，他們那時才意識到：他們需要的是原則，不是鉅細靡遺的規定。

他還加了一個很生動的說法：他們不希望它變成監理所那本教你怎麼開車的手冊，一頁又一頁。

而那句話描述的，是一個永遠收斂不了的過程

我想把那位無名氏的洞察講得更完整，因為它適用於每一份正在變厚的規章。

每補一條規則，就創造出新的邊界。而每一個邊界的外面，都有新的空隙。

所以你永遠追不上——因為規則是有限的，而情況是無限的。

但更根本的問題還不是追不上。是這個：

細則會取代判斷。

當一份守則細到可以「查表」，人就不再問「這樣做對不對」，只會問「這一條有沒有被禁止」。

而這兩個問題會導向完全不同的行為。

第一個問題會讓人在遇到沒見過的狀況時，還能做出合理的判斷。

第二個問題會讓人在遇到沒見過的狀況時，理直氣壯地做出最糟的選擇——因為規則沒有禁止。

所以他們的選擇不只是為了篇幅。是為了保留判斷的必要性。

柯維在《與成功有約》裡有一句話，把這個層次的差別講得很好：

「價值觀是地圖，原則才是地點本身。」（P082）

而 Misner 提到，他們當時參考了其他組織的倫理守則，特別是服務性社團——他點名了扶輪社著名的「四大考驗」。

那四個考驗（中文一般的譯法）是：

  1. 是否一切屬於真實？
  2. 是否各方得到公平？
  3. 能否促進信譽與友誼？
  4. 能否兼顧彼此的利益？

注意這四項的形式：它們全部是問句，沒有一條是規則。

而問句的好處是——它逼你在每一個具體的情境裡重新思考一次。規則不用思考，問句必須。

那六條，以及它們各自是被什麼咬過

六條守則是：

  1. 我會以我所報的價格，提供我承諾的服務品質。
  2. 我會對成員和他們的引薦對象誠實。
  3. 我會在成員與其引薦對象之間，建立善意與信任。
  4. 我會為我所收到的引薦，負起跟進的責任。
  5. 我會展現正面而支持的態度。
  6. 我會遵守我所屬專業的倫理標準。

而這一集最有意思的地方在於：Misner 幾乎替每一條講了它為什麼存在。

  • 第三條，是因為人們會互相談論彼此，而不是互相交談。
  • 第四條，是因為「早期我們發現有人收到引薦卻不跟進」。他說：這看起來很明顯，但因為真的有人這樣做，所以就寫進去了。
  • 第五條，是因為「早期真的有人帶著很差的態度來開會」——然後他講了那位「把樂趣吸走的人」的故事（我在 Ep294 寫過）。

我在 Ep323 寫過一個推論：一份規章同時也是一份失敗清單——它記錄了這個組織過去被什麼咬過。

而這一集等於是直接的證據。每一條看起來很明顯的規則，都是因為有人真的做了相反的事才存在的。

這個角度有一個很實用的反向用法：

當你要了解一個組織真正的問題，去讀它的規章。寫得越細的地方，就是出過越多事的地方。

第六條是最晚加的，也是最值得注意的一條

Misner 說，前五條是早期由顧問委員會訂的，而第六條是很多年之後才加上去的：「我會遵守我所屬專業的倫理標準。」

加它的理由是：

「因為正式的專業行為準則，優先於這些標準。」

而他舉的例子非常具體：

「世界各地的律師公會都認為，說出『我會給你引薦』這種話是不恰當的。所以我們不希望律師違背他們對自己專業的承諾。因此我們說——你的專業行為準則，優先於我們的行為準則。」

他還提到了保密義務：醫療人員、心理治療師、律師，都有這一層。

我認為這一條的價值，比它看起來大得多。因為它做的事情是：

一個組織主動承認——我們不是你唯一的效忠對象，而且我們不是最高的那一個。

而多數組織的傾向剛好相反：把自己的規範放在最上面，把「以組織為重」當成美德。

而這一條是主動讓位。

讓位的結果是什麼？律師、醫師、心理師、會計師才敢加入。

Misner 自己也說了結果：「律師是很棒的成員。他們給出很多引薦，也拿到很多引薦——只要他們是在自己專業的規範內、用適當的方式做。」

放回台灣：受規範的專業，具體受哪些限制

這一條在台灣有非常具體的對應，而我認為每一個分會都應該知道，否則很容易誤解那些成員。

律師

《律師倫理規範》對於利益衝突、招攬案件、以及與非律師分受報酬，都有明確限制。所以一位律師不能承諾「我一定會給你們引薦」，也不能跟非律師分潤。

醫師與醫療人員

《醫師法》第 23 條規定，醫師除法律另有規定外，對於因業務知悉或持有他人病情或健康資訊，不得無故洩露；《醫療法》第 72 條規定醫療機構及其人員因業務而知悉或持有他人病情或健康資訊，不得無故洩露。

所以一位醫師在分會裡不能講病人的事——那不是不合群，是法定義務，而且有罰則。

心理師

《心理師法》同樣訂有保密義務。

會計師、記帳士

同樣有保密與業務招攬的相關規範。

而我要給受規範專業的一個很實際的建議，這也呼應我在 Ep286 寫過的：

在入會的時候就主動說明自己的限制。

「我這一行不能講客戶的事、不能承諾給引薦、不能收介紹費。這不是我不投入，是我的專業規範。我會用別的方式支持大家。」

先講出來，就不會被誤解。而在台灣這件事特別重要——因為如果你不講，別人會用「他大概比較保留」來解釋你的行為，而那個解釋一旦形成就很難改。

第一條排在第一，我認為是有意義的

再看一次那六條的排序。

第一條是：「我會以我所報的價格，提供我承諾的服務品質。」

而這是六條裡唯一一條關於「對外」的——它講的是你怎麼對待客戶。其他五條全部是關於組織內部：誠實、善意、跟進、態度、專業規範。

而它排在第一。

我認為這個順序是有道理的，而且值得講出來：

你對客戶的行為，才是這個組織真正的產品。

因為一個分會的價值，最終取決於它介紹出去的人做得好不好。

內部再和諧、氣氛再好、大家再有默契——如果成員對客戶交付得很差，整個系統就沒有價值，而且會反過來傷害每一個給出引薦的人（因為每個人都借出了一部分名聲）。

所以第一條的位置在提醒一件事：這一切不是為了讓房間裡的人相處愉快。是為了讓房間外面的人得到好東西。

Priscilla 提到的那個做法，改得很小但很聰明

Priscilla 說她的分會有一個習慣：新會員入會的時候，全體成員一起唸這份守則。新人唸，而大家跟著一起唸。

而 Misner 的回應揭露了這件事的演變：

「一開始我們只讓新會員跟主持入會的人一起唸。而這些年下來我們發現——讓整個分會一起唸，力量大得多。」

這個改動很小，但我認為它的機制值得說清楚：

當只有新人唸，那是一場考試。訊息是：「我承諾達到你們的標準。」

當全體一起唸，那是一次重申。訊息是：「這個標準也適用於我，而且我每一次都重新答應一遍。」

前者傳遞的是階序，後者傳遞的是共同承擔。

而這剛好呼應我在 Ep295 寫過的「從人群之中領導」——老鳥跟新人一起唸，等於在說：這裡沒有豁免。

台灣的組織特別需要注意這一點，因為我們很習慣讓新人宣誓，而資深成員在旁邊看著。那個畫面本身就在傳遞訊息，而且傳遞的往往不是你想要的那個。

機制拆解：怎麼寫一份不會變厚的守則

如果你要替自己的公司、分會、或團隊寫一份行為準則，我把這一集的教訓整理成五個原則：

一、上限六條。

不是因為六是魔術數字，是因為超過六條就沒有人記得住。而記不住的守則，等於不存在。

二、寫原則，不寫細則。

判斷方法：如果一條規則可以被「查表」執行，它就寫太細了。

三、每一條都要能回答一個具體的問題。

最好的形式其實是問句（像扶輪社的四大考驗）。因為問句逼人思考，而陳述句讓人核對。

四、明訂「外部專業規範優先」。

這一條在台灣特別重要，因為我們的組織裡常有醫療、法律、金融、會計背景的成員。寫清楚這一條，等於是在對他們說：你不需要在我們和你的執業規範之間選一個。

五、每一條都要能追溯到一個真實發生過的問題。

這是我加的，而且我認為它是防止守則膨脹最有效的一招：

如果你想不出一個真實案例，那一條就不要寫。

因為一條沒有對應到真實問題的規則，它處理的是想像中的風險——而處理想像中的風險，是規章變厚最主要的原因。

最後

Misner 在這一集裡強調了一件事，我覺得值得放在最後：

「這份守則是由你們——聽這集節目的會員——創造出來的。不是我創造的，也不是幹部創造的。是當時的會員創造的。

這個組織裡存在的每一項政策，不是由顧問委員會撰寫，就是經過他們同意的。」

而我覺得，那份三頁草稿被丟掉的那一刻，才是這個組織真正做對的地方。

因為那個時候，他們手上已經有一份看起來很完整、很負責、很專業的文件了。

而他們選擇把它丟掉，換成六句話。

那需要的不是紀律，是對「人有能力自己判斷」的信任。

而一份守則傳遞的最重要的訊息，往往不是它寫了什麼——是它沒有寫什麼。

「價值觀是地圖，原則才是地點本身。」
——《與成功有約》史蒂芬·柯維，P082

本週行動

1. 拿出你組織的規章，看哪一段寫得特別細。那一段就是你們過去出過最多事的地方。

2. 如果你要寫守則：上限六條、寫原則不寫細則、每一條都要能追溯到一個真實案例。

3. 明訂「外部專業規範優先」。這會讓醫療、法律、金融背景的成員敢加入、也敢說明自己的限制。

4. 宣誓的時候，全體一起唸，不要只讓新人唸。那個差別是階序與共同承擔的差別。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 285《BNI’s Code of Ethics》（2012-12-05；主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner），相關主題另見 Ep 286、Ep 294、Ep 295、Ep 300、Ep 323，由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。本集錄於 2012 年，其中所述之守則條文、制定沿革與文件名稱均為當時版本，實際請以所屬區域現行規範為準；文中六條守則之中文為依逐字稿之翻譯，非官方譯本。文中「細則會取代判斷」之推論、「規章是一份失敗清單」之反向用法、把第六條解讀為組織主動讓位、第一條排序之意義、全體共誦與新人獨誦的差別，以及五項守則撰寫原則，均為改寫者之觀點，非原講者所述；扶輪社「四大考驗」之中文為一般流傳譯法。文中關於《律師倫理規範》、《醫師法》第 23 條、《醫療法》第 72 條、《心理師法》之提醒，僅為原則性提醒而非法律意見，個案請洽專業人士或所屬公會。文中書籍引文出自史蒂芬·柯維《與成功有約》，頁碼為書上印刷頁碼。原始集數連結：bnipodcast.com

EP284｜線上輸入之後，那張紙條還要不要填？——答案是要，而且理由不是懷舊

/在： /通過：

BNI PODCAST ‧ EP 284

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

這一集的內容大半是二〇一二年的系統功能介紹，那些細節早就過時了。

但裡面有一段對話，處理的是一個到今天都還在發生的問題——而且他們的答案，我認為是對的。

那個很實際的問題

Priscilla 提出的困擾很具體：

她的分會有一個抽獎環節，而要參加抽獎，你必須投一張實體的引薦單進去。

所以那些已經在線上輸入過的人，還得把報表印出來、用剪刀剪成一張一張、帶到會議上——她的形容是「感覺很麻煩」。

而系統負責人 Jeremy 給的解法很務實：如果你懶得印，就拿一張空白的引薦單照常填，然後在投進去之前，在上面畫一個 X，讓負責統計的幹部知道不要重複計算。

而 Misner 接的那一段，才是這一集真正的重點：

「流程其實沒有改變。你不需要改變會議。事實上，我們強烈建議你不要改。

我們還是希望你在會議上傳遞引薦，引薦還是要用引薦的方式處理。我們只是加上一個線上的元素。」

為什麼「不要改變會議」是對的

從效率的角度看，這個決定是不合理的。

資料已經在線上了。再填一張紙、再投一次、再讓某個人去分辨哪些要算哪些不算——這是純粹的重工。

而我認為他們是對的，理由是：

那張紙同時在做四件事，而數位化只取代得了其中一件。

把它拆開來看：

功能一：記錄。誰在什麼時候給了誰什麼引薦。
→ 線上做得更好。不會弄丟、查得到、不用手動輸入。這一項應該數位化。

功能二：儀式。你站起來、說出來、把它投進籃子裡。
→ 線上完全做不到。而這個動作對做的人有意義——它是一個完成的姿態。

功能三：公開性。全場看到今天有多少東西被傳出去。
→ 線上做不到。而這一項的價值極高——它是那些正在懷疑「這裡到底有沒有用」的人，唯一能看到的證據。而對來賓來說更是如此（我在 Ep318 寫過，來賓的感想要排在引薦環節之後才問，就是為了這個）。

功能四：獎勵。抽獎資格。
→ 線上需要另外設計，而多數人忘了設計。

所以他們的處理方式——保留實體流程，只把「記錄」那一項移到線上——正好是唯一正確的解法。

而這件事可以一般化成一條規則，我認為它適用於任何一次數位化：

在你把一個實體流程數位化之前，先問：這個動作有幾個功能？

只把「記錄」數位化。不要把「儀式」和「獎勵」一起數位化掉。

因為記錄是資料問題，而儀式和獎勵是人的問題——而人的問題不會因為資料變乾淨就自動解決。

而這件事後來真的出過事

我在寫 Ep338 那一集的時候（時間上比這一集晚一年多），談到一個很有意思的現象：

有些分會導入線上登記之後發現，成員在線上輸入完之後，還是會再寫一張紙條交出去。

而理由不是他們不信任系統，也不是他們不會用。

是因為那張紙條是他們唯一立即得到的肯定。

你在線上按下送出，沒有人看到。而你在四十個人面前站起來把它投進籃子裡，有人看到。

所以那句「不要把儀式一起數位化掉」不是懷舊的說法，是一個被實際驗證過的教訓。

而我在那一集寫下的結論，這裡再講一次，因為它是我認為這整件事最重要的一句：

當你把一個流程自動化的時候，小心不要把裡面的獎勵也一起自動化掉。

那個「終身統計」功能，做對了一件事，也漏了一件事

Jeremy 介紹了一個新的首頁：登入之後，你所有的數字就在眼前——過去十二個月的引薦、感謝、來賓、一對一、進修時數。

而他特別提到終身累計：

「我加入快十一年了，我可以回頭看到我整個會籍期間幾乎每一筆活動。能夠在登入的那一刻，就看到投資報酬擺在眼前，是很棒的。」

我認為這個功能解決了一個真實的問題，而且我在 Ep321、Ep297 都寫過那個問題：

任何持續性的投入，成本都非常清楚，收益都非常模糊。

年費是一個精確的數字，時間是你身體記得的東西。而收益分散在幾十筆生意裡、延遲好幾個月、而且混雜著其他原因。

所以把累計的產出變成一個可見的數字，確實有價值——它把模糊的那一邊，變得跟清楚的那一邊一樣清楚。

但它只做了一半。

那個畫面上有：我給了多少引薦、帶了多少來賓、做了多少一對一。

而畫面上沒有：我付了多少會費、花了多少小時、那些小時值多少錢。

所以它仍然是單邊的——跟我在 Ep297 批評過的那份自評表，是同一個結構問題。

而單邊的儀表板，看久了會產生一種確信，而那個確信沒有經過檢驗。

如果我可以加一個欄位，我會加最無趣的那一個：「你今年投入的時數」。

因為一個誠實的儀表板，兩邊都要有。

而有一個設計，我認為值得特別稱讚

Jeremy 提到一個新增的統計項目：「你收到的成交感謝」——也就是別人因為你的引薦而成交、回頭感謝你的金額。

而他強調了它的隱私設計：

「因為隱私功能的關係，只有你自己看得到。就算是我，擁有神一般的權限，我也看不到那個資訊。那是百分之百保密的，只屬於你。」

這個設計很少見，而我認為它非常正確。理由值得說清楚：

如果幹部看得到每個成員賺了多少，那個資訊一定會被用來做判斷。

誰值得投資時間、誰在混、誰快撐不下去了、誰其實不需要我們——這些判斷會自動發生，而且多半是善意的。

而只要成員知道自己會被看到，結果就只有一個：

他會少報。

所以這個保密設計實際上是在保護資料的品質——

只有在一個數字不會被拿來評價你的時候，你才會誠實地填它。

而這一點在台灣要特別強調，因為我們的分會很喜歡公布成交金額排行。

那件事看起來很激勵人，實際上會摧毀那個數字的可信度——而一旦數字不可信，它就不能再拿來判斷任何事了。

另外要提醒的是：成員的營業額涉及營業上的敏感資訊。《個人資料保護法》第 8 條要求蒐集時應告知蒐集目的與利用範圍，第 20 條規定利用不得逾越特定目的必要範圍。如果要蒐集成交金額，用途必須事先講清楚，而且不應該在未經同意的情況下公開個別成員的數字。

那些數字，要怎麼讀

節目裡提到幾個數字：系統上線十天內，就有超過一萬張線上單、超過兩百五十萬美元的成交回報。而二〇一一年全年，這個組織回報的是超過六百萬則引薦、超過三十億美元。

照我一貫的立場，這些數字要怎麼讀：

它們是自我回報的，沒有查核機制。

而自陳的成交金額有一個穩定的偏誤方向：人傾向報好的，不報壞的。

成交了會有人填一張感謝單。而沒成交的，沒有人會填一張「謝謝你的引薦但沒有成」。

所以這類數字反映的是活動量與成功的案例，不是這個系統的整體效率。

我指出這件事不是要唱衰——六百萬則引薦本身就是一個很驚人的活動規模，那不需要靠金額來證明。

我只是認為：當一個數字被用來說服你的時候，先看它是怎麼被產生的。

放回台灣：我們的問題是「兩套並行，互相對不起來」

台灣的分會現在多半不是用某個統一的系統，而是LINE 群組加上 Google 表單，再加上紙本。

而典型的狀況是：

  • 會議上填紙本。
  • 有人在群組裡回報。
  • 幹部另外做一份 Excel。
  • 而三者的數字對不起來。

結果是：沒有人相信任何一份數字，於是所有的數字都停止被使用。

而解法其實不複雜，就是一句話：

只能有一個「真相來源」。

具體怎麼做：

第一，決定哪一個是真相來源。建議選最容易輸入的那一個，不是最完整的那一個——因為完整但難用的系統，最後會沒有人填（這一點我在 Ep290 寫過：最好的系統是你真的會用的那一個）。

第二，其他所有的形式，只保留儀式功能，不保留記錄功能。

紙本繼續填、繼續投進籃子、繼續抽獎——但它不再是資料的來源。沒有人需要把它輸入到任何地方。

第三，把「已回報」的標記做在紙本上。就像 Jeremy 說的那個 X。這樣兩套系統可以並存而不打架。

第四，統計只從真相來源出。而且每個月公布一次，讓大家知道那份數字是活的。

劉潤在《底層邏輯2》裡有一句話，用在這裡剛好：

「學霸兩支筆，差生文具多。你不需要太多炫目的數位化工具，在很多情況下，加減乘除就夠用了。」（P096）

機制拆解：任何數位化之前的四個問題

把這一集整理成一份檢查表。在你要把任何一個實體流程搬上線之前，先問：

一、這個動作除了記錄之外，還在做什麼？

儀式？公開性？獎勵？社交接觸？如果有，那些不能一起搬走。

二、誰會因為這個改變而少了什麼？

通常是最基層的那一群——那位靠著投紙條得到肯定的成員、那位靠著收單子而跟每個人講到話的幹部。

三、新的方式，輸入成本有沒有比舊的低？

如果沒有，它不會被採用，不管它多先進。而「要先印出來再剪」這種設計，注定失敗。

四、兩套並行的期間，怎麼避免重複計算？

要有一個明確的標記方式，而且要在第一天就講清楚。否則過渡期的混亂，會讓人對整件事失去信任。

最後

我覺得這一集最值得記住的，是 Misner 那句聽起來很保守的話：

「事實上，我們強烈建議你不要改變會議。」

一個正在推廣新系統的人，跟大家說「不要因為這個系統而改變你們原本在做的事」——這在推廣新東西的時候是很少見的態度。

而它背後的判斷我認為是對的：

系統要服務流程，不是流程要遷就系統。

而每一次數位化失敗的時候，幾乎都是因為這句話被倒過來了。

「學霸兩支筆，差生文具多。你不需要太多炫目的數位化工具，在很多情況下，加減乘除就夠用了。」
——《底層邏輯2》劉潤，P096

本週行動

1. 數位化之前先問：這個實體動作有幾個功能？只把「記錄」搬上線，不要把儀式和獎勵一起搬走。

2. 確定你的組織只有一個「真相來源」，而且選最容易輸入的那個，不是最完整的那個。

3. 儀表板兩邊都要有：不要只顯示產出，也要顯示你投入的時數與費用。

4. 不要公布個別成員的成交金額。一個會被拿來評價你的數字，你就不會誠實地填它。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 284《Passing Referrals Online》（2012-11-28；來賓：Jeremy Walsh；主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner），相關主題另見 Ep 290、Ep 297、Ep 318、Ep 321、Ep 338，由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。本集錄於 2012 年，其中所述之系統功能、頁面、開放區域與聯絡方式均已變更或失效，實際請以所屬區域現行規範為準。文中把引薦單拆解為記錄／儀式／公開性／獎勵四項功能、「只把記錄數位化」之規則、對單邊儀表板之批評、把保密設計理解為保護資料品質、以及數位化前的四個檢查問題與「單一真相來源」之作法，均為改寫者之觀點，非原講者所述；文中所引之引薦則數與成交金額均為自我回報之數據，無查核機制，且僅計入成交案例，不宜視為整體效率之衡量。文中關於《個人資料保護法》第 8、20 條之提醒，僅為原則性提醒而非法律意見，個案請洽專業人士。文中書籍引文出自劉潤《底層邏輯2》，頁碼為書上印刷頁碼。原始集數連結：bnipodcast.com

EP283｜她搬到紐約之後，靠邁阿密的關係撐了一年多——那些引薦已經不需要她在場

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BNI PODCAST ‧ EP 283

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

這一集的來賓 Julien Sharp 是一位文字工作者。她的配偶被調職，於是她從邁阿密搬到了紐約。

而她講的第一件事，我認為是整集最值得討論、卻被輕輕帶過的：

「當我剛到紐約的時候，我靠的是我在邁阿密建立的關係所累積出來的引薦。

那些第二代、第三代的引薦，讓我撐了一年多，而且忙個不停。」

她的人脈在她離開之後，繼續運作了一年多

停下來想一下這件事的意義。

她人不在邁阿密了。她沒有去開會、沒有做一對一、沒有出現在任何一個房間裡。

而生意還在進來。

為什麼？我認為機制很清楚，而且值得說明白：

引薦一旦走到第二代，就不再需要你在場。

因為 A 介紹了 B，而現在是 B 在介紹 C。

而 C 根本不認識你——他認識的是 B。

所以那條鏈子的維持成本，已經從你身上轉移出去了。它由 B 在維持，而 B 維持它的理由不是為了幫你，是因為那對他自己有好處（他推薦了一個可靠的人，他的客戶很滿意）。

這件事我認為是人脈唯一能產生「被動收入」的形式：

當你的名字開始在你不在的房間裡被提起，那份關係就開始自己走了。

而它的前提也很清楚：第一代必須夠深。深到那些人願意在你不在的時候，還把自己的名聲借給你。

這剛好是 Andrew Hall 在 Ep302 講的那件事的實證版本——他說：人會離開，而如果你希望他們離開之後還是你的引薦來源，你就要在會議之外先投資一點信任。

Julien 就是那個離開的人。而她的關係撐了一年多。

而她做的第二件事，指出了人脈一個被低估的用途

她說她剛到紐約，需要處理電腦的事。而她第一個打的不是 Google——

「我打給分會，因為那裡有懂電腦的人。與其上網搜尋各種廠商，我知道我想要一個已經被驗證過的專業人士。」

Misner 也舉了幾個類似的例子：有位會員的女兒從東岸搬到鳳凰城，當地的幹部替她接上了一連串的聯絡人。而他自己的岳父母搬家時，也是透過當地的幹部找到房仲，租到了一年的公寓。

他還轉述了一位當事人的感受：「那幾乎像是在那個城市裡有家人一樣。」

我認為這一段的價值在於，它指出了一件我們談人脈時幾乎不會提的事：

人脈不只是拿來賣東西的，它也是拿來買東西的。

我們談人脈的時候，九成在講怎麼獲得客戶。

而「知道該找誰」本身就是一種財富——而且它的價值在你人生的重大轉折時最高：搬家、生病、長輩失能、孩子升學、公司出狀況、要打官司。

這一點在台灣特別有用，因為我們的資訊不對稱非常嚴重。找師傅、找律師、找看護、找長照機構、找可靠的水電——網路上查得到的資訊品質極差，而且分不出哪些是廣告。

所以我想給那些覺得「我在這個組織裡沒得到什麼」的人一個不同的算法：

你有沒有算過你「省下」的部分？

那些你不必試錯的成本、不必被坑一次的成本、不必花三個月找人的成本。

這些不會出現在任何一張引薦統計表上（這一點我在 Ep297、Ep321 都寫過：那些表格只算產出，不算節省）。

「同業合作」這件事，她的理由很具體，而那才是重點

Julien 到了紐約之後生意變好，好到她接不完。

她需要外包給其他寫手。而紐約有一百萬個寫手，她大可以登個廣告。

她沒有。她組了一個跨分會的寫手群組——五、六個來自不同分會的文字工作者，每個月在她的辦公室聚會一次，互相轉介、互相給建議，而且——

「因為我們有一個好團隊可以一起做，所以我們能接更大的案子。」

最後這件事變成了一家公司。

她提到 BNI 圈子裡的一個說法：coopetition（合作性競爭），而她說她不知道是誰發明的。

而我想指出的是：這個案例最值得學的地方，不是「同業可以合作」——那個大家都聽過。

是她合作的理由非常具體：她接不下來。

而這給了一個判準：同業到底該不該合作？

我認為這件事沒有標準答案，而答案取決於一個很具體的問題：

你的市場現在卡在哪一邊？

當限制因素是「產能」時，同業是夥伴。

你接不完、你排不進去、你的案子要等三個月——這時候多一個同業，等於多接一個案子。Julien 就是這個處境。

當限制因素是「需求」時，同業是對手。

你的產能空著、你在等電話、你這個月只做了一半——這時候多一個同業，等於少一個客戶。

所以「要不要跟同業合作」，跟心態沒有太大關係，跟你現在卡在哪一邊關係很大。

而這個判準也解釋了為什麼「富足心態」這種說法有時候會讓人反感——當一個人正處在需求不足的處境裡，你叫他跟同業合作，那不是格局問題，那是要他忽略自己的現實。

劉潤在《底層邏輯2》裡把這兩件事並列得很清楚：

「商業世界的生命體是企業。和生物世界的個人一樣，企業也需要謀求個體的生存繁衍（競爭），以及群體的共生繁榮（合作）。」（P058）

兩者都要，而且是同時要。

不過我要補一個我在 Ep334 寫過的台灣提醒：同業合作到「講好價錢、分好地盤」，就從互助變成《公平交易法》上的聯合行為。同業之間可以聊誰擅長什麼，不要聊誰收多少。

而她提到的另一件事，我認為台灣嚴重低估

Julien 順口講了她的作息：

「我自己的分會是週三。而我每週至少代打一次，通常在週二或週四。很多時候一週兩次。」

而她講的理由非常精準：

「我不是在跟自己分會以外的人建立競爭關係。而是有很多職類，不在我的分會裡。」

她說她需要網頁設計、需要網路行銷、需要攝影師——而這些人她自己的分會裡沒有。

我認為這是一個成本極低、卻幾乎沒有人在做的策略。

因為多數人對「代打」的理解是幫忙——某位成員今天不能到，找個人替他去。

而她的理解完全不同：

代打的價值不是幫忙，是進入另一個房間。

而且那是一個非常划算的交易：你花掉的是本來就要早起的九十分鐘，換到的是一整個房間的新職類。

所以正確的用法應該是有策略的：

先列出「我需要、但我的分會沒有」的職類，然後專門去有那些職類的分會代打。

而不是隨機接受任何一個代打邀請。

放回台灣：搬遷、返鄉、換城市

台灣的地理尺度比美國小得多，所以「跨州搬家」這種情境比較少見。但功能上完全對應的情境非常多：

  • 北漂／南漂。一個人到了新的城市，一個廠商都不認識。
  • 返鄉接班。二代回到老家的公司，而他的人脈全部在台北。
  • 設點擴張。你的公司要在另一個縣市開第二個據點。
  • 家人搬遷。父母搬去跟子女住、孩子去外縣市讀書。

而這幾種情境的共同點，跟 Julien 的處境是一樣的：

你不缺能力，你缺的是「該找誰」的地圖。

而我認為台灣的分會之間，可以做一件成本極低的事：

建立一個「跨區接應」的默契。

當你的成員要搬到另一個縣市，或者他的家人要搬過去——你替他寫一封信給那邊的分會。

不是要求對方給生意，是請對方提供三件事：一個可靠的水電、一個房仲、以及一次可以去坐一下的邀請。

而這件事之所以值得做，理由跟我在 Ep334 寫過的一樣：因為別的分會也會為你做同樣的事。而你不先付出，這個系統就不會運轉。

機制拆解：把「人脈存量」變成離開之後還能用的東西

Julien 靠邁阿密的關係撐了一年多。而那不是運氣，是可以刻意設計的。四件事：

一、確保你的關係有「第二代」。

怎麼判斷？很簡單：問一句「你上次介紹我，對方是怎麼找到你的？」

如果每一筆引薦都是同一個人直接給你的，那是第一代——你一離開它就停了。

如果有些是「我朋友聽某某說你不錯」，那就是第二代——那條線已經不需要你在場了。

二、在離開之前，把交棒做完。

多數人搬家或退出的時候，是安靜地消失。而正確的做法是主動交接：把你手上服務不到的客戶，介紹給留下來的成員。

這件事的效果很現實：你交出去的每一個客戶，都是一個會繼續提到你名字的人。

三、離開之後，維持最低限度的接觸。

不需要多——一年三、四次，而且是「不需要對方回覆」的那種（我在 Ep290 寫過這個判準）。目的只有一個：讓你的名字在他們的腦中保持可提取的狀態。

四、到了新的地方，先做「買」的那一半，再做「賣」的那一半。

Julien 做的第一件事是找電腦支援，不是找客戶。

而這個順序是對的，理由有兩個：你確實需要那些服務；而且當你成為別人的客戶，你就從「一個想賣東西的陌生人」變成「一個真實存在的人」。

最後

Priscilla 在結尾說了一句：「我們在我們分會把這個叫做 power partners。這是一種思考怎麼使用它的全新方式。」

而 Julien 最後那段話，我覺得是這一集最好的收尾：

「有很多很有創意的方式可以運用這些關係，遠遠超過『去開會、傳引薦』。那是起點，但是……真的要好好想想你可以怎麼使用這些關係，因為它們是一座金礦。它們真的是。」

而我讀完之後想到的是：她那座金礦，最值錢的部分不是它產出了多少。

是當她搬到一千八百公里外的城市之後，它還在產。

「企業也需要謀求個體的生存繁衍（競爭），以及群體的共生繁榮（合作）。」
——《底層邏輯2》劉潤，P058

本週行動

1. 問一句：「你上次介紹我，對方是怎麼找到你的？」有第二代的關係，才是離開之後還能用的關係。

2. 判斷同業該不該合作：你現在卡在「產能」還是「需求」？前者同業是夥伴，後者是對手。

3. 列出「我需要、但我的分會沒有」的職類，然後專門去有那些職類的分會代打。

4. 算一次你從人脈裡「省下」的成本——那些不必試錯、不必被坑、不必花三個月找人的部分。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 283《Using BNI in a Cross-Country Move》（Classic Podcast，2012-11-21；本集為 Ep 74 重播，原始發布於 2008-10-01；來賓：Julien Sharp；主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner），相關主題另見 Ep 284、Ep 297、Ep 302、Ep 313、Ep 334，由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。本集錄製時間較早，其中所述之出版計畫、公司與制度均為當時狀況。文中「第二代引薦不再需要你在場」之機制說明、把人脈的「買」與「賣」兩種用途分開、以「產能限制／需求限制」判斷同業該不該合作、把代打重新定義為「進入另一個房間」、以及離開前後四步驟的設計，均為改寫者之觀點，非原講者所述；文中個案之成效為當事人自述，非可複製之預期結果。文中關於《公平交易法》聯合行為之提醒，僅為原則性提醒而非法律意見，個案請洽專業人士。文中書籍引文出自劉潤《底層邏輯2》，頁碼為書上印刷頁碼。原始集數連結：bnipodcast.com

EP282｜多數生意人是穴居人——從有電視的洞，到車子那個洞，到有電腦的洞

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BNI PODCAST ‧ EP 282

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

這一集是一份很實用的清單：怎麼辦一場好的交流活動。八個要點。

而在講那八點之前，Misner 先講了為什麼要辦。而那一段，我認為比那八點都重要。

「他們卡在自己的洞裡」

他的說法是這樣的：

「我常說，大多數生意人是穴居人。他們從有大電視的那個洞穴（家），走到那個小洞穴（車子），再到那個有電腦的洞穴（辦公室），然後再走回來。

然後他們搞不懂為什麼沒有人引薦他們。因為他們卡在自己的洞裡。」

而他給的解法是：辦一場活動，讓別人到你的洞裡來。

他舉了一個真實的例子：有位會員新開了辦公室，位置有點偏，他希望大家看到他在做什麼、他的營運是什麼樣子。所以他辦了一場交流活動。

而 Misner 的描述是：

「他做得非常好。而突然之間，他的生意對很多人來說變成了真實的。

它當然本來就是真實的，但因為他們到了現場，他們可以看見他做的是什麼、他的營運長什麼樣子。那相當令人印象深刻。

然後他開始拿到引薦了。」

為什麼「看過現場」會改變引薦

我想把這件事的機制講清楚，因為它解釋了一個很多人卡住的問題。

要被引薦，對方必須能想像你工作的樣子。

而一個人如果只在會議室裡見過你、只聽過你講六十秒——他腦中沒有畫面。

而沒有畫面的東西，很難被具體地推薦出去。他能說的只有「我認識一個做這個的」，而那句話沒有任何重量。

反過來，一個去過你現場的人，他講你的時候會多兩句：

  • 「他們那邊很乾淨，機器都排得整整齊齊。」
  • 「我看過他們在做，那個東西是一個一個手工調的。」
  • 「他辦公室裡有一整面牆的樣品。」

而那兩句細節，就是一個引薦和一句空話的差別。

《大腦拒絕不了的說服術》裡有一句話講得剛好：「具體的影像可能比抽象的更有效。」（P224）

所以辦活動真正在買的東西不是那一晚的社交，是讓一批人的腦中，從此有了關於你的畫面。而那個畫面會替你講很多年的話。

「不要演講。沒有例外。」

八點裡我認為最值得學的是第七點，而 Misner 講得非常堅決：

「永遠記得你的主要目的是促成交流。不要用演講或簡報來分散這件事。

如果你要講話：『謝謝大家今天來。』幾句話。控制在兩三分鐘，最多不超過四五分鐘。不要演講。沒有例外。」

而他給的理由是經驗性的，而且非常具體：

「我被邀請在這種場合演講過。我跟他們說，這不會有你想要的效果。

人們會坐立不安，因為他們是站著的。而後面那一區會在你講的時候一直聊天。這是必然的。每一次都這樣。」

我認為這個觀察值得認真對待，因為它指出了一件很重要的事：

格式決定行為，而不是內容。

一場站著的活動，人的預設狀態是「隨時可以移動、隨時可以結束一段對話」。

而演講要求的狀態是「固定、安靜、單向接收」。

這兩件事在物理上是衝突的。而衝突的時候，格式會贏。

所以正確的處理方式不是「講短一點」「講精彩一點」——是認清這個場合承載不了演講這個形式。

而這件事可以一般化，我認為它適用於很多地方：

當某個環節在每一場都失敗，先不要檢討執行，先問這個格式能不能承載這件事。

你在尾牙上做的教育訓練、在群組裡發的長文說明、在會議最後才提的重要決議——這些常常不是做得不好，是放錯了地方。

而他對第六點的態度，很誠實

第五點和第六點都是破冰活動，而 Misner 對兩者的態度明顯不同。

第五點是簡單的：例如「請每位來賓認識三個你沒見過的人」，或者「找一個跟你同業的人，問他最成功的人脈做法是什麼」。

第六點是比較花俏的：例如替不同產業劃分區域（財務區、房地產區、醫療區），或者每個人抽一張卡片，上面是某個著名雙人組合的其中一半，然後你要一直認識人，直到找到你的另一半。

而他對第六點的評論很誠實：

「老實說，我不是這個的粉絲，但有些人是。所以還是值得想一想。我覺得那有點分散注意力。」

然後他給了一個判準：

「這是那種你不能只把腳伸進水裡、必須整個跳進去的事情。如果你的對象是很愛玩的人，他們可能會很享受。如果你面對的是硬派的商務族群，就不要做。」

我認為這個判準是對的，但我想給一個更可操作的版本：

破冰活動的複雜度，應該跟「參加者彼此的陌生程度」成正比，跟「參加者的地位」成反比。

  • 越陌生 → 可以越複雜。因為完全不認識的人，需要一個外部的理由才開得了口，而遊戲提供了那個理由。
  • 地位越高、越資深 → 必須越簡單。因為那些人不願意做看起來幼稚的事，而且他們有辦法拒絕。

而 Misner 那句「不能只把腳伸進水裡」是關鍵：

半調子的破冰活動，比不做更糟。

因為當主持人自己都有點尷尬、只有三分之一的人在配合——那些配合的人會覺得自己很蠢。而你損失的是他們的好感，不只是那個活動。

放回台灣：「在辦公室辦」這一點，結論要反過來

Misner 的第一點是：如果你的辦公室夠大，就在自己的辦公室辦，因為你可以帶大家參觀。而如果辦公室太小，就辦在停車場——他自己就在總部的停車場旁邊的中庭辦過。

這一點在台灣，我認為結論要修改。

理由有三個：

  • 空間。台灣的辦公室普遍小很多，而且多數是租的、在大樓裡。
  • 停車場通常不是你的。大樓的停車場屬於管委會，你不能自己決定用途。
  • 法規。在騎樓、人行道或公共通道擺設場地，可能違反道路管理與地方自治的相關規定；而如果現場供應餐飲，還涉及《食品安全衛生管理法》對於食品供應與衛生的規範。

所以我認為台灣版的做法，應該把它拆成兩段：

前半段（30 分鐘）：在你的場所，做參觀與導覽。

不需要坐下、不需要餐點、不需要音響。就是讓大家進來看、走一圈、你講三句你們在做什麼。

後半段：換到附近的餐廳、咖啡廳或包廂。

吃喝的部分交給專業的地方處理，你不用管食安、不用管座位、不用管收拾。

這個做法保留了整件事的核心功能——讓人看見你的洞穴——而避開了空間和法規的問題。

而它還有一個 Misner 版本沒有的好處：

換場的移動過程中，人會自然地重新配對。

走去餐廳的那五分鐘，你會跟剛才沒講到話的人並肩走。而那比任何刻意設計的破冰活動都自然。

最後那個「必須在場才能領獎」，是一個很聰明的小設計

第八點：最後花五到十分鐘，介紹幾位重要的與會者，然後抽獎。而 Misner 特別強調：要告訴大家「必須在場才能領獎」，而且要嚴格執行。

這個規則看起來只是行政細節，而我認為它做的事情很聰明：

它把「留到最後」變成一個有報酬的行為。

而我在這個系列裡反覆寫過這件事：

  • Ep302：那個閣樓裡的盒子，是在要離開的時候才出現的。
  • Ep295：散會後走去停車場的那十分鐘，才是真正的對話。
  • Ep287：那位開發商如果沒有留下來吃晚餐，什麼都不會發生。

所以那個抽獎規則實際上在做的事是——用一個小獎品，把人留在整場活動裡密度最高的那個時段。

而順帶一提，這也解釋了為什麼 Misner 建議獎品不要太多（三到五個剛好，他說他看過十幾個的，「花太久，人會跑掉」）：

抽獎的功能是「留住人」，不是「發東西」。一旦它長到讓人想走，它就在做反效果的事了。

而 Priscilla 講了一句，點出一個真實的盲點

她說：

「身為會員，你不會想到要自己辦一場交流活動——因為你每個禮拜已經在一場交流活動裡了。」

我覺得這句話很準，而且它指出的現象值得記住：

熟悉的場合會讓人停止思考別的可能性。

你每週的會議是一個你「被邀請」的場合。而自己辦活動，是一個你「當主人」的場合。

而這兩個位置差非常多：

  • 當客人：你在爭取別人的注意力。
  • 當主人：注意力自動在你身上，而你的工作是把它分配給別人。

而多數人一輩子只當客人。

Misner 還給了一個很好的變化版：如果你是商會的成員，可以去跟商會說你願意在你的場地替他們辦一場。他說這樣性質會變得比較像商會的活動，但參加人數會多得多，而且你一樣得到曝光。

這個做法在台灣特別可行，因為借用一個既有組織的名義，出席率會比你自己邀高很多——而場地是你的，畫面還是你的。

機制拆解：台灣版的一場「洞穴參觀」

把八點壓縮成一個台灣做得動的版本：

八週前：訂日期，並且借一個名義。用商會、公會、分會或讀書會的名義發起，出席率會高很多。

四週前：邀請，並且明確說明流程與時間。「六點半到七點在我們公司參觀，七點移動到隔壁的某某餐廳。九點結束。」把結束時間寫出來，出席率會上升——因為人最怕的是不知道要待多久。

兩週前：準備三樣東西。

  • 名牌。寫大字，寫公司和名字。
  • 一張桌子放大家的資料。而且要事先告訴大家可以帶——這一點是 Misner 的第三點，而它的意義不只是方便：「我想推廣你們，把你們的東西帶來」這句話本身，就是一次付出。
  • 兩三位負責在門口接人的人。不要靠「大家自然會招呼」——那等於沒有人負責。

當天前半段：導覽。你講三句就好——我們做什麼、這一區在做什麼、那個東西是什麼。剩下的讓他們問。

當天後半段：吃飯，不演講。如果非要講，兩分鐘：謝謝大家來、簡單介紹幾位、然後結束。

最後十分鐘：抽獎，必須在場。三到五個獎品，不要更多。

最後

回到那句穴居人。

我覺得那個比喻最準的地方，不是它形容了我們的生活方式，是它解釋了一個因果：

沒有人引薦你，不一定是因為他們不想，而是因為他們沒有素材。

他們沒看過你工作、沒看過你的地方、沒看過你怎麼跟員工說話、沒看過你桌上堆了什麼。

所以他們能講的，就只有你名片上那幾個字。

而你要給他們的，不是更多形容詞。

是一次走進來看一眼的機會。

「具體的影像可能比抽象的更有效。」
——《大腦拒絕不了的說服術》諾亞·葛斯坦、史帝夫·馬汀、羅伯特·席爾迪尼，P224

本週行動

1. 今年辦一次「洞穴參觀」：前半段在你的場所導覽三十分鐘，後半段換到附近餐廳。

2. 站著的場合不要演講。這不是講得好不好的問題，是格式承載不了。

3. 邀請時把結束時間寫出來。人最怕的不是花時間，是不知道要待多久。

4. 抽獎規則訂「必須在場」，而且獎品不要超過五個。抽獎的功能是留住人，不是發東西。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 282《8 Tips for a Successful Mixer》（2012-11-14；主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner），相關主題另見 Ep 287、Ep 295、Ep 300、Ep 302、Ep 333，由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。文中「看過現場的人會多兩句細節」之機制說明、「格式決定行為，衝突時格式會贏」之推論、破冰複雜度應與陌生程度成正比而與地位成反比之判準、把抽獎理解為留人機制、以及台灣版「前段導覽、後段換場」的活動設計，均為改寫者之觀點，非原講者所述。文中關於在公共通道設置場地及現場供應餐飲之法規提醒，僅為原則性提醒而非法律意見；各地方自治條例規定不同，個案請洽當地主管機關。文中書籍引文出自諾亞·葛斯坦等《大腦拒絕不了的說服術》，頁碼為書上印刷頁碼。原始集數連結：bnipodcast.com

EP281｜他把引薦單遞回去——而嘴巴上講的全部是感謝

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BNI PODCAST ‧ EP 281

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

一位聽眾 David 留言問了一個很誠實的問題：

「有時候我們會覺得有義務去處理一個很爛的引薦——就算那個人根本不適合。這種狀況該怎麼辦？」

而 Misner 給了一個動作，我認為是這整個系列裡最精巧的溝通設計之一。

他把單子遞回去

Misner 說他自己在早年親自開分會的時候，常常遇到這種事。有人跟他說「我有一個很棒的引薦」，然後給他一個名字和電話。

而他的第一句話永遠是：「你跟他談過了嗎？」

對方常常說：「沒有，我覺得你應該打給他。我覺得他會很適合。」

而 Misner 的評語是：「那不是引薦。那是一筆名單。」

但他沒有把這句話說出口。他做的是：

他把那張引薦單，遞回去。

然後說：

「我真的很感謝你想到我，那對我意義很大，謝謝你。

可不可以請你先打給那個人，確認他有沒有興趣？因為要算是一個引薦，那個人必須是有需求、而且有意願的。

如果他有興趣，那對我來說會是一個很棒的引薦。所以能不能麻煩你跟他確認一下，然後告訴我他願不願意談——我會立刻處理。」

而他解釋了為什麼一定要「遞回去」：

「你把單子遞回去，是因為你要讓一件事變得無比清楚：那不是一個好的引薦。

謝謝你，我很感謝你想到我，但那不是引薦，那是名單。而你不需要把這句話說出口——遞回去這個動作，就是它的潛台詞。」

而這個設計為什麼精巧

把它的結構拆出來看：

用動作傳遞拒絕。用語言傳遞感謝。

而這兩者的分工，剛好解決了一個很難的問題。

如果你用語言說「這個不算引薦」——那是一句評價，而評價會傷人。不管你講得多客氣，對方接收到的是「我做錯了」。

而如果你用動作把單子還回去，同時嘴巴上全部是感謝——

訊息完整地傳達了，而對方的面子一點都沒有損失。

因為那個動作可以被解讀成流程（「喔，原來要先確認過才算」），而不是評價（「我給錯了」）。

而我認為這一招在台灣特別適用，理由很具體：

在我們的文化裡，動作比語言溫和。

因為語言會被逐字記住、會被轉述、會被解讀語氣。而一個動作可以被雙方默契地理解成「這是規矩」，然後翻頁。

劉潤在《底層邏輯2》裡有一句話，剛好是這件事的原則：

「把面子留給別人，裡子各自摸著。」（P300）

而 Misner 講了一句自我課責的話，我覺得很值得記住：

「這可能很難做。但我理解到——如果我不把它們遞回去，那我活該收到那些爛引薦。全部都是我自己的錯。」

一句話就能分辨「引薦」和「名單」

Misner 給的定義很清楚：要算引薦，那個人必須有需求、而且有意願。

而我想把它壓成一個在台灣可以直接用的判準，因為我們的用語太模糊了——「我給你一個 case」「我報一個給你」「我介紹一個」可能是任何東西。

判準只有一句：

對方知不知道你會打給他？

  • 不知道 → 那是名單。而你打過去，實質上就是陌生開發。
  • 知道 → 那是引薦。

一句話就分完了。

而我建議把這一句變成分會的共同語言——在交出任何一張單子之前，問一句「他知道我會打給他嗎？」

因為多數的「爛引薦」，其實不是惡意，也不是判斷錯誤。只是給的人沒有意識到這中間有差別。

而那個一九八〇年代的故事，教訓跟你以為的相反

這一集裡有一個我認為極好的故事。

一位女會員收到一個引薦，打過去。而電話那頭的男人對她吼：

「小姐，我不只不知道你是誰，我也不知道是誰把我推薦給你的。」

然後掛斷。

她去找 Misner，說：「我知道你都叫我們去跟成員談，但這件事我實在太挫折了，你能不能幫我跟她談？」

於是他們把那位引薦人拉到一旁。而她的反應是徹底的錯愕——Misner 用了一個英式的說法：她被震住了。

她說：

「我真的很抱歉。我兩個星期前遇到他。我還在建立我的引薦生意，所以那天我在做陌生開發。」

她是做廣告贈品的。她陌生拜訪了那位先生，推銷她的東西——他完全沒有興趣。

但她看到那位女會員的產品放在他桌上。

於是她說：「我認識做這個的人，如果你要的話，我很樂意幫你介紹。」

而那個人說好。他確確實實說了好。

那位女會員一臉不相信。而引薦人說：「管他的，我們現在就打給他。」

那是一九八〇年代，手機是磚頭大小的東西，很少人有。所以餐廳裡的電話在哪裡？在廁所旁邊的付費電話。

Misner 的描述很有畫面：他們三個人圍在男廁和女廁中間的那支公共電話旁邊，把耳朵都湊在話筒上。

電話接通。她說：「你記得我嗎？我們兩三個星期前見過。你那時候沒有要買廣告贈品，但我介紹了一位做某某產品的女士給你。」

而電話那頭傳來倒抽一口氣的聲音。

「喔天啊。是的，我確實記得你。她確實聯絡了我，而我對她……可能沒有我應該有的那麼有禮貌。

我真的很抱歉。我那時候才剛認識你，我不知道你是誰，但我確實記得那段對話，而我也確實需要那個產品。我對自己對她的態度感到很羞愧。

如果你可以請她再打給我，我保證我會接她的電話，也會看她的產品。」

幾個小時後她打了。對方見了她，也買了她的東西。

Misner 自己說：「那大概是同情性的購買。」

而他接的那句才是重點：

「但底線是——它確實是一個正當的引薦。它看起來不像，感覺也不像，但它就是。」

這個故事的教訓，比「不要輕易判斷」精確得多

我認為值得指出的是：

一個引薦的品質，在你打第一通電話的時候是看不出來的。

因為那通電話的結果，同時取決於四件事：

  1. 對方當下的心情。
  2. 他記不記得那段對話。
  3. 他手上正在忙什麼。
  4. 你開場講了什麼。

而這四項裡面，只有最後一項跟這個引薦本身的品質有關。

所以：

「這通電話很糟」和「這個引薦很糟」，是兩件不同的事。

而多數人會把前者當成後者的證據——然後從此不再接受那個人給的引薦。

所以正確的順序是：在你判定一個引薦是爛的之前，先確認引薦人做了什麼。

而在這個故事裡，引薦人做的事情完全正確——她確實問過對方，對方確實答應了。

問題完全出在第三方的心情，而那不是任何人能控制的。

Priscilla 說得對：爛引薦不只一種

節目最後，Priscilla 提出了一個很好的保留：

「希望這樣可以講清楚。不過 Ivan，我覺得爛引薦其實有很多不同的類型。你只講到其中一種。」

而 Misner 的回答很誠實：他說他沒看過任何一種爛引薦是這個建議處理不了的，但歡迎大家提出來。

我認為 Priscilla 是對的，而這是我覺得可以替這一集補上的部分。

至少有四種不同的「爛引薦」，而它們需要的處理方式完全不同：

類型一：對方不知情。（＝名單）
→ 處理：遞回去，請對方先確認。這就是 Misner 講的那一種，而他的方法是對的。

類型二：對方知情，但不適合。（職類搞錯、預算差太多、需求誤解）
→ 處理：這是教育問題，不是退件問題。需要的是約一次一對一，把「什麼樣的人適合我」講清楚（我在 Ep303 寫過「引薦規格表」的做法）。把這一種當成類型一處理，會冤枉對方——因為他確實照規矩做了，只是他不夠了解你。

類型三：對方知情、也適合，但態度惡劣或根本是來找麻煩的。
→ 處理：這是引薦人的判斷力問題，而且比前兩種嚴重。因為它消耗的不只是時間，是情緒。而且如果反覆發生，代表那個人在替自己處理麻煩的客戶——他把燙手山芋轉給了你。這一種要直接講，而且要講明白。

類型四：人情引薦。（台灣特別常見）
引薦人不是因為真的合適，而是為了交差、為了數字、或者為了還你上次的人情。
→ 處理：這一種最難，因為對方是出於善意。不要當場拒絕。先去接觸、再回報結果、然後順便說明——這是我在 Ep298 寫過的順序，而它在這裡同樣適用：有行動在前，說明就不會像挑剔。

而分辨這四種的方法，其實就是問兩個問題：

  • 對方知道嗎？（不知道＝類型一）
  • 引薦人是為了誰？（為了我＝二或三；為了他自己的數字或人情＝類型四）

而在講這些之前，他先講了一件更重要的事

值得注意的是，Misner 在回答 David 的問題之前，先繞了一圈，問了一個反過來的問題：

「如果你是收到爛引薦的那個人，你首先要想的是——你做了什麼去教育別人？

你必須非常清楚地讓大家知道什麼才是好的引薦。」

而他對這件事的態度相當不客氣：

「很好笑的是，每次我跟人講這個，他們都說『我懂，我了解』。胡說。

我去過很多場會議。人們常常把『自己具體在做什麼』描述得很糟，然後很驚訝為什麼別人不知道怎麼給他好引薦。」

他還順便又一次否定了自己最有名的發明：

「順帶一提，不要再做記憶鉤了。那在爭取引薦這件事上，幾乎完全是浪費時間。我知道很好玩，我知道我寫過一本關於它的書——我真希望我從來沒寫過。

它們在來賓日有用，其他時候用處不大。」

（他在 Ep329 也講過同樣的話。而值得注意的是，這裡他承認了一個合法的用途——來賓日。那算是比較平衡的說法。）

我認為這個順序很重要，而且它跟我在 Ep298 寫過的那件事是同一個結構：

當同一個錯誤重複發生，責任會從犯錯的人，移到握有資訊卻沒有傳遞的人身上。

如果你反覆收到不適合的引薦，第一個要檢查的不是那些人，是你有沒有講清楚過。

機制拆解：從收到到處理，四個步驟

第一步：先問自己一句。「這一季我有沒有具體講過『什麼樣的人適合我』？」如果沒有，那先修這一項，別的都是次要的。

第二步：分類。用兩個問題分出上面那四種。不要用「我覺得這個很爛」來分類，那不是分類，那是情緒。

第三步：對類型一，用「遞回去」。動作傳遞拒絕，語言傳遞感謝。而且要給一個明確的下一步：「你幫我確認一下，我立刻處理。」

第四步：對其他三種，一律先接觸再說明。就算你知道不會成，也去打那通電話。成本十分鐘，而它讓你後面所有的說明都不像挑剔。

而如果講過還是不改——那就照 Misner 說的：先跟本人談，談不成再找委員會。而順序不能顛倒（我在 Ep298、Ep320 都寫過理由）。

最後

我最喜歡這一集的地方，是那三個人擠在廁所旁邊打公共電話的畫面。

因為那個畫面說明了一件事：

那位引薦人沒有解釋，她直接打了電話。

她大可以說「我真的有問過他啊」「我不知道他為什麼那樣」——而那些話都是真的，也都沒有用。

而她做的是當場產生證據。

結果不只誤會解開了，那筆生意還成了。

所以如果要我把這一集濃縮成一句話，我會說：

爛引薦大多數不是壞人做的，是資訊不足造成的。而資訊不足這件事，有人願意多打一通電話就解決了。

「把面子留給別人，裡子各自摸著。」
——《底層邏輯2》劉潤，P300

本週行動

1. 交出任何一張引薦之前，先問一句：「他知道對方會打給他嗎？」不知道，那就是名單，不是引薦。

2. 收到名單型的引薦時，把它遞回去——動作傳遞拒絕，語言全部是感謝。

3. 把「爛引薦」分成四類再處理：對方不知情／不適合／態度有問題／人情引薦。四種的解法完全不同。

4. 在怪別人給得不好之前，先問自己這一季有沒有具體講過「什麼樣的人適合我」。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 281《What to Do with a Bad Referral》（2012-11-07；主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner；文中一九八〇年代之個案為原講者轉述，細節未經查證），相關主題另見 Ep 298、Ep 303、Ep 320、Ep 329、Ep 290，由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。文中把「遞回去」的技巧拆解為「動作傳遞拒絕、語言傳遞感謝」、「對方知不知道你會打給他」之單句判準、「第一通電話很糟不等於引薦很糟」之區分、以及四類爛引薦的分類與各自處理方式，均為改寫者之觀點，非原講者所述。文中書籍引文出自劉潤《底層邏輯2》，頁碼為書上印刷頁碼。原始集數連結：bnipodcast.com

EP280｜銷售是說服他做一件他沒打算做的事；轉換是幫他做完他已經決定要做的事

/在： /通過：

BNI PODCAST ‧ EP 280

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

這一集的來賓 Michael Drew 是一位書籍推廣人，他來談他的新書《Pendulum》。

而這本書的主張是：西方社會在「我」（Me）與「我們」（We）之間來回擺盪，大約每四十年換一次方向。他說一九六三到二〇〇三是「我」的週期，而二〇〇三之後我們進入了「我們」的週期。

結論是：像 BNI 這樣的人脈組織，正好站在未來三十年的風口上。

我對這個大理論不太買單，而且我會說明理由。

但這一集裡有一個區分，我認為值得每個做生意的人記在筆記本上。所以我打算先講那個，再講理論的部分。

先講那個值得記住的區分

Michael Drew 說：

「銷售，是說服某個人去採取一個他原本沒有決定要採取的行動。

而轉換，是給某個人工具或系統，讓他去採取一個他原本就已經決定要採取的行動。」

我認為這個區分非常好用，而且它解釋了一件很多人講不清楚的事：

為什麼引薦的成交率，遠高於任何其他管道？

因為——引薦不是在做銷售，它是在做轉換。

一個被引薦來的人，他早就決定要處理那件事了。他要裝潢、他要報稅、他的門牙已經痛了三個禮拜、他的官司下個月要開庭。

他缺的不是決心，是「該找誰」。

而這也解釋了廣告為什麼那麼難：

廣告必須同時完成兩件事——讓他決定要做，而且讓他選你。

而引薦只需要完成第二件。

所以兩者的轉換率當然不會一樣。這不是廣告做得不好，是它扛的工作多了一倍。

而這件事有一個很實際的用法

如果「已經決定」和「還在決定」是兩種完全不同的客戶，那麼你應該把資源優先投在前者身上。

而怎麼分辨？我的判準很簡單：看他問什麼問題。

  • 「這個真的有效嗎？」「會不會有副作用？」「我朋友說……」→ 他還在決定要不要做。
  • 「你們什麼時候有空？」「大概要做幾次？」「多少錢？」→ 他已經決定了，現在在挑對象。

而這兩種人需要的東西完全不同：

  • 還在決定的人需要的是資訊與時間。你越想推他，他退得越快。
  • 已經決定的人需要的是降低摩擦——好約、好問、好比較、好付款。

我在自己的診所裡看到最常見的錯誤，就是把這兩種人用同一套流程處理：對還在決定的人推方案（把人嚇跑），對已經決定的人講一堆衛教（讓人不耐煩）。

而 Michael Drew 用的另一組詞是「推」與「拉」——他說在「我」的年代，生意人被訓練成去推；而現在需要的是拉。

這組詞我覺得也很好用，只是我認為它不需要一個三千年的理論來支撐。

而那個理論，我要說明我為什麼保留

先講清楚：「萬物皆有週期」這件事我不反對。劉潤在《底層邏輯2》裡講得很好：

「研究商業世界，一定要懂得給萬物加上時間維。一旦加上時間維，你就會看到隱藏在成敗背後的各種週期……萬物皆有週期。」（P140）

週期存在。我保留的是這個特定的主張，以及能從它推論出什麼。四點：

第一，它不可證偽。

「我們現在處於一個『我們』的週期」這句話，沒有任何一組觀察可以推翻它。

看到合作的例子 → 支持這個理論。
看到極度自利的例子 → 那是「上一個週期的殘留」，或者「還沒轉過來的人」。

而一個怎麼樣都不會錯的說法，它的預測價值就是零——因為它沒有排除掉任何一種未來。

第二，資料的密度不對。

三千年、四十年一擺盪，大約是七十五個週期。而其中有可靠社會統計資料的，只有最近的一兩個。

也就是說：這個模式的絕大部分，是從史料的詮釋建構出來的，不是從資料測量出來的。而詮釋是可以配合模式調整的。

第三，反例太容易找。

「塑膠的八〇年代」是一個很有畫面的說法。但八〇年代同時是各種社會運動、社區組織、志工文化蓬勃的年代。

而所謂的「我們」週期（二〇〇三之後），恰好誕生了社群媒體上的個人品牌經濟、網紅產業、以及「經營自己」這個概念的極致化——那是史上最「我」的商業形態之一。

兩邊都有大量的例子，而理論可以吸收兩邊。這正是第一點的實例。

第四，利益關係應該被知道。

這一點我要講得公平：我不是在指控任何人不誠實。

但讀者應該知道兩件事：

  • 這位來賓正在推廣他自己的書，而且節目最後有一個購書優惠。
  • 他是幫 Misner 做過多本暢銷書推廣的人——Misner 自己在節目裡就列了好幾本。

而 Misner 也很坦白地說：「如果你聽過我很多集節目，你會知道我很少討論書。這是少數幾本。」

他沒有隱瞞這層關係。而我認為把它指出來，是讀者評估這段內容時應該有的資訊。

再加一點：這個理論的結論，剛好對聽這集節目的每一個人都是好消息——你們所在的組織會在未來三十年爆炸性成長。

而一個讓所有聽眾都感覺良好的預測，本身就值得多打一個折。

而更關鍵的是：那個結論不需要這個理論

這是我最想講的一點。

Michael Drew 的核心結論是：「今天的客戶要的不是交易，是關係。」

而我認為這句話大致上是對的——但它有一個簡單得多的解釋，而且那個解釋只需要看過去二十年，不需要三千年：

網路把「找到誰在做這件事」的成本降到接近於零。而它完全沒有降低「判斷該不該相信他」的成本。

所以當搜尋成本趨近於零，判斷成本就成為唯一的瓶頸。而關係處理的，剛好就是判斷成本。

（這一段我在 Ep306 和 Ep316 寫過完整的推導。）

而這個解釋的好處是：它可以被檢驗。你可以去看評價造假的比例有沒有上升、消費者對網路資訊的信任度有沒有下降、口碑推薦的相對權重有沒有變化。

而「我們正在一個 We 週期裡」，你檢驗不了。

所以我的立場是：

一個二十年就能得到的結論，如果需要三千年來支撐，那三千年那個部分就沒有在做工作。

它做的是別的事——它讓那個結論聽起來更宏大、更不容質疑、也更好賣。

順帶一提，他提到的那本書值得單獨看

Michael Drew 在中間提到一本關於員工動機的書，說員工已經從「胡蘿蔔與棍子」的動機模式，轉向對「意義感」的追求。

（節目逐字稿把作者名字打錯了；他講的應該是丹尼爾·品克的《驅動力》。）

這個論點我認為比擺錘理論紮實得多，而且它跟我在 Ep286 寫過的一件事直接相關：

金錢會把一個社會性的動機，切換成市場性的動機。而切換之後，強度往往下降。

所以「給小額報酬反而不如給禮物」「給獎金不如給意義」——這些觀察都指向同一個機制，而且它們有實驗支持，不需要靠世代週期來解釋。

放回台灣：我們的問題剛好是相反的那一個

這一集的整個框架，是「社會正在從交易導向轉向關係導向」。

而我要指出一件事：這個框架在台灣的解釋力比在美國低得多。

因為台灣的商業文化，從來就是關係導向的。

我們不需要一個週期把我們帶到「重視關係」——我們一直在那裡。介紹、人情、老客戶、熟人、同鄉、同學、公會、廟口，這些一直都是台灣做生意的主要基礎設施。

所以對台灣的經營者來說，「要重視關係」不是一個新的洞見，那是常識。

而我們真正的問題，是相反的那一個：

關係太重，重到擠壓掉了專業判斷。

具體的樣子每個人都很熟悉：

  • 明明有更適合的廠商，但不好意思換掉合作十年的那家。
  • 明明報價不合理，但因為是熟人介紹的，不好意思議價。
  • 明明那個案子不該接，但因為是誰誰誰開口的，不好意思拒絕。
  • 明明員工不適任，但因為是親戚，不好意思處理。

所以我認為對台灣讀者比較有用的問題，不是「怎麼從交易走向關係」，而是：

在一個關係很重的環境裡，怎麼保留專業判斷的空間？

而我自己的做法，是把兩件事在形式上分開：

一、關係歸關係，程序歸程序。熟人可以優先報價、可以優先安排，但不能跳過評估、不能跳過合約、不能跳過驗收。而且這件事要在關係好的時候先講清楚，不要等出事才拿出來。

二、把拒絕的責任放在制度上，不要放在人身上。「我們公司的規定是三家比價」比「我覺得你太貴了」好講一百倍。而這正是我在 Ep320 寫過的：委員會存在的理由，是讓問責不必經過友誼。

三、定期做一次「如果今天重新選，我還會選他嗎」。不是為了換掉誰，是為了讓自己知道，目前的安排有多少是判斷、有多少是慣性。

機制拆解：把客戶分成兩種，用兩套流程

把這一集唯一真正好用的那個區分，變成可以執行的：

第一步：在第一次接觸的三十秒內，判斷他在哪一邊。

方法就是聽他問什麼。問「有沒有效」的還在決定；問「怎麼安排」的已經決定了。

第二步：對「已經決定」的人，唯一的工作是降低摩擦。

  • 回覆要快（他已經在比較了，慢就是出局）。
  • 資訊要齊（價格、時間、流程、需要準備什麼）。
  • 決定的步驟要少（不要讓他為了問一個問題填三張表）。

而這一段完全不需要說服。你越試圖說服，他越覺得你在推銷。

第三步：對「還在決定」的人，唯一的工作是給判斷的工具。

不是給方案，是給怎麼判斷——這一點我在 Ep327、Ep292 都寫過：當你不能講自己多好的時候，就講怎麼分辨好壞。而它對還在決定的人特別有效，因為那正是他缺的東西。

第四步：不要試圖把第二種變成第一種。

那需要的時間可能是三個月、可能是三年，而且不由你決定。你能做的是在他決定的那一刻，剛好還在他腦中。

而「還在他腦中」——那正好就是引薦、口碑、以及所有這個系列在講的東西的功能。

最後

我想把這一集的價值放在一個公平的位置。

那個擺錘理論，我認為作為預測工具沒有用；而作為提醒，它有一點價值——它提醒經營者去想「我的客戶要的東西有沒有變」。

而那個「銷售 vs 轉換」的區分，我認為是真的好，而且它完全不依賴那個理論。

所以這一集給我的收穫，跟它想給我的收穫不太一樣。

而我覺得那也沒關係——一集節目裡有一個值得抄下來的句子，就已經值回時間了。

你不需要買下整個框架，才能拿走裡面有用的那一塊。

「研究商業世界，一定要懂得給萬物加上時間維……萬物皆有週期。」
——《底層邏輯2》劉潤，P140

本週行動

1. 用「他問什麼問題」把客戶分成兩種：還在決定的，和已經決定的。兩種要用完全不同的流程。

2. 對已經決定的人，只做一件事：降低摩擦。回覆快、資訊齊、步驟少。不要說服。

3. 對還在決定的人，給「怎麼判斷」，不要給方案。

4. 遇到任何宏大的趨勢理論，先問一句：有沒有哪一組觀察可以推翻它？推翻不了的，就不能拿來預測。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 280《We Versus Me》（2012-10-31；來賓：Michael Drew；主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner），相關主題另見 Ep 286、Ep 292、Ep 306、Ep 316、Ep 327，由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。本集錄於 2012 年，節目中所提之購書優惠早已失效。文中對「擺錘理論」不可證偽、資料密度不足、反例可雙向吸收之四點檢討，指出來賓與主講者之推廣合作關係應為讀者所知（此為資訊揭露，非指控任何一方不誠實），以及「同樣結論可由搜尋成本／判斷成本解釋，不需訴諸三千年週期」之主張，均為改寫者之觀點，非原講者所述。文中對客戶「已決定／未決定」之分流做法，以及台灣「關係過重擠壓專業判斷」之分析與三項對策，亦為改寫者之觀點。原節目提及之員工動機著作，逐字稿人名有誤，本文依內容推定為丹尼爾·品克《驅動力》，特此註明。文中書籍引文出自劉潤《底層邏輯2》，頁碼為書上印刷頁碼。原始集數連結：bnipodcast.com

EP279｜「你是最常相處那五個人的平均值」——這句話有一半是對的，而錯的那一半會傷人

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BNI PODCAST ‧ EP 279

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

這一集講的是一句幾乎每個人都聽過的話。Misner 說它出自 Jack Canfield 在年會上的演講（而 Canfield 自己也提到 Jim Rohn 講過類似的話）：

「我們是我們最常相處的那五個人的平均值。」

我認為這句話有一半是對的——而且那一半有紮實的根據。

但另一半，以及節目中從它推導出來的一個做法，我認為是危險的。

先講對的那一半：傳染是真的

Priscilla 在節目裡提到一件事，而她的直覺剛好指向這個主張最有根據的部分：

「我讀過一篇文章講很類似的事——如果你的朋友都是身體健康、有運動習慣、生活型態積極的人，那你自己成為那種人的機會就大得多。而如果你身邊都是不運動、不注意飲食、整天坐著的人，你很可能也會變成那樣。」

她講的這件事，在社會網絡的研究上是有支持的。

行為、習慣、甚至情緒狀態，確實會在人際網絡裡擴散。抽菸、運動習慣、體重、快樂與否——這些都被觀察到有社會傳染的現象。

所以「你身邊的人會影響你」這件事，不是雞湯，是真的。

而不對的那一半，有兩個地方

第一，「五個」是一個修辭，不是一個測量。

沒有任何研究支持恰好是五個人、也沒有「平均值」這種計算方式。它是一個好記的說法，而好記的說法會被當成精確的說法。

這一點不重要，但值得知道——因為我們常常因為一個數字聽起來很具體，就以為它背後有測量。

第二，也是真正重要的：因果的方向不清楚。

成功的人身邊有成功的人，這件事有兩種完全不同的解釋：

  • 傳染：因為跟他們在一起，所以我變成這樣。
  • 選擇：因為我本來就是這樣，所以我跟他們在一起。

而這兩者的行動含意完全相反：

  • 如果主要是傳染 → 換一批朋友，你就會改變。
  • 如果主要是選擇 → 換一批朋友，只是換了一個顯示器。你沒有改變，只是換了一個地方站著。

而真相幾乎確定是兩者都有——人會被影響，人也會挑選跟自己相似的人在一起。

所以正確的期待應該是：換掉身邊的人會有一些效果，但效果比這句話暗示的小很多。

而如果你把一個「選擇」的現象，誤讀成「傳染」，你就會做出一個很不划算的決定——

你會花很大的代價去換掉身邊的人，然後發現自己沒有變。

而節目裡那個「D 代表刪除」的做法，我要提出不同意見

Priscilla 提到她參加過的一場訓練，講者教大家把自己的名單分成 A、B、C、D 四級——

而 D 代表 delete，刪除。

她的說明是：如果你身邊的人讓你往下走、不是你想往來的那種人，你必須想辦法把他們從你的生命裡排除掉。

而 Misner 的收尾也是同一個方向：

「人脈經營就是擴大你的往來範圍——納入更多對的人，關上門排除或限制更多錯的人。」

我認為這個建議用在職業關係上是合理的，用在人際關係上是危險的。

而分界線很清楚：

用在「選誰進來」——完全合理。

選合作對象、選團隊成員、選要不要收一個新會員——這就是我在 Ep320、Ep294 寫過的「入口要嚴」。而理由是硬的：一個負面的成員是乘數，不是加數，他會改變整個房間的行為。

而用在「把誰刪掉」——就要非常小心。

因為這裡有一個非常容易發生的誤判：

「他讓我往下走」這個判斷，跟「他現在過得不好」極度容易混淆。

想一下一個正在低谷的朋友是什麼樣子：

  • 他剛失業，或者公司出了問題。
  • 他在照顧生病的父母。
  • 他的婚姻正在瓦解。
  • 他自己的身體出了狀況。

而在那段期間，他確實會比較負面、比較沒有能量、比較常抱怨、比較不能給你任何東西。

如果你這時候把他評成 D——

你刪掉的不是一個拖累你的人，是一個正在低谷的人。

而人生的低谷是輪流的。

所以我的立場是：

你可以決定「多花時間跟誰在一起」，但不要養成「刪除人」的習慣。

前者是配置——你的時間有限，你必須分配。這完全正當。

後者是切割——而切割會變成一種思考方式，然後你會用它來處理越來越多的關係。

而在台灣還要多一層現實的考量：

你「刪掉」的人不會消失。他會留在同一個城市、同一個產業、同一群共同朋友裡面，而且他會知道。

而那句關於抱怨的話，我認為如果你真的相信它，它會害了你

Misner 在結尾講了一句流傳很廣的話：

「抱怨事情有多糟沒有任何好處，因為你告訴的人裡面，有一半不在乎，另一半很高興你過得比他們差。」

這句話作為「不要對所有人抱怨」的提醒，是有用的。

但作為一個對人性的描述，我認為它過於悲觀，而且如果你真的相信它，它會傷害你。

理由很具體：

如果你相信沒有人真的在乎，你就不會在需要的時候開口。

而不開口，正是很多經營者出事的方式——財務出問題不講、健康出狀況不講、撐不下去不講，撐到不能撐為止。

我認為比較準確、也比較有用的版本應該是：

大多數人不在乎。而少數幾個人非常在乎。

而你的工作不是停止求助，是找出那少數幾個。

《韌力》這本書整理創傷與復原的研究時，反覆出現同一個結論，而它的門檻低得驚人：

「找到至少一位真正支持他們的人。」（P164）

一位。不是五位，不是一個團隊。

而怎麼知道誰是那一位？我在 Ep304 寫過一個很好用的測試——你敢不敢在晚上十點打電話給他？

那個測試找出來的人，就是這裡說的那少數幾個。

而這一集裡有一個問法，比「五個人平均」好用得多

Misner 引述 Jim Rohn 的時候，講到一個我認為被埋沒的問法：

「他談的不只是你跟誰在一起，還有——這些人讓你變成了什麼？

跟他們相處，把你帶往正面的方向，還是負面的方向？」

我認為這個問法比「平均值」好太多，理由是：

它把焦點從「人的屬性」（他成不成功），移到「互動的效果」（我跟他相處之後做了什麼）。

而後者是可觀察的、具體的，而且不需要評價任何人。

我把它做成三個可以自己回答的問題：

  1. 跟他見面之後，我通常會去做某件事，還是會拖延？
  2. 跟他聊完，我對自己的判斷更清楚，還是更混亂？
  3. 他知道我在做什麼嗎？他問過嗎？

這三題有一個很大的好處：

它們不需要判斷誰比較成功，只需要觀察發生了什麼。

而且它們導向的行動不是「刪除」，是「多約他」或「少約他」——而那是一個溫和得多、也可逆得多的調整。

順帶一提，第三題我認為最有診斷力。因為一個從來沒有問過你在做什麼的人，不管他多成功、多正面，他對你的事業不會有任何影響。

而這件事用在組織上，是完全正當的

這一集裡最沒有爭議、也最實用的部分，是 Misner 給委員會的建議：

「委員會在收一個新成員的時候，應該問這個問題：這個人加入，是把標準拉高，還是把標準拉低？

如果答案是拉低，那可能就不適合。」

這一句我完全同意，而且我認為它是這一集最應該被執行的一句。

因為它不是在評價那個人的價值，是在評估一個特定的組合會不會運作——而那正是委員會該做的事。

而它的基礎，就是我在 Ep294 寫過的那個不對稱：建設是加法，破壞是乘法。

一個負面的成員不是減掉一個單位，他是乘上一個小於一的數。

所以「入口要嚴」在組織上不只是合理，是必要。

而「內部要開」——一旦進來了，就沒有等級、沒有刪除、沒有進不去的小圈子（Ep295）。

這兩件事要一起看。只講前面那一半，就會變成一個很勢利的組織。

放回台灣：我們的版本是「往上結交」的壓力

Misner 引用了一個說法：「向上經營人脈（network up）——去尋找那些會把你拉出舒適圈的關係。」

這個建議本身沒錯。但在台灣，我觀察到它常常變成另一種東西：

一種持續往上攀的焦慮。

具體的樣子是：一場飯局裡快速判斷誰值得聊、加入某個社團是為了認識裡面的某幾個人、對比自己「層級低」的人客氣但不投入。

而我在 Ep287 寫過那個故事——那位對做禮籃的女士說「你幫不上我」然後轉身走掉的顧問，他的公公是那個鎮上最大的製造商。

所以我想給「向上結交」加一個台灣版的但書：

你可以往上，但不要用職位判斷方向。

因為在台灣，真正有資源的人，名片上常常看不出來——而你如果用頭銜當羅盤，你會系統性地走錯方向。

而更根本的一點：

「拉出舒適圈」的人，不一定比你成功。

有些人讓你不舒服，是因為他做得比你好。而有些人讓你不舒服，是因為他會問你一些你在逃避的問題。

而後者可能是一個收入比你低、事業比你小、但比你誠實的人。

機制拆解：一年一次的關係盤點

把這一集能用的部分，變成一個溫和而具體的做法。而我刻意避開「分級」這種形式：

第一步：列出過去三個月，你實際上花最多時間相處的八個人。

注意是實際，不是你希望的。看行事曆和通訊紀錄，不要憑印象——這一點我在 Ep332 寫過（回憶不可靠，紀錄可靠）。

第二步：對每一個人，回答前面那三題。

做了還是拖了／更清楚還是更混亂／他問過我在做什麼嗎。

第三步：不要刪除。只做兩個動作。

  • 找出一個「三題都是正面」的人 → 這一季多約他兩次。
  • 找出一個「三題都是負面」的關係 → 不要切斷，改成「不要在自己狀態差的時候見他」。

第二點是關鍵。因為多數負面的互動，傷害的不是關係本身，是時機。同一個人，在你狀態好的時候見他沒問題，在你脆弱的時候見他會被拉下去。

第四步：主動增加一個。

與其花力氣減少誰，不如刻意加入一個——一個你想向他學習、而且他會問你問題的人。

因為「平均值」這件事如果有一點道理，那麼加法比減法安全得多，效果也不會比較差。

最後

我想把這一集放在一個公平的位置。

「你身邊的人會影響你」——這是真的，而且值得認真看待。多數人從來沒有刻意想過自己的時間都花在誰身上。

而「所以把不夠好的人刪掉」——這不是那個事實的推論，那是一個附加上去的價值判斷。

而我認為那個附加的部分，代價比它承諾的收益大：

因為你會在某一年，變成別人名單上的那個 D。

而到那時候，你會希望有人用不同的方式看待你。

「找到至少一位真正支持他們的人。」
——《韌力》索斯威克、查尼、德皮耶羅，P164

本週行動

1. 列出你這三個月實際花最多時間相處的八個人。用行事曆查，不要憑印象。

2. 對每個人問三題：見完之後我做了還是拖了／更清楚還是更混亂／他問過我在做什麼嗎。

3. 不要刪除。用加法：這一季刻意多約一個會問你問題的人。

4. 找出那「至少一位」——你敢在晚上十點打電話的人。而且不要因為抱怨沒用，就不開口。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 279《You’re the Average of the 5 People You Hang Out With Most》（Classic Podcast，2012-10-24；本集為 Ep 37 重播；主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner；文中所述觀點源自 Jack Canfield 於 2007 年年會之演講，並提及 Jim Rohn 之相近說法），相關主題另見 Ep 287、Ep 294、Ep 295、Ep 304、Ep 320，由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。文中指出「五個」為修辭而非測量、傳染與選擇兩種因果方向之區分、對「刪除低分關係」之保留與「低谷者容易被誤判」之提醒、對「抱怨無用」一語過於悲觀之修正、以及三題觀察法與年度盤點四步驟，均為改寫者之觀點，非原講者所述。文中關於行為與情緒具社會傳染性之說明，係一般性的研究結論概述，非針對特定研究之引用。文中提及之訓練機構與其分級作法，為原節目主持人所述之個人經驗。文中書籍引文出自索斯威克、查尼、德皮耶羅《韌力》，頁碼為書上印刷頁碼。原始集數連結：bnipodcast.com