按類別存檔： BNI

您現在的位置： / / BNI

EP302｜那位老太太自己也不知道閣樓裡有一幅梵谷——而這才是一對一真正的價值

/在： /通過：

BNI PODCAST ‧ EP 302

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

先說一件跟我們有關的事：這一集的來賓 Andrew Hall，就是把 BNI 帶進台灣的那個人。

他和太太 Jung 在二〇〇〇年把 BNI 帶出西方世界，先開了馬來西亞，然後是台灣、香港，接著是中國大陸。而錄這一集的時候，他人就在台灣——他說剛開完一場幹部會議。

Misner 在節目裡說：「我很期待有一天能去台灣，我還沒去過。」

而他要講的，是一個關於梵谷的故事。

那個作家做了一件別人不會做的事

Andrew 一九九〇年代在倫敦開藝廊，那時候認識了一位叫 Ken Wilkie 的人。

Wilkie 決定要寫一本關於梵谷的權威著作。

而一般人在這種情況下會怎麼做？把所有寫過梵谷的書蒐集起來，把資訊整合進自己的書裡。這樣做出來的會是一本相當完整的梵谷專書。

Wilkie 沒有這樣做。

他做的是：找出每一個還活著、跟這位畫家有任何關聯的人，然後打電話、去見他們。

Andrew 的形容是：「他在做一對一。」

而在這個過程中，他發現了一件事：梵谷曾經戀愛過。他愛上了房東太太的女兒，一個叫 Eugenie 的女孩。

於是 Wilkie 追查 Eugenie 還在世的親屬，找到了她的孫女。

要記得，那時距離梵谷過世已經非常久了，所以這位孫女自己也已經很年邁。

而關鍵在這裡——

她完全不知道自己跟梵谷有任何關係。

Andrew 描述那個場面：兩個人坐在那裡喝茶，有好幾個相當尷尬的片刻，因為不知道該說什麼。

然後 Wilkie 起身要離開的時候，老太太說了一句：

「閣樓上有一些零碎的小東西。如果你想的話，可以上去看看。」

他爬上屋頂的閣樓，在一個盒子裡，找到了一張照片——那麼多年前的 Eugenie。

而照片下面還有東西。

一幅畫，畫的是梵谷和 Eugenie 曾經住過的那棟房子。

出自大師之手。

今天你可以在阿姆斯特丹的梵谷美術館看到它。

Andrew 的結論是：「Ken 可以打一千通電話給那位女士，而他永遠不會知道那個盒子裡有什麼——如果他沒有去見她。」

但這個故事的重點，不是「見面比打電話好」

這是這個故事最常被講的版本，而我認為它把最重要的部分漏掉了。

因為如果只是「見面比較有溫度、比較能建立關係」——那是對的，但它太籠統了，籠統到沒有辦法變成行動。

真正的關鍵在這裡：

那位老太太自己不知道她擁有什麼。

她不是在隱瞞，也不是不夠信任。她是不知道。她根本不曉得自己家裡跟梵谷有任何關聯。

所以打電話問不出來，不是因為電話不夠親密。是因為——

她答不出一個她不知道答案的問題。

而你也問不出來，因為你根本不知道要問什麼。「請問你家閣樓裡有沒有梵谷的畫？」這個問題沒有人會問。

所以這個故事真正告訴我們的是：

一對一的價值，不在於問到更好的答案，在於發現對方自己都不知道的資產。

那你的一對一裡，「閣樓裡的盒子」長什麼樣子？

把這件事翻譯成實務，答案其實很具體：

真正有價值的東西，不會出現在對方回答你的問題時。它會出現在他隨口提到、而且他自己不覺得重要的那句話裡。

幾個典型的樣子：

  • 「喔對了，我太太在某某公司上班。」——他覺得這跟生意無關，所以從來沒講過。
  • 「我以前做過那一行，做了八年。」——那是一整個他已經不再使用、但完全還在的人脈網。
  • 「我表哥在那邊當主管，我們過年才會見面。」
  • 「我兒子的學校我有在當家長會的。」
  • 「我以前那個客戶啊，後來去了某某集團。」

這些每一句，都是閣樓裡的盒子。

而它們的共同點是：當事人不覺得那是資產，所以他不會主動講，你也問不到。它只會在漫無目的、有足夠長度的閒聊裡浮出來。

所以我認為一對一最重要的技能，不是提問——

是注意到那句被輕輕帶過的話，然後停下來。

「等一下，你剛剛說你以前做過那一行？」

這一句，就是爬上閣樓的動作。

還有一個細節，我認為是全故事最實用的

回頭看那個場面。

兩個人喝茶，尷尬，講不出話來。而那個盒子——

是在 Wilkie 起身要離開的時候才出現的。

這件事在訪談、業務、諮商裡有一個廣為人知的現象：最重要的資訊，常常出現在「好了那我先走了」之後。

理由很清楚：當正式的部分結束，雙方的防備才會放下。

在那之前，對方一直在配合你的議程——你問他答，他知道你想要什麼，所以他挑該講的講。而當你收起筆記、站起來、講出「今天謝謝你」的那一刻，他才真正變回那個人。

所以這件事的實務結論非常簡單：

不要在時間到的時候立刻走。多留五分鐘，而且那五分鐘不要有議程。

如果你的一對一約了一小時，那就把它當成六十五分鐘。而最後那五分鐘，什麼都不要問——就是收東西、閒聊、往門口移動。

那個盒子通常在那裡。

那張十萬英鎊的椅子

Andrew 講了另一個故事。他十五年前剛加入的時候，想看看一個運作成熟的分會長什麼樣子。當時英國幾乎沒有成熟的分會，所以他早上開了六、七十英里的車，去看一個已經運作一年的團體。

到了成員貢獻的環節，發生了一件特別的事——那位理財顧問把自己的椅子拿了起來，對全場說：

「這是我的椅子。我要你們知道，這張椅子，就算十萬英鎊我也不會賣。」

Andrew 說，身為英國人，他對「一張值十萬英鎊的椅子」相當有興趣，於是問他做了什麼。

那位顧問的回答，我認為裡面有一句話比整個結果更重要：

「我是做理財顧問的，而我很清楚一件事——大部分人對我做的事情沒什麼興趣。所以我每週固定約一位成員做一對一，只是為了多了解一點他們的生意。」

停在這裡。

「我很清楚大部分人對我做的事沒興趣。」

這是一個非常誠實、而且非常不舒服的自我認知。多數人不會這樣想自己的行業——我們總覺得只要講得夠好，別人就會有興趣。

而正是這個誠實的認知，導向了正確的策略：既然我講的東西沒人想聽，那我就去聽別人講。

後面的發展他自己說是這樣的：

  • 入會六個月：成為分會裡給出最多引薦的人，而且45% 的新生意來自這個團體。
  • 於是他加碼：不只跟成員做一對一，也跟來賓、跟被引薦的對象做。
  • 入會一年：80% 的生意來自於他是這個團體的一員。

照我一貫的立場，這是一個自述的個案，數字沒有辦法驗證，而且是在一個公開場合講的（那本身就會鼓勵人講得漂亮一點）。

但我認為這個故事的價值不在數字，在因果的順序：

他先成為給最多引薦的人，然後生意才進來。

而他做這件事的動機，一開始甚至不是為了給引薦——是為了了解別人的生意。給引薦是了解之後自然的結果。

所以真正可複製的部分是這句：每週一場，固定的，不管有沒有心情。

第二次一對一，才是真正發生事情的地方

Misner 提了一個他觀察到的現象：

「有些人跟某位成員做了一對一，什麼結果都沒有。但一年之後，他們回去做第二次，然後某個東西就對上了。」

Andrew 的解釋我覺得很好：

「因為你在第一次講的那些東西，一直在慢慢沉澱。他們一直在想著你，那些東西慢慢滲下去。等到你們再坐下來的時候，突然之間就變得非常相關了。你會從一個跟上次完全不同的位置接上去。」

這一點我在 Ep335 寫過類似的判斷——第一次一對一幾乎不會產生引薦，它的功能是讓第二次有東西可以聊。

而 Andrew 這裡補上了機制：對方需要時間，把你講的東西跟他生活裡的人對上號。

你在一月跟他說你專門處理某種狀況。他當時腦中沒有任何人符合。到了七月，他的某個客戶剛好遇到那件事——而那時候他會想起你。

所以問題從來不是「他有沒有聽懂」，是「他有沒有足夠的時間去遇到那個人」。

《美好人生》裡有一句話講得很好：「就會看見之前沒發現的細節。」（P176）不是細節改變了，是看的人改變了。

所以我的建議跟 Misner 一樣：把全分會的人見過一輪之後，不要停在那裡。回頭再做第二輪。而且第二輪通常比第一輪省力得多，因為不用再從自我介紹開始。

Andrew 最後講的那一點，很少人提，而我認為極重要

他在收尾的時候，講了一段我在其他地方沒看過的觀察：

「別忘了，人會離開的。老實說，人真的會離開。

而當那些人離開的時候，如果你希望他們繼續是你很好的引薦來源，那麼你如果先在會議之外投資了一點信任，你會發現他們留在你的支持結構裡的時間，會長得多、多得多。」

這一段值得展開，因為它指出了一個大家都在迴避的現實。

任何組織都有流動。你今天分會裡的四十個人，兩年後大概會換掉一部分。

而多數人對這件事的態度是：那些人「走了」。

但 Andrew 指出的是：他們沒有從世界上消失，他們只是不在那個房間裡了。

而他們會不會繼續是你的資源，取決於一件事：

你們的關係是建立在會議上，還是建立在會議之外？

  • 如果只建立在會議上——那麼會議結束，關係就結束。你們沒有任何其他的接觸點。
  • 如果有一起吃過飯、有互相幫過忙、有在會議之外聯絡過——那麼他離開的只是一個場地，不是你。

而這件事在台灣的意義比在英國更大，理由很具體：

台灣的商圈小，而且人的移動慢。一個離開分會的人，很可能還會在同一個城市待二十年、還在同一個產業、還在同一批客戶的圈子裡。

所以「離開分會」在台灣幾乎不等於「離開你的人脈」——除非你讓它變成那樣。

那麼實務上該怎麼做？我認為只有兩件事：

第一，一對一要約在會議之外的地點和時間。不要在散會後留下來聊十分鐘就當作一對一。地點換了，關係的性質就換了。

第二，成員離開的時候，主動聯絡一次。不是挽留，是問候。「聽說你不續約了，都還好嗎？」這一通電話的成本是三分鐘，而它會決定這段關係是「結束」還是「換一種形式繼續」。

而多數分會在這一刻做的事情剛好相反——離開的人會突然變得很安靜，因為大家都不知道該說什麼。然後那段關係就這樣結束了。

機制拆解：一場會「挖到閣樓」的一對一

把這一集的三個發現變成流程：

一、把時間拉長，而且留白。一小時的一對一，實際上要留七十分鐘。前十分鐘不談生意，最後五分鐘不設議程。那兩段留白，是這場會面最有機會出現盒子的地方。

二、準備三個「往回問」的句型，而不是三個問題。

  • 「等一下，你剛剛說你以前做過⋯⋯？」
  • 「那個時候你都是跟什麼樣的人往來？」
  • 「這件事你還有跟那時候的人聯絡嗎？」

這三句的共同點：它們追的是對方的過去，而不是他的現在。因為現在的部分他已經講過幾百次了（那就是他的六十秒），而過去的部分沒有人問過。

三、結束後三十分鐘內，寫下「他隨口提到、但我覺得可能有用的三件事」。注意是「他隨口提到的」，不是「他正式介紹的」。後者你回去看他的名片就有了。

四、把第二輪排進行事曆。不是「有機會再約」，是現在就約六到十二個月後的那一場。因為第二場不會自己發生。

最後

Misner 用了一個我覺得很貼切的比喻收尾：

「六十秒簡報是人脈經營 101，是入門課。你必須做，而且要做好。但如果你想走得更深——那是人脈經營 401，而那是關於一對一的。」

而我想留下的還是那個閣樓。

Ken Wilkie 找到那幅畫，不是因為他問對了問題。他根本不知道要問什麼。

他找到它，是因為他人在那裡，而且他沒有在老太太說「上面有一些零碎的東西」的時候說「不用了謝謝」。

《更快樂的選擇》裡有一句話很短：「不去尋找，就不可能有任何發現。」（P155）

而尋找的第一步，通常就只是去那裡，然後多留一下。

「不去尋找，就不可能有任何發現。」
——《更快樂的選擇》塔爾·班夏哈，P155

本週行動

1. 下次一對一，把一小時排成七十分鐘。前十分鐘和最後五分鐘不要有議程——盒子通常在那裡。

2. 練習一句話：「等一下，你剛剛說你以前做過⋯⋯？」對方隨口帶過的那句，才是閣樓。

3. 把全分會見過一輪之後，回頭排第二輪。現在就把日期訂下來，因為第二場不會自己發生。

4. 有成員要離開的時候，主動打一通三分鐘的電話。決定這段關係是結束，還是換一種形式繼續。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 302《One-to-Ones and Van Gogh》（2013-04-17；來賓：Andrew Hall；主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner；文中梵谷故事為原節目來賓轉述其友人 Ken Wilkie 之經歷），相關主題另見 Ep 303、Ep 304、Ep 310、Ep 335，由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。文中把故事重點由「見面勝過電話」重新界定為「對方不知道自己擁有什麼」、指出關鍵資訊常出現在離開之際因而應多留五分鐘、以「往回問過去」取代「問現在」的三個句型，以及成員離開時主動聯絡之建議，均為改寫者之觀點，非原講者所述；文中理財顧問之 45%、80% 等數字為原節目轉述之個案自述，無從查證，不宜視為可預期之結果；梵谷與 Eugenie 之情節、畫作發現經過與館藏現況，均依原節目口述整理，未經查證原始文獻。文中書籍引文出自塔爾·班夏哈《更快樂的選擇》、羅伯特·沃丁格與馬克·修茲《美好人生》，頁碼為書上印刷頁碼。原始集數連結：bnipodcast.com

EP301｜幫對方先寫好草稿再請他改——這招很有效，而且在某些行業是違法的

/在： /通過：

BNI PODCAST ‧ EP 301

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

Misner 在這一集開場講了一件我們都經歷過的事：

「我們很多人小時候被教導：不要吹噓自己的成功。但這條規則有一個但書，而我們的父母通常沒有教。」

然後他給了四個做法，加上節目中臨時想出來的第五個。

其中四個我認為非常好用，而且台灣人特別需要。但第一個必須先畫一條線，因為它離不實廣告只有一步之遙。

先講那個爭議最大的：幫對方寫好草稿

Misner 的建議是這樣：

「如果你想拿到一位非常成功的人的推薦——那會是你的推薦清單裡的冠上明珠——我建議你問他，可不可以由你先寫兩份範例，讓他參考、修改，然後用他自己的版本。」

他知道這聽起來怪，所以他立刻補了理由，而且是用自己的經驗：

「我常被邀請替書寫推薦。我一向樂意，但去年我們大概寫了六十篇推薦語。那幾乎可以是一份全職工作……而其中很多人給了我草稿，讓我在上面加進自己的味道，這真的加快了整個流程。」

他的論證是：那些很成功、很忙的人，如果他們對你的服務滿意，他們是願意寫的。問題只是他們沒有時間。給一個起點，會幫上大忙。

這個論證有它的道理。而我認為在正確的條件下，這個做法是可以接受的——但那些條件必須同時成立，而且要講清楚。

三個必須同時成立的條件

條件一：對方真的使用過你的服務。

這是最基本、也最不能妥協的一條。草稿可以代寫，經驗不能代擁有。

條件二：你必須明確地說「請隨意改，或者完全重寫」，而且要真心的。

差別在於：如果你的草稿寫得很滿、很漂亮、而且暗示「照這樣就好」——那個修改的自由就是假的。人在收到一份完整的東西時，天生傾向不動它。

所以正確的做法是把草稿寫得不完美、留白、甚至列兩三個不同角度讓他挑。你要的是啟動他的思考，不是取代它。

條件三：他有真正說不的自由。

這一條在台灣特別要注意，因為我們的關係裡常常有權力落差。當你是供應商、對方是客戶，或者你是老闆、對方是員工，或者你是資深、對方是新人——「可以幫我寫個推薦嗎」這句話在對方耳裡不是請求，是要求。

而一份不能拒絕的推薦，不管內容多真，它都不是推薦。

但在有些行業，就算三條都成立，這件事仍然違法

這一段我必須寫得很直接，因為它牽涉到我自己這一行。

《醫療法》第 86 條列舉了醫療廣告不得採行的方式，其中包括「假借他人名義為宣傳」；主管機關的相關函釋亦明確禁止醫療廣告以病人或其他人之名義、體驗、感謝作為內容。

所以在醫美與醫療，這件事是雙重的問題：

  • 第一層：以病人名義做見證，本身就不行。不管是不是真的、不管有沒有付錢。
  • 第二層：由業者代擬內容，更直接落入「假借他人名義為宣傳」的文義。

其他行業則要看公平交易委員會對於薦證廣告之規範說明。它的核心要求是兩件事：

  • 薦證內容必須反映薦證者真實的意見、信賴、發現或親身經驗，不得以未經實際體驗之內容為之。
  • 薦證者與廣告主之間如有非一般大眾可合理預期的利益關係，必須充分揭露。

而《公平交易法》第 21 條則是那條總則：不得為虛偽不實或引人錯誤之表示或表徵。

把這些放在一起，代擬草稿這件事的合法邊界其實很清楚：

你可以幫他整理他說過的話，不能幫他想出他沒說過的話。

前者是編輯，後者是代言。而這條線，你自己心裡最清楚踩在哪一邊。

另外還有一件在分會情境裡很容易被忽略的事：成員之間存在引薦互惠的關係，這在法律評價上很可能就是一種「經濟上的利益關係」。所以如果要把同會成員的推薦拿到對外的廣告上使用，這層關係應該要揭露。

第五個做法，是節目中臨時想出來的，而且它最好

Priscilla 在中間插了一句話，我認為是整集最有價值的貢獻。她說：

「BNI 有個真正的好處是——你其實不必自己說那些話。你可以讓一個用過你服務的人，在會議上站起來替你講。」

Misner 聽完之後，當場想出了第五個做法，而且他自己說：「你剛給了我一個很棒的點子。我從來沒有想過要在聽的時候就把它寫下來。」

做法是這樣：

  1. 當有人在會議上口頭給你一段感謝見證，當場把它記下來。抓住他講的重點。
  2. 回去打成文字。
  3. 寄回去給他，並且說：「今天非常謝謝你的推薦，我很珍惜你說的話。這是我聽到的重點——你要不要改一下，或者做任何你想做的修改？另外，我可以把它放進我的推薦資料夾裡使用嗎？」

我認為這個做法之所以是五個裡最好的，有三個理由：

第一，它解決了口頭見證最大的浪費——它發生了，然後就消失了。

我在 Ep323 寫過那位站起來說「七年來我的下背第一次不痛」的先生，那段話讓十二個人當場拿起筆。而那段話今天在哪裡？沒有人記得原文。

每個分會每週都在產生這種東西，然後每週都讓它蒸發掉。

第二，它給了對方修正的機會，所以最終版本是他真正認可的。

這一點解決了前面那個代擬草稿的倫理問題——因為內容原本就是他講的，你只是整理。他改不改都無所謂，因為底稿本來就出自他口中。

第三，也是台灣最需要注意的：它取得了明確的使用同意。

「我可以用嗎？」這一句是關鍵。而在台灣，我建議一定要用文字問、留下紀錄——LINE 訊息、電子郵件都可以，重點是要有一個他說「可以」的證據。

因為當你把某個人的姓名、公司、話語放到公開的地方，那涉及他的個人資料與姓名使用。《個人資料保護法》第 5 條要求個資之蒐集處理利用應尊重當事人權益、依誠實信用方法為之；第 20 條規定利用應於蒐集之特定目的必要範圍內為之。有一句白紙黑字的「可以」，比任何默契都可靠。

而且這件事還有一個附帶效果：當你把整理好的文字寄回去，對方會感覺到你很重視他說的話。那本身就是一次很好的關係加溫，成本是十分鐘。

《客訴管理》裡有一句話講的是處理客訴，但用在這裡剛好：「把顧客說的話原原本本地記錄下來。」（P197）

第三個做法，我認為是最被低估的

Misner 的第三項是：寫一段「個人介紹」，給你的網絡拿去用。

他的理由講得很直白：「你不會希望你的引薦業務團隊自己編故事。這能簡化他們的任務，也確保正確性。」

而我想把這件事講得更精確一點，因為多數人做錯的地方很具體：

多數人給別人的是「我是誰」，而應該給的是「你可以怎麼講我」。

這兩者的差別是：前者是名詞，後者是台詞。

  • 名詞版本：「陳先生是美之耀的負責人，從事醫學美容經營多年。」——這段話正確、完整、而且沒有人能拿它做任何事。
  • 台詞版本：「如果你朋友在猶豫要不要做什麼療程、或者被一堆廣告搞得很亂，我認識一個人，他會先告訴你哪些不用做。」

後者是一句可以被原話講出去的話。而那才是別人需要的東西——因為在真實的對話裡，你的朋友沒有時間即興發揮，他需要一句現成的。

所以這段介紹的規格應該是：

  • 三十秒以內，能一口氣講完。
  • 用第三人稱，因為那是別人要講的。
  • 包含「什麼時候該想到我」——這是最關鍵的一項，也是最多人漏掉的。
  • 用對方會用的詞，不要用你的行業術語（這一點我在 Ep326 寫過）。

而 Misner 給的執行時機很好：如果你有十分鐘的專題報告機會，那就是給他們一份帶得走的東西的最佳時刻。

「自我推銷」的解法，是把它外包給格式

第四項是「toot your own horn」——替自己吹號角、講出你的事業做得好的地方。

Misner 說得很小心：「這不是在炫耀你的高爾夫差點，也不是在承認自己品味很好。這是關於凸顯你的事業強項，以及你在社區裡真正做過的好事。」

然後他給了一個我認為非常聰明的技巧：

「舉例來說，如果你是那位十分鐘的講者，你的『介紹稿』裡就可以包含一部分那些內容——這樣講你的成就的是別人，不是你自己。」

這個做法的本質是：把自誇外包給格式。

因為「主持人唸講者介紹」是一個大家都接受的儀式。同樣的一句話，從主持人口中講出來是介紹，從你自己口中講出來是炫耀。

內容一樣，位置不同，社會評價完全相反。

而我認為這一點對台灣人是解方，因為我們的文化對自誇的容忍度低得多。

所以台灣版的建議是：準備一份自己的簡介，主動給主持人。

不管是餐會、演講、頒獎、還是分會的專題報告——多數人不準備，然後主持人就隨便唸名片上的頭銜，或者臨時問「你要怎麼介紹」，於是那三十秒就浪費掉了。

而一份準備好的簡介，可以正大光明地寫進那些你自己講會很尷尬的事：你做了幾年、處理過幾個案子、拿過什麼認證、做過什麼公益。

你什麼都沒說，但全場都聽到了。

放回台灣：我們的問題不是不會講，是覺得不該講

Misner 開頭那句「父母教我們不要吹噓，但沒教那條但書」，在台灣的力道更強。

我們的文化裡，謙虛不只是禮貌，它是一種德性。而主動講自己的成績，會被歸類到「愛現」——那是一個很重的評價。

所以我認為台灣的解法，不是把自己訓練成會自誇的人。那既不會成功，也不符合我們自己的性格。

解法是：把敘述的權力交給第三方。

整理成一句話就是——你不要說，你要讓別人有東西可以說。

而這一集的五個做法，本質上全部都是在做這件事：

  • 書面推薦——別人寫的。
  • 成功故事——用案例講，不是用形容詞講。
  • 個人介紹稿——別人唸的。
  • 講者介紹——主持人唸的。
  • 把口頭見證整理成文字——別人說的話，你只是保存。

五個都不是「你在講自己」。而這正是它們在台灣行得通的原因。

機制拆解：一個「成功故事資料夾」

把這一集變成一個可以維護的東西。而重點是它必須是持續累積的，不是需要的時候才生產。

建立一個資料夾（實體或雲端都可以），裡面固定四類：

第一類｜別人說的話。包括書面推薦、以及你整理過並取得同意的口頭見證。每一則旁邊註明：日期、對方是誰、以及「已取得書面同意」的紀錄。沒有同意紀錄的，不能用。

第二類｜兩個代表性案例。Misner 建議寫兩個——一個代表你最想要的客戶類型，一個代表你最強的工作。

寫的時候不要寫成廣告，寫成過程：對方原本的狀況、他當初擔心什麼、你們實際做了什麼、花了多久、結果如何。過程比結果更能讓人想像自己在裡面（這一點我在 Ep323 拆解見證結構時談過）。

受管制行業要特別注意：案例的寫法不能涉及療效宣稱或個案成效的暗示。比較安全的方向是寫「我們怎麼判斷、怎麼溝通、怎麼處理」，而不是「做完之後多好」。

第三類｜給別人用的介紹台詞。三十秒、第三人稱、含「什麼時候該想到我」。每年更新一次。

第四類｜給主持人的簡介。兩個版本：三十秒的，和九十秒的。隨身帶著，或存在手機裡隨時可以傳出去。

而維護的節奏很重要：每個月的最後一個工作日，花十五分鐘更新。因為這種資料夾如果不排時間，永遠會在「需要用的前一天晚上」才手忙腳亂地生產——而那時候你已經來不及去要同意了。

最後

這一集裡最好的東西，其實是它誕生的方式。

第五個做法不在 Misner 的講稿上。它是 Priscilla 順口講了一句「你其實不必自己說，可以讓別人替你講」，然後 Misner 說「你剛給了我一個很棒的點子」，當場想出來的。

而他還很誠實地補了一句：「這是一個全新的想法，我從來沒有測試過，很想聽聽它實際上有沒有用。」

我覺得這件事本身就示範了這一集的主題。

那個點子不是他一個人想出來的，是兩個人在一段沒有預設劇本的對話裡撞出來的。

而如果他當時只是照著自己的四點講完——那第五點就不存在了。

「把顧客說的話原原本本地記錄下來。」
——《客訴管理》，P197

本週行動

1. 下次有人在會議上口頭稱讚你，當場記下來、打成文字寄回去，並用文字問一句：「我可以使用嗎？」

2. 寫一段三十秒、第三人稱、可以被原話講出去的介紹台詞，重點是「什麼時候該想到我」。

3. 準備一份給主持人的簡介（三十秒與九十秒各一版），存在手機裡。把自誇外包給格式。

4. 代擬草稿之前先確認三件事：他真的用過、他能自由改寫、他能自由拒絕。而醫療與受管制行業，不要做。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 301《Capture Your Success Stories》（Classic Podcast，2013-04-10；本集為 Ep 88 重播；主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner），相關主題另見 Ep 302、Ep 303、Ep 322、Ep 323、Ep 326，由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。文中為代擬推薦草稿設定的三項條件、把「名詞」與「台詞」區分、把自我推銷理解為「外包給格式」、以及成功故事資料夾的四類與維護節奏，均為改寫者之觀點，非原講者所述。文中關於《醫療法》第 86 條及主管機關函釋、《公平交易法》第 21 條、公平交易委員會薦證廣告規範說明、《個人資料保護法》第 5、20 條之提醒，僅為原則性提醒而非法律意見，個案請洽專業人士；原節目所述之代擬推薦作法係美國情境，在我國部分行業並不可行，引用前請先確認所屬法規。文中書籍引文出自《客訴管理》，頁碼為書上印刷頁碼。原始集數連結：bnipodcast.com

EP300｜「來賓日我們辦過，沒用啦」——問下去，通常是把防呆的步驟全拆掉了

/在： /通過：

BNI PODCAST ‧ EP 300

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

這是第三百集。Misner 錄的時候人在波蘭——他說那是他第一次去波蘭的分會。

而這一集談的是來賓日。裡面有一段話，我認為適用於任何一個正在導入某套流程的組織，跟來賓日一點關係都沒有。

「我們做過了，浪費時間」

Misner 說，這些年來有很多會員跟他講過同一句話：「來賓日我們試過了，那是浪費時間。」

而他的處理方式是往下追問。然後他說：

「當我深入去問，我發現他們確實辦了來賓日，但他們基本上是隨便做做。他們的說法是——『我們來辦個來賓日吧。我知道應該要有這個、要做那個，但我們不需要那些啦。就訂個日期、然後邀人就好了。』

可是，如果你只執行了計畫的一部分，你就只會拿到一部分的結果。」

然後他引了一個別人跟他講過的比喻，我覺得非常傳神：

「這就像一條在製造汽車的生產線，而你開始挑挑揀揀哪些東西不要放進去。我們真的需要那些坐墊嗎？那個輪子呢？那個輪子有必要嗎？

然後你會得到一台從生產線上下來、但是沒有輪胎的車。」

這是所有 SOP 導入失敗最常見的形態，而它有一個特定的結構

我想把這件事拆清楚，因為它不是「大家不夠認真」這麼簡單。它是一個可以預測的失敗模式，而且被砍掉的步驟不是隨機的。

結構是這樣的：

第一，一套成熟的流程裡，有些步驟的作用是不明顯的。

因為它們防止的，是一個你沒有經歷過的失敗。設計那個步驟的人，是被那個失敗咬過的。而你沒有。

第二，執行的人會理性地評估每一個步驟，然後砍掉「看起來沒必要」的。

這一步完全合理。時間有限、人力有限，把非必要的東西拿掉是負責任的做法。

第三，而這就是問題所在——被砍掉的，剛好就是那些作用不明顯的步驟。

因為判準是「看起來有沒有用」，不是「實際上有沒有用」。而這兩者的落差，正好等於那位設計者的全部經驗。

第四，結果是：留下來的都是顯而易見的，砍掉的都是防呆的。

以來賓日為例，被留下來的一定是：訂日期、發邀請、準備茶點、拍照。

而被砍掉的通常是：

  • 前面幾週該做什麼（因為「時間還早」）
  • 名單要怎麼建（因為「大家想一想就有了」）
  • 當天誰負責在門口接住每一位來賓（因為「大家都會招呼啊」）
  • 會後三天內誰負責聯絡誰（因為「有需要的自己會來」）

而這四項，剛好就是決定成敗的四項。

在你知道籬笆為什麼在那裡之前，不要拆掉它

這件事有一個很有名的說法：如果你在原野中遇到一道籬笆，橫在路中間，看起來毫無用處——正確的做法不是拆掉它，而是先去弄清楚它為什麼在那裡。因為當初有人花力氣立了它，一定有理由，而那個理由可能只是你還沒看見。

所以我對任何一套外來流程的建議，只有一句：

第一次執行，照抄，不要改。

等你做過兩次、親眼看過每一個步驟在防什麼、也看過省略某一步之後發生了什麼——那時候你才有資格調整。

劉潤在《底層邏輯1》裡引過一句在製造業廣為流傳的話，聽起來很不民主，但用在這個情境上是對的：

「理解要執行，不理解也要執行。」（P364）

而我要補上它成立的前提，否則這句話會變成壓迫的藉口：它只適用於「已經被大量驗證過的成熟流程」，而且只適用於「第一次到第二次」。

如果一套流程從來沒有被驗證過，那照抄就沒有任何道理。而如果你已經做過五次還不准調整，那就是僵化。

被輕輕帶過、但我認為最重要的一句

Misner 在開頭更正了一個被轉述的說法。有位歐洲的幹部寫信問他，因為他們聽說 Misner 講過「來賓日是唯一能帶來可衡量成長的活動」。

而 Misner 說：如果有人以為我這樣說，那不完全是我的意思。

他的原意是：來賓日是一個很好的方法，不是唯一的方法。

這個更正本身值得停一下，因為它示範了一件在每個組織裡天天發生的事：

一句話在轉述的過程中，會變得更絕對。

「這是一個很好的方法」→「這是最好的方法」→「這是唯一的方法」。每一次轉述都往前推一格，因為絕對的說法比較好講、比較有力、也比較容易記。

而它的後果是：原本的建議，變成了教條。而教條會排擠掉其他同樣有效的做法——當大家都相信只有來賓日有用，那平常的邀約就不會發生了。

而他接著講的那句，是這一集真正的重點

Misner 在澄清之後說了一句話：

「事實上，你不應該只為了邀請來賓才辦來賓日。這是一段旅程，不是一個終點。這是你應該持續在做的事——當你遇到一個可能是好人選的人的時候。」

我認為這句話點出了來賓日最大的副作用，而多數分會沒有意識到：

來賓日會讓「邀請」變成一個季節性的活動。

一年辦兩次來賓日，實質上等於在告訴所有成員：其他五十週不用邀。

沒有人會這樣講出口，但行為會這樣呈現——來賓日前兩週大家很努力，之後三個月一個人都沒帶。

而正確的關係應該是反過來的：

來賓日是「收成」，不是「播種」。

也就是說：你在來賓日邀到的人，應該是你前面兩三個月已經接觸過、聊過、鋪陳過的人。來賓日給你的不是對象，是一個好開口的理由——「我們那天有個特別的場次，你來看看」比「你要不要來參加我們的早餐會」好開口太多了。

而多數分會的實際做法是相反的：來賓日前兩週才開始想「我要找誰」。那時候能想到的，就只有那些你本來就會想到的人——而他們通常早就被邀過了。

所以我的建議很具體：來賓日的日期要提前三個月公布，而公布的目的不是為了讓大家準備場地，是為了讓大家有三個月的時間去接觸人。

「同職類專場」：好方法，但要先講清楚一句話

Misner 順口提到另一種做法，他叫 stack day——一次找同一個職類的多個人來。

這個做法比它聽起來聰明，理由有兩個：

第一，社會證明。當一個做保險的人走進來，看到現場還有另外三位同業，他接收到的訊息是「這一行的人會來這種場合」。這比任何說服都有效。

第二，分會可以選。與其一次來一個、來一個收一個，不如一次看四個、選最合適的。

但這個做法有一個風險，而且處理不好會很難看：你讓四位同業同時來，最後只能收一位——那另外三位怎麼辦？

在台灣，這件事的殺傷力更大，因為那三位很可能彼此認識，而且會在同一個圈子裡講。

所以我認為執行這個做法有一個前提，而且必須在邀請的時候就講，不是當天才講：

「我們這個職類目前只有一個席次。那天會有幾位同業一起來，我們會在兩週內給大家回覆。無論結果如何，我都會親自跟你說明。」

把話講在前面，這件事就是公平的競爭。話沒講在前面，它就變成一場沒有人知道規則的比賽——而輸的人會覺得自己被耍了。

另外，最後那句「無論結果如何，我都會親自跟你說明」是關鍵。在台灣，沒有下文比被拒絕更傷人。

聯合來賓日：Priscilla 講得對，但規則要先訂

Priscilla 分享她的分會正打算跟同城市的另外一到兩個分會合辦來賓日。她給的理由很好：

「如果我們遇到一位職類已經有人的來賓，他可以加入另一個分會，反之亦然。可以把好處分散出去，一次讓不只一個分會變大。」

她還補了很實際的一點：場地、餐點的成本可以分攤。

Misner 同意，但加了一個但書：「只要那些分會彼此關係真的好。你不會希望一個分會把另一個分會的來賓劫走。所以你要先把細節談清楚。」

這個但書在台灣要放大來看，因為我們的分會之間有時候存在競爭、甚至派系。所以「先談清楚細節」不是客套話，是必要條件。

而我認為必須事先寫下來的，只有三件事：

一、來賓的歸屬怎麼判定。建議用最簡單、最沒有爭議的規則：誰邀的算誰的。不要用「他住哪裡比較近」「他的行業比較適合誰」這種需要判斷的標準——凡是需要判斷的，就會有爭執。

二、費用怎麼分。按出席人數分攤，會前講定，會後三天內結清。

三、如果一位來賓兩邊都想要，誰決定？

答案應該是：來賓自己決定，而且兩邊都要誠實地提供資訊。包括開會時間、地點、規模、以及那個職類目前的狀況。

因為說到底，那不是兩個分會之間的分配問題，那是一個人要加入哪個團體的決定。而任何把他當成資源在分配的做法，他都感覺得到。

最後那個警告，他講了兩次

Misner 在結尾又講了一次那件事，而且用了同樣的字眼：

「你可以辦一場史上最棒的來賓日。但如果你接著開了一場很爛的會議——那是專業術語——那就沒有人會加入。」

我在 Ep333 寫過這件事：多數分會把 90% 的精力放在「邀到人」，卻幾乎沒有為「他們來了之後那 90 分鐘」重新設計過任何東西。而那 90 分鐘才是產品試用。

這裡我只想補一個很實際的排程建議：

來賓日不要排在你們狀況最差的那一週。

聽起來像廢話，但這件事經常發生——因為日期是三個月前訂的，而那一週剛好有三位主要成員出差、教育協調人請假、專題講者臨時換人。

所以在來賓日的前一週，幹部應該做一次確認：那天誰會到？兩位專題講者是不是最強的兩位？如果不是，換掉。

因為來賓日的變數是「來幾個人」，而那個你控制不了。你唯一能完全控制的變數，是那天會議本身的品質。

機制拆解：來賓日的三個月時間軸

Misner 說手冊裡有逐週的指示，但沒有公開內容。我把可以自己做的部分整理成一個三個月的架構：

第三個月前｜公布日期，並且說明公布得這麼早的理由。

「我們三個月後有來賓日。今天公布，是為了讓大家有三個月的時間去認識人，不是為了讓大家準備場地。」這句話一定要講，否則大家會等到最後兩週。

第 3 到 2 個月｜每人列出十個名字。

不是「想一想有誰」，是寫下來、交出來、貼在會議室。而且要列十個——因為前三個一定是你早就想到的那些，第七到第十個才是新的。

第 2 到 1 個月｜接觸，但不邀請。

這一段是最多人跳過、也最關鍵的。先去見那個人、吃頓飯、了解他的生意——完全不提來賓日。因為一個先被關心過的人，跟一個被直接邀請的人，答應的機率差非常多。

最後一個月｜正式邀請，並且用來賓日當理由。

「上次跟你聊過之後我一直想到你。我們那天有一場特別的，你要不要來看看？」

前一週｜幹部確認會議品質。

誰到、誰講、流程順不順、時間控不控得住。

當天｜每位來賓進門三十秒內有人接住。指定專人，不要靠大家自然招呼——因為「大家的事」就是「沒有人的事」。

會後三天內｜逐一聯絡，而且要指定聯絡人。

這一步的漏接率最高，因為活動結束大家都鬆懈了。所以聯絡名單要在活動當天就分配完，不要拖到隔週開會才討論。

而所有這些步驟裡，如果你只能做一件——做「第 2 到 1 個月：接觸但不邀請」那一段。那是整條時間軸上，唯一一個沒有人在做、而且效果最大的環節。

最後

回到那台沒有輪胎的車。

我覺得那個比喻真正厲害的地方，是它點出了一件事：那個在生產線上問「這個輪子有必要嗎」的人，並不是在偷懶。

他是在做一件看起來很負責任的事——檢視每一個環節、去掉不必要的浪費。這在管理上通常被視為美德。

而他失敗的原因只有一個：他在還不懂那條生產線的時候，就開始優化它。

所以順序其實很簡單：先照做，再理解，最後才改進。

多數人把第一步跟第三步對調了。

「理解要執行，不理解也要執行。」
——《底層邏輯1》劉潤，P364

本週行動

1. 想一套你曾經「簡化過」的流程，列出你當初砍掉的步驟。問自己：我知道那些步驟原本在防什麼嗎？

2. 把下一次來賓日的日期提前三個月公布，並且說清楚：提早公布是為了留三個月去認識人。

3. 執行「接觸但不邀請」那一段——先去了解對方的生意，完全不提活動。這是效果最大也最沒人做的一步。

4. 活動前一週，幹部確認一次會議品質。來幾個人你控制不了，那天的會議品質你完全控制得了。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 300《Visitors’ Days》（2013-04-03；主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner），相關主題另見 Ep 320、Ep 333、Ep 334、Ep 311，由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。本集錄於 2013 年，其中所述之手冊名稱、取得方式與活動制度均可能已變更，實際請以所屬區域現行規範為準；原節目提及之手冊內容未公開，本文所列時間軸為改寫者自行設計，非該手冊之內容。文中把「被砍掉的必然是作用不明顯的步驟」整理為可預測的失敗結構、「來賓日是收成不是播種」之重新定位、同職類專場須事先聲明席次規則、聯合來賓日的三項書面約定，以及「先照做、再理解、最後改進」之順序主張，均為改寫者之觀點，非原講者所述。文中書籍引文出自劉潤《底層邏輯1》，頁碼為書上印刷頁碼。原始集數連結：bnipodcast.com

EP299｜他自願去載作者到機場——而那件沒有人想做的雜事，成了唯一打得開的那扇門

/在： /通過：

BNI PODCAST ‧ EP 299

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

有位會員寫信問了一個很實際的問題：

「我在分會裡提過，想接觸某家新創公司的執行長——我知道我能幫上他的忙。但目前為止，會員裡沒有人跟那家公司有連結。除了陌生開發之外，你建議還有什麼方法可以接觸到那位執行長？」

Misner 的回答是：繼續講，而且要講得非常具體。

然後他講了一個自己的故事，而那個故事裡有一個細節，我認為比他想傳達的教訓還重要。

他花了將近一年，才接上一個人

Misner 當時在做一本書，需要邀請共同撰稿的作者。他很想邀到哈維·麥凱（Harvey Mackay）——《與鯊魚游泳而不被生吞活剝》的作者。

但他不認識麥凱。

他寄了信、打了電話。全部石沉大海。他自己的說法是：他過不了那位助理那一關。

所以他開始把這件事講出去。「有沒有人認識哈維·麥凱？或者認識任何認識哈維·麥凱的人？」

他說他持續講了將近一年。

而他特別強調了一句，我認為是這一集最實際的提醒：

「人們想要快速的回應。一個禮拜沒有結果，他們就放棄了。不要放棄，繼續講下去。」

然後答案出現的方式，完全不是他預期的

某次他到某個地區訪問。一位會員——不是幹部，只是一般會員——到機場接他、載他去飯店，活動結束後又載他去機場。

在往機場的路上，那位會員隨口問了一句：

「你最近在忙什麼？有什麼正在進行的事嗎？」

Misner 說：我在做一個系列，想找一些共同撰稿的作者。

那人說：喔？像是誰？

Misner 說：「有一個我一直想接觸但過不了他祕書那關的——哈維·麥凱。我很想跟麥凱先生聯絡上。」

那位會員說：

「喔，我認識哈維啊。事實上，我跟他的助理很熟。」

Misner 當場愣住。那位會員甚至不在同一州，也沒有在那邊做生意。

而那個人給的理由是這樣的：

「我很喜歡載作者。麥凱幾年前來過這裡，我自願去載他——就像我現在載你一樣。所以我跟他的助理變得很熟，我們直接叫名字，我也跟哈維聊過很多次。如果你想的話，我很樂意幫你引介給他的助理。」

結果：一通電話。

Misner 寄過的信、打過的電話，全部無效。而那位會員的一通電話就把門打開了。後來麥凱替他的好幾本書撰稿，也在 BNI 的年會上演講過。

而那個細節，才是這個故事真正的內容

Misner 講這個故事的重點是「你永遠不知道別人認識誰」。這句話沒錯，但它太被動了——它只能讓你多問幾次。

我認為真正該學的是那位會員，而不是 Misner。

他是怎麼認識麥凱的助理的？

他自願去做接送機。

停下來想一下這件事的性質：

  • 接送機是低價值的工作。它不需要專業、不會被記在功勞簿上、沒有舞台。
  • 接送機是低地位的工作。在很多場合裡，它是最資淺的人在做的事。
  • 所以幾乎沒有人搶。

而正因為沒有人搶，做的人就獨佔了一件極稀有的東西：

跟那個人單獨相處的一個小時，而且對方沒有其他事情可以做。

一場演講後的握手是三十秒，而且有二十個人在排隊。一趟去機場的車程是一小時，而且只有你們兩個。

所以這是一個非常值得學的策略，我把它整理成一句話：

在每一個場合裡，找出那個「有價值但沒有人想做」的角色。

典型的有：

  • 接送。一小時的獨處。
  • 簽到。你會見到每一個人，而且是他們進場時最需要被接住的那一刻。
  • 當攝影。你有正當的理由走到任何一群人面前，而且事後你手上有大家都想要的東西。
  • 收拾、善後。留到最後的那幾個人，通常是最核心的那幾個人。
  • 當講者的接待。整天跟著他。

這些角色的共同特徵是：低競爭、高接觸密度。

而它們在台灣有一個額外的優勢：做這些事的人會被記得，而且是被感激地記得。因為在我們的文化裡，願意做雜事的人被視為有誠意——那份印象比任何名片都持久。

但有一個關鍵的前提，不能漏掉

我要特別指出那位會員說的話裡，最容易被忽略的一句：

「我很喜歡載作者。」

注意他的說法。他不是說「我為了認識麥凱所以去載他」。

他是說他本來就喜歡做這件事。那是一個已經存在的習慣，而麥凱只是剛好出現在那個習慣的路徑上。

這一點極其重要，因為它決定了這個策略行不行得通：

如果你是為了接近某個人才去做那件雜事，對方感覺得到。

而如果那是你本來就在做的事——你一直都在幫忙接送、一直都在幫忙拍照——那麼當那個重要的人出現時，你只是照常做你的事。

這剛好呼應我在 Ep311 寫過的那件事：人脈要在你不需要的時候經營，因為那是唯一有效的時機。

那位會員能在車上自然地說出「我跟他的助理很熟」，是因為他真的很熟。而他之所以很熟，是因為他在完全沒有目的的時候，載了那個人一趟。

還有一個更容易被忽略的角色：那位助理

再看一次整個故事的結構。

Misner 過不了的那一關是助理。而最後打開門的，也是助理。

那位會員說的是：「我跟他的助理很熟，我們直接叫名字。」

這件事值得每一個做業務、做開發的人記住：

你以為的障礙，其實是唯一的入口。

多數人對助理、祕書、櫃檯、總機的態度，是想辦法繞過去。「怎麼樣才能不被擋掉」「怎麼樣才能直接找到決策者」——整個銷售訓練的傳統，都在教人怎麼跨過這一關。

而這個故事說的是相反的事：那個被大家當成關卡的人，如果他站在你這邊，他就是那把鑰匙。

而且從他的角度想：他每天都在被繞過、被敷衍、被當成障礙物。所以一個真正尊重他、記得他名字、把他當人看的人，他會記得非常久。

羅傑·杜利在《大腦拒絕不了的行銷》裡有一句話很短：「人們真正渴望連結的是人，而非公司。」（P113）而在一家公司裡，最容易被當成「公司的一部分」而不是「一個人」的，就是這些位置。

我自己在診所裡也看得很清楚：一個廠商業務對櫃檯人員的態度，跟他對我的態度差多少——那件事我一定會知道，而且它會影響我的判斷。

「你都沒問啊」

Misner 講了另一個更短的故事。

有一次一位會員站起來，非常具體地說出他要找的人。而她的引薦人——就是當初帶她進分會的那位——站起來說：

「Sally，那個人是我嫂嫂。我跟她很熟。」

那位會員的反應是：「天啊。你怎麼都沒跟我講？」

而 Priscilla 在節目裡直接猜到了對方的回答：

「你都沒問啊。」

這個故事通常被講成「所以你要開口問」。而我認為它的結構更精確一點：

持有資源的人，自己不知道那是資源。

那位女士當然知道自己有個嫂嫂。她不知道的是——那個嫂嫂對你有價值。因為她不知道你在找誰。

這跟我在 Ep302 寫過的那位老太太是同一個結構：她閣樓裡有一幅梵谷，而她自己不知道。

所以你的具體請求，實際上在做的事情是：

你給了全場一把索引鍵。

而沒有索引鍵，資料庫再大也查不出任何東西。你的分會裡有四十個人，每個人認識幾百個人——那是一個上萬筆的資料庫。但如果你的查詢條件是「有需要的都可以」，那就等於沒有下查詢。

為什麼要花一年？因為那是三個「剛好」相乘

我想解釋一下那一年的時間到底發生了什麼，因為理解這件事會決定你要不要撐下去。

那個連結最後成立，需要同時滿足三個條件：

  1. 剛好有一個人認識目標對象（或認識他身邊的人）。
  2. 剛好那個人出現在你面前。
  3. 剛好你們處在一個可以聊到這件事的情境裡。

而這三個條件是相乘的。任何一個沒滿足，就什麼都不會發生。

回頭看那個故事：那位會員是符合條件一的人，而他出現了（條件二），但如果那天不是他載 Misner 去機場、如果他沒有隨口問「你最近在忙什麼」——條件三就不成立，這件事就不會發生。

所以一年不是因為那個連結很難找。是因為三個機率相乘之後，數字很小。

而這件事有一個很實際的推論：

你能做的不是「加強搜尋」，是「增加擲骰子的次數」。

每講一次，就是多擲一次。而且要在不同的場合講——因為每個場合的人不一樣，而且情境不一樣。

這也解釋了為什麼我在 Ep309 寫過的「一季換一個目標」是對的做法：一個目標必須被講很多次，才有機會撞到那三個剛好。如果你每週換一個，每一個都只被擲了一次骰子。

那次對話的形式，也值得學

最後一個我認為被完全忽略的細節：

Misner 那天並沒有在「請求」。

他沒有問「你認不認識哈維·麥凱」。他是在回答一個閒聊的問題——「你最近在忙什麼」——而他的回答裡包含了一段他卡住的敘事：我在做一本書、我想找作者、有一個我一直過不了他助理那關。

而這個形式為什麼比直接問有效？

因為直接問是一個是非題，而閒聊提供的是一整段有掛勾的敘事。

  • 你問「你認不認識哈維·麥凱？」——對方要做的是檢索。而人的主動檢索能力很差（我在 Ep332 寫過再認與回憶的差別）。
  • 你講「我在找作者，卡在某某的助理那一關」——對方要做的是聯想，而且你給了他好幾個掛勾點：書、作者、助理、被擋。

而那位會員之所以想起來，很可能就是「助理」這個詞——因為他跟那位助理很熟。如果 Misner 只問「你認不認識麥凱」，那個詞根本不會出現。

所以實務上的建議是：

不要只問「你認不認識某某人」。要講一小段你卡在哪裡的故事。

故事裡的每一個名詞，都是一個可能被勾到的點。

機制拆解：一個「一季一目標」的講法

把這一集變成可以照做的：

一、一季只設一個目標，而且要具體到名字或職稱＋公司。不要每週換。

二、準備兩個版本。

  • 三十秒的正式版（用在會議上）：「我這一季想認識某某公司的某某人。有沒有人認識他、或認識裡面的任何人？」
  • 敘事版（用在閒聊）：一小段「我在做什麼、為什麼需要接觸他、目前卡在哪裡」。這一版才是真正會成功的那一版。

三、在不同的場合講，不要只在分會講。每個場合是一組不同的人、一種不同的情境。

四、每次有人載你、你載別人、一起搭車、一起排隊、一起等餐——那些是最好的時機。因為那是最像閒聊的時刻。

五、找出你所在的每個場合裡「沒有人想做」的那個角色，去做它。而且要在你沒有目的的時候就開始做。

六、對每一個助理、櫃檯、祕書，記住他的名字。他們是唯一同時認識決策者、而且被所有人忽略的人。

最後

這個故事有一個很不浪漫的版本，而我認為那才是真的：

Misner 沒有做什麼特別聰明的事。他就是把同一件事講了一年，講到某一天在一輛開往機場的車上，剛好講給了一個剛好認識的人聽。

而那位會員也沒有做什麼特別聰明的事。他只是喜歡載作者，所以幾年前載了一個人，順便跟那個人的助理變成了朋友。

兩個人都沒有在執行什麼策略。

他們只是一個持續講，一個持續做——然後在某一個下午，那兩條線碰上了。

「人們真正渴望連結的是人，而非公司。」
——《大腦拒絕不了的行銷》羅傑·杜利，P113

本週行動

1. 這一季只設一個具體目標（名字或職稱＋公司），然後在不同場合反覆講。不要每週換。

2. 準備一個「敘事版」的講法——講你卡在哪裡的一小段故事，而不是問一個是非題。

3. 找出你的場合裡「有價值但沒有人想做」的角色（接送、簽到、拍照、善後），現在就開始做。

4. 記住每一位助理、櫃檯、祕書的名字。你以為的關卡，其實是唯一的入口。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 299《Connecting with a Top Executive》（2013-03-27；主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner；文中哈維·麥凱之經過為原講者自述），相關主題另見 Ep 302、Ep 309、Ep 311、Ep 325、Ep 332，由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。文中把重點由「你永遠不知道別人認識誰」轉向「去做沒有人想做的角色」、指出該策略必須在沒有目的時就開始、把助理重新理解為入口而非關卡、以「三個剛好相乘」解釋為何需要一年、以及「敘事版優於是非題」之提問形式建議，均為改寫者之觀點，非原講者所述。文中書籍引文出自羅傑·杜利《大腦拒絕不了的行銷》，頁碼為書上印刷頁碼。原始集數連結：bnipodcast.com

EP297｜「這不是我當初創辦它的理由——但會員幾乎每一次都提到它」

/在： /通過：

BNI PODCAST ‧ EP 297

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

這一集的來賓 Dawn Lyons 設計了一份自評表，讓會員比較「加入之前」和「現在」的自己。

而在討論其中一個項目的時候，Misner 講了一句我認為是整集最有價值的話。

那個項目是：「我有額外的資源可以分享給我的客戶。」

他說：

「這很有意思，因為它不是我當初創辦 BNI 的理由之一。但它幾乎總是會被會員提到。」

創辦人設計的價值，跟使用者珍惜的價值，常常不是同一個

這句話值得每一個做生意的人停下來想。

Misner 創辦這個組織的目的是引薦。整套設計、整份議程、整個文化，全部是為了讓生意在成員之間流動。

而當他去問會員「你從這裡得到了什麼」，會員反覆提到的其中一項，是一個他從來沒有設計過的東西：

「我現在有一堆人可以介紹給我的客戶。」

Dawn 舉的例子很生活化：假設你是平面設計師，一位客戶走進來，那天心情很差——開始抱怨他的電腦、講到家裡的壓力。

而你手上有人可以介紹給他。

Dawn 的說法是：「這讓我能夠在我的專業之外，幫到我的客戶。」而她補了一句我認為很準的觀察：「久了之後，我們的客戶會反過來主動來找我們要資源。」

這件事的價值在於：它把你從「一個供應商」變成「一個窗口」。

而供應商是會被比價的，窗口不會。

而這件事有一個很實際的管理含意

如果連創辦人都不知道自己產品最被珍惜的價值是什麼——那我們憑什麼以為自己知道？

所以這件事的推論很直接：

你必須定期去問使用者「你實際上從這裡得到了什麼」，因為答案跟你的產品說明不會是同一份。

我在自己的診所裡看過同樣的落差。我以為客人回頭的理由是效果、是價格、是技術。

而實際問過之後，回答最多的是幾件我從來沒有寫進任何文案的事：「你們不會一直推銷我」「有問題找得到人」「說明講得清楚」。

這三件事，沒有一件是我們的「服務項目」。而它們就是我們真正在賣的東西。

所以我認為這一集最該帶走的行動是：找五位老客戶，問一句「你會怎麼跟朋友形容我們？」——不是問「你覺得我們如何」，而是問他轉述的版本。因為轉述的版本，才是他心裡真正記住的那個。

Dawn 最喜歡的那一題，指出了一個更根本的問題

她說她最喜歡的是第七題：

「我覺得我有一個團隊在幫我的生意。」

她的理由是：「我跟太多創業者聊過，他們什麼都自己來。他們一直努力想讓生意運作起來，而所有的工作都是自己一個人做。」

這一題我認為指出了一個比「有人幫我找客戶」深得多的問題：

孤立。

而孤立的代價，不只是效率低。真正的代價是判斷力——

一個人做決定的時候，沒有人會反駁他。所以他的錯誤不會被攔截。

一個中小企業主，可以連續三年走在一個錯誤的方向上，而完全沒有任何警報響起。因為員工不會反駁老闆、家人不懂這一行、同業是競爭對手、而顧問要收錢。

劉潤在《底層邏輯2》裡有一段話，講的是思維維度，但用在這裡精準得驚人：

「點，是孤立的，是與外在世界隔絕的。守著這一點，你將無處可去，也無處可退；你不知道機遇在哪裡，也不知道風險會不會來，你只能守在這裡。」（P123）

所以一個團體對經營者最大的價值，可能根本不是引薦——是有一群跟你處境類似、但立場不同的人，會告訴你「這件事我試過，別做」。

而這個價值同樣不會出現在任何一份簡章上。

第十一題：副產品的耐用度，有時候高過主產品

另一個 Misner 特別提出來的是第十一題：「我有很強的簡報能力。」

Dawn 說這一題大概是前後落差最大的一題——加入前的欄位分數很低，現在的欄位高很多。理由很簡單：每週都要上台講。

而 Misner 補了一個很實際的背景：很多人這輩子從來沒有受過任何演講或簡報訓練，也沒有參加過像 Toastmasters 那樣的組織（他還順口推薦了一下，這跟他在 Ep313 拒絕把「教演講」納入自己組織使命的立場完全一致）。

所以對很多人來說，那個每週六十秒，是他唯一固定的公開表達練習。

而我想指出這件事一個很有意思的性質：

簡報能力是一個副產品，但它可能是這整件事裡最可攜帶的資產。

想一下：

  • 引薦帶來的生意，會在你離開這個團體之後停止。
  • 累積的人脈，會隨著時間慢慢稀釋。
  • 而「能清楚地講出自己在做什麼」這個能力，會跟著你一輩子。

它會出現在你跟銀行談貸款的時候、跟房東談租約的時候、跟員工說明公司方向的時候、跟兒女解釋你為什麼這麼忙的時候。

副產品的耐用度，有時候高過主產品。而這件事在評估任何一項投入時都值得放進來——不要只算它承諾給你的那個東西。

但這份表格有一個問題，而且它是被設計進去的

接下來我要講這一集最需要被批評的部分。

Misner 問 Dawn：這份工具最好的使用時機是什麼？

而 Dawn 說，她最喜歡的建議來自一位在幹部訓練現場的成員：

「有沒有可能把這份表格交給會員委員會，讓他們在某位會員即將續約的前三個月拿給他填？」

Dawn 的回答是：「絕對可以。我覺得那是完美的時間點。」

Misner 也同意，並且說「你會希望人們在續約之前，評估一下這段關係的價值」。

我必須指出這個設計的問題，而且問題不小。

一份自陳的量表，在「你即將要決定要不要付錢」的時間點發下去，而且是由收費的一方發的。

在調查方法上，這叫做需求特徵——填表的人清楚知道這份表想得到什麼答案。而人在這種情況下，答案會往那個方向偏，而且往往不是刻意的。

但更根本的問題還不是時機，是結構：

這份表只問「你進步了多少」，沒有任何一欄問「你付出了多少」。

沒有年費那一欄。沒有時間成本那一欄。沒有「這些進步有多少可能來自別的原因」那一欄。

所以它在結構上只能產出一個方向的結論。而一份只能產出一種結論的評估工具，嚴格說起來不是評估，是說服。

我在 Ep321 寫過同一件事的另一面：當一份評估只在留不住人的時候才拿出來，它就從評估工具變成了挽留工具。而這一集把那件事直接寫進了使用建議裡。

而 Dawn 在現場觀察到的那個模式，也證明不了它想證明的事

Dawn 描述她在幹部訓練現場繞著看大家填表：

「左邊那欄（加入前）有很多 1 和 2，而右邊那欄（現在）有很多 3、4、5。看到人們有這樣的進步程度，總是一件很棒的事。」

這個觀察是真的。但我必須說，這正是這個方法在任何情況下都會產生的結果。

因為回溯自評有一個很穩定的機制：人會用現在的自己去重建過去的自己，而且傾向把過去畫得比較低。

理由有兩個，而且都很人性：

  • 你現在懂的東西，會讓當年的自己看起來很無知。而你會忘記當年的自己在當年的標準下其實還可以。
  • 如果左欄給高分，等於在說這幾年白費了。沒有人想得出這個結論。

所以那個「左邊都是 1、2，右邊都是 4、5」的圖像，就算什麼都沒有改變，也會出現。

我不是說會員沒有進步——我相信很多人真的進步很多。我是說這個工具沒有能力區分這兩種情況。

而修正方法非常簡單，而且幾乎不花成本

要測量進步，只有一個可靠的方法：

在當時就記錄當時的分數。

具體做法是：

新會員入會的第一週，就把「加入前」那一欄填完，然後收起來。

一年之後，把它拿出來，讓他填「現在」那一欄。

而那個對照，是真的。因為左欄不是他一年後回想的版本，是他當時寫的版本。

這個改動的成本是零——只是把填表的時間點從「續約前」移到「入會時」。而它把一份說服工具，變回了一份評估工具。

而且它還有一個附帶的好處，我認為價值更大：

新會員在第一週被要求評估自己，這件事本身會設定他的期待。他會知道「這裡在乎的不只是我拿到幾個引薦」，也會知道一年後有人會回來看。而被記錄過的目標，達成率本來就比較高。

機制拆解：一份誠實的版本該長什麼樣子

把這份表格修正成一個我認為站得住的版本：

第一，時間點：入會第一週填左欄，滿一年填右欄，之後每年一次。不要排在續約季。

第二，加上成本欄。而且要有三項：

  • 今年的會費
  • 今年投入的時數（會議＋交通＋一對一＋準備）
  • 把時數乘上你自己的實際時薪

（這個算法我在 Ep321 寫過完整版。）

第三，加上一欄反事實的自問：

「這些進步，有多少可能是因為我這三年本來就在成長？」

沒有人能精確回答這一題，但被問到就會誠實一點。而這一欄的存在，就是這份表格從說服變回評估的分水嶺。

第四，保留那些非財務的項目，而且要多保留幾項。因為那才是這份表格真正的貢獻——它讓人看見自己漏算的欄位。特別是：

  • 我覺得我有一個團隊（＝我不再是孤立的）
  • 我有資源可以分享給客戶（＝我從供應商變成窗口）
  • 我的簡報能力（＝可攜帶的資產）
  • 我能具體說出我要什麼樣的客戶（＝這是最實用的一項）

第五，由本人保管，不要交回去。

這一點我在 Ep321 也寫過，這裡再強調一次：一旦這份表要交給組織，人就會開始美化它。而它的價值不在於誰知道你的分數，在於當你懷疑自己為什麼還在這裡的時候，手上有一份自己寫的對照。

最後

Dawn 在結尾說：「我真的很推薦大家實際去用它。它會讓人看見自己得到的不只是生意層面的東西，還有個人層面的——他們怎麼變成一個更好的領導者、更好的表達者。」

我完全同意這句話，而我這篇文章的批評，跟這句話並不衝突。

因為這份表格真正的貢獻，是它把那些看不見的收益，強迫轉換成看得見的形式——而那件事本身是有價值的，值得每個經營者做一次。

它唯一的問題只是：它只做了一半。

把成本那一半補上去，它就會從一份讓人感覺良好的表格，變成一份可以拿來做決定的表格。

而後者，才是你真正需要的東西。

「點，是孤立的，是與外在世界隔絕的。守著這一點，你將無處可去，也無處可退。」
——《底層邏輯2》劉潤，P123

本週行動

1. 找五位老客戶問一句：「你會怎麼跟朋友形容我們？」你賣的東西，跟你以為你在賣的，常常不一樣。

2. 如果你的組織要用這類自評表，把時間點從「續約前」移到「入會時填左欄、一年後填右欄」。

3. 在任何評估表上加三欄：年費、投入時數、時數×你的實際時薪。只算收益的評估不是評估。

4. 問自己一次：這一年裡，有沒有人成功地反駁過我的某個決定？如果沒有，你可能太孤立了。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 297《The Value of Your BNI Membership》（2013-03-13；來賓：Dawn Lyons；主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner），同一評估工具另見 Ep 321，相關主題另見 Ep 304、Ep 313、Ep 311，由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。本集錄於 2013 年，其中所提之表單連結可能已失效。文中「創辦人設計的價值不等於使用者珍惜的價值」之推論、把孤立的代價指向判斷力而非效率、「副產品的耐用度高過主產品」之觀察、對「續約前三個月施測」與量表缺少成本欄之方法論批評、以及「入會時填左欄」的修正設計，均為改寫者之觀點，非原講者所述；文中對回溯自評偏誤之說明，係一般性的方法論提醒，不針對特定填答者。文中書籍引文出自劉潤《底層邏輯2》，頁碼為書上印刷頁碼。原始集數連結：bnipodcast.com

EP296｜他坐在車上不敢下車——直到他發現「不進去」和「被拒絕」的結果一模一樣

/在： /通過：

BNI PODCAST ‧ EP 296

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

一九九四年，Misner 的第一本書出版了。

朋友告訴他，他家附近有一間小書店沒有進他的書。那間店剛好在他回家的路上。

於是他把車停在店門口。

然後他沒有下車。

他自己的形容是：

「我坐在那裡，動彈不得。我心想，這太尷尬了。如果他們說不要怎麼辦？如果他們說謝謝但我們不想進這本書怎麼辦？

我坐在那裡，而我發誓——我差一點就把鑰匙插回去、發動車子、倒車離開。我真的非常接近。」

然後他做了一次很乾淨的推算

坐在車上的時候，他把三種可能列了出來：

  • 不進去 → 他們不會進我的書。
  • 進去，被拒絕 → 他們不會進我的書。
  • 進去，被接受 → 他們會進我的書。

他的結論是：「不做，得到的結果跟我現在擁有的一模一樣，也就是什麼都沒有。」

這個推理值得停下來看，因為它做了一件很關鍵的事：

它把注意力從「感受」移到了「狀態」。

在感受上，「被拒絕」比「沒去問」痛苦得多——一個是尷尬的、具體的、當面的難堪；另一個什麼事都沒發生。

而在狀態上，兩者完全相同：書店裡沒有你的書。

所以那份恐懼保護的不是結果，是感受。

而你為那份感受付出的代價，是那個唯一有可能變好的選項。

而這件事可以變成一個可以檢查的條件

我想把這個推理從一句鼓勵，變成一個可以判斷的規則：

當「不行動」的結果和「最壞的結果」相同時，行動的期望值必然為正。

因為在那種情況下，你的下檔是零——你輸不掉任何你現在擁有的東西。

但這個條件不是永遠成立的，而我認為這一點必須講清楚，否則它就變成一句害人的口號。

關鍵的判斷是：這次拒絕會不會留下殘留？

  • 不會留下殘留的：一間你不認識的書店、一個陌生的潛在客戶、一場你不會再參加的活動。被拒絕之後，世界回到原狀。
  • 會留下殘留的：你未來還要長期合作的對象、你分會裡的成員、你的親戚、你的重要客戶。被拒絕之後，關係裡多了一件事。

而第二類在台灣特別多，因為我們的圈子小、關係長。

所以正確的用法是：對第一類，毫不猶豫地問。對第二類，要先設計「被拒絕之後怎麼相處」。

而後者的設計其實很簡單，我後面會講。

他打斷恐懼的方式，是把後果講到荒謬

推理完之後，他還是坐在車上。因為道理不會讓恐懼消失。

而他最後對自己說的話很有意思：

「忍住，進去就對了。十分鐘就會結束。不會有人真的受傷。不會有人需要住院。這沒什麼大不了的。就是一個『不』而已。」

注意他做了什麼：他把最壞的後果具體化到荒謬的程度。

「不會有人住院」——這句話當然是廢話。而正因為它是廢話，它才有效。

因為恐懼的力量，有一大半來自它的模糊。當你不去描述那個後果，它在你腦中就是一團無限大的東西。而一旦你被迫把它講出來——「他會說不要，然後我走出來，然後我開車回家」——它就縮到它真正的大小。

這也是為什麼「想清楚就好了」通常沒有用，而「講出來」有用。因為講出來需要具體，而具體會殺死恐懼。

塔爾·班夏哈在《更快樂的選擇》裡有一句話講得很好：「勇氣並不是毫無恐懼。」（P263）

Misner 進去的時候還是在怕。他只是進去了。

而結果是

他拿了一本書進去，說：

「我是這本書的作者。你們連鎖體系裡有些分店有在賣。我住在附近，想問你們願不願意進個三、四本？如果願意的話，書到了我很樂意過來簽名。」

店員的回答是：

「太好了！你是在地作家！我們進二十本。你會回來幫我們簽嗎？」

他要三本，對方給了二十本。而他說，那間小書店後來賣的量，比多數書店都多。

我想指出這個結果裡一個容易被忽略的地方：

他的請求（三、四本）遠低於對方願意給的（二十本）。

而這件事跟恐懼是同一件事的兩面——當你害怕被拒絕，你會把請求縮到最小，好降低被拒絕的機率。

結果是：你不但沒有拿到你想要的，你連對方本來願意給的都沒拿到。

這一點我在 Ep309 寫過另一個版本：你要得太小，其實是浪費了對方。

Goulston 那句話，以及它需要的一個但書

Misner 提到他跟精神科醫師朋友 Mark Goulston 吃飯時，對方隨口說了一句話，讓他當場掏出一張名片，在背面寫下來：

「我們對於『贏或輸』的控制力，遠小於我們對『嘗試或放棄』的控制力。永遠嘗試，你最終會贏。永遠放棄，你永遠不可能贏。」

這句話好在哪裡？它做了一次控制點的重新配置。

你控制不了結果——那涉及對方的心情、市場、時機、預算、還有一堆你看不見的東西。

但你百分之百控制得了「有沒有出手」。

而把注意力放在自己控制得了的變數上，是唯一不會讓人崩潰的做法。

不過我要為這句話加一個但書，因為它字面上並不成立：

「永遠嘗試，你最終會贏」——這句話只在「基礎成功率大於零」的時候才對。

劉潤在《底層邏輯2》裡把這件事寫成一個公式：

「整體成功率＝100%－（100%－基礎成功率）的嘗試次數次方」（P027）

這個公式的意思是：只要單次成功率不是零，多試幾次，總體成功率就會逼近百分之百。

而它的反面也很清楚：如果基礎成功率是零，試一萬次還是零。

所以完整的版本應該是：

持續出手會讓好結果累積——但前提是你要確認自己抽的是一個機率為正的籤。

而分辨這兩者是另一項能力（我在 Ep312 寫過關於機率的部分）。堅持是好的，堅持在一件不可能的事情上不是。

Priscilla 的故事，才是這一集真正的論證

節目最後，Priscilla 說她想講一個小故事。

她年輕的時候練武術。有一次在一場比賽的場合，她從來沒有對打過，而她的師父希望她上場。

她覺得自己還沒準備好。

她說不。她沒有上場。

然後她說：

「之後，我後悔到非常痛苦。

從那一刻起我決定：以後只要遇到『要做還是不做』、而我在害怕的情況，我就要去做。因為事後的後悔，比失敗難受得多。」

而她補的最後一句最有分量：「我從來沒有忘記。它就是那麼深。」

那是幾十年前的事。

我認為這個故事才是這一集真正的論證，而它的邏輯是這樣的：

失敗的痛苦會衰減，後悔的痛苦不會。

理由很具體：

  • 失敗是一個事件。它發生了、它結束了、你知道結果、你學到東西、然後它慢慢變小。它是一個關閉的迴圈。
  • 而後悔是一個開放的迴圈。因為你永遠不會知道「如果那天上場了會怎樣」——所以它可以無限期地重播，而且每一次重播，你都會把那個沒發生的版本想得更好一點。

所以「不去」從來不是比較安全的選項。

它只是把痛苦，換成一種永遠不會結束的形式。

《美好人生》那項追蹤了八十多年的研究，訪談老年人時問過一個問題：「當你回想當時，你對什麼事感到後悔？」（P074）而研究者反覆得到的答案，幾乎都不是「我做了什麼」，而是「我沒有做什麼」。

放回台灣：我們怕的不是拒絕，是那個沒有答案的答案

我想指出一件台灣特有的事，因為它會讓這一集的建議需要調整。

在台灣，你很少被直接拒絕。

你會拿到的是：

  • 「再看看。」
  • 「再說啦。」
  • 「我再跟你聯絡。」
  • 「最近比較忙，之後有機會的話。」

這些話很客氣，而且出於善意——我們不想讓對方難堪。

但它有一個副作用，而且我認為它比直接拒絕更難受：

模糊的拒絕不會結案。

你不知道那到底是不是拒絕，所以你會一直等、一直想、一直不敢再問。而三個月後你還在猜。

換句話說：在台灣，「怕被拒絕」常常其實是「怕拿到一個沒有答案的答案」。而那正好是一個開放的迴圈——跟後悔同一種形狀。

所以我認為台灣版的解法，是主動把「說不」變成一個被允許的選項。

具體的講法是在請求的後面加一句：

「如果不方便的話，直接跟我說沒關係，我完全不會介意，也不會影響什麼。」

這句話做了三件事：

  • 它降低了對方拒絕的成本——他不用想怎麼婉轉。
  • 它讓你比較可能拿到真話——而真話就算是「不」，也比懸著好。
  • 它預先處理了關係——「不會影響什麼」這五個字，是講給你們的未來聽的。

而如果對方是你長期要往來的人（前面說的「會留下殘留」那一類），我建議再加一句：

「不管你的答案是什麼，我們下個月還是一起吃飯。」

把被拒絕之後的相處方式先講定，那個拒絕就不會變成一根刺。

機制拆解：三十秒的下車流程

把這一集變成一個你真的坐在車上時可以用的東西。三十秒，四步：

第一步：問「如果我不做，會怎樣？」把答案講出聲音來。多數時候答案是「跟現在一模一樣」。

第二步：問「最壞的情況是什麼？」而且要具體到荒謬。不是「很尷尬」，是「他會說不要，然後我會走出來，開車回家，明天照常上班」。具體會殺死恐懼。

第三步：檢查殘留。「如果被拒絕，這段關係會留下什麼？」如果會，就先加上那句「不管答案是什麼，我們還是……」。

第四步：不要縮小你的請求。恐懼會讓你自動把要求砍半。而 Misner 要了三本，對方給了二十本。問你真正想要的那個數字。

然後下車。

最後

Misner 講這一集的時候還提了一件事：這個題目本來不在他的規劃裡。是他的同仁看到他替別的媒體錄的一段影片，跟他說「這個你一定要做成一集」。

而他的反應是：「真的嗎？為什麼？我不知道 BNI 會員為什麼會對這個有興趣。」

結果這一集後來被重播了。

我覺得這件事本身也很有意思——連他自己都低估了「怕被拒絕」這件事在多少人心裡佔了多大的位置。

而它佔的位置之所以大，不是因為拒絕很可怕。

是因為我們每個人心裡，大概都有一場沒有上場的比賽。

「勇氣並不是毫無恐懼。」
——《更快樂的選擇》塔爾·班夏哈，P263

本週行動

1. 遇到不敢開口的時候，先問一句：「如果我不做，結果會怎樣？」講出聲音來。

2. 把最壞的後果具體化到荒謬的程度。恐懼的力量有一半來自它的模糊。

3. 台灣版：主動加一句「不方便的話直接說沒關係」。模糊的拒絕比直接的拒絕更磨人。

4. 不要因為害怕就把請求縮小。他要三本，對方給了二十本。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 296《Fear of Rejection》（Classic Podcast，2013-03-06；本集為 Ep 211 重播；主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner；文中所引「嘗試或放棄」一語出自 Dr. Mark Goulston），相關主題另見 Ep 309、Ep 311、Ep 312、Ep 325，由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。文中把「不行動＝最壞結果時期望值必為正」整理為可檢查的條件、指出該條件在「會留下殘留」的關係中不成立、以「開放迴圈與關閉迴圈」解釋後悔為何比失敗持久、對「永遠嘗試就會贏」須以基礎成功率大於零為前提之修正、以及台灣「模糊拒絕」之分析與應對句型，均為改寫者之觀點，非原講者所述。文中書籍引文出自塔爾·班夏哈《更快樂的選擇》、劉潤《底層邏輯2》、羅伯特·沃丁格與馬克·修茲《美好人生》，頁碼為書上印刷頁碼。原始集數連結：bnipodcast.com

EP295｜他帶買家去「主管餐廳」——結果那是員工餐廳，而他排在隊伍最後面

/在： /通過：

BNI PODCAST ‧ EP 295

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

Misner 的朋友 Stewart Emery 訪問過一位電腦業的億萬富翁——他沒有指名，只說那是大多數人都會認得的名字。

那位創辦人講了一段他自己的經歷。

當時有一組高階主管到他的公司來，談收購的事。中午，他說：「我帶你們去主管餐廳吃飯。」

那些人跟著他走進一個地方。裝潢不錯，但不奢華。

而真正的意外不是裝潢。

意外是那裡是自助式的取餐線。而這位創辦人走過去，拿起一個餐盤，站到所有人的後面排隊。

那些主管環顧四周，隨著人越來越多，他們發現了一件事：

這不是主管餐廳。這是全公司的員工餐廳。而老闆跟所有員工排同一條隊伍。

他跟每個人講話。員工走過來跟他打招呼。沒有人怕跟他說話。

而那些買方的其中一位，說了一句話：

「如果我們買下這家公司，這個一定要改掉。」

那天的談判就結束了。

他測的不是禮貌

這個故事通常被講成一個關於謙遜的故事。而我認為那樣讀，會把它最厲害的部分漏掉。

先注意一件事：他說的是「我帶你們去主管餐廳」。

那句話是一個誘餌。他明明知道那不是主管餐廳。

所以那頓飯從一開始就是一場測驗，而對方完全不知道自己在被測。

而他測的是什麼？

我認為不是他們有沒有禮貌，也不是他們懂不懂尊重員工。

他測的是：他們會不會把這家公司的核心機制當成浪費，然後拆掉它。

而那位買方的回答，一句話就講完了他對這家公司的全部理解——他看到的是一個成本項（主管的時間被浪費在排隊上、主管餐廳的規格不符合層級）。

而創辦人看到的是完全不同的東西。

那條隊伍不是福利，是情報系統

這是我認為這個故事真正的內容，而 Misner 沒有講到這一層。

一位執行長每天排隊十分鐘，會發生什麼事？

他會聽到二十件不會出現在任何一份報告上的事。

  • 某條產線最近一直卡在同一個地方。
  • 某個部門的人在抱怨新系統。
  • 某位主管的做法讓底下的人很無奈。
  • 某個客戶的狀況，第一線的人已經知道兩個月了。

這些資訊為什麼不會出現在報告上？因為每一層轉述都會過濾一次。而過濾的方向是固定的：往上傳的時候，壞消息會變小，不確定會變確定，責任會變模糊。

《美好人生》裡有一句很短的話，講的是人際關係，但用在組織上一樣準：「權力差異往往會扭曲。」（P276）

而那條隊伍做的事情，是把權力差異暫時關掉十分鐘。

因為在排隊的時候，沒有座位順序、沒有會議議程、沒有簡報。就是兩個拿著餐盤的人站在一起，而其中一個剛好可以順口講一句「欸老闆，跟你講一件事」。

所以那位創辦人不是在做慈善，也不是在演謙虛。

他是在維護一條資訊管道。而買方要拆掉的，正是那條管道。

他當天終止談判，是完全理性的決定。

而這給了我們一個很好用的判準

我認為這個故事最實用的部分，是它示範了一個可以到處用的測驗：

當你要把一件事交給別人——賣公司、交棒、找合夥人、換管理團隊——先觀察他想改掉的第一件事是什麼。

因為一個人最先想改的東西，會告訴你他認為什麼不重要。

而這件事在台灣的中小企業裡，是一個非常常見的衝突場景：

二代接班，第一件事就是「把那些沒效率的老習慣改掉」。

  • 老闆每天早上七點站在門口跟每個員工打招呼——沒效率，取消。
  • 每年過年親自送禮給前二十大客戶——太耗時間，改成寄。
  • 老師傅帶新人的方式很土法煉鋼——導入標準化訓練。
  • 有些老客戶的價格特別優惠而且沒有合約——不合理，統一調整。

而這四件事，很可能正好就是那些老客戶還在的理由。

我不是說不能改。我是說改之前要先知道它在做什麼——這跟我在 Ep300 寫過的那件事是同一個道理：在你知道一道籬笆為什麼在那裡之前，不要拆掉它。

「你只是剛好在這個時間點帶領的其中一位成員」

Misner 把這個概念拉回分會，講了一句我認為很值得放大的話：

「你是主席，並不代表你是一個比較好的成員。你只是其中一位成員，剛好在這個時間點在帶領大家。」

這句話在美國可能只是一個提醒。在台灣，它要對抗的東西大得多。

因為在我們這裡，職務不只是一個角色，它是一個身分。

而那個身分會自動帶來一整套儀式：

  • 固定的座位（而且是主桌）
  • 稱謂（會長、理事長、主席，而且要連名帶職）
  • 致詞順序（先講的人比較大）
  • 敬酒順序
  • 拍照的站位

這些東西沒有人規定，但每個人都知道。而它們的效果是把距離制度化——你不需要刻意擺架子，那套儀式會替你擺。

所以在台灣「從人群之中領導」，需要的不是態度，是刻意的動作。我認為最有效的有三個：

一、不要固定坐同一個位子。幹部輪流坐不同桌。這件事看起來很小，但它會讓「哪一桌是核心桌」這個概念消失。而只要那個概念存在，坐不到那一桌的人就永遠是外圍。

二、自己收自己的碗盤、自己搬自己的椅子。不要讓這件事變成有人替你做。它花你十秒，而在場所有人都會看到。

三、也是最重要的：最後一個發言，不要第一個。

這一項的效果最大，理由很具體：主席先講會定調。而一旦調子定了，後面的人不會講不一樣的東西——不是因為他們不敢，是因為那樣做等於在公開反駁。

所以你想聽到真話，就必須先閉嘴。在討論的場合，你的意見的價值，跟你發言的順序成反比。

「我沒想到你這麼平易近人」——他的反轉很銳利

Misner 說，他遇到會員的時候，經常聽到一句話：

「我沒想到你這麼平易近人。」

而他的反應是：

「我認為人們應該在一位領導者『不』平易近人的時候感到驚訝，而不是在他平易近人的時候。」

這個反轉指出了一件事：我們的預期，已經被調校到「有權力的人不好接近」。

而那個預期本身，就是問題的證據。當「好接近」變成一件值得驚訝的事，代表大多數的經驗不是這樣。

不過我想從另一個角度看這件事，因為它有一個很實際的機會：

既然大家的預期這麼低，那「好接近」目前是一個成本極低、報酬極高的差異化。

你不需要做什麼特別的事。你只需要正常——回訊息、記得別人的名字、跟資淺的人講話跟跟資深的人講話一樣、不打斷別人。

而因為預期很低，你只要達到正常，就會被記得很久。

能量團隊那一段，藏著一個很好的原則

Misner 提到一個他觀察到的現象：

做得好的能量團隊（power team），常常會在分會裡變得小圈圈化。

而他說：真正厲害的能量團隊反而是包容的——他們會邀請別的團隊來看他們怎麼做，讓對方把方法帶回去用。

他自己還特別澄清了一句，我覺得很重要：「有時候我講『排他』是指會員資格——你確實要挑進來的人。但那不是我這裡在講的。」

我認為這個區分可以講得更清楚，而且它是一條很好用的組織原則：

入口要嚴，內部要開。

  • 入口嚴＝進來的人要符合標準。這是必要的，因為每個席次的價值取決於其他席次的品質（我在 Ep320 寫過這個外部性的問題）。
  • 內部開＝一旦你進來了，沒有任何一個小圈子是你進不去的。做法要公開、核心不設門檻、誰想學都可以來看。

而多數團體剛好搞反了：

入口很鬆（缺人的時候什麼人都收），內部很封閉（核心圈是那幾個老朋友，新人永遠在外圍）。

而這個組合的後果非常具體：新成員在六個月內就會感覺到自己進不去，然後他會停止投入。

而他不會說。他只會安靜地不續約，然後在別人問起的時候說「最近比較忙」。

機制拆解：怎麼檢查自己是不是在「從上面領導」

這種事情很難自我察覺，因為沒有人會告訴你——這正是問題本身。

所以要用行為來檢查，不要用感覺。四個指標：

指標一：這個月有沒有人跟你講過一件壞消息？

不是抱怨天氣、不是講別人，是跟你有關的壞消息——你的決定有問題、你上次講的話讓誰不舒服、某件事你以為做好了其實沒有。

如果連續三個月都沒有，那不代表沒事發生。那代表管道斷了。

指標二：你最近一次跟「最資淺的成員」單獨講話，是什麼時候？

核心圈會自動找你講話，所以那不算。要看的是那些不會主動找你的人。

指標三：散會之後，你是第一個走還是最後一個走？

第一個走的人，會錯過所有真正的對話——因為那些對話發生在收東西、走去停車場的那十分鐘（這一點我在 Ep302 寫過）。

指標四：如果你明天不在，有多少事情會停擺？

這一題的答案越大，代表你把越多東西握在自己手上。而在多數組織裡，那不是能力的證明，是沒有在培養別人的證明。

而如果四個指標都亮紅燈，我建議從最簡單的那一個開始改：散會的時候，最後一個走。

那是四件事裡最不需要意志力、最不會尷尬、而且最快看到效果的一件。

最後

Misner 用了組織的一句老話收尾：「在別人知道你有多在乎之前，他們不在乎你懂多少。」

而我想留下的是那條隊伍。

那位創辦人每天排隊，不是因為他特別謙虛，也不是因為他不介意浪費十分鐘。

是因為那十分鐘是他一天當中，唯一能聽到真話的時段。

而那些買家想改掉的，就是那十分鐘。

他們以為自己在改一個餐廳制度。

「權力差異往往會扭曲。」
——《美好人生》羅伯特·沃丁格、馬克·修茲，P276

本週行動

1. 問自己：這個月有沒有人跟我講過一件關於我自己的壞消息？連續三個月沒有，就是管道斷了。

2. 在討論的場合最後一個發言。你的意見的價值，跟你發言的順序成反比。

3. 散會的時候最後一個走。真正的對話發生在收東西的那十分鐘。

4. 檢查你的組織是不是「入口鬆、內部緊」。正確的方向是反過來：入口要嚴，內部要開。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 295《Lead from Among, Not from Above》（2013-02-27；主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner；文中餐廳故事為原講者轉述其友人 Stewart Emery 之訪談內容，該企業家未具名，細節未經查證），相關主題另見 Ep 300、Ep 302、Ep 320、Ep 314，由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。文中把排隊解讀為情報系統而非謙遜姿態、「先觀察對方想改掉的第一件事」之判準、台灣職務即身分的儀式分析與三個具體對抗動作、「入口要嚴、內部要開」之原則，以及四項自我檢查指標，均為改寫者之觀點，非原講者所述。文中書籍引文出自羅伯特·沃丁格、馬克·修茲《美好人生》，頁碼為書上印刷頁碼。原始集數連結：bnipodcast.com

EP294｜一個人就能毀掉一個文化，但建立它需要很多人——而這個不對稱決定了你該先做什麼

/在： /通過：

BNI PODCAST ‧ EP 294

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

有位會員問 Misner：怎麼在「持續給出高品質引薦」的前提下，同時吸引新成員、又留住舊成員？

Misner 說他要給一個成功的祕訣，然後開了一個玩笑：

「祕訣就是——沒有單一的祕訣。就像一道好菜的食譜，不會只有一種材料。」

他給了三個：系統、問責、文化。

而其中他講到文化時，順口說了一句話，我認為是整集最有價值的一句，而且他沒有把它展開：

「一個人就可以毀掉一個文化。通常不只一個人，但一個人就做得到。而要建立一個文化，需要很多人。」

建設是加法，破壞是乘法

這個不對稱值得認真對待，因為它決定了你該先做什麼。

先想一下文化實際上是什麼。如果一個團體的文化是「在這裡你可以放心講真話」，那它是由什麼構成的？

是每一個人都會這樣做——你講了真話，沒有人取笑你；你承認做不到，沒有人在背後轉述；你提出不同意見，沒有人記恨。

而現在放一個人進去，他會在背後講、會取笑別人、會讓人難堪。

整個房間的行為會立刻改變。

不是因為他影響力很大，而是因為每個人都必須把他算進去。你在開口之前會多想一秒：「他在，這句話會不會傳出去？」

而那多出來的一秒，就是文化的死亡。

劉潤在《底層邏輯2》裡有一句話，講的是團隊管理，但它剛好描述了這個結構：

「也許，我們真正的問題是太擅長用加法來管理團隊，一味地把優秀的個人聚在一起，卻沒有學會如何用乘法來管理團隊。」（P061）

而我想指出的是：好的東西是加法累積的，壞的東西是乘法作用的。

三十九個願意講真話的人，加起來是三十九分。而一個會傳話的人在場，是乘上零點幾。

所以這個不對稱有一個非常實際的結論：

移除一個負面的人，效果通常大於增加三個正面的人。

因為你不是減掉一個單位，你是把一個乘數拿掉。

而這也解釋了為什麼「入口要嚴」這件事，在文化上比在能力上更重要：

能力不足可以訓練，會破壞氣氛的人不能。

那個「把樂趣吸走的人」

Misner 講了一個他聽過的說法。有位女士說：

「那個人能為我們分會做的最好的事，就是請病假。他請假的那一天，我們會有一場很棒的會議。他是一個 fun sucker——他會把整個房間的樂趣吸走。」

這個形容很傳神。而 Misner 也提到另一個大家都熟悉的場景：某個人離職或被請走之後，整個辦公室突然鬆了一口氣。

但我想指出這個故事真正可怕的地方，而它不是那個人有多討厭：

全分會的人已經在私下討論他了，而且已經形成共識——但顯然沒有任何人跟他講過。

「他請假的那天我們會有一場很棒的會議」這句話，代表這件事被聊過不只一次，而且大家的看法一致。

而如果一整個組織都知道有問題、都同意有問題、卻沒有人處理——

那問題就不再只是那個人了，那是這個組織的處理能力。

這跟我在 Ep298、Ep320 寫過的是同一件事：他們在談論彼此，而不是互相交談。

而更值得注意的是：那個人很可能完全不知道。他每週來、照常參加、覺得一切正常。而他所在的房間裡，每個人都在等他請假。

這件事對他也不公平——你剝奪了他改變的機會，然後在背後把他定義成問題。

所以正確的順序永遠是：先講，講不通再處理。而不是直接跳到「等他自己走」。

同一個特徵，同時是最大的優勢和最大的弱點

在講問責的時候，Misner 說了一句結構很漂亮的話：

「一個強大的網絡，它的優勢之一是大部分成員都是朋友。而一個網絡的弱點之一，是大部分成員都是朋友。朋友不喜歡要求朋友負責。」

然後他補了一句很直接的：「這不是一個友誼組織。這是一個引薦組織。」

我認為這種「同一個特徵既是優勢也是弱點」的東西，值得多想一下——因為它有一個很重要的性質：

你不能「保留優點、去掉缺點」，因為它們是同一個東西。

你不可能一邊要大家變成朋友（這樣才會互相引薦），一邊要大家不受友誼影響（這樣才能互相要求）。

所以唯一的解法不是改變人，是設計一個讓問責不必經過友誼的機制——這正是我在 Ep320 寫過的：委員會存在的真正理由，是把問責從「人」移到「制度」，這樣就沒有人需要獨自承擔那份人情壓力。

而在台灣，這件事的必要性只會更高。因為我們的友誼含有更多的義務成分，所以「我要跟你講一件事」的代價也更高。

「這不適合所有人，而我完全可以接受」

這一集裡有一段話，我認為是最少見、也最值得台灣的經營者學的：

Misner 說，常有人覺得這個組織「結構太多、要負的責任太多」，所以不想加入。

而他的回應是：

「我可以接受。我真的完全可以接受。BNI 不適合每一個人。它適合的是那些願意對其他成員做出承諾、而且真的會去做那些必要工作的人。

你不需要說服任何人加入。如果他覺得這太費工，相信我，你不會想要他加入——因為他會把那個態度帶進來，然後開始把零件拆下來。」

這段話有兩個層次。

第一，願意公開說「這不適合所有人」的組織很少——因為那等於放棄一部分市場，而且聽起來很不友善。

第二，也是更重要的：他給的理由是務實的，不是清高的。

他不是說「我們只要有志一同的人」這種漂亮話。他說的是：那個人進來之後會造成損害。

也就是說——不合適的成員不是中性的，他是負值。

而這剛好回到前面那個不對稱：你多收一個勉強的人，不是加零分，是乘上一個小於一的數。

放回台灣：招募最容易犯的錯，是為了成交而淡化要求

台灣的招募現場，最常出現的話是這幾句：

  • 「沒有啦，不會很麻煩。」
  • 「有空來就好，不用每次都到。」
  • 「就當作認識朋友嘛。」
  • 「你先來試試看，不用有壓力。」

這些話都出於善意——我們不想讓對方覺得有壓力，而且說實話，講得太嚴格他可能就不來了。

但這樣招進來的人，幾乎一定會在三個月後成為問題。

理由很簡單，而且完全不是他的錯：

他加入的是一個你描述的版本，而那個版本不存在。

他以為可以有空再來，結果被追出席。他以為就是認識朋友，結果被要求做一對一、帶來賓、給引薦。

而當現實跟承諾不符，人的反應通常不是「我調整」，是「你們騙我」——然後他會把那份不滿帶進整個房間。

所以我的建議跟直覺相反：

招募的時候，要把最麻煩的部分講在最前面。

  • 每週要到，而且是早上七點。
  • 一年大約要投入兩百多個小時。
  • 要做一對一，要帶來賓，要給引薦。
  • 做不到會被關心，連續做不到會被處理。

講清楚會少收一些人。

但收進來的每一個，都知道自己在做什麼——而那些人不會在三個月後變成問題，也不會在一年後安靜地消失。

換句話說：你在招募時省下的說明，會在留任時加倍付出。

換場地那一段，藏著一個很好的診斷問題

節目最後，Priscilla 提到她的分會換了新的場地，環境和餐點都改善很多，會議因此有趣多了。

而 Misner 的回應很平衡，我認為值得記下來：

「有時候是這樣。但有時候一個分會換場地，是以為問題出在場地，結果換了之後完全沒有差別。你要先評估：這是場地的問題，還是人的問題？

如果是人的問題，你就算搬到麗池飯店也不會有任何差別。」

我認為這句話可以一般化成一個很有用的診斷問題：

在你換工具、換場地、換系統、換供應商之前，先確認問題是不是在那裡。

而多數組織之所以會去換場地、換系統、換 logo，理由其實很人性：

因為換那些東西，比處理人容易。

換場地是一個可以宣布的行動、有可見的進展、而且不會得罪任何人。而處理一個讓大家不舒服的成員，沒有一項符合上面的條件。

所以我們傾向去修那個好修的東西，而不是那個壞掉的東西。

而檢查的方法其實很簡單，只要問一句：

「如果這個問題真的是場地造成的，那換了之後，哪一個具體的現象會消失？」

如果你答不出一個具體的現象，那問題大概不在場地。

機制拆解：三件事的檢查順序

Misner 給的三項是系統、問責、文化。而我認為它們的檢查順序應該跟他講的順序不一樣。

理由是：前面的問題會偽裝成後面的問題。

第一步：先查系統。

因為系統問題最容易被誤認為態度問題。

  • 大家不做一對一——是懶，還是根本沒有人告訴他們該怎麼約、約了要做什麼？
  • 六十秒都在念服務項目——是不用心，還是從來沒有人示範過好的版本？
  • 引薦都很敷衍——是不認真，還是每個人的「好引薦」定義從來沒有被講出來過（Ep303）？

在怪人之前，先確認他有沒有被教過。

第二步：再查問責。

  • 標準有沒有白紙黑字？（Ep320）
  • 沒達標的時候，有沒有一個非個人的、制度性的處理方式？
  • 還是全靠主席私下勸說？

第三步：最後才查文化。

而文化的檢查不要用感覺，用三個可觀察的現象：

  • 笑聲。Misner 給的指標其實很好用——會議裡有沒有人真心笑出來（我在 Ep313、Ep316 都寫過這一點）。
  • 散會後有多少人留下來。零留白的散會，通常代表這裡只是一個要完成的行程。
  • 有沒有人講過壞消息。如果沒有，不代表沒事，代表管道斷了（Ep295）。

而如果三步都查完，問題指向某一個特定的人——那就回到最前面：先跟他講。

不要等他請假。

最後

Misner 引了一句管理界的老話：「文化把策略當早餐吃掉。」

而他自己接了一句我覺得更誠實的：

「這不是說策略不重要。我認為它很重要。系統很重要。我是一個講系統的人。問責——沒有人喜歡被要求負責，但事實是，那才是讓事情運作的東西。

但文化真的太重要了。你可以有全世界最好的策略，而如果你的組織文化很糟，你還是會失敗。」

我讀完這一集之後的體會是：

系統和問責，是你可以寫下來的東西。

而文化，是那些沒有被寫下來、但每個人都知道的東西——在這裡什麼會被獎勵、什麼會被容忍、以及當有人做了不對的事，會不會有人開口。

而最後那一項，是全部的重點。

「我們真正的問題是太擅長用加法來管理團隊，一味地把優秀的個人聚在一起，卻沒有學會如何用乘法來管理團隊。」
——《底層邏輯2》劉潤，P061

本週行動

1. 想一想你的團隊裡有沒有那個「請假的時候大家反而輕鬆」的人。如果有，先去跟他講——不要等他自己走。

2. 招募的時候，把最麻煩的部分講在最前面。招募時省下的說明，會在留任時加倍付出。

3. 診斷問題時照順序：先查系統（他有沒有被教過）、再查問責（標準有沒有寫下來）、最後才查文化。

4. 在你換場地、換系統之前先問：如果問題真的出在那裡，換了之後哪一個具體現象會消失？

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 294《Attract and Retain Members》（2013-02-20；主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner），相關主題另見 Ep 295、Ep 298、Ep 300、Ep 303、Ep 320，由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。文中把「建設是加法、破壞是乘法」形式化並據以主張移除負面成員優先於增加正面成員、指出「大家都知道卻沒人講」才是真正的問題所在、招募應先講最麻煩部分之主張、以及「先查系統、再查問責、最後查文化」的診斷順序，均為改寫者之觀點，非原講者所述。文中書籍引文出自劉潤《底層邏輯2》，頁碼為書上印刷頁碼；文中「文化把策略當早餐吃掉」一語為原節目引述之管理界流傳說法。原始集數連結：bnipodcast.com

EP293｜「沒有人說服過我做任何事」——但換一個問法，同一批人的答案完全不同

/在： /通過：

BNI PODCAST ‧ EP 293

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

這一集的來賓是 Mark Goulston——精神科醫師、前 FBI 與警方人質談判訓練師、《Just Listen》的作者。他來談他的新書《Real Influence》。

而他一開場就講了一個研究過程中的發現，我認為是整集最有價值的東西。

同一批人，兩個問法，兩種身體姿勢

他和共同作者訪問了一百多位有影響力的人。他們問的第一個問題是：

「誰說服你去做了一件你人生中重要的事？」

Goulston 的描述是：不少人挺起背來，說「沒有人說服我做過任何事」。而那些人多半是創業者。

然後他們換了一個問法：

「那，誰正面地影響了你？」

而同一批人的反應是：

「往後靠、把手放在腦後，然後說——啊，那就是另一個故事了。」

我很喜歡這個觀察，因為它連身體姿勢都記錄下來了：前一個問題讓人挺直背（防衛），後一個問題讓人往後靠（放鬆）。

而這個差別不只是用詞

為什麼同樣的事情，換一個詞，反應就完全相反？

我認為理由是這樣的：

「被說服」在一個人的自我敘事裡，是一種失敗。

它意味著：你本來不想，而別人讓你想了。也就是說，你的判斷被別人覆蓋了。

所以人會否認它——即使它真的發生過。而越是把「自己做決定」當成核心身分的人（創業者正是這種人），否認得越徹底。

而「被影響」是一種恩惠。

它意味著：有人幫你看見了你自己看不見的東西。決定還是你做的，只是你多看見了一些。

所以這兩個詞，很可能描述的是同一個過程——但只有後者能被記住、被感謝、被講給別人聽。

而這件事的實務含意非常大：

如果你希望對方日後記得你、感謝你、替你說話，那個過程就不能讓他感覺像被說服。

而差別不在技巧的高低。差別在於——整場對話的中心，是誰的議程。

Goulston 給這個問題起了一個很好的名字：議程盲目（agenda blindness）。你卡在自己的「這裡」，而對方在他的「那裡」。

柯維在《與成功有約》裡有一句話，就是這件事的最短版本：「要想影響別人，就得受人影響。」（P358）

Misner 補的那個理論，剛好解釋了機制

Misner 在這裡插了一段，提到管理學者赫茲伯格關於動機的研究。

（順帶一提：節目逐字稿把名字拼錯了，年代也講成一九三〇年代——實際上赫茲伯格那篇著名的《哈佛商業評論》文章〈再談一次：你要如何激勵員工？〉發表於一九六八年。這不影響論點，但既然要引用，講對比較好。）

Misner 轉述的重點是：

你沒有辦法長期激勵一個人。你只能提供一個環境，讓他自己激勵自己。

而短期是可以的，赫茲伯格用了一個很不客氣的詞：KITA——直譯就是「往屁股踹一腳」。

Misner 的說法是：「你可以用這種方式讓人在短期內行動，大概維持到那場對話結束為止。而對他們強勢施壓，會讓他們反推回來，而且常常在你轉身走開之後扯你後腿。」

把這一段跟 Goulston 的發現放在一起，機制就完整了：

KITA 產生的是「被說服」的記憶。而被說服的記憶會被否認，也會被反擊。

所以那不只是效果比較短，是它會留下負債。

「不帶記憶、也不帶慾望地聽」

Goulston 引了一句他說是出自一位精神分析學家的話（逐字稿裡的人名辨識不清，我就不指名了）：

「傾聽最純粹的形式，是不帶記憶、也不帶慾望地聽。」

而他自己的解釋非常清楚：

「當你帶著記憶聽，你是帶著一個舊的議程在聽。當你帶著慾望聽，你是帶著一個新的議程在聽。這兩種情況下，你都沒有真的在聽對方。」

我認為這個二分法極其好用，因為它精確地命名了業務現場最常見的兩種失敗：

用記憶聽：「這種客人我看多了，他就是想殺價。」
——你在聽的是你的分類，不是他的話。而一旦分類完成，後面他說什麼都只是在補強那個分類。

用慾望聽：「他剛剛提到預算——機會來了。」
——你在聽的是切入點，不是他的處境。你的注意力在等一個可以出手的縫隙。

而我要誠實地說：在醫美的諮詢現場，這兩種常常同時發生。

一位客人講了三十秒，諮詢人員腦中已經完成了兩件事：把她歸類（「這是那種比較三家的」），以及找到了切入點（「她說婚期在十月」）。

而客人感覺得到。她說不出哪裡怪，但她會在回家的路上決定再看看。

Misner 對這件事的說法也很直接：「我一再看到人們在經營人脈的時候，用一隻『要賣東西的耳朵』在聽。」

雷·查爾斯那個案例，重點不是錢

Goulston 舉了一個例子來說明「進到對方的『那裡』」。

Concord Records 的執行長想找雷·查爾斯做一張對唱專輯。而他一直過不了那一關——雷身邊的人擋著。

而他弄清楚的是：雷·查爾斯過去被佔過便宜。他很有名，但並不富有。

所以他做的事情是：把整個製作過程的控制權，以及財務上很大的控制權，交給雷。

後來那張《Genius Loves Company》拿下了葛萊美獎。

我認為這個案例最值得學的地方是：

他給的不是更多錢，是控制權。

而他之所以知道該給控制權，是因為他弄清楚了對方過去被傷過什麼。

把它一般化，我會這樣說：

當一個人一直不點頭，通常不是因為你給的不夠，是因為你給的不是他缺的那個東西。而他缺的那個東西，往往跟他過去受過的傷有關。

這件事在我的行業裡有一個非常具體的對應版本：

一位客人猶豫很久不決定，我們的第一直覺永遠是價格——所以我們給折扣、給分期、給加碼。

而實際上，她猶豫的理由常常是：她以前被推銷過、被隱瞞過、或者做完之後找不到人。

在那種情況下，降價完全無效——因為降價傳遞的訊息是「我很想成交」，而那剛好強化了她的警戒。

真正有效的那句話是：「你可以先不要做。」

因為那句話給的是控制權，而那正是她缺的。

「做夠了之後，再多做一點」

第四步是 Goulston 說對做人脈的人最重要的一項。他把它拆成三個時間點：

見面之前：做功課。讀這個人、讀他的公司、讀他的產業。花一點時間去理解他是從哪裡來的。

見面當下：讓他多講一點。而他給了三個現成的句子，我認為值得直接抄下來用：

  1. 當你感覺到對方講的話裡帶著情緒 → 「多說一點。」
  2. 當他打開之後 → 「真的嗎？」（然後他會說「對啊，就是這樣……」，然後打開更多）
  3. 最後 → 「你剛剛講的這些裡面，最重要的是哪一件？」

Goulston 說第三句會讓人感覺「真的被聽見了」。

而我認為第三句還有一個更大的價值，他沒有講：

它逼對方自己做排序。

而多數人從來沒有替自己的煩惱排過序。所以當他被問到「最重要的是哪一件」，他常常會停頓幾秒——而那幾秒裡，他在替自己整理。

那個整理的價值，往往比你後續能給他的任何建議都高。而它是你問出來的，所以他會記得是你。

見面之後：還要再做一件事。

Goulston 說他每天都做一次引介，包括週六和週日。而他做的那件很少人做的事是：

一個半星期之後，他會回頭去盯。

他的原話很可愛：「我會問他們見了沒。我說『我有點注意力不足，所以我在盯你們。我不會亂牽線的，這對你們一定有好處，拜託聯絡一下。』」

這一步正是我在 Ep309、Ep328 寫過的那件事——多數人把兩個人牽上線就結束了，而那通追蹤的成本是兩分鐘。

而他還做對了一件事：他把「我在盯你們」講成一個關於自己的玩笑（我有點過動），而不是一個對他們的責備。所以那個提醒沒有壓力。

最後那個「有力量的感謝」，第二項才是關鍵

節目結束前，Goulston 說他要私下寄給 Misner 一個「power thank you」。而他順便講了它的三個部分：

  1. 謝謝對方做了那件事。
  2. 指出那件事花了他多少力氣。
  3. 告訴他，那件事對你個人的意義是什麼。

我認為第二項是關鍵，而且是多數感謝缺的那一項。

因為「謝謝你幫我」只確認了結果。

而「我知道你為了這件事推掉了原本的行程」「我知道你打那通電話之前猶豫了一下」——確認的是成本。

而人真正想被看見的，從來都是成本。

這一點跟我在 Ep323 寫過的見證結構是同一件事：有效的讚美必須具體，而具體的意思是——你講得出他實際做了什麼。

台灣版的一個提醒：第三項（對我個人的意義）在我們的文化裡最難講出口，因為它涉及情感的直接表達。而正因為難，它的效果特別強。

如果當面講不出來，就用寫的。一段文字訊息完全可以，而且對方會留著。

機制拆解：一場「不帶議程」的對話

把這一集的四步壓成一個可以執行的流程：

會前（10 分鐘）：查三件事。他的公司在做什麼、他的產業最近發生了什麼、他這個人有沒有公開講過什麼。這十分鐘的功課，對方一定感覺得到。

會前（1 分鐘）：清空議程。問自己一句：「我今天有沒有想從他身上得到什麼？」如果有——把它寫在紙上，然後收起來。不是不能有目的，而是你必須知道自己有，才能在聽的時候把它放在旁邊。

會中：用那三句話。「多說一點」→「真的嗎？」→「這些裡面最重要的是哪一件？」不要在第一句之後就開始想怎麼接。

會中：檢查自己有沒有在用記憶或慾望聽。兩個警訊：

  • 你發現自己已經知道他要說什麼了 → 你在用記憶聽。
  • 你發現自己在等他講完 → 你在用慾望聽。

會後（當天）：做一件小事。寄一篇文章、介紹一個人、傳一個他要的資訊。

會後（十天後）：回頭確認。「上次那個，後來有聯絡上嗎？」——這一步幾乎沒有人做，而它是整個流程裡效果最大的一步。

最後

Misner 在結尾對 Goulston 說了一句話，我覺得很值得引用，因為它其實是這一集的驗證：

「你確實言行一致。我們認識五、六年了，而你講的這些事情，你自己都在做。我看得出來。而那永遠是你會想要向他請教如何提升技能的那種人。」

這句話點出了一件事：

關於「怎麼影響別人」的建議，只有從那些你確實被影響過的人身上，才值得聽。

而 Misner 之所以相信 Goulston 講的四個步驟，不是因為那四個步驟聽起來有道理。

是因為過去五、六年裡，他自己就是被那樣對待的。

「要想影響別人，就得受人影響。」
——《與成功有約》史蒂芬·柯維，P358

本週行動

1. 見面前一分鐘問自己：「我今天想從他身上得到什麼？」寫下來，然後收起來。知道自己有議程，才放得下它。

2. 練習三句話：「多說一點」→「真的嗎？」→「這些裡面最重要的是哪一件？」

3. 遇到一直不點頭的人，先不要降價或加碼。問自己：他缺的是不是別的東西——例如控制權？

4. 這週寫一則完整的感謝：謝謝他做了什麼／我知道那花了你多少力氣／那對我的意義是什麼。第二項不能省。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 293《The Secrets to Real Influence》（2013-02-13；來賓：Dr. Mark Goulston；主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner），相關主題另見 Ep 296、Ep 302、Ep 309、Ep 310、Ep 323，由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。文中對「被說服」與「被影響」在自我敘事中地位不同的解釋、把 KITA 與該發現連起來的推論、「用記憶聽／用慾望聽」在諮詢現場的對應、「他缺的不是錢而是控制權」之一般化、以及「最重要的是哪一件」逼對方自我排序之分析，均為改寫者之觀點，非原講者所述。文中赫茲伯格著作年代之更正係改寫者所加；原節目所引精神分析學家與其語句，因逐字稿人名辨識不清而未標註出處；雷·查爾斯專輯之經過依原節目口述整理，未經查證。文中書籍引文出自史蒂芬·柯維《與成功有約》，頁碼為書上印刷頁碼。原始集數連結：bnipodcast.com