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EP312｜「我的運氣祕訣是：我把房子抵押了兩次」——而這句話裡最關鍵的三個字是「我的房子」

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BNI PODCAST ‧ EP 312

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

有位認識多年的朋友跟 Misner 聊到他的事業成長，然後說了一句：「你真的很幸運耶。一定很爽吧。」

Misner 的回應是這樣的：

「對啊，我很幸運。我告訴你我的幸運的祕訣是什麼。

我念了十年的大學。那段期間我開了自己的公司，然後將近三十年都在超長工時地工作。這一路上，我為了公司把房子抵押了兩次，而且我寫了十七本書。

你也可以擁有這樣的人生。你只需要把同樣的努力投入到你在做的事情上，你就會跟我一樣幸運。」

對方笑了，說「好啦好啦，我懂了」。而 Misner 說：他其實沒懂——因為他的行為完全沒有改變。

這段話很有力，而且我認為 Misner 想反駁的那件事（把別人的成果簡化成運氣）確實該被反駁。

但如果把那份清單逐項讀一次，它同時證明了另一件他沒有打算證明的事。

「我把房子抵押了兩次」

先停在這一句。

這句話通常被讀成「我承擔了巨大的風險」——這是對的，那確實是巨大的風險。

但它同時說了另一件事：他有一棟房子可以抵押。而且他抵押之後，還撐得住。

同樣的努力、同樣的判斷、同樣的三十年，如果發生在一個沒有房子可以抵押的人身上，結局會不一樣。不是因為他不夠努力，是因為他沒有那個可以拿去換時間的東西。

再看清單上的其他項目：

  • 念了十年大學。十年。這代表在那十年裡，有一個結構讓他不必用全部的時間去換當下的生存。
  • 將近三十年的超長工時。這需要三十年的健康。任何一場大病、任何一位需要照顧的家人，都會把這一項砍斷。
  • 寫了十七本書。這需要出版的管道，而出版的管道需要人脈，而人脈需要前面那幾項。

我要非常清楚地說：我不是在說他沒有努力。他顯然極度努力，而且他的努力遠超過絕大多數人。他反駁那位朋友，我認為他是對的。

我要說的是另一件事，而且它對讀這篇文章的人比較有用：

那份清單裡，有一半是努力，另一半是「風險承受能力」。而風險承受能力是最被低估的成功要素，因為擁有它的人感覺不到它。

你不會感覺到自己有房子可以抵押，就像你不會感覺到自己身體健康——直到沒有的那一天。

而這件事有一個很實際的結論，不是「所以別努力了」

認清這件事的價值，不在於找到藉口，在於選擇正確的策略。

如果你的風險承受能力比較低——沒有房子可抵押、家裡有人要養、上有長輩下有小孩、健康有狀況——那麼你不能照抄高風險承受者的路徑。

因為那條路徑的設計裡，內建了「失敗幾次也不會歸零」這個前提。而你沒有那個前提。

你該走的路是不一樣的：

  • 選擇可以慢慢累積、而且失敗不會歸零的路徑。不是不冒險，是把每一次的賭注縮小到「輸了還能再玩一次」的規模。
  • 優先建立現金流，再談成長。而不是先燒錢換規模。
  • 不要用「別人敢，我為什麼不敢」來做決定。他敢，是因為他輸得起。

《創投心法》裡有一句話講得很直接：「大多數創業者失敗的理由，資金斷鍊。」（P136）而資金會不會斷鍊，跟你有多努力的關係，遠小於跟你起步時手上有多少緩衝的關係。

這一點在台灣特別要講清楚，因為我們有一個特殊的結構：

台灣的中小企業向銀行融資時，即使公司是有限責任，銀行幾乎一定會要求負責人簽個人連帶保證。這一簽下去，有限責任的保護就被架空了——公司倒了，債務會追到你個人、追到你的房子、追到擔任連帶保證人的配偶或家人。

所以在台灣，「把房子抵押去創業」的實際意義，比在美國更重：它賭的往往不只是你自己。

我不是說不能做。我是說做之前要知道自己簽的是什麼，而且要跟家人講清楚。這件事該在簽名之前討論，不是在出事之後。

「運氣」這個詞，其實有一個更清楚的講法

Misner 和他那位朋友爭論的其實是同一件事的兩個面向，而兩邊都不夠精確。

劉潤在《底層邏輯2》裡給了一個我認為最乾淨的定義：

「運氣是帶有感情色彩的表述方式，去掉感情色彩，運氣就是機率。」（P142）

把「運氣」換成「機率」，整個對話就變得可以討論了：

  • 「你只是運氣好」→ 實際上是說：你走的那條路，成功機率沒有你以為的那麼高，你只是抽中了。
  • 「我不是運氣好，我很努力」→ 實際上是說：我做的事情提高了成功機率。

而這兩件事可以同時為真。

你可以把成功機率從 2% 提高到 30%，這是努力的功勞，而且是巨大的功勞。但 30% 仍然意味著十個做同樣正確的事情的人裡，有七個不會成功。而那七個人並沒有比較不努力。

劉潤接著那句話更重要，我認為它是這整篇文章的核心：

「結果的正確並不能證明行為的正確。真正的高手，看到運氣好的人不會羨慕，而是會堅持做成功機率大的事情。」（P143）

這句話同時堵住了兩條錯路：

  • 不要因為某個人成功了，就假設他做的每件事都值得學。
  • 也不要因為承認機率的存在，就放棄提高機率的努力。

那句朋友給的建議，是全集最實用的東西

Misner 講了一段他多年前的對話。當時他面對一些健康上的決定，一位朋友給了他這樣的建議：

「Ivan，不是你做的每一個決定都必須是好的。你只要確保好的比壞的多。而當你做了一個壞決定的時候，用最快的速度把它修好，把影響降到最低。」

Misner 說他當下的反應是「哇，這建議太好了」。我完全同意，而且我想把它為什麼好講清楚：

它把成功的關鍵，從「決策品質」移到了「修正速度」。

而這個轉移非常重要，理由是：

決策品質是你控制不了的。因為你永遠資訊不足。你在決定要不要開第二家店的時候，不會知道兩年後的景氣、不會知道那條街會不會拓寬、不會知道那位店長會不會離職。再怎麼謹慎，你能做的也只是「用現有資訊做出最好的判斷」——而現有資訊本來就不夠。

而修正速度是你控制得了的。它取決於三件完全在你手上的事：

  1. 你多快發現自己錯了。
  2. 你多快承認自己錯了。
  3. 你多快動手改。

而其中最慢的環節，幾乎永遠是第二項。

所以這個觀念有一個很具體的推論，我認為是這篇文章最值得帶走的一句：

你該優先投資的，是「更快知道自己錯了」的機制，而不是「更會做決定」的工具。

具體來說：

  • 設定一個回頭檢視的日期。在做決定的當下就寫下來：「三個月後的某一天，我要回來看這個決定有沒有效，判斷標準是什麼。」先寫下判斷標準，是為了防止你事後改標準。
  • 找一個敢跟你講的人。多數老闆發現錯誤很慢，不是因為沒有徵兆，是因為沒有人敢講。
  • 把「認錯的成本」降低。如果你的團隊知道推翻自己的決定會讓你顏面掃地，他們就會幫你維持那個錯誤。

杜拉克那句「行動方案一定要常修正」（《杜拉克談高效能的5個習慣》P030）講的是同一件事，只是他沒有講怎麼做到。

關於他描述的那位女士，我想提出不同的看法

這一集裡有一段，Misner 描述一位他認識的人：個人生活一團亂、快三十歲還沒念完大學、換過很多工作都不滿意、常常有金錢問題，而且經常把處境怪罪到別人或環境身上。

他觀察到的是：她工作很努力，但持續做出很糟的選擇。今天抱怨沒錢，明天買一個完全不必要的奢侈品；這禮拜抱怨找不到好工作，而他知道她常常因為私人理由遲到。

他的結論是：她從來沒有真正承認問題出在自己的選擇。

這個診斷有可能是對的。但我想提出三個保留，因為它們對讀這篇文章的人——特別是管人的人——比較有用。

第一，「壞選擇」這個標籤是不可證偽的。

任何不好的結果，事後都可以被回溯地歸因為壞選擇。而這個推論反過來不成立——好結果也不能證明那是好選擇（這正是劉潤那句「結果的正確並不能證明行為的正確」）。

一個不能被證偽的解釋，用起來很順手，但它不會告訴你任何新東西。

第二，這是一個外部的、事後的、由結果好很多的人做出的診斷。

這不是說 Misner 講得不對，而是這個位置有系統性的視角限制。從外面看，別人的困境總是顯得比較容易解——因為你看不到他每天要處理的所有小事。

第三，也是我最想講的：反覆的「壞選擇」，有時候是別的東西的表現。

持續遲到、衝動消費、無法完成長期的目標、對挫折的耐受度低——這些行為除了「品格」之外，也可能是注意力調節的困難、憂鬱、長期壓力下的認知耗損的表現。我不是在替任何人做診斷，我沒有資格，而且我完全不認識那位女士。

我要說的是一件管理上的事：

當你看到一個員工反覆做出讓你搖頭的選擇，在下「他就是不行」這個結論之前，先問一句「是不是有別的事情正在發生」。

因為如果真的有，你的責備一點用都沒有——你只是在對一個症狀生氣。而那三十秒的關心，有時候會換到一個完全不同的答案。

另外還有一件值得知道的事：經濟壓力本身會消耗認知資源。一個持續在擔心下個月房租的人，他能分配給長期規劃的心智頻寬是比較少的。這使得「經濟困難 → 短視的決定 → 更困難」形成一個迴圈，而不是單純的單向因果。

知道這件事，不是為了免除任何人的責任。是為了在幫助別人的時候，知道從哪裡下手比較有效——有時候先解決那個迫在眉睫的壓力，比講一百次「你要做好的選擇」有用。

放回台灣：兩種都不健康的極端

台灣談成功與失敗，有兩種很常見的說法，而我認為兩種都有問題。

第一種是「歹命」。一切都是命、都是時機、都是別人比較好運。這種說法的問題是它取消了行動的意義——如果一切都是注定的，那麼提高機率的努力就沒有理由做。

第二種是「都是你自己選的」。這是近年比較流行的版本，聽起來比較積極，但它同樣有害——因為它把所有的結構性因素（家庭起點、健康、產業循環、時代）全部塞給個人承擔。而一個把所有失敗都歸給自己的人，很容易垮掉。

比較健康的第三種說法我認為是這樣：

「機率我改不了全部，但我可以改一部分。而我要用不會讓自己出局的方式去改它。」

這句話同時保留了努力的意義、承認了不可控的存在、也加上了風險管理——而最後那一項，是台灣中小企業主最常漏掉的一塊。

最後：Misner 自己講了一句最誠實的話

這一集裡我最喜歡的一句，不是那段關於幸運的漂亮反擊，而是這句：

「我必須說，我這段旅程的前二十年，我並不覺得自己幸運，也不覺得自己特別成功。」

前二十年。

這句話比整段清單都有價值，因為它揭露了一件在成功故事裡幾乎總是被壓縮掉的事：那段什麼都還沒發生的時間有多長。

我們聽到的版本永遠是：他努力，然後他成功了。中間那個「二十年裡他不知道這會不會成功」的部分，會被一句「一路走來很辛苦」帶過。

而那二十年才是真正的內容。

Priscilla 在節目最後補了一句我也認為很重要的話：快速從失望中恢復，是能不能持續的關鍵——而且那很難。

Misner 同意，並且加了一段我覺得很值得記住的觀察：人們看著那些他們認為成功的人，會以為對方沒有經歷過失敗。而我的經驗剛好相反——那些成功的人一路上搞砸了很多事。差別不在於有沒有失敗，在於怎麼處理它。

所以如果要我把這一集濃縮成一句給台灣中小企業主的話，我會說：

努力提高你的機率，但要用輸得起的方式下注；而當你發現押錯了，最重要的能力不是承認，是快。

「結果的正確並不能證明行為的正確。真正的高手，看到運氣好的人不會羨慕，而是會堅持做成功機率大的事情。」
——《底層邏輯2》劉潤，P143

本週行動

1. 誠實評估你的風險承受能力：如果這次押錯，你還能不能再玩一次？答案決定你該走哪一條路，而不是別人走哪一條。

2. 這週做的每一個重要決定，當場寫下「三個月後我要用什麼標準檢視它」。先寫標準，才不會事後改標準。

3. 找一個敢當面跟你說「這件事你做錯了」的人。發現錯誤慢，通常不是沒徵兆，是沒人敢講。

4. 如果你身邊有人反覆做出讓你搖頭的選擇，先問一句「是不是有別的事情正在發生」。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 312《The Secret to Success》（2013-06-26；主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner），相關主題另見 Ep 313、Ep 314、Ep 321、Ep 329，由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。文中把原講者清單中的「抵押房子、十年大學、三十年健康」解讀為風險承受能力、據此提出低風險承受者應採取不同策略、將成功關鍵由決策品質移至修正速度並提出三項具體做法、以及對「壞選擇」標籤不可證偽性之檢討與管理上的替代提問，均為改寫者之觀點，非原講者所述。文中關於反覆行為可能有其他成因之說明，僅為提醒管理者保留其他可能性，不構成任何醫療或心理診斷；如有相關困擾請諮詢專業人員。文中關於個人連帶保證與有限責任之提醒，僅為原則性提醒而非法律或財務意見，個案請洽專業人士。文中書籍引文出自劉潤《底層邏輯2》、程萬里與張明義《創投心法》、彼得·杜拉克《杜拉克談高效能的5個習慣》，頁碼為書上印刷頁碼。原始集數連結：bnipodcast.com

EP311｜他問會員「別人為什麼不來」，收到一百多個回覆——而沒有一個答案是「因為我們做得不好」

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BNI PODCAST ‧ EP 311

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

Misner 想搞懂一件事：既然廣告那麼貴，而口碑引薦的投報率那麼好，為什麼還是有那麼多經營者抗拒經營人脈？

於是他做了一件很合理的事——他去問自己的網絡。他在社群上發問，收到一百多則回覆。

整理出來的四個主題是：

  1. 缺乏自信、害羞。面對陌生人會僵住，或者低估自己能貢獻什麼。
  2. 太忙、沒時間。覺得要放棄別的事情才能挪出時間。
  3. 沒有耐心，想要立即的結果。
  4. 把它當成推銷。害怕被推銷，也不想對著一屋子的人推銷自己。

這四項都言之成理，而且我相信每一項都真的存在。

但我讀完之後，注意到一件他沒有提、我認為卻是整件事關鍵的地方：

他問的是一群已經加入的人，去解釋那些沒有加入的人

把提問的結構寫清楚就看得出來了：

「請已經在裡面的人，猜猜看外面的人為什麼不進來。」

這是用局內人的推測，代替局外人的自述。而這種提問方式的結果，其實可以事先預測——

看那四個答案：不夠自信、藉口太忙、太急躁、誤會了這是推銷。

四個裡有三個，是在描述那個人的缺點。第四個是說他誤會了。

而沒有任何一個答案是：「因為我們做得不夠好。」

這不是因為那一百多位回覆的人不誠實。這是所有向內部人詢問「別人為什麼不買」的調查都會出現的結果——你會得到一份關於潛在客戶缺陷的清單，而不會得到一份關於自己缺陷的清單。

因為要說出第二種答案，你必須先承認自己每週早起參加的那件事有問題。而人不會輕易對自己已經投入大量時間的事情做這種歸因。

所以這一集真正的教訓，我認為不是那四個原因，而是這個：

要知道人為什麼不來，只能問不來的人。

如果真的去問那些沒有加入的人，答案會長什麼樣子

我在南部這些年，聽過不少人講他們為什麼不參加、或者參加過但沒有留下來。我把聽過的整理出來，因為這份清單跟上面那份很不一樣：

「我去過一次，整場都在被推銷。」——這不是關於他的個性，這是關於那場會議的品質。

「我算過，划不來。」——一年的會費加上每週的時間，換到的引薦金額不成比例。這是一個計算，不是藉口。（我在 Ep321 寫過怎麼算這筆帳。）

「氣氛我不太習慣，太多口號、太熱情，有點像直銷。」——這是一個關於文化風格的判斷，而且是很多台灣專業人士的真實反應。

「我不想欠人情。」——這一項我認為在台灣是第一名，而它在那份美國清單上完全沒有出現。

「我的案子來源已經很穩定了。」——完全合理。一個手上滿檔的人，確實不需要新的客源。

「我不想被歸類。」——加入某個團體，在台灣往往意味著被貼上「那是誰誰誰的圈子」的標籤。這在地方上是有實際後果的。

你注意到了嗎：這份清單上，沒有任何一項可以用「你要更有自信一點」來回應。

而如果你手上只有第一份清單，你的招募策略就會是「鼓勵他、給他信心、告訴他沒那麼可怕」——然後對著一個真正的理由是「我算過划不來」的人講這些話，只會讓他更確定你們沒有在聽。

把「抗拒」重新理解成「回饋」

我認為比較有用的框架是這樣：

不參加，是一種沒有被說出口的意見。

谷厚志在《客訴應對的100條法則》裡有一句話，用在這裡剛剛好：「沒有客訴，不表示顧客沒有抱怨。」（P063）

那些覺得會議品質差、覺得被推銷、覺得划不來的人，不會寫信告訴你。他們只是不再出現。而分會會把這件事解讀成「他不夠積極」。

所以我認為每個分會每年至少該做一件事：

去問那些來過一次、然後沒有再來的來賓，問他們為什麼。

而且要由不是當初邀請他的人去問——因為對著邀請人，台灣人幾乎一定會說「最近比較忙」。

問法要具體：「我們在檢討會議流程，想請教您那天最不習慣的是哪一段？」而不是「您覺得我們如何？」

這件事會很不舒服。而那個不舒服，正是它有價值的證明。

「太忙」這個理由，被他自己的數據推翻了

這一集後半，Misner 引用了自己研究的一組數字，而我認為他沒有意識到那組數字說了什麼。

他說：一般人每週花在人脈經營上的時間大約六個半小時，而那些做得真的很好的人，大約八小時。

停一下，算一下這個差距。

一個半小時。

做得最好的那群人，只比一般人多花了 23% 的時間。

如果時間投入是決定成敗的主要變數，這個差距應該要大得多——兩倍、三倍。而實際上，兩群人花的時間幾乎一樣。

所以這組數字真正說的是：

差別不在時間，在做法。

那些做得好的人，並不是犧牲了更多、更拼命、更晚睡。他們用差不多的時間做出了很不一樣的結果。

而這剛好把「太忙」這個理由整個翻過來——

如果你現在每週已經花了六個半小時在各種聚會、飯局、活動上（多數經營者都有，只是沒有算過），那你不需要更多時間，你需要把那六個半小時換一種花法。

這也解釋了為什麼很多人「明明很努力社交卻沒有結果」——他花的時間夠了，但他花在對每個人都禮貌地寒暄，而不是花在少數幾段深入的對話上。這一點我在 Ep335、Ep325 都寫過。

要說明的是，這組數字是自陳資料、屬於相關性的觀察，而且「做得真的很好」的定義在節目裡沒有交代，所以它不能當成嚴謹的證據。但那個差距之小，仍然值得每個用「太忙」當理由的人看一眼。

「急切是無法被引薦的」

在講第三項（沒耐心）的時候，Misner 講了一句我認為是全集最好的一句話：

「不耐煩會讓人變得急切，而急切是無法被引薦的。」（desperation is not referable）

這句話值得展開，因為它描述的是一個很殘忍的循環：

  1. 你的生意不好，所以你很急。
  2. 急切是藏不住的——它會出現在你的語速、你的眼神、你追問「那你什麼時候可以介紹給我」的方式。
  3. 而對方接收到的訊息是：「這個人現在沒有生意。」
  4. 沒有人想把自己的客戶交給一個現在沒有生意的人——因為那看起來像是有原因的。
  5. 所以你更拿不到引薦。回到第 1 點，而且更嚴重。

這個循環的形狀，跟我在 Ep320 寫過的另一個問題一模一樣：審查標準最鬆的時候，剛好就是分會最需要它的時候。

兩者的共同結構是：你最需要某樣東西的時候，剛好是你最做不到它的時候。

而這種結構的問題，沒有辦法靠「意志力」解決。唯一的解法是提前。

所以這件事的實務結論很明確，而且它是這篇文章我最想留下的一句：

人脈要在你不需要的時候經營，因為那是唯一有效的時機。

當你的生意很穩、案子接不完、心情放鬆的時候，你在會議上是最有魅力的——你會真心去聽別人講話，因為你不需要從他身上拿到什麼。而那個狀態下建立的關係，會在兩年後你需要的時候發揮作用。

反過來，等到你需要了才開始，你會帶著急切走進去，而那個急切會讓一切失效。

第四個理由：他的區分很好，但要補上責任的那一半

關於「把它當成推銷」，Misner 給了一個很漂亮的區分：

「經營人脈不是你『對』某個人做的事，是你『跟』某個人一起做的事。它是一場對話，而且包含更多的傾聽。」

（原文的對照是 something you do to someone 和 something you do with them，這個介系詞的差別在中文裡不容易翻，但意思很清楚。）

這個區分是對的。但我要指出他這一段的一個問題：

他把這一項歸類為「他們沒有意識到」——也就是說，這是外部那個人的誤解。

但我認為在很多情況下，那不是誤解，那是準確的觀察。

因為確實有大量的商業聚會，就是在做面對面的陌生開發。我在 Ep325 寫過那兩位把會場切一半、比賽收名片、回去群發推銷的女士——那不是虛構的例子，那是常態。

一個去過那種場合的人，他得到的結論是正確的。他不是誤會了「人脈經營」，他是準確地描述了他實際遇到的那個版本。

Misner 自己其實也承認了這一點，他說「雖然有些人是那樣做的，但我認為那不是正確的做法」。而我想把這句話的責任講清楚：

當一個外人根據他的親身經驗形成了負面印象，責任在提供那個經驗的人，不在他。

所以正確的回應不是解釋「其實我們不是那樣」，是確保下一次他來的時候，真的不是那樣。

Priscilla 提出的那一點，被輕輕帶過了

節目最後 Priscilla 補了一個觀察：很多這類活動辦在下班之後，人們必須離開溫暖舒適的家，出門去社交。這可能就是一種抗拒的來源。

Misner 的回應是：很多時候是在上班前，而且你不需要一週五天都這樣做。然後就轉到時數的話題去了。

我認為這個回應太快了，因為 Priscilla 講的是一個真實而且結構性的障礙。

把它講清楚：時段本身就是一個篩選器。

  • 早餐會篩掉的是：需要送小孩上學的人、需要照顧長輩的人、輪班工作的人。
  • 晚間聚會篩掉的是：需要接小孩、需要煮晚餐、需要陪家人的人。

而這兩組人有很大的重疊——它們篩掉的往往是同一群人：家庭裡的主要照顧者。而在台灣，那多半是女性。

這不是任何人的惡意，它是格式造成的結果。但如果一個組織從來沒有意識到自己的時段在篩掉誰，它就會誤以為那些人「不夠積極」——而實際上他們只是在那個時間點沒有辦法出現。

我不認為這件事有簡單的解法（早餐會的時段有它的道理），但我認為值得做兩件事：

第一，承認這件事。不要把時段造成的缺席，解讀成投入度的問題。

第二，替被篩掉的人保留其他的參與方式。一對一可以約在他方便的時間；重要資訊用非同步的方式補上；不要讓所有的決策和關係都只在那九十分鐘裡發生。

機制拆解：一份「為什麼不來」的問卷

把這一集最有價值的方法論變成可執行的東西。目標：拿到真正的原因，而不是禮貌的答案。

對象：過去一年來過一次以上、但沒有加入的來賓。

執行者：不是當初邀請他的人。最好是幹部，而且開場要說明「我不是要邀請您，我是在做流程檢討」。這句話一定要講，否則對方會全程處在防衛狀態。

只問四題，全部是具體的、不需要評價的：

  1. 那天的會議裡，哪一段您覺得最有價值？（從正面開始，讓人放鬆）
  2. 哪一段您覺得最不習慣、或者最想跳過？（不要問「不好的地方」，那太重了）
  3. 當時如果要加入，您心裡最猶豫的是什麼？（時間、費用、氣氛、還是別的）
  4. 如果有一個朋友問您那天的經驗，您會怎麼形容？（這一題最有用——人形容給第三者聽的版本，比直接評價誠實得多）

然後最重要的一步：把答案原封不動地帶回幹部會議，不要翻譯、不要美化、不要加上「他可能是因為……」的解釋。

那些解釋，正是這一集那四個答案產生的方式。

最後

我想公平地說一句：Misner 做的這件事——公開發問、收集一百多則回覆、整理出來、然後在節目上講——本身是一個很好的習慣。多數組織連問都不問。

問題只出在問錯了人。

而這個錯誤非常容易犯，因為向自己人發問，是所有發問裡最舒服的一種：你會得到熱烈的回應、大量的內容、以及一份完全不會讓你難受的答案。

真正有用的那份答案，在外面。而且它不會自己送上門，因為不喜歡你的人不會抱怨，他只是不再出現。

「沒有客訴，不表示顧客沒有抱怨。」
——《客訴應對的100條法則》谷厚志，P063

本週行動

1. 找三位來過但沒有加入的來賓，用上面那四題去問。執行的人不要是當初邀請他的人。

2. 算一下你目前每週花在各種聚會、飯局、活動上的時數。如果已經超過六小時，你缺的不是時間，是做法。

3. 趁你現在不急的時候經營關係。等你需要的時候才開始，急切會讓一切失效。

4. 看一次你們的聚會時段，想想它篩掉了誰。然後替那些人保留別的參與方式。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 311《Why People Resist Networking》（2013-06-19；主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner），相關主題另見 Ep 320、Ep 321、Ep 325、Ep 333、Ep 335，由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。文中指出「向局內人詢問局外人為何不參加」之取樣問題、把不參加重新理解為未說出口的回饋、以每週六個半小時對八小時的差距反推「差別不在時間而在做法」、對「急切無法被引薦」之循環分析與「在不需要時經營」之結論、以及聚會時段作為篩選器之觀察與四題問卷設計，均為改寫者之觀點，非原講者所述；文中所引每週時數為原節目引述之自陳調查，定義未明，不宜視為嚴謹統計。文中所列台灣在地的不參加理由，係改寫者個人聽聞之整理，非調查結果。文中書籍引文出自谷厚志《客訴應對的100條法則》，頁碼為書上印刷頁碼。原始集數連結：bnipodcast.com

EP310｜這份提問清單的價值不在題目，在順序——而他只講了一半

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BNI PODCAST ‧ EP 310

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

這一集給了一份很實用的清單：第一次認識一個人的時候，可以問哪些問題。Misner 說是「十到十二題」，實際講出來的是這十一題：

  1. 你是做什麼的？（後面接：可以再多說一點嗎／那是怎麼運作的？）
  2. 你的目標客群是誰？
  3. 你的工作裡最喜歡哪一部分？
  4. 你們這一行最近有什麼新的東西？
  5. 你跟同業最大的不同在哪裡？
  6. 當初為什麼會開始做這個？
  7. 你的公司在哪裡？（是不是有不只一個據點？）
  8. 你最受歡迎的產品或服務是什麼？
  9. 你的生意大部分是怎麼來的？
  10. 什麼樣的人算是你的好引薦對象？
  11. 你在生意上最大的挑戰是什麼？

而他在講的過程中，兩次提到了「不要一開始問」——第五題不要開場就問，第十一題要留到最後。

他知道順序有差。但他沒有把那個原則說出來。而那個原則，才是這份清單真正的內容。

順序的原則：脆弱程度必須遞增

把這十一題按照「回答它需要暴露多少自己」重新排一次，你會看到一條很清楚的階梯：

第一層｜零風險，純資訊。你是做什麼的？公司在哪裡？最受歡迎的產品是什麼？——這些題目的答案，你會對任何一個路人講，甚至印在名片上。

第二層｜帶有一點自我。你最喜歡哪一部分？當初為什麼開始做這個？——這開始講到動機和感受，但都是正面的，所以講出來很安全。

第三層｜要求評價與比較。你跟同業最大的不同在哪裡？你的生意大部分怎麼來的？——這已經涉及自我定位，甚至商業機密。

第四層｜承認弱點。你最大的挑戰是什麼？——這是要求對方在一個剛認識的人面前說出「我有一件事做不好」。

而規則是：你必須一階一階往上走，不能跳級。

為什麼？因為在人的感受裡，一個超出當下關係深度的問題，會被感知為侵入。

你在認識三分鐘的時候問「你最大的困難是什麼」，對方的第一反應不是回答，是「他為什麼要問這個？」——而一旦這個念頭出現，後面每一題他都會提高防衛。

反過來，同一題放在聊了二十分鐘、他已經講了自己的創業故事之後，它就變成了一個順理成章的關心。

同一個問題，在不同的位置上，是兩種完全不同的東西。

谷厚志在《客訴應對的100條法則》裡講應對順序時的那句話，放在這裡剛好：「說話的順序不同，給人的印象也會截然不同。」（P193）

而這個原則之所以值得單獨拿出來講，是因為它可以一般化：

市面上那些「深度提問清單」直接照抄通常會失敗，原因不是題目不好，是它們被放在錯的位置。

他對「照卡片唸」的警告，理由比他說的更硬

Misner 講了一件他親眼看過的事：有些會員把他給的問題抄在一張卡片上，然後——看一眼卡片、問一題，看一眼卡片、問一題。

他的形容是：「那就像在審問。不要那樣做。」

他給的理由是「要跟著對話的流走」。這說得對，但我認為真正的理由更具體：

提問的價值有一半來自追問，而追問是不能事先寫好的。

看他自己給的第一題就知道了。他說：問完「你是做什麼的」之後，要接「可以再多說一點嗎」「我沒聽過這個，那是怎麼運作的」。

這些追問取決於對方剛剛說了什麼。你不可能事先準備。

而這就是為什麼照卡片唸會失效——當你問完一題、低頭看卡片、再問下一題，你等於當場宣告：我沒有在聽你剛才的回答。

對方不一定意識得到發生了什麼，但他一定感覺得到。而他感覺到的是：這個人在執行流程，不是在跟我說話。

所以正確的用法是：把清單當成事前的準備，不是現場的腳本。你在去之前讀一遍，記得大概有哪幾類問題可以問，然後在現場完全不看它。

忘掉幾題沒關係。真正重要的是那些沒有在清單上、因為他剛剛講了某句話而讓你好奇的問題——那些才是這場對話真正發生的地方。

但整份清單的真正目的，不是了解對方

這是我認為這一集最值得挖出來的一點，而它藏在最後一段。

Misner 解釋為什麼「你最大的挑戰是什麼」要留到最後。他說：因為對方常常會講出一些具體的困難，而那給了你一個幫他的機會。

然後他舉了自己的做法：

「對我來說，常常是介紹一篇可能跟他的困難有關的文章。『喔，我好像讀過一篇講這個的文章，要不要我寄給你？』他們會很感謝，而那就是一個做第二次接觸的機會。」

注意最後那半句。

他在下一段又講了一次：「最好的方式是建立一個能讓你第二次聯絡他的連結。」

所以整份清單真正的設計目標，其實不是「了解這個人」，而是：

製造一個正當的、他會期待的、第二次聯絡的理由。

而我認為這個理解很重要，因為它解釋了一件多數人搞錯的事：

第一次見面幾乎不會產生任何東西。

你不會在第一次見面成交，不會在第一次見面拿到引薦，甚至不會真的了解對方——三十分鐘的對話能得到的資訊很有限。

第一次見面唯一的產出，是「有沒有第二次」。

而一旦你這樣理解，你在現場的行為會完全改變。你不會急著把自己講完，因為那對「有沒有第二次」沒有幫助。你會專心找一件事——我等一下可以為他做什麼，而那件事需要我再聯絡他一次。

那可能是一篇文章、一個聯絡方式、一個名字、一個他問到的答案。小到不能再小都可以，重點是它必須真的有用，而且必須需要你再出現一次。

Bob Burg 那一題，還有它答不出來時的價值

清單裡有一題 Misner 說是來自 Bob Burg（《Endless Referrals》的作者），而且 Burg 習慣把它放在對話的尾聲：

「我要怎麼分辨，我遇到的某個人是不是你的好引薦對象？我該看什麼？」

這一題的好，我在 Ep335、Ep337 都寫過類似的道理——它把對方要做的判斷，從「你自己想想看誰適合」變成「照這個特徵去認人」。前者是一份工作，後者是一個提示。

但我想補一個這一集沒講的用法：

當對方答不出來的時候，那個沉默本身是最有價值的資訊。

你問了「什麼樣的人是你的好引薦對象」，如果對方說「呃……其實有需要的都可以」——

那你就知道了：他之所以拿不到引薦，原因就在這裡。

而這個發現讓你可以做一件非常有價值的事：幫他把答案想出來。

「那你上一個很滿意的客戶，是什麼樣的人？」「他當初是遇到什麼狀況才來找你的？」「那種狀況通常會發生在什麼時候？」——三個追問下來，他往往會自己講出一個很清楚的答案，而且會很驚訝。

那三十秒對他的價值，可能比你介紹十個人給他還高。而這也剛好是一個完美的第二次聯絡理由。

有一題帶著隱藏的目的，值得自覺

我要指出一件事，不是批評，而是因為它值得使用者知道。

清單的第九題是「你的生意大部分是怎麼來的？」而 Misner 對這題的說明是：

「那永遠是一個邀請別人加入 BNI 的好開場。他們常常會說『靠人脈、靠口碑』——那就是一個邀請他們的好機會。」

所以這一題同時服務兩個目的：了解對方，以及找到招募的切入點。

這件事本身不算不誠實——邀請別人加入一個你覺得有價值的組織，是完全正當的。

但我認為使用者要有自覺，理由是：當一個提問帶著隱藏的議程時，對方通常感覺得到，即使他說不出來哪裡怪。

人對「這個問題是在為某件事鋪路」是很敏感的。而一旦他察覺了，前面所有問題累積的信任會一起被重新解讀——他會開始想「所以剛才那些也都是為了這個嗎」。

所以我的建議是：如果你真的想邀請他，就直接說。「我聽你講你的客戶都是介紹來的，我自己在一個做這個的團體，你要不要哪天來看看？」

這樣講的效果不會比較差，而且它把你的意圖攤在桌上，反而讓前面那些問題保持乾淨。

放回台灣：有三題要改寫，否則會踩到人

這份清單直接翻譯成中文使用，我認為有三題會出問題。而問題不在題目本身，在於它們在台灣的社交脈絡裡的分量比在美國重。

第一題要改的：「你在生意上最大的挑戰是什麼？」

在台灣，對一個剛認識的人承認自己的困難，是一件成本很高的事。因為示弱＝可能被拿去講。而在一個大家彼此都認識的地方商圈裡，這個顧慮是合理的。

改法：把問題從「個人」移到「行業」。

「你們這一行現在最麻煩的是什麼？」

這一題神奇的地方在於：對方仍然會講出自己的困難，但他是用行業的名義講的。他保有了退路——如果他覺得講太多了，他可以說「大家都這樣啦」。

而多數時候，他會講著講著就變成講自己。這是他自己選擇要往前走的，而不是被你問出來的。

第二題要改的：「你跟同業最大的不同在哪裡？」

這一題在中文裡的語感，很容易被聽成「你憑什麼」，尤其是從一個剛認識的人口中問出來。

改法：借第三者的口。

「你的客人通常會說你們哪裡不一樣？」

差別很微妙但很關鍵：前者要求他自誇，後者只要求他轉述。而轉述在我們的文化裡是安全的——他不是在說自己好，他是在說別人怎麼說。

第三題要改的：「你的生意大部分是怎麼來的？」

這一題在台灣有點敏感，因為它接近於問客源、問通路，而那是很多中小企業的核心機密。

改法：從「你的」換成「客人的」視角。

「客人通常都是怎麼找到你的？」

同樣的資訊，但問的角度變成客戶的行為，而不是他的經營策略。

你會發現這三個改寫用的是同一招：把問題的主詞從「你」換成別的東西——行業、客人、第三者。而這正是台灣人在講自己的事情時最舒服的方式。

機制拆解：一個不用背清單的版本

老實說，我不認為有人會記得十一題。所以我把它壓縮成一個真的記得住的結構——三階段，每階段一題主軸。

第一階段（暖身，約 5 分鐘）：「你是做什麼的？」

唯一的任務是追問。不要急著問下一題，就針對他的回答一直往下問「那是怎麼運作的」「所以你們是幫他們處理哪一段」。多數人在這一題只給了三十秒就被換題，而他其實有二十分鐘可以講。

第二階段（進入人，約 10 分鐘）：「當初為什麼會開始做這個？」

這一題是整份清單裡最好用的一題，因為幾乎每個人都想講這個，而幾乎沒有人被問過。創業的起點通常包含一個轉折、一個離職、一個不甘心——那是這個人真正的樣子。

而這一題也是安全的：講過去比講現在容易，講已經克服的困難比講正在面對的困難容易。

第三階段（往前推，約 5 分鐘）：「你們這一行現在最麻煩的是什麼？」＋「我怎麼認出誰適合介紹給你？」

這兩題一起用。前者讓你知道他的困難，後者讓你知道怎麼幫他。而這兩題的答案，加起來就是你的第二次聯絡理由。

然後結束前，只做一件事：講出你要做的那件事，並且明確說什麼時候。

「我回去找那個人的聯絡方式，這禮拜傳給你。」有時間的承諾，才會變成第二次接觸；沒有時間的「改天再聊」，就是結束。

最後

Misner 用了一句老話收尾：「一個好的網絡經營者有兩隻耳朵和一張嘴，而且按照比例使用它們。」

這句話大家都聽過。但我覺得他後面補的那句比較有價值：

「在人脈聚會上想成交，發生的頻率大概跟日蝕差不多。」

而如果你接受這件事——接受今天不會成交、今天不會拿到引薦、今天甚至不會真的了解誰——那麼今天唯一該做的事情就變得非常清楚了：

找一件你可以為某個人做的小事，小到你今天晚上就做得完，而且需要你再聯絡他一次。

一場聚會做到一件，就夠了。

「說話的順序不同，給人的印象也會截然不同。」
——《客訴應對的100條法則》谷厚志，P193

本週行動

1. 下次認識新朋友，只記三題：你做什麼／當初為什麼開始／你們這一行最麻煩的是什麼。其餘靠追問。

2. 把「你最大的挑戰」「你跟同業的不同」「你的生意怎麼來的」改成台灣版：主詞從「你」換成行業、客人或第三者。

3. 每一場聚會只設一個目標：找到一件我今晚做得完、而且需要再聯絡他一次的小事。

4. 問對方「我怎麼認出誰適合介紹給你」。如果他答不出來，用三個追問幫他想出來——那比介紹十個人給他更有價值。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 310《Ask Your Own Questions》（Classic Podcast，2013-06-12；本集為 Ep 83 重播；主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner；文中「怎麼認出好引薦對象」一題引自 Bob Burg《Endless Referrals》），相關主題另見 Ep 311、Ep 325、Ep 335、Ep 337，由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。本集錄製時間較早，其中所述之年會資訊、費用與書籍出版狀況均已變更。文中提出「提問的順序須依脆弱程度遞增」之原則、指出整份清單的真正目標是製造第二次聯絡理由、對方答不出引薦條件時的處理方式、對第九題隱含招募目的之提醒，以及三題的台灣在地改寫與三階段壓縮版本，均為改寫者之觀點，非原講者所述。文中書籍引文出自谷厚志《客訴應對的100條法則》，頁碼為書上印刷頁碼。原始集數連結：bnipodcast.com

EP309｜「我不想麻煩他們」——但你要得太小，才是真正在浪費他們

/在： /通過：

BNI PODCAST ‧ EP 309

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

這一集的來賓是杜拜的幹部 Hussein Hallak，主題是他整理的一份「成功路線圖」。而整集裡最值得討論的，是他跟會員之間反覆出現的一段對話。

他會問會員：「你有沒有開口要過一個夢幻引薦？」

而他得到的回答幾乎都是同一種：

「沒有。我不想麻煩會員。我不想給他們壓力。那太難了。」

他的回應是：「不。他們就是為了你而在那裡的。你為什麼不給他們一件值得去追的事？」

我認為這段對話值得拆開來看，因為那個顧慮在台灣只會更強烈，而且它的邏輯其實是反的。

「要得大」和「要得多」是兩件事

先把「夢幻引薦」定義清楚。Hussein 的說法是：你的業務裡一定有一份名單，可能叫做「前一百大」或「夢幻一百」——如果你拿到其中任何一個，它就足以支撐你的公司一年或兩年。

所以我們談的不是「多要一點」，是「要一個很大的目標」。

而那個「不想麻煩人家」的顧慮，隱含的假設是：

目標越大 → 對方要付出的越多 → 我欠的人情越大。

但這個假設在多數情況下是錯的。

想一下實際發生的事。你跟一位會員說：

「我最想接觸的是某某企業的採購經理，你認不認識裡面的人？」

他要付出什麼？他要想一下，然後說「認識」或「不認識」。如果認識，他傳一則訊息或打一通電話。

現在換成小的版本：

「你身邊有沒有人需要我們的服務？」

他要付出什麼？他要先搞懂你到底在做什麼、再回想他認識的所有人、再自行判斷誰可能符合、再決定要不要開口。

後者要求的心力，明顯比前者多。

所以真相是：你以為自己在體貼地要一個小忙，實際上你交給對方的是一份比較重的工作。

而更關鍵的是第二層差別：

成就感完全不同。

幫你牽上一個你想了三年的大客戶，那位會員會記得一輩子，會在往後的三年裡拿出來講。而「我幫你留意一下」——他自己都不會記得。

所以我認為正確的說法應該是：

你要得太小，其實是剝奪了對方獲得成就感的機會。

但這裡有一條線，必須畫清楚

上面的推論成立，有一個前提：請求的「目標大小」和「代價大小」不成正比。

而這個前提並不是永遠成立。所以我要把界線畫出來，否則這篇文章會變成鼓勵大家去消耗別人。

可以要的：大目標、小代價。

  • 「你認不認識某某公司的某某人？」——他只需要回答認識或不認識。
  • 「如果你認識，可以幫我發一則訊息說一下嗎？」——三分鐘。

要小心的：大代價。

  • 「你可以陪我去談嗎？」——這要他的時間，而且要他當場背書。
  • 「你可以跟他說我們合作過嗎？」——這要他說謊，絕對不可以。
  • 「你可以幫我一直追蹤這件事嗎？」——這把你的業務工作外包給他。
  • 「你可以動用你跟他之間那份最重要的關係嗎？」——他為你賭上的是他自己的信譽。

所以規則很簡單：目標可以很大，代價必須很小。

而區分兩者的方法是問自己：如果這件事最後沒有成、或者出了問題，付出代價的是誰？

如果答案是「他」，那你要的就太多了。

那個二十萬美元的故事，值得認真讀，但要讀對地方

Hussein 講了自己的例子。他說他前六個月在分會裡的態度是：

「我知道我在做什麼。我是講者，我會上台，我知道怎麼表達。所謂『要具體』這件事我不相信，我就照一般的方式問。」

然後他試了一次具體的請求。結果六個月後成交，金額二十萬美元。

而他自己說：「當我把這個故事連數字一起講出來，大家都嚇傻了。」

照我一貫的立場，我要說清楚這個故事作為證據的分量：這是一個當事人自述的單一案例，沒有對照組，而且他自己明說那個數字的功能是震撼聽眾。當一個數字的用途是說服，就是最該小心的時候。

但我不想因此把整個故事丟掉，因為它裡面有一個非常誠實、而且非常重要的細節，而多數人轉述時會漏掉：

六個月。

他提出了具體的請求，然後過了六個月，那筆生意才發生。

這才是這個故事真正的內容。因為如果你聽完只記得「具體地要，就會有二十萬美元」，你會在第二個月放棄——那時候什麼都還沒發生，而你會結論說這招沒用。

所以我認為這個故事的正確版本是：

「具體地開口，然後準備等半年。」

而這也剛好解釋了為什麼多數人做不到——不是因為開不了口，是因為開了口之後沒有等夠久。

「夢幻一百」真正的價值，不在於你會不會拿到

Hussein 建議每個人都該有一份「前一百大」的名單。

而我想指出這件事最有價值的地方，可能跟他想的不太一樣：

這份名單的價值，不在於你可能拿到其中一個，而在於「你被迫把它寫出來」這件事本身。

試著現在就做一次：拿一張紙，寫下「我最想成交的十個客戶」——要具體到公司名稱，不能寫「大型連鎖」「上市公司」這種類別。

多數經營者寫不到五個就卡住了。

而卡住本身就是診斷結果。它告訴你一件事：你不知道誰對你最有價值。

你可能很忙、業績也還可以、每天都有事情在做——但你從來沒有分辨過哪些客戶值得你主動去追，哪些只是剛好找上門。

而一個沒有這份名單的人，他的成長完全取決於誰剛好走進來。那不是策略，那是等待。

所以我認為這個練習的順序應該是：先寫十個，寫不出來就去查。查同業的客戶名單、查產業公會的會員名冊、查商工登記資料。花兩個小時，你就會有一份比大多數同行都清楚的地圖。

放回台灣：夢幻名單上有一類，不能靠關係

這一段我認為是這篇文章最重要的實務提醒，而且原節目完全沒有提到。

台灣的「夢幻客戶」名單上，很容易出現這幾類：大型連鎖企業、上市櫃公司、醫院體系、學校、以及各級政府機關與公營事業。

而最後這一類，必須跟其他類別分開處理，因為它的取得方式受法律嚴格規範。

《政府採購法》第 15 條規定，機關承辦、監辦採購人員對於與採購有關之廠商，具有本人或其配偶、二親等以內血親或姻親，或同財共居親屬之關係者，應行迴避；機關首長知有前述情形者，應令其迴避。

同法第 87 條至第 89 條並訂有妨害投標之刑責，包括以強暴、脅迫、詐術或其他非法之方法，使廠商無法投標或開標發生不正確結果者，以及意圖影響採購結果而為的各種行為。

此外，公務員收受餽贈與應酬須遵守《公務員廉政倫理規範》；情節嚴重者則可能涉及《貪污治罪條例》。

翻成白話，給經營者的實務結論是：

  • 對公部門與公營事業，「認識人」不但幫不上忙，而且可能害了對方。一位承辦人員如果跟你有可疑的往來，他要迴避，甚至可能被調查。
  • 正確的做法是走公開資訊：政府電子採購網的招標公告、資格條件、規格書。你要準備的是能通過審查的資格與價格，不是關係。
  • 可以做的是「讓人知道你存在」——參加公開的說明會、把資格證照備齊、確保你在該領域是查得到的合格廠商。這跟走後門是兩件完全不同的事。

所以我的建議是：把你的夢幻名單分成兩欄。

左欄：可以靠引薦的。民營企業、連鎖體系、私人機構。這裡的引薦是正當的，而且是最有效的路徑。

右欄：必須走程序的。公部門、公營事業、公立醫院與學校的採購。這裡要投入的是資格、規格與價格的準備，不是人脈。

把這兩欄混在一起，是我看過台灣中小企業最常犯、代價也最高的錯誤之一。

「六件事做一千次，而不是一千件事做六次」

Misner 在這一集講了一句我認為值得背下來的話：

「我覺得人們需要的是把六件事做一千次，而不是把一千件事做六次。」

這句話大家聽了都會點頭。但我想指出它真正的難處在哪裡：

難的不是紀律，是放棄。

要把六件事做一千次，你必須先拒絕另外九百九十四件事。而那九百九十四件事裡，每一件看起來都是好主意。

這跟我在 Ep313 寫過的那件事是同一個結構——Misner 拒絕把「教會員演講」納入組織的使命，理由是那是別人的專業，而且別人做得比較好。組織的失焦，幾乎全部是由好主意造成的。

所以如果要把這句話變成可執行的，我會這樣做：

寫下你要重複一千次的那六件事，貼在看得到的地方。然後每當有新的機會出現，問一句：「這是那六件之一嗎？」

不是的話，不代表它不好。只代表它不是現在。

而那份路線圖的第四步，是最多人跳過的

Hussein 的四個步驟是：成長團隊 → 給出夢幻引薦 → 要求夢幻引薦 → 追蹤跟進。

前三步大家都聽過。而第四步他的拆解很值得看：

  • 給引薦來源一段感謝見證
  • 交付的時候做到卓越
  • 主動要求回饋
  • 最後留下一則見證

我注意到一件事：這四個動作裡有三個是給出去的，只有一個（要求回饋）是拿回來的。

這一點很重要，因為多數人理解的「跟進」是追客戶——問他考慮得怎麼樣了、什麼時候可以決定。

而這裡的跟進，主要是對著引薦你的那個人做的。

差別在哪？當你拿到一個引薦、成交了，然後什麼都沒有回報——那位引薦人不會問你，但他心裡會有一個未完成的檔案。而下一次他有機會的時候，他會優先想到那個「會回報」的人。

所以跟進的真正功能不是完成這一筆，是確保下一筆還會來。

而「交付時做到卓越」這一項，我要特別加重：當你接下一個引薦，你手上握的是介紹人的信譽。他把自己的一部分名聲借給了你（這一點我在 Ep323 寫過）。所以做得好不好，後果不只你自己承擔。

機制拆解：一次夢幻請求該怎麼講

把這一集能用的東西變成一段可以照講的話。三十秒：

第一句：講出具體的對象。
「我這一季最想認識的是某某公司的採購主管，或是任何在那間公司做事的人。」

第二句：講出理由。
「因為他們的門市數量剛好在我們最能發揮的規模，而且他們現在的供應商合約明年到期。」

這一句非常重要。《大腦拒絕不了的說服術》裡有一個經典的發現：「一定要為你的請求附上一個強而有力的理由。」（P219）研究顯示，光是加上一個「因為」開頭的理由，答應的比例就會顯著上升——而且理由本身的品質，影響比想像中小。人需要的是一個可以掛住的說法。

第三句：把門檻壓到最低。
「你不用幫我約，也不用替我背書。你只要告訴我你認不認識裡面的人，就幫了我很大的忙。」

這一句是整段的關鍵，因為它解決了對方最大的顧慮——「答應了之後我要做多少事？」把答案先講出來，他就敢回答了。

第四句：給他退路。
「如果沒有也完全沒關係，我每一季都會講一個不同的。」

這句話讓「我不認識」變成一個沒有壓力的答案。而一個可以安心說不的請求，才會得到誠實的回答。

然後：每一季換一個目標，並且在下一次講之前，先報告上一次的結果。「上一季我問的那家，後來有人幫我牽上了，目前談到第二次。」——這件事會讓全場知道：在這裡開口是有用的。

最後

Hussein 說了一句很誠實的話，關於他做的那份路線圖：

「這不是什麼閃亮的新東西。BNI 本來就已經有這些了。我做的只是把它們排成一個容易理解的順序。」

我覺得這句話值得記住，因為它描述了一種被嚴重低估的貢獻：

整理已知的東西，而不是創造新的東西。

多數組織——公司、分會、團隊——缺的從來不是新方法。他們手上已經有一堆方法了，而問題正是因為太多，多到沒有人知道現在該做哪一個。

而那個把它們排成順序的人，看起來什麼都沒發明。

但他解決的，剛好是真正卡住大家的那個問題。

「一定要為你的請求附上一個強而有力的理由。」
——《大腦拒絕不了的說服術》諾亞·葛斯坦、史帝夫·馬汀、羅伯特·席爾迪尼，P219

本週行動

1. 現在就寫下「我最想成交的十個客戶」，要具體到公司名稱。寫不出來，那本身就是答案。

2. 把名單分成兩欄：可以靠引薦的，和必須走公開程序的（公部門、公營事業、公立機構）。不要混在一起。

3. 下次開口用四句：具體對象／因為……／你只要告訴我認不認識／沒有也完全沒關係。

4. 開口之後，準備等半年。多數人不是敗在開不了口，是敗在等不夠久。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 309《BNI Success Roadmap》（2013-06-05；來賓：Hussein Hallak；主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner），相關主題另見 Ep 310、Ep 313、Ep 323、Ep 335、Ep 337，由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。本集錄於 2013 年，其中所提之路線圖文件與連結可能已失效。文中「要得太小反而是浪費對方」之推論、目標大小與代價大小須分開判斷的界線、把個案重點移到「六個月」的時間差、夢幻名單真正的價值在於強迫寫出、以及四句式請求腳本，均為改寫者之觀點，非原講者所述；文中二十萬美元之案例為原節目來賓之自述單一個案，不宜視為可預期之結果。文中關於《政府採購法》第 15、87 至 89 條、《公務員廉政倫理規範》、《貪污治罪條例》之提醒，僅為原則性提醒而非法律意見，個案請洽專業人士。文中書籍引文出自諾亞·葛斯坦等《大腦拒絕不了的說服術》，頁碼為書上印刷頁碼。原始集數連結：bnipodcast.com

EP308｜人數兩倍，引薦卻是三倍——他想了三十年才找數學家問出答案

/在： /通過：

BNI PODCAST ‧ EP 308

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

人數變兩倍，引薦卻變三倍——Misner 說他想了很多年都想不通，直到一位數學家把答案畫給他看。

那個唯一的秘訣

Misner 說他到世界各地，最常被問的問題是：BNI 成功的那一個秘訣是什麼？

而他的答案是：

「BNI 成功的唯一秘訣，就是沒有唯一的秘訣。」

他的公式是 3 + 1：①擁抱品質　②壯大團隊　③尋求投入，再加上一個。

一、擁抱品質

「品質排第一是有理由的。整個過程從對於帶誰進分會非常挑剔開始。你要的是態度正面、樂於支持他人的優質商業專業人士，也要那些真的很會做自己那一行的人。」

而他給了一個很好的比喻：

「如果你的人脈寬一英里、深一英寸，你不會得到你期待的那些引薦。」

而品質需要當責來維持：

「沒有當責和一定的結構，你就會變成一個喝咖啡聊天的聚會——而那通常不是人們加入這個組織的原因。」

以及那句對幹部很有用的：

「如果你對會員期待最好的，你就會得到最好的。如果你對夥伴的期待低於最好，你也會得到。所以，明明卓越是一個選項，為什麼要接受平庸？」

二、壯大團隊——而這一段是全集的重點

「很多年前我學到，一個團體的規模和它產生的引薦數量之間，有著劇烈的相關性。二十人以下的團體，按比例來說產生的引薦，遠不如二十人以上的團體。」

而他描述了自己困惑了很久的觀察：

「我注意到規模兩倍的分會，傳遞的引薦超過兩倍。是明顯更多，大概三倍的引薦。我一直想不通為什麼會這樣，直到一位數學家把它畫給我看。」

而他很坦白：「我們做這件事三十多年了，最近才搞懂這件事。」

他稱之為「平方連結效應（squared connection effect）」：

「十六個人有 256 個連結。三十二個人有 1,024 個連結。你把規模從 16 加倍到 32，連結數就變成四倍。」

機制拆解：數字要修一下，而修完之後結論更強

先把話說清楚：16×16＝256 這個算法，計算的不是「人與人之間的關係數」。

兩兩配對的實際公式是 n×(n−1)÷2，所以：

16 人＝120 組關係。
32 人＝496 組關係。

數字比 256 和 1,024 小很多。但是——

496 ÷ 120 ＝ 4.13 倍。

而 Misner 的算法給出的是剛好 4 倍。

換句話說：他的絕對數字不精確，但他的結論完全正確——人數加倍，關係數變成大約四倍。因為不管用哪一個公式，人數是線性成長的，而關係數是平方成長的。

我把這件事挑出來講，不是為了挑錯，而是因為修正之後這個論證反而更好用：如果有人拿出計算機發現 256 不對，整個觀點就會被連帶丟掉——而它其實是對的。

而那個「三倍」，剛好落在該落的位置

這裡有一個很漂亮的驗證，值得多說一句。

Misner 觀察到的實際結果是：人數兩倍 → 引薦大約三倍。

而兩個極端的預測是：

如果引薦只跟人數成正比（每個人各做各的）→ 應該是 2 倍。
如果每一組新關係都會變成引薦 → 應該是 4 倍。

而實際是 3 倍——正好夾在中間。

這完全合理，因為並不是每一組可能的關係都會真的變成引薦關係（有些人根本沒機會合作，有些人一年也沒講到幾次話）。

所以資料剛好落在理論預測的區間內。這比 256 這個數字有說服力得多。

而 Priscilla 問了一個好問題

她問：你講的是人跟人之間的連結，還是每個人帶進來的人脈？

Misner：「這連算都沒算到那個。那個可以非常巨大。這裡算的只是房間裡的連結數。」

而他順帶提了鄧巴數（Dunbar’s number）——「一個人一般認識的人數平均值，鄧巴的平均值大約是 150。」

「所以如果你用鄧巴數來算，32 乘以 150。那是三十二個人可能連結到的總人數。然而光是這三十二個人坐在房間裡，你就已經有 1,024 個連結了。」

📚 延伸閱讀

《致富心態》　摩根·豪瑟

「線性思考比指數型思考更直覺。」　P080

豪瑟這句話正好解釋了為什麼 Misner 想了三十年才想通。我們的大腦預設是線性的：多五個人，就多五個人的力氣。這個直覺在絕大多數事情上都很好用——多請五個員工，產能大概多五個員工的份。而它在「連結」這件事上完全失效，因為新加入的第 17 個人，不是多了一份力氣，是多了十六條新關係。而這也解釋了一個很常見的分會決策錯誤：一個十五人的分會覺得「我們規模小但很緊密，這樣也不錯」——那是用線性直覺在評估一個平方型的東西。從 15 人長到 30 人，感覺上只是多一倍的人，實際上是多三倍的關係。

三、尋求投入

「投入涉及一個行動的承諾。所以要在一個團體裡達成成功，成員必須承諾互相支持，並且採取必要的行動去實現那個承諾。」

而他說這一切都從學習文化開始（見 Ep307），並給了一份檢查清單：

所有會員都上過會員成功計畫（MSP）訓練了嗎？有沒有人上過第二次當複習？多數會員有在聽節目嗎？多數會員有訂閱並定期閱讀 SuccessNet 嗎？

另外兩項：

「另一個積極投入的方式是規律而持續地做一對一。……一次又一次，我看到做比較多一對一的會員，給出和得到的引薦都比較多。」

「最後，你的會員有沒有做好的自我介紹？他們必須用狙擊的方式講，而不是用散彈槍的方式講。」

而他引了一份數據：「根據《Psychology Today》的研究，在商業環境中積極投入的人，生產力比不投入的人高 43%。」

而那個「+1」：說故事

Misner 解釋了為什麼它是「+1」而不是「第四項」：

「你是透過說故事來做到那三件事的。你藉由互相談論品質的重要性、藉由告訴來訪者品質真的很重要、藉由活出它並且給出實例，來提升品質。

你靠說故事壯大團隊。你靠說故事尋求投入。」

而他的故事定義，我認為值得逐字記下來：

「一個故事，是一個包裹在情緒裡的事實，這個情緒促使人們採取行動，而這個行動以某種方式改變了他們。」

這個定義有四個零件，而每一個都在承重：

①事實——它是真的，不是編的。（這也是我們寫這類文章的底線。）
②包裹在情緒裡——情緒是載具，不是內容。事實才是要送到的東西。
③促使行動——沒有讓任何人動起來的，那叫軼事，不叫故事。
④改變了他們——聽完之後那個人不一樣了。

而 Misner 把用途也講死了：「重點在於，一個好故事會促使人們採取行動——而這個行動要連回你正在談的那些事：讓他們對擁抱品質、壯大團隊、或尋求投入採取行動。」

本週行動

①用平方去想，不要用線性去想：從 15 人長到 30 人，不是多一倍的人，是多三倍的關係。這是「我們小而美就好」最常見的算錯。②檢查你的網是不是「寬一英里、深一英寸」：認識很多人不會帶來引薦，關係夠深才會。③把一對一排進固定行事曆：Misner 說做比較多一對一的人，給和得都比較多。④用狙擊，不要用散彈槍：六十秒講一個具體的目標，不要什麼都講。⑤準備一個真實的故事：事實＋情緒＋一個你希望對方採取的行動。醫療端請注意——客戶案例不能當成醫療廣告或見證使用，可以講的是流程、觀念與你自己的經歷。

收束

這一集我最喜歡的，其實是那句「我們做這件事三十多年了，最近才搞懂」。

因為他觀察到那個現象——大分會的引薦多得不成比例——已經很多年了。資料一直都在，缺的是解釋。

而解釋不是他自己想出來的，是他去問了一位數學家。

這件事本身就是這一集第三項的示範：投入，就是承認自己不懂，然後去找懂的人。

人數是線性成長的，關係數是平方成長的。所以「我們小而美就好」這句話，是用線性的直覺，在評估一個平方型的東西。
🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 308《3 + 1 = Member Success》（主持人：Priscilla Rice；主講：BNI 創辦人 Ivan Misner 博士），由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本，錄於 2013 年。三加一的公式、平方連結效應、鄧巴數、投入檢查清單與故事的定義均為節目原文所述。文中對連結數公式的校正（兩兩配對為 n×(n−1)÷2，16 人為 120 組、32 人為 496 組）與「三倍落在理論區間內」的分析為改寫者所加，節目原文使用的是 256 與 1,024；兩種算法得到的倍率結論一致。文中書籍引文出自摩根·豪瑟《致富心態》，頁碼為書上印刷頁碼。本文為觀念分享，不構成醫療建議或醫療廣告。

EP307｜幹部不在場的時候會發生什麼事？那才是你的文化

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BNI PODCAST ‧ EP 307

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

「最好、最能規模化的文化，是由多數人維持的，而不是靠某一個糾察單位、或光靠管理層。」——這一句話，就是文化和規定之間全部的差別。

為什麼要談這個

Misner 說他講過很多次「文化把策略當早餐吃掉」，但從來沒有仔細講過怎麼吃。

而他點出一件事：

「很多商學院談策略，而那往往是他們的主要焦點。文化則是被理解得少很多的東西。」

他的定義：文化是「態度、信念、使命、哲學的混合體——任何能幫助創造並維持一個成功品牌或組織的動能」，而它決定了組織裡的人怎麼互動。這件事同時適用於宏觀（全球 BNI）與微觀（單一分會）。

一、傳統

「傳統，是讓這家公司成為今天這個樣子的東西。組織是透過他們所慶祝的傳統，來告訴世界他們是誰。」

他舉的範例是迪士尼——「特別是迪士尼，一直是這個概念的大師，他們會訓練所有新進員工認識組織的傳統。」

而 BNI 自己的做法：

「這就是為什麼我在訓練每一位 BNI 董事與董事顧問時，我們會花好幾個小時只講 BNI 的傳統。這是我們組織核心訓練的一部分。……這是商學院裡沒有人會談的事情之一。」

我想補一句，因為「傳統」這一項最容易被當成懷舊而略過：

傳統存在的理由，是文化必須傳給那些「當時不在場」的人。

一個只活在創辦人腦袋裡的價值，會隨著第一批人的離開而消失。而傳統是儲存媒介——固定重複的儀式，把價值編碼成一種「參與就會吸收」的形式。

這也是為什麼迪士尼要訓練新人認識傳統：你沒辦法把一個人「引導進」一個價值觀，但你可以把他引導進一個做法。而做久了，價值觀會自己長出來。

二、使命

「一個燃燒中的使命，能夠給組織雷射般的焦點。使命宣言必須簡短而且好記，它必須是整個組織的一句戰吼。」

而他給了一句經營了將近三十年學到的話：

「Ignorance on fire is better than knowledge on ice.（燃燒的無知，勝過冰凍的知識。）」

這句話很好記，但我想把它的適用範圍講清楚——因為照字面讀，它是危險的（尤其在醫療端，有熱情但沒能力會出事）。

而它站得住的讀法是：大多數組織真正卡住的地方不是資訊不足，是能量不足。沒有人執行的知識，產出是零；而 Ep242 已經把前提說清楚了——能力是入場門檻。

所以順序是：先有能力，再談火。這兩集合起來讀才完整。

三、參與

「協作會促成參與。你要讓組織的所有層級都涉入其中。」

而 BNI 的具體機制他列了四個：加盟顧問委員會（由主要加盟主組成）、創始圈（由利害關係人與董事顧問組成）、顧問委員會（完全由 BNI 會員組成，確保影響組織的政策有會員參與）、以及執行委員會（由主要國家的總代理組成）。

而他很老實地講了代價：

「組織內部的參與可能會非常混亂。當你讓很多人參與決策和政策制定，那真的會很亂。但如果做得對，它會促成協作。」

這句話值得記住，因為它承認了一件多數談文化的人不會承認的事：參與是有成本的，而那個成本就是效率。一個人決定永遠比較快。而你買到的是別的東西——那些人會執行他們自己訂下的東西。

四、肯定

他引 Ken Blanchard 的經典管理書（Misner 在節目中口誤為 Two Minute Manager，該書實為《一分鐘經理》）：

「抓住別人做對事情的時候。就算不完美，抓住他們做對了一部分的時候，然後公開地肯定他們。公開讚美，私下修正。」

而下面這一句是全集我最喜歡的：

「在建立正面的組織文化這件事上，從來沒有所謂『中性』的話。」

這句話很重。它的意思是：你以為的「沒表示意見」，並不存在。你看到一個人把事情做好而沒有說什麼，那不是零——那是一個訊息，而且被收到了。

五、教育——而他給了一個很聰明的做法

「真正沉浸並投入在學習文化裡的團體，會是最成功的那些。……一家公司越能把學習整合進組織的精神裡，它就越能為改變做好準備。」

而他自己指出了一個問題：「當然我這是在對唱詩班佈道，因為會聽這個節目的人本來就重視教育。真正沒有投入教育的，是那些不會看、不會聽的人。」

所以他給了一個實際的解法，而這個設計非常精巧：

「一個做法是針對各集節目進行討論。有聽的人可以參與討論，而沒聽的人只能在旁邊聽著，沒辦法進到沙坑裡玩。

而不能參與貢獻這件事，會把創業者和業務人員逼瘋。」

機制拆解：為什麼「沙坑」比規定有效

請注意這個做法沒有做什麼：

它沒有懲罰沒聽的人，沒有給有聽的人獎品，也沒有點名任何人。

它只做了一件事：讓那場對話真的發生。

而它有效的原因是：它把教育從「個人作業」變成了「社交事件」。

一個人自己該讀的東西，沒有任何執行力——沒讀不會怎麼樣。而一場你插不上話的對話，執行力是自動的、溫和的，而且不需要任何人扮黑臉。

（順帶一提，這跟 Ep278 的「我們正在面試」用的是同一條槓桿：被排除在外的不舒服。創業者討厭沒被選上，也討厭插不上話。同一個性格特徵，兩種用法。）

📚 延伸閱讀

《底層邏輯1》　劉潤

「價值觀，就是為共同的夢想工作」　P221

這句話把「價值觀」從一句掛在牆上的標語，改成了一個可以檢驗的狀態：大家是不是真的在為同一件事工作。而 Misner 在節目最後說的正是同一件事——「如果一個組織裡所有的人都朝同一個方向、步調一致地跑，那個組織可以在任何市場、任何時候、面對任何競爭，主宰任何產業。」而這也給了一個很實用的診斷方法：不要問大家認不認同公司的價值觀（沒有人會說不認同），去看兩個部門為了同一件事吵架的時候，他們各自在保護什麼。那個答案才是你真正的價值觀。

而全集最重要的一句，在結尾

「文化的挑戰在於它很難捉摸。最好、最能規模化的文化，是由多數人管理與維持的，而不是靠某一個糾察單位、或光靠管理層。

這也是為什麼我們有被賦權做決定的幹部團隊和會員委員會。」

這句話定義了文化跟規定的差別，而我想把它講到最白：

規定由執法者維持。它的規模受限於執法者的數量，而且只在執法者看得到的地方有效。

文化由所有人維持。它的規模是免費的，而且在沒有人看的時候仍然有效。

所以檢驗方法只有一個：幹部不在場的時候，會發生什麼事？

那時候發生的事，就是你真正的文化。其他的都只是規定。

而 Priscilla 追問了 BNI 的傳統有哪些

第一個：Givers Gain（付出者收穫）——「這是 BNI 核心的指導哲學，整個『先給予他人，別人才會把生意給你』的概念，我認為是真正幫助這家公司成長的傳統之一。」

第二個：Keeping the fun in the fundamentals（在基本功裡保有樂趣）。而這一段的說明很重要：

「我非常相信那些政策——順帶一提，那些是顧問委員會制定的，不是我。是 BNI 的會員透過委員會制定了這些政策。

我常說政策非常重要，在一個組織裡有當責是重要的，但你不能用法西斯的方式去執行政策。你必須實踐『嚴厲的愛』，而且你必須有樂趣。你要遵守基本功，但要玩得開心。你要有當責，但開心一下也沒關係。」

這一段其實是在替前面幾集（Ep68、Ep250）那些「要嚴格執行規則」的內容，加上一個必要的平衡：執行規則的方式，本身也是文化的一部分。

本週行動

①做那個檢驗：幹部（或老闆）不在場的時候，你的團隊會怎麼做？那才是文化，其他都是規定。②開一個沙坑：這個月挑一集節目，例會上留十分鐘討論。不要點名沒聽的人——讓對話自己產生壓力。③刪掉「中性」這個選項：看到有人把事情做對，當下就說。你以為的沒表示，其實已經是一個訊息了。④把價值觀變成儀式：寫在牆上的會被忽略，每次都會發生的才會被吸收。⑤檢查你執行規則的方式：嚴格是必要的，法西斯不是。而怎麼執行，本身就是文化。

收束

「一個好的策略讓人們進入賽局。一個好的文化，幫助組織贏得賽局。」

而我想留下的是那句「多數人維持」。

因為它其實在說一件對幹部很解脫的事：如果你的分會需要靠你盯著才有品質，那不是文化，而且它會在你卸任的那一天結束。

而真正做成的標誌，不是大家都聽你的——是有一天你發現，你不在場的時候，事情也一樣。

規定只在執法者看得到的地方有效；文化在沒有人看的時候仍然有效。所以檢驗只有一個問題——幹部不在場的時候，會發生什麼事？
🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 307《Culture Eats Strategy for Breakfast》（主持人：Priscilla Rice；主講：BNI 創辦人 Ivan Misner 博士），由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本，錄於 2013 年。五項要素、迪士尼與 BNI 的傳統訓練、各層級參與機制、以及兩項 BNI 傳統均為節目原文所述；Ken Blanchard 該書節目中稱 Two Minute Manager，實為《一分鐘經理》，此處依實際書名標註。文中書籍引文出自劉潤《底層邏輯1》，頁碼為書上印刷頁碼。「傳統是文化的儲存媒介」「沙坑機制為何有效」與「規定 vs 文化的檢驗法」為改寫者所加，非節目原文。

EP306｜92% 的人相信朋友的推薦，29% 相信手機廣告——但這張表比較的不是效果

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BNI PODCAST ‧ EP 306

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

這一集講的是一份尼爾森的調查。他們問受訪者：對這十九種廣告形式，你是完全信任、有點信任、不太信任、還是完全不信任？

Misner 從最差的唸到最好的。我把數字整理如下（信任「完全或有點」的比例）：

  • 手機簡訊廣告：29%
  • 手機橫幅、線上橫幅、社群平台廣告、線上影音廣告：約 30–36%
  • 搜尋引擎廣告、電視置入：約 40%
  • 電影前廣告：41%　｜　廣播廣告：42%
  • 報紙、雜誌、電視廣告：約 47%
  • 自己訂閱的電子報：50%
  • 品牌官網：58%　｜　新聞報導、編輯內容：58%
  • 網路上的消費者評價：70%
  • 認識的人的推薦：92%

這份表格通常被拿來做同一個結論：看吧，引薦最強。

而我認為這個結論雖然不算錯，但它是這份資料能給的最弱的一個結論。這張表其實可以告訴我們有用得多的事情。

第一件事：這張表量的是信任，不是效果

Misner 自己其實注意到了這一點，而且很誠實地講了出來——只是他很快就跳過去了：

「這不代表我認為橫幅廣告沒有用。它有用的方式是：如果你發出去幾百則廣告，而且你有幾十萬次的曝光，它當然會有回報。我不是說它沒有效。數字就是數字。」

這句話值得停下來想，因為它指出了整張表的性質：

它問的是「你信不信任」，不是「它有沒有讓你買」。

而這兩件事的關係，並不像直覺以為的那麼直接。

羅傑·杜利在《大腦拒絕不了的行銷》裡整理神經行銷學研究時，寫了一句對這張表殺傷力極大的話：

「那些被略過的廣告依然擁有影響力。」（P100）

他在同一段還提到：「我們實際上是在無意識下消化廣告。」（P099）

換句話說：一個人可以一邊在問卷上勾「我不信任橫幅廣告」，一邊被那則橫幅廣告影響。因為信任是一個意識層面的判斷，而多數廣告的作用發生在意識之下——熟悉感、可得性、品牌的記憶痕跡。

所以正確的讀法是：這張表告訴你「人們願意承認自己被什麼說服」，而不是「什麼真的說服了他們」。

第二件事：真正該比的是三個數字相乘

就算我們接受信任度是重要的，這張表還是沒辦法直接用來做預算決策。因為它漏掉了兩個維度。

真正決定一個管道值不值得投入的，是三個東西的乘積：

信任度 × 觸及量 × 每次觸及的成本

把兩個極端放進去看：

引薦：信任度 92%——非常高。但觸及量呢？一次一個人。一位很積極的經營者，一年能拿到的引薦可能是二十次、五十次。這是一個天花板很低的管道。

線上廣告：信任度 29%——很低。但觸及量可以是幾萬、幾十萬次，而且成本可以精確控制。

所以一個信任度 92% 但一年發生二十次的管道，和一個信任度 30% 但一年觸及十萬人的管道，哪一個帶來的生意多？

答案完全取決於你的產業、你的單價、以及你的成交路徑。

  • 如果你賣的是高單價、高風險、需要信任的東西（醫療、法律、財務規劃、營造），那麼信任度那一項的權重極高，一年二十個引薦可能就撐起整間公司。
  • 如果你賣的是低單價、低風險、決策快的東西（餐飲、零售、日用品），那麼觸及量的權重高得多，你需要的是被很多人看到，而不是被少數人深信。

而我自己這一行剛好在最前面那一類——所以我對引薦的重視，是產業結構決定的，不是我比較有信念。

把這件事講清楚很重要，因為「引薦最強」這個結論，對某些行業是誤導的。

第三件事，也是我認為這張表最有價值的一課

如果引薦和廣告不是在同一個維度上競爭，那它們在做什麼？

我認為答案很清楚：它們負責的是漏斗的不同段落。

廣告負責讓人知道你存在。它解決的是「觸及」的問題——一個從來沒聽過你的人，怎麼第一次遇到你。

引薦負責讓人相信你。它解決的是「風險」的問題——一個知道你存在的人，怎麼決定要不要把錢和身體交給你。

而這件事的實務含意非常具體：

用廣告去建立信任，或用引薦去建立知名度，都是拿錯了工具。

  • 一個花大錢打廣告、但沒有人替他說話的品牌，會有很高的知名度和很低的成交率。人們知道他，但不敢用。
  • 一個只靠引薦、完全不做曝光的事業，會有極高的成交率和極小的規模。用過的人都很滿意，但沒有人知道他。

我在台灣的中小企業裡看過非常多第二種。技術很好、客人很滿意、做了十幾年——然後永遠停在那個規模，因為他的成長速度等於他認識的人數的成長速度。

為什麼「官網」贏過「電視廣告」？他說很意外，但理由其實很清楚

這張表裡有一個數字，Misner 特別說「我覺得很奇怪」：

品牌官網 58%，高過電視、報紙、雜誌廣告的 47%。

奇怪的地方在於：官網和廣告都是公司自己講的話。內容一樣是自賣自誇，為什麼一個比較被信任？

我認為理由是這樣，而且它是這篇文章最實用的一段：

因為官網是你主動去的，廣告是它來找你的。

差別在三個地方：

一、時機是你決定的。你點進一個公司的官網，是因為你此刻正在考慮這件事。而廣告出現的時候，你在做別的事——它打斷了你，而被打斷本身就會產生一點敵意。

二、節奏是你控制的。你想看哪一頁就看哪一頁，想關就關。而廣告是你關不掉的（或者要花力氣才關得掉）。

三、你知道那是他們自己講的，所以你自己會打折。而弔詭的是——正因為你知道要打折，你反而覺得安全。廣告讓人不安的地方在於它試圖假裝不是在說服你。

所以結論很簡單：人對「自己找到的資訊」的信任，遠高於「被送到面前的資訊」，即使兩者的內容一模一樣。

而這件事對台灣中小企業的意義非常直接：

你的官網比你的廣告重要。

而我看到的預算配置，幾乎都是相反的——每個月投幾萬塊在廣告上，而官網三年沒更新、電話是舊的、價目表停在疫情前、手機打開跑版。

然後那些被廣告吸引來的人，去看了官網，然後離開了。你花錢買來的流量，被你自己的官網殺掉了。

那 70% 的網路評價，這幾年已經不一樣了

網路上的消費者評價拿到 70%，而 Priscilla 立刻給了一個解釋：

「因為他們沒有拿錢。」

她的直覺是對的——那個信任的基礎，是「這個人跟結果沒有利害關係」。

而這剛好指出了這個數字最脆弱的地方：這份調查做於二〇一三年。

過去十幾年間，付費評論、業配、刷五星已經變成一個成熟的產業。如果今天重做這份調查，我認為這個數字幾乎確定會下降——而且在台灣可能降得更多，因為我們對「這是不是業配」的敏感度已經被訓練得很高。

而這件事有一個重要的推論，我在 Ep316 寫過：當公開評價的可信度下降，私人推薦的相對價值就上升。兩者是此消彼長的。

另外要提醒一件在台灣很實際的事：買評論、找人刷好評，不只是道德問題，是違法。

《公平交易法》第 21 條規定，事業不得在商品或廣告上，或以其他使公眾得知之方法，對於與商品相關而足以影響交易決定之事項，為虛偽不實或引人錯誤之表示或表徵；服務業準用之。而公平交易委員會對於薦證廣告之規範說明要求：薦證者必須有真實的使用經驗，且薦證者與廣告主之間如有經濟上的利益關係，必須充分揭露。

對醫療機構更嚴：《醫療法》第 86 條列舉醫療廣告不得採行之方式，其中包括假借他人名義為宣傳；主管機關函釋並明確禁止以患者或他人之名義、體驗、感謝作為醫療廣告內容。

所以那 70% 的數字，對守法的經營者來說其實是一個提醒：你不能造假，而你的競爭對手可能在造假。面對這種情況，唯一可行的策略是把力氣放在那個造不了假的欄位——也就是 92% 那一項。

92% 和 70% 之間差的那 22 個百分點，是什麼？

Misner 做了一個很好的觀察：

「消費者評價是一個人對很多人講，而認識的人的推薦是一個人對一個人講。其實有點類似，只是一個是一對多，一個是一對一。」

兩者的性質確實很像——都是「使用過的人講的話」。那為什麼差了 22 個百分點？

我認為答案是這個：

因為一對一的推薦，推薦人要為結果負責。

你在網路上寫一則評論，寫完就走了。如果我照著去消費，結果很糟，你永遠不會知道，也不會有任何後果。

但如果你介紹我去某一家，而我去了之後很不愉快——我下次見到你，一定會講。而你會覺得不好意思。

所以當一個人願意具名、當面、對你個人做出推薦，他其實是押上了一小塊自己的信譽。而你之所以相信他，正是因為你知道他押了。

那個「要面對後果」，就是那 22 個百分點。

而這個理解有一個很重要的實務含意，尤其對接下引薦的人：

你交付得好不好，決定的不只是你自己的名聲。介紹人已經先付了一筆押金，而你有沒有做好，決定他拿不拿得回來。這一點我在 Ep323 寫過——當你給出一個引薦，等於把自己的一部分名聲借了出去。

機制拆解：三層配置，而中間那層最便宜也最少人做

把這張表變成一個可以照做的行銷配置。我會把它分成三層：

第一層｜觸及：讓人知道你存在。
工具：廣告、社群經營、搜尋、實體曝光、參加活動。
特性：可以花錢買，效果可預測，但信任度低。
目標：進入考慮名單。

第二層｜驗證：讓人查得到、看起來可信。
工具：官網、Google 商家檔案、真實評價、公開的專業內容、可查證的資格。
特性：幾乎不用花錢，而且大多數人沒做好。
目標：通過查核。

第三層｜成交：讓人敢決定。
工具：引薦、真實的口碑、老客戶帶新客戶。
特性：買不到，只能累積，而且是唯一無法被競爭對手複製的。
目標：跨過最後那一步。

而我要強調的是第二層。

因為它是另外兩層的樞紐：

  • 一個被廣告吸引來的人，下一步會去查你的官網和評價。
  • 一個被朋友推薦來的人，下一步也會去查你的官網和評價。

不管上游是哪一條路，所有人都會經過第二層。

所以第二層做得爛，等於同時在漏掉廣告帶來的人和引薦帶來的人。而它偏偏是最便宜的一層——更新官網、把電話改對、把 Google 商家的照片換新、把營業時間填正確，這些事情的成本接近於零。

我的建議很明確：如果你的第二層還沒整理好，先不要加廣告預算。那等於是把水倒進一個有洞的桶子。

最後

回到那張表。

92% 這個數字之所以動人，是因為它證明了一件我們本來就相信的事——人還是比較相信人。

但我想留下的不是那個數字，是它背後的原因。

朋友的推薦之所以最被信任，不是因為朋友比較懂，也不是因為朋友比較準。

是因為他必須在下一次見面時，面對你。

而任何一個廣告都不必。

「那些被略過的廣告依然擁有影響力。」
——《大腦拒絕不了的行銷》羅傑·杜利，P100

本週行動

1. 用手機打開你自己的官網，用陌生客戶的眼睛看三分鐘。電話對嗎？價目表是哪一年的？跑版嗎？

2. 在加廣告預算之前，先把第二層（官網、Google 商家、評價）整理好。否則就是把水倒進破桶子。

3. 判斷你的產業屬於哪一種：高單價高風險（信任權重高）還是低單價快決策（觸及權重高）。配置要跟著改。

4. 接下任何引薦時記得：介紹人已經先押上了自己的信譽，做得好不好決定他拿不拿得回來。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 306《Do You Trust Advertising?》（2013-05-15；主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner；文中數據引自原節目所述之尼爾森調查），相關主題另見 Ep 316、Ep 322、Ep 323、Ep 326，由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。本文所引調查為 2013 年之數據，各項數字係依原節目口述整理，非查閱原始報告，且網路評價之可信度在其後十餘年間已有明顯變化，引用時請注意時效。文中指出該調查衡量的是信任而非效果、應以「信任度×觸及量×成本」評估管道、廣告與引薦分屬漏斗不同段落、官網何以勝過廣告之解釋、92% 與 70% 差距源自「推薦人須承擔後果」之推論，以及三層配置框架，均為改寫者之觀點，非原講者所述。文中關於《公平交易法》第 21 條、公平交易委員會薦證廣告規範說明、《醫療法》第 86 條及主管機關函釋之提醒，僅為原則性提醒而非法律意見，個案請洽專業人士。文中書籍引文出自羅傑·杜利《大腦拒絕不了的行銷》，頁碼為書上印刷頁碼。原始集數連結：bnipodcast.com

EP305｜無知但熱血，勝過知識被冷凍——而最糟的那一格，剛好長得最像謹慎

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BNI PODCAST ‧ EP 305

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

這一集裡有一句話，Misner 說他很喜歡：

「無知而熱血，勝過知識被冷凍。」（Ignorance on fire is better than knowledge on ice.）

然後他加了一句自嘲：「這是一個念了十年大學的人說的。」

而他接著補了整句話真正完整的版本：

「唯一比它更強的，是知識著了火。」

這句話其實描述的是一個四格矩陣，不是一條線

多數人聽到這句話，接收到的訊息是「行動勝過知識」。但那個讀法把它壓扁了。

它實際上有兩個維度：你懂多少，以及你動不動。而兩個維度交叉，會得到四種人：

一、熱血 × 有知識。最強。沒什麼好說的。

二、熱血 × 無知。會動，會撞牆，但每一次撞牆都在收集資訊。三年後他會變成第一種。

三、冷淡 × 無知。什麼都不會發生。但至少它很誠實，而且當事人通常知道自己的狀態。

四、冷淡 × 有知識。——這一格是最糟的。

而我想把第四格為什麼最糟講清楚，因為這是這句話真正的重點，也是 Misner 沒有明說的部分：

「知識被冷凍」最糟的地方，不在於它產出最少，而在於它偽裝成謹慎。

一個什麼都不做的人，如果他懂得夠多，他可以永遠地、而且聽起來非常有道理地解釋自己為什麼還沒動：

  • 「我還在評估。」
  • 「時機還沒到。」
  • 「這個做法有幾個風險。」
  • 「我看過類似的案例失敗了。」

每一句都是真的。每一句都不能被反駁。而知識越多，可以拿來當作不行動理由的東西就越多。

這就是為什麼第三格的人有時候反而比第四格的人先出發——因為他沒有那麼多可以說服自己的材料。

而 Misner 那句自嘲——「這是一個念了十年大學的人說的」——之所以重要，是因為它表明他知道自己站在哪一格。他是知識那一邊的人，所以他有資格講這句話，而且他講的其實是對自己人的提醒。

「成功是對常識的不尋常應用」

這一集另一句我認為更狠的話是：

「成功是對常見知識的不常見應用。」（Success is the uncommon application of common knowledge.）

而他緊接著說：「你已經有那些知識了。現在用不尋常的投入去應用它。」

這句話的殺傷力在於，它取消了一個非常流行、而且非常體面的藉口：

「我需要先學更多。」

如果成功來自對已知知識的應用，那麼「再上一堂課」「再看一本書」「等我把這個研究透徹」——在很多情況下就是一種高級的拖延。

它高級的地方在於：它看起來完全像是在進步。你有筆記、有進度、有花錢、有時間投入。你唯一沒有的，是任何一件事情真的改變了。

放回台灣：我們有一種特別容易發生的版本

我想講一個我在台灣的中小企業裡看過很多次、而且我自己也犯過的模式：

老闆去上了一堂很好的課，回來很興奮，把內容講給員工聽。講了兩個禮拜。然後就沒有然後了。

沒有任何一個流程被改掉、沒有任何一份文件被寫出來、沒有任何一項指標被追蹤。

過三個月，老闆去上了另一堂課，回來再講一次。

而這件事真正的代價，不是那筆學費被浪費了。是員工學到了一件事：

「老闆上完課回來會講一陣子，撐兩個禮拜就沒事了。」

一旦這個認知形成，你之後每一次真正想推動的改變，都會先被套用這個模式——大家會微笑、點頭、然後等你忘記。

所以反覆的「知識冷凍」不只是沒有效果，它會摧毀你未來的執行力。

而在台灣，這件事還有一個文化上的助力：學習本身是被高度肯定的。「我最近在進修」是一個社會認可的說法，沒有人會質疑你。相較之下，「我什麼都沒學但我把那件事做完了」聽起來反而不夠上進。

所以我對自己的規則是：上課回來，七天內必須有一個東西被改掉，而且要是員工看得見的改變。不然那堂課就當作是娛樂，不要拿出來講。

那個作業，設計得比它看起來聰明

Misner 在這一集出了一份作業，而且他自己笑說「抱歉，我內在的教授跑出來了」。

作業是這樣的：

想一個你在過去一年裡，從書上、文章裡、錄音裡聽到的點子——任何點子，不必跟人脈有關——一個你當時想應用在生活裡、但一直沒有做的點子。

找出那篇文章，然後在接下來七天之內，去做它。

然後他加了一句：「所有的藉口都是平等的。」（All excuses are equal.）——意思是每一個藉口都同樣不成立。

這份作業的三個限制，我認為每一個都是刻意的：

限制一：「過去一年」。他不是叫你想一個新點子。他是叫你回收一個舊的。因為他知道你已經有一堆了——這正是整集的前提。而回收比創新容易得多，所以這個限制降低了門檻。

限制二：「一個」。不是一份清單，不是一個計畫。一個。因為清單會產生新的規劃工作，而規劃是拖延最舒服的形式。

限制三：「七天內」。這個期限短到你來不及規劃，只能執行。如果他說「這個月」，你會先花三週思考該挑哪一個。

這三個限制加起來，剛好堵住了拖延的所有出口：不能說想不到（回收舊的）、不能說太多不知從何開始（只要一個）、不能說要先規劃（七天）。

柯維在《與成功有約》裡有一句很短的話：「想到要做一件事，就一定要做到。」（P186）而這份作業，是那句話的執行版。

Priscilla 舉的例子，是全集最好的

Priscilla 順口提了一個例子，我認為它比 Misner 自己舉的煮飯、修東西、打高爾夫都精準得多：

「打電話給你的客戶。聽起來超簡單啊，我們每天都在打電話。但它不容易，因為有某種東西會接管你，然後阻止你去做。」

那個「某種東西」是什麼？

Misner 的回答是「要持續做才是挑戰、要找時間、要排進行程」。這說得對，但我認為那不是真正的原因。

因為打一通電話不需要排進行程——它只要三分鐘。而我們每天都在滑手機滑掉不只三分鐘。

我認為真正的原因是這個：

打給一位老客戶沒有明確的理由，而沒有理由的接觸會讓人覺得自己在打擾。

你拿起電話，然後腦中出現：「我要說什麼？」

「關心一下」——聽起來很假。「最近有沒有需要」——那是推銷。「好久不見」——然後呢？

而在那三秒的空白裡，你就把電話放下了。

所以解法不是意志力，是製造一個理由。

而理由其實很好造，只要它是真的：

  • 「我剛剛看到一則跟你們那個行業有關的消息，想到你。」
  • 「上次你提到在找某某類型的廠商，我遇到一個，要不要幫你介紹？」
  • 「我們這邊有個東西改了，想先跟幾位老客人講一聲。」

注意這三句的共同點：它們都是「我為你做了一件事」，不是「我想從你這裡拿什麼」。而這正是打得出去的原因——你不是在打擾他，你是在給他東西。

這也剛好接上我在 Ep310 寫過的那件事：第一次接觸唯一該產出的東西，是一個第二次接觸的正當理由。而對老客戶來說，你需要的是同一個東西。

所以如果要我把 Priscilla 的例子變成可執行的：

不要排「打電話給客戶」的時間。改成排「每週找一件可以給某位客戶的東西」——找到了，電話自己就打得出去了。

那個折返跑的比喻

Misner 用了一個運動的例子。他說他打美式足球的時候，訓練裡有一項叫做折返衝刺——跑十碼、轉身、跑回來。

他說：「我痛恨折返跑。但你猜怎麼著？折返跑是體能訓練的一部分，而它不容易。跑十碼再跑回來有多難？沒那麼難。這是一個非常簡單的概念，只是它不容易。它是苦工。」

我覺得這個比喻的價值在於，它指出了一件很少被講的事：

那些「簡單但不容易」的事情，通常單次執行都很輕鬆。難的是第四十次。

跑一趟十碼折返，任何人都做得到。跑二十趟才是問題。

打一通電話給客戶，任何人都做得到。連續五十二週每週打三通才是問題。

做一次一對一，任何人都做得到。兩年內做完一百場才是問題。

所以這類事情失敗的原因，幾乎從來不是「我做不到」，而是「我沒有繼續」。而這兩者需要的解方完全不同——前者需要能力，後者需要一個不依賴意志力的機制。

這也是為什麼我在這個系列裡寫的那些做法，幾乎都在做同一件事：把行為綁在既有的節奏上，而不是綁在決心上。每週會議前一天的提醒、每季一次的固定檢視、輪值表、方格表——這些東西存在的唯一理由，就是讓你不必每一次都重新下決心。

機制拆解：七天作業的台灣執行版

把 Misner 那份作業變成一個真的做得完的流程：

第一步（10 分鐘）：不要靠回憶，去翻。翻你的手機備忘錄、書上折角的地方、上課的筆記、存起來沒讀的文章。不要試著「想」出一個點子——你想不出來的，那正是它一直沒被執行的原因。

第二步（5 分鐘）：挑「最小的那一個」，不是「最重要的那一個」。這一點很關鍵。多數人會挑那個最有價值、最想做的——然後那個東西通常也最大、最難、七天做不完，於是又失敗一次。

挑一個你今天下午就能做完的。

第三步：把它縮小到「一次」的規模。

  • 不要寫「開始每週打三通客戶電話」→ 寫「今天下午打給王先生」。
  • 不要寫「導入客戶回訪制度」→ 寫「今天問三位客人一個問題」。
  • 不要寫「重寫我的六十秒」→ 寫「今晚寫出一個版本，明天用」。

第四步：做完之後，寫下「這件事實際花了幾分鐘」。

這一步是我加的，而且我認為它是整個練習最有價值的部分。

因為你會發現，那件拖了一年的事情，實際執行時間往往是十五分鐘。

而當你看到那個數字，你對「我沒時間」這個說法的信任度會永久下降一點。那個下降，比完成那件事本身更有用。

最後

Misner 在這一集講了一句我覺得最不留情、也最誠實的話。他對那些覺得「這些不是都很簡單嗎」的聽眾說：

「問問你自己：你有沒有達成你想在人生中達成的東西？如果沒有，我認為那是因為你沒有持續地應用這些概念。」

而他自己接著承認：「我覺得我算是達到了某種程度的成功，而我會是第一個告訴你——那要花一點苦工。它不容易做到。」

所以這一集真正的內容其實只有一句話，而它不需要任何新知識：

你已經知道該做什麼了。

接下來七天，挑一件，做掉它。

「想到要做一件事，就一定要做到。」
——《與成功有約》史蒂芬·柯維，P186

本週行動

1. 去翻（不要用想的）過去一年的筆記、折角、存下來沒看的文章，找出一個你想做卻沒做的點子。

2. 挑「最小的那一個」，不是最重要的那一個。縮小到今天下午就做得完的規模。

3. 做完之後寫下它實際花了幾分鐘。那個數字會改變你對「我沒時間」的信任度。

4. 如果你最近上過課，問一句：七天內有沒有一個員工看得見的東西被改掉？沒有的話，那堂課只是娛樂。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 305《Networking Is Simple, but NOT Easy》（Classic Podcast，2013-05-08；本集為 Ep 64 重播；主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner），相關主題另見 Ep 310、Ep 312、Ep 314、Ep 331，由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。文中把「無知而熱血／知識被冷凍」拆解為四格矩陣、指出「冷淡×有知識」因偽裝成謹慎而最有害、分析七天作業三項限制的設計用意、對「打電話給客戶」為何做不到提出「缺乏正當理由」之解釋與造理由的作法，以及七天作業的台灣執行版四步驟，均為改寫者之觀點，非原講者所述。文中書籍引文出自史蒂芬·柯維《與成功有約》，頁碼為書上印刷頁碼。原始集數連結：bnipodcast.com

EP304｜你敢不敢晚上十點打電話給他？——這一題比「你們熟不熟」準得多

/在： /通過：

BNI PODCAST ‧ EP 304

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

這一集給了一份檢查清單：怎麼判斷你跟一個人的引薦關係到底夠不夠深。

清單有十三項，我後面會整理。但我想先講其中一題，因為它比其他十二題加起來都準：

「如果你真的有急事，你敢不敢在晚上十點打電話給他？」

Misner 對這題的說明很誠實：「當我在晚上十點打給某個人的時候，我會緊張，因為那太晚了。所以我必須夠認識這個人。」

然後他補了一句判準：「如果心裡有任何猶豫，就不要打。」

而 Priscilla 在旁邊加了一句非常務實的話：「你有沒有他的電話號碼？那才是起點。」

為什麼這一題比「你們熟不熟」準

「你跟他熟嗎？」這種問題，每個人的答案都會偏高。因為「熟」沒有定義，而且承認不熟有點難堪。

而十點打電話這一題厲害的地方在於：它問的不是你們多熟，是你敢不敢冒險。

在晚上十點打電話，是一個會消耗關係額度的行為——你打斷了他的私人時間，而且電話這種形式沒有給他不回應的餘地。

所以你敢不敢打，取決於你潛意識裡對一件事的估計：那個帳戶裡還有多少餘額？

而這個估計，你的身體比你的腦袋誠實得多。那一秒的猶豫，就是你真正的答案。

《美好人生》裡有一句話把這個機制講得很好：「情緒就像是關係的深度顯示器。」（P207）你不需要分析，你只需要注意自己拿起電話時的那個感覺。

但這一題在台灣要改一下

直接搬到台灣，這題有兩個地方不太準。

第一，十點在台灣不算晚。很多經營者十一點還在回訊息，工廠的老闆可能十點才剛下班。單純用時間當標準，門檻太低了。

第二，也是更關鍵的：在台灣，「打電話」這個形式本身，已經比在美國更具侵入性。

因為我們的預設溝通方式是訊息。當一個人突然打電話給你，你的第一反應通常是「出什麼事了？」

所以台灣版的測試應該把重點放在形式，而不是時間：

「你敢不敢在晚上十點打電話給他——而不是傳訊息？」

那個「而不是傳訊息」是整個測試的核心。因為：

  • 訊息可以不回。對方有台階，你也有台階。所以傳訊息不需要什麼關係。
  • 電話不行。他必須當下決定要不要接，而你必須承受他不接的可能。

所以真正的測試是：你願不願意把「他可能不接」這個風險攤開來？

而如果你連傳訊息都會猶豫要不要打擾他——那答案就更清楚了。

哈維·麥凱的筆記本，以及一個很多人不敢問的問題

清單裡有一題，Misner 說「沒有人會想到這一題」：

「你知道他家人的名字嗎？」

然後他講了一個關於哈維·麥凱（Harvey Mackay）的故事。麥凱每次打電話給他，都會問一些非常具體的問題——而 Misner 說：

「我知道他的祕密。那是從他的筆記來的，因為沒有人記得住這個人記得住的所有事情。他總是會問我某件事情後來怎麼樣了，而我每次都很驚訝——他真的做到了他說大家該做的事。」

這段話很有意思，因為它揭露了一件多數人不好意思講的事：那些讓你覺得「他好記得我」的人，很多是靠筆記。

而這就帶出一個我認為值得直接面對的問題：

靠筆記記住別人的家人，算不算真誠？

我的答案是：算，而且它比天生記性好更真誠。

理由是這樣：真誠的判準不是「你有沒有自動記得」，是「你有沒有為此付出努力」。

記筆記本身就是一種付出——它代表你在對話結束、離開現場之後，特地坐下來把它寫下來。一個懶得在乎的人，不會做這件事。

反過來說，一個天生記性好、但從來不主動關心的人，他的記性沒有任何意義。

不過這件事有一條界線，而且必須畫清楚：

筆記記的是「他親口告訴你的事」，不是「你打聽來的事」。

前者是傾聽的證明——他講了，你記住了。後者是調查，而那會讓人毛骨悚然。

在台灣還要多一層考量：他人的家庭成員資訊屬於個人資料。記在自己的備忘錄裡供日後聯繫使用，跟建成公司的客戶資料庫、或者分享給第三人，性質完全不同。《個人資料保護法》第 5 條要求個資之蒐集處理利用應尊重當事人權益、依誠實信用方法為之，不得逾越特定目的必要範圍；第 20 條規定利用應於蒐集之特定目的必要範圍內為之。

而還有一個實務上的提醒，跟我在 Ep325 寫過的名片禮儀是同一件事：不要當著對方的面做筆記。離開之後再寫。當面記錄會把一場對話變成一場訪談。

那個「一年到兩年」的時間軸，有一個殘忍的推論

Misner 提到一組觀察：

「我們發現要六個月、一年——而在兩年之內，會員真的會進入一個驚人的節奏。在做過的調查裡，包括幾個獨立研究，是在第一年之後，平均會員的引薦才會真的跳升。」

他的結論是：「所以要理解，這需要時間。你不能期待加入幾個月就能給出和拿到大量的引薦。」

這個提醒是對的。但我認為它有一個推論，而那個推論比提醒本身重要得多：

如果引薦的躍升發生在第一年之後，那麼第一年的續約決定，是在成果出現之前做的。

把這件事的結構寫清楚：

  • 第 1 到 12 個月：投入大量的時間與金錢，成果稀少。
  • 第 12 個月：要決定續不續約。
  • 第 13 到 24 個月：成果開始出現。

所以那些在第一年結束時退出的人，剛好是在報酬即將出現之前離開的。

而我要強調：這不是因為他們沒耐心。是因為制度的設計，讓他們必須在資訊嚴重不足的時候做決定——而在那個時間點，所有可見的證據都指向「這不划算」。

（我在 Ep321 寫過怎麼實際計算這筆帳，包括很多人漏算的時間成本。）

這件事對兩邊都有實務含意：

對個人：加入之前就先決定「我要給它兩年」，並且把這個決定寫下來。關鍵是在還沒有失望的時候先做好這個決定——因為第十二個月的你，是最沒有能力做這個判斷的那個你。

對分會：第一年的會員最需要的不是要求，是「可見的小勝利」。不是要放寬標準，而是要刻意製造他看得到的進展——第一個引薦、第一次被公開感謝、第一次有人說「我上週去用了你的服務」。因為在成果還沒出現的那一年，能撐住一個人的只有「有在前進」的感覺。

羅傑·杜利在《大腦拒絕不了的行銷》裡有一句話，講的是客戶關係，但用在這裡剛好：「在問題發生之前，就投入時間去耕耘顧客關係。」（P167）

這份清單有一個實務上的問題，而 Misner 只點了一下

先把完整的十三項列出來：

  1. 你知道他的背景與經歷嗎？
  2. 你知道他對客戶服務的理念嗎？
  3. 你能說出他至少三項主要的產品或服務，並且能向別人解釋嗎？
  4. 你知道他家人的名字嗎？
  5. 你有沒有問過他「我可以怎麼幫你的生意成長」？
  6. 你有沒有問過他對你的生意有什麼建議？
  7. 你知道他未來一年以上的幾個目標嗎？
  8. 你敢不敢在晚上十點打電話給他？
  9. 要開口請他幫忙（不論公事私事），你會不會覺得尷尬？
  10. 你享受跟這個人相處嗎？
  11. 你有沒有在會議之外跟他定期見面？
  12. 他離開會議之後，你還會想到他嗎？
  13. 你們能不能開誠布公地談「我們可以怎麼進一步幫助彼此」？

Misner 建議：把分會所有成員列成一張表，逐一問自己這些問題。

而問題就在這裡。十三個項目 × 四十位成員 = 五百二十個檢查點。

這個練習做不完。而就算做完了，結論也一定是「我跟大部分人都不夠深」——這不會讓任何人採取行動，只會讓人沮喪。

Misner 自己有輕輕帶過這一點（「你不必全部都做到」），但我認為要講得更明確：

這份清單真正的用法，不是拿來評分每一個人，是拿來決定「你要把誰放進那個小圈子」。

因為深度是有配額的。

我在 Ep334 算過這件事：一個每月做兩場一對一的人，要把五十五人的分會見過一輪需要兩年多，而那還只是「見過一次」。要做到上面這十三項，一個人需要多少次接觸？至少五、六次以上，加上會議之外的往來。

所以現實是：你這輩子能維持這種深度的關係，大概就是幾個人。

那麼正確的問題就不是「我跟大家的關係夠不夠深」，而是：

「我要選哪五個人，做到這個深度？」

而既然深度需要兩年，選錯人的成本很高。所以選擇的判準不應該是「他現在能給我多少生意」，而應該是：

「十年後我還想跟這個人往來嗎？」

這一題會篩掉一大批目前業績很好、但你其實不太喜歡的人。而那正是它的用處。

「你享受跟這個人相處嗎」——他自己說這一題比他以為的重要

清單第十項，Misner 講了一段我覺得很值得注意的自我修正：

「你享受跟這個人相處嗎？這一題很重要。比我以前以為的重要得多……我做 BNI 快三十年了，而這個主題對我來說，比最初那幾年重要多了。」

這句話從一個以系統、結構、流程著稱的人口中講出來，我覺得有分量。

因為「喜不喜歡這個人」在商業判斷裡，一直被當成軟性的、次要的、甚至有點不專業的考量。我們被教導要看數據、看能力、看互補性。

而他花了三十年才把它移到前面。

我認為理由很實際：因為前面所有的項目，都需要時間才能達成。而你不會把時間花在一個你不享受相處的人身上。

你可以強迫自己約一次一對一。你沒有辦法強迫自己約十次。

所以「享受相處」不是一個額外的加分項，它是其他十二項能不能發生的前提條件。

放回台灣：最難的是第九題

第九題是：「要開口請他幫忙，你會不會覺得尷尬？」

我認為這一題在台灣，是十三題裡最難達成的。

因為在我們的文化裡，求助 ≠ 中性的請求，求助 ＝ 欠人情。而人情是一個要記帳、要還、而且還的時候可能要加倍的東西。

所以很多台灣人的策略是：盡量不要欠。不麻煩別人，也不要別人麻煩我，大家客客氣氣，各自安好。

而這個策略有一個代價，值得講清楚：

一段完全不欠的關係，其實是沒有關係。

因為關係是靠來回累積的。你幫我一次、我幫你一次、我再幫你一次——這個來回本身就是關係的內容。而一段從來沒有發生過任何互相麻煩的關係，兩年後跟兩年前一樣淺。

所以我認為比較健康的狀態不是「互不相欠」，而是：

「互相都欠一點，而且都不急著算。」

這跟我在 Ep309 寫過的那件事是同一個道理——你以為要一個小忙是在體貼，其實你是在剝奪對方參與這段關係的機會。

而要達到這個狀態，實務上的順序是：先幫，而且要幫到對方會不好意思的程度。然後才有辦法開口。這不是計算，這是台灣的社交現實——在我們這裡，開口的權利是要先賺的。

機制拆解：把十三題壓成一頁，一年做一次

把這份清單變成真的會被使用的東西：

第一步：不要列全部的人。列五個名字。

標準：十年後我還想跟他往來。不是誰業績最好，不是誰職位最高。

第二步：對這五個人，只問四題（我把十三題壓成四個代表題）：

  1. 我能不能向陌生人解釋他做什麼、以及誰適合找他？（代表第 1、2、3 題——這是「引薦能力」）
  2. 我知不知道他今年最想完成的一件事？（代表第 5、6、7 題——這是「他的方向」）
  3. 我敢不敢晚上十點打電話給他？（代表第 8、9 題——這是「信任存量」）
  4. 他離開會議之後，我這個月有沒有想到他？（代表第 12 題——這是最誠實的一題，因為它不能造假）

第三步：每一個「否」，對應一個具體動作。

  • 第 1 題否 → 約一場一對一，主題是「請你教我怎麼介紹你」。
  • 第 2 題否 → 下次見面問一句：「你今年最想推進的是什麼？」
  • 第 3 題否 → 這一題不能直接補。它是前三題做久了的結果。先做前面的。
  • 第 4 題否 → 誠實一點：他可能不該在這五個名字裡。

第四步：一年做一次，固定在同一個月份。

而且每年重新選那五個人。有些人會掉出來，有些人會進來——那是正常的，也是健康的。

最後

Misner 在講完整份清單之後說了一句：

「我想聽眾可能會很震驚，一段真正有深度的引薦關係，需要的個人層面的了解到底有多少。」

我讀完的感覺是，這份清單其實不是在講引薦。

能說出對方三項服務、知道他家人的名字、知道他今年的目標、敢在十點打電話給他、離開之後還會想到他——

那就是朋友的定義。

而這一集真正在說的是：引薦不是一種技巧，它是友誼的副產品。

所以如果你發現自己在這份清單上分數很低，答案不是「我要更努力經營人脈」。

是「我需要少交幾個朋友，但是交深一點。」

「情緒就像是關係的深度顯示器。」
——《美好人生》羅伯特·沃丁格、馬克·修茲，P207

本週行動

1. 列出五個名字，標準是「十年後我還想跟他往來」，不是誰現在能給我生意。

2. 對這五個人問四題：我能不能替他介紹／我知不知道他今年的目標／我敢不敢十點打給他／這個月我有沒有想到他。

3. 開始記筆記——但只記他親口告訴你的事，離開之後再寫，不要當面記。

4. 如果你剛加入某個團體不到一年，現在就先決定「我要給它兩年」。第十二個月的你，是最沒能力做這個判斷的你。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 304《Building Referral Relationships》（2013-05-01；主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner；文中提及哈維·麥凱之作法為原節目所述），相關主題另見 Ep 309、Ep 310、Ep 321、Ep 325、Ep 334，由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。文中把十點來電之測試重新解讀為「你敢不敢冒險」並提出台灣版（重點在形式而非時間）、對「靠筆記記住他人是否真誠」的正面回答與界線、指出「第一年續約決定發生在成果出現之前」之推論與雙方對策、深度關係有配額因而應選五個人、以及四題壓縮版與年度檢視流程，均為改寫者之觀點，非原講者所述；文中所述之一年至兩年引薦躍升，係原節目引述之調查結論，未見原始資料，僅供參考。文中關於《個人資料保護法》第 5、20 條之提醒，僅為原則性提醒而非法律意見，個案請洽專業人士。文中書籍引文出自羅伯特·沃丁格與馬克·修茲《美好人生》、羅傑·杜利《大腦拒絕不了的行銷》，頁碼為書上印刷頁碼。原始集數連結：bnipodcast.com

EP303｜他每天去那家咖啡店買一杯咖啡，然後交了五張引薦單——而全場說那不算

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BNI PODCAST ‧ EP 303

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

某個分會的會議上，一位成員交出了四、五張引薦單。

理由是：他每天都去分會裡那位成員開的咖啡店買咖啡。

而分會裡其他人——出於好意、出於維護制度的心態——當場說話了：「那不算引薦。你不能這樣。」

然後咖啡店的老闆自己站了起來：

「等一下。他每天都有機會去星巴克，每一天。而他每天走進我的店、拿出他的皮夾、買一杯咖啡。那對我來說就是引薦。」

這一集的來賓 Susan Goodsell 講這個故事的用意是：什麼算是好引薦，取決於接收的那個人。

而我認為這個故事的價值，比那句結論還要大。

先算一下那位老闆的數字，你會發現他才是對的

那些說「這不算引薦」的成員，並沒有惡意。他們在做一件他們認為正確的事——維護標準，避免有人用湊數的方式衝業績。

但他們算錯了。

一杯咖啡，假設六十元。一天一杯。一年兩百五十個工作天。

那是一年一萬五千元。而如果這個習慣維持三年，就是四萬五千元。

更重要的是這筆錢的性質：它不是一次性的成交，是一條穩定的年金。對一家咖啡店來說，每日回頭客的終身價值，遠遠高於一次性上門的新客人。

所以那位老闆的判斷不只是「他的主觀感受」，它在商業上是正確的。反而是那些幫他把關的人，用了一個不適合咖啡店這個業態的標準。

而這就帶出這一集真正的問題：

誰有資格定義什麼算數？

劉潤在《底層邏輯1》裡有一個章節標題，就是這件事：「誰有權『定義』公正」（P352）。而在引薦這件事上，答案很清楚——定義權屬於接收的那一方。

因為只有他知道自己的成本結構、利潤來源、以及一個客人對他的實際價值。旁邊的人再有善意，也是在用自己的行業邏輯去判斷別人的行業。

全集最重要的一句話

Susan 講了一句，我認為值得每個分會印出來貼在牆上：

「我第一次給你一個爛引薦，那大概是我的錯。但我第二次給你一個爛引薦，那大概是接收者的錯——因為他沒有教育我們什麼是好引薦、什麼有用、什麼沒用。」

這句話真正在做的事，是把責任移到唯一有能力解決問題的那一方。

而我認為這是一個可以推廣到任何管理情境的原則：

當同一個錯誤重複發生，責任會從「犯錯的人」，移到「握有資訊卻沒有傳遞的人」身上。

幾個例子：

  • 客人一直問同一個問題。第一個客人問，是他不了解。第十個客人問同一件事——那是你的說明有問題。
  • 員工一直做錯同一個步驟。第一次是他的疏忽。第五次是你的 SOP 寫得不清楚，或者根本沒有寫。
  • 同一種客訴反覆出現。第一次是意外。第三次是你的流程在製造它。

這個原則之所以有用，是因為它把注意力從「怪誰」轉到「誰改得動」。而在重複發生的問題裡，能改的永遠是握有資訊的那一方。

那位攝影師的一句話，做了三件事

Susan 舉了另一個例子，我認為是這一集最值得學的一句話。

南加州有一位高價位的婚禮攝影師，在麗池卡爾登、在海邊懸崖上拍照。而他對分會成員的說法是：

「如果你要的是七百美元的婚禮攝影包套，我可以推薦你一個信得過的人。但如果你要的是七千美元的包套——沒有人做得比我更好。」

Susan 問：你猜他拿到了什麼生意？

Misner 答：他想要的那種。

這句話同時做了三件事，而每一件都值得拆開：

第一，它拒絕了他不要的生意。而且拒絕得很乾脆，沒有留下「其實我也可以做」的模糊空間。

第二，它幫了對方。他沒有讓問的人空手而回，他給了替代方案。這一點很重要——拒絕如果不附上出路，會被感覺成傲慢。

第三，也是最強的：他用「拒絕」本身證明了自己的定位。

這一點值得多講一句。「我不做這個」比「我很擅長那個」有說服力得多，因為前者是有成本的——你把生意推出去了。

任何人都可以說自己是高端的。而一個真的把七百美元的案子推給別人的人，他的高端是用實際的損失證明的。

這一點跟我在 Ep322 寫過的品牌是同一件事：可信的定位，來自你放棄了什麼，不是你宣稱了什麼。

你的六十秒不是自我介紹，是下訂單

Susan 舉的印刷業例子也很鋒利：

「我做一盒名片只賺四美元，我不想做。那我就不要在分會會議上一直說我可以印名片。」

而她給的替代做法是：改講那些真的有利潤的東西——媒體資料袋、型錄、或任何她做起來會賺錢的品項。

我認為這件事可以講成一句更狠的話：

你在六十秒裡提到的每一項服務，都是在下訂單。

多數人的六十秒，講的是「我會做什麼」——因為我們的直覺是要展示能力、要顯得全面。

而每一次你提到一個你其實不想接的項目，你就是在訓練在座五十個人替你找那種案子。然後三個月後你抱怨「怎麼都是這種小案子」。

那不是他們的問題。那是你自己點的菜。

所以正確的檢查方法是：把你六十秒裡提過的所有項目列出來，然後刪掉你不想再做的那些。不是因為你做不了，是因為你不希望別人替你找那些。

而 Susan 還加了一項多數人不敢做的事：講出你的價位帶。

這件事在台灣有點難以啟齒，因為我們覺得談錢傷感情。但它的效果是雙向的——它篩掉了不適合的詢問，也讓願意付這個價的人知道他找對地方了。

拿到一個不適合的引薦，該怎麼辦？

Susan 給的做法是：私下去找那位成員，說「非常感謝你想到我。這不完全是我在找的／這不是我的專長」，然後藉這個機會約一場一對一，好好說明。

而 Misner 補了一句他很喜歡的原則（節目中提到出處，但逐字稿的人名不甚清楚，我就不指名了）：

「公開讚美，私下引導。」

這個原則我完全同意。但我認為在台灣直接執行，還是會出事。理由是：

在我們的文化裡，「你給的東西不對」這句話，不管講得多客氣，本質上都是在退貨。而對方送出那份好意的時候，是帶著面子的。

所以我建議加一個步驟，而這個步驟會讓整件事的性質完全改變：

先去接觸，再回報，然後順便說明。

具體是這樣：

  1. 先真的去聯絡那個對象。就算你八成知道不會成，也去打那通電話。成本是十分鐘。
  2. 回頭跟引薦人報告結果。「我打過去了，他們目前的狀況是這樣，這次應該沒有機會。」
  3. 在報告的尾巴，順便講清楚。「順帶一提，這一類的案子我通常做起來不太順，因為某某原因。我最適合的其實是這種——如果你之後遇到，那個對我幫助很大。」

為什麼這個順序有效？

因為有行動在前，說明就不會像挑剔。

你不是在拒絕他的好意，你是在報告你努力的結果，然後順便給他更好的資訊。他的面子完全被保住了，而且他還會覺得你很認真。

相對地，如果你在拿到引薦的當下就說「這個不太適合我」——不管你多客氣，他下次就不會給你了。而「不會再給」是這件事最糟的結果，比拿到十個不適合的引薦都糟。

Misner 自己也踩過同一個坑

值得一提的是，Misner 在這一集坦承他第一年就犯過這個錯。

他說當時有位做電信的成員站起來說：「你們在南加州開高速公路的時候，如果看到商業大樓上掛著『出租』的招牌，那對我來說就是一個很棒的引薦——因為我可以進去跟管理人談，拿到電信方面的機會。」

Misner 的反應是：「我心想，那跟陌生開發有什麼兩樣？這個房間裡幾乎沒有人會接受那算引薦。」

但那個人說：他有一半的生意是這樣來的。他真正的困難是——他沒辦法一個人開遍所有高速公路，看到所有正在掛上去的招牌。

所以對他來說，那是一個完全合理、而且極有價值的請求。

我覺得 Misner 願意講這個故事，比他講對的那些道理更有價值。因為他當時的判斷看起來完全合理——那確實很像陌生開發。而他錯的地方不是判斷力，是他在用自己的行業邏輯，去評估別人的行業。

放回台灣：我們有一個特別容易發生的版本

台灣的分會裡，「這算不算引薦」的爭議，最常出現在兩種情況：

第一種：自己去消費算不算？

這就是咖啡店那個故事的台灣版。而我的看法跟那位老闆一樣，但要加一個條件：

看那筆消費對那個行業是不是「可重複的」。

  • 每天買咖啡、每月剪頭髮、每季保養車子——這些是年金型的，而且客人習慣一旦養成極難被搶走。對這類行業，成員自己去消費是非常有價值的。
  • 而一次性、高單價、幾年才一次的（裝潢、買房、大型設備）——一位成員自己來消費一次，那是一筆生意，但它不會重複。

所以我認為分會應該接受兩者都算，但應該分開登記——不要混在同一個數字裡，否則就會出現我在 Ep325 寫過的問題：計分板一旦失去解析度，它就不能再拿來判斷任何事。

第二種：介紹了但沒有成交，算不算？

這個定義其實原本就很清楚——Susan 在節目一開始就重申了：引薦是「一個跟你做生意的機會」，不是「一筆保證成交的生意」。

但台灣的分會很容易滑向用成交金額來評價引薦的品質，而這會造成一個副作用：成員開始不敢給引薦，因為怕給了之後沒成交，反而顯得自己給的是「爛引薦」。

所以我認為公開場合該表揚的是「給出引薦」這個行為，而成交金額另外統計。混在一起，你會抑制掉行為本身。

機制拆解：一張「我的引薦規格表」

把這一集變成一份可以交出去的東西。因為口頭講一次，大家三週後就忘了。

做一張 A4，四個欄位，全體會員都填，印出來互相交換：

欄位一：我最想要的三種案子（具體到情境，不是服務名稱）
不要寫「企業客戶」，要寫「員工人數 30 到 100 人、剛換辦公室、還沒有導入系統的公司」。

欄位二：我不接的案子
這一欄最有價值，也最少人敢填。寫出來會替你省掉大量的時間，而且它會讓別人更清楚你的定位。

欄位三：我的價位帶
一個範圍就好。這一欄的功能是篩選，不是報價。

欄位四：什麼樣的接觸對我算數
這一欄直接處理這一集的主題。「看到某某招牌拍給我」算不算？「你自己來消費」算不算？「只給名字沒有引介」算不算？——由你自己定義，寫下來。

然後每年更新一次，因為生意會變。

而給幹部的一個建議：把這張表當成新會員入會後第一個月的作業，並且在會議上花三分鐘讓他念出來。這比任何一次自我介紹都有用，因為它講的是「我要什麼」，而不是「我是誰」。

最後

Susan 用一句話收尾：

「你把標準設在哪裡，你就會拿到那個水準的引薦。」

而 Misner 接：「如果你期待同伴給出最好的，你就會得到。如果你期待的少於最好的，你也會得到。」

然後 Susan 在最後一刻補了一句，我認為是整集最實用、也最容易被忽略的一句：

「別忘了反過來的那一面。不要對分會裡其他人的行業做假設。如果你不清楚什麼對他們算是好引薦、需要到什麼程度——那就問一句。這件事是雙向的。」

就問一句。

而我們之所以不問，通常不是因為懶，是因為覺得自己應該已經知道了。認識三年了，怎麼好意思問「你到底要什麼樣的客人」。

但那正是那位咖啡店老闆遇到的事——一屋子認識他很久的人，替他定義了他的生意，而且定義錯了。

「誰有權『定義』公正」
——《底層邏輯1》劉潤，P352

本週行動

1. 列出你六十秒裡提過的所有服務項目，刪掉你其實不想再接的那些。你講的每一項都是在下訂單。

2. 做一張「我的引薦規格表」：想要的三種／不接的／價位帶／什麼樣的接觸對我算數。

3. 收到不適合的引薦時，先去接觸、再回報結果、最後才順便說明。有行動在前，說明就不會像挑剔。

4. 挑一位你認識很久、卻從沒問過的成員，問他：「什麼樣的接觸，對你才算得上一個好引薦？」

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 303《A Good Referral Is in the Eye of the Beholder》（2013-04-24；來賓：Susan Goodsell；主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner），相關主題另見 Ep 304、Ep 309、Ep 322、Ep 325、Ep 335，由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。文中以每日回頭客之年金價值論證咖啡店老闆判斷正確、把「重複發生的錯誤責任移向握有資訊者」推廣為管理原則、指出「拒絕比宣稱更能證明定位」、把六十秒重新理解為下訂單、「先接觸再回報最後說明」的台灣版做法、以及引薦規格表四欄設計，均為改寫者之觀點，非原講者所述；文中咖啡消費之金額為便於說明所設之假設值。文中「公開讚美、私下引導」一語，原節目有提及出處人名，惟逐字稿辨識不清，故未標註。文中書籍引文出自劉潤《底層邏輯1》，頁碼為書上印刷頁碼。原始集數連結：bnipodcast.com