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EP318｜六十個人各講六十秒就是整整一小時——大分會的時間問題不是紀律問題，是算術問題

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BNI PODCAST ‧ EP 318

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

佛州坦帕地區的執行董事 Tom Fleming，管理大約四十個分會，平均每個分會四十人，其中有一個叫 Profitmakers 的分會，人數在七十上下。

而他們照樣在九十分鐘內跑完完整議程。

這一集就是在講怎麼做到。內容非常實務，但裡面藏著一個我認為適用於任何組織的原則——而且它跟時間管理沒有太大關係。

先做一次算術，因為這件事的本質是算術

Tom 講到六十秒簡報時，講了一句非常樸素的話：

「六十位成員各做一分鐘的自我介紹，那就是六十分鐘。」

六十分鐘。而整場會議只有九十分鐘。

這句話把整個問題的性質講清楚了：這不是紀律問題，是結構問題。就算每個人都嚴格遵守六十秒、一秒不超過，這場會議還是開不完。

而理解這件事最有用的方式，是把會議的環節分成兩類——這個區分兩位講者都沒有明講，但他們所有的建議都符合它：

固定成本的環節：不管分會是二十人還是七十人，時間都一樣。

  • 主席開場
  • 教育單元
  • 兩位成員的專題報告
  • 宣布事項

變動成本的環節：時間隨人數線性增加。

  • 每個人的自我介紹
  • 引薦與感謝的回報
  • 來賓發言

一旦這樣拆開，答案就自己跑出來了：當分會長大，唯一能動的是變動成本那幾項的「單價」。

而 Tom 的每一個建議，剛好就是在調這幾個單價：

  • 自我介紹：六十秒 → 三十秒（六十人的話，直接省下三十分鐘）
  • 專題報告：十分鐘 → 必要時 八分鐘（固定成本，省四分鐘）
  • 教育單元：三到五分鐘 → 固定三分鐘
  • 引薦回報：只報數字，除非有故事
  • 來賓分享：十五位全問 → 只問三到五位
  • 宣布事項：五到十分鐘 → 幹部事先過濾，一到三分鐘
  • 自由交流：移到會議正式開始之前（等於整段從九十分鐘裡拿掉）

沒有任何一項是靠「大家自律一點」達成的。每一項都是改變設計。

但這一集最重要的一句話，是 Misner 打斷 Tom 說的那句

Tom 講到有些二十五到三十人的分會也採用三十秒，理由是「要成為大分會，就得先像大分會一樣運作」。

Misner 在這裡插話，而我認為這是全集最有價值的觀察：

「我發現太多小團體，二十人左右的時候，因為他們有時間，就會在會議裡閒晃，把可用的時間全部用完。所以當他們長到三十、四十、五十人的時候就非常掙扎——因為早期閒晃慣了，後來很難改。」

Tom 的回應只有一句：「這一切都在於一開始就建立紮實的文化。」

這件事我想講清楚，因為它反直覺，而且它適用的範圍遠遠超過分會。

一個組織的流程紀律，是在它還不需要紀律的時候決定的。

為什麼？因為流程會膨脹到填滿可用的時間。這件事幾乎是自動發生的——當一場會議排了九十分鐘而內容只需要五十分鐘，那多出來的四十分鐘不會被還回去，它會被吸收掉：多聊幾句、多補充一點、大家笑一笑、主席多講兩句感想。

而每一個「多」在當下都是無害的，甚至是溫暖的。這正是問題所在——你沒有任何理由在那個當下喊停。

所以「等到需要的時候再收緊」這個計畫，永遠不會成功。因為到那時候，你要改變的不是流程，是一群人已經習慣的相處方式，而那是一件會得罪人的事。

把它一般化，我會這樣說：

任何你打算長大的東西，都要先用它長大之後的方式運作。

一間打算開三家店的診所，要在只有一家的時候就把流程寫成文件——即使現在三個人口頭講就好。一個打算做到十人的團隊，要在三個人的時候就開始寫交接紀錄——即使現在誰都知道誰在做什麼。

因為那份文件的價值不在現在，在於它讓你不必在最忙亂的時候，同時面對成長和改習慣兩件事。

三十秒這件事，Tom 的說法比「省時間」更好

Tom 講三十秒自我介紹時，用了一個我很喜歡的類比：

「有些公司願意付上百萬美元，只為了在超級盃廣告裡用三十秒把訊息講出去。那我們為什麼不行？」

然後他補了關鍵的那句：「把介紹設定在三十秒，會逼我們進入一個必須事先規劃、事先準備的位置，好讓它保持俐落、切中要點。」

注意他的邏輯順序：時間限制不是為了省時間，是為了強迫準備。

六十秒的問題不在於它長，在於它長到可以即興。一個人可以在走進會場前才想今天要講什麼，然後靠六十秒的餘裕把它拖過去。三十秒不行——三十秒如果沒有事先想，站起來就會結巴。

所以縮短時間的真正效果是：它把準備從「可選」變成「必要」。

這一點我在寫 Ep327 的時候談過那位排了五十二週主題的會員——他真正解決的問題，是把「今天要講什麼」的決策從當天早上搬到三個月前。三十秒的限制，是同一件事的另一種強制手段。

引薦環節不設時限，這個決定很細膩

這一段我認為是整集最值得琢磨的設計。

Tom 說：引薦環節請成員只報數字——幾個引薦、幾張約會卡、幾筆成交感謝——然後坐下。除非某個人有一個很棒的故事，或者一段有力的感謝見證。

Misner 追問了一句很關鍵的話，等於在確認這個設計：他說很多分會的做法是「把引薦環節限制在三十秒以內」，而 Tom 這裡的做法是「根本不給它時間限制。一兩句話講完，除非你有故事——有故事的話，控制在一分鐘內。」

為什麼不用碼表？我認為理由很清楚，而且很重要：

因為碼表會壓抑掉這個環節裡唯一真正有價值的東西。

那些「我有兩個引薦」的報數，坦白說沒有什麼資訊量。真正會改變別人行為的，是那個偶爾出現的故事——就像我在 Ep323 寫過的那位站起來說「七年來我的下背第一次不痛」的先生，那一段話讓十二個人當場拿起筆。

如果你在那個環節架了一個三十秒的碼表，那段話不會發生。

所以這個設計的本質是：把預設值設得極短，但保留例外的空間。

這跟「限制時間」是完全不同的管理哲學。限制是在防止最壞的情況，設定預設值是在讓最好的情況還有機會發生。

而它能運作的前提是：大家都清楚知道預設是什麼。Tom 說得很明白——這是幹部長期教練出來的文化，不是規則。

來賓為什麼要放在最後：這是在設計記憶，不只是排順序

Tom 提到兩個順序的安排，而它們用的是同一個原理：

自我介紹：成員先講，來賓後講。
「今天最喜歡的部分」：等整個引薦環節結束後，才問三到五位來賓。

Misner 追問了原因，Tom 的回答非常精確：

「必須分開，因為當你問來賓最喜歡什麼的時候，你希望他們已經看完整個引薦環節，這樣他們才能說出『天啊，我不敢相信傳了這麼多引薦』。」

這句話透露了一件事：這個順序不是行政安排，是在設計來賓的印象。

如果你在會議中段就問來賓感想，他會講什麼？大概是「大家都很熱情」「氣氛很好」——因為那時候他只看到了一群人在自我介紹。

而如果你等到引薦與成交感謝全部報完才問，他會講的是「你們居然傳了這麼多生意」。

差別在哪？前者是社交評語，後者是商業證據。而後者不只影響那位來賓自己，它會被在場所有人聽見——包括其他來賓，以及那些正在懷疑自己為什麼要早起的成員。

我認為這是分會流程設計裡最容易被忽略、卻幾乎不花任何成本的一項調整。你什麼都沒多做，只是換了一個順序。

縮短，不等於刪掉

Tom 在收尾時強調了一句話，我認為必須把它拉出來講：

「這一切最重要的部分，是議程的每一個環節都有做到。它是一份食譜。什麼都不跳過，每一項都包含在內。」

這句話之所以重要，是因為多數分會在趕時間時的直覺，剛好跟它相反。

當一場會議眼看要超時，主席最自然的反應是什麼？整個砍掉某一段。而被砍掉的通常是同樣那兩個：教育單元、以及表揚或感謝的環節——因為它們看起來最「不急」。

但這兩件事的性質完全不同：

  • 縮短一個環節＝降低它的解析度。教育單元從五分鐘變三分鐘，它還在，功能還在，只是講得比較精簡。
  • 刪掉一個環節＝取消它的功能。而當它連續三週被取消，全體成員就學會了：這件事是可有可無的。

所以我的建議是：寧可每一項都壓到最短，也不要讓任何一項消失。一個三十秒的教育單元，效果遠大於一個「今天時間不夠所以先跳過」的教育單元。

放回台灣：宣布事項是最需要防守的那一段

Tom 提到宣布事項也是分會最容易失控的區塊，做法是由幹部事先審過——確認內容適當、不冗長，並且控制在兩三則而不是十幾則。

這件事在台灣要更嚴格，理由不只是時間。

台灣商會的宣布時段，是各種東西的匯流口：其他社團的活動、選舉、婚喪喜慶、募款、以及——我必須直說——不當招募。

我建議所有分會的幹部把以下幾條放在心上，作為事先審查的紅線：

一、投資邀約。《銀行法》第 29 條之 1 規定，以借款、收受投資、使加入為股東或其他名義，向多數人或不特定之人收受款項或吸收資金，而約定或給付與本金顯不相當之報酬者，以收受存款論——而非銀行不得經營收受存款業務，違反者依同法第 125 條有重刑。在商會場合公開招攬「保證月息幾分」的投資，正是這條規定的典型情境。

二、多層次傳銷的招募。《多層次傳銷管理法》第 18 條規定，多層次傳銷事業應使其傳銷商之收入來源以合理市價推廣、銷售商品或服務為主，不得以介紹他人參加為主要收入來源。在宣布時段裡以「招募夥伴」為名義的邀約，要特別留意。

三、募款。《公益勸募條例》對勸募活動的主體、許可與財務公開有明確規範。基於善意的臨時性募款，在法律上未必單純。

我要強調：這些提醒不是要讓宣布事項變得緊張兮兮。絕大多數的宣布都是好事——某某人的公司得獎了、某某人的女兒要結婚了、下個月有一場活動。

但幹部事先審查的價值，正是在於它讓「拒絕」這件事變成流程，而不是變成得罪人。

當有人想在會議上宣布一件不適合的事，如果制度是「所有宣布事項需事先送幹部」，你就可以說「這個項目依規定不能在會議上宣布」。如果沒有這個制度，你只能在他站起來之後才反應——那時候就來不及了，而且一定會傷感情。

機制拆解：超時十分鐘，實際成本是多少

最後我想給一個數字，因為我認為它會改變很多主席看待「準時結束」這件事的態度。

一場七十人的會議，超時十分鐘。

10 分鐘 × 70 人 = 700 人分鐘 ≈ 11.7 個工作小時。

接近一個半工作天，在那十分鐘裡被消耗掉。而且是被七十位經營者、專業人士、業務主管的時間堆出來的。

如果每週都超時十分鐘，一年就是超過六百個工作小時。

杜拉克在《杜拉克談高效能的5個習慣》裡有一句話，放在這裡剛剛好：「管理者往往會浪費別人的時間。」（P087）他還在同一本書裡寫了一句更根本的：「時間是完全無法取代的資源。」（P072）

而準時結束這件事真正的意義，不在於效率。它是一種尊重的表達，而且是最不能造假的那一種。你可以在會議上講一百次「感謝大家撥空前來」，但如果你每週都拖十分鐘，那句話就是假的。

所以我的最後一個建議是給主席的：把「準時結束」放在「講完所有內容」之前。如果時間到了還沒講完，那就當眾停下來，說「時間到了，剩下的部分我們用群組補充」。

第一次這樣做會很不舒服。但它會在三週內改變整個分會對時間的態度——因為所有人都會發現，這裡的時間是真的被算數的。

「管理者往往會浪費別人的時間。」
——《杜拉克談高效能的5個習慣》彼得·杜拉克，P087

本週行動

1. 把你的會議拆成「固定成本」和「變動成本」兩類環節。人數成長時，只有後者需要調單價。

2. 就算現在人不多，先用大分會的方式跑。散漫的習慣一旦養成，長大之後改不掉。

3. 引薦環節設「極短的預設值」，但保留故事的例外空間。不要架碼表。

4. 算一次你們超時的實際成本：超時分鐘數 × 出席人數 ÷ 60。然後把準時結束放在講完所有內容之前。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 318《50-70 Members at a BNI Meeting》（Classic Podcast，2013-08-07；本集為 Ep 186 重播；來賓：Tom Fleming；主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner），相關主題另見 Ep 320、Ep 323、Ep 327、Ep 333、Ep 334，由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。本集錄製時間較早，其中所述之議程時間配置、環節名稱與各項秒數均可能已變更，實際請以所屬區域現行規範為準。文中把會議環節區分為固定成本與變動成本、「組織的流程紀律在它還不需要紀律時決定」之推論、「縮短不等於刪掉」之區分、來賓發言順序係在設計印象之解讀，以及超時成本之換算，均為改寫者之觀點，非原講者所述。文中關於《銀行法》第 29 條之 1 及第 125 條、《多層次傳銷管理法》第 18 條、《公益勸募條例》之提醒，僅為原則性提醒而非法律意見，個案請洽專業人士。文中書籍引文出自彼得·杜拉克《杜拉克談高效能的5個習慣》，頁碼為書上印刷頁碼。原始集數連結：bnipodcast.com

EP317｜十個人裡只有四個能被介紹出去——不是他們不夠好，是欄位是空的

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BNI PODCAST ‧ EP 317

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

Misner 手上有一個引薦，要給某個大城市裡的某個行業。他登入系統搜尋，找到十位符合條件的會員。

然後他一個一個看下去：

  • 前五位：檔案裡幾乎沒有任何資訊。
  • 第六位：寫了他做哪一類的工作、有完訓標記、留了辦公室電話、手機、電子郵件，還有網站。Misner 的原話是——「Bingo。這正是我要找的。」
  • 剩下四位：其中一兩位有填一些。

結論：十位專業人士裡，只有大約四位的資料完整到可以被合法、合理地介紹出去。

而 Misner 說，比起幾年前幾乎「一個都沒有」，這已經是進步了。他的目標是十個裡有九個。

這是一個發生在最後一哩的損失

我想先把這個數字的意義講清楚，因為「請大家填資料」這種呼籲，聽起來實在太瑣碎了，瑣碎到沒有人會當一回事。

那六位出局的人，他們付了什麼？

他們付了會費。他們每週早起。他們坐了幾百個小時的會議。他們做過一對一、給過引薦、帶過來賓、在委員會裡做過事。他們建立了關係，累積了信任，而那份信任正是讓 Misner 願意在系統裡找人、而不是隨便找一個陌生廠商的原因。

然後在最後一步——一個空白的電話欄位——全部歸零。

這是典型的最後一哩損失：前面所有投入的邊際報酬，在最後一個環節被整個抹掉。

而最後一哩的失敗有一個特別討厭的性質：它是沉默的。

那六位會員永遠不會知道這件事發生過。他們不會收到「很抱歉，因為你沒有留電話所以我跳過你」的通知。他們只會覺得——這套東西好像沒什麼用。

而 Misner 那句話說得非常精確：

「我不能保證你會拿到引薦，但我可以保證，如果你不把檔案填完，你不會從其他分會拿到引薦。」

讓他說「Bingo」的不是任何單一項目，是冗餘

回頭看第六位那份檔案的內容，我認為它值得逐項拆解，因為它不是隨便填滿而已：

一、他寫了自己做「哪一類」的工作。不是職業名稱，是工作類型。這是我在 Ep326 寫過的那件事——職類是你的自我認知，別人要找的是他的處境。

二、完訓標記。這一項我認為是整份檔案裡最有價值、也最少被注意到的。

為什麼？因為它是這份檔案上唯一一個他自己寫不出來的欄位。

其他每一項——電話、網站、專長描述——都是自我宣稱。而一個完訓標記是第三方給的，它代表某個機構確認過某件事。

這個差別在陌生人眼中很重要。當 Misner 完全不認識這個人，卻要把一個引薦交給他，他需要的不是漂亮的自我介紹，是一個不能自己給自己的證據。

所以推廣到任何行業：你的檔案裡最值錢的那一欄，通常是別人給你的那一欄。證照、認證、得獎紀錄、公會會員資格、完訓紀錄——這些看起來很行政的東西，對一個不認識你的人而言，比你寫十行文案有用。

三、多個聯絡管道：辦公室電話、手機、電子郵件、網站。

這一項我認為是真正讓他說「Bingo」的原因，而它的本質是冗餘。

想一下引薦者的處境：他要幫你，但他不知道哪一種聯絡方式會通。而最關鍵的一點是——他通常只會試一次。

打了市話沒人接，他不會隔天再打。寄了信沒回，他不會追。因為這件事對他來說是舉手之勞，不是任務，而舉手之勞失敗一次就結束了。

所以留三種聯絡方式，不是為了讓人有選擇，是為了讓那唯一的一次嘗試不會落空。

這是工程上的可靠度設計：當你只有一次機會，你需要的不是最好的那條線路，是好幾條線路。

「站在引薦的正中央」——這句話有一個令人不舒服的推論

Misner 提到多年前一位執行董事 Alice Ostrower 在幹部研討會上做過一個場次，題目叫做「站在引薦的正中央」（Standing in the Middle of a Referral）。

他的意思是：我們每個人隨時都被引薦包圍著。你認識的人裡，隨時有人正在找某樣東西。

然後他加了一句俏皮話：有了線上系統之後，你連站起來都不用——你是躺在引薦的正中央。

這句話很有畫面。但我覺得它有一個推論，而那個推論不太好受：

如果引薦真的一直都在你周圍，那麼你沒拿到，就不是「機會不夠」的問題。

這是一個比「我需要更多曝光」「我需要認識更多人」難接受得多的診斷。因為前者的解法是往外做更多事，後者的解法是回頭檢查自己漏掉了什麼。

而多數人寧可去做更多事，也不願意回頭檢查——因為往外衝有成就感，回頭檢查只有羞愧感。

《你缺的不是努力》裡臨公子引了一句老話：「機會是留給有準備的人的。」（P095）這句話被講到爛了，但它的實際內容其實非常無聊：所謂準備，很多時候就是把該填的欄位填完。

那位牙醫的故事，才是正確的期待值

Misner 舉了一個很小的例子，而我認為它比任何一個大案例都有參考價值。

有位會員在某地度假時，牙套掉了。他想找一位同組織的成員，而不是隨便從電話簿裡挑一個。所以他上系統搜尋，找到了一位牙醫，然後去看了診。

就這樣。一次補牙套。

我在寫 Ep324 的時候，對那個「透過遠端引薦接到微軟」的故事提出過保留——因為那種故事是從幾萬人裡挑出來、正因為極端才被講述的個案，而拿它當作行動的理由，通常撐不到兩年。

而這位牙醫的故事，才是這套系統真正會發生的樣子。

金額不大、沒有戲劇性、不會被寫進成功故事集。但它的發生機率高出好幾個數量級，而且一年可能發生好幾次。

把期待放在正確的量級上，你才撐得到它累積成有意義的數字。

Misner 自己也把這件事的邏輯講得很好：有人說「我不做國際生意啊」——但你不需要做國際生意，是外地的人會來到你的地方。

放回台灣：我們不填資料的理由，跟美國不一樣

這一段是我認為這篇文章最需要寫的部分。

Misner 假設大家不填資料的原因是沒有意識到跨區引薦這回事——他說「大家可能根本沒把跨分會引薦放在雷達上」。這在美國可能成立。

但在台灣，我認為有一個更強的原因，而且它是合理的：

怕被騷擾、怕個資外流、怕詐騙。

這不是想太多。台灣的詐騙電話與簡訊密度極高，個資外洩的新聞每隔一陣子就出現一次。一位經營者不願意把手機號碼放在任何公開頁面上，是一個理性的判斷，不是懶惰。

所以如果只是重複「快去把資料填滿」，對台灣的讀者其實沒有幫助——因為那沒有回應他真正的顧慮。

我認為正確的做法是分層揭露，把「可被聯絡」和「可被蒐集」這兩件事分開：

第一層｜完全公開，沒有任何顧慮

  • 公司名稱、統一編號、營業地址、市話、公司官網、公司電子郵件。
  • 理由：這些資料本來就是公開的。經濟部的商工登記公示資料查詢服務上查得到公司名稱、所在地、代表人與營業項目，你不填只是讓想找你的人多繞一圈，並不會讓資料變得更隱密。

第二層｜可聯絡但不外洩

  • 透過系統轉信、LINE 官方帳號、網站表單。
  • 理由：對方聯絡得到你，但拿不到可以被抓走、被轉賣、被自動撥號的資料。這一集裡提到的系統設計就是這個原則——電子郵件不直接顯示，但別人可以透過系統寄信給你。

第三層｜不公開

  • 個人手機、私人 LINE、住家地址、身分證字號、生日。
  • 理由：這些東西沒有必要出現在任何檔案上。需要它們的人，會從第二層走進來。

相關的法律原則也很清楚：《個人資料保護法》第 5 條要求個人資料之蒐集、處理或利用應尊重當事人之權益，依誠實及信用方法為之，不得逾越特定目的之必要範圍；第 20 條規定利用應於蒐集之特定目的必要範圍內為之。而如果你是那個蒐集資料的一方（例如分會保管會員名冊），這兩條就是你的義務。

用這個三層架構，你可以把第一層和第二層填得非常完整——完整到任何人都能把引薦交給你——同時第三層一個字都不用寫。

而回頭看那位讓 Misner 說「Bingo」的第六位會員，他留的四項裡有三項是第一層的（辦公室電話、電子郵件、網站）。手機只是加分項，不是必要條件。

關於用競賽推動這件事，我有一個保留

Priscilla 在節目裡提了一個建議：辦區域競賽，全區的人都把檔案填好就有獎。她說「每個人都愛比賽」，Misner 說總部確實有類似的計畫在進行。

競賽會有效，這一點我同意。但我要指出一個副作用，而它跟我在 Ep325 寫過的那個問題是同一個：

競賽會讓人優化「被計分的東西」，而不是「真正想要的東西」。

如果計分的是「欄位填了幾格」，你會得到一大批填滿了、但填得很敷衍的檔案：專長欄寫「服務至上」、簡介欄複製公司的官方說法、關鍵字全部是職類名稱。

數字達標了，而 Misner 下一次要找人的時候，還是找不到可以交出去的人。

所以如果要辦，我建議把計分標準換成一個結果導向、而且必須由別人評的標準：

「一位完全不認識你的人，光看你的檔案，能不能把一個引薦交給你？」

這一題沒辦法自評。而這正是它的價值。

機制拆解：分會內部的兩兩互評，四十分鐘就做得完

把上面那個標準變成一個可以在分會執行的活動：

第一步（5 分鐘）：隨機配對。刻意配不熟的兩位——這一點是關鍵，因為熟人會自動補上檔案裡缺的資訊，而那正好會讓這個測試失效。

第二步（10 分鐘）：各自只看對方的檔案，不准問問題。然後回答三題：

  1. 你做什麼的？（我能不能用一句話講出來）
  2. 什麼樣的人適合被介紹給你？（我能不能想到一個具體的人）
  3. 如果我現在就要幫你聯絡，我會怎麼做？（有沒有一個我能立刻用的方式）

第三步（15 分鐘）：互相回饋。只講事實，不講評價：「我看不出來你做的是 B2B 還是 B2C」「你的電話是三年前那支嗎」「我不知道你也做這一塊」。

第四步（10 分鐘）：當場改。不要帶回家改，帶回家就不會改了。手機打開，現場動手。

四十分鐘。而它比任何一次「請大家記得把資料填完」的宣導都有效，理由很簡單：宣導訴諸的是責任感，而互評製造的是一個具體、當場、來自真人的落差感。

另外還有一個附帶的好處，我認為價值不亞於改檔案本身：兩個不熟的成員，因此被迫認真看了對方在做什麼。這件事本身就是半場一對一。

最後

這一集的標題是「我想介紹你，可是……」。

那個「可是」後面接的，不是「你不夠專業」、不是「你的價格太高」、也不是「我跟你不夠熟」。

是「我找不到你的電話」。

而這件事最讓人不甘心的地方在於：那六位被跳過的會員，每一位都可能比第六位更專業、更適合那個客戶。但他們沒有進入那場比較——他們在名單被讀完之前就出局了。

能力決定你在被選中之後表現得如何。而資料完整度決定你有沒有被放進候選名單。

這兩件事，只有後者是你今天晚上十五分鐘內可以解決的。

「機會是留給有準備的人的。」
——《你缺的不是努力》臨公子，P095

本週行動

1. 用三層架構檢查你所有的公開檔案：第一層（公司資料）填滿、第二層（可聯絡管道）至少兩個、第三層（私人資料）不要出現。

2. 確認你留了至少三種聯絡方式。幫你的人只會嘗試一次，所以要有冗餘。

3. 找出你檔案上「別人給你的那一欄」——證照、認證、公會資格。那是陌生人唯一能驗證的東西。

4. 找一位不熟的成員，互相只看檔案回答三題：你做什麼／什麼人適合介紹給你／我現在要怎麼聯絡你。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 317《I Want to Refer You, But…》（2013-07-31；主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner；文中提及之「站在引薦的正中央」原為執行董事 Alice Ostrower 之研討會場次名稱），相關主題另見 Ep 324、Ep 326、Ep 332、Ep 335，由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。本集錄於 2013 年，其中所述之系統功能、欄位與涵蓋國家均已變更，實際請以所屬區域現行規範為準。文中「最後一哩損失」之分析、把多重聯絡方式理解為冗餘設計、「檔案上最值錢的是別人給你的那一欄」之推論、台灣特有的資料揭露顧慮與三層揭露架構、對競賽式推動之保留與兩兩互評設計，均為改寫者之觀點，非原講者所述；文中「十位中約四位」為原講者之個人搜尋經驗，非統計資料。文中關於《個人資料保護法》第 5、20 條與商工登記公示資料之提醒，僅為原則性提醒而非法律意見，個案請洽專業人士。文中書籍引文出自臨公子《你缺的不是努力》，頁碼為書上印刷頁碼。原始集數連結：bnipodcast.com

EP316｜網路沒有殺死口碑引薦——但理由不是他拿出來的那條成長曲線

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BNI PODCAST ‧ EP 316

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

這一集是一個里程碑：會員數突破十五萬。第十五萬位會員是印度班加羅爾的 Sumeet Pareek，做線上行銷。

而 Misner 順著這個數字，回答了兩個他說記者最常問的問題：

「這種人脈經營是不是只是一時流行？」
「網路的出現有沒有衝擊到你們？」

他的回答方式是拿出一張逐年會員數的圖。而我認為他的結論是對的，但那張圖證明不了他想證明的事。值得花點時間把它拆清楚，因為這是一個我們每天都在犯的推論錯誤。

那條曲線說了什麼，又沒說什麼

他描述的數字大致是這樣：

  • 1985 到 1996，前十一年：累積約五千人。
  • 1996 到大約 2007，第二個十一年：從五千人成長到十萬人以上。
  • 之後不到六年：從十萬到十五萬。

他的論證是：全球資訊網大約在 1996、97 年開始普及，而那正是成長最猛的時期，所以網路顯然沒有取代面對面的人脈經營。他還補了一句：連金融海嘯期間也持續成長，因為「人們發現自己比任何時候都更需要生意」。

問題出在哪裡？

這張圖畫的是一家公司的成長，不是一種需求的成長。

一個從 1996 年開始大規模向海外授權的組織，會在接下來十幾年裡快速成長——而這件事完全不需要「每個既有市場的需求上升」作為前提。它只需要有新的國家可以開。

換句話說，同一條曲線可以由兩種完全不同的原因產生：

  • 解釋一：面對面引薦的需求上升了，所以會員變多。
  • 解釋二：組織開始向五十幾個國家擴張，新市場的空白被填滿了。

而這張圖沒有辦法區分這兩者。要區分，你需要看的是成熟市場（例如美國）的滲透率有沒有上升——如果美國的會員數在網路普及之後仍然持續成長，那才是證據。

我指出這件事，不是為了唱反調。恰恰相反——我認為他的結論是對的，只是他挑錯了證據。而正確的證據，其實比那張圖更有說服力。

網路沒有殺死引薦，真正的理由是成本結構

要回答「網路會不會取代口碑引薦」，我認為該問的是：網路降低了什麼成本？

答案很清楚：它把「找到誰在做這件事」的成本，降到接近於零。

三十年前，你要找一位台南做防水工程的師傅，得問人、翻電話簿、看電線桿。今天你打三個字，跑出兩百家。

但請注意：它完全沒有降低另一項成本——「判斷該不該相信他」。

你有兩百個選項，然後呢？評價可以刷、照片可以借、案例可以抄、網站可以外包。你面對的不是資訊不足，是資訊過多而且無法驗證。

所以這件事的結構其實是：

搜尋成本趨近於零之後，判斷成本就變成了唯一的瓶頸。

而引薦處理的，剛好就是判斷成本。當一個你信任的人說「我用過他，他做得很好」，你省下的不是找到他的時間，是判斷他的風險。

所以正確的推論不是「網路沒有影響引薦」，而是更強的一句：網路讓引薦變得更值錢了。因為它把引薦不擅長的那一半（搜尋）拿走了，只留下引薦最擅長的那一半（信任）。

劉潤在《底層邏輯2》裡有一句很短的話：「建立信任，特別不容易。」（P324）正因為不容易，所以它不會被自動化掉。

而在台灣，這件事還要更明顯一層——因為我們對線上資訊的不信任程度比多數國家高。業配文、假評論、詐騙廣告的密度，讓「網路上查到的」這件事本身的說服力持續下降。谷厚志在《客訴應對的100條法則》裡寫的那句「現在的消費者對企業愈來愈不信任」（P317），在台灣的網路環境裡感受特別深。

當公開資訊的可信度下降，私人推薦的相對價值就上升。這是一個此消彼長的關係，而不是零和的競爭。

那個在英國冷掉的笑話

這一集後半在講各國的文化差異，而 Misner 講了一個他自己的糗事，我覺得很有教育意義。

他在英國上一個現場電視節目，表演了一個涉及火的魔術（他說他差點把攝影棚燒了），整段鋪陳到最後，主持人講出那句設計好的哏：「請幫她拿一條新的 pants。」

在美國，這句話通常會引爆全場。

那天現場一片安靜。只有幾聲乾笑。

他後來才知道：在英國，pants 指的是內褲。而「幫這位女士拿一條新內褲」——他自己的評語是「就沒那麼好笑了。一點都不好笑。」

他去過英國十幾次，還是不知道這件事。

而他在同一集裡講了另一個觀察，我認為要跟這個故事放在一起讀才有意思：

「我在每個國家都會做『問創辦人』的場次，而我必須說，我去的每一個國家，百分之九十九的問題是一模一樣的。」

他的解釋是：因為創業者在全世界面對的困擾是一樣的。

把這兩件事並排看，就得到一個很有用的判準：

內容可以通用，載體不行。

問題是通用的：怎麼拿到引薦、怎麼講清楚自己在做什麼、怎麼處理不積極的成員、怎麼維持出席率。這些在台南和班加羅爾是同一件事。

但傳遞的方式極度在地：笑話、比喻、禮節、稱謂、什麼算尊重、什麼算失禮。

所以每次我們要照搬一個國外的做法時，該問的第一個問題是：這一項是內容，還是載體？

是內容（例如「感謝見證要具體」「自我介紹只講一件事」）就直接搬。是載體（例如敲鈴的方式、口號、握手的禮節、當面在名片上做記號）就一定要改。

而分辨的方法也很簡單：問一句「這個做法背後想達成什麼？」如果換一個做法也能達成，那它就是載體。

名片這一段，順便印證了我之前寫過的事

Misner 講到亞洲的名片禮儀：雙手捏住上方兩角、微微欠身遞出；接的人要用下方兩角接，而且要對名片說一句評論。

他的原話是：在有些國家，收到名片時對它的某個部分做一點評論，是一種常見的禮貌回應。

這一點我覺得很值得學，而且理由不只是禮貌：那句評論的功能不是稱讚設計，是證明你真的看了。

「喔，你們公司在永康」「這個職稱是負責哪一塊的？」——這種話花不到三秒，但它傳遞的訊息是「我讀了這張紙上的字」，而不是「我把它收進口袋準備等一下丟掉」。

然後 Priscilla 問了一句：「你是不是說過不能在名片背面寫字？」

Misner 確認了：在許多亞洲國家，在名片上寫字是不敬。而他補的那句我覺得非常準：

「就算你開口問，他們也會說可以——但那只是因為他們有禮貌。」

他的建議是：隨身帶一本小筆記本。

我在寫 Ep325 的時候，針對他在那一集提到的「在名片背面寫字、沒筆就折角」的習慣，說過那個做法在台灣要改成事後才記。這一集等於是他自己確認了這件事——而且他確認的理由比我講的更深一層：對方的「可以啊」不是同意，是體貼。

這一點值得所有做生意的人記住，而且用途遠不只名片：當你問一個人「這樣可以嗎」，而你們之間有任何權力或人情的落差，你得到的答案幾乎一定是「可以」。所以不要用問的來測試界線，要用觀察的。

握手那一段，我想提出一個更安全的做法

Misner 談到某些國家因為宗教因素，男性不應主動與女性握手。他的建議是：到當地先問一位在地的人，請對方告訴你哪些女性不要伸手。他說判斷的線索通常是「戴頭巾、衣著較為包覆」。

他的核心建議「不要用猜的，去問一個在地的人」非常對，而且我認為這個原則比任何一份文化守則清單都可靠——因為清單一定會過時，也一定會過度概括。

但我想對他給的那個線索提出一個更安全的版本。

用衣著來判斷，是一個很粗的經驗法則，會出錯的機率不低——同樣的衣著在不同國家、不同世代、不同個人身上，代表的意思可能完全不同。而一旦判斷錯了，尷尬的是對方。

更安全的做法是：不要主動伸手，等對方先示意。

這個做法有幾個好處：它不需要你先判斷任何事；它讓決定權在對方手上；而且它在任何文化裡都不失禮——沒有人會因為你「沒有搶先伸手」而覺得被冒犯，但反過來的情況會。

你可以用一個微微點頭、或者手放在胸口的示意來取代，然後看對方怎麼回應。這個做法在台灣、在日本、在中東、在歐美都行得通。

Misner 自己講的目的其實就是這個：「你不會想讓別人感到不舒服。」而讓決定權留在對方那裡，是達成這件事最省力的方式。

三個關鍵，以及它們不一樣的失敗方式

Misner 給了一個很簡潔的總結：讓分會運作起來的關鍵是三件事——照著系統走、有問責、有樂趣。

而他描述的失敗方式，我覺得值得分開來看：

不照系統走 → 分會會「變成一個 coffee klatch」（喝咖啡閒聊會）。

沒有問責 → 來不來都可以、沒有引薦的期待、沒有帶來賓的期待 → 分會會變弱。

沒有樂趣 → 他的用詞是 groups end——分會會結束。

注意這三個結果的性質不一樣：

前兩者是慢性衰竭，第三者是猝死。

一個流程鬆散、問責不足的分會，可以拖很多年——大家還是會來，只是效益越來越低。但一個讓人覺得痛苦的分會，會在一個續約季裡直接崩掉。

而我觀察到的是：多數幹部把全部注意力放在前兩項，因為它們有指標可以看。出席率、一對一次數、引薦數——這些都可以列表。

而「有沒有樂趣」沒有欄位，所以沒有人管它。直到有一天，好幾個人同時說不續約了，而每個人給的理由都是「今年比較忙」。

所以我認為幹部會議應該有一個固定的問題，即使它沒有數字：「這個月，我們的會議有哪一刻是讓人真心笑出來的？」如果連續三個月答不出來，那就是一個訊號，而且比出席率下滑更早出現。

另外我注意到一件事：Misner 在講「照著系統走」的時候，加了一句但書——「只要你執行的時候不要像法西斯那樣。」

他在 Ep320 講社區管委會的時候，也講過幾乎一樣的話。同一位講者，在兩個不同的主題上，一講到制度執行就必定補上這個但書——我認為這不是口頭禪，是他看過太多把制度執行成壓迫的分會。這個但書值得每個接下幹部的人放在心上。

放回台灣：一個值得注意的事實

這一集裡有一個數字我覺得台灣的讀者應該知道：

當時全世界平均分會規模最大的國家，是印度——平均每個分會約四十一人。

不是美國，不是英國。

老實說，我不知道確切的原因，也不打算亂猜。但這個事實本身有兩層意義：

第一，最好的做法不一定來自發源地。我們習慣把美國的做法當成標準版，把其他地方的做法當成變體。但如果規模與密度最高的實踐在亞洲，那麼亞洲的分會之間互相學習，可能比一味參考美國更有用。

第二，這件事對台灣是個提醒。我在寫 Ep334 的時候討論過，台灣受限於場地、通勤半徑和職類密度，四十到五十人是一個比較務實的目標帶。而印度的數字說明，四十人以上的規模在亞洲的商業環境裡是做得到的——限制沒有我們以為的那麼死。

最後

Misner 在這一集講了一句我認為是他整個事業的核心觀察：

「我們之間的相似之處，遠遠超過我們之間的差異。」

他是從一個很具體的地方得出這個結論的——他在每個國家的問答場次上，聽到的是同樣的問題。而那些問題全部關於一件事：怎麼讓別人願意把生意交給我。

握手的方式不同、名片的遞法不同、笑話能不能懂也不同。

但「我需要有人替我說一句話」這件事，在哪裡都一樣。

「建立信任，特別不容易。」
——《底層邏輯2》劉潤，P324

本週行動

1. 想一次你的生意：客戶真正卡住的是「找不到你」還是「不知道能不能信你」？兩者需要的投入完全不同。

2. 下次要照搬一個外來做法時，先問：這一項是內容，還是載體？載體一定要在地化。

3. 收名片時，花三秒對它說一句話。那句話證明你真的看了。

4. 在幹部會議上加一個沒有數字的問題：這個月，有哪一刻是讓人真心笑出來的？

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 316《150,000 and Growing》（2013-07-24；主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner），相關主題另見 Ep 320、Ep 325、Ep 334、Ep 324、Ep 317，由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。本集錄於 2013 年，其中所述之會員人數、國家數、各國平均分會規模均為當時數據，現已變更。文中指出成長曲線無法區分「需求成長」與「市場擴張」之方法論檢討、以搜尋成本與判斷成本解釋網路為何未取代引薦、「內容可通用／載體須在地化」之判準、以「不主動伸手、等待對方示意」取代依衣著判斷之建議，以及三個關鍵各自失敗方式之區分，均為改寫者之觀點，非原講者所述。文中涉及各國文化禮節之描述為一般性通則，個別國家、族群與個人差異甚大，實際往來請以在地人士之說明為準。文中書籍引文出自劉潤《底層邏輯2》、谷厚志《客訴應對的100條法則》，頁碼為書上印刷頁碼。原始集數連結：bnipodcast.com

EP314｜十塊錢的鐵條可以變成二十五萬的手錶游絲——但沒有人告訴你上面那一階的市場有多小

/在： /通過：

BNI PODCAST ‧ EP 314

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

這一集是《付出者收穫》第十章的下半，講組織的傳統。裡面有一個寓言，我認為值得單獨拿出來拆——因為它被講了幾十年，而它漏掉的那一半，剛好是決定你要不要照它去做的關鍵。

那根鐵條

Misner 的版本是這樣：

  • 一根普通的鐵條，值五到十美元。
  • 做成馬蹄鐵，值十到二十美元。
  • 做成螺絲起子，值兩百五十美元。
  • 做成縫衣針，值三千美元以上。
  • 做成手錶的游絲（balance spring），值二十五萬美元以上。

同一根鐵。價值差了五萬倍。

他用這個比喻講會籍：加入這個組織不是保證，是一個機會。那根鐵條給你了，變成什麼取決於你怎麼加工它。

這個比喻很好。但它通常被解讀成「加工能提高價值」，而我認為那個解讀太淺，會讓人學到錯的東西。

真正的變數不是加工，是三件別的事

如果「加工」本身就能創造價值，那麼把鐵條敲成一團奇怪的形狀也應該值錢。顯然不是。

真正讓價值往上跳的，是三個東西：

第一，容錯率。馬蹄鐵歪了一點，照樣能用。手錶游絲的誤差如果超過極小的範圍，整只錶就走不準——它是整個機芯裡精度要求最高的零件之一。價值的階梯，本質上是容錯率的階梯。越不能出錯的東西，越貴。

第二，能做的人有多少。會打馬蹄鐵的人很多，能做游絲的人極少。劉潤在《底層邏輯1》裡把這件事講成一句話：「價值越稀缺，價格就越高。」（P292）而稀缺不是被規定的，是被學習難度決定的。

第三，知識密度。從鐵條到游絲，增加的重量是零——事實上重量還減少了。增加的是凝結在那個形狀裡的知識。這也是為什麼這個比喻對服務業特別有用：我們沒有原料成本可以加，我們唯一能加的就是知識。

所以正確的問題不是「我要不要加工」，而是：我在做的這件事，容錯率高不高？能做的人多不多？

如果兩個答案都是「跟大家差不多」，那你就在馬蹄鐵那一階，而馬蹄鐵那一階只能拚價格。

但這個寓言漏掉了一整個維度

現在講我認為最重要、而且幾乎從來沒有人提的那一半：

這個階梯上每往上一階，市場就縮小一個數量級。

想一下實際的數字感。全世界需要馬蹄鐵的人有多少？需要螺絲起子的人有多少？而需要手錶游絲的人有多少？

能買游絲的，是全世界屈指可數的幾家機芯廠。

所以「往價值鏈上游走」從來不是免費的升級。你換到的是更高的單價，代價是更小的市場、更少的客戶、更集中的風險。

而風險集中這件事，在實務上比帳面上可怕得多：如果你只有三個客戶，其中一個換供應商，你就掉了三分之一的營收。做馬蹄鐵的人不會遇到這種事。

劉潤在《底層邏輯2》裡描述過這種行業的形狀：「音樂這一行就像金字塔，能到達塔尖的就那一兩個人。」（P166）他講的是贏家通吃的產業結構，而價值鏈的頂端往往就是這個形狀。

所以我認為這個寓言的完整版應該是：

「你可以把鐵條做成游絲。但在你決定之前，先問自己：你找得到那幾家買游絲的人嗎？而如果其中一家不買了，你撐得住嗎？」

放回台灣：多數中小企業該爬幾階？

我自己的答案是：大多數台灣的中小企業，最好的位置是往上爬一到兩階，而不是衝到頂端。

理由是：

從「馬蹄鐵」爬到「螺絲起子」的那一階，報酬率是最好的。單價跳了十倍以上，而市場只縮小了一點——螺絲起子的買家還是非常多。這一階需要的是從「什麼都做」變成「有明確擅長的東西」，門檻不高，但多數人沒做。

而從「縫衣針」爬到「游絲」的那一階，需要的是完全不同的能力——不只是技術，還有找到那三個客戶的能力。而這正是多數技術很好的台灣中小企業卡住的地方：他們做得出游絲，但他們的業務能力只夠賣馬蹄鐵。

我在醫美這行看到的版本是這樣：技術頂尖的醫師，如果只在自己的診間裡，收費就受限於當地的行情。而技術中上但擅長經營專門領域、被特定族群認定為「處理某類問題就要找他」的醫師，收費可以完全不同。

差別不在鐵條，在於有沒有人知道你做的是游絲。

這件事跟我在 Ep322 寫過的品牌是同一件事的兩面——你可以把自己做成很稀有的東西，但如果沒有人知道你稀有在哪裡，市場只會用馬蹄鐵的價格買走它。

「海鷗型主管」：這個詞值得記住

這一集另一個我很喜歡的東西是 Misner 講的一個詞。他說他對所有幹部訓練都會講：

「不要當一個海鷗型主管。」

什麼是海鷗型主管？他的定義是：飛進來、製造一大堆噪音、把東西倒在每個人身上、然後飛走。

這個畫面太準確了，而且台灣的中小企業非常常見——老闆巡店，看了二十分鐘，指出十件事，交代一堆改進，然後走了。剩下的人開始猜他到底哪一件是認真的。

我想補一句這一集沒說的，關於這件事為什麼有害：

海鷗型主管的問題不是他嚴厲，是他不承擔自己意見的後果。

他丟下十個指示，但他不在場看到那十個指示互相衝突、不在場看到執行時卡在哪裡、不在場承受同仁為了配合而多做的三小時。他享受了「我有在管理」的感覺，成本全部由留在現場的人付。

而 Misner 給的解方很簡單：要在場。他說每一次幹部到訪，目標都應該是給出回饋、讓那場會議變得更好；每一次教育協調人上台，目標都應該是留下一個讓團隊更好的資訊。

所以判斷自己是不是海鷗，只要問一個問題：我有沒有留下來，看見我的意見產生的結果？

如果沒有，那不管你講的內容多對，你都是在丟東西，不是在管理。

那句名言，我想幫它加一個防呆

Misner 說他在每一場幹部訓練都會講這句：

「在別人知道你有多在乎之前，他們不在乎你懂多少。」

這句話很好，也很正確。但它被誤用的頻率很高，而誤用的方式是：被拿來當作「不用專業，只要有心」的藉口。

要注意這句話的結構——它講的是順序，不是替代。

它說的是：關心是前提，你必須先跨過這道門，對方才會開始評估你的專業。它完全沒有說專業不重要，更沒有說有心就可以取代能力。

這一點在我這一行特別要講清楚。一位很關心病人、但判斷不精準的醫師，關心不會讓那個判斷變對。在醫療上，專業是安全的底線，關心是讓那份專業能被接受的通道。兩者是相乘的，不是相加的——任何一項是零，結果就是零。

所以完整版應該是：先讓人知道你在乎，然後你的專業才有機會被聽見。而如果你沒有專業，前面那一步只會讓人更失望。

順帶一提，他還引了另一句：「你做的事在你頭頂上轟隆作響，響到我聽不見你在說什麼。」這句話一般認為出自愛默生（原句大意是「你的行為如雷貫耳，我聽不見你說的話」），流傳的版本很多，出處說法也不一，但意思是清楚的。

「最好的成員，不一定是引薦最多的那個」

這一集裡有一段話，我認為是所有想帶團隊的人都該讀的：

「你從來不會聽到我說『最好的成員就是給最多引薦的人』。最好的成員可能是一個很少有引薦、但一直帶來賓進來的人。也可能是教育協調人，而他把教學做得非常好。對這個組織有貢獻的方式有很多種，帶引薦只是其中一種。」

這段話重要的地方在於，它承認了一件多數組織不敢承認的事：貢獻是多維的，而衡量通常只有一維。

而後果很具體。一個只統計引薦數的分會，實際上是在對那位很會帶來賓、很會照顧新人、很會把會議氣氛撐起來的成員說：「你做的事情不算數。」

沒有人會這樣講出口，但排行榜會替你講。

這跟我在 Ep325 寫過的那個問題是同一個：被計分的東西會排擠掉沒被計分的東西，即使後者更有價值。

而解法不是取消計分，是讓計分板上有不只一欄。引薦數、來賓數、一對一數、擔任職務——四欄並列，而且明確說明沒有哪一欄比較高級。

更好的做法是加上一個純粹靠推薦產生的獎項：「這一季對分會最有貢獻、但貢獻無法被統計的人。」由成員互相提名。這一欄會撈出所有那些默默做事、卻永遠上不了排行榜的人。

「簡單，但不容易」

Misner 用他兒子的一句話收尾。他說兒子九歲的時候，他常在客人面前問：「兒子，成功的祕訣是什麼？」

而那個孩子會用小孩特有的、有點唱歌似的語調說：

「不用努力就能成功的祕訣，到現在還是個祕訣，爸。我可以去玩了嗎？」

（順帶一提，我在寫 Ep324 的時候，另一位講者也講過同一句話——顯然這句話在這個組織裡流傳得很廣。）

然後 Misner 補了一句我認為是整集最有價值的區分：

「我談的這些事情都很簡單。但不容易。」

這兩個詞在中文和英文裡都常被混用，但它們是完全不同的兩件事：

  • 簡單＝理解的成本低。你聽一次就懂了。
  • 容易＝執行的成本低。你不用付出什麼就做得到。

而這兩者沒有任何關係。減重是簡單的（少吃多動），不是容易的。存錢是簡單的，不是容易的。每週做兩場一對一是簡單的，不是容易的。

而且我認為，正是「簡單」這件事讓它變得更難執行。因為當一個方法很簡單，你會覺得「這我知道啊」，然後就不會給它應有的重量。知道和做到之間的落差，會被「我早就知道了」這句話掩蓋掉。

劉潤在《底層邏輯2》裡記了一段對話，我認為是這個道理最好的版本——貝佐斯問巴菲特：

「你的投資體系這麼簡單，為什麼別人不做和你一樣的事情？」
巴菲特答：「因為沒有人願意慢慢變富。」（P187）

機制拆解：把你的鐵條盤點一次

把這一集變成一件可以做的事。四十分鐘：

第一步：列出你目前提供的所有服務。不要分類，全部列出來。

第二步：每一項打兩個分數（1 到 5）。

  • 容錯率：這件事做壞的機率有多高？（越難做對分數越高）
  • 可替代性：在你的區域裡，有多少人做得跟你一樣好？（越少人做得到分數越高）

第三步：把兩個分數相乘，排序。排在最上面的，就是你的「游絲」；最下面的，是你的「馬蹄鐵」。

第四步——這一步是關鍵，而寓言沒教你——在每一項後面加上第三欄：這一項一年有多少人需要？

然後你會看到真正的答案：

  • 高分 × 市場大：這就是你該全力投入的地方。而且它通常已經在那裡了，只是你沒發現它值錢。
  • 高分 × 市場小：這是你的招牌，用來建立名聲，但不能靠它吃飯。
  • 低分 × 市場大：這是你的現金流，維持著，但不要在這裡投入更多。
  • 低分 × 市場小：這一格的東西應該砍掉。而多數人的服務清單上，這一格最擁擠。

最後那一格，通常是這整個練習最大的收穫——因為你會發現自己有一堆事情，既不稀有、也沒什麼人要，卻佔用了你大量的時間和心力。

最後

回到那根鐵條。

Misner 用它來講會籍：你手上有一根鐵條，把它變成什麼取決於你。

而我想加一句更誠實的：大多數人的鐵條，既沒有變成游絲，也沒有變成馬蹄鐵。它躺在倉庫裡生鏽。

那不是因為他們選錯了方向，是因為他們從來沒有把它拿出來。

「你的投資體系這麼簡單，為什麼別人不做和你一樣的事情？——因為沒有人願意慢慢變富。」
——《底層邏輯2》劉潤，P187（貝佐斯問，巴菲特答）

本週行動

1. 把你的服務清單做一次「容錯率 × 可替代性 × 市場大小」的盤點，找出被藏起來的那一項。

2. 砍掉「既不稀有、也沒什麼人要」那一格裡的東西。那一格通常最擁擠。

3. 檢查自己是不是海鷗：我有沒有留下來，看見我的意見產生的結果？

4. 在分會或公司的計分板上加一欄無法被統計的貢獻，由成員互相提名。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 314《Givers Gain, Chapter 10: BNI Traditions, Part 2》（Classic Podcast，2013-07-10；本集為 Ep 59 重播；主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner），相關主題另見 Ep 316、Ep 322、Ep 323、Ep 325、Ep 329，由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。文中把鐵條寓言的價值階梯拆解為容錯率、可替代性與知識密度、指出「每往上一階市場縮小一個數量級」之補充、對「在乎先於專業」一語的防呆說明、海鷗型主管「不承擔自身意見後果」之分析、「簡單」與「容易」之區分，以及三欄盤點法，均為改寫者之觀點，非原講者所述；文中鐵條各階段之金額為原節目所述之寓言數字，非市場實價。文中「你做的事如雷貫耳」一語一般認為源自愛默生，流傳版本與出處說法不一。文中書籍引文出自劉潤《底層邏輯1》《底層邏輯2》，頁碼為書上印刷頁碼。原始集數連結：bnipodcast.com

EP313｜他把得獎的玉米種子送給鄰居——不是因為無私，是因為玉米靠鄰田的花粉授粉

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BNI PODCAST ‧ EP 313

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

內布拉斯加州有一位農夫，連續四年拿下州博覽會的玉米冠軍。

這是前所未有的紀錄，所以報社派了記者去採訪他。

記者問：你的祕訣是什麼？你有什麼特別的玉米種子嗎？

農夫說：當然，我自己育出了我的種子。

記者說：所以這就是祕訣了，你有自己的種子。

農夫說：也不完全是。我育出自己的種子，然後把它送給我的鄰居。

記者愣住了。你育出得獎的種子，然後送給鄰居？你為什麼要這樣做？

農夫的回答是：

「你不了解玉米是怎麼授粉的。它是靠鄰近田地的花粉授粉的。如果你周圍的田種的不是頂級的玉米，那你的田也長不出頂級的玉米。但如果我鄰居的田玉米很強，我的玉米就會很強。這就是我連續四年拿下州博覽會冠軍的方法。」

這個故事真正厲害的地方，不是慷慨

這個故事被拿來講「付出者收穫」講了幾十年，而它幾乎總是被講成一個關於慷慨的故事：你幫助身邊的人變好，你自己就會變好。

這個結論沒有錯。但我認為它把這個故事最有力的部分講弱了。

因為那位農夫從頭到尾沒有在做善事。

他要贏州博覽會。而他發現了一件關於他的產業的物理事實：他的收成品質，在生物學上受制於鄰田的品質。他不可能在被劣質玉米包圍的情況下種出冠軍玉米——這不是道德問題，是農學問題。

所以他送出種子，是因為那是他達成自己目標的唯一路徑。

而我認為這才是這個故事真正的力量所在：

它不是一個關於無私的故事，是一個關於「正確理解自身利益」的故事。

這個差別為什麼重要？因為無私會累，正確理解的自利不會。

一個靠著「我要做個慷慨的人」在支撐的行為，會在你疲倦的時候、在你被辜負幾次之後、在你自己生意不好的時候崩掉。而一個你真正理解「這對我有好處」的行為，你會在最忙的時候還是把它做完。

馬斯洛在《動機與人格》裡描述心理健康的人時，寫過一句我很喜歡的話：「自私得很健康，極度同情利他。」（P156）這兩件事在健康的人身上不衝突，反而同時存在。

但這個寓言有一個邊界，而且必須講清楚

這個故事之所以令人信服，是因為「授粉」是一個真實存在的機制。玉米確實是異花授粉、靠風傳播，鄰田的花粉確實會影響你的收成。

而正因為它的說服力來自一個真實機制，它的適用範圍就受限於那個機制存不存在。

所以正確的用法不是把它當成通則，而是問一個很具體的問題：

在我這一行，那個「授粉」是什麼？

我先講我自己這一行的答案，因為它非常明確：

醫美這一行的授粉，是「這個行業可不可信」。當一則同業的糾紛上了新聞，接下來一整個月，全台灣所有診所的諮詢轉換率都會受影響。客人不會區分是哪一家出事，他只會多一分猶豫。我的收成，確實受制於鄰田。

其他行業的版本：

  • 同一條街的店家。隔壁的店倒了、鐵門拉下來，你的人流會掉。這是很明確的授粉。
  • 同一個引薦圈。如果分會裡有人接了引薦卻做不好，下一次每個人給引薦時都會多猶豫三秒。那三秒是全體共同承擔的成本。
  • 上下游。你的供應商品質不穩，你的成品就不穩。

而不適用的情境也要講明白，否則這就變成雞湯：

  • 固定名額的競爭。同一個標案、同一個唯一的職缺——你幫對方變強，你就真的比較難拿到。這裡沒有授粉。
  • 純粹的存量市場。如果總需求是固定的，而你們在分同一塊，那幫助對手就是在削弱自己。

所以判準很簡單：如果對方變好，會讓整塊餅變大或變得更可信，那就送種子。如果對方變好只是把你的那一塊拿走，那就不要。

而值得注意的是：多數服務業其實是前者，只是我們習慣用後者的心態在經營。

「拒絕一個好主意」——這一段我認為是全集最實用的

Misner 在講組織使命的時候，講了一件很多經營者做不到的事。

他說常常有人建議：「你們應該教會員怎麼把演講講得更好。」

而他的回答是：

「那是一個很好的使命。但那是 Toastmasters 的使命，不是我們的。Toastmasters 做得比我們好，而且他們大概永遠都會比我們好。」

我認為這段話裡有兩件事值得單獨拿出來。

第一：拒絕一個好主意，比拒絕一個壞主意難得多。

壞主意很容易拒絕——它顯然不划算、顯然做不到、顯然會賠錢。

而組織的失焦，幾乎全部是由好主意造成的。每一個都言之成理、每一個都對會員有幫助、每一個都很難說「不」。然後三年之後，你在做十五件事，每一件都做得普普通通。

《底層邏輯1》裡劉潤有一句很短的話：「創業要專注，不要做太多事。」（P132）道理誰都懂，難的是在那個好主意被提出來的當下說不。

第二，也是我覺得更難得的：他用的判準不是「我們做不做得到」，是「有沒有人做得比我們好」。

這是一個罕見的、帶著謙遜的決策規則。多數人在評估要不要增加一項服務時，問的是「我們有沒有能力做」。而那個問題的答案幾乎永遠是「有」——因為人總是高估自己。

換成 Misner 的問法之後，問題變成：「如果客戶真的想要這個，他去找那個做得最好的人，會不會比找我更好？」

如果答案是會，那你做這件事，除了稀釋自己之外沒有別的效果。

這一題我建議每個中小企業主拿自己的服務清單走一遍。而我自己走過之後的體會是：那些我「順便也能做」的項目，通常就是我不該做的項目。

「把樂趣留在基本功裡」——他的檢驗方法非常具體

這一集最後一段，Misner 做了一個坦白的自我修正。他說：

「我一直是系統、結構、照著流程走的忠實信徒。但有一天我回頭看，我說——我太專注在系統和結構、太專注在每個人都照著流程走，結果我忘了講『要好玩』這件事。」

然後他給了一個判斷標準，我認為它比任何指標都好用：

「當我走出一場會議，而我的臉頰因為笑太多而痠痛的時候，我就知道這是一個很棒的分會。」

臉頰會痠。

我在寫 Ep316 的時候提過一件事：Misner 給的三個關鍵裡，「照系統走」和「有問責」都有指標可以看，而「有樂趣」沒有欄位，所以沒有人管它——直到有一天好幾個人同時說不續約。

而這一集給了那個欄位一個具體的填法。它不需要量化，只需要每個月問一次：這個月，有沒有哪一次會議是讓人真的笑出來的？

而那個「電台」的設計，是我看過最聰明的時間管理

Misner 提到一系列他稱為「會議刺激活動」的東西，而他最喜歡的那一個，我認為設計得極其漂亮：

NET Radio（電台節目）。主席扮演 DJ，所有成員的六十秒簡報變成廣告。而規則是：

不是四十秒的廣告，不是一分十秒的廣告，是剛好六十秒的廣告。如果你只講了三十秒，那就會有三十秒的空白。

Misner 在節目裡還當場示範了一下那個沉默有多久。然後他說：「我這輩子沒看過那麼多個好的六十秒簡報。」

這個設計為什麼比碼表好？我認為理由很清楚：

碼表懲罰的是「講太久」，而空白懲罰的是「講不滿」。

而多數分會真正的問題，其實是後者——不是有人滔滔不絕，是大部分人二十五秒就把話講完了，因為他們根本沒準備，只能把公司名稱和服務項目念一遍。

碼表對這種人完全沒有約束力。他從來不會超時，所以他永遠不會被提醒。

而三十秒的死寂會。那三十秒裡，全場的人都看著他，而他站在那裡，什麼都說不出來。

下一週他一定會準備。

這是一個非常值得學的機制設計原則：當你發現規則沒有效果時，先看看它罰的是不是真正的問題。

另外兩個練習，我認為值得台灣的分會照抄

第一個：抽名片做別人的六十秒。

Misner 說這是最早的活動之一：每個人放一張自己的名片到籃子裡，然後各自抽一張，抽到誰，就替那個人做六十秒簡報。

這個練習我認為是所有活動裡最有價值的，理由是：它會當場、公開、無可迴避地測出你們對彼此的了解程度。

當一個人站起來，只能說「他是做保險的，很認真，人很好」——全場都會知道發生了什麼事。而那個尷尬，比任何一場「請大家多做一對一」的宣導都有效。

更好的是，它的效果是雙向的：講的人發現自己不夠了解對方，被講的人也會發現「原來我講了三年，大家記得的只有這樣」。

第二個：Priscilla 的最愛——虛構一個家庭。

她的說明是：編出一個家庭，然後每個人輪流說明自己的生意可以怎麼幫到這一家人。

這個練習的價值，跟我在 Ep326、Ep327 寫過的東西是同一件事：它強迫你把「我做什麼」翻譯成「我對某個具體的人有什麼用」。

你不能再說「我們提供全方位的服務」，因為那個虛構的家庭有具體的處境——他們要買房、要辦貸款、小孩要上學、爸爸的公司要報稅、媽媽的身體不太好。你必須指出你在哪一格。

而 Misner 在這裡透露了一個很可愛的內幕：那個活動裡的角色叫 Richard 和 Lynette，而Richard 是他自己的中間名，Lynette 是他太太 Elizabeth 的中間名，故事裡孩子的名字全部是他孩子的中間名。

他還順口提了一句：他和太太是在 BNI 認識的。

放回台灣：我們的「好玩」通常放錯地方

台灣的商會不缺樂趣。我們有餐敘、有唱歌、有旅遊、有尾牙，而且辦得比美國熱鬧太多。

但我想指出一個差別：

餐敘的樂趣不會讓會議變好，會議裡的樂趣才會。

這兩者的功能完全不同。餐敘建立的是私人感情——很重要，但它是在會議之外發生的，而且參加的通常是同一群本來就熟的人。

而會議裡的樂趣做的是另一件事：它讓那九十分鐘本身變成一件值得來的事。對一位還在觀望要不要續約的成員、對一位第一次來的來賓，能影響他的是那九十分鐘，不是三個月後的旅遊。

所以我認為台灣分會最該補的，剛好就是這一集講的東西——把樂趣放進會議流程本身。而這些活動的成本是零：不用場地、不用預算、不用另外約時間，就在既有的六十秒環節裡換個玩法。

要注意的一點是分寸。這類活動的樂趣必須來自設計（規則本身很好玩），不能來自取笑某個人。台灣的場合特別容易滑向後者——拿某位成員的口音、身材、年紀、感情狀況開玩笑，當場大家會笑，但被講的那個人不會再想上台。一個讓某個人不敢再開口的活動，代價遠大於它帶來的笑聲。

最後：回到那塊玉米田

我想用一個問題收尾。

那位農夫做的事，難的地方其實不是把種子送出去。難的地方是他必須先弄懂玉米是怎麼授粉的。

在他理解那件事之前，「把冠軍種子送給競爭對手」看起來像是愚蠢。在他理解之後，那變成了唯一合理的做法。

所以真正的功課不是學會慷慨，是：

把你這一行的授粉機制弄清楚。

誰的品質會影響你的品質？誰的糾紛會變成你的成本？誰做得好，你會跟著被信任？

把那些人找出來，然後把種子送過去。

「自私得很健康，極度同情利他。」
——《動機與人格》亞伯拉罕·馬斯洛，P156

本週行動

1. 寫下你這一行的「授粉機制」：誰做得好或不好，會真的影響到你？把種子送給那些人。

2. 拿你的服務清單，逐項問：「有沒有人做得比我好？」順便也能做的，通常就是不該做的。

3. 下次會議試一次抽名片替別人做六十秒。那個尷尬比十次宣導都有效。

4. 每個月問一次：這個月的會議，有沒有哪一刻讓人真的笑出來？

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 313《Givers Gain, Chapter 10: BNI Traditions, Part 1》（Classic Podcast，2013-07-03；本集為 Ep 58 重播；主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner），下半見 Ep 314，相關主題另見 Ep 316、Ep 326、Ep 327、Ep 318。由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。本集錄製時間較早，其中所述之國家數、訓練制度與活動名稱均可能已變更，實際請以所屬區域現行規範為準。文中把玉米田故事重新詮釋為「正確理解自身利益」而非無私、指出該寓言的適用邊界、「拒絕好主意比拒絕壞主意難」與「有沒有人做得比我好」之決策規則、以「空白懲罰講不滿、碼表懲罰講太久」解釋電台活動為何有效，以及台灣「樂趣放錯位置」之觀察與取笑他人之警告，均為改寫者之觀點，非原講者所述；玉米異花授粉之說明係就原節目所述之寓言前提所作，個別作物與栽培情形請以農業專業資料為準。文中書籍引文出自亞伯拉罕·馬斯洛《動機與人格》、劉潤《底層邏輯1》，頁碼為書上印刷頁碼。原始集數連結：bnipodcast.com

EP312｜「我的運氣祕訣是：我把房子抵押了兩次」——而這句話裡最關鍵的三個字是「我的房子」

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BNI PODCAST ‧ EP 312

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

有位認識多年的朋友跟 Misner 聊到他的事業成長，然後說了一句：「你真的很幸運耶。一定很爽吧。」

Misner 的回應是這樣的：

「對啊，我很幸運。我告訴你我的幸運的祕訣是什麼。

我念了十年的大學。那段期間我開了自己的公司，然後將近三十年都在超長工時地工作。這一路上，我為了公司把房子抵押了兩次，而且我寫了十七本書。

你也可以擁有這樣的人生。你只需要把同樣的努力投入到你在做的事情上，你就會跟我一樣幸運。」

對方笑了，說「好啦好啦，我懂了」。而 Misner 說：他其實沒懂——因為他的行為完全沒有改變。

這段話很有力，而且我認為 Misner 想反駁的那件事（把別人的成果簡化成運氣）確實該被反駁。

但如果把那份清單逐項讀一次，它同時證明了另一件他沒有打算證明的事。

「我把房子抵押了兩次」

先停在這一句。

這句話通常被讀成「我承擔了巨大的風險」——這是對的，那確實是巨大的風險。

但它同時說了另一件事：他有一棟房子可以抵押。而且他抵押之後，還撐得住。

同樣的努力、同樣的判斷、同樣的三十年，如果發生在一個沒有房子可以抵押的人身上，結局會不一樣。不是因為他不夠努力，是因為他沒有那個可以拿去換時間的東西。

再看清單上的其他項目：

  • 念了十年大學。十年。這代表在那十年裡，有一個結構讓他不必用全部的時間去換當下的生存。
  • 將近三十年的超長工時。這需要三十年的健康。任何一場大病、任何一位需要照顧的家人，都會把這一項砍斷。
  • 寫了十七本書。這需要出版的管道，而出版的管道需要人脈，而人脈需要前面那幾項。

我要非常清楚地說：我不是在說他沒有努力。他顯然極度努力，而且他的努力遠超過絕大多數人。他反駁那位朋友，我認為他是對的。

我要說的是另一件事，而且它對讀這篇文章的人比較有用：

那份清單裡，有一半是努力，另一半是「風險承受能力」。而風險承受能力是最被低估的成功要素，因為擁有它的人感覺不到它。

你不會感覺到自己有房子可以抵押，就像你不會感覺到自己身體健康——直到沒有的那一天。

而這件事有一個很實際的結論，不是「所以別努力了」

認清這件事的價值，不在於找到藉口，在於選擇正確的策略。

如果你的風險承受能力比較低——沒有房子可抵押、家裡有人要養、上有長輩下有小孩、健康有狀況——那麼你不能照抄高風險承受者的路徑。

因為那條路徑的設計裡，內建了「失敗幾次也不會歸零」這個前提。而你沒有那個前提。

你該走的路是不一樣的：

  • 選擇可以慢慢累積、而且失敗不會歸零的路徑。不是不冒險，是把每一次的賭注縮小到「輸了還能再玩一次」的規模。
  • 優先建立現金流，再談成長。而不是先燒錢換規模。
  • 不要用「別人敢，我為什麼不敢」來做決定。他敢，是因為他輸得起。

《創投心法》裡有一句話講得很直接：「大多數創業者失敗的理由，資金斷鍊。」（P136）而資金會不會斷鍊，跟你有多努力的關係，遠小於跟你起步時手上有多少緩衝的關係。

這一點在台灣特別要講清楚，因為我們有一個特殊的結構：

台灣的中小企業向銀行融資時，即使公司是有限責任，銀行幾乎一定會要求負責人簽個人連帶保證。這一簽下去，有限責任的保護就被架空了——公司倒了，債務會追到你個人、追到你的房子、追到擔任連帶保證人的配偶或家人。

所以在台灣，「把房子抵押去創業」的實際意義，比在美國更重：它賭的往往不只是你自己。

我不是說不能做。我是說做之前要知道自己簽的是什麼，而且要跟家人講清楚。這件事該在簽名之前討論，不是在出事之後。

「運氣」這個詞，其實有一個更清楚的講法

Misner 和他那位朋友爭論的其實是同一件事的兩個面向，而兩邊都不夠精確。

劉潤在《底層邏輯2》裡給了一個我認為最乾淨的定義：

「運氣是帶有感情色彩的表述方式，去掉感情色彩，運氣就是機率。」（P142）

把「運氣」換成「機率」，整個對話就變得可以討論了：

  • 「你只是運氣好」→ 實際上是說：你走的那條路，成功機率沒有你以為的那麼高，你只是抽中了。
  • 「我不是運氣好，我很努力」→ 實際上是說：我做的事情提高了成功機率。

而這兩件事可以同時為真。

你可以把成功機率從 2% 提高到 30%，這是努力的功勞，而且是巨大的功勞。但 30% 仍然意味著十個做同樣正確的事情的人裡，有七個不會成功。而那七個人並沒有比較不努力。

劉潤接著那句話更重要，我認為它是這整篇文章的核心：

「結果的正確並不能證明行為的正確。真正的高手，看到運氣好的人不會羨慕，而是會堅持做成功機率大的事情。」（P143）

這句話同時堵住了兩條錯路：

  • 不要因為某個人成功了，就假設他做的每件事都值得學。
  • 也不要因為承認機率的存在，就放棄提高機率的努力。

那句朋友給的建議，是全集最實用的東西

Misner 講了一段他多年前的對話。當時他面對一些健康上的決定，一位朋友給了他這樣的建議：

「Ivan，不是你做的每一個決定都必須是好的。你只要確保好的比壞的多。而當你做了一個壞決定的時候，用最快的速度把它修好，把影響降到最低。」

Misner 說他當下的反應是「哇，這建議太好了」。我完全同意，而且我想把它為什麼好講清楚：

它把成功的關鍵，從「決策品質」移到了「修正速度」。

而這個轉移非常重要，理由是：

決策品質是你控制不了的。因為你永遠資訊不足。你在決定要不要開第二家店的時候，不會知道兩年後的景氣、不會知道那條街會不會拓寬、不會知道那位店長會不會離職。再怎麼謹慎，你能做的也只是「用現有資訊做出最好的判斷」——而現有資訊本來就不夠。

而修正速度是你控制得了的。它取決於三件完全在你手上的事：

  1. 你多快發現自己錯了。
  2. 你多快承認自己錯了。
  3. 你多快動手改。

而其中最慢的環節，幾乎永遠是第二項。

所以這個觀念有一個很具體的推論，我認為是這篇文章最值得帶走的一句：

你該優先投資的，是「更快知道自己錯了」的機制，而不是「更會做決定」的工具。

具體來說：

  • 設定一個回頭檢視的日期。在做決定的當下就寫下來：「三個月後的某一天，我要回來看這個決定有沒有效，判斷標準是什麼。」先寫下判斷標準，是為了防止你事後改標準。
  • 找一個敢跟你講的人。多數老闆發現錯誤很慢，不是因為沒有徵兆，是因為沒有人敢講。
  • 把「認錯的成本」降低。如果你的團隊知道推翻自己的決定會讓你顏面掃地，他們就會幫你維持那個錯誤。

杜拉克那句「行動方案一定要常修正」（《杜拉克談高效能的5個習慣》P030）講的是同一件事，只是他沒有講怎麼做到。

關於他描述的那位女士，我想提出不同的看法

這一集裡有一段，Misner 描述一位他認識的人：個人生活一團亂、快三十歲還沒念完大學、換過很多工作都不滿意、常常有金錢問題，而且經常把處境怪罪到別人或環境身上。

他觀察到的是：她工作很努力，但持續做出很糟的選擇。今天抱怨沒錢，明天買一個完全不必要的奢侈品；這禮拜抱怨找不到好工作，而他知道她常常因為私人理由遲到。

他的結論是：她從來沒有真正承認問題出在自己的選擇。

這個診斷有可能是對的。但我想提出三個保留，因為它們對讀這篇文章的人——特別是管人的人——比較有用。

第一，「壞選擇」這個標籤是不可證偽的。

任何不好的結果，事後都可以被回溯地歸因為壞選擇。而這個推論反過來不成立——好結果也不能證明那是好選擇（這正是劉潤那句「結果的正確並不能證明行為的正確」）。

一個不能被證偽的解釋，用起來很順手，但它不會告訴你任何新東西。

第二，這是一個外部的、事後的、由結果好很多的人做出的診斷。

這不是說 Misner 講得不對，而是這個位置有系統性的視角限制。從外面看，別人的困境總是顯得比較容易解——因為你看不到他每天要處理的所有小事。

第三，也是我最想講的：反覆的「壞選擇」，有時候是別的東西的表現。

持續遲到、衝動消費、無法完成長期的目標、對挫折的耐受度低——這些行為除了「品格」之外，也可能是注意力調節的困難、憂鬱、長期壓力下的認知耗損的表現。我不是在替任何人做診斷，我沒有資格，而且我完全不認識那位女士。

我要說的是一件管理上的事：

當你看到一個員工反覆做出讓你搖頭的選擇，在下「他就是不行」這個結論之前，先問一句「是不是有別的事情正在發生」。

因為如果真的有，你的責備一點用都沒有——你只是在對一個症狀生氣。而那三十秒的關心，有時候會換到一個完全不同的答案。

另外還有一件值得知道的事：經濟壓力本身會消耗認知資源。一個持續在擔心下個月房租的人，他能分配給長期規劃的心智頻寬是比較少的。這使得「經濟困難 → 短視的決定 → 更困難」形成一個迴圈，而不是單純的單向因果。

知道這件事，不是為了免除任何人的責任。是為了在幫助別人的時候，知道從哪裡下手比較有效——有時候先解決那個迫在眉睫的壓力，比講一百次「你要做好的選擇」有用。

放回台灣：兩種都不健康的極端

台灣談成功與失敗，有兩種很常見的說法，而我認為兩種都有問題。

第一種是「歹命」。一切都是命、都是時機、都是別人比較好運。這種說法的問題是它取消了行動的意義——如果一切都是注定的，那麼提高機率的努力就沒有理由做。

第二種是「都是你自己選的」。這是近年比較流行的版本，聽起來比較積極，但它同樣有害——因為它把所有的結構性因素（家庭起點、健康、產業循環、時代）全部塞給個人承擔。而一個把所有失敗都歸給自己的人，很容易垮掉。

比較健康的第三種說法我認為是這樣：

「機率我改不了全部，但我可以改一部分。而我要用不會讓自己出局的方式去改它。」

這句話同時保留了努力的意義、承認了不可控的存在、也加上了風險管理——而最後那一項，是台灣中小企業主最常漏掉的一塊。

最後：Misner 自己講了一句最誠實的話

這一集裡我最喜歡的一句，不是那段關於幸運的漂亮反擊，而是這句：

「我必須說，我這段旅程的前二十年，我並不覺得自己幸運，也不覺得自己特別成功。」

前二十年。

這句話比整段清單都有價值，因為它揭露了一件在成功故事裡幾乎總是被壓縮掉的事：那段什麼都還沒發生的時間有多長。

我們聽到的版本永遠是：他努力，然後他成功了。中間那個「二十年裡他不知道這會不會成功」的部分，會被一句「一路走來很辛苦」帶過。

而那二十年才是真正的內容。

Priscilla 在節目最後補了一句我也認為很重要的話：快速從失望中恢復，是能不能持續的關鍵——而且那很難。

Misner 同意，並且加了一段我覺得很值得記住的觀察：人們看著那些他們認為成功的人，會以為對方沒有經歷過失敗。而我的經驗剛好相反——那些成功的人一路上搞砸了很多事。差別不在於有沒有失敗，在於怎麼處理它。

所以如果要我把這一集濃縮成一句給台灣中小企業主的話，我會說：

努力提高你的機率，但要用輸得起的方式下注；而當你發現押錯了，最重要的能力不是承認，是快。

「結果的正確並不能證明行為的正確。真正的高手，看到運氣好的人不會羨慕，而是會堅持做成功機率大的事情。」
——《底層邏輯2》劉潤，P143

本週行動

1. 誠實評估你的風險承受能力：如果這次押錯，你還能不能再玩一次？答案決定你該走哪一條路，而不是別人走哪一條。

2. 這週做的每一個重要決定，當場寫下「三個月後我要用什麼標準檢視它」。先寫標準，才不會事後改標準。

3. 找一個敢當面跟你說「這件事你做錯了」的人。發現錯誤慢，通常不是沒徵兆，是沒人敢講。

4. 如果你身邊有人反覆做出讓你搖頭的選擇，先問一句「是不是有別的事情正在發生」。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 312《The Secret to Success》（2013-06-26；主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner），相關主題另見 Ep 313、Ep 314、Ep 321、Ep 329，由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。文中把原講者清單中的「抵押房子、十年大學、三十年健康」解讀為風險承受能力、據此提出低風險承受者應採取不同策略、將成功關鍵由決策品質移至修正速度並提出三項具體做法、以及對「壞選擇」標籤不可證偽性之檢討與管理上的替代提問，均為改寫者之觀點，非原講者所述。文中關於反覆行為可能有其他成因之說明，僅為提醒管理者保留其他可能性，不構成任何醫療或心理診斷；如有相關困擾請諮詢專業人員。文中關於個人連帶保證與有限責任之提醒，僅為原則性提醒而非法律或財務意見，個案請洽專業人士。文中書籍引文出自劉潤《底層邏輯2》、程萬里與張明義《創投心法》、彼得·杜拉克《杜拉克談高效能的5個習慣》，頁碼為書上印刷頁碼。原始集數連結：bnipodcast.com

EP311｜他問會員「別人為什麼不來」，收到一百多個回覆——而沒有一個答案是「因為我們做得不好」

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BNI PODCAST ‧ EP 311

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

Misner 想搞懂一件事：既然廣告那麼貴，而口碑引薦的投報率那麼好，為什麼還是有那麼多經營者抗拒經營人脈？

於是他做了一件很合理的事——他去問自己的網絡。他在社群上發問，收到一百多則回覆。

整理出來的四個主題是：

  1. 缺乏自信、害羞。面對陌生人會僵住，或者低估自己能貢獻什麼。
  2. 太忙、沒時間。覺得要放棄別的事情才能挪出時間。
  3. 沒有耐心，想要立即的結果。
  4. 把它當成推銷。害怕被推銷，也不想對著一屋子的人推銷自己。

這四項都言之成理，而且我相信每一項都真的存在。

但我讀完之後，注意到一件他沒有提、我認為卻是整件事關鍵的地方：

他問的是一群已經加入的人，去解釋那些沒有加入的人

把提問的結構寫清楚就看得出來了：

「請已經在裡面的人，猜猜看外面的人為什麼不進來。」

這是用局內人的推測，代替局外人的自述。而這種提問方式的結果，其實可以事先預測——

看那四個答案：不夠自信、藉口太忙、太急躁、誤會了這是推銷。

四個裡有三個，是在描述那個人的缺點。第四個是說他誤會了。

而沒有任何一個答案是：「因為我們做得不夠好。」

這不是因為那一百多位回覆的人不誠實。這是所有向內部人詢問「別人為什麼不買」的調查都會出現的結果——你會得到一份關於潛在客戶缺陷的清單，而不會得到一份關於自己缺陷的清單。

因為要說出第二種答案，你必須先承認自己每週早起參加的那件事有問題。而人不會輕易對自己已經投入大量時間的事情做這種歸因。

所以這一集真正的教訓，我認為不是那四個原因，而是這個：

要知道人為什麼不來，只能問不來的人。

如果真的去問那些沒有加入的人，答案會長什麼樣子

我在南部這些年，聽過不少人講他們為什麼不參加、或者參加過但沒有留下來。我把聽過的整理出來，因為這份清單跟上面那份很不一樣：

「我去過一次，整場都在被推銷。」——這不是關於他的個性，這是關於那場會議的品質。

「我算過，划不來。」——一年的會費加上每週的時間，換到的引薦金額不成比例。這是一個計算，不是藉口。（我在 Ep321 寫過怎麼算這筆帳。）

「氣氛我不太習慣，太多口號、太熱情，有點像直銷。」——這是一個關於文化風格的判斷，而且是很多台灣專業人士的真實反應。

「我不想欠人情。」——這一項我認為在台灣是第一名，而它在那份美國清單上完全沒有出現。

「我的案子來源已經很穩定了。」——完全合理。一個手上滿檔的人，確實不需要新的客源。

「我不想被歸類。」——加入某個團體，在台灣往往意味著被貼上「那是誰誰誰的圈子」的標籤。這在地方上是有實際後果的。

你注意到了嗎：這份清單上，沒有任何一項可以用「你要更有自信一點」來回應。

而如果你手上只有第一份清單，你的招募策略就會是「鼓勵他、給他信心、告訴他沒那麼可怕」——然後對著一個真正的理由是「我算過划不來」的人講這些話，只會讓他更確定你們沒有在聽。

把「抗拒」重新理解成「回饋」

我認為比較有用的框架是這樣：

不參加，是一種沒有被說出口的意見。

谷厚志在《客訴應對的100條法則》裡有一句話，用在這裡剛剛好：「沒有客訴，不表示顧客沒有抱怨。」（P063）

那些覺得會議品質差、覺得被推銷、覺得划不來的人，不會寫信告訴你。他們只是不再出現。而分會會把這件事解讀成「他不夠積極」。

所以我認為每個分會每年至少該做一件事：

去問那些來過一次、然後沒有再來的來賓，問他們為什麼。

而且要由不是當初邀請他的人去問——因為對著邀請人，台灣人幾乎一定會說「最近比較忙」。

問法要具體：「我們在檢討會議流程，想請教您那天最不習慣的是哪一段？」而不是「您覺得我們如何？」

這件事會很不舒服。而那個不舒服，正是它有價值的證明。

「太忙」這個理由，被他自己的數據推翻了

這一集後半，Misner 引用了自己研究的一組數字，而我認為他沒有意識到那組數字說了什麼。

他說：一般人每週花在人脈經營上的時間大約六個半小時，而那些做得真的很好的人，大約八小時。

停一下，算一下這個差距。

一個半小時。

做得最好的那群人，只比一般人多花了 23% 的時間。

如果時間投入是決定成敗的主要變數，這個差距應該要大得多——兩倍、三倍。而實際上，兩群人花的時間幾乎一樣。

所以這組數字真正說的是：

差別不在時間，在做法。

那些做得好的人，並不是犧牲了更多、更拼命、更晚睡。他們用差不多的時間做出了很不一樣的結果。

而這剛好把「太忙」這個理由整個翻過來——

如果你現在每週已經花了六個半小時在各種聚會、飯局、活動上（多數經營者都有，只是沒有算過），那你不需要更多時間，你需要把那六個半小時換一種花法。

這也解釋了為什麼很多人「明明很努力社交卻沒有結果」——他花的時間夠了，但他花在對每個人都禮貌地寒暄，而不是花在少數幾段深入的對話上。這一點我在 Ep335、Ep325 都寫過。

要說明的是，這組數字是自陳資料、屬於相關性的觀察，而且「做得真的很好」的定義在節目裡沒有交代，所以它不能當成嚴謹的證據。但那個差距之小，仍然值得每個用「太忙」當理由的人看一眼。

「急切是無法被引薦的」

在講第三項（沒耐心）的時候，Misner 講了一句我認為是全集最好的一句話：

「不耐煩會讓人變得急切，而急切是無法被引薦的。」（desperation is not referable）

這句話值得展開，因為它描述的是一個很殘忍的循環：

  1. 你的生意不好，所以你很急。
  2. 急切是藏不住的——它會出現在你的語速、你的眼神、你追問「那你什麼時候可以介紹給我」的方式。
  3. 而對方接收到的訊息是：「這個人現在沒有生意。」
  4. 沒有人想把自己的客戶交給一個現在沒有生意的人——因為那看起來像是有原因的。
  5. 所以你更拿不到引薦。回到第 1 點，而且更嚴重。

這個循環的形狀，跟我在 Ep320 寫過的另一個問題一模一樣：審查標準最鬆的時候，剛好就是分會最需要它的時候。

兩者的共同結構是：你最需要某樣東西的時候，剛好是你最做不到它的時候。

而這種結構的問題，沒有辦法靠「意志力」解決。唯一的解法是提前。

所以這件事的實務結論很明確，而且它是這篇文章我最想留下的一句：

人脈要在你不需要的時候經營，因為那是唯一有效的時機。

當你的生意很穩、案子接不完、心情放鬆的時候，你在會議上是最有魅力的——你會真心去聽別人講話，因為你不需要從他身上拿到什麼。而那個狀態下建立的關係，會在兩年後你需要的時候發揮作用。

反過來，等到你需要了才開始，你會帶著急切走進去，而那個急切會讓一切失效。

第四個理由：他的區分很好，但要補上責任的那一半

關於「把它當成推銷」，Misner 給了一個很漂亮的區分：

「經營人脈不是你『對』某個人做的事，是你『跟』某個人一起做的事。它是一場對話，而且包含更多的傾聽。」

（原文的對照是 something you do to someone 和 something you do with them，這個介系詞的差別在中文裡不容易翻，但意思很清楚。）

這個區分是對的。但我要指出他這一段的一個問題：

他把這一項歸類為「他們沒有意識到」——也就是說，這是外部那個人的誤解。

但我認為在很多情況下，那不是誤解，那是準確的觀察。

因為確實有大量的商業聚會，就是在做面對面的陌生開發。我在 Ep325 寫過那兩位把會場切一半、比賽收名片、回去群發推銷的女士——那不是虛構的例子，那是常態。

一個去過那種場合的人，他得到的結論是正確的。他不是誤會了「人脈經營」，他是準確地描述了他實際遇到的那個版本。

Misner 自己其實也承認了這一點，他說「雖然有些人是那樣做的，但我認為那不是正確的做法」。而我想把這句話的責任講清楚：

當一個外人根據他的親身經驗形成了負面印象，責任在提供那個經驗的人，不在他。

所以正確的回應不是解釋「其實我們不是那樣」，是確保下一次他來的時候，真的不是那樣。

Priscilla 提出的那一點，被輕輕帶過了

節目最後 Priscilla 補了一個觀察：很多這類活動辦在下班之後，人們必須離開溫暖舒適的家，出門去社交。這可能就是一種抗拒的來源。

Misner 的回應是：很多時候是在上班前，而且你不需要一週五天都這樣做。然後就轉到時數的話題去了。

我認為這個回應太快了，因為 Priscilla 講的是一個真實而且結構性的障礙。

把它講清楚：時段本身就是一個篩選器。

  • 早餐會篩掉的是：需要送小孩上學的人、需要照顧長輩的人、輪班工作的人。
  • 晚間聚會篩掉的是：需要接小孩、需要煮晚餐、需要陪家人的人。

而這兩組人有很大的重疊——它們篩掉的往往是同一群人：家庭裡的主要照顧者。而在台灣，那多半是女性。

這不是任何人的惡意，它是格式造成的結果。但如果一個組織從來沒有意識到自己的時段在篩掉誰，它就會誤以為那些人「不夠積極」——而實際上他們只是在那個時間點沒有辦法出現。

我不認為這件事有簡單的解法（早餐會的時段有它的道理），但我認為值得做兩件事：

第一，承認這件事。不要把時段造成的缺席，解讀成投入度的問題。

第二，替被篩掉的人保留其他的參與方式。一對一可以約在他方便的時間；重要資訊用非同步的方式補上；不要讓所有的決策和關係都只在那九十分鐘裡發生。

機制拆解：一份「為什麼不來」的問卷

把這一集最有價值的方法論變成可執行的東西。目標：拿到真正的原因，而不是禮貌的答案。

對象：過去一年來過一次以上、但沒有加入的來賓。

執行者：不是當初邀請他的人。最好是幹部，而且開場要說明「我不是要邀請您，我是在做流程檢討」。這句話一定要講，否則對方會全程處在防衛狀態。

只問四題，全部是具體的、不需要評價的：

  1. 那天的會議裡，哪一段您覺得最有價值？（從正面開始，讓人放鬆）
  2. 哪一段您覺得最不習慣、或者最想跳過？（不要問「不好的地方」，那太重了）
  3. 當時如果要加入，您心裡最猶豫的是什麼？（時間、費用、氣氛、還是別的）
  4. 如果有一個朋友問您那天的經驗，您會怎麼形容？（這一題最有用——人形容給第三者聽的版本，比直接評價誠實得多）

然後最重要的一步：把答案原封不動地帶回幹部會議，不要翻譯、不要美化、不要加上「他可能是因為……」的解釋。

那些解釋，正是這一集那四個答案產生的方式。

最後

我想公平地說一句：Misner 做的這件事——公開發問、收集一百多則回覆、整理出來、然後在節目上講——本身是一個很好的習慣。多數組織連問都不問。

問題只出在問錯了人。

而這個錯誤非常容易犯，因為向自己人發問，是所有發問裡最舒服的一種：你會得到熱烈的回應、大量的內容、以及一份完全不會讓你難受的答案。

真正有用的那份答案，在外面。而且它不會自己送上門，因為不喜歡你的人不會抱怨，他只是不再出現。

「沒有客訴，不表示顧客沒有抱怨。」
——《客訴應對的100條法則》谷厚志，P063

本週行動

1. 找三位來過但沒有加入的來賓，用上面那四題去問。執行的人不要是當初邀請他的人。

2. 算一下你目前每週花在各種聚會、飯局、活動上的時數。如果已經超過六小時，你缺的不是時間，是做法。

3. 趁你現在不急的時候經營關係。等你需要的時候才開始，急切會讓一切失效。

4. 看一次你們的聚會時段，想想它篩掉了誰。然後替那些人保留別的參與方式。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 311《Why People Resist Networking》（2013-06-19；主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner），相關主題另見 Ep 320、Ep 321、Ep 325、Ep 333、Ep 335，由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。文中指出「向局內人詢問局外人為何不參加」之取樣問題、把不參加重新理解為未說出口的回饋、以每週六個半小時對八小時的差距反推「差別不在時間而在做法」、對「急切無法被引薦」之循環分析與「在不需要時經營」之結論、以及聚會時段作為篩選器之觀察與四題問卷設計，均為改寫者之觀點，非原講者所述；文中所引每週時數為原節目引述之自陳調查，定義未明，不宜視為嚴謹統計。文中所列台灣在地的不參加理由，係改寫者個人聽聞之整理，非調查結果。文中書籍引文出自谷厚志《客訴應對的100條法則》，頁碼為書上印刷頁碼。原始集數連結：bnipodcast.com

EP310｜這份提問清單的價值不在題目，在順序——而他只講了一半

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BNI PODCAST ‧ EP 310

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

這一集給了一份很實用的清單：第一次認識一個人的時候，可以問哪些問題。Misner 說是「十到十二題」，實際講出來的是這十一題：

  1. 你是做什麼的？（後面接：可以再多說一點嗎／那是怎麼運作的？）
  2. 你的目標客群是誰？
  3. 你的工作裡最喜歡哪一部分？
  4. 你們這一行最近有什麼新的東西？
  5. 你跟同業最大的不同在哪裡？
  6. 當初為什麼會開始做這個？
  7. 你的公司在哪裡？（是不是有不只一個據點？）
  8. 你最受歡迎的產品或服務是什麼？
  9. 你的生意大部分是怎麼來的？
  10. 什麼樣的人算是你的好引薦對象？
  11. 你在生意上最大的挑戰是什麼？

而他在講的過程中，兩次提到了「不要一開始問」——第五題不要開場就問，第十一題要留到最後。

他知道順序有差。但他沒有把那個原則說出來。而那個原則，才是這份清單真正的內容。

順序的原則：脆弱程度必須遞增

把這十一題按照「回答它需要暴露多少自己」重新排一次，你會看到一條很清楚的階梯：

第一層｜零風險，純資訊。你是做什麼的？公司在哪裡？最受歡迎的產品是什麼？——這些題目的答案，你會對任何一個路人講，甚至印在名片上。

第二層｜帶有一點自我。你最喜歡哪一部分？當初為什麼開始做這個？——這開始講到動機和感受，但都是正面的，所以講出來很安全。

第三層｜要求評價與比較。你跟同業最大的不同在哪裡？你的生意大部分怎麼來的？——這已經涉及自我定位，甚至商業機密。

第四層｜承認弱點。你最大的挑戰是什麼？——這是要求對方在一個剛認識的人面前說出「我有一件事做不好」。

而規則是：你必須一階一階往上走，不能跳級。

為什麼？因為在人的感受裡，一個超出當下關係深度的問題，會被感知為侵入。

你在認識三分鐘的時候問「你最大的困難是什麼」，對方的第一反應不是回答，是「他為什麼要問這個？」——而一旦這個念頭出現，後面每一題他都會提高防衛。

反過來，同一題放在聊了二十分鐘、他已經講了自己的創業故事之後，它就變成了一個順理成章的關心。

同一個問題，在不同的位置上，是兩種完全不同的東西。

谷厚志在《客訴應對的100條法則》裡講應對順序時的那句話，放在這裡剛好：「說話的順序不同，給人的印象也會截然不同。」（P193）

而這個原則之所以值得單獨拿出來講，是因為它可以一般化：

市面上那些「深度提問清單」直接照抄通常會失敗，原因不是題目不好，是它們被放在錯的位置。

他對「照卡片唸」的警告，理由比他說的更硬

Misner 講了一件他親眼看過的事：有些會員把他給的問題抄在一張卡片上，然後——看一眼卡片、問一題，看一眼卡片、問一題。

他的形容是：「那就像在審問。不要那樣做。」

他給的理由是「要跟著對話的流走」。這說得對，但我認為真正的理由更具體：

提問的價值有一半來自追問，而追問是不能事先寫好的。

看他自己給的第一題就知道了。他說：問完「你是做什麼的」之後，要接「可以再多說一點嗎」「我沒聽過這個，那是怎麼運作的」。

這些追問取決於對方剛剛說了什麼。你不可能事先準備。

而這就是為什麼照卡片唸會失效——當你問完一題、低頭看卡片、再問下一題，你等於當場宣告：我沒有在聽你剛才的回答。

對方不一定意識得到發生了什麼，但他一定感覺得到。而他感覺到的是：這個人在執行流程，不是在跟我說話。

所以正確的用法是：把清單當成事前的準備，不是現場的腳本。你在去之前讀一遍，記得大概有哪幾類問題可以問，然後在現場完全不看它。

忘掉幾題沒關係。真正重要的是那些沒有在清單上、因為他剛剛講了某句話而讓你好奇的問題——那些才是這場對話真正發生的地方。

但整份清單的真正目的，不是了解對方

這是我認為這一集最值得挖出來的一點，而它藏在最後一段。

Misner 解釋為什麼「你最大的挑戰是什麼」要留到最後。他說：因為對方常常會講出一些具體的困難，而那給了你一個幫他的機會。

然後他舉了自己的做法：

「對我來說，常常是介紹一篇可能跟他的困難有關的文章。『喔，我好像讀過一篇講這個的文章，要不要我寄給你？』他們會很感謝，而那就是一個做第二次接觸的機會。」

注意最後那半句。

他在下一段又講了一次：「最好的方式是建立一個能讓你第二次聯絡他的連結。」

所以整份清單真正的設計目標，其實不是「了解這個人」，而是：

製造一個正當的、他會期待的、第二次聯絡的理由。

而我認為這個理解很重要，因為它解釋了一件多數人搞錯的事：

第一次見面幾乎不會產生任何東西。

你不會在第一次見面成交，不會在第一次見面拿到引薦，甚至不會真的了解對方——三十分鐘的對話能得到的資訊很有限。

第一次見面唯一的產出，是「有沒有第二次」。

而一旦你這樣理解，你在現場的行為會完全改變。你不會急著把自己講完，因為那對「有沒有第二次」沒有幫助。你會專心找一件事——我等一下可以為他做什麼，而那件事需要我再聯絡他一次。

那可能是一篇文章、一個聯絡方式、一個名字、一個他問到的答案。小到不能再小都可以，重點是它必須真的有用，而且必須需要你再出現一次。

Bob Burg 那一題，還有它答不出來時的價值

清單裡有一題 Misner 說是來自 Bob Burg（《Endless Referrals》的作者），而且 Burg 習慣把它放在對話的尾聲：

「我要怎麼分辨，我遇到的某個人是不是你的好引薦對象？我該看什麼？」

這一題的好，我在 Ep335、Ep337 都寫過類似的道理——它把對方要做的判斷，從「你自己想想看誰適合」變成「照這個特徵去認人」。前者是一份工作，後者是一個提示。

但我想補一個這一集沒講的用法：

當對方答不出來的時候，那個沉默本身是最有價值的資訊。

你問了「什麼樣的人是你的好引薦對象」，如果對方說「呃……其實有需要的都可以」——

那你就知道了：他之所以拿不到引薦，原因就在這裡。

而這個發現讓你可以做一件非常有價值的事：幫他把答案想出來。

「那你上一個很滿意的客戶，是什麼樣的人？」「他當初是遇到什麼狀況才來找你的？」「那種狀況通常會發生在什麼時候？」——三個追問下來，他往往會自己講出一個很清楚的答案，而且會很驚訝。

那三十秒對他的價值，可能比你介紹十個人給他還高。而這也剛好是一個完美的第二次聯絡理由。

有一題帶著隱藏的目的，值得自覺

我要指出一件事，不是批評，而是因為它值得使用者知道。

清單的第九題是「你的生意大部分是怎麼來的？」而 Misner 對這題的說明是：

「那永遠是一個邀請別人加入 BNI 的好開場。他們常常會說『靠人脈、靠口碑』——那就是一個邀請他們的好機會。」

所以這一題同時服務兩個目的：了解對方，以及找到招募的切入點。

這件事本身不算不誠實——邀請別人加入一個你覺得有價值的組織，是完全正當的。

但我認為使用者要有自覺，理由是：當一個提問帶著隱藏的議程時，對方通常感覺得到，即使他說不出來哪裡怪。

人對「這個問題是在為某件事鋪路」是很敏感的。而一旦他察覺了，前面所有問題累積的信任會一起被重新解讀——他會開始想「所以剛才那些也都是為了這個嗎」。

所以我的建議是：如果你真的想邀請他，就直接說。「我聽你講你的客戶都是介紹來的，我自己在一個做這個的團體，你要不要哪天來看看？」

這樣講的效果不會比較差，而且它把你的意圖攤在桌上，反而讓前面那些問題保持乾淨。

放回台灣：有三題要改寫，否則會踩到人

這份清單直接翻譯成中文使用，我認為有三題會出問題。而問題不在題目本身，在於它們在台灣的社交脈絡裡的分量比在美國重。

第一題要改的：「你在生意上最大的挑戰是什麼？」

在台灣，對一個剛認識的人承認自己的困難，是一件成本很高的事。因為示弱＝可能被拿去講。而在一個大家彼此都認識的地方商圈裡，這個顧慮是合理的。

改法：把問題從「個人」移到「行業」。

「你們這一行現在最麻煩的是什麼？」

這一題神奇的地方在於：對方仍然會講出自己的困難，但他是用行業的名義講的。他保有了退路——如果他覺得講太多了，他可以說「大家都這樣啦」。

而多數時候，他會講著講著就變成講自己。這是他自己選擇要往前走的，而不是被你問出來的。

第二題要改的：「你跟同業最大的不同在哪裡？」

這一題在中文裡的語感，很容易被聽成「你憑什麼」，尤其是從一個剛認識的人口中問出來。

改法：借第三者的口。

「你的客人通常會說你們哪裡不一樣？」

差別很微妙但很關鍵：前者要求他自誇，後者只要求他轉述。而轉述在我們的文化裡是安全的——他不是在說自己好，他是在說別人怎麼說。

第三題要改的：「你的生意大部分是怎麼來的？」

這一題在台灣有點敏感，因為它接近於問客源、問通路，而那是很多中小企業的核心機密。

改法：從「你的」換成「客人的」視角。

「客人通常都是怎麼找到你的？」

同樣的資訊，但問的角度變成客戶的行為，而不是他的經營策略。

你會發現這三個改寫用的是同一招：把問題的主詞從「你」換成別的東西——行業、客人、第三者。而這正是台灣人在講自己的事情時最舒服的方式。

機制拆解：一個不用背清單的版本

老實說，我不認為有人會記得十一題。所以我把它壓縮成一個真的記得住的結構——三階段，每階段一題主軸。

第一階段（暖身，約 5 分鐘）：「你是做什麼的？」

唯一的任務是追問。不要急著問下一題，就針對他的回答一直往下問「那是怎麼運作的」「所以你們是幫他們處理哪一段」。多數人在這一題只給了三十秒就被換題，而他其實有二十分鐘可以講。

第二階段（進入人，約 10 分鐘）：「當初為什麼會開始做這個？」

這一題是整份清單裡最好用的一題，因為幾乎每個人都想講這個，而幾乎沒有人被問過。創業的起點通常包含一個轉折、一個離職、一個不甘心——那是這個人真正的樣子。

而這一題也是安全的：講過去比講現在容易，講已經克服的困難比講正在面對的困難容易。

第三階段（往前推，約 5 分鐘）：「你們這一行現在最麻煩的是什麼？」＋「我怎麼認出誰適合介紹給你？」

這兩題一起用。前者讓你知道他的困難，後者讓你知道怎麼幫他。而這兩題的答案，加起來就是你的第二次聯絡理由。

然後結束前，只做一件事：講出你要做的那件事，並且明確說什麼時候。

「我回去找那個人的聯絡方式，這禮拜傳給你。」有時間的承諾，才會變成第二次接觸；沒有時間的「改天再聊」，就是結束。

最後

Misner 用了一句老話收尾：「一個好的網絡經營者有兩隻耳朵和一張嘴，而且按照比例使用它們。」

這句話大家都聽過。但我覺得他後面補的那句比較有價值：

「在人脈聚會上想成交，發生的頻率大概跟日蝕差不多。」

而如果你接受這件事——接受今天不會成交、今天不會拿到引薦、今天甚至不會真的了解誰——那麼今天唯一該做的事情就變得非常清楚了：

找一件你可以為某個人做的小事，小到你今天晚上就做得完，而且需要你再聯絡他一次。

一場聚會做到一件，就夠了。

「說話的順序不同，給人的印象也會截然不同。」
——《客訴應對的100條法則》谷厚志，P193

本週行動

1. 下次認識新朋友，只記三題：你做什麼／當初為什麼開始／你們這一行最麻煩的是什麼。其餘靠追問。

2. 把「你最大的挑戰」「你跟同業的不同」「你的生意怎麼來的」改成台灣版：主詞從「你」換成行業、客人或第三者。

3. 每一場聚會只設一個目標：找到一件我今晚做得完、而且需要再聯絡他一次的小事。

4. 問對方「我怎麼認出誰適合介紹給你」。如果他答不出來，用三個追問幫他想出來——那比介紹十個人給他更有價值。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 310《Ask Your Own Questions》（Classic Podcast，2013-06-12；本集為 Ep 83 重播；主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner；文中「怎麼認出好引薦對象」一題引自 Bob Burg《Endless Referrals》），相關主題另見 Ep 311、Ep 325、Ep 335、Ep 337，由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。本集錄製時間較早，其中所述之年會資訊、費用與書籍出版狀況均已變更。文中提出「提問的順序須依脆弱程度遞增」之原則、指出整份清單的真正目標是製造第二次聯絡理由、對方答不出引薦條件時的處理方式、對第九題隱含招募目的之提醒，以及三題的台灣在地改寫與三階段壓縮版本，均為改寫者之觀點，非原講者所述。文中書籍引文出自谷厚志《客訴應對的100條法則》，頁碼為書上印刷頁碼。原始集數連結：bnipodcast.com

EP309｜「我不想麻煩他們」——但你要得太小，才是真正在浪費他們

/在： /通過：

BNI PODCAST ‧ EP 309

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

這一集的來賓是杜拜的幹部 Hussein Hallak，主題是他整理的一份「成功路線圖」。而整集裡最值得討論的，是他跟會員之間反覆出現的一段對話。

他會問會員：「你有沒有開口要過一個夢幻引薦？」

而他得到的回答幾乎都是同一種：

「沒有。我不想麻煩會員。我不想給他們壓力。那太難了。」

他的回應是：「不。他們就是為了你而在那裡的。你為什麼不給他們一件值得去追的事？」

我認為這段對話值得拆開來看，因為那個顧慮在台灣只會更強烈，而且它的邏輯其實是反的。

「要得大」和「要得多」是兩件事

先把「夢幻引薦」定義清楚。Hussein 的說法是：你的業務裡一定有一份名單，可能叫做「前一百大」或「夢幻一百」——如果你拿到其中任何一個，它就足以支撐你的公司一年或兩年。

所以我們談的不是「多要一點」，是「要一個很大的目標」。

而那個「不想麻煩人家」的顧慮，隱含的假設是：

目標越大 → 對方要付出的越多 → 我欠的人情越大。

但這個假設在多數情況下是錯的。

想一下實際發生的事。你跟一位會員說：

「我最想接觸的是某某企業的採購經理，你認不認識裡面的人？」

他要付出什麼？他要想一下，然後說「認識」或「不認識」。如果認識，他傳一則訊息或打一通電話。

現在換成小的版本：

「你身邊有沒有人需要我們的服務？」

他要付出什麼？他要先搞懂你到底在做什麼、再回想他認識的所有人、再自行判斷誰可能符合、再決定要不要開口。

後者要求的心力，明顯比前者多。

所以真相是：你以為自己在體貼地要一個小忙，實際上你交給對方的是一份比較重的工作。

而更關鍵的是第二層差別：

成就感完全不同。

幫你牽上一個你想了三年的大客戶，那位會員會記得一輩子，會在往後的三年裡拿出來講。而「我幫你留意一下」——他自己都不會記得。

所以我認為正確的說法應該是：

你要得太小，其實是剝奪了對方獲得成就感的機會。

但這裡有一條線，必須畫清楚

上面的推論成立，有一個前提：請求的「目標大小」和「代價大小」不成正比。

而這個前提並不是永遠成立。所以我要把界線畫出來，否則這篇文章會變成鼓勵大家去消耗別人。

可以要的：大目標、小代價。

  • 「你認不認識某某公司的某某人？」——他只需要回答認識或不認識。
  • 「如果你認識，可以幫我發一則訊息說一下嗎？」——三分鐘。

要小心的：大代價。

  • 「你可以陪我去談嗎？」——這要他的時間，而且要他當場背書。
  • 「你可以跟他說我們合作過嗎？」——這要他說謊，絕對不可以。
  • 「你可以幫我一直追蹤這件事嗎？」——這把你的業務工作外包給他。
  • 「你可以動用你跟他之間那份最重要的關係嗎？」——他為你賭上的是他自己的信譽。

所以規則很簡單：目標可以很大，代價必須很小。

而區分兩者的方法是問自己：如果這件事最後沒有成、或者出了問題，付出代價的是誰？

如果答案是「他」，那你要的就太多了。

那個二十萬美元的故事，值得認真讀，但要讀對地方

Hussein 講了自己的例子。他說他前六個月在分會裡的態度是：

「我知道我在做什麼。我是講者，我會上台，我知道怎麼表達。所謂『要具體』這件事我不相信，我就照一般的方式問。」

然後他試了一次具體的請求。結果六個月後成交，金額二十萬美元。

而他自己說：「當我把這個故事連數字一起講出來，大家都嚇傻了。」

照我一貫的立場，我要說清楚這個故事作為證據的分量：這是一個當事人自述的單一案例，沒有對照組，而且他自己明說那個數字的功能是震撼聽眾。當一個數字的用途是說服，就是最該小心的時候。

但我不想因此把整個故事丟掉，因為它裡面有一個非常誠實、而且非常重要的細節，而多數人轉述時會漏掉：

六個月。

他提出了具體的請求，然後過了六個月，那筆生意才發生。

這才是這個故事真正的內容。因為如果你聽完只記得「具體地要，就會有二十萬美元」，你會在第二個月放棄——那時候什麼都還沒發生，而你會結論說這招沒用。

所以我認為這個故事的正確版本是：

「具體地開口，然後準備等半年。」

而這也剛好解釋了為什麼多數人做不到——不是因為開不了口，是因為開了口之後沒有等夠久。

「夢幻一百」真正的價值，不在於你會不會拿到

Hussein 建議每個人都該有一份「前一百大」的名單。

而我想指出這件事最有價值的地方，可能跟他想的不太一樣：

這份名單的價值，不在於你可能拿到其中一個，而在於「你被迫把它寫出來」這件事本身。

試著現在就做一次：拿一張紙，寫下「我最想成交的十個客戶」——要具體到公司名稱，不能寫「大型連鎖」「上市公司」這種類別。

多數經營者寫不到五個就卡住了。

而卡住本身就是診斷結果。它告訴你一件事：你不知道誰對你最有價值。

你可能很忙、業績也還可以、每天都有事情在做——但你從來沒有分辨過哪些客戶值得你主動去追，哪些只是剛好找上門。

而一個沒有這份名單的人，他的成長完全取決於誰剛好走進來。那不是策略，那是等待。

所以我認為這個練習的順序應該是：先寫十個，寫不出來就去查。查同業的客戶名單、查產業公會的會員名冊、查商工登記資料。花兩個小時，你就會有一份比大多數同行都清楚的地圖。

放回台灣：夢幻名單上有一類，不能靠關係

這一段我認為是這篇文章最重要的實務提醒，而且原節目完全沒有提到。

台灣的「夢幻客戶」名單上，很容易出現這幾類：大型連鎖企業、上市櫃公司、醫院體系、學校、以及各級政府機關與公營事業。

而最後這一類，必須跟其他類別分開處理，因為它的取得方式受法律嚴格規範。

《政府採購法》第 15 條規定，機關承辦、監辦採購人員對於與採購有關之廠商，具有本人或其配偶、二親等以內血親或姻親，或同財共居親屬之關係者，應行迴避；機關首長知有前述情形者，應令其迴避。

同法第 87 條至第 89 條並訂有妨害投標之刑責，包括以強暴、脅迫、詐術或其他非法之方法，使廠商無法投標或開標發生不正確結果者，以及意圖影響採購結果而為的各種行為。

此外，公務員收受餽贈與應酬須遵守《公務員廉政倫理規範》；情節嚴重者則可能涉及《貪污治罪條例》。

翻成白話，給經營者的實務結論是：

  • 對公部門與公營事業，「認識人」不但幫不上忙，而且可能害了對方。一位承辦人員如果跟你有可疑的往來，他要迴避，甚至可能被調查。
  • 正確的做法是走公開資訊：政府電子採購網的招標公告、資格條件、規格書。你要準備的是能通過審查的資格與價格，不是關係。
  • 可以做的是「讓人知道你存在」——參加公開的說明會、把資格證照備齊、確保你在該領域是查得到的合格廠商。這跟走後門是兩件完全不同的事。

所以我的建議是：把你的夢幻名單分成兩欄。

左欄：可以靠引薦的。民營企業、連鎖體系、私人機構。這裡的引薦是正當的，而且是最有效的路徑。

右欄：必須走程序的。公部門、公營事業、公立醫院與學校的採購。這裡要投入的是資格、規格與價格的準備，不是人脈。

把這兩欄混在一起，是我看過台灣中小企業最常犯、代價也最高的錯誤之一。

「六件事做一千次，而不是一千件事做六次」

Misner 在這一集講了一句我認為值得背下來的話：

「我覺得人們需要的是把六件事做一千次，而不是把一千件事做六次。」

這句話大家聽了都會點頭。但我想指出它真正的難處在哪裡：

難的不是紀律，是放棄。

要把六件事做一千次，你必須先拒絕另外九百九十四件事。而那九百九十四件事裡，每一件看起來都是好主意。

這跟我在 Ep313 寫過的那件事是同一個結構——Misner 拒絕把「教會員演講」納入組織的使命，理由是那是別人的專業，而且別人做得比較好。組織的失焦，幾乎全部是由好主意造成的。

所以如果要把這句話變成可執行的，我會這樣做：

寫下你要重複一千次的那六件事，貼在看得到的地方。然後每當有新的機會出現，問一句：「這是那六件之一嗎？」

不是的話，不代表它不好。只代表它不是現在。

而那份路線圖的第四步，是最多人跳過的

Hussein 的四個步驟是：成長團隊 → 給出夢幻引薦 → 要求夢幻引薦 → 追蹤跟進。

前三步大家都聽過。而第四步他的拆解很值得看：

  • 給引薦來源一段感謝見證
  • 交付的時候做到卓越
  • 主動要求回饋
  • 最後留下一則見證

我注意到一件事：這四個動作裡有三個是給出去的，只有一個（要求回饋）是拿回來的。

這一點很重要，因為多數人理解的「跟進」是追客戶——問他考慮得怎麼樣了、什麼時候可以決定。

而這裡的跟進，主要是對著引薦你的那個人做的。

差別在哪？當你拿到一個引薦、成交了，然後什麼都沒有回報——那位引薦人不會問你，但他心裡會有一個未完成的檔案。而下一次他有機會的時候，他會優先想到那個「會回報」的人。

所以跟進的真正功能不是完成這一筆，是確保下一筆還會來。

而「交付時做到卓越」這一項，我要特別加重：當你接下一個引薦，你手上握的是介紹人的信譽。他把自己的一部分名聲借給了你（這一點我在 Ep323 寫過）。所以做得好不好，後果不只你自己承擔。

機制拆解：一次夢幻請求該怎麼講

把這一集能用的東西變成一段可以照講的話。三十秒：

第一句：講出具體的對象。
「我這一季最想認識的是某某公司的採購主管，或是任何在那間公司做事的人。」

第二句：講出理由。
「因為他們的門市數量剛好在我們最能發揮的規模，而且他們現在的供應商合約明年到期。」

這一句非常重要。《大腦拒絕不了的說服術》裡有一個經典的發現：「一定要為你的請求附上一個強而有力的理由。」（P219）研究顯示，光是加上一個「因為」開頭的理由，答應的比例就會顯著上升——而且理由本身的品質，影響比想像中小。人需要的是一個可以掛住的說法。

第三句：把門檻壓到最低。
「你不用幫我約，也不用替我背書。你只要告訴我你認不認識裡面的人，就幫了我很大的忙。」

這一句是整段的關鍵，因為它解決了對方最大的顧慮——「答應了之後我要做多少事？」把答案先講出來，他就敢回答了。

第四句：給他退路。
「如果沒有也完全沒關係，我每一季都會講一個不同的。」

這句話讓「我不認識」變成一個沒有壓力的答案。而一個可以安心說不的請求，才會得到誠實的回答。

然後：每一季換一個目標，並且在下一次講之前，先報告上一次的結果。「上一季我問的那家，後來有人幫我牽上了，目前談到第二次。」——這件事會讓全場知道：在這裡開口是有用的。

最後

Hussein 說了一句很誠實的話，關於他做的那份路線圖：

「這不是什麼閃亮的新東西。BNI 本來就已經有這些了。我做的只是把它們排成一個容易理解的順序。」

我覺得這句話值得記住，因為它描述了一種被嚴重低估的貢獻：

整理已知的東西，而不是創造新的東西。

多數組織——公司、分會、團隊——缺的從來不是新方法。他們手上已經有一堆方法了，而問題正是因為太多，多到沒有人知道現在該做哪一個。

而那個把它們排成順序的人，看起來什麼都沒發明。

但他解決的，剛好是真正卡住大家的那個問題。

「一定要為你的請求附上一個強而有力的理由。」
——《大腦拒絕不了的說服術》諾亞·葛斯坦、史帝夫·馬汀、羅伯特·席爾迪尼，P219

本週行動

1. 現在就寫下「我最想成交的十個客戶」，要具體到公司名稱。寫不出來，那本身就是答案。

2. 把名單分成兩欄：可以靠引薦的，和必須走公開程序的（公部門、公營事業、公立機構）。不要混在一起。

3. 下次開口用四句：具體對象／因為……／你只要告訴我認不認識／沒有也完全沒關係。

4. 開口之後，準備等半年。多數人不是敗在開不了口，是敗在等不夠久。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 309《BNI Success Roadmap》（2013-06-05；來賓：Hussein Hallak；主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner），相關主題另見 Ep 310、Ep 313、Ep 323、Ep 335、Ep 337，由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。本集錄於 2013 年，其中所提之路線圖文件與連結可能已失效。文中「要得太小反而是浪費對方」之推論、目標大小與代價大小須分開判斷的界線、把個案重點移到「六個月」的時間差、夢幻名單真正的價值在於強迫寫出、以及四句式請求腳本，均為改寫者之觀點，非原講者所述；文中二十萬美元之案例為原節目來賓之自述單一個案，不宜視為可預期之結果。文中關於《政府採購法》第 15、87 至 89 條、《公務員廉政倫理規範》、《貪污治罪條例》之提醒，僅為原則性提醒而非法律意見，個案請洽專業人士。文中書籍引文出自諾亞·葛斯坦等《大腦拒絕不了的說服術》，頁碼為書上印刷頁碼。原始集數連結：bnipodcast.com