EP303｜他每天去那家咖啡店買一杯咖啡，然後交了五張引薦單——而全場說那不算

BNI PODCAST ‧ EP 303

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

某個分會的會議上，一位成員交出了四、五張引薦單。

理由是：他每天都去分會裡那位成員開的咖啡店買咖啡。

而分會裡其他人——出於好意、出於維護制度的心態——當場說話了：「那不算引薦。你不能這樣。」

然後咖啡店的老闆自己站了起來：

「等一下。他每天都有機會去星巴克，每一天。而他每天走進我的店、拿出他的皮夾、買一杯咖啡。那對我來說就是引薦。」

這一集的來賓 Susan Goodsell 講這個故事的用意是：什麼算是好引薦，取決於接收的那個人。

而我認為這個故事的價值，比那句結論還要大。

先算一下那位老闆的數字，你會發現他才是對的

那些說「這不算引薦」的成員，並沒有惡意。他們在做一件他們認為正確的事——維護標準，避免有人用湊數的方式衝業績。

但他們算錯了。

一杯咖啡，假設六十元。一天一杯。一年兩百五十個工作天。

那是一年一萬五千元。而如果這個習慣維持三年，就是四萬五千元。

更重要的是這筆錢的性質：它不是一次性的成交，是一條穩定的年金。對一家咖啡店來說，每日回頭客的終身價值，遠遠高於一次性上門的新客人。

所以那位老闆的判斷不只是「他的主觀感受」，它在商業上是正確的。反而是那些幫他把關的人，用了一個不適合咖啡店這個業態的標準。

而這就帶出這一集真正的問題：

誰有資格定義什麼算數？

劉潤在《底層邏輯1》裡有一個章節標題，就是這件事：「誰有權『定義』公正」（P352）。而在引薦這件事上，答案很清楚——定義權屬於接收的那一方。

因為只有他知道自己的成本結構、利潤來源、以及一個客人對他的實際價值。旁邊的人再有善意，也是在用自己的行業邏輯去判斷別人的行業。

全集最重要的一句話

Susan 講了一句，我認為值得每個分會印出來貼在牆上：

「我第一次給你一個爛引薦，那大概是我的錯。但我第二次給你一個爛引薦，那大概是接收者的錯——因為他沒有教育我們什麼是好引薦、什麼有用、什麼沒用。」

這句話真正在做的事，是把責任移到唯一有能力解決問題的那一方。

而我認為這是一個可以推廣到任何管理情境的原則：

當同一個錯誤重複發生，責任會從「犯錯的人」，移到「握有資訊卻沒有傳遞的人」身上。

幾個例子：

• 客人一直問同一個問題。第一個客人問，是他不了解。第十個客人問同一件事——那是你的說明有問題。
• 員工一直做錯同一個步驟。第一次是他的疏忽。第五次是你的 SOP 寫得不清楚，或者根本沒有寫。
• 同一種客訴反覆出現。第一次是意外。第三次是你的流程在製造它。

這個原則之所以有用，是因為它把注意力從「怪誰」轉到「誰改得動」。而在重複發生的問題裡，能改的永遠是握有資訊的那一方。

那位攝影師的一句話，做了三件事

Susan 舉了另一個例子，我認為是這一集最值得學的一句話。

南加州有一位高價位的婚禮攝影師，在麗池卡爾登、在海邊懸崖上拍照。而他對分會成員的說法是：

「如果你要的是七百美元的婚禮攝影包套，我可以推薦你一個信得過的人。但如果你要的是七千美元的包套——沒有人做得比我更好。」

Susan 問：你猜他拿到了什麼生意？

Misner 答：他想要的那種。

這句話同時做了三件事，而每一件都值得拆開：

第一，它拒絕了他不要的生意。而且拒絕得很乾脆，沒有留下「其實我也可以做」的模糊空間。

第二，它幫了對方。他沒有讓問的人空手而回，他給了替代方案。這一點很重要——拒絕如果不附上出路，會被感覺成傲慢。

第三，也是最強的：他用「拒絕」本身證明了自己的定位。

這一點值得多講一句。「我不做這個」比「我很擅長那個」有說服力得多，因為前者是有成本的——你把生意推出去了。

任何人都可以說自己是高端的。而一個真的把七百美元的案子推給別人的人，他的高端是用實際的損失證明的。

這一點跟我在 Ep322 寫過的品牌是同一件事：可信的定位，來自你放棄了什麼，不是你宣稱了什麼。

你的六十秒不是自我介紹，是下訂單

Susan 舉的印刷業例子也很鋒利：

「我做一盒名片只賺四美元，我不想做。那我就不要在分會會議上一直說我可以印名片。」

而她給的替代做法是：改講那些真的有利潤的東西——媒體資料袋、型錄、或任何她做起來會賺錢的品項。

我認為這件事可以講成一句更狠的話：

你在六十秒裡提到的每一項服務，都是在下訂單。

多數人的六十秒，講的是「我會做什麼」——因為我們的直覺是要展示能力、要顯得全面。

而每一次你提到一個你其實不想接的項目，你就是在訓練在座五十個人替你找那種案子。然後三個月後你抱怨「怎麼都是這種小案子」。

那不是他們的問題。那是你自己點的菜。

所以正確的檢查方法是：把你六十秒裡提過的所有項目列出來，然後刪掉你不想再做的那些。不是因為你做不了，是因為你不希望別人替你找那些。

而 Susan 還加了一項多數人不敢做的事：講出你的價位帶。

這件事在台灣有點難以啟齒，因為我們覺得談錢傷感情。但它的效果是雙向的——它篩掉了不適合的詢問，也讓願意付這個價的人知道他找對地方了。

拿到一個不適合的引薦，該怎麼辦？

Susan 給的做法是：私下去找那位成員，說「非常感謝你想到我。這不完全是我在找的／這不是我的專長」，然後藉這個機會約一場一對一，好好說明。

而 Misner 補了一句他很喜歡的原則（節目中提到出處，但逐字稿的人名不甚清楚，我就不指名了）：

「公開讚美，私下引導。」

這個原則我完全同意。但我認為在台灣直接執行，還是會出事。理由是：

在我們的文化裡，「你給的東西不對」這句話，不管講得多客氣，本質上都是在退貨。而對方送出那份好意的時候，是帶著面子的。

所以我建議加一個步驟，而這個步驟會讓整件事的性質完全改變：

先去接觸，再回報，然後順便說明。

具體是這樣：

1. 先真的去聯絡那個對象。就算你八成知道不會成，也去打那通電話。成本是十分鐘。
2. 回頭跟引薦人報告結果。「我打過去了，他們目前的狀況是這樣，這次應該沒有機會。」
3. 在報告的尾巴，順便講清楚。「順帶一提，這一類的案子我通常做起來不太順，因為某某原因。我最適合的其實是這種——如果你之後遇到，那個對我幫助很大。」

為什麼這個順序有效？

因為有行動在前，說明就不會像挑剔。

你不是在拒絕他的好意，你是在報告你努力的結果，然後順便給他更好的資訊。他的面子完全被保住了，而且他還會覺得你很認真。

相對地，如果你在拿到引薦的當下就說「這個不太適合我」——不管你多客氣，他下次就不會給你了。而「不會再給」是這件事最糟的結果，比拿到十個不適合的引薦都糟。

Misner 自己也踩過同一個坑

值得一提的是，Misner 在這一集坦承他第一年就犯過這個錯。

他說當時有位做電信的成員站起來說：「你們在南加州開高速公路的時候，如果看到商業大樓上掛著『出租』的招牌，那對我來說就是一個很棒的引薦——因為我可以進去跟管理人談，拿到電信方面的機會。」

Misner 的反應是：「我心想，那跟陌生開發有什麼兩樣？這個房間裡幾乎沒有人會接受那算引薦。」

但那個人說：他有一半的生意是這樣來的。他真正的困難是——他沒辦法一個人開遍所有高速公路，看到所有正在掛上去的招牌。

所以對他來說，那是一個完全合理、而且極有價值的請求。

我覺得 Misner 願意講這個故事，比他講對的那些道理更有價值。因為他當時的判斷看起來完全合理——那確實很像陌生開發。而他錯的地方不是判斷力，是他在用自己的行業邏輯，去評估別人的行業。

放回台灣：我們有一個特別容易發生的版本

台灣的分會裡，「這算不算引薦」的爭議，最常出現在兩種情況：

第一種：自己去消費算不算？

這就是咖啡店那個故事的台灣版。而我的看法跟那位老闆一樣，但要加一個條件：

看那筆消費對那個行業是不是「可重複的」。

• 每天買咖啡、每月剪頭髮、每季保養車子——這些是年金型的，而且客人習慣一旦養成極難被搶走。對這類行業，成員自己去消費是非常有價值的。
• 而一次性、高單價、幾年才一次的（裝潢、買房、大型設備）——一位成員自己來消費一次，那是一筆生意，但它不會重複。

所以我認為分會應該接受兩者都算，但應該分開登記——不要混在同一個數字裡，否則就會出現我在 Ep325 寫過的問題：計分板一旦失去解析度，它就不能再拿來判斷任何事。

第二種：介紹了但沒有成交，算不算？

這個定義其實原本就很清楚——Susan 在節目一開始就重申了：引薦是「一個跟你做生意的機會」，不是「一筆保證成交的生意」。

但台灣的分會很容易滑向用成交金額來評價引薦的品質，而這會造成一個副作用：成員開始不敢給引薦，因為怕給了之後沒成交，反而顯得自己給的是「爛引薦」。

所以我認為公開場合該表揚的是「給出引薦」這個行為，而成交金額另外統計。混在一起，你會抑制掉行為本身。

機制拆解：一張「我的引薦規格表」

把這一集變成一份可以交出去的東西。因為口頭講一次，大家三週後就忘了。

做一張 A4，四個欄位，全體會員都填，印出來互相交換：

欄位一：我最想要的三種案子（具體到情境，不是服務名稱）
不要寫「企業客戶」，要寫「員工人數 30 到 100 人、剛換辦公室、還沒有導入系統的公司」。

欄位二：我不接的案子
這一欄最有價值，也最少人敢填。寫出來會替你省掉大量的時間，而且它會讓別人更清楚你的定位。

欄位三：我的價位帶
一個範圍就好。這一欄的功能是篩選，不是報價。

欄位四：什麼樣的接觸對我算數
這一欄直接處理這一集的主題。「看到某某招牌拍給我」算不算？「你自己來消費」算不算？「只給名字沒有引介」算不算？——由你自己定義，寫下來。

然後每年更新一次，因為生意會變。

而給幹部的一個建議：把這張表當成新會員入會後第一個月的作業，並且在會議上花三分鐘讓他念出來。這比任何一次自我介紹都有用，因為它講的是「我要什麼」，而不是「我是誰」。

最後

Susan 用一句話收尾：

「你把標準設在哪裡，你就會拿到那個水準的引薦。」

而 Misner 接：「如果你期待同伴給出最好的，你就會得到。如果你期待的少於最好的，你也會得到。」

然後 Susan 在最後一刻補了一句，我認為是整集最實用、也最容易被忽略的一句：

「別忘了反過來的那一面。不要對分會裡其他人的行業做假設。如果你不清楚什麼對他們算是好引薦、需要到什麼程度——那就問一句。這件事是雙向的。」

就問一句。

而我們之所以不問，通常不是因為懶，是因為覺得自己應該已經知道了。認識三年了，怎麼好意思問「你到底要什麼樣的客人」。

但那正是那位咖啡店老闆遇到的事——一屋子認識他很久的人，替他定義了他的生意，而且定義錯了。