EP419｜「絕望是沒辦法被引薦的」——而他給的四條互惠法則裡，有兩條看起來互相打架

BNI PODCAST ‧ EP 419

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

而 Misner 說得很直接：「當我在講付出者收穫的時候，我講的其實就是互惠法則。」而他給了四個要點。

而那四點是這樣的

①付出，意思是幫助別人取得成功。

而他要求的是一個具體的計畫：「你必須在腦中有一個計畫，關於你可以怎麼貢獻給別人。你能挪出多少時間和精力？你有沒有主動去尋找幫助別人的機會？」

而他也點名了最常見的藉口：「很多真正的傭兵型的人會說：『我沒有時間幫別人，我得先顧好自己。』」

②幫你的人，不一定是你幫過的那個人。

而他引用了 Zig Ziglar 的話：「如果你幫助夠多的人得到他們想要的，你就會得到你想要的。」

而他強調這不是一筆一筆對帳：「這不是一個交易的過程。不是說你在欄位裡加總——我給了 Priscilla 一件、給了 Sam 一件，現在該輪到給我了。」

而他也留了一個很實際的空間：「說『嘿，我給過你一些生意，我想跟你談談你可以怎麼回饋』，這並沒有錯。」

③互惠是可以被衡量的。

而他說：「認為人脈經營無法衡量，是一個迷思。」而他提到自己書裡的人脈計分表。

④成功需要投入，不只是出席。

而他的形容很傳神：「我看到有人來開會，然後就坐在那裡等引薦從天花板掉下來。事情不是那樣運作的。」

而他給的具體建議是去接幹部：「我發現在一個團體裡以領導者身分被看見的人，比沒有的人更容易得到引薦——因為大家看得到他在生意上有多好。」

機制拆解：而第二點和第三點，看起來是打架的

而我第一次聽這一集的時候，卡在一個地方：

第二點說「不要記帳」，第三點說「可以量化」。

而如果你要量化，那你不就是在記帳嗎？

而我認為這兩點確實可以並存，而關鍵在於「記的是哪一邊」。

記錄自己付出了什麼——那是紀律。

記錄別人欠你什麼——那是心結。

而這兩本帳的內容可能長得一模一樣，但它們對你的作用完全相反。

而第一本帳問的是：「我這個月做了幾件事？夠不夠？」——而它的效果是讓你繼續做。

而第二本帳問的是：「我給了他三次，他給了我幾次？」——而它的效果是讓你停下來、然後開始不高興。

而我想指出一個更麻煩的問題，而它是有研究支持的：

而《大腦拒絕不了的說服術》裡提到一個現象：「越發看重自己曾給過的人情小惠」（P107）。

而白話說就是：付出的人，會系統性地高估自己付出的價值；而收的人，會低估。

而這代表：只要你開始記「別人欠我」的那本帳，你幾乎必然會覺得自己吃虧。

而那個「覺得吃虧」不是因為你真的吃虧，是因為記帳的方式從一開始就是偏的。

而所以我的結論是：Misner 的兩點不矛盾，但他沒有把那條線畫出來——而那條線是：只記自己做了什麼。

而互惠法則有它的暗面，我認為值得講清楚

而互惠是人類非常強的一個本能。

而《大腦拒絕不了的行銷》裡說得很明白：「互惠策略是依循人類大腦天生的設定」（P382），而書裡也提到「贈品越大，越能強化互惠效應」（P226）。

而正因為它這麼強，它也是最常被拿來操作的一個機制。

而那些「免費體驗」「先送小禮」的手法，用的都是同一條法則。

而區分的方法，我認為只有一個問題：

你送出去的東西，是為了讓對方覺得虧欠，還是為了讓他好過一點？

而這兩者做出來的動作可能一樣，但接受的人幾乎都感覺得出來——而且會記得很久。

（而關於這一點的更完整討論，我在 Ep435 寫過。）

而那句「絕望是引薦不出去的」，值得單獨拆

而 Misner 說：

「人們去參加人脈聚會的時候，常常是急著要生意。絕望是沒辦法被引薦的。讓我再說一次：絕望是沒辦法被引薦的。」

而我想解釋為什麼這句話成立，因為它聽起來有點殘忍，但它其實有很實際的道理。

而站在引薦人的角度：他把自己的名聲借給你。

而當他感覺到你很急，他腦中會出現兩個問題：

①他為什麼會這麼急？是不是生意出了什麼問題？

②而一個很急的人，會不會對我介紹過去的客人推得太用力？

而第二個問題才是真正的殺手，因為那個風險是落在引薦人身上的。

而所以「絕望不可引薦」不是一個關於氣場的說法，它是一個關於風險評估的說法。

而這也給了一個很實用的推論：當你真的很需要生意的時候，最有效的做法是去問別人需要什麼——因為那是你唯一還能控制的訊號。

放回台灣：而我們的「人情」制度，剛好是一本帳

而互惠法則搬到台灣，有一個必須處理的落差。

而在台灣，「人情」本身就是一套很成熟的記帳系統：欠人情、還人情、人情做到底。

而它跟付出者收穫最大的差別，不在給的那一邊，而在收的那一邊。

而具體地說：在我們的文化裡，接受幫助是有心理成本的。

而這造成一個很多人沒注意到的後果：你越熱心，有些人反而越躲你——因為他不想欠。

而我自己在分會裡就遇過。

而我幫一位夥伴介紹了兩次客戶之後，他開始有點客氣、有點閃——而我後來才知道，他是因為覺得還不了。

而我從那次學到一個做法，而它非常簡單：

在給的時候，順口把「不用還」講出來。

而我現在的說法是：「這個剛好我想到你，你不用放在心上。你有機會的時候幫別人就好。」

而這句話的作用，是把那筆帳從「你欠我」改成「你欠這個團體」。

而這正好也就是 Ziglar 那句話的實務版本：回報不必來自同一個人。

而我發現說了這句話之後，對方接受幫助的意願明顯提高——而那才是這整套機制能跑起來的前提。

而第二個台灣版本的提醒，是關於第四點「投入」。

而在台灣，接幹部常常被視為一種犧牲。

而 Misner 給的理由，我認為值得原樣傳達：那不是犧牲，那是唯一能讓別人看到你怎麼做事的方式。

而理由很現實：大家在例會上看不到你怎麼經營一家公司，但他們看得到你怎麼把一場會議辦好。

收束

而這一集的四點都對，而我想補上那條沒有被畫出來的線：

記錄你付出了什麼，不要記錄別人欠你什麼。

而在台灣，還要多做一件事：在給的時候，主動把對方的心理負債解掉。

而否則你會發現，你的好意會把人推遠。