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EP322｜他手上明明有一個真正的差異化，卻丟掉它換了一句做不到的承諾

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BNI PODCAST ‧ EP 322

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

這一集的來賓是 Raymond Aaron，《Branding Small Business for Dummies》的作者。他講了四個他替客戶做的品牌，每一個都很好記：

  • 房仲：「讓你買到你以為自己買不起的房子的那位房仲。」
  • 企業併購顧問：「用超過你公司價值的價格把它賣掉的那位顧問。」
  • 健身教練：「起司漢堡腹肌。」（你想吃什麼就吃什麼，還看起來很棒）
  • 房貸經紀人：「反房貸經紀人。」（我不只幫你辦房貸，我告訴你怎麼把它還清，讓你沒有房貸）

這一集有一個非常正確的核心方法，也有幾個我認為在台灣不能照抄、甚至可能違法的示範。我打算兩邊都講清楚，因為分開來看，這一集的價值才會出來。

先講對的那一半：品牌不是記憶鉤

Misner 在節目中間做了一個很重要的區分，而且他講得比來賓更清楚。他說：

「這比記憶鉤大得多。我告訴分會記憶鉤被過度使用了，不要那麼常用。你講的是創造一個令人記住的品牌，而且是創造一個具體的產品或服務讓人記得。那跟記憶鉤是不同的。」

（順帶一提，Misner 在 Ep329 講得更狠——他說他真希望自己從來沒有寫過記憶鉤這個東西，因為大家太專注在做鉤子，反而沒有去教別人怎麼引薦他。）

Raymond 補的例子很清楚：「記憶鉤可以是『我很高，記得我因為我很高』。那是個記憶鉤，但它沒有意義。」

所以兩者的差別在哪裡？我把它整理成一句話：

記憶鉤幫助別人想起「你」；品牌幫助別人想起「什麼時候該找你」。

前者只解決了辨識問題，後者解決了觸發問題。而引薦真正卡住的地方一直都是後者——不是別人不記得你，是他遇到某個狀況時，腦中不會浮現你。

而 Raymond 的方法論——這是這一集真正有價值的部分——是這個轉換：

不要說你做什麼，要說對方最終真正想要的那個結果。

他跟那位房貸經紀人的對話最能說明。他問：你的客戶真正想要什麼？對方說：低利率、寬鬆的條件。

Raymond 說：「胡說。沒有人想要那個。他們真正想要的是——沒有房貸。」

這一刀切得很準。低利率是手段，無債一身輕才是目的。而多數人終其一生都在推銷自己的手段。

套到各行各業：

  • 會計師賣的不是記帳，是「不用擔心被查」。
  • 保全賣的不是監視器，是「出門不用一直想家裡」。
  • 裝潢賣的不是設計，是「不用再為這件事跟另一半吵架」。

這個轉換本身，值得每個人花一個晚上想一次。

但接下來，我要講不對的那一半

問題出在：當你把「對方最想要的結果」直接變成你的品牌宣稱時，你就把它變成了一個承諾。而承諾是要兌現的。

來看那四個例子裡的三個：

「用超過你公司價值的價格賣掉你的公司」——這句話在邏輯上就有問題。一家公司的市場價值，就是有人願意付的價格。所以「賣得比價值高」作為一種可重複的能力，是自相矛盾的。它聽起來很強，但它描述的是一件不能被一致達成的事。

「起司漢堡腹肌：你想吃什麼就吃什麼，還看起來很棒」——這句話對絕大多數人是不成立的。而且它針對的是一個非常脆弱的族群：那些既想要改變體態、又不想改變飲食的人。把行銷訊息瞄準一個人最不想面對的部分，我認為是有問題的，即使它很有效。

「讓你買到你以為自己買不起的房子」——這一句最值得討論，因為 Raymond 自己說了一句話，等於把底牌掀開了：

「這並不會讓那位房仲變成一個更好的房仲。它只是讓他被品牌化得比較好。」

這句話是誠實的，但它同時也是問題本身。當一個品牌承諾了一項能力，而創造它的人明說能力並沒有改變——那就不是品牌，那是承諾了一個你沒有的東西。

另外那個「反房貸經紀人」，我認為是四個裡面唯一站得住的。因為它承諾的是一種做事方式（我會教你怎麼提早還清），而不是一個他控制不了的結果。這個差別是關鍵，等一下我會回到它。

最可惜的地方：他手上原本有一個真正的差異化

這是我讀完整集之後，覺得最值得寫出來的一件事。

Raymond 在介紹那位企業併購顧問時，先描述了她這一行的一個真實難題：

「企業併購顧問有一個問題：當老闆委託他們賣公司時，我的指示永遠是——不要告訴任何人。因為如果員工發現公司要賣了，他們會慌，開始找別的工作。如果客戶發現了，他們會離開，跑去別的地方。所以不能有任何人知道這家公司要賣——這跟房仲完全相反，房仲的屋主希望每個人都知道房子要賣。」

這段話講得非常好。它揭露了一個外行完全不知道、內行天天在處理的真實困難：你要賣掉一個東西，卻不能讓任何人知道它在賣。

而她做得非常成功——Raymond 說她賺了幾百萬美元，是世界上最成功的企業併購顧問之一，而且「沒有人聽過她」。

停在這裡想一下。「沒有人聽過她」不是她的失敗，那正是她專業的必然結果。一個專門處理保密交易的人，她的作品本來就不能公開。

所以她真正的差異化，明明白白就寫在那段話裡：

「我專門處理不能讓任何人知道的公司出售案。」

這句話同時做到了每一件事——它具體、它獨特、它指向一個真實而痛的問題、它會讓正在煩惱這件事的老闆立刻坐直、而且它百分之百可以兌現，因為那就是她本來在做的事。

而 Raymond 把它丟掉了，換成「用超過價值的價格賣掉你的公司」。

換來的品牌比較好記嗎？也許。但它把一個真實的、可交付的、難以模仿的差異化，換成了一個每個同業都想要、沒有人能保證、而且在台灣可能違法的宣稱。

這件事我認為是整集最重要的教訓：當你在找自己的品牌時，答案通常已經在你描述自己工作困難的那段話裡了。你不需要發明一句口號，你需要聽見自己隨口講出來的那句實話。

放回台灣：這幾句話會撞上哪些法規

這一段必須寫得很具體，因為台灣的規範比多數人以為的嚴格，而且執法的依據很明確。

第一，《公平交易法》第 21 條規定，事業不得在商品或廣告上，或以其他使公眾得知之方法，對於與商品相關而足以影響交易決定之事項，為虛偽不實或引人錯誤之表示或表徵。服務業準用之。

「用超過它價值的價格賣掉你的公司」「讓你買到你以為買不起的房子」——這類無法一致達成的績效宣稱，正是這一條要處理的對象。

第二，也是我認為經營者最該知道的一條：《消費者保護法》第 22 條規定，企業經營者應確保廣告內容之真實，其對消費者所負之義務不得低於廣告之內容。

這一條的意思要講白：你的廣告詞會變成你的契約義務。

換句話說，如果你的品牌是「起司漢堡腹肌——想吃什麼就吃什麼」，而客戶照著吃卻沒有結果，他主張的不是「你廣告誇大」，而是「你沒有履行你承諾的內容」。那句聽起來只是口號的話，在法律上是你答應要交付的東西。

第三，特定行業另有規範。不動產經紀業受《不動產經紀業管理條例》拘束，其中第 21 條規定廣告及銷售內容應與事實相符，並應註明經紀業名稱。而我自己這一行——《醫療法》第 86 條列舉醫療廣告不得採行之方式，第 87 條規定內容暗示或影射醫療業務者視為醫療廣告。醫美廣告使用「保證」「完全無恢復期」「一定有效」這類字眼，都是明確的地雷。

所以我的結論很直接：Raymond 的方法論可以用，他的示範不能照抄。

那個 97% 的數字，順便講一下

Raymond 開場說：「西方世界有 97% 的受僱者和創業者沒有品牌。」

這個數字沒有出處，而且我認為它本質上不可能被測量——「有沒有品牌」不是一個可以二分計數的狀態，它是一個程度問題。到什麼程度才算「有品牌」？沒有人定義過。

這種「9X%」的開場數字在商業演講裡非常常見，功能是製造急迫感。它通常不假，但它也通常不是資料，是修辭。

我指出這件事不是要挑毛病，而是因為這篇文章整篇在講的就是「宣稱與可交付之間的距離」——那麼一位品牌專家開場的第一個宣稱，剛好可以拿來當第一個練習。

順帶一提，他說「我拒絕讓這本書被販售，你可以付我一萬美元買它，但我要免費送audiobook給你的聽眾」——這本身就是一個乾淨俐落的品牌動作，用人為稀缺替一個免費贈品加上重量。技術上很漂亮，而且看得出來他是知道自己在做什麼的。

機制拆解：做一個在台灣站得住的品牌句

把對的方法留下，把危險的部分換掉。我的做法是三步：

第一步：寫下對方最終真正想要的結果。照 Raymond 的方法問到底——「他要低利率」不夠，「他要沒有房貸」才是。這一步不要自我審查，先寫出最赤裸的版本。

第二步：問一句「這件事我控制得了嗎？」

這是關鍵的分水嶺。把你寫下的結果分成兩類：

  • 你控制得了的（做事方式、專精範圍、服務流程）——可以拿來當品牌。
  • 你控制不了的（成交價格、療效、客戶的成果）——不能拿來當品牌，會變成法律義務。

第三步：把它改寫成「範圍」而不是「保證」。

這一步是全部的重點，而且改完之後幾乎一樣好記，卻完全安全：

  • 「用超過價值的價格賣掉你的公司」→ 「專門處理不能讓員工知道的公司出售案」
  • 「讓你買到你買不起的房子」→ 「專門幫首購族把預算算到極限的房仲」
  • 「起司漢堡腹肌」→ 「專門教應酬多、外食族怎麼練的教練」
  • （我自己這行）「保證變年輕」→ 「先告訴你哪些不用做的診所」

你看得出來共同的模式嗎？把承諾從「結果」移到「對象與情境」。

而這樣改還有一個額外的好處，是 Raymond 的版本做不到的：它同時篩選了客戶。「專門處理不能讓員工知道的出售案」會讓正在煩惱這件事的老闆立刻找上門，也會讓不是這個情況的人自動略過——而後者正是你想要的，因為不對的客戶比沒有客戶更耗成本。

最後

Raymond 講了一句我很喜歡的話：「他們可能忘記你的名字，但他們會說『去找他，就是那個起司漢堡腹肌的傢伙』。」

這句話對品牌的描述完全正確——一個好的品牌會在你的名字被遺忘之後繼續運作。

但我想加一個下半句：

被記住是第一步，被信任才是生意。而一句你交付不了的品牌，會用最快的速度替你完成第一步，然後用同樣的速度毀掉第二步。

劉潤在《底層邏輯1》裡有一句話講得很短：「被信任，是一種更重要的能力。」（P342）

那位「沒有人聽過」的併購顧問，靠的就是這個。她的客戶不需要她好記，需要她守得住秘密。

而她原本就已經有一個很好的品牌了，只是沒有人告訴她。

「被信任，是一種更重要的能力。」
——《底層邏輯1》劉潤，P342

本週行動

1. 寫下你的客戶最終真正想要的結果——不是你的服務項目，是他心裡的那個目的。

2. 問一句：這個結果我控制得了嗎？控制不了的，不能拿來當品牌宣稱。

3. 把它改寫成「專門處理某某情境的某某人」。承諾放在對象和情境，不要放在結果。

4. 錄一段自己描述工作困難的話，聽一次。你的品牌很可能已經在裡面了。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 322《Branding & Networking》（2013-09-04；來賓：Raymond Aaron；主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner），相關主題另見 Ep 323、Ep 326、Ep 327、Ep 329、Ep 337，由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。本集錄於 2013 年，原節目中之免費贈書連結已失效。文中對「品牌不能承諾你控制不了的結果」之主張、指出來賓在描述保密交易時已握有更好的差異化卻捨棄之分析、對 97% 一語缺乏出處之保留、以及把品牌從「保證結果」改寫為「專精情境」的三步做法，均為改寫者之觀點，非原講者所述；文中對原節目四個品牌案例之批評，係基於台灣法規環境所作之評估，與原講者所在地之法制未必相同。文中關於《公平交易法》第 21 條、《消費者保護法》第 22 條、《不動產經紀業管理條例》第 21 條、《醫療法》第 86、87 條之提醒，僅為原則性提醒而非法律意見，個案請洽專業人士。文中書籍引文出自劉潤《底層邏輯1》，頁碼為書上印刷頁碼。原始集數連結：bnipodcast.com

EP321｜她算出八成客戶來自這裡，然後決定每個月最後一個週五去做陌生開發

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BNI PODCAST ‧ EP 321

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

有一位加入好幾年的會員，認真考慮不要續約了。

她的理由很誠實，而且我認為每個人都聽得懂：

  • 她已經建立了不少關係，不確定還需不需要每週都到。
  • 她不知道自己到底從這裡產生了多少生意。
  • 而這件事的時間投入非常大。

在做最後決定之前，她做了一次盤點。而那次盤點的結果，以及她後來養成的一個很奇怪的習慣，就是這一集的內容。

先講那個「八成」，因為它的算法有問題

她的做法是：追溯自己的第二代、第三代、第四代引薦——也就是「這個客戶是某個客戶介紹的，而那個客戶又是某個引薦來的，而那個引薦來自分會」。

算完之後她自己都嚇到：大約八成的現有客戶，源頭都指向這裡。

Misner 說，他第一次聽到有人講「缺席會議有害你的財富」（missing BNI meetings can be hazardous to your wealth）就是從她口中。

這個數字很有說服力。但我必須指出它在方法上的問題，因為同樣的錯誤，我們每個人在評估任何一個行銷管道時都會犯。

問題在於：追溯血緣的方法，會讓幾乎所有東西都歸給起點。

你往回追四代，任何一條線都會通到某個源頭。而那個源頭一旦被指認出來，它就會拿走整條鏈的全部功勞——包括那些其實是靠你自己的服務品質、你的價格、你的口碑、你在完全不相干的場合認識的人所帶來的部分。

更關鍵的是：這個算法回答的問題，不是我們真正想知道的問題。

它回答的是：「我有多少客戶的家譜可以追到這裡？」

而真正該問的是：「如果我當初沒有加入，這些客戶有多少還是會出現？」

這兩個問題的答案可以差非常多。因為一個原本就會持續累積客戶的經營者，換一個場合、換一群人，很可能還是會累積到客戶——只是家譜長得不一樣。

我要講得公平一點：這個偏差不是只有一個方向。

多數企業評估行銷管道時，只算第一代——「這個客戶是從哪個廣告來的」。這種算法對見效慢、靠關係擴散的管道極不公平，因為它們的價值幾乎全部發生在第二代之後。從這個角度看，她願意去追第二、三、四代，方向反而是對的。

所以我的結論不是「八成是誇大的」，而是：這個數字不能拿去跟其他管道比較，因為它用的是完全不同的分母。你不能用四代追溯法算社團，卻用一代歸因法算廣告，然後說社團比較好。

為什麼這種決定特別難：成本天天看得見，收益從來不清楚

在講她後來做了什麼之前，我想先講清楚她面對的困難的結構，因為這個結構到處都是。

任何持續性的支出，都有一個致命的不對稱：成本非常清楚，收益非常模糊。

  • 會費：每年一筆，金額精確到個位數。
  • 時間：每週固定幾小時，你身體記得。
  • 而收益：分散在幾十筆生意裡，混雜著其他原因，延遲好幾個月才出現。

結果是什麼？一個理性的人，會系統性地低估這類支出的價值。不是因為他算錯，是因為他手上兩邊的資料品質根本不對等。

這就是為什麼健身房會籍、訂閱制軟體、商會會費、進修課程，在景氣轉壞的時候永遠是第一批被砍的——不是因為它們沒有價值，是因為它們的價值最難舉證。

而砍掉之後的三個月裡，你不會感覺到任何損失。損失會在第二年才浮現，而且那時候你已經不會把它連回這個決定了。

《你缺的不是努力》裡臨公子有一句話講的是另一件事，但用在這裡剛好：「掩蓋了背後的種種隱性成本。」（P022）只是這裡被掩蓋的是隱性收益。

那張表格真正在做的事

Misner 在這一集推薦了一份評估表，做法是：針對每一個項目，分別評「加入之前的我」和「現在的我」，各給 0 到 5 分。

項目包括：

  • 我能清楚而有自信地談論我的事業。
  • 我對自己的事業有更深的理解。
  • 我跟在地的企業主連結得更好。
  • 我有紮實的友誼。
  • 來到我這裡的引薦品質。
  • 來到我這裡的引薦數量。

Misner 特別提到第一項，他說有太多人跟他講過同一件事：「我現在有辦法把我做什麼、什麼樣的人是好引薦，講得比以前清楚太多。」

我認為這張表的機制其實很清楚：它是在把看不見的收益，強迫轉換成看得見的形式，好讓它能跟那個每個月都很清楚的成本放在同一張紙上比較。

這是一個好設計。但我要老實說它的限制，因為這關係到你該怎麼用它：

這是一份自陳的、回溯的量表，而這兩個特性都會製造偏誤。

回溯評估「我兩年前是幾分」是不可靠的——人會用現在的自己去重建過去的自己，而且通常會把過去畫得比較差（否則就等於承認這幾年白費了）。加上填表的當下你正在思考「要不要留下」，一致性的壓力會讓答案往某個方向偏。

所以我的建議是：把它當成提醒，不要當成證據。

它真正的功能，是讓你想起那些你從來沒放進計算的欄位——而那個「想起」本身就有價值，即使那些分數不準。

而她後來做的那件事，才是這一集的精華

盤點完之後，這位會員決定留下來。然後她做了一個決定，Misner 說他當時聽了忍不住問為什麼：

她決定，從今以後每個月的最後一個週五，她要出去做陌生開發。

Misner 問：你幹嘛要這樣做？

她的回答是：

「因為那是我以前拿到所有生意的方式。我覺得每個月出去一次很重要，好提醒我自己為什麼一定要留在這裡——因為那真的很可怕。我痛恨陌生開發，但我以前的生意大部分都是那樣來的。我只是提醒自己為什麼要留下來，因為這裡真的好太多了。」

我認為這是整集最聰明的一件事，而且它的價值遠遠超過那張評估表。理由是：

她沒有在計算，她在親身重演「如果沒有這個東西，我的生活會是什麼樣子」。

還記得我前面說，那個八成的算法錯在沒有回答「如果我沒加入，會怎樣」嗎？

她的算術有洞，但她的儀式剛好補上了那個洞。

她用一種比任何試算表都可靠的方式，回答了那個反事實的問題——她每個月去體驗一次那個平行世界。而那一天結束後，她對這個決定的信心，不是來自數字，是來自她的膝蓋、她的胃、她被掛電話的次數。

這個做法可以一般化，我認為值得每個經營者記住：

當你在評估一件持續性的投入值不值得時，最有效的方法不是算它帶來多少，是想辦法體驗一次「沒有它的版本」。

幾個具體的形式：

  • 考慮要不要繼續請那位外包的人？自己動手做一次那件事。
  • 考慮要不要停掉某個系統？手動處理一週看看。
  • 考慮要不要退出某個組織？先暫停三個月，不要直接退。

而最後那一項有一個重要的但書：有些東西不能安全地暫停——保險、稽核、備份、法規遵循。這類東西的價值恰恰在於「什麼都沒發生」，你一停掉就再也感覺不到它的存在，直到出事那天。這種東西不適用上面的方法，要用別的方式評估。

放回台灣：我們的問題可能剛好相反

這一集的預設情境是：一個成員理性地評估之後想退出，而評估工具幫她看見了自己漏算的價值，於是留下來了。

台灣的情況，我觀察到的常常是反過來的。

我們的問題不是「太快退出」，而是「明明早就該退出，卻退不了」。

理由不是價值評估，是人情：介紹我進來的是好朋友、主席對我很好、退出好像在打誰的臉、大家都在裡面我一個人走很奇怪。於是很多人繼續繳費、繼續出席、繼續心不在焉地坐在那裡好幾年。

而那對誰都不好。對他自己是每年幾十小時的浪費，對那個組織是一個佔著位子卻沒有能量的席次。

所以我認為這份評估表在台灣有一個原本沒有設定的用途，而且可能更重要：

它可以讓你誠實地做出「該離開」的決定，而且是基於資料而不是基於情緒。

當你算完發現引薦品質、引薦數量、能力成長、在地連結全部都是零成長，那答案就很清楚了。而且這個答案是拿得出來講的——你可以說「我認真評估過，我目前的情況不適合」，而不是含糊其詞地慢慢消失。

清楚地離開，比模糊地留著更尊重所有人。

機制拆解：一個小時算出你的真實投入報酬

這一集缺了一個東西：它把收益端算得很仔細，卻幾乎沒有算成本端。而我認為多數人低估成本的程度，比低估收益更嚴重。

所以我把兩邊都補上：

成本端（多數人只算第一項）

  1. 年費。直接的數字。
  2. 時間成本。每週會議 2 小時 ＋ 交通 1 小時 ＋ 一對一與準備平均 1.5 小時 ≈ 4.5 小時。乘以 50 週 ＝ 225 小時。
  3. 把那 225 小時乘以你自己的實際時薪（年營業利益 ÷ 你的年工時，不是你付給員工的薪水）。

對多數中小企業主來說，第 2、3 項加起來會遠大於年費——常常是好幾倍。這個數字很多人一輩子沒算過，而它才是真正的成本。

收益端（分成三層，分開算，不要混在一起）

  1. 直接成交金額。第一代引薦的實際成交，扣掉成本後的毛利。這是最硬的數字。
  2. 延伸成交金額。第二代以後的。這一欄要算，但要單獨列，不要跟第一層加在一起當成同一種東西——因為它的歸因可靠度低很多。
  3. 非財務收益。用那張表格評，但只當參考。

然後做一個決定，只用三句話：

  • 如果第 1 層就已經明顯大於總成本 → 不用再算了，繼續。
  • 如果第 1 層小於成本，但加上第 2 層之後大很多 → 這件事的槓桿在關係擴散上，那麼你該檢討的不是要不要留，是你的一對一做得夠不夠深。
  • 如果三層加起來還是小於成本，而且已經超過兩年 → 那就誠實地離開，並且把省下來的 225 小時投到別的地方。

而不論結論是哪一個，我建議都做一次那位女士的儀式：在做決定之前，先去體驗一次沒有它的版本。

最後

Priscilla 在節目裡提到，她要把這張表印出來發給全分會填，而她的理由講得很坦白：「就像有些分會遇到的情況，我們也有人離開了。我覺得讓每個人意識到這個分會有多重要、多有價值，是很重要的——而且是因為引薦以外的其他理由。」

這句話裡有一個值得注意的地方：她是因為有人離開，才想到要做這件事。

而我想說的是，這種評估如果只在留不住人的時候才拿出來，它就變成了挽留的工具，而不是評估的工具。那樣的話，填表的人會感覺得到，效果會打折。

比較好的做法是把它變成固定的年度動作——每年同一個月份，全員一起做，不管當年有沒有人要走。

因為一份在平靜時做的評估，才是可信的評估。而它真正的價值，從來不是留住誰，是讓每個人知道自己為什麼在這裡。

「掩蓋了背後的種種隱性成本。」
——《你缺的不是努力》臨公子，P022

本週行動

1. 算出你在任何一個持續性投入上的真實成本：年費 ＋（每週時數 × 50 × 你的實際時薪）。多數人從沒算過第二項。

2. 收益分三層算，而且分開列：直接成交、延伸成交、非財務收益。不要混在一起。

3. 停止問「有多少客戶追溯得到這裡」，改問「如果我當初沒加入，這些客戶有多少還是會出現」。

4. 做決定之前，先去體驗一次「沒有它的版本」。那比任何試算表都可靠。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 321《Assessing the Value of Your Membership》（2013-08-28；主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner），相關主題另見 Ep 325、Ep 329、Ep 334、Ep 335、Ep 350，由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。本集錄於 2013 年，其中所提之評估表單連結可能已失效，實際請以所屬區域現行資源為準。文中對「四代追溯歸因法」之方法論檢討與反事實提問、持續性支出「成本清楚收益模糊」之不對稱分析、自陳回溯量表之偏誤說明、把每月陌生開發理解為「反事實體驗儀式」之詮釋、成本三項與收益三層的計算框架，以及「在台灣這份表更可能用於誠實離開」之觀察，均為改寫者之觀點，非原講者所述；文中「八成客戶來自 BNI」為原節目引述之個案自述，非統計資料。文中書籍引文出自臨公子《你缺的不是努力》，頁碼為書上印刷頁碼。原始集數連結：bnipodcast.com

EP320｜沒有人做這件事的話，大家會開始「談論彼此」，而不是「互相交談」

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BNI PODCAST ‧ EP 320

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

這一集在講一個沒有人想接的職務：會員委員會。

來賓 Ed Wilson 在總部的職稱是支援服務主管，而 Misner 介紹他的時候用了一個更貼切的說法：「Ed 是我們的消防員。」他處理的是各地分會燒起來的火。

而整集裡最好的一句話，其實是主持人 Priscilla 補充之後，Misner 順口接的那一句。我先把它放在前面，因為它是整篇文章的骨架：

「如果沒有人在做這件事，他們會開始談論彼此，而不是互相交談。」

先講那個社區管委會的比喻——它比他們以為的更好，也更危險

Ed 用了一個台灣人非常有感的比喻：社區管理委員會。

他自己的例子很生活化：他住在土桑的時候，有一次垃圾桶放在門口過夜，兩週後收到一封信，附上他家門口垃圾桶的照片。他當下的反應是「這是在幹嘛？」

而他後來理解了：垃圾桶收好 → 社區看起來整齊 → 社區的價值被維持住。

然後他講了關鍵的那一半：你花了時間整理庭院、美化房子，結果隔壁搬來一戶，草不剪、皮卡車架在磚頭上停在車道——這對你的房子價值有什麼影響？它會拉低你的價值。

接下來 Ed 把它連到分會：分會裡的每一個席次，都是一塊房地產。而一個強而有力的會員委員會，能夠篩掉那些會拉低整體價值的人。

這個比喻的核心，其實是一個很嚴謹的經濟學概念，而他們沒有把它講出來：

你的席次值多少，取決於其他席次的品質。

這叫做外部性——某個人行為的成本，是由其他人承擔的。而外部性有一個關鍵特性：市場自己解決不了它。因為那位讓皮卡車生鏽在車道上的鄰居，完全沒有動機去修它——損失的是你，不是他。

這正是為什麼你需要一個委員會，而不是「大家自己看著辦」。凡是成本外溢的問題，都需要一個代表整體的機制來處理。

但我要指出這個比喻危險的另一半，而 Misner 自己也警覺到了。他說：

「當管委會表現得像法西斯的時候，團體就會出問題；但當管委會用關心但堅定的方式處理事情，房產的價值就會比較好。」

他講得很客氣。而任何在台灣住過社區大樓的人都知道，管委會的失敗模式有多常見：權力用在雞毛蒜皮的地方、規則因人而異、開會變成算舊帳、少數人長期把持。

所以這個比喻是誠實的——它同時借來了管委會的好處和它最出名的病。

而分辨好管委會和爛管委會的，只有一件事：規則是事前就公開寫好的，還是事後才被解釋出來的。

事前寫好的規則，執行起來是行政；事後解釋的規則，執行起來一定被讀成針對。這條線在分會裡同樣適用，而且我認為它是整個委員會制度成敗的唯一分水嶺。

「鏡子測試」：只要鏡子會起霧，我們就要他

Ed 在講審查申請時，提到 Misner 講過的一個說法：

「不是只要鏡子上有霧氣，我們就要他。」

意思是——只要對方還有呼吸，就收。

這句話講的是審查標準崩壞的樣子。而我想加上這一集沒有講、但我認為最重要的一件事：

審查標準最鬆的時候，剛好就是分會最需要它的時候。

想一下這個順序：

  1. 分會人數下滑，大家開始緊張。
  2. 有壓力要補人，所以審查標準悄悄放寬。
  3. 進來的人不太適合——不出席、不做一對一、沒有引薦。
  4. 會議品質下降，原本認真的成員開始覺得沒意思。
  5. 又有人離開。人更少了。
  6. 回到第 1 點，而且更嚴重。

這是一個正回饋的衰敗迴圈，而它的起點不是「有人離開」，是「在缺人的壓力下做的那個決定」。

所以這件事的解法不可能是「大家要有原則一點」——因為在第 2 步的當下，放寬標準看起來就是理性的、負責任的、為了分會好的決定。

唯一的解法是結構性的：把標準寫在不缺人的時候。

因為在人滿為患、還要排隊的時候，你寫得出誠實的標準。在只剩十八個人、下個月又有兩個要走的時候，你寫不出來。

我的具體建議是：分會應該在狀態最好的那一年，把入會的最低條件白紙黑字寫下來，並且訂明修改必須經過什麼程序。然後在低潮的時候，把那份文件拿出來讀。

那份文件真正的功能，是讓現在的你，被過去那個比較清醒的你保護。

Misner 說委員會是「品質控管」——這個說法可以再精確一點

Misner 給了一句總結：「會員委員會基本上就是一個分會的品質控管。想維持品質，就必須有一個強的會員委員會。」

這個說法對，而劉潤在《底層邏輯2》裡給了品質一個更精確的定義，我認為套在這裡非常合用：

「所謂『品質』，就是標準差；而所謂『品質高』，就是標準差小。」（P205）

這個定義的價值在於，它把「品質控管」從一個模糊的口號，變成一個可以判斷的東西：

一個分會的品質，不是看最好的那幾位成員有多強，是看成員之間的落差有多大。

想想看為什麼。當一位來賓走進來，他看到的不是平均值——他看到的是他隨機被安排坐在誰旁邊。當一個引薦被交出去，交出去的人賭的不是分會的平均水準，是那一位成員的水準。

所以委員會的工作，本質上是把下限拉起來，不是把上限推高。這兩件事需要的作為完全不同——後者是表揚，前者是問責。而問責，正是這一集裡最難的那一部分。

Ed 講出了整件事最誠實的一句話

他在講第三項職責時說：

「這一項真的很難。因為 BNI 最好的東西之一就是關係，而分會裡最難做的事，往往就是要求那些同樣身為朋友的成員負起責任。」

這句話值得每一個接下幹部職務的人先讀三次。

因為這裡有一個真實的衝突，而且它不會消失：讓這個組織有價值的東西（關係），跟讓這個組織能運作的東西（問責），會互相拉扯。

而這件事在台灣加倍困難，理由很具體：我們的問責文化幾乎都是間接的。

我們不習慣當面說「你這三個月沒有做一對一」。我們的做法是：私下跟主席講、找跟他比較熟的人去暗示、在群組裡發一段泛泛的提醒讓他自己對號入座、或者最常見的——什麼都不說，繼續忍。

而這正是 Misner 那句話描述的狀態：大家開始談論彼此，而不是互相交談。

而這就是「委員會」這個形式真正的功能

這一集反覆在講委員會有多重要，但兩位講者都沒有直接說出為什麼是「委員會」而不是「一個人」。

我認為答案很清楚，而且它是整個制度設計最聰明的地方：

委員會的功能，是把問責從「人」移到「制度」。

當你以個人身分去對一位朋友說「你該多做一點」，那是一場人際衝突，而你會為它付出關係的代價。

但當三個人組成的委員會，依照事前公開的規則，通知一位成員某項指標未達標準——那就不是你在要求他，是規則在要求他，而你只是負責唸出來的那個人。

這個轉換做了三件事：

  • 它分散了責任。沒有任何一個人需要獨自承受那份人情壓力。
  • 它提供了一個非個人的說法。「委員會的規定是這樣」是一句每個台灣人都懂、也都能接受的話。
  • 它保護了關係。因為對方要生氣的對象是制度，不是你。

杜拉克把這個原則講得極短：「建立規則或原則來解決問題。」（《杜拉克談高效能的5個習慣》P204）

反過來說，如果你的分會現在是靠主席一個人去私下勸說，那不管那位主席多會做人，這個系統遲早會壞——因為它把整個組織的問責成本，全部壓在一個人的人際帳戶上。

Ed 的最後一個建議，我想補完它

Ed 在結尾說：選委員的時候，要找「該堅定的時候能堅定，該當導師的時候也能當導師」的人。

這句話很對，但我認為它有一個實務上的問題：這兩種特質，很少長在同一個人身上。

擅長堅守規則的人，通常不擅長讓人覺得被理解；擅長讓人覺得被理解的人，通常很難開口說不。要求一個人同時具備兩者，等於是在找一種很稀有的人，然後永遠找不到。

所以我的建議是：不要找兼具兩者的人，要刻意組一個混搭的委員會。

一位負責守規則、講清楚事實與標準；一位負責理解對方的處境、當那個「他還好嗎」的人。黑臉白臉不是意外，是設計。

而委員會的組成還有一個原則值得寫下來：裡面至少要有一位不是「大家的好朋友」的人。一個全部由核心圈組成的委員會，會系統性地對圈內人寬容、對新人嚴格——而那正好是最糟的方向。

放回台灣：程序不只是禮貌，是法律要件

這一段是這一集完全沒有的，但在台灣不能不談。

如果你的分會或商會是依法設立的人民團體，成員的入會與退會就不是「委員會說了算」。

《人民團體法》第 14 條規定，人民團體章程應載明會員（會員代表）之入會、出會與除名等事項；第 27 條規定會員（會員代表）之除名，應經會員（會員代表）大會之決議。

翻成白話：審查與評議可以由委員會做，但涉及除名這種最重的處分，程序必須依章程，而且通常要回到會員大會。如果由幾個人在私下決定並執行，程序上是站不住的，日後被爭執時整個決定可能被推翻。

還有兩件事要注意：

第一，申請資料是個資。委員會為了審查而取得的姓名、電話、公司、財務或營業資訊，依《個人資料保護法》第 5 條應尊重當事人權益、依誠實信用方法為之，第 20 條規定利用不得逾越蒐集之特定目的必要範圍。審查完之後拿去做別的用途，或在群組裡轉傳，都是問題。

第二，評議的內容要保密，而這不只是禮貌。委員會在討論一位成員時，必然會涉及對其專業能力、營業狀況、人品的評價。這類言論一旦外流，可能涉及《刑法》第 309 條公然侮辱罪或第 310 條誹謗罪；即使內容為真，若非涉及公共利益，依第 310 條第 3 項但書亦不當然免責。

所以我的建議很具體：委員會的討論要有紀錄，但紀錄只寫結論與依據的規則，不寫個人評價的細節。而所有委員都應該在就任時就被明確告知保密義務。

這不是把事情搞複雜。恰恰相反——清楚的程序是委員會唯一的保護傘。沒有程序的委員會，做對了沒人感謝，做錯了全部由委員自己承擔。

機制拆解：一個不會變成惹人厭的委員會

把上面所有東西收攏成可以執行的形式：

一、把標準寫成一張紙，而且在狀況好的時候寫。內容包括：入會的最低條件、每季的參與指標（出席、一對一、來賓、引薦）、以及未達標準時的處理流程。條件要客觀可查核，不能靠主觀認定。

二、標準的修改需要程序。明訂「修改須經幹部會議與會員大會」之類的條款。這一條的唯一目的，就是防止在缺人的壓力下臨時放水。

三、通知的語言要非個人化。不要說「我看你最近好像比較少來」，要說「依照我們的參與標準，這一季您的出席是 X 次、一對一是 Y 場，低於門檻，所以我依規定跟您確認一下狀況。」前者是評價，後者是行政。

四、先問，再說。通知的第一句應該是問句：「這一季的數字比較低，想先了解一下您的狀況？」很多時候答案是家人生病、公司出事、身體不好——而這時候委員會該做的是支援，不是處分。問責的第一步永遠是理解，不是執法。

五、黑白臉分工，並且至少一位不是核心圈。如前所述。

六、每季一次，固定時間，全員適用。固定的節奏會讓這件事變成例行公事，而例行公事不會被讀成針對。不定期的檢視，永遠會被問「為什麼是現在？為什麼是我？」

最後

回到 Misner 那句話：「清楚、開放、誠實的溝通是關鍵。如果沒有人在做這件事，他們會開始談論彼此，而不是互相交談。委員會應該幫助大家開始互相交談。」

我覺得這句話把委員會的價值講到了最準的位置。

因為多數人以為委員會是拿來踢人的——所以沒有人想接，接了的人也覺得自己在扮壞人。

但它真正的工作，是讓那些本來會在停車場、在群組、在別人背後發生的對話，改成當面發生。

那些對話本來就會存在。委員會不能讓它們消失，只能決定它們發生在哪裡。

「建立規則或原則來解決問題。」
——《杜拉克談高效能的5個習慣》彼得·杜拉克，P204

本週行動

1. 檢查你的分會（或公司）有沒有把標準寫成一張紙。如果現在是靠默契運作，趁狀況好的時候把它寫下來。

2. 把任何提醒或要求的語言，從「我覺得你……」改成「依照規定，這一季的數字是……」。

3. 問責的第一句永遠是問句。先問狀況，再談標準。

4. 如果你們是人民團體，確認章程對入會、出會、除名的規定，程序不能只靠委員會決定。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 320《Why a Membership Committee?》（2013-08-21；來賓：Ed Wilson；主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner），相關主題另見 Ep 321、Ep 333、Ep 334、Ep 329，由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。本集錄於 2013 年，其中所述之幹部編制、職務名稱與審查流程均可能已變更，實際請以所屬區域現行規範為準。文中以外部性解釋席次價值互相牽動、「缺人時標準最鬆」之衰敗迴圈、以標準差定義分會品質、「委員會的功能是把問責從人移到制度」之分析，以及黑白臉分工與六項機制設計，均為改寫者之觀點，非原講者所述。文中關於《人民團體法》第 14、27 條、《個人資料保護法》第 5、20 條、《刑法》第 309、310 條之提醒，僅為原則性提醒而非法律意見，個案請洽專業人士；各組織之法律性質不同，未必均為人民團體，適用法規請自行確認。文中書籍引文出自彼得·杜拉克《杜拉克談高效能的5個習慣》、劉潤《底層邏輯2》，頁碼為書上印刷頁碼。原始集數連結：bnipodcast.com

EP319｜大學生和千萬富豪給出同一份清單——所以那份清單沒有鑑別力

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BNI PODCAST ‧ EP 319

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

他當教授時問大學生「成功需要什麼」，得到的清單跟身價數千萬的富豪給的一模一樣。而這件事的意思是：那份清單完全沒有鑑別力。

先處理那個最傷人的習慣：比較

Misner 這一集在大熊湖的湖邊小屋錄的。而他開場描述了一種很普遍的心理活動：

「我們環顧四周，看到一些我們羨慕其成就的人。那個誰到底做了什麼，讓他遙遙領先——金錢、朋友、影響力。為什麼他成功而我沒有？為什麼他住大房子、養著三個完美的小孩，而我還在找對象？」

然後他補了一句玩笑，而這句玩笑其實是整段的重點：

「為什麼那個傢伙的紙箱比我的大？他那台購物推車是從哪裡弄來的？」

這個笑話之所以有效，是因為它指出了一件事：比較不會因為你爬得更高而停止。它在每一個高度都照常運作，連睡在紙箱裡的人都逃不掉。

而比較之所以無效，是因為資料根本不完整

「事實是，在不知道所有事實、沒有進到另一個人腦袋裡的情況下，你根本說不出那個人是不是比你成功。」

他舉了一組對照：

「他可能身價數百萬，卻不快樂，因為他的目標是四十歲以前當上州長。他已經厭倦了那種瘋狂追逐權力的日子。

而另一方面，你可能沒有你想要的那麼富有，但你也許撐過了一些巨大的個人困難，而你很慶幸自己保住了財務、或保住了家庭的完整。

你們兩個誰比較成功？很難說。」

而他補了一句經驗談：「我遇過很多人，從外面看很成功，但在裡面，他們對自己的處境非常痛苦。」

而他給的定義，用字非常精準

「實現你個人的渴望，用任何合理的定義來看都是成功。而衡量你成功的標準，是你把你的『生產性時間』用得多好，去達成那些對你重要的目標——而不是你跟其他所有人比起來如何。」

請注意他沒有說「你達成了多少」。他說的是你把生產性時間用得多好。

這是一個比率，不是一個總量。而這個差別很重要，因為它是唯一公平的比法——它把「你原本有多少時間和餘裕」算了進去。

一個獨自帶小孩、同時撐著一家小店的人，可支配的生產性時間本來就少得多。用總產出去衡量他，那個數字沒有任何意義。

而他描述了「假山頂」

「許多筋疲力盡的高成就者達到了某個崇高的目標，卻發現那是一個假的山頂——真正的頂峰還高得多。或者，他們把目標移走了。

有時候他們到達了十年前想去的地方，而現在並不快樂。他們想要別的東西。

另一些人登上了最高的頂峰，卻發現那裡是空的——而且是在下山的路上才意識到它是空的。」

而這裡藏著一個他沒有點破的矛盾

「成功由你自己定義」聽起來很溫暖，但它有一個真實的問題：它無法被否證。

如果成功就是「我現在想要的東西」，那我永遠不可能失敗——我只要重新定義就好。

而 Misner 自己其實已經指出了這個病徵，只是沒有把它連起來：「或者，他們把目標移走了。」——他把「移動目標」列為假山頂的症狀，也就是說，他知道有些重新定義是逃避，不是自由。

所以我認為誠實的版本是：

個人的定義必須「事先」訂下來才有意義。

在追求之前決定什麼叫成功，那是自主；
在結果出來之後才決定什麼叫成功，那是合理化。

同一句「這就是我要的」，講的時間點不同，是兩種完全相反的東西。

而全集最有價值的，是那個課堂上的發現

Misner 在《Masters of Success》裡提出的概念是：成功是「對常識的不尋常運用」（the uncommon application of common knowledge）。

而他的證據是這個：

「我在一所州立大學當教授的時候，我問那些大學生：成功需要什麼？他們給我的清單，跟身價數千萬的富豪給我的一模一樣，也跟一般商業人士給我的一樣。

他們都說：目標、願景、系統、當責、槓桿、以及信任這類社會資本相關的東西。他們給了我同一份清單。」

而他的問題是：「如果我們都知道成功需要什麼，為什麼我們不是每個人都跟自己想要的一樣成功？」

📚 延伸閱讀

《刻意練習》　安德斯·艾瑞克森、羅伯特·普爾

「不是你知道些什麼，而是你能夠做些什麼」　P178

艾瑞克森這句話講的是專業訓練的核心轉向：傳統教育衡量知識，而真正的專業要衡量的是能力——你能不能在真實情境下做出那件事。而這正是 Misner 那個課堂發現的意義。如果二十歲的學生和身價數千萬的人給出同一份清單，那份清單就沒有任何鑑別力——它沒辦法區分做到的人和沒做到的人。而這件事的推論相當不留情：絕大多數的成功學內容，作為「資訊」的價值接近於零，因為那些資訊早就人人都有了。缺的從來不是知道，是能夠。

而我想補一個原因：那份清單全部是名詞

Misner 給了兩個原因（下面會講），我想再加一個結構上的：

看看那份清單——目標、願景、系統、當責、槓桿、信任。

它們全部是名詞，而名詞是沒辦法執行的。

沒有任何一個字告訴你星期二早上該做什麼。它們是類別，而類別不是動作。

所以大學生和富豪之間的差別不在清單，而在於：其中一個人已經把每一個名詞，翻譯成了一件具體、重複發生的行為；另一個沒有。

「當責」是一個詞。
「會員委員會會打電話給任何連續缺席三次的人」是一個做法。

（而某種意義上，這整個節目九百多集在做的事，就是把那六個名詞一個一個翻譯成動詞。）

而 Misner 給的兩個原因：努力，加上好的選擇

他強調這兩件事都要有：

「我認識一個人，她非常努力工作，但她一而再、再而三地做出很蠢的選擇。而她想不通為什麼自己沒有成功。那就少做一點爛決定啊。

你今天抱怨沒錢，隔天就跑出去買另一雙鞋，而且是很貴的鞋。我理解偶爾需要購物療法，但如果現在日子很緊，也許你不需要再一雙名牌鞋。」

這一點被低估了，因為大部分的成功建議都在強調努力。而努力如果透過錯誤的決策執行，產生的是疲憊，不是成果。

（另一個原因是官網摘要點出的：很多人沒有耐心，不願意投入成功所需要的那些漫長時數。）

而 Priscilla 提供了這一集最有力的證詞

她說：

「就個人層面來說，我是在比佛利山莊長大的。那是一個非常寂寞、而且相當空虛的世界——一個大家似乎很羨慕、而且真的很想要擁有的世界。但如果你在裡面待過，你會知道它空虛得不尋常。」

Misner 接：「那些還沒達到財務目標的人，往往會一邊努力、一邊仰望那些達到了大數字的人。但那些達到那些數字的人，經常是沒有生活的。」

Priscilla 補的那一句更狠：「而且他們跟人的關係都很奇怪——身邊都是想從他的成就裡得到好處的人。那才是最糟的部分。」

而 Misner 自己的定義

「對我來說，成功不是關於賺錢。聽著，我跟任何人一樣喜歡錢。但它不是關於錢。

它是關於在別人的人生裡造成一點差別。它是關於能夠教我所教的東西、能夠跟人產生連結。對我來說，那是最高層次的成功。

而我後來才發現，能夠支持公益對我很重要。」

他也說了那句很多人到後來才懂的話：

「我相當確定，等我七十歲的時候，我不會回頭說：唉，真希望我當年在辦公室待久一點。」

本週行動

①先寫下定義，再開始追：現在就寫下「對我來說，什麼叫做成功」。事先訂是自主，事後訂是合理化。②把名詞翻成動詞：挑清單上的一個字（目標／當責／系統），寫出它在你的行事曆上具體長什麼樣子。翻譯不出來，就等於還沒有。③檢查選擇，不只檢查努力：如果你已經很拚卻沒有進展，問題多半不在時數，在決策。④用比率，不要用總量：問自己「以我實際能運用的時間，我用得好嗎」，不要問「我跟他比起來如何」。

收束

這一集最有價值的，其實是那個令人不太舒服的發現：你早就知道答案了。

目標、願景、系統、當責、槓桿、信任——這份清單你不需要任何人教。一個二十歲、什麼都還沒做過的人也能背出來。

所以下次當你覺得「我還需要再學一點什麼」的時候，值得先問一句：

我真的還缺資訊嗎？還是我只是還沒開始做那件我早就知道的事？

如果二十歲的學生和身價數千萬的人給出同一份清單，那份清單就沒有鑑別力——它區分不出做到的人和沒做到的人。缺的從來不是知道。
🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 319《What Is Success?》（主持人：Priscilla Rice；主講：BNI 創辦人 Ivan Misner 博士），由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本，錄於 2013 年。成功的定義、假山頂、課堂上的清單發現、Priscilla 關於比佛利山莊的親身經歷與 Misner 自己的定義均為節目原文所述；「對常識的不尋常運用」出自其著作《Masters of Success》。文中書籍引文出自安德斯·艾瑞克森與羅伯特·普爾《刻意練習》，頁碼為書上印刷頁碼。「事先訂與事後訂的差別」「那份清單全是名詞」與「生產性時間是比率而非總量」的分析為改寫者所加，非節目原文。

EP318｜六十個人各講六十秒就是整整一小時——大分會的時間問題不是紀律問題，是算術問題

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BNI PODCAST ‧ EP 318

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

佛州坦帕地區的執行董事 Tom Fleming，管理大約四十個分會，平均每個分會四十人，其中有一個叫 Profitmakers 的分會，人數在七十上下。

而他們照樣在九十分鐘內跑完完整議程。

這一集就是在講怎麼做到。內容非常實務，但裡面藏著一個我認為適用於任何組織的原則——而且它跟時間管理沒有太大關係。

先做一次算術，因為這件事的本質是算術

Tom 講到六十秒簡報時，講了一句非常樸素的話：

「六十位成員各做一分鐘的自我介紹，那就是六十分鐘。」

六十分鐘。而整場會議只有九十分鐘。

這句話把整個問題的性質講清楚了：這不是紀律問題，是結構問題。就算每個人都嚴格遵守六十秒、一秒不超過，這場會議還是開不完。

而理解這件事最有用的方式，是把會議的環節分成兩類——這個區分兩位講者都沒有明講，但他們所有的建議都符合它：

固定成本的環節：不管分會是二十人還是七十人，時間都一樣。

  • 主席開場
  • 教育單元
  • 兩位成員的專題報告
  • 宣布事項

變動成本的環節：時間隨人數線性增加。

  • 每個人的自我介紹
  • 引薦與感謝的回報
  • 來賓發言

一旦這樣拆開，答案就自己跑出來了：當分會長大，唯一能動的是變動成本那幾項的「單價」。

而 Tom 的每一個建議，剛好就是在調這幾個單價：

  • 自我介紹：六十秒 → 三十秒（六十人的話，直接省下三十分鐘）
  • 專題報告：十分鐘 → 必要時 八分鐘（固定成本，省四分鐘）
  • 教育單元：三到五分鐘 → 固定三分鐘
  • 引薦回報：只報數字，除非有故事
  • 來賓分享：十五位全問 → 只問三到五位
  • 宣布事項：五到十分鐘 → 幹部事先過濾，一到三分鐘
  • 自由交流：移到會議正式開始之前（等於整段從九十分鐘裡拿掉）

沒有任何一項是靠「大家自律一點」達成的。每一項都是改變設計。

但這一集最重要的一句話，是 Misner 打斷 Tom 說的那句

Tom 講到有些二十五到三十人的分會也採用三十秒，理由是「要成為大分會，就得先像大分會一樣運作」。

Misner 在這裡插話，而我認為這是全集最有價值的觀察：

「我發現太多小團體，二十人左右的時候，因為他們有時間，就會在會議裡閒晃，把可用的時間全部用完。所以當他們長到三十、四十、五十人的時候就非常掙扎——因為早期閒晃慣了，後來很難改。」

Tom 的回應只有一句：「這一切都在於一開始就建立紮實的文化。」

這件事我想講清楚，因為它反直覺，而且它適用的範圍遠遠超過分會。

一個組織的流程紀律，是在它還不需要紀律的時候決定的。

為什麼？因為流程會膨脹到填滿可用的時間。這件事幾乎是自動發生的——當一場會議排了九十分鐘而內容只需要五十分鐘，那多出來的四十分鐘不會被還回去，它會被吸收掉：多聊幾句、多補充一點、大家笑一笑、主席多講兩句感想。

而每一個「多」在當下都是無害的，甚至是溫暖的。這正是問題所在——你沒有任何理由在那個當下喊停。

所以「等到需要的時候再收緊」這個計畫，永遠不會成功。因為到那時候，你要改變的不是流程，是一群人已經習慣的相處方式，而那是一件會得罪人的事。

把它一般化，我會這樣說：

任何你打算長大的東西，都要先用它長大之後的方式運作。

一間打算開三家店的診所，要在只有一家的時候就把流程寫成文件——即使現在三個人口頭講就好。一個打算做到十人的團隊，要在三個人的時候就開始寫交接紀錄——即使現在誰都知道誰在做什麼。

因為那份文件的價值不在現在，在於它讓你不必在最忙亂的時候，同時面對成長和改習慣兩件事。

三十秒這件事，Tom 的說法比「省時間」更好

Tom 講三十秒自我介紹時，用了一個我很喜歡的類比：

「有些公司願意付上百萬美元，只為了在超級盃廣告裡用三十秒把訊息講出去。那我們為什麼不行？」

然後他補了關鍵的那句：「把介紹設定在三十秒，會逼我們進入一個必須事先規劃、事先準備的位置，好讓它保持俐落、切中要點。」

注意他的邏輯順序：時間限制不是為了省時間，是為了強迫準備。

六十秒的問題不在於它長，在於它長到可以即興。一個人可以在走進會場前才想今天要講什麼，然後靠六十秒的餘裕把它拖過去。三十秒不行——三十秒如果沒有事先想，站起來就會結巴。

所以縮短時間的真正效果是：它把準備從「可選」變成「必要」。

這一點我在寫 Ep327 的時候談過那位排了五十二週主題的會員——他真正解決的問題，是把「今天要講什麼」的決策從當天早上搬到三個月前。三十秒的限制，是同一件事的另一種強制手段。

引薦環節不設時限，這個決定很細膩

這一段我認為是整集最值得琢磨的設計。

Tom 說：引薦環節請成員只報數字——幾個引薦、幾張約會卡、幾筆成交感謝——然後坐下。除非某個人有一個很棒的故事，或者一段有力的感謝見證。

Misner 追問了一句很關鍵的話，等於在確認這個設計：他說很多分會的做法是「把引薦環節限制在三十秒以內」，而 Tom 這裡的做法是「根本不給它時間限制。一兩句話講完，除非你有故事——有故事的話，控制在一分鐘內。」

為什麼不用碼表？我認為理由很清楚，而且很重要：

因為碼表會壓抑掉這個環節裡唯一真正有價值的東西。

那些「我有兩個引薦」的報數，坦白說沒有什麼資訊量。真正會改變別人行為的，是那個偶爾出現的故事——就像我在 Ep323 寫過的那位站起來說「七年來我的下背第一次不痛」的先生，那一段話讓十二個人當場拿起筆。

如果你在那個環節架了一個三十秒的碼表，那段話不會發生。

所以這個設計的本質是：把預設值設得極短，但保留例外的空間。

這跟「限制時間」是完全不同的管理哲學。限制是在防止最壞的情況，設定預設值是在讓最好的情況還有機會發生。

而它能運作的前提是：大家都清楚知道預設是什麼。Tom 說得很明白——這是幹部長期教練出來的文化，不是規則。

來賓為什麼要放在最後：這是在設計記憶，不只是排順序

Tom 提到兩個順序的安排，而它們用的是同一個原理：

自我介紹：成員先講，來賓後講。
「今天最喜歡的部分」：等整個引薦環節結束後，才問三到五位來賓。

Misner 追問了原因，Tom 的回答非常精確：

「必須分開，因為當你問來賓最喜歡什麼的時候，你希望他們已經看完整個引薦環節，這樣他們才能說出『天啊，我不敢相信傳了這麼多引薦』。」

這句話透露了一件事：這個順序不是行政安排，是在設計來賓的印象。

如果你在會議中段就問來賓感想，他會講什麼？大概是「大家都很熱情」「氣氛很好」——因為那時候他只看到了一群人在自我介紹。

而如果你等到引薦與成交感謝全部報完才問，他會講的是「你們居然傳了這麼多生意」。

差別在哪？前者是社交評語，後者是商業證據。而後者不只影響那位來賓自己，它會被在場所有人聽見——包括其他來賓，以及那些正在懷疑自己為什麼要早起的成員。

我認為這是分會流程設計裡最容易被忽略、卻幾乎不花任何成本的一項調整。你什麼都沒多做，只是換了一個順序。

縮短，不等於刪掉

Tom 在收尾時強調了一句話，我認為必須把它拉出來講：

「這一切最重要的部分，是議程的每一個環節都有做到。它是一份食譜。什麼都不跳過，每一項都包含在內。」

這句話之所以重要，是因為多數分會在趕時間時的直覺，剛好跟它相反。

當一場會議眼看要超時，主席最自然的反應是什麼？整個砍掉某一段。而被砍掉的通常是同樣那兩個：教育單元、以及表揚或感謝的環節——因為它們看起來最「不急」。

但這兩件事的性質完全不同：

  • 縮短一個環節＝降低它的解析度。教育單元從五分鐘變三分鐘，它還在，功能還在，只是講得比較精簡。
  • 刪掉一個環節＝取消它的功能。而當它連續三週被取消，全體成員就學會了：這件事是可有可無的。

所以我的建議是：寧可每一項都壓到最短，也不要讓任何一項消失。一個三十秒的教育單元，效果遠大於一個「今天時間不夠所以先跳過」的教育單元。

放回台灣：宣布事項是最需要防守的那一段

Tom 提到宣布事項也是分會最容易失控的區塊，做法是由幹部事先審過——確認內容適當、不冗長，並且控制在兩三則而不是十幾則。

這件事在台灣要更嚴格，理由不只是時間。

台灣商會的宣布時段，是各種東西的匯流口：其他社團的活動、選舉、婚喪喜慶、募款、以及——我必須直說——不當招募。

我建議所有分會的幹部把以下幾條放在心上，作為事先審查的紅線：

一、投資邀約。《銀行法》第 29 條之 1 規定，以借款、收受投資、使加入為股東或其他名義，向多數人或不特定之人收受款項或吸收資金，而約定或給付與本金顯不相當之報酬者，以收受存款論——而非銀行不得經營收受存款業務，違反者依同法第 125 條有重刑。在商會場合公開招攬「保證月息幾分」的投資，正是這條規定的典型情境。

二、多層次傳銷的招募。《多層次傳銷管理法》第 18 條規定，多層次傳銷事業應使其傳銷商之收入來源以合理市價推廣、銷售商品或服務為主，不得以介紹他人參加為主要收入來源。在宣布時段裡以「招募夥伴」為名義的邀約，要特別留意。

三、募款。《公益勸募條例》對勸募活動的主體、許可與財務公開有明確規範。基於善意的臨時性募款，在法律上未必單純。

我要強調：這些提醒不是要讓宣布事項變得緊張兮兮。絕大多數的宣布都是好事——某某人的公司得獎了、某某人的女兒要結婚了、下個月有一場活動。

但幹部事先審查的價值，正是在於它讓「拒絕」這件事變成流程，而不是變成得罪人。

當有人想在會議上宣布一件不適合的事，如果制度是「所有宣布事項需事先送幹部」，你就可以說「這個項目依規定不能在會議上宣布」。如果沒有這個制度，你只能在他站起來之後才反應——那時候就來不及了，而且一定會傷感情。

機制拆解：超時十分鐘，實際成本是多少

最後我想給一個數字，因為我認為它會改變很多主席看待「準時結束」這件事的態度。

一場七十人的會議，超時十分鐘。

10 分鐘 × 70 人 = 700 人分鐘 ≈ 11.7 個工作小時。

接近一個半工作天，在那十分鐘裡被消耗掉。而且是被七十位經營者、專業人士、業務主管的時間堆出來的。

如果每週都超時十分鐘，一年就是超過六百個工作小時。

杜拉克在《杜拉克談高效能的5個習慣》裡有一句話，放在這裡剛剛好：「管理者往往會浪費別人的時間。」（P087）他還在同一本書裡寫了一句更根本的：「時間是完全無法取代的資源。」（P072）

而準時結束這件事真正的意義，不在於效率。它是一種尊重的表達，而且是最不能造假的那一種。你可以在會議上講一百次「感謝大家撥空前來」，但如果你每週都拖十分鐘，那句話就是假的。

所以我的最後一個建議是給主席的：把「準時結束」放在「講完所有內容」之前。如果時間到了還沒講完，那就當眾停下來，說「時間到了，剩下的部分我們用群組補充」。

第一次這樣做會很不舒服。但它會在三週內改變整個分會對時間的態度——因為所有人都會發現，這裡的時間是真的被算數的。

「管理者往往會浪費別人的時間。」
——《杜拉克談高效能的5個習慣》彼得·杜拉克，P087

本週行動

1. 把你的會議拆成「固定成本」和「變動成本」兩類環節。人數成長時，只有後者需要調單價。

2. 就算現在人不多，先用大分會的方式跑。散漫的習慣一旦養成，長大之後改不掉。

3. 引薦環節設「極短的預設值」，但保留故事的例外空間。不要架碼表。

4. 算一次你們超時的實際成本：超時分鐘數 × 出席人數 ÷ 60。然後把準時結束放在講完所有內容之前。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 318《50-70 Members at a BNI Meeting》（Classic Podcast，2013-08-07；本集為 Ep 186 重播；來賓：Tom Fleming；主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner），相關主題另見 Ep 320、Ep 323、Ep 327、Ep 333、Ep 334，由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。本集錄製時間較早，其中所述之議程時間配置、環節名稱與各項秒數均可能已變更，實際請以所屬區域現行規範為準。文中把會議環節區分為固定成本與變動成本、「組織的流程紀律在它還不需要紀律時決定」之推論、「縮短不等於刪掉」之區分、來賓發言順序係在設計印象之解讀，以及超時成本之換算，均為改寫者之觀點，非原講者所述。文中關於《銀行法》第 29 條之 1 及第 125 條、《多層次傳銷管理法》第 18 條、《公益勸募條例》之提醒，僅為原則性提醒而非法律意見，個案請洽專業人士。文中書籍引文出自彼得·杜拉克《杜拉克談高效能的5個習慣》，頁碼為書上印刷頁碼。原始集數連結：bnipodcast.com

EP317｜十個人裡只有四個能被介紹出去——不是他們不夠好，是欄位是空的

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BNI PODCAST ‧ EP 317

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

Misner 手上有一個引薦，要給某個大城市裡的某個行業。他登入系統搜尋，找到十位符合條件的會員。

然後他一個一個看下去：

  • 前五位：檔案裡幾乎沒有任何資訊。
  • 第六位：寫了他做哪一類的工作、有完訓標記、留了辦公室電話、手機、電子郵件，還有網站。Misner 的原話是——「Bingo。這正是我要找的。」
  • 剩下四位：其中一兩位有填一些。

結論：十位專業人士裡，只有大約四位的資料完整到可以被合法、合理地介紹出去。

而 Misner 說，比起幾年前幾乎「一個都沒有」，這已經是進步了。他的目標是十個裡有九個。

這是一個發生在最後一哩的損失

我想先把這個數字的意義講清楚，因為「請大家填資料」這種呼籲，聽起來實在太瑣碎了，瑣碎到沒有人會當一回事。

那六位出局的人，他們付了什麼？

他們付了會費。他們每週早起。他們坐了幾百個小時的會議。他們做過一對一、給過引薦、帶過來賓、在委員會裡做過事。他們建立了關係，累積了信任，而那份信任正是讓 Misner 願意在系統裡找人、而不是隨便找一個陌生廠商的原因。

然後在最後一步——一個空白的電話欄位——全部歸零。

這是典型的最後一哩損失：前面所有投入的邊際報酬，在最後一個環節被整個抹掉。

而最後一哩的失敗有一個特別討厭的性質：它是沉默的。

那六位會員永遠不會知道這件事發生過。他們不會收到「很抱歉，因為你沒有留電話所以我跳過你」的通知。他們只會覺得——這套東西好像沒什麼用。

而 Misner 那句話說得非常精確：

「我不能保證你會拿到引薦，但我可以保證，如果你不把檔案填完，你不會從其他分會拿到引薦。」

讓他說「Bingo」的不是任何單一項目，是冗餘

回頭看第六位那份檔案的內容，我認為它值得逐項拆解，因為它不是隨便填滿而已：

一、他寫了自己做「哪一類」的工作。不是職業名稱，是工作類型。這是我在 Ep326 寫過的那件事——職類是你的自我認知，別人要找的是他的處境。

二、完訓標記。這一項我認為是整份檔案裡最有價值、也最少被注意到的。

為什麼？因為它是這份檔案上唯一一個他自己寫不出來的欄位。

其他每一項——電話、網站、專長描述——都是自我宣稱。而一個完訓標記是第三方給的，它代表某個機構確認過某件事。

這個差別在陌生人眼中很重要。當 Misner 完全不認識這個人，卻要把一個引薦交給他，他需要的不是漂亮的自我介紹，是一個不能自己給自己的證據。

所以推廣到任何行業：你的檔案裡最值錢的那一欄，通常是別人給你的那一欄。證照、認證、得獎紀錄、公會會員資格、完訓紀錄——這些看起來很行政的東西，對一個不認識你的人而言，比你寫十行文案有用。

三、多個聯絡管道：辦公室電話、手機、電子郵件、網站。

這一項我認為是真正讓他說「Bingo」的原因，而它的本質是冗餘。

想一下引薦者的處境：他要幫你，但他不知道哪一種聯絡方式會通。而最關鍵的一點是——他通常只會試一次。

打了市話沒人接，他不會隔天再打。寄了信沒回，他不會追。因為這件事對他來說是舉手之勞，不是任務，而舉手之勞失敗一次就結束了。

所以留三種聯絡方式，不是為了讓人有選擇，是為了讓那唯一的一次嘗試不會落空。

這是工程上的可靠度設計：當你只有一次機會，你需要的不是最好的那條線路，是好幾條線路。

「站在引薦的正中央」——這句話有一個令人不舒服的推論

Misner 提到多年前一位執行董事 Alice Ostrower 在幹部研討會上做過一個場次，題目叫做「站在引薦的正中央」（Standing in the Middle of a Referral）。

他的意思是：我們每個人隨時都被引薦包圍著。你認識的人裡，隨時有人正在找某樣東西。

然後他加了一句俏皮話：有了線上系統之後，你連站起來都不用——你是躺在引薦的正中央。

這句話很有畫面。但我覺得它有一個推論，而那個推論不太好受：

如果引薦真的一直都在你周圍，那麼你沒拿到，就不是「機會不夠」的問題。

這是一個比「我需要更多曝光」「我需要認識更多人」難接受得多的診斷。因為前者的解法是往外做更多事，後者的解法是回頭檢查自己漏掉了什麼。

而多數人寧可去做更多事，也不願意回頭檢查——因為往外衝有成就感，回頭檢查只有羞愧感。

《你缺的不是努力》裡臨公子引了一句老話：「機會是留給有準備的人的。」（P095）這句話被講到爛了，但它的實際內容其實非常無聊：所謂準備，很多時候就是把該填的欄位填完。

那位牙醫的故事，才是正確的期待值

Misner 舉了一個很小的例子，而我認為它比任何一個大案例都有參考價值。

有位會員在某地度假時，牙套掉了。他想找一位同組織的成員，而不是隨便從電話簿裡挑一個。所以他上系統搜尋，找到了一位牙醫，然後去看了診。

就這樣。一次補牙套。

我在寫 Ep324 的時候，對那個「透過遠端引薦接到微軟」的故事提出過保留——因為那種故事是從幾萬人裡挑出來、正因為極端才被講述的個案，而拿它當作行動的理由，通常撐不到兩年。

而這位牙醫的故事，才是這套系統真正會發生的樣子。

金額不大、沒有戲劇性、不會被寫進成功故事集。但它的發生機率高出好幾個數量級，而且一年可能發生好幾次。

把期待放在正確的量級上，你才撐得到它累積成有意義的數字。

Misner 自己也把這件事的邏輯講得很好：有人說「我不做國際生意啊」——但你不需要做國際生意，是外地的人會來到你的地方。

放回台灣：我們不填資料的理由，跟美國不一樣

這一段是我認為這篇文章最需要寫的部分。

Misner 假設大家不填資料的原因是沒有意識到跨區引薦這回事——他說「大家可能根本沒把跨分會引薦放在雷達上」。這在美國可能成立。

但在台灣，我認為有一個更強的原因，而且它是合理的：

怕被騷擾、怕個資外流、怕詐騙。

這不是想太多。台灣的詐騙電話與簡訊密度極高，個資外洩的新聞每隔一陣子就出現一次。一位經營者不願意把手機號碼放在任何公開頁面上，是一個理性的判斷，不是懶惰。

所以如果只是重複「快去把資料填滿」，對台灣的讀者其實沒有幫助——因為那沒有回應他真正的顧慮。

我認為正確的做法是分層揭露，把「可被聯絡」和「可被蒐集」這兩件事分開：

第一層｜完全公開，沒有任何顧慮

  • 公司名稱、統一編號、營業地址、市話、公司官網、公司電子郵件。
  • 理由：這些資料本來就是公開的。經濟部的商工登記公示資料查詢服務上查得到公司名稱、所在地、代表人與營業項目，你不填只是讓想找你的人多繞一圈，並不會讓資料變得更隱密。

第二層｜可聯絡但不外洩

  • 透過系統轉信、LINE 官方帳號、網站表單。
  • 理由：對方聯絡得到你，但拿不到可以被抓走、被轉賣、被自動撥號的資料。這一集裡提到的系統設計就是這個原則——電子郵件不直接顯示，但別人可以透過系統寄信給你。

第三層｜不公開

  • 個人手機、私人 LINE、住家地址、身分證字號、生日。
  • 理由：這些東西沒有必要出現在任何檔案上。需要它們的人，會從第二層走進來。

相關的法律原則也很清楚：《個人資料保護法》第 5 條要求個人資料之蒐集、處理或利用應尊重當事人之權益，依誠實及信用方法為之，不得逾越特定目的之必要範圍；第 20 條規定利用應於蒐集之特定目的必要範圍內為之。而如果你是那個蒐集資料的一方（例如分會保管會員名冊），這兩條就是你的義務。

用這個三層架構，你可以把第一層和第二層填得非常完整——完整到任何人都能把引薦交給你——同時第三層一個字都不用寫。

而回頭看那位讓 Misner 說「Bingo」的第六位會員，他留的四項裡有三項是第一層的（辦公室電話、電子郵件、網站）。手機只是加分項，不是必要條件。

關於用競賽推動這件事，我有一個保留

Priscilla 在節目裡提了一個建議：辦區域競賽，全區的人都把檔案填好就有獎。她說「每個人都愛比賽」，Misner 說總部確實有類似的計畫在進行。

競賽會有效，這一點我同意。但我要指出一個副作用，而它跟我在 Ep325 寫過的那個問題是同一個：

競賽會讓人優化「被計分的東西」，而不是「真正想要的東西」。

如果計分的是「欄位填了幾格」，你會得到一大批填滿了、但填得很敷衍的檔案：專長欄寫「服務至上」、簡介欄複製公司的官方說法、關鍵字全部是職類名稱。

數字達標了，而 Misner 下一次要找人的時候，還是找不到可以交出去的人。

所以如果要辦，我建議把計分標準換成一個結果導向、而且必須由別人評的標準：

「一位完全不認識你的人，光看你的檔案，能不能把一個引薦交給你？」

這一題沒辦法自評。而這正是它的價值。

機制拆解：分會內部的兩兩互評，四十分鐘就做得完

把上面那個標準變成一個可以在分會執行的活動：

第一步（5 分鐘）：隨機配對。刻意配不熟的兩位——這一點是關鍵，因為熟人會自動補上檔案裡缺的資訊，而那正好會讓這個測試失效。

第二步（10 分鐘）：各自只看對方的檔案，不准問問題。然後回答三題：

  1. 你做什麼的？（我能不能用一句話講出來）
  2. 什麼樣的人適合被介紹給你？（我能不能想到一個具體的人）
  3. 如果我現在就要幫你聯絡，我會怎麼做？（有沒有一個我能立刻用的方式）

第三步（15 分鐘）：互相回饋。只講事實，不講評價：「我看不出來你做的是 B2B 還是 B2C」「你的電話是三年前那支嗎」「我不知道你也做這一塊」。

第四步（10 分鐘）：當場改。不要帶回家改，帶回家就不會改了。手機打開，現場動手。

四十分鐘。而它比任何一次「請大家記得把資料填完」的宣導都有效，理由很簡單：宣導訴諸的是責任感，而互評製造的是一個具體、當場、來自真人的落差感。

另外還有一個附帶的好處，我認為價值不亞於改檔案本身：兩個不熟的成員，因此被迫認真看了對方在做什麼。這件事本身就是半場一對一。

最後

這一集的標題是「我想介紹你，可是……」。

那個「可是」後面接的，不是「你不夠專業」、不是「你的價格太高」、也不是「我跟你不夠熟」。

是「我找不到你的電話」。

而這件事最讓人不甘心的地方在於：那六位被跳過的會員，每一位都可能比第六位更專業、更適合那個客戶。但他們沒有進入那場比較——他們在名單被讀完之前就出局了。

能力決定你在被選中之後表現得如何。而資料完整度決定你有沒有被放進候選名單。

這兩件事，只有後者是你今天晚上十五分鐘內可以解決的。

「機會是留給有準備的人的。」
——《你缺的不是努力》臨公子，P095

本週行動

1. 用三層架構檢查你所有的公開檔案：第一層（公司資料）填滿、第二層（可聯絡管道）至少兩個、第三層（私人資料）不要出現。

2. 確認你留了至少三種聯絡方式。幫你的人只會嘗試一次，所以要有冗餘。

3. 找出你檔案上「別人給你的那一欄」——證照、認證、公會資格。那是陌生人唯一能驗證的東西。

4. 找一位不熟的成員，互相只看檔案回答三題：你做什麼／什麼人適合介紹給你／我現在要怎麼聯絡你。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 317《I Want to Refer You, But…》（2013-07-31；主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner；文中提及之「站在引薦的正中央」原為執行董事 Alice Ostrower 之研討會場次名稱），相關主題另見 Ep 324、Ep 326、Ep 332、Ep 335，由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。本集錄於 2013 年，其中所述之系統功能、欄位與涵蓋國家均已變更，實際請以所屬區域現行規範為準。文中「最後一哩損失」之分析、把多重聯絡方式理解為冗餘設計、「檔案上最值錢的是別人給你的那一欄」之推論、台灣特有的資料揭露顧慮與三層揭露架構、對競賽式推動之保留與兩兩互評設計，均為改寫者之觀點，非原講者所述；文中「十位中約四位」為原講者之個人搜尋經驗，非統計資料。文中關於《個人資料保護法》第 5、20 條與商工登記公示資料之提醒，僅為原則性提醒而非法律意見，個案請洽專業人士。文中書籍引文出自臨公子《你缺的不是努力》，頁碼為書上印刷頁碼。原始集數連結：bnipodcast.com

EP316｜網路沒有殺死口碑引薦——但理由不是他拿出來的那條成長曲線

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BNI PODCAST ‧ EP 316

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

這一集是一個里程碑：會員數突破十五萬。第十五萬位會員是印度班加羅爾的 Sumeet Pareek，做線上行銷。

而 Misner 順著這個數字，回答了兩個他說記者最常問的問題：

「這種人脈經營是不是只是一時流行？」
「網路的出現有沒有衝擊到你們？」

他的回答方式是拿出一張逐年會員數的圖。而我認為他的結論是對的，但那張圖證明不了他想證明的事。值得花點時間把它拆清楚，因為這是一個我們每天都在犯的推論錯誤。

那條曲線說了什麼，又沒說什麼

他描述的數字大致是這樣：

  • 1985 到 1996，前十一年：累積約五千人。
  • 1996 到大約 2007，第二個十一年：從五千人成長到十萬人以上。
  • 之後不到六年：從十萬到十五萬。

他的論證是：全球資訊網大約在 1996、97 年開始普及，而那正是成長最猛的時期，所以網路顯然沒有取代面對面的人脈經營。他還補了一句：連金融海嘯期間也持續成長，因為「人們發現自己比任何時候都更需要生意」。

問題出在哪裡？

這張圖畫的是一家公司的成長，不是一種需求的成長。

一個從 1996 年開始大規模向海外授權的組織，會在接下來十幾年裡快速成長——而這件事完全不需要「每個既有市場的需求上升」作為前提。它只需要有新的國家可以開。

換句話說，同一條曲線可以由兩種完全不同的原因產生：

  • 解釋一：面對面引薦的需求上升了，所以會員變多。
  • 解釋二：組織開始向五十幾個國家擴張，新市場的空白被填滿了。

而這張圖沒有辦法區分這兩者。要區分，你需要看的是成熟市場（例如美國）的滲透率有沒有上升——如果美國的會員數在網路普及之後仍然持續成長，那才是證據。

我指出這件事，不是為了唱反調。恰恰相反——我認為他的結論是對的，只是他挑錯了證據。而正確的證據，其實比那張圖更有說服力。

網路沒有殺死引薦，真正的理由是成本結構

要回答「網路會不會取代口碑引薦」，我認為該問的是：網路降低了什麼成本？

答案很清楚：它把「找到誰在做這件事」的成本，降到接近於零。

三十年前，你要找一位台南做防水工程的師傅，得問人、翻電話簿、看電線桿。今天你打三個字，跑出兩百家。

但請注意：它完全沒有降低另一項成本——「判斷該不該相信他」。

你有兩百個選項，然後呢？評價可以刷、照片可以借、案例可以抄、網站可以外包。你面對的不是資訊不足，是資訊過多而且無法驗證。

所以這件事的結構其實是：

搜尋成本趨近於零之後，判斷成本就變成了唯一的瓶頸。

而引薦處理的，剛好就是判斷成本。當一個你信任的人說「我用過他，他做得很好」，你省下的不是找到他的時間，是判斷他的風險。

所以正確的推論不是「網路沒有影響引薦」，而是更強的一句：網路讓引薦變得更值錢了。因為它把引薦不擅長的那一半（搜尋）拿走了，只留下引薦最擅長的那一半（信任）。

劉潤在《底層邏輯2》裡有一句很短的話：「建立信任，特別不容易。」（P324）正因為不容易，所以它不會被自動化掉。

而在台灣，這件事還要更明顯一層——因為我們對線上資訊的不信任程度比多數國家高。業配文、假評論、詐騙廣告的密度，讓「網路上查到的」這件事本身的說服力持續下降。谷厚志在《客訴應對的100條法則》裡寫的那句「現在的消費者對企業愈來愈不信任」（P317），在台灣的網路環境裡感受特別深。

當公開資訊的可信度下降，私人推薦的相對價值就上升。這是一個此消彼長的關係，而不是零和的競爭。

那個在英國冷掉的笑話

這一集後半在講各國的文化差異，而 Misner 講了一個他自己的糗事，我覺得很有教育意義。

他在英國上一個現場電視節目，表演了一個涉及火的魔術（他說他差點把攝影棚燒了），整段鋪陳到最後，主持人講出那句設計好的哏：「請幫她拿一條新的 pants。」

在美國，這句話通常會引爆全場。

那天現場一片安靜。只有幾聲乾笑。

他後來才知道：在英國，pants 指的是內褲。而「幫這位女士拿一條新內褲」——他自己的評語是「就沒那麼好笑了。一點都不好笑。」

他去過英國十幾次，還是不知道這件事。

而他在同一集裡講了另一個觀察，我認為要跟這個故事放在一起讀才有意思：

「我在每個國家都會做『問創辦人』的場次，而我必須說，我去的每一個國家，百分之九十九的問題是一模一樣的。」

他的解釋是：因為創業者在全世界面對的困擾是一樣的。

把這兩件事並排看，就得到一個很有用的判準：

內容可以通用，載體不行。

問題是通用的：怎麼拿到引薦、怎麼講清楚自己在做什麼、怎麼處理不積極的成員、怎麼維持出席率。這些在台南和班加羅爾是同一件事。

但傳遞的方式極度在地：笑話、比喻、禮節、稱謂、什麼算尊重、什麼算失禮。

所以每次我們要照搬一個國外的做法時，該問的第一個問題是：這一項是內容，還是載體？

是內容（例如「感謝見證要具體」「自我介紹只講一件事」）就直接搬。是載體（例如敲鈴的方式、口號、握手的禮節、當面在名片上做記號）就一定要改。

而分辨的方法也很簡單：問一句「這個做法背後想達成什麼？」如果換一個做法也能達成，那它就是載體。

名片這一段，順便印證了我之前寫過的事

Misner 講到亞洲的名片禮儀：雙手捏住上方兩角、微微欠身遞出；接的人要用下方兩角接，而且要對名片說一句評論。

他的原話是：在有些國家，收到名片時對它的某個部分做一點評論，是一種常見的禮貌回應。

這一點我覺得很值得學，而且理由不只是禮貌：那句評論的功能不是稱讚設計，是證明你真的看了。

「喔，你們公司在永康」「這個職稱是負責哪一塊的？」——這種話花不到三秒，但它傳遞的訊息是「我讀了這張紙上的字」，而不是「我把它收進口袋準備等一下丟掉」。

然後 Priscilla 問了一句：「你是不是說過不能在名片背面寫字？」

Misner 確認了：在許多亞洲國家，在名片上寫字是不敬。而他補的那句我覺得非常準：

「就算你開口問，他們也會說可以——但那只是因為他們有禮貌。」

他的建議是：隨身帶一本小筆記本。

我在寫 Ep325 的時候，針對他在那一集提到的「在名片背面寫字、沒筆就折角」的習慣，說過那個做法在台灣要改成事後才記。這一集等於是他自己確認了這件事——而且他確認的理由比我講的更深一層：對方的「可以啊」不是同意，是體貼。

這一點值得所有做生意的人記住，而且用途遠不只名片：當你問一個人「這樣可以嗎」，而你們之間有任何權力或人情的落差，你得到的答案幾乎一定是「可以」。所以不要用問的來測試界線，要用觀察的。

握手那一段，我想提出一個更安全的做法

Misner 談到某些國家因為宗教因素，男性不應主動與女性握手。他的建議是：到當地先問一位在地的人，請對方告訴你哪些女性不要伸手。他說判斷的線索通常是「戴頭巾、衣著較為包覆」。

他的核心建議「不要用猜的，去問一個在地的人」非常對，而且我認為這個原則比任何一份文化守則清單都可靠——因為清單一定會過時，也一定會過度概括。

但我想對他給的那個線索提出一個更安全的版本。

用衣著來判斷，是一個很粗的經驗法則，會出錯的機率不低——同樣的衣著在不同國家、不同世代、不同個人身上，代表的意思可能完全不同。而一旦判斷錯了，尷尬的是對方。

更安全的做法是：不要主動伸手，等對方先示意。

這個做法有幾個好處：它不需要你先判斷任何事；它讓決定權在對方手上；而且它在任何文化裡都不失禮——沒有人會因為你「沒有搶先伸手」而覺得被冒犯，但反過來的情況會。

你可以用一個微微點頭、或者手放在胸口的示意來取代，然後看對方怎麼回應。這個做法在台灣、在日本、在中東、在歐美都行得通。

Misner 自己講的目的其實就是這個：「你不會想讓別人感到不舒服。」而讓決定權留在對方那裡，是達成這件事最省力的方式。

三個關鍵，以及它們不一樣的失敗方式

Misner 給了一個很簡潔的總結：讓分會運作起來的關鍵是三件事——照著系統走、有問責、有樂趣。

而他描述的失敗方式，我覺得值得分開來看：

不照系統走 → 分會會「變成一個 coffee klatch」（喝咖啡閒聊會）。

沒有問責 → 來不來都可以、沒有引薦的期待、沒有帶來賓的期待 → 分會會變弱。

沒有樂趣 → 他的用詞是 groups end——分會會結束。

注意這三個結果的性質不一樣：

前兩者是慢性衰竭，第三者是猝死。

一個流程鬆散、問責不足的分會，可以拖很多年——大家還是會來，只是效益越來越低。但一個讓人覺得痛苦的分會，會在一個續約季裡直接崩掉。

而我觀察到的是：多數幹部把全部注意力放在前兩項，因為它們有指標可以看。出席率、一對一次數、引薦數——這些都可以列表。

而「有沒有樂趣」沒有欄位，所以沒有人管它。直到有一天，好幾個人同時說不續約了，而每個人給的理由都是「今年比較忙」。

所以我認為幹部會議應該有一個固定的問題，即使它沒有數字：「這個月，我們的會議有哪一刻是讓人真心笑出來的？」如果連續三個月答不出來，那就是一個訊號，而且比出席率下滑更早出現。

另外我注意到一件事：Misner 在講「照著系統走」的時候，加了一句但書——「只要你執行的時候不要像法西斯那樣。」

他在 Ep320 講社區管委會的時候，也講過幾乎一樣的話。同一位講者，在兩個不同的主題上，一講到制度執行就必定補上這個但書——我認為這不是口頭禪，是他看過太多把制度執行成壓迫的分會。這個但書值得每個接下幹部的人放在心上。

放回台灣：一個值得注意的事實

這一集裡有一個數字我覺得台灣的讀者應該知道：

當時全世界平均分會規模最大的國家，是印度——平均每個分會約四十一人。

不是美國，不是英國。

老實說，我不知道確切的原因，也不打算亂猜。但這個事實本身有兩層意義：

第一，最好的做法不一定來自發源地。我們習慣把美國的做法當成標準版，把其他地方的做法當成變體。但如果規模與密度最高的實踐在亞洲，那麼亞洲的分會之間互相學習，可能比一味參考美國更有用。

第二，這件事對台灣是個提醒。我在寫 Ep334 的時候討論過，台灣受限於場地、通勤半徑和職類密度，四十到五十人是一個比較務實的目標帶。而印度的數字說明，四十人以上的規模在亞洲的商業環境裡是做得到的——限制沒有我們以為的那麼死。

最後

Misner 在這一集講了一句我認為是他整個事業的核心觀察：

「我們之間的相似之處，遠遠超過我們之間的差異。」

他是從一個很具體的地方得出這個結論的——他在每個國家的問答場次上，聽到的是同樣的問題。而那些問題全部關於一件事：怎麼讓別人願意把生意交給我。

握手的方式不同、名片的遞法不同、笑話能不能懂也不同。

但「我需要有人替我說一句話」這件事，在哪裡都一樣。

「建立信任，特別不容易。」
——《底層邏輯2》劉潤，P324

本週行動

1. 想一次你的生意：客戶真正卡住的是「找不到你」還是「不知道能不能信你」？兩者需要的投入完全不同。

2. 下次要照搬一個外來做法時，先問：這一項是內容，還是載體？載體一定要在地化。

3. 收名片時，花三秒對它說一句話。那句話證明你真的看了。

4. 在幹部會議上加一個沒有數字的問題：這個月，有哪一刻是讓人真心笑出來的？

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 316《150,000 and Growing》（2013-07-24；主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner），相關主題另見 Ep 320、Ep 325、Ep 334、Ep 324、Ep 317，由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。本集錄於 2013 年，其中所述之會員人數、國家數、各國平均分會規模均為當時數據，現已變更。文中指出成長曲線無法區分「需求成長」與「市場擴張」之方法論檢討、以搜尋成本與判斷成本解釋網路為何未取代引薦、「內容可通用／載體須在地化」之判準、以「不主動伸手、等待對方示意」取代依衣著判斷之建議，以及三個關鍵各自失敗方式之區分，均為改寫者之觀點，非原講者所述。文中涉及各國文化禮節之描述為一般性通則，個別國家、族群與個人差異甚大，實際往來請以在地人士之說明為準。文中書籍引文出自劉潤《底層邏輯2》、谷厚志《客訴應對的100條法則》，頁碼為書上印刷頁碼。原始集數連結：bnipodcast.com

EP314｜十塊錢的鐵條可以變成二十五萬的手錶游絲——但沒有人告訴你上面那一階的市場有多小

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BNI PODCAST ‧ EP 314

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

這一集是《付出者收穫》第十章的下半，講組織的傳統。裡面有一個寓言，我認為值得單獨拿出來拆——因為它被講了幾十年，而它漏掉的那一半，剛好是決定你要不要照它去做的關鍵。

那根鐵條

Misner 的版本是這樣：

  • 一根普通的鐵條，值五到十美元。
  • 做成馬蹄鐵，值十到二十美元。
  • 做成螺絲起子，值兩百五十美元。
  • 做成縫衣針，值三千美元以上。
  • 做成手錶的游絲（balance spring），值二十五萬美元以上。

同一根鐵。價值差了五萬倍。

他用這個比喻講會籍：加入這個組織不是保證，是一個機會。那根鐵條給你了，變成什麼取決於你怎麼加工它。

這個比喻很好。但它通常被解讀成「加工能提高價值」，而我認為那個解讀太淺，會讓人學到錯的東西。

真正的變數不是加工，是三件別的事

如果「加工」本身就能創造價值，那麼把鐵條敲成一團奇怪的形狀也應該值錢。顯然不是。

真正讓價值往上跳的，是三個東西：

第一，容錯率。馬蹄鐵歪了一點，照樣能用。手錶游絲的誤差如果超過極小的範圍，整只錶就走不準——它是整個機芯裡精度要求最高的零件之一。價值的階梯，本質上是容錯率的階梯。越不能出錯的東西，越貴。

第二，能做的人有多少。會打馬蹄鐵的人很多，能做游絲的人極少。劉潤在《底層邏輯1》裡把這件事講成一句話：「價值越稀缺，價格就越高。」（P292）而稀缺不是被規定的，是被學習難度決定的。

第三，知識密度。從鐵條到游絲，增加的重量是零——事實上重量還減少了。增加的是凝結在那個形狀裡的知識。這也是為什麼這個比喻對服務業特別有用：我們沒有原料成本可以加，我們唯一能加的就是知識。

所以正確的問題不是「我要不要加工」，而是：我在做的這件事，容錯率高不高？能做的人多不多？

如果兩個答案都是「跟大家差不多」，那你就在馬蹄鐵那一階，而馬蹄鐵那一階只能拚價格。

但這個寓言漏掉了一整個維度

現在講我認為最重要、而且幾乎從來沒有人提的那一半：

這個階梯上每往上一階，市場就縮小一個數量級。

想一下實際的數字感。全世界需要馬蹄鐵的人有多少？需要螺絲起子的人有多少？而需要手錶游絲的人有多少？

能買游絲的，是全世界屈指可數的幾家機芯廠。

所以「往價值鏈上游走」從來不是免費的升級。你換到的是更高的單價，代價是更小的市場、更少的客戶、更集中的風險。

而風險集中這件事，在實務上比帳面上可怕得多：如果你只有三個客戶，其中一個換供應商，你就掉了三分之一的營收。做馬蹄鐵的人不會遇到這種事。

劉潤在《底層邏輯2》裡描述過這種行業的形狀：「音樂這一行就像金字塔，能到達塔尖的就那一兩個人。」（P166）他講的是贏家通吃的產業結構，而價值鏈的頂端往往就是這個形狀。

所以我認為這個寓言的完整版應該是：

「你可以把鐵條做成游絲。但在你決定之前，先問自己：你找得到那幾家買游絲的人嗎？而如果其中一家不買了，你撐得住嗎？」

放回台灣：多數中小企業該爬幾階？

我自己的答案是：大多數台灣的中小企業，最好的位置是往上爬一到兩階，而不是衝到頂端。

理由是：

從「馬蹄鐵」爬到「螺絲起子」的那一階，報酬率是最好的。單價跳了十倍以上，而市場只縮小了一點——螺絲起子的買家還是非常多。這一階需要的是從「什麼都做」變成「有明確擅長的東西」，門檻不高，但多數人沒做。

而從「縫衣針」爬到「游絲」的那一階，需要的是完全不同的能力——不只是技術，還有找到那三個客戶的能力。而這正是多數技術很好的台灣中小企業卡住的地方：他們做得出游絲，但他們的業務能力只夠賣馬蹄鐵。

我在醫美這行看到的版本是這樣：技術頂尖的醫師，如果只在自己的診間裡，收費就受限於當地的行情。而技術中上但擅長經營專門領域、被特定族群認定為「處理某類問題就要找他」的醫師，收費可以完全不同。

差別不在鐵條，在於有沒有人知道你做的是游絲。

這件事跟我在 Ep322 寫過的品牌是同一件事的兩面——你可以把自己做成很稀有的東西，但如果沒有人知道你稀有在哪裡，市場只會用馬蹄鐵的價格買走它。

「海鷗型主管」：這個詞值得記住

這一集另一個我很喜歡的東西是 Misner 講的一個詞。他說他對所有幹部訓練都會講：

「不要當一個海鷗型主管。」

什麼是海鷗型主管？他的定義是：飛進來、製造一大堆噪音、把東西倒在每個人身上、然後飛走。

這個畫面太準確了，而且台灣的中小企業非常常見——老闆巡店，看了二十分鐘，指出十件事，交代一堆改進，然後走了。剩下的人開始猜他到底哪一件是認真的。

我想補一句這一集沒說的，關於這件事為什麼有害：

海鷗型主管的問題不是他嚴厲，是他不承擔自己意見的後果。

他丟下十個指示，但他不在場看到那十個指示互相衝突、不在場看到執行時卡在哪裡、不在場承受同仁為了配合而多做的三小時。他享受了「我有在管理」的感覺，成本全部由留在現場的人付。

而 Misner 給的解方很簡單：要在場。他說每一次幹部到訪，目標都應該是給出回饋、讓那場會議變得更好；每一次教育協調人上台，目標都應該是留下一個讓團隊更好的資訊。

所以判斷自己是不是海鷗，只要問一個問題：我有沒有留下來，看見我的意見產生的結果？

如果沒有，那不管你講的內容多對，你都是在丟東西，不是在管理。

那句名言，我想幫它加一個防呆

Misner 說他在每一場幹部訓練都會講這句：

「在別人知道你有多在乎之前，他們不在乎你懂多少。」

這句話很好，也很正確。但它被誤用的頻率很高，而誤用的方式是：被拿來當作「不用專業，只要有心」的藉口。

要注意這句話的結構——它講的是順序，不是替代。

它說的是：關心是前提，你必須先跨過這道門，對方才會開始評估你的專業。它完全沒有說專業不重要，更沒有說有心就可以取代能力。

這一點在我這一行特別要講清楚。一位很關心病人、但判斷不精準的醫師，關心不會讓那個判斷變對。在醫療上，專業是安全的底線，關心是讓那份專業能被接受的通道。兩者是相乘的，不是相加的——任何一項是零，結果就是零。

所以完整版應該是：先讓人知道你在乎，然後你的專業才有機會被聽見。而如果你沒有專業，前面那一步只會讓人更失望。

順帶一提，他還引了另一句：「你做的事在你頭頂上轟隆作響，響到我聽不見你在說什麼。」這句話一般認為出自愛默生（原句大意是「你的行為如雷貫耳，我聽不見你說的話」），流傳的版本很多，出處說法也不一，但意思是清楚的。

「最好的成員，不一定是引薦最多的那個」

這一集裡有一段話，我認為是所有想帶團隊的人都該讀的：

「你從來不會聽到我說『最好的成員就是給最多引薦的人』。最好的成員可能是一個很少有引薦、但一直帶來賓進來的人。也可能是教育協調人，而他把教學做得非常好。對這個組織有貢獻的方式有很多種，帶引薦只是其中一種。」

這段話重要的地方在於，它承認了一件多數組織不敢承認的事：貢獻是多維的，而衡量通常只有一維。

而後果很具體。一個只統計引薦數的分會，實際上是在對那位很會帶來賓、很會照顧新人、很會把會議氣氛撐起來的成員說：「你做的事情不算數。」

沒有人會這樣講出口，但排行榜會替你講。

這跟我在 Ep325 寫過的那個問題是同一個：被計分的東西會排擠掉沒被計分的東西，即使後者更有價值。

而解法不是取消計分，是讓計分板上有不只一欄。引薦數、來賓數、一對一數、擔任職務——四欄並列，而且明確說明沒有哪一欄比較高級。

更好的做法是加上一個純粹靠推薦產生的獎項：「這一季對分會最有貢獻、但貢獻無法被統計的人。」由成員互相提名。這一欄會撈出所有那些默默做事、卻永遠上不了排行榜的人。

「簡單，但不容易」

Misner 用他兒子的一句話收尾。他說兒子九歲的時候，他常在客人面前問：「兒子，成功的祕訣是什麼？」

而那個孩子會用小孩特有的、有點唱歌似的語調說：

「不用努力就能成功的祕訣，到現在還是個祕訣，爸。我可以去玩了嗎？」

（順帶一提，我在寫 Ep324 的時候，另一位講者也講過同一句話——顯然這句話在這個組織裡流傳得很廣。）

然後 Misner 補了一句我認為是整集最有價值的區分：

「我談的這些事情都很簡單。但不容易。」

這兩個詞在中文和英文裡都常被混用，但它們是完全不同的兩件事：

  • 簡單＝理解的成本低。你聽一次就懂了。
  • 容易＝執行的成本低。你不用付出什麼就做得到。

而這兩者沒有任何關係。減重是簡單的（少吃多動），不是容易的。存錢是簡單的，不是容易的。每週做兩場一對一是簡單的，不是容易的。

而且我認為，正是「簡單」這件事讓它變得更難執行。因為當一個方法很簡單，你會覺得「這我知道啊」，然後就不會給它應有的重量。知道和做到之間的落差，會被「我早就知道了」這句話掩蓋掉。

劉潤在《底層邏輯2》裡記了一段對話，我認為是這個道理最好的版本——貝佐斯問巴菲特：

「你的投資體系這麼簡單，為什麼別人不做和你一樣的事情？」
巴菲特答：「因為沒有人願意慢慢變富。」（P187）

機制拆解：把你的鐵條盤點一次

把這一集變成一件可以做的事。四十分鐘：

第一步：列出你目前提供的所有服務。不要分類，全部列出來。

第二步：每一項打兩個分數（1 到 5）。

  • 容錯率：這件事做壞的機率有多高？（越難做對分數越高）
  • 可替代性：在你的區域裡，有多少人做得跟你一樣好？（越少人做得到分數越高）

第三步：把兩個分數相乘，排序。排在最上面的，就是你的「游絲」；最下面的，是你的「馬蹄鐵」。

第四步——這一步是關鍵，而寓言沒教你——在每一項後面加上第三欄：這一項一年有多少人需要？

然後你會看到真正的答案：

  • 高分 × 市場大：這就是你該全力投入的地方。而且它通常已經在那裡了，只是你沒發現它值錢。
  • 高分 × 市場小：這是你的招牌，用來建立名聲，但不能靠它吃飯。
  • 低分 × 市場大：這是你的現金流，維持著，但不要在這裡投入更多。
  • 低分 × 市場小：這一格的東西應該砍掉。而多數人的服務清單上，這一格最擁擠。

最後那一格，通常是這整個練習最大的收穫——因為你會發現自己有一堆事情，既不稀有、也沒什麼人要，卻佔用了你大量的時間和心力。

最後

回到那根鐵條。

Misner 用它來講會籍：你手上有一根鐵條，把它變成什麼取決於你。

而我想加一句更誠實的：大多數人的鐵條，既沒有變成游絲，也沒有變成馬蹄鐵。它躺在倉庫裡生鏽。

那不是因為他們選錯了方向，是因為他們從來沒有把它拿出來。

「你的投資體系這麼簡單，為什麼別人不做和你一樣的事情？——因為沒有人願意慢慢變富。」
——《底層邏輯2》劉潤，P187（貝佐斯問，巴菲特答）

本週行動

1. 把你的服務清單做一次「容錯率 × 可替代性 × 市場大小」的盤點，找出被藏起來的那一項。

2. 砍掉「既不稀有、也沒什麼人要」那一格裡的東西。那一格通常最擁擠。

3. 檢查自己是不是海鷗：我有沒有留下來，看見我的意見產生的結果？

4. 在分會或公司的計分板上加一欄無法被統計的貢獻，由成員互相提名。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 314《Givers Gain, Chapter 10: BNI Traditions, Part 2》（Classic Podcast，2013-07-10；本集為 Ep 59 重播；主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner），相關主題另見 Ep 316、Ep 322、Ep 323、Ep 325、Ep 329，由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。文中把鐵條寓言的價值階梯拆解為容錯率、可替代性與知識密度、指出「每往上一階市場縮小一個數量級」之補充、對「在乎先於專業」一語的防呆說明、海鷗型主管「不承擔自身意見後果」之分析、「簡單」與「容易」之區分，以及三欄盤點法，均為改寫者之觀點，非原講者所述；文中鐵條各階段之金額為原節目所述之寓言數字，非市場實價。文中「你做的事如雷貫耳」一語一般認為源自愛默生，流傳版本與出處說法不一。文中書籍引文出自劉潤《底層邏輯1》《底層邏輯2》，頁碼為書上印刷頁碼。原始集數連結：bnipodcast.com

EP313｜他把得獎的玉米種子送給鄰居——不是因為無私，是因為玉米靠鄰田的花粉授粉

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BNI PODCAST ‧ EP 313

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

內布拉斯加州有一位農夫，連續四年拿下州博覽會的玉米冠軍。

這是前所未有的紀錄，所以報社派了記者去採訪他。

記者問：你的祕訣是什麼？你有什麼特別的玉米種子嗎？

農夫說：當然，我自己育出了我的種子。

記者說：所以這就是祕訣了，你有自己的種子。

農夫說：也不完全是。我育出自己的種子，然後把它送給我的鄰居。

記者愣住了。你育出得獎的種子，然後送給鄰居？你為什麼要這樣做？

農夫的回答是：

「你不了解玉米是怎麼授粉的。它是靠鄰近田地的花粉授粉的。如果你周圍的田種的不是頂級的玉米，那你的田也長不出頂級的玉米。但如果我鄰居的田玉米很強，我的玉米就會很強。這就是我連續四年拿下州博覽會冠軍的方法。」

這個故事真正厲害的地方，不是慷慨

這個故事被拿來講「付出者收穫」講了幾十年，而它幾乎總是被講成一個關於慷慨的故事：你幫助身邊的人變好，你自己就會變好。

這個結論沒有錯。但我認為它把這個故事最有力的部分講弱了。

因為那位農夫從頭到尾沒有在做善事。

他要贏州博覽會。而他發現了一件關於他的產業的物理事實：他的收成品質，在生物學上受制於鄰田的品質。他不可能在被劣質玉米包圍的情況下種出冠軍玉米——這不是道德問題，是農學問題。

所以他送出種子，是因為那是他達成自己目標的唯一路徑。

而我認為這才是這個故事真正的力量所在：

它不是一個關於無私的故事，是一個關於「正確理解自身利益」的故事。

這個差別為什麼重要？因為無私會累，正確理解的自利不會。

一個靠著「我要做個慷慨的人」在支撐的行為，會在你疲倦的時候、在你被辜負幾次之後、在你自己生意不好的時候崩掉。而一個你真正理解「這對我有好處」的行為，你會在最忙的時候還是把它做完。

馬斯洛在《動機與人格》裡描述心理健康的人時，寫過一句我很喜歡的話：「自私得很健康，極度同情利他。」（P156）這兩件事在健康的人身上不衝突，反而同時存在。

但這個寓言有一個邊界，而且必須講清楚

這個故事之所以令人信服，是因為「授粉」是一個真實存在的機制。玉米確實是異花授粉、靠風傳播，鄰田的花粉確實會影響你的收成。

而正因為它的說服力來自一個真實機制，它的適用範圍就受限於那個機制存不存在。

所以正確的用法不是把它當成通則，而是問一個很具體的問題：

在我這一行，那個「授粉」是什麼？

我先講我自己這一行的答案，因為它非常明確：

醫美這一行的授粉，是「這個行業可不可信」。當一則同業的糾紛上了新聞，接下來一整個月，全台灣所有診所的諮詢轉換率都會受影響。客人不會區分是哪一家出事，他只會多一分猶豫。我的收成，確實受制於鄰田。

其他行業的版本：

  • 同一條街的店家。隔壁的店倒了、鐵門拉下來，你的人流會掉。這是很明確的授粉。
  • 同一個引薦圈。如果分會裡有人接了引薦卻做不好，下一次每個人給引薦時都會多猶豫三秒。那三秒是全體共同承擔的成本。
  • 上下游。你的供應商品質不穩，你的成品就不穩。

而不適用的情境也要講明白，否則這就變成雞湯：

  • 固定名額的競爭。同一個標案、同一個唯一的職缺——你幫對方變強，你就真的比較難拿到。這裡沒有授粉。
  • 純粹的存量市場。如果總需求是固定的，而你們在分同一塊，那幫助對手就是在削弱自己。

所以判準很簡單：如果對方變好，會讓整塊餅變大或變得更可信，那就送種子。如果對方變好只是把你的那一塊拿走，那就不要。

而值得注意的是：多數服務業其實是前者，只是我們習慣用後者的心態在經營。

「拒絕一個好主意」——這一段我認為是全集最實用的

Misner 在講組織使命的時候，講了一件很多經營者做不到的事。

他說常常有人建議：「你們應該教會員怎麼把演講講得更好。」

而他的回答是：

「那是一個很好的使命。但那是 Toastmasters 的使命，不是我們的。Toastmasters 做得比我們好，而且他們大概永遠都會比我們好。」

我認為這段話裡有兩件事值得單獨拿出來。

第一：拒絕一個好主意，比拒絕一個壞主意難得多。

壞主意很容易拒絕——它顯然不划算、顯然做不到、顯然會賠錢。

而組織的失焦，幾乎全部是由好主意造成的。每一個都言之成理、每一個都對會員有幫助、每一個都很難說「不」。然後三年之後，你在做十五件事，每一件都做得普普通通。

《底層邏輯1》裡劉潤有一句很短的話：「創業要專注，不要做太多事。」（P132）道理誰都懂，難的是在那個好主意被提出來的當下說不。

第二，也是我覺得更難得的：他用的判準不是「我們做不做得到」，是「有沒有人做得比我們好」。

這是一個罕見的、帶著謙遜的決策規則。多數人在評估要不要增加一項服務時，問的是「我們有沒有能力做」。而那個問題的答案幾乎永遠是「有」——因為人總是高估自己。

換成 Misner 的問法之後，問題變成：「如果客戶真的想要這個，他去找那個做得最好的人，會不會比找我更好？」

如果答案是會，那你做這件事，除了稀釋自己之外沒有別的效果。

這一題我建議每個中小企業主拿自己的服務清單走一遍。而我自己走過之後的體會是：那些我「順便也能做」的項目，通常就是我不該做的項目。

「把樂趣留在基本功裡」——他的檢驗方法非常具體

這一集最後一段，Misner 做了一個坦白的自我修正。他說：

「我一直是系統、結構、照著流程走的忠實信徒。但有一天我回頭看，我說——我太專注在系統和結構、太專注在每個人都照著流程走，結果我忘了講『要好玩』這件事。」

然後他給了一個判斷標準，我認為它比任何指標都好用：

「當我走出一場會議，而我的臉頰因為笑太多而痠痛的時候，我就知道這是一個很棒的分會。」

臉頰會痠。

我在寫 Ep316 的時候提過一件事：Misner 給的三個關鍵裡，「照系統走」和「有問責」都有指標可以看，而「有樂趣」沒有欄位，所以沒有人管它——直到有一天好幾個人同時說不續約。

而這一集給了那個欄位一個具體的填法。它不需要量化，只需要每個月問一次：這個月，有沒有哪一次會議是讓人真的笑出來的？

而那個「電台」的設計，是我看過最聰明的時間管理

Misner 提到一系列他稱為「會議刺激活動」的東西，而他最喜歡的那一個，我認為設計得極其漂亮：

NET Radio（電台節目）。主席扮演 DJ，所有成員的六十秒簡報變成廣告。而規則是：

不是四十秒的廣告，不是一分十秒的廣告，是剛好六十秒的廣告。如果你只講了三十秒，那就會有三十秒的空白。

Misner 在節目裡還當場示範了一下那個沉默有多久。然後他說：「我這輩子沒看過那麼多個好的六十秒簡報。」

這個設計為什麼比碼表好？我認為理由很清楚：

碼表懲罰的是「講太久」，而空白懲罰的是「講不滿」。

而多數分會真正的問題，其實是後者——不是有人滔滔不絕，是大部分人二十五秒就把話講完了，因為他們根本沒準備，只能把公司名稱和服務項目念一遍。

碼表對這種人完全沒有約束力。他從來不會超時，所以他永遠不會被提醒。

而三十秒的死寂會。那三十秒裡，全場的人都看著他，而他站在那裡，什麼都說不出來。

下一週他一定會準備。

這是一個非常值得學的機制設計原則：當你發現規則沒有效果時，先看看它罰的是不是真正的問題。

另外兩個練習，我認為值得台灣的分會照抄

第一個：抽名片做別人的六十秒。

Misner 說這是最早的活動之一：每個人放一張自己的名片到籃子裡，然後各自抽一張，抽到誰，就替那個人做六十秒簡報。

這個練習我認為是所有活動裡最有價值的，理由是：它會當場、公開、無可迴避地測出你們對彼此的了解程度。

當一個人站起來，只能說「他是做保險的，很認真，人很好」——全場都會知道發生了什麼事。而那個尷尬，比任何一場「請大家多做一對一」的宣導都有效。

更好的是，它的效果是雙向的：講的人發現自己不夠了解對方，被講的人也會發現「原來我講了三年，大家記得的只有這樣」。

第二個：Priscilla 的最愛——虛構一個家庭。

她的說明是：編出一個家庭，然後每個人輪流說明自己的生意可以怎麼幫到這一家人。

這個練習的價值，跟我在 Ep326、Ep327 寫過的東西是同一件事：它強迫你把「我做什麼」翻譯成「我對某個具體的人有什麼用」。

你不能再說「我們提供全方位的服務」，因為那個虛構的家庭有具體的處境——他們要買房、要辦貸款、小孩要上學、爸爸的公司要報稅、媽媽的身體不太好。你必須指出你在哪一格。

而 Misner 在這裡透露了一個很可愛的內幕：那個活動裡的角色叫 Richard 和 Lynette，而Richard 是他自己的中間名，Lynette 是他太太 Elizabeth 的中間名，故事裡孩子的名字全部是他孩子的中間名。

他還順口提了一句：他和太太是在 BNI 認識的。

放回台灣：我們的「好玩」通常放錯地方

台灣的商會不缺樂趣。我們有餐敘、有唱歌、有旅遊、有尾牙，而且辦得比美國熱鬧太多。

但我想指出一個差別：

餐敘的樂趣不會讓會議變好，會議裡的樂趣才會。

這兩者的功能完全不同。餐敘建立的是私人感情——很重要，但它是在會議之外發生的，而且參加的通常是同一群本來就熟的人。

而會議裡的樂趣做的是另一件事：它讓那九十分鐘本身變成一件值得來的事。對一位還在觀望要不要續約的成員、對一位第一次來的來賓，能影響他的是那九十分鐘，不是三個月後的旅遊。

所以我認為台灣分會最該補的，剛好就是這一集講的東西——把樂趣放進會議流程本身。而這些活動的成本是零：不用場地、不用預算、不用另外約時間，就在既有的六十秒環節裡換個玩法。

要注意的一點是分寸。這類活動的樂趣必須來自設計（規則本身很好玩），不能來自取笑某個人。台灣的場合特別容易滑向後者——拿某位成員的口音、身材、年紀、感情狀況開玩笑，當場大家會笑，但被講的那個人不會再想上台。一個讓某個人不敢再開口的活動，代價遠大於它帶來的笑聲。

最後：回到那塊玉米田

我想用一個問題收尾。

那位農夫做的事，難的地方其實不是把種子送出去。難的地方是他必須先弄懂玉米是怎麼授粉的。

在他理解那件事之前，「把冠軍種子送給競爭對手」看起來像是愚蠢。在他理解之後，那變成了唯一合理的做法。

所以真正的功課不是學會慷慨，是：

把你這一行的授粉機制弄清楚。

誰的品質會影響你的品質？誰的糾紛會變成你的成本？誰做得好，你會跟著被信任？

把那些人找出來，然後把種子送過去。

「自私得很健康，極度同情利他。」
——《動機與人格》亞伯拉罕·馬斯洛，P156

本週行動

1. 寫下你這一行的「授粉機制」：誰做得好或不好，會真的影響到你？把種子送給那些人。

2. 拿你的服務清單，逐項問：「有沒有人做得比我好？」順便也能做的，通常就是不該做的。

3. 下次會議試一次抽名片替別人做六十秒。那個尷尬比十次宣導都有效。

4. 每個月問一次：這個月的會議，有沒有哪一刻讓人真的笑出來？

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 313《Givers Gain, Chapter 10: BNI Traditions, Part 1》（Classic Podcast，2013-07-03；本集為 Ep 58 重播；主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner），下半見 Ep 314，相關主題另見 Ep 316、Ep 326、Ep 327、Ep 318。由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。本集錄製時間較早，其中所述之國家數、訓練制度與活動名稱均可能已變更，實際請以所屬區域現行規範為準。文中把玉米田故事重新詮釋為「正確理解自身利益」而非無私、指出該寓言的適用邊界、「拒絕好主意比拒絕壞主意難」與「有沒有人做得比我好」之決策規則、以「空白懲罰講不滿、碼表懲罰講太久」解釋電台活動為何有效，以及台灣「樂趣放錯位置」之觀察與取笑他人之警告，均為改寫者之觀點，非原講者所述；玉米異花授粉之說明係就原節目所述之寓言前提所作，個別作物與栽培情形請以農業專業資料為準。文中書籍引文出自亞伯拉罕·馬斯洛《動機與人格》、劉潤《底層邏輯1》，頁碼為書上印刷頁碼。原始集數連結：bnipodcast.com