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EP342｜有一個分會不再公開傳引薦——一個月後，引薦數少了一半

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BNI PODCAST ‧ EP 342

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

而這一集又是那個線上系列（平台的部分我已經處理過了）。而 Misner 在最後順口講了一件事，我認為它是整集最有價值的。

而那件事是這樣的

而他說：

「幾年前，我有一個分會不在會議上傳引薦。他們說那樣會讓人有壓力，他們不想這樣做。」

而結果是：

「他們一個月之後傳的引薦數量，只剩下原本的一半——而原因就只是他們不再公開做這件事。」

而他的結論是：「公開做這件事，對人們會不會想到彼此，真的有影響。」

（必要的但書：這是單一分會的前後比較，是主講人的回憶，沒有控制其他變因。）

機制拆解：而公開這件事，做了三件不同的工作

而我想把它拆開，因為多數人以為公開報告只是為了「慶祝」。

而它其實同時在做三件事。

①它讓「大家都在給」變成一個看得見的事實。

而這一點是最強的。

而《大腦拒絕不了的說服術》裡有一句話講得很直接：「他人的行為對我們自身行為的驚人影響力」（P042）。

而當你每週聽到十幾個人站起來說他們給了什麼，「給」就變成了這個房間的常態。

而當那件事移到線上、變成安靜的動作，那個常態就消失了——而你不會知道別人有沒有在做。

②它是一個每週的提醒。

而在聽別人報的那十分鐘裡，你會想到自己這一週有沒有給。

而那個提醒是被動的、不需要任何人催的。

③而它讓給出去的人被看見。

而這一項最容易被當成「面子問題」而被輕視，而它其實是最實際的回報。

而一個人給引薦，短期內拿不到任何東西（見 Ep419）。而公開的認可，是他唯一即時拿到的東西。

而把它拿掉，等於把這件事的即時回報歸零。

而那個分會的引薦數會掉一半，我一點都不意外。

而那個分會的顧慮，其實也是真的

而我要替他們講一句話。

而他們停掉的理由是：「那樣會讓人有壓力。」

而那個顧慮不是空穴來風，而它在台灣尤其真實。

而在我們的文化裡，當眾報一個很低的數字，是很難受的。

而後果不是他會更努力，而是他那一天會找理由不出席。

而所以問題不是「要不要公開」，而是「公開什麼」。

而我的建議是一個很小的調整：

把重點放在「我給出去的」，而不是「我收到的」。

而理由很簡單：

「我收到多少」不完全由你控制——它取決於別人給不給你。

而「我給了多少」百分之百由你控制。

而當一個人本月成交是零，公開報「收到」會讓他覺得自己失敗；而公開報「給出」則讓他仍然有東西可以站起來講。

而這也接上了 Tom Fleming 在節目裡講的一個很好的說法：

「每個人都知道自己想從 BNI 得到什麼。但你的『給予計畫』是什麼？」

而我很喜歡「給予計畫」這四個字，因為它把「給」從一種美德，變成了一件要規劃的事。

而那個匿名的設計，在台灣特別重要

而 Misner 問了一個問題：為什麼成交金額的登記是匿名的？

而 Jeremy 的回答是：

「有些行業覺得，一筆交易產生了多少金額，是屬於私人的事。」

而 Misner 補了一句更關鍵的：

「而在某些專業裡，你真的不能談你拿到的生意。是那些專業的倫理理由。」

而我要把這一點展開，因為它在台灣是一個很多分會沒有意識到的界線。

而以下這些行業，公開講「誰介紹的、成交多少」是有問題的：

①醫療。

而醫事人員對於因業務知悉之病人祕密負有保密義務，相關規定見於《醫療法》《醫師法》，而洩漏因業務知悉之他人祕密亦可能涉及《刑法》上的責任。

而這代表：我不能在台上說「謝謝某某介紹的那位客人，成交多少」——因為那句話同時揭露了「這個人是我的病人」。

②律師與法律相關。

而律師對於受任事件負有保密義務，而委任關係本身往往就是不能揭露的資訊。

③會計、記帳、財務與金融。

而客戶的財務資訊本身就是敏感的。

而我的實務作法是：只講金額，不講是誰；或者連金額都不講，只說「有成交，謝謝某某」。

而我建議幹部把這件事制度化：讓受規範行業的夥伴，事先講好他可以怎麼報。

（以上僅為原則性提醒，非法律意見；實際請依各該專業之法令與倫理規範辦理。）

而這一集後來被自己更正了，我覺得值得一提

而在這一集的逐字稿裡，有一段後來補上的說明：

「節目後澄清：成交感謝不應該在會議的『引薦』時段報告。那個時段只用於傳遞引薦或給予推薦。……造成困擾我們深感抱歉。」

而我特別把它寫出來，不是為了指出他們講錯了。

而是因為：一個組織願意回頭在自己的舊內容上補一段更正，這件事本身就值得學。

而這跟我在 Ep354 提過的那件事是同一種：Misner 在節目中途自己更正了使命與願景的混用。

而在分會的層面，這件事的意義很直接：

如果幹部上個月講錯了一個規定，最好的處理方式是下個月講一次「上次我講的那個不對，正確的是這樣」。

而那件事的代價很小，而它換到的是大家願意相信你講的其他事。

放回台灣：而關於「什麼被量測就會被做到」，我想加一句

而 Tom 在節目裡引了那句很有名的話：「什麼被量測，什麼就會被做到。」

而這句話是對的，而我在 Ep413 也講過它的另一半：

當一個指標變成目標，它就不再是一個好指標。

而在成交金額這一項上，那個風險很具體：灌水。

而我建議的防範不是查核，而是把重點放在那些不容易灌水的數字上：

一對一場次、給出的引薦、邀請的訪客——因為這三項都有第二個人知道。

而成交金額仍然要登記，但它適合看趨勢，不適合拿來排名。

他們停止公開做這件事，一個月後引薦數只剩下一半。

收束

而公開報告看起來像是儀式，而它其實是產出的一部分。

而如果你的分會擔心那樣會給人壓力，解法不是取消它，而是換掉報的內容：

報你給出去的，而不是只報你收到的。

本週行動

①把重點放在「我給了什麼」：那是完全由你控制的，而且沒有人會因此難堪。②寫一份你的「給予計畫」：這個月我打算給誰、給幾個。③幹部請先問受規範行業的夥伴：醫療、法律、財務——他們可以怎麼報？

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 342《Thank a Referral Source》（Get Connected–Stay Connected 系列；來賓：Jeremy Walsh、Tom Fleming；主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner），相關主題另見 Ep 413、Ep 419、Ep 355、Ep 354，由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。本集錄於 2014 年，其中所述之系統功能與操作方式均已變更；原逐字稿中另附有節目後之更正說明，本文已一併引述。文中所引之「引薦數減半」為主講人回憶之單一分會前後比較，非受控研究。文中關於報告內容之調整建議，以及各專業保密義務之提醒，均為改寫者之觀點與原則性提醒，非法律意見；醫事人員、律師、會計師等專業之保密義務，請依《醫療法》《醫師法》《刑法》及各該專業法規與倫理規範辦理。會議流程與登記方式各區域不同，實際請以所屬區域現行規範為準。文中書籍引文出自諾亞·葛斯坦等《大腦拒絕不了的說服術》，頁碼為書上印刷頁碼。

EP341｜「一個充滿戲劇的房間。我討厭那種房間。」——而你的分會是哪一種房間？

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BNI PODCAST ‧ EP 341

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

而這一集談的是同一個「房間」的比喻（挑選與稀釋的部分我在 Ep358 寫過了）。而這一集裡有一段 Ep358 沒有的內容，而我認為它更適合用在分會上。

而那一段是關於「房間的種類」

而 Misner 轉述 Stewart Emery 的說法：

「你住的那個房間，可能是一個憤怒的房間、一個吵鬧的房間、一個混亂的房間。它可能是一個忙碌的房間、一個無聊的房間。它可能塞了太多人。它可能是一個充滿戲劇的房間。」

而他在這裡插了一句自己的話：

「我討厭那種房間。一個充滿戲劇的房間。」

而另一半是：

「或者它可以是一個安全的房間、一個快樂的房間、一個裡面的人跟你有同樣目標的房間。它可以是一個令人興奮的房間、一個成功的房間。」

而他的結論是：

「你的生活品質，是你房間裡那些人的直接反映。」

機制拆解：而房間的性格，不等於裡面每個人的性格

而我想指出這個比喻裡一個很有意思的地方。

而 Ep358 談的是「你放誰進來」。

而這一集談的是另一件事：「這些人加起來，變成了什麼樣的房間」。

而這兩件事不一樣。

而一個房間可以由二十個都很好的人組成，而它仍然是一個吵鬧的、或者充滿戲劇的房間。

而理由是：房間的性格是由「互動的方式」決定的，不只是由「成員的品質」決定的。

而這一點對分會的意義非常直接：

你可能每一位會員都審核得很嚴，而你的分會還是給人一種不太想待的感覺。

而那不是選人的問題，那是這個房間的運作方式的問題。

而我想給一個很具體的診斷：三十秒測驗

而房間的性格，最準的測量者不是會員——是訪客。

而理由是：你已經習慣了，而他還沒有。

而我建議的做法是：請一位剛來過的訪客，用一句話形容那個房間。

而不要問「你覺得怎麼樣」——那一定會得到「很好啊」。

而要問：「你走進來的前三十秒，感覺是什麼？」

而以下是我在台灣的分會裡實際聽過的幾種答案，而它們各自對應一種房間：

①「大家好像都很忙。」——這是一個吵鬧的房間。

而症狀通常是：會前每個人都在滑手機、在講電話、在處理自己的事（見 Ep385）。

②「感覺好像分成兩邊。」——這是一個充滿戲劇的房間。

而訪客通常在坐下的第一分鐘就感覺得到，而會員自己通常以為看不出來。

③「好像沒有人在聽別人講話。」——這是一個無聊的房間。

而它的症狀是：輪到自己之前在準備稿子，講完之後就放空（見 Ep410）。

④「大家很客氣，但我不知道要跟誰講話。」——這是一個沒有人接待的房間（見 Ep380）。

而好消息是：這四種的解法都很具體，而且都不需要換人。

而「安全的房間」那一個，我認為最值得追求

而 Emery 列的正向清單裡，第一個是「安全的房間」。

而我認為它被列在第一個是有道理的。

而在商業的場合裡，「安全」的意思很具體：

你可以說出你最近不好。

而我在 Ep377 寫過為什麼這件事對我們這群人特別重要：中壯年、自己扛壓力、身分是老闆——這是求助門檻最高的一群人。

而《美好人生》裡那句話，正好描述了一個安全的房間在做什麼：

「提供我們可以傾訴、可以信任的重要庇護所」（P086）。

而《韌力》裡也提到同一個機制：「信仰和社群是如何促進復原與成長」（P137）。

而要怎麼做出一個安全的房間？

而我認為關鍵不在活動，在幹部平常問的問題。

而如果每一次的問候都是「這個月成交多少」，那這個房間永遠只會有一種對話。

而他順口講的另一句，我覺得也值得留

而 Misner 轉述時說：

「媽媽說對了：你會變成你最常相處的那些人。所以如果你在找一個能幫助你成長的房間，你要知道——累積的精熟，牽涉到房間裡有沒有人能讓你學得更快。」

而我想強調後面那一句，因為它給了一個選擇房間的判準，而它不是關於人品的：

這個房間裡，有沒有人能讓我學得比較快？

而這一題很值得每年問一次自己。

而如果連續兩年答案都是「沒有」，那不論這個房間多舒服，它對你的成長已經停了。

而《好好退休》裡那句話講的是另一面的價值：「那種社群歸屬感非常強」（P038）——而歸屬感和成長，是兩件要分開評估的事。

放回台灣：而 Priscilla 問的那個問題，被跳過了

而她在節目中問了一個很好的問題：

「講到國際人脈週，我以為你要講的是怎麼做國際的人脈經營。……有沒有什麼方式可以接觸到世界另一端的會員，跟他們互動？」

而 Misner 的回答是：「那是一個很好的問題。我想那可以做成一整集。……沒有一個單一的答案，因為文化各不相同。」

而他說得沒錯，而他確實沒有回答。

而我想補一句：那個問題我在 Ep438 有處理過——而重點是提早半年鋪陳，而不是出發前才聯絡。

而回到這一集的主題，我想給台灣的分會一個很實際的收尾。

而國際人脈週這種活動，在台灣常常被辦成一場熱鬧的聚會。

而 Misner 給的用法其實更聰明，而且成本更低：

「想想那些你真的想放進你 BNI 房間裡的人。……或者那些你以前有很好的引薦關係、但後來慢慢淡掉的人。這是一個把他們帶回你房間的完美機會。」

而我特別喜歡後面那一半，因為它處理的是一群被忽略的人：淡掉的舊關係。

而那些人比陌生人容易邀請得多——而多數人不邀，是因為不好意思，覺得太久沒聯絡了。

而一個有名目的活動，剛好解決了那個尷尬：「我們這週有個特別的場次，想到你，要不要來坐坐？」

（而怎麼邀、怎麼讓他真的出現，我在 Ep350 寫過完整的流程。）

你的生活品質，是你房間裡那些人的直接反映。

收束

而「誰在你的房間」是一個關於選人的問題。

而這一集問的是另一個，而我認為它對幹部更有用：

你們這些人加起來，變成了一個什麼樣的房間？

而那個答案，去問一位剛來過的訪客最準。

本週行動

①做一次三十秒測驗：問一位剛來過的訪客——「你走進來的前三十秒，感覺是什麼？」②換一個問候：不要每次都問「這個月成交多少」。③邀一個淡掉的舊關係：有名目的場次，剛好可以化解「太久沒聯絡」的尷尬。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 341《International Networking Week 2014》（主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner），該年主題出自 Stewart Emery 提出之「Who’s in Your Room?」概念，相關主題另見 Ep 358、Ep 406、Ep 377、Ep 385、Ep 380、Ep 350、Ep 438，由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。本集錄於 2014 年，其中提及之活動、影片與出版計畫均為當時之資訊。文中之「三十秒測驗」、四種房間之診斷與對應解法，均為改寫者之整理與觀點。文中書籍引文出自羅伯特·沃丁格與馬克·修茲《美好人生》、索斯威克等《韌力》、克莉絲汀·賓斯《好好退休》，頁碼為書上印刷頁碼。

EP340｜「只要改一件事，你的引薦就會加倍，你要不要做？」——「要啊！」——「每週開會。」——「喔，不要每週。」

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BNI PODCAST ‧ EP 340

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

而這一集是一段二十五週年的回顧。而裡面有一段對話，我認為值得單獨寫。

而那段對話

而 Misner 先講了一件很多人不知道的事：

「BNI 剛開始的時候，我們有很多分會是每隔一週開一次，而不是每週開。」

而他們後來去比對了數字：

「隔週開會的分會，傳遞的引薦比每週開會的少了 52%。」

而接下來這一段，是這一集最精彩的：

「我們去找他們說：『嘿，如果我們可以告訴你一件事，只要改這一件，你的引薦就會加倍，你會不會做？』」

而他們的回答是：「會啊，當然。我們會想改，引薦加倍，我們當然做。」

而 Misner 說：「每週開會。」

而他們的回答是：

「喔，不要，不要每週。」

機制拆解：而這段對話，是一個很乾淨的實驗

而我很喜歡這段對話，因為它在三十秒之內，把一件事完整地展示出來了。

而那件事是：

人們願意付出的，是「抽象的努力」；他們不願意付出的，是「具體的那一件」。

而請注意兩個回答之間隔了幾秒鐘。

而在他們說「當然做」的時候，他們心裡想的是一件還沒有形狀的事。

而在他們說「不要」的時候，那件事變成了「每個禮拜要早起一次」。

而這個模式我在這個系列裡已經看過好幾次：

①Ep418：問一群人願不願意參加研討會，四分之三舉手；而講到日期時，只有幾個人報名。

②Ep423：那位瑞典女士說「我從來沒有做，因為它們看起來太簡單了」。

而它給了一個很實用的推論：

當有人說「我願意做任何事」，不要相信那句話。把那件事講到具體，然後再問一次。

而這一點對幹部特別有用：不要問「你願不願意更投入」，要問「你能不能在這個月做兩場一對一」。

而《底層邏輯2》裡那句話講的正是那個被拒絕的東西：

「『正確的事情』就是能提高基礎成功率的事情，而『重複做』就是增加嘗試次數。」（P027）

而那個 52%，我要回頭補一個更正

而我在 Ep430 分析過這個數字。

而當時那一集的說法是「一個月開兩次」，而我據此算出會議次數減少約 53%。

而這一集的說法更精確：是「每隔一週開一次」。

而這個差別讓計算變得更乾淨：

隔週開會＝會議次數剛好少一半。

而引薦少了 52%。

而換句話說，我在 Ep430 提出的那個觀察，在這裡得到了更強的支持：

引薦的減少幅度，幾乎完全等於會議次數的減少幅度——那是一條非常接近線性的關係。

而我要再說一次那個修正的意義：

而它沒有支持「每週見面會產生額外的動能」這個說法（如果會，掉幅應該超過一半）。

而它支持的是一個更冷、但更有用的結論：

你少來一次，就是少一次的產出。沒有補救的空間，也沒有加成的空間。

（而必要的但書仍然成立：這是早期的內部比較，未說明樣本數與變因控制。）

而這一集透露了一件我認為很重要的事

而「每週開會」這條規則，不是一開始就設計好的。

而它是試出來的——先有隔週的版本，比對之後才改。

而 Misner 自己也講得很坦白：

「我們一路上犯了很多錯。……今天存在的這套程序，在很多方面跟我二十五年前開始的那個很不一樣。」

而我認為這個事實有兩層意義，而它們的方向剛好相反。

①它讓那些規則更值得遵守。

而如果一條規則是被試出來的，那它的背後有一群人已經替你付過學費了。

而這也是我在 Ep426 寫過的：那些規則不是外人加給你的，是前面很多人踩過坑之後留下來的。

②而它也提醒了另一件事：既然是試出來的，那它就不是永恆的。

而一個在 1990 年代被驗證有效的頻率，在通訊方式完全改變之後，值不值得重新驗證？

而我要說清楚我的立場：我認為那條規則到今天仍然成立——理由我在 Ep430 寫過（引薦的原料是脈絡，而脈絡只能靠反覆出現取得）。

而我想保留的是那個態度：用資料決定規則的組織，應該持續用資料檢查規則。

而他提到的那幾個人，我認為是這一集最硬的證據

而在一堆數字之外，他提了一件比較安靜的事：

「二十五年之後，我們的第一位員工還在這個組織裡。……而不算我自己，最早的四位創始會員，也都還跟 BNI 有連結。」

而我認為這件事比任何成長數字都值得注意，理由是：

它是少數可以被查證、而且很難造假的指標。

而營收可以有各種算法（我在 Ep383、Ep413 討論過），而「人有沒有留下來」沒有那個空間。

而這也給了一個評估任何組織的實用方法：

不要看它有多少人，看它最早的那幾個人還在不在。

而 Misner 給了一個很好的延伸作業：

「去問問你的分會，誰待得最久？那些人看過一個團體的高低起伏，他們有值得聽的經驗。」

而我很推薦台灣的分會做這件事，而且我建議把它做成一個正式的環節：

請待最久的那位會員，用十分鐘講「這個分會這些年發生過什麼」。

而它的價值有兩個：新會員會知道自己加入的是什麼；而老會員會被看見（見 Ep342）。

放回台灣：而「每週」這件事，值得誠實地談一次

而那段對話裡的「喔，不要每週」，在台灣一樣會出現。

而我在 Ep430 寫過我的立場，這裡再講一次，因為它很重要：

對某些行業與某些人生階段，每週一個早上是真的做不到——而那不是意願問題。

而在那種情況下，誠實地說「現在不適合」，對雙方都比勉強加入好。

而對已經在裡面的人，我想把那個數字換成一句很白的話：

出席率八成的人，拿到的大概就是八成。

而這句話聽起來很冷，而它其實是好消息——因為它代表這件事是可預測的。

而《創投心法》裡那句話，我想放在最後：「經營企業永遠沒有準備好的那一天」（P330）。

而那些隔週開會的分會，在等的其實就是一個「準備好的那一天」。

「引薦加倍你要不要做？」「當然要。」「每週開會。」「喔，不要每週。」

收束

而這一集是一段回顧，而它留下了兩樣還在用的東西：

①當有人說「我願意做任何事」，先把那件事講到具體，再問一次。

②而評估一個組織，不要看它有多少人，看最早的那幾個還在不在。

本週行動

①把問題問具體：不要問「你願不願意更投入」，要問「這個月能不能做兩場一對一」。②請待最久的會員講十分鐘：這個分會這些年發生過什麼。③算一下你的出席率：八成的出席，大概就是八成的收穫。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 340《25 Years of BNI（經典重播）》（原始集數 Ep 154；主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner），並提及其著作《Givers Gain: The BNI Story》，相關主題另見 Ep 430、Ep 418、Ep 423、Ep 426、Ep 369、Ep 342，由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。更正與補充：本站 Ep430 一文在分析「少 52%」時，係依該集所述之「一個月開兩次」計算；本集之敘述為「每隔一週開一次」，即會議次數恰為一半，該差異使原分析之線性關係更為明確，結論不變。該數據為早期內部比較，節目中未說明樣本數、期間或變因控制方式，非嚴謹研究。本集錄於 2010 年前後，其中之分會數、會員數、員工數、國家數與各項金額均為當時之情況且已變更。文中書籍引文出自劉潤《底層邏輯2》、程萬里與張明義《創投心法》，頁碼為書上印刷頁碼。

EP339｜「你可以在任何地方經營人脈——但你必須尊重那個場合」

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BNI PODCAST ‧ EP 339

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

而這一集的題目是 Priscilla 自己選的——她說書裡那一章「在非人脈場合經營人脈」讓她想了很久。

而那條規則只有一句

而 Misner 的答案是：可以，任何時間、任何地點都可以。

而他立刻加上了那個條件：

「但重點是：你必須永遠尊重那個場合。你不能在婚禮上、或者天啊，在告別式上發名片。那完全不合適。」

而「尊重那個場合」這句話是對的，而它作為一條規則太模糊了。

而我想給一個比較可以執行的定義：

每一個場合，都有一個「大家為什麼來」的理由。而尊重場合的意思是：你的行為不能跟那個理由競爭。

而這個定義的好處，是它可以直接檢查：

婚禮的理由是新人。告別式的理由是逝者與家屬。尾牙的理由是員工。

而所以判準只有一句：

如果你要做的事，需要那個場合的主角讓出一點注意力，那就不要做。

而發名片會。而問一個人他最近在忙什麼，不會。

而他講的兩個故事，機制不一樣

而 Misner 舉了兩個他自己「往上經營」的例子。

第一個：那位很會講故事的人。

而他的做法是：「面對一個很會說故事的人，你會做什麼？講一個切題的故事給他聽。」

而結果是：「他笑到彎下腰，撐著自己的膝蓋。那是十年前的事。而我現在一年會見他好幾次，也跟他有生意往來。」

而我想指出這個做法的機制：

他走進了對方的領域，而不是把對方拉進自己的領域。

而多數人在這種場合做的是相反的事：把話題轉到自己會的東西上。

第二個：那位有一個計畫想推廣的商人。

而這個故事裡有一個細節，我認為比故事本身重要。

而 Misner 先讓他講那個計畫，然後問：「我可以怎麼幫你？」

而對方的回答是：「我不知道。我完全沒有想法。」

而請注意：那個問句在當下是無效的。

而有效的是下一步——Misner 提出了一個具體的東西：他的部落格。

而對方的反應立刻不同：「你願意幫我推？」

而這印證了我在 Ep344 寫過的那件事：

「我可以怎麼幫你」是一個太抽象的問題，而多數人答不出來。你必須提供一個具體的東西。

而《大腦拒絕不了的說服術》裡那句話講的是同一件事：「有人情味、有意義和出乎意料」（P094）。

而 Priscilla 提出的那一點，我認為是全集最實用的

而她說：

「事實上，我覺得你可能有好一陣子都不要提你是做什麼的——直到他問，或者直到它自然變成對話的一部分。否則你就只是在推銷自己。」

而 Misner 接了一句我認為是關鍵的：

「你知道嗎？他們做這件事夠久了，他們很可能會問你：那你是做什麼的？」

而把這兩句合起來，就得到一個很簡潔的機制：

你不講，他就會問。而你講了，他就不必問。

而這兩種情況的差別很大：

被問到的時候講，那是他要求的資訊。

而主動講的時候，那是你塞給他的。

而同樣的內容，兩種性質。

放回台灣：而我們的問題不是敢不敢，是分寸

而我要指出一個文化上的差異，而它讓這一集在台灣的意義整個反過來。

而在美國的語境裡，這一集是在鼓勵：你可以在非商業場合經營關係，不必覺得不好意思。

而在台灣，我們本來就在做這件事。

而婚喪喜慶對台灣的生意人來說，從來就是關係經營的一部分——包禮金、包白包、出席本身就是一種表態。

而所以我們需要的不是鼓勵，是分寸。

而我把我自己的界線列出來：

①婚宴：可以。而條件是同桌、自然聊到，而且由對方先問。

而不要主動遞名片。如果要留聯絡方式，等到席間快結束、或者事後再說。

②告別式與喪禮：完全不行。

而這一點我認為沒有例外。

而唯一恰當的「經營」是在事後：過一段時間，去問一句「最近還好嗎」。

而那件事的重量，比在現場交換任何東西都大得多。

③廟會、社區活動、學校家長會：這些其實是最好的場合。

而理由是：大家去的目的本來就包含「認識鄰里」，所以你的行為不會跟場合的理由競爭。

④公司尾牙、客戶的活動：要看你是誰。

而如果你是被邀請的客人，那你的角色是替主人捧場，不是去認識人。

而我要補一個我這一行的限制，而它比禮貌更硬：

依《醫療法》第六十一條，醫療機構不得以中介、獎勵或其他不正當方法招攬病人。

而這代表：不論場合多自然、對方多主動，我在這些場合都不能推介療程。

而我能做的只有一件事：如果她主動問，我請她之後到診所來聊。

（以上僅為原則性提醒，非法律意見；其他受規範行業請確認自身規定。）

而他那句「這是一種生活方式」，我想加一個但書

而 Misner 說：

「人脈經營比較是一種生活方式，而它是關於關係的。它不只是一項技能，它也是一種心態。」

而這句話我同意，而它有一個很容易被誤讀的方向。

而如果「人脈經營是一種生活方式」被理解成「所有場合都是機會」，那你會變成一個永遠在工作的人。

而那件事有兩個代價：

①你會累（見 Ep347 那兩個燒完的人）。

②而你身邊的人會感覺得到——你在婚禮上心不在焉。

而我認為比較健康的理解是這樣的：

不是「每個場合都是機會」，而是「你不需要在非商業場合關掉對別人的興趣」。

而 Priscilla 給的那句總結，我覺得比 Misner 的更準：

「這件事的祕密就在那裡。它是關於慷慨、關於照顧對方……你真的要把自己的需求放進口袋裡，然後專心在對方身上。」

而 Misner 自己也承認了那個聽起來很虛的部分：

「我也知道很多人覺得那有點玄，覺得那不是硬派的生意。」

而他的回答很實在：「每隔一陣子它會失效。但我可以跟你保證，第一次見面就想推銷，大部分時候絕對不會有用。」

你必須永遠尊重那個場合。

收束

而這一集的規則可以濃縮成一句可以檢查的話：

如果你要做的事，需要那個場合的主角讓出注意力，那就不要做。

而在台灣，我還要多加一句：告別式沒有例外。

本週行動

①用那個判準檢查一次：我要做的事，會不會跟這個場合的理由競爭？②不要主動講你做什麼：你不講，他就會問；你講了，他就不必問。③把「我可以怎麼幫你」換成具體的東西：抽象的提議，對方答不出來。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 339《Networking at Non-Networking Events》（主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner），內容出自其著作《Networking Like a Pro》第 23 章，相關集數為 Ep 30，其他相關主題另見 Ep 344、Ep 347、Ep 429，由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。文中對「尊重場合」所做之定義與判準、以及台灣各類場合之界線建議，均為改寫者之觀點與作法。文中關於招攬病人（《醫療法》第六十一條）之提醒，僅為原則性提醒而非法律意見；其他受規範行業請確認自身規範。文中書籍引文出自諾亞·葛斯坦等《大腦拒絕不了的說服術》，頁碼為書上印刷頁碼。

EP338｜他們線上登記完，還是會再寫一張紙條交出去——而理由值得每個要數位化的人想一次

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BNI PODCAST ‧ EP 338

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

而這一集是那個線上系列的最後一集（平台的部分我已經處理過了）。而在最後有一個很小的細節，我認為它是整個系列裡最有價值的一課。

而那個細節

而 Misner 問 John：那如果線上登記了，在會議上要怎麼報？

而 John 的回答裡有一段是這樣的：

「我也聽過有會員還是照樣寫一張紙本的引薦單，然後在正面寫上『已在線上登記』，或者打一個大叉——就是讓副主席知道這一張已經輸入過了，不用重複輸入。」

而理由是什麼？

「不過他們還是得到被表揚的機會，而且有資格抽獎。所以在會議上還是要把那張紙交出來，為了被看見，也為了有機會抽到獎品。」

而 Misner 笑著接：「每個人都喜歡抽到一個好獎品。」

機制拆解：而這件事其實不好笑，它是一個系統設計的警訊

而請看實際發生了什麼。

而那套線上系統把整個流程自動化了——更快、更準、可以追蹤、還能跨分會。

而使用者做完之後，又自己把那張紙寫回來了。

而他們不是懷舊，也不是不會用。

而他們寫那張紙，是因為那張紙是他們唯一能拿到的即時回報。

而我在 Ep342 寫過這件事的原理：

給引薦的人，短期內拿不到任何東西。而公開的認可，是他當下唯一收到的東西。

而那套系統在自動化的時候，不小心把那個東西也一起自動化掉了。

而使用者的反應非常誠實：他們照樣用新系統，然後把獎勵那一段自己補回來。

而我想把這件事寫成一句可以帶走的話：

當你把一個流程自動化的時候，小心不要把裡面的獎勵也一起自動化掉。

而《底層邏輯2》裡有一段話，講的正是這件事：

「如果一家企業的管理層沒有足夠的數字敏感性，企業內部也沒有基於數字進行討論、分析、決策、考核、獎勵的流程，那麼花大價錢引入能產生海量數字的數位化系統幾乎是毫無用處的。」（P054）

而杜拉克也有一句更早的版本：「機械化卻不能代表自動化本身」（P063）。

而這件事，每個要導入新系統的老闆都會遇到

而我想把它從分會拉到公司，因為它在那裡發生得更頻繁。

而典型的場景是這樣的：

而你導入了一套系統，把某個原本要口頭回報的流程改成線上填。

而那個流程從此變得更有效率——而做那件事的人，從此沒有人再提起他。

而三個月後你會發現：大家還是照填，而那件事的品質慢慢下降了。

而原因不是系統不好，是那個動作原本附帶的意義被拿掉了。

而我自己在診所犯過一模一樣的錯。

而我們原本每天早上會口頭講一次前一天的客人回饋，而後來我把它改成填在系統裡。

而資料變完整了，而大家不再討論那些回饋了。

而我後來的修正很簡單：資料照填，但每週留五分鐘，唸出其中兩則。

而所以我的建議是一個很具體的檢查：

在你把任何流程數位化之前，先問一句——這個動作原本，有沒有讓誰被看見？

而如果有，那就要在新流程裡替它留一個位子。

而這一集另一個真正的改進，是時間

而 John 描述了一個以前做不到的事：

「你不必等到每週的會議才能把引薦交出去。……你可以早上八點半離開分會，而九點就把引薦傳給你分會裡的人。」

而我認為這一點的價值被低估了。

而理由是：引薦的價值會隨時間衰減。

而請想一個實際的場景：

而你在週二遇到一位正在找水電師傅的客人。而你的分會週四才開會。

而如果你等到週四，那位客人很可能已經找到人了。

而這件事其實不需要任何系統：你可以直接打電話給那位師傅。

而多數人不打，是因為他們把「傳引薦」跟「開會」綁在一起了。

而 Misner 在 Ep387 也提過同樣的觀察：很多引薦本來就是在會前用電話傳的。

而所以這一集真正的建議可以脫離平台講：

遇到就傳，不要等開會。而會議上要做的是「報告」，不是「傳遞」。

而 Priscilla 補的那一點，兩位來賓都沒講到

而她插進來說：

「有一件你們還沒提到的，我覺得是很大的優勢——就是可以跟其他分會的人做生意，可以給他們引薦，也可以感謝他們的成交。因為以前這幾乎不可能，尤其是感謝成交，因為你不在他們的分會裡。」

而我認為這是一個真實的結構性缺口。

而在紙本的年代，感謝這個動作綁在「同一個房間」裡。

而這代表：你幫了另一個分會的人，那件事在他的分會裡不會被記錄，也不會被表揚。

而後果是：跨分會的合作，在制度上是沒有回報的。

而這一點對台灣的分會有一個很實際的意義：

而如果你們常跟鄰近分會往來（我在 Ep347 建議過去別的分會找上游夥伴），那就要自己把那個回報補上：

在自己的會議上，公開講一次「這一週某某分會的誰幫了我什麼」。

而那句話不花任何成本，而它會傳回去。

放回台灣：而那位保存了二十年紙條的律師

而 John 講了一個我很喜歡的小故事：

「有一位律師入會將近二十年，而他還留著從他第一次開會以來收到的所有紙本引薦單。」

而我想指出那疊紙真正的意義：

那不是一疊單據，那是一份二十年的關係史——誰在什麼時候，願意把名聲借給他。

而多數人把那些東西丟掉了。

而我的建議很簡單：不論你用紙本還是線上，把「誰給過你引薦」留成一份可以回頭看的紀錄。

而它的用途不是懷舊，是在你需要決定「今年要把時間花在誰身上」的時候（見 Ep358）。

而必要的提醒：那些紙條上有第三人的姓名與電話。

而依《個人資料保護法》，保存與利用這些資料應有特定目的並盡安全維護義務——如果只是要記錄「誰給過我」，那把客戶的資料遮掉是比較妥當的做法（見 Ep413）。

（以上僅為原則性提醒，非法律意見。）

而 John 最後那句話，跟我在 Ep346 寫過的診斷是同一件事：

「人們害怕改變。他們以為這是一個很大的改變。其實不是。」

他們還是寫一張紙交出去——為了被看見。

收束

而這一集講的是一個早就換掉的功能。

而它留下的那一課，我認為每個要改流程的人都用得到：

你可以把流程自動化，但不要把「被看見」也一起自動化掉。

本週行動

①數位化之前先問一句：這個動作原本，有沒有讓誰被看見？如果有，在新流程裡留一個位子。②遇到就傳，不要等開會：會議是用來報告的，不是用來傳遞的。③公開感謝別的分會：那句話不花錢，而且會傳回去。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 338《Pass a Referral Online》（Get Connected–Stay Connected 系列；來賓：John Meyer；主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner），相關主題另見 Ep 342、Ep 346、Ep 347、Ep 358、Ep 387、Ep 413，由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。本集錄於 2014 年，其中所述之系統功能、開放範圍與登記方式均已變更或不再適用，實際請以所屬區域現行規範為準。文中關於自動化與獎勵之分析、以及跨分會感謝之建議，均為改寫者之觀點。文中關於個人資料保存與利用（《個人資料保護法》）之提醒，僅為原則性提醒而非法律意見。文中書籍引文出自劉潤《底層邏輯2》、彼得·杜拉克《彼得‧杜拉克的管理聖經》，頁碼為書上印刷頁碼。

EP337｜你參加的那些場合，可能一個目標客戶都不在裡面——三個問題幫你把行程表砍一半

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BNI PODCAST ‧ EP 337

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

做生意的人最容易犯的錯，不是不夠努力，而是把努力灑在錯的地方。這一集 Misner 講的東西聽起來很基本——三個問題——但如果你認真回答一次，很可能會發現自己每個月花掉的四、五個晚上，有一半應該直接刪掉。

而這集是 Ep158 的重播。BNI 願意在超過三年後把同一集再播一次，通常代表兩件事：一是內容沒有時效性，二是會員還是沒做到。我猜是第二件。

三個問題，其實是一組刪除法

Misner 給的三個問題是：我最好的潛在客戶是誰？我可以在哪裡遇到他們？我具體想認識的是誰？

多數人讀到這裡會覺得「喔，就是找目標客群嘛」，然後跳過。但這三題的排列有結構——它不是三個並列的問題，而是一條漏斗，每一層都在幫你刪掉東西。

第一題刪掉的是「所有人都是我的客戶」這個幻覺。第二題刪掉的是行程表上那些你出於慣性、人情、或單純怕錯過而參加的場合。第三題刪掉的是你在會議上講出口的那句「有需要的都可以介紹給我」——那句話等於什麼都沒說。

換句話說，這三個問題不是叫你多做什麼，是叫你少做什麼。而少做，對忙碌的經營者來說，比多做值錢太多。

第一題的陷阱：翻舊客戶名單，會翻出倖存者偏誤

Misner 建議：不確定目標客群是誰，就回頭看過去的客戶名單，看他們在什麼產業、開業多久、是企業還是消費者。

這個方法有用，但它有一個他沒提的盲點，我覺得非講不可：你的舊客戶名單，反映的不是「哪種客戶最適合你」，而是「你過去剛好出現在哪裡」。

如果你過去三年都在商業會活動，你的客戶名單自然一堆小型服務業老闆。這不代表小型服務業老闆是你的最佳客群，只代表那是你唯一接觸過的池子。用這份名單去推論目標市場，等於用你過去的路徑，去證明你過去的路徑是對的。

所以我建議把第一題拆成兩問：哪一種客戶「成交最順」？哪一種客戶「毛利最好、後續麻煩最少」？這兩個答案常常不是同一群人。成交最順的往往是價格敏感、決策快、但也最會殺價和最容易跑掉的那群；毛利最好的那群通常決策慢，但一旦進來就待很久。你要拓展的是後者，而不是你名單上數量最多的前者。

《底層邏輯2》裡劉潤講收入模型時說得很白：「收入模型明確誰會購買你的產品，為什麼而付錢，付多少錢，有多少人付錢。」（P250）四個變數，多數人只想第一個和第四個，卻沒想第二個和第三個。而「為什麼而付錢」，才是決定你該去哪個場合的關鍵——因為那決定了對方在做決策時，是誰在他耳邊講話。

第二題最違反直覺：大公司的人不在商業會

這是全集最有價值的一句話。Misner 說：大型企業的代表，比較可能出現在服務性社團和非營利組織的董事會，而不是商業會（Chamber of Commerce）。

為什麼？因為商業會的核心功能是幫「需要找生意的人」找生意。而大企業的中高階主管，個人不需要找生意——他們有業務部門。他們出現在外部組織，是為了別的理由：公司的社會責任、個人的社會身份、子女的教育圈、退休後的人脈鋪墊。

這個差別在台灣完全成立，而且對照更清楚：

  • 中小企業主、自營業者：商業會、工商會、同業公會、BNI 這類引薦組織。他們來就是為了生意，來意明確。
  • 大企業中高階主管、專業經理人：扶輪社、獅子會、青商會、產業協會理監事、EMBA 校友會、慈善基金會董事。他們來是為了身份與貢獻感。
  • 一般消費者：孩子的家長會、社區管委會、宮廟與教會的委員會、運動社團、志工隊。他們根本沒把這些場合當成商業場合，而這正是重點。

我自己在醫美這一行的體會是：診所的客群幾乎全部落在第三類，但很多同業把時間都花在第一類。結果就是一屋子的人互相禮貌性地交換名片，然後回家。不是那些場合不好，是那些場合裡的人不是你要的人。

《偏見的本質》裡奧爾波特研究族群接觸時得出一句結論，我覺得完全可以搬過來：「沒有具體目標的善意接觸是徒勞無功的。」（P308）他講的是消除偏見，但道理一樣——你參加一個場合、對每個人都很友善、聊得很愉快，如果沒有具體目標，那三小時真的就只是三小時。

但別把第二題做成「只去有客戶的地方」

我要幫這集加一個 Misner 沒有講清楚、但在台灣特別容易出事的但書。

如果你把「大企業的人在扶輪社、消費者在家長會」這個結論，直接翻譯成「那我去加入扶輪社／去選家長會委員來找客戶」，你會失敗，而且會失敗得很難看。

原因很簡單：那些場合的入場規則就是「不要在這裡做生意」。家長會裡最快被邊緣化的人，就是那個一開口就在推自己產品的家長。社區管委會裡最惹人厭的，就是把住戶名冊當客戶名單用的那位委員。你一旦被貼上這個標籤，不只做不成生意，還會賠掉小孩在學校的處境和你家門口的鄰居關係。

對醫療與醫美相關行業更要小心：在非商業場合主動招攬病人，可能踩到醫療法第 61 條「不得以中傷、詐欺或其他不正當方法招攬病人」，以及第 84、86 條對醫療廣告的限制。你在家長會 LINE 群組貼一則療程優惠，法律上不會因為「這只是媽媽群組」就變成私人對話。

正確的用法是把第二題理解成「在哪裡累積可見度」，不是「在哪裡推銷」。你去那些場合，是讓人長期看到你這個人怎麼做事、怎麼負責、怎麼收尾。生意會在你被需要的時候自己找上門，那可能是一年後。這是慢的路，但它是唯一不會反效果的路。

第三題：「有需要的都介紹給我」是引薦的墳墓

Misner 在這集裡對第三題最激動：與其說「你認識任何需要我服務的人嗎」，不如說出一個名字——「我一直想接觸某某公司的某某人」。

他給的理由是記憶原理：具體的描述會把對方的注意力聚焦到細節上，而細節才會勾出腦中的某個特定的人。籠統的請求，對方腦中什麼都沒有被啟動。

這一點我完全同意，而且可以再推一步：模糊的請求，其實是把工作外包給對方。當你說「有需要的都介紹給我」，你要求對方做的事情是：先搞懂你到底在做什麼、再自行判斷誰符合、再決定要不要開口。三個步驟，全部由他負責，而他今天還有自己的一堆事。人不是不願意幫你，是你交給他的任務太重了。

反過來，當你說「我想認識台南某某科技的採購課長」，對方要做的判斷只剩一個：我認不認識？零成本。這就是為什麼具體的請求成功率高——不是因為你的人脈變好了，是因為你把難度降下來了。

《執行長日記》裡 Steven Bartlett 寫過一句「提問比起告知更具成效」（P062），而 BNI 會議上多數人做的是「告知」——告知我是誰、我做什麼。真正會拿到引薦的人在「提問」，而且問得夠窄，窄到對方只需要點頭或搖頭。

還有一個 Priscilla 順口講出的重點

節目最後 Priscilla 補了一句，其實比整集的架構更實用：如果你的業務有很多項服務，不必每次都全部講一遍，挑一項來講就好。

Misner 接得很好：專注講一種客戶、一項產品，直到大多數會員真的懂了，再換下一個。而最糟的自我介紹就是那句「我們是全方位的○○，什麼都能做」——因為那句話「沒有給別人任何可以掛帽子的鉤子」。

這一點對我這行殺傷力最大。醫美診所的服務項目多到可以列一整頁：雷射、電音波、注射、輪廓、體雕、術後保養。如果我每次都講一整頁，在座每個人記得的都是「他們什麼都做」，等同於「我不知道他們特別擅長什麼」。而「什麼都做」的診所，在客人心裡是可以被任何一家取代的。

放回台灣：三個問題的在地版本

把這三題翻成台灣中小企業聽得懂的話，我會這樣問：

第一題──我最賺、最少客訴、最願意回頭的那 20 位客人，有什麼共同點？不是「我的客人大概是什麼樣子」，是把實際的名字列出來，看年齡、行業、住哪、怎麼來的、當初是誰介紹的。這份名單通常會給你一個你沒預期的答案。

第二題──這 20 個人，平常禮拜幾晚上人在哪裡？不是他們「可能出沒的地方」，而是他們真實的一週。如果你的核心客戶是 35 到 50 歲、有小孩的職業婦女，那答案大概率是：學校家長會、社區活動、瑜伽或健身課、宮廟的志工組、還有她的 LINE 群組。而這五個裡面，有四個是你去了也不能推銷的地方——這正是你要提前想清楚的原因。

第三題──我這個月要認識的那個人，叫什麼名字？寫下來。寫不出名字就寫到職稱加公司：「大信商圈某某藥局的老闆娘」「XX 國小這一屆的家長會長」。然後帶著這張紙去開會。

台灣還有一個歐美沒有的變數：宗教與宗族網絡。在南部，宮廟的爐主、頭家、志工組，是一個外人幾乎看不見但真實運作的引薦系統。婚喪喜慶的場合也是。這些場合完全不能推銷，卻是「被看見」濃度最高的地方。你如果照 Misner 的表格找，會漏掉這一整塊。

機制拆解：分會可以怎麼把它變成三週的練習

Misner 在結尾丟了一個給教育協調人的具體建議：把這三個問題當成分會連續三週的教育單元。這個建議很好，但他沒說怎麼做才不會流於形式，我補完它。

第一週──「幫我看名單」。每位會員帶自己前 10 名最好的客戶（去識別化，只寫產業、規模、怎麼來的），三人一組互看五分鐘，由旁人指出你自己看不到的模式。重點在「別人來說」，因為當事人最容易看不見自己的路徑依賴。這裡要提醒：客戶資料的分享務必去識別化，個人資料保護法第 20 條規定蒐集個資只能在特定目的必要範圍內利用，把客戶名單帶到分會上傳閱是明確的違規，做不得。

第二週──「畫出他們的一週」。每人針對自己的核心客群，寫出他們週一到週日實際會出現的五個場合，並標註「可談生意／不可談生意」。全分會的答案匯總起來，就是一份在地的人流地圖。這份東西外面買不到。

第三週──「說出一個名字」。每人上台只講一件事：這個月我想認識的那個具體對象。不准講服務項目，不准講公司簡介，只講那一個人。講完當場問全場「有沒有人認識」。三週下來，通常第三週的當場成功率會讓所有人嚇一跳——不是因為大家人脈突然變好，是因為終於有人問了一個可以回答的問題。

而這個練習真正的產出不是引薦數字，是會員腦中終於有一張「誰對誰有用」的地圖。這張圖一旦建立，之後每一次的一對一都會更快進入重點。

回到最開始那個刪除法

我最後想強調的還是那件事：這三個問題的價值，有一半在於它准許你不去某些地方。

做生意的人普遍有一種焦慮，覺得多去一個場合就多一個機會，不去就是損失。但時間是零和的：你這個禮拜三晚上去了 A，就永遠不可能同時在 B。而你如果從來沒有認真回答過「我的客戶到底禮拜三晚上在哪」，那你這一年五十二個禮拜三，就是靠運氣分配掉的。

把行程表砍一半，把省下來的時間投進剩下那一半，深度就會出現。而深度才是引薦真正的來源——沒有人會把自己的客戶，交給一個只見過三次面、每次都在講「我什麼都能做」的人。

「沒有具體目標的善意接觸是徒勞無功的。」
——《偏見的本質》高爾頓·奧爾波特，P308

本週行動

1. 列出過去一年最好的 10 位客戶，寫下他們的產業、年齡層、以及「當初怎麼來的」。找出重複出現的模式。

2. 針對這群人，寫出他們一週實際會出現的五個場合，並在每個後面標註「可談生意」或「僅累積可見度」。

3. 翻出你的行程表，刪掉一個「你的客戶不在裡面、但你出於慣性一直參加」的固定聚會。

4. 下次分會，把自我介紹改成一個具體的名字或職稱＋公司，不要講服務清單。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 337《Three Essential Questions》（Classic Podcast，2013-12-18；本集為 Ep 158 重播；主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner），相關主題另見 Ep 341、Ep 354、Ep 358、Ep 359、Ep 370，由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。文中關於舊客戶名單具倖存者偏誤、三個問題實為刪除法、以及「非商業場合只累積可見度、不推銷」之分析與在地化建議，均為改寫者之觀點，非原講者所述。文中關於《醫療法》第 61、84、86 條與《個人資料保護法》第 20 條之提醒，僅為原則性提醒而非法律意見，個案請洽專業人士。文中書籍引文出自高爾頓·奧爾波特《偏見的本質》、劉潤《底層邏輯2》、Steven Bartlett《執行長日記》，頁碼為書上印刷頁碼。原始集數連結：bnipodcast.com

EP336｜人脈真的會讓你比較健康——但你聽到的那個「不開刀就痊癒」的故事，該怎麼讀

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BNI PODCAST ‧ EP 336

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

這一集很不一樣。Misner 錄了那麼多年的節目，幾乎從不談私事，這次他談了自己的癌症。

我要先說清楚我寫這篇的立場。我在醫療相關產業，這一集裡有一部分內容，我認為對聽眾非常有價值；另一部分，如果照字面理解並且照做，可能會害到人。所以我不會只挑好聽的講。我會把兩部分分開來談——而分開的方法本身，就是這篇文章最想教的東西。

先講這一集最堅固的那一塊：人脈確實會影響健康

Misner 從 Wayne Baker 的《Achieving Success Through Social Capital》講起。他說當年讀到「人脈強的人比較健康」這句話時，第一反應是「真的假的？」

然後 Baker 給的解釋說服了他：當你出現健康問題，人脈強的人不是去翻電話簿找醫生。他打給認識的人，而那些人裡面會有人說「我遇過一模一樣的狀況，你應該去找誰、應該問哪幾個問題」。

這個機制是真的，而且有比 Baker 更硬的證據。哈佛大學那項追蹤了八十多年的成人發展研究，主持人羅伯特·沃丁格在《美好人生》裡把結論寫得毫不含糊：「好的人際關係讓我們更健康、更快樂。」（P018）他們甚至發現，中年時的人際關係品質，比膽固醇數值更能預測一個人八十歲時的健康狀況。

但我想把這個機制講得更具體一點，因為「人脈讓你健康」聽起來太像雞湯。它實際運作的方式是三件很具體的事：

第一，人脈改變你知道有哪些選項。醫療決策最大的問題從來不是「哪個選項最好」，而是「你根本不知道還有別的選項」。你走進一間診間，醫師給你 A 和 B，你以為那就是全部。但實際上可能還有 C，只是那位醫師不做 C。

第二，人脈幫你拿到第二意見。台灣人普遍不好意思換醫師、不好意思說「我想再問問看」，怕被當成不信任。但如果是朋友介紹的，你會覺得那是「去看看」而不是「去挑戰」。這個心理門檻的差別，實際上決定了很多人有沒有拿到第二意見。

第三，人脈讓你有人陪。治療期間有人載你、有人聽你抱怨、有人提醒你回診——這些不浪漫，但它們是治療完成率的實際變數。

這三件事，我在自己的診所每天都在看。真正的差別不在誰比較有錢，而在誰打得出那通電話。

再講需要小心的那一塊

Misner 說：他被診斷出攝護腺癌，沒有開刀、沒有放療、沒有化療，只是大幅改變飲食並使用某個植物性營養素方案，一年後緩解，兩年後檢驗值回到同年齡層正常範圍。

他自己也說了：「如果兩年前有人告訴我，只靠改變吃的東西就能拿到健康報告，我會說你瘋了。」他坦承自己原本不相信，是因為害怕手術與放療的副作用才走這條路。這份坦白我很尊重。

但我必須把一件在醫學上非常關鍵、而節目裡完全沒有提到的事說出來——

攝護腺癌是所有癌症裡，最不能用「我沒治療但它沒惡化」來推論「是我做的事讓它沒惡化」的一種。

原因是攝護腺癌有相當高比例屬於低惡性度、進展極慢的類型。慢到什麼程度？慢到現代泌尿腫瘤學裡有一個正式的標準做法叫做「主動監測」（active surveillance）——對於低風險的患者，醫師會建議什麼都先不做，定期追蹤 PSA 與影像即可，因為過度治療造成的失禁與性功能障礙，傷害可能大於疾病本身。這不是另類療法，這是寫在主流治療指引裡的選項。

而 PSA 這個數值本身，會因為感染、發炎、性行為、騎腳踏車、甚至抽血前一天做了什麼而上下波動。單一時間點的下降，不足以推論任何事。

所以當一位低風險攝護腺癌患者改變飲食、追蹤兩年、數值正常——真相可能是飲食有效，也可能是這顆腫瘤本來就不會在這兩年內做什麼。而在只有一個人、沒有對照組的情況下，這兩種解釋在資料上完全無法區分。

劉潤在《底層邏輯2》裡列了商業世界最常見的三個統計謬誤：「這三個統計謬誤是基本比率謬誤、辛普森悖論和倖存者偏見。」（P259）Misner 的故事同時踩到第一個和第三個。基本比率是：這類癌症本來多久會惡化？倖存者偏見是：那些改了飲食但仍然惡化的人，不會錄 Podcast 告訴你。

為什麼我要花這麼多篇幅講這個

因為這種故事在台灣的殺傷力，比在美國大得多。

我在醫美這行看過太多次同一個劇本：某個長輩在 LINE 群組收到一篇「某某人不開刀癌症好了」，然後把正在進行的療程停掉。等到再回來的時候，可以做的選擇已經比當初少很多了。而傳那則訊息的人，永遠是出於善意。

更要提醒的是法律面。《食品安全衛生管理法》第 28 條明定，食品、食品添加物的標示、宣傳或廣告，不得有不實、誇張或易生誤解之情形，也不得涉及醫療效能。換句話說，在台灣，任何食品或營養補充品都不能宣稱能治療、改善或預防疾病。違反者依同法第 45 條可處新臺幣 60 萬元以上罰鍰，涉及醫療效能者更重。

另外，《醫師法》第 28 條規定未取得合法醫師資格擅自執行醫療業務者，處六個月以上五年以下有期徒刑。建議他人停止或改變癌症治療方案，即使出於好意，在法律評價上非常危險。

而如果你是分會裡做保健食品、營養諮詢、自然療法的會員，我要很直白地說：你可以分享自己的經驗，但你不能把別人的病當成你的案例來講。差別在於前者是「我吃了覺得不錯」，後者是「這個能治」。這條線在法律上很清楚，在會議室裡卻常常被跨過去。

那這一集還剩下什麼可以用？剩很多

把「癌症緩解」這個因果宣稱拿掉之後，Misner 講的其他事情幾乎都站得住，而且有實證支持：

戒掉含糖飲料、大幅減少加工食品、增加原型食物、規律走路曬太陽、改善睡眠、維持正向心態——這些不需要靠一個癌症故事來背書，它們本來就有大量研究支持。《韌力》裡引述的證據就很直接：「經常運動能促進長期的身體健康」（P195）、「適量的睡眠能促進復原、身心健康以及韌力」（P200）。

而且注意一件事：Misner 在四個月內掉了 18 公斤。對一個原本每週吃三、四次紅肉、每天喝大量健怡可樂的中年男性來說，這個改變對心血管風險、代謝症候群、糖尿病風險的效益，是紮實而且可預期的。他確實變健康了——只是「變健康」和「治好癌症」，是兩件不同的事。

這就是我開頭說的：把兩部分分開來讀，你會得到一整集的價值；混在一起讀，你會得到一個危險的結論。而這個「分開讀」的能力，其實就是這篇文章想留給分會的東西。任何一個成功故事，都可以問三句話：他做了什麼？同時還發生了什麼？沒成功的人去哪裡了？

機制拆解：那個排毒方案裡藏著一個很好的承諾設計

這一集裡有一段我認為最被低估的內容，跟健康其實無關，跟管理有關。

Misner 想推動員工做健康計畫。他沒有全額買單，也沒有叫員工自費。他的設計是這樣的：

  • 方案費用約 150 美元，公司出一半，員工出一半。
  • 員工的那一半用開支票的方式先交出來，抬頭開給公司的基金會。
  • 如果依規定完成，支票原封退還——等於員工分文未出。
  • 如果沒完成，支票就捐給慈善機構。

他給的理由只有一句：「人必須有籌碼在裡面才會投入。」（people have to have skin in the game）

這個設計比它看起來精巧得多，值得拆開來看：

第一，它讓「放棄」變成有成本的行為，而不是沒有後果的行為。如果公司全額買單，中途放棄的成本是零，放棄率必然很高。

第二，它讓那個成本不會變成「公司在罰我」。錢是捐給慈善機構，不是進老闆口袋。這一點極其關鍵——如果沒完成的錢被公司收走，員工會覺得公司在賺他的罰款，整件事的動機立刻變質。捐出去，公司在這場賭注裡完全沒有得利，員工才會相信這是為了他好。

第三，完成的人實質免費。所以這不是變相要員工出錢，公司的成本結構不變，變的只有完成率。

我認為這個結構可以直接搬到分會，而且用途很廣：教育訓練的出席、一對一的完成、來賓邀約的承諾、甚至讀書會的進度。會前繳保證金、完成全額退還、未完成捐給分會指定的公益單位——這個做法我看過不少組織用過，效果通常遠好過單純的口頭承諾。

但要在台灣執行，有幾個地方要先鎖好，否則好意會變成糾紛：

一、退還與沒收的條件必須事前白紙黑字，而且客觀可驗證。「完成」的定義要寫成可以查核的事實（例如出席滿幾次、繳交幾份紀錄），不能靠主觀認定，否則爭議必然發生。

二、款項必須專戶管理、去向公開。捐出去之後要有收據，並且在分會公告。《公益勸募條例》規範的是向不特定大眾勸募的行為，分會內部成員之間的保證金約定原則上不屬之，但一旦金額或對象擴大就要留意；而不論法律如何評價，公開透明是防止內部猜疑的唯一辦法。

三、雇主版本要特別小心。如果你是老闆，想在自己公司做同樣的事，請務必確認參加是自願的、不參加不影響任何考績或待遇。《勞動基準法》第 22 條規定工資應全額直接給付勞工，任何從薪資扣抵的做法都不可行；健康計畫也不得涉及蒐集員工的健康檢查資料作為人事決策依據，那會同時觸及《個人資料保護法》與《就業服務法》第 5 條的就業歧視規範。要做，就做成純粹的福利，而且完全脫鉤於考核。

放回台灣：分會可以做的健康互助，跟不能做的

台灣的分會其實有一個美國沒有的優勢：全民健保。所以「人脈幫你找到醫療資源」在台灣的形式跟美國不同，重點不在付不付得起，而在找不找得到對的人、問不問得出對的問題。

可以做的，我認為有這幾件：

建立一份「誰認識誰」的醫療人脈備忘。不是病歷，不是誰生什麼病，而是「我們分會裡誰的親友在哪家醫院、哪個科別」。當有人需要第二意見時，這份清單是最快的路徑。這份東西不含任何病情資料，所以沒有個資問題。

把「陪同」做成一件正常的事。成員住院、開刀、化療，有人排班去看一下。這件事的門檻很低，但它是社會支持最實際的形態。

共同的健康行為。走路群組、戒糖三十天、每月一次的健走。這些是行為改變的社會支撐，沒有任何醫療宣稱的問題。

而絕對不能做的，只有三件：

一、不要在群組裡討論任何人的病情。即使當事人自己講過，轉述給第三人仍可能涉及《個人資料保護法》第 6 條——病歷、醫療、健康檢查屬於特種個資，原則禁止蒐集處理利用，法律對它的保護遠高於一般個資。

二、不要建議任何人停止或更改正在進行的醫療處置。就算你自己的經驗真的很好。你可以說「我當初有去問過第二意見」，不能說「你不要開那個刀」。

三、不要讓健康話題變成銷售場合。這是最容易發生也最傷分會的一種。當有人真的生病時，其他成員的角色是支持者，不是供應商。一旦跨過這條線，那位成員之後不會再向分會透露任何脆弱，而分會就失去了它最珍貴的東西。

最後：他為什麼要講這件事

Misner 在節目裡強調了兩次：misnerplan.com 不賣任何東西。不賣產品、不賣課程、不賣服務。他和妻子 Beth 做這個網站，理由是「我們的經驗太好了，好到覺得有義務回饋給正在面對健康問題的人」。

我對這一集最終的評價是這樣的：他分享的動機我完全相信，他推論的方法我不能同意，而他做的那件事——把自己最脆弱的狀態攤在幾萬名會員面前——本身有它的價值。

因為一個組織裡如果連創辦人都不願意承認自己會生病、會害怕、會在半夜爬起來查資料，那底下的人就更不可能承認。而所有真正的互相扶持，都是從有人先承認自己需要幫忙開始的。

這一點，不需要癌症故事來證明。

「好的人際關係讓我們更健康、更快樂。」
——《美好人生》羅伯特·沃丁格、馬克·修茲，P018

本週行動

1. 列出你身邊三個「如果家人明天需要看某個科別，我打得出電話」的人。如果列不出三個，這就是你今年該補的人脈。

2. 下次聽到任何「某某人這樣做就好了」的健康故事，先問三句：他做了什麼？同時還發生了什麼？沒成功的人去哪裡了？

3. 挑一個你想推動的分會行為（出席、一對一、讀書進度），設計成「保證金＋完成全額退還＋未完成捐公益」，並把完成的定義寫成可查核的事實。

4. 這週戒掉一項含糖飲料，或每天多走二十分鐘。不需要任何理論支持，做就是了。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 336《The Misner Plan》（2013-12-11；主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner），相關主題另見 Ep 377、Ep 401、Ep 406、Ep 425、Ep 434，由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。特別聲明：本文所述之個人飲食經驗為原講者之單一個案陳述，不構成任何醫療建議，亦不得作為治療、改善或預防疾病之依據。癌症之診斷與治療應由合格醫師評估，任何治療方案之調整請務必與您的主治醫師討論，切勿自行停止或更改。文中關於攝護腺癌自然病程、主動監測與 PSA 波動之說明，以及對單一個案因果推論之分析，均為改寫者依公開醫學常識所作之觀點整理。文中關於《食品安全衛生管理法》第 28、45 條、《醫師法》第 28 條、《個人資料保護法》第 6 條、《勞動基準法》第 22 條、《就業服務法》第 5 條、《公益勸募條例》之提醒，僅為原則性提醒而非法律意見，個案請洽專業人士。文中書籍引文出自羅伯特·沃丁格、馬克·修茲《美好人生》、劉潤《底層邏輯2》、索斯威克等《韌力》，頁碼為書上印刷頁碼。原始集數連結：bnipodcast.com

EP335｜你以為一對一是「認識對方」，其實你要挖的是那句沒說出口的「為什麼」

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BNI PODCAST ‧ EP 335

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

這一集裡有一句話，我認為是整個引薦系統裡最被低估的一句。John Meyer 講的：一對一的價值，在於讓你挖到那個「what 背後的 why」。

大部分人聽過就過去了。但如果你真的照這句話去做一次一對一，你會發現自己過去給出去的引薦，有很高比例是給錯方向的——不是給錯人，是給錯了「那一類人」。

「他要什麼」和「他為什麼要」，會導向完全不同的兩份名單

舉一個我自己遇過的例子。分會裡一位做商業保險的成員，六十秒簡報講了半年，說他想認識「餐飲業老闆」。大家都聽懂了，於是每次有人認識開餐廳的，就把名片給他。

成效很差。

後來我跟他做了一次一對一，問了那句蠢問題：你為什麼要餐飲業？他的答案是：因為餐飲業的火險與公共意外責任險，是他公司少數不需要總部核准就能自己核保的險種，可以自己決定條件，成交最快。

你看出差別了嗎。他真正要的不是「餐廳」，是「一個我能自己拍板的案子」。而符合這個條件的，除了餐飲業，還有補習班、健身房、小型工廠、美容美髮業——後面這幾類，我們分會裡認識的人多得多。

當他只講「what」的時候，我們給他的是餐廳老闆。當他講了「why」，我們能給他的名單直接大了五倍。

而這件事在六十秒簡報裡是不可能發生的。六十秒的格式逼你講結論，不可能講理由。這就是為什麼 Misner 和 John 都堅持一對一不能被會議上的十五分鐘自由交流取代——不是時間長度的問題，是那個場合根本不允許你問「為什麼」。

《向川普學談判》裡喬治·羅斯講判斷對手時只有一句話：「先去挖掘對方有何動機。」（P063）談判如此，引薦更是如此。

一哩寬、一吋深的人脈，跟一條平均 1.5 公尺的河

Misner 在這集重複了他講過很多次的那句：如果你的人脈「一哩寬、一吋深」（a mile wide and an inch deep），那它不會有什麼力量。

這句話我一直覺得說得對，但不夠痛。劉潤在《底層邏輯2》裡有個比喻，我認為把它講得更狠：

「平均 1.5 米深的河，當然不可能每個地方的深度都是 1.5 米……趕路人就這樣不幸被淹死了。過河不能問『平均』，只能問『最深』。」（P192）

他講的是統計誤用，但反過來用在人脈上剛剛好——你的人脈能不能撐住你，看的不是平均深度，是最深的那幾個點。

兩百個泛泛之交，加總起來不等於兩個真的會替你出面的人。因為引薦不是平均分配的行為，它是少數幾個人在少數幾個時刻做的高風險決定。一個人願不願意把自己最好的客戶交給你，跟他認識你多久沒有太大關係，跟他相不相信你不會把事情搞砸關係極大。

而這種信任，只能在一對一那種你有時間問笨問題、對方有時間講細節的場合裡長出來。

GAINS 的五個字母，價值差很多

John 提到 BNI 的一對一工具 GAINS：Goals（目標）、Accomplishments（成就）、Interests（興趣）、Networks（人脈）、Skills（技能）。他建議雙方各花三十分鐘互相分享。

這個工具很好用，但我要講一件節目裡沒講、實務上卻決定成敗的事：這五個字母的實際價值，差距非常大，而多數人把時間花在最沒用的那兩個上。

依我的經驗排序：

N（人脈）最直接。你認識誰、你在哪些圈子裡——這是唯一能讓對方當場說出「那我認識某某人」的欄位。一對一如果只能問一件事，就問這個。

G（目標）最能導出行動。但要問「今年」的目標，不要問「人生」的目標。「我今年想把企業客戶從三成拉到五成」是可以幫忙的，「我想成為業界第一」不行。

I（興趣）最被低估。它跟生意完全無關，卻是這段關係能不能撐過三年的關鍵。你會替一個「聊得來」的人多打一通電話，這是人性，不需要不好意思。

A（成就）和 S（技能）最容易變成履歷朗讀。這兩欄如果照著念，一對一就退化成兩份自我介紹輪流播放。它們有價值，但價值在於「讓對方相信你交得出東西」，所以講一個具體案例就夠了，不要列清單。

換句話說：N 和 G 讓這次一對一產出引薦，I 讓下次還有一對一，A 和 S 讓對方敢引薦你。三個功能，不要混在一起做。

John 還補了一句我很認同的：「一次一對一不足以深入。」同一個人要做第二次、第三次。而我會說得更絕對一點——第一次一對一幾乎不會產生引薦，它的功能是讓第二次有東西可以聊。期待第一次就有回報的人，通常做完第一輪就放棄了。

「你追蹤什麼，就達成什麼」——但這句話有個代價

節目後半在講為什麼要把一對一登記進系統。John 給的理由有三個：留下紀錄方便日後追蹤、讓分會看見你是主動的網絡經營者、讓分會有歷史資料。Misner 加了一句他很喜歡的話：「你追蹤什麼，就達成什麼。」

前兩個理由我完全同意。第三個理由，我要提出一個反面意見。

「你追蹤什麼就達成什麼」是對的，但它有一個很少被講的下半句：一旦一個數字被拿來衡量表現，它就不再是一個好的衡量指標。這在經濟學上叫做古德哈特定律。

具體會發生什麼？當分會開始公布一對一次數排行榜、當這個數字進到會員的評分，會出現一種東西：為了登記而做的一對一。咖啡廳坐四十分鐘，聊天氣、聊小孩、聊景氣，然後兩個人各自登記一筆。數字很漂亮，什麼也沒發生。

我不是說不要追蹤。我是說追蹤「次數」的同時，一定要追蹤別的東西來平衡它。最簡單的做法是在紀錄欄裡強制寫一件事：這次一對一之後，我具體要幫對方找的那個人是誰。寫不出來，這次就不算數。

這一欄的存在會立刻改變一對一的談法——因為你知道結束前必須交出一個答案，你就會在中間認真問問題。

那個房仲的故事，其實不能證明它想證明的事

Misner 在集尾講了一個故事：南加州一位商用不動產經紀人，在同一場區域頒獎典禮上拿了兩個獎——全區一對一次數最多，以及全區給出引薦最多。Misner 問他「這不是巧合吧？」對方說完全不是巧合，兩者直接相關。而且那年是金融海嘯最慘的時候，他卻是生涯業績最好的一年。

這個故事很動人，但作為證據它有幾個問題，我覺得誠實地講出來反而更有幫助：

第一，這是問當事人自己。一個剛上台領獎的人，被創辦人當眾問「這是因為你做了一對一對吧」，他幾乎不可能說「其實我覺得是市場關係」。這叫做需求特徵，不是造假，是情境使然。

第二，反向因果同樣說得通。一個精力充沛、時間可支配、外向、且當年業務量大的人，本來就會同時做很多一對一、給很多引薦、業績也好。這三件事可能都是「這個人的狀態」的結果，而不是彼此的原因。

第三，這是頒獎典禮上的樣本。那些做了同樣多一對一但沒有拿獎的人，不會被請上台。

我講這些不是要否定一對一——恰恰相反，我自己深信一對一有效，而且我上面才用一整段講它怎麼有效。我要說的是：當你相信一件事的時候，更要小心自己用來支持它的證據夠不夠格。因為當有人拿同樣鬆散的邏輯來說服你買什麼、投資什麼、停掉什麼治療的時候，你需要的正是這套辨識能力。

一對一的說服力不需要靠一個得獎故事。它靠的是機制本身講得通：資訊不對稱降低了，信任成本降低了，引薦的判斷變容易了。這個推理比任何一個個案都硬。

放回台灣：我們的一對一，有兩個特有的難處

第一個難處：太客氣。

台灣的一對一有很高比例會變成一頓飯。飯桌上聊景氣、聊小孩、聊政治，兩個小時過去，該問的一句都沒問。因為直接問「你今年想做多少」「你最想認識誰」「你為什麼想要那類客戶」，在我們的文化裡有點失禮。

解法不是變得沒禮貌，是把問題外包給表格。當桌上攤著一張 GAINS 表，你問的就不是「我想打聽你的事」，而是「我們把這張表填完」。表格提供了一個社交上的藉口，讓兩個人都可以正大光明地講重點。這是我覺得 GAINS 在台灣最大的用處——不是它的內容，是它給了你發問的正當性。

第二個難處：資料留在哪裡。

這一集很自然地建議把一對一的談話重點記進系統，包括對方的目標、人脈、後續追蹤事項。這在台灣要多想一層。

《個人資料保護法》第 5 條要求個資的蒐集利用不得逾越特定目的之必要範圍，第 20 條限制非公務機關對個資的利用範圍。而更要注意的是：如果系統的伺服器在境外，資料的傳輸就涉及同法第 21 條的國際傳輸規定。這對 BNI 這種跨國系統是實際存在的議題，不是空談。

實務上要守住的原則其實很簡單：記錄「他想找什麼樣的客戶」，不記錄「他跟我說了什麼私事」。對方在一對一裡對你講的家庭狀況、健康狀況、財務壓力——那些是他信任你才講的，不是系統欄位。你把它記進任何地方，這段關係就已經變質了，而法律上的風險只是次要的問題。

機制拆解：一個不會變成閒聊的一對一流程

如果要我設計一個在台灣真的跑得動的一對一，我會這樣做。九十分鐘，四段：

第一段（10 分鐘）：不談生意。就聊。這段不要跳過，台灣人需要這段才進得去。但要有意識地在心裡記下一件對方的興趣，那是 GAINS 的 I。

第二段（30 分鐘）：我問你。你只問，不介紹自己。四個問題就夠：

  • 你今年最想推進的一件事是什麼？
  • 你最好的三個客戶是怎麼來的？
  • 你目前固定會出現的圈子有哪些？
  • 你為什麼想要那一類客戶？（這題一定要問，而且要在對方講完目標客群之後追問）

第三段（30 分鐘）：換你問我。角色互換，同樣四題。重點是真的換人主導，不是兩個人各講各的。

第四段（10 分鐘）：各自寫下一個名字。攤開紙，各自寫「我這週要幫對方引薦的那個人」。可以寫不出來，但要當場說出來「我暫時想不到，但我知道要找什麼樣的人了」。然後約下一次。

分會可以把這個流程印成一張 A4 雙面，新會員入會時發下去。成本近乎零，但它把一對一從「看個人功力」變成「照表就能跑」——這才是一個機制該有的樣子。

《更快樂的選擇》裡塔爾·班夏哈寫過一句：「建立任何深厚關係的基礎，正是傾聽。」（P085）上面這張表格真正在做的事，就是強迫你有三十分鐘只能聽。

最後

Misner 在這集說了一句話，我讀了三次：他看過太多人本來完全沒有生意往來，「不是因為不想，而是因為不知道怎麼給」。做完一對一之後，突然開始大量互相引薦。

「不是不想，是不知道怎麼給。」

這句話值得每個覺得自己在分會裡拿不到引薦的人想一次。你的問題很可能不是別人不願意幫你——而是他們幫不上，因為他們手上沒有足夠的資訊去判斷誰適合你。

而給他們那份資訊，是你的責任，不是他們的。

「過河不能問『平均』，只能問『最深』。」
——《底層邏輯2》劉潤，P192

本週行動

1. 挑一位你已經做過一對一的成員，重新問他一個問題：「你為什麼想要那一類客戶？」看看答案有沒有改變你能給他的名單。

2. 把上面四段式流程印成 A4，下次一對一帶著去，照著跑一遍。

3. 檢查你的一對一紀錄：有沒有記到不該記的私事？有的話，刪掉。

4. 約一位你只做過一次一對一的成員，做第二次。真正的東西通常在第二次才出來。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 335《Get To Know a Referral Source》（Get Connected–Stay Connected 系列第 3 集，2013-12-04；來賓：John Meyer；主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner），相關主題另見 Ep 338、Ep 346、Ep 337、Ep 359、Ep 387，由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。本集錄於 2013 年，其中所述之系統功能、欄位與登記方式均已變更，實際請以所屬區域現行規範為準。文中關於 GAINS 五個欄位價值排序、對追蹤次數之古德哈特定律分析、對得獎個案證據力之檢討，以及四段式一對一流程之設計，均為改寫者之觀點，非原講者所述。文中關於《個人資料保護法》第 5、20、21 條之提醒，僅為原則性提醒而非法律意見，個案請洽專業人士。文中書籍引文出自劉潤《底層邏輯2》、喬治·羅斯《向川普學談判》、塔爾·班夏哈《更快樂的選擇》，頁碼為書上印刷頁碼。原始集數連結：bnipodcast.com

EP334｜分會破 50 人之後，成長為什麼會變慢？答案不在人數，在你的行事曆

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BNI PODCAST ‧ EP 334

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

這是「分會多大算太大」的下集。上一集談了 55 人分會的煩惱，這一集找來佛州一個長期維持 55 人以上、所在區域平均分會規模超過 40 人的主席 Phillip Pasek，來回答一個很實際的問題：都這麼多人了，還要一直邀來賓嗎？

他的答案是要。而 Misner 在節目中順口講了一句數據，我認為是整集最值得停下來想的一句——而且他沒有解釋為什麼。

那句被輕輕帶過的數據

Misner 說：BNI 多年的資料清楚顯示，分會人數從 30 人到 50 人之間，引薦量是指數成長；超過 50 人之後，仍然會成長，但變成算術級數的成長。

他講完就跳到下一題了。但這句話其實描述了一個轉折點，而任何一個做分會經營的人都應該知道那個轉折點為什麼會存在。

他和 Phillip 給的理由是所謂的「平方連結效應」（squared connection effect）：人數增加，可能的兩兩配對數量以平方成長。30 人的分會有 435 組配對，50 人有 1,225 組，55 人有 1,485 組。看起來人越多越好，而且好得很快。

問題是——如果配對數量是平方成長，為什麼超過 50 人之後成長會掉回線性？平方就是平方，它不會在 50 人的地方自己彎下來。

所以那個彎折一定來自別的地方。而我認為它來自一個非常無聊、非常具體的東西：行事曆。

算一次就懂了

配對數量是平方成長沒錯，但「配對存在」不等於「關係存在」。一組配對要變成真的能互相引薦的關係，中間必須發生至少一次、實務上是兩次以上的一對一。

而一個會員一個月能做幾次一對一？認真做的人，兩次。非常拚的人，四次。我們取一個對分會很友善的數字：每月兩次，一年 24 次。

那麼：

  • 30 人的分會，你要跟其他 29 人各見一次，需要 14.5 個月。
  • 50 人的分會，要見 49 人，需要 24.5 個月。
  • 55 人的分會，要見 54 人，需要 27 個月。

再把流動率算進來。假設一年的會員異動是兩成——這在台灣不算高估——55 人的分會每年會換掉 11 個人。也就是說，當你花兩年多終於把所有人見過一輪的時候，其中已經有二十幾個人是你沒見過的新面孔了。

你永遠追不上。

這就是那個彎折的來源：配對數量以平方成長，但每個人的一對一產能是固定的常數。當分會規模小到你有可能認識每一個人時，多一個人＝多一段真的關係，效益是超線性的；當分會規模大到你的行事曆已經滿載時，多一個人＝多一個名字，你能維持的關係總數不再增加。

所以總引薦量還是會上升——因為多的那個人自己也會給引薦——但那是每人固定產出乘上人數，也就是線性。

Misner 的數據和這個推論完全吻合。而 50 人這個數字，剛好就落在「兩年見完一輪」的位置。我認為這不是巧合。

那結論是不是「不要超過 50 人」？不是

我要很小心地不把這個分析推過頭。上面那個推論說的是：超過 50 人之後，「每人平均引薦量」不會再往上跑。它沒有說總量會下降，也沒有說大分會不好。

大分會有幾個小分會拿不到的東西，而這幾點 Phillip 講得很好：

第一，抗流動的能力。55 人的分會走掉 5 個人，是小事；25 人的分會走掉 5 個人，可能整個氣氛就垮了。規模本身就是一種緩衝。

第二，職類覆蓋率。人多才有可能同時有水電、律師、會計、保險、印刷、餐飲、營造。當來賓帶著一個需求進來時，房間裡有沒有人接得住，直接決定他要不要留下來。

第三，房間的能量。Phillip 說他們的會議常常坐了 60 到 70 個人。這件事對台上報告的人心理狀態的影響，任何當過主席的人都知道。

所以正確的結論不是「別長大」，而是：過了 50 人之後，分會的成長重點必須從「增加人數」轉向「提高每一段關係的密度」。因為人數這條路的邊際報酬已經下來了，而關係密度那條路還沒有。

杜拉克在《彼得‧杜拉克的管理聖經》裡有一句話，我覺得是這整集最該掛在牆上的：「成長應該是企業成功發展的結果。」（P337）他在同一本書裡還寫了「成長是最大的問題」（P329）。把成長當成目標，跟把成長當成做對事情之後自然發生的結果——這兩種分會，五年後會長成完全不同的樣子。

「就算滿了也要一直邀」——這一點我同意，但理由要說對

Phillip 給了兩個持續邀約的理由，一個很強，一個很弱。

強的那個：職類滿了，把申請轉給區域。他說如果來賓想加入的職類已經有人，他們會把資料轉給區域，區域再幫他媒合到有空位的分會。Misner 接得很漂亮——差的分會用「微觀」思考（這對我的分會有沒有好處），好的分會用「宏觀」思考（如果他不能加入這裡，哪一個分會可以）。

而 Misner 補的那句才是關鍵：「因為別的分會也在為你做同樣的事。」這是一個互惠系統，你不先付出，系統就不會運轉。這一點放到台灣完全成立，而且我認為是台灣分會之間最常做不到的一件事——大家默默把好的來賓留在自己手上，寧可讓他等一個永遠不會空出來的位子。

弱的那個：「來賓能替分會帶來很多錢。」Phillip 在節目裡講了兩次。我理解他的意思（來賓費用是分會的收入來源），但我要直說：把這個當成邀約的理由，是很危險的。

理由很簡單。一旦「邀來賓」跟「分會收入」掛勾，邀約的品質判準就會被侵蝕。你會開始邀那些「會來、會付錢」的人，而不是「對分會有用、也用得到分會」的人。而 Misner 自己在集尾就補了那個 caveat：「更多是好的，但要更多有品質的人。」這句話應該放在前面，不是放在最後一分鐘。

在台灣還要多一層考量：分會的來賓費、餐費、會費的收支必須帳目清楚、專款專用、定期向會員公開。這不只是合規問題，是信任問題。一個財務不透明的分會，任何關於「多邀人」的建議都會被解讀成別的意思。

30 秒比 45 秒更有用——這一點違反直覺但是對的

Regina 提出了一個很真實的問題：分會從 34 人一口氣長到 50 人，原本的 34 位老會員還在震驚中，怎麼讓他們接受？

Misner 的回答我很喜歡：「人在理解 why 之前，不會在乎 how。」老會員抗拒的不是人數，是他們沒有被說服這件事對自己有好處。

而老會員最具體的損失是：簡報時間從 45 秒被壓到 30 秒。

Phillip 的回應是：房間裡多出來的人就是你的業務團隊，而且「如果你的 30 秒訊息夠好，有時候 45 秒你根本用不完」。

Misner 接著講了一個我認為值得記住的例子。電影《窈窕淑男》（Tootsie）的編劇，把整部片賣掉靠的是一句話：「這部電影講一個男人扮成女人，然後成為一個更好的男人。」連五秒都不到，換來一筆數百萬美元的交易。

這件事的道理是：時間限制不是損失，是壓縮的壓力。45 秒會讓人有餘裕講廢話，30 秒逼你只講一件事。而引薦真正需要的，本來就只有一件事——一個能讓人在腦中掛住的鉤子。

我自己的檢驗方法很簡單：如果你的 30 秒裡有超過一個名詞，那就太多了。「我們做醫美」是零分，「我專門處理生完小孩之後的腹部鬆弛」才有機會被記住——因為後者會讓某個人立刻想到某一個具體的人。

富足心態的極限：同業可以一起，但有一條線不能跨

集尾談到富足心態對稀缺心態。Phillip 舉的例子很好：分會裡原本有一位按摩治療師，後來又來了一位專精不同領域的，兩人現在互相轉介，還跨分會互通生意。Misner 也提到曾經有一集講過某個分會裡有七位律師，而那七位律師互相引薦的量，比分會裡任何其他個人都高。

我完全同意這個方向。同業之間的引薦往往品質最高，因為對方最懂你在做什麼、最能判斷案子適不適合你。在醫療這一行更是如此——我把不適合我們的案子轉給更專精的同業，長期下來是雙贏。

但這裡有一條台灣特別需要提醒的線，而它是法律的線，不是文化的線：

《公平交易法》第 14 條定義的「聯合行為」，指的是有競爭關係的同一產銷階段事業，以契約、協議或其他方式的合意，共同決定商品價格或限制數量、交易對象、交易地區等，而相互約束事業活動的行為。第 15 條原則禁止聯合行為，違反者依第 40 條可處罰鍰，情節重大者金額極高。

翻成白話：同業在分會裡互相引薦、互相補位，完全沒問題；但只要開始「講好價錢」「分好地盤」「約定不接對方的客戶」，就從互助變成違法。

這條線在實務上很容易不小心跨過去，因為它常常是以「我們同業之間有個默契」的形式出現，聽起來甚至很有義氣。但那正是聯合行為最典型的樣貌。所以我的建議很明確：同業之間可以聊誰擅長什麼，不要聊誰收多少。

放回台灣：我們的規模問題長得不太一樣

台灣的分會要照搬佛州那套 55 人模式，有三個現實條件不同：

第一，場地。55 人加上來賓就是 70 人的早餐會，這個規格的場地在台灣中南部不好找，找得到的成本也高。場地會直接卡住規模，這是美國分會不會遇到的限制。

第二，通勤。台灣的早餐會多半七點開始，會員的活動半徑其實不大。分會人數要長，代表要往外拉人，而拉太遠的人出席率必然掉。出席率下降對分會的傷害，遠大於人數增加帶來的好處。

第三，職類密度。台灣的產業在地理上很集中——台南做傳產、做代工的密度極高，做創投、做跨國諮詢的密度極低。所以某些職類在同一個區域根本湊不出兩個分會的量。這代表 Misner 講的「轉介給其他分會」在台灣有時候真的無處可轉，這時候硬要邀反而是浪費對方時間。

所以我對台灣分會的建議是：把 40 到 50 人當成一個健康的目標帶，而不是把 55 當成標竿。到了 40 人以上，成長的重點應該從「再加人」轉成三件事：出席率、一對一密度、來賓品質。

機制拆解：過了 40 人之後該換的三個指標

如果我是一個 45 人分會的主席，我會把幹部會議上看的數字換掉。停止盯人數，改盯這三個：

指標一：一對一覆蓋率。不是「這個月做了幾場一對一」，而是「全分會有多少百分比的兩兩配對，過去 12 個月內至少做過一次」。這個數字在大分會裡通常低得嚇人，而它才是真正的引薦潛力指標。做法很簡單：一張全員的方格表，做過就打勾，貼在會議室牆上。

指標二：新舊會員的配對缺口。特別追蹤「入會未滿六個月的會員」跟「入會超過三年的會員」之間的一對一有沒有發生。這是所有大分會最容易斷掉的一條線，而 Regina 在節目裡描述的正是這個問題——34 位老會員跟 16 位新會員，實質上是兩個分會共用一個場地。如果不刻意把這條線接起來，它自己不會接。

指標三：30 秒簡報的「單一名詞率」。每季抽三週，記錄每位會員的 30 秒裡出現了幾個服務項目。超過兩個的，教育協調人私下找他重寫。這件事比任何訓練課都有效，因為它是針對個人、而且有具體證據。

這三個指標的共通點是：它們在人數停止成長之後，還可以繼續進步。這正是一個 50 人以上的分會需要的東西——因為人數那條路已經到頂了，你必須有別的路可以往前走，否則整個團隊會誤以為分會停滯了。

最後

Misner 在集尾說了一句話：「你們正在改變這個世界做生意的方式。」聽起來像場面話，但配合這一集的內容看，它有具體的意思。

一個 55 人的分會，願意把自己接不下的申請轉給隔壁分會；願意讓同業坐進同一個房間；願意把自己的簡報從 45 秒壓到 30 秒好讓新人有時間講話——這三件事，每一件都是在放棄一點自己的利益。

而一個組織能不能長大，看的從來不是它願不願意收人，是它願不願意在收人的時候讓出一點東西。

「成長應該是企業成功發展的結果。」
——《彼得‧杜拉克的管理聖經》彼得·杜拉克，P337

📚 延伸閱讀

《杜拉克談高效能的5個習慣》　彼得·杜拉克

「時間是完全無法取代的資源」　P072

杜拉克這句話拿來解釋這一集的那個轉折，幾乎是直接對上的。配對的數學確實會隨人數快速長大，但能把配對真的變成一對一的，只有你的行事曆——而行事曆不會跟著分會人數一起長大。錢可以再賺，人可以再找，只有時間完全沒有替代品，所以分會越大，「這週要約誰」就越是一個必須刻意做的決定，而不是遇到誰就約誰。這也是為什麼大分會裡真正拉開差距的，往往不是認識多少人，而是把有限的一對一花在哪裡。

本週行動

1. 算一次你自己的數字：以你目前的一對一頻率，把分會所有人見過一輪需要幾個月？跟分會的流動速度比一比。

2. 做一張全員一對一方格表貼在會議室，做過的打勾。這一張表會改變很多人的行為。

3. 找一位入會未滿半年、你還沒單獨聊過的會員，這個月約他。

4. 把你的 30 秒簡報重寫成只講一件事。標準：裡面只能有一個服務項目名詞。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 334《We’re at 55+. Now What?》（「How Big Is Too Big?」下集，2013-11-27；來賓：Phillip Pasek、Regina Russo、Lisa Frederick；主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner），相關主題另見 Ep 333、Ep 308、Ep 342、Ep 359、Ep 387，由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。本集錄於 2013 年，其中所述之區域制度、申請轉介流程與分會規模政策均可能已變更，實際請以所屬區域現行規範為準。文中以一對一排程產能解釋「50 人轉折點」之推論、對「來賓帶來收入」作為邀約理由之批評、四十人以上分會應更換之三項指標，以及台灣場地／通勤／職類密度之在地分析，均為改寫者之觀點，非原講者所述；文中之一對一次數、流動率等數字為說明用之假設值，非實際統計。文中關於《公平交易法》第 14、15、40 條之提醒，僅為原則性提醒而非法律意見，個案請洽專業人士。文中書籍引文出自彼得·杜拉克《彼得‧杜拉克的管理聖經》，頁碼為書上印刷頁碼。原始集數連結：bnipodcast.com

EP333｜分會長不大，通常不是因為魚缸太小——是水質

/在： /通過：

BNI PODCAST ‧ EP 333

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

賓州一個分會，多年來穩定維持在 34 人。今年五月辦了一場來賓日，來了 48 位來賓，當天有 16 個人簽下入會申請。一週之內，分會規模跳到 50 人以上。

然後老會員開始不安。

這一集就是在處理那份不安。而我認為裡面有一句話被講得太輕，但它其實是整件事的關鍵——Phillip 用了一個魚缸的比喻，而那個比喻如果修正一下，會變得比原版更有用。

先看那個 48 比 16 的數字

Misner 在節目中特別停下來稱讚這個成績，理由講得很直白，我原文照譯：

「我常看到分會辦一場盛大的來賓日。他們花了很多工夫，來賓也真的來了一堆，然後他們開了一場很爛的會（『很爛』是個專業術語）。結果沒有人加入，而他們搞不懂為什麼。」

這句話值得每個正在規劃來賓日的分會抄下來。

因為多數分會把 90% 的精力放在「邀到人」，卻幾乎沒有人為「他們來了之後那 90 分鐘」重新設計過什麼。而那 90 分鐘才是產品試用，前面的邀約只是把人帶到店門口而已。

48 比 16，成交率三分之一。這個數字在任何行業都是很好的成績，而且它還是打過折的——Misner 補了一句：「你們可能收到更多申請，但沒有全收。」也就是說，實際的成交率比三分之一更高，只是他們有篩選。

我自己在診所看諮詢轉換率，很清楚一件事：當轉換率低的時候，問題幾乎從來不在「來的人不夠多」，而在於來的那些人在現場經歷了什麼。但人的直覺永遠是先想「再多邀一點」，因為那比較容易做，也比較不用檢討自己。

所以如果你的分會辦過來賓日、來了三十個人、最後入會兩個，正確的檢討題目不是「怎麼邀更多人」，而是：那天在場的來賓，看到的是一場什麼樣的會議？

那個魚缸比喻——講對了一半

Phillip 談到老會員的不安時，用了一個很直覺的比喻。他說那個分會就像一條長不出魚缸的魚；水族箱越大，分會就長得越好。

這個比喻聽起來很有道理，也是很多人相信的常識：魚會長到符合牠的缸子大小。

但這件事在生物學上其實不太成立，而修正之後的版本，我認為對分會經營更有用。

魚在小缸裡長不大，主要的原因不是「空間不夠」這件事本身。真正的原因是小水體的水質更難維持——代謝廢物濃度累積得快，而那些物質會抑制生長。換句話說：

魚長不大，不是因為缸子小，是因為水髒。

而這個修正版，剛好精準地描述了分會的真實情況。

一個分會停在 34 人多年，很少是因為「這個地區只有 34 個人可以加入」。通常是因為水質問題：出席率鬆散、會議拖時間、六十秒簡報講不清楚、一對一沒人做、引薦品質低所以大家不積極、來賓來了覺得沒什麼特別的所以不回來。

這些問題在 34 人的規模下不會致命，因為大家熟、有感情、彼此包容。但正是那份包容，讓水質可以一直不改善。

所以我認為正確的說法應該倒過來：不是「換大缸子魚就會長大」，而是「把水弄乾淨，魚自然會長，然後你才需要換大缸子」。

那個賓州分會做對的事情，不是決定要變大，是他們辦了一場好到讓 16 個人當場簽名的會議。規模是結果，不是原因。

老會員怕的不是 50，是「不再是 34」

Lisa 把老會員的三個擔心列得很清楚：

  • 簡報時間會不會再被砍？（他們現在是 45 秒，加上每週兩位七分鐘的專題）
  • 會不會失去那種緊密感，導致引薦變少？
  • 職類要怎麼切才不會切太細，細到每個人都分不到生意？
  • 還要繼續邀來賓嗎？我們不是已經夠大了嗎？

Misner 在這裡講了一件我覺得非常關鍵的事：同樣的擔心，他在 20 人要變 30 人的分會也聽過一模一樣的版本。

這句話一講出來，整件事的性質就變了。

如果 20 人的分會覺得 30 人太大、34 人的分會覺得 50 人太大、而 Phillip 在佛州的分會 55 人覺得剛好、他們區域甚至有 68 人的分會——那麼「太大」這個判斷顯然跟人數沒有關係。

它是一個錨定效應。你第一次體驗到的規模，會變成你心裡的「正常」，而任何偏離它的變化都會被感知為威脅。

Phillip 自己就是最好的證據，他說得很老實：「我是在大分會裡長大的，那就是我開始 BNI 的經驗。」55 人對他來說不是挑戰，是預設值。

而 Regina 在下一集補的觀察更精確：那 16 位新會員第一次來的時候，房間裡有 90 個人。所以「50 人的會議」對新會員來說根本不是變化，那是他們認識 BNI 的樣子。震驚的只有那 34 位老會員。

這代表什麼？代表這個問題有自然的解——再過兩年，當那 34 位裡有一部分自然流動、而新進的會員全都在 50 人的環境裡長大，這個問題就會自己消失。你需要的不是說服他們，是撐過這段過渡期而不失血。

柯維在《與成功有約》裡寫過一句很殘忍但很對的話：「誰都不可能說服另一個人改變。」（P117）

那要怎麼辦？Phillip 給的答案其實就是唯一的答案：「他們必須在另一個層次上親自體驗到。」

這正好呼應了奧爾波特在《偏見的本質》裡研究了幾十年才得出的結論：「外在行為最終會改變內在習慣和想法。」（P504）順序是行為在前，想法在後，不是反過來。

所以面對抗拒成長的老會員，開會辯論是沒有用的。有用的是讓他先拿到一筆只有在 50 人分會裡才拿得到的引薦。一次就夠。

「分類牛仔」：一個把人情從制度裡拿掉的規則

職類重疊是這集第二個大問題，而 Phillip 的答案短到讓人措手不及：

「你申請書上寫的職業，就是你的位子。」

就這樣。沒有例外，沒有解釋，沒有個案協商。

而那些不斷把自己的職類往外擴、藉此擋掉別人進來的人，BNI 內部有個稱呼。Misner 在節目裡順口交代了這個詞的演變史，我覺得很有意思——早年叫做「category hog」（職類豬），因為叫人家豬惹了不少麻煩，後來改成比較不失禮的「classification cowboy」（分類牛仔）。

換個詞不改變本質。這種人做的事情是：申請時寫「保險」，實際上把產險、壽險、團險、退休規劃全部宣稱是自己的範圍，讓任何一個做保險的人都進不來。

而 Phillip 那條規則之所以有效，關鍵不在於它公不公平，在於它把裁量權整個拿掉了。

這一點在台灣尤其重要。我們的文化習慣是「這個case比較特殊，我們討論一下」。而一旦開始個案討論，判斷的依據就會滑向誰在分會裡待比較久、誰跟主席比較熟、誰講話比較大聲——不是滑向公平，是滑向人情。

然後被擋掉的那個來賓不會抗議，他只會不再出現。而分會永遠不知道自己少了什麼。

所以我對台灣分會的建議很直接：把職類的定義寫死在入會申請上，而且在入會當天就白紙黑字確認範圍，之後只能照著那張紙判斷。要修改職類範圍，必須走一個公開的程序（例如提到幹部會議、通知全體會員），不能私下溝通。

這個規則會讓某些人不高興。但它保護的是那些不在場、還沒加入、也沒有人替他們說話的人——而分會的未來，剛好就住在那群人身上。

「能量」這件事，可以拆成三個具體的東西

這一集反覆出現一個詞：energy。

Phillip 說 35 人的會議跟 55 到 60 人的會議，能量完全不同。Lisa 說有位兩個月前入會的男士跟太太講：「我不在乎有沒有拿到生意，我來是因為我喜歡這個能量。」Misner 自己也承認，他本來是徹底的夜貓子，做 BNI 之前要設三個鬧鐘才起得來，現在不用鬧鐘就會醒。

「能量」聽起來很玄，但我認為它可以拆成三個完全具體、而且可以管理的東西：

第一，密度。同樣 55 個人，坐在剛好坐滿的空間裡跟坐在空蕩蕩的大廳裡，感受差非常多。這是場地選擇的問題，不是人數的問題。寧可租一個稍微小一點、坐得滿的場地。

第二，節奏。Phillip 講了一句很實務的話：如果主席是個好的「time dinger」（會準時搖鈴的人），那場會議會像時鐘一樣運轉。反過來說，一場拖延的會議，人數再多也只會讓人焦躁。能量的來源是準時，不是熱情。

第三，可預期性。每個人都知道接下來要發生什麼、輪到自己時要做什麼——這種確定感會讓人放鬆，而放鬆的人才會投入。混亂的會議會讓人防衛。

這三件事都不需要 55 個人才做得到。25 人的分會照樣可以有密度、有節奏、有可預期性。所以如果你的分會現在人不多又覺得沒有能量，先修這三件事，不要先想著擴編。

不過那位「不在乎有沒有生意、只是喜歡能量」的新會員，我要說一句不太中聽的話：這句話現在很動人，但它同時是一個計時器。再過一年，如果他還是沒有拿到任何生意，「喜歡能量」不會留住他。一個分會如果開始用氣氛來取代成果，那就是水質開始變差的第一個徵兆。

放回台灣：來賓日之後的第二週，才是真正的考驗

台灣分會辦來賓日通常很會辦——邀約、抽獎、餐點、拍照，做得比美國熱鬧得多。真正的落差發生在後面。

賓州這個案例最值得學的其實不是那 16 個人，是接下來兩個月。一次進來 16 個人，等於分會有三分之一的成員是同一天入會的新人，而他們彼此比跟老會員更熟。這在組織上是一個非常危險的結構——你不是有了一個 50 人的分會，你是有了一個 34 人分會和一個 16 人分會共用同一個場地。

如果不刻意介入，接下來會發生的事幾乎可以預測：新人跟新人一對一（因為好約、沒壓力），老會員跟老會員一對一（因為習慣了），兩群人的引薦各自在內部循環。半年後，新人開始覺得「這裡好像也還好」，然後第一批續約就會出問題。

所以來賓日之後最該做的事只有一件：強制配對。由幹部指派，每一位新會員的前三次一對一，對象必須是入會超過兩年的老會員。不要讓他們自己約，因為自己約一定會約熟的人。

這件事同時解決了老會員的抗拒——當一位老會員坐下來，聽一位新會員講他的生意、然後發現「欸我剛好認識一個人」，他對這 16 個人的感覺就從「他們稀釋了我的分會」變成「他們是我的新資源」。

你沒有說服他。你讓他經歷了一次。

機制拆解：來賓日的三張檢查表

既然這一集的核心是「邀得到人不等於留得住人」，我把它做成三張可以直接用的檢查表。

第一張：會議本身（來賓日當天）

  • 會議是否準時開始？來賓第一個判斷就是這個，而且它一秒鐘就形成了。
  • 有沒有人負責在來賓進門的三十秒內走過去？不是簽到，是接住他。
  • 當週的兩位專題講者，是不是最強的兩位？來賓日不是輪值日。
  • 六十秒簡報有沒有事先提醒全員：今天在場有幾十位不認識我們的人，請講人話，不要講內部術語。
  • 感謝引薦的環節有沒有講出具體金額或具體故事？來賓要聽的是證據，不是形式。

第二張：當天結束前

  • 每一位來賓離開前，是否至少有一位會員拿到他的名片並約好後續？
  • 申請書是否當場就能填、當場就能問？流程越長，熱度掉得越快。
  • 職類是否當場確認並寫清楚範圍？（見前面「分類牛仔」那一段）

第三張：後續兩個月

  • 新會員的前三次一對一，是否已指派老會員？
  • 新會員第一次做專題報告的時間，是否已排定並事先輔導過？
  • 是否有人負責追蹤「入會兩個月還沒收到任何引薦」的新人？這是流失的高風險群。

要提醒一件台灣特有的事：來賓日蒐集的名單（姓名、電話、公司、行業）屬於個人資料。《個人資料保護法》第 8 條要求蒐集時應告知蒐集目的與利用範圍，第 20 條限制利用不得逾越特定目的必要範圍。來賓在報名表上填的資料，用於邀請與後續聯繫沒有問題，但把整份名單分給全體會員各自去開發，就明顯逾越了當初告知的目的。這一點在來賓日之後特別容易發生，因為大家都很興奮。

最後

Misner 在集尾說了一句話，作為兩集的引子：「50 人以上的分會，是這個組織裡真正的火力來源。」

我同意，但我想在這篇的結尾補一個順序上的提醒：

那些 50 人以上的分會，不是因為變大才變強的。是因為它們先做對了一些事情——準時、扎實的一對一、認真的來賓體驗、不含糊的職類規則——所以人才留得住、才長得大。

先弄乾淨水，魚才會長。順序反過來，你只是換了一個更大的缸子裝同樣髒的水而已。

「誰都不可能說服另一個人改變。」
——《與成功有約》史蒂芬·柯維，P117

本週行動

1. 回想你們上一次來賓日：來了幾位、入會幾位？如果比例不到三分之一，檢討的對象是那場會議，不是邀約人數。

2. 用上面第一張檢查表，逐項檢視你們最近一次的會議。有幾項是紅燈？

3. 找一位對成長有疑慮的老會員，替他安排一次跟新會員的一對一。不要辯論，讓他經歷。

4. 檢查分會的職類定義是不是白紙黑字寫在申請書上。如果現在是靠默契運作的，這個月把它寫下來。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 333《How Big Is Too Big?》（Part 1，2013-11-20；來賓：Regina Russo、Lisa Frederick、Phillip Pasek；主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner），下集為 Ep 334，相關主題另見 Ep 318、Ep 342、Ep 346、Ep 387。由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。本集錄於 2013 年，其中所述之分會規模政策、職類制度與會議流程均可能已變更，實際請以所屬區域現行規範為準。文中對魚缸比喻之生物學修正與「水質」之引申、對「太大」判斷屬錨定效應之分析、把「能量」拆解為密度／節奏／可預期性、來賓日三張檢查表與新舊會員強制配對之建議，均為改寫者之觀點，非原講者所述。文中關於《個人資料保護法》第 8、20 條之提醒，僅為原則性提醒而非法律意見，個案請洽專業人士。文中書籍引文出自史蒂芬·柯維《與成功有約》、高爾頓·奧爾波特《偏見的本質》，頁碼為書上印刷頁碼。原始集數連結：bnipodcast.com