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EP358｜「跟一個壞人做一筆好生意，那是一筆壞生意」——而已經在房間裡的人，你要怎麼辦？

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BNI PODCAST ‧ EP 358

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

而我在 Ep406 提過這個比喻。而這一集是提出者本人來講，而他給了一個我認為最重要、也最少被引用的部分。

而先把比喻講完整

而來賓 Stewart Emery 是這樣說的：

「我要你們想像，你住在一個房間裡，而你一輩子都待在這個房間裡。這個房間裡有你生命中所有的人，還有他們帶來的所有計畫、關係與義務。」

而關鍵的設定是：

「這個房間只有一扇門，而這扇門只能單向運作：進，不能出。沒有出口。……不論誰走進這扇門、帶了什麼進來，都不能離開。永遠不能。」

而 Misner 說他第一次聽到這個概念的時候，「完全被震住了」。

而他對這個設定的辯護，我想加一個註記

而 Emery 預期到聽眾會覺得這太誇張，所以他先接了一段：

「在你的心智還沒開始跟你說『Stewart 你不是認真的吧』之前——事實上，就你的心智而言，這是真的。任何進入你存在經驗裡的東西，都會被存在你的小灰細胞的某個地方，而它常常會回來糾纏你，有時候你甚至不知道。」

而我想補一句，因為我在前面幾篇對這類說法都有處理。

而記憶並不是一個永久的檔案櫃——它會淡化、會改寫、也會被重建。

而所以「進去的東西永遠不會消失」作為一個神經科學的陳述，是講得太滿了。

而它有一個站得住的版本，而那個版本已經足夠支撐整個比喻：

你沒有辦法「決定」忘掉一個人。

而那正是這個比喻真正的重點：放進來很容易，而拿出去不由你決定。

機制拆解：而這一集最有價值的，是他怎麼回答那個難題

而 Misner 問了一個很實際的問題：「那些已經在房間裡的人，要怎麼降低他們的影響？」

而 Emery 的答案，我認為是這整集最重要的一段：

「很不幸地，人的心智比較擅長創造新的記憶與結構，而不擅長清掉舊的。所以策略是——你去注意你真正想要的東西，去找那些支持你的熱情、跟你在意的事情有交集、你可以向他學習的人。你想辦法邀請他們進入你的房間，也讓自己被邀請進他們的房間。」

而結果是：

「如果你帶著專注、決心與善意這樣做，那房間裡原有的那些東西，影響力就會越來越小、越來越小。那些記憶還在很遠的過去，但它們不再活躍到足以每天污染你的生活。」

而我要把這個策略的名字講出來：那不是清除，那是稀釋。

而我認為這一段特別重要，理由是它剛好修正了一個很常見的說法。

而我在 Ep361 質疑過「遠離負面的人」這個建議，因為在一個分會或一家公司裡，你根本躲不掉。

而稀釋這個策略，剛好解決了那個問題：

你不需要把任何人趕出去。你只需要改變比例。

而在分會裡，這件事有一個非常具體的操作方式：

你不能決定誰留在分會裡，但你完全可以決定跟誰做一對一。

而一年四十幾場一對一要怎麼分配，那才是你真正在做的選擇。

而《韌力》裡那句話說的正是稀釋的作用：「這些強韌者也能成為你的榜樣」（P047）。

而那個門房，重點不是他站在那裡

而 Emery 描述的門房是一個虛擬的角色：

「這個門房，你必須訓練他。門房必須學會你對什麼有熱情、什麼對你重要、你的目標和夢想是什麼、你的價值觀是什麼。」

而接下來 Misner 和他有一段對話，我認為是全集最關鍵的：

而 Emery 說：「重點是，Ivan，你的心智一直都在做這件事，而且大部分時候你不會意識到。」

而 Misner 接：「對。但除非你真的坐下來想過那些價值觀，否則你並不是有意識地根據它們在做決定。」

而這一來一往點出了整件事的核心：

你的門房一直都在上班。問題只在於——他是受過訓練的，還是憑感覺的？

而一個沒有受過訓練的門房，會用什麼標準放人進來？

而答案是：好感度、談吐、以及跟你的相似度。

而這正是我在 Ep384 質疑「用態度選人」時講的那件事——而它的結果是你會放進來一整個房間跟你很像的人。

而 Emery 還提到門房的另一半功能，而這一半幾乎總是被忘記：

「門房同時也是一個星探。他可能會說：這個人真的可以幫 Ivan 在某某國家開一個新分會。」

而換句話說：門房不只是擋人的，他也要主動去找人。

而他講的那句話，我想單獨留下來

「有一句話說：跟一個壞人做一筆好生意，那是一筆壞生意。而跟一個好人做一筆壞生意，那是可以談得出來的。」

而《底層邏輯2》裡有一句話，正好說明了為什麼：

「一個人的價值觀、德行、態度是由過去幾十年的人生經歷塑造的，一旦形成循環，非常難以改變。……與能力相比，態度的可塑性較差。」（P107）

而 Misner 自己也講了一個很具體的後果：

「我第一次聽你講完這個之後，我回家就結束了一段跟某個人的長期合作。他帶著非常多的戲劇性。他的能力很好，但他為那個專案帶來太多戲了，我只能放掉他。」

放回台灣：而我們的房間特別擠

而我想指出一件台灣特有的事。

而這個比喻預設了一件事：你對誰進門是有決定權的。

而在台灣，很多人進門根本不經過你：親戚、同學、鄰居、公會、廟裡的、學校家長會的。

而那些關係你不能拒絕，也不能結束。

而這代表：對我們來說，篩選的空間比較小，而稀釋的策略比較重要。

而我建議一個很簡單的年度動作：

列出過去一年跟你相處時間最多的十個人。

而不要憑印象，翻行事曆。

而然後只問一個問題：這十個人，有幾個是我主動選的？

而多數人第一次做這個練習的時候會嚇一跳——因為答案通常是「兩三個」。

而其餘的，是行程、是慣性、是不好意思拒絕。

而我自己做過之後，做的唯一一件事是：把每個月的其中兩次午餐，改成我自己選的人。

而那不是什麼大改變，而一年下來，那是二十四次。

而最後我想補一個分會層面的提醒（這一點我在 Ep426、Ep432 寫過）：

而「門房」這個角色如果沒有明確的書面標準，它很容易變成一個看喜好決定的關卡——而那對被拒絕的人是不公平的，對分會也是有風險的。

你的門房一直都在上班。問題只在於他有沒有受過訓練。

收束

而這個比喻最常被用在「小心選人」上。

而我認為它更有價值的一半，是給那些已經進來、而你趕不走的人的：

你不需要把誰請出去。你只需要決定，接下來這一年，你要把時間放在誰身上。

本週行動

①翻行事曆列出十個人：過去一年相處最久的十個，其中有幾個是你主動選的？②用稀釋，不要用清除：你趕不走誰，但你可以決定跟誰做一對一。③訓練你的門房：把你的標準寫下來——沒寫下來的門房，會用好感度放人進來。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 358《Who’s in Your Room?》（來賓：Stewart Emery；主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner），該概念出自其與 Misner 等人合著之同名著作，相關主題另見 Ep 406、Ep 361、Ep 384、Ep 426、Ep 432、Ep 414，由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。補充：節目中「進入經驗的事物會永久留存」之說法為比喻性的表述；記憶具有重建與淡化之特性，該陳述不宜視為嚴謹之神經科學結論，惟「無法自主選擇遺忘」之部分足以支撐該比喻。文中關於「稀釋」策略之延伸、年度盤點之作法，以及對門房標準應書面化之提醒，均為改寫者之觀點。節目中提及之出版與通路資訊為 2014 年當時之情況。文中書籍引文出自索斯威克等《韌力》、劉潤《底層邏輯2》，頁碼為書上印刷頁碼。

EP357｜「分會的優點是大家都是朋友。而分會的缺點也是大家都是朋友。」

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BNI PODCAST ‧ EP 357

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

而這一集在快結束的時候，Misner 講了一句話，而我認為那是整集最有價值的一句。

而那句話是這樣的

「分會的其中一個強項，是多數會員都是朋友。而分會的其中一個弱點，也是多數會員都是朋友。朋友不喜歡要求朋友負責。」

而我認為這句話說明了一件事：

多數分會的當責制度沒有壞掉——它只是從來沒有被啟動過。

而規則寫在那裡、表格印好了、程序也都有，而沒有人願意當那個開口的人。

而這一點在台灣又更嚴重，理由不用解釋。

機制拆解：而這件事的解法不是「勇氣」

而多數人對這個問題的答案是：幹部要有擔當、要敢講。

而我認為那個答案沒有用，理由很簡單：它要求一個人用個人的關係去換組織的秩序。

而那個代價是他自己付的，而好處是大家的。

而只要成本結構長這樣，就永遠不會有人做。

而《與成功有約》裡那句話，正好指出了方向：「問題導源於錯誤的制度而不是人」（P338）。

而我認為可行的解法有兩個，而它們都是結構上的。

①讓開口的理由變成「職務」，而不是「意見」。

而差別在一句話：

而「我覺得你出席不太夠」是個人的意見，它會傷關係。

而「我這一屆負責這一項，所以每一位低於標準的我都會約一次」是職務，它不會。

而關鍵在於：每一位都要約，不能只約有狀況的那幾個。

（這一點我在 Ep432 和 Ep414 也寫過：當每個人都被問到的時候，被問的人就不是被針對。）

②輪流。

而幹部一定要輪，而理由不只是分攤工作。

而真正的理由是：當每個人都知道自己遲早也要坐那個位子，那個位子上的人就不會被當成敵人。

而他給的那個分辨方法，我認為是實務上最有用的一段

而 Misner 先給了一個問句，取代質問：

「不要說『你沒有做到你答應的事』或『你要做得更好』——那很懲罰性，會讓人防衛。」

而他建議的問法是：

「我們可以怎麼幫你＿＿＿＿？」然後把空格填上。

而接下來才是真正的重點。

而他說：

「如果你問一個人『我可以怎麼幫你＿＿＿』，他的答案幾乎一定是兩種其中之一：一個『做不到』的答案，或者一個『不想做』的答案。」

而兩者的意義完全不同：

「做不到」代表他缺一項技能。他遇到困難，需要協助。

「不想做」代表他就是不會做，理由不管是什麼。他沒有投入。

而 Misner 對第一種的態度非常明確：

「我喜歡『做不到』的人。我以前就是一個做不到的人。我不知道怎麼經營人脈，我必須去學。」

而他的結論是：「如果你能分辨出來你面對的是『不想做』還是『做不到』，你就已經把問題縮小很多了。」

而我想加上第三種，因為它在台灣最常見

而我在實務上發現，這個二分法漏掉了一種人，而那一種人其實最多。

而我把它叫做「不知道要做」。

而這種人不是不會，也不是不想，而是從來沒有人明確地告訴過他這件事是被期待的。

而為什麼台灣特別多？

而因為我們交代事情的時候很客氣：「有空的話可以多約幾個一對一喔」——而那句話聽起來像建議，不像要求。

而三種人的處理方式完全不同：

①不知道要做 → 把期待講清楚，而且要有數字。

而不要說「多約一點」，要說「一個月兩場」。

②做不到 → 陪他做一次。

而這一點我在 Ep380 寫過完整的做法：不是告訴他怎麼做，是陪他做。

③不想做 → 誠實地談去留。

而這個對話要怎麼進行，我在 Ep432 寫過（保住面子的那套說法）。

而我要強調一件事：順序不能跳。

而如果你把一個「不知道要做」的人，當成「不想做」來處理，你會失去一位本來很好的會員，而且他到最後都不知道發生了什麼事。

而他講的「速度與基調」，我認為也值得留

而這一集的第一個重點是：「幹部團隊的速度，決定了分會的速度。」

而 Misner 的觀察是：

「那些真的很強的分會，幾乎都有一個非常在狀況內、高度投入的幹部團隊。……而有時候一個一直在辛苦的分會，換了幹部團隊之後，你就開始看到事情轉過來。」

而他也提醒了另一邊的極端：

「你也不會想用法西斯的方式去執行規則。」

而他描述了那個最常見的失控方式，我覺得寫得很準：

「有時候他們不是在想，他們只是在反應。……你通常看得出來一個人在挫折，因為他會用開玩笑的方式講出來。他想裝可愛，但其實他是想稍微刺一下對方。」

而這一句我認為每位幹部都該記住：用玩笑包裝的指責，聽的人全部都聽得出來。

而《底層邏輯2》裡那句話講的是這件事的成本：

「不可預測的管理者，決策的標準差很大，讓人捉摸不透。於是，為了保護自己，員工從不自己做決定。」（P210）

放回台灣：而接幹部這件事，有一個被低估的理由

而 Misner 提到了一個我認為很多台灣會員沒有想過的角度：

「會成為好的幹部團隊成員的人，通常也會是好的領導者。那套技能是可以移轉的。」

而他還講了更實際的一面：

「在幹部團隊裡，會讓大家看到你有多會做事，而即使那是在一個領導的情境裡，它也會轉移到你在生意上的可信度。」

而這正是我在 Ep383 寫過的那件事：幹部的工作，是別人唯一能觀察到你怎麼做事的機會。

而在台灣，接幹部常常被視為「被拗」。

而我想給一個比較實際的算法：

你每週在那個房間裡花兩小時。而接幹部大概再多花兩小時。

而那多出來的兩小時，換到的是：三十個人親眼看到你怎麼處理事情、怎麼守約、怎麼收尾。

而如果你要用別的方式讓三十位老闆看到這些，你要花的錢和時間，遠遠不只兩小時。

朋友不喜歡要求朋友負責。

收束

而這一集給了幹部兩樣很實用的東西：

①一個不會讓人防衛的問法：「我們可以怎麼幫你＿＿＿？」

②以及一個分類：那個答案會告訴你，他是做不到，還是不想做。

而我要補的第三個是：先確認他是不是根本不知道要做。

本週行動

①換一個問法：不要說「你沒做到」，改說「我們可以怎麼幫你？」②先分三類再處理：不知道要做（講清楚並給數字）、做不到（陪他做）、不想做（誠實談去留）。③每一位都約，不要只約有狀況的：那樣開口的人就不是在針對誰。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 357《The Secret to Great Leadership Teams》（來賓：Sara Minnis、Flynn Nogueira；主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner），相關主題另見 Ep 432、Ep 414、Ep 380、Ep 383、Ep 378，由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。本集內容涉及當時之付費訓練產品，該產品與通路資訊已變更，本文未推薦或評價任何產品；節目中所述之成效數字為受訪者所述之個案，非典型結果，亦不構成任何保證。文中新增之第三類「不知道要做」、結構化當責之建議，以及接任幹部之效益估算，均為改寫者之觀點。幹部制度與職稱各區域不同，實際請以所屬區域現行規範為準。文中書籍引文出自史蒂芬·柯維《與成功有約》、劉潤《底層邏輯2》，頁碼為書上印刷頁碼。

EP356｜五個 LinkedIn 的技巧——而對多數台灣的中小企業主來說，你該經營的是另一個地方

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BNI PODCAST ‧ EP 356

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

而這一集給了五個使用 LinkedIn 的建議。而我要老實講：對多數台灣的中小企業主來說，這五點裡有四點用處不大。

而那五點

而 Misner 的五點是：

①透過二度、三度人脈認識更多人。

②參與社群。——他認為這可能是那個平台最有價值的功能，因為「跟某個人同屬一個社群，會移除掉平常那個『你必須認識對方才能發訊息』的障礙」。

③善用它在搜尋引擎上的效果。

④跟 Twitter 串接、交叉推廣。

⑤用推薦、著作與經歷來建立可信度。

而他還提到那個平台當時剛上市，估值四十三億美元，「所以它會留下來。」

而先講台灣的實際情況

而在台灣，這個平台的使用情境跟美國差很多。

而它主要活躍在幾個特定的地方：外商、科技業、獵才與求職，以及跨國的 B2B 業務。

而它幾乎不是一般本地生意的工具。

而我建議用一個很簡單的問題來判斷：

你的客戶，會不會在上班時間、用電腦、為了工作上的事來找你？

而如果會——外商採購、科技業的窗口、企業的人資、國外的買主——那這個平台對你有用。

而如果你的客戶是本地的消費者，那你在那裡經營得再好，也不會有人因此找上你。

而我認為誠實地講這件事，比鼓勵大家都去開一個帳號有用。

（而這也是我在 Ep360 講過的那件事：工具會換，而更重要的是它適不適合你的客戶。）

機制拆解：而那第三點，才是所有人都用得上的

而五點裡面，只有第三點講的是平台以外的事。

而 Misner 的說法是：「那個平台的個人檔案在搜尋結果裡的排名很高。」

而這一點背後的原則，在今天完全成立，而且它跟那個平台一點關係都沒有：

當有人搜尋你的名字或你的店名時，他必須找得到一個由你控制的、正確的、看起來專業的東西。

而為什麼這件事重要？

而因為在台灣，引薦的下一步幾乎一定是這個動作：

你的夥伴把你介紹給某個人，而那個人做的第一件事，是把你的名字丟進搜尋。

而他在那三十秒裡看到的東西，決定了他要不要跟你聯絡。

而《大腦拒絕不了的說服術》裡那句話講的正是這件事：「文憑、證書和獎項展示給你想要說服的人看」（P154）。

而對台灣的本地生意，那個位置是 Google 商家檔案

而我要具體講一件我認為投報率最高、而最多人沒做好的事。

而那就是Google 的商家檔案（就是你搜尋一家店時，右邊出現的那一塊）。

而理由有三個：

①它是免費的。

②它出現在搜尋結果的最上面，而且是地圖的資料來源。

③而它是被引薦的人一定會看到的東西。

而多數人做了一半就停了。而該補的是這幾項：

①營業時間要正確，而且國定假日要更新。——這是最常出錯、也最惹人生氣的一項。

②照片要有人在裡面。——空店面的照片沒有作用。

③每一則評論都要回，包括負評。

而回負評的重點不是說服那個人，是給後面一百個看到這則評論的人看的（相關的原則見 Ep432）。

④而類別和服務項目要填完整。

而我要給我這一行的同業一個重要的提醒：

依《醫療法》相關規範，醫療機構在網路上呈現的資訊，同樣可能構成醫療廣告。

而這代表：商家檔案上的照片、服務說明、以及對評論的回覆，都必須符合規定——不能宣傳療效、不能用案例見證。

而其他受規範的行業（保險、投資、法律）也應該先確認自己的規定。

（以上僅為原則性提醒，非法律意見。）

而如果你真的要用它，最合理的用途是找人

而 Misner 自己也提到了：

「它作為求職者與獵才者的來源是很有名的。……我多數的會員都有工作，所以他們不在找別的，但你可能有朋友在找工作，或者你想僱人。」

而這一點在台灣是成立的，特別是如果你要找的是專業或管理職。

而它跟我在 Ep384 寫的那件事可以接起來：你要找的不是正在找工作的人，而是那些可能會考慮轉換的人。

而那正好是這類平台上比較多的一群。

而必要的提醒：在招募流程中蒐集與使用求職者的資料，仍受《就業服務法》與《個人資料保護法》的相關規範（見 Ep412、Ep384）。

而他最後那句話，其實是整集最該留下的

而 Misner 在結尾說：

「我談人脈經營的時候常說，它其實是一個多重接觸的程序。你必須用很多不同的方式跟人連結。」

而我認為這句話比那五點技巧重要得多。

而它的意思是：沒有任何一個管道會單獨成功，而重點是那些管道要指向同一個人。

而對一個台灣的中小企業主，我認為合理的組合是這樣的：

①一個被搜尋得到的正確資訊（Google 商家檔案）。

②一個可以持續產出內容的地方（部落格、影音、或社群，見 Ep408）。

③一個保持聯絡的工具（在台灣就是 LINE，見 Ep360）。

④以及每週一次的那個房間。

而《創投心法》裡那句話講的是這四項加起來的結果：「接著你的『口碑』就會形成」（P097）。

它其實是一個多重接觸的程序。

收束

而這一集的五點，是為一個特定的平台、特定的市場寫的。

而它背後那個原則是通用的：

當有人搜尋你的名字，他必須找到一個由你控制的、正確的東西。

而在台灣，對多數本地生意來說，那個東西不在 LinkedIn 上。

本週行動

①現在就搜尋你自己的名字和店名：別人看到的是什麼？②把 Google 商家檔案補完：營業時間、照片、服務項目，而且每則評論都回。③先問你的客戶在哪裡：他會不會在上班時間用電腦找你？答案決定你該經營哪個平台。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 356《5 Tips for Using LinkedIn（經典重播）》（原始集數 Ep 225；主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner），相關主題另見 Ep 360、Ep 408、Ep 384、Ep 412、Ep 432，由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。本集錄於 2011 年前後，其中提及之平台功能、估值與服務均已變更；文中提及之部分平台已停止營運。文中關於台灣使用情境之判斷、Google 商家檔案之建議與四項組合，均為改寫者之觀點，並非任何平台之官方建議。文中關於醫療廣告（《醫療法》相關規範）、就業隱私與個人資料（《就業服務法》《個人資料保護法》）之提醒，僅為原則性提醒而非法律意見。文中書籍引文出自諾亞·葛斯坦等《大腦拒絕不了的說服術》、程萬里與張明義《創投心法》，頁碼為書上印刷頁碼。

EP355｜「謝謝你」和「推薦他」是兩件事——而多數人一輩子只做了前面那一件

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BNI PODCAST ‧ EP 355

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

而這一集又是那個線上系列（平台的部分我已經處理過了）。而它開頭那個區分，我認為值得單獨寫一篇。

而那個區分

而來賓 John Meyer 說他想先把一件事講清楚：

「我覺得可能還是有一些混淆。人們理解『感謝』的重要性，但他們不理解『推薦』的定義。」

而他的定義是：

「一個推薦，真正來說是一段說明或推廣——說明為什麼某個人應該跟另一個人做生意。而那不同於『謝謝你給我一個引薦』。」

而我想把這個區分再削尖一點，因為它比看起來重要。

機制拆解：而它們的差別在三個地方

①時間不同。

而感謝講的是過去：你給了我什麼。

而推薦講的是未來：以後誰應該找他。

②主角不同。

而感謝的主角是你：我收到了、我很感激。

而推薦的主角是他：他做了什麼、他適合什麼樣的人。

③而最關鍵的是：聽眾不同。

而感謝是講給當事人聽的。

而推薦是講給一個不在現場的人聽的。

而第三點推出了一個很實際的結論：

推薦如果只用講的，它就到不了它真正的聽眾。

而在會議上講完，那段話就在那個房間裡結束了。

而寫下來的推薦不一樣：它會在你睡覺的時候繼續工作，而且它是別人搜尋這個人時會看到的東西（見 Ep356）。

而 Misner 講的正是這個補充：「除了在會議上做之外，把它寫下來。」

而他還特別強調了「額外做，而不是取代」。

而多數人寫的推薦是沒有用的，所以我給一個範本

而典型的推薦長這樣：「王大哥很認真、很負責，推薦給大家。」

而這種內容的問題是：它可以套在任何人身上，所以它不提供任何資訊。

而一個有用的推薦，我認為要有四段：

①我當時遇到什麼情況。

而例如：「去年我們診所的招牌在颱風後歪掉，而那個位置很難施工。」

②他做了什麼具體的事。

而例如：「他當天先來看過，跟我說要等風停，而且主動幫我拍照留存給保險用。」

③結果。

④而第四段最重要：什麼樣的人適合找他。

而例如：「如果你是店家、而且遇到需要跟保險或房東協調的工程，他會幫你想到那一層。」

而第四段是絕大多數人會漏掉的一段，而它是唯一會產生引薦的那一段。

而理由很簡單：前面三段讓人覺得他不錯，而第四段讓人想起某個具體的朋友。

而他們給的那個操作方法，我認為很聰明

而 Misner 提了一個做法：

「這一週，每一位會員都要為另一位會員寫至少一則推薦。」

而 John 補的那一段更好：

「每一次有會員站起來在分會裡給推薦，就把『誰講的』和『講誰』記下來，然後去請他把那則放到線上。」

而我認為這個做法解決了一個我在 Ep441 提過的問題：

故事發生的時候，當事人正在忙著講，而沒有人把它記下來——而過幾個月就沒有細節了。

而這個做法的價值在於：它不需要任何人多想一則推薦，它只是把已經發生的那一則保存下來。

而在台灣的執行方式可以更簡單：

會議結束後，秘書把當天口頭推薦的配對用一則訊息發出來——「今天 A 推薦了 B、C 推薦了 D，麻煩三天內把它寫成文字。」

放回台灣：而這裡有一條法規上的線，很多人不知道

而我要講一件在台灣做推薦時必須注意的事。

①推薦如果被用在對外的廣告上，它就受《公平交易法》相關規範。

而公平交易委員會就薦證廣告訂有相關的規範說明，其中的原則包括：薦證內容應為薦證者真實的經驗，而薦證者與廣告主之間如有利益關係，應予揭露。

而這代表兩件很具體的事：

（a）不要幫你沒有實際使用過的人寫推薦。

而這在分會裡是很常見的人情——「幫我寫一則啦」——而那樣做除了不誠實，也可能有法遵問題。

（b）如果雙方有利益關係，要說清楚。

②而醫療相關的推薦，限制更嚴。

而依《醫療法》第八十六條與相關規範，醫療廣告不得以案例、見證的方式宣傳療效。

而這代表：就算是夥伴自願寫的、真心的，只要內容是講療程的效果，那對我這一行就是有風險的。

而我在分會裡的做法是主動講清楚：

「如果你要幫我寫，請不要寫效果。可以寫我怎麼說明、怎麼安排時間、或者我拒絕過什麼。」

而說真的，「她曾經跟我說我現在不適合做」這種推薦，比任何效果的描述都有說服力。

③而保險、投資、法律等行業，也各有其招攬與廣告的規範。

而我建議幹部做一件很簡單的事：請每一位受規範行業的夥伴，寫下「我可以被怎麼推薦」的一句話，收成一份清單（作法見 Ep415）。

（以上僅為原則性提醒，非法律意見；實際請諮詢專業意見或洽詢主管機關。）

推薦，是說明為什麼某個人應該跟另一個人做生意。

收束

而感謝和推薦都要做，而它們的功能完全不同：

感謝維持關係，而推薦產生新的生意。

而寫推薦的時候，記得那第四段——什麼樣的人適合找他。

而那一段，才是讓讀的人想起某個朋友的那一段。

📚 延伸閱讀

《底層邏輯1》　劉潤

「不是說服對方，而是說服觀眾」　P059

劉潤這句話原本談的是談判與辯論的場合，但它把這一集最關鍵的那個區分講得非常乾淨。感謝是說給當事人聽的，所以它的終點就停在他身上；推薦是說給還沒出現的第三個人聽的，所以它必須包含「為什麼該找他」。這也解釋了為什麼推薦只用嘴巴講效果有限——觀眾不在現場，你得把話留在一個他日後看得到的地方。當你意識到自己真正的聽眾是「不在場的那個人」，寫出來的東西自然就會不一樣。

本週行動

①這週寫一則四段式的推薦：情況、他做了什麼、結果、以及什麼樣的人適合找他。②秘書把口頭推薦記下來：會後發訊息請當事人在三天內寫成文字。③只推薦你真的用過的人：這不只是誠信問題，也是法遵問題。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 355《Promote a Fellow Member》（Get Connected–Stay Connected 系列；來賓：John Meyer；主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner），相關主題另見 Ep 441、Ep 356、Ep 415、Ep 381，由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。本集錄於 2014 年，其中提及之平台功能與數字均已變更或不再適用，實際請以所屬區域現行系統為準。文中之四段式範本與操作建議為改寫者所寫。文中關於薦證廣告（《公平交易法》及公平交易委員會相關規範說明）、醫療廣告不得以案例見證宣傳療效（《醫療法》第八十六條及相關規範），以及保險、投資等行業招攬規範之提醒，僅為原則性提醒而非法律意見；實際請諮詢專業意見或洽詢主管機關。文中未引用書籍。

EP354｜他在節目中途自己更正：「我把使命和願景搞混了」——而那個區分決定了你有多少轉身的空間

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BNI PODCAST ‧ EP 354

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

而這一集的四個問題，我在 Ep370 已經處理過了。而這一集多了兩樣東西，而它們都值得寫。

而第一樣：一個很便宜的做法

而在談到「我的組織要往哪裡去」時，Misner 給了一個具體的流程。

而他建議做 SWOT——優勢、劣勢、機會、威脅——但他加了一個關鍵的步驟：

「如果你有員工，請他們也把那些寫下來。列出一份簡短的詞句清單。不是碩士論文，就是簡短的句子。」

而接下來這一步是重點：

「做一份線上問卷，把所有人寫的都放上去。然後請大家勾出最符合的——請他們選出公司最重要的三項或五項優勢，但要限制數量。」

而他說明了效果：「你就會從員工那邊得到一張很好的圖像。」

機制拆解：而多數 SWOT 沒有用的原因，就在這一步

而我看過很多公司做 SWOT，而多數做完就收起來了。

而我認為原因很簡單：那張表通常是老闆自己寫的。

而老闆自己寫的 SWOT，只會包含老闆已經知道的事。

而 Misner 這個版本的價值在於它是收集來的、而且是投票決定權重的。

而我想加兩個很重要的修正，因為沒有它們，這個方法在台灣會失效：

①一定要匿名。

而理由不用解釋：具名的話，你收到的會是他們認為你想聽的答案。

②真正有價值的只有「劣勢」和「威脅」那兩欄。

而「優勢」和「機會」那兩欄，多數時候只是把你已經知道的事再講一次。

而如果時間有限，我建議只問兩題：「我們最大的弱點是什麼？」以及「什麼事情最可能在三年內傷到我們？」

而這兩題的答案，你自己想不出來——因為第一線看得到的東西，跟老闆看得到的不一樣。

而第二樣：他在節目中途自己更正了一個錯

而講到一半，他突然說：

「順帶一提，我要更正一件事。我離開教職太久了。我把使命和願景搞混了。」

而他的更正是：

「我們的願景是『改變世界做生意的方式』。而我們的使命，是用一個有結構的口碑引薦行銷方案來幫助人們。這兩者是有差別的。」

而我很喜歡這一段，而那個區分本身也真的有用。

而我把它整理成三層，因為台灣的中小企業常常把三件事混在一起：

①願景：如果我們成功了，世界會變成什麼樣子。——它不一定達得到。

②使命：我們用什麼方式去接近它。——這是你每天在做的事。

③目標：具體、有數字、有期限的那些。

而我常聽到的說法是：「我們的使命是做到全台灣第一。」

而那既不是願景，也不是使命——那是一個目標，而且它沒有告訴任何人你要怎麼做、為誰做。

而 Priscilla 提出的那個挑戰，是這一集最好的一段

而她問了一個很尖銳的問題：

「有時候科技或趨勢改變了，你就必須把一些以前沒有的東西放進你的生意裡，否則你會被淘汰。」

而她舉的例子很具體：

「以攝影為例，現在人們不像過去那樣願意花錢拍好照片了，因為每個人都有手機。」

而 Misner 的回答是：

「你不能把頭埋在沙子裡說『我不喜歡人們可以用數位的方式拿到照片』。你可以不喜歡，但這就是今天的世界。所以接受它，然後找出從裡面賺錢的方法。」

而他引了一個學者的概念：「這就是所謂的『適應能力』。Warren Bennis 博士稱之為 adaptive capacity——你在時代改變時，把你的使命與願景套用進新的情境的能力。」

而我想把這個答案講得更可操作

而我認為 Misner 的回答方向是對的，而它少了一個關鍵的操作原則。

而那個原則是：你的使命寫在哪一個層次，決定了你有多少轉身的空間。

而請看那位攝影師的兩種寫法：

寫法一：「我的生意是沖印照片。」——這條路已經沒有了。

寫法二：「我幫人把重要的時刻留下來。」——這條路還很寬。

而同一個人、同一項技術變化，而結局完全不同。

而所以我的建議是一句話：

把使命寫在「客戶得到什麼」的層次，不要寫在「我用什麼方法」的層次。

而這也連回我在 Ep365 給的那兩題測驗：

而如果客戶還在、只是換了取得的方式——那是方法要改，使命不用改。

而如果那個需求本身消失了——那才是真的要換。

而杜拉克那句話講的是同一件事的另一面：「兩個基本功能：行銷和創新」（P081）。

放回台灣：而我用自己的行業做一次示範

而我剛開始的時候，如果有人問我做什麼，我的答案是療程的名稱。

而那個寫法有兩個問題。

而第一個是策略上的：療程會被淘汰、會被削價、也會被更新的技術取代。

而第二個是法規上的：依《醫療法》相關規範，我本來就不能用療效來對外宣傳。

而我後來把它改寫成一句話：「我做的是需要回頭客的生意。」（這一句我在 Ep370 提過。）

而它的層次是「客戶得到什麼」——一種可以長期照顧下去的關係。

而這樣寫之後，很多決定變得容易了：

任何會傷害回頭率的事，不論多賺，我都不做。

而最後我想提醒一件事，也是 Misner 在這一集特別強調的：

「我看過太多專業人士和公司犯同一個錯：想要對所有人都是所有東西。」

而他描述的過程很寫實：

「他們一開始有一個很紮實的目標——找到一個能讓他們成功的利基。而他們卻在每一次有客戶或朋友建議一個新產品、新服務的時候就改變方向。」

而他的結論很殘忍但很準：

「在原本那個想法還來不及回收之前，使命就已經在為了生意的忙亂中弄丟了。」

我要更正一件事。我把使命和願景搞混了。

收束

而這一集留下的兩樣東西：

①一個匿名收集、然後投票的做法——而重點只在「劣勢」和「威脅」那兩欄。

②以及一個判準：把使命寫在「客戶得到什麼」的層次。

而寫對了層次，科技改變的時候你就還有路可以走。

📚 延伸閱讀

《通往財富自由之路》　李笑來

「聽大多數人的話，參考少數人的意見」　P139

李笑來這句話講的是決策該怎麼收集資訊，而米斯納這個 SWOT 做法幾乎就是它的操作版。老闆一個人寫出來的 SWOT，內容不會超出老闆本來就知道的事；把每個員工的短句都收上來，才叫「聽大多數人的話」。而後面那一步——限制只能勾三到五項——是逼出優先順序的關鍵，因為一份什麼都是重點的清單，等於沒有重點。收集的是多數人的看法，最後決定的仍然是你。

本週行動

①發兩題匿名問卷給團隊：我們最大的弱點是什麼？什麼事最可能在三年內傷到我們？②檢查你的使命寫在哪一層：是「我用什麼方法」，還是「客戶得到什麼」？③分清楚三層：願景、使命、目標——「做到第一」是目標，不是使命。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 354《Four Things to Know about Your Business》（主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner），相關主題另見 Ep 370、Ep 365、Ep 369，由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。補充：節目中提及之「適應能力（adaptive capacity）」概念，出自 Warren Bennis 與 Robert Thomas 關於領導養成之研究。文中對 SWOT 流程之修正（匿名、聚焦劣勢與威脅），以及「把使命寫在客戶得到什麼的層次」之原則，均為改寫者之觀點。文中關於醫療廣告（《醫療法》相關規範）之提醒，僅為原則性提醒而非法律意見。節目中提及之組織願景與使命敘述為 2014 年錄製當時之內容。文中書籍引文出自彼得·杜拉克《彼得‧杜拉克的管理聖經》，頁碼為書上印刷頁碼。

EP353｜評審給了她重講一次的機會——而第二個答案讓她當場拿到一百萬

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BNI PODCAST ‧ EP 353

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

而這一集講的是一段創業投資節目的片段。而它難得的地方在於：同一個人、同一個問題，我們可以看到兩個版本的答案。

而那個場景

而創業者是 Raven Thomas，做的是巧克力椒鹽脆餅。

而其中一位投資人問了那個關鍵問題：「我們為什麼應該投資你？」

而 Misner 描述她的第一個答案：

「她說：『你們應該投資我的主要原因是，我有兩個小孩』，然後就一直講下去。她整段都在講自己是一個媽媽。」

而 Misner 說他當場按了暫停，對他太太喊：「她搞砸了！」

而他的解讀是：「她給了一個關係型的答案，給一群交易型的人。」

而他也很公道地補了一句：「順帶一提，那個答案本身沒有錯。她有自己的事業、有小孩，很好。問題在於對象。」

而接下來發生的事，是這一集最有價值的部分。

而其中一位投資人說：「我覺得你需要重來一次。我們再做一次，這次試著回答給一群投資人聽。」

而她想了一下，然後說：

「一個投資我的好理由是——我曾經必須放掉一筆兩百萬美元的訂單，因為我沒有資金去消化那個量。而那扇門到現在還開著。」

而結果是：另一位投資人當場給了她十萬美元，加上通路。

機制拆解：而我認為兩個答案的差別，不是「關係」和「交易」

而 Misner 的解讀是「認識你的聽眾」，而那個解讀沒有錯。

而我想指出一個更根本、也更好用的差別。

而請把那兩個答案並排看：

第一個答案裡，沒有任何一個事實。

而「我有兩個小孩」「我很愛我的事業」——這些是真的，但它們不能被拿來做任何決定。

而第二個答案裡，有一個具體、有數字、而且可以查證的事實。

而更關鍵的是：那個事實直接回答了「錢會被拿去做什麼」。

而它甚至還附了一個時效：「那扇門到現在還開著。」

而所以我認為真正的判準是這一句：

你的答案裡，有沒有一個對方可以拿來做決定的事實？

而這個判準比「看人說話」好用，理由有兩個：

①它不需要你揣測對方的性格。

②它是你在開口之前就可以自己檢查的。

而《大腦拒絕不了的行銷》裡那句話講得很簡潔：「用實際數字達成影響力」（P252）。

而關於他最後那段的歸因，我想輕輕接一句

而 Misner 在結尾說：

「那些投資人全部都是高 D 型的人格，都是行動派、非常果斷。所以你最不該做的，就是給一個行動派一個關係型的答案。」

而我對這類人格分類的保留，我在 Ep412 寫過。

而在這個案例裡，我想指出一件更簡單的事：

你不需要知道那些人的性格，你只需要知道他們坐在那裡的身分。

而他們是投資人。

而投資人想知道的事，跟他們的個性沒有關係——那是他們的職務內容。

而這個差別很重要，理由是：

「身分」是看得到的，而「性格」是猜的。

而在實務上，問自己「這個人現在是以什麼身分坐在這裡」，比猜他是哪一型準得多。

而他給的那個做法，才是這一集真正的答案

而 Misner 在最後給了一個很實在的建議：

「這也是為什麼我建議，當你第一次見到某個人的時候，先問他關於他自己的問題，再講你自己。」

而他的理由是：「如果你這樣做，你就更能把自己的訊息，調整成能跟對方產生共鳴的樣子。」

而我要強調這一點，因為它把「認識你的聽眾」從一個口號變成了一個動作：

不要猜，要問。

而《向川普學談判》裡那句話講的是同一件事：「聰明的人會做好萬全的準備」（P090）。

放回台灣：而我們最常給的三個答案，全部都不及格

而在台灣，當有人問「為什麼要找你」，最常聽到的三個答案是：

①「我們很有經驗，做了二十幾年。」

②「我們很用心、很負責。」

③「我們的價格很合理。」

而這三句的問題是同一個：你的每一個同業都會這樣說。

而它們也沒有任何一句可以被查證或被否證。

而修法很簡單：把形容詞換成一件具體發生過的事。

而例如：

不要說「我們很負責」，要說「我們去年有三件案子在保固期外還是回去處理了，因為那是我們施工的問題」。

而以我自己的行業為例，這件事有一個額外的限制。

而依《醫療法》相關規範，我不能用療效或案例來回答這個問題。

而所以我的答案不能講結果，只能講過程。

而我現在用的版本是這一句：

「今年來諮詢的人裡面，大概有兩成我請她們先不要做——因為當下不適合。」

而這句話有三個特點：它有數字、它不是在講我多厲害、而且它是可以被驗證的（問問看就知道）。

而它的效果比我以前講的任何一句都好。

（以上關於法規之敘述僅為原則性提醒，非法律意見。）

而我想替第一個答案講一句公道話

而 Misner 說得對：那個關係型的答案，在那個房間裡是錯的。

而我想補一句：在我們的房間裡，它是對的。

而在分會裡，別人決定要不要把名聲借給你的時候，他在意的正好是那些「關係型」的東西：你可不可靠、你會不會照顧我介紹過去的人。

而所以這一集真正的教訓不是「要講數字」，而是「同一件事，在不同的房間裡要用不同的方式講」。

而 Misner 自己也把這一點講得很清楚：

「我不是說要講他們想聽的話。我是說，要用他們最聽得進去的方式講。」

我曾經必須放掉一筆兩百萬美元的訂單，而那扇門到現在還開著。

收束

而那位創業者拿到的那次重來，多數人不會有。

而好消息是，你不需要靠運氣：你可以在開口之前先檢查一次。

而檢查的問題只有一個：我這句話裡，有沒有一件對方可以拿來做決定的事實？

本週行動

①重寫你的答案：把「很有經驗、很用心、價格合理」換成一件具體發生過的事。②先問再說：第一次見面時，先問對方三個問題，再講自己。③看身分，不要猜個性：這個人現在是以什麼身分坐在這裡？

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 353《Give One Reason I Should Do Business with You》（主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner），相關主題另見 Ep 373、Ep 422、Ep 412、Ep 410，由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。文中所述之電視節目情節與其後之營收數字，均為節目中之轉述，屬個案而非典型結果，亦不構成任何收益之保證或預期。文中對兩個答案差異之重新解讀、以及對人格分類歸因之保留，均為改寫者之觀點。文中關於醫療廣告（《醫療法》相關規範）之提醒，僅為原則性提醒而非法律意見。文中書籍引文出自羅傑·杜利《大腦拒絕不了的行銷》、喬治·羅斯《向川普學談判》，頁碼為書上印刷頁碼。

EP352｜「人如果覺得自己沒被納入，他們就會安靜地批評、被動地抵抗」

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BNI PODCAST ‧ EP 352

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

而這一集的標題是一個縮寫：EGBOK——Everything’s Gonna Be OK，一切都會好起來。而我想從裡面另一句話開始。

而那句話是這樣的

而 Misner 在談到推行新制度時說：

「我學到的其中一件事是：如果你沒有盡可能地告訴大家，如果他們覺得自己沒有被納入，他們就會傾向於安靜地批評、被動地抵抗。」

而我認為這一句，是這一集裡最有價值的。

而它精準地描述了一件我在台灣的分會裡看過很多次的事：

新制度公布之後，沒有人反對。而三個月後，也沒有人在做。

而幹部會以為那是執行力的問題。

而它通常不是。它是「安靜地批評、被動地抵抗」。

機制拆解：而在台灣，這個現象特別強

而理由我在前面幾篇寫過：我們的人不會當面反對。

而這造成一個很麻煩的後果：幹部收不到「這個做法有問題」的訊號。

而他收到的是點頭。

而 Misner 給的解方是「盡可能地告訴大家」，而我認為那只做了一半。

而告知可以減少誤解，但它沒有辦法讓一個人覺得自己被納入。

而真正產生「被納入」感覺的，只有一件事：

在決定之前問，而不是在決定之後宣布。

而這兩者的成本差不多，而效果差很多。

而具體的做法可以很簡單：

在幹部會議決定之前，先在群組裡問一句：「我們在想調整某某做法，有沒有人看到什麼我們沒想到的問題？」

而這一句話的功能不是收集意見，而是把「這是你們的決定」這件事變成真的。

而它也順便解決了 Misner 提到的另一件事：那些看得到問題的人，會在事前講，而不是在事後不做。

而他講的那個 Bennis 的故事，我很喜歡

而 Misner 說他在一場大學的活動上聽 Warren Bennis 講話。

而 Bennis 對著台下問：

「你們有一位新校長。你們經過一段很長的過程選出她。她功課做得很足，第一天上任就會準備好了，對吧？」

而大家都說對。

而他的回應是：

「你們都瘋了嗎？她第一天不會準備好。如果你們以為她一上任就能理解所有可能存在的問題，那你們都瘋了。我們永遠不可能預想到任何情境裡所有可能的問題。」

而我認為這段話對台灣的分會有一個很直接的用途：

不要期待新任幹部一上任就上手，而新任幹部也不要那樣期待自己。

而這正好接上我在 Ep378 寫的那件事：新上任的第一個月，不要改任何事，先一個一個問。

而 Bennis 提出的那個概念——適應能力（adaptive capacity）——我在 Ep354 也提過。

而它的意思不是「事先想好所有狀況」，而是「在狀況出現的時候，有辦法調整」。

而現在講那個口號，而我要加一個很重要的但書

而 EGBOK 這種口號，我認為有一個危險。

而 Misner 自己其實已經先防了：

「它不會因為某個人說會好起來就好起來，而是因為他們做了讓那個願景成真所需要的辛苦工作。」

而我要強調這一句，因為口號在流傳的時候，後面那半句幾乎一定會掉。

而只剩前半句的時候，它會變成什麼？

而它會變成「不要再講了」。

而請想像一個正在指出真實問題的會員，而幹部回他一句「別擔心，一切都會好起來的」。

而那句話對他而言的意思是：你的觀察不重要。

而下一次他就不會講了——而那正是「安靜地批評、被動地抵抗」的起點。

而我在 Ep361 和 Ep365 也指出過同樣的模式：正向的口號如果用來關掉資訊，它的代價會比它帶來的士氣高。

而正確的用法我認為是這樣的：

「一切都會好起來」是講給已經在做事的人聽的，不是講給正在提出問題的人聽的。

而對後者，該說的是：「你講的這一點我記下來了，我們這樣處理。」

而他舉的那個例子，今天回頭看更有意思

而 Misner 用摩托羅拉當作「巨變」的例子。

而他細數了那家公司的歷程：汽車收音機 → 可攜式收音機 → 電視機 → 八軌卡帶 → 呼叫器 → 手機。

而他的重點是：那是一家不斷經歷根本改變的公司。

而十幾年後回頭看，我想補一句：

那家公司後來在手機市場上大幅衰退、被分拆、被出售。

而這給了一個很重要的修正：

「會改變」是活下來的必要條件，而不是充分條件。

而一家公司可以很擅長改變，然後還是輸掉——如果它每次都改得比市場慢一步。

而 Misner 自己講了一句我覺得很誠實的話：

「改變讓我不舒服。你不知道我有多討厭改變。我們都是人。我認識的人裡面，很少有人可以誠實地說他在改變中如魚得水。」

而他也點出了長期漸進式改變帶來的風險：「我想我們有點變得太舒服了，因為我們在漸進式的改變裡活了二十六年。」

而《執行長日記》裡那句話講的正是這件事：「我們正身處安逸的危機之中」（P250）。

放回台灣：而我想留下三個可以直接用的動作

而這一集的內容偏抽象，而我想把它落成三件事。

①在決定之前問一句。

而不是宣布之後徵求意見，是在還可以改的時候問。

②推行的時候，先把「會出問題」講出來。

而這一點我在 Ep369 寫過：沒有事先講，第一個 bug 就會被讀成「這件事本來就不該做」。

③而遇到有人提出問題時，不要用口號回應。

而 Misner 引的另一個說法我認為很準：

「恐慌是會傳染的。恐慌很容易。恐慌把責任從我們自己身上轉移開。」

而我想補一句對照：而空洞的樂觀，做的是同一件事——它也把責任從處理問題的那個人身上移開了。

而真正有用的，是他引 McKergow 的那個原則：

「如果你看的只有問題，你就會變成問題的專家，而不是解方的專家。」

而《底層邏輯2》裡那句話，可以送給正在面對轉型的組織：

「只有全新的人才能碰撞出全新的思路，創造出全新的意外。」（P219）

如果他們覺得自己沒有被納入，他們就會安靜地批評、被動地抵抗。

收束

而那個口號本身沒有問題，而它必須連著後面那半句一起用：

「一切都會好起來——因為有人在做那些辛苦的工作。」

而少了後半句，它就只是一句叫人不要再講的話。

本週行動

①在決定之前問：「有沒有人看到什麼我們沒想到的問題？」而且要在還可以改的時候問。②推行前先講醜話：一定會出狀況，請把狀況記下來給我。③不要用口號回應問題：改說「你講的這一點我記下來了，我們這樣處理」。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 352《EGBOK（經典重播）》（原始集數 Ep 207；主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner），節目中提及 Mark McKergow 之《The Solutions Focus》、Warren Bennis 關於適應能力之研究，以及 Michael Gerber 之《E-Myth》，相關主題另見 Ep 378、Ep 369、Ep 361、Ep 365、Ep 354，由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。本集錄於 2011 年前後，其中所述之組織狀況、技術專案與年數均為當時之情況。文中關於摩托羅拉後續發展之補充、對口號使用界線之討論，以及三項操作建議，均為改寫者之觀點。文中書籍引文出自 Steven Bartlett《執行長日記》、劉潤《底層邏輯2》，頁碼為書上印刷頁碼。

EP351｜整群狗都在狂叫，只有領頭的那兩隻安靜地看著人——而安靜不是重點

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BNI PODCAST ‧ EP 351

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

而這個比喻來自瑞典的一趟狗拉雪橇。

而那個畫面

而 Misner 描述出發前的場面：

「幾乎每一隻狗都在跳、在扯著挽具、在吠、在嗚咽、在鬧。」

而例外只有兩隻：

「我注意到每一隊領頭的那一對，坐在那裡，眼睛緊盯著駕雪橇的人。牠們很安靜。……牠們完全警醒、沉默、專注，等著那個代表可以出發的訊號。而牠們就是沒有參與那場混亂。」

而他和太太在那裡看了好幾分鐘。

而他的解讀是：「好的領導者保持警醒、專注，不會對周圍的混亂反應過度。他們等對的時機。」

而他觀察到的第二件事，我認為比第一件重要

而他接著說：

「當領頭的狗站起來、準備回應駕駛的指令時，其餘整群狗——砰——就安靜下來了。牠們知道該做事了。牠們準備好要往同一個方向拉。」

而他形容那一刻：「當牠們需要站起來行動的時候，牠們做了。而且做得非常果斷。」

而我要把重點放在這裡，因為這個比喻最常被誤讀的地方就在這裡。

而多數人記住的是前半段：領導者要沉穩、不要跟著吵。

而那半段如果單獨存在，它會變成一個很方便的藉口。

而真正讓整群狗安靜下來的，不是那兩隻狗的沉默——是牠們站起來的那一刻。

而換句話說：

沉穩之所以有價值，是因為後面接了一個清楚的決定。

而一個一直沉穩、但從來不站起來的領導者，不是沉穩，是缺席。

機制拆解：而台灣分會最常見的失敗，正好是這一種

而我在台灣的商會裡，很少看到那種暴衝的幹部。

而我常看到的是另一種：「都好」「都可以」「大家決定就好」。

而這種幹部從外面看起來，完全符合前半段的描述：他不吵、不搶話、不情緒化。

而問題是他也從來不站起來。

而結果是什麼？

而在會議上，那些「叫得最大聲」的意見會勝出——不是因為它們比較對，是因為沒有別的東西擋著。

而我想給一個很簡單的分辨方式：

沉穩的人會做決定，只是不急著做。

而不做決定的人，不是沉穩，他只是把責任留在原地。

而檢驗的方法也很簡單：過去三個月，你這個位置上做過哪三個決定？

而如果答不出來，那就是答案了。

而杜拉克那句話可以放在這裡當作平衡：「這是必要的決策嗎？」（P248）——他問的是「必要」，不是「有沒有」。

而「什麼時候該站起來」，他其實給了答案

而 Misner 有一句話，我認為是這一集最實用的：

「他們知道什麼時候該往前、什麼時候該按兵不動。而他們知道，是因為他們自己、或者他們信任的某個人，已經走過這些路徑很多次了。」

而請注意那個「或者」。

而那個沉穩不是天生的性格，它是經驗——而經驗是可以借的。

而這對新任幹部有一個非常具體的意義：

你沒有那些經驗，所以你必須去借。

而借的方式很簡單：打電話問你的執行董事、問上一屆的主席、問一個已經處理過同樣狀況的人。

而這一點我在 Ep403 用過另一個比喻：那個角色不會自己出現，你得開口求。

而它也接上我在 Ep378 寫的：新上任的第一個月不要大改，先一個一個問。

而這個比喻有一個地方，我想輕輕更正

而在真實的雪橇隊裡，那兩隻領頭的狗，並不是因為站在前面才變得沉穩。

而順序是反過來的：牠們是因為原本就沉穩、專注、聽得懂指令，才被挑去站前面。

而我提這一點不是要挑毛病，而是因為它會改變你要做的事。

而如果你以為位置會改變一個人，那你會選錯人，然後期待他上任後變好。

而 Misner 自己在結尾其實講對了：

「找那些已經懂這套流程、或者願意接受訓練的人。找那些沉穩、有自信、能帶領團隊走向成功的人。」

而他還加了一句我認為每個分會都該貼在牆上的：

「幹部團隊的品質，決定了那個團體的品質。」

而《孫運璿傳》裡有一句話講的是同樣的東西：「在危急關頭，他表現了領導者的風格」（P233）——而那個風格，是在關頭之前就已經養成的。

放回台灣：而選幹部時，我建議看三件事

而台灣分會選幹部，最常見的標準是「誰有空」和「誰輪到了」。

而我建議至少加上三個可以觀察的行為。

①他在別人吵的時候，在做什麼？

而這就是那兩隻狗的測驗。而觀察的重點不是他有沒有講話，是他有沒有在聽。

②他過去有沒有做過會得罪人的決定？

而這一項在台灣特別重要，因為一個從來沒有得罪過任何人的人，通常不是圓融，是從來沒有做過決定。

③他願不願意問？

而一個不肯打電話問前輩的人，會用自己的直覺去處理他沒走過的路——而那是最貴的一種學習方式。

而最後我想講一件關於「安靜」的實際觀察。

而我自己在診所開會的時候，曾經很努力扮演那隻沉穩的狗——而我發現我做過頭了。

而我不表態，而團隊以為我還在考慮，然後整件事就卡在那裡兩個禮拜。

而我後來加了一個很簡單的習慣：如果我當下不能決定，我會說「我週五之前給答案」。

而那句話讓沉穩變成了一個有期限的狀態，而不是一片模糊。

當領頭的狗站起來，其餘整群狗——砰——就安靜下來了。

收束

而這個比喻真正的重點，不是那兩隻狗有多安靜。

而是牠們安靜地看著該看的地方，然後在對的時候站了起來。

而少了後面那一半，安靜就只是沒有在做事。

本週行動

①自我檢查：過去三個月，你在這個位置上做過哪三個決定？②給沉穩一個期限：不能當場決定就說「我週五之前給答案」。③選幹部時多看三件事：吵的時候他在做什麼、有沒有做過得罪人的決定、以及他願不願意問人。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 351《Dog Sled Leadership》（主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner），相關主題另見 Ep 378、Ep 403、Ep 357，由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。文中關於領頭犬之揀選順序、對「沉穩」與「不做決定」之區分，以及選任幹部之三項觀察建議，均為改寫者之觀點。幹部制度與遴選方式各區域不同，實際請以所屬區域現行規範為準。文中書籍引文出自彼得·杜拉克《杜拉克談高效能的5個習慣》、楊艾俐《孫運璿傳》，頁碼為書上印刷頁碼。

EP350｜訪客不來，通常不是因為忘記——是因為他覺得沒有人在等他

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BNI PODCAST ‧ EP 350

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

而這一集又是一份操作教學（那些步驟已經不適用了）。而裡面有一句對「為什麼人沒來」的診斷，我認為值得整篇寫。

而那句診斷

而來賓 Jeremy Walsh 在解釋為什麼要做提醒機制時說：

「人們被邀請了卻沒有出現，其中一個原因也許是他們沒有感覺到那個急迫性。也許早上六點鬧鐘響的時候，他決定按掉重睡。也許是因為——他不覺得有人在等他。」

而我認為最後那一句，是這一集真正的價值。

而它點出了一件很多人沒有想清楚的事：

「要不要來」這個決定，不是在他答應你的時候做的。是在當天早上六點做的。

機制拆解：而這件事改變了整個任務的定義

而多數人把「邀訪客」當成一個動作：開口問，對方說好，任務完成。

而如果決定是在六點做的，那真正的任務是另一件事：

從他答應的那一刻，到當天早上六點之間，你做了什麼。

而在那段時間裡，他心裡會出現的問題其實很具體：

①在哪裡？停車方便嗎？

②幾點到？我遲到會不會很尷尬？

③要穿什麼？

④要不要錢？早餐是誰付的？

⑤而最重要的：我去了會不會被推銷？

而這些問題他不會問你。

而在台灣，這一點特別關鍵：我們的人不會為了怕失禮而發問，他們會直接不來。

而《客訴應對的100條法則》裡那句話講的正是解方：「這些說法能讓顧客做好心理準備」（P196）。

而 Jeremy 講的另一個問題，也很真實

而他說：

「很多時候我們在邀訪客的時候會有點太興奮，然後我們不知道要說什麼，或者我們最後講了太多資訊。」

而這兩種失敗方式我都看過，而它們都來自同一件事：沒有一個講好的版本。

而我建議的口頭邀約，就三句話：

①「我固定每週三早上參加一個商業社團，都是各行各業的老闆。」

②「下週三我們有一個位子，你要不要來看看？就一次，不用有壓力。」

③「我等一下把資訊傳給你。」

而重點在第二句的後半：「就一次，不用有壓力。」

而理由是我在 Ep380 寫過的那件事：那些對這類場合有戒心的人，最怕的就是被推銷。

而你先把那個顧慮講掉，成功率會差很多。

而我把那套機制，翻譯成台灣可以直接用的版本

而那個系統當年做的事是：報名確認信 → 兩天前提醒 → 通知分會幹部有人要來。

而它的設計目的只有一個：讓訪客覺得有人在等他。

而這件事用 LINE 就做得到，而且更好。

①當天：把該知道的一次講完。

而訊息內容包含：地點與地圖連結、幾點開始幾點結束、停車怎麼停、穿著、以及「早餐我請」。

而最後一項要主動講，因為沒有人會問。

②前一晚：一則很短的。

而例如：「明天早上七點，我七點差十分在門口等你。」

③當天六點半：一則更短的。

而例如：「早安，我幫你留位子了。」

而這一則就是整套機制的核心。它處理的正是那個「沒有人在等我」的念頭。

④而到場時，一定要有人在門口。

而不是「他到了會有人招呼」，是有一個具體的人，站在那裡等他。

而《大腦拒絕不了的說服術》裡提到一個機制，說明了為什麼事先報名有用：「這個承諾是自願的、主動的」（P121）——而一個人主動做出的承諾，比被動答應的更容易被履行。

而所以我建議把「你要不要來」換成一個要他自己動一下的動作：

「你哪一天方便？下週三還是下下週三？」

而 Misner 講的那個界線，我要放大

而他在節目裡講了兩次同樣的提醒：

「記住，這是一個很好的邀請系統，但它不能取代真人的接觸。」

而他還加了那句他常講的：「絕望是沒辦法被引薦的。所以不要顯得很急。不要用資訊淹沒他。」

而這一點在今天更需要講，因為現在做自動提醒比 2014 年容易一百倍。

而我的判準是這樣的：

資訊可以自動化，關心不行。

而地點、時間、停車——那些用罐頭訊息完全沒問題。

而「我七點差十分在門口等你」——那句必須是你自己打的。

而收到的人分得出來。

放回台灣：而還有兩件實務上的事

①訪客的資料要小心處理。

而依《個人資料保護法》，蒐集與利用他人的姓名、電話、公司等資料，應有特定目的與合法依據，並盡安全維護義務。

而具體的建議：不要把訪客名單直接貼進群組、不要未經同意把他加進任何群組（見 Ep405）、當天的照片要問過再發（見 Ep385）。

而這件事對「他會不會來第二次」的影響，比多數人以為的大。

②而邀請的對象，要跟分會的席次對得上。

而這一點很多人沒有先想：如果他的行業席次已經有人了，那他來了之後會很尷尬。

而正確的做法是先確認，而如果席次已滿，就改成邀他來當那一天的「消費者訪客」——而那是另一個完全不同的邀約（做法見 Ep411）。

（以上僅為原則性提醒，非法律意見。）

而最後我想講一件我自己的體會。

而我邀過的訪客裡，沒來的那些，事後我去問，理由幾乎沒有一個是「我對這個沒興趣」。

而最常聽到的是：「那天早上突然有事」「我怕我一個人去很尷尬」「我不確定要不要準備什麼」。

而這三個，全部都是可以在前一天處理掉的。

也許是因為，他不覺得有人在等他。

收束

而邀訪客不是一個動作，它是一段從「他答應」到「當天早上六點」之間的維持工作。

而在那段時間裡，你要做的事只有兩件：

把他所有沒問出口的問題先回答掉，然後讓他知道有人在等他。

本週行動

①把資訊一次講完：地點、時間、停車、穿著，還有「早餐我請」——最後一項一定要主動講。②當天早上六點半發一則：「早安，我幫你留位子了。」③七點差十分站在門口：不是「有人會招呼他」，是你在那裡等他。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 350《Invite a Visitor》（Get Connected–Stay Connected 系列；來賓：Jeremy Walsh；主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner），相關主題另見 Ep 380、Ep 411、Ep 405、Ep 385、Ep 419，由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。本集錄於 2014 年，其中所述之系統操作路徑、功能與網址均已變更或不再適用，請勿據以操作；實際請以所屬區域現行系統為準。文中之邀約話術與時序安排為改寫者之作法。文中關於個人資料保護（《個人資料保護法》）之提醒，僅為原則性提醒而非法律意見。訪客制度與席次規定各區域不同，實際請以所屬區域現行規範為準。文中書籍引文出自谷厚志《客訴應對的100條法則》、諾亞·葛斯坦等《大腦拒絕不了的說服術》，頁碼為書上印刷頁碼。

EP349｜一份調查裡最可信的部分，是那些對出題的人沒有好處的答案

/在： /通過：

BNI PODCAST ‧ EP 349

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

而這一集講的是一份 2013 年的會員調查。而那些數字早就過期了——而它的結構，剛好可以用來練習一件很有用的事。

而那份調查說了什麼

而超過一千位來自各大洲的會員回答了。

而主要的結果是：將近 76% 的人說生意比前一年好，而只有 6% 說在衰退。

而問到「為什麼變好」時，出現了三個共同的答案：

①重整（restructuring）②利基行銷（niche marketing）③人脈經營（networking）。

機制拆解：而這三項裡，只有兩項值得認真看

而我想先講一件關於讀調查的通則，因為它比這份調查本身有用得多。

而這份調查的受訪者是誰？

是一個人脈組織的會員裡，願意花時間填問卷的那一群。

而這代表：「人脈經營」會出現在前三名，幾乎是被結構保證的。

而值得肯定的是，Misner 自己主動講了這一點：

「當然，那不是什麼令人意外的事。這些是 BNI 的成員。」

而現在講我認為真正重要的部分。

而另外兩項——重整和利基行銷——對出題的組織沒有任何好處。

而它們甚至有點相反：它們說的是「我改了自己的生意結構」，而不是「我多參加了聚會」。

而這給了一個我認為很好用的通則：

讀任何一份調查時，先問：這個答案對出題的人有沒有好處？

而對出題者有利的答案，證據力最低；而對出題者無利、甚至不太方便的答案，證據力最高。

而《遠見》裡那句話說得很好：「數據雖重要，卻不是形成決策的唯一條件」（P155）。

而「重整」那一段的原話，才是這一集的內容

而 Misner 唸了幾則受訪者的回答，而它們都很具體：

「我的生意持續成長的原因之一，是我讓自己的服務內容去支援客戶的目標。當客戶的目標改變，我就調整我提供的東西。」

「我重整了人力、砍掉支出，而它開始有回報了。」

「我的第一號目標是把管銷壓到最低，同時把服務重新聚焦回我們的核心能力，並且跟客戶溝通得更好。」

而其中一句我認為最硬：

「如果一件事沒有用，我不能一直用同樣的方式做下去。」

而請注意這幾句的共同點：它們講的全部都是「我改變了什麼」，而不是「環境變好了」。

而這一點跟我在 Ep354 寫的那件事可以接起來：把使命寫在「客戶得到什麼」的層次，你才有辦法在客戶的目標改變時跟著調整。

而利基那一段裡，有一句話很誠實

而受訪者的其中一則回答是這樣的：

「去年我對自己的目標市場、策略夥伴變得更清楚，認真看了自己的數字。而我的許多競爭者被併購或者關門了，所以我的競爭變少了。」

而我很欣賞這句話的後半段，因為它講出了一件多數成功故事會省略的事：

有一部分的「變好」，是因為別人退場了。

而這件事值得認真對待，理由有兩個。

①它提醒你不要過度歸功於自己。

而如果你在低潮之後回升，其中一部分是市場位置空出來，那不代表你的做法變好了。

②但它也提醒了一件正面的事：撐住本身就是一種策略。

而這正是我在 Ep365 講的那個判準的另一面：如果客戶還在、只是變少了，那撐過去的人會拿到那些收掉的同業留下來的市場。

而關於「政府法規」那一段，我想做一個分析上的觀察

而在問到「為什麼變差」時，Misner 說：

「對政府法規的抱怨，從 2010 年開始每一年都出現。而且不只是北美，也不只是歐洲——每一洲的意見裡都有。」

而他很謹慎地聲明了組織不對政治或宗教議題表態，而我也不打算談任何政策。

而我想指出的是一件方法論上的事：

當一個抱怨在所有國家、所有制度、所有年份都一樣出現，它比較可能反映的是一種普遍的歸因方式，而不是某一套特定法規的效果。

而理由很簡單：那些國家的法規差異極大，而抱怨的比例卻差不多。

而這一點跟我在 Ep423 寫過的是同一個機制：人傾向把成功歸因於自己，把失敗歸因於環境。

而我要說清楚：這不代表法規成本不是真的。

而它代表的是：用「因為法規」來解釋自己的衰退，需要比一句抱怨更多的證據。

而對台灣的經營者，我建議一個很實際的分辨方式：

①這是持續的成本，還是一次性的學習成本？

而很多法遵的痛苦，其實是「第一次做」的痛苦——而那個成本會隨著熟悉而下降。

②而這個成本，是不是所有同業都要付？

而如果是，那它就不是你落後的原因；而它甚至可能是一個門檻，替你擋掉一些競爭者。

而以我這一行為例：醫療與醫美的廣告、招攬、器材與人員的規範都很嚴（這一整年我寫過很多次）。

而說實話，那些規定確實增加了我的成本。

而它同時也把一整批「什麼都敢講」的競爭者擋在外面——而那對願意好好做的人，是有利的。

放回台灣：而那三件事，哪些是你真的做得到的

而我想誠實地講一件事：那三項策略對不同規模的公司，可行性差很多。

①重整——最有效，但也最痛。

而對台灣的小公司來說，「重整」通常等於砍掉一條線、或者放掉一群客戶。

而多數人做不到，不是因為看不出來，而是因為那條線還有營收。

而我的建議是先做那個比較容易的版本：把你的客戶依獲利排序，然後看最後那 20% 花掉你多少時間。

②利基——最便宜，而且今天就可以開始。

而它不需要你砍掉任何東西，它只需要你在對外講的時候，講得更窄。

而做法我在 Ep410 寫過：列出你最好的十個客戶，寫下他們來之前在煩惱什麼。

③人脈——最慢，但它是唯一會累積的。

而這一項的限制我也講過：它需要時間，而且它不會在你最急的時候救你（見 Ep365、Ep429）。

而《底層邏輯2》裡那句話，可以當作這一整篇的方法論註腳：

「深刻理解群體的差異性比理解它們之間的共性重要得多。」（P193）

而換句話說：「76% 的人變好了」這個數字，對你個人幾乎沒有用。有用的是那些人各自做了什麼。

如果一件事沒有用，我不能一直用同樣的方式做下去。

收束

而這份調查的數字已經過期十幾年了。

而它留下的兩樣東西還在：

①讀調查時，先問這個答案對出題者有沒有好處。

②而那些做得好的人講的，全部都是「我改了什麼」，不是「環境變好了」。

本週行動

①把客戶依獲利排一次序：最後那兩成，花掉你多少時間？②把對外的說法講窄一點：利基是三項裡最便宜、今天就能開始的。③下次看到調查數字，先問一句：這個答案對出題的人有沒有好處？

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 349《BNI Business Index 2013》（主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner），相關主題另見 Ep 365、Ep 423、Ep 354、Ep 410、Ep 429，由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。該調查為特定組織成員之自願填答問卷，屬自陳資料，受訪者具高度自我選擇性，數據為 2013 年之情況，不宜推論至一般企業或現況。文中對其證據力之分析、對法規抱怨之方法論觀察，以及三項策略可行性之討論，均為改寫者之觀點，不涉及任何政策立場。文中所引之受訪者陳述屬個案，非典型結果。文中書籍引文出自王力行總策畫《遠見：透視全球變局》、劉潤《底層邏輯2》，頁碼為書上印刷頁碼。