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EP352｜「人如果覺得自己沒被納入，他們就會安靜地批評、被動地抵抗」

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BNI PODCAST ‧ EP 352

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

而這一集的標題是一個縮寫：EGBOK——Everything’s Gonna Be OK，一切都會好起來。而我想從裡面另一句話開始。

而那句話是這樣的

而 Misner 在談到推行新制度時說：

「我學到的其中一件事是：如果你沒有盡可能地告訴大家，如果他們覺得自己沒有被納入，他們就會傾向於安靜地批評、被動地抵抗。」

而我認為這一句，是這一集裡最有價值的。

而它精準地描述了一件我在台灣的分會裡看過很多次的事：

新制度公布之後，沒有人反對。而三個月後，也沒有人在做。

而幹部會以為那是執行力的問題。

而它通常不是。它是「安靜地批評、被動地抵抗」。

機制拆解：而在台灣，這個現象特別強

而理由我在前面幾篇寫過：我們的人不會當面反對。

而這造成一個很麻煩的後果：幹部收不到「這個做法有問題」的訊號。

而他收到的是點頭。

而 Misner 給的解方是「盡可能地告訴大家」，而我認為那只做了一半。

而告知可以減少誤解，但它沒有辦法讓一個人覺得自己被納入。

而真正產生「被納入」感覺的，只有一件事：

在決定之前問，而不是在決定之後宣布。

而這兩者的成本差不多，而效果差很多。

而具體的做法可以很簡單：

在幹部會議決定之前，先在群組裡問一句：「我們在想調整某某做法，有沒有人看到什麼我們沒想到的問題？」

而這一句話的功能不是收集意見，而是把「這是你們的決定」這件事變成真的。

而它也順便解決了 Misner 提到的另一件事：那些看得到問題的人，會在事前講，而不是在事後不做。

而他講的那個 Bennis 的故事，我很喜歡

而 Misner 說他在一場大學的活動上聽 Warren Bennis 講話。

而 Bennis 對著台下問：

「你們有一位新校長。你們經過一段很長的過程選出她。她功課做得很足，第一天上任就會準備好了，對吧？」

而大家都說對。

而他的回應是：

「你們都瘋了嗎？她第一天不會準備好。如果你們以為她一上任就能理解所有可能存在的問題，那你們都瘋了。我們永遠不可能預想到任何情境裡所有可能的問題。」

而我認為這段話對台灣的分會有一個很直接的用途：

不要期待新任幹部一上任就上手，而新任幹部也不要那樣期待自己。

而這正好接上我在 Ep378 寫的那件事：新上任的第一個月，不要改任何事，先一個一個問。

而 Bennis 提出的那個概念——適應能力（adaptive capacity）——我在 Ep354 也提過。

而它的意思不是「事先想好所有狀況」，而是「在狀況出現的時候，有辦法調整」。

而現在講那個口號，而我要加一個很重要的但書

而 EGBOK 這種口號，我認為有一個危險。

而 Misner 自己其實已經先防了：

「它不會因為某個人說會好起來就好起來，而是因為他們做了讓那個願景成真所需要的辛苦工作。」

而我要強調這一句，因為口號在流傳的時候，後面那半句幾乎一定會掉。

而只剩前半句的時候，它會變成什麼？

而它會變成「不要再講了」。

而請想像一個正在指出真實問題的會員，而幹部回他一句「別擔心，一切都會好起來的」。

而那句話對他而言的意思是：你的觀察不重要。

而下一次他就不會講了——而那正是「安靜地批評、被動地抵抗」的起點。

而我在 Ep361 和 Ep365 也指出過同樣的模式：正向的口號如果用來關掉資訊，它的代價會比它帶來的士氣高。

而正確的用法我認為是這樣的：

「一切都會好起來」是講給已經在做事的人聽的，不是講給正在提出問題的人聽的。

而對後者，該說的是：「你講的這一點我記下來了，我們這樣處理。」

而他舉的那個例子，今天回頭看更有意思

而 Misner 用摩托羅拉當作「巨變」的例子。

而他細數了那家公司的歷程：汽車收音機 → 可攜式收音機 → 電視機 → 八軌卡帶 → 呼叫器 → 手機。

而他的重點是：那是一家不斷經歷根本改變的公司。

而十幾年後回頭看，我想補一句：

那家公司後來在手機市場上大幅衰退、被分拆、被出售。

而這給了一個很重要的修正：

「會改變」是活下來的必要條件，而不是充分條件。

而一家公司可以很擅長改變，然後還是輸掉——如果它每次都改得比市場慢一步。

而 Misner 自己講了一句我覺得很誠實的話：

「改變讓我不舒服。你不知道我有多討厭改變。我們都是人。我認識的人裡面，很少有人可以誠實地說他在改變中如魚得水。」

而他也點出了長期漸進式改變帶來的風險：「我想我們有點變得太舒服了，因為我們在漸進式的改變裡活了二十六年。」

而《執行長日記》裡那句話講的正是這件事：「我們正身處安逸的危機之中」（P250）。

放回台灣：而我想留下三個可以直接用的動作

而這一集的內容偏抽象，而我想把它落成三件事。

①在決定之前問一句。

而不是宣布之後徵求意見，是在還可以改的時候問。

②推行的時候，先把「會出問題」講出來。

而這一點我在 Ep369 寫過：沒有事先講，第一個 bug 就會被讀成「這件事本來就不該做」。

③而遇到有人提出問題時，不要用口號回應。

而 Misner 引的另一個說法我認為很準：

「恐慌是會傳染的。恐慌很容易。恐慌把責任從我們自己身上轉移開。」

而我想補一句對照：而空洞的樂觀，做的是同一件事——它也把責任從處理問題的那個人身上移開了。

而真正有用的，是他引 McKergow 的那個原則：

「如果你看的只有問題，你就會變成問題的專家，而不是解方的專家。」

而《底層邏輯2》裡那句話，可以送給正在面對轉型的組織：

「只有全新的人才能碰撞出全新的思路，創造出全新的意外。」（P219）

如果他們覺得自己沒有被納入，他們就會安靜地批評、被動地抵抗。

收束

而那個口號本身沒有問題，而它必須連著後面那半句一起用：

「一切都會好起來——因為有人在做那些辛苦的工作。」

而少了後半句，它就只是一句叫人不要再講的話。

本週行動

①在決定之前問：「有沒有人看到什麼我們沒想到的問題？」而且要在還可以改的時候問。②推行前先講醜話：一定會出狀況，請把狀況記下來給我。③不要用口號回應問題：改說「你講的這一點我記下來了，我們這樣處理」。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 352《EGBOK（經典重播）》（原始集數 Ep 207；主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner），節目中提及 Mark McKergow 之《The Solutions Focus》、Warren Bennis 關於適應能力之研究，以及 Michael Gerber 之《E-Myth》，相關主題另見 Ep 378、Ep 369、Ep 361、Ep 365、Ep 354，由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。本集錄於 2011 年前後，其中所述之組織狀況、技術專案與年數均為當時之情況。文中關於摩托羅拉後續發展之補充、對口號使用界線之討論，以及三項操作建議，均為改寫者之觀點。文中書籍引文出自 Steven Bartlett《執行長日記》、劉潤《底層邏輯2》，頁碼為書上印刷頁碼。

EP351｜整群狗都在狂叫，只有領頭的那兩隻安靜地看著人——而安靜不是重點

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BNI PODCAST ‧ EP 351

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

而這個比喻來自瑞典的一趟狗拉雪橇。

而那個畫面

而 Misner 描述出發前的場面：

「幾乎每一隻狗都在跳、在扯著挽具、在吠、在嗚咽、在鬧。」

而例外只有兩隻：

「我注意到每一隊領頭的那一對，坐在那裡，眼睛緊盯著駕雪橇的人。牠們很安靜。……牠們完全警醒、沉默、專注，等著那個代表可以出發的訊號。而牠們就是沒有參與那場混亂。」

而他和太太在那裡看了好幾分鐘。

而他的解讀是：「好的領導者保持警醒、專注，不會對周圍的混亂反應過度。他們等對的時機。」

而他觀察到的第二件事，我認為比第一件重要

而他接著說：

「當領頭的狗站起來、準備回應駕駛的指令時，其餘整群狗——砰——就安靜下來了。牠們知道該做事了。牠們準備好要往同一個方向拉。」

而他形容那一刻：「當牠們需要站起來行動的時候，牠們做了。而且做得非常果斷。」

而我要把重點放在這裡，因為這個比喻最常被誤讀的地方就在這裡。

而多數人記住的是前半段：領導者要沉穩、不要跟著吵。

而那半段如果單獨存在，它會變成一個很方便的藉口。

而真正讓整群狗安靜下來的，不是那兩隻狗的沉默——是牠們站起來的那一刻。

而換句話說：

沉穩之所以有價值，是因為後面接了一個清楚的決定。

而一個一直沉穩、但從來不站起來的領導者，不是沉穩，是缺席。

機制拆解：而台灣分會最常見的失敗，正好是這一種

而我在台灣的商會裡，很少看到那種暴衝的幹部。

而我常看到的是另一種：「都好」「都可以」「大家決定就好」。

而這種幹部從外面看起來，完全符合前半段的描述：他不吵、不搶話、不情緒化。

而問題是他也從來不站起來。

而結果是什麼？

而在會議上，那些「叫得最大聲」的意見會勝出——不是因為它們比較對，是因為沒有別的東西擋著。

而我想給一個很簡單的分辨方式：

沉穩的人會做決定，只是不急著做。

而不做決定的人，不是沉穩，他只是把責任留在原地。

而檢驗的方法也很簡單：過去三個月，你這個位置上做過哪三個決定？

而如果答不出來，那就是答案了。

而杜拉克那句話可以放在這裡當作平衡：「這是必要的決策嗎？」（P248）——他問的是「必要」，不是「有沒有」。

而「什麼時候該站起來」，他其實給了答案

而 Misner 有一句話，我認為是這一集最實用的：

「他們知道什麼時候該往前、什麼時候該按兵不動。而他們知道，是因為他們自己、或者他們信任的某個人，已經走過這些路徑很多次了。」

而請注意那個「或者」。

而那個沉穩不是天生的性格，它是經驗——而經驗是可以借的。

而這對新任幹部有一個非常具體的意義：

你沒有那些經驗，所以你必須去借。

而借的方式很簡單：打電話問你的執行董事、問上一屆的主席、問一個已經處理過同樣狀況的人。

而這一點我在 Ep403 用過另一個比喻：那個角色不會自己出現，你得開口求。

而它也接上我在 Ep378 寫的：新上任的第一個月不要大改，先一個一個問。

而這個比喻有一個地方，我想輕輕更正

而在真實的雪橇隊裡，那兩隻領頭的狗，並不是因為站在前面才變得沉穩。

而順序是反過來的：牠們是因為原本就沉穩、專注、聽得懂指令，才被挑去站前面。

而我提這一點不是要挑毛病，而是因為它會改變你要做的事。

而如果你以為位置會改變一個人，那你會選錯人，然後期待他上任後變好。

而 Misner 自己在結尾其實講對了：

「找那些已經懂這套流程、或者願意接受訓練的人。找那些沉穩、有自信、能帶領團隊走向成功的人。」

而他還加了一句我認為每個分會都該貼在牆上的：

「幹部團隊的品質，決定了那個團體的品質。」

而《孫運璿傳》裡有一句話講的是同樣的東西：「在危急關頭，他表現了領導者的風格」（P233）——而那個風格，是在關頭之前就已經養成的。

放回台灣：而選幹部時，我建議看三件事

而台灣分會選幹部，最常見的標準是「誰有空」和「誰輪到了」。

而我建議至少加上三個可以觀察的行為。

①他在別人吵的時候，在做什麼？

而這就是那兩隻狗的測驗。而觀察的重點不是他有沒有講話，是他有沒有在聽。

②他過去有沒有做過會得罪人的決定？

而這一項在台灣特別重要，因為一個從來沒有得罪過任何人的人，通常不是圓融，是從來沒有做過決定。

③他願不願意問？

而一個不肯打電話問前輩的人，會用自己的直覺去處理他沒走過的路——而那是最貴的一種學習方式。

而最後我想講一件關於「安靜」的實際觀察。

而我自己在診所開會的時候，曾經很努力扮演那隻沉穩的狗——而我發現我做過頭了。

而我不表態，而團隊以為我還在考慮，然後整件事就卡在那裡兩個禮拜。

而我後來加了一個很簡單的習慣：如果我當下不能決定，我會說「我週五之前給答案」。

而那句話讓沉穩變成了一個有期限的狀態，而不是一片模糊。

當領頭的狗站起來，其餘整群狗——砰——就安靜下來了。

收束

而這個比喻真正的重點，不是那兩隻狗有多安靜。

而是牠們安靜地看著該看的地方，然後在對的時候站了起來。

而少了後面那一半，安靜就只是沒有在做事。

本週行動

①自我檢查：過去三個月，你在這個位置上做過哪三個決定？②給沉穩一個期限：不能當場決定就說「我週五之前給答案」。③選幹部時多看三件事：吵的時候他在做什麼、有沒有做過得罪人的決定、以及他願不願意問人。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 351《Dog Sled Leadership》（主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner），相關主題另見 Ep 378、Ep 403、Ep 357，由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。文中關於領頭犬之揀選順序、對「沉穩」與「不做決定」之區分，以及選任幹部之三項觀察建議，均為改寫者之觀點。幹部制度與遴選方式各區域不同，實際請以所屬區域現行規範為準。文中書籍引文出自彼得·杜拉克《杜拉克談高效能的5個習慣》、楊艾俐《孫運璿傳》，頁碼為書上印刷頁碼。

EP350｜訪客不來，通常不是因為忘記——是因為他覺得沒有人在等他

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BNI PODCAST ‧ EP 350

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

而這一集又是一份操作教學（那些步驟已經不適用了）。而裡面有一句對「為什麼人沒來」的診斷，我認為值得整篇寫。

而那句診斷

而來賓 Jeremy Walsh 在解釋為什麼要做提醒機制時說：

「人們被邀請了卻沒有出現，其中一個原因也許是他們沒有感覺到那個急迫性。也許早上六點鬧鐘響的時候，他決定按掉重睡。也許是因為——他不覺得有人在等他。」

而我認為最後那一句，是這一集真正的價值。

而它點出了一件很多人沒有想清楚的事：

「要不要來」這個決定，不是在他答應你的時候做的。是在當天早上六點做的。

機制拆解：而這件事改變了整個任務的定義

而多數人把「邀訪客」當成一個動作：開口問，對方說好，任務完成。

而如果決定是在六點做的，那真正的任務是另一件事：

從他答應的那一刻，到當天早上六點之間，你做了什麼。

而在那段時間裡，他心裡會出現的問題其實很具體：

①在哪裡？停車方便嗎？

②幾點到？我遲到會不會很尷尬？

③要穿什麼？

④要不要錢？早餐是誰付的？

⑤而最重要的：我去了會不會被推銷？

而這些問題他不會問你。

而在台灣，這一點特別關鍵：我們的人不會為了怕失禮而發問，他們會直接不來。

而《客訴應對的100條法則》裡那句話講的正是解方：「這些說法能讓顧客做好心理準備」（P196）。

而 Jeremy 講的另一個問題，也很真實

而他說：

「很多時候我們在邀訪客的時候會有點太興奮，然後我們不知道要說什麼，或者我們最後講了太多資訊。」

而這兩種失敗方式我都看過，而它們都來自同一件事：沒有一個講好的版本。

而我建議的口頭邀約，就三句話：

①「我固定每週三早上參加一個商業社團，都是各行各業的老闆。」

②「下週三我們有一個位子，你要不要來看看？就一次，不用有壓力。」

③「我等一下把資訊傳給你。」

而重點在第二句的後半：「就一次，不用有壓力。」

而理由是我在 Ep380 寫過的那件事：那些對這類場合有戒心的人，最怕的就是被推銷。

而你先把那個顧慮講掉，成功率會差很多。

而我把那套機制，翻譯成台灣可以直接用的版本

而那個系統當年做的事是：報名確認信 → 兩天前提醒 → 通知分會幹部有人要來。

而它的設計目的只有一個：讓訪客覺得有人在等他。

而這件事用 LINE 就做得到，而且更好。

①當天：把該知道的一次講完。

而訊息內容包含：地點與地圖連結、幾點開始幾點結束、停車怎麼停、穿著、以及「早餐我請」。

而最後一項要主動講，因為沒有人會問。

②前一晚：一則很短的。

而例如：「明天早上七點，我七點差十分在門口等你。」

③當天六點半：一則更短的。

而例如：「早安，我幫你留位子了。」

而這一則就是整套機制的核心。它處理的正是那個「沒有人在等我」的念頭。

④而到場時，一定要有人在門口。

而不是「他到了會有人招呼」，是有一個具體的人，站在那裡等他。

而《大腦拒絕不了的說服術》裡提到一個機制，說明了為什麼事先報名有用：「這個承諾是自願的、主動的」（P121）——而一個人主動做出的承諾，比被動答應的更容易被履行。

而所以我建議把「你要不要來」換成一個要他自己動一下的動作：

「你哪一天方便？下週三還是下下週三？」

而 Misner 講的那個界線，我要放大

而他在節目裡講了兩次同樣的提醒：

「記住，這是一個很好的邀請系統，但它不能取代真人的接觸。」

而他還加了那句他常講的：「絕望是沒辦法被引薦的。所以不要顯得很急。不要用資訊淹沒他。」

而這一點在今天更需要講，因為現在做自動提醒比 2014 年容易一百倍。

而我的判準是這樣的：

資訊可以自動化，關心不行。

而地點、時間、停車——那些用罐頭訊息完全沒問題。

而「我七點差十分在門口等你」——那句必須是你自己打的。

而收到的人分得出來。

放回台灣：而還有兩件實務上的事

①訪客的資料要小心處理。

而依《個人資料保護法》，蒐集與利用他人的姓名、電話、公司等資料，應有特定目的與合法依據，並盡安全維護義務。

而具體的建議：不要把訪客名單直接貼進群組、不要未經同意把他加進任何群組（見 Ep405）、當天的照片要問過再發（見 Ep385）。

而這件事對「他會不會來第二次」的影響，比多數人以為的大。

②而邀請的對象，要跟分會的席次對得上。

而這一點很多人沒有先想：如果他的行業席次已經有人了，那他來了之後會很尷尬。

而正確的做法是先確認，而如果席次已滿，就改成邀他來當那一天的「消費者訪客」——而那是另一個完全不同的邀約（做法見 Ep411）。

（以上僅為原則性提醒，非法律意見。）

而最後我想講一件我自己的體會。

而我邀過的訪客裡，沒來的那些，事後我去問，理由幾乎沒有一個是「我對這個沒興趣」。

而最常聽到的是：「那天早上突然有事」「我怕我一個人去很尷尬」「我不確定要不要準備什麼」。

而這三個，全部都是可以在前一天處理掉的。

也許是因為，他不覺得有人在等他。

收束

而邀訪客不是一個動作，它是一段從「他答應」到「當天早上六點」之間的維持工作。

而在那段時間裡，你要做的事只有兩件：

把他所有沒問出口的問題先回答掉，然後讓他知道有人在等他。

本週行動

①把資訊一次講完：地點、時間、停車、穿著，還有「早餐我請」——最後一項一定要主動講。②當天早上六點半發一則：「早安，我幫你留位子了。」③七點差十分站在門口：不是「有人會招呼他」，是你在那裡等他。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 350《Invite a Visitor》（Get Connected–Stay Connected 系列；來賓：Jeremy Walsh；主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner），相關主題另見 Ep 380、Ep 411、Ep 405、Ep 385、Ep 419，由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。本集錄於 2014 年，其中所述之系統操作路徑、功能與網址均已變更或不再適用，請勿據以操作；實際請以所屬區域現行系統為準。文中之邀約話術與時序安排為改寫者之作法。文中關於個人資料保護（《個人資料保護法》）之提醒，僅為原則性提醒而非法律意見。訪客制度與席次規定各區域不同，實際請以所屬區域現行規範為準。文中書籍引文出自谷厚志《客訴應對的100條法則》、諾亞·葛斯坦等《大腦拒絕不了的說服術》，頁碼為書上印刷頁碼。

EP349｜一份調查裡最可信的部分，是那些對出題的人沒有好處的答案

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BNI PODCAST ‧ EP 349

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

而這一集講的是一份 2013 年的會員調查。而那些數字早就過期了——而它的結構，剛好可以用來練習一件很有用的事。

而那份調查說了什麼

而超過一千位來自各大洲的會員回答了。

而主要的結果是：將近 76% 的人說生意比前一年好，而只有 6% 說在衰退。

而問到「為什麼變好」時，出現了三個共同的答案：

①重整（restructuring）②利基行銷（niche marketing）③人脈經營（networking）。

機制拆解：而這三項裡，只有兩項值得認真看

而我想先講一件關於讀調查的通則，因為它比這份調查本身有用得多。

而這份調查的受訪者是誰？

是一個人脈組織的會員裡，願意花時間填問卷的那一群。

而這代表：「人脈經營」會出現在前三名，幾乎是被結構保證的。

而值得肯定的是，Misner 自己主動講了這一點：

「當然，那不是什麼令人意外的事。這些是 BNI 的成員。」

而現在講我認為真正重要的部分。

而另外兩項——重整和利基行銷——對出題的組織沒有任何好處。

而它們甚至有點相反：它們說的是「我改了自己的生意結構」，而不是「我多參加了聚會」。

而這給了一個我認為很好用的通則：

讀任何一份調查時，先問：這個答案對出題的人有沒有好處？

而對出題者有利的答案，證據力最低；而對出題者無利、甚至不太方便的答案，證據力最高。

而《遠見》裡那句話說得很好：「數據雖重要，卻不是形成決策的唯一條件」（P155）。

而「重整」那一段的原話，才是這一集的內容

而 Misner 唸了幾則受訪者的回答，而它們都很具體：

「我的生意持續成長的原因之一，是我讓自己的服務內容去支援客戶的目標。當客戶的目標改變，我就調整我提供的東西。」

「我重整了人力、砍掉支出，而它開始有回報了。」

「我的第一號目標是把管銷壓到最低，同時把服務重新聚焦回我們的核心能力，並且跟客戶溝通得更好。」

而其中一句我認為最硬：

「如果一件事沒有用，我不能一直用同樣的方式做下去。」

而請注意這幾句的共同點：它們講的全部都是「我改變了什麼」，而不是「環境變好了」。

而這一點跟我在 Ep354 寫的那件事可以接起來：把使命寫在「客戶得到什麼」的層次，你才有辦法在客戶的目標改變時跟著調整。

而利基那一段裡，有一句話很誠實

而受訪者的其中一則回答是這樣的：

「去年我對自己的目標市場、策略夥伴變得更清楚，認真看了自己的數字。而我的許多競爭者被併購或者關門了，所以我的競爭變少了。」

而我很欣賞這句話的後半段，因為它講出了一件多數成功故事會省略的事：

有一部分的「變好」，是因為別人退場了。

而這件事值得認真對待，理由有兩個。

①它提醒你不要過度歸功於自己。

而如果你在低潮之後回升，其中一部分是市場位置空出來，那不代表你的做法變好了。

②但它也提醒了一件正面的事：撐住本身就是一種策略。

而這正是我在 Ep365 講的那個判準的另一面：如果客戶還在、只是變少了，那撐過去的人會拿到那些收掉的同業留下來的市場。

而關於「政府法規」那一段，我想做一個分析上的觀察

而在問到「為什麼變差」時，Misner 說：

「對政府法規的抱怨，從 2010 年開始每一年都出現。而且不只是北美，也不只是歐洲——每一洲的意見裡都有。」

而他很謹慎地聲明了組織不對政治或宗教議題表態，而我也不打算談任何政策。

而我想指出的是一件方法論上的事：

當一個抱怨在所有國家、所有制度、所有年份都一樣出現，它比較可能反映的是一種普遍的歸因方式，而不是某一套特定法規的效果。

而理由很簡單：那些國家的法規差異極大，而抱怨的比例卻差不多。

而這一點跟我在 Ep423 寫過的是同一個機制：人傾向把成功歸因於自己，把失敗歸因於環境。

而我要說清楚：這不代表法規成本不是真的。

而它代表的是：用「因為法規」來解釋自己的衰退，需要比一句抱怨更多的證據。

而對台灣的經營者，我建議一個很實際的分辨方式：

①這是持續的成本，還是一次性的學習成本？

而很多法遵的痛苦，其實是「第一次做」的痛苦——而那個成本會隨著熟悉而下降。

②而這個成本，是不是所有同業都要付？

而如果是，那它就不是你落後的原因；而它甚至可能是一個門檻，替你擋掉一些競爭者。

而以我這一行為例：醫療與醫美的廣告、招攬、器材與人員的規範都很嚴（這一整年我寫過很多次）。

而說實話，那些規定確實增加了我的成本。

而它同時也把一整批「什麼都敢講」的競爭者擋在外面——而那對願意好好做的人，是有利的。

放回台灣：而那三件事，哪些是你真的做得到的

而我想誠實地講一件事：那三項策略對不同規模的公司，可行性差很多。

①重整——最有效，但也最痛。

而對台灣的小公司來說，「重整」通常等於砍掉一條線、或者放掉一群客戶。

而多數人做不到，不是因為看不出來，而是因為那條線還有營收。

而我的建議是先做那個比較容易的版本：把你的客戶依獲利排序，然後看最後那 20% 花掉你多少時間。

②利基——最便宜，而且今天就可以開始。

而它不需要你砍掉任何東西，它只需要你在對外講的時候，講得更窄。

而做法我在 Ep410 寫過：列出你最好的十個客戶，寫下他們來之前在煩惱什麼。

③人脈——最慢，但它是唯一會累積的。

而這一項的限制我也講過：它需要時間，而且它不會在你最急的時候救你（見 Ep365、Ep429）。

而《底層邏輯2》裡那句話，可以當作這一整篇的方法論註腳：

「深刻理解群體的差異性比理解它們之間的共性重要得多。」（P193）

而換句話說：「76% 的人變好了」這個數字，對你個人幾乎沒有用。有用的是那些人各自做了什麼。

如果一件事沒有用，我不能一直用同樣的方式做下去。

收束

而這份調查的數字已經過期十幾年了。

而它留下的兩樣東西還在：

①讀調查時，先問這個答案對出題者有沒有好處。

②而那些做得好的人講的，全部都是「我改了什麼」，不是「環境變好了」。

本週行動

①把客戶依獲利排一次序：最後那兩成，花掉你多少時間？②把對外的說法講窄一點：利基是三項裡最便宜、今天就能開始的。③下次看到調查數字，先問一句：這個答案對出題的人有沒有好處？

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 349《BNI Business Index 2013》（主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner），相關主題另見 Ep 365、Ep 423、Ep 354、Ep 410、Ep 429，由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。該調查為特定組織成員之自願填答問卷，屬自陳資料，受訪者具高度自我選擇性，數據為 2013 年之情況，不宜推論至一般企業或現況。文中對其證據力之分析、對法規抱怨之方法論觀察，以及三項策略可行性之討論，均為改寫者之觀點，不涉及任何政策立場。文中所引之受訪者陳述屬個案，非典型結果。文中書籍引文出自王力行總策畫《遠見：透視全球變局》、劉潤《底層邏輯2》，頁碼為書上印刷頁碼。

EP348｜一位律師把客戶帶去給理財顧問——兩個人一見面才發現，她們是表姊妹

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BNI PODCAST ‧ EP 348

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

而這一集從 1985 年的一段對話開始——而那段對話，Misner 說是有人「給他上了一課」。

而那段對話

而當時組織才成立不到半年，而他跟一位會員說：

「我沒招了。我想得到的人我都邀過了，我想不出還有誰可以邀。」

而對方問：「真的嗎？你邀完了？」

而他說是。

而她接著問了一句關鍵的：

「你有沒有真的把你的通訊錄一行一行看過？」

而 Misner 的回答，我認為每個人都會這樣回答：

「呃，沒有，但我知道裡面有誰。」

而他後來勉強去做了，而結果是：

「我很驚訝。我很驚訝有那麼多人跳出來，是我從來沒有想到過的。」

機制拆解：而「我知道裡面有誰」這句話，幾乎一定是錯的

而我想解釋為什麼，因為這件事有一個很清楚的機制。

而人的記憶有兩種取用方式，而它們的能力差非常多：

①回憶（自己想出來）——很弱。

②再認（看到就知道）——強得多。

而「我想得到的人我都邀過了」這句話，用的是第一種。

而一行一行看通訊錄，用的是第二種。

而這就是為什麼那個動作有效——它不是叫你更努力想，它是把題目從「想出來」換成了「認出來」。

而這也解釋了一件事：你不需要記性變好，你只需要把清單打開。

而《美好人生》裡那個提問，可以當作這個動作的口令：「有什麼是我以前從未注意到的？」（P252）

而《創投心法》裡那句話講的正是這件事的意義：「客戶 = 看得到與看不到的人脈網絡」（P142）。

而那個表姊妹的故事，是這一集的核心

而 Misner 講了一件大約一年前發生的事。

而一位律師打電話給一位理財顧問，說有一個很好的引薦，客戶就在他辦公室，可以帶過去。

而兩個人一見面：

「她們互看了一眼，然後說：天啊！是你！她們是表姊妹。」

而那位理財顧問說：「你不知道我在做什麼？」

而表姊妹說：「我完全不知道你是做理財的。」

而那位理財顧問後來跟 Misner 說的那句話，我認為值得留下來：

「如果他把她帶去給別的理財顧問，而她跟別人做了生意——我會非常難受。」

而 Misner 自己也有一個類似的經驗。

而他是家族裡最小的幾個之一，而他的表哥表姊們一直把他當小孩看。

而他說：「要花一點時間，他們才開始把我當成一個專業人士看待。而我讓他們認真看待我的方式，是邀請他們來我參加的那些組織。」

而他的形容很生動：「我不再是那個穿短褲和拖鞋在院子裡跑來跑去的小孩。」

而 Priscilla 問的那個問題，才是多數人真正卡住的地方

而她問：

「有時候會有點尷尬。我不太願意去向一個我當成私人朋友的人行銷，因為我不想讓他們覺得我在利用他們。」

而 Misner 的答案我認為是對的，而我想把它講得更清楚一點。

而他的建議是：邀請他們來你參加的商業組織，讓他們在另一個情境裡看到你。

而這個做法之所以聰明，是因為它把「講」換成了「看」。

而你沒有推銷任何東西，你只是讓他看到你在工作時的樣子。

而我想加上一個我認為更根本的重新定義，因為它會把那個尷尬整個拆掉：

你的目標不是讓親友跟你買，而是讓他們有能力把你介紹出去。

而這兩件事差非常多。

而前者是一筆交易，而它會讓關係變複雜。

而後者只需要他知道一件事：你在做什麼、什麼樣的人適合找你。

而那件事對他完全沒有負擔。

放回台灣：而我對跟親戚做生意，有一個比較保守的立場

而在台灣，跟親友做生意有一個很實際的問題：出事的時候沒有辦法處理。

而具體來說：價格不好談、有瑕疵不好講、要求退換更不好開口。

而更麻煩的是，那個不愉快會回到過年的餐桌上。

而我自己的做法是這樣的，而我知道它偏保守：

我會讓親友知道我做什麼。但如果他們真的有需要，我通常會介紹同業給他們。

而以我這一行來說，這個立場還有一個額外的理由：

醫療相關的判斷，需要一個可以說「不」的關係。

而面對一位長輩或表姊，那個「不」會特別難說出口——而那對她並不好。

而我要強調：這不影響前面那個結論。

而讓親友知道你在做什麼，仍然是必要的——因為他們認識的人，遠比你自己認識的多。

而那位理財顧問真正錯過的，其實不是那一筆生意，而是那位表姊妹這些年來可能介紹給她的所有人。

而 2026 年的版本：清單變大了，做法要改

而 1985 年，那份清單是一本名片簿。

而今天，它散在手機通訊錄、LINE 好友、臉書、電子郵件、名片裡，而且動輒上千筆。

而如果你想「一行一行看完」，那件事永遠不會開始。

而我建議三個修改：

①一次只看一個來源。

而在台灣，最豐富的那一個幾乎一定是 LINE 好友清單。就從那個開始，其他先不要管。

②用一個很低的篩選條件。

而不要問「這個人會不會入會」，要問「這個人我認得，但我一年沒跟他說過話」。

而符合這一條的，先標起來。

③而分成四類，用不同的方式處理。

而 Misner 用的分類是 VCP，而他還加了一個很實用的第四類：

「你可能還有第四層，叫做『可見度之前』——如果你聯絡他，他可能記得你，也可能不記得。」

而這一類在台灣的處理方式很簡單：先傳一則不求任何事的訊息（做法見 Ep405 的 B 類範本）。

而最後一個必要的提醒：整理出來的名單如果要用於行銷，仍受《個人資料保護法》相關規範——而請不要群發，也不要未經同意把人加進群組（見 Ep429、Ep405）。

（以上僅為原則性提醒，非法律意見。）

呃，沒有，但我知道裡面有誰。

收束

而「我想不到還有誰可以邀」這句話，幾乎一定是錯的。

而它錯的原因不是你不努力，是你在用一個很弱的方式取用記憶。

而解法不需要意志力，只需要一個動作：把清單打開，往下滑。

本週行動

①打開 LINE 好友清單往下滑一遍：標出「我認得、但一年沒說過話」的人。②讓親友知道你做什麼：目標不是跟他們做生意，是讓他們有能力介紹你。③用看的，不要用講的：邀他們來看一次你在工作時的樣子。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 348《Expanding Your Overall Sphere of Influence（經典重播）》（原始集數 Ep 189；主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner），相關主題另見 Ep 405、Ep 429、Ep 402，由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。文中關於回憶與再認之說明為認知心理學上的一般性概念，屬通俗說明而非嚴謹之學術陳述。文中所述之會員故事為節目中之轉述，屬個案。文中關於「不與親友做生意」之立場，以及 2026 年版本之作法，均為改寫者之個人觀點與作法。文中關於行銷利用個人資料（《個人資料保護法》）之提醒，僅為原則性提醒而非法律意見。VCP 為該組織之教學架構，各區域教材可能不同。文中書籍引文出自羅伯特·沃丁格與馬克·修茲《美好人生》、程萬里與張明義《創投心法》，頁碼為書上印刷頁碼。

EP347｜「一哩寬，一吋深」——而問題不是他搞不清楚，是只有廣度看得到回饋

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BNI PODCAST ‧ EP 347

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

而 Misner 講了兩個人的故事，而他們的共同點是：非常努力，而且最後都燒完了。

而那兩個人

而第一位是一位在社群裡非常有名的女士。

而 Misner 的描述是：「她有幾百個、甚至上千個聯絡人。……大家都知道，有事找她就對了。」

而有一天她跟他說了一件讓他意外的事：她的人脈經營沒有回報。

而她問他為什麼。

而 Misner 的診斷是：

「她太忙著到處跑、到處露臉，以至於她從來沒有真的學會怎麼經營她建立起來的那些網絡。」

而他用了那個很有名的說法：「她的網絡有一哩寬，但只有一吋深。」

而第二位是一位他認識幾年的男士。

而他的描述更生動：「他習慣去每一場他能去的活動。他極度有能見度。……他總是第一個到、最後一個走。」

而結果呢？「他的生意在苦撐。」

而 Misner 特別強調：「問題完全不在於活動量不足，也不在於努力或熱情不足。」

機制拆解：而「把忙碌當成成果」這個解釋，我認為不夠

而 Misner 的說法是：「她把活動量看成了成果。」

而這句話是對的，而它把責任放在那個人的判斷力上——而我認為那不是主因。

而我想指出一個結構上的原因：

廣度會給你回饋，而深度不會。

而請比較這兩件事：

①這一週我跑了五場活動、拿到四十張名片。——立刻、看得見、數得出來。

②這一週我跟一個人吃了一頓飯，聊了他的生意。——沒有數字、沒有結果、而且可能一年後才有回報。

而在這種回饋結構下，一個人往廣度傾斜是完全理性的。

而這也解釋了為什麼「你要深耕」這種勸告通常沒有效——因為它沒有改變回饋。

而所以真正的解法不是提醒，而是替深度做出一個看得見的數字。

而我建議兩個：

①這個月的一對一場次。（這也是我在 Ep409 說最早示警的那個指標。）

②而更好的一個：我能答出他三個問題的人，有幾個？

而那三個問題我在 Ep429 列過：他最理想的客戶、他現在最想解決的問題、他最近做成的一件事。

而這個數字有一個很好的性質：它跟你認識多少人完全無關。

而一個認識三千人、但只答得出兩個人的人，會在這個數字上看到自己的真實狀態。

而「一吋深」這件事，有一個很好的比喻

而《底層邏輯2》裡有一段話，我覺得跟這一集配得剛剛好：

「平均 1.5 米深的河，當然不可能每個地方的深度都是 1.5 米……趕路人就這樣不幸被淹死了。過河不能問『平均』，只能問『最深』。」（P192）

而人脈剛好是反過來的那一面：

你要的不是平均，而是至少有幾個地方夠深。

而一個平均一吋深的網絡，意思是它在任何一個地方都撐不住重量。

而當你真的需要一個引薦、一個介紹、一句幫你說話的時候，那三千個聯絡人裡，沒有一個夠深到願意做。

而燒完這件事，我想單獨講

而 Misner 提到兩位當事人都燒完了：

「當你用這種高辛烷值的方式運作，你很容易把自己燒乾。」

而他描述那個過程：「你會對你在接觸的那些人感到厭倦，會對每一個人生氣，因為他們沒有給你生意。」

而我認為這個順序值得注意：

先是投入很多 → 然後沒有回報 → 然後開始怨 → 然後退出。

而在那個怨的階段，當事人的結論通常是「這套沒有用」。

而真正的原因是他做的是一件成本很高、但結構上不會有回報的事。

而《美好人生》裡那句話講得很簡單，也很殘忍：「生活變得太忙碌，就是顧不得朋友」（P310）。

放回台灣：而我們的陷阱更深，因為跑攤本身有回報

而我認為這個問題在台灣更嚴重，理由是一個文化上的差異。

而在台灣，「常常出現在各種場合」本身就是一種社會資本。

而它會帶來很即時的回報：被認為很活躍、被認為人面廣、被認為有在做事。

而這些回報是立刻拿到的。

而換句話說：在台灣，廣度的即時回報比美國更高——所以往廣度傾斜的誘因更強。

而一個老闆同時參加商會、公會、獅子會、同學會、宗親會、廟裡的委員會，在我們這裡是非常常見的。

而 Misner 自己也主動防了一個誤讀，我認為要留下來：

「我這樣講是有危險的，因為有些人會說：你是在說不要去參加不同的團體嗎？我完全不是那個意思。」

而他沒有給一個具體的比例，而我想給一個。

而我自己用的配置是這樣的：

①一個深耕的：每週固定，而且做一對一。

②一到兩個維持的：每季出現一次就好。

③其餘的：一年一次，或者不去。

而重點在於第三項——你必須真的把一些場合劃掉。

而那個「劃掉」在台灣需要一點勇氣，因為缺席會被看見。

而我的處理方式是講清楚而不是消失：「今年我把時間集中在某某那邊，所以這邊我一年會來一次。」

而《更快樂的選擇》裡那句話，我認為是這一集最好的一句：

「深度學習或許是換取廣度的好方法」（P168）。

而套在人脈上就是：你把幾個關係做深，那些人會把他們的廣度借給你。

而這比你自己跑一百場快得多。

而 Priscilla 問的那個問題，有一個很實用的答案

而她問：拜訪其他分會，怎麼做才有效？

而 Misner 的答案是：「先在線上跟他們連上、先有一些對話，這樣你去的時候，你已經有一些共同的東西了。」

而這跟我在 Ep360 寫的破冰是同一件事：把「第一次見面」變成「終於見到面」。

而她還提了一個很好的延伸：可以去別的分會找那種你這裡沒有的合作對象。

而 Misner 說他看過一個很聰明的結果：

「有會員在另一個分會找到那種關係，然後讓那個人派了一位同事或夥伴來自己這個分會。」

而這件事在台灣完全可行，而它也解決了席次已滿的問題（見 Ep350）。

人脈經營是馬拉松，不是短跑。

收束

而那兩個人不是笨，他們只是在做唯一看得到回饋的那件事。

而如果你要改變自己的行為，提醒沒有用，你需要一個看得見的深度數字。

而我建議的那個是：我能答出他三個問題的人，有幾個？

本週行動

①數一個數字：你能說出理想客戶、當前難題、最近成果的人，有幾個？②做一次配置：一個深耕、一到兩個維持、其餘劃掉。③劃掉的要講清楚：「今年我把時間集中在那邊，這裡我一年會來一次。」

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 347《Hyperactive Visibility: Good or Bad?》（主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner），相關主題另見 Ep 429、Ep 409、Ep 360、Ep 350、Ep 402，由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。文中所述之兩位人物為節目中之轉述，屬個案。文中關於回饋結構之分析、深度指標之建議，以及參與配置比例，均為改寫者之觀點與作法。跨分會拜訪之規定各區域不同，實際請以所屬區域現行規範為準。文中書籍引文出自劉潤《底層邏輯2》、羅伯特·沃丁格與馬克·修茲《美好人生》、塔爾·班夏哈《更快樂的選擇》，頁碼為書上印刷頁碼。

EP346｜他捨棄了三個街區外的花店，跟幾哩外的那家買——理由只有一個

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BNI PODCAST ‧ EP 346

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

而這一集是那個線上系列的第六集（平台的部分我已經處理過了）。而裡面有一個故事，我認為是整個系列最有說服力的一個。

而那個故事

而 Misner 說他最近上系統找了幾位會員來服務。

而其中一次是要買花：

「順帶一提，我最後選了幾哩外的那家花店，而不是離我三個街區的那一家——因為幾哩外那家的資料是完整的，看起來很好。而離我只有幾個街區的那一家，上面幾乎什麼都沒有。」

而我想停在這裡，因為這件事的份量比它聽起來大。

機制拆解：而那家近的花店，輸掉的是一場它本來穩贏的比較

而請算一下那家近的花店本來握有什麼。

而它有地理優勢——而對一家本地的店來說，那幾乎是最強的一種優勢。

而它也在同一個組織裡，所以它有身分上的信任。

而它甚至更方便：三個街區，走路就到。

而它還是輸了。

而輸掉的原因不是價格、不是品質、也不是服務——那三樣買家根本沒有機會知道。

而它輸在一件事上：當有人真的想找它的時候，那裡沒有東西可以看。

而我想把這件事講成一句可以記住的話：

一份沒有填完的資料，抵銷掉了「近三個街區」這個優勢。

而《大腦拒絕不了的行銷》裡有一個做法，剛好可以拿來檢查這件事：「測試首頁的第一印象分數」（P372）。

而它的意思是：你的第一印象是可以被測量的，而多數人從來沒有測過。

而後續發生的事，比故事本身更值得學

而那位得標的花店老闆回去跟她的分會講了這件事。

而 Misner 描述接下來發生的：

「下一次開會的時候，整個分會取消了原本的專題簡報，所有人被通知要帶筆電來，然後每一個人把自己的資料填完。她帶著大家一起完成。」

而我認為這件事是整個系列裡最有效的一次教育。

而理由是：它不是一堂課，它是一個真實的損失。

而請比較這兩種說法：

①「請大家把線上資料填完，這很重要。」——這句話所有分會都講過，而它從來沒有用。

②「我上禮拜拿到一個案子，而我拿到的原因是另一家離客戶更近的沒有填資料。」

而第二句之所以有效，是因為它讓每個人都在心裡問了同一個問題：那我呢？

而我想把這件事變成一個給教育幹部的具體做法：

不要教「應該做什麼」，去找一個「因為沒做而付出代價」的真實案例。

而那個案例最好來自你們自己的分會、而且要有名有姓地由當事人自己講。

（而這也是我在 Ep441 寫過的：故事的說服力，來自它是真的發生在這個房間裡的。）

而他們處理抗拒的那一段，我認為是一個很好用的診斷

而 John Meyer 講了一件他遇到的事。

而一位會員寫信給他說：「我沒有時間上線填引薦單。填紙本的對我來說容易多了。」

而 John 的回應很聰明。他沒有反駁，他問了一個問題：

「你在紙本上填的哪一項，是線上不用填的？」

而他們一項一項走過之後，對方說：

「喔，其實線上跟紙本沒有什麼不一樣的地方。」

而 John 的結論是：「那沒有什麼新的資訊或不同的東西。那只是對他們來說不習慣。」

而我想把這個診斷抽出來，因為它可以用在所有推行新做法的場合：

當有人說「這樣比較麻煩」，先問「具體是哪一步比較麻煩？」

而多數時候他答不出來，因為真正的原因不是麻煩，是不熟悉。

而這一點跟我在 Ep357 寫的那個分類可以接起來。

而在「不知道要做／做不到／不想做」之外，這裡是第四種：不習慣。

而它的處理方式跟前三種都不同：不需要教、不需要談，只需要陪他做兩次。

而 Misner 自己也很誠實地講了這一點：

「我第一次用某個軟體的時候，我心想：這也太瘋狂了。而事實是我只是不熟悉它。幾個月後我就跟朋友說：你應該用那個，很簡單。」

放回台灣：而你的那份「資料」在哪裡

而那個系統早就換過好幾代了。

而對台灣的中小企業主來說，那家花店的處境現在發生在兩個地方：

①Google 商家檔案。——這是別人搜尋你時第一個看到的（做法我在 Ep356 寫過）。

②LINE 官方帳號的基本資訊。——很多人開了帳號，但簡介、營業時間、地址都是空的。

而我建議做一次很簡單的檢查，而它只要五分鐘：

用一支不是你自己的手機，搜尋你的店名，然後只看三十秒。

而三十秒後問自己：如果我是一個從來沒聽過這家店的人，我會不會打這通電話？

而《底層邏輯2》裡那句話講的是同一件事的另一面：「要想實現數位化，首先要建立對數字的敏感度。」（P095）

而我還要補一件跟紙本有關的實務提醒。

而台灣的分會目前用紙本引薦單的比例還很高，而紙本有一個線上沒有的風險：

那張紙上有第三人的姓名與電話，而它會被帶回家、被放在桌上、被拍照。

而依《個人資料保護法》，那些資料的蒐集、處理與利用應有特定目的，並應盡安全維護義務（見 Ep413、Ep385）。

（以上僅為原則性提醒，非法律意見。）

而關於那個金額，我要加一句

而 Misner 在最後提到：原本預估的年度成交金額是三十八億美元，而透過線上追蹤後，會員自行回報的實際金額是六十五億美元。

而他的重點是對的：「你沒有辦法在不輸入資料的情況下算出投資報酬率。」

而我要加一個必要的但書，而我在 Ep413 和 Ep383 都提過同一件事：

那是會員自行回報的金額，沒有經過查核，而且各行各業登記的單位不一定一致。

而所以那個數字適合拿來看趨勢，不適合拿來當作絕對值。

而這一點對你自己的分會也一樣：重要的不是總額有多大，是那個數字每個月怎麼變。

我選了幾哩外的那家，因為它的資料是完整的。

收束

而那家近的花店永遠不會知道自己輸掉了那筆生意。

而這正是這一集最值得記住的地方：

資料沒填完的代價，不會有人來通知你——它只會安靜地變成別人的訂單。

本週行動

①用別人的手機搜尋你的店名：只看三十秒，然後問自己會不會打這通電話。②教育幹部換一種教法：不要教「應該做」，去找一個「因為沒做而付出代價」的真實案例。③遇到抗拒先問一句：「具體是哪一步比較麻煩？」——答不出來，就是不熟悉而已。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 346《Check Your Progress》（Get Connected–Stay Connected 系列；來賓：John Meyer；主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner），相關主題另見 Ep 356、Ep 357、Ep 441、Ep 413、Ep 383、Ep 385，由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。本集錄於 2014 年，其中所述之系統功能、分會數與統計數字均為當時之情況且已變更；文中所引之年度成交金額為會員自行回報之未經查核資料，各行業登記單位未必一致，宜視為趨勢參考而非絕對值。文中之教學建議、抗拒診斷與台灣對應作法，均為改寫者之觀點。文中關於個人資料保護（《個人資料保護法》）之提醒，僅為原則性提醒而非法律意見。文中書籍引文出自羅傑·杜利《大腦拒絕不了的行銷》、劉潤《底層邏輯2》，頁碼為書上印刷頁碼。

EP345｜「我有一個忙想請你幫。」——而他還沒聽完就說：好。

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BNI PODCAST ‧ EP 345

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

而這一集的問題很直接：什麼時候，你才可以開口請人幫忙？

而先講那個叫 Alex 的人

而 Misner 說 Alex 只是一位「一般的商業往來對象」。

而從認識開始，「每一次我跟他講話，他都在投資這段關係。他給我想法、給我意見，甚至幫我的網站做了一些事，而那基本上是幫忙。」

而 Misner 一直問他要怎麼回報，而他每次都說：「我不需要什麼。我很樂意做。」

而這件事持續了將近一年。

而有一天，Alex 打電話來：「嗨 Ivan，我是 Alex。我有一個忙想請你幫。」

而 Misner 說他當場打斷了他：

「答案是好。」

而 Alex 說：「等一下，你根本還不知道是什麼忙。」

而他的回答是：

「我不需要知道。我夠了解他，知道他不會提一個不可能的要求；而他在這段關係裡投入了那麼多，我不回報才是瘋了。」

而《底層邏輯1》裡那句話講的正是這件事的前提：「共贏的前提，是建立信任」（P143）。

而他給了十三題，而我想挑其中幾題出來討論

而那份清單包括這些：

「你信任他會把你介紹過去的人照顧好嗎？」「你們認識至少一年了嗎？」「你能不能對別人說明他三項主要的產品或服務？」「你們互相問過『我可以怎麼幫你的生意』嗎？」「你知不知道他今年的目標？」

而也包括這幾題：

「你知道他家人的名字嗎？你見過他們嗎？」「如果你真的需要，你可以在晚上打電話給他嗎？」「你喜歡跟他相處的時間嗎？」

而 Misner 自己也說：「很少有人能對全部都答『是』。」

而我想提出一個保留。

而我認為這份清單把兩件不同的事混在一起了：

①投入的證據——你有沒有問過他需要什麼、你們有沒有固定往來、你懂不懂他的生意。

②親密的證據——你認不認識他的家人、能不能晚上打給他。

而第一類是引薦關係真正需要的。

而第二類是友誼需要的，而它不是引薦的必要條件。

而我要說明為什麼這個區分重要，因為它有兩個實際的後果：

①它會排除掉一整群人。

而有些人就是把工作和私生活分得很開，而那不代表他不可靠——在台灣，這樣的人還不少，而且他們往往是最守約的一群。

②而它會鼓勵一種假的親近。

而如果「認識家人」變成一個門檻，那有些人會刻意去製造那種親近——而那件事對方感覺得出來（我在 Ep435 寫過為什麼）。

而我想給一個比較短的版本

而我認為那十三題其實只在測一件事：

我放進去的，有沒有比我現在要拿出來的多？

而如果是這樣，四題就夠了。

①我為他做過什麼，是他沒有開口要求的？

而重點在「沒有要求」。被要求後才做的，那是回應，不是投資。

②我知不知道他現在最想解決的問題是什麼？

而答不出來，代表你沒有真的聽過（見 Ep429 的三題測驗）。

③我有沒有實際花錢用過他的服務？

而這一題我下面會單獨講，因為它是最快的一種投資。

④而如果他現在拒絕我，我們的關係會不會變差？

而第四題是我認為最準的一題，而它的邏輯是反過來的：

一段夠深的關係，是可以被拒絕的。

而如果你覺得「他不答應就尷尬了」，那代表這個請求的重量，超過了這段關係現在能承受的。

而這一題還有一個好處：它是你自己就能誠實回答的。

而在台灣，這件事有一個特別麻煩的地方

而 Misner 在美國的情境裡，太早開口的人會得到一個訊號：對方拒絕、或者對方之後躲你。

而在台灣，那個訊號常常不會出現。

而理由是：我們的人不擅長拒絕。

而他會答應。而他會勉強做完。而他不會告訴你他覺得為難。

而後果是：提出請求的那一方，完全不知道自己已經透支了。

而他只會發現一件事——那個人後來變得比較忙、比較難約。

而這正是我在 Ep429 講過的那個「分類」的過程，只是在台灣，它是無聲的。

而所以那四題自我檢查，在我們這裡比在美國更重要——因為外部的煞車不會來。

而最快的一種投資，Priscilla 講出來了

而她提到她在分會裡建議大家彼此使用對方的服務：

「因為那似乎是最好的方式之一，讓你有辦法給出引薦——如果你自己體驗過對方的服務。」

而 Misner 完全同意，而且他還處理了一個爭議：

「有些分會不把這個算成引薦。而我當然算。我認為那是恰當的，因為我想跟你做生意這件事是真實的，而我的錢跟我介紹過去的人的錢一樣有效。」

而他加了一個必要的條件：「前提是我真的付錢。」

而他還提到了一個很有意思的歷史：

有一位脊骨神經科醫師讓分會的會員實際來看診，而在那之後他拿到的引薦大幅增加——而「見證」這個環節之所以被加進議程，就是因為這件事。

而我想強調這一項，因為它解決了新會員最常見的困境：

你不知道要怎麼開始投資一段關係——而買一次他的服務，是最直接、最快、也最誠實的一種。

而它同時解決了另一個問題：用過之後，你才有東西可以寫那則四段式的推薦（見 Ep355）。

而 Priscilla 的第二個提問，我認為很值得補上

而她問：「如果對方以前曾經請你幫過忙，那是不是就改變了平衡？」

而 Misner 說：「那第二點是一個很好的觀察。」而他沒有展開。

而我想展開一下，因為我認為它反直覺而且有用：

一個人願意開口請你幫忙，本身就是他對這段關係的一種投入。

而理由是：開口是有風險的——他把「被拒絕」的可能性交到了你手上。

而這代表：當有人請你幫忙時，你收到的不只是一個麻煩，你收到的是一個信號。

而它也給了一個很實用的推論：

如果你想加深一段關係，除了幫對方之外，還有一個方式是——請他幫你一個很小的忙。

而重點在「很小」。

而《底層邏輯1》裡那句話，我認為適合放在整篇的最後：「人的一生，是贏得信任的一生」（P348）。

「等一下，你根本還不知道是什麼忙。」——「我不需要知道。」

收束

而這一集的答案很簡單：先投資，才提款。

而我想留下的是那個比較短的檢查，尤其是最後一題：

如果他現在拒絕我，我們的關係會不會變差？

而如果答案是會，那現在還不是時候。

本週行動

①開口前先做四題檢查：我做過什麼沒被要求的事？我知道他的難題嗎？我用過他的服務嗎？他拒絕我關係會不會變差？②買一次夥伴的服務：那是最快的一種投資，而且你之後才寫得出推薦。③請人幫一個很小的忙：那也是一種加深關係的方式。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 345《When Should You Ask for a Favor?》（主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner），相關主題另見 Ep 429、Ep 435、Ep 355、Ep 419，由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。文中對原檢查清單所做之區分與精簡、四題自我檢查，以及關於「請人幫小忙亦為投入」之延伸，均為改寫者之觀點。文中所述之會員故事為節目中之轉述，屬個案。「彼此使用服務是否計入引薦」之認定各區域與各分會不同，實際請以所屬規範為準。文中書籍引文出自劉潤《底層邏輯1》，頁碼為書上印刷頁碼。

EP344｜五個問題，而它們的順序是照「回答的代價」排的

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BNI PODCAST ‧ EP 344

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

而這一集給了五個問題，而它們可以直接背下來用。而我想先講一件 Misner 提到、但沒有解釋的事。

而那五個問題

①「你做的這件事，你最喜歡哪個部分？」

而他說明了設計的理由：「『你是做什麼的』是大家一開始就會問的。而那不是壞事，但問完之後，你們兩個就沒有什麼空間可以繼續了。」

②「你剛提到你是做某某的——你當初是怎麼走進這一行的？」

而他說：「這一題很特別，多數人不會問。」

而它的功能是：「它讓你看得出來他對這個專業有多投入、可能有多熟練。」

③「你平常還在哪些地方經營人脈？」

④「你目前最大的一些挑戰是什麼？」

⑤「我可以怎麼幫你？」

機制拆解：而順序才是這份清單真正的設計

而 Misner 對第四題下了一個很強的警告：

「絕對不要在一開始用這一題。『嗨 Priscilla，我是 Ivan。你最大的挑戰是什麼？』人家會想：你是誰啊，你為什麼要問我這個？」

而他說對了，而他沒有講為什麼。

而我認為那個原因，是這份清單最值得學的部分：

這五題是照「回答的代價」由低到高排的。

而請看每一題要求對方付出什麼：

①「你最喜歡哪個部分」——零成本。而且是愉快的。

②「你當初怎麼走進這一行」——零成本，而且多數人很想講。

③「你還跑哪些場合」——很低，而且是事實性的。

④「你最大的挑戰是什麼」——這一題有代價。它要求對方承認自己有搞不定的事。

⑤「我可以怎麼幫你」——這一題要求對方接受你的好意，而接受本身也是一種負擔。

而所以這不是五個問題，它是一道階梯。

而每一階的作用，是換取下一階的資格。

而這個原則可以用在任何對話上：把你想問的問題，照「對方回答起來有多不舒服」排一次序，然後從最舒服的開始。

而《韌力》裡那句話講的是同一件事的操作面：「保持好奇心，提出後續問題」（P161）。

而第三題，我認為是被低估的一題

而「你還在哪些地方經營人脈」這一題，表面上只是閒聊。

而它其實一次給了你三件事：

①他都在哪些圈子裡——而那就是他能替你接觸到的世界（見 Ep359 的接觸圈）。

②他投入的程度——一個什麼都不參加的人，跟一個每週都在跑的人，是不同的合作對象。

③而他適不適合被邀請——如果他已經在找這類場合，那你的邀請就不是打擾。

而最好的地方是：這三件事他都是自願給的，而且回答起來完全沒有壓力。

而 Misner 也提到它的另一個用途：「它也是一個把他引薦到 BNI 或其他團體的好機會。」

而第四題翻成中文的時候，必須改寫

而我要講這一篇最重要的一個在地化。

而「你最大的挑戰是什麼」直接翻成中文問一位台灣的老闆，命中率會很低。

而理由是：在我們的文化裡，對一個還不熟的人承認自己有困難，是有代價的。

而多數人會給你一個安全的答案：「還好啦，就大家都一樣。」

而我的改法只改一個字：把主詞從「你」換成「你們這一行」。

「你們這一行，現在最頭痛的是什麼？」

而這個改寫做到了三件事：

①它把承認困難的責任，從個人移到了產業。

②它讓對方可以用專家的身分回答，而不是用求助者的身分。

③而你拿到的資訊幾乎一樣——因為他講的那個產業難題，多半就是他自己的難題。

而我用這個問法很多年了，而它幾乎沒有失手過。

而如果對方講開了，你可以再往前一步：「那你們自己是怎麼處理的？」

而他講「往上經營」的那一段，我想補一個台灣版本

而 Misner 提到，這五題在面對比你資深、比你成功的人時特別有用。

而他的觀察很準：

「那種人常常被推銷。他們一直要說不，而他們在人脈場合裡常常覺得不自在，因為每個人都想叫他們買什麼、做什麼。」

而他的建議是用第五題：「我可以怎麼幫你？」

而我要指出：這一句在台灣直接問，有時候會有反效果。

而理由是：對一位資深的長輩問「我可以怎麼幫你」，可能被聽成一種冒昧——你憑什麼幫我？

而好消息是，Misner 自己給了更好的版本：

「如果你能更具體就更好——『我剛好讀過一篇就是講這個主題的文章，要不要我傳給你？我有連結。』」

而這個版本在台灣完全可行，因為它小、具體、而且不需要對方承認自己需要幫助。

而我自己用的句型是：

「您剛講的那個，我前陣子看到一篇相關的，我傳給您好嗎？」

而重點在於：你提供的是一個東西，不是一份好意。

而他兩次提到的那個警告，值得留下來

而在講第四題時，他強調了三次：

「拜託、拜託、拜託，這不是一個推銷的機會。要很小心，因為如果你讓他敞開了，然後在你有可信度之前就想成交，那是行不通的。」

而我認為這一點是這整份清單最容易被用壞的地方。

而理由很簡單：這五題會讓對方講出他的問題——而那個問題，很可能剛好是你賣的東西。

而那一刻的誘惑非常大。

而如果你順勢推銷，你會得到一筆生意的機會，而失去一個引薦來源。

而這正是我在 Ep429 寫的那件事：代價不是被拒絕，是你被歸進了「他是來拿東西的」那個抽屜。

而正確的做法，Misner 也講了：「你可以說：嘿，我認識一個人也許可以幫你。」

放回台灣：而我把五題寫成中文版

而以下是我實際在用的版本，順序照原本的階梯排：

①「你做這一行，最喜歡哪個部分？」

②「你當初怎麼會走這一行的？」

而第二題在台灣特別好用——因為它問的是人生故事，而多數人很少有機會講。

③「除了這裡，你平常還有跑哪些場合？」

④「你們這一行現在最頭痛的是什麼？」

⑤「您剛講的那個，我看到一篇相關的，我傳給您好嗎？」

而 Misner 最後那句提醒，我認為也要留：

「我不是建議你對每一個人都用這些問題。」

而他的判準很誠實，而且不是功利的：

「對我來說，不是他的職業是什麼。……我問我自己：我願不願意多花時間跟這個人相處？他有沒有意思？他有沒有一個有意思的故事？重點不是『他能給我什麼』。」

而《美好人生》裡那句話，正好描述了這五題背後真正需要的東西：「對他人的經驗發自內心、深刻的好奇心」（P136）。

而如果沒有那個好奇心，這五題會變成一份問卷——而對方聽得出來。

你當初是怎麼走進這一行的？

收束

而這五題最值得學的，不是內容，是順序。

而它從「回答起來最愉快的」開始，一階一階換取下一階的資格。

而在台灣，只要記得把第四題的主詞換成「你們這一行」，其他都可以照抄。

本週行動

①把五題存進備忘錄：最喜歡哪部分／怎麼走這一行／還跑哪些場合／這一行最頭痛什麼／我傳一篇給您好嗎。②第四題主詞換成「你們這一行」：對方就不必承認自己有困難。③對方講出問題時，忍住不要推銷：改說「我認識一個人也許幫得上」。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 344《Ask the Right Questions（經典重播）》（原始集數 Ep 167；主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner），相關主題另見 Ep 429、Ep 353、Ep 359、Ep 381，由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。文中關於「問題順序即代價階梯」之分析、第四題主詞之改寫，以及各題之中文版本，均為改寫者之觀點與作法。節目中所引之每週人脈時數為 Referral Institute 之調查所述，為當時之自陳資料。文中書籍引文出自索斯威克等《韌力》、羅伯特·沃丁格與馬克·修茲《美好人生》，頁碼為書上印刷頁碼。