EP352｜「人如果覺得自己沒被納入，他們就會安靜地批評、被動地抵抗」

BNI PODCAST ‧ EP 352

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

而這一集的標題是一個縮寫：EGBOK——Everything’s Gonna Be OK，一切都會好起來。而我想從裡面另一句話開始。

而那句話是這樣的

而 Misner 在談到推行新制度時說：

「我學到的其中一件事是：如果你沒有盡可能地告訴大家，如果他們覺得自己沒有被納入，他們就會傾向於安靜地批評、被動地抵抗。」

而我認為這一句，是這一集裡最有價值的。

而它精準地描述了一件我在台灣的分會裡看過很多次的事：

新制度公布之後，沒有人反對。而三個月後，也沒有人在做。

而幹部會以為那是執行力的問題。

而它通常不是。它是「安靜地批評、被動地抵抗」。

機制拆解：而在台灣，這個現象特別強

而理由我在前面幾篇寫過：我們的人不會當面反對。

而這造成一個很麻煩的後果：幹部收不到「這個做法有問題」的訊號。

而他收到的是點頭。

而 Misner 給的解方是「盡可能地告訴大家」，而我認為那只做了一半。

而告知可以減少誤解，但它沒有辦法讓一個人覺得自己被納入。

而真正產生「被納入」感覺的，只有一件事：

在決定之前問，而不是在決定之後宣布。

而這兩者的成本差不多，而效果差很多。

而具體的做法可以很簡單：

在幹部會議決定之前，先在群組裡問一句：「我們在想調整某某做法，有沒有人看到什麼我們沒想到的問題？」

而這一句話的功能不是收集意見，而是把「這是你們的決定」這件事變成真的。

而它也順便解決了 Misner 提到的另一件事：那些看得到問題的人，會在事前講，而不是在事後不做。

而他講的那個 Bennis 的故事，我很喜歡

而 Misner 說他在一場大學的活動上聽 Warren Bennis 講話。

而 Bennis 對著台下問：

「你們有一位新校長。你們經過一段很長的過程選出她。她功課做得很足，第一天上任就會準備好了，對吧？」

而大家都說對。

而他的回應是：

「你們都瘋了嗎？她第一天不會準備好。如果你們以為她一上任就能理解所有可能存在的問題，那你們都瘋了。我們永遠不可能預想到任何情境裡所有可能的問題。」

而我認為這段話對台灣的分會有一個很直接的用途：

不要期待新任幹部一上任就上手，而新任幹部也不要那樣期待自己。

而這正好接上我在 Ep378 寫的那件事：新上任的第一個月，不要改任何事，先一個一個問。

而 Bennis 提出的那個概念——適應能力（adaptive capacity）——我在 Ep354 也提過。

而它的意思不是「事先想好所有狀況」，而是「在狀況出現的時候，有辦法調整」。

而現在講那個口號，而我要加一個很重要的但書

而 EGBOK 這種口號，我認為有一個危險。

而 Misner 自己其實已經先防了：

「它不會因為某個人說會好起來就好起來，而是因為他們做了讓那個願景成真所需要的辛苦工作。」

而我要強調這一句，因為口號在流傳的時候，後面那半句幾乎一定會掉。

而只剩前半句的時候，它會變成什麼？

而它會變成「不要再講了」。

而請想像一個正在指出真實問題的會員，而幹部回他一句「別擔心，一切都會好起來的」。

而那句話對他而言的意思是：你的觀察不重要。

而下一次他就不會講了——而那正是「安靜地批評、被動地抵抗」的起點。

而我在 Ep361 和 Ep365 也指出過同樣的模式：正向的口號如果用來關掉資訊，它的代價會比它帶來的士氣高。

而正確的用法我認為是這樣的：

「一切都會好起來」是講給已經在做事的人聽的，不是講給正在提出問題的人聽的。

而對後者，該說的是：「你講的這一點我記下來了，我們這樣處理。」

而他舉的那個例子，今天回頭看更有意思

而 Misner 用摩托羅拉當作「巨變」的例子。

而他細數了那家公司的歷程：汽車收音機 → 可攜式收音機 → 電視機 → 八軌卡帶 → 呼叫器 → 手機。

而他的重點是：那是一家不斷經歷根本改變的公司。

而十幾年後回頭看，我想補一句：

那家公司後來在手機市場上大幅衰退、被分拆、被出售。

而這給了一個很重要的修正：

「會改變」是活下來的必要條件，而不是充分條件。

而一家公司可以很擅長改變，然後還是輸掉——如果它每次都改得比市場慢一步。

而 Misner 自己講了一句我覺得很誠實的話：

「改變讓我不舒服。你不知道我有多討厭改變。我們都是人。我認識的人裡面，很少有人可以誠實地說他在改變中如魚得水。」

而他也點出了長期漸進式改變帶來的風險：「我想我們有點變得太舒服了，因為我們在漸進式的改變裡活了二十六年。」

而《執行長日記》裡那句話講的正是這件事：「我們正身處安逸的危機之中」（P250）。

放回台灣：而我想留下三個可以直接用的動作

而這一集的內容偏抽象，而我想把它落成三件事。

①在決定之前問一句。

而不是宣布之後徵求意見，是在還可以改的時候問。

②推行的時候，先把「會出問題」講出來。

而這一點我在 Ep369 寫過：沒有事先講，第一個 bug 就會被讀成「這件事本來就不該做」。

③而遇到有人提出問題時，不要用口號回應。

而 Misner 引的另一個說法我認為很準：

「恐慌是會傳染的。恐慌很容易。恐慌把責任從我們自己身上轉移開。」

而我想補一句對照：而空洞的樂觀，做的是同一件事——它也把責任從處理問題的那個人身上移開了。

而真正有用的，是他引 McKergow 的那個原則：

「如果你看的只有問題，你就會變成問題的專家，而不是解方的專家。」

而《底層邏輯2》裡那句話，可以送給正在面對轉型的組織：

「只有全新的人才能碰撞出全新的思路，創造出全新的意外。」（P219）

收束

而那個口號本身沒有問題，而它必須連著後面那半句一起用：

「一切都會好起來——因為有人在做那些辛苦的工作。」

而少了後半句，它就只是一句叫人不要再講的話。