按類別存檔： BNI

您現在的位置： / / BNI

EP338｜他們線上登記完，還是會再寫一張紙條交出去——而理由值得每個要數位化的人想一次

/在： /通過：

BNI PODCAST ‧ EP 338

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

而這一集是那個線上系列的最後一集（平台的部分我已經處理過了）。而在最後有一個很小的細節，我認為它是整個系列裡最有價值的一課。

而那個細節

而 Misner 問 John：那如果線上登記了，在會議上要怎麼報？

而 John 的回答裡有一段是這樣的：

「我也聽過有會員還是照樣寫一張紙本的引薦單，然後在正面寫上『已在線上登記』，或者打一個大叉——就是讓副主席知道這一張已經輸入過了，不用重複輸入。」

而理由是什麼？

「不過他們還是得到被表揚的機會，而且有資格抽獎。所以在會議上還是要把那張紙交出來，為了被看見，也為了有機會抽到獎品。」

而 Misner 笑著接：「每個人都喜歡抽到一個好獎品。」

機制拆解：而這件事其實不好笑，它是一個系統設計的警訊

而請看實際發生了什麼。

而那套線上系統把整個流程自動化了——更快、更準、可以追蹤、還能跨分會。

而使用者做完之後，又自己把那張紙寫回來了。

而他們不是懷舊，也不是不會用。

而他們寫那張紙，是因為那張紙是他們唯一能拿到的即時回報。

而我在 Ep342 寫過這件事的原理：

給引薦的人，短期內拿不到任何東西。而公開的認可，是他當下唯一收到的東西。

而那套系統在自動化的時候，不小心把那個東西也一起自動化掉了。

而使用者的反應非常誠實：他們照樣用新系統，然後把獎勵那一段自己補回來。

而我想把這件事寫成一句可以帶走的話：

當你把一個流程自動化的時候，小心不要把裡面的獎勵也一起自動化掉。

而《底層邏輯2》裡有一段話，講的正是這件事：

「如果一家企業的管理層沒有足夠的數字敏感性，企業內部也沒有基於數字進行討論、分析、決策、考核、獎勵的流程，那麼花大價錢引入能產生海量數字的數位化系統幾乎是毫無用處的。」（P054）

而杜拉克也有一句更早的版本：「機械化卻不能代表自動化本身」（P063）。

而這件事，每個要導入新系統的老闆都會遇到

而我想把它從分會拉到公司，因為它在那裡發生得更頻繁。

而典型的場景是這樣的：

而你導入了一套系統，把某個原本要口頭回報的流程改成線上填。

而那個流程從此變得更有效率——而做那件事的人，從此沒有人再提起他。

而三個月後你會發現：大家還是照填，而那件事的品質慢慢下降了。

而原因不是系統不好，是那個動作原本附帶的意義被拿掉了。

而我自己在診所犯過一模一樣的錯。

而我們原本每天早上會口頭講一次前一天的客人回饋，而後來我把它改成填在系統裡。

而資料變完整了，而大家不再討論那些回饋了。

而我後來的修正很簡單：資料照填，但每週留五分鐘，唸出其中兩則。

而所以我的建議是一個很具體的檢查：

在你把任何流程數位化之前，先問一句——這個動作原本，有沒有讓誰被看見？

而如果有，那就要在新流程裡替它留一個位子。

而這一集另一個真正的改進，是時間

而 John 描述了一個以前做不到的事：

「你不必等到每週的會議才能把引薦交出去。……你可以早上八點半離開分會，而九點就把引薦傳給你分會裡的人。」

而我認為這一點的價值被低估了。

而理由是：引薦的價值會隨時間衰減。

而請想一個實際的場景：

而你在週二遇到一位正在找水電師傅的客人。而你的分會週四才開會。

而如果你等到週四，那位客人很可能已經找到人了。

而這件事其實不需要任何系統：你可以直接打電話給那位師傅。

而多數人不打，是因為他們把「傳引薦」跟「開會」綁在一起了。

而 Misner 在 Ep387 也提過同樣的觀察：很多引薦本來就是在會前用電話傳的。

而所以這一集真正的建議可以脫離平台講：

遇到就傳，不要等開會。而會議上要做的是「報告」，不是「傳遞」。

而 Priscilla 補的那一點，兩位來賓都沒講到

而她插進來說：

「有一件你們還沒提到的，我覺得是很大的優勢——就是可以跟其他分會的人做生意，可以給他們引薦，也可以感謝他們的成交。因為以前這幾乎不可能，尤其是感謝成交，因為你不在他們的分會裡。」

而我認為這是一個真實的結構性缺口。

而在紙本的年代，感謝這個動作綁在「同一個房間」裡。

而這代表：你幫了另一個分會的人，那件事在他的分會裡不會被記錄，也不會被表揚。

而後果是：跨分會的合作，在制度上是沒有回報的。

而這一點對台灣的分會有一個很實際的意義：

而如果你們常跟鄰近分會往來（我在 Ep347 建議過去別的分會找上游夥伴），那就要自己把那個回報補上：

在自己的會議上，公開講一次「這一週某某分會的誰幫了我什麼」。

而那句話不花任何成本，而它會傳回去。

放回台灣：而那位保存了二十年紙條的律師

而 John 講了一個我很喜歡的小故事：

「有一位律師入會將近二十年，而他還留著從他第一次開會以來收到的所有紙本引薦單。」

而我想指出那疊紙真正的意義：

那不是一疊單據，那是一份二十年的關係史——誰在什麼時候，願意把名聲借給他。

而多數人把那些東西丟掉了。

而我的建議很簡單：不論你用紙本還是線上，把「誰給過你引薦」留成一份可以回頭看的紀錄。

而它的用途不是懷舊，是在你需要決定「今年要把時間花在誰身上」的時候（見 Ep358）。

而必要的提醒：那些紙條上有第三人的姓名與電話。

而依《個人資料保護法》，保存與利用這些資料應有特定目的並盡安全維護義務——如果只是要記錄「誰給過我」，那把客戶的資料遮掉是比較妥當的做法（見 Ep413）。

（以上僅為原則性提醒，非法律意見。）

而 John 最後那句話，跟我在 Ep346 寫過的診斷是同一件事：

「人們害怕改變。他們以為這是一個很大的改變。其實不是。」

他們還是寫一張紙交出去——為了被看見。

收束

而這一集講的是一個早就換掉的功能。

而它留下的那一課，我認為每個要改流程的人都用得到：

你可以把流程自動化，但不要把「被看見」也一起自動化掉。

本週行動

①數位化之前先問一句：這個動作原本，有沒有讓誰被看見？如果有，在新流程裡留一個位子。②遇到就傳，不要等開會：會議是用來報告的，不是用來傳遞的。③公開感謝別的分會：那句話不花錢，而且會傳回去。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 338《Pass a Referral Online》（Get Connected–Stay Connected 系列；來賓：John Meyer；主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner），相關主題另見 Ep 342、Ep 346、Ep 347、Ep 358、Ep 387、Ep 413，由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。本集錄於 2014 年，其中所述之系統功能、開放範圍與登記方式均已變更或不再適用，實際請以所屬區域現行規範為準。文中關於自動化與獎勵之分析、以及跨分會感謝之建議，均為改寫者之觀點。文中關於個人資料保存與利用（《個人資料保護法》）之提醒，僅為原則性提醒而非法律意見。文中書籍引文出自劉潤《底層邏輯2》、彼得·杜拉克《彼得‧杜拉克的管理聖經》，頁碼為書上印刷頁碼。

EP337｜你參加的那些場合，可能一個目標客戶都不在裡面——三個問題幫你把行程表砍一半

/在： /通過：

BNI PODCAST ‧ EP 337

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

做生意的人最容易犯的錯，不是不夠努力，而是把努力灑在錯的地方。這一集 Misner 講的東西聽起來很基本——三個問題——但如果你認真回答一次，很可能會發現自己每個月花掉的四、五個晚上，有一半應該直接刪掉。

而這集是 Ep158 的重播。BNI 願意在超過三年後把同一集再播一次，通常代表兩件事：一是內容沒有時效性，二是會員還是沒做到。我猜是第二件。

三個問題，其實是一組刪除法

Misner 給的三個問題是：我最好的潛在客戶是誰？我可以在哪裡遇到他們？我具體想認識的是誰？

多數人讀到這裡會覺得「喔，就是找目標客群嘛」，然後跳過。但這三題的排列有結構——它不是三個並列的問題，而是一條漏斗，每一層都在幫你刪掉東西。

第一題刪掉的是「所有人都是我的客戶」這個幻覺。第二題刪掉的是行程表上那些你出於慣性、人情、或單純怕錯過而參加的場合。第三題刪掉的是你在會議上講出口的那句「有需要的都可以介紹給我」——那句話等於什麼都沒說。

換句話說，這三個問題不是叫你多做什麼，是叫你少做什麼。而少做，對忙碌的經營者來說，比多做值錢太多。

第一題的陷阱：翻舊客戶名單，會翻出倖存者偏誤

Misner 建議：不確定目標客群是誰，就回頭看過去的客戶名單，看他們在什麼產業、開業多久、是企業還是消費者。

這個方法有用，但它有一個他沒提的盲點，我覺得非講不可：你的舊客戶名單，反映的不是「哪種客戶最適合你」，而是「你過去剛好出現在哪裡」。

如果你過去三年都在商業會活動，你的客戶名單自然一堆小型服務業老闆。這不代表小型服務業老闆是你的最佳客群，只代表那是你唯一接觸過的池子。用這份名單去推論目標市場，等於用你過去的路徑，去證明你過去的路徑是對的。

所以我建議把第一題拆成兩問：哪一種客戶「成交最順」？哪一種客戶「毛利最好、後續麻煩最少」？這兩個答案常常不是同一群人。成交最順的往往是價格敏感、決策快、但也最會殺價和最容易跑掉的那群；毛利最好的那群通常決策慢，但一旦進來就待很久。你要拓展的是後者，而不是你名單上數量最多的前者。

《底層邏輯2》裡劉潤講收入模型時說得很白：「收入模型明確誰會購買你的產品，為什麼而付錢，付多少錢，有多少人付錢。」（P250）四個變數，多數人只想第一個和第四個，卻沒想第二個和第三個。而「為什麼而付錢」，才是決定你該去哪個場合的關鍵——因為那決定了對方在做決策時，是誰在他耳邊講話。

第二題最違反直覺：大公司的人不在商業會

這是全集最有價值的一句話。Misner 說：大型企業的代表，比較可能出現在服務性社團和非營利組織的董事會，而不是商業會（Chamber of Commerce）。

為什麼？因為商業會的核心功能是幫「需要找生意的人」找生意。而大企業的中高階主管，個人不需要找生意——他們有業務部門。他們出現在外部組織，是為了別的理由：公司的社會責任、個人的社會身份、子女的教育圈、退休後的人脈鋪墊。

這個差別在台灣完全成立，而且對照更清楚：

  • 中小企業主、自營業者：商業會、工商會、同業公會、BNI 這類引薦組織。他們來就是為了生意，來意明確。
  • 大企業中高階主管、專業經理人：扶輪社、獅子會、青商會、產業協會理監事、EMBA 校友會、慈善基金會董事。他們來是為了身份與貢獻感。
  • 一般消費者：孩子的家長會、社區管委會、宮廟與教會的委員會、運動社團、志工隊。他們根本沒把這些場合當成商業場合，而這正是重點。

我自己在醫美這一行的體會是：診所的客群幾乎全部落在第三類，但很多同業把時間都花在第一類。結果就是一屋子的人互相禮貌性地交換名片，然後回家。不是那些場合不好，是那些場合裡的人不是你要的人。

《偏見的本質》裡奧爾波特研究族群接觸時得出一句結論，我覺得完全可以搬過來：「沒有具體目標的善意接觸是徒勞無功的。」（P308）他講的是消除偏見，但道理一樣——你參加一個場合、對每個人都很友善、聊得很愉快，如果沒有具體目標，那三小時真的就只是三小時。

但別把第二題做成「只去有客戶的地方」

我要幫這集加一個 Misner 沒有講清楚、但在台灣特別容易出事的但書。

如果你把「大企業的人在扶輪社、消費者在家長會」這個結論，直接翻譯成「那我去加入扶輪社／去選家長會委員來找客戶」，你會失敗，而且會失敗得很難看。

原因很簡單：那些場合的入場規則就是「不要在這裡做生意」。家長會裡最快被邊緣化的人，就是那個一開口就在推自己產品的家長。社區管委會裡最惹人厭的，就是把住戶名冊當客戶名單用的那位委員。你一旦被貼上這個標籤，不只做不成生意，還會賠掉小孩在學校的處境和你家門口的鄰居關係。

對醫療與醫美相關行業更要小心：在非商業場合主動招攬病人，可能踩到醫療法第 61 條「不得以中傷、詐欺或其他不正當方法招攬病人」，以及第 84、86 條對醫療廣告的限制。你在家長會 LINE 群組貼一則療程優惠，法律上不會因為「這只是媽媽群組」就變成私人對話。

正確的用法是把第二題理解成「在哪裡累積可見度」，不是「在哪裡推銷」。你去那些場合，是讓人長期看到你這個人怎麼做事、怎麼負責、怎麼收尾。生意會在你被需要的時候自己找上門，那可能是一年後。這是慢的路，但它是唯一不會反效果的路。

第三題：「有需要的都介紹給我」是引薦的墳墓

Misner 在這集裡對第三題最激動：與其說「你認識任何需要我服務的人嗎」，不如說出一個名字——「我一直想接觸某某公司的某某人」。

他給的理由是記憶原理：具體的描述會把對方的注意力聚焦到細節上，而細節才會勾出腦中的某個特定的人。籠統的請求，對方腦中什麼都沒有被啟動。

這一點我完全同意，而且可以再推一步：模糊的請求，其實是把工作外包給對方。當你說「有需要的都介紹給我」，你要求對方做的事情是：先搞懂你到底在做什麼、再自行判斷誰符合、再決定要不要開口。三個步驟，全部由他負責，而他今天還有自己的一堆事。人不是不願意幫你，是你交給他的任務太重了。

反過來，當你說「我想認識台南某某科技的採購課長」，對方要做的判斷只剩一個：我認不認識？零成本。這就是為什麼具體的請求成功率高——不是因為你的人脈變好了，是因為你把難度降下來了。

《執行長日記》裡 Steven Bartlett 寫過一句「提問比起告知更具成效」（P062），而 BNI 會議上多數人做的是「告知」——告知我是誰、我做什麼。真正會拿到引薦的人在「提問」，而且問得夠窄，窄到對方只需要點頭或搖頭。

還有一個 Priscilla 順口講出的重點

節目最後 Priscilla 補了一句，其實比整集的架構更實用：如果你的業務有很多項服務，不必每次都全部講一遍，挑一項來講就好。

Misner 接得很好：專注講一種客戶、一項產品，直到大多數會員真的懂了，再換下一個。而最糟的自我介紹就是那句「我們是全方位的○○，什麼都能做」——因為那句話「沒有給別人任何可以掛帽子的鉤子」。

這一點對我這行殺傷力最大。醫美診所的服務項目多到可以列一整頁：雷射、電音波、注射、輪廓、體雕、術後保養。如果我每次都講一整頁，在座每個人記得的都是「他們什麼都做」，等同於「我不知道他們特別擅長什麼」。而「什麼都做」的診所，在客人心裡是可以被任何一家取代的。

放回台灣：三個問題的在地版本

把這三題翻成台灣中小企業聽得懂的話，我會這樣問：

第一題──我最賺、最少客訴、最願意回頭的那 20 位客人，有什麼共同點？不是「我的客人大概是什麼樣子」，是把實際的名字列出來，看年齡、行業、住哪、怎麼來的、當初是誰介紹的。這份名單通常會給你一個你沒預期的答案。

第二題──這 20 個人，平常禮拜幾晚上人在哪裡？不是他們「可能出沒的地方」，而是他們真實的一週。如果你的核心客戶是 35 到 50 歲、有小孩的職業婦女，那答案大概率是：學校家長會、社區活動、瑜伽或健身課、宮廟的志工組、還有她的 LINE 群組。而這五個裡面，有四個是你去了也不能推銷的地方——這正是你要提前想清楚的原因。

第三題──我這個月要認識的那個人，叫什麼名字？寫下來。寫不出名字就寫到職稱加公司：「大信商圈某某藥局的老闆娘」「XX 國小這一屆的家長會長」。然後帶著這張紙去開會。

台灣還有一個歐美沒有的變數：宗教與宗族網絡。在南部，宮廟的爐主、頭家、志工組，是一個外人幾乎看不見但真實運作的引薦系統。婚喪喜慶的場合也是。這些場合完全不能推銷，卻是「被看見」濃度最高的地方。你如果照 Misner 的表格找，會漏掉這一整塊。

機制拆解：分會可以怎麼把它變成三週的練習

Misner 在結尾丟了一個給教育協調人的具體建議：把這三個問題當成分會連續三週的教育單元。這個建議很好，但他沒說怎麼做才不會流於形式，我補完它。

第一週──「幫我看名單」。每位會員帶自己前 10 名最好的客戶（去識別化，只寫產業、規模、怎麼來的），三人一組互看五分鐘，由旁人指出你自己看不到的模式。重點在「別人來說」，因為當事人最容易看不見自己的路徑依賴。這裡要提醒：客戶資料的分享務必去識別化，個人資料保護法第 20 條規定蒐集個資只能在特定目的必要範圍內利用，把客戶名單帶到分會上傳閱是明確的違規，做不得。

第二週──「畫出他們的一週」。每人針對自己的核心客群，寫出他們週一到週日實際會出現的五個場合，並標註「可談生意／不可談生意」。全分會的答案匯總起來，就是一份在地的人流地圖。這份東西外面買不到。

第三週──「說出一個名字」。每人上台只講一件事：這個月我想認識的那個具體對象。不准講服務項目，不准講公司簡介，只講那一個人。講完當場問全場「有沒有人認識」。三週下來，通常第三週的當場成功率會讓所有人嚇一跳——不是因為大家人脈突然變好，是因為終於有人問了一個可以回答的問題。

而這個練習真正的產出不是引薦數字，是會員腦中終於有一張「誰對誰有用」的地圖。這張圖一旦建立，之後每一次的一對一都會更快進入重點。

回到最開始那個刪除法

我最後想強調的還是那件事：這三個問題的價值，有一半在於它准許你不去某些地方。

做生意的人普遍有一種焦慮，覺得多去一個場合就多一個機會，不去就是損失。但時間是零和的：你這個禮拜三晚上去了 A，就永遠不可能同時在 B。而你如果從來沒有認真回答過「我的客戶到底禮拜三晚上在哪」，那你這一年五十二個禮拜三，就是靠運氣分配掉的。

把行程表砍一半，把省下來的時間投進剩下那一半，深度就會出現。而深度才是引薦真正的來源——沒有人會把自己的客戶，交給一個只見過三次面、每次都在講「我什麼都能做」的人。

「沒有具體目標的善意接觸是徒勞無功的。」
——《偏見的本質》高爾頓·奧爾波特，P308

本週行動

1. 列出過去一年最好的 10 位客戶，寫下他們的產業、年齡層、以及「當初怎麼來的」。找出重複出現的模式。

2. 針對這群人，寫出他們一週實際會出現的五個場合，並在每個後面標註「可談生意」或「僅累積可見度」。

3. 翻出你的行程表，刪掉一個「你的客戶不在裡面、但你出於慣性一直參加」的固定聚會。

4. 下次分會，把自我介紹改成一個具體的名字或職稱＋公司，不要講服務清單。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 337《Three Essential Questions》（Classic Podcast，2013-12-18；本集為 Ep 158 重播；主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner），相關主題另見 Ep 341、Ep 354、Ep 358、Ep 359、Ep 370，由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。文中關於舊客戶名單具倖存者偏誤、三個問題實為刪除法、以及「非商業場合只累積可見度、不推銷」之分析與在地化建議，均為改寫者之觀點，非原講者所述。文中關於《醫療法》第 61、84、86 條與《個人資料保護法》第 20 條之提醒，僅為原則性提醒而非法律意見，個案請洽專業人士。文中書籍引文出自高爾頓·奧爾波特《偏見的本質》、劉潤《底層邏輯2》、Steven Bartlett《執行長日記》，頁碼為書上印刷頁碼。原始集數連結：bnipodcast.com

EP336｜人脈真的會讓你比較健康——但你聽到的那個「不開刀就痊癒」的故事，該怎麼讀

/在： /通過：

BNI PODCAST ‧ EP 336

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

這一集很不一樣。Misner 錄了那麼多年的節目，幾乎從不談私事，這次他談了自己的癌症。

我要先說清楚我寫這篇的立場。我在醫療相關產業，這一集裡有一部分內容，我認為對聽眾非常有價值；另一部分，如果照字面理解並且照做，可能會害到人。所以我不會只挑好聽的講。我會把兩部分分開來談——而分開的方法本身，就是這篇文章最想教的東西。

先講這一集最堅固的那一塊：人脈確實會影響健康

Misner 從 Wayne Baker 的《Achieving Success Through Social Capital》講起。他說當年讀到「人脈強的人比較健康」這句話時，第一反應是「真的假的？」

然後 Baker 給的解釋說服了他：當你出現健康問題，人脈強的人不是去翻電話簿找醫生。他打給認識的人，而那些人裡面會有人說「我遇過一模一樣的狀況，你應該去找誰、應該問哪幾個問題」。

這個機制是真的，而且有比 Baker 更硬的證據。哈佛大學那項追蹤了八十多年的成人發展研究，主持人羅伯特·沃丁格在《美好人生》裡把結論寫得毫不含糊：「好的人際關係讓我們更健康、更快樂。」（P018）他們甚至發現，中年時的人際關係品質，比膽固醇數值更能預測一個人八十歲時的健康狀況。

但我想把這個機制講得更具體一點，因為「人脈讓你健康」聽起來太像雞湯。它實際運作的方式是三件很具體的事：

第一，人脈改變你知道有哪些選項。醫療決策最大的問題從來不是「哪個選項最好」，而是「你根本不知道還有別的選項」。你走進一間診間，醫師給你 A 和 B，你以為那就是全部。但實際上可能還有 C，只是那位醫師不做 C。

第二，人脈幫你拿到第二意見。台灣人普遍不好意思換醫師、不好意思說「我想再問問看」，怕被當成不信任。但如果是朋友介紹的，你會覺得那是「去看看」而不是「去挑戰」。這個心理門檻的差別，實際上決定了很多人有沒有拿到第二意見。

第三，人脈讓你有人陪。治療期間有人載你、有人聽你抱怨、有人提醒你回診——這些不浪漫，但它們是治療完成率的實際變數。

這三件事，我在自己的診所每天都在看。真正的差別不在誰比較有錢，而在誰打得出那通電話。

再講需要小心的那一塊

Misner 說：他被診斷出攝護腺癌，沒有開刀、沒有放療、沒有化療，只是大幅改變飲食並使用某個植物性營養素方案，一年後緩解，兩年後檢驗值回到同年齡層正常範圍。

他自己也說了：「如果兩年前有人告訴我，只靠改變吃的東西就能拿到健康報告，我會說你瘋了。」他坦承自己原本不相信，是因為害怕手術與放療的副作用才走這條路。這份坦白我很尊重。

但我必須把一件在醫學上非常關鍵、而節目裡完全沒有提到的事說出來——

攝護腺癌是所有癌症裡，最不能用「我沒治療但它沒惡化」來推論「是我做的事讓它沒惡化」的一種。

原因是攝護腺癌有相當高比例屬於低惡性度、進展極慢的類型。慢到什麼程度？慢到現代泌尿腫瘤學裡有一個正式的標準做法叫做「主動監測」（active surveillance）——對於低風險的患者，醫師會建議什麼都先不做，定期追蹤 PSA 與影像即可，因為過度治療造成的失禁與性功能障礙，傷害可能大於疾病本身。這不是另類療法，這是寫在主流治療指引裡的選項。

而 PSA 這個數值本身，會因為感染、發炎、性行為、騎腳踏車、甚至抽血前一天做了什麼而上下波動。單一時間點的下降，不足以推論任何事。

所以當一位低風險攝護腺癌患者改變飲食、追蹤兩年、數值正常——真相可能是飲食有效，也可能是這顆腫瘤本來就不會在這兩年內做什麼。而在只有一個人、沒有對照組的情況下，這兩種解釋在資料上完全無法區分。

劉潤在《底層邏輯2》裡列了商業世界最常見的三個統計謬誤：「這三個統計謬誤是基本比率謬誤、辛普森悖論和倖存者偏見。」（P259）Misner 的故事同時踩到第一個和第三個。基本比率是：這類癌症本來多久會惡化？倖存者偏見是：那些改了飲食但仍然惡化的人，不會錄 Podcast 告訴你。

為什麼我要花這麼多篇幅講這個

因為這種故事在台灣的殺傷力，比在美國大得多。

我在醫美這行看過太多次同一個劇本：某個長輩在 LINE 群組收到一篇「某某人不開刀癌症好了」，然後把正在進行的療程停掉。等到再回來的時候，可以做的選擇已經比當初少很多了。而傳那則訊息的人，永遠是出於善意。

更要提醒的是法律面。《食品安全衛生管理法》第 28 條明定，食品、食品添加物的標示、宣傳或廣告，不得有不實、誇張或易生誤解之情形，也不得涉及醫療效能。換句話說，在台灣，任何食品或營養補充品都不能宣稱能治療、改善或預防疾病。違反者依同法第 45 條可處新臺幣 60 萬元以上罰鍰，涉及醫療效能者更重。

另外，《醫師法》第 28 條規定未取得合法醫師資格擅自執行醫療業務者，處六個月以上五年以下有期徒刑。建議他人停止或改變癌症治療方案，即使出於好意，在法律評價上非常危險。

而如果你是分會裡做保健食品、營養諮詢、自然療法的會員，我要很直白地說：你可以分享自己的經驗，但你不能把別人的病當成你的案例來講。差別在於前者是「我吃了覺得不錯」，後者是「這個能治」。這條線在法律上很清楚，在會議室裡卻常常被跨過去。

那這一集還剩下什麼可以用？剩很多

把「癌症緩解」這個因果宣稱拿掉之後，Misner 講的其他事情幾乎都站得住，而且有實證支持：

戒掉含糖飲料、大幅減少加工食品、增加原型食物、規律走路曬太陽、改善睡眠、維持正向心態——這些不需要靠一個癌症故事來背書，它們本來就有大量研究支持。《韌力》裡引述的證據就很直接：「經常運動能促進長期的身體健康」（P195）、「適量的睡眠能促進復原、身心健康以及韌力」（P200）。

而且注意一件事：Misner 在四個月內掉了 18 公斤。對一個原本每週吃三、四次紅肉、每天喝大量健怡可樂的中年男性來說，這個改變對心血管風險、代謝症候群、糖尿病風險的效益，是紮實而且可預期的。他確實變健康了——只是「變健康」和「治好癌症」，是兩件不同的事。

這就是我開頭說的：把兩部分分開來讀，你會得到一整集的價值；混在一起讀，你會得到一個危險的結論。而這個「分開讀」的能力，其實就是這篇文章想留給分會的東西。任何一個成功故事，都可以問三句話：他做了什麼？同時還發生了什麼？沒成功的人去哪裡了？

機制拆解：那個排毒方案裡藏著一個很好的承諾設計

這一集裡有一段我認為最被低估的內容，跟健康其實無關，跟管理有關。

Misner 想推動員工做健康計畫。他沒有全額買單，也沒有叫員工自費。他的設計是這樣的：

  • 方案費用約 150 美元，公司出一半，員工出一半。
  • 員工的那一半用開支票的方式先交出來，抬頭開給公司的基金會。
  • 如果依規定完成，支票原封退還——等於員工分文未出。
  • 如果沒完成，支票就捐給慈善機構。

他給的理由只有一句：「人必須有籌碼在裡面才會投入。」（people have to have skin in the game）

這個設計比它看起來精巧得多，值得拆開來看：

第一，它讓「放棄」變成有成本的行為，而不是沒有後果的行為。如果公司全額買單，中途放棄的成本是零，放棄率必然很高。

第二，它讓那個成本不會變成「公司在罰我」。錢是捐給慈善機構，不是進老闆口袋。這一點極其關鍵——如果沒完成的錢被公司收走，員工會覺得公司在賺他的罰款，整件事的動機立刻變質。捐出去，公司在這場賭注裡完全沒有得利，員工才會相信這是為了他好。

第三，完成的人實質免費。所以這不是變相要員工出錢，公司的成本結構不變，變的只有完成率。

我認為這個結構可以直接搬到分會，而且用途很廣：教育訓練的出席、一對一的完成、來賓邀約的承諾、甚至讀書會的進度。會前繳保證金、完成全額退還、未完成捐給分會指定的公益單位——這個做法我看過不少組織用過，效果通常遠好過單純的口頭承諾。

但要在台灣執行，有幾個地方要先鎖好，否則好意會變成糾紛：

一、退還與沒收的條件必須事前白紙黑字，而且客觀可驗證。「完成」的定義要寫成可以查核的事實（例如出席滿幾次、繳交幾份紀錄），不能靠主觀認定，否則爭議必然發生。

二、款項必須專戶管理、去向公開。捐出去之後要有收據，並且在分會公告。《公益勸募條例》規範的是向不特定大眾勸募的行為，分會內部成員之間的保證金約定原則上不屬之，但一旦金額或對象擴大就要留意；而不論法律如何評價，公開透明是防止內部猜疑的唯一辦法。

三、雇主版本要特別小心。如果你是老闆，想在自己公司做同樣的事，請務必確認參加是自願的、不參加不影響任何考績或待遇。《勞動基準法》第 22 條規定工資應全額直接給付勞工，任何從薪資扣抵的做法都不可行；健康計畫也不得涉及蒐集員工的健康檢查資料作為人事決策依據，那會同時觸及《個人資料保護法》與《就業服務法》第 5 條的就業歧視規範。要做，就做成純粹的福利，而且完全脫鉤於考核。

放回台灣：分會可以做的健康互助，跟不能做的

台灣的分會其實有一個美國沒有的優勢：全民健保。所以「人脈幫你找到醫療資源」在台灣的形式跟美國不同，重點不在付不付得起，而在找不找得到對的人、問不問得出對的問題。

可以做的，我認為有這幾件：

建立一份「誰認識誰」的醫療人脈備忘。不是病歷，不是誰生什麼病，而是「我們分會裡誰的親友在哪家醫院、哪個科別」。當有人需要第二意見時，這份清單是最快的路徑。這份東西不含任何病情資料，所以沒有個資問題。

把「陪同」做成一件正常的事。成員住院、開刀、化療，有人排班去看一下。這件事的門檻很低，但它是社會支持最實際的形態。

共同的健康行為。走路群組、戒糖三十天、每月一次的健走。這些是行為改變的社會支撐，沒有任何醫療宣稱的問題。

而絕對不能做的，只有三件：

一、不要在群組裡討論任何人的病情。即使當事人自己講過，轉述給第三人仍可能涉及《個人資料保護法》第 6 條——病歷、醫療、健康檢查屬於特種個資，原則禁止蒐集處理利用，法律對它的保護遠高於一般個資。

二、不要建議任何人停止或更改正在進行的醫療處置。就算你自己的經驗真的很好。你可以說「我當初有去問過第二意見」，不能說「你不要開那個刀」。

三、不要讓健康話題變成銷售場合。這是最容易發生也最傷分會的一種。當有人真的生病時，其他成員的角色是支持者，不是供應商。一旦跨過這條線，那位成員之後不會再向分會透露任何脆弱，而分會就失去了它最珍貴的東西。

最後：他為什麼要講這件事

Misner 在節目裡強調了兩次：misnerplan.com 不賣任何東西。不賣產品、不賣課程、不賣服務。他和妻子 Beth 做這個網站，理由是「我們的經驗太好了，好到覺得有義務回饋給正在面對健康問題的人」。

我對這一集最終的評價是這樣的：他分享的動機我完全相信，他推論的方法我不能同意，而他做的那件事——把自己最脆弱的狀態攤在幾萬名會員面前——本身有它的價值。

因為一個組織裡如果連創辦人都不願意承認自己會生病、會害怕、會在半夜爬起來查資料，那底下的人就更不可能承認。而所有真正的互相扶持，都是從有人先承認自己需要幫忙開始的。

這一點，不需要癌症故事來證明。

「好的人際關係讓我們更健康、更快樂。」
——《美好人生》羅伯特·沃丁格、馬克·修茲，P018

本週行動

1. 列出你身邊三個「如果家人明天需要看某個科別，我打得出電話」的人。如果列不出三個，這就是你今年該補的人脈。

2. 下次聽到任何「某某人這樣做就好了」的健康故事，先問三句：他做了什麼？同時還發生了什麼？沒成功的人去哪裡了？

3. 挑一個你想推動的分會行為（出席、一對一、讀書進度），設計成「保證金＋完成全額退還＋未完成捐公益」，並把完成的定義寫成可查核的事實。

4. 這週戒掉一項含糖飲料，或每天多走二十分鐘。不需要任何理論支持，做就是了。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 336《The Misner Plan》（2013-12-11；主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner），相關主題另見 Ep 377、Ep 401、Ep 406、Ep 425、Ep 434，由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。特別聲明：本文所述之個人飲食經驗為原講者之單一個案陳述，不構成任何醫療建議，亦不得作為治療、改善或預防疾病之依據。癌症之診斷與治療應由合格醫師評估，任何治療方案之調整請務必與您的主治醫師討論，切勿自行停止或更改。文中關於攝護腺癌自然病程、主動監測與 PSA 波動之說明，以及對單一個案因果推論之分析，均為改寫者依公開醫學常識所作之觀點整理。文中關於《食品安全衛生管理法》第 28、45 條、《醫師法》第 28 條、《個人資料保護法》第 6 條、《勞動基準法》第 22 條、《就業服務法》第 5 條、《公益勸募條例》之提醒，僅為原則性提醒而非法律意見，個案請洽專業人士。文中書籍引文出自羅伯特·沃丁格、馬克·修茲《美好人生》、劉潤《底層邏輯2》、索斯威克等《韌力》，頁碼為書上印刷頁碼。原始集數連結：bnipodcast.com

EP335｜你以為一對一是「認識對方」，其實你要挖的是那句沒說出口的「為什麼」

/在： /通過：

BNI PODCAST ‧ EP 335

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

這一集裡有一句話，我認為是整個引薦系統裡最被低估的一句。John Meyer 講的：一對一的價值，在於讓你挖到那個「what 背後的 why」。

大部分人聽過就過去了。但如果你真的照這句話去做一次一對一，你會發現自己過去給出去的引薦，有很高比例是給錯方向的——不是給錯人，是給錯了「那一類人」。

「他要什麼」和「他為什麼要」，會導向完全不同的兩份名單

舉一個我自己遇過的例子。分會裡一位做商業保險的成員，六十秒簡報講了半年，說他想認識「餐飲業老闆」。大家都聽懂了，於是每次有人認識開餐廳的，就把名片給他。

成效很差。

後來我跟他做了一次一對一，問了那句蠢問題：你為什麼要餐飲業？他的答案是：因為餐飲業的火險與公共意外責任險，是他公司少數不需要總部核准就能自己核保的險種，可以自己決定條件，成交最快。

你看出差別了嗎。他真正要的不是「餐廳」，是「一個我能自己拍板的案子」。而符合這個條件的，除了餐飲業，還有補習班、健身房、小型工廠、美容美髮業——後面這幾類，我們分會裡認識的人多得多。

當他只講「what」的時候，我們給他的是餐廳老闆。當他講了「why」，我們能給他的名單直接大了五倍。

而這件事在六十秒簡報裡是不可能發生的。六十秒的格式逼你講結論，不可能講理由。這就是為什麼 Misner 和 John 都堅持一對一不能被會議上的十五分鐘自由交流取代——不是時間長度的問題，是那個場合根本不允許你問「為什麼」。

《向川普學談判》裡喬治·羅斯講判斷對手時只有一句話：「先去挖掘對方有何動機。」（P063）談判如此，引薦更是如此。

一哩寬、一吋深的人脈，跟一條平均 1.5 公尺的河

Misner 在這集重複了他講過很多次的那句：如果你的人脈「一哩寬、一吋深」（a mile wide and an inch deep），那它不會有什麼力量。

這句話我一直覺得說得對，但不夠痛。劉潤在《底層邏輯2》裡有個比喻，我認為把它講得更狠：

「平均 1.5 米深的河，當然不可能每個地方的深度都是 1.5 米……趕路人就這樣不幸被淹死了。過河不能問『平均』，只能問『最深』。」（P192）

他講的是統計誤用，但反過來用在人脈上剛剛好——你的人脈能不能撐住你，看的不是平均深度，是最深的那幾個點。

兩百個泛泛之交，加總起來不等於兩個真的會替你出面的人。因為引薦不是平均分配的行為，它是少數幾個人在少數幾個時刻做的高風險決定。一個人願不願意把自己最好的客戶交給你，跟他認識你多久沒有太大關係，跟他相不相信你不會把事情搞砸關係極大。

而這種信任，只能在一對一那種你有時間問笨問題、對方有時間講細節的場合裡長出來。

GAINS 的五個字母，價值差很多

John 提到 BNI 的一對一工具 GAINS：Goals（目標）、Accomplishments（成就）、Interests（興趣）、Networks（人脈）、Skills（技能）。他建議雙方各花三十分鐘互相分享。

這個工具很好用，但我要講一件節目裡沒講、實務上卻決定成敗的事：這五個字母的實際價值，差距非常大，而多數人把時間花在最沒用的那兩個上。

依我的經驗排序：

N（人脈）最直接。你認識誰、你在哪些圈子裡——這是唯一能讓對方當場說出「那我認識某某人」的欄位。一對一如果只能問一件事，就問這個。

G（目標）最能導出行動。但要問「今年」的目標，不要問「人生」的目標。「我今年想把企業客戶從三成拉到五成」是可以幫忙的，「我想成為業界第一」不行。

I（興趣）最被低估。它跟生意完全無關，卻是這段關係能不能撐過三年的關鍵。你會替一個「聊得來」的人多打一通電話，這是人性，不需要不好意思。

A（成就）和 S（技能）最容易變成履歷朗讀。這兩欄如果照著念，一對一就退化成兩份自我介紹輪流播放。它們有價值，但價值在於「讓對方相信你交得出東西」，所以講一個具體案例就夠了，不要列清單。

換句話說：N 和 G 讓這次一對一產出引薦，I 讓下次還有一對一，A 和 S 讓對方敢引薦你。三個功能，不要混在一起做。

John 還補了一句我很認同的：「一次一對一不足以深入。」同一個人要做第二次、第三次。而我會說得更絕對一點——第一次一對一幾乎不會產生引薦，它的功能是讓第二次有東西可以聊。期待第一次就有回報的人，通常做完第一輪就放棄了。

「你追蹤什麼，就達成什麼」——但這句話有個代價

節目後半在講為什麼要把一對一登記進系統。John 給的理由有三個：留下紀錄方便日後追蹤、讓分會看見你是主動的網絡經營者、讓分會有歷史資料。Misner 加了一句他很喜歡的話：「你追蹤什麼，就達成什麼。」

前兩個理由我完全同意。第三個理由，我要提出一個反面意見。

「你追蹤什麼就達成什麼」是對的，但它有一個很少被講的下半句：一旦一個數字被拿來衡量表現，它就不再是一個好的衡量指標。這在經濟學上叫做古德哈特定律。

具體會發生什麼？當分會開始公布一對一次數排行榜、當這個數字進到會員的評分，會出現一種東西：為了登記而做的一對一。咖啡廳坐四十分鐘，聊天氣、聊小孩、聊景氣，然後兩個人各自登記一筆。數字很漂亮，什麼也沒發生。

我不是說不要追蹤。我是說追蹤「次數」的同時，一定要追蹤別的東西來平衡它。最簡單的做法是在紀錄欄裡強制寫一件事：這次一對一之後，我具體要幫對方找的那個人是誰。寫不出來，這次就不算數。

這一欄的存在會立刻改變一對一的談法——因為你知道結束前必須交出一個答案，你就會在中間認真問問題。

那個房仲的故事，其實不能證明它想證明的事

Misner 在集尾講了一個故事：南加州一位商用不動產經紀人，在同一場區域頒獎典禮上拿了兩個獎——全區一對一次數最多，以及全區給出引薦最多。Misner 問他「這不是巧合吧？」對方說完全不是巧合，兩者直接相關。而且那年是金融海嘯最慘的時候，他卻是生涯業績最好的一年。

這個故事很動人，但作為證據它有幾個問題，我覺得誠實地講出來反而更有幫助：

第一，這是問當事人自己。一個剛上台領獎的人，被創辦人當眾問「這是因為你做了一對一對吧」，他幾乎不可能說「其實我覺得是市場關係」。這叫做需求特徵，不是造假，是情境使然。

第二，反向因果同樣說得通。一個精力充沛、時間可支配、外向、且當年業務量大的人，本來就會同時做很多一對一、給很多引薦、業績也好。這三件事可能都是「這個人的狀態」的結果，而不是彼此的原因。

第三，這是頒獎典禮上的樣本。那些做了同樣多一對一但沒有拿獎的人，不會被請上台。

我講這些不是要否定一對一——恰恰相反，我自己深信一對一有效，而且我上面才用一整段講它怎麼有效。我要說的是：當你相信一件事的時候，更要小心自己用來支持它的證據夠不夠格。因為當有人拿同樣鬆散的邏輯來說服你買什麼、投資什麼、停掉什麼治療的時候，你需要的正是這套辨識能力。

一對一的說服力不需要靠一個得獎故事。它靠的是機制本身講得通：資訊不對稱降低了，信任成本降低了，引薦的判斷變容易了。這個推理比任何一個個案都硬。

放回台灣：我們的一對一，有兩個特有的難處

第一個難處：太客氣。

台灣的一對一有很高比例會變成一頓飯。飯桌上聊景氣、聊小孩、聊政治，兩個小時過去，該問的一句都沒問。因為直接問「你今年想做多少」「你最想認識誰」「你為什麼想要那類客戶」，在我們的文化裡有點失禮。

解法不是變得沒禮貌，是把問題外包給表格。當桌上攤著一張 GAINS 表，你問的就不是「我想打聽你的事」，而是「我們把這張表填完」。表格提供了一個社交上的藉口，讓兩個人都可以正大光明地講重點。這是我覺得 GAINS 在台灣最大的用處——不是它的內容，是它給了你發問的正當性。

第二個難處：資料留在哪裡。

這一集很自然地建議把一對一的談話重點記進系統，包括對方的目標、人脈、後續追蹤事項。這在台灣要多想一層。

《個人資料保護法》第 5 條要求個資的蒐集利用不得逾越特定目的之必要範圍，第 20 條限制非公務機關對個資的利用範圍。而更要注意的是：如果系統的伺服器在境外，資料的傳輸就涉及同法第 21 條的國際傳輸規定。這對 BNI 這種跨國系統是實際存在的議題，不是空談。

實務上要守住的原則其實很簡單：記錄「他想找什麼樣的客戶」，不記錄「他跟我說了什麼私事」。對方在一對一裡對你講的家庭狀況、健康狀況、財務壓力——那些是他信任你才講的，不是系統欄位。你把它記進任何地方，這段關係就已經變質了，而法律上的風險只是次要的問題。

機制拆解：一個不會變成閒聊的一對一流程

如果要我設計一個在台灣真的跑得動的一對一，我會這樣做。九十分鐘，四段：

第一段（10 分鐘）：不談生意。就聊。這段不要跳過，台灣人需要這段才進得去。但要有意識地在心裡記下一件對方的興趣，那是 GAINS 的 I。

第二段（30 分鐘）：我問你。你只問，不介紹自己。四個問題就夠：

  • 你今年最想推進的一件事是什麼？
  • 你最好的三個客戶是怎麼來的？
  • 你目前固定會出現的圈子有哪些？
  • 你為什麼想要那一類客戶？（這題一定要問，而且要在對方講完目標客群之後追問）

第三段（30 分鐘）：換你問我。角色互換，同樣四題。重點是真的換人主導，不是兩個人各講各的。

第四段（10 分鐘）：各自寫下一個名字。攤開紙，各自寫「我這週要幫對方引薦的那個人」。可以寫不出來，但要當場說出來「我暫時想不到，但我知道要找什麼樣的人了」。然後約下一次。

分會可以把這個流程印成一張 A4 雙面，新會員入會時發下去。成本近乎零，但它把一對一從「看個人功力」變成「照表就能跑」——這才是一個機制該有的樣子。

《更快樂的選擇》裡塔爾·班夏哈寫過一句：「建立任何深厚關係的基礎，正是傾聽。」（P085）上面這張表格真正在做的事，就是強迫你有三十分鐘只能聽。

最後

Misner 在這集說了一句話，我讀了三次：他看過太多人本來完全沒有生意往來，「不是因為不想，而是因為不知道怎麼給」。做完一對一之後，突然開始大量互相引薦。

「不是不想，是不知道怎麼給。」

這句話值得每個覺得自己在分會裡拿不到引薦的人想一次。你的問題很可能不是別人不願意幫你——而是他們幫不上，因為他們手上沒有足夠的資訊去判斷誰適合你。

而給他們那份資訊，是你的責任，不是他們的。

「過河不能問『平均』，只能問『最深』。」
——《底層邏輯2》劉潤，P192

本週行動

1. 挑一位你已經做過一對一的成員，重新問他一個問題：「你為什麼想要那一類客戶？」看看答案有沒有改變你能給他的名單。

2. 把上面四段式流程印成 A4，下次一對一帶著去，照著跑一遍。

3. 檢查你的一對一紀錄：有沒有記到不該記的私事？有的話，刪掉。

4. 約一位你只做過一次一對一的成員，做第二次。真正的東西通常在第二次才出來。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 335《Get To Know a Referral Source》（Get Connected–Stay Connected 系列第 3 集，2013-12-04；來賓：John Meyer；主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner），相關主題另見 Ep 338、Ep 346、Ep 337、Ep 359、Ep 387，由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。本集錄於 2013 年，其中所述之系統功能、欄位與登記方式均已變更，實際請以所屬區域現行規範為準。文中關於 GAINS 五個欄位價值排序、對追蹤次數之古德哈特定律分析、對得獎個案證據力之檢討，以及四段式一對一流程之設計，均為改寫者之觀點，非原講者所述。文中關於《個人資料保護法》第 5、20、21 條之提醒，僅為原則性提醒而非法律意見，個案請洽專業人士。文中書籍引文出自劉潤《底層邏輯2》、喬治·羅斯《向川普學談判》、塔爾·班夏哈《更快樂的選擇》，頁碼為書上印刷頁碼。原始集數連結：bnipodcast.com

EP334｜分會破 50 人之後，成長為什麼會變慢？答案不在人數，在你的行事曆

/在： /通過：

BNI PODCAST ‧ EP 334

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

這是「分會多大算太大」的下集。上一集談了 55 人分會的煩惱，這一集找來佛州一個長期維持 55 人以上、所在區域平均分會規模超過 40 人的主席 Phillip Pasek，來回答一個很實際的問題：都這麼多人了，還要一直邀來賓嗎？

他的答案是要。而 Misner 在節目中順口講了一句數據，我認為是整集最值得停下來想的一句——而且他沒有解釋為什麼。

那句被輕輕帶過的數據

Misner 說：BNI 多年的資料清楚顯示，分會人數從 30 人到 50 人之間，引薦量是指數成長；超過 50 人之後，仍然會成長，但變成算術級數的成長。

他講完就跳到下一題了。但這句話其實描述了一個轉折點，而任何一個做分會經營的人都應該知道那個轉折點為什麼會存在。

他和 Phillip 給的理由是所謂的「平方連結效應」（squared connection effect）：人數增加，可能的兩兩配對數量以平方成長。30 人的分會有 435 組配對，50 人有 1,225 組，55 人有 1,485 組。看起來人越多越好，而且好得很快。

問題是——如果配對數量是平方成長，為什麼超過 50 人之後成長會掉回線性？平方就是平方，它不會在 50 人的地方自己彎下來。

所以那個彎折一定來自別的地方。而我認為它來自一個非常無聊、非常具體的東西：行事曆。

算一次就懂了

配對數量是平方成長沒錯，但「配對存在」不等於「關係存在」。一組配對要變成真的能互相引薦的關係，中間必須發生至少一次、實務上是兩次以上的一對一。

而一個會員一個月能做幾次一對一？認真做的人，兩次。非常拚的人，四次。我們取一個對分會很友善的數字：每月兩次，一年 24 次。

那麼：

  • 30 人的分會，你要跟其他 29 人各見一次，需要 14.5 個月。
  • 50 人的分會，要見 49 人，需要 24.5 個月。
  • 55 人的分會，要見 54 人，需要 27 個月。

再把流動率算進來。假設一年的會員異動是兩成——這在台灣不算高估——55 人的分會每年會換掉 11 個人。也就是說，當你花兩年多終於把所有人見過一輪的時候，其中已經有二十幾個人是你沒見過的新面孔了。

你永遠追不上。

這就是那個彎折的來源：配對數量以平方成長，但每個人的一對一產能是固定的常數。當分會規模小到你有可能認識每一個人時，多一個人＝多一段真的關係，效益是超線性的；當分會規模大到你的行事曆已經滿載時，多一個人＝多一個名字，你能維持的關係總數不再增加。

所以總引薦量還是會上升——因為多的那個人自己也會給引薦——但那是每人固定產出乘上人數，也就是線性。

Misner 的數據和這個推論完全吻合。而 50 人這個數字，剛好就落在「兩年見完一輪」的位置。我認為這不是巧合。

那結論是不是「不要超過 50 人」？不是

我要很小心地不把這個分析推過頭。上面那個推論說的是：超過 50 人之後，「每人平均引薦量」不會再往上跑。它沒有說總量會下降，也沒有說大分會不好。

大分會有幾個小分會拿不到的東西，而這幾點 Phillip 講得很好：

第一，抗流動的能力。55 人的分會走掉 5 個人，是小事；25 人的分會走掉 5 個人，可能整個氣氛就垮了。規模本身就是一種緩衝。

第二，職類覆蓋率。人多才有可能同時有水電、律師、會計、保險、印刷、餐飲、營造。當來賓帶著一個需求進來時，房間裡有沒有人接得住，直接決定他要不要留下來。

第三，房間的能量。Phillip 說他們的會議常常坐了 60 到 70 個人。這件事對台上報告的人心理狀態的影響，任何當過主席的人都知道。

所以正確的結論不是「別長大」，而是：過了 50 人之後，分會的成長重點必須從「增加人數」轉向「提高每一段關係的密度」。因為人數這條路的邊際報酬已經下來了，而關係密度那條路還沒有。

杜拉克在《彼得‧杜拉克的管理聖經》裡有一句話，我覺得是這整集最該掛在牆上的：「成長應該是企業成功發展的結果。」（P337）他在同一本書裡還寫了「成長是最大的問題」（P329）。把成長當成目標，跟把成長當成做對事情之後自然發生的結果——這兩種分會，五年後會長成完全不同的樣子。

「就算滿了也要一直邀」——這一點我同意，但理由要說對

Phillip 給了兩個持續邀約的理由，一個很強，一個很弱。

強的那個：職類滿了，把申請轉給區域。他說如果來賓想加入的職類已經有人，他們會把資料轉給區域，區域再幫他媒合到有空位的分會。Misner 接得很漂亮——差的分會用「微觀」思考（這對我的分會有沒有好處），好的分會用「宏觀」思考（如果他不能加入這裡，哪一個分會可以）。

而 Misner 補的那句才是關鍵：「因為別的分會也在為你做同樣的事。」這是一個互惠系統，你不先付出，系統就不會運轉。這一點放到台灣完全成立，而且我認為是台灣分會之間最常做不到的一件事——大家默默把好的來賓留在自己手上，寧可讓他等一個永遠不會空出來的位子。

弱的那個：「來賓能替分會帶來很多錢。」Phillip 在節目裡講了兩次。我理解他的意思（來賓費用是分會的收入來源），但我要直說：把這個當成邀約的理由，是很危險的。

理由很簡單。一旦「邀來賓」跟「分會收入」掛勾，邀約的品質判準就會被侵蝕。你會開始邀那些「會來、會付錢」的人，而不是「對分會有用、也用得到分會」的人。而 Misner 自己在集尾就補了那個 caveat：「更多是好的，但要更多有品質的人。」這句話應該放在前面，不是放在最後一分鐘。

在台灣還要多一層考量：分會的來賓費、餐費、會費的收支必須帳目清楚、專款專用、定期向會員公開。這不只是合規問題，是信任問題。一個財務不透明的分會，任何關於「多邀人」的建議都會被解讀成別的意思。

30 秒比 45 秒更有用——這一點違反直覺但是對的

Regina 提出了一個很真實的問題：分會從 34 人一口氣長到 50 人，原本的 34 位老會員還在震驚中，怎麼讓他們接受？

Misner 的回答我很喜歡：「人在理解 why 之前，不會在乎 how。」老會員抗拒的不是人數，是他們沒有被說服這件事對自己有好處。

而老會員最具體的損失是：簡報時間從 45 秒被壓到 30 秒。

Phillip 的回應是：房間裡多出來的人就是你的業務團隊，而且「如果你的 30 秒訊息夠好，有時候 45 秒你根本用不完」。

Misner 接著講了一個我認為值得記住的例子。電影《窈窕淑男》（Tootsie）的編劇，把整部片賣掉靠的是一句話：「這部電影講一個男人扮成女人，然後成為一個更好的男人。」連五秒都不到，換來一筆數百萬美元的交易。

這件事的道理是：時間限制不是損失，是壓縮的壓力。45 秒會讓人有餘裕講廢話，30 秒逼你只講一件事。而引薦真正需要的，本來就只有一件事——一個能讓人在腦中掛住的鉤子。

我自己的檢驗方法很簡單：如果你的 30 秒裡有超過一個名詞，那就太多了。「我們做醫美」是零分，「我專門處理生完小孩之後的腹部鬆弛」才有機會被記住——因為後者會讓某個人立刻想到某一個具體的人。

富足心態的極限：同業可以一起，但有一條線不能跨

集尾談到富足心態對稀缺心態。Phillip 舉的例子很好：分會裡原本有一位按摩治療師，後來又來了一位專精不同領域的，兩人現在互相轉介，還跨分會互通生意。Misner 也提到曾經有一集講過某個分會裡有七位律師，而那七位律師互相引薦的量，比分會裡任何其他個人都高。

我完全同意這個方向。同業之間的引薦往往品質最高，因為對方最懂你在做什麼、最能判斷案子適不適合你。在醫療這一行更是如此——我把不適合我們的案子轉給更專精的同業，長期下來是雙贏。

但這裡有一條台灣特別需要提醒的線，而它是法律的線，不是文化的線：

《公平交易法》第 14 條定義的「聯合行為」，指的是有競爭關係的同一產銷階段事業，以契約、協議或其他方式的合意，共同決定商品價格或限制數量、交易對象、交易地區等，而相互約束事業活動的行為。第 15 條原則禁止聯合行為，違反者依第 40 條可處罰鍰，情節重大者金額極高。

翻成白話：同業在分會裡互相引薦、互相補位，完全沒問題；但只要開始「講好價錢」「分好地盤」「約定不接對方的客戶」，就從互助變成違法。

這條線在實務上很容易不小心跨過去，因為它常常是以「我們同業之間有個默契」的形式出現，聽起來甚至很有義氣。但那正是聯合行為最典型的樣貌。所以我的建議很明確：同業之間可以聊誰擅長什麼，不要聊誰收多少。

放回台灣：我們的規模問題長得不太一樣

台灣的分會要照搬佛州那套 55 人模式，有三個現實條件不同：

第一，場地。55 人加上來賓就是 70 人的早餐會，這個規格的場地在台灣中南部不好找，找得到的成本也高。場地會直接卡住規模，這是美國分會不會遇到的限制。

第二，通勤。台灣的早餐會多半七點開始，會員的活動半徑其實不大。分會人數要長，代表要往外拉人，而拉太遠的人出席率必然掉。出席率下降對分會的傷害，遠大於人數增加帶來的好處。

第三，職類密度。台灣的產業在地理上很集中——台南做傳產、做代工的密度極高，做創投、做跨國諮詢的密度極低。所以某些職類在同一個區域根本湊不出兩個分會的量。這代表 Misner 講的「轉介給其他分會」在台灣有時候真的無處可轉，這時候硬要邀反而是浪費對方時間。

所以我對台灣分會的建議是：把 40 到 50 人當成一個健康的目標帶，而不是把 55 當成標竿。到了 40 人以上，成長的重點應該從「再加人」轉成三件事：出席率、一對一密度、來賓品質。

機制拆解：過了 40 人之後該換的三個指標

如果我是一個 45 人分會的主席，我會把幹部會議上看的數字換掉。停止盯人數，改盯這三個：

指標一：一對一覆蓋率。不是「這個月做了幾場一對一」，而是「全分會有多少百分比的兩兩配對，過去 12 個月內至少做過一次」。這個數字在大分會裡通常低得嚇人，而它才是真正的引薦潛力指標。做法很簡單：一張全員的方格表，做過就打勾，貼在會議室牆上。

指標二：新舊會員的配對缺口。特別追蹤「入會未滿六個月的會員」跟「入會超過三年的會員」之間的一對一有沒有發生。這是所有大分會最容易斷掉的一條線，而 Regina 在節目裡描述的正是這個問題——34 位老會員跟 16 位新會員，實質上是兩個分會共用一個場地。如果不刻意把這條線接起來，它自己不會接。

指標三：30 秒簡報的「單一名詞率」。每季抽三週，記錄每位會員的 30 秒裡出現了幾個服務項目。超過兩個的，教育協調人私下找他重寫。這件事比任何訓練課都有效，因為它是針對個人、而且有具體證據。

這三個指標的共通點是：它們在人數停止成長之後，還可以繼續進步。這正是一個 50 人以上的分會需要的東西——因為人數那條路已經到頂了，你必須有別的路可以往前走，否則整個團隊會誤以為分會停滯了。

最後

Misner 在集尾說了一句話：「你們正在改變這個世界做生意的方式。」聽起來像場面話，但配合這一集的內容看，它有具體的意思。

一個 55 人的分會，願意把自己接不下的申請轉給隔壁分會；願意讓同業坐進同一個房間；願意把自己的簡報從 45 秒壓到 30 秒好讓新人有時間講話——這三件事，每一件都是在放棄一點自己的利益。

而一個組織能不能長大，看的從來不是它願不願意收人，是它願不願意在收人的時候讓出一點東西。

「成長應該是企業成功發展的結果。」
——《彼得‧杜拉克的管理聖經》彼得·杜拉克，P337

📚 延伸閱讀

《杜拉克談高效能的5個習慣》　彼得·杜拉克

「時間是完全無法取代的資源」　P072

杜拉克這句話拿來解釋這一集的那個轉折，幾乎是直接對上的。配對的數學確實會隨人數快速長大，但能把配對真的變成一對一的，只有你的行事曆——而行事曆不會跟著分會人數一起長大。錢可以再賺，人可以再找，只有時間完全沒有替代品，所以分會越大，「這週要約誰」就越是一個必須刻意做的決定，而不是遇到誰就約誰。這也是為什麼大分會裡真正拉開差距的，往往不是認識多少人，而是把有限的一對一花在哪裡。

本週行動

1. 算一次你自己的數字：以你目前的一對一頻率，把分會所有人見過一輪需要幾個月？跟分會的流動速度比一比。

2. 做一張全員一對一方格表貼在會議室，做過的打勾。這一張表會改變很多人的行為。

3. 找一位入會未滿半年、你還沒單獨聊過的會員，這個月約他。

4. 把你的 30 秒簡報重寫成只講一件事。標準：裡面只能有一個服務項目名詞。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 334《We’re at 55+. Now What?》（「How Big Is Too Big?」下集，2013-11-27；來賓：Phillip Pasek、Regina Russo、Lisa Frederick；主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner），相關主題另見 Ep 333、Ep 308、Ep 342、Ep 359、Ep 387，由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。本集錄於 2013 年，其中所述之區域制度、申請轉介流程與分會規模政策均可能已變更，實際請以所屬區域現行規範為準。文中以一對一排程產能解釋「50 人轉折點」之推論、對「來賓帶來收入」作為邀約理由之批評、四十人以上分會應更換之三項指標，以及台灣場地／通勤／職類密度之在地分析，均為改寫者之觀點，非原講者所述；文中之一對一次數、流動率等數字為說明用之假設值，非實際統計。文中關於《公平交易法》第 14、15、40 條之提醒，僅為原則性提醒而非法律意見，個案請洽專業人士。文中書籍引文出自彼得·杜拉克《彼得‧杜拉克的管理聖經》，頁碼為書上印刷頁碼。原始集數連結：bnipodcast.com

EP333｜分會長不大，通常不是因為魚缸太小——是水質

/在： /通過：

BNI PODCAST ‧ EP 333

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

賓州一個分會，多年來穩定維持在 34 人。今年五月辦了一場來賓日，來了 48 位來賓，當天有 16 個人簽下入會申請。一週之內，分會規模跳到 50 人以上。

然後老會員開始不安。

這一集就是在處理那份不安。而我認為裡面有一句話被講得太輕，但它其實是整件事的關鍵——Phillip 用了一個魚缸的比喻，而那個比喻如果修正一下，會變得比原版更有用。

先看那個 48 比 16 的數字

Misner 在節目中特別停下來稱讚這個成績，理由講得很直白，我原文照譯：

「我常看到分會辦一場盛大的來賓日。他們花了很多工夫，來賓也真的來了一堆，然後他們開了一場很爛的會（『很爛』是個專業術語）。結果沒有人加入，而他們搞不懂為什麼。」

這句話值得每個正在規劃來賓日的分會抄下來。

因為多數分會把 90% 的精力放在「邀到人」，卻幾乎沒有人為「他們來了之後那 90 分鐘」重新設計過什麼。而那 90 分鐘才是產品試用，前面的邀約只是把人帶到店門口而已。

48 比 16，成交率三分之一。這個數字在任何行業都是很好的成績，而且它還是打過折的——Misner 補了一句：「你們可能收到更多申請，但沒有全收。」也就是說，實際的成交率比三分之一更高，只是他們有篩選。

我自己在診所看諮詢轉換率，很清楚一件事：當轉換率低的時候，問題幾乎從來不在「來的人不夠多」，而在於來的那些人在現場經歷了什麼。但人的直覺永遠是先想「再多邀一點」，因為那比較容易做，也比較不用檢討自己。

所以如果你的分會辦過來賓日、來了三十個人、最後入會兩個，正確的檢討題目不是「怎麼邀更多人」，而是：那天在場的來賓，看到的是一場什麼樣的會議？

那個魚缸比喻——講對了一半

Phillip 談到老會員的不安時，用了一個很直覺的比喻。他說那個分會就像一條長不出魚缸的魚；水族箱越大，分會就長得越好。

這個比喻聽起來很有道理，也是很多人相信的常識：魚會長到符合牠的缸子大小。

但這件事在生物學上其實不太成立，而修正之後的版本，我認為對分會經營更有用。

魚在小缸裡長不大，主要的原因不是「空間不夠」這件事本身。真正的原因是小水體的水質更難維持——代謝廢物濃度累積得快，而那些物質會抑制生長。換句話說：

魚長不大，不是因為缸子小，是因為水髒。

而這個修正版，剛好精準地描述了分會的真實情況。

一個分會停在 34 人多年，很少是因為「這個地區只有 34 個人可以加入」。通常是因為水質問題：出席率鬆散、會議拖時間、六十秒簡報講不清楚、一對一沒人做、引薦品質低所以大家不積極、來賓來了覺得沒什麼特別的所以不回來。

這些問題在 34 人的規模下不會致命，因為大家熟、有感情、彼此包容。但正是那份包容，讓水質可以一直不改善。

所以我認為正確的說法應該倒過來：不是「換大缸子魚就會長大」，而是「把水弄乾淨，魚自然會長，然後你才需要換大缸子」。

那個賓州分會做對的事情，不是決定要變大，是他們辦了一場好到讓 16 個人當場簽名的會議。規模是結果，不是原因。

老會員怕的不是 50，是「不再是 34」

Lisa 把老會員的三個擔心列得很清楚：

  • 簡報時間會不會再被砍？（他們現在是 45 秒，加上每週兩位七分鐘的專題）
  • 會不會失去那種緊密感，導致引薦變少？
  • 職類要怎麼切才不會切太細，細到每個人都分不到生意？
  • 還要繼續邀來賓嗎？我們不是已經夠大了嗎？

Misner 在這裡講了一件我覺得非常關鍵的事：同樣的擔心，他在 20 人要變 30 人的分會也聽過一模一樣的版本。

這句話一講出來，整件事的性質就變了。

如果 20 人的分會覺得 30 人太大、34 人的分會覺得 50 人太大、而 Phillip 在佛州的分會 55 人覺得剛好、他們區域甚至有 68 人的分會——那麼「太大」這個判斷顯然跟人數沒有關係。

它是一個錨定效應。你第一次體驗到的規模，會變成你心裡的「正常」，而任何偏離它的變化都會被感知為威脅。

Phillip 自己就是最好的證據，他說得很老實：「我是在大分會裡長大的，那就是我開始 BNI 的經驗。」55 人對他來說不是挑戰，是預設值。

而 Regina 在下一集補的觀察更精確：那 16 位新會員第一次來的時候，房間裡有 90 個人。所以「50 人的會議」對新會員來說根本不是變化，那是他們認識 BNI 的樣子。震驚的只有那 34 位老會員。

這代表什麼？代表這個問題有自然的解——再過兩年，當那 34 位裡有一部分自然流動、而新進的會員全都在 50 人的環境裡長大，這個問題就會自己消失。你需要的不是說服他們，是撐過這段過渡期而不失血。

柯維在《與成功有約》裡寫過一句很殘忍但很對的話：「誰都不可能說服另一個人改變。」（P117）

那要怎麼辦？Phillip 給的答案其實就是唯一的答案：「他們必須在另一個層次上親自體驗到。」

這正好呼應了奧爾波特在《偏見的本質》裡研究了幾十年才得出的結論：「外在行為最終會改變內在習慣和想法。」（P504）順序是行為在前，想法在後，不是反過來。

所以面對抗拒成長的老會員，開會辯論是沒有用的。有用的是讓他先拿到一筆只有在 50 人分會裡才拿得到的引薦。一次就夠。

「分類牛仔」：一個把人情從制度裡拿掉的規則

職類重疊是這集第二個大問題，而 Phillip 的答案短到讓人措手不及：

「你申請書上寫的職業，就是你的位子。」

就這樣。沒有例外，沒有解釋，沒有個案協商。

而那些不斷把自己的職類往外擴、藉此擋掉別人進來的人，BNI 內部有個稱呼。Misner 在節目裡順口交代了這個詞的演變史，我覺得很有意思——早年叫做「category hog」（職類豬），因為叫人家豬惹了不少麻煩，後來改成比較不失禮的「classification cowboy」（分類牛仔）。

換個詞不改變本質。這種人做的事情是：申請時寫「保險」，實際上把產險、壽險、團險、退休規劃全部宣稱是自己的範圍，讓任何一個做保險的人都進不來。

而 Phillip 那條規則之所以有效，關鍵不在於它公不公平，在於它把裁量權整個拿掉了。

這一點在台灣尤其重要。我們的文化習慣是「這個case比較特殊，我們討論一下」。而一旦開始個案討論，判斷的依據就會滑向誰在分會裡待比較久、誰跟主席比較熟、誰講話比較大聲——不是滑向公平，是滑向人情。

然後被擋掉的那個來賓不會抗議，他只會不再出現。而分會永遠不知道自己少了什麼。

所以我對台灣分會的建議很直接：把職類的定義寫死在入會申請上，而且在入會當天就白紙黑字確認範圍，之後只能照著那張紙判斷。要修改職類範圍，必須走一個公開的程序（例如提到幹部會議、通知全體會員），不能私下溝通。

這個規則會讓某些人不高興。但它保護的是那些不在場、還沒加入、也沒有人替他們說話的人——而分會的未來，剛好就住在那群人身上。

「能量」這件事，可以拆成三個具體的東西

這一集反覆出現一個詞：energy。

Phillip 說 35 人的會議跟 55 到 60 人的會議，能量完全不同。Lisa 說有位兩個月前入會的男士跟太太講：「我不在乎有沒有拿到生意，我來是因為我喜歡這個能量。」Misner 自己也承認，他本來是徹底的夜貓子，做 BNI 之前要設三個鬧鐘才起得來，現在不用鬧鐘就會醒。

「能量」聽起來很玄，但我認為它可以拆成三個完全具體、而且可以管理的東西：

第一，密度。同樣 55 個人，坐在剛好坐滿的空間裡跟坐在空蕩蕩的大廳裡，感受差非常多。這是場地選擇的問題，不是人數的問題。寧可租一個稍微小一點、坐得滿的場地。

第二，節奏。Phillip 講了一句很實務的話：如果主席是個好的「time dinger」（會準時搖鈴的人），那場會議會像時鐘一樣運轉。反過來說，一場拖延的會議，人數再多也只會讓人焦躁。能量的來源是準時，不是熱情。

第三，可預期性。每個人都知道接下來要發生什麼、輪到自己時要做什麼——這種確定感會讓人放鬆，而放鬆的人才會投入。混亂的會議會讓人防衛。

這三件事都不需要 55 個人才做得到。25 人的分會照樣可以有密度、有節奏、有可預期性。所以如果你的分會現在人不多又覺得沒有能量，先修這三件事，不要先想著擴編。

不過那位「不在乎有沒有生意、只是喜歡能量」的新會員，我要說一句不太中聽的話：這句話現在很動人，但它同時是一個計時器。再過一年，如果他還是沒有拿到任何生意，「喜歡能量」不會留住他。一個分會如果開始用氣氛來取代成果，那就是水質開始變差的第一個徵兆。

放回台灣：來賓日之後的第二週，才是真正的考驗

台灣分會辦來賓日通常很會辦——邀約、抽獎、餐點、拍照，做得比美國熱鬧得多。真正的落差發生在後面。

賓州這個案例最值得學的其實不是那 16 個人，是接下來兩個月。一次進來 16 個人，等於分會有三分之一的成員是同一天入會的新人，而他們彼此比跟老會員更熟。這在組織上是一個非常危險的結構——你不是有了一個 50 人的分會，你是有了一個 34 人分會和一個 16 人分會共用同一個場地。

如果不刻意介入，接下來會發生的事幾乎可以預測：新人跟新人一對一（因為好約、沒壓力），老會員跟老會員一對一（因為習慣了），兩群人的引薦各自在內部循環。半年後，新人開始覺得「這裡好像也還好」，然後第一批續約就會出問題。

所以來賓日之後最該做的事只有一件：強制配對。由幹部指派，每一位新會員的前三次一對一，對象必須是入會超過兩年的老會員。不要讓他們自己約，因為自己約一定會約熟的人。

這件事同時解決了老會員的抗拒——當一位老會員坐下來，聽一位新會員講他的生意、然後發現「欸我剛好認識一個人」，他對這 16 個人的感覺就從「他們稀釋了我的分會」變成「他們是我的新資源」。

你沒有說服他。你讓他經歷了一次。

機制拆解：來賓日的三張檢查表

既然這一集的核心是「邀得到人不等於留得住人」，我把它做成三張可以直接用的檢查表。

第一張：會議本身（來賓日當天）

  • 會議是否準時開始？來賓第一個判斷就是這個，而且它一秒鐘就形成了。
  • 有沒有人負責在來賓進門的三十秒內走過去？不是簽到，是接住他。
  • 當週的兩位專題講者，是不是最強的兩位？來賓日不是輪值日。
  • 六十秒簡報有沒有事先提醒全員：今天在場有幾十位不認識我們的人，請講人話，不要講內部術語。
  • 感謝引薦的環節有沒有講出具體金額或具體故事？來賓要聽的是證據，不是形式。

第二張：當天結束前

  • 每一位來賓離開前，是否至少有一位會員拿到他的名片並約好後續？
  • 申請書是否當場就能填、當場就能問？流程越長，熱度掉得越快。
  • 職類是否當場確認並寫清楚範圍？（見前面「分類牛仔」那一段）

第三張：後續兩個月

  • 新會員的前三次一對一，是否已指派老會員？
  • 新會員第一次做專題報告的時間，是否已排定並事先輔導過？
  • 是否有人負責追蹤「入會兩個月還沒收到任何引薦」的新人？這是流失的高風險群。

要提醒一件台灣特有的事：來賓日蒐集的名單（姓名、電話、公司、行業）屬於個人資料。《個人資料保護法》第 8 條要求蒐集時應告知蒐集目的與利用範圍，第 20 條限制利用不得逾越特定目的必要範圍。來賓在報名表上填的資料，用於邀請與後續聯繫沒有問題，但把整份名單分給全體會員各自去開發，就明顯逾越了當初告知的目的。這一點在來賓日之後特別容易發生，因為大家都很興奮。

最後

Misner 在集尾說了一句話，作為兩集的引子：「50 人以上的分會，是這個組織裡真正的火力來源。」

我同意，但我想在這篇的結尾補一個順序上的提醒：

那些 50 人以上的分會，不是因為變大才變強的。是因為它們先做對了一些事情——準時、扎實的一對一、認真的來賓體驗、不含糊的職類規則——所以人才留得住、才長得大。

先弄乾淨水，魚才會長。順序反過來，你只是換了一個更大的缸子裝同樣髒的水而已。

「誰都不可能說服另一個人改變。」
——《與成功有約》史蒂芬·柯維，P117

本週行動

1. 回想你們上一次來賓日：來了幾位、入會幾位？如果比例不到三分之一，檢討的對象是那場會議，不是邀約人數。

2. 用上面第一張檢查表，逐項檢視你們最近一次的會議。有幾項是紅燈？

3. 找一位對成長有疑慮的老會員，替他安排一次跟新會員的一對一。不要辯論，讓他經歷。

4. 檢查分會的職類定義是不是白紙黑字寫在申請書上。如果現在是靠默契運作的，這個月把它寫下來。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 333《How Big Is Too Big?》（Part 1，2013-11-20；來賓：Regina Russo、Lisa Frederick、Phillip Pasek；主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner），下集為 Ep 334，相關主題另見 Ep 318、Ep 342、Ep 346、Ep 387。由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。本集錄於 2013 年，其中所述之分會規模政策、職類制度與會議流程均可能已變更，實際請以所屬區域現行規範為準。文中對魚缸比喻之生物學修正與「水質」之引申、對「太大」判斷屬錨定效應之分析、把「能量」拆解為密度／節奏／可預期性、來賓日三張檢查表與新舊會員強制配對之建議，均為改寫者之觀點，非原講者所述。文中關於《個人資料保護法》第 8、20 條之提醒，僅為原則性提醒而非法律意見，個案請洽專業人士。文中書籍引文出自史蒂芬·柯維《與成功有約》、高爾頓·奧爾波特《偏見的本質》，頁碼為書上印刷頁碼。原始集數連結：bnipodcast.com

EP332｜那位律師把客戶介紹給理財顧問，結果兩人一見面愣住——她們是表姊妹

/在： /通過：

BNI PODCAST ‧ EP 332

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

先講那個故事，因為它比任何理論都有說服力。

一位律師打電話給同分會的理財顧問，說他辦公室裡剛好有一位客戶，很適合她，辦公室就在幾條街外，可以直接帶過去。理財顧問說當然好。

結果那位客戶一走進辦公室，兩個女人四目相接，同時愣住——她們是表姊妹。

理財顧問問：「你不知道我在做這個？」

表姊妹說：「我完全不知道你是理財顧問。」

後來這位理財顧問跟 Misner 說了一句話，我認為是這整集最重的一句：「如果他把她帶去別的理財顧問那裡，我會崩潰。」

為什麼最親近的人反而最不知道你在做什麼

這件事的荒謬之處在於：她們不是失聯的遠親，是有往來的表姊妹。而她們之間沒有任何一方隱瞞任何事，就只是從來沒有那個對話發生過。

為什麼？我認為有三個原因，而且每一個都很普遍：

第一，親近的關係有它自己的話題清單。你跟表姊見面會聊什麼？聊長輩身體、聊小孩、聊誰要結婚了、聊過年怎麼安排。這份清單是被關係的性質決定的，而「你最近在做什麼工作、具體是什麼服務」根本不在上面。你們有無數次見面的機會，卻沒有一次是那個場合。

第二，雙方都假設對方已經知道了。這是最致命的一點。你會主動跟一個新認識的人解釋你在做什麼，因為你知道他不知道。但對親人，你的預設是「這種事他應該知道吧」——所以你不講。而他的預設是「我應該知道吧」——所以他不問。兩個假設互相掩護，中間那個真相就永遠不會被發現。

第三，也是最有意思的：熟悉本身會讓人視而不見。《大腦拒絕不了的行銷》裡羅傑·杜利講廣告疲乏時寫了一句：「大腦會傾向自動忽略熟悉的圖像。」（P287）

他講的是廣告，但這句話對人一樣成立。你的表姊看到你的時候，大腦調出來的是一份已經存好的檔案：「這是我表妹」。那份檔案建立於很多年前，之後就沒有更新過。她不是不在乎你，是她的大腦判斷這裡沒有新資訊需要處理。

Misner 自己講了一個很誠實的版本。他在家族裡是最小的，做了商業顧問、開了 BNI 之後，那些比他年長的表哥表姊還是把他當成那個「穿短褲夾腳拖在院子裡跑來跑去的小孩」。他花了一段時間才被當成一個專業人士看待。

而他用的方法很聰明：把他們請到自己所屬的組織去。不是解釋，是換一個場景讓他們看見。因為在那個場景裡，別人怎麼稱呼你、怎麼聽你講話、你在裡面是什麼角色——這些訊息會直接覆蓋掉他們腦中那份舊檔案。

這比你講一百次「我現在很專業」都有效。

「我知道我通訊錄裡有誰」——這句話在記憶科學上剛好是錯的

這一集的另一半，是 Misner 講他 1985 年被上的一課。

那時 BNI 開辦不到半年，他跟一位會員說：「我沒辦法了，我能想到的人都邀過了，想不出還有誰可以邀。」

那位會員問他：「你真的把你的通訊錄一行一行看過嗎？」

他說：「沒有，但我知道裡面有誰。」

然後他勉為其難地照做，翻了自己的 Rolodex 和通訊簿——他的形容是「我震驚了」（I was amazed）。跳出來一大堆他從來沒想到過的人。

這個經驗幾乎每個照做的人都會有，而 Misner 沒有解釋為什麼。我認為值得解釋，因為理由本身就是這個練習有效的保證：

「我知道裡面有誰」和「我能不看名單就把他們說出來」，是兩種完全不同的記憶能力。

前者叫做再認，後者叫做回憶。而人類的再認能力遠遠強過回憶能力——這是心理學裡最穩固的發現之一。你認不出某個名字的機率很低，但你主動想起某個名字的機率，取決於當下有沒有適當的提取線索。

換句話說：你腦中那些人並沒有消失，他們只是沒有被喚起。而一份逐行讀過的名單，功能就是提供那個線索。

《大腦拒絕不了的說服術》裡有一句正好講到這件事：「記憶輔助線索都能確保你的訊息不會被淡忘。」（P262）清單就是最原始也最有效的記憶輔助線索。

所以當一個人說「我想不到還能邀誰」，他說的其實是「我的自由回憶已經到頂了」。這句話完全不代表他認識的人不夠多——通常剛好相反，認識的人越多，自由回憶能撈出來的比例就越低。

杜拉克講得最省字：「紀錄遠比記憶可靠多了。」（《杜拉克談高效能的5個習慣》P074）

怎麼做這份盤點：Misner 的版本，加上我認為缺的那一步

Misner 給的做法是：把所有名單來源攤開——通訊錄軟體、電子郵件聯絡人、手機通訊錄、那疊名片、以及還在用紙本的人的 Rolodex——然後逐一問自己「我怎麼認識他的」，並且判斷這段關係在 VCP 的哪個階段。

VCP 是 BNI 的核心模型：Visibility（知名度）→ Credibility（可信度）→ Profitability（獲利度）。他在這集還順口加了一個第四級，其實很重要：pre-visibility（知名度之前）——就是那種「我打給他，他可能記得我也可能不記得」的關係。

這個分級很好用。但我認為它缺了一個欄位，而缺了這一欄，整份盤點就只會停在「有做，但沒有結果」。

缺的是：下一步的動作是什麼。

因為 VCP 是一個狀態的描述，它不會告訴你要做什麼。而每一個階段需要的動作是完全不同的：

  • Pre-visibility → Visibility：需要的是「讓他重新想起你」。一則具體的訊息、一次同框的場合。不要一開始就約吃飯，那個強度太高了。
  • Visibility → Credibility：需要的是「讓他看見你做事」。這階段最有效的不是介紹自己，是幫他一個小忙——介紹一個人、回答一個他問的問題。
  • Credibility → Profitability：需要的是「讓他知道具體要怎麼幫你」。到這個階段對方已經信任你了，卡住的通常只是他不知道你要什麼樣的客戶。這一步靠的是一次好的一對一。

所以我建議把盤點表做成四欄：姓名｜怎麼認識的｜VCP 階段｜這個月的下一步。第四欄不填，前三欄就只是一份很整齊的資料，不會產生任何事情。

而 Misner 給的下一步範例很好：如果你想推進一段關係，邀他來分會、來商業會、來你參加的服務性社團。他特別加了一句我很認同的——「就算他不見得是理想的會員人選，也可以邀」。因為邀請的目的不是增員，是讓他在一個新的脈絡裡看見你。

親友這一塊：Misner 的分寸抓得很好，但台灣要再多兩層

Priscilla 在節目裡問了一個很多人心裡有但不好意思說的問題：把朋友和家人當成行銷對象，會不會很尷尬？她自己的說法很精準——「其實你不是在對他行銷，你只是希望他知道你在做什麼。」

Misner 的回答分寸抓得很好，我完全同意：「我從來不建議對任何人強迫推銷——朋友、家人、任何人。但你確實需要讓人知道你在做什麼。」

這兩件事的界線是清楚的：「讓他知道」是一次性的資訊揭露，「賣給他」是一個持續的說服過程。前者是你欠他的（因為他可能正需要而不知道），後者不是。

放到台灣，我要再加兩層提醒。

第一層是法律的。當你決定「讓親友知道我在做什麼」，很多人的第一個念頭是群發 LINE 或簡訊。這件事在台灣有明確規範：

《個人資料保護法》第 20 條第 2 項規定，非公務機關利用個人資料行銷時，當事人表示拒絕接受行銷後，應立即停止利用其個資行銷；同條第 3 項規定，首次行銷時應提供當事人表示拒絕接受行銷之方式，並支付所需費用。

翻成白話：你第一次群發行銷訊息時，訊息裡就要告訴對方怎麼退出，而且退出不能要他花錢。有人回你「不要再傳了」，就必須立刻停。這不是禮貌問題，是法定義務。

而如果你在醫療或醫美相關行業，還要多守一條：《醫療法》第 86 條列舉了醫療廣告不得採行的方式，第 87 條則規定廣告內容暗示或影射醫療業務者，視為醫療廣告。在親友群組裡貼一則療程優惠，法律上不會因為「那只是我家族群組」就變成私人對話。

第二層是關係的，而且我認為比法律那層更容易出事。

我在醫美這一行看過太多次：親友的案子，因為關係太近，反而是最容易出糾紛的。原因不是技術，是期待值溝通被省略了。

對一般客人，我們會完整說明療程限制、恢復期、可能的效果落差、以及風險。對親友，很容易變成「就交給我啦，放心」。然後一旦結果不如預期——而任何醫療處置都有不如預期的可能——雙方都沒有可以依循的那份說明，剩下的只有情緒。

而且親友通常不好意思抱怨，所以問題不會浮出來，它會沉到家族關係裡，然後在某一年的年夜飯上以別的形式出現。

所以我對這件事的原則很簡單，而且我自己嚴格執行：親友可以是客人，但流程一步都不能省。該簽的同意書照簽，該說明的風險照說，該收的費用可以打折但要開單。越親近的人，紀錄要越完整——因為出事的時候，你要保護的不只是自己，是那段關係。

放回台灣：我們的通訊錄長得不一樣

1985 年 Misner 翻的是 Rolodex。2026 年的台灣，這份盤點的實際樣貌是這樣的：

LINE 好友清單。這是台灣最完整、也最被低估的人脈資料庫。多數人有幾百到上千個好友，而其中八成從來沒有被主動想起過。這份清單是可以逐行滑的，而且每個人的頭貼本身就是很強的提取線索。

LINE 群組。這比好友清單更有價值，因為群組本身就是分類過的——同學群、社團群、家長群、產業群。每個群組是一個現成的關係圈，而你在裡面已經有正當的存在理由。

手機通訊錄。台灣人的手機通訊錄有個特色：很多條目只寫了名字沒有註記，例如「陳先生」「王小姐(冷氣)」。這些條目正好是提取失敗的最佳例證——你當初存的時候一定知道他是誰。

名片盒與過去的訂單／客戶資料。這一項要特別小心：客戶資料的利用受個資法規範，你當初蒐集它的目的是提供服務，不當然包含日後的行銷。要用來聯繫，就要回到前面那條規定。

還有一項台灣特有、而且威力極大的：婚喪喜慶的禮金簿。那是一份極其精確的關係強度排序表——誰來、包多少、你回了多少。我不是建議你拿它來開發客戶，那樣做太難看了。我是說，如果你要判斷「誰跟我的關係已經到 Credibility 了」，那本簿子比你的印象準確得多。

機制拆解：一個週末做得完的盤點流程

這件事大家都同意該做，但幾乎沒有人做，因為它聽起來很龐大。所以我把它切成一個真的做得完的版本：

第一步（30 分鐘）：只做一個來源。不要「整理所有名單」，那個目標會讓你永遠不開始。挑 LINE 好友清單，就這一個。

第二步（60 分鐘）：滑過去，只做一件事——遇到「欸，這個人」就截圖或記下名字。不分類、不判斷、不寫備註。這一步的唯一任務是觸發回憶，任何額外的動作都會拖慢速度，而速度是這一步的關鍵。

第三步（30 分鐘）：把撈出來的名字分成三堆。

  • A 堆：他知道我在做什麼，我們有往來 → 這堆先放著。
  • B 堆：我不確定他知不知道我在做什麼 → 這堆是全部的重點。
  • C 堆：太久沒聯絡，貿然聯繫會很怪 → 這堆需要一個理由，先擱著。

第四步：只處理 B 堆，而且一週只處理三個人。方式不是群發訊息，是一對一的、有具體內容的單獨訊息。最好的形式是帶著一個理由——邀他來一場活動、轉給他一篇對他有用的東西、或單純說「上次聽你提到某某事，後來怎麼樣了」。

一週三個人，一年就是一百五十個人被重新啟動。這比任何一次熱血的「我要好好整理人脈」都有效，因為它慢到你真的做得下去。

而 C 堆的處理方法只有一個：等一個自然的理由出現——同學會、婚喪喜慶、共同朋友的活動。這種理由一年總會出現幾次，你要做的只是那時候不要缺席。

最後

回到那對表姊妹。

我覺得那個故事真正令人不安的地方，不是那筆生意差點跑掉。是如果那位律師的辦公室不是剛好在幾條街外、如果他那天沒有臨時起意帶人過去，這件事就永遠不會被發現。

她們會繼續當表姊妹，繼續在過年見面，而其中一個會一直在別的地方做理財規劃。兩個人都不會知道錯過了什麼。

你的通訊錄裡，現在有多少組這樣的關係？

答案是：你不知道。而這正是為什麼要一行一行看過去。

「紀錄遠比記憶可靠多了。」
——《杜拉克談高效能的5個習慣》彼得·杜拉克，P074

本週行動

1. 這個週末花一小時，滑完你的 LINE 好友清單，只做一件事：把「欸，這個人」的名字記下來。

2. 從裡面挑出「我不確定他知不知道我在做什麼」的那一堆，這是你今年最大的機會。

3. 這週單獨聯繫其中三位。不群發，不推銷，帶一個具體的理由。

4. 想一位你最親近、卻可能不清楚你業務內容的家人。找機會邀他來看一次你的分會或工作現場。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 332《Expanding Your Sphere of Influence》（Classic Podcast，2013-11-13；本集為 Ep 189 重播；主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner），相關主題另見 Ep 335、Ep 337、Ep 341、Ep 358、Ep 359，由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。文中以再認／回憶與提取線索解釋「翻名單有效」之原因、VCP 各階段對應動作之整理、四欄盤點表與週末盤點流程之設計、以及親友生意「流程一步不能省」之主張，均為改寫者之觀點，非原講者所述。文中關於《個人資料保護法》第 20 條、《醫療法》第 86、87 條之提醒，僅為原則性提醒而非法律意見，個案請洽專業人士。文中書籍引文出自彼得·杜拉克《杜拉克談高效能的5個習慣》、羅傑·杜利《大腦拒絕不了的行銷》、諾亞·葛斯坦等《大腦拒絕不了的說服術》，頁碼為書上印刷頁碼。原始集數連結：bnipodcast.com

EP331｜每週派一個人去聽課，回來上台講三分鐘——這個分會的作業比任何一堂訓練都有效

/在： /通過：

BNI PODCAST ‧ EP 331

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

這一集表面上是在教大家怎麼在系統裡登記進修時數。那部分的操作細節早就過時了，沒什麼好寫的。

但 Deanna Tucci-Schmitt 在中間順口講了一個某個分會的做法，只講了三句話就跳過去。而那三句話裡的東西，是我看過最便宜、最好複製、也最有效的教育機制之一。

那個作業

她說的是這樣：那個分會給每位會員排了一個輪值。每一週，由一位不同的會員去挑一堂線上課程來聽，然後下一次開會時，用三分鐘把它講給全分會聽。

結果她說：「每一個人都說『天啊，那裡面的資訊也太多了吧』。他們簡直不敢相信，都很開心。」

就這樣。沒有預算、沒有講師、沒有場地，一週佔用會議三分鐘。

而這個設計為什麼有效，我認為 Deanna 自己沒有完全講清楚。它至少同時解決了四個問題：

第一，它把「消費」變成「產出」。一個人自己聽課，聽完就結束了，沒有任何東西被生產出來。但如果他知道自己下週要上台講三分鐘，他聽的方式會完全不一樣——他會做筆記、會想例子、會判斷哪一段對分會有用。

這件事在教育研究裡有個名字，叫做「為教而學」。光是「知道自己等一下要教別人」這個預期，就會顯著提高學習的深度，即使最後根本沒有真的去教。

第二，它把不確定的品質變成確定的節奏。一堂線上課有沒有用，是不確定的；但「每週三分鐘」是確定的。一年五十二週，就是五十二個不同的人、五十二個不同的主題。沒有任何一場外聘的訓練能達到這個覆蓋率。

第三，它讓每個人至少上台一次。對很多會員來說，這可能是他一整年唯一一次在分會面前講「不是自己生意」的內容。而這件事對他個人的價值，可能比那堂課的內容還高。

第四，三分鐘這個長度是精心選過的。短到沒有人會推辭（「我不會講課」——你只要講三分鐘），也短到逼你必須挑重點。如果改成十分鐘，這個機制會在第三週就死掉。

《韌力》裡有句話講得剛好：「仿效是一種強大的學習形式。」（P174）當你的同儕站上去講，那個訊息的可信度跟外部講師講的完全不同——因為他跟你一樣，在同一個市場、同一個房間、面對同樣的難題。

但那個點數制度，獎勵的是錯的東西

這一集的另一半在講 CEU（進修點數）怎麼算。Deanna 唸了一遍那張表：

  • 每聽五集 Podcast 或線上課程 → 1 點
  • 每讀一期電子報 → 1 點
  • 會員成功計畫 → 2 點
  • 領導團隊訓練 → 3 點
  • 讀一本 Misner 的書 → 5 點

Deanna 說「就這麼簡單」。確實很簡單。但我看著這張表，看到的是一個很常見、也很值得警惕的設計問題：

這張表上的每一個項目，衡量的都是「你吸收了多少」，沒有一項在衡量「你因此做了什麼」。

翻成白話：一位會員可以在一年內聽完一百集 Podcast、讀完五本書、拿到滿分的進修點數，而他的一對一次數是零、引薦數是零、來賓是零。制度上他是模範生。

這不是假設。這是我在各種組織裡反覆看到的模式——那個最愛上課、筆記做得最漂亮、什麼理論都講得出來的人，往往不是業績最好的那個。

劉潤在《底層邏輯1》裡把這件事講得很直接：「比學習知識更重要的，是學習技能。」（P210）知識可以靠聽來，技能只能靠做。而點數表上五個項目，全部都在計算聽的量。

那要怎麼改？我認為不需要廢掉這張表，只需要加一欄，而且這一欄的權重要比整張表都高：

「應用點數」——你把學到的東西，實際改變了哪一個行為。

怎麼認定？很簡單，讓他講。三十秒，在分會面前說：「我聽了那一集之後，把我的六十秒改成只講一件事，這三週我拿到兩個引薦。」這種陳述沒辦法造假，因為在場的人每週都看得到他的六十秒。

而如果一位會員整季都拿不到任何應用點數，那不是他不用功，是他上的課跟他的問題沒有關係——這件事比點數低本身重要得多，而現行的制度看不出來。

「我來學我已經知道的事」

Deanna 引了一句她說是孔子講的話：「我來學我已經知道的事。」（I came to learn what I already know.）她說這句是她的最愛，而且每次重聽新人訓練的錄音，都還是會撿到新東西。

先誠實說一句：這句話在中文典籍裡查不到出處，我認為它應該不是孔子說的——這類「東方智者說過」的引言在英語世界流傳得很廣，但通常找不到原文。這不影響這句話本身的價值，只是引用時值得知道。

而這句話本身，我覺得非常對，而且值得說清楚它為什麼對。

重聽會有新收穫，不是因為那份材料改變了，是因為你改變了。第一次聽的時候，你腦中沒有任何可以掛東西的鉤子，所以只能抓到最表層的結論。半年後你自己撞過幾次牆、帶過幾個來賓、被拒絕過幾次，這時候同一句話會突然跟你的某個具體經驗接上線。

《美好人生》裡那句「從經驗中學習才能真正增長智慧」（P185）就是這個意思——順序不是「先學會，再去做」，而是「做過之後，才學得會」。

這對分會的實務含意很具體：新人訓練不應該只在入會時上一次。同一份材料，入會第一個月上一次，第六個月再上一次，第二年再上一次。第三次上的人會覺得像第一次聽到。

而多數分會的做法是：新人訓練＝給新人的。老會員絕對不會再回去坐一次。這是很大的浪費。

那個開 80 公里去開會的人

Deanna 講了另一個故事：有位會員住的地方離分會 50 英里（約 80 公里），他每週三開這段路去開會，五年只缺席過一次。後來他知道有 Podcast 這個東西，就在通勤路上把每一集都聽完了。她的形容是：他變得「充滿energy，而且對怎麼在 BNI 裡行銷自己的生意非常聰明」。

這裡面有兩件事值得分開講。

第一件是通勤時間。台灣很少有人每週開 80 公里去開早餐會，但幾乎每個人每天都有三十分鐘到一小時的移動時間。這段時間的特性是：你的手被佔住、眼睛被佔住，但耳朵和腦袋是空的。它是一整天裡唯一一段「不做別的事也不會有罪惡感」的空檔。

一天三十分鐘，一年就是一百八十個小時。這個數字比任何人願意排出來上課的時數都大得多。

要提醒的是安全與法規：《道路交通管理處罰條例》第 31 條之 1 規定，汽車駕駛人行駛道路時以手持方式使用行動電話進行撥接、通話、數據通訊或其他有礙駕駛安全之行為者，將處罰鍰；機車駕駛人亦同。所以要在車上聽，請事先下載好、透過藍牙或車機播放、出發前設定完成。騎機車的話我個人的建議是不要戴耳機，因為你需要聽見周遭的聲音——這一點比罰單重要。

第二件事，我想講得更小心一點。五年只缺席一次、每週開 80 公里——這件事在節目裡是被當成美德來講的，而我同意那份紀律值得敬佩。

但如果換成一位台灣的經營者問我「我要不要加入一個開車一小時才到得了的分會」，我的回答會是：先算一下這件事一年要花你幾小時，再問這幾小時如果留在原地，能不能做出更多。一週來回兩小時，一年就是一百小時。這是一筆很大的支出，它必須換回相對應的東西。

敬佩一個人的紀律，跟建議所有人都這樣做，是兩件事。

放回台灣：跨分會拜訪這件事我們做得太少

集尾 Deanna 講了一個小故事：匹茲堡的一位會員去南卡州 Myrtle Beach 度假，出發前先聯繫了當地分會的一位會員，去參加了那場會議。那位會員剛好是當地小聯盟球隊的行銷人員，直接給了他八張本壘板正後方的票——他全家都在度假。

Deanna 說：「這不是引薦，但這多有趣！」Misner 接了一句我覺得說得很好：「你可以在每一個城市都有一個朋友。」

這件事在台灣完全可行，而且我認為我們嚴重做不足。台灣的地理條件比美國好太多——高鐵一個半小時可以從台北到高雄。一位台南的會員北上出差，前一天問一句「明天早上你們有開會嗎，我想去坐一下」，這件事的成本近乎零。

而它的價值有三層：

第一層是眼界。看別的分會怎麼開會，是最快的學習方式。他們的流程哪裡比我們順？他們的六十秒怎麼講？他們的來賓被怎麼對待？你在自己的分會裡待久了，會以為現在的做法是唯一的做法。

第二層是跨區的引薦通路。台南的客戶要在台中找廠商，這件事每個月都會發生。你在台中有沒有認識的人，決定你能不能接住這個需求。

第三層是給自己分會的禮物。回來之後在會議上講三分鐘「我上禮拜去了哪個分會，看到一件我們可以學的事」——這比任何抽象的教育單元都有說服力。

所以我認為分會可以直接把它訂成一個常規：每季至少有一位會員出差時順道拜訪其他分會，回來報告三分鐘。這跟前面那個「聽課回來講三分鐘」的機制，用的是同一個結構。

機制拆解：把「三分鐘」變成分會的教育引擎

把這一集所有可用的東西收攏起來，我會這樣設計一個分會的教育制度。核心只有一件事：所有的學習，最後都必須以三分鐘的口頭產出結束。

結構一：每週輪值報告（佔會議 3 分鐘）

全體會員排一個輪值表，每人一年輪到一到兩次。輪到的人自選一份材料——一集 Podcast、一章書、一場線上課、一次跨分會拜訪都可以，然後用三分鐘報告。格式強制三段：這份材料講什麼（30 秒）／我覺得最有用的一點（60 秒）／我打算這禮拜改變什麼（90 秒）。

第三段是整個設計的重心。前兩段是摘要，第三段是承諾。而在全分會面前講出的承諾，執行率遠高於自己心裡想的。

結構二：回訪（一個月後 30 秒）

報告過的人，一個月後要用三十秒回來說一次：「我上個月說我要改的那件事，做了沒有？結果如何？」

這一步是絕大多數教育制度缺的。沒有這一步，第三段承諾就只是漂亮話。有了這一步，整個機制才有閉環。

結構三：教育協調人只做兩件事

不用準備教材，不用找講師。只負責：(1) 維護輪值表，確保每週有人；(2) 追回訪，確保沒有人講完就算了。

這個設計的成本是每週三分半鐘的會議時間，以及一位幹部每週十分鐘的行政。相對於一場外聘講師的訓練，它的年度覆蓋率高出幾十倍，而花費是零。

而如果你的分會現在教育單元是「教育協調人每週講五分鐘」，我建議直接換掉。原因不是那位幹部講得不好，是一個人講五十二次，跟五十二個人各講一次，對這個房間的影響完全不同。後者會讓每個人都成為一次教育者，而人一旦教過別人，他跟那份內容的關係就永久改變了。

最後

這一集有一句話我想留到最後。Deanna 在講 BNI 的教育資源時說：這是讓她覺得跟其他組織不一樣的地方，因為「這些資源幫助會員去教會其他會員——教會他的業務團隊，怎麼更有效地幫他找到生意。」

注意這句話的結構。你進修的目的不是讓自己變厲害，是讓你有能力教別人怎麼幫你。

這個轉向很重要。因為它把「上課」從一件為自己做的事，變成一件為房間裡另外五十個人做的事。而後者，你比較不會拖延。

「比學習知識更重要的，是學習技能。」
——《底層邏輯1》劉潤，P210

本週行動

1. 向分會提案「每週三分鐘輪值報告」，格式三段：講什麼／最有用的一點／我這週要改什麼。

2. 挑一份你半年前聽過或讀過的材料，重看一次。留意這次接住了哪些上次沒接住的東西。

3. 把通勤時間變成教育時間：出發前先下載好，用藍牙或車機播放，不要手持。

4. 下次出差到別的縣市，前一天問問當地分會能不能去坐一下。回來報告三分鐘。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 331《Engage in Networking Education》（Get Connected–Stay Connected 系列第 2 集，2013-11-06；來賓：Deanna Tucci-Schmitt；主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner），相關主題另見 Ep 335、Ep 338、Ep 160、Ep 220，由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。本集錄於 2013 年，其中所述之系統操作方式、進修點數項目與配分均已變更，實際請以所屬區域現行規範為準。文中對點數制度「衡量吸收而非衡量應用」之批評與「應用點數」之提議、三分鐘輪值報告與一個月回訪之機制設計、以及跨分會拜訪常規化之建議，均為改寫者之觀點，非原講者所述；文中對「我來學我已經知道的事」一語出處之保留意見亦同。文中關於《道路交通管理處罰條例》第 31 條之 1 之提醒，僅為原則性提醒而非法律意見，個案請洽專業人士。文中書籍引文出自劉潤《底層邏輯1》、索斯威克等《韌力》、羅伯特·沃丁格與馬克·修茲《美好人生》，頁碼為書上印刷頁碼。原始集數連結：bnipodcast.com

EP330｜「有些人很愛談論你，卻從來不跟你談」——而你自己辯護沒有用

/在： /通過：

BNI PODCAST ‧ EP 330

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

「有些人很愛談論你，卻幾乎從來不真的跟你談他們的問題。」——Misner 這一集講的是他自己被攻擊的經驗，而他給出的解法，你自己一個人做不到。

一個標準，不是一把劍

付出者收穫（Givers Gain）建立在互惠法則之上：把心力放在給夥伴生意，而不是把「自己拿到生意」當成第一考量。而在這樣做的過程中，別人自然會想回報你。

而 Misner 這一集要講的是它被誤用的方式：

「付出者收穫是一個我們都可以用在自己身上的標準。關鍵字是『自己』。付出者收穫不是一把劍，不是用來指向那些沒有採納這個理念的人。」

而他坦白說明了為什麼現在錄這一集：「因為我最近看到它被濫用。」

「當我們開始指著別人說『某某人沒有付出者收穫的態度，他整個做法都不對』——整個概念就被誤用了。」

而他給的診斷，非常鋒利

「有意思的是，當我們開始這樣講別人的時候，那往往是因為他們沒有在做某件我們認為他們應該做的事。」

這句話值得停下來，因為它做了一個很有用的翻轉：

它把「他沒有付出者收穫的態度」這句對別人的判決，轉譯成了關於你自己的資訊——你想從他那裡得到某樣東西，而你沒有得到。

而後面那個版本，既比較誠實，也比較有解：

「他八個月沒給我引薦了」——這是一個事實，而事實可以拿出來談。
「他沒有付出者收穫的態度」——這是一個人格判決，而人格判決沒辦法討論，只能防衛。

（而 Misner 提到那個老意象：「當你用食指指著某個人，有三根手指正指回你自己。」）

而他講了自己的處境

Misner 沒有把這件事講得抽象。他先承認這種人到處都有：

「我在 BNI 分會裡看過。我在商業組織裡看過。我在 BNI 組織的董事層級也看過。」

然後是他自己的：

「我知道我人生裡確實有幾個這樣的人，特別是其中一位——批評我似乎已經成了他最喜歡的消遣。

而有些人很愛談論你，卻幾乎從來不真的跟你談他們有什麼問題。」

而他很清楚地說明了什麼沒有用

先是對這種人的理解：

「刻薄的人之所以那樣，是因為他們控制不了自己。也許他們在生氣，也許他們有過艱難的人生。誰知道呢？而那其實不重要——因為他們就是他們，而你改變不了他們。」

然後是那個最重要的實務發現：

「告訴一個人『你對我的看法是錯的』，從來沒有用。這是我的親身經驗。他們只會攻得更兇。」

而有用的是這個

「我可以告訴你什麼真的有用。真正有用的，是另外一個人站出來，對那個說你壞話的人說：你太過分了，或者，這樣講並不恰當。

就像引薦一樣——沒有什麼比得上第三方背書。而在這個情況下，是第三方辯護。」

機制拆解：為什麼只有第三方有效

Misner 給了這個做法，我想把原因講清楚，因為理解了才會真的去做。

當「你自己」辯護時：你是利害關係人，所以你講的每一句話都會被自動打折。而更糟的是——出面辯護這個動作本身，就確認了「這件事有需要辯護」這個框架。

當「別人」辯護時：他沒有任何好處可拿，所以他的話具有證據效力。

但真正的關鍵在第三點，而且它跟被攻擊的人無關：

它改變了攻擊者的成本。

如果全場沉默，那麼說你壞話這件事零成本——而且沉默會被讀成同意，等於在告訴他「大家都這麼想」。

而只要有一個人出聲，那件事就從「陳述一個共識」變成了「持有一個不受歡迎的立場」。

換句話說：被說服的從來不是攻擊者，是旁邊的人——而攻擊者是對旁邊的人做出反應的。

而這推出一個不太舒服的結論

如果第三方辯護是唯一有效的機制，那麼：

當你在場、聽著某人被說壞話而選擇沉默的時候，你不是中立的。你就是那個失效的機制。

因為被攻擊的那個人唯一可用的救濟就是你，而你把它扣住了。

而這也正是 Misner 把它連回付出者收穫的理由：

「好人會在刻薄的人說別人壞話時站出來。如果你把付出者收穫當成自己的個人標準，你早就知道——替別人站出來，會鼓勵別人替你站出來。」

這裡的互惠不是溫情，是結構性的：因為你沒辦法替自己辯護，所以任何人唯一可能得到的保護，就是一個「互相辯護」的風氣。

替別人出聲不是善良，那是唯一買得到的保險——而且它是一種你沒辦法自己替自己投保的險。

📚 延伸閱讀

《更快樂的選擇》　塔爾·班夏哈

「寬容錯誤而不是指責缺陷」　P185

班夏哈這句話正好把這一集的分界線劃出來了。錯誤是一個人「做了什麼」——它有情境、有原因，可以被討論、被修正。缺陷是一個人「是什麼」——它沒有情境，沒有出口，聽到的人只剩下防衛一途。而「他八個月沒給我引薦」是錯誤；「他沒有付出者收穫的態度」是缺陷。這兩句話描述的可能是同一件事，但只有第一句有下文。而更值得注意的是它對講話的人的影響：一旦你把某個人歸類成「就是這種人」，你就同時關掉了自己所有的好奇心——你不會再去問他最近發生了什麼事，因為你已經有答案了。

而 Priscilla 問了那個每個人都會遇到的具體狀況

她說：我以為你要講的是「我給了你引薦，我實踐了付出者收穫，而你沒有給我引薦」這種情況。

而 Misner 的回答有三層，每一層都很實用。

第一層：行業結構本來就不對等。

「舉例來說，如果我是花店、你是房仲，你能給我的引薦，會比我能給你的多得多。所以第一件事是，你不能只看傳遞的引薦數量，還要看引薦的價值和品質。」

這一點被嚴重低估。某些行業天生就有更多機會給出引薦——房仲每天接觸正在搬家、要裝修、要貸款的人；花店接觸的人裡面，剛好要買房的比例低得多。

所以兩個人之間的引薦帳本一定是不平的，就算雙方一樣慷慨。

換句話說：一本兩人之間的帳，量到的是行業結構，不是人品。

第二層：回報不會從同一個人身上回來。

「在 BNI，種什麼因得什麼果，但它可能不是直接從你給的那個人身上回來。……當人們看到你一直給、一直給引薦給這個人、給那個人，他們就會想給你引薦——而且不只是那些你給過的人，還包括其他人。」

第三層：而那個對話是可以有的。

「坐下來跟那個沒有給你引薦的人談一談，一點問題都沒有：『嘿，我這陣子給了你兩三個引薦。我們可以聊聊你這邊有沒有辦法回饋嗎？』那是一種正面、支持性的談法。

而你不該做的，是指著他說：『你都沒有給我引薦。』」

而這正好劃出了這一集真正的界線

請注意 Misner 沒有說「不要提出問題」。他說的是怎麼提。

而把它跟他前面那句「有些人愛談論你，卻不跟你談」放在一起，界線就非常清楚了：

對「當事人」講「具體行為」＝當責。
對「第三方」講「人格判決」＝這一集在譴責的東西。

差別在方向（跟誰講）和具體程度（講事還是講人），不在於要不要迴避衝突。

這一點很重要，否則這一集會跟 Ep217、Ep230、Ep250 那些「要執行標準」的內容互相矛盾。實際上它們完全一致。

本週行動

①下次有人在你面前說第三個人的壞話，出聲：一句「我跟他合作過，我的經驗不是這樣」就夠了。沉默會被讀成同意。②把人格判決翻譯回具體的想要：「他沒有付出者收穫的態度」→「我希望他這一季能給我一個引薦」。後者可以談，前者只能防衛。③不要記兩個人之間的帳：行業結構不同，帳一定不平。回報是從整個分會回來的。④要談就直接談：用「我們可以聊聊你這邊有沒有辦法回饋嗎」，不要用「你都沒有給我」。⑤帶人進來之前先看態度：Misner 說篩選得越好，這種事越少。

收束

這一集有一句話我覺得每個幹部都該記住：

「有些人很愛談論你，卻幾乎從來不真的跟你談他們有什麼問題。」

而它的反面，就是一個健康分會的定義：有意見的人會直接找你，而不是找別人。

而要長出那樣的風氣，靠的不是規定，是每一次有人開始「談論」某個不在場的人時，房間裡有沒有一個人願意說話。

你沒辦法替自己辯護——所以替別人出聲不是善良，那是唯一買得到的保險，而且是一種你沒辦法自己替自己投保的險。
🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 330《Givers Gain is a Standard, Not a Sword》（主持人：Priscilla Rice；主講：BNI 創辦人 Ivan Misner 博士），由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本，錄於 2013 年。「標準而非劍」的主張、第三方辯護、Misner 自述被批評的經驗、花店與房仲的行業不對等，以及正確與錯誤的談法均為節目原文所述。文中書籍引文出自塔爾·班夏哈《更快樂的選擇》，頁碼為書上印刷頁碼。「第三方改變的是攻擊者的社交成本」「沉默即是機制失效」與「方向與具體程度」的界線整理為改寫者所加，非節目原文。

EP329｜「八成的成功靠出席」——這句話被引用的方式，剛好跟它原本的意思相反

/在： /通過：

BNI PODCAST ‧ EP 329

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

大約一年前，有位會員找 Misner 談他在分會裡的參與。他引用了伍迪·艾倫那句名言——「八成的成功來自於出席」——來主張自己應該得到比現在多得多的成果，因為他每次都有到。

Misner 跟他說：光是到，不夠。

那位會員很不高興。

而這一集就是在講 Misner 給他的那五件事。但在講那五件事之前，我想先處理那句被引用的話本身——因為那位會員引用它的方式，跟這句話原本要表達的意思剛好是反過來的。

那個「八成」不是在描述效果，是在描述有多少人做不到

先想一件事：如果「八成的成功來自出席」字面上為真，那麼一個從不缺席的人就應該拿到八成的成果。這顯然荒謬——分會裡永遠有幾位全勤但幾乎沒有引薦的會員，這件事每個開過會的人都看得到。

所以那個「八成」不可能是一個效果的比例。它是一個修辭。

而這句話原本的語境，一般認為是在講創作與寫作：太多人一輩子都在談自己「要寫的那本書」「要開的那家店」「要做的那件事」，卻從來沒有真的坐下來開始。在那個語境裡，「出席」的意思是「真的開始做」，而「八成」講的是有多少人卡在這一關。

換句話說：這句話講的是出席有多稀有，不是出席有多有效。

它是在說「大部分人連出現都沒有」，不是在說「出現就完成八成了」。

這個誤讀的方向很值得注意，因為它有一個共同的形狀：把一句描述門檻的話，讀成一句描述終點的話。「態度決定一切」「誠信是最好的策略」都常被這樣用——它們是必要條件，被當成充分條件在引用。

而必要條件的特性是：沒有它一定失敗，有了它不保證成功。出席就是這樣的東西。Misner 自己也說得很清楚：「如果你不出席，其他所有事情都會垮掉。」出席是地基，不是房子。

杜拉克有一句話正好描述那位會員的處境：「更努力工作，卻一事無成。」（《杜拉克談高效能的5個習慣》P178）他確實有努力——早起、開車、每週到場，這都是成本。問題不在努力的量，在努力的內容。

吸引力法則那一段，我要講得誠實一點

Misner 在這集提到《祕密》（The Secret）這部片。他透露了一件事：他本人有被拍進去，但那一段最後被剪掉了。

原因是導演原本規劃要拍好幾部——一部講通則、一部講愛情、一部講商業——Misner 是要用在商業那部的。後來沒有走那個方向，他那段就沒有用上。

他自己對吸引力法則的立場，講得算克制：「我不相信我們每個人都有一個小精靈，你只要許願，事情就會發生。我認為你必須真的去做一些事。」而他反覆用的一個說法是：attraction（吸引）這個字裡面有 action（行動）。

我要在這裡加一句比 Misner 更直接的話，因為我認為讀者值得聽到：

當一個「法則」必須被加上「你還是要行動」才能成立時，那個法則的有效成分其實就是行動。

《祕密》所主張的那種吸引力法則——想著好事就會招來好事、宇宙會回應你的頻率——沒有可靠的證據支持。而它有一個實際的傷害，值得說出來：如果好事是想出來的，那麼壞事就是被自己招來的。這個推論會落到生病的人、失業的人、遭遇意外的人身上，而那是不公平的。

Misner 保留下來的部分——你要先有一個清楚的方向，否則你不會知道自己要去哪裡——這件事本身是對的，而且不需要靠吸引力法則來支撐。它就是目標設定，一個平凡但有效的東西。

五件事：其中有一件是 Misner 在否定自己

回到他給那位會員的五個建議。前四個都算標準，第一個裡藏了一句話讓我停下來看了三次。

第一：做一個每次都不一樣的六十秒簡報，而且每次只聚焦在你業務的一小塊。訓練一支業務團隊，不要試圖做成一筆生意。

然後他說了這句：

「記憶鉤（memory hooks）其實沒有教會任何人任何事。我真希望我從來沒有寫過那個東西——因為人們太專注在做記憶鉤，反而沒有去教別人怎麼引薦他。」

這是一位創辦人，公開否定自己流傳最廣的一個發明。

我覺得這件事本身比那五點都值得討論，因為它描述了一個很普遍的現象：一個工具被大量採用之後，它會取代掉它原本要服務的目的。

記憶鉤原本的目的是「讓人記得你」，而記得你的目的是「有需要時想到你」。但當一個房間裡每個人都在拼押韻、拼諧音、拼哏的時候，會議就變成了一場才藝表演——大家記得那句順口溜，卻不知道你到底做什麼、什麼樣的人適合被介紹給你。

台灣的分會這個問題只會更嚴重，因為中文太適合押韻了。「找○○就找○○，安心又放心」這種句型，我在各種商會場合聽過幾十次。它們都很好記，而且都沒有傳遞任何可用的資訊。

我的判準很簡單：你的六十秒講完之後，在場的人能不能說出「什麼樣的人我應該介紹給你」？如果他只能複誦你的口號，那這六十秒是零分——不管那句口號多有趣。

而 Misner 那句「訓練一支業務團隊，不要試圖做成一筆生意」，把整件事的心態說到底了。你不是在對房間裡的五十個人推銷，你是在訓練他們替你認人。這兩件事需要的語言完全不同。

第二：每週跟分會裡不同的人約一次一對一。

這一點我在 Ep335 的文章裡拆得比較細，這裡只補一句：Misner 說的是「不同的人」，但實務上第二次、第三次的一對一才會真正產生東西。所以我的建議是交錯進行——新對象和回訪對象輪流排。

第三：在分會裡承擔一個幹部或委員的角色。

他給的理由是 VCP：擔任幹部會讓你從「知名度」跨到「可信度」，因為當別人看見你領導其他人，他們會把你當成一個成功的經營者。

但他後面補的那句才是重點，而且我認為在台灣要放大來講：

「不過你最好做得好。如果你在那個角色上做得不好，它也可能反過來傷害你的可信度。」

幹部職務是一個槓桿，而槓桿是雙向的。

這在台灣特別要小心，因為我們接幹部的原因常常不是「我準備好了」，而是「大家都推我，不好意思拒絕」。而在不好意思拒絕的情況下接下的職務，剛好就是最容易做不好的情況——因為你從一開始就沒有真的想做。

然後結果是：全分會每週看著你把一件事情做得零零落落。這比你完全沒有接任何職務更傷。

所以我的建議是：如果你這一年真的沒有餘力，就明確地說「今年不行，明年我來」。這句話會讓你短期尷尬三十秒，但它保護的是你在這個房間裡的可信度，而那是你在這裡最值錢的資產。

第四：給別人引薦，而且是真的引薦。

Misner 用了 legitimate 這個字，我認為是刻意的。因為分會裡最常見的一種行為，是為了湊數而產出的「引薦」——把某個人的電話抄給對方、把某個群組的連結轉過去，然後登記一筆。

這種東西的問題不只是沒用，是它會污染整個系統的訊號。當引薦的數字裡混著大量無效的紀錄，這個數字就不再能拿來判斷任何事。而分會的幹部會繼續盯著一個已經失效的指標開會。

第五：讓自己浸泡在引薦相關的學習裡。

他自己也笑說這一點在對已經在聽 Podcast 的人講，等於是對唱詩班佈道。這一點我在 Ep331 的文章裡有更完整的機制設計，這裡不重複。

Priscilla 補的第六點，我認為是六點裡最強的

節目最後 Priscilla 說：「我知道你只給了五點，但我有第六點。」

她的第六點是：盡可能去用分會裡其他成員的服務。因為當你親身體驗過對方做得好不好，你要引薦他就變得非常容易——你講的是自己的經驗，而不是轉述。

Misner 立刻同意，還說他在只有一個分會的最早期就自己撞到過這件事。

我認為這一點比前五點都更快見效，理由是：前五點都是在改變別人對你的認識，第六點是在改變你對別人的認識。而後者是你可以單方面完成的，不需要任何人配合。

你給得出好引薦，別人才會給你好引薦。這個順序無法顛倒。

但這件事放到台灣，我要加一個很實際的但書，因為它會出事。

當你成為同分會成員的客人時，你就同時是客人和夥伴。而這兩個身分在出問題的時候會互相打架。

具體會發生什麼：東西做壞了、時間延誤了、效果沒有預期好——你不好意思講。因為下禮拜三你還要跟他坐在同一個房間裡。於是你忍了，然後你再也不會介紹他給任何人，而他永遠不知道為什麼。

我在醫美這行看過太多次類似的狀況，所以我的做法很明確，而且會在一開始就講出來：

「我今天是以客人的身分來的，請完全照你們一般客人的流程走。該簽的簽，該說明的說明，該收的錢照收。如果我有不滿意，我一定會直接跟你講——因為我如果不講，我就沒辦法介紹你給別人。」

把這句話先講出來，後面所有的尷尬都會少一半。它給了雙方一個明確的許可：可以講實話。

而如果你是提供服務的那一方，更要主動說這句話。因為對方一定不好意思開口，你必須先給他台階。

放回台灣：出席這件事我們的問題不一樣

台灣的分會通常出席率不差——早餐會的文化、人情的壓力、代理出席的制度，都讓「人到」這件事相對容易達成。

我們真正的問題是另一種：人到了，但心沒到。

具體的樣子是：坐在後排、開會時在回訊息、六十秒每週講一樣的話、引薦環節低頭、散會立刻走。這種出席在統計上是滿分，在效果上是零。

所以如果要我改寫伍迪·艾倫那句話給台灣的分會用，我會說：

「八成的失敗，是因為人到了但沒有參與。」

而「參與」是可以觀察的，不需要複雜的指標。三個訊號就夠：

  • 他的六十秒這個月有沒有變過？
  • 他這個月有沒有跟任何人單獨見面？
  • 散會之後他有沒有留下來講話？

三個都是零的人，出席率再高也不會有結果。而這種人通常不會抱怨，他只會在某一年安靜地不續約。

機制拆解：把「不夠」變成「具體缺哪一項」

Misner 那次對話真正有效的地方，其實不在於他說服了對方，而在於他把一個情緒（我覺得我沒得到應得的）轉換成了一張清單。

這個轉換值得制度化。我會這樣做：

做一張六格的自評表，每季一次，全體會員都填。六格就是上面那六件事：

  1. 我的六十秒這一季換過幾個主題？（0 次＝紅燈）
  2. 這一季我做了幾場一對一？跟幾個不同的人？
  3. 我目前擔任什麼角色？做得如何？（自評 1–5 分）
  4. 這一季我給出幾個引薦？其中幾個對方真的成交了？
  5. 這一季我讀了／聽了什麼，並因此改了什麼行為？
  6. 這一季我用過幾位會員的服務？

然後最重要的一步：不要收上去統計，讓每個人自己留著。

理由是，一旦這張表交給幹部，它就變成考核，人就會開始美化它。而這張表的價值不在於分會知道誰的分數低，在於當一個人覺得「我付出了這麼多卻沒有回報」的時候，他手上有一張可以自己對照的表。

通常對完之後，那個委屈就會變成一個具體的待辦事項。而那正是那位會員身上發生的事——Misner 說，後來他確實照做了，一年後再談時，他的引薦量大幅上升。

而那位會員最後給了一個修正版的結論，我覺得比原句好：

「伍迪·艾倫講對了一部分。八成的成功，是從出席開始的。」

從出席開始。不是到出席為止。

「更努力工作，卻一事無成。」
——《杜拉克談高效能的5個習慣》彼得·杜拉克，P178

本週行動

1. 拿上面那六格自評一次。哪一格是零？那就是你今年真正缺的東西。

2. 檢查你的六十秒：講完之後，別人能說出「什麼樣的人該介紹給你」嗎？只記得口號＝要重寫。

3. 這個月挑一位會員，真的去當他的客人。事前先說清楚「請照一般流程，我不滿意會直說」。

4. 如果你今年沒有餘力接幹部，現在就明確講出來。做不好比不做更傷。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 329《Did Woody Allen Get it Right?》（2013-10-23；主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner），相關主題另見 Ep 331、Ep 335、Ep 350、Ep 359、Ep 387，由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。文中對「八成的成功來自出席」一語原意（描述門檻而非描述效果）之解讀、對吸引力法則之批評、對記憶鉤與台灣押韻口號之分析、幹部職務為雙向槓桿之提醒、成為同會成員客人時之事前聲明作法，以及六格自評表之設計，均為改寫者之觀點，非原講者所述。所引伍迪·艾倫語句之原始語境為一般流傳說法，未經考證原始出處。文中書籍引文出自彼得·杜拉克《杜拉克談高效能的5個習慣》，頁碼為書上印刷頁碼。原始集數連結：bnipodcast.com