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EP332｜那位律師把客戶介紹給理財顧問，結果兩人一見面愣住——她們是表姊妹

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BNI PODCAST ‧ EP 332

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

先講那個故事，因為它比任何理論都有說服力。

一位律師打電話給同分會的理財顧問，說他辦公室裡剛好有一位客戶，很適合她，辦公室就在幾條街外，可以直接帶過去。理財顧問說當然好。

結果那位客戶一走進辦公室，兩個女人四目相接，同時愣住——她們是表姊妹。

理財顧問問：「你不知道我在做這個？」

表姊妹說：「我完全不知道你是理財顧問。」

後來這位理財顧問跟 Misner 說了一句話，我認為是這整集最重的一句：「如果他把她帶去別的理財顧問那裡，我會崩潰。」

為什麼最親近的人反而最不知道你在做什麼

這件事的荒謬之處在於：她們不是失聯的遠親，是有往來的表姊妹。而她們之間沒有任何一方隱瞞任何事，就只是從來沒有那個對話發生過。

為什麼？我認為有三個原因，而且每一個都很普遍：

第一，親近的關係有它自己的話題清單。你跟表姊見面會聊什麼？聊長輩身體、聊小孩、聊誰要結婚了、聊過年怎麼安排。這份清單是被關係的性質決定的，而「你最近在做什麼工作、具體是什麼服務」根本不在上面。你們有無數次見面的機會，卻沒有一次是那個場合。

第二，雙方都假設對方已經知道了。這是最致命的一點。你會主動跟一個新認識的人解釋你在做什麼，因為你知道他不知道。但對親人，你的預設是「這種事他應該知道吧」——所以你不講。而他的預設是「我應該知道吧」——所以他不問。兩個假設互相掩護，中間那個真相就永遠不會被發現。

第三，也是最有意思的：熟悉本身會讓人視而不見。《大腦拒絕不了的行銷》裡羅傑·杜利講廣告疲乏時寫了一句：「大腦會傾向自動忽略熟悉的圖像。」（P287）

他講的是廣告，但這句話對人一樣成立。你的表姊看到你的時候，大腦調出來的是一份已經存好的檔案：「這是我表妹」。那份檔案建立於很多年前，之後就沒有更新過。她不是不在乎你，是她的大腦判斷這裡沒有新資訊需要處理。

Misner 自己講了一個很誠實的版本。他在家族裡是最小的，做了商業顧問、開了 BNI 之後，那些比他年長的表哥表姊還是把他當成那個「穿短褲夾腳拖在院子裡跑來跑去的小孩」。他花了一段時間才被當成一個專業人士看待。

而他用的方法很聰明：把他們請到自己所屬的組織去。不是解釋，是換一個場景讓他們看見。因為在那個場景裡，別人怎麼稱呼你、怎麼聽你講話、你在裡面是什麼角色——這些訊息會直接覆蓋掉他們腦中那份舊檔案。

這比你講一百次「我現在很專業」都有效。

「我知道我通訊錄裡有誰」——這句話在記憶科學上剛好是錯的

這一集的另一半，是 Misner 講他 1985 年被上的一課。

那時 BNI 開辦不到半年，他跟一位會員說：「我沒辦法了，我能想到的人都邀過了，想不出還有誰可以邀。」

那位會員問他：「你真的把你的通訊錄一行一行看過嗎？」

他說：「沒有，但我知道裡面有誰。」

然後他勉為其難地照做，翻了自己的 Rolodex 和通訊簿——他的形容是「我震驚了」（I was amazed）。跳出來一大堆他從來沒想到過的人。

這個經驗幾乎每個照做的人都會有，而 Misner 沒有解釋為什麼。我認為值得解釋，因為理由本身就是這個練習有效的保證：

「我知道裡面有誰」和「我能不看名單就把他們說出來」，是兩種完全不同的記憶能力。

前者叫做再認，後者叫做回憶。而人類的再認能力遠遠強過回憶能力——這是心理學裡最穩固的發現之一。你認不出某個名字的機率很低，但你主動想起某個名字的機率，取決於當下有沒有適當的提取線索。

換句話說：你腦中那些人並沒有消失，他們只是沒有被喚起。而一份逐行讀過的名單，功能就是提供那個線索。

《大腦拒絕不了的說服術》裡有一句正好講到這件事：「記憶輔助線索都能確保你的訊息不會被淡忘。」（P262）清單就是最原始也最有效的記憶輔助線索。

所以當一個人說「我想不到還能邀誰」，他說的其實是「我的自由回憶已經到頂了」。這句話完全不代表他認識的人不夠多——通常剛好相反，認識的人越多，自由回憶能撈出來的比例就越低。

杜拉克講得最省字：「紀錄遠比記憶可靠多了。」（《杜拉克談高效能的5個習慣》P074）

怎麼做這份盤點：Misner 的版本，加上我認為缺的那一步

Misner 給的做法是：把所有名單來源攤開——通訊錄軟體、電子郵件聯絡人、手機通訊錄、那疊名片、以及還在用紙本的人的 Rolodex——然後逐一問自己「我怎麼認識他的」，並且判斷這段關係在 VCP 的哪個階段。

VCP 是 BNI 的核心模型：Visibility（知名度）→ Credibility（可信度）→ Profitability（獲利度）。他在這集還順口加了一個第四級，其實很重要：pre-visibility（知名度之前）——就是那種「我打給他，他可能記得我也可能不記得」的關係。

這個分級很好用。但我認為它缺了一個欄位，而缺了這一欄，整份盤點就只會停在「有做，但沒有結果」。

缺的是：下一步的動作是什麼。

因為 VCP 是一個狀態的描述，它不會告訴你要做什麼。而每一個階段需要的動作是完全不同的：

  • Pre-visibility → Visibility：需要的是「讓他重新想起你」。一則具體的訊息、一次同框的場合。不要一開始就約吃飯，那個強度太高了。
  • Visibility → Credibility：需要的是「讓他看見你做事」。這階段最有效的不是介紹自己，是幫他一個小忙——介紹一個人、回答一個他問的問題。
  • Credibility → Profitability：需要的是「讓他知道具體要怎麼幫你」。到這個階段對方已經信任你了，卡住的通常只是他不知道你要什麼樣的客戶。這一步靠的是一次好的一對一。

所以我建議把盤點表做成四欄：姓名｜怎麼認識的｜VCP 階段｜這個月的下一步。第四欄不填，前三欄就只是一份很整齊的資料，不會產生任何事情。

而 Misner 給的下一步範例很好：如果你想推進一段關係，邀他來分會、來商業會、來你參加的服務性社團。他特別加了一句我很認同的——「就算他不見得是理想的會員人選，也可以邀」。因為邀請的目的不是增員，是讓他在一個新的脈絡裡看見你。

親友這一塊：Misner 的分寸抓得很好，但台灣要再多兩層

Priscilla 在節目裡問了一個很多人心裡有但不好意思說的問題：把朋友和家人當成行銷對象，會不會很尷尬？她自己的說法很精準——「其實你不是在對他行銷，你只是希望他知道你在做什麼。」

Misner 的回答分寸抓得很好，我完全同意：「我從來不建議對任何人強迫推銷——朋友、家人、任何人。但你確實需要讓人知道你在做什麼。」

這兩件事的界線是清楚的：「讓他知道」是一次性的資訊揭露，「賣給他」是一個持續的說服過程。前者是你欠他的（因為他可能正需要而不知道），後者不是。

放到台灣，我要再加兩層提醒。

第一層是法律的。當你決定「讓親友知道我在做什麼」，很多人的第一個念頭是群發 LINE 或簡訊。這件事在台灣有明確規範：

《個人資料保護法》第 20 條第 2 項規定，非公務機關利用個人資料行銷時，當事人表示拒絕接受行銷後，應立即停止利用其個資行銷；同條第 3 項規定，首次行銷時應提供當事人表示拒絕接受行銷之方式，並支付所需費用。

翻成白話：你第一次群發行銷訊息時，訊息裡就要告訴對方怎麼退出，而且退出不能要他花錢。有人回你「不要再傳了」，就必須立刻停。這不是禮貌問題，是法定義務。

而如果你在醫療或醫美相關行業，還要多守一條：《醫療法》第 86 條列舉了醫療廣告不得採行的方式，第 87 條則規定廣告內容暗示或影射醫療業務者，視為醫療廣告。在親友群組裡貼一則療程優惠，法律上不會因為「那只是我家族群組」就變成私人對話。

第二層是關係的，而且我認為比法律那層更容易出事。

我在醫美這一行看過太多次：親友的案子，因為關係太近，反而是最容易出糾紛的。原因不是技術，是期待值溝通被省略了。

對一般客人，我們會完整說明療程限制、恢復期、可能的效果落差、以及風險。對親友，很容易變成「就交給我啦，放心」。然後一旦結果不如預期——而任何醫療處置都有不如預期的可能——雙方都沒有可以依循的那份說明，剩下的只有情緒。

而且親友通常不好意思抱怨，所以問題不會浮出來，它會沉到家族關係裡，然後在某一年的年夜飯上以別的形式出現。

所以我對這件事的原則很簡單，而且我自己嚴格執行：親友可以是客人，但流程一步都不能省。該簽的同意書照簽，該說明的風險照說，該收的費用可以打折但要開單。越親近的人，紀錄要越完整——因為出事的時候，你要保護的不只是自己，是那段關係。

放回台灣：我們的通訊錄長得不一樣

1985 年 Misner 翻的是 Rolodex。2026 年的台灣，這份盤點的實際樣貌是這樣的：

LINE 好友清單。這是台灣最完整、也最被低估的人脈資料庫。多數人有幾百到上千個好友，而其中八成從來沒有被主動想起過。這份清單是可以逐行滑的，而且每個人的頭貼本身就是很強的提取線索。

LINE 群組。這比好友清單更有價值，因為群組本身就是分類過的——同學群、社團群、家長群、產業群。每個群組是一個現成的關係圈，而你在裡面已經有正當的存在理由。

手機通訊錄。台灣人的手機通訊錄有個特色：很多條目只寫了名字沒有註記，例如「陳先生」「王小姐(冷氣)」。這些條目正好是提取失敗的最佳例證——你當初存的時候一定知道他是誰。

名片盒與過去的訂單／客戶資料。這一項要特別小心：客戶資料的利用受個資法規範，你當初蒐集它的目的是提供服務，不當然包含日後的行銷。要用來聯繫，就要回到前面那條規定。

還有一項台灣特有、而且威力極大的：婚喪喜慶的禮金簿。那是一份極其精確的關係強度排序表——誰來、包多少、你回了多少。我不是建議你拿它來開發客戶，那樣做太難看了。我是說，如果你要判斷「誰跟我的關係已經到 Credibility 了」，那本簿子比你的印象準確得多。

機制拆解：一個週末做得完的盤點流程

這件事大家都同意該做，但幾乎沒有人做，因為它聽起來很龐大。所以我把它切成一個真的做得完的版本：

第一步（30 分鐘）：只做一個來源。不要「整理所有名單」，那個目標會讓你永遠不開始。挑 LINE 好友清單，就這一個。

第二步（60 分鐘）：滑過去，只做一件事——遇到「欸，這個人」就截圖或記下名字。不分類、不判斷、不寫備註。這一步的唯一任務是觸發回憶，任何額外的動作都會拖慢速度，而速度是這一步的關鍵。

第三步（30 分鐘）：把撈出來的名字分成三堆。

  • A 堆：他知道我在做什麼，我們有往來 → 這堆先放著。
  • B 堆：我不確定他知不知道我在做什麼 → 這堆是全部的重點。
  • C 堆：太久沒聯絡，貿然聯繫會很怪 → 這堆需要一個理由，先擱著。

第四步：只處理 B 堆，而且一週只處理三個人。方式不是群發訊息，是一對一的、有具體內容的單獨訊息。最好的形式是帶著一個理由——邀他來一場活動、轉給他一篇對他有用的東西、或單純說「上次聽你提到某某事，後來怎麼樣了」。

一週三個人，一年就是一百五十個人被重新啟動。這比任何一次熱血的「我要好好整理人脈」都有效，因為它慢到你真的做得下去。

而 C 堆的處理方法只有一個：等一個自然的理由出現——同學會、婚喪喜慶、共同朋友的活動。這種理由一年總會出現幾次，你要做的只是那時候不要缺席。

最後

回到那對表姊妹。

我覺得那個故事真正令人不安的地方，不是那筆生意差點跑掉。是如果那位律師的辦公室不是剛好在幾條街外、如果他那天沒有臨時起意帶人過去，這件事就永遠不會被發現。

她們會繼續當表姊妹，繼續在過年見面，而其中一個會一直在別的地方做理財規劃。兩個人都不會知道錯過了什麼。

你的通訊錄裡，現在有多少組這樣的關係？

答案是：你不知道。而這正是為什麼要一行一行看過去。

「紀錄遠比記憶可靠多了。」
——《杜拉克談高效能的5個習慣》彼得·杜拉克，P074

本週行動

1. 這個週末花一小時，滑完你的 LINE 好友清單，只做一件事：把「欸，這個人」的名字記下來。

2. 從裡面挑出「我不確定他知不知道我在做什麼」的那一堆，這是你今年最大的機會。

3. 這週單獨聯繫其中三位。不群發，不推銷，帶一個具體的理由。

4. 想一位你最親近、卻可能不清楚你業務內容的家人。找機會邀他來看一次你的分會或工作現場。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 332《Expanding Your Sphere of Influence》（Classic Podcast，2013-11-13；本集為 Ep 189 重播；主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner），相關主題另見 Ep 335、Ep 337、Ep 341、Ep 358、Ep 359，由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。文中以再認／回憶與提取線索解釋「翻名單有效」之原因、VCP 各階段對應動作之整理、四欄盤點表與週末盤點流程之設計、以及親友生意「流程一步不能省」之主張，均為改寫者之觀點，非原講者所述。文中關於《個人資料保護法》第 20 條、《醫療法》第 86、87 條之提醒，僅為原則性提醒而非法律意見，個案請洽專業人士。文中書籍引文出自彼得·杜拉克《杜拉克談高效能的5個習慣》、羅傑·杜利《大腦拒絕不了的行銷》、諾亞·葛斯坦等《大腦拒絕不了的說服術》，頁碼為書上印刷頁碼。原始集數連結：bnipodcast.com

EP331｜每週派一個人去聽課，回來上台講三分鐘——這個分會的作業比任何一堂訓練都有效

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BNI PODCAST ‧ EP 331

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

這一集表面上是在教大家怎麼在系統裡登記進修時數。那部分的操作細節早就過時了，沒什麼好寫的。

但 Deanna Tucci-Schmitt 在中間順口講了一個某個分會的做法，只講了三句話就跳過去。而那三句話裡的東西，是我看過最便宜、最好複製、也最有效的教育機制之一。

那個作業

她說的是這樣：那個分會給每位會員排了一個輪值。每一週，由一位不同的會員去挑一堂線上課程來聽，然後下一次開會時，用三分鐘把它講給全分會聽。

結果她說：「每一個人都說『天啊，那裡面的資訊也太多了吧』。他們簡直不敢相信，都很開心。」

就這樣。沒有預算、沒有講師、沒有場地，一週佔用會議三分鐘。

而這個設計為什麼有效，我認為 Deanna 自己沒有完全講清楚。它至少同時解決了四個問題：

第一，它把「消費」變成「產出」。一個人自己聽課，聽完就結束了，沒有任何東西被生產出來。但如果他知道自己下週要上台講三分鐘，他聽的方式會完全不一樣——他會做筆記、會想例子、會判斷哪一段對分會有用。

這件事在教育研究裡有個名字，叫做「為教而學」。光是「知道自己等一下要教別人」這個預期，就會顯著提高學習的深度，即使最後根本沒有真的去教。

第二，它把不確定的品質變成確定的節奏。一堂線上課有沒有用，是不確定的；但「每週三分鐘」是確定的。一年五十二週，就是五十二個不同的人、五十二個不同的主題。沒有任何一場外聘的訓練能達到這個覆蓋率。

第三，它讓每個人至少上台一次。對很多會員來說，這可能是他一整年唯一一次在分會面前講「不是自己生意」的內容。而這件事對他個人的價值，可能比那堂課的內容還高。

第四，三分鐘這個長度是精心選過的。短到沒有人會推辭（「我不會講課」——你只要講三分鐘），也短到逼你必須挑重點。如果改成十分鐘，這個機制會在第三週就死掉。

《韌力》裡有句話講得剛好：「仿效是一種強大的學習形式。」（P174）當你的同儕站上去講，那個訊息的可信度跟外部講師講的完全不同——因為他跟你一樣，在同一個市場、同一個房間、面對同樣的難題。

但那個點數制度，獎勵的是錯的東西

這一集的另一半在講 CEU（進修點數）怎麼算。Deanna 唸了一遍那張表：

  • 每聽五集 Podcast 或線上課程 → 1 點
  • 每讀一期電子報 → 1 點
  • 會員成功計畫 → 2 點
  • 領導團隊訓練 → 3 點
  • 讀一本 Misner 的書 → 5 點

Deanna 說「就這麼簡單」。確實很簡單。但我看著這張表，看到的是一個很常見、也很值得警惕的設計問題：

這張表上的每一個項目，衡量的都是「你吸收了多少」，沒有一項在衡量「你因此做了什麼」。

翻成白話：一位會員可以在一年內聽完一百集 Podcast、讀完五本書、拿到滿分的進修點數，而他的一對一次數是零、引薦數是零、來賓是零。制度上他是模範生。

這不是假設。這是我在各種組織裡反覆看到的模式——那個最愛上課、筆記做得最漂亮、什麼理論都講得出來的人，往往不是業績最好的那個。

劉潤在《底層邏輯1》裡把這件事講得很直接：「比學習知識更重要的，是學習技能。」（P210）知識可以靠聽來，技能只能靠做。而點數表上五個項目，全部都在計算聽的量。

那要怎麼改？我認為不需要廢掉這張表，只需要加一欄，而且這一欄的權重要比整張表都高：

「應用點數」——你把學到的東西，實際改變了哪一個行為。

怎麼認定？很簡單，讓他講。三十秒，在分會面前說：「我聽了那一集之後，把我的六十秒改成只講一件事，這三週我拿到兩個引薦。」這種陳述沒辦法造假，因為在場的人每週都看得到他的六十秒。

而如果一位會員整季都拿不到任何應用點數，那不是他不用功，是他上的課跟他的問題沒有關係——這件事比點數低本身重要得多，而現行的制度看不出來。

「我來學我已經知道的事」

Deanna 引了一句她說是孔子講的話：「我來學我已經知道的事。」（I came to learn what I already know.）她說這句是她的最愛，而且每次重聽新人訓練的錄音，都還是會撿到新東西。

先誠實說一句：這句話在中文典籍裡查不到出處，我認為它應該不是孔子說的——這類「東方智者說過」的引言在英語世界流傳得很廣，但通常找不到原文。這不影響這句話本身的價值，只是引用時值得知道。

而這句話本身，我覺得非常對，而且值得說清楚它為什麼對。

重聽會有新收穫，不是因為那份材料改變了，是因為你改變了。第一次聽的時候，你腦中沒有任何可以掛東西的鉤子，所以只能抓到最表層的結論。半年後你自己撞過幾次牆、帶過幾個來賓、被拒絕過幾次，這時候同一句話會突然跟你的某個具體經驗接上線。

《美好人生》裡那句「從經驗中學習才能真正增長智慧」（P185）就是這個意思——順序不是「先學會，再去做」，而是「做過之後，才學得會」。

這對分會的實務含意很具體：新人訓練不應該只在入會時上一次。同一份材料，入會第一個月上一次，第六個月再上一次，第二年再上一次。第三次上的人會覺得像第一次聽到。

而多數分會的做法是：新人訓練＝給新人的。老會員絕對不會再回去坐一次。這是很大的浪費。

那個開 80 公里去開會的人

Deanna 講了另一個故事：有位會員住的地方離分會 50 英里（約 80 公里），他每週三開這段路去開會，五年只缺席過一次。後來他知道有 Podcast 這個東西，就在通勤路上把每一集都聽完了。她的形容是：他變得「充滿energy，而且對怎麼在 BNI 裡行銷自己的生意非常聰明」。

這裡面有兩件事值得分開講。

第一件是通勤時間。台灣很少有人每週開 80 公里去開早餐會，但幾乎每個人每天都有三十分鐘到一小時的移動時間。這段時間的特性是：你的手被佔住、眼睛被佔住，但耳朵和腦袋是空的。它是一整天裡唯一一段「不做別的事也不會有罪惡感」的空檔。

一天三十分鐘，一年就是一百八十個小時。這個數字比任何人願意排出來上課的時數都大得多。

要提醒的是安全與法規：《道路交通管理處罰條例》第 31 條之 1 規定，汽車駕駛人行駛道路時以手持方式使用行動電話進行撥接、通話、數據通訊或其他有礙駕駛安全之行為者，將處罰鍰；機車駕駛人亦同。所以要在車上聽，請事先下載好、透過藍牙或車機播放、出發前設定完成。騎機車的話我個人的建議是不要戴耳機，因為你需要聽見周遭的聲音——這一點比罰單重要。

第二件事，我想講得更小心一點。五年只缺席一次、每週開 80 公里——這件事在節目裡是被當成美德來講的，而我同意那份紀律值得敬佩。

但如果換成一位台灣的經營者問我「我要不要加入一個開車一小時才到得了的分會」，我的回答會是：先算一下這件事一年要花你幾小時，再問這幾小時如果留在原地，能不能做出更多。一週來回兩小時，一年就是一百小時。這是一筆很大的支出，它必須換回相對應的東西。

敬佩一個人的紀律，跟建議所有人都這樣做，是兩件事。

放回台灣：跨分會拜訪這件事我們做得太少

集尾 Deanna 講了一個小故事：匹茲堡的一位會員去南卡州 Myrtle Beach 度假，出發前先聯繫了當地分會的一位會員，去參加了那場會議。那位會員剛好是當地小聯盟球隊的行銷人員，直接給了他八張本壘板正後方的票——他全家都在度假。

Deanna 說：「這不是引薦，但這多有趣！」Misner 接了一句我覺得說得很好：「你可以在每一個城市都有一個朋友。」

這件事在台灣完全可行，而且我認為我們嚴重做不足。台灣的地理條件比美國好太多——高鐵一個半小時可以從台北到高雄。一位台南的會員北上出差，前一天問一句「明天早上你們有開會嗎，我想去坐一下」，這件事的成本近乎零。

而它的價值有三層：

第一層是眼界。看別的分會怎麼開會，是最快的學習方式。他們的流程哪裡比我們順？他們的六十秒怎麼講？他們的來賓被怎麼對待？你在自己的分會裡待久了，會以為現在的做法是唯一的做法。

第二層是跨區的引薦通路。台南的客戶要在台中找廠商，這件事每個月都會發生。你在台中有沒有認識的人，決定你能不能接住這個需求。

第三層是給自己分會的禮物。回來之後在會議上講三分鐘「我上禮拜去了哪個分會，看到一件我們可以學的事」——這比任何抽象的教育單元都有說服力。

所以我認為分會可以直接把它訂成一個常規：每季至少有一位會員出差時順道拜訪其他分會，回來報告三分鐘。這跟前面那個「聽課回來講三分鐘」的機制，用的是同一個結構。

機制拆解：把「三分鐘」變成分會的教育引擎

把這一集所有可用的東西收攏起來，我會這樣設計一個分會的教育制度。核心只有一件事：所有的學習，最後都必須以三分鐘的口頭產出結束。

結構一：每週輪值報告（佔會議 3 分鐘）

全體會員排一個輪值表，每人一年輪到一到兩次。輪到的人自選一份材料——一集 Podcast、一章書、一場線上課、一次跨分會拜訪都可以，然後用三分鐘報告。格式強制三段：這份材料講什麼（30 秒）／我覺得最有用的一點（60 秒）／我打算這禮拜改變什麼（90 秒）。

第三段是整個設計的重心。前兩段是摘要，第三段是承諾。而在全分會面前講出的承諾，執行率遠高於自己心裡想的。

結構二：回訪（一個月後 30 秒）

報告過的人，一個月後要用三十秒回來說一次：「我上個月說我要改的那件事，做了沒有？結果如何？」

這一步是絕大多數教育制度缺的。沒有這一步，第三段承諾就只是漂亮話。有了這一步，整個機制才有閉環。

結構三：教育協調人只做兩件事

不用準備教材，不用找講師。只負責：(1) 維護輪值表，確保每週有人；(2) 追回訪，確保沒有人講完就算了。

這個設計的成本是每週三分半鐘的會議時間，以及一位幹部每週十分鐘的行政。相對於一場外聘講師的訓練，它的年度覆蓋率高出幾十倍，而花費是零。

而如果你的分會現在教育單元是「教育協調人每週講五分鐘」，我建議直接換掉。原因不是那位幹部講得不好，是一個人講五十二次，跟五十二個人各講一次，對這個房間的影響完全不同。後者會讓每個人都成為一次教育者，而人一旦教過別人，他跟那份內容的關係就永久改變了。

最後

這一集有一句話我想留到最後。Deanna 在講 BNI 的教育資源時說：這是讓她覺得跟其他組織不一樣的地方，因為「這些資源幫助會員去教會其他會員——教會他的業務團隊，怎麼更有效地幫他找到生意。」

注意這句話的結構。你進修的目的不是讓自己變厲害，是讓你有能力教別人怎麼幫你。

這個轉向很重要。因為它把「上課」從一件為自己做的事，變成一件為房間裡另外五十個人做的事。而後者，你比較不會拖延。

「比學習知識更重要的，是學習技能。」
——《底層邏輯1》劉潤，P210

本週行動

1. 向分會提案「每週三分鐘輪值報告」，格式三段：講什麼／最有用的一點／我這週要改什麼。

2. 挑一份你半年前聽過或讀過的材料，重看一次。留意這次接住了哪些上次沒接住的東西。

3. 把通勤時間變成教育時間：出發前先下載好，用藍牙或車機播放，不要手持。

4. 下次出差到別的縣市，前一天問問當地分會能不能去坐一下。回來報告三分鐘。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 331《Engage in Networking Education》（Get Connected–Stay Connected 系列第 2 集，2013-11-06；來賓：Deanna Tucci-Schmitt；主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner），相關主題另見 Ep 335、Ep 338、Ep 160、Ep 220，由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。本集錄於 2013 年，其中所述之系統操作方式、進修點數項目與配分均已變更，實際請以所屬區域現行規範為準。文中對點數制度「衡量吸收而非衡量應用」之批評與「應用點數」之提議、三分鐘輪值報告與一個月回訪之機制設計、以及跨分會拜訪常規化之建議，均為改寫者之觀點，非原講者所述；文中對「我來學我已經知道的事」一語出處之保留意見亦同。文中關於《道路交通管理處罰條例》第 31 條之 1 之提醒，僅為原則性提醒而非法律意見，個案請洽專業人士。文中書籍引文出自劉潤《底層邏輯1》、索斯威克等《韌力》、羅伯特·沃丁格與馬克·修茲《美好人生》，頁碼為書上印刷頁碼。原始集數連結：bnipodcast.com

EP330｜「有些人很愛談論你，卻從來不跟你談」——而你自己辯護沒有用

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BNI PODCAST ‧ EP 330

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

「有些人很愛談論你，卻幾乎從來不真的跟你談他們的問題。」——Misner 這一集講的是他自己被攻擊的經驗，而他給出的解法，你自己一個人做不到。

一個標準，不是一把劍

付出者收穫（Givers Gain）建立在互惠法則之上：把心力放在給夥伴生意，而不是把「自己拿到生意」當成第一考量。而在這樣做的過程中，別人自然會想回報你。

而 Misner 這一集要講的是它被誤用的方式：

「付出者收穫是一個我們都可以用在自己身上的標準。關鍵字是『自己』。付出者收穫不是一把劍，不是用來指向那些沒有採納這個理念的人。」

而他坦白說明了為什麼現在錄這一集：「因為我最近看到它被濫用。」

「當我們開始指著別人說『某某人沒有付出者收穫的態度，他整個做法都不對』——整個概念就被誤用了。」

而他給的診斷，非常鋒利

「有意思的是，當我們開始這樣講別人的時候，那往往是因為他們沒有在做某件我們認為他們應該做的事。」

這句話值得停下來，因為它做了一個很有用的翻轉：

它把「他沒有付出者收穫的態度」這句對別人的判決，轉譯成了關於你自己的資訊——你想從他那裡得到某樣東西，而你沒有得到。

而後面那個版本，既比較誠實，也比較有解：

「他八個月沒給我引薦了」——這是一個事實，而事實可以拿出來談。
「他沒有付出者收穫的態度」——這是一個人格判決，而人格判決沒辦法討論，只能防衛。

（而 Misner 提到那個老意象：「當你用食指指著某個人，有三根手指正指回你自己。」）

而他講了自己的處境

Misner 沒有把這件事講得抽象。他先承認這種人到處都有：

「我在 BNI 分會裡看過。我在商業組織裡看過。我在 BNI 組織的董事層級也看過。」

然後是他自己的：

「我知道我人生裡確實有幾個這樣的人，特別是其中一位——批評我似乎已經成了他最喜歡的消遣。

而有些人很愛談論你，卻幾乎從來不真的跟你談他們有什麼問題。」

而他很清楚地說明了什麼沒有用

先是對這種人的理解：

「刻薄的人之所以那樣，是因為他們控制不了自己。也許他們在生氣，也許他們有過艱難的人生。誰知道呢？而那其實不重要——因為他們就是他們，而你改變不了他們。」

然後是那個最重要的實務發現：

「告訴一個人『你對我的看法是錯的』，從來沒有用。這是我的親身經驗。他們只會攻得更兇。」

而有用的是這個

「我可以告訴你什麼真的有用。真正有用的，是另外一個人站出來，對那個說你壞話的人說：你太過分了，或者，這樣講並不恰當。

就像引薦一樣——沒有什麼比得上第三方背書。而在這個情況下，是第三方辯護。」

機制拆解：為什麼只有第三方有效

Misner 給了這個做法，我想把原因講清楚，因為理解了才會真的去做。

當「你自己」辯護時：你是利害關係人，所以你講的每一句話都會被自動打折。而更糟的是——出面辯護這個動作本身，就確認了「這件事有需要辯護」這個框架。

當「別人」辯護時：他沒有任何好處可拿，所以他的話具有證據效力。

但真正的關鍵在第三點，而且它跟被攻擊的人無關：

它改變了攻擊者的成本。

如果全場沉默，那麼說你壞話這件事零成本——而且沉默會被讀成同意，等於在告訴他「大家都這麼想」。

而只要有一個人出聲，那件事就從「陳述一個共識」變成了「持有一個不受歡迎的立場」。

換句話說：被說服的從來不是攻擊者，是旁邊的人——而攻擊者是對旁邊的人做出反應的。

而這推出一個不太舒服的結論

如果第三方辯護是唯一有效的機制，那麼：

當你在場、聽著某人被說壞話而選擇沉默的時候，你不是中立的。你就是那個失效的機制。

因為被攻擊的那個人唯一可用的救濟就是你，而你把它扣住了。

而這也正是 Misner 把它連回付出者收穫的理由：

「好人會在刻薄的人說別人壞話時站出來。如果你把付出者收穫當成自己的個人標準，你早就知道——替別人站出來，會鼓勵別人替你站出來。」

這裡的互惠不是溫情，是結構性的：因為你沒辦法替自己辯護，所以任何人唯一可能得到的保護，就是一個「互相辯護」的風氣。

替別人出聲不是善良，那是唯一買得到的保險——而且它是一種你沒辦法自己替自己投保的險。

📚 延伸閱讀

《更快樂的選擇》　塔爾·班夏哈

「寬容錯誤而不是指責缺陷」　P185

班夏哈這句話正好把這一集的分界線劃出來了。錯誤是一個人「做了什麼」——它有情境、有原因，可以被討論、被修正。缺陷是一個人「是什麼」——它沒有情境，沒有出口，聽到的人只剩下防衛一途。而「他八個月沒給我引薦」是錯誤；「他沒有付出者收穫的態度」是缺陷。這兩句話描述的可能是同一件事，但只有第一句有下文。而更值得注意的是它對講話的人的影響：一旦你把某個人歸類成「就是這種人」，你就同時關掉了自己所有的好奇心——你不會再去問他最近發生了什麼事，因為你已經有答案了。

而 Priscilla 問了那個每個人都會遇到的具體狀況

她說：我以為你要講的是「我給了你引薦，我實踐了付出者收穫，而你沒有給我引薦」這種情況。

而 Misner 的回答有三層，每一層都很實用。

第一層：行業結構本來就不對等。

「舉例來說，如果我是花店、你是房仲，你能給我的引薦，會比我能給你的多得多。所以第一件事是，你不能只看傳遞的引薦數量，還要看引薦的價值和品質。」

這一點被嚴重低估。某些行業天生就有更多機會給出引薦——房仲每天接觸正在搬家、要裝修、要貸款的人；花店接觸的人裡面，剛好要買房的比例低得多。

所以兩個人之間的引薦帳本一定是不平的，就算雙方一樣慷慨。

換句話說：一本兩人之間的帳，量到的是行業結構，不是人品。

第二層：回報不會從同一個人身上回來。

「在 BNI，種什麼因得什麼果，但它可能不是直接從你給的那個人身上回來。……當人們看到你一直給、一直給引薦給這個人、給那個人，他們就會想給你引薦——而且不只是那些你給過的人，還包括其他人。」

第三層：而那個對話是可以有的。

「坐下來跟那個沒有給你引薦的人談一談，一點問題都沒有：『嘿，我這陣子給了你兩三個引薦。我們可以聊聊你這邊有沒有辦法回饋嗎？』那是一種正面、支持性的談法。

而你不該做的，是指著他說：『你都沒有給我引薦。』」

而這正好劃出了這一集真正的界線

請注意 Misner 沒有說「不要提出問題」。他說的是怎麼提。

而把它跟他前面那句「有些人愛談論你，卻不跟你談」放在一起，界線就非常清楚了：

對「當事人」講「具體行為」＝當責。
對「第三方」講「人格判決」＝這一集在譴責的東西。

差別在方向（跟誰講）和具體程度（講事還是講人），不在於要不要迴避衝突。

這一點很重要，否則這一集會跟 Ep217、Ep230、Ep250 那些「要執行標準」的內容互相矛盾。實際上它們完全一致。

本週行動

①下次有人在你面前說第三個人的壞話，出聲：一句「我跟他合作過，我的經驗不是這樣」就夠了。沉默會被讀成同意。②把人格判決翻譯回具體的想要：「他沒有付出者收穫的態度」→「我希望他這一季能給我一個引薦」。後者可以談，前者只能防衛。③不要記兩個人之間的帳：行業結構不同，帳一定不平。回報是從整個分會回來的。④要談就直接談：用「我們可以聊聊你這邊有沒有辦法回饋嗎」，不要用「你都沒有給我」。⑤帶人進來之前先看態度：Misner 說篩選得越好，這種事越少。

收束

這一集有一句話我覺得每個幹部都該記住：

「有些人很愛談論你，卻幾乎從來不真的跟你談他們有什麼問題。」

而它的反面，就是一個健康分會的定義：有意見的人會直接找你，而不是找別人。

而要長出那樣的風氣，靠的不是規定，是每一次有人開始「談論」某個不在場的人時，房間裡有沒有一個人願意說話。

你沒辦法替自己辯護——所以替別人出聲不是善良，那是唯一買得到的保險，而且是一種你沒辦法自己替自己投保的險。
🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 330《Givers Gain is a Standard, Not a Sword》（主持人：Priscilla Rice；主講：BNI 創辦人 Ivan Misner 博士），由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本，錄於 2013 年。「標準而非劍」的主張、第三方辯護、Misner 自述被批評的經驗、花店與房仲的行業不對等，以及正確與錯誤的談法均為節目原文所述。文中書籍引文出自塔爾·班夏哈《更快樂的選擇》，頁碼為書上印刷頁碼。「第三方改變的是攻擊者的社交成本」「沉默即是機制失效」與「方向與具體程度」的界線整理為改寫者所加，非節目原文。

EP329｜「八成的成功靠出席」——這句話被引用的方式，剛好跟它原本的意思相反

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BNI PODCAST ‧ EP 329

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

大約一年前，有位會員找 Misner 談他在分會裡的參與。他引用了伍迪·艾倫那句名言——「八成的成功來自於出席」——來主張自己應該得到比現在多得多的成果，因為他每次都有到。

Misner 跟他說：光是到，不夠。

那位會員很不高興。

而這一集就是在講 Misner 給他的那五件事。但在講那五件事之前，我想先處理那句被引用的話本身——因為那位會員引用它的方式，跟這句話原本要表達的意思剛好是反過來的。

那個「八成」不是在描述效果，是在描述有多少人做不到

先想一件事：如果「八成的成功來自出席」字面上為真，那麼一個從不缺席的人就應該拿到八成的成果。這顯然荒謬——分會裡永遠有幾位全勤但幾乎沒有引薦的會員，這件事每個開過會的人都看得到。

所以那個「八成」不可能是一個效果的比例。它是一個修辭。

而這句話原本的語境，一般認為是在講創作與寫作：太多人一輩子都在談自己「要寫的那本書」「要開的那家店」「要做的那件事」，卻從來沒有真的坐下來開始。在那個語境裡，「出席」的意思是「真的開始做」，而「八成」講的是有多少人卡在這一關。

換句話說：這句話講的是出席有多稀有，不是出席有多有效。

它是在說「大部分人連出現都沒有」，不是在說「出現就完成八成了」。

這個誤讀的方向很值得注意，因為它有一個共同的形狀：把一句描述門檻的話，讀成一句描述終點的話。「態度決定一切」「誠信是最好的策略」都常被這樣用——它們是必要條件，被當成充分條件在引用。

而必要條件的特性是：沒有它一定失敗，有了它不保證成功。出席就是這樣的東西。Misner 自己也說得很清楚：「如果你不出席，其他所有事情都會垮掉。」出席是地基，不是房子。

杜拉克有一句話正好描述那位會員的處境：「更努力工作，卻一事無成。」（《杜拉克談高效能的5個習慣》P178）他確實有努力——早起、開車、每週到場，這都是成本。問題不在努力的量，在努力的內容。

吸引力法則那一段，我要講得誠實一點

Misner 在這集提到《祕密》（The Secret）這部片。他透露了一件事：他本人有被拍進去，但那一段最後被剪掉了。

原因是導演原本規劃要拍好幾部——一部講通則、一部講愛情、一部講商業——Misner 是要用在商業那部的。後來沒有走那個方向，他那段就沒有用上。

他自己對吸引力法則的立場，講得算克制：「我不相信我們每個人都有一個小精靈，你只要許願，事情就會發生。我認為你必須真的去做一些事。」而他反覆用的一個說法是：attraction（吸引）這個字裡面有 action（行動）。

我要在這裡加一句比 Misner 更直接的話，因為我認為讀者值得聽到：

當一個「法則」必須被加上「你還是要行動」才能成立時，那個法則的有效成分其實就是行動。

《祕密》所主張的那種吸引力法則——想著好事就會招來好事、宇宙會回應你的頻率——沒有可靠的證據支持。而它有一個實際的傷害，值得說出來：如果好事是想出來的，那麼壞事就是被自己招來的。這個推論會落到生病的人、失業的人、遭遇意外的人身上，而那是不公平的。

Misner 保留下來的部分——你要先有一個清楚的方向，否則你不會知道自己要去哪裡——這件事本身是對的，而且不需要靠吸引力法則來支撐。它就是目標設定，一個平凡但有效的東西。

五件事：其中有一件是 Misner 在否定自己

回到他給那位會員的五個建議。前四個都算標準，第一個裡藏了一句話讓我停下來看了三次。

第一：做一個每次都不一樣的六十秒簡報，而且每次只聚焦在你業務的一小塊。訓練一支業務團隊，不要試圖做成一筆生意。

然後他說了這句：

「記憶鉤（memory hooks）其實沒有教會任何人任何事。我真希望我從來沒有寫過那個東西——因為人們太專注在做記憶鉤，反而沒有去教別人怎麼引薦他。」

這是一位創辦人，公開否定自己流傳最廣的一個發明。

我覺得這件事本身比那五點都值得討論，因為它描述了一個很普遍的現象：一個工具被大量採用之後，它會取代掉它原本要服務的目的。

記憶鉤原本的目的是「讓人記得你」，而記得你的目的是「有需要時想到你」。但當一個房間裡每個人都在拼押韻、拼諧音、拼哏的時候，會議就變成了一場才藝表演——大家記得那句順口溜，卻不知道你到底做什麼、什麼樣的人適合被介紹給你。

台灣的分會這個問題只會更嚴重，因為中文太適合押韻了。「找○○就找○○，安心又放心」這種句型，我在各種商會場合聽過幾十次。它們都很好記，而且都沒有傳遞任何可用的資訊。

我的判準很簡單：你的六十秒講完之後，在場的人能不能說出「什麼樣的人我應該介紹給你」？如果他只能複誦你的口號，那這六十秒是零分——不管那句口號多有趣。

而 Misner 那句「訓練一支業務團隊，不要試圖做成一筆生意」，把整件事的心態說到底了。你不是在對房間裡的五十個人推銷，你是在訓練他們替你認人。這兩件事需要的語言完全不同。

第二：每週跟分會裡不同的人約一次一對一。

這一點我在 Ep335 的文章裡拆得比較細，這裡只補一句：Misner 說的是「不同的人」，但實務上第二次、第三次的一對一才會真正產生東西。所以我的建議是交錯進行——新對象和回訪對象輪流排。

第三：在分會裡承擔一個幹部或委員的角色。

他給的理由是 VCP：擔任幹部會讓你從「知名度」跨到「可信度」，因為當別人看見你領導其他人，他們會把你當成一個成功的經營者。

但他後面補的那句才是重點，而且我認為在台灣要放大來講：

「不過你最好做得好。如果你在那個角色上做得不好，它也可能反過來傷害你的可信度。」

幹部職務是一個槓桿，而槓桿是雙向的。

這在台灣特別要小心，因為我們接幹部的原因常常不是「我準備好了」，而是「大家都推我，不好意思拒絕」。而在不好意思拒絕的情況下接下的職務，剛好就是最容易做不好的情況——因為你從一開始就沒有真的想做。

然後結果是：全分會每週看著你把一件事情做得零零落落。這比你完全沒有接任何職務更傷。

所以我的建議是：如果你這一年真的沒有餘力，就明確地說「今年不行，明年我來」。這句話會讓你短期尷尬三十秒，但它保護的是你在這個房間裡的可信度，而那是你在這裡最值錢的資產。

第四：給別人引薦，而且是真的引薦。

Misner 用了 legitimate 這個字，我認為是刻意的。因為分會裡最常見的一種行為，是為了湊數而產出的「引薦」——把某個人的電話抄給對方、把某個群組的連結轉過去，然後登記一筆。

這種東西的問題不只是沒用，是它會污染整個系統的訊號。當引薦的數字裡混著大量無效的紀錄，這個數字就不再能拿來判斷任何事。而分會的幹部會繼續盯著一個已經失效的指標開會。

第五：讓自己浸泡在引薦相關的學習裡。

他自己也笑說這一點在對已經在聽 Podcast 的人講，等於是對唱詩班佈道。這一點我在 Ep331 的文章裡有更完整的機制設計，這裡不重複。

Priscilla 補的第六點，我認為是六點裡最強的

節目最後 Priscilla 說：「我知道你只給了五點，但我有第六點。」

她的第六點是：盡可能去用分會裡其他成員的服務。因為當你親身體驗過對方做得好不好，你要引薦他就變得非常容易——你講的是自己的經驗，而不是轉述。

Misner 立刻同意，還說他在只有一個分會的最早期就自己撞到過這件事。

我認為這一點比前五點都更快見效，理由是：前五點都是在改變別人對你的認識，第六點是在改變你對別人的認識。而後者是你可以單方面完成的，不需要任何人配合。

你給得出好引薦，別人才會給你好引薦。這個順序無法顛倒。

但這件事放到台灣，我要加一個很實際的但書，因為它會出事。

當你成為同分會成員的客人時，你就同時是客人和夥伴。而這兩個身分在出問題的時候會互相打架。

具體會發生什麼：東西做壞了、時間延誤了、效果沒有預期好——你不好意思講。因為下禮拜三你還要跟他坐在同一個房間裡。於是你忍了，然後你再也不會介紹他給任何人，而他永遠不知道為什麼。

我在醫美這行看過太多次類似的狀況，所以我的做法很明確，而且會在一開始就講出來：

「我今天是以客人的身分來的，請完全照你們一般客人的流程走。該簽的簽，該說明的說明，該收的錢照收。如果我有不滿意，我一定會直接跟你講——因為我如果不講，我就沒辦法介紹你給別人。」

把這句話先講出來，後面所有的尷尬都會少一半。它給了雙方一個明確的許可：可以講實話。

而如果你是提供服務的那一方，更要主動說這句話。因為對方一定不好意思開口，你必須先給他台階。

放回台灣：出席這件事我們的問題不一樣

台灣的分會通常出席率不差——早餐會的文化、人情的壓力、代理出席的制度，都讓「人到」這件事相對容易達成。

我們真正的問題是另一種：人到了，但心沒到。

具體的樣子是：坐在後排、開會時在回訊息、六十秒每週講一樣的話、引薦環節低頭、散會立刻走。這種出席在統計上是滿分，在效果上是零。

所以如果要我改寫伍迪·艾倫那句話給台灣的分會用，我會說：

「八成的失敗，是因為人到了但沒有參與。」

而「參與」是可以觀察的，不需要複雜的指標。三個訊號就夠：

  • 他的六十秒這個月有沒有變過？
  • 他這個月有沒有跟任何人單獨見面？
  • 散會之後他有沒有留下來講話？

三個都是零的人，出席率再高也不會有結果。而這種人通常不會抱怨，他只會在某一年安靜地不續約。

機制拆解：把「不夠」變成「具體缺哪一項」

Misner 那次對話真正有效的地方，其實不在於他說服了對方，而在於他把一個情緒（我覺得我沒得到應得的）轉換成了一張清單。

這個轉換值得制度化。我會這樣做：

做一張六格的自評表，每季一次，全體會員都填。六格就是上面那六件事：

  1. 我的六十秒這一季換過幾個主題？（0 次＝紅燈）
  2. 這一季我做了幾場一對一？跟幾個不同的人？
  3. 我目前擔任什麼角色？做得如何？（自評 1–5 分）
  4. 這一季我給出幾個引薦？其中幾個對方真的成交了？
  5. 這一季我讀了／聽了什麼，並因此改了什麼行為？
  6. 這一季我用過幾位會員的服務？

然後最重要的一步：不要收上去統計，讓每個人自己留著。

理由是，一旦這張表交給幹部，它就變成考核，人就會開始美化它。而這張表的價值不在於分會知道誰的分數低，在於當一個人覺得「我付出了這麼多卻沒有回報」的時候，他手上有一張可以自己對照的表。

通常對完之後，那個委屈就會變成一個具體的待辦事項。而那正是那位會員身上發生的事——Misner 說，後來他確實照做了，一年後再談時，他的引薦量大幅上升。

而那位會員最後給了一個修正版的結論，我覺得比原句好：

「伍迪·艾倫講對了一部分。八成的成功，是從出席開始的。」

從出席開始。不是到出席為止。

「更努力工作，卻一事無成。」
——《杜拉克談高效能的5個習慣》彼得·杜拉克，P178

本週行動

1. 拿上面那六格自評一次。哪一格是零？那就是你今年真正缺的東西。

2. 檢查你的六十秒：講完之後，別人能說出「什麼樣的人該介紹給你」嗎？只記得口號＝要重寫。

3. 這個月挑一位會員，真的去當他的客人。事前先說清楚「請照一般流程，我不滿意會直說」。

4. 如果你今年沒有餘力接幹部，現在就明確講出來。做不好比不做更傷。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 329《Did Woody Allen Get it Right?》（2013-10-23；主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner），相關主題另見 Ep 331、Ep 335、Ep 350、Ep 359、Ep 387，由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。文中對「八成的成功來自出席」一語原意（描述門檻而非描述效果）之解讀、對吸引力法則之批評、對記憶鉤與台灣押韻口號之分析、幹部職務為雙向槓桿之提醒、成為同會成員客人時之事前聲明作法，以及六格自評表之設計，均為改寫者之觀點，非原講者所述。所引伍迪·艾倫語句之原始語境為一般流傳說法，未經考證原始出處。文中書籍引文出自彼得·杜拉克《杜拉克談高效能的5個習慣》，頁碼為書上印刷頁碼。原始集數連結：bnipodcast.com

EP328｜女兒八歲時用紅鐵絲扭了一個小人給他，十幾年後那個小人去過的地方比多數人都多

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BNI PODCAST ‧ EP 328

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

Misner 的女兒 Cassie 八歲那年，用紅色的絨毛鐵絲扭了一個小人給爸爸。她替它取名叫 Bob。

他說：「寶貝，我會帶著 Bob 去每一個地方。」

幾個星期後，他因為出差，趕不上 Cassie 的童軍活動。他覺得很過意不去，於是在飯店房間的鏡子前，拍了一張自己和 Bob 的合照，傳給女兒，告訴她「Bob 和我都在想你，恭喜你」。

Cassie 很喜歡那張照片。

於是他開始拍。香港最高的飯店餐廳、雙子星塔、艾菲爾鐵塔、日本、非洲——這件事持續到 Cassie 二十幾歲、上了大學，還在繼續。Bob 現在住在他的公事包裡，跟著他跑了幾十個國家。

他自己說，Bob 現在被拍照的次數跟他一樣多，而且「Bob 看起來有點舊了，我想我也是」。

這件事真正的發明，是把「缺席」變成了「在場的證據」

先看最初那一張照片是在什麼情境下拍的。

他人不在。他錯過了。這是一個父親的失敗——不是嚴重的失敗，但每一位需要出差、需要應酬、需要在別人放假時上班的經營者，都非常熟悉這種感覺。

而他做的事情不是道歉，也不是承諾下次一定到。他把「我不在那裡」轉換成了一個訊息：我不在那裡，但這是我在哪裡，而我帶著你給我的東西。

這個轉換非常聰明，而 Misner 自己沒有點破。他把一件關於「缺席」的事，重新框成一件關於「連結」的事。

缺席是一個減法——你少了一次陪伴。但那張照片是一個加法——女兒多了一張別的孩子沒有的東西。減法沒有被抵銷（他還是錯過了那場活動），但旁邊多了一個加法。

我認為這個區分很重要，因為它避免了一個常見的自我欺騙：用禮物來抵債。出差回來買個玩具、忙完一季帶去吃大餐——那是在買贖罪券，孩子通常也感覺得出來。

Bob 不是禮物。Bob 是她自己做的東西，回到她面前。這裡面沒有一分錢，卻有一個她能立刻看懂的訊息：你送我的那個東西，我真的一直帶著。

為什麼一個五塊錢的鐵絲人，比一通電話有效

Misner 在節目裡把 Bob 歸類為「最小的舉動可以建立最強的連結」。這句話是對的，但它太籠統了，籠統到沒辦法複製。

我認為 Bob 之所以有效，有三個可以拆出來、也可以用在別的地方的原因：

第一，它昂貴——但不是花錢的那種昂貴。

把一個絨毛鐵絲小人塞進公事包，經過幾十次機場安檢，記得在每一個城市拿出來、找人幫忙拍、再傳出去——這件事的成本不在錢，在持續的麻煩。

而正因為它麻煩，它才有意義。一個不需要成本的訊號，傳不出任何訊息。這就是為什麼制式的節日罐頭訊息完全無效——不是因為它不真誠，是因為它太便宜了。收到的人知道那則訊息同時發給了三百個人，所以它在他心裡的分量剛好等於它的成本：零。

第二，它可以重複。

這一點我認為是整件事的關鍵，而 Misner 完全沒有提。

盛大的舉動有一個致命的問題：它不能重複。你可以為女兒辦一場超級生日派對，但你不能每個月辦一次。所以它是一個事件，不是一段關係。

而 Bob 小到可以做一輩子。小到即使那一週你很累、很忙、時差很亂，你還是做得到。一個小動作的價值不在於它小，在於它小到可以被重複幾百次。而關係的骨架就是由重複的小動作構成的，不是由高潮構成的。

《執行長日記》裡 Steven Bartlett 那句「小事累積下來就成了大事」（P201）常被講成雞湯，但放在這裡有很精確的意思：累積需要可累積性，而可累積性的前提就是單次成本夠低。

第三，它有連續性，所以它會產生歷史。

一張 Bob 的照片是可愛。三百張 Bob 的照片，橫跨十五年、五大洲、從八歲到二十幾歲——那是一部紀錄片。

而 Misner 說 Bob「看起來有點舊了」，這件事我覺得最動人。那個磨損本身就是訊息。一個嶄新的 Bob 什麼都證明不了；一個褪色、變形、被翻過幾十次公事包的 Bob，證明的是時間。

Priscilla 提議把這些照片做成一本實體相簿，Misner 說這是個好主意。我完全同意，而且理由不只是紀念——當這些照片被裝訂成一本，它就從三百個片刻變成了一件完整的東西。那是一份沒有任何錢買得到的禮物。

第二課：他每一次都要重新解釋一遍

這一集的第二個重點，Misner 講得很有畫面。

他走向一個陌生人，說「可以幫我拍張照嗎，背景是雙子星塔」。對方說好。然後他從口袋裡拿出一個紅色的絨毛鐵絲小人。

對方的表情是：「呃……那是什麼？」

他自己的形容很好笑——他確定有些人在心裡覺得他應該住進有軟墊白牆的房間裡。

但只要他一解釋，反應就會完全翻轉。「一旦我說明 Bob 的來歷和它的作用，大家完全能理解。它的價值無可否認，而且人們會想幫我，會為我做這件事鼓掌。」

然後他把這件事接到商業上：如果你能說清楚你和你的事業帶來什麼價值，你就不會把錢留在桌上。

這個類比很好，但我想把它推得更遠一點，因為裡面有一個更不舒服的事實：

他必須每一次都重新解釋。

拍了十五年、幾百張照片，沒有任何一次是不用解釋的。因為每一次幫他拍照的都是一個新的陌生人，而對那個人來說，這永遠是第一次。

這件事對做生意的人來說極其重要，因為我們最常犯的錯就是：講到自己都膩了，就以為別人都聽過了。

你的六十秒簡報，你講了兩百次。但今天坐在那裡的來賓是第一次聽。你的服務說明，你講到會背了。但今天走進來的客人是第一次問。

你的疲勞，不是對方的資訊。

而且注意 Misner 描述的那個反應順序：陌生人的預設不是善意，也不是惡意，是「不知道」。那個「呃……那是什麼」的表情，不是拒絕，是資訊缺口。而人在資訊缺口面前，會用自己現有的框架去填補——所以他們填出了「這人怪怪的」。

這正是很多好生意被誤解的方式。對方不是不認同你，他只是用他手上僅有的線索拼出了一個錯的圖像。而你唯一能做的事，就是在他拼完之前先說明。

《創投心法》裡有一句話把這件事講得很省：「就是持續地創造自己被認識的理由。」（P120）持續，而且是創造理由——不是等別人來認識你。

放回台灣：我們的缺席長什麼樣子

台灣的中小企業主，缺席的形式跟 Misner 不太一樣。我們比較少長途出差，但我們有另外一種：人在，但不在。

孩子的運動會你到了，但整場在回訊息。晚餐你回家吃了，但吃完立刻進書房。週末你在家，但一整天在處理店裡的狀況。

這種缺席比出差更難處理，因為它連「我不在」這個明確的事實都沒有——所以你不會覺得自己需要補什麼，孩子也講不出哪裡不對。

我在自己的診所經營裡對這件事有很切身的體會。門診、員工、廠商、帳務，這些東西的特性是它們永遠有下一件，而家人是唯一不會來催你的那一方。所以被犧牲的永遠是同一邊。

《花錢的藝術》裡摩根·豪瑟寫過一句很短的話——「沒有花時間陪伴孩子」（P187）——他是在講人們回顧一生時最常後悔的事。這種後悔的特性是：它在發生的當下完全不痛。

而哈佛那項追蹤了八十多年的研究，在《美好人生》裡給了一個具體的門檻：「身邊持續有至少一名關愛他們的大人。」（P239）注意那個「持續」。不是完美，不是全勤，是持續。

所以我認為 Bob 這件事給台灣經營者的啟示不是「你要想一個很有創意的儀式」，而是：

找一件小到你在最忙的那一週也做得到的事，然後不要中斷。

大到你只有在有空的時候才做得到的事，是沒有用的——因為你有空的時候，本來就會陪他們。

機制拆解：找出你自己的 Bob

這一集很容易讀完覺得溫馨然後什麼都沒發生。所以我把它變成一個可以照做的東西。

一個「Bob」需要具備四個條件：

  1. 對方參與過它的誕生。Bob 是女兒親手做的。這一點不能省——一個你自己買來的東西沒有這個效果，因為訊息會變成「我想到你」，而不是「你給我的東西我一直帶著」。
  2. 單次執行成本要低到你在最糟的一天也做得到。三分鐘以內、不需要準備、不需要花錢。
  3. 它要有可變的部分。Bob 每次的背景都不同。如果每次都一模一樣，它會退化成罐頭訊息。可變的那一塊，就是你今天真實生活的證據。
  4. 不要宣布。不要跟對方說「我以後每次都會這樣做喔」。宣布會把它變成承諾，而承諾一旦有一次沒做到，整件事就變成負債。讓它自己長成習慣。

幾個台灣版本的例子：

  • 孩子畫的一張圖，護貝之後夾在你的行事曆裡。每次去到新的地方，拍一張它和當地的合照。
  • 孩子小時候的一個玩偶放在車上，每次接送以外的出門都拍一次。
  • 對長輩：每次吃到什麼，拍一張傳給媽媽說「這個沒有你煮的好吃」。三秒鐘的事，做十年就是一件大事。

而商業關係的版本，要換一個形式。不要用私人的儀式去經營客戶，那會很奇怪。商業版的 Bob 應該是：一件只有你會做、成本很低、而且對方會注意到的固定動作。

例如：每次成交後手寫一張卡片（不是印的）；每年對方生日前一天而不是當天發訊息（當天他會收到八十則，前一天他只會收到你的）；每次介紹兩個人認識之後，一週後主動問一次「後來有聯絡上嗎」。

最後這一項我認為是所有商業版本裡最有效的，因為幾乎沒有人做。大部分人把兩個人牽上線就結束了，而那通追蹤電話的成本是兩分鐘。

要提醒的一件事：如果你的儀式牽涉到拍照並公開分享，特別是孩子的照片，請多想一層。《兒童及少年福利與權益保障法》第 69 條規範了不得報導或記載足以識別兒少身分之資訊的情形；《個人資料保護法》對於他人肖像與個資的公開利用亦有規範。Misner 的相簿放在公開的粉絲頁上，那是他自己的選擇；而在台灣，孩子隨著年紀增長會有自己的意願，公開之前問一句是值得的。這不是法律問題而已，是尊重的問題。

最後

Misner 說他決定在 Podcast 上分享這件很私人的事，是因為它跟人脈有關。

我讀完的感覺是：這一集講的其實不是人脈技巧，是一個很忙的人怎麼在很忙的情況下，不把重要的關係弄丟。

他沒有變得比較不忙。他還是錯過了那場童軍活動，還是持續在全世界跑。他只是找到了一個小到不會被忙碌擠掉的動作，然後做了十幾年。

而那個動作最後產生的東西，比他任何一場演講、任何一本書都更持久：一個二十幾歲的女兒，手機裡有幾百張照片，可以證明爸爸每到一個地方都想起她。

你的那個東西是什麼？

「就是持續地創造自己被認識的理由。」
——《創投心法》程萬里、張明義，P120

本週行動

1. 想一個「小到你在最忙的那一週也做得到」的動作，對象是你最容易犧牲掉的那個人。今天就做第一次，不要宣布。

2. 檢查你發出去的節日訊息：如果它可以原封不動發給三百個人，它的效果就是零。改掉一則。

3. 你的六十秒／服務說明，你講到膩了，但今天在場的人是第一次聽。這週用「第一次聽的人」的角度重寫一遍。

4. 上一次你介紹兩個人認識，是什麼時候？打一通兩分鐘的電話問「後來有聯絡上嗎」。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 328《Let Me Introduce You to “Bob”》（2013-10-16；主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner），相關主題另見 Ep 332、Ep 335、Ep 338、Ep 341、Ep 434，由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。文中把 Bob 視為「將缺席轉換為在場證據」之解讀、以成本訊號與可重複性解釋小動作為何有效、「你的疲勞不是對方的資訊」之推論，以及「自己的 Bob」四項條件與商業版本之設計，均為改寫者之觀點，非原講者所述。文中關於《兒童及少年福利與權益保障法》第 69 條、《個人資料保護法》之提醒，僅為原則性提醒而非法律意見，個案請洽專業人士。文中書籍引文出自程萬里、張明義《創投心法》、Steven Bartlett《執行長日記》、羅伯特·沃丁格與馬克·修茲《美好人生》、摩根·豪瑟《花錢的藝術》，頁碼為書上印刷頁碼。原始集數連結：bnipodcast.com

EP327｜那位旅行社老闆問錯了問題——分會裡的人不是你的客戶，是你的通路

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BNI PODCAST ‧ EP 327

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

有位做旅行社的會員問了 Misner 一個問題：

「我們分會裡多數都是企業主，他們很難離開自己的生意，不太出去玩。我要怎麼推動第二層引薦？」

這個問題聽起來很合理，甚至有點無奈。但我讀完整集之後的結論是：他的問題本身就問錯了，而錯的地方值得每一位覺得「我的行業不適合分會」的人想一次。

他把房間當成市場，但房間是通路

「我的分會成員不太出國旅遊，所以我在這裡拿不到生意」——這句話的隱含前提是：分會的價值等於在座這些人的購買力。

如果這個前提成立，那麼一個賣殯葬服務的、一個做長照設備的、一個做工業機械的，全部都不應該加入任何分會。因為房間裡沒有人會買。

但實際上，這些行業在分會裡經營得很好的例子多得是。原因很簡單：

房間裡的五十個人，不是你的客戶名單，是你的業務團隊。

Misner 把這件事講得很直白：那五十個人，每個人認識一百個人，而那一百個人又各自認識一百個人。你真正在爭取的，是透過他們才碰得到的那一層。

劉潤在《底層邏輯2》裡定義「交易結構」時說：那是「商業價值從一個利益相關者流向另一個利益相關者的通路」（P131）。分會就是這樣一條通路——而通路的價值從來不是通路本身會買多少，是它能把東西送到誰手上。

所以那位旅行社老闆真正該問的問題不是「他們會不會旅遊」，而是：

「他們的爸媽、他們的太太、他們的員工、他們的客戶，會不會旅遊？」

而答案顯然是會。一個走不開的中小企業主，可能剛好正在煩惱要送父母去哪裡玩、公司年度旅遊要怎麼辦、大客戶的答謝行程要怎麼安排。他自己不是客戶，但他手上握著三種客戶。

Misner 對這件事的評語很不客氣：如果你只盯著房間裡的第一層引薦，「那絕對不夠」。而他觀察到兩種常見的錯誤——有人因此不加入（「這裡人不夠多，我拿不到足夠的生意」），有人加入了但只想著要賣給在座的人。兩種都是同一個誤解的兩面。

那要怎麼碰到第二層？答案不是社交，是教學

知道要走第二層之後，問題就變成：怎麼讓一個沒有需求的人，替你認出有需求的人？

Misner 的答案我認為是這一集最有價值的部分：你必須替自己的生意寫一份課程大綱。他叫它「Your Business 101」。

他先示範了什麼叫做沒有用。假設你站起來說：

「我是旅行社的，任何時間、任何地點的旅遊我都能處理，有需要都可以找我。」

他對這句話的評語只有一個詞：Nonsense。

為什麼？因為這句話不會在任何人腦中留下一個可以掛東西的鉤子。「任何時間任何地點」等於沒有指向任何時間任何地點。

而如果你改成講「郵輪」——只講郵輪，講一整個六十秒——會發生什麼？在座某個人腦中會浮現他那位剛退休、一直說想去坐郵輪的岳父。

具體不是為了讓人記得你，是為了讓人想起別人。這兩件事完全不同，而後者才是引薦真正發生的方式。

那位排了五十二週的會員

Misner 講了一個我認為值得整段抄下來的故事。

有位會員拿著自己的行事曆走過來，跟他說：「你挑一個星期三，任何一個星期三。」

Misner 問為什麼。對方說：「你挑就對了。」

他挑了兩個月後的某一天。對方立刻說：「那天我要講這個主題。」

他覺得有趣，又挑了三、四個月後的一天。對方說：「那天我要講那個主題。」

Misner 問他怎麼辦到的。對方的回答是關鍵：

「我把一整年的課程大綱一週一週排出來。這週講這個、下週講那個。我沒有寫我要說什麼，只寫了我要講哪個主題。然後我在每週二設一個提醒，前一天花幾分鐘想一下怎麼講。但整份大綱是提前排好的。」

他排了五十二週。而 Misner 問他效果如何時，他說：從開始這樣做之後，引薦量變成原來的三到四倍。

照我一貫的立場，這個數字要打個折——這是當事人自己講的、沒有對照組、也沒有排除同期間其他的變化。三到四倍這個說法，我不會當成可以複製的預期值。

但這件事的機制我認為完全站得住，而且理由跟「具體」沒有太大關係。

真正的機制是這個：他把決策的時間點提前了。

想一想沒有大綱的人，週三早上六點半在做什麼。他坐在車上，或站在會場門口，腦中在想「今天要講什麼」。而在那個時間點，人腦能產出的東西只有一種——你講過最多次、最不用思考的那個版本。

所以他每週都講一樣的話。不是因為他懶，是因為他把一個需要創意的任務，排在了一天當中最沒有創意的時刻。

那份大綱做的事，是把「這週要講什麼」從星期三早上，搬到了三個月前的某個下午——一個你有時間、有腦力、可以一次想二十個主題的時刻。

而星期二晚上剩下的任務，就只剩「把已經決定好的主題想個講法」。從創作變成執行。

島田直行在《一眼看出奧客的應對絕技》裡有一句話，講的是談判，但放在這裡剛好：「會面的事前準備，決定了成敗。」（P217）

這也是為什麼我認為「三到四倍」的數字雖然不可盡信，但這個做法值得每個人試——因為它的成本是一個下午，而它解決的是一個你每週都在重犯的結構性問題。

被逼著想出五十二個主題，會發生一件意外的事

Misner 給的做法很具體：先想四個大主題，再把每個大主題拆成兩到三個小主題，就有十到十二週。

他當場抓 Priscilla 示範。她說她會講 Podcast、樂團錄音、配音和音效。Misner 立刻幫她拆：Podcast 不要只講「Podcast」，要講不同市場的 Podcast——企業內部溝通用的、商業教練用的、像 BNI 這種組織用的；樂團也不要只講「樂團」，要拆成不同類型的樂團。

這個示範表面上是在教「拆解」，但我認為它揭露了一件更重要的事：

當你被迫想出五十二個主題時，你會發現自己講不出五十二個。而那個講不出來的事實本身，就是診斷。

多數經營者攤開自己的服務清單，大概能列出五到八項。列到第十項就開始重複，列到第十五項就卡住。

而卡住的原因，通常不是業務範圍太窄，是你從來沒有把自己做的事拆到那麼細過。你腦中的分類是「我們做 A、B、C」，而客戶腦中的分類是「我遇到了 X 這個狀況」。這兩套分類不對應，所以你講 A 的時候，遇到 X 的人不會有反應。

被逼著找到第三十個、第四十個主題的過程，實際上是在逼你用客戶的分類方式重新描述自己的生意。而那些藏在第三十名之後的細分主題，往往才是引薦真正發生的地方——因為前面十個太大、太籠統，大到不會讓任何人想起任何一個具體的人。

放回台灣：我自己這一行做這件事有法規上的限制

Misner 建議帶照片、帶見證、帶 DM，「在人們腦中畫一幅他們可以轉述給別人的畫面」。

這個建議對多數行業都成立，但我必須說清楚：在台灣，有幾個行業不能照這個做法執行，而醫療與醫美是其中限制最嚴的。

《醫療法》第 85 條明定醫療廣告可刊登的內容範圍，第 86 條列舉了醫療廣告不得採行的方式，其中包括「假借他人名義為宣傳」；主管機關的相關函釋亦明確禁止醫療廣告刊登、播放他人於就醫前後之比較影像，或以病人、其他人之名義為證言、推薦。

翻成白話：療程前後對比照不能用、客人的見證不能用、感謝函不能用。這不是保守，這是明文規定。

其他行業也各有各的限制：食品與保健食品受《食品安全衛生管理法》第 28 條拘束，不得涉及醫療效能；使用他人推薦者還須符合公平交易委員會對於薦證廣告之規範說明，薦證者必須真實使用過、廣告主與薦證者間的利益關係必須揭露；金融保險業的招攬廣告則另有主管機關的規範。

所以如果你在這些行業，「五十二週大綱」不是不能做，而是主題的性質要換掉：從「成果展示」換成「衛教與判斷力」。

我自己的診所如果要排這份大綱，會長這個樣子（示意，不是廣告）：

  • 怎麼判斷一家診所的術前說明有沒有做足
  • 什麼情況下你應該先去看皮膚科而不是醫美
  • 療程同意書上真正該看的三個欄位
  • 為什麼「無恢復期」這四個字要小心
  • 價格差三倍的時候，差在哪裡
  • 術後照顧最常被忽略的那件事

這些主題完全不涉及療效宣稱，卻更能讓在座的人想起某個正在猶豫的朋友——因為人們身邊真正需要的不是「有人推薦某個療程」，是「有人告訴他怎麼判斷」。

而這個轉向對任何受管制的行業都適用：當你不能講自己多好的時候，就講怎麼分辨好壞。後者的說服力其實更強，因為它把選擇權交還給對方。

機制拆解：一個下午做完五十二週

把這件事變成一個真的做得完的流程：

步驟一（20 分鐘）：寫出四個大類。不要想太多，就是你生意的四個面向。旅行社可能是：商務旅遊／郵輪／主題行程／在地小旅行。

步驟二（40 分鐘）：每一類拆到卡住為止。目標不是拆出漂亮的分類，是拆到你想不出下一個為止。想不出來就換一類，回頭再想。

步驟三（20 分鐘）：換一個角度再拆一輪。這一步是我加的，也是我認為最能把數量從二十推到五十的關鍵。前面兩步是按「服務項目」拆，這一步改成按「客戶的處境」拆：

  • 他第一次遇到這件事的時候，最擔心什麼？
  • 他最常問的五個問題是什麼？
  • 他最常犯的錯是什麼？
  • 他在什麼人生階段會需要我？（結婚、生子、換屋、退休、接班、長輩生病）

光是最後那一項，通常就能生出十個以上的主題，而且每一個都會讓在座的人想到具體的某個人——因為人生階段是大家都認得的標記。

步驟四（10 分鐘）：排進行事曆，只寫主題，不寫內容。這一點要照那位會員的做法，不要一次寫好講稿，那樣你會在第八週放棄。只寫主題，然後在每週的前一天設提醒。

步驟五：每季回頭刪改一次。講過覺得反應好的主題標星號，明年再排一次；反應差的直接刪掉。一年之後你手上會有一份被市場篩選過的清單。

而如果你的分會有教育協調人，我建議把這件事變成一個集體活動：找一個週末下午，全體會員一起做這份大綱，做完當場交換看。因為別人最容易看出你漏掉的那一塊——你覺得太基本不值得講的東西，往往正是外行人最需要聽的。

順便講一句 Misner 在節目中間插的話

他在講旅遊主題的時候，突然離題了一下：

「老實說，我建議每個人都一定要休假。常常有人跟我說他們五年沒放過假。好，那你瘋了。你必須休假、必須充電。我這輩子都有在休假。我工作時數長得很誇張，但休假很重要。」

這句話從一個常年在全世界跑的創辦人嘴裡講出來，我覺得有分量。而「五年沒放假」這件事在台灣的中小企業主之間，不是誇張的說法，是常態。

我自己也很難做到，所以不打算在這裡說教。我只想指出一件事：那位旅行社老闆的困境，某種程度上正是這個現象造成的。他分會裡的人不旅遊，不是因為他們不想，是因為他們覺得走不開。

而這剛好給了他一個比賣行程更好的切入點：與其教大家「哪裡好玩」，不如教大家「一個走不開的老闆，怎麼安排一趟三天兩夜還能顧到店」。這個主題會讓在座每一個人抬起頭來。

最後

回到最開始那個問題。

「我們分會的人都不出國，我怎麼辦？」

正確的回答是：那不重要，因為他們不是你的客戶。你的工作不是把東西賣給房間裡的人，是把房間裡的人訓練成能替你認人的五十雙眼睛。

而訓練是需要課綱的。你不會期待一個老師每週走進教室才想今天要教什麼——但我們大多數人，每週三早上就是這樣走進會議室的。

「會面的事前準備，決定了成敗。」
——《一眼看出奧客的應對絕技》島田直行，P217

本週行動

1. 這個週末花 90 分鐘，照上面五個步驟排出你的五十二週主題。只寫主題，不寫講稿。

2. 特別做「按客戶處境拆」那一輪——尤其是「他在什麼人生階段會需要我」。

3. 在每週會議的前一天設一個提醒，內容只有一行：明天講什麼主題。

4. 如果你在受管制的行業，把主題從「我多好」改成「怎麼分辨好壞」，並確認內容符合所屬法規。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 327《Your Business 101》（Classic Podcast，2013-10-09；本集為 Ep 221 重播；主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner），相關主題另見 Ep 329、Ep 335、Ep 337、Ep 359、Ep 387，由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。文中「會員是通路而非客戶」之重新框定、以「把決策時間點提前」解釋課程大綱為何有效、「被迫想出五十二個主題會逼你改用客戶的分類」之推論、按客戶處境再拆一輪的步驟，以及受管制行業應把主題從成果展示改為判斷力教育之主張，均為改寫者之觀點，非原講者所述；文中「引薦量增為三至四倍」為原節目受訪者之自述，無對照組，不宜視為可複製之預期值。文中關於《醫療法》第 85、86 條及主管機關函釋、《食品安全衛生管理法》第 28 條、公平交易委員會薦證廣告規範說明之提醒，僅為原則性提醒而非法律意見，個案請洽專業人士；文中診所主題清單僅為說明用示意，非醫療廣告。文中書籍引文出自島田直行《一眼看出奧客的應對絕技》、劉潤《底層邏輯2》，頁碼為書上印刷頁碼。原始集數連結：bnipodcast.com

EP326｜別人搜尋的不是你的職業名稱，是他自己的麻煩——你的關鍵字大概寫錯了

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BNI PODCAST ‧ EP 326

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

這一集表面上是一份操作說明書——五個頁籤，一步一步教你把線上個人檔案填完。那部分的細節早就過時了，不值得寫。

但 John Meyer 在中間講了一句話，只花了兩秒鐘，而我認為它比整份說明書都重要：

「多數人不會用職類去搜尋，他們搜尋的是自己正在找的東西。」

這句話如果你真的想通了，會改變的不只是你的線上檔案——會改變你的招牌、你的六十秒、你的名片、你跟陌生人自我介紹的第一句話。

職類是你的自我認知，關鍵字是別人的求救語言

先看一個具體的落差。

在我這一行，診所的分類欄位上寫的是「醫學美容」。這個詞完全正確，是我們的職類，也是我們登記的業別。

但沒有人會在需要幫忙的時候，腦中浮現「醫學美容」這四個字。

真正發生的是這樣：一個人早上照鏡子，覺得法令紋好像變深了。另一個人拍完全家福，覺得自己看起來臉很方。第三個人生完小孩兩年，煩惱肚子的肉怎麼都消不掉。

「法令紋」「國字臉」「產後身材」——這些才是他們腦中的詞。而這些詞跟「醫學美容」之間，隔著一個他們自己跨不過去的距離。

職類是我怎麼稱呼自己，關鍵字是他怎麼稱呼他的麻煩。而生意就發生在這兩者被接起來的那一刻。

杜拉克把這件事講了一輩子，最短的版本是：「從顧客的角度來看企業。」（《彼得‧杜拉克的管理聖經》P082）聽起來像老生常談，但當你真的去看自己填的那些欄位，就會發現我們幾乎都是從自己的角度填的。

但也不要走到另一個極端：用術語填滿

John 給的建議是：「如果你是做電腦的，就把所有跟電腦相關的行話、術語都列上去，這樣人家才搜得到你。」

這句話對了一半，而錯的那一半在台灣特別容易犯。

因為正在求助的人，恰恰是最不會使用術語的人。

一個電腦壞掉的人不會搜「主機板電容爆漿」，他會搜「電腦開不了機」。一個想改善臉部凹陷的人不會搜「玻尿酸中臉支撐」，她會搜「臉看起來很累」。術語是解決方案的語言，而求助的人手上只有問題的語言。

所以正確的做法是兩種都要有，而且要分清楚它們各自服務誰：

術語型關鍵字服務的是同行、上下游、以及已經知道自己要什麼的少數專業客戶。它們能帶來高品質但數量少的接觸。

症狀型關鍵字服務的是絕大多數還在描述問題階段的人。它們數量大得多，而且是真正的入口。

檢驗方法很簡單：把你填的關鍵字唸給一個完全外行的家人聽。如果他有一半以上聽不懂，你就只寫給同行看了。

這件事的射程比線上檔案遠得多

我要把這個觀念推出去，因為它不只是填表格的技巧。

你的六十秒簡報。「我是做保險的」是職類。「你有沒有朋友剛買房子、正在煩惱房貸壽險要怎麼配」是別人的麻煩。後者會讓在座某個人立刻想到某個人，前者不會。

你的招牌與門面。路過的人不會因為看到你的業別而停下來，他會因為看到自己的處境而停下來。

你跟陌生人的第一句話。「我開醫美診所」會得到禮貌的點頭。「我每天在處理一件事——幫人判斷什麼該做、什麼不該做」會得到追問。

你的網站標題。這一項在台灣被浪費得最嚴重。多數中小企業的網站首頁標題是公司全名，而那正好是搜尋量最低的詞——因為只有已經知道你的人才會搜它。

共同的原則只有一句：用對方描述問題的方式，去描述你的答案。

「網路穴居人」與那位找不到的司機

John 給了一個很好的形容詞：如果你什麼都不填，你就是一個「networking cave dweller」——網路穴居人，坐在自己的洞裡，等別人來找你。

而 Misner 接著講了一個很具體的例子。他太太人在某個地區，想找一位司機送她去機場。她翻遍了當地會員的線上檔案——找不到任何一個可以聯絡的方式。

他的評語我覺得很到位：

「這就像有人給了你一個網路上的整版廣告，而你沒有把它填完。」

這句話值得停一下。因為多數人不填資料的心理，不是懶，是覺得那個欄位不重要。而「整版廣告」這個比喻的作用，就是把它從「一個表格欄位」重新定位成「一個你已經拿到、但沒有用的資源」。

當一樣東西被定位成「表格」，你的判準是「填不填得完」。當它被定位成「廣告版面」，你的判準會變成「這樣夠不夠有說服力」。同一件事，換一個名字，你的標準會自己提高。

而這件事在台灣有一個更常見的變形：不是完全不填，是填了但沒有更新。電話還是三年前的、公司地址是搬家前的、照片是十年前的、服務項目是還沒轉型前的。這比空白更糟，因為空白會讓人再找別的方法聯絡你，錯誤的資訊會讓人直接放棄。

關於照片，我想多講兩句

John 說：「大家喜歡看到自己在跟誰做生意。你點進一個沒有照片的檔案，跟點進一個有專業肖像照的檔案，那種『我知道我在跟誰打交道』的感覺是不一樣的。」

這一點在台灣的中小企業被嚴重低估。我看過太多會員的大頭照是：多年前的證件照、旅遊時的側臉、跟家人的合照裁一半、或者乾脆放公司 logo。

而放 logo 這件事最值得討論。放 logo 的心理通常是「比較專業」，但它剛好違背了引薦的本質——人不會把朋友交給一個 logo，他會把朋友交給一個人。

一張好照片的標準其實很低，不需要花大錢：清楚的臉、看得出你在看鏡頭、光線正常、三年內拍的。就這四點。至於背景、服裝、修圖，都是次要的。

而我最想提醒的是最後那一點——三年內。因為一張明顯過時的照片會產生一個很微妙的副作用：當本人出現時跟照片對不起來，對方心裡會閃過一絲「這個人的資訊不太可靠」。這個念頭很短，但它已經發生了。

最反直覺、也最有用的一欄：公開你最需要誰

這一集裡有一個設計我認為很聰明，John 只用了一個例子帶過。

檔案裡有一欄叫做 Tops Profile，讓你填自己的「最佳客戶」和「最佳引薦來源」。他舉的例子是：

如果你是律師，而你最好的引薦來源是理財顧問——那麼讓所有理財顧問都知道「這位律師正在找理財顧問合作」，有什麼壞處？

沒有壞處。而且好處大得驚人。

因為這一欄做的事情，是把「尋找」這個工作外包出去。

一般的做法是：你自己去找理財顧問，一個一個認識，一個一個評估。這是線性的、緩慢的、而且完全依賴你的時間。

而公開這件事之後，變成：所有看到這一欄的理財顧問，自己來找你。你從主動搜尋者變成了被搜尋的目標。

這個道理跟我在 Ep335 寫過的一件事是同一件：當你把需求講得夠具體，你就把對方要做的判斷從「複雜」變成「是或不是」。而人只會幫你做簡單的判斷。

台灣人做這件事有一個心理障礙，值得說出來：我們覺得公開講「我需要誰」有點示弱，好像在承認自己缺什麼。

但實際上收到的訊號完全相反。當一個人清楚知道自己需要什麼樣的合作夥伴，別人讀到的是「這個人很清楚自己在做什麼」。含糊才是弱，具體是強。

放回台灣：兩個必須注意的地方

第一，聯絡方式的公開程度要自己拿捏。

這一集特別提到一個設計：電子郵件不直接顯示，但別人可以透過系統寄信給你。Misner 還特地重複了一次這個重點，理由是「我們不想讓垃圾郵件變得容易」。

這個設計原則值得台灣的經營者記住：可聯絡，不等於可蒐集。

你要讓有需要的人找得到你，但不需要把手機號碼、住家地址、生日全部攤在公開頁面上。這些資料一旦被自動化程式抓走，後續的困擾遠比你想像的多。

相關的法規也不只一條：《個人資料保護法》第 8 條要求蒐集個資時應告知蒐集目的與利用範圍，第 20 條限制利用不得逾越特定目的必要範圍；如果你反過來是要對外發送商業訊息，還要注意同法第 20 條第 2 項、第 3 項關於行銷應提供拒絕方式的規定。

第二，職類與關鍵字的填寫，受管制行業要看清楚自己的界線。

我在寫這一段時要對自己這行誠實：《醫療法》第 85 條明定醫療廣告可刊登的內容範圍，第 86 條列舉不得採行的方式，第 87 條規定內容暗示或影射醫療業務者視為醫療廣告。換句話說，我在任何公開檔案上填的關鍵字，只要涉及療效、療程效果的暗示，都可能被認定為醫療廣告而受規範。

所以我前面舉的「法令紋」「國字臉」那些例子，實際運用時必須非常小心分寸——用來理解客戶的語言是一回事，直接拿來當廣告文案是另一回事。其他受管制的行業（食品、保健、金融保險、不動產、補教）也各有各的規範，填之前先查一次，比事後被檢舉划算。

機制拆解：一小時把「別人的語言」找出來

把這一集變成一個可以執行的東西。目標只有一個：找出你的客戶實際使用的詞。

步驟一：翻聊天紀錄，不要憑印象。打開你的 LINE 官方帳號、客服信箱、或任何客戶第一次接觸你時留下的訊息，往回翻三十則。把他們原封不動的用字抄下來——不要順手改成專業說法，那個順手改的動作正是問題所在。

步驟二：分成兩堆。一堆是他們描述「問題」的詞，一堆是他們描述「想要的結果」的詞。這兩種都要，而且它們吸引的是不同心理階段的人。

步驟三：問你的第一線同仁。櫃檯、客服、業務助理——他們每天聽到的原始說法比老闆多得多。老闆聽到的通常已經被轉譯過一次了。

步驟四：問三個完全外行的人。「如果你遇到這個問題，你會怎麼跟朋友形容？」他們給的答案往往跟你預期的完全不同，而那正是價值所在。

步驟五：把結果用到四個地方。線上檔案的關鍵字、六十秒簡報的開場、網站首頁的標題、以及你跟陌生人的第一句自我介紹。

這五步大概花一小時。而我認為它的效益比你花幾萬塊做的任何廣告都高，因為廣告是在既有的說法上加預算，而這件事是在修正說法本身。說法錯了，預算加得越多，浪費得越快。

最後

John 在集尾說了一句順口的雙關：「不是 net-eat，是 net-work。」不是來吃飯的，是來工作的。

這句話用來收這一集剛好。因為填檔案這件事，是整個引薦系統裡最沒有樂趣、最沒有人看見、也最容易被無限期延後的一件工作。它不像去參加聚會那樣有社交的滿足感，它就是坐在電腦前面填空格。

但那位在異地找不到司機的太太，跟那位沒有被找到的司機——他們之間隔的不是能力、不是價格、不是緣分。

隔的是一個沒有人填的欄位。

「從顧客的角度來看企業。」
——《彼得‧杜拉克的管理聖經》彼得·杜拉克，P082

📚 延伸閱讀

《與成功有約》　史蒂芬·柯維

「傑出的業務員銷售解決問題」　P360

柯維這句話很短，但它剛好就是這一集那兩秒鐘的另一種說法。職類是你賣的東西，問題是對方腦中真正在響的那個聲音；一般的業務講前者，傑出的業務講後者。所以填線上檔案、寫招牌、講六十秒的時候，該問的不是「我這一行叫什麼名字」，而是「我的客戶在照鏡子的時候，會用哪幾個字形容自己的麻煩」。把那幾個字寫出來，你就從一個分類變成了一個解答。

本週行動

1. 翻出客戶第一次接觸你時的三十則訊息，把他們原封不動的用字抄下來。不要改成專業說法。

2. 把你現在寫的關鍵字唸給一位完全外行的家人聽。他聽不懂的比例超過一半，就是只寫給同行看了。

3. 檢查你所有公開檔案的電話、地址、照片。照片超過三年的，這個月換掉。

4. 公開寫出「我最需要認識的合作對象是誰」。具體是強，含糊才是弱。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 326《Build Your Visibility》（Get Connected–Stay Connected 系列第 1 集，2013-10-02；來賓：John Meyer；主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner），相關主題另見 Ep 331、Ep 335、Ep 338、Ep 346、Ep 360，由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。本集錄於 2013 年，其中所述之系統頁籤、欄位與操作步驟均已變更，實際請以所屬區域現行規範為準。文中「職類是自我認知、關鍵字是別人的求救語言」之區分、對「用術語填滿」之反對、照片四項標準、公開需求等於把尋找外包之分析，以及一小時找出客戶用語之五步流程，均為改寫者之觀點，非原講者所述。文中關於《個人資料保護法》第 8、20 條、《醫療法》第 85、86、87 條之提醒，僅為原則性提醒而非法律意見，個案請洽專業人士；文中所舉症狀詞彙僅為說明客戶語言之例，非醫療廣告文案建議。文中書籍引文出自彼得·杜拉克《彼得‧杜拉克的管理聖經》，頁碼為書上印刷頁碼。原始集數連結：bnipodcast.com

EP325｜她們把會場切成兩半比賽收名片，輸的請客——問題不在比賽，在她們數錯了東西

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BNI PODCAST ‧ EP 325

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

一位 BNI 的資深幹部在某個交流場合，遇到一位很有自信的女企業主。對方說自己「非常擅長人脈經營，做很久了」。

幹部很感興趣，就問她：你的祕訣是什麼？

那位女士站起來，一臉成就感地說明她的方法：

「我一定會跟一個朋友一起去。進場的時候，我們在腦中把會場畫一條線分成兩半，她負責一邊、我負責一邊，然後約好一個時間集合。整場我們就各自在自己那半邊衝，盡可能收到最多的名片。集合的時候比誰收得多——收得少的那個要請對方吃飯。」

幹部問：那你們收了這麼多名片，之後怎麼處理？

她笑得更開心了：

「這就是精華所在啊。我們把它們全部輸入到潛在客戶名單裡，開始寄我們的服務資訊給他們。反正我都已經有他們的聯絡方式了，為什麼不推銷一下呢？他們每一個都是潛在客戶，不是嗎？」

Misner 把這種做法叫做「spray and pray」——亂噴一通，然後祈禱。他形容得很生動：就像拿著一罐裝滿無意義資訊的噴罐，往整個房間噴一圈，然後祈禱其中幾個人會對這團通用的化學混合物有反應。

但我要先講一句幫她說話的話：問題不在比賽

幾乎所有人聽完這個故事的反應都是搖頭。而我想先做一件比較不常見的事——把這個做法拆開來看，找出哪一部分其實是對的。

因為這位女士其實做對了三件事，而且是很多人做不到的三件：

第一，她有計畫地進場。多數人參加交流活動是隨機的——遇到誰算誰、聊得來就多聊、聊不來就找角落。她和朋友是帶著方案進去的。

第二，她有分工。兩個人分頭覆蓋整個場地，這在時間有限的場合是完全正確的策略。

第三，她有回收機制。她們約好時間集合、交換結果、而且設了獎懲（輸的請吃飯）。這是一個完整的機制設計，比大多數人「參加完就回家」認真太多了。

所以問題出在哪裡？

問題只出在一個地方：她們數錯了東西。

整套機制的骨架是好的，壞掉的是那個計分項。而這件事值得每一個在管理團隊、設定業績目標、或者訂 KPI 的人停下來想——因為這是所有壞管理的原型。

為什麼永遠是「名片張數」被拿來計分

她們真正想達成的目標是什麼？大概是「認識一些日後可能帶來生意的人」。

但這個目標有三個特性，讓它幾乎不可能被當場衡量：

  • 它的結果延遲很久。一段有價值的關係可能兩年後才產生第一筆生意。
  • 它的品質難以評分。你怎麼在活動結束的當下，判斷剛才那段十分鐘的對話值多少？
  • 它的因果很難歸屬。兩年後那筆生意到底是哪一次接觸促成的？講不清楚。

而「名片張數」剛好相反：當場可得、精確、客觀、無爭議。

所以它被選中了。不是因為它有意義，是因為它可以被數。

這個替換的過程幾乎是自動發生的，而且它每天都在各種組織裡上演：

  • 真正想要的是「客人變健康、變滿意」，但拿來計分的是「客單價」與「成交率」。
  • 真正想要的是「員工把事情做好」，但拿來計分的是「打卡時數」。
  • 真正想要的是「分會裡發生有價值的連結」，但拿來計分的是「一對一次數」。

每一組的左邊都難以衡量，右邊都容易計算。而一旦右邊被寫進計分板，人的行為會迅速地、理性地、毫不意外地往右邊靠攏。

那兩位女士並不笨，恰恰相反——她們是這個計分板下最理性的玩家。既然數的是張數，最佳策略當然就是每段對話都壓縮到三十秒、拿到名片就走。她們沒有作弊，她們只是把規則玩到最好。

所以真正該被檢討的不是她們，是那個計分板。

怎麼修：讓兩個不同維度的東西互相競爭

劉潤在《底層邏輯2》裡有一句話，我認為是修正這類問題最精準的原則：

「不要讓支出和支出競爭，要讓支出和收入競爭。」（P064）

他講的是預算管理，但道理完全相通：當你比較的兩個東西在同一個維度上，那個比較就沒有意義。張數對張數，就像支出對支出——你只會知道誰比較多，不會知道誰比較好。

所以修正的方法不是取消比賽，而是換掉分子或分母。

同樣兩個人、同樣分頭進場、同樣約好時間集合、同樣輸的請客——但集合時要交換的東西改成：

「我遇到一個人，你一定要認識他。理由是這樣……」

然後計分改成：你替對方找到幾個「值得認識的人」，並且說得出理由。

看看這一個改動會連帶改變多少事：

  • 你不能三十秒就走，因為你必須問到足夠的資訊才說得出理由。
  • 你會開始留意「這個人適合誰」，而不是「這個人會不會買」。
  • 你的注意力從自己身上移開，放到對方和你朋友身上。
  • 而最有趣的是：你完全沒有推銷，但你會被記住——因為在那個房間裡，你是唯一一個在問對方問題的人。

同一套機制、同樣的競爭心理、同樣的獎懲，只換一個計分項，整個行為就翻轉了。這就是機制設計的槓桿。

名片是遞給你的，不是授權給你的

接下來要講那句最關鍵的話。那位女士說：

「反正我都已經有他們的聯絡方式了，為什麼不推銷一下呢？」

這句話在台灣不只是禮貌問題，它有明確的法律面向，而我認為多數經營者沒有意識到。

《個人資料保護法》第 19 條規定，非公務機關蒐集或處理個人資料，應有特定目的，並符合法定情形之一，且與蒐集之目的具有正當合理之關聯。第 20 條第 1 項規定，個人資料之利用應於蒐集之特定目的必要範圍內為之。

翻成白話：對方在交流場合遞名片給你，那個「特定目的」是讓你在有需要時聯絡他。它不當然包含「把我加進你的行銷名單」。

而如果你確實要用來行銷，法律還有更具體的要求：同法第 20 條第 2 項規定，當事人表示拒絕接受行銷後，應立即停止利用其個人資料行銷；第 3 項規定首次行銷時，應提供當事人表示拒絕接受行銷之方式，並支付所需費用。

也就是說，你第一次群發的時候，訊息裡就必須告訴對方怎麼退出，而且退出不能要他花錢。有人說「不要再寄了」，就要立刻停。

這幾條不是冷門條文，它們正是為了處理這種情況而存在的。

而我想強調的是，就算完全不談法律，這件事在台灣還有一個更現實的代價：

在台灣，亂槍打鳥的帳單會晚兩年才寄到

Misner 對陌生開發的態度其實很公道，我覺得值得記下來。他說：

「我對陌生開發沒有意見，它可以是有效的技巧。我以前教過陌生開發，教了很多年。它是有用的。但我做得夠久，久到知道我這輩子再也不想做了。」

注意他沒有說陌生開發無效。他說的是他不願意再付那個代價。這個區分很誠實。

而我想補的是台灣特有的那一層代價：我們的商圈太小了。

在台南、在高雄、在任何一個中型城市，商業圈子的重疊程度極高。你在某個晚宴上收了六十張名片、隔天全部群發推銷訊息——這六十個人裡面，會有十幾個彼此認識。

而他們會提到你。不是罵你，通常只是一句很輕的話：「喔，那個誰啊，他好像每個人都發。」

這句話的殺傷力在於它不會傳到你耳裡。你不會知道自己被歸類了，你只會發現後來的引薦好像都不太順、有些人邀約都推說有事。而那筆帳單是兩年後才寄到的，寄到的時候上面也不會寫明原因。

這就是為什麼「亂槍打鳥有沒有效」這個問題本身問錯了。它短期有效，長期的成本是你在這個圈子裡的可信度——而那是一種一旦扣分就很難加回來的東西。

那名片到底該怎麼處理？

Priscilla 在節目裡問了一個很誠實的問題：「拿到名片之後最難的，就是不知道要做什麼。」

這句話我認為說中了大多數人的實際狀況。不是不想跟進，是不知道跟進要說什麼——而在不知道說什麼的情況下，唯一想得到的內容就是介紹自己的產品。亂槍打鳥很多時候不是壞心，是詞窮。

Misner 給的解方非常簡單，簡單到值得背下來：

「嘿，很高興認識你。我想找個時間見面，多了解一下你的生意。」

注意這句話裡沒有任何一個字在講自己。而這正是它有效的原因——它給了對方一個他不需要防衛的請求。

他還加了一個很實際的補充：你不必跟進每一個人。但能跟進的就盡量跟進，因為「一哩寬、一吋深的人脈不會有什麼力量」。

另一個他給的技巧是：在名片背面寫字。「要跟進」「約一對一」「再聯絡一次」。他自己以前做直銷時就這樣做，現在還在做。沒有筆的時候，他會把名片的角折一下（dog ear），提醒自己這個人要跟進。

然後他講了一個很有意思的意外：有一次他當著對方的面折了名片角，對方以為他不喜歡自己的名片。他說要小心這個動作，因為那完全是相反的意思——折角代表他想跟進。

而這個技巧在台灣要改一下

這一點我認為必須明講，因為照搬會出事。

在台灣（以及整個東亞的商業禮儀裡），當著對方的面在名片上寫字或折角，是相當失禮的動作。名片在我們的文化裡帶有代表本人的意味——雙手遞、雙手接、看一眼、收好，這一整套動作本身就是尊重的表達。當面在上面畫記，會被讀成「你把我的臉當成便條紙」。

Misner 自己就被誤會過一次，而他遇到的還是美國人。在台灣，對方多半不會告訴你，他只會記著。

所以台灣版的做法應該是：

  • 當場：什麼都不要做。好好收下，放進名片夾（不要塞口袋、不要壓在杯子下面，這兩個動作在長輩眼中都很嚴重）。
  • 離開那個人之後、還在同一場活動裡：找個沒人的角落，或走去洗手間的路上，用手機備忘錄記一行——「某某某，做什麼的，聊到什麼，要跟進什麼」。
  • 回到車上或家裡：再統一整理一次。這時候如果要在名片上寫字，隨你怎麼寫。

那句「用手機記」的關鍵在於不要等到隔天。因為隔天你面對的是一疊長得一模一樣的紙，而每張紙上那個人的臉、那段對話、那個「他好像可以介紹給誰」的念頭，全部都已經蒸發了。

而這件事其實才是整集最實際的差別：亂槍打鳥的人和真正經營關係的人，在活動結束後的三十分鐘裡，做的事情完全不同。一個在輸入名單，一個在寫下自己記得的細節。

機制拆解：一場交流活動的四段式流程

把這一集能用的東西收攏成一個可以照做的流程：

行前（5 分鐘）：設定一個非數量的目標。不是「今天要收二十張名片」，而是「今天要找到兩個我可以介紹給別人的人」。目標的形式決定了現場的行為。

現場：三個問題就夠。「你做什麼的？」「你最好的客戶通常是怎麼來的？」「你目前最想認識什麼樣的人？」——第三題最關鍵，而且幾乎沒有人問。問完之後你只要真的記住，你就已經贏過現場九成的人。

結束後三十分鐘：寫下細節。手機備忘錄，一人一行。重點不是資料，是你記得的那件事——他提到女兒要考高中、他剛換辦公室、他在找會計師。這一行日後就是你聯絡他的正當理由。

四十八小時內：發一則訊息，內容不含任何推銷。格式：問候＋提起你們聊到的那件具體的事＋提議見面。三句話。

而如果要在分會裡推廣，最好的方式是把它變成兩人一組的搭檔制——照那兩位女士的做法分頭進場，但集合時交換的是「我遇到一個你一定要認識的人」。保留她們的機制，換掉她們的計分板。

最後

Misner 在集尾說了一句話，我覺得比整集的批評都重要：

「我很高興絕大多數的會員不會這樣做。還是有一些人會，但你知道嗎，我們都是學習者。我自己曾經也是。我大概也做過那種事。只是當我們學到有更好的方法時，就必須把它換掉。」

這個態度我認為很重要，因為關於「亂槍打鳥」的討論很容易變成一場道德批判——嘲笑那些不懂的人，然後大家一起感覺良好。

但那位收名片比賽的女士，是真心相信自己很擅長這件事的。她投入了時間、設計了方法、還找了搭檔一起執行。她缺的不是誠意，是沒有人告訴過她該數什麼。

而這正是分會該做的事。

「不要讓支出和支出競爭，要讓支出和收入競爭。」
——《底層邏輯2》劉潤，P064

本週行動

1. 檢查你（或你公司）現在盯的每一個數字：它是真正想要的東西，還是「剛好可以被數的東西」？

2. 下次參加活動，把目標從「收幾張名片」改成「找到兩個我可以介紹給別人的人」。

3. 現場多問一句沒有人問的話：「你目前最想認識什麼樣的人？」

4. 活動結束後三十分鐘內，用手機記下每個人的一行細節。不要當面在名片上寫字。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 325《Spray and Pray》（2013-09-25；主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner；「spray and pray」一語原出自 BNI 幹部 Cindy Mount，見 Ep 261），相關主題另見 Ep 327、Ep 332、Ep 335、Ep 337、Ep 359，由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。文中「問題不在比賽而在計分項」之分析、以代理指標取代難衡量目標為壞管理原型之推論、把計分改為「替對方找到值得認識的人」之修正設計、台灣商圈重疊使代價延後顯現之觀察，以及名片禮儀在台灣須改為事後記錄之建議，均為改寫者之觀點，非原講者所述。文中關於《個人資料保護法》第 19、20 條之提醒，僅為原則性提醒而非法律意見，個案請洽專業人士。文中書籍引文出自劉潤《底層邏輯2》，頁碼為書上印刷頁碼。原始集數連結：bnipodcast.com

EP324｜他最挫折的不是拿不到生意，是他手上有生意想給你，卻找不到你

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BNI PODCAST ‧ EP 324

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

這一集是一個系列的開場宣告，內容大半是在介紹一套二〇一三年的線上系統。那些細節現在完全過時了。

但這集裡有三個東西是不會過時的，而且我認為每一個都值得任何在推動改變的經營者記下來。

第一件事：他挫折的方向跟你想的相反

John Meyer 講了一段話，我讀第一次就停下來了。他說這個推廣計畫「有很大一部分是為了對抗我自己的挫折感」，然後他解釋那個挫折是什麼：

「我到某個地區出差。我需要一個引薦。我第一個會去找的就是系統。如果我找不到人，那非常令人挫折。我手上有生意想給某個人，但我找不到他。」

注意這句話的方向。

我們談到「沒有被找到」的時候，習慣站在缺席者的角度想：他損失了一筆可能的生意。這確實是損失，但它是抽象的、看不見的、也不會痛的——你根本不知道有那筆生意存在過。

但 John 描述的是另一端的感受。有一個人，手上握著一件現成的好事，想把它交出去，而他做不到。

我認為這一端的損失更值得注意，理由有兩個：

第一，善意是會消耗的。一個人想幫你、找了、找不到——他不會永遠重試。第二次遇到同樣的需求，他很可能直接找別人，甚至根本不會再想到你所屬的這個圈子。你不只失去那一筆，你失去了他日後所有的念頭。

第二，這件事完全不需要你有能力。拿不到生意可能是因為你不夠好、報價太高、時機不對——那些都是需要努力去改善的事。但「找不到你」不是能力問題，是資料問題。它是這整條鏈上唯一一個純粹靠填空就能解決的環節，而它卻是最多人卡住的地方。

所以如果要我用一句話重講這集的主題，我會說：

你缺席的代價，不是由你付的。是由那個想幫你的人付的。

第二件事：東西太多，會讓人什麼都不做

John 對「為什麼沒有人用這套系統」的診斷非常誠實，而且我認為是這一集最有價值的一句：

「當你第一次打開它，它可能會讓一個人被淹沒到什麼都不做的地步。他不知道要做什麼、不知道怎麼做、不知道從哪裡開始。」

「淹沒到什麼都不做」——overwhelm to the point of inaction。這個描述精準得可以直接拿去當管理課的標題。

而這件事有堅實的實證基礎。羅傑·杜利在《大腦拒絕不了的行銷》裡把研究結論寫得很直白：「選擇太多，反而會減少消費。」（P058）他還補了一句：「選擇太多並不一定好，有時甚至會降低銷售量。」（P062）

經典的實驗是果醬攤位——擺出二十四種口味吸引到的圍觀人數多，但實際掏錢購買的比例，遠低於只擺六種的時候。選項越多，看的人越多，做決定的人越少。

這個現象在企業裡每天都在發生，而且幾乎沒有人把它當成問題：

  • 新人訓練第一天發下一本兩百頁的手冊。結果是他一頁都沒看，因為不知道從哪裡開始。
  • 導入一套新系統，開了一場三小時的教育訓練，把所有功能講完。結果三個月後大家只用其中兩個功能。
  • 分會給新會員一整套資料夾。結果它被放在車上後座三個月。

我們把「給得完整」當成負責，但對接收的人來說，完整＝無從下手。

而他們的解法，是這一集最值得抄走的東西

John 的解法不是把系統簡化——他改不了系統。他改的是教的節奏：

一個為期十二個月的計畫，一個月只講一件事。每個月的第一週，有一集固定的節目講那個月的主題。十月講「建立能見度」（把個人檔案填完），十一月講「投入學習」，然後一路往下。

這個設計看起來很樸素，但它同時做對了四件事：

一、每個月只有一個目標，所以不會癱瘓。「這個月只要把照片和聯絡方式填好」是一個任何人都做得到的指令。

二、有固定的時間點，所以會被記得。每個月的第一週。不是「有空的時候」，是一個可以預期、可以排進行事曆的節奏。推動任何改變，最難的不是內容，是讓它定期回來。

三、有一個現成的傳播管道。他們沒有另外建平台，是把它掛在一個大家本來就會聽的節目上。新的習慣要寄生在舊的習慣上，這是行為改變裡最省力的做法。

四、十二個月剛好走完一輪，所以新人進來可以接著跑。它不是一次性的活動，是一個循環。

而我認為這套結構可以原封不動地搬到台灣的任何一個組織——分會、公司、協會都行：

把你想推的那件大事，切成十二個月，一個月一件小事，固定在每個月的同一個時間點提醒，掛在一個大家本來就會參加的場合裡講三分鐘。

比起辦一場盛大的說明會然後期待大家自己去做，這個做法慢得多，但它是唯一會真的發生的做法。

第三件事：免費的東西，使用率永遠最低

這一集有一段對話乍看是行銷話術，但我覺得裡面有一個很值得想的現象。

Misner 強調：「這是免費的。基本的參與是免費的……我們現在談的所有東西，對會員來說全部免費。」他還補了一句預告：「未來會有加值功能。」

而 John 前面才說過，這是「他們已經付過錢的東西」（what they have paid for for their BNI membership）。

兩個說法都對——會費裡已經含了，所以額外不用再付錢。但這裡藏著一個很普遍的心理現象：

已經含在會費裡的東西，使用率永遠是最低的。

這不是特例，是通則。健身房的會員大多數只用跑步機，訂閱制軟體的多數功能從來沒被打開過，公司採購的系統有一半模組沒人碰，商會提供的資源多數會員說不出有哪些。

原因是人類用價格來推論價值——一樣東西如果不用另外付錢，我們的大腦就會給它一個很低的預設權重。《你缺的不是努力》裡臨公子有一句話講得很有意思：「免費的東西，喪失了應有的邊界感。」（P228）沒有邊界，就沒有重量。

所以如果你是那個提供資源的人（不管是老闆、幹部還是分會主席），這件事有一個很實際的含意：

光是「告訴大家有這個資源」永遠沒有用。你必須替它創造某種成本感——一個要交作業的期限、一次要上台報告的三分鐘、一個要在會議上公布的完成名單。

而這正是「一個月一件事」那套設計真正在做的事：它替一個免費的東西，加上了時間的節奏和社會的期待。那才是它的價格。

放回台灣：「我又不做外地生意」這句話錯在哪

John 說他常聽到自己的會員講：「我不做俄亥俄州以外的生意」「我不做托雷多以外的生意，我幹嘛在乎這個？」

他的回答很簡短：「他們不知道有誰會進到這個地區來。」

這句話在台灣成立的程度，比在美國高得多。因為台灣的移動密度太高了：

  • 返鄉。在台北工作的人，過年回台南。他爸媽家的水電要修、長輩要看牙、老家要整理——他人在台北，但他要找的是台南的廠商。而他會問誰？他會問他台北的朋友「你認識台南的嗎」。
  • 出差與外派。一個中部的業務主管被派到南科駐點半年，他的生活圈整個搬過來。
  • 移居與退休。近年往南部移居的比例明顯增加，這些人到了新地方，一個在地的人都不認識。
  • 觀光。不只是遊客本身，更重要的是接待方——一個台北的公司要招待國外客戶去南部玩兩天，他要找在地的接待、餐廳、車輛、伴手禮。

這幾種情境的共同點是：需求發生在你的城市，但決策者不在你的城市。而那位決策者手上唯一的工具，就是他的人脈網——他會問人，或者他會去某個名單上找。

所以「我只做在地生意」跟「我需要被外地的人找到」這兩件事，完全不矛盾。你不需要做外地的生意，但外地的人會帶著生意來你這裡，前提是他找得到你。

那個微軟的故事，要打個折

Misner 講了一個他很喜歡的案例：一位紐約的會員，透過一位遠在華盛頓州的會員的引薦，接到了微軟這個客戶。

這是個好故事。但照我一貫的立場，我要說清楚它作為證據的分量：

這是一個從幾萬名會員裡被挑出來、正因為它極端所以才被講述的個案。它證明的是「這件事有可能發生」，不是「這件事會發生在你身上」。

而更重要的是：用這種故事當作行動的理由，通常撐不久。因為當你等了兩年沒有等到微軟，你會覺得這套東西沒用，然後放棄。

真正該拿來說服自己的理由是前面那個平凡得多的版本：某個週三下午，有一個在台北的人問他朋友「你認識台南做這行的嗎」，而你的資料剛好完整。這件事的機率高得多，金額小得多，但它才是這套系統真正會發生的樣子。

把期待放在正確的量級上，你才撐得到它發生。

機制拆解：把「十二個月一件事」搬回自己的組織

假設你想在分會或公司推動一件需要全體參與、但大家一直沒動的事。照這個結構做：

第一步：把目標切成十二塊，每塊必須能在十五分鐘內完成。這是最關鍵的門檻。如果某個月的任務需要一小時，它就會被延後，然後整條鏈就斷了。

第二步：排出順序，把「最簡單而且有立即回饋」的放第一個月。不要照邏輯順序排，要照難度排。第一個月的任務如果太難，後面十一個月都不會發生。填照片、填電話這種事放第一個月是對的。

第三步：找一個既有的固定場合當載體。每月第一次的例會、每月的部門會議、每月的群組公告。不要為它另外開一個會。

第四步：指定一個人負責「這個月有沒有講」。不是負責教，是負責確保它有出現。這個角色極其重要，因為所有的長期計畫都是死在「這個月太忙，下次再說」。

第五步：每個月公布完成名單，不公布未完成名單。公布完成的人有正向拉力；公布未完成的人只會製造反感和消極抵抗。

第六步：十二個月結束後，從頭再跑一次。新進來的人可以隨時接上，而老成員第二輪會做得比第一輪好——這一點我在寫 Ep331 時談過，重聽同一份材料會有新收穫，因為改變的是你自己。

最後

John 在節目裡引了一句他說是別人告訴他的話，我覺得很有意思：

「不用花點苦工就能成功的祕訣，到現在還是個祕訣。」

這句話用來收這一集剛好，因為這集講的東西其實一點都不迷人。填資料、每個月做一件小事、堅持十二個月——沒有任何一部分是有趣的。

但那位在異地、手上有一筆生意想給出去、翻遍名單卻找不到人的那個人，他的挫折是真實的。

而在那個當下，決定他找不找得到你的，不是你的專業、不是你的價格、也不是你們有沒有交情。

是三年前某個下午，你有沒有花十五分鐘把那幾個空格填完。

「選擇太多，反而會減少消費。」
——《大腦拒絕不了的行銷》羅傑·杜利，P058

本週行動

1. 挑一件你一直想推、但團隊一直沒動的事，把它切成十二塊，每塊十五分鐘內做得完。

2. 把最簡單的那一塊排在第一個月，並指定一個人負責「確保每個月有講到」。

3. 盤點你的會費／訂閱／系統裡「已經付過錢但從沒用過」的東西，挑一項這個月用起來。

4. 檢查任何一個別人可能找到你的地方：電話、地址、照片是不是還是對的？這是唯一靠填空就能解決的環節。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 324《Get Connected–Stay Connected》（2013-09-18；來賓：John Meyer；主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner），本集為該系列之開場，各月主題見 Ep 326、Ep 331、Ep 335、Ep 338，由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。本集錄於 2013 年，其中所述之系統功能、免費與加值範圍、會員人數均已變更，實際請以所屬區域現行規範為準。文中「缺席的代價由想幫你的人付」之反向解讀、「免費資源使用率最低」之推論與應創造成本感之建議、十二個月節奏設計的六個步驟，以及台灣返鄉／出差／移居／接待四種在地情境之分析，均為改寫者之觀點，非原講者所述；文中所提微軟客戶案例為原節目引述之單一個案，屬倖存者樣本，不宜視為可預期之結果。文中書籍引文出自羅傑·杜利《大腦拒絕不了的行銷》、臨公子《你缺的不是努力》，頁碼為書上印刷頁碼。原始集數連結：bnipodcast.com

EP323｜二十四個人只有一個來，他以為自己失敗了——結果那一個人讓十二個人當場拿起筆

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BNI PODCAST ‧ EP 323

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

一九八五年，BNI 只有一個分會。當時的議程裡沒有「感謝見證」這件事。

流程是這樣：輪到你的時候，有引薦就給，沒有就說「pass」，換下一個。

Misner 自己的評語是：「我設計的流程是有效率的，但不是有效的。」

而讓他發現這件事的，是一位脊骨神經醫師、一個免費的提議、二十四位會員裡唯一的那一個人。

那位醫師的問題不是沒有引薦

分會開了大概兩個月，這位脊骨神經醫師來找 Misner，說他一個引薦都還沒拿到。

但他接下來說的話，才是真正的診斷：

「我知道這需要時間。但我擔心的是這個——根本沒有人來跟我聊過脊骨神經。他們連談都沒談過，要怎麼引薦我？」

這句話值得每一個覺得「我在分會裡拿不到引薦」的人抄下來。

他點出的不是引薦數量的問題，是整條鏈最前端根本沒有啟動。沒有人問過、沒有人好奇、沒有人談論——在這種狀態下，引薦數字是零完全是合理的結果，而且再等三年也不會改變。

要補充一個時代背景：一九八五年的美國，脊骨神經醫學的接受度遠不如現在。所以那些會員不是不友善，是不知道那是什麼、也不好意思問。

Misner 的建議很直接：你得先讓他們用過你，他們才引薦得了你。於是他建議這位醫師在下次會議上，提供全體會員免費的初次診療——照個 X 光、做一次調整，讓大家知道這到底是怎麼回事。

二十四個人裡，來了一個

醫師照做了。二十四位會員，Misner 在節目裡問 Priscilla 猜猜有幾個人接受。

Priscilla 猜：全部。

答案是：一個。

醫師會後走過來，看著 Misner 說：「好棒的主意啊 Ivan。他們可真是蜂擁而至呢，對吧。」

Misner 說他當下覺得很不好意思，只能講「你至少試了，我們看看後續」。

而我認為這一段是整集最重要的地方，也是最多人讀過就忘的地方。

因為如果你是那位醫師，這時候最理性的判斷是什麼？

成本：一次公開的提議、面子上的難堪、一整套免費的診療。
產出：一個人。

轉換率百分之四。任何一個看報表的人都會說這個活動失敗了，應該停掉，換別的方法。

而如果他真的在這裡停下來——後面的一切都不會發生。

下一週，那一個人站起來了

隔週會議進行到引薦環節，輪到那位去看過診的先生。他站起來說：

「Ivan，我今天沒有引薦，但我不想 pass。」

Misner 說：好啊，那你想做什麼？

「我想講幾句話。」

然後他講了。我把他講的內容照原意列一遍，因為內容本身就是這篇文章的核心論證：

  • 我去看了 Reuben 醫師。哇，太驚人了。
  • 他幫我照了 X 光。
  • 他帶我參觀了整個診所。
  • 他解釋了他做的每一件事。
  • 你們知道他還做運動醫學嗎？我完全不知道他做運動醫學。
  • 他做了深層組織按摩來輔助調整。
  • 我下背痛了七年——不是嚴重到不能動，就是站久了會隱隱作痛那種。
  • 他幫我調整了一次，過兩天我再去，又調整了一次。
  • 七年來第一次，我的下背不痛了。

然後他轉頭對全場說：「你們如果不接受他這個提議，你們就是瘋了。」

Misner 說，他環顧會場，看到大約十二個人拿起筆，開始填引薦單。

更精彩的在一週後：其中一位剛去看過診的人，帶來了這位醫師的第一個外部引薦。而從那之後，他的引薦大多來自分會外部。

為什麼一個人的證詞，抵得過二十四個人的禮貌

先講一件很多人會誤解的事：那段話之所以有效，不是因為它是讚美。

你回頭看那個清單。裡面只有開頭一句「太驚人了」算讚美，其他全部都是資訊：他做 X 光、他做運動醫學、他做深層按摩、他的診所長這樣、療程是兩次、處理的是站久了會痛的那種下背痛。

而其中殺傷力最大的那一句，是「我完全不知道他做運動醫學」。

這句話同時做了三件事：它揭露了一個新資訊；它證明了在場其他人也不知道；它暗示了「你以為你認識他，其實你不認識」。

所以正確的理解是：一段好的感謝見證，等於是由客戶代替你上了一次六十秒簡報——而且可信度高出十倍。

你自己講「我們也做運動醫學」，那是廣告。別人驚訝地說「他居然做運動醫學」，那是發現。

這也是為什麼 Misner 說了一句聽起來很誇張、但在這個案例裡完全成立的話：「有時候一個真正好的感謝見證，比一個引薦更有價值。」

一個引薦是一筆生意。而那段兩分鐘的話，換來了十二張引薦單，加上一週後的第一個外部客戶。

回到那個「效率」的問題

Misner 對自己原始設計的檢討，我認為是這一集最值得管理者記住的一句：

「我設計原始議程的時候，把流程設計得有效率，但沒有設計得有效。」

「有引薦就給、沒有就 pass」——這確實是最有效率的設計。它把所有零產出的時間都剪掉了，一分鐘都不浪費。

而問題正好就出在這裡：他把「沒有引薦」判定為沒有價值的狀態，於是把它優化掉了。

但那個狀態裡面藏著別的東西——一個人上週用了另一個人的服務、一個人聽說了誰把事情做得很好、一個人心裡有話但沒有機會講。那些東西不是引薦，但它們是引薦的原料。

這件事的一般化版本，我認為適用於任何在優化流程的人：

你剪掉的那個「沒有產出」的環節，很可能不是浪費，只是它的產出你還沒學會怎麼看見。

我在自己的診所裡想到最直接的對應是「沒有成交的諮詢」。從效率的角度看，那是一段被浪費的時間——占了醫師和諮詢師的時間、沒有收入。而如果你照這個邏輯去優化，你會開始壓縮諮詢時間、快速篩選、把時間留給高意願客戶。

但那些沒有當場成交的人，有一部分半年後會回來，有更大一部分會在朋友問起時說一句「我去問過那家，他們沒有一直推銷我」。那句話的價值不會出現在任何一張報表上。

柯維在《與成功有約》裡有一句話把這個區分講得極精準：「對人講效用，對事講效率。」（P267）

流程可以講效率，人不行。而分會裡發生的所有事情，都是人的事。

Misner 的三個規則，加上他引用的那本書

他給了三個很清楚的原則：

一、只講一個人。不要列清單，不要「我要謝謝 A、B、C、D」。一段見證只講一位會員，然後深入講。

二、要具體。講籠統的話幾乎沒有作用。要講對方做對了什麼、具體好在哪裡。他的口號是「specific is terrific」——具體才精彩。

而他特別提到這一點的出處：《一分鐘經理》裡講的，有效的讚美必須是具體的。這一點我很認同，而且值得把它推遠一點——「你很棒」對接收者幾乎沒有作用，因為他無法從中知道要重複哪個行為。而「你昨天在客人抱怨的時候先讓他講完才說話，那個處理很好」是可以被複製的。

讚美的功能不是讓人開心，是告訴人下次要做什麼。籠統的讚美兩者都做不到。

三、盡可能用第一人稱。「我用過他的服務，結果如何」比「聽說他不錯」強太多。

而他有一個很聰明的補充：就算是外部引薦，也可以轉成第一人稱。做法是——你把引薦給出去之後，回頭去問那位外部的客戶：「我介紹的那位，做得怎麼樣？」

當對方說「他做得很好，他做了這個那個」，你下次就可以站起來說：「我的客戶告訴我，他做了這些事，而且做得很好。他的原話是這樣說的……」

Misner 還講了一個很值得引用的觀念：當你給出一個引薦，你等於把自己的一部分名聲借了出去。所以當對方做得好，你可以說「他讓我在我的客戶面前更有面子」。

這句話同時做了兩件事：它稱讚了對方，也提醒了全場——接下引薦的人，手上握著別人的名聲。

要不要規定書面？我的看法跟直覺相反

Misner 提到有些國家養成了習慣：只接受書面的感謝見證。他明確澄清這不是組織的規定，書面是「建議」而非「必要」。

而我想把這個取捨講清楚，因為台灣的組織很容易往「規定書面」的方向走。

要求書面的好處：品質整齊、有紀錄、可以事後使用、避免有人臨時湊數胡亂講。

要求書面的代價，比多數人以為的大：

回頭看那位先生站起來的那一刻。他說「我今天沒有引薦，但我不想 pass」——那是臨時起意的。他沒有準備，沒有寫稿，甚至一開始還在問可不可以。

而正是那個未經準備的狀態，讓那段話有了力量：他講得零散、跳來跳去、中間插了一句「你們知道他還做運動醫學嗎」，最後用一句「你們不去看他就是瘋了」收尾。

沒有一份書面見證會長這樣。寫下來的東西會變得整齊、客氣、平淡——而那十二個人拿起筆，靠的不是整齊，是那股情緒。

所以我的建議是：鼓勵書面，但絕對不要規定書面。因為規定書面等於規定「只有事先想好的人可以講」，而分會裡最有價值的那些話，通常是當場才決定要講的。

放回台灣：見證這件事有一條法律的線

這一段我必須寫，因為它牽涉到我自己的行業，而且我看過同業踩線。

關鍵的區分是：在會議室裡講給會員聽，跟把它拍下來放到網路上，法律評價完全不同。

前者是成員之間的資訊交流。後者是廣告。

如果被見證的是醫療院所：《醫療法》第 85 條明定醫療廣告可刊登的內容範圍，第 86 條列舉不得採行的方式，其中包括「假借他人名義為宣傳」；主管機關函釋亦明確禁止以患者或他人之名義、體驗、感謝作為醫療廣告內容。所以一段「我做了什麼療程、效果很好」的感謝見證，一旦被拍成影片上傳粉專，就可能構成違法醫療廣告。第 87 條並規定，廣告內容暗示或影射醫療業務者，視為醫療廣告——不是你說「這只是分享」就不算。

如果被見證的是食品或保健產品：《食品安全衛生管理法》第 28 條規定其標示、宣傳或廣告不得不實、誇張、易生誤解，亦不得涉及醫療效能。

而不分行業都適用的一條：公平交易委員會對於薦證廣告之規範說明要求，薦證者必須是真實使用經驗，且薦證者與廣告主之間如有經濟上利益關係，必須充分揭露。

最後這一條在分會的情境裡特別值得想一下。分會成員之間存在引薦互惠的關係——這在法律上很可能就是一種「經濟上的利益關係」。所以如果要把分會裡的感謝見證拿到對外的廣告使用，這層關係應該要揭露。

還有一件事我要對自己這行誠實：那位脊骨神經醫師提供全體會員免費初診，這個做法在台灣要謹慎。《醫療法》第 61 條規定，醫療機構不得以中傷、詐欺或其他不正當方法招攬病人。免費醫療服務作為招攬手段是否構成「不正當方法」，實務上有討論空間，各縣市衛生局的認定也未必一致。要做之前先問，比做完再說划算。

這些不是要嚇人不要做感謝見證。恰恰相反——分會裡的口頭見證是這整套系統最有價值的機制之一，它應該被大力鼓勵。要小心的只有一件事：當它離開那個房間、被放上網路的那一刻，它就換了一套規則。

機制拆解：一段兩分鐘的見證怎麼講

把那位先生無意間示範的結構整理成可以照做的四段：

第一段（15 秒）：我用了誰的什麼服務。直接講事實，不要鋪陳。

第二段（45 秒）：他實際做了哪些事。這是全場最有價值的部分，也是最多人跳過的部分。列出過程——他問了什麼、看了什麼、花了多久、分成幾次。過程比結果更能讓人想像自己去的樣子。

第三段（30 秒）：我原本不知道的那件事。「我完全不知道他還做運動醫學。」——這一句是整段的引爆點。每次見證都要有一個這樣的資訊，因為它同時教育了全場。

第四段（30 秒）：結果，以及我為什麼願意介紹他。結果要具體（七年來第一次不痛了），理由要是你自己的（不是「他人很好」，而是「他讓我在客戶面前更有面子」）。

而給分會幹部的一個建議：在引薦環節之前，教育協調人可以固定用十五秒提醒一次這個結構。不用每週講完整版，只要說「記得講他實際做了什麼，還有你原本不知道的那件事」就夠了。

因為多數人講不好見證，不是不誠懇，是沒有人告訴過他該講什麼。

最後：回到那個只有一個人的下午

我想用一句話收這篇。

那位脊骨神經醫師，站在二十四個人面前提出一個免費的邀請，得到一個人。他當場的反應是苦笑著挖苦自己。

而那一個人，在一週後把他的生意整個打開了。

當你的機制是「一個人的證詞」時，你需要的不是多數，是一個。這跟一般行銷的邏輯完全相反——行銷需要規模，證詞需要的是深度。

所以下一次，當你試了一件事、只有一個人回應的時候，先不要急著判定它失敗。

先看看那一個人接下來會說什麼。

「對人講效用，對事講效率。」
——《與成功有約》史蒂芬·柯維，P267

本週行動

1. 下次講感謝見證，照四段式來：我用了什麼／他實際做了哪些事／我原本不知道的那件事／結果與理由。

2. 找出你的引薦鏈最前端有沒有斷掉：這三個月，有沒有任何人主動問過你在做什麼？沒有的話，問題不在引薦數量。

3. 檢查你的組織有沒有「為了效率而剪掉」的環節。那個沒有產出的時段，真的沒有產出嗎？

4. 要把任何見證放上網路之前，先確認所屬行業的廣告法規，並揭露彼此的利益關係。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 323《What Makes a Good BNI Testimonial?》（Classic Podcast，2013-09-11；本集為 Ep 176 重播；主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner），相關主題另見 Ep 325、Ep 327、Ep 329、Ep 338、Ep 355，由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。文中「好的見證是資訊而非讚美」「當機制是一個人的證詞時你只需要一個」「被剪掉的低產出環節可能只是產出尚未被看見」等分析、對規定書面見證之利弊評估、以及四段式見證結構之設計，均為改寫者之觀點，非原講者所述。文中關於《醫療法》第 61、85、86、87 條及主管機關函釋、《食品安全衛生管理法》第 28 條、公平交易委員會薦證廣告規範說明之提醒，僅為原則性提醒而非法律意見，個案請洽專業人士或所在地衛生主管機關。文中所述脊骨神經醫療案例發生於 1985 年之美國，其診療內容與招攬方式不代表我國現行法規下之可行做法。文中書籍引文出自史蒂芬·柯維《與成功有約》，頁碼為書上印刷頁碼；文中提及之《一分鐘經理》為原節目引述。原始集數連結：bnipodcast.com