EP325｜她們把會場切成兩半比賽收名片，輸的請客——問題不在比賽，在她們數錯了東西

BNI PODCAST ‧ EP 325

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

一位 BNI 的資深幹部在某個交流場合，遇到一位很有自信的女企業主。對方說自己「非常擅長人脈經營，做很久了」。

幹部很感興趣，就問她：你的祕訣是什麼？

那位女士站起來，一臉成就感地說明她的方法：

「我一定會跟一個朋友一起去。進場的時候，我們在腦中把會場畫一條線分成兩半，她負責一邊、我負責一邊，然後約好一個時間集合。整場我們就各自在自己那半邊衝，盡可能收到最多的名片。集合的時候比誰收得多——收得少的那個要請對方吃飯。」

幹部問：那你們收了這麼多名片，之後怎麼處理？

她笑得更開心了：

「這就是精華所在啊。我們把它們全部輸入到潛在客戶名單裡，開始寄我們的服務資訊給他們。反正我都已經有他們的聯絡方式了，為什麼不推銷一下呢？他們每一個都是潛在客戶，不是嗎？」

Misner 把這種做法叫做「spray and pray」——亂噴一通，然後祈禱。他形容得很生動：就像拿著一罐裝滿無意義資訊的噴罐，往整個房間噴一圈，然後祈禱其中幾個人會對這團通用的化學混合物有反應。

但我要先講一句幫她說話的話：問題不在比賽

幾乎所有人聽完這個故事的反應都是搖頭。而我想先做一件比較不常見的事——把這個做法拆開來看，找出哪一部分其實是對的。

因為這位女士其實做對了三件事，而且是很多人做不到的三件：

第一，她有計畫地進場。多數人參加交流活動是隨機的——遇到誰算誰、聊得來就多聊、聊不來就找角落。她和朋友是帶著方案進去的。

第二，她有分工。兩個人分頭覆蓋整個場地，這在時間有限的場合是完全正確的策略。

第三，她有回收機制。她們約好時間集合、交換結果、而且設了獎懲（輸的請吃飯）。這是一個完整的機制設計，比大多數人「參加完就回家」認真太多了。

所以問題出在哪裡？

問題只出在一個地方：她們數錯了東西。

整套機制的骨架是好的，壞掉的是那個計分項。而這件事值得每一個在管理團隊、設定業績目標、或者訂 KPI 的人停下來想——因為這是所有壞管理的原型。

為什麼永遠是「名片張數」被拿來計分

她們真正想達成的目標是什麼？大概是「認識一些日後可能帶來生意的人」。

但這個目標有三個特性，讓它幾乎不可能被當場衡量：

• 它的結果延遲很久。一段有價值的關係可能兩年後才產生第一筆生意。
• 它的品質難以評分。你怎麼在活動結束的當下，判斷剛才那段十分鐘的對話值多少？
• 它的因果很難歸屬。兩年後那筆生意到底是哪一次接觸促成的？講不清楚。

而「名片張數」剛好相反：當場可得、精確、客觀、無爭議。

所以它被選中了。不是因為它有意義，是因為它可以被數。

這個替換的過程幾乎是自動發生的，而且它每天都在各種組織裡上演：

• 真正想要的是「客人變健康、變滿意」，但拿來計分的是「客單價」與「成交率」。
• 真正想要的是「員工把事情做好」，但拿來計分的是「打卡時數」。
• 真正想要的是「分會裡發生有價值的連結」，但拿來計分的是「一對一次數」。

每一組的左邊都難以衡量，右邊都容易計算。而一旦右邊被寫進計分板，人的行為會迅速地、理性地、毫不意外地往右邊靠攏。

那兩位女士並不笨，恰恰相反——她們是這個計分板下最理性的玩家。既然數的是張數，最佳策略當然就是每段對話都壓縮到三十秒、拿到名片就走。她們沒有作弊，她們只是把規則玩到最好。

所以真正該被檢討的不是她們，是那個計分板。

怎麼修：讓兩個不同維度的東西互相競爭

劉潤在《底層邏輯2》裡有一句話，我認為是修正這類問題最精準的原則：

「不要讓支出和支出競爭，要讓支出和收入競爭。」（P064）

他講的是預算管理，但道理完全相通：當你比較的兩個東西在同一個維度上，那個比較就沒有意義。張數對張數，就像支出對支出——你只會知道誰比較多，不會知道誰比較好。

所以修正的方法不是取消比賽，而是換掉分子或分母。

同樣兩個人、同樣分頭進場、同樣約好時間集合、同樣輸的請客——但集合時要交換的東西改成：

「我遇到一個人，你一定要認識他。理由是這樣……」

然後計分改成：你替對方找到幾個「值得認識的人」，並且說得出理由。

看看這一個改動會連帶改變多少事：

• 你不能三十秒就走，因為你必須問到足夠的資訊才說得出理由。
• 你會開始留意「這個人適合誰」，而不是「這個人會不會買」。
• 你的注意力從自己身上移開，放到對方和你朋友身上。
• 而最有趣的是：你完全沒有推銷，但你會被記住——因為在那個房間裡，你是唯一一個在問對方問題的人。

同一套機制、同樣的競爭心理、同樣的獎懲，只換一個計分項，整個行為就翻轉了。這就是機制設計的槓桿。

名片是遞給你的，不是授權給你的

接下來要講那句最關鍵的話。那位女士說：

「反正我都已經有他們的聯絡方式了，為什麼不推銷一下呢？」

這句話在台灣不只是禮貌問題，它有明確的法律面向，而我認為多數經營者沒有意識到。

《個人資料保護法》第 19 條規定，非公務機關蒐集或處理個人資料，應有特定目的，並符合法定情形之一，且與蒐集之目的具有正當合理之關聯。第 20 條第 1 項規定，個人資料之利用應於蒐集之特定目的必要範圍內為之。

翻成白話：對方在交流場合遞名片給你，那個「特定目的」是讓你在有需要時聯絡他。它不當然包含「把我加進你的行銷名單」。

而如果你確實要用來行銷，法律還有更具體的要求：同法第 20 條第 2 項規定，當事人表示拒絕接受行銷後，應立即停止利用其個人資料行銷；第 3 項規定首次行銷時，應提供當事人表示拒絕接受行銷之方式，並支付所需費用。

也就是說，你第一次群發的時候，訊息裡就必須告訴對方怎麼退出，而且退出不能要他花錢。有人說「不要再寄了」，就要立刻停。

這幾條不是冷門條文，它們正是為了處理這種情況而存在的。

而我想強調的是，就算完全不談法律，這件事在台灣還有一個更現實的代價：

在台灣，亂槍打鳥的帳單會晚兩年才寄到

Misner 對陌生開發的態度其實很公道，我覺得值得記下來。他說：

「我對陌生開發沒有意見，它可以是有效的技巧。我以前教過陌生開發，教了很多年。它是有用的。但我做得夠久，久到知道我這輩子再也不想做了。」

注意他沒有說陌生開發無效。他說的是他不願意再付那個代價。這個區分很誠實。

而我想補的是台灣特有的那一層代價：我們的商圈太小了。

在台南、在高雄、在任何一個中型城市，商業圈子的重疊程度極高。你在某個晚宴上收了六十張名片、隔天全部群發推銷訊息——這六十個人裡面，會有十幾個彼此認識。

而他們會提到你。不是罵你，通常只是一句很輕的話：「喔，那個誰啊，他好像每個人都發。」

這句話的殺傷力在於它不會傳到你耳裡。你不會知道自己被歸類了，你只會發現後來的引薦好像都不太順、有些人邀約都推說有事。而那筆帳單是兩年後才寄到的，寄到的時候上面也不會寫明原因。

這就是為什麼「亂槍打鳥有沒有效」這個問題本身問錯了。它短期有效，長期的成本是你在這個圈子裡的可信度——而那是一種一旦扣分就很難加回來的東西。

那名片到底該怎麼處理？

Priscilla 在節目裡問了一個很誠實的問題：「拿到名片之後最難的，就是不知道要做什麼。」

這句話我認為說中了大多數人的實際狀況。不是不想跟進，是不知道跟進要說什麼——而在不知道說什麼的情況下，唯一想得到的內容就是介紹自己的產品。亂槍打鳥很多時候不是壞心，是詞窮。

Misner 給的解方非常簡單，簡單到值得背下來：

「嘿，很高興認識你。我想找個時間見面，多了解一下你的生意。」

注意這句話裡沒有任何一個字在講自己。而這正是它有效的原因——它給了對方一個他不需要防衛的請求。

他還加了一個很實際的補充：你不必跟進每一個人。但能跟進的就盡量跟進，因為「一哩寬、一吋深的人脈不會有什麼力量」。

另一個他給的技巧是：在名片背面寫字。「要跟進」「約一對一」「再聯絡一次」。他自己以前做直銷時就這樣做，現在還在做。沒有筆的時候，他會把名片的角折一下（dog ear），提醒自己這個人要跟進。

然後他講了一個很有意思的意外：有一次他當著對方的面折了名片角，對方以為他不喜歡自己的名片。他說要小心這個動作，因為那完全是相反的意思——折角代表他想跟進。

而這個技巧在台灣要改一下

這一點我認為必須明講，因為照搬會出事。

在台灣（以及整個東亞的商業禮儀裡），當著對方的面在名片上寫字或折角，是相當失禮的動作。名片在我們的文化裡帶有代表本人的意味——雙手遞、雙手接、看一眼、收好，這一整套動作本身就是尊重的表達。當面在上面畫記，會被讀成「你把我的臉當成便條紙」。

Misner 自己就被誤會過一次，而他遇到的還是美國人。在台灣，對方多半不會告訴你，他只會記著。

所以台灣版的做法應該是：

• 當場：什麼都不要做。好好收下，放進名片夾（不要塞口袋、不要壓在杯子下面，這兩個動作在長輩眼中都很嚴重）。
• 離開那個人之後、還在同一場活動裡：找個沒人的角落，或走去洗手間的路上，用手機備忘錄記一行——「某某某，做什麼的，聊到什麼，要跟進什麼」。
• 回到車上或家裡：再統一整理一次。這時候如果要在名片上寫字，隨你怎麼寫。

那句「用手機記」的關鍵在於不要等到隔天。因為隔天你面對的是一疊長得一模一樣的紙，而每張紙上那個人的臉、那段對話、那個「他好像可以介紹給誰」的念頭，全部都已經蒸發了。

而這件事其實才是整集最實際的差別：亂槍打鳥的人和真正經營關係的人，在活動結束後的三十分鐘裡，做的事情完全不同。一個在輸入名單，一個在寫下自己記得的細節。

機制拆解：一場交流活動的四段式流程

把這一集能用的東西收攏成一個可以照做的流程：

行前（5 分鐘）：設定一個非數量的目標。不是「今天要收二十張名片」，而是「今天要找到兩個我可以介紹給別人的人」。目標的形式決定了現場的行為。

現場：三個問題就夠。「你做什麼的？」「你最好的客戶通常是怎麼來的？」「你目前最想認識什麼樣的人？」——第三題最關鍵，而且幾乎沒有人問。問完之後你只要真的記住，你就已經贏過現場九成的人。

結束後三十分鐘：寫下細節。手機備忘錄，一人一行。重點不是資料，是你記得的那件事——他提到女兒要考高中、他剛換辦公室、他在找會計師。這一行日後就是你聯絡他的正當理由。

四十八小時內：發一則訊息，內容不含任何推銷。格式：問候＋提起你們聊到的那件具體的事＋提議見面。三句話。

而如果要在分會裡推廣，最好的方式是把它變成兩人一組的搭檔制——照那兩位女士的做法分頭進場，但集合時交換的是「我遇到一個你一定要認識的人」。保留她們的機制，換掉她們的計分板。

最後

Misner 在集尾說了一句話，我覺得比整集的批評都重要：

「我很高興絕大多數的會員不會這樣做。還是有一些人會，但你知道嗎，我們都是學習者。我自己曾經也是。我大概也做過那種事。只是當我們學到有更好的方法時，就必須把它換掉。」

這個態度我認為很重要，因為關於「亂槍打鳥」的討論很容易變成一場道德批判——嘲笑那些不懂的人，然後大家一起感覺良好。

但那位收名片比賽的女士，是真心相信自己很擅長這件事的。她投入了時間、設計了方法、還找了搭檔一起執行。她缺的不是誠意，是沒有人告訴過她該數什麼。

而這正是分會該做的事。