EP520｜你以為訪客要「能入會」才值得帶——但這個標準，正是你分會訪客一直很少的原因

BNI PODCAST ‧ EP 520

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

這一集的架構很乾淨：訪客多、會議專業、會後跟進、成員當責。而來賓是一位管理超過 50 個分會、同時擔任美國全國訓練總監七年的執行董事。

支柱一：每週都有很多訪客

而 Tim Paulin 一開始就丟了一個問題：「訪客『很多』對你來說是多少？」

而 Misner 給的答案很具體：

「假設一個大約 23 人的分會，也就是目前全球的統計平均值。對我來說，很多訪客就是 4 到 7 位。4 位算低標，7 位算稍微高一點。對一個 23 人的分會來說那會很多。那會很不可思議。」

（提醒：23 人是原始節目錄製當時的全球平均值，現況可能不同；而各區域對訪客的期待值也不一樣，實際請以所屬區域現行標準為準。）

而接下來這一段，是這一集最值得帶走的一句：

「4 到 7 個人，而且不是所有訪客都必須符合入會資格。」

而 Tim 把那個轉念講得很清楚：

「帶客人來。帶那些能跟分會成員做生意的人來。如果你不再只盯著『能加入分會的人』，而是就帶那些能跟成員做生意的人來，你每一週都可以做到那個數量。」

而 Misner 補了一個很有用的定義：

「訪客（visitor）對我來說是潛在會員。而客人（guest）是那種其實不是潛在會員的人。」

而《客訴管理》裡那句「因為喜歡這家餐廳，才會帶朋友來吃」（P045），剛好點出了這件事的本質——你帶人來，不必然是要他加入，而是因為這裡有東西值得給他。

支柱二：一場專業運作的會議

而 Tim 的說法是：

「一旦房間裡有了很多訪客和客人，我們就必須跑一場專業的會議——一份 BNI 提供的、被好好組織過的議程，並且特別注意 BNI 分會會議裡的『隱藏元素』。」

而 Misner 說那是他的熱情所在：

「如果你在領導團隊、手上有那份議程，你會發現所有標了星號的議程項目，就代表那是一個隱藏元素。而所謂隱藏元素，是某個比它聽起來深得多的東西。」

而他舉了一個例子：「訪客接待這件事，遠比『找個人去歡迎訪客』要複雜得多。」

而 Tim 把整場會議的時間軸拉開來講：

「我們談的東西從『會議開始前十五分鐘就進場』開始——到場、準備好透過自由交流去歡迎你的客人和訪客，然後在議程的每一個環節，特別注意並用心地介紹那個段落、專業地執行它。」

而他強調了會議尾端那一段：「在會議結束時，確保我們有替訪客和客人做一場很棒、很精彩的說明，並且提供他們填寫申請書、被考慮入會的機會。」

而那個「下週再來看看」的比喻很傷

而 Tim 講了很多分會的習慣做法：「常常人們會說：『下週再回來拜訪我們、再看看我們一次。』」

而他引了 Misner 的評語：

「那就像一位保險業務員講到簡報的最後說：『好，我下週再回來看你覺得怎麼樣。』」

而 Misner 補完了那個荒謬：「『我下週再回來，然後把一模一樣的簡報再做一次』——那真的很瘋狂。」

而他還講了這個比喻的來源，我覺得很有風度：

「順帶一提，是一位保險業務員叫我不要再那樣做的，因為他說我當時聽起來就是那樣。我心想，哇，你說得對。謝謝你。」

而 Misner 對這根支柱下了一個很硬的結論：

「你可以有一大堆訪客，但如果你跑了一場很爛的會議，那些訪客有什麼用？」

支柱三：會後的跟進

而 Tim 把跟進拆成兩個方向。

第一個方向是對訪客：「不只是分會、領導團隊和會員要去跟進訪客和客人，回答他們可能有的任何問題，邀請他們回來第二次看看我們的會議。」

而第二個方向是會員之間：

「也要讓我們的會員彼此跟進那一週在會議上傳遞出去的生意。確保你有跟進你收到的引薦，也有跟進你給出去的引薦——確保你介紹出去的那個人，有從你的 BNI 會員那裡得到正確的照顧和對待。」

而請注意第二種跟進：那是去確認「我介紹出去的人有沒有被好好對待」。而那件事幾乎沒有人在做。

而 Tim 問了一個很致命的問題：

「如果你給了某個人一個引薦，而他沒有跟進——你會給他第二次機會嗎？你會再介紹他第二次嗎？」

而他自己給了答案：「大多數人不會。」

而 Misner 也承認了一個現實：「跟進訪客這件事，大概是很少被做到的一塊。」

支柱四：成員的當責

而第四根支柱，Tim 明確指出責任落在誰身上：「當責是由我們分會的會員委員會來提供的。」

而他把最基本的那一項放在最前面：

「我們最需要當責的其中一件最重要的事，就是出席。每一週準時到，這樣我們才能適當地參與會議。」

而他把「適當地參與」定義完整：「帶訪客、帶客人、帶引薦、準備好你的六十秒、輪到的時候準備好你的十分鐘。」

而 Misner 接下來這一段，是我認為這一集最深刻的一段：

「這個團體的其中一個優勢，是大部分成員都是朋友。而像 BNI 這樣的團體，其中一個弱點，是大部分成員都是朋友。」

而他點出了那個必然的張力：

「朋友不喜歡要求彼此當責。但最成功的那些團體，是那些明白『當責是關鍵』的團體。」

而《執行長日記》裡那句「紀律是不受動機高低的影響」（P283），正好解釋了為什麼當責要交給制度而不是交給人情。

而 Tim 給了一個處理抱怨的好方法

而他說他最喜歡跟分會一起處理的狀況，是有會員因為分會的現況而感到不滿的時候。

而他給的建議是：

「如果他們想讓它變得更好，我給大家的建議是：加入領導團隊。加入那個會員委員會，然後確保你的分會有把會員付錢買到的東西提供給他們——也就是 BNI 這套系統。」

而他點出了那個閉環：「而那套系統，講的就是當責。」

而我覺得這個回應非常聰明：它沒有否定那個不滿，也沒有承諾去修好它，而是把不滿的人變成有權力修的人。

機制拆解：這四根為什麼是「支柱」而不是「清單」

而我想指出一件事：這四件事有嚴格的先後依賴，而不是四個可以各自加分的項目。

①沒有訪客，會議再專業也只是同一批人在自我循環。

②會議不專業，訪客來了只會確認「這裡不值得」。

③沒有跟進，前兩件做得再好，訪客也只會來一次。

④沒有當責，前三件會在三個月內全部退回原狀。

而這就是「支柱」這個比喻的意思：少一根，屋頂就是塌的，而不是矮一點。

而第一根之所以要放最前面，是因為它是唯一一根需要全體會員動手的——後三根都有明確的負責單位，只有「帶人來」沒有。

放回台灣：第一根和第四根是我們的痛點

而以我在台南分會的觀察，這四根裡台灣最弱的是第一根和第四根。

而第一根的卡點，就是這篇文章標題講的那件事：我們會先在心裡幫對方篩一次「他能不能入會」，然後就不敢開口了。

而 Tim 的解法非常有效：把邀請的門檻從「你要不要加入」改成「這裡有一群人你可能會想認識」。

而後者在台灣好講太多了，因為它不帶推銷的意味，而且對方就算不加入，你也沒有損失什麼。

而第四根在台灣的難度，比 Misner 講的還高一級。

因為在美國，「朋友不喜歡要求彼此當責」是一種心理阻力；而在台灣，公開要求一位朋友當責，還會牽涉到面子。

而我認為可行的做法有兩個。

第一，把當責的動作交給角色，而不是交給個人。由會員委員會依既定標準行事，而不是由某位熱心會員去私下提醒——因為前者是制度在說話，後者是人在說話。

第二，把提醒放在私下，把肯定放在公開。這一點在我們的文化裡幾乎是必要條件。

而以我自己在診所管理上的經驗，這件事是一樣的。當我用「我們的規定是這樣」去談一件事，對話會停在事情上；當我用「我覺得你應該」去談，對話會滑到關係上。

收束

而這一集的價值，在於它把「分會經營」這件很大的事，收斂成了四個可以被檢查的東西。

而如果你是幹部，這四根可以直接當成一份月度的自我檢查表。

而如果你是一般會員，那第一根就是你的位置——而它剛好是四根裡面，唯一沒有人會替你做的那一根。