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EP262｜這一集是別人在教西方人怎麼跟我們打交道——所以它其實是一面鏡子

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BNI PODCAST ‧ EP 262

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

Entrepreneur.com 請米斯納博士寫一篇「在亞洲做生意」的專欄，他的做法是去問自己網絡裡的人——各國的 BNI 國家董事。這一集就是那些回覆的整理。

Jihong Hall 談面子：面子等於尊嚴、聲望、榮譽、尊重與地位。西方人習慣拿自己或別人開玩笑，在還沒有非常熟之前，最好不要——讓對方丟臉，生意就沒了。她還提到兩件事：交易必須是一種妥協，你要讓出足夠的空間，讓對方保得住面子；以及數字有意義，公司若成立於 1944 年，最好別提，因為「四」的諧音。

越南的 Ho Quang Minh 提醒：亞洲人可能話比較少，那往往是因為用英文不自在，不要因此以為他們不是有企圖心的專業人士；談生意要在飯桌上談，但第一次見面不要直接切入主題。馬來西亞與泰國的 Avryl Au 說明：泰國不握手，雙手合十置於面前微微欠身；馬來西亞握手，但之後會把右手放在心口，而且握力比西方輕，那不是軟弱，是規範。日本的 Asato Ohno 提到「飲みニケーション」——喝酒式的溝通，以及名片儀式：鞠躬、遞上、觀看、評論。

對台灣的讀者來說，這一集的價值不在於學到新知——上面這些我們大多本來就會。它的價值在於，這是一面反過來照著我們的鏡子：有人正在把我們視為理所當然的行為，一條一條寫成外國人需要學習的規則。而看見自己的常識被當成規則寫下來，是很難得的機會。

面子不是虛榮，是一份公開的信用紀錄

西方的文化指南談面子，多半停在「他們很在意尊嚴，小心別冒犯」。這種寫法把面子講成一種易碎的情緒，於是對方只學會小心翼翼，卻不知道自己在小心什麼。

我認為比較準確的理解是：面子是一份公開的、可被第三人查閱的信用紀錄。

在正式契約執行成本高、法律程序慢而貴的環境裡，商業必須依賴長期關係與聲譽來運作。這時候「大家怎麼看這個人」就不是虛榮，而是他的融資能力、他能不能賒帳、他介紹的人別人敢不敢接。你在公開場合開他一個玩笑，動到的不是他的心情，是他的資產。

劉潤在《底層邏輯1》裡把這件事講到底：「信用，比黃金值錢，比性命還貴」（P345），並且說「有信用的人，有話語權」（P343）。這兩句話換個詞，就是面子的經濟學。

這個理解有一個可以驗證的推論：面子的重要性，與正式制度的可靠程度成反比。法院愈快、契約愈好執行、資訊愈透明的地方，人們對面子的敏感度就愈低——因為聲譽不再是唯一的擔保品。這也解釋了為什麼台灣年輕一代對某些傳統面子規則的耐受度不同：不是他們沒禮貌，是他們成長的商業環境有更多替代性的保障機制。

「交易必須是一種妥協」——這句話該被當成談判技術來讀

Jihong Hall 那句「交易必須是一種妥協，你要讓出足夠的空間，讓保住面子的需求被滿足」，被夾在文化提醒裡，其實是這一集最可操作的一條談判建議。

它說的是：對方要的不只是好條件，還要一個看得出來「我爭取到了東西」的結果。這兩者不一樣。一個實質上很好、但看起來像是全盤接受你方條件的協議，對方可能寧願不簽——因為他還要回去面對他的老闆、他的股東、他的家族。

所以技術上的做法很明確：刻意保留一個你本來就打算讓的條件，留到最後才明顯地讓出去。這不是操弄，這是承認談判的產出有兩個——協議本身，以及對方可以拿回去展示的過程。喬治·羅斯在《向川普學談判》裡也提醒「錢只是談判的一部分」（P086），以及「談判時，不要讓自尊心控制了大腦」（P059）——後面這句話對雙方都適用，包括你自己那份想贏得漂亮的衝動。

劉潤有一句更精練的：「把面子留給別人，裡子各自摸著」（《底層邏輯2》P300）。這句話值得每一位要跟華人市場打交道的人記住，而且它其實也適用於分會內部的每一次意見衝突。

數字那一段，節目自己給了最好的註腳

關於數字忌諱，米斯納的處理相當有分寸。他先舉了「四」，接著自己補了兩句：有位華人讀者回應說文章某些地方不太準確，而他的回答是——文化之中還有次文化。然後他反問：那美國建築物的十三樓去哪了？

這兩句話比整份清單有價值。任何「亞洲人都……」「華人都……」的句型，一旦被寫成規則，就會開始製造誤解。台灣、香港、新加坡、馬來西亞華人社群的商業習慣彼此差異很大，世代之間的差異可能更大。

普里希拉補的例子很台灣——房地產標價會用 395 萬 888，因為 8 吉利。這是真的，而且不只房地產。但同樣真實的是：如果你今天對一位三十歲的台灣客戶反覆強調數字吉利，他有相當機率覺得你在裝熟。文化知識的正確用法是降低犯錯機率，不是拿來當成預測工具。

最該被台灣人聽進去的，是「話少不等於沒企圖心」

越南董事那句提醒，表面上是講給西方人聽的，實際上台灣讀者更該把它反過來聽。

他說的機制是這樣：一個人用第二語言時會變安靜，而安靜在國際商務場合會被解讀成「不感興趣」「不夠格」「沒有主見」。米斯納自己用西班牙文的經驗印證了這一點。

重點在於這個誤判是單向的：使用母語的人被高估，使用第二語言的人被低估。這對台灣的專業人士是實際的損失——在跨國會議、國際展覽、外商簡報裡，你的專業被你的語速打了折。

解法不是先把英文練好再上場，那太慢了。解法是把即席發揮換成預備段落：事先寫好三段各三十秒的話——我是誰、我做什麼、我在找什麼——練到不需要思考就能講。這不是作弊，這是把語言負擔從即時運算移到事前準備。剩下的即時能力，全部留給聽對方說話。

同樣的道理也適用於在台灣接待外賓的時候。當對方安靜，先假設是語言，不要假設是態度。

飲みニケーション：機制有效，但成本分配不公平

日本董事說的很直接：要在日本建立有意義的商業關係，你得一起吃飯喝酒；人們相信一起吃喝能比較快建立深度關係。米斯納補了一句——這幾乎就是一次 121。

這個機制為什麼有效？因為它提供了兩樣正式會議提供不了的東西：沒有議程的時間，以及可控的脆弱性展示。人在放鬆的場合會露出一點真實的樣子，而那正是信任的原料。

但這個機制有一個成本分配的問題，日本社會近年自己也在檢討：它把不喝酒的人、要接小孩的人、有照顧責任的人，系統性排除在決策圈之外。當關鍵資訊在晚上十點的第二攤流通，缺席不是選擇，是懲罰。

所以正確的問題不是「該不該應酬」，而是：這個機制提供的東西——非議程時間、非正式的自我揭露——有沒有別的載體？答案是有的：一起運動、一起做志工、一起吃早餐，都能提供同樣的東西，而且參與門檻平等得多。

說到這裡有一件事很有意思：BNI 的每週早餐會，本質上就是一個不用喝酒的飲みニケーション。固定的、重複的、有一半時間沒有正式議程、所有人都能參加。台灣的商務社交長期高度依賴酒桌，而這個模式提供了一條替代路徑——這一點在推廣分會時，其實比講引薦金額更有說服力。

名片儀式的關鍵在第三步

日本的名片儀式：鞠躬、遞上、觀看、評論。台灣版本通常做完前兩步就結束了——收下，塞口袋，繼續講話。

第三步和第四步才是內容所在。「觀看」強迫你在當下真的讀那張名片；「評論」強迫你就上面的資訊問一個問題。這兩個動作合起來，把一次交換變成一次對話的開始，而且它讓對方感受到自己被讀了。

成本幾乎是零的改法：收下名片後，唸出對方的公司或職稱，並針對它問一個問題。「桃園廠？那你們主要出貨到哪裡？」——三秒鐘，效果比後續三封信都好。

放回台灣：我們自己的盲點是過度熱情

這份指南教西方人怎麼尊重亞洲文化。反過來，我們接待外賓時最常見的問題不是冷淡，是過度——強力勸酒、搶著買單到讓對方尷尬、送太貴的禮、安排滿到沒有喘息的行程。這些全部出於好意，而且在台灣的脈絡裡是熱情的表現，但接收端未必這樣理解。

而且有一個實際的風險：對某些國家的員工來說，收下你的禮物是會出事的。許多跨國企業有明確的收禮上限，政府採購與公務往來更是如此（見下節）。你的一份心意，可能讓對方必須向法遵部門申報。

米斯納最後那個小故事其實給了最好的收尾。他家的德國換工說「你在我鼻子上跳舞」，意思是「你在開我玩笑」。他的結論是：我們用不同的方式抵達同一個地方，重要的不是哪個說法，是理解背後的意思並給予尊重。摩根·豪瑟在《花錢的藝術》裡也寫過一句相通的話：「以身作則，不要用羞辱教導人」（P284）。跨文化互動最容易出事的，往往不是不懂，是懂了之後急著糾正別人。

法規邊界：跨國往來的四條線

以下是原則性提醒，實際個案請詢問專業人士。

送禮與招待對公務人員有明確上限。《公職人員利益衝突迴避法》規範利害關係人的餽贈；《公務員廉政倫理規範》對受贈財物與飲宴應酬設有金額與申報標準；情節重大者可能涉及《貪污治罪條例》。與公部門或公營事業往來時，「這是我們的禮數」不是抗辯事由。

跨國商業行為可能同時受外國法規管轄。與美國企業或其關係企業往來時，對方可能受《美國反海外腐敗法》（FCPA）拘束，英國《反賄賂法》亦有域外效力。台灣廠商在當地的招待與佣金安排，可能讓對方違法——這也是為什麼有些外商會拒絕看似平常的款待。

客戶個資的跨境傳輸有限制。《個人資料保護法》第 21 條規定中央目的事業主管機關於特定情形得限制國際傳輸，第 8 條、第 19 條、第 20 條規範告知、蒐集與利用。把客戶名單傳給海外合作方之前，先確認法律依據與同意範圍。

聘用外籍人士有法定程序。《就業服務法》第 42 條至第 48 條規範外國人在台工作的許可，第 5 條禁止就業歧視。因為文化考量而在招募條件中設定國籍、語言以外的限制，要特別留意是否構成歧視。

「把面子留給別人，裡子各自摸著。」——劉潤，《底層邏輯2》P300

面子不是虛榮，是一份公開的信用紀錄。所以談判時要刻意留一個條件，讓對方拿得回去展示。

本週行動

1. 下次談判，刻意保留一個你本來就打算讓的條件，留到最後明顯地讓出去。

2. 寫好三段各三十秒的自我介紹（我是誰／我做什麼／我在找什麼），練到不用想。國際場合把即時能力全部留給聽。

3. 收下名片後，唸出對方的公司或職稱並問一個問題——名片儀式的價值在第三、第四步。

4. 檢查你的招待與送禮習慣：對方公司或機關有沒有收禮上限？你的好意會不會變成他的麻煩？

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 262《Headed for Asia? Pack These Tips》（2012-06-27；受訪者：Jihong Hall、Ho Quang Minh、Avryl Au、Asato Ohno；主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner），相關主題另見 Ep 263、Ep 267，由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。節目內容為當年時空背景下的討論，制度與作法可能已有調整；節目中對各地文化的描述為受訪者個人觀察，同一文化圈內部差異甚大，不宜視為通則；文中的分析、批評與延伸推論為改寫者觀點，不代表 BNI 官方立場；所引法規僅為原則性提醒，個案請洽專業人士。文中書籍引文出自《底層邏輯1》與《底層邏輯2》（劉潤）、《向川普學談判》（喬治·羅斯）、《花錢的藝術》（摩根·豪瑟），頁碼為書上印刷頁碼。原始集數連結：bnipodcast.com

EP261｜缺席不是零，是負的——而「今天好多人沒來」這句話會讓下週更多人不來

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BNI PODCAST ‧ EP 261

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

來賓辛蒂·蒙特是多倫多地區的董事，她把「出席為什麼重要」拆成三段，對應 VCP 的三個階段。

能見度：你不在，你就不存在。她舉了一個很扎實的例子——某位成員時來時不來，缺席到其他成員根本沒意識到他是會員，結果把他那個專業別的引薦，給了另一個分會的人。可信度：別人要引薦你，得先相信你可靠；而你不在場就沒辦法給予，也沒辦法被觀察。她順帶造了兩個很傳神的詞：「噴灑祈禱型」（到處發名片然後祈禱有人回應）和「收集閃人型」（把名片收滿一輪就走，然後所有人都上了他的群發名單）。對空房間賣不了東西：你準備好簡報，結果二十二人的分會來了十個——你的業務團隊沒來上班。她說如果這是你的公司，你會直接開除他們。

米斯納補了一份資料：BNI 做過的調查顯示缺席率與引薦數之間有直接的相關——缺席率下降，引薦數上升。最後辛蒂講了一個餐廳訓練的例子：服務生到桌邊時，只服務這一桌，不要想著隔壁桌，而且客人講完之前不要走。

出席重要，這件事我完全同意。但這一集有兩個地方值得認真處理：那份相關性的因果方向，以及多數幹部處理出席問題的方式，其實正在讓問題變嚴重。

缺席不是零，是負的

先講辛蒂那個例子，因為它比整集的道理都有力，而且它的意涵比她自己說的更強。

一位成員長期時來時不來，久到分會的人不確定他還是不是會員，於是把屬於他專業別的引薦，交給了別的分會的同業。請注意這裡發生的事：那筆生意沒有消失，它換了一個人。

我們通常把缺席理解成「機會歸零」——今天沒來，就少了這一次的曝光。這個理解太仁慈了。真實的情況是：需求不會等你。當一位成員的客戶今天需要一位水電、一位會計師、一位設計師，這個需求會在當週被滿足，由某個人滿足。你不在，它就流向別人；流過兩三次之後，你在同事腦中的位置就被那個人取代了。

所以缺席的代價不是「少賺一次」，而是把自己的位置讓給替代者，而位置一旦被佔走，要拿回來需要的不是回來坐著，是重新累積。這是為什麼斷斷續續的出席，比穩定的低度參與更傷。

那份相關性，因果方向可能是反的

米斯納引的資料是：缺席率下降，引薦數上升，兩者有直接而顯著的相關。我相信這個相關是真的。問題是，同一份相關至少可以由三種因果結構產生，而它們的處方完全不同。

結構一（節目假設的）：出席造成引薦。來得多、被看見、被信任、被引薦。這個機制真實存在。

結構二：引薦造成出席。拿到引薦的人覺得這件事有用，所以會排開別的事來；連續三個月一無所獲的人，會開始覺得早起兩小時不划算。這個機制也真實存在，而且從個人決策的角度看，它甚至更自然。

結構三：第三個因素同時影響兩者。一位生意順利、公司有人可以頂替的成員，既有時間出席，也有餘裕去替別人找引薦。一位正在跳票邊緣、店裡只有他一個人的成員，兩件事都做不到。這裡出席與引薦都是結果，真正的原因是他的處境。

馬斯洛在《動機與人格》裡批評過一種思考習慣，他稱之為「簡單的桌球式因果概念」（P518）——以為一顆球撞上另一顆球，方向永遠是單向的。人的行為幾乎從來不是這樣。

為什麼這件事重要？因為如果結構二或結構三才是主力，那麼「加強出席管理」就是在治療症狀，而且可能加速你最該幫助的那位成員離開。一個已經在苦撐的人，收到的是一封出席率警告信——這封信的作用是讓他確認自己不屬於這裡。

我的建議很簡單，而且不需要放棄任何標準：把出席率下降當成警訊，不是當成違規。第一句話問「你最近還好嗎」，而不是「你為什麼沒來」。如果真的只是懶散，這句話不會有損失；如果背後有事，你就抓到了一個真正的機會——而且那位成員會記一輩子。

幹部最常講的那句話，正在製造缺席

這是我認為對分會最有立即價值的一段。

當出席率變差，多數主席會在會議上說：「今天又有很多人沒來，我們的出席率愈來愈差了。」這句話出於善意，但它在做的事情是——公開宣告「不來」是常見行為。

《大腦拒絕不了的說服術》裡有一個被反覆驗證的發現：訊息裡描述的行為，會被聽者當成社會常規來遵循。書中提到把訊息改成強調「缺席的人只是少數」（P048）之後，「真正出席的人數開始大幅提升」（P320）。也就是說，你強調問題有多普遍，就等於在告訴大家「大家都這樣」，而人會往多數靠攏。

所以正確的講法是把同一份資料翻過來說：「本季有 82% 的成員全勤或只缺席一次。」同樣誠實，同樣是那份數字，效果相反。這一個改動不花錢、不需要開會討論、下週就能做。

同一本書還提到另一件相關的事：承諾要有效，必須是「自願的、主動的」（P121）。這給了第二個做法——與其在台上宣導，不如讓成員自己寫下下一季預計會缺席的日期（出差、家庭、旺季）。主動寫下的預告，比被動接受的規則更能約束行為，而且順便讓分會提早知道要安排代理人。

「噴灑祈禱」與「收集閃人」，其實是對賽局長度的誤判

辛蒂造的這兩個詞很好記，但我想把它們從嘲笑改成診斷。

如果你相信這輩子不會再見到今天遇到的這些人，那麼「盡可能多發名片、盡可能多收名片」是正確策略。在一次性的賽局裡，接觸量就是一切，建立關係反而是浪費。這兩種人的問題不在策略，在於他們對這場賽局有多長的判斷是錯的。

這個診斷立刻改變了介入方式。教他們「不要發名片」沒有用，因為你是在要求他們放棄一個在他們模型裡正確的行為。有用的做法是讓他們看見重複性：告訴一位新成員，這五十二週他會見到同一批人五十二次；讓他算一下，如果每週只深入認識一個人，一年後他會有五十段真的關係，而發出去的一千張名片會有多少回音。

賽局長度一旦被看見，行為會自己改。這比任何禮儀勸導都快。

「你會開除他們」這個比喻，有一個關鍵斷點

辛蒂說：分會就是你的業務團隊，如果你的業務團隊不來上班，你會開除他們。

這個比喻很有力，而且它抓到了正確的功能——分會確實在替你賣東西。但它有一個不能忽略的斷點：業務團隊領你的薪水，分會夥伴沒有。

員工的出席義務來自僱傭契約，違反有明確的後果，而那個後果之所以正當，是因為對價關係存在。分會成員的出席義務來自互相的承諾，沒有薪資，也沒有指揮權。當幹部用「員工」的框架去管理沒有領薪水的人，產生的不是紀律，是反感——因為對方會很清楚地感覺到，你要求了老闆的權力，卻沒有付老闆的錢。

更貼切的類比是合夥人，或台灣人更熟悉的互助會：約束力來自「我不出席，別人的損失是真的，而下次輪到我的時候，我需要他們在場」。這個框架同樣嚴格，但它訴諸的是相互依賴，不是權威。實務上的差別很具體——同一件事，說「請你準時」和說「你不在的時候，你的客戶名額就流到隔壁分會去了」，效果差很多。

把「全然在場」翻譯成可以檢查的行為

餐廳那個例子是這一集最漂亮的收尾：服務生到了桌邊，只服務這一桌，不要想著隔壁桌，而且客人講完之前不要走。米斯納接著說，光是人到不夠，情緒、身體、心智都要在場。

「全然在場」聽起來很好，但它不可檢查，所以它會變成口號。真正有用的是辛蒂那句具體的——「講完之前不要走」。這是一個行為，可以觀察，可以練習，可以失敗。

照這個標準，可以把「全然在場」翻譯成幾條可檢查的行為：

一、手機不放在桌上。不是不看，是不在視線裡——放在視線裡的手機，光是存在就會分走注意力。

二、對方講完之前不看時間、不接話。這一條最難，也最有效。

三、開放交流的十五分鐘，不要一直待在同一群熟人裡。設一個規則：至少換兩次位置。

四、離開時能說出對方剛剛講的一件具體的事。說不出來，代表你人在心不在。

放回台灣：代理人不是來湊人數的

台灣的商會出席文化有一個特點：人情壓力很強，所以「人到」的比例高，但「心到」的比例未必。大家會為了不讓朋友難看而出現，然後在現場處理自己的事。這比缺席好，但沒有好到值得慶祝。

代理人制度就是最典型的例子。多數分會把代理人當成「找個人來坐我的位子，讓我不算缺席」，於是來的人不知道要幹嘛，坐一個小時就走。這完全浪費了這個制度的設計目的——代理人的功能是讓分會不失去這個專業別的產出，不是讓你的出席紀錄好看。

所以派代理人時，正確的交辦是三句話：這是我這週可以給出去的一個引薦；這是我這週在找的客戶類型；請你把別人給我的引薦帶回來。這三句話讓一個空的座位變回一個有功能的座位。

我在診所也用同一個邏輯處理排班。同事請假，重點從來不是「有沒有人補位」，而是「她負責的那幾位客人這週由誰接、接的人知不知道進度」。人數對了但資訊沒接上，等於沒補。

法規邊界

以下是原則性提醒，實際個案請詢問專業人士。

要求受僱者出席，可能構成工時。若企業指派員工代表出席分會或商會活動，該時段屬於雇主指揮監督下的時間，仍應依《勞動基準法》第 24 條、第 32 條處理延長工時與工資，第 30 條另有工時紀錄的規定。「這是給你學習的機會」不會自動免除這些義務。

停權與除名須依章程程序。《人民團體法》第 14 條規定會員的權利義務事項應載明於章程，第 27 條規範會員（會員代表）大會的職權。以出席率為由限制成員權利或終止會籍，應有章程依據並踐行正當程序，不宜由少數幹部逕行決定。

公開個別成員的出席與績效數字要留意。《個人資料保護法》第 5 條、第 19 條、第 20 條規範蒐集與利用。內部管理所需的統計通常沒有問題，但把個別成員的出席率、引薦數對外公開或轉發到其他群組，就超出原本的蒐集目的了。

對外引用出席與引薦統計要能舉證。《公平交易法》第 21 條禁止對商品或服務為虛偽不實或引人錯誤的表示。在訪客日引用「我們分會出席率多高、引薦金額多少」時，應說明統計基礎與期間。

「缺席的人只是少數。」——《大腦拒絕不了的說服術》P048

同一份數字，說「今天好多人沒來」會讓下週更多人不來；說「本季 82% 的成員全勤」則相反。改的只是敘述方向。

本週行動

1. 把出席宣導改成正向敘述：講全勤的比例，不要講缺席的人數。

2. 對出席率下滑的成員，第一句話問「你最近還好嗎」，不要問「你為什麼沒來」。

3. 請每位成員自己寫下下一季預計缺席的日期——主動寫下的承諾比被動的規則有效。

4. 派代理人時交辦三句話：我要給的引薦、我要找的客戶、請把給我的引薦帶回來。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 261《The Art of Being There》（2012-06-20；來賓：Cindy Mount；主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner），相關主題另見 Ep 269、Ep 272，由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。節目內容為當年時空背景下的討論，制度與作法可能已有調整；節目引用的內部調查為相關性統計，本文已就因果方向另作討論；文中的分析、批評與延伸推論為改寫者觀點，不代表 BNI 官方立場；所引法規僅為原則性提醒，個案請洽專業人士。文中書籍引文出自《動機與人格》（亞伯拉罕·馬斯洛）、《大腦拒絕不了的說服術》（葛斯坦、馬汀、席爾迪尼），頁碼為書上印刷頁碼。原始集數連結：bnipodcast.com

EP260｜「產品好就該引薦，關係不重要」——這個論證錯在哪裡，值得認真回答一次

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BNI PODCAST ‧ EP 260

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

米斯納博士前一集談了「過早索求」——一個素未謀面的人，開口要他把自己和自己的產品介紹給他一位重要的人脈。他把這件事寫成部落格貼到社群上，多數人分享了類似的受害經驗，但有一位留言者提出了完全相反的立場。米斯納逐字引述了那段話：

「我不認為你需要先跟你要求的那個人有關係。你需要的是一個有說服力的故事、產品或服務，能真正讓被引薦的一方受益。你沒有經營過與對方的關係，這件事已經變得無關緊要，因為更重要的是，你有機會讓你的人脈從這次介紹中獲益。如果這對被引薦的人是真實的好處，我看不出問題在哪。重點在於被引薦的東西的好處，而不是提出要求的人跟你的關係。我憑什麼剝奪我的人脈一個好東西？」

米斯納的反應是難以置信，並反問普里希拉：你有沒有遇過任何一個生意人說「我的產品很爛，可以幫我引薦嗎」？當然沒有。每個人都覺得自己的產品好。他最後說，這種人他解釋過了也聽不懂，只好說一句「祝你好運，做得如何再告訴我」。

我理解那份挫折。但「荒謬」不是反駁。這個論證其實是一個結構完整的論證，而且它在今天比 2010 年更有市場。所以我想認真拆一次——因為只有拆對了，你才有辦法對一位真心這樣相信的人說出有力的話。

先把對方的論證整理成最強的版本

留言者的推論可以寫成三步：

前提一：引薦的目的，是讓被引薦的那一方（我的朋友）獲益。
前提二：讓我朋友獲益的是產品或服務的品質，不是我跟賣方的私交。
結論：因此若產品確實好，我因為「不認識你」而拒絕介紹，等於為了自己的舒適而讓朋友錯失好處。

這個推論在形式上是有效的。而且前提一相當難反駁——引薦確實應該以接受方的利益為中心，而不是以「我跟誰比較熟」為中心。如果我們的反駁是「我就是不想幫不熟的人」，那我們其實承認了對方的批評。

所以問題不在推論，在前提。

破口一：那個關鍵前提，你手上根本沒有

整個論證建立在「產品確實好」這句話上。但在你要做決定的那一刻，你沒有這項資訊。你有的只是一位陌生人告訴你他的產品好。

米斯納那句反問其實已經指到核心了，只是他沒有把它推完：每個人都說自己的產品好，所以「他說產品好」這件事的資訊量趨近於零。當一個訊號所有人都會發出，這個訊號就不能用來區分。

於是這個論證真正的樣子是：「假設產品確實好，你就該引薦」——正確；但你無從知道前件是否成立，所以這個論證推不出任何行動。

而這正好把關係擺回它真正的位置。關係不是引薦的目的，關係是你用來知道產品好不好的那個工具。認識一個人一年、看過他怎麼處理客訴、聽過三位用過他的人怎麼說——這些是驗證程序，不是社交禮儀。劉潤在《底層邏輯1》裡把方法論寫成「假設—驗證—結論—調整」（P066），關係就是那個「驗證」的欄位。

把關係拿掉，你得到的不是「以產品為基礎的引薦」，而是「以宣稱為基礎的引薦」。這兩者的差別，就是這場爭論的全部。

破口二：他要你承擔全部的風險

第二個問題是成本落在誰身上。

假設引薦出去，結果不理想。誰付出代價？我的朋友付出時間與金錢；我付出判斷力的信用——他下次不會再問我「有沒有推薦的人」。而那位陌生人幾乎沒有任何損失，他只是換下一個對象再試一次。

所以「你不該剝奪朋友的好東西」這句話翻成白話是：請你用你的信用替我的產品作擔保，而萬一出事，代價由你和你的朋友承擔。當這句話被完整寫出來，它的說服力就消失了。

這也是為什麼「過早索求」讓人不舒服的感覺是準確的，而不是矯情。你的身體感覺到的是風險轉嫁，只是當下講不出來。

破口三：兩種錯誤的代價差太多

第三個角度是決策的門檻該設在哪。

拒絕引薦可能犯兩種錯。錯誤一（誤拒）：對方的產品其實真的很好，你的朋友錯過了一次機會——但市場上還有別的選擇，這個損失是有限而且可替代的。錯誤二（誤引）：你介紹了一個不夠好的對象，朋友浪費了錢和時間，你的判斷力信用受損，而且這段關係之間多了一件尷尬的事。

兩種錯誤的代價完全不對稱，所以理性的做法是把門檻設高。這不是保守，也不是人情世故，這是任何一個代價不對稱的決策都會得到的結論。留言者的論證之所以站不住，有一部分就是因為他只計算了誤拒的成本，完全沒有計算誤引的成本。

但他也不是全錯：關係的必要性，取決於別的驗證機制有多便宜

我想給這位留言者一點公道，因為他的模型其實對應到一個真實存在的世界——平台的世界。

在一個有公開評價、有退貨保證、有第三方擔保交易的環境裡，驗證這件事被外包給系統了。我在購物平台上買一支從沒聽過的品牌的檯燈，我不需要認識賣家，因為評價、退貨與付款保障已經替我承擔了風險。在那個情境下，「我跟賣家的關係」確實無關緊要——留言者說對了。

所以更完整的結論不是「關係永遠最重要」，而是：關係的必要性，與其他驗證機制的可得性成反比。

驗證便宜的地方——規格化商品、金額小、可退貨、有大量公開評價——個人背書的價值低。驗證昂貴的地方，個人背書的價值就高，而這些正好是分會裡多數成員所在的領域：金額大、無法退貨、結果要很久才顯現、品質難以事前判斷、出錯的後果嚴重。裝潢、法律、醫療、保險、稅務、招募、營造，全部屬於這一類。

這個版本的回答，比「你不懂人脈」有用得多，因為它給了對方一個他能接受的判準：你賣的東西，我朋友能不能在三十天內判斷出好壞、並且退掉？可以，那你不需要我；不行，那我為什麼要替你背書？

那位陌生人真正該提出的要求

拆解完了，換一個建設性的問題：如果你真的是那位有好產品、但還沒有關係的人，該怎麼開口？

答案是：不要要求引薦，要求評估的機會。

「可以把我介紹給某某某嗎」是在要求對方拿信用出來；「可以給我二十分鐘，讓你自己判斷我做的東西值不值得介紹嗎」則是把驗證的權力交還給該有的人。前者要求信任，後者提供資訊——而信任本來就只能由驗證產生，不能由要求產生。

萊恩·塞爾漢在《一出手就成交》裡有一句很到位的話：「人們不喜歡被推銷，但喜歡和朋友一起購物」（P067）。馬斯洛的說法更簡潔：「我們只能提議，不能強迫他」（《存有心理學的不斷探索》P112）。梅爾·羅賓斯則寫過「強迫別人，對方只會反彈」（《隨他們去》P227）。三本完全不同領域的書，講的是同一件事。

放回台灣：怎麼拒絕，才不會傷人也不會欺騙

台灣的難處不在於判斷，在於拒絕的成本特別高。「不好意思，可以幫我介紹一下嗎」這句話一旦出口，直接說不，在我們的文化裡會被讀成不給面子。

於是最常見的結果是：先答應，然後拖，然後不了了之。這其實是三方皆輸——對方在等、你在躲、朋友什麼也沒得到，而且你的信用還是被扣了一點，因為你說了做不到的事。

比較乾淨的句子是把拒絕的對象講清楚：「我對你的服務還不夠了解，現在替你背書對你、對我朋友都不負責任。如果你願意，我想先了解你在做什麼，之後真的合適我再介紹。」

這句話拒絕的是「背書」，不是「這個人」，而且它給了對方一條真實的路徑。我在診所也用同一句話處理廠商——他們常常希望我把他們介紹給同業的院長。我現在的標準回答是：先用，用滿三個月，我再介紹。沒有人因此翻臉，反而有幾家因為知道我是這個標準，做得更小心。

法規邊界

以下是原則性提醒，實際個案請詢問專業人士。

把朋友的聯絡方式給陌生人，先過個資這關。《個人資料保護法》第 5 條、第 8 條、第 19 條、第 20 條規範蒐集、告知與利用。即使你認為這是好意，未經當事人同意提供其個資給第三人，仍可能逾越原本的蒐集目的。

「我的產品很好」是廣告用語，不是個人感想。《公平交易法》第 21 條禁止對商品或服務的品質、內容、效果為虛偽不實或引人錯誤的表示；薦證廣告規範說明要求薦證須有實際使用經驗且與事實相符。你替別人轉述的產品效果，法律上不會因為「是他說的」而自動與你無關。

明知不實而推薦，可能不只是失禮。一般而言，善意的介紹本身不當然產生賠償責任；但若明知內容不實仍為推薦而致他人受損，可能涉及《民法》第 184 條的侵權責任，數人共同者另有第 185 條的適用，情節嚴重者甚至可能觸及刑事責任。這是「隨口幫忙介紹」與「替人背書」之間必須分清楚的理由。

藥品、醫材、醫療服務的推薦限制更嚴。《藥事法》第 65 條、第 66 條、第 68 條、第 69 條對藥物廣告設有嚴格規範，非藥商不得為藥物廣告，非藥物亦不得宣稱醫療效能；《醫療法》第 85 條至第 87 條、第 61 條與《醫師法》第 27 條另有醫療廣告與招攬的規範。「我朋友的產品很有效，你試試看」在這些領域不是人情，是廣告。

「人們不喜歡被推銷，但喜歡和朋友一起購物。」——萊恩·塞爾漢，《一出手就成交》P067

關係不是引薦的目的，關係是你用來知道產品好不好的工具。拿掉它，你得到的不是產品，是宣稱。

本週行動

1. 遇到過早索求時，用這個判準回答：我朋友能不能在三十天內自行判斷好壞並退掉？不能，就不背書。

2. 練一句乾淨的拒絕：拒絕的是背書，不是這個人，而且給對方一條真實的路徑。

3. 換位思考：下次你想請人引薦時，改成要求「評估的機會」，而不是要求引薦。

4. 別再說「先答應再拖」——那會同時損失對方的時間和你的信用。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 260《Relationships Are Irrelevant. Really? (Classic Podcast)》（2012-06-13 重播，原集為 Ep 148；主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner），相關主題另見 Ep 266、Ep 268，由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。節目內容為當年時空背景下的討論，制度與作法可能已有調整，節目中提及的部分網站已不再運作；文中的分析、批評與延伸推論為改寫者觀點，不代表 BNI 官方立場；所引法規僅為原則性提醒，個案請洽專業人士。文中書籍引文出自《底層邏輯1》（劉潤）、《一出手就成交》（萊恩·塞爾漢）、《存有心理學的不斷探索》（亞伯拉罕·馬斯洛）、《隨他們去》（梅爾·羅賓斯），頁碼為書上印刷頁碼。原始集數連結：bnipodcast.com

EP259｜三個人給了同樣的答案，而他的結論是「他們一定串通好要耍我」

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BNI PODCAST ‧ EP 259

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

三個人給了他一模一樣的答案，連問診的第一句話都一樣。而他的結論是：「這些人一定開過會，討論好要怎麼耍這個觀光客。」——他手上握著最強的證據，卻讀成了完全相反的意思。

這一集是一個故事

Misner 人在澳洲拜訪分會。而他說今天不做 how-to、也不做訪談，他要講一個故事。

而他先把主題點出來：

「確實有一些屢試不爽的人脈技巧，簡單到看起來根本不可能有效。而我們很多時候會去評估它們、想要改良它們、把它們複雜化——那通常叫做功能蔓延（feature creep）：在一個本來就運作得不錯的點子上一直加東西。」

夏威夷

多年前他在夏威夷下海，不知道水裡滿是僧帽水母（Portuguese man o’ war）。

胸口一陣刺痛，他用右手腕去抹胸口——他特別強調「這件事很重要」——然後抬起手臂，看到觸手掛在手上滴著水。順著看過去，八英尺外有一隻巨大的僧帽水母。

他把觸手甩掉，用最快的速度游上岸。

而接下來，他問了三個人

第一個：泳池邊送飲料的服務生。

對方問：「你胸口有沒有感覺到任何壓迫感？」沒有。

對方說：「好，你要做的是：去大廳旁邊那間小超市，要一些醋和嫩肉粉。把醋噴在胸口，然後把嫩肉粉灑在同一個地方，整片搓開。你就會沒事了。」

Misner 的反應：

「我覺得這個建議太詭異了。他也太冷靜了吧。我剛被僧帽水母螫到耶。他冷靜過頭，而那個解法看起來也太簡單了——老實說還有點蠢。我真心以為這傢伙是在玩他自己版本的『來耍耍這個笨觀光客』。搞不好他們還會拍照。」

第二個：另一位飯店員工。

對方看了一眼：「對，那看起來就是僧帽水母。你胸口有沒有感覺到壓迫感？」——跟前一個人問的一模一樣。然後：醋，嫩肉粉，搓開，你會好很多。

Misner：「我完全沒有被安撫到。我覺得這些人開過員工會議，討論好要怎麼耍觀光客。」

第三個：飯店經理。

「我以為飯店經理會給我實話。他不會跟我扯這些鬼話。」

經理問：有沒有胸痛、有沒有壓迫感？然後：去走廊底那間小超市，醋，嫩肉粉，搓開。

他終於半信半疑地去了，「而我就是知道後面有一群人在笑我。我猜他們正在看走廊的監視器，全部笑成一團。」

而就在他在超市裡找燒烤調味料的時候

他開始呼吸困難。然後很突然、很快地，胸口壓上一股碾碎般的重量。

「太可怕了。我開始覺得那是心臟病發。我心想：天啊，我要冠狀動脈發作了。」

他踉蹌走出店門——距離只有幾步——撐到櫃檯前，雙膝跪下，然後整個人平躺在地上，抓著胸口，要他們打 911。

（而現場還有一個小插曲。一位小女孩指著地上的他說：「媽媽你看！你看那個躺在地上的人！」然後媽媽說：「離那個人遠一點。這就是吸毒的下場。」Misner：「我心想：不是毒品啦，是僧帽水母。」）

而救護人員打開了急救箱

「他們終於到了，要給我真正需要的醫療處置。在弄清楚發生什麼事之後，救護員打開他的急救箱——而我知道他們要拿出電擊器了。我當時正在跟上帝做最後的和解，準備好迎接那一下大電擊。

結果他拿出來的是——你大概猜到了——一瓶噴霧式的醋，和一罐 Adolf’s 嫩肉粉。」

他把醋噴上去、灑上嫩肉粉、徹底搓開。

「幾秒鐘之內——Priscilla，是幾秒鐘——那個劇痛就開始消退。幾分鐘之內，除了條紋處還有一點痛之外，痛幾乎全部沒了。」

而那個手腕的細節，在這裡有了解釋：

「記得我是用手腕去抹掉觸手的——所以觸手就直接貼在我的手腕上，等於把毒直接打進我體內。」

⚠️ 這是 2012 年的節目故事，不是急救指引。水母螫傷的現場處置，不同種類、不同海域的建議並不相同，而現行的官方急救準則也與二十多年前不同。Misner 自己在節目中也說明這只是「某些」水母螫傷的已知處理方式、不是全部；而他當下同樣叫了救護車。請以當地衛生主管機關與急救單位的現行指引為準，並儘速就醫。本文引述這段情節，是為了它的思考教訓，不是為了它的處置方法。

而他自己的檢討，講得非常誠實

「回想起來，我很驚訝有那麼多人給了我問題的解答，而我還是得用最難的方式學會。

我當時坐在那裡想：誰會相信一個泳池服務生？他懂什麼，對吧？然後那個飯店員工——好吧，也許這裡有個模式，但我有博士學位。我很聰明。這些人只是在跟我開玩笑。然後飯店經理——好，那個時候我承認，已經沒有藉口了。」

「我犯了商業人士最大的錯誤之一：我沒有聽那些有經驗的人說話。我假設我知道得比較多。而事實是我根本什麼都不懂。沒有什麼比得上經驗。」

機制拆解：他握著證據，卻讀成了相反的意思

這個故事裡最值得研究的，是那句「他們一定開過員工會議」。

請想想那個場景實際上發生了什麼：三個不同職位、彼此獨立的人，給出了完全相同的處置，而且都先問了同一個篩檢問題（「胸口有沒有壓迫感？」）。

那不是巧合，那是制度性知識的長相——一間海邊飯店處理過很多次同樣的事，所以連問診順序都固定下來了。

換句話說：那個一致性，是「這是真的」最強的證據。

而 Misner 把它讀成了「這是一場串通好的惡作劇」。

為什麼？因為他已經先有了一個假設：他們在耍我。而在那個假設底下，眾人說法一致正是預期中的事——串通本來就會口徑一致。

所以每多一個人給同樣的答案，都同時在強化兩個相反的結論。而他選了那個他已經相信的那一個。

這件事的普遍教訓很不舒服：一旦你的模型是錯的，更多的證據不會讓你更正確，只會讓你更確定。

而他自己點出了那個開關：博士學位

他說得很精確：「也許這裡有個模式，但我有博士學位。」

請注意那個「但」字。他看見了模式，然後用學歷把它覆蓋掉。

而他的博士學位跟水母毫無關係。它提供的不是相關知識，是一種一般性的優越感——「我是聰明的那個，他們是端飲料的那個」。

這是專業人士最容易犯的錯：在一個領域的專精，會授權你去否決另一個領域的經驗。而現場經驗最豐富的人，經常是職稱最小的那一個。

📚 延伸閱讀

《致富心態》　摩根·豪瑟

「無法親眼見證時，就會很難學習。」　P138

這句話直接回答了這一集的標題：為什麼要把所有的錯誤都自己犯一遍？因為別人告訴你的事，只是資訊；而你親身經歷的事，才會變成信念。豪瑟談的是投資人只會相信自己活過的那個年代——經歷過崩盤的人和沒經歷過的人，就算讀過同一份資料，行為也完全不同。Misner 被三個人告知了正確答案，但那三次都只是資訊；真正讓他相信的是躺在大廳地板上那幾分鐘。而這也是為什麼「向前人學習」聽起來理所當然、實際上極少發生——它要求你把別人的經驗當成自己的痛來對待，而人腦並不是這樣設計的。

而「太簡單所以不可信」，是一個可以預測的錯誤

Misner 一再強調那個解法「看起來太容易了」。而這正是他一開始講的重點——為什麼有效的技巧會被丟掉。

背後的機制是：我們用「複雜度」當作「專業」的替代指標，用「代價」當作「價值」的替代指標。

所以當問題感覺很嚴重（我可能會死），而解方是超市裡四塊美金的東西時，兩者的「等級」不匹配——而我們會做的是否決解方，而不是修正自己對問題的估計。

這正是 BNI 的基本功一直被跳過的原因。「每週出席、給引薦、做一對一」——這聽起來太簡單了，簡單到不像能撐起一份事業。

而跳過它的人並不懶。他們只是在一個這個直覺會失效的領域裡，用了一個平常很好用的直覺。

（而 Misner 講的「功能蔓延」也值得補一句：人們之所以要改良一個已經有效的做法，通常不是為了改良——是因為完全照做會讓人覺得自己沒有貢獻。加上自己的一點變化，感覺才像個內行人。那個修改往往關於作者身分，不關於效果。）

本週行動

①把「太簡單」從你的否決理由裡刪掉：簡單不是無效的證據。問題嚴重不代表解方必須複雜。②注意「獨立的人給了相同答案」：這是你能拿到最強的證據之一。如果你發現自己在解釋他們為什麼串通，先停一下。③找出你的「但我有博士學位」：你上一次否決現場人員的意見，理由是不是「他懂什麼」？現場經驗最多的人，通常職稱最小。④先照做一輪再改：想調整流程之前，先完整執行三個月。功能蔓延通常關於作者身分，不關於效果。

收束

整件事最貴的部分，其實只是十分鐘——走去問三個人、不相信、再走回來的那十分鐘。

而在那十分鐘裡，他從一個胸口刺痛的人，變成一個躺在飯店大廳地板上、以為自己心臟病發的人。

這就是「自己犯所有的錯」真正的成本結構：代價不是你最後付了學費，是你在還可以便宜解決的時候，選擇了自己驗證一遍。

而 Misner 的結論只有一句：沒有什麼比得上經驗。——他指的是別人的。

三個獨立的人給出同一個答案，那是「這是真的」最強的證據。而他把它讀成了「他們串通好要耍我」——因為一旦模型錯了，更多的證據只會讓你更確定。
🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 259《Why Make All the Mistakes?》（主持人：Priscilla Rice；主講：BNI 創辦人 Ivan Misner 博士），由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本，錄於 2012 年。夏威夷的經歷、三位飯店人員的回應、救護人員的處置與 Misner 的自我檢討均為節目原文所述。文中書籍引文出自摩根·豪瑟《致富心態》，頁碼為書上印刷頁碼。「一致性被誤讀為串通」「專業授權你否決他人經驗」與「太簡單所以不可信」的分析為改寫者所加，非節目原文。本文非醫療或急救建議，水母螫傷請依當地現行官方急救指引處理並儘速就醫。

EP258｜聽了兩百集不是複利，是庫存——學習只有在改變了某個行為之後才會開始滾

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BNI PODCAST ‧ EP 258

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

來賓比爾·烏爾文德是密西根的董事顧問，做了八年。他分享三個把這個節目用起來的方法。

一、幹部論壇。各分會的主席、副主席、秘書、財務每月聚一次，交流做得好的事。開場之後直接挑一集與當前時節相關的節目——要進入幹部訓練了、要辦訪客日了——二三十個人一起聽完，然後主持人只問一句：這跟你們分會有什麼關係？接著就放手讓他們談。二、幹部團隊拿它當解決問題的資源。分會遇到具體難題，就去找對應的那一集。三、Podcast 午餐讀書會。八到十二位成員帶著自己的午餐，圍一張大桌子，播一集、討論一集、把對他們重要的重點寫下來，一次一到一個半小時。

比爾還提到，密西根用 CEU（分會教育點數）來衡量學習，而聽比較多節目的分會，表現似乎也比較好。他的結語是：願意投資在這個節目上的成員，關係會更強，因為他們專注在基本功；學得多就賺得多，這就像關係的複利。

這三個方法我都認為值得抄。但要抄對，得先把三件事想清楚。

CEU 量的是投入，不是產出

先講最結構性的問題。CEU 是教育點數，計算的是你接受了多少教育——聽了幾集、上了幾堂課、參加了幾場訓練。這是一個投入指標。

投入指標有一個好處：容易記錄、不會爭議。也有一個壞處：它可以在不產生任何改變的情況下被累積。一個人可以邊開車邊播完一集，點數入帳，行為零改變。而當這個數字被拿來排名、比較、頒獎，它就會被最佳化——被最佳化的是數字，不是能力。

劉潤在《底層邏輯1》裡有一句話正中要害：「比學習知識更重要的，是學習技能」（P210）。知識可以用「聽過」來計量，技能不行——技能只能用「做到了」來計量。CEU 記的是前者。

我不是主張廢掉它，投入指標在早期是有用的（至少能區分完全不學的人）。我主張的是在旁邊加一欄，而且那一欄才是重點：「因此我改了哪一件事？」一句話，具體到可以被檢查。「我這週開始在 121 紀錄裡加一欄」「我把自我介紹的開場改成敘述句」——這種句子寫不出來，那一集就是聽爽的。

順帶一提，比爾說「聽比較多節目的分會表現比較好」，這裡的因果方向同樣值得保留一點懷疑：會組織午餐讀書會的分會，本來就是比較投入的分會。這不減損午餐讀書會的價值，但它提醒我們——照抄形式不會自動得到結果，因為形式不是原因。

複利需要的是再投入，不是累積

比爾說學習像關係的複利。這個比喻很動聽，但它把複利的條件省略掉了。

複利之所以會滾，是因為這一期的收益被投回本金，成為下一期產生收益的基礎。少了「投回去」這個動作，那就不是複利，只是單純的累加。劉潤把這件事講得很清楚：「複利效應不是暴富效應」（《底層邏輯1》P110），而且「高收益率才是複利效應的核心」（P111）。

套到學習上，那個「投回去」的動作是什麼？是行為改變→產生了不同的結果→你觀察到那個結果→據此再調整。這個迴路接起來，學習才會滾；接不起來，聽兩百集也只是知識堆在倉庫裡。

聽了兩百集不是複利，是庫存。庫存是有成本的——它佔用你的時間，還會讓你產生「我已經懂了」的錯覺，而那個錯覺會妨礙你真的去做。

馬斯洛有一句話可以直接貼在讀書會的牆上：「你一旦知道了，就必須採取行動」（《存有心理學的不斷探索》P128）。

讀書會真正的產品不是學習，是翻譯

現在講午餐讀書會為什麼好，因為這一點節目裡沒有說透。

一個人聽和一群人聽，差別不只是「比較有紀律」。真正的差別在於後者會產生一樣前者產不出來的東西：在地翻譯。

米斯納自己在節目裡點到了——一體適用是不存在的，二十人的分會和五十人的分會處境不同，你必須用適合自己的方式去應用。這句話說得對，但沒有說完的是：誰來做這個轉換？一個人聽的時候，沒有人做，於是內容停在「聽起來很有道理」；一群人討論的時候，轉換是被迫發生的，因為第一個問題就是「這跟我們分會有什麼關係」。

這個問題逼出來的東西才是產品：把一段美國的、十幾年前的、抽象的建議，變成「我們這個分會，下週四，誰要做什麼」。比爾的做法之所以有效，關鍵在他只問這一句，然後閉嘴。

另外還有兩個附帶機制也值得知道：討論會迫使你把聽到的東西講出來，而「講出來」本身就是最有效的記憶方式之一；以及在十個人面前說「我下週要試這個」，比在心裡想一遍難反悔得多。

一個小改動，決定讀書會是會變還是只會聚

比爾描述的流程是：聽、討論、把重要的重點寫下來。多數學習型聚會就是死在這一步——因為筆記不是決定。

只要加一條規則，效果會差很多：

每一集結束時，必須產出一個「誰、在什麼時候之前、做什麼」的具體決定；而下一次的開場，第一件事是檢查上次那一件做了沒有。

前半句讓討論落地，後半句才是真正的關鍵——沒有回頭檢查，任何行動項目都會在第三次聚會之後自動消失，而聚會會平滑地退化成讀書俱樂部。讀書俱樂部沒有不好，但它不會改變分會的數字，而大家投入的時間是照著「會改變數字」的期待付出的。

杜拉克在《談高效能的5個習慣》裡問過一個決策落實的關鍵問題：「哪些人應該知道這項決策？」（P222）。讀書會版本的問法是：這件事決定了，誰要知道？沒有出席的成員知不知道？下週的會議上會不會被提到？

最被低估的一句話：挑「與當前時節相關」的那一集

比爾提到他們會選一集跟當下時間點相關的節目——快要幹部訓練了就選幹部的、快要訪客日了就選訪客的。這句話講得很輕，但它是整集裡投報率最高的一個做法。

原因是：教育的效果，取決於它與行動之間的時間距離。同一段內容，在你兩週後就要用到的時候聽，跟在隨機的某一天聽，吸收率差非常多——因為前者你會邊聽邊在腦中排練，而排練就是應用的前置動作。

劉潤講數學教育時說過同一件事：「當你知道你所學的數學公式有用時，自然就會把它們應用於真實世界中，甚至過目不忘」（《底層邏輯2》P044）。有用感不是動機問題，是時機問題。

所以分會該做的不是「排一年的教育主題」，而是把教育主題對齊分會自己的週期：訪客日前兩週講訪客、幹部交接前一個月講幹部、續會季前講價值評估、年底前講規劃。這件事不用花錢，只需要有人拿出行事曆排一次。

排名很有效，但要小心它會最佳化什麼

比爾提到他們做了「最佳表現獎」，比較各分會每位成員的 121 數、CEU、訪客數、引薦數、全勤率，大家都很期待知道誰贏。

排名確實有效，這是人性。但要記得一件事：被排名的行為會被最佳化，包括用你不希望的方式。121 的數量可以灌水——一通十分鐘的電話也能算一次；訪客數可以靠拉人頭充數；CEU 可以邊做別的事邊播。

兩個成本很低的防護：一是公布排名時同時公布一個品質面的檢查（例如隨機抽三份 121 紀錄唸出內容），二是盡量把排名放在結果指標上（成交金額、留任率），而不是活動指標上。活動指標拿來自我管理很好，拿來公開競賽就容易變形。

放回台灣：語言就是最大的那道門檻

這一集對台灣分會有一個很現實的落差：節目是英文的。要台灣的成員每週聽一集美式英語的商業對談，然後在午餐時討論，實際可行的比例不會太高。這不是投入度的問題，是語言成本的問題。

我寫這一系列中文改寫，原因就在這裡——把一集二十分鐘的英文節目，變成一篇十分鐘可以讀完的中文文章，並且把台灣的法規與情境補進去。這樣一來，比爾那套午餐讀書會就可以直接照搬：二十分鐘讀完一篇，四十分鐘討論，最後產出一個「誰、什麼時候之前、做什麼」。

還有一個台灣特有的提醒：我們的聚會很容易變成聚餐。同樣是帶便當圍一桌，比爾那個版本會產生決定，我們的版本常常會產生下一攤。差別只在有沒有人負責在最後十分鐘問那一句話——所以指定一個人，而且每次輪流。

法規邊界

以下是原則性提醒，實際個案請詢問專業人士。

在聚會上公開播放他人的節目，涉及著作權。《著作權法》第 26 條、第 26 條之 1 規範公開演出與公開傳輸權；第 55 條規定非以營利為目的、未對觀眾直接或間接收取費用、且未對表演人支付報酬者，得於活動中公開播送或公開演出已公開發表的著作。分會的內部學習聚會通常可能落在此範圍，但若涉及收費活動或大型公開場合，就需要另行確認授權。第 52 條、第 64 條、第 65 條則規範引用與明示出處。

公布個別成員的績效數字要留意個資。《個人資料保護法》第 5 條、第 19 條、第 20 條規範蒐集與特定目的外利用。內部管理用的統計通常沒問題，把個別成員的 121 數、引薦數轉貼到其他群組或對外公布就不同了。

對外引用學習成效與排名要能舉證。《公平交易法》第 21 條禁止對商品或服務為虛偽不實或引人錯誤的表示。「我們分會是全區第一」這類說法，應說明比較基礎、期間與資料來源。

要求員工參加午間學習會，可能構成工時。若雇主指派員工出席，該時段仍在指揮監督之下，應依《勞動基準法》第 24 條、第 32 條處理延長工時與工資，第 30 條另有工時紀錄的規定。自願參加與指派出席，法律待遇不同。

「比學習知識更重要的，是學習技能。」——劉潤，《底層邏輯1》P210

知識可以用「聽過」計量，技能只能用「做到了」計量。CEU 記的是前者，而改變發生在後者。

本週行動

1. 開一場午餐讀書會：一篇文章、四十分鐘討論，最後產出一個「誰、什麼時候之前、做什麼」。

2. 下一次開場的第一件事，是檢查上一次那個行動做了沒有——沒有這一步，讀書會會變成聚餐。

3. 把教育主題對齊分會自己的週期：訪客日前兩週講訪客，幹部交接前一個月講幹部。

4. 在教育點數旁邊加一欄：「因此我改了哪一件事」。寫不出來的那幾集，等於沒聽。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 258《Ideas to Better Utilize the BNI Podcast》（2012-05-30；來賓：Bill Ulvund；主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner），相關主題另見 Ep 261、Ep 264，由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。節目內容為當年時空背景下的討論，制度與作法可能已有調整，CEU 等制度未必於各地區實施；文中的分析、批評與延伸推論為改寫者觀點，不代表 BNI 官方立場；所引法規僅為原則性提醒，個案請洽專業人士。文中書籍引文出自《底層邏輯1》與《底層邏輯2》（劉潤）、《存有心理學的不斷探索》（亞伯拉罕·馬斯洛）、《杜拉克談高效能的5個習慣》（彼得·杜拉克），頁碼為書上印刷頁碼。原始集數連結：bnipodcast.com

EP257｜該去教的人，是做得最爛的那一個——一位差點退出的英國會員做對了什麼

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BNI PODCAST ‧ EP 257

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

勞倫斯·康耶斯是英格蘭北部的 BNI 成員，本業是影像製作。他在 2009 年加入，在相當糟糕的經濟環境裡經營一家小公司。他因為贏了分會影片比賽而去了國際年會，跟米斯納博士做了一次一對一，回程的飛機上想通了一件事。

他的原話值得完整看：「我們就是沒有把這件事做對。我們的一對一沒有效果，我們沒有從會籍裡得到好處，我們沒有產生引薦，也沒有收到引薦。那時候我甚至在考慮要不要繼續留在 BNI。」然後他問自己：我做錯了什麼？這一定是我的問題，我不能怪別人。

他採取的行動是：自願去示範怎麼做一次好的一對一。他沒有預算請演員，就自己演兩個角色，剪成一部無縫的短片——看起來像兩個他坐在同一個房間裡對談。效果很好，於是他又拍了能量團隊。片中還有第三個角色瓊斯太太，也是他演的，出場是為了呈現他自創的縮寫「CUP OF TEA」——完全無用、沒有重點、令人厭煩、轉頭就忘、浪費時間、關於一場空的練習——他說那正是他們過去大多數一對一的樣子。

節目最後他說：兩個月前我還在考慮退出，現在你得把我拖著、我還會踢會叫。我從被動的會員變成主動的會員，差別非常大。

這是一個好故事。但故事本身不能複製——多數人不會拍片。所以我想抽出裡面三件可以複製的東西。

關鍵動作：他自願去教一件自己做不好的事

勞倫斯講了一句方法論：「如果你要人學會一件事，就請他去教別人。」他接著說：所以我自願回答『怎麼做一次好的一對一』這個問題。

請注意時間順序。他不是因為擅長一對一才去教，他是因為做不好才去教。這個順序被輕輕帶過，但它是整件事的樞紐。

為什麼教學這麼有效？因為教學會強迫你把模糊的理解轉換成有順序的說明。你可以在腦中覺得自己「懂」一對一——氣氛要好、要互相了解、要交換需求——這種理解是一團的、不分先後的、無法檢查的。但你一旦要教，就必須決定第一步做什麼、第二步做什麼、哪句話先問。而序列化會立刻把破洞照出來：原來我不知道第一句該講什麼。

奧爾波特在《偏見的本質》裡談教育方法時寫過「實際參與的教學方式最有效」（P514）。被動接收和主動產出之間，差的不是專注度，是加工的深度。

於是有一個立刻可用、而且違反直覺的分會做法：

教育時段不要只請做得最好的人來分享。輪流指派，而且優先指派最需要進步的人。

分會的預設是請高手教，因為內容品質比較高。這個判斷只在「聽眾是唯一受益者」的假設下成立。但學最多的其實是講的那個人，所以把講的機會永遠給高手，等於把成長機會分配給最不需要的人。內容品質稍微差一點沒關係——那位準備了兩週的成員，會是這一季進步最多的人。

「這一定是我的問題」——什麼時候該這樣想，什麼時候不該

勞倫斯的轉折點是那句「這一定是我的問題，我不能怪別人」。這種內歸因在自我成長的敘事裡幾乎總是被讚美，但我想小心處理它，因為它不總是對的。

有些分會的問題確實是結構性的：幹部不做事、成員長期不出席、專業別重疊嚴重、氣氛已經僵化。在這種情況下要求成員「先檢討自己」，會產生兩個壞結果——他把系統的問題吃到自己身上，然後在耗盡之後帶著愧疚離開。

柯維在《與成功有約》裡提供了我認為最好的判準：「主動積極的人著重於影響圈」（P154）。他也特別區分過「主動積極與積極思考不同」（P147）——前者是行動的範圍，後者只是心情。

所以決策規則可以寫得很具體：先問一個問題——有沒有一件我還沒試過、而且不需要任何人同意我就能做的事？

有，就先做那一件，然後再重新評估。勞倫斯的答案是「我可以自己拍一支片」——不需要開會通過，不需要任何人配合。沒有，那就不是你的問題，那是結構問題，該談的是換分會或改變制度，而不是更努力。

這個規則的好處是它同時尊重兩個事實：多數人確實還有沒用完的行動空間；而有些人真的已經用完了。

說服他的不是道理，是一次真正的一對一

這一集有一個沒被指出來的自我印證。

勞倫斯原本認為一對一沒有用，準備退出。改變他的是什麼？是他在年會上跟米斯納做的那一次一對一。他在飛機上回想那次談話，才意識到自己過去做的根本不是一對一。

也就是說：讓他相信一對一有效的，是一次真的有效的一對一。不是文章、不是訓練、不是別人苦口婆心。

這對分會的意義非常直接。當一位成員說「121 沒什麼用啦，就是吃個早餐聊天」，不要跟他辯論。你辯不贏，因為他說的是他的真實經驗——他做過的那些確實沒用。正確的做法是：由分會裡最會做一對一的人，認真準備一次，跟他約一場。讓他經驗一次好的實例。

一個人對某件事的評價，來自他採樣過的實例。要改變評價，得先改變樣本，而不是加強論述。

給問題取一個好笑的名字，它就可以被公開討論

「CUP OF TEA」這個縮寫值得單獨談，因為它做的事情比搞笑多得多。

在勞倫斯發明這個詞之前，他的分會裡每個人可能都隱約覺得一對一很空洞，但沒有人有詞彙說出來。而在分會這種靠關係運作的組織裡，指出「我們做的事沒有效」需要付出社交成本——你在暗示某些人做得不好，包括跟你談過的那幾位。

給它一個好笑的名字之後，成本急遽下降。「這次不要又變成 CUP OF TEA 喔」——這句話可以在笑聲中說出口，而它承載的訊息跟「我覺得我們的一對一沒有實質內容」完全一樣，只是沒有人需要被指名。

命名降低了指出問題的社交成本。這個技巧可以直接搬到任何一個你不敢在會議上提的問題：給那個失敗模式一個名字，最好帶點自嘲，然後讓它變成大家共用的詞彙。分會可以自己造：早餐會的「新聞播報型六十秒」（只報告，沒有請求）、「同溫層開放交流」（十五分鐘只跟熟人講話）、「隱形引薦」（寫了單子但沒有先問過對方）。

最好的貢獻，通常不是引薦，是你的本業

米斯納在節目後段做了一個很重要的補充：聽眾會說「我又不會拍片」，但重點不是拍片，而是——你要用你自己擅長的方式主動起來。

這句話解掉了一個很多成員卡住的地方。多數人認為在分會裡「貢獻」只有一種形式，就是給引薦。而給引薦的產能，取決於你的接觸圈大小——這一格不是努力就能拉高的，尤其對新成員、對客戶群狹窄的專業別。於是他們覺得自己一直在虧欠。

但用本業貢獻的產能，取決於你最強的那項能力。設計師可以重做分會的訪客資料；會計師可以做一場二十分鐘的稅務問答；攝影師可以拍一次成員大頭照；文案可以幫大家改六十秒；有場地的人可以提供一次幹部會的空間。這些的價值不比一筆引薦低，而且它們會回頭產生引薦——因為它讓你的專業被看見在運作，而不只是被聽見在描述。

但有一個必要的但書，尤其在台灣：要設界線。「你不是有相機嗎」「這對你來說很簡單吧」——一旦沒有邊界，專業貢獻會變成長期無償勞動，而提供的人不好意思拒絕，最後默默疏遠。建議的作法是講清楚範圍：一年一件、明確的規格、明確的次數。把它當成一次專案，而不是一項長期義務。

放回台灣：把 CUP OF TEA 變成有內容的一對一

台灣分會的一對一問題跟勞倫斯描述的一模一樣：兩個人吃早餐，聊小孩、聊景氣、聊最近很忙，然後互道再見。友善、愉快、零產出。

成本最低的修正是把準備移到前一天。約好之後，雙方各傳三行：

一、這次我想了解你的哪一件事（例如：你最理想的客戶長什麼樣）。
二、我這次可以幫你什麼（例如：我認識三位在做這一行的）。
三、我最近在找什麼樣的客戶（具體到產業、規模、情境）。

這三行的作用不是省時間，是讓見面從第五分鐘開始，而不是第三十分鐘。一場一個小時的一對一，前半小時通常在暖身，而暖身在訊息裡就能完成。

我在診所帶新人時用同樣的方法：跟主管的一對一，前一天要先傳三行（這週卡住的一件事、我想請你決定的一件事、我下週要做的一件事）。同樣的一小時，產出完全不同。

法規邊界：替分會拍影片之前先講清楚的事

以下是原則性提醒，實際個案請詢問專業人士。

著作權歸屬要先講好。《著作權法》第 11 條規範受僱人職務上完成的著作，第 12 條規範出資聘請他人完成的著作——出資與受聘雙方未約定時，著作財產權的歸屬有法定推定，容易與雙方的想像不同。成員無償替分會製作影片，最好在開工前用一封信寫清楚：著作人是誰、分會可以在哪些範圍使用、可不可以修改、可不可以商業使用。第 21 條另規定著作人格權不得讓與或繼承。

影片裡的音樂要有授權。《著作權法》第 26 條、第 26 條之 1、第 37 條規範公開演出、公開傳輸與授權。使用市售音樂配樂並上傳網路，需取得相關授權（實務上多透過音樂著作權集體管理團體或使用授權明確的素材庫），不會因為「非營利」而自動免除。

拍到人就牽涉肖像與個資。《民法》第 18 條、第 195 條保護人格權（含肖像權）；《個人資料保護法》第 5 條、第 19 條、第 20 條規範個資的蒐集與利用。拍攝分會活動並上傳公開平台前，應取得入鏡者同意，並說明使用範圍。

影片中的業績宣稱同樣受規範。《公平交易法》第 21 條禁止對商品或服務為虛偽不實或引人錯誤的表示；薦證廣告規範說明要求薦證內容與事實相符。教學影片裡如果出現「加入之後業績成長多少」的說法，仍應有依據。

「主動積極的人著重於影響圈。」——史蒂芬·柯維，《與成功有約》P154

先問：有沒有一件我還沒試過、而且不需要任何人同意我就能做的事？有，就先做那一件。沒有，那才是結構問題。

本週行動

1. 教育時段輪流指派，優先指派最需要進步的人——學最多的是講的那一個。

2. 一對一前一天，雙方各傳三行：我想了解你什麼、我能幫你什麼、我在找什麼。

3. 給你們最常見的失敗模式取一個好笑的名字，讓它可以被公開講出來而不傷人。

4. 用本業貢獻一件事給分會，但先講好範圍與次數——一年一件，規格明確。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 257《Making the Most of Your Membership》（2012-05-23；來賓：Lawrence Conyers；主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner），相關主題另見 Ep 258、Ep 261，由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。節目內容為當年時空背景下的討論，制度與作法可能已有調整，節目中提及的影片連結未必仍可存取；文中的分析、批評與延伸推論為改寫者觀點，不代表 BNI 官方立場；所引法規僅為原則性提醒，個案請洽專業人士。文中書籍引文出自《與成功有約》（史蒂芬·柯維）、《偏見的本質》（高爾頓·奧爾波特），頁碼為書上印刷頁碼。原始集數連結：bnipodcast.com

EP256｜這份「人脈十誡」其實是一張受害者清單——而十條的嚴重程度差很多

/在： /通過：

BNI PODCAST ‧ EP 256

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

這一集是 2009 年第 99 集的重播。梅琳達·波徹把米斯納博士原本的「人脈十誡」（在第 32、33 集討論過）改寫成「商務人脈十誡」，列成十句話：

不可對我推銷。
當明白互惠法則。
不可濫用我們的關係。
不可遲到。
當具體明確。
當認真看待你的事業。
當追蹤你收到的引薦。
當保持溝通。
當保護我的名譽。
當為成功做好準備。

這種清單很容易被當成標語掃過去。但如果你逐句讀，會發現一件相當有意思的事——而那件事決定了這份清單該怎麼用。

先看主詞：這不是給予者守則，是受害者清單

請注意這幾句的人稱：不可對我推銷。不可濫用我們的關係。當保護我的名譽。

一般的人脈建議是第二人稱的祈使句：「你要多聽」「你要先給」——寫的人站在教練的位置。這份清單不是。它的每一條都預設了一個受傷的當事人，而那個當事人正在說「請你不要再對我這樣做」。

換句話說，這是一份怨氣的整理，被翻譯成了規則。每一條背後都對應一次真實的損失：有人在早餐會上被推銷、有人的關係被拿去換一次生意、有人替某人背書之後被拖累。

這個讀法比把它當成道德守則有用得多，理由很實際：當你知道每一條是誰在痛，你就知道違反它的代價會落在誰身上。而那正是這份清單最缺的東西——它把十條並排，好像分量一樣。事實上差很多。

十條的嚴重程度不一樣，先分清楚哪些可以回復

我把這十條按「違反之後救不救得回來」分成三層。

可回復的（下一次做好就沒事）：不可遲到、當具體明確、當保持溝通。這三條違反的是效率與體貼，代價是別人多花一點力氣。道歉加上一次改正，通常就過去了。

要花很久才補得回來的：不可對我推銷、當認真看待你的事業、當為成功做好準備。這三條違反的是你在別人心中的定位——他會把你歸類成「推銷的人」或「不太可靠的人」，而分類一旦形成，更新得非常慢。

幾乎不可回復的：不可濫用我們的關係、當追蹤你收到的引薦、當保護我的名譽。這三條的共同點是——它們的代價不是由你承擔，是由那個相信你的人承擔。而別人替你付出的代價，你沒有辦法自己還。

這個分層有一個直接的用途：如果你只能記住三條，記最後那三條。分會如果只能訂三條規矩，也訂那三條。

「不可對我推銷」：對通路推銷，是用一個客戶換掉一個通路

這條排第一是有道理的，因為它是最多人違反、也最少人意識到自己在違反的一條。

它的核心錯誤是一個角色的誤認：把「通路」當成了「客戶」。坐在你對面的那位成員，如果他自己買了你的東西，他是一位客戶——一次成交。如果他理解你在做什麼、認同你的品質，他可以在往後幾年替你送來幾十位客戶——他是一條通路。

這兩者不能兼得，因為一旦你開始對他銷售，他跟你的關係就變成買賣關係；他會進入防衛狀態，開始評估價格、開始迴避你，而通路的功能就消失了。對通路推銷，等於用一個客戶換掉一個通路。這是一筆很糟糕的交易，而且大多數人是在不知不覺中做完的。

實務上的分界線很簡單：你可以讓對方理解你的服務（教育），但不要邀請他購買（成交）。前者的句型是「我們最常處理的情況是這樣」，後者的句型是「你要不要試試看」。

「互惠法則」：一旦你開始記帳，它就失效了

第二條需要一點小心，因為互惠這個概念最容易被誤用成人情記帳。

《大腦拒絕不了的說服術》裡有一個很殘忍的發現：人會「越發看重自己曾給過的人情小惠」（P107）。也就是說，給的人記得的份量，比收的人記得的份量重。這個不對稱是天生的，不是誰的品格問題。

後果是：只要你開始記帳，帳一定對不平。你記得自己給了三次，對方記得自己收到一次；而他給你的兩次，在他心裡是三次，在你心裡是一次。雙方都覺得自己付出比較多，於是雙方都覺得被虧待。這就是很多商會關係最後變酸的機制。

所以有用的版本是延遲的、不記名的互惠：你給出去，不追蹤誰欠你；回報會從系統的別的地方回來，而不一定是從同一個人身上。這聽起來像雞湯，其實是很硬的結構差別——記帳會把一個禮物經濟降級成以物易物，而以物易物需要「雙方剛好都有對方要的東西」，那個條件在分會裡幾乎永遠不成立。

「追蹤引薦」與「保護名譽」：你在花的是別人的信用

這兩條要放在一起講，因為它們是同一件事的兩端。

當某人給你一個引薦，他做的事情是把自己的判斷力押在你身上。他對第三方說「這個人可以」，那句話的擔保品是他自己的信譽。

於是兩件事同時成立：你如果沒有聯絡對方，被扣分的不只是你——引薦人在那位客戶面前變成了「隨便亂介紹的人」。你如果服務得草率，損失的也不只是你——那位客戶下次不會再問引薦人「有沒有推薦的人選」。

所以正確的心態轉換是：當你接到一個引薦，你代表的不是自己，是引薦你的那個人。這句話聽起來嚴厲，但它會讓後續的每一個決定都變得很清楚——要不要當天回電（要）、要不要照常報價（要）、能不能忘記回報進度（不能）。

而回報的規格應該被寫死：二十四小時內告訴引薦人「已聯絡／尚未聯絡／目前結果」三選一。不需要好消息，只需要有消息。沒有消息才是最傷的，因為引薦人只能自己去猜，而且不好意思催。

「當具體明確」：抽象的請求，是把工作丟給對方

這一條常被講成「講清楚一點比較專業」，但它真正的機制是搜尋成本的分配。

當你說「我想認識一些做生意的老闆」，你其實是把整個篩選工作交給了對方——他得自己去想哪一種老闆、什麼規模、什麼情境。而他很忙，於是這個請求會被放進待辦事項的最後，然後消失。

當你說「我想找的是台南地區、員工二十到五十人、正在考慮導入員工健檢的製造業人資主管」，你已經把篩選做完了，對方只需要做一件事：在腦中搜尋比對。具體的請求，是你替對方把工作做完；抽象的請求，是你把工作留給對方。

島田直行在《一眼看出奧客的應對絕技》裡從另一個方向講過同一件事：「必須放棄模糊不清的定義」（P102）。模糊會讓每個人自己填空，而填出來的東西彼此都不一樣。

「為成功做好準備」：如果引薦突然變三倍，你接得住嗎

最後一條最容易被當成勵志廢話跳過，但它其實可以問得很尖銳：如果下個月你的引薦量突然變成三倍，會發生什麼事？

電話有人接嗎？留言多久回？報價多久出得來？現有的人力做得完嗎？做不完的時候，你是拒絕還是硬接然後延誤？

我看過不只一位成員，抱怨了半年引薦太少，好不容易分會開始給了，三個月後客訴與延遲一起爆出來，最後在分會裡的名聲比原本更差。接不住的引薦，比沒有引薦更傷，因為它同時消耗了引薦人的信用和你的名聲。

所以這一條的正確做法是先做一次壓力測試：算出你目前每月能承接的上限，然後告訴分會這個數字。沒有人會因為你誠實說「我這個月只能再接兩件」而看不起你，但每個人都會記得你答應了卻做不到。

十誡這個包裝，本身要小心

用宗教語體來包裝商業建議，效果很好——好記、有份量、聽起來不容質疑。但正因為它聽起來不容質疑，我們更該提醒自己：這十條是某個人整理的經驗，不是戒律。

實際上其中至少有兩條需要看情境。「不可遲到」在多數情況下是對的，但一個因為送小孩就醫而遲到的人，需要的是理解不是譴責。「不可對我推銷」也有例外——當對方明確表達了需求，繼續迴避銷售反而是在浪費彼此的時間。

清單的價值在於它讓討論有共同的詞彙，不在於它替你做決定。

放回台灣：我會加上第十一、十二誡

如果要寫一份台灣版本，我認為至少要補兩條，而且它們的違反頻率高於原本的某些條目。

第十一誡：不可未經同意就把我拉進群組。這在台灣是近乎日常的行為，而它同時是失禮與潛在的個資問題（見下節）。被拉進群組的人幾乎不會抗議，只會安靜地關掉通知，然後對你降一級。成本很低，損失很隱形，所以幾乎沒有人改。

第十二誡：不可在我答應之前就先宣布。「我已經跟他說你會幫忙了」「我把你報上去了」——先斬後奏在台灣常被包裝成熱心，但它拿走的是對方拒絕的空間。這一條其實是「不可濫用我們的關係」的本地變體，而且是最常見的那一種。

我在診所也把類似的規則寫進內部守則：任何要把同事的名字、電話、班表給第三方的行為，先問過本人。這條規則救過我們好幾次。

法規邊界

以下是原則性提醒，實際個案請詢問專業人士。

對方說不要，就必須停止行銷。《個人資料保護法》第 20 條第 2 項、第 3 項規定，非公務機關利用個資行銷時，當事人表示拒絕接受行銷後應即停止利用其個資行銷，且首次行銷時應提供當事人表示拒絕的方式並支付所需費用。把成員名單拿去群發，或在對方表示不需要之後繼續發送，不只是失禮。

把人拉進群組前先問。《個人資料保護法》第 5 條、第 8 條、第 19 條規範蒐集、告知與利用的界線。將他人的姓名、電話揭露給群組內不特定多數人，已超出當初交換名片的目的範圍。

損害他人名譽有民刑事責任。《民法》第 184 條、第 195 條規範侵權行為與人格權受侵害的損害賠償；《刑法》第 310 條規範誹謗，第 311 條定有免責事由。在分會裡評論同業或前成員，即使是私下群組，仍可能構成公然侮辱或誹謗。

接不住還先承諾，可能構成契約問題。《消費者保護法》第 22 條規定企業經營者對消費者所負義務不得低於廣告內容；《民法》第 227 條、第 231 條規範不完全給付與給付遲延。「為成功做好準備」在法律上不是勉勵，是避免自己承諾了做不到的事。

「人越發看重自己曾給過的人情小惠。」——《大腦拒絕不了的說服術》P107

給的人記得的份量比收的人重，所以只要開始記帳，帳一定對不平——雙方都會覺得自己吃虧。

本週行動

1. 只記住最後三條：不可濫用關係、必須追蹤引薦、保護引薦人的名譽——因為代價是別人付的。

2. 把回報規格寫死：收到引薦後二十四小時內回覆「已聯絡／未聯絡／結果」。

3. 做一次壓力測試：算出你每月能承接的上限，並且誠實告訴分會這個數字。

4. 加上台灣版第十一、十二誡：不可未經同意拉群，不可在對方答應前先宣布。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 256《The 10 Commandments of Business Networking (Classic Podcast)》（2012-05-16 重播，原集為 Ep 99，2009 年 4 月；清單由 Melinda Potcher 改寫自 Dr. Ivan Misner 的人脈十誡，原始討論見 Ep 32、Ep 33；主持人：Priscilla Rice），相關主題另見 Ep 266、Ep 260，由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。本集官方頁面僅提供清單與摘要而未附完整逐字稿，本文係就該清單內容進行分析；節目內容為當年時空背景下的討論，制度與作法可能已有調整；文中的分析、批評與延伸推論為改寫者觀點，不代表 BNI 官方立場；所引法規僅為原則性提醒，個案請洽專業人士。文中書籍引文出自《大腦拒絕不了的說服術》（葛斯坦、馬汀、席爾迪尼）、《一眼看出奧客的應對絕技》（島田直行），頁碼為書上印刷頁碼。原始集數連結：bnipodcast.com

EP255｜關係走得快不快，靠的不是時間，是單位時間裡的證據密度

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BNI PODCAST ‧ EP 255

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

這一集的完整標題是「跟一位新認識的人，怎麼走到引薦這一步」。米斯納博士先設了一個前提：急不得。他請大家回去聽艾莫瑞·柯溫那一集——那位釀桃子酒的來賓，因為想把過程推快而讓酒變成了醋。

然後他給了幾個做法：能不能快一點，一部分取決於你們是怎麼認識的。如果你是在一場對著目標客群的簡報上認識對方，而且講得不錯，那你已經被推過了能見度、接近可信度；一般的交流場合，如果你在對話中真的提供了價值，也會走得比較快。接著他強調要創造接觸點：約一次一對一、邀對方參加另一場活動、想辦法幫上他的忙——而幫忙不等於賣東西給他。他重申了「人脈斷層」：這種場合裡人人想賣，沒有人想買，所以真正的關鍵是幾天之後的追蹤。

普里希拉補了兩句很好的話：陌生電話之所以難，是因為你要在十五秒內證明對方應該跟你講話，而他根本沒有理由；以及最快的加速器，是一位雙方都認識、而且受尊敬的人替你背書。

「急不得」跟「可以加速」這兩句話並存，聽起來有點矛盾。我認為它們不矛盾，但要把中間那個被省略的變數說出來，這一集才真的可用。

推動關係的不是時間，是證據

我們習慣把 VCP 想成一條時間軸：認識三個月是能見度，認識一年是可信度，認識兩年才可能有引薦。但這個模型解釋不了米斯納自己舉的例子——為什麼一場二十分鐘的簡報，可以把一群素未謀面的人直接推到接近可信度？

因為真正推動階段前進的是證據，不是時間。時間之所以看起來有效，只是因為它是證據最常見的運送工具：相處久了，你自然會看到對方怎麼處理事情、怎麼守約、怎麼面對出錯。時間本身沒有魔力，它只是讓證據有機會累積。

這個修正一旦成立，「怎麼加速」就有了精確的答案：提高單位時間裡的證據密度。不是見更多次面，是讓每一次接觸產生更多可以判斷你的材料。

那場簡報之所以有效，正是因為它的證據密度極高：二十分鐘裡，聽眾同時看到了你的專業深度、你怎麼回答刁鑽的問題、你有沒有把複雜的東西講清楚的能力，而且是在其他人的見證下。這些東西如果靠一般的社交往來，可能要六個月才會湊齊。

大多數接觸點，一份證據都沒有產生

順著這個邏輯，「多創造接觸點」這句常見的建議就需要被拆開，因為接觸點分成兩種，而它們做的事完全不同。

能見度型接觸：提醒對方你還存在。按讚、生日祝福、節慶問候、早安圖、在活動上打招呼。這類接觸的功能是防止被遺忘，成本低，可以大量進行。

可信度型接觸：提供關於你能力或品格的證據。對方看到你解決了一個問題、收到你主動給的一份真的用得上的東西、看見你怎麼處理一次失誤、聽到第三人談起你、經歷過一次你準時交件。

問題在於：多數人做了大量前者，幾乎沒有做後者，然後困惑為什麼認識兩年了還是沒有引薦。能見度累積到滿格也不會自動變成可信度，因為它們量的不是同一件事。一百次早安圖加起來，仍然是零份證據。

劉潤在《底層邏輯2》裡談指數成長時說「獲得指數增長的關鍵是耐心。要堅持做正確的事情，做時間的朋友」（P187），但他隨即補了一句更重要的警告：「你首先要確認擺在你面前的是一副『小麥棋盤』，而不是『智商棋盤』」（P188）——也就是說，耐心只有在那件事真的會累積的時候才有回報。在不會累積的事情上有耐心，只是慢性浪費。

所以最實用的自我檢查是：我上一次讓某位夥伴看到我做事，是什麼時候？不是聽我講我怎麼做事，是看到我做。

第三方驗證為什麼是最快的：你借用的是別人的存量

普里希拉說最快的方式是有一位雙方都認識的人替你驗證，米斯納也同意。這是對的，而背後的機制值得說清楚。

第三方驗證之所以快，是因為它把「累積證據」這件事外包給了一個已經累積完的人。你不需要花一年讓對方認識你，你只需要三十秒，讓他調用他對第三人已經存在的信任。你借的不是那個人的人情，是他花了很多年才存下來的判斷力信用（也因此你有義務不要弄壞它——這是前一集十誡裡最重的那一條）。

這一集是 2012 年錄的，而這件事在今天有一個重大的差別：找出共同聯絡人的成本已經趨近於零。在 2012 年，你得靠聊天慢慢發現「原來你也認識某某」。今天，任何一個社群平台三十秒就能告訴你共同好友是誰。

所以有一個 2012 年做不到、現在完全可行的準備動作：在第一次一對一之前，先花三十秒查一下你們有沒有共同認識的人；如果有，先問那位共同的朋友一句「他人怎麼樣？」這一句話會同時給你三樣東西——關於對方的真實資訊、一個現成的開場話題，以及（如果對方也做了同樣的事）一份對你的驗證。

酒變成醋，不是慢一點就好，是變成了另一種東西

桃子酒的比喻值得再推一層，因為它比「要有耐心」精確得多。

發酵失敗的問題不只是「太快」，而是條件不對的時候，長出來的是不同的東西——醋酸菌取代了酵母，於是你得到的不是「還沒好的酒」，是醋。而醋不會因為你再等半年就變回酒。

關係也是這樣。當你在第一次見面就開口要引薦、要介紹、要成交，你並不是把一段還沒成熟的關係推快了一點；你是把它轉換成了另一種類型的關係——防衛的、交易的、彼此估價的。對方從此把你歸類為「有所求的人」，而這個分類一旦形成，之後你做什麼都會被解讀成鋪陳。

這解釋了一個常見的現象：有些人明明後來表現得很好、也真的幫了忙，卻始終得不到引薦。不是他做得不夠，是他第一步就把型態定死了。你可以修復一段慢的關係，很難修復一段被歸錯類的關係。

萊恩·塞爾漢在《一出手就成交》裡有一句話把分寸抓得剛好：「對結果可以沒耐性，但是對客戶一定要有耐心」（P078）。你可以很急著長大，只是不能把急表現在對方身上。

陌生開發的問題不是無效，是成本結構

米斯納對陌生電話的評語相當公道：他說陌生電話是有效的，但那是一場巨大的數字遊戲——你可能要打幾十甚至上百通才能碰到一位決策者，然後還要看有幾位願意見你。他把它歸類為「狩獵一〇一」。

我想把這個判斷寫得更可操作一點。陌生開發跟關係經營的差別，不在道德，在成本結構：

陌生開發的成本是前置且固定的——你要打一千通才有結果，而下一個一千通還是要打一千通，成本不會遞減。關係經營的成本是分散且遞減的——前期很慢，但同一段關係可以重複產出，邊際成本趨近於零。

所以選擇的判準是你的生意型態：單價低、決策快、一次性、市場很大——陌生開發可能真的划算。單價高、決策久、需要信任、會重複往來——關係經營幾乎必然勝出，因為在這種生意裡，陌生電話的轉換率會低到讓數字遊戲玩不下去。

這個框架的好處是它不需要說服任何人「陌生開發不好」。你只要問他：你的客戶三年內會跟你買幾次？答案是一次，那他的選擇是合理的；答案是很多次，那他自己算得出來。

跟你毫無共同點的那些人，要靠日曆維持

米斯納提到一個容易被跳過的建議：即使對方的生意跟你完全搭不上，仍然值得建立關係，因為他會把一整組全新的網絡帶進你的接觸圈。

這是對的，而且這種關係的資訊價值通常最高——你認識的人如果都跟你在同一個圈子，你們知道的事情高度重疊，聽到的消息都是同一批。

但有一個很現實的問題：沒有共同點的關係，沒有自然的接觸機會。同業會在同一個場合遇到，客戶會因為需求回來，只有這種「毫無交集」的關係，如果你不主動安排，就永遠不會再見面。

所以這種關係必須靠日曆維持，不能靠緣分。做法很土：挑三位跟你完全不同領域、但你覺得有意思的人，在行事曆上排定一年見兩次。不需要理由，不需要議題。這三個人一年後帶給你的資訊，通常會超過你圈內三十個人的總和。

放回台灣：LINE 的預設互動全都是能見度型

台灣人認識新朋友的第一步幾乎都是加 LINE，而 LINE 提供的預設互動——貼圖、早安圖、按讚、節日祝福——百分之百是能見度型接觸。

結果就是我們的接觸點數量在世界上大概名列前茅，可信度的累積速度卻很慢。很多人有五千個 LINE 好友，卻找不到三個願意替他引薦的人，原因就在這裡。

最低成本的修正：第一次的 LINE 對話，不要用來問候，用來給一個對方用得上的東西。一篇跟他產業有關的文章、一個他正在找的聯絡人、一則他可能還不知道的補助訊息。三十秒的動作，但它是一份證據——證明你聽懂了他在做什麼，而且你會主動。

我在診所也用同樣的邏輯處理初診客人的後續。以前是節日發問候訊息，後來改成術後第三天傳一則跟她的療程直接相關的照護提醒。前者是打招呼，後者是證據，回診率的差別非常明顯。

法規邊界

以下是原則性提醒，實際個案請詢問專業人士。

陌生名單的來源要合法。《個人資料保護法》第 19 條規範非公務機關蒐集個資須有特定目的及法定事由，第 20 條規範特定目的外利用，第 20 條第 2 項並規定當事人表示拒絕行銷後應即停止。購買名單、爬取名單再進行電話開發，風險相當高。

電話推銷成立的交易，消費者有解除權。《消費者保護法》第 18 條要求通訊交易的企業經營者以清楚易懂的文句告知相關資訊，第 19 條規定消費者得於收受商品或接受服務後七日內解除契約，無須說明理由及負擔任何費用。以陌生電話成交的業務，必須把這一段納入流程。

金融與保險的陌生開發有適合度義務。《金融消費者保護法》第 9 條、第 10 條要求充分了解金融消費者的資料、確保商品適合度，並以顯著方式說明重要內容與風險。「先約到再說」在這些行業會有額外的合規成本。

醫療不得以陌生方式招攬。《醫療法》第 61 條禁止以不正當方法招攬病人，第 85 條至第 87 條規範醫療廣告；《醫師法》第 27 條亦有規範。醫療院所的「新客開發」只能走衛教與轉介，不能走陌生推銷。

「你首先要確認擺在你面前的是一副『小麥棋盤』，而不是『智商棋盤』。」——劉潤，《底層邏輯2》P188

耐心只有在那件事真的會累積時才有回報。一百次早安圖加起來，仍然是零份證據。

本週行動

1. 檢查你最近十次的接觸：有幾次產生了關於你能力的證據？其餘的只是提醒你還活著。

2. 下次一對一前花三十秒查共同聯絡人，並向那位共同的朋友問一句「他人怎麼樣？」

3. 第一次的 LINE 對話，用來給一個對方用得上的東西，不要用來問候。

4. 挑三位跟你完全不同領域的人，在行事曆上排定一年見兩次——這種關係只能靠日曆維持。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 255《Referrals and New Contacts》（2012-05-09；主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner），相關主題另見 Ep 253、Ep 256，由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。節目內容為當年時空背景下的討論，制度與作法可能已有調整；文中的分析、批評與延伸推論為改寫者觀點，不代表 BNI 官方立場；所引法規僅為原則性提醒，個案請洽專業人士。文中書籍引文出自《底層邏輯2》（劉潤）、《一出手就成交》（萊恩·塞爾漢），頁碼為書上印刷頁碼。原始集數連結：bnipodcast.com

EP254｜品牌規範不是設計師的潔癖，是商標維權的要件——而真正的一致不在 logo，在體驗

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BNI PODCAST ‧ EP 254

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

來賓摩根·羅斯威爾是英國蘭開夏的設計公司共同經營者，也是 BNI 在 2010 年那次品牌改版的操刀人。他講了三件事：品牌對生意的好處、強品牌怎麼幫助分會成長，以及當時新上線的素材網站。

他對品牌的定義從一個地方切入：品牌創造情緒反應。它會影響購買決策、創造忠誠、產生會替你介紹客戶的顧客，並帶來競爭優勢。他舉蘋果為例——用的人會說「我的 iPhone」，而不是「我的手機」。他也提出一個對小生意很重要的觀點：對一家服務半徑五十英里的微型企業來說，在那個半徑內的品牌強度，跟蘋果在全球的品牌強度一樣重要。

米斯納補充的是識別度：改版之前，他上網看十個分會網站會看到十種 logo，公眾根本認不出這是同一個組織。而在節目的最後三十秒，他丟出了一句份量最重、卻幾乎沒有展開的話——

「商標若沒有一致的使用，是維持不住的。所以這裡有法律問題。」

這句話值得放到最前面講，因為它把整件事的性質改變了。

品牌規範的第一個理由是法律，不是美感

當總部要求所有分會使用同一套素材，最常見的內部反應是「設計師龜毛」「差一點點有什麼關係」。這個反應之所以普遍，是因為沒有人跟成員解釋過真正的理由。

在台灣，這件事有很具體的條文。《商標法》採註冊主義，商標權人取得的是註冊商標的專用權；而註冊之後必須真實使用——依《商標法》第 63 條，商標註冊後無正當事由迄未使用或繼續停止使用已滿三年者，商標專責機關得依職權或據申請廢止其註冊。更關鍵的是，該條同時規定：實際使用的商標若與註冊商標不同，而依社會一般通念並未失其同一性，才會被認為是使用該註冊商標。

白話說：你每次自己改一點的那個版本，可能不算你在使用註冊商標。而累積起來，它可能讓整個商標權變得可被挑戰。

所以「請用官方版本」這句話的完整版是：你隨手改的那一版，不只是比較醜，它在削弱整個組織對這個標誌的法律主張，而那個主張正是你正在借用的東西。這樣講，遵循率會比講一百次「請維持一致」高得多。

違規多半不是叛逆，是摩擦

米斯納的比喻很有畫面：想像你有十四萬個客戶，每一個都想自己做一個你的 logo 變體，你要怎麼經營這家公司？他問摩根：如果你的客戶擅自改了你們公司的標誌，你感覺如何？摩根笑著說：老實講，我不會開心。

這段講的是「不該做」，但沒有問「為什麼會做」。而我認為原因幾乎從來不是叛逆，是摩擦：官方檔案要登入才能下載、格式不是我要的、尺寸不對、放到社群平台會被裁切、找了十分鐘找不到、印刷廠說這個檔不能用。於是那位正在趕明天開幕的成員，做了任何理性的人都會做的事——自己重畫一個。

這給了一條普遍適用的規律：任何規範的遵循率，與取得成本成反比。這條規律不只適用於品牌，也適用於分會的每一份表單、公司裡的每一套標準流程。當你發現大家都不照規定做，第一個該檢查的不是態度，是取得那份規定的東西要花幾秒。

所以摩根做的那個素材網站，價值不在於它有規範，而在於它把規範變得比違規更省事——包含社群平台專用尺寸、可直接下載的「驕傲會員」標誌、給印刷用的格式。這才是讓規範真正生效的方法。

視覺一致是門票，體驗一致才是品牌

現在講我對這一集最主要的補充。

摩根的論點是：強而一致的品牌會吸引到高品質的成員，因為他們看得出這是一個有品質的組織。這在 2012 年成立得比今天多。原因是訊號能不能區分，取決於仿冒它的成本。當年做一套專業視覺很貴，所以「看起來專業」確實能篩掉一批不認真的組織；今天，任何人花很少的錢與時間就能產出一整套視覺一致的識別。

於是視覺一致從差異化降級成了門票——沒有會扣分，有了不會加分。

那什麼還能區分？摩根自己其實講到了關鍵，只是他把它歸在品牌哲學底下：BNI 在市場上獨特之處在於它的議程、在於它對引薦的專注。也就是說，真正無法被便宜複製的，是制度的一致性——你走進任何一個國家、任何一個分會，那一個小時的流程是一樣的。

摩根·豪瑟在《花錢的藝術》裡有一句很銳利的話：「品牌的目的並非保證品質」（P271）。品牌真正提供的是可預期性——你知道會拿到什麼，所以你不必每次都重新評估。羅傑·杜利在《大腦拒絕不了的行銷》裡的說法也不是「保持視覺一致」，而是「保持你的品牌經驗持續一致」（P097）。

結論因此很不客氣：一個 logo 用得完美、但會議遲到二十分鐘、訪客沒人招呼、六十秒變成閒聊的分會，對品牌的傷害遠大於一個 logo 用錯版本的分會。因為前者破壞的是可預期性，而那才是品牌真正在賣的東西。

蘋果的順序不能搞反

摩根舉蘋果當例子，說使用者會對產品產生強烈的情感連結。這是事實，但小企業引用這個例子時很容易把因果順序讀反，然後做出很貴的決定。

那份情感連結不是品牌設計創造出來的，是產品體驗創造出來的；品牌做的事是把那份體驗固定下來、命名、並且讓它可以被傳遞。沒有體驗在先，品牌只是一層漂亮的殼，而殼會提高期待，期待落空的傷害比沒有殼更大。

我在醫美這行看過太多這種案例：花幾十萬做整套視覺、拍形象影片、換招牌，然後客人進來發現等了四十分鐘、諮詢講不清楚、術後沒人追蹤。品牌把人帶進來一次，體驗決定她會不會再來以及會不會講給別人聽。順序反了，那筆錢的效果是負的。

正確的順序是：先把體驗做到穩定，再花錢讓它可辨識。這也適用於分會——先把會議品質做到每週一致，再談形象。

「驕傲會員」標誌是連帶擔保，不是裝飾

摩根提到成員長期以來想要一個可以放在網站、名片、車身上的標誌，表示自己是會員。這個需求很真實，而它的機制值得說清楚：你是在租用一個全球組織累積的可信度。一家五人公司掛上那個標誌，等於在對客戶說「我背後有一套審核與規範」。

但這件事是雙向的。你借用了那份可信度的同時，你也把自己的表現借給了那個品牌。客戶如果因為看到那個標誌而找了你，然後你做得很糟，他受損的信任不只針對你——他會覺得那個組織的成員大概都這樣。

所以掛上會員標誌不是裝飾，比較接近連帶擔保：你替組織背書，組織也替你背書，任何一方出事，兩邊一起承擔。這個理解會讓「要不要放這個標誌」變成一個需要認真回答的問題，而不是隨手一貼。

放回台灣：三個版本的 logo，和沒註冊的商標

台灣中小企業最常見的兩個品牌問題，這一集剛好都碰到了邊。

第一，同時有三個版本的 logo 在用。招牌是十年前的舊版、名片是設計師新做的、LINE 官方帳號用的是員工自己去背的第三版。這在台灣是常態，而依前面提到的《商標法》第 63 條，長期不使用註冊的那一版，是有風險的。

第二，用了很多年，但從來沒有註冊。台灣採註冊主義，先使用不等於先取得權利。實務上真的會發生：你用了八年的店名被別人搶先註冊，然後你收到警告函。雖然《商標法》對善意先使用者設有例外（第 36 條），但範圍受限於原使用的商品服務與原有規模，能不能靠它守住通常很難說。註冊的成本遠低於爭議的成本。

還有一個幾乎所有人都忽略的：你付錢請人設計的 logo，著作權未必是你的。依《著作權法》第 12 條，出資聘請他人完成的著作，若未約定，著作人是受聘人，著作財產權的歸屬有法定的處理方式，出資人取得的權利範圍可能與你的想像不同。所以委託設計時，一定要在合約裡把著作財產權讓與、修改權、使用範圍寫清楚。這一條的成本是幾行字，省下的是往後每一次改版的談判。

法規邊界

以下是原則性提醒，實際個案請詢問專業人士。

商標要註冊，也要一致地使用。《商標法》第 2 條規定欲取得商標權應依法申請註冊，第 35 條規範商標權人的專用權範圍，第 68 條規範侵害商標權的態樣。第 63 條規定連續三年未使用得廢止註冊，並要求實際使用的商標須與註冊商標未失同一性。第 36 條對善意先使用者設有例外，但適用範圍有限。

委託設計要約定著作權歸屬。《著作權法》第 12 條規範出資聘請他人完成的著作，未約定時的著作人與著作財產權歸屬；第 21 條規定著作人格權不得讓與或繼承。委託契約裡最好一併寫明讓與範圍、改作權與使用地域期間。

不得使用他人著名表徵造成混淆。《公平交易法》第 22 條禁止就相關事業或消費者所普遍認知的他人姓名、商號、商標、商品容器包裝外觀等表徵，為相同或類似的使用而致混淆；第 25 條另有概括規定。模仿知名同業的識別，即使沒有註冊商標的問題，仍可能違法。

醫療機構的名稱與招牌另有專法。《醫療法》第 17 條規範醫療機構名稱的使用，主管機關另訂有醫療機構名稱使用管理辦法；第 85 條至第 87 條規範醫療廣告的內容與形式。診所的品牌設計不能只考慮辨識度，要先確認名稱與招牌的合法性。

「保持你的品牌經驗持續一致，並且完美出眾。」——羅傑·杜利，《大腦拒絕不了的行銷》P097

注意他寫的是「品牌經驗」，不是「品牌視覺」。logo 完美但流程混亂，破壞的是品牌真正在賣的東西——可預期性。

本週行動

1. 盤點你現在對外流通的 logo 有幾個版本——招牌、名片、社群、網站。超過一個就開始收斂。

2. 確認你的店名或品牌有沒有註冊商標。台灣是註冊主義，先用不等於先有權。

3. 翻出設計委託合約，看有沒有寫著作財產權讓與與修改權。沒有的話，趁關係還好時補一份。

4. 分會層級：先把每週的會議體驗做到一致，再談形象——體驗才是品牌，視覺只是門票。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 254《BNIBranding.com》（2012-05-02；來賓：Morgan Rothwell；主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner），相關主題另見 Ep 264、Ep 256，由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。節目內容為當年時空背景下的討論，制度、素材網站與作法可能已有調整；文中的分析、批評與延伸推論為改寫者觀點，不代表 BNI 官方立場；所引法規僅為原則性提醒，個案請洽專業人士。文中書籍引文出自《大腦拒絕不了的行銷》（羅傑·杜利）、《花錢的藝術》（摩根·豪瑟），頁碼為書上印刷頁碼。原始集數連結：bnipodcast.com

EP253｜毀掉那缸酒的不是等不及，是他等不及時做的那個動作

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BNI PODCAST ‧ EP 253

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

艾莫瑞·柯溫是心理治療師、婚姻家庭諮商師，當過十年心理學研究所的校長，也是 BNI 科羅拉多州的執行董事。他講了一個真實的故事。

他在亞特蘭大買了一大袋喬治亞蜜桃，放在流理台上幾天之後，某天早上被香氣喚醒，決定用家傳配方釀桃子酒。他到父母的農場拿了一個舊陶罐，順路買了棉布、糖和酵母，把桃子切了、材料放進去，搬到地下室。每天下午回家，他都會下去聞一聞、看一看。

然後他等不下去了。「我可以嘗到那個酒的味道，我想要它，我現在就想要。」某天下午，他決定「幫這個過程一把」——把陶罐搬到廚房，全部倒進果汁機打成泥、乳化，再加了更多糖和酵母，蓋回棉布，搬回地下室。三天後，他得到了醋。

這個故事被收在《Masters of Networking》裡，標題是「時候未到，別喝那瓶酒」。米斯納說這是他聽過最好的比喻之一。艾莫瑞自己歸納出的教訓是：我們活在一個要求即時滿足的社會，而關係不能被催；一催，好酒就變酸。

這個結論沒有錯。但我想指出一件事：如果你照字面把教訓記成「要有耐心」，你其實沒有拿到這個故事最有用的部分。

仔細看他做了什麼：問題不是快，是那個動作

回到現場。艾莫瑞覺得慢，於是他做了三件事：倒進果汁機打碎、加糖、加酵母。

果汁機做的事情是把大量空氣打進液體裡。而醋酸菌需要氧氣才能把酒精轉成醋酸——換句話說，他不是「讓發酵變快」，他是把環境從無氧改成了有氧，於是主導的菌從酵母換成了醋酸菌。

這一點很重要，因為它推翻了直覺的因果：如果他只是每天下去看、每天心急如焚，但什麼都沒做，那缸酒不會壞。他的急躁本身對那缸酒完全沒有殺傷力。壞掉是因為他把急躁翻譯成了一個具體的動作，而那個動作改變了條件。

所以更精確的教訓是：急躁不會毀掉關係，急躁驅動的那個動作才會。

這個修正的實用價值很高，因為「你要有耐心」是一個管不住的要求——沒有人能命令自己不焦慮。但「在你焦慮的時候，不要做以下這幾件事」是可以執行的。

那份「急的時候不可以做」的清單

承上，該列的不是心法，是一張禁止清單。判準只有一個：這個動作會不會改變對方的壓力狀態？會的話，就是果汁機。

不可以做的：再補一通「只是想確認一下」的電話；把還沒被要求的報價寄過去；問「所以你考慮得怎麼樣了」；在對方沒表態時追加折扣；為了推進而說出「我這個月差一點就達標」；把一個尚未成熟的關係拿去要求引薦。

可以做的：去了解對方的產業；替他找一個他用得到的聯絡人；把你手上的資料整理好等他要；去經營另一段關係。

兩份清單的差別很清楚：前者全部指向對方，會提高他的決策壓力；後者全部指向自己或第三方，不改變他的處境。你可以很急，但你的急不能落在他身上。

他還加了糖和酵母——投入不是解方，除非瓶頸在投入

故事裡有一個細節容易被略過：他不只打碎，還加了更多糖和酵母。

這是一個非常人性的動作。當事情沒有照預期進展，我們的第一直覺是加大投入——更多訊息、更多招待、更頻繁的追蹤、更大的折扣。而這個直覺只有在瓶頸真的是投入不足的時候才對。

如果瓶頸是條件不對（時機、對象、需求不存在），加大投入不會修正它，只會讓錯誤的方向走得更快、更貴、更難回頭。艾莫瑞的酒不是因為糖不夠才發得慢，所以加糖除了餵養醋酸菌之外，沒有任何幫助。

所以在加碼之前，值得先問一句：我現在缺的是「量」，還是「條件」？這個問題可以省下非常多錢。

他坦承的第二次失敗，其實是相反的錯

節目中段有一段話，我認為比桃子酒的故事更有價值，而且完全沒有被展開。

艾莫瑞說：這是我到現在還在學的功課。最近在生意上，我把一段關係看得比實際更深，太早信任了一個人，只因為我希望它會是一段好關係——結果是很糟的商業結果與關係。

請注意這是另一種失敗模式。桃子酒的錯是「催別人」；這一次的錯是「太早給出只有成熟關係才該給的東西」——信任、資源、資訊、擔保、把重要的事交給對方。

而且他自己說出了原因，那句話值得抄下來：「只因為我希望它是一段好關係。」也就是說，他用「我希望」填補了「我不知道」的空缺。

這給了一個非常好用的自我檢查：當你發現自己在用願望補證據的空缺，那就是踩煞車的時候。問自己一句——如果我把這個人給我的實際紀錄（他做過什麼、守過什麼約、我親眼見過幾次）攤在紙上，我還會做同樣的決定嗎？

喬治·羅斯在《向川普學談判》裡的說法比較冷：「別太早亮出自己的底牌」（P124）。而劉潤那句更適合放在心上：「建立信任，特別不容易」（《底層邏輯2》P324）——正因為不容易，所以也不該便宜地送出去。

「關係是神祕的」這句話，會讓它變得無法改善

艾莫瑞說關係「有點魔幻、有點神祕」，不能被催。我理解他想表達的分寸，但我想溫和地反對這個用詞，因為一旦一件事被歸類為神祕的，它就不能被檢查，也不能被改善。

而且這個比喻本身就反對這個說法。釀酒不是魔法，是化學——它有可測量、可控制的條件：溫度、含糖量、含氧量、菌種、時間。艾莫瑞自己也說了「有一個化學過程會發生，或不發生」。既然如此，關係的條件也應該可以列出來。我的版本是四項：

重複接觸（次數要夠，而且要有間隔）；低風險的互惠（先給小的、不需要對方回報的東西）；可觀察的行為（讓對方看到你做事，不只是聽你講）；時間（讓前三項有機會累積並被驗證）。

四項缺一項，關係就會停在某個階段不動——而那不是神祕，那是條件不足。這樣講的好處是：當一段關係沒有進展，你有四格可以檢查，而不是只能歸因於「緣分不夠」。

兩個月就退出的人，未必沒有耐心

艾莫瑞說他遇過太多次，成員加入一兩個月就退出，因為引薦不夠、賺得不夠，多到他不再計算。他把原因歸給即時滿足的社會，並提到史丹佛那些關於孩子延遲滿足的研究——一般指的是棉花糖實驗。

這裡需要一個誠實的更新。後續以更大樣本進行的研究發現，孩子延遲滿足的能力與長期成就之間的關聯，在控制家庭社經背景等因素後大幅縮小；更重要的是，相關研究指出孩子願不願意等，很大程度取決於他過去的經驗裡「承諾有沒有被兌現」——在一個大人說話不算話的環境裡長大的孩子，現在就吃掉才是理性選擇。

把這個修正搬到分會，結論會完全不同，而且遠比「現在的人沒耐心」有用：

一個新成員願不願意等十二個月，取決於他有沒有看到「等下去會被兌現」的證據。如果他在前兩個月看到的是——資深成員也抱怨沒引薦、幹部只會催出席、承諾的訓練沒有辦、有人問了問題沒有下文——那他退出不是沒耐心，是做了正確的推論。

所以該問的不是「怎麼讓新成員更有耐心」，而是「我們有沒有給他任何理由相信等下去有結果」。具體的做法只有一個方向：讓新成員在前九十天內至少親身經歷一次真實的成果，哪怕很小——一筆成交、一個有用的聯絡人、一次真的解決了他問題的一對一。等待需要的是兌現的紀錄，不是保證的說詞。

谷厚志在《客訴應對的100條法則》裡有一條剛好對應：「最好明確告知對方等待的時間」（P143）。人不是不能等，是不能在不知道要等多久、也不知道等不等得到的情況下等。分會如果能誠實地說「多數成員在第六到第九個月開始出現穩定引薦」，比說「要有耐心」有效十倍。

但也別忘了：時間不會改善本來就不對的東西

這個比喻有一個反方向的風險，而節目裡沒有人提。米斯納說好的勃根地或卡本內要七年才成熟——這是真的，但同樣真實的是：絕大多數的酒本來就不是設計來陳年的，而且陳年不會把壞酒變成好酒。放了七年的劣質酒，只會是放了七年的劣質酒。

這一點在分會裡有實際的對應。「關係需要時間」很容易被誤用成「我再撐一年看看」，於是有人在一個專業別完全不重疊、或氣氛已經僵化的分會裡耗了三年，理由是耐心。

分辨的方法是回到前面那四個條件：如果條件都在，只是還沒到時候，那該等；如果條件根本不在——沒有重複接觸的機會、沒有互惠、看不到彼此做事——那再等十年也一樣。耐心的對象應該是「條件齊備但尚未成熟」，不是「條件根本不對」。

放回台灣：法律其實已經把「不准催」寫進條文了

台灣的消費場景裡，催促幾乎是一種產業慣例：今天諮詢今天要決定、優惠只到今天、名額只剩兩個。醫美尤其嚴重，而我自己就在這一行。

有意思的是，台灣的法律已經把「不准催」制度化了。《消費者保護法》第 11 條之 1 規定，企業經營者與消費者訂立定型化契約前，應有三十日以內的合理審閱期間；違反者，該條款不構成契約內容。這條規定的立法精神就是承認一件事：在壓力下做的決定，不算數。

我後來在診所把它變成規則：金額較高的療程，諮詢當天不簽約，資料帶回家，隔天以後再回覆。剛開始擔心會掉單，實際的結果是取消率與客訴同步下降，而且客人回來的時候更確定。不催，其實是一種篩選——留下來的是真的想做的人。

法規邊界

以下是原則性提醒，實際個案請詢問專業人士。

定型化契約有審閱期。《消費者保護法》第 11 條之 1 規定企業經營者應給予消費者三十日以內的合理審閱期間，未給予者該條款不構成契約內容；第 11 條另有疑義應為有利於消費者解釋的規定。當場簽約、當場刷卡的流程要特別注意。

通訊交易另有解除權。《消費者保護法》第 19 條規定消費者得於收受商品或接受服務後七日內解除契約，無須說明理由及負擔費用；第 18 條規範應告知的資訊。

醫療處置的說明與同意不能倉促。《醫療法》第 63 條、第 64 條規定手術及侵入性檢查治療應向病人或關係人說明並取得同意；第 81 條規定醫療機構應告知病情、治療方針、預後與可能的不良反應。急著讓病人簽名，不只是服務品質問題。

以急迫、輕率或無經驗促成交易可能無效或違法。《民法》第 74 條對乘他人急迫、輕率或無經驗而使其為財產給付的法律行為，設有撤銷的規定；《公平交易法》第 25 條亦禁止其他足以影響交易秩序的顯失公平行為。「限今天」的話術，在極端情況下不是只有風評問題。

「最好明確告知對方等待的時間。」——谷厚志，《客訴應對的100條法則》P143

人不是不能等。人是不能在不知道要等多久、也不知道等不等得到的情況下等。

本週行動

1. 寫下你自己的「急的時候不可以做」清單，判準是：這個動作會不會提高對方的決策壓力。

2. 加碼之前先問：我缺的是量，還是條件？條件不對時，加大投入只會加速走錯。

3. 檢查你有沒有在用「我希望」補「我不知道」——那是太早給出信任的前兆。

4. 對新成員：想辦法讓他在九十天內親身經歷一次真實的成果。等待需要的是兌現紀錄，不是保證。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 253《Peach Wine and Networking》（2012-04-25；來賓：Emory Cowan；主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner；原始故事收錄於《Masters of Networking》），相關主題另見 Ep 255、Ep 260，由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。節目內容為當年時空背景下的討論，制度與作法可能已有調整；文中關於發酵與心理學研究的說明為一般性描述，專業細節請參閱相關文獻；文中的分析、批評與延伸推論為改寫者觀點，不代表 BNI 官方立場；所引法規僅為原則性提醒，個案請洽專業人士。文中書籍引文出自《向川普學談判》（喬治·羅斯）、《底層邏輯2》（劉潤）、《客訴應對的100條法則》（谷厚志），頁碼為書上印刷頁碼。原始集數連結：bnipodcast.com