EP257｜該去教的人，是做得最爛的那一個——一位差點退出的英國會員做對了什麼

BNI PODCAST ‧ EP 257

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

勞倫斯·康耶斯是英格蘭北部的 BNI 成員，本業是影像製作。他在 2009 年加入，在相當糟糕的經濟環境裡經營一家小公司。他因為贏了分會影片比賽而去了國際年會，跟米斯納博士做了一次一對一，回程的飛機上想通了一件事。

他的原話值得完整看：「我們就是沒有把這件事做對。我們的一對一沒有效果，我們沒有從會籍裡得到好處，我們沒有產生引薦，也沒有收到引薦。那時候我甚至在考慮要不要繼續留在 BNI。」然後他問自己：我做錯了什麼？這一定是我的問題，我不能怪別人。

他採取的行動是：自願去示範怎麼做一次好的一對一。他沒有預算請演員，就自己演兩個角色，剪成一部無縫的短片——看起來像兩個他坐在同一個房間裡對談。效果很好，於是他又拍了能量團隊。片中還有第三個角色瓊斯太太，也是他演的，出場是為了呈現他自創的縮寫「CUP OF TEA」——完全無用、沒有重點、令人厭煩、轉頭就忘、浪費時間、關於一場空的練習——他說那正是他們過去大多數一對一的樣子。

節目最後他說：兩個月前我還在考慮退出，現在你得把我拖著、我還會踢會叫。我從被動的會員變成主動的會員，差別非常大。

這是一個好故事。但故事本身不能複製——多數人不會拍片。所以我想抽出裡面三件可以複製的東西。

關鍵動作：他自願去教一件自己做不好的事

勞倫斯講了一句方法論：「如果你要人學會一件事，就請他去教別人。」他接著說：所以我自願回答『怎麼做一次好的一對一』這個問題。

請注意時間順序。他不是因為擅長一對一才去教，他是因為做不好才去教。這個順序被輕輕帶過，但它是整件事的樞紐。

為什麼教學這麼有效？因為教學會強迫你把模糊的理解轉換成有順序的說明。你可以在腦中覺得自己「懂」一對一——氣氛要好、要互相了解、要交換需求——這種理解是一團的、不分先後的、無法檢查的。但你一旦要教，就必須決定第一步做什麼、第二步做什麼、哪句話先問。而序列化會立刻把破洞照出來：原來我不知道第一句該講什麼。

奧爾波特在《偏見的本質》裡談教育方法時寫過「實際參與的教學方式最有效」（P514）。被動接收和主動產出之間，差的不是專注度，是加工的深度。

於是有一個立刻可用、而且違反直覺的分會做法：

教育時段不要只請做得最好的人來分享。輪流指派，而且優先指派最需要進步的人。

分會的預設是請高手教，因為內容品質比較高。這個判斷只在「聽眾是唯一受益者」的假設下成立。但學最多的其實是講的那個人，所以把講的機會永遠給高手，等於把成長機會分配給最不需要的人。內容品質稍微差一點沒關係——那位準備了兩週的成員，會是這一季進步最多的人。

「這一定是我的問題」——什麼時候該這樣想，什麼時候不該

勞倫斯的轉折點是那句「這一定是我的問題，我不能怪別人」。這種內歸因在自我成長的敘事裡幾乎總是被讚美，但我想小心處理它，因為它不總是對的。

有些分會的問題確實是結構性的：幹部不做事、成員長期不出席、專業別重疊嚴重、氣氛已經僵化。在這種情況下要求成員「先檢討自己」，會產生兩個壞結果——他把系統的問題吃到自己身上，然後在耗盡之後帶著愧疚離開。

柯維在《與成功有約》裡提供了我認為最好的判準：「主動積極的人著重於影響圈」（P154）。他也特別區分過「主動積極與積極思考不同」（P147）——前者是行動的範圍，後者只是心情。

所以決策規則可以寫得很具體：先問一個問題——有沒有一件我還沒試過、而且不需要任何人同意我就能做的事？

有，就先做那一件，然後再重新評估。勞倫斯的答案是「我可以自己拍一支片」——不需要開會通過，不需要任何人配合。沒有，那就不是你的問題，那是結構問題，該談的是換分會或改變制度，而不是更努力。

這個規則的好處是它同時尊重兩個事實：多數人確實還有沒用完的行動空間；而有些人真的已經用完了。

說服他的不是道理，是一次真正的一對一

這一集有一個沒被指出來的自我印證。

勞倫斯原本認為一對一沒有用，準備退出。改變他的是什麼？是他在年會上跟米斯納做的那一次一對一。他在飛機上回想那次談話，才意識到自己過去做的根本不是一對一。

也就是說：讓他相信一對一有效的，是一次真的有效的一對一。不是文章、不是訓練、不是別人苦口婆心。

這對分會的意義非常直接。當一位成員說「121 沒什麼用啦，就是吃個早餐聊天」，不要跟他辯論。你辯不贏，因為他說的是他的真實經驗——他做過的那些確實沒用。正確的做法是：由分會裡最會做一對一的人，認真準備一次，跟他約一場。讓他經驗一次好的實例。

一個人對某件事的評價，來自他採樣過的實例。要改變評價，得先改變樣本，而不是加強論述。

給問題取一個好笑的名字，它就可以被公開討論

「CUP OF TEA」這個縮寫值得單獨談，因為它做的事情比搞笑多得多。

在勞倫斯發明這個詞之前，他的分會裡每個人可能都隱約覺得一對一很空洞，但沒有人有詞彙說出來。而在分會這種靠關係運作的組織裡，指出「我們做的事沒有效」需要付出社交成本——你在暗示某些人做得不好，包括跟你談過的那幾位。

給它一個好笑的名字之後，成本急遽下降。「這次不要又變成 CUP OF TEA 喔」——這句話可以在笑聲中說出口，而它承載的訊息跟「我覺得我們的一對一沒有實質內容」完全一樣，只是沒有人需要被指名。

命名降低了指出問題的社交成本。這個技巧可以直接搬到任何一個你不敢在會議上提的問題：給那個失敗模式一個名字，最好帶點自嘲，然後讓它變成大家共用的詞彙。分會可以自己造：早餐會的「新聞播報型六十秒」（只報告，沒有請求）、「同溫層開放交流」（十五分鐘只跟熟人講話）、「隱形引薦」（寫了單子但沒有先問過對方）。

最好的貢獻，通常不是引薦，是你的本業

米斯納在節目後段做了一個很重要的補充：聽眾會說「我又不會拍片」，但重點不是拍片，而是——你要用你自己擅長的方式主動起來。

這句話解掉了一個很多成員卡住的地方。多數人認為在分會裡「貢獻」只有一種形式，就是給引薦。而給引薦的產能，取決於你的接觸圈大小——這一格不是努力就能拉高的，尤其對新成員、對客戶群狹窄的專業別。於是他們覺得自己一直在虧欠。

但用本業貢獻的產能，取決於你最強的那項能力。設計師可以重做分會的訪客資料；會計師可以做一場二十分鐘的稅務問答；攝影師可以拍一次成員大頭照；文案可以幫大家改六十秒；有場地的人可以提供一次幹部會的空間。這些的價值不比一筆引薦低，而且它們會回頭產生引薦——因為它讓你的專業被看見在運作，而不只是被聽見在描述。

但有一個必要的但書，尤其在台灣：要設界線。「你不是有相機嗎」「這對你來說很簡單吧」——一旦沒有邊界，專業貢獻會變成長期無償勞動，而提供的人不好意思拒絕，最後默默疏遠。建議的作法是講清楚範圍：一年一件、明確的規格、明確的次數。把它當成一次專案，而不是一項長期義務。

放回台灣：把 CUP OF TEA 變成有內容的一對一

台灣分會的一對一問題跟勞倫斯描述的一模一樣：兩個人吃早餐，聊小孩、聊景氣、聊最近很忙，然後互道再見。友善、愉快、零產出。

成本最低的修正是把準備移到前一天。約好之後，雙方各傳三行：

一、這次我想了解你的哪一件事（例如：你最理想的客戶長什麼樣）。
二、我這次可以幫你什麼（例如：我認識三位在做這一行的）。
三、我最近在找什麼樣的客戶（具體到產業、規模、情境）。

這三行的作用不是省時間，是讓見面從第五分鐘開始，而不是第三十分鐘。一場一個小時的一對一，前半小時通常在暖身，而暖身在訊息裡就能完成。

我在診所帶新人時用同樣的方法：跟主管的一對一，前一天要先傳三行（這週卡住的一件事、我想請你決定的一件事、我下週要做的一件事）。同樣的一小時，產出完全不同。

法規邊界：替分會拍影片之前先講清楚的事

以下是原則性提醒，實際個案請詢問專業人士。

著作權歸屬要先講好。《著作權法》第 11 條規範受僱人職務上完成的著作，第 12 條規範出資聘請他人完成的著作——出資與受聘雙方未約定時，著作財產權的歸屬有法定推定，容易與雙方的想像不同。成員無償替分會製作影片，最好在開工前用一封信寫清楚：著作人是誰、分會可以在哪些範圍使用、可不可以修改、可不可以商業使用。第 21 條另規定著作人格權不得讓與或繼承。

影片裡的音樂要有授權。《著作權法》第 26 條、第 26 條之 1、第 37 條規範公開演出、公開傳輸與授權。使用市售音樂配樂並上傳網路，需取得相關授權（實務上多透過音樂著作權集體管理團體或使用授權明確的素材庫），不會因為「非營利」而自動免除。

拍到人就牽涉肖像與個資。《民法》第 18 條、第 195 條保護人格權（含肖像權）；《個人資料保護法》第 5 條、第 19 條、第 20 條規範個資的蒐集與利用。拍攝分會活動並上傳公開平台前，應取得入鏡者同意，並說明使用範圍。

影片中的業績宣稱同樣受規範。《公平交易法》第 21 條禁止對商品或服務為虛偽不實或引人錯誤的表示；薦證廣告規範說明要求薦證內容與事實相符。教學影片裡如果出現「加入之後業績成長多少」的說法，仍應有依據。