EP696｜他遲到九次，然後罵執行副會長是暴君——而數據站在暴君那邊

BNI PODCAST ‧ EP 696

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

一位執行副會長寫信給 Misner，說他快撐不下去了。他正在把一個走樣的分會拉回正軌，結果被一位遲到九次、還缺席好幾次的會員當面罵是「暴君」。他問：當人身攻擊不斷來的時候，怎麼還能記得長期目標？而 Misner 的回答，是一叢玫瑰跟兩組數據。

那封信

本集是 Ep143 的經典重播（原始播出於 2010 年）。Misner 說這一集完全來自一封讀者來信。

寫信的是一位 BNI 分會的執行副會長（VP）。他描述了自己的挫折與倦怠：他們的分會第一次真正開始遵守 BNI 的規則與準則，而他覺得自己撞牆了。

他也很清楚自己的處境——「執行副會長就是那個要做髒活的人」，他在信裡自己承認了這一點。而他的難題是：當這麼多攻擊衝著你個人來的時候，你要怎麼把「把分會建起來」這個長期目標放在心上？

然後他說了那句最刺的：「我被分會裡一位會員罵是暴君——那位會員遲到了九次，還缺席了好幾次。」他找那個人談過，對方接受得很不好，於是就給了他這個稱號。

Beth 講的那叢玫瑰

Misner 的回答，來自他幾年前寫的一篇文章，標題就叫〈Addition by Subtraction〉（用減法做加法）。那篇文章很特別，是「他說／她說」的形式——他寫一段，太太 Beth 寫一段。

他負責的那一段，是一個真實的對話。他到某個分會，隨口問狀況如何，對方很開心地說：「很棒啊，我們已經到 35 位會員了，不過每週大概來 25 位。」

Misner 的反應是：「哇，等一下。那不叫很棒。如果你有 25% 的會員是缺席的，那一點都不好。」

而 Beth 負責的那一段，講的是園藝——他們家有大約 75 叢玫瑰。她的重點只有一句：

如果你真的想要玫瑰長好，你必須把它修剪回去。你得把枝條剪掉，它才會開花。

而整篇文章要講的，就是這個對照：如果你想要分會成長，有時候你必須修剪它——而人們不會為此開心。

Misner 模仿了那些人的口氣，帶著一點嘲諷：「天啊！你居然對他們有期待？他們居然必須準時出現？他們居然不能缺席？」

然後他把立場說得很清楚：「聽著，這是一個商業組織。訂下有助於拉高標準與參與品質的規則與規範，是完全 OK 的。BNI 不適合每一個人，這點我懂，也沒關係。我們要的是願意投入的人。」

分會最大的優點，也是最大的弱點

在這裡，Misner 講了一句我認為每個幹部都該背下來的話：

「BNI 的其中一項強項是，所有會員——或者很多會員——都是朋友。而 BNI 的其中一項弱點是，很多會員都是朋友。」

同一件事，既是強項也是弱點。友誼讓引薦得以流動，也讓規則無法執行。而這正是為什麼那位副會長會被叫暴君——他不是在對陌生人執法，他是在對朋友執法。

Misner 的建議很直接：如果你的分會正在掙扎、而且長期沒有照著制度走，最好的翻轉方式就是把它修剪回去。讓所有人知道我們要重新開始照制度走，把大家拉上同一條船。而那些不願意做別人都願意做的事的人——這個團體對他們來說可能就不是對的地方。

那個說「出席率是屁話」的分會

而文章最後、也是 Misner 認為最重要的部分，是一項他很多年前做的研究。這段故事非常精彩。

事情的起點是一個只有 14 位會員的分會跑來找他，說：「出席率是屁話。人有沒有來，根本不會影響引薦的數量，而且我們要證明給你看。」

Misner 說：好啊。

他們說：「我們會開始執行出席政策，然後追蹤記錄，證明給你看它沒有差別。」

Misner 說：很公平。如果你們證明給我看它沒有差別，我就不再拿出席率煩你們。

結果如下（原始數據發表於 1994 年）：

起點：14 位會員，平均每人每季缺席 2.1 次，一季傳遞 188 筆引薦。
第一季執行後：缺席率下降 52%（降到每人每季 1 次），會員數增加 29%，引薦數增加 43%（到 269 筆）。
再一季：缺席降到每人每季 0.6 次，會員數再跳升 50%，引薦數增加 62%（到 305 筆）。

總計：缺席率下降 71%，引薦量增加 62%。Misner 的評語是：「那是直接的相關性。」

「他們是你的人」——於是第二個實驗

而故事最好笑的部分在後面。

當年那份數據發表後，原本那個分會自己跑來說：「我們不相信這些數字。」——但同時，他們已經開始全面執行出席政策了。然後他們說：「算了，數字是對的。」從此照著制度走。

接著另一個分會來找 Misner，也說不相信。

Misner 問：為什麼？

對方說：「那些傢伙是你的人啦，你說什麼他們就做什麼。」

Misner 說：他們是獨立的分會，是自己做的。對方不信。

於是那個分會提出：他們要自己做一次，而且要做三季，不是兩季；並且要求：「你必須把我們的結果發表出來，因為我不相信它在九個月的期間裡會有差別。」

Misner 承諾一定發表。

而結果是——對方說對了一件事：數字確實「不一樣」。

缺席率下降 53%，引薦量增加 164%，會員數增加 90%。

Misner 補充：而且他們做的不只是出席——他們同時也認真經營來賓接待，還做對了其他幾件事。但本質上，他們就是專注地照著制度走。

為什麼「修剪」在管理上是對的

劉潤在《底層邏輯2》裡有一句話，把這件事的本質講穿了：「其實，很多時候，管理就是縮小該縮小的差異性。」（P202）他甚至說：「我們甚至可以說，大部分管理工作其實都是在縮小差異性。」

這句話解釋了出席率為什麼這麼關鍵。一個分會的引薦效率，取決於「每個人都在場」這個前提；而只要有 25% 的人隨機缺席，整個網絡的配對就會出現隨機的破洞。破洞不是等比例縮小產能，它是打斷連結——你這週想介紹的那個人剛好沒來，那筆引薦多半就不會發生了。

而杜拉克在《彼得•杜拉克的管理聖經》裡的原則同樣直接：「要堅持高目標和高績效」（P215）。他的立場一貫是：降低標準從來不會換來更多包容，只會換來更差的成果，然後連好的人也留不住。

至於「請人離開」這件事，島田直行在《一眼看出奧客的應對絕技》裡有一句話講得很務實：「放棄也是一種正當的經營判斷」（P124）。這句話的價值在於它把「割捨」從情感問題移回經營問題——你不是在懲罰誰，你是在為留下來的人負責。

放回台灣：我們最不擅長的就是修剪

這一集在台灣分會的難度，我認為比在美國高一個等級，原因很單純：我們的「人情」比他們厚。

Misner 說「很多會員都是朋友」既是強項也是弱點——這句話在台灣要再加重。台灣的分會裡不只是朋友，還可能是學長學弟、同鄉、同一個廟的委員、孩子同班的家長、幫過你大忙的人。要對這樣的人說「你這季缺席太多了」，難度不是行政上的，是社會性的。

所以台灣分會最常見的做法是「先放著」——這季先算了、他最近比較忙、下次再說。而放著的結果，就是那位副會長信裡描述的狀態：等到不得不處理時，已經需要一次大手術，而動手的人就成了「暴君」。

我在診所管理上也吃過一模一樣的虧。標準這種東西，從來不是被一次性破壞的，它是被一次一次的通融磨掉的。而最傷的往往不是那個被通融的人，是其他準時、認真、按規矩來的同仁——他們會學到一件事：原來遵守規則的人比較吃虧。這比任何一次缺席的損失都大。

而 Misner 那句「BNI 不適合每一個人，這點我懂，也沒關係」，是台灣分會最需要的一句話。我們太害怕「請人走」等於失敗、等於得罪人。但實際上，一個對每個人都沒有要求的組織，最後會留下的只有沒有要求的人。

機制拆解：不要讓一個人扛

Priscilla 問了一個非常好的問題，也是這一集最實用的部分：「為什麼所有的砲火都要他一個人扛？為什麼這不是整個幹部團隊的決定？」

Misner 承認：執行副會長通常確實是承受砲火的那個人，因為他是會員委員會的發言人與主席。但他接著點出關鍵：

「如果整個分會、如果幹部團隊能站在執行副會長後面，事情會容易一點。而幹部團隊最糟糕的做法——他並沒有說他的團隊是這樣——就是說『欸，這不是我的責任，這是副會長在做的』，然後洗手不管。」

正確的說法應該是：「我們支持這件事。這符合分會的最大利益。」Misner 說，當幹部團隊願意撐住副會長，這類衝突就會少很多。「但帶來壞消息的那個人，永遠會承受分會裡最多的焦慮。」

而他給那位副會長的最後叮嚀，把分寸拿捏得很好：「撐住。你在做對的事。而我向你保證，如果你持續做、而且用有分寸的方式做——不要變成法西斯，要有禮貌、要專業，但要強硬，是那種嚴厲的愛（tough love）——你絕對會把你的分會建起來。」

還有一句給所有推動改變的人的話：「不要因為人們抗拒改變而困擾，因為他們一定會抗拒。人不喜歡改變——但這是好的改變。」

收束

這一集有一個很有意思的結構：感性的部分是玫瑰，理性的部分是兩組數據，而它們指向同一個結論。

而那兩個原本不相信的分會，最後都用自己的數據推翻了自己。第一個做了兩季，第二個刻意做三季，還要求 Misner 一定要把結果發表出來——結果三季版本的引薦量增加了 164%。這件事最有說服力的地方，正是它不是由總部主導的：是兩群不服氣的人，親手證明了自己錯了。

（附帶一提：文中提到的內部刊物 SuccessNet 與相關網站，是 2010 年當時的管道；今天對應的資源請在 BNI 的現行平台上查找。原始文章由 Ivan 與 Beth Misner 合寫。）

所以如果你正是那個被叫暴君的人——你要記得，玫瑰不會感謝那把剪刀，但它會開花。而且，請確認你的幹部團隊，是站在你旁邊，還是站在你後面看。