EP272｜接觸圈等於機會，能量團隊等於承諾——而多數人以為自己有後者，其實只有前者

BNI PODCAST ‧ EP 272

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

這一集在釐清兩個很容易被混用的名詞。而來賓 Mike Roberts 最後給的那句總結，我認為是這一集最值得記住的：

「不要搞混這兩個。接觸圈等於機會。能量團隊等於承諾。」

兩者的差別

接觸圈（contact sphere）是一組互補的職業——那些「有機會」互相引薦的人。裝潢和水電、律師和會計師、婚攝和婚顧。

而 Mike 特別指出一件事：接觸圈裡的人，不必是你分會的成員，甚至不必在任何組織裡。那只是一張「理論上合得來」的清單。

能量團隊（power team）則不同：那是一群已經實際承諾要替彼此創造生意的人。而 Mike 認為他們應該是同一個分會的成員——因為那樣才有制度和問責在後面撐著。

而他對兩者的差別講得很清楚：

「接觸圈是：我們有機會做生意。

能量團隊是：我已經替你創造過生意，而你也替我做過同樣的事——因為我們的關係，因為 VCP 的過程。」

而我想把這個區分講成一個更好用的形式

這兩者的差別，本質上是「名單」和「約定」的差別。

而這個結構我在 Ep281 寫過一模一樣的版本——當時談的是「名單」和「引薦」：

• 名單：一個理論上可能有需求的人。
• 引薦：一個已經被確認過、而且知道你會打給他的人。

兩組概念的形狀完全一樣：

一邊是理論上的可能性，一邊是已經被確認過的東西。

而多數組織的浪費，就發生在把前者當成後者。

你以為你有一個能量團隊，實際上你只有一份互補職業的清單。而那份清單不會自己產生任何東西。

所以我建議一個很簡單的判準：

問一句：「上一次我們幾個人一起替同一個案子出力，是什麼時候？」

如果答得出來——那是能量團隊。

如果答不出來，或者要想很久——那是接觸圈，而你只是替它取了一個比較好聽的名字。

而那個水電工的例子，是這一集最實用的東西

Misner 問 Mike：一個沒有經驗的分會，能量團隊開會的時候該做哪兩三件事？

Mike 給的流程很樸素：要有一位主持人、輪流講「什麼樣的人是我的好引薦」、然後看大家最近收到了哪些引薦、討論怎麼把團隊裡更多人拉進去。

而他舉的例子，我認為是這一集最有價值的一段：

「如果我是水電工，而我接到一個新建案的引薦——我會去看：誰在做空調？誰在做電？我能不能在流程的早期就把這些人拉進來？

這樣做，他們會發現整個團隊實際上創造了更多生意。」

這段話的精髓在於：

它把一個引薦當成一個「入口」，而不是一筆「生意」。

而其中有一個關鍵的時間點，值得特別指出：

那個動作發生在案子的早期，不是在你做完之後。

差別非常大：

• 做完之後再介紹 → 你只能說「我認識一個做空調的」。而客戶那時候可能已經找好了。這是弱引薦。
• 在早期把人拉進來 → 你是在客戶的專案裡創造一個位置。而那強得多。

而這件事在台灣的幾個行業特別明顯，因為它們天然就是多工種的專案：

裝潢、營造、活動、婚禮、開店、搬遷。這幾種案子只要有人接到，裡面就同時有六到十個角色的需求。

而我自己這一行的版本，要小心一點

醫美診所也有類似的結構。一位客人來處理某一件事，而她真正的處境可能同時牽涉到皮膚科、牙齒、體態、營養、睡眠，甚至情緒。

而如果我只處理我那一塊，我就只是一個供應商。

如果我能替她把整條路徑講清楚——我就從供應商變成了窗口（這一點我在 Ep297 寫過：那是會員最常提到、卻不是創辦人設計的價值）。

但這裡有一條線，我必須講清楚，因為它是法律的線：

可以做的：給資訊、給判斷的依據、告訴她該問什麼問題。

不可以做的：收轉介費、形成利益綁定、或者只推薦有利益關係的對象。

理由我在 Ep286 寫過完整版：《醫療法》第 61 條規定醫療機構不得以不正當方法招攬病人，並不得利用業務上之機會獲取不正當利益。而支付或收取介紹病人的佣金，實務上是被認定為不正當招攬的典型態樣。

所以「能量團隊」這個概念在受管制的行業裡，可以有合作，不能有分潤。而那個區分不是形式問題，是違不違法的問題。

那個排他性的問題，以及一個成本為零的解法

這一集裡我最喜歡的是這一段。

Misner 說，有一個分會告訴他：他們的能量團隊做太久、做太好，結果產生了一種排他感——那些不在這個團隊裡的人，或者在比較弱的團隊裡的人，覺得自己被排除在外。

而那個分會想出的解法，Misner 說他覺得很聰明：

每一次能量團隊開會，邀請一位不屬於這個團隊的成員來當「觀察員」。

他可以講話、可以問問題，但主要是來看的。

而結果是：

「他說這完全改變了分會的氣氛。現在所有的能量團隊都在邀人來，所以產生了一種交叉授粉。

成員感覺到的是被包容，而不是被排除，而且他們在互相學習。」

而 Mike 的反應也很直接：「我喜歡。我覺得這太聰明了——我要把它加進我的訓練裡。」

而這個做法為什麼這麼好

我想把它拆開，因為它同時解決了三個問題，而成本是零：

一、排他感。因為每個人都輪得到，所以「那個圈子」不再是一個進不去的地方。

二、知識封閉。做得好的團隊的做法會擴散出去。而這正是我在 Ep295 寫過的那個原則：入口要嚴，內部要開。而多數組織剛好相反——入口很鬆，內部很封閉。

三、招募。觀察員裡面，一定會有人發現「原來我其實屬於這個團隊」。而那個發現，是他自己得出的，不是被說服的。

但我認為最根本的一點是這個：

它把一個「小圈子」變成了一個「示範場」。

同一群人、同一個會議、討論同一件事——只是多了一張椅子，整件事的性質就完全改變了。

而我認為這是這一集最值得台灣的分會抄走的一個機制，理由很現實：台灣的小圈子問題，比美國嚴重得多。

我們的「核心圈」往往是靠時間和交情自然形成的，而不是靠功能。所以它更難進去，而且沒有人會告訴你它存在。

而一張輪流的椅子，可以解決一個沒有人願意承認的問題。

而 Mike 講了一個反直覺的發現，Misner 說他沒想過

Mike 說：

「當能量團隊運作得好的時候——他們替分會其他人產生的引薦，反而比在團隊內部產生的還多。

你會看到，一個好的能量團隊，往外傳的引薦比往內傳的多。」

而 Misner 的反應是：「這是一個很好的觀察。我之前沒有想過這件事，但我認為你完全是對的。」

這個現象的機制不明顯，所以值得解釋。為什麼一個緊密的小團隊，會替外面的人帶來更多引薦？

我認為答案是這樣：

當你習慣性地在每一個案子裡問「還有誰可以進來」，那個習慣不會只用在你的團隊成員身上。

換句話說：

能量團隊訓練的不是「照顧這三個人」，而是「看見一個案子裡有多少個位置」的能力。

而那個能力一旦養成，你看每一個案子都會多看見兩三個機會——不管那些位置該由誰來填。

所以能量團隊真正的產出，不是一個互惠圈。

是一種觀看方式。

而這也剛好回答了那個排他性的擔憂：一個運作良好的能量團隊，對分會其他人是正和的，不是零和的。而如果某個團隊讓其他人覺得被剝奪了，那通常代表它運作得不夠好，而不是太好。

劉潤在《底層邏輯2》裡把這種不同專長之間的協作稱為「異維合作」，也就是商業世界裡的乘法：

「乘法會自動地幫助他們協作，彼此加持。」（P086）

而那個「多位律師」的例子，符合一個我寫過的判準

Misner 提到一個分會裡有好幾位律師，而他們各有不同的專長領域。結果：

就人均而言，那些律師替彼此創造的生意，比分會裡任何其他個人都多。

而 Mike 說他常看到這種事。

這個例子剛好符合我在 Ep283 提出的那個判準：

當限制因素是「產能」或「專長範圍」時，同業是夥伴。當限制因素是「需求」時，同業是對手。

那些律師之所以能互相給，是因為他們的專長不重疊——一個做勞資、一個做智財、一個做家事。所以每一個案子進來，都有可能不是自己的。

而如果他們三個做的是完全一樣的業務，那就是另一回事了。

（而在台灣還要記得我在 Ep334 寫過的那條線：同業可以聊誰擅長什麼，不要聊誰收多少——後者會落入《公平交易法》上的聯合行為。）

一個誠實的數字

Misner 問 Mike：你的分會裡有多少比例真的在做能量團隊、而且做得好？

而 Mike 的回答很老實：

「以比例來說，我會說我們大概 10 到 20% 的分會在使用這個流程。它算是相當新的東西。你知道的，BNI 裡任何新東西都要三年才會被接受。」

我覺得這句話值得記下來，因為它是一個很有用的管理常識：

任何組織裡的新做法，採用率在前幾年都會低得讓推動者洩氣。

而多數人在第一年看到低採用率時，結論是「這個東西不好」，然後換一個新的東西推。

而那正好保證了沒有任何東西會被採用——因為每一個都在三年的門檻之前被放棄了。

所以如果你在推一件事，Mike 這句話有一個很實際的含意：把你的評估點設在三年，而不是三個月。而在那之前，你要看的不是採用率，是「有沒有一兩個單位做得很好」——因為擴散是從那裡開始的。

機制拆解：一個能量團隊該怎麼跑

把 Mike 的建議加上我認為缺的部分，整理成一份可以直接用的：

組成：三到六人，來自同一個分會，而且專長不重疊。

判準不是「我們是不是互補的行業」，是「同一個客戶，會不會在同一段時間內同時需要我們？」

頻率：每週或每兩週一次。Mike 說頻率本身不是重點，「重點是他們有在見面，而且有做那些關鍵的事」。

每次會議三件事（三十分鐘做得完）：

1. 輪流講：「這個月我最想要的那一種客戶是什麼？」要具體（Ep337、Ep303）。
2. 攤開最近收到的案子，問一句：「這個案子裡，還有誰的位置？」——這是水電工那個動作，也是整個機制的核心。
3. 邀請一位團隊外的成員來當觀察員。輪流邀，不要固定。

而每季要做一次的事：

問那個判準題——「上一季我們有沒有真的一起做過一個案子？」

如果連續兩季答不出來，那就承認它現在是接觸圈，然後決定要不要把它變成能量團隊。

而受管制行業要多加一條：合作的範圍限於資訊與轉介，不得有任何形式的分潤或回饋。這一條要在成立時就寫下來、講清楚。

最後

我想回到 Mike 那句總結，因為我認為它可以用在很多地方：

「接觸圈等於機會。能量團隊等於承諾。」

而我讀完這一集之後的體會是：組織裡大部分的失望，都來自於把機會誤認成承諾。

你以為那個常常聊得很開心的同業是夥伴，實際上你們從來沒有一起做過任何事。
你以為那位說「有機會一定介紹」的朋友是引薦來源，實際上那只是一句禮貌。
你以為那個群組是團隊，實際上它只是一份名單。

而分辨的方法一直都很簡單，而且不需要問對方：

回頭看，我們一起做過什麼？