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EP162｜「我可以提供人脈名單，但不用每週出席嗎？」——他以為例會是包裝，其實是工廠

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BNI PODCAST ‧ EP 162

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

有人寫信給 Misner：我可以把我龐大的人脈名單提供給分會，但不用每週出席嗎？——這封信值得認真看，因為寫信的人並不懶，他只是對「價值從哪裡來」有一個很普遍的誤解。

那封信的原話

Misner 說寫信的人多年來拜訪過不少 BNI 分會，而且非常認真。他一字不差地引述：

「我想知道，我要怎麼樣可以把我龐大的人脈名單提供給在地的分會，而不需要真的每週出席會議？我是說，我們可以偶爾參加，也許一個月一次，同時我仍然想要採納 BNI 的精神和這套結構良好的計畫的原則。我要怎麼做到？」

Misner 的回應是一連串玩笑

「我非常想贏得環法自行車賽，但我實在不太喜歡騎車那種沒完沒了的耗力。」

「我一直覺得拿一面奧運獎牌會很棒，但那些訓練和體能調整——那真的有必要嗎？」

「我想過當醫生，那應該很有意思，但那樣我就得面對血啊、內臟啊那一堆東西。我對那個實在沒興趣。」

「還有我的夢想——我很想當個將軍。當將軍多酷啊。但我真的得去新兵訓練嗎？那真的有必要嗎？」

而他自己最喜歡的是最後一個：

「我想拿諾貝爾和平獎。得獎一定很棒！那會是我畢生的成就。唯一的問題是，我得真的用某種驚人的方式改變世界、拯救很多人。所以，一定有什麼比較不那麼費力的做法可以拿到那個獎吧。」

然後他收尾：「如果光是許願就能成真該有多好，但它不會。簡單的事實是——我們沒有人可以做得比較少，卻得到一樣的結果。」

但我想誠實地說：那幾個笑話很好笑，可是它們不是論證

環法、奧運、新兵訓練這些類比都預設了同一件事：每週例會就像訓練——是產生成果的必要過程。

而那正是那封信在質疑的東西。所以用這些類比來回答，等於直接假設了結論。

寫信的人不是想不勞而獲。他的邏輯是：「我提供的價值是我的人脈名單，而例會只是交付這個價值的形式。既然如此，能不能省掉形式、保留實質？」

這個問題是合理的。而它的答案不在類比裡，在後面那組數據裡。

真正的答案：名單不是資產

那封信最核心的假設是：「我有一份龐大的人脈名單」＝「我有價值可以貢獻」。

而這個等號不成立。

一份聯絡人名單，本身只是一堆姓名和電話。它要變成引薦，必須先發生兩件事：

①你要知道分會裡的人在找什麼——具體到你在生活中聽見的時候會反應過來。
②你名單上的那些人要信任你——信任到你開口他們就願意接電話。

而這兩件事都不是名單提供的，是時間提供的。

所以那位先生想省掉的不是「形式」，正是生產線本身。他以為例會是包裝，其實例會是工廠。

而反過來說，如果一個人真的只是要把名單交出去，他今天就可以做——寄一份 Excel 給任何一個分會即可。沒有人會想要那份 Excel，而這件事本身就說明了名單不是那個有價值的東西。

而 Priscilla 的追問，帶出了真正的證據

她問：有沒有想過一週開超過一次？

Misner 說沒有——「不過我倒是試過『少於一週一次』。」

BNI 剛開始時他們測試了很多東西，其中一項是一個月開兩次。而結果是：

「一個月開兩次的分會，引薦數比每週開會的分會少了 52%。」

而他給的機制解釋，是這一集最重要的一句：

「那些規律的會議，真的逼著人們更常想到彼此——然後他們就會帶進更多引薦。」

請注意這句話的重點不是「開會產生引薦」，而是「開會讓你被想起來」。

引薦不是在會場裡發生的。它發生在下週二下午，某位夥伴在跟客戶聊天時，客戶隨口提了一句什麼，而他腦中浮現了你的臉。

而那張臉能不能浮現，取決於他上一次看到你是幾天前。

所以例會的功能是記憶維護。而記憶會衰退，這就是為什麼間隔拉長，效果不是等比例下降那麼簡單——你不只是少開了一半的會，你是在每一個空檔裡都往回掉。

那個關於機翼的比喻

Misner 講得最好的一個比喻是這個：

「如果我們開始把這個計畫裡最根本的部分拆掉，卻期待一樣的結果，那是在騙自己。這有點像是把飛機的一邊機翼拆下來，然後想要飛起來。」

而他也沒有把 BNI 講得太美好：

「我從來沒有跟任何人說 BNI 這個計畫很輕鬆——它不輕鬆。但如果你願意持續地照著做，它是有效的。」

結論是那句雙關（他說這是 ER 影集裡對病危病人講的台詞「不要走向那道光」）：

「Don’t go into the lite（不要走進輕量版）。BNI Lite 不是 BNI，而且永遠不會是。」

而這件事有一個更廣的用法

我想把這一集的收穫，從 BNI 拉開到一個更一般的問題，因為它值得每個人問自己一次：

你參加的每一個組織，它的價值到底來自「會籍」還是「出席」？

這是兩種完全不同的產品。

會籍型：你付費取得的是資格、名冊、資料庫、優惠、掛名。出不出席影響不大。很多公會、學會、產業協會屬於這一類，而那也完全正當。

出席型：你付費取得的只是「進場的權利」，真正的東西要在場才拿得到。BNI 屬於這一類。

而搞混這兩者的代價很大：用會籍型的心態參加出席型組織，你會覺得繳了錢卻沒東西；用出席型的心態參加會籍型組織，你會浪費非常多時間在沒有產出的場合上。

所以那封信真正的錯誤，不是想偷懶——是他把一個出席型的東西，當成了會籍型的東西。

📚 延伸閱讀

《刻意練習》　安德斯·艾瑞克森、羅伯特·普爾

「必須投入幾千個小時練習，沒有捷徑」　P140

這句話支持了 Misner 的結論，但艾瑞克森的研究其實還多說了一件更重要的事：不是所有的投入都算數。他花了三十年在區分「有效的練習」和「單純的重複」——很多人練了幾千小時卻停在原地，因為練的方式不對。所以「做得少就得不到一樣的結果」只答對了一半，另一半是「做得多也不保證」。而這正好說明了為什麼那個 52% 的數據比那些環法自行車的比喻更有價值：比喻只是主張「要努力」，數據才告訴你「哪一項努力是關鍵的」。而那一項恰好是最枯燥的一項——每週出現。

本週行動

①替你參加的每個組織分類：這個的價值來自「會籍」還是「出席」？分錯類會讓你在其中一邊白白浪費好幾年。②不要用名單當貢獻：一份聯絡人清單不是資產。它要變成引薦，需要你知道別人在找什麼、也需要名單上的人信任你——而這兩件事都只有時間給得起。③把例會理解成記憶維護：引薦不在會場發生，它發生在下週二下午某個人腦中浮現你的臉的那一刻。而那取決於他上次見到你是幾天前。④額外的聚會是加分，不是替代：Misner 說能量團隊、聯誼活動都很好，但正式例會一週一次仍是最佳值。

收束

Priscilla 問到能不能一週開超過一次，Misner 的回答很務實：正式例會他認為一週一次就是最佳值；但額外的能量團隊聚會、每月一兩次的聯誼活動、以及排滿的一對一——那些都很好。

而回到那封信。

寫信的人其實提出了一個非常誠實的問題，而且他自己大概沒發現這件事：他在問「我能不能只保留成果，不要過程」。

而這一集真正的答案不是「不行，你要努力」。是——在這件事情上，過程就是成果。那些每週坐在同一個房間裡的早晨，不是為了取得什麼東西的手續，它們本身就是那個東西。

他以為例會是包裝，其實例會是工廠。一份人脈名單本身不是資產——它要變成引薦，需要的兩樣東西都只有時間給得起。
🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 162《BNI Light Just Isn’t Right》（主持人：Priscilla Rice；主講：BNI 創辦人 Ivan Misner 博士），由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。來信內容與「一個月開兩次少 52% 引薦」的早期測試均為節目原文所述。文中書籍引文出自安德斯·艾瑞克森、羅伯特·普爾《刻意練習》，頁碼為書上印刷頁碼。「名單不是資產」的拆解、以及「會籍型 vs 出席型組織」的分類為改寫者所加，非節目原文。

EP161｜「我懂你的感受，我以前也這樣，直到我發現……」——請停在第二句

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BNI PODCAST ‧ EP 161

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

這一集的來源很有畫面：米斯納的溝通專員把他書裡的一段建議，轉給了自己一位剛加入商會、卻完全不知道怎麼跟陌生人搭話的表親。而那段建議出自資深總監 Alice Ostrower。

四個步驟：

一、取得注意。用提問表示你對他有興趣。
二、加深興趣。回應他的答案，但不要把話題轉到自己身上。
三、涉入。使用「感受／曾經／發現」公式——「我知道你的感受，我以前也這麼覺得，直到我發現……」
四、串起來。把這個人的需求或目標，接到另一個人的資源、需求或目標上。

這四步是好的。但第三步我要提出反對意見——它是一個推銷技巧，而它被當成同理心在教。

「感受／曾經／發現」的第三段，是一個轉折

先看這個公式的完整結構：

「我知道你的感受。（同理）我以前也這麼覺得。（拉近）直到我發現……（轉折）」

前兩段是連結。而第三段的功能是把對方從他現在的位置，移到你的位置。

這不是我的猜測——這個公式本來就是從業務訓練裡的異議處理來的。它被設計出來的目的，就是化解客戶的抗拒。

而把一個異議處理的公式，放進「怎麼跟陌生人建立連結」的清單裡，會產生兩個問題。

第一，很多人聽得出來。「我以前也這樣，直到我發現」這個句型太有辨識度了，尤其在台灣，做過直銷、保險、房仲的人都聽過無數次。

而一旦被辨認出來，最糟的事情會發生：前兩段的同理心會被追溯性地取消。對方心裡浮出來的是——「他剛才說懂我，原來是在鋪梗。」

那比從來沒說過那句話更糟。

第二，它有一個內建的位階。「我以前也這麼覺得，直到我發現」這句話的意思是：我已經走過你現在這個階段了。

在一段你們才認識三分鐘的關係裡，這個位階是沒有基礎的。

《對應客訴的超共感溝通術》裡有一句話講得很到位：「做出正確的說明等於是在指出對方的錯誤」（P128）。你講的那個「發現」可能完全正確，但正確本身就是問題所在。

修法很簡單：停在第二句

我的建議是一個很小的改動，但效果差很多：

「我知道你的感受，我以前也是這樣。」——然後停住。

或者更好一點，接一句問句：「那你後來都怎麼處理？」

為什麼這個改動有用？因為當你不完成那個轉折，它就不再是一個技巧，而變成一句陳述。陳述沒有目的，所以沒有東西可以被識破。

而如果你的「發現」真的有價值呢？它不會消失。它會在對方問你的時候出現。

所以完整的規則是：

第三段只在對方開口問你的時候才講。

同一句話，主動講出來是推銷，被問了才講是回答。內容一個字都沒變，性質完全不同。

四個步驟裡，前三個都可以演，只有第四個不能

現在講這份清單真正的重心。

問問題，可以練。回應而不轉到自己身上，可以練。表現出理解，可以演。這三件事做得好的人，未必真的在乎你——他只是社交能力很好。

而第四步不一樣：「把他接到另一個人身上」，沒辦法演。

因為它同時要求三件事，而每一件都要真的付出過：

你得真的認識別人（那要花好幾年）、你得真的記得那些人要什麼（那要花心思）、而且你得願意動用自己在他們心中的額度（那有成本）。

所以第四步是這四步裡唯一一個有成本的訊號——而正因為有成本，它才是唯一真的產生東西的一步。

這也導出一個很實際的結論：

前三步的價值，完全取決於第四步會不會發生。

如果你從來不做第四步，那麼你的問問題、你的傾聽、你的點頭——就只是一場很有禮貌的閒聊。對方會覺得你人很好，然後回家，然後忘記你。

問一個會產出「缺口」的問題，不要問會產出「身分」的問題

米斯納在節目裡透露了他自己最愛用的一個問題，而它剛好就是通往第四步的那道門：

「你在這個行業裡遇到的挑戰是什麼？」

他說：當對方告訴你之後，那就是你成為連結者的機會。

這個問題比「你做哪一行」好用太多，而差別可以講得很清楚：

「你做哪一行」產出的是身分。「我做會計。」——這是一個名詞，而名詞沒辦法被媒合。你只能說「喔，會計啊」。

「你遇到什麼挑戰」產出的是缺口。「我最近一直找不到懂餐飲業的記帳人手。」——這是一個位置，而位置可以被填。

所以規則是：問會產出缺口的問題，不要問會產出身分的問題。

而這一點在台灣還有一個附帶的好處。台灣人問「你做哪一行」之後，很容易滑進「一個月做多少」「你們那行景氣嗎」這種評估型的問題——而問挑戰不會，因為它從一開始就把你放在幫忙的位置，不是打量的位置。

「我可以怎麼幫你？」——會被禮貌擋掉，除非你給選項

節目最後，Priscilla 分享了一段很動人的經驗：

「我去參加國際年會的時候跟幾位總監做了一對一，他們問我：『我可以怎麼幫你？』我真的被打動了——他們在乎到會問我這件事。」

米斯納回應說，這是最有力量的五個字，但你必須是真心的。

我完全同意這句話的份量。但我想指出一個實務上的問題，因為我自己問過很多次，效果常常不如預期：

大多數人答不出來。

「我可以怎麼幫你」是一個開放到接近無限的問題。而在台灣，被問到的人幾乎會反射性地回答：「不用啦，謝謝，我還好。」

這不是因為他不需要幫忙，是因為要在三秒內從整個人生裡挑出一件「適合請這個人幫的事」，太難了——而客氣是最省力的出口。

所以我現在都用一個有選項的版本：

「我認識幾個做餐飲的、也認識一些在做行銷的，這兩邊有沒有你現在會想認識的？」

或者更小一點：「你剛才說在找記帳的人，我幫你問問看好不好？」

而底層的原則是這一句，我覺得值得記下來：

開放式的好意，會被禮貌擋掉；具體的好意，才進得去。

因為具體的提議，對方只需要回答「好」或「不用」。而你替他省下的那個「想一想」，正是他答不出來的真正原因。

還有一個角度：這四步是給誰用的？

這一集把這四個技巧講成「你可以用來接觸陌生人的方法」。但如果場景是分會的訪客時間，我覺得應該把主詞換一下。

因為一位訪客在一個四十人、彼此都很熟的房間裡，正在做一件相當不舒服的事。

他不知道流程、不認識任何人、不確定等一下會不會被叫起來、也不確定自己會不會被推銷。而在這種狀態下，他沒有餘裕去欣賞你的提問技巧。

所以身為會員，我認為你的工作不是「用技巧接觸訪客」，而是降低他的成本。三件事，都很簡單：

一、把他介紹給第二個人。這件事的價值遠超過你自己跟他多聊十分鐘——因為只要他還只認識你一個人，他就不敢離開你身邊，而那對你們兩個都是負擔。

二、先告訴他等一下會發生什麼。「大概七點十分開始，中間會有一輪每個人講六十秒，然後是……」——不確定感是訪客最大的壓力來源，而它是免費就能消除的。

三、如果等一下要輪到他講話，一定要事先講，而且給他內容。「等等會請訪客講三十秒，你就講你做什麼、想認識什麼樣的人就好。」

最後這一點我認為最重要，因為訪客最怕的從來不是沒有人理他，是突然被叫起來、而他不知道要講什麼。那三十秒的尷尬，會蓋掉你前面所有的熱情。

法規邊界

以下是原則性提醒，實際個案請詢問專業人士。

訪客簽到表就是在蒐集個資。《個人資料保護法》第 8 條規定蒐集個資時應明確告知蒐集之目的、利用之期間、地區、對象及方式；第 7 條並就當事人書面同意之要件設有規定——須於告知法定應告知事項後，當事人所為之允許始為有效。簽到表上多印一行告知文字，成本是零，缺了它問題不小。

「同意條款」不能寫得太大。《個人資料保護法》第 3 條規定，當事人就查詢、閱覽、複製、補充、更正、停止蒐集處理利用及刪除等權利，不得預先拋棄或以特約限制之。簽到表上寫「本人同意放棄……」的那一行，是無效的。

加入前講的話，可能產生責任。《民法》第 245 條之 1 就締約上過失設有規定——於訂約前之準備行為，就訂約有重要關係之事項，對他方之詢問惡意隱匿或為不實說明者，對於非因過失而信契約能成立致受損害之相對人，負賠償責任。對訪客描述「加入後大概會有多少收益」，要格外克制。

成效陳述與肖像都要留意。《公平交易法》第 21 條禁止對服務為虛偽不實或引人錯誤之表示；而活動照片若拍到訪客且可辨識，《民法》第 18 條、第 195 條就人格權與肖像亦有保障。拍照前問一句、上傳前再問一句，是最省事的作法。

「做出正確的說明等於是在指出對方的錯誤。」——《對應客訴的超共感溝通術》P128

「直到我發現……」那一段可能完全正確——而正確本身就是問題所在。停在第二句，等他問你。

本週行動

1. 用「我懂你的感受，我以前也是這樣」——然後停住，或問「那你後來怎麼處理？」

2. 問會產出缺口的問題（你最近卡在哪），不要問會產出身分的問題（你做哪一行）。

3. 把「我可以怎麼幫你」換成有選項的版本——開放式的好意會被客氣擋掉。

4. 遇到訪客，先做三件事：介紹第二個人給他、告訴他流程、事先講清楚他等一下要說什麼。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 161《Make the Connection》（2010-06-30；主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner；四項技巧出自 Alice Ostrower 於《Masters of Networking》之文章），相關主題另見 Ep 175、Ep 183，由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。四個步驟之原始內容著作權屬原作者；文中對「感受／曾經／發現」公式的反對意見與修正、對第四步為唯一成本訊號的分析、以及訪客接待建議，均為改寫者個人觀點，不代表 BNI 官方、主講人或原作者立場；所引法規僅為原則性提醒，個案請洽專業人士。文中書籍引文出自《對應客訴的超共感溝通術》，頁碼為書上印刷頁碼。原始集數連結：bnipodcast.com

EP160｜這個故事的結論是「誠實直接的溝通」——而故事的關鍵動作，是一次善意的假裝

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BNI PODCAST ‧ EP 160

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

這一集有兩位來賓：賓州西部的總監 Deanna Tucci-Schmitt，和地板業者 Brian Smith。故事的名字叫做「牙縫裡的菜渣」——有時候你真希望有人告訴你。

事情是這樣的。分會裡的地毯清潔師（也是 Brian 的合作圈成員）去一位客戶那裡清潔時，發現地毯快到壽命了，就建議對方去 Brian 的店裡看看。

而客戶說：她以前跟這家做過，而上一次的安裝品質和服務讓她很失望。

於是那位清潔師在後來的一對一裡，把這件事告訴了 Brian。但他有一個要求——不要提到他的名字，因為那可能會傷到他跟那位客戶的關係。

結果非常好。Brian 修復了關係、依保固處理了問題；那位客戶後來蓋了新房子也交給他做，這兩年帶來了一筆可觀的收入——而那是他原本一定會失去的。

米斯納下的結論是：「清楚、公開、誠實、直接的溝通，真的可以解決問題。」

這句話沒錯。但這個故事裡最關鍵的那個動作，剛好是一次假裝——而全場三個人，沒有一個提到它。

那通電話是演的，而 Brian 自己講得很清楚

Brian 的原話是這樣：

「一對一之後，我打電話給那位客戶，就當作是一通例行的追蹤電話、或者滿意度關懷——畢竟距離我們上次施工已經好幾個月了——而且我裝作自己事先什麼都不知道。她確實開口了，把安裝的問題和溝通上的失誤都講了出來。我在那通電話之前，就已經準備好聽她講我早就知道的事。」

先講清楚：我認為 Brian 的處境是真的很難，而他的選擇是可以理解的。

他被要求保密，而他信守了那個承諾。他手上的選項只有三個：

說出消息來源——違背承諾，而且很可能讓那位清潔師失去一位客戶。
什麼都不做——客戶繼續不滿意，生意繼續流失。
假裝是例行追蹤——保住了來源，也解決了問題。

在這三個選項裡，他挑了傷害最小的那一個。而且要公平地說：那條鏈上最重要的一環（清潔師對 Brian）是完全誠實的。

但這裡有一個真實的風險，值得講出來：如果那位客戶哪天知道了，她會同時對兩個人失去信任。

而在一個小地方——不管是賓州的 Meadville 還是台南的永康——這種事被知道的機率，比多數人以為的高得多。只要那位清潔師哪天不小心說一句「我那時候有跟他提過」，整件事就翻掉了。

而其實有一個版本，不必假裝

我認為多數人在這種處境會卡住，是因為他們以為只有兩個選項：說出來，或者假裝不知道。

但這兩者中間有很大的空間。而關鍵是這一句：

不揭露，不等於假裝不知道。

你可以說真話，而不說全部的真話。舉個具體的版本：

「我最近在回頭檢視前幾年的幾個案子，我覺得我們那一次在溝通上可能沒有做好。我想直接跟您確認一下，當時到底發生了什麼？」

拆開來看這句話：每一個字都是真的。沒有指名任何人。沒有假裝不知情。而它甚至比原版更好——因為它一開口就承認了自己可能有問題，這會讓對方更願意講。

如果她問「你怎麼會想到要問這個」呢？也有真話可以講：「我最近在整理，也有聽到一些回饋，但我想聽您自己說。」

「有聽到一些回饋」是真的，而且它保護了來源。你不需要為了守住一個祕密，而製造一個新的謊。

這件事之所以值得講，是因為它在台灣的商會與診所裡每天都在發生：有人私下告訴你一件關於你的事，然後你要去處理，而你不能說是誰講的。而多數人選的都是「裝作不知道」——因為那看起來最安全。

但它其實是最脆弱的那一個，因為它需要一直維持。而說真話但不說全部，不需要維持任何東西。

米斯納給的那個技巧非常好：「你這裡有一個公關問題」

節目中段，米斯納補了一個工具，我認為是整集實用價值最高的東西。

他說：有時候你要告訴的那個人，不會像 Brian 這麼好溝通。很多人一聽就反射性地防衛——「那不是我的錯！那超出我的控制範圍！」

而這時候可以換一個說法：

「你這裡有一個公關問題。」

他的理由是：「感受跟事實一樣真實。」而對方的反應通常會變成：「喔，公關問題。這個我認。不是我做錯什麼，但我認我有一個公關問題。」

這一招為什麼有效？我認為機制是這樣的：

它把「這是誰的錯」和「客戶現在相信什麼」切成了兩個問題，然後把第一個問題直接讓給對方。

一個防衛中的人，防的是責任歸屬。而「公關問題」這四個字，等於在他開口之前就先說了「這不是在追究你」——於是他要防的那個東西消失了，剩下的只有一個他可以動手處理的狀況。

換一句話說：它讓對方可以「不認錯地認帳」。

而這正是你要的。因為你需要的從來不是他有罪，是他去修。

但要補一個但書：如果那件事真的是他的錯，這個說法會讓他停在公關層次，不去修根因。所以它是一個打開對話的工具，不是一個結案的框架——門開了之後，該講的還是要講。

《對應客訴的超共感溝通術》裡有一句話，剛好就是這一招的原理：「不是合理的說明，而是如何打動對方的情感」（P076）。

Jeff 做的事，是一個成本全在他身上、好處全在別人身上的動作

Brian 提到一句：「就算那位地毯清潔師沒有從告訴我這件事裡得到任何好處……」

這句話值得算得更清楚一點，因為它解釋了為什麼這種事這麼罕見。

把那位清潔師的損益攤開來看：

如果 Brian 反應不好——他失去一位合作圈夥伴，而且以後每週都要見面。
如果客戶知道了——他失去一位客戶。
如果 Brian 處理得很好——他得到……什麼都沒有，至少沒有任何看得見的東西。

風險全部在他這邊，收益全部在對方那邊。

所以這裡有一個結構性的結論：

「你牙縫裡有菜渣」這一類的告知，在任何組織裡都會系統性地供給不足。不是因為大家不夠善良，是因為做這件事的人單方面承擔全部風險。

而既然是結構問題，喊「大家要勇於說真話」就沒有用。要改的是報酬：

第一，被告知的人一定要公開表達感謝。把一個沒有人看得見的貢獻，變成看得見的。

第二，也更重要——要讓所有人看到「講出來的人沒有受傷」。

因為在座每一個人都在觀察同一件事：下次換我，我講出來會怎樣？

而這也意味著一個很殘酷的事實：一次糟糕的反應，會讓接下來三年沒有人再告訴你任何事。而你不會察覺，因為那個世界看起來會非常平靜。

Deanna 講了一句被輕輕帶過的話，但它其實是一個可以自測的指標

Deanna 對 Brian 說：「他夠了解你，知道你是專業的，可以直接來跟你講這件事。而我想大多數人會躲起來、不敢提，或者覺得講出來很怪。」

這句話值得倒過來讀，因為倒過來之後它變成一個很好用的檢查：

「他敢跟你講」這件事，是一個關於你的評價，不是關於他的勇氣。

而它可以變成一個很具體、也很不舒服的自問：

過去一年，有沒有任何人主動告訴過你一件你不想聽的事？

如果答案是沒有，那有兩種解釋。第一種是你真的沒有任何問題。第二種是沒有人願意講。

而這兩種解釋的機率差距，大到不需要猶豫。

還有一件事：那位客戶不高興了好幾個月，而她從來沒有講

這個故事裡有一個細節很容易滑過去。Brian 說，那通電話「不是我平常會做追蹤的時間點」——距離施工已經好幾個月了。

也就是說：這位客戶不滿意了好幾個月，期間她一次都沒有告訴 Brian。

而這才是真正的常態。絕大多數不滿意的客戶不會抱怨，他們只是不再回來。而你會以為一切都很好，因為你的客訴數字很漂亮。

所以那位清潔師提供的，不是「一則八卦」。他提供的是一份本來永遠不會產生的資料。

而這也帶出一個經營上的提醒：你的客訴數量，不是你的問題數量——它只是「願意開口的那一小部分」。

要拿到其餘的，只有兩條路：你主動去問，或者有人替你講。而分會這種每週見面的結構，恰好是少數幾個能穩定產生第二種的地方。

《客訴管理》裡有一句話可以放在這個故事的結尾：「可能就會意外成為好口碑流傳的契機」（P294）。那位客戶後來蓋新房子還是找了 Brian——而修復過的關係，往往比從來沒出過問題的關係更牢。

放回台灣：菜渣要怎麼講

在台灣，這件事的難度更高一點，因為我們的社交默契是「不要讓人下不了台」。

所以我自己歸納了三個原則，都很小但很有效：

一、私下講，而且要單獨。不是在群組、不是在會後大家還在的時候。有第三人在場，同一句話的性質就變了——那不再是提醒，是評價。

二、講事實，不要講推論。「有客人反映上次的溝通有落差」是事實；「你們的服務好像有點問題」是推論。事實可以查證，推論只能吵架。

三、講完就給台階。「我也不確定完整的狀況，只是想說如果是我，我會想知道。」——這句話把「我在指正你」變成「我在幫你」，而且它是真的。

而如果你是被告知的那一方，只需要記得一件事：你的第一個反應，決定了未來三年還有沒有人告訴你。

法規邊界

以下是原則性提醒，實際個案請詢問專業人士。

瑕疵擔保是有期限的。《民法》第 354 條就出賣人之物之瑕疵擔保責任設有規定；第 359 條規定買受人得解除契約或請求減少價金；第 365 條並就此等權利之行使期間設有限制（自通知後六個月間不行使或自交付時起經過五年而消滅）。「客戶好幾個月都沒講」在人際上是誤會，在法律上則可能已經影響到權利的行使。

施工屬承攬，另有規範。《民法》第 495 條就承攬工作有瑕疵而可歸責於承攬人時之損害賠償設有規定；第 498 條並就瑕疵之發見期間定有明文。地板、裝修、設備安裝這類工作，適用的是承攬的規定而不只是買賣。

轉述客戶的意見，也涉及個資。《個人資料保護法》第 19 條規定非公務機關蒐集或處理個資須有特定目的及法定事由；第 20 條規定利用應於蒐集之特定目的必要範圍內為之。「某某公司的某某太太說你們做得不好」——姓名加上具體評價的組合，已足以識別特定個人。轉述時去掉可識別的資訊，是比較安全的作法。

醫療領域的告知義務是法定的。《醫療法》第 81 條規定，醫療機構診治病人時，應向病人或其法定代理人、配偶、親屬或關係人告知其病情、治療方針、處置、用藥、預後情形及可能之不良反應。而 Brian 說「大多數問題最後都是溝通問題」——在醫療與醫美，這句話不只是經驗談，它是被寫進法律的義務。

「不是合理的說明，而是如何打動對方的情感。」——《對應客訴的超共感溝通術》P076

這也是「你有一個公關問題」為什麼有效——它讓對方可以不認錯地認帳。而你要的從來不是他有罪，是他去修。

本週行動

1. 要保護消息來源時，記得：不揭露不等於假裝。說真話但不說全部——「我在回頭檢視，覺得那次可能沒做好。」

2. 遇到會防衛的人，換一句：「你這裡有一個公關問題。」但記得那是開門的工具，不是結案的框架。

3. 問自己：過去一年，有沒有人主動告訴過我一件我不想聽的事？沒有的話，問題通常不在別人。

4. 有人跟你講菜渣，第一個反應要公開道謝——因為所有人都在看「講出來的人會怎樣」。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 160《Spinach in Your Teeth》（2010-06-23；來賓：Deanna Tucci-Schmitt、Brian Smith；主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner），相關主題另見 Ep 161、Ep 174，由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。故事內容為來賓自述，改寫者無從查證；文中指出的隱瞞問題與替代作法、對「公關問題」技巧的機制分析、以及告知者成本結構的討論，均為改寫者個人觀點，不代表 BNI 官方或來賓立場，亦無意評價當事人；所引法規僅為原則性提醒，個案請洽專業人士。文中書籍引文出自《對應客訴的超共感溝通術》、《客訴管理》，頁碼為書上印刷頁碼。原始集數連結：bnipodcast.com

EP159｜二十幾項素材裡，只有四項是你自己做不出來的——而那四項才有訊號價值

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BNI PODCAST ‧ EP 159

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

這一集是一份清單：在你開始做口碑行銷之前，手上應該備妥的二十幾項素材。

滿意客戶的見證信、你本人與辦公室的照片、產品照、重要客戶的照片或 logo、獲獎照片、你被提到的報導、你發表過的文章、一頁可傳真的簡介、可下載的影音、新品發布與新聞稿、平面廣告、目前的優惠、會員與加盟名單、產品目錄、問答表、商標與服務標章、年報、電子報、使命宣言、調查結果、影響你目標市場的趨勢文章、展場的海報與布條。

他還加了一句很務實的：把印刷品放在容易拿取的箱子或架子上，出門時「我要這個、這個、這個」，帶了就走。

這份清單很完整。但它被叫做「檢查清單」，而那個名字正是它做不完的原因。

這不是檢查清單，是一份庫存

「檢查清單」這三個字暗示你應該全部都有。而二十幾項全部備齊，對一個中小企業主來說，實際上的結果只有兩種：

要嘛動彈不得（太多了，從哪裡開始？那就明天再說），要嘛做出一箱沒有人看的印刷品。

而缺的那個東西，是一個組織的問題：這些素材，到底是為了回答什麼？

一旦這樣問，這二十幾項會自己分成三堆，而且各自回答一個潛在客戶心裡沒有說出口的問題。

三堆素材，回答三個不同的問題

第一堆——「你是真的嗎？」（存在證明）

你的照片、辦公室照片、一頁簡介、logo 與商標、使命宣言、會員與加盟名單、聯絡方式。

這一堆的特性很重要：它們只能扣分，不能加分。

沒有人會因為「這家有網站」而選擇你。但「這家連網站都沒有、照片糊糊的、地址查不到」，會讓你在對方還沒認識你之前就被刷掉。

所以第一堆該做的事只有一件：用最低的成本、最快的速度做完，然後不要再花時間在上面。把它做得非常精美，報酬率極低。

第二堆——「你做得好嗎？」（能力證明）

產品目錄、作品、你發表過的文章、問答表、趨勢分析、影音。

這一堆會加分，而且是你唯一完全控制得了的一堆。但它有一個天花板：因為是你自己做的，所以它只能證明「你會講」，不能證明「你做得到」。

第三堆——「別人怎麼說你？」（第三方證明）

見證信、獎項、你被提到的報導、客戶的 logo、外部的調查結果。

而這一堆，是整份清單裡唯一真正貴的東西。

只有四項是你自己做不出來的——而那正是重點

把整份清單掃一遍，你會發現一件事：

二十幾項裡，只有四項需要另一個人願意配合——見證、獎項、被報導、客戶 logo。其餘全部，你一個人一個下午就能做完。

而在 2026 年，那個「一個下午」已經縮短到十分鐘了。文案、簡介、問答表、趨勢分析、甚至精美的簡報，現在都可以在很短的時間內產出，而且看起來相當專業。

這件事的後果很直接：

能自己做出來的材料，訊號價值正在快速歸零。

因為訊號的價值來自成本。一個所有人都能零成本產出的東西，不能用來區分任何人。

而那四項不同。它們之所以有價值，正是因為它們需要一個沒有義務幫你的人，願意把自己的名字押上去。

所以如果你只能在這份清單上投資一件事，我的建議很明確：

投資「取得別人願意具名說的話」。

而取得的方法不是等，是問。而且時機是決定性的——要在對方最滿意的那一刻問，也就是交付完成後的四十八小時內。

不要等到年底一起收集。因為到那時候，那份感激已經退潮了，而對方會很客氣地說「好啊，我再想想怎麼寫」——然後那句話永遠不會出現。

《一出手就成交》裡有一句話，正好可以當作這一整份清單的註腳：「每一欄都劃掉不表示生意能成交」（P114）。

十六年後：真正的變化不是哪些項目死了

當然，這份清單有不少項目已經過時——可傳真的一頁簡介、紙本的平面廣告樣張、Priscilla 提到的 flip 攝影機、以及那個裝印刷品的收納箱。

但這不是重點。真正的變化是另一件事：

這整份清單上的東西，都是「見面時你拿給對方的」。而今天，決定勝負的材料，是「他在見你之前查到的」。

2010 年，一位潛在客戶對你的認識，從你們見面那一刻開始。2026 年，他在赴約之前已經搜尋過你了。

所以有一項不在這份清單上、但今天最重要的素材是：

當有人搜尋你的名字，出現的是什麼。

而多數台灣中小企業主的答案是：什麼都沒有，或者只有一則三年前的活動照片。

這件事的補救不難，但它需要時間累積，而且它剛好落在第二堆與第三堆的交界上——一份持續更新、寫得像個人的內容，加上任何一個第三方提到你的紀錄。

《大腦拒絕不了的行銷》裡有一句可以放在這裡：「建立信任是銷售過程中最重要的一步」（P171）。而在今天，那一步很多時候是在你不在場的時候完成的。

那個收納箱的建議過時了，但它解決的問題完全沒變

米斯納提到收納箱的理由很生活化：「我常常要出門了，如果東西都在箱子裡，我就可以說『我要這個、這個、這個』，帶了就走。」

這個作法的形式過時了，但它處理的問題一點都沒有變：「準備好」和「拿得到」是兩件事。

我自己的觀察是，多數人卡住的地方不是沒有素材。他們有——只是散在三年前的信箱附件、某台舊電腦、設計師的雲端硬碟、和一個記不得密碼的帳號裡。

而沒有取用路徑的素材，等於不存在。

所以 2026 年版的收納箱是這樣的，成本大概二十分鐘：

建一個雲端資料夾，裡面固定放五個檔案（一頁簡介、你的照片、三段見證、代表作、聯絡資訊），然後把那個資料夾的連結，貼在手機記事本的第一則。

檢驗標準只有一個：當有人在飯局上說「你資料傳給我」，你能不能在三十秒內傳出去？

因為那句話出現的時候，就是那位客戶對你最有興趣的時刻。而「我晚點整理一下傳給你」這句話，會讓熱度掉一半。

主持人隨口補的兩項，命中率比清單本身高

節目最後，Priscilla 補了兩個項目，而我認為它們比米斯納清單上的多數項目更重要。米斯納自己也說「我不知道我為什麼沒把它放進去」。

第一，一份列出你所有社群與評價連結的清單。她特別提到 Yelp——也就是第三方評價的集中入口。

而在 2026 年的台灣，這一項的對應物就是 Google 商家評論——而它可能是所有這些素材裡，影響力最大的單一項目。因為它是唯一一個你完全控制不了、卻每個人都會去看的東西。

第二，用小攝影機拍客戶的回饋，放到網站或社群上。而米斯納的回應在今天依然完全正確：「短一點、直接一點。越長，越沒有人會看完。」

十六年前，她描述的正是今天最有效的內容形式。

而這兩項有一個共同點，值得注意——它們都屬於第三堆：「別人怎麼說你」。

一位每天在經營自己事業的人，隨口補的兩項，剛好全部落在最貴、也最有效的那一類。而那份二十幾項的清單，大部分落在第一堆和第二堆。這個對比本身就很有意思。

放回台灣：我的行業第三堆幾乎全部不能用，那怎麼辦

這裡要講一個台灣特有的難處，而且它直接打在我自己的行業上。

醫療與醫學美容，第三堆裡最有力的那幾項幾乎都不能用——療效見證不行、前後對比不行、客戶的滿意心得只要涉及效果就不行。

那怎麼辦？我的作法是把第三堆換成不涉及療效的第三方證明：

受邀演講的紀錄、學會或公會的職務、參與過的訓練與認證（真的有門檻的那種）、其他專業人士願意具名說的「他做事的方式」、以及媒體對你談論衛教觀念的報導。

這些全部是第三方給的，而且完全不碰療效。

而受管制程度較低的行業，我的建議只有一句：你比我們自由太多了，不要浪費那個自由。去把那三段具名見證要回來——它比你花三個月做的網站有用得多。

法規邊界

以下是原則性提醒，實際個案請詢問專業人士。

你出錢做的 logo 與照片，著作權未必是你的。《著作權法》第 12 條規定，出資聘請他人完成之著作，除前條情形外，以該受聘人為著作人；但契約約定以出資人為著作人者，從其約定。換句話說，沒有寫進契約的話，著作人原則上是設計師或攝影師，出資人只取得約定範圍內的利用權。第 37 條並就授權之範圍設有規定——「可以用」不等於「可以改」，也不等於「可以用在任何地方」。

放客戶的 logo 要有授權。《商標法》第 68 條就侵害商標權設有規定；第 70 條並就明知為他人著名商標而作為表彰營業主體之名稱等，視為侵害商標權。「我們服務過這家」和「我們與這家有合作關係」，在觀者眼中的差別很大，而後者需要對方同意。

見證涉及個資，同意要有形式。《個人資料保護法》第 7 條就當事人書面同意之要件設有規定，須於告知法定應告知事項後所為之允許始為有效；第 19 條並要求蒐集處理須有特定目的及法定事由。「他當時口頭說可以」在三年後很難證明——而見證通常會被用很多年。

醫療領域另有明確限制。《醫療法》第 85 條就醫療廣告之內容設有明文限制；第 86 條規定不得以中央主管機關公告禁止之不正當方式為醫療廣告。療效見證、前後對比在實務上屬高風險行為，這份清單中的部分項目並不適用於醫療與醫學美容。

「每一欄都劃掉不表示生意能成交。」——萊恩·塞爾漢，《一出手就成交》P114

二十幾項全部備齊，不會讓任何人選擇你。而其中四項——別人願意具名說的那幾項——可能就夠了。

本週行動

1. 只投資一件事的話，投資「別人願意具名說的話」——而且要在交付完成後四十八小時內開口問。

2. 第一堆（存在證明）用最低成本做完就好。它只能扣分，不能加分。

3. 建一個雲端資料夾放五個檔案，連結貼在手機記事本第一則。檢驗標準：三十秒內傳得出去嗎？

4. 用你自己的名字搜尋一次。對方在赴約之前，看到的就是那個。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 159《Word of Mouth Marketing Checklist》（2010-06-16；主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner），相關主題另見 Ep 163、Ep 182，由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。節目錄製於 2010 年，清單中部分項目已不具現時參考性；文中的三類分法、對「自製素材訊號價值歸零」的判斷、以及取用路徑與台灣醫療領域替代作法之建議，均為改寫者個人觀點，不代表 BNI 官方立場；所引法規僅為原則性提醒，個案請洽專業人士。文中書籍引文出自《一出手就成交》（萊恩·塞爾漢）、《大腦拒絕不了的行銷》（羅傑·杜利），頁碼為書上印刷頁碼。原始集數連結：bnipodcast.com

EP158｜想認識大企業的人？別去商會——他們沒有理由去那裡

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BNI PODCAST ‧ EP 158

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

三個問題，用來決定你該去哪些場合、不用去哪些場合。而第二題的答案裡有一個反直覺的建議：如果你想認識大企業的人，不要去商會。

第一題：誰是我最好的潛在客戶？

Misner 說：「每一個目標市場，都對應到一套要求你去不同地方經營人脈的策略。」

如果你不確定自己的目標市場是誰，他給的方法很實在——回去看你過去的客戶名單：

他們在哪些產業？做多久了？你的客戶到底是企業，還是一般消費者？

而接下來這一步，才是這一題真正的重點：

「整理出過去客戶的輪廓之後，去問身邊的人——有沒有什麼你可能忽略掉的模式。聽聽他們覺得誰適合你的生意。」

為什麼這一題不能只問自己

大部分的行銷教材會把這一題當成「自我盤點」——你自己坐下來想清楚。

而 Misner 特別叫你去問別人，我認為理由很實際：你是全世界最不適合看出自己模式的那個人。

因為那幾十個成交案，你每一件都在場。你記得的是每一件的理由：這個是朋友介紹的、那個剛好在辦活動、另一個是因為預算突然下來。你腦子裡存的是三十個故事，不是一個模式。

而旁邊的人沒有那些故事，他只看得到結果——所以他反而看得出「你的客戶好像有一半是三十五到四十五歲、家裡有小孩、自己有在做生意的女性」這種你從來沒注意過的事。

這一題適合直接帶去例會問。

第二題：我可以在哪裡遇到他們？

Misner 給了一張很具體的對照表：

小企業主 → 商會、地方商業協會、像 BNI 這樣的引薦組織。

大企業的代表 → 服務性社團、非營利組織、志工活動、社區住戶協會。

一般消費者 → 你小孩的活動、少棒、童軍、教會活動。

第二列是反直覺的那一個，也是最有價值的一個。

機制拆解：要問的是「他為什麼會在那裡」

為什麼大企業的人不在商會？

因為他沒有理由去。

一位大公司的經理不需要開發客戶——公司有業務部門。他去商會拿不到任何東西，那個場合是為了「自己要找生意的人」設計的。

但他會去扶輪社、會去當某個基金會的董事、會去帶小孩的球隊。為什麼？因為那些場合滿足的是另一種需求：身分、貢獻、社交、孩子。

所以這一題真正的通則是：

不要問「那個場合有沒有我要找的那類人」，要問「我要找的那個人，會為了什麼理由出現在某個地方」。

前者是用職業別去搜尋，後者是用動機去搜尋。而人是被動機帶去某個地方的，不是被職業別帶去的。

套到我這一行也一樣。如果我想認識的是三十五到五十歲、有消費能力、會照顧自己的女性，那麼「醫美同業聚會」是最沒用的地方——那裡全是同業。而她們會出現在瑜伽教室、親子活動、社區讀書會、某個媽媽的群組裡。因為那些地方回應的是她們真正的動機。

第三題：我到底想認識誰？

Misner 的標準訂得很高：

「就算你講不出你想認識的人的名字，你描述得越好，你就越有機會遇到那位理想的對象。」

而他要的具體程度是這樣：

「越像雷射一樣精準越好——我是說，真的講出一個名字。『你知道嗎，我一直想聯絡上某某公司的某某某。』你越具體，結果會讓你越驚訝。」

而他要大家避開的，是那個所有人都講過的句子：

「『任何你覺得可能用得上這些服務的人都可以。』——這句話沒有告訴任何人任何事。」

而他點出了原因，這是全集最好的一個詞：

「那個具體性，是一個記憶觸發器——當他們遇到一個正在找某項產品或服務的人的時候。」

而「全方位服務」為什麼是災難

Misner 描述了那個最常見的失敗：

「人們站起來說：『我是全方位的某某某，什麼都能處理。』——這什麼都教不了任何人，從來都不會。」

而他也理解為什麼大家會這樣講：「這對做生意的人來說幾乎是直覺——他們就是想站起來說『我全都會，你需要什麼我都能做』。」

問題在於：

「那沒有給人任何可以掛在上面的東西，讓他能說出『等一下，我認識一個人剛好要那個』。」

「可以掛在上面的東西」這個說法很傳神。「什麼都能做」在對方腦中是一片平滑的牆，沒有掛鉤；而「產後掉下來的臉」是一根釘子。

Priscilla 補的那一句：一次只推一個

她說：如果你的生意有很多項服務，可以只專注在其中一項，針對那一種客戶就好——「你不必每次都想把你會的全部講出來。」

而 Misner 給了一個很具體的節奏：

「我會真的只專注在一種客戶，直到你確定大部分的會員都懂了、真的理解那個市場或那個產品。然後才換下一個產品或市場。」

注意那個切換的條件：不是「講滿三次」或「講滿一個月」，而是「直到大部分的人真的懂了」。

而怎麼知道他們懂了？Ep116 提過一個很好的測驗：抽卡片替別人做六十秒。如果有人抽到你的卡卻講不出來，那就是還沒到。

📚 延伸閱讀

《通往財富自由之路》　李笑來

「因為定義不準確，所以思考範圍模糊」　P031

李笑來整本書的方法論，是從「把概念定義清楚」開始的——他的主張是：模糊的定義會直接產生模糊的行動，而人們常常誤以為自己是執行力不足，其實是定義沒做完。這一集三個問題，本質上就是三次定義練習：定義客戶、定義場域、定義那個人。而「我服務所有需要的人」之所以無效，不是因為它不夠謙虛，是因為它沒有定義任何東西——它劃出的範圍等於全世界，而範圍等於全世界，等於沒有範圍。所以下次覺得引薦來得太少的時候，可以先不要檢討努力程度，先檢查一件事：你有沒有把要找的東西定義到別人能夠辨認的程度。

本週行動

①第一題拿去問別人，不要只問自己：把過去客戶名單整理出來，請兩三位夥伴看看有沒有你沒發現的模式。你在每一件成交現場，所以你看到的是故事，不是模式。②用「動機」而不是「職業別」找場合：先問「我要找的那個人，會為了什麼理由出現在某個地方」。大企業的人不在商會，他們在服務社團和孩子的球隊旁邊。③這個月只推一項服務：推到大部分夥伴都講得出來為止，再換下一項。切換的條件是「他們懂了」，不是「我講夠了」。④下次開口指名道姓：不要說「任何需要的人」，說出一個公司名、一個職稱、甚至一個人名。具體性是記憶觸發器，模糊沒有掛鉤。

收束

Misner 最後給教育協調人的建議是：把這三個問題帶回分會，當成一個為期三週的練習——每週處理一題，收集大家的回饋。

而這三題連起來看，其實是一條很乾淨的漏斗：

誰（定義對象）→ 哪裡（定義通路）→ 哪一個（定義目標）。

而多數人的問題不在於哪一題答錯，是三題都沒問過——所以每週站起來的時候，只好講那句最安全、也最沒有用的話：我什麼都做。

不要問「那個場合有沒有我要找的那類人」，要問「我要找的那個人，會為了什麼理由出現在某個地方」。人是被動機帶去一個地方的，不是被職業別。
🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 158《Three Essential Questions》（主持人：Priscilla Rice；主講：BNI 創辦人 Ivan Misner 博士），由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本，錄於 Misner 出席匹茲堡美國全國年會期間。三個問題與場域對照表均為節目原文。文中書籍引文出自李笑來《通往財富自由之路》，頁碼為書上印刷頁碼。「用動機而非職業別搜尋」的通則、以及診所端的例子為改寫者所加，非節目原文。

EP157｜引薦數掉了 15%，成交金額卻多了一倍——而他差一點就把這個方案判定為失敗

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BNI PODCAST ‧ EP 157

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

這一集的來賓是密西根的助理總監 Asa Davis。他推薦一個叫 Leading Edge 的分會導入一套訓練方案——那是一個本來就經營得不錯的分會，二十六、七人，每週約四十件引薦。

而那套方案的主要賣點是：會讓你們的引薦數增加。

三個月後，Asa 去看數字。

引薦數下降了 15%。

他的原話是：「我覺得很沮喪。我心想，是我推薦這個方案給這個分會的。」

然後他去看了另一個他之前沒有在看的數字——成交金額。

成交金額上升了將近 100%。

米斯納在節目上的反應是：「你在跟我開玩笑吧？」

這個故事是這整個系列裡最有價值的一集，但價值不在那兩個數字，在那個「我差一點誤判」的過程。

如果那個分會只追蹤引薦數，這個方案會被砍掉

先把這件事講到底。

Asa 自己說了：「我之前沒有在看成交金額。」而米斯納也在節目裡順口補了一句很關鍵的話——「不是所有分會都在追蹤成交金額。」

所以把這兩件事放在一起，結論很清楚：

如果那個分會跟多數分會一樣只追蹤引薦數，那麼這個方案在第三個月就會被判定為失敗，然後被停掉。

而它實際上做了什麼？它讓那個分會的成交金額翻倍。

這帶出一個我認為值得寫下來的原則：

一個做法的成敗，經常不是由它實際造成了什麼決定的，而是由「你剛好在看哪一個數字」決定的。

而數量會先掉，其實是可以預測的

這個結果被當成意外，但它其實一點都不意外。機制很單純：

一件事要被當成「引薦」交出去之前，會先通過交出者心裡的一道門檻。而訓練做的事，就是把那道門檻抬高。

門檻抬高，通過的數量必然下降。而被擋掉的那些，本來就不會成交。

所以那消失的 15%，不是損失。它是「原本就會浪費掉的工作量」被提前刪掉了。

而且還不只如此。一個爛引薦的成本不是零：接到的人要打電話、要追蹤、要處理一個根本沒有需求的對象、最後失望——而那些時間從來不會出現在任何一張報表上。

所以更精確的說法是：

爛引薦不是零，它是負的。而多數分會的統計，把它算成正的。

由此可以推出一條我覺得非常實用的通則：

任何以「提高品質」為目標的改變，都應該預期數量會先掉。因為品質的提升幾乎都來自篩選，而篩選必然減少數量。

這件事在診所、在業務團隊、在任何地方都一樣。你告訴同仁「不要硬推不適合的療程」，那個月的成交件數一定會掉。而如果你的獎金制度只算件數，這個政策撐不過兩個月。

劉潤在《底層邏輯2》裡把這件事的算式寫得很清楚：「銷售＝流量×轉化率×客單價×回購率」（P062）。

引薦數只是第一項。把第一項乘以 0.85、第二項乘以 2.5，總和仍然接近翻倍——而只盯著第一項的人，會以為事情變糟了。

共同語言的真正作用：它讓你可以講品質，而不用講人

Asa 描述了一個很具體的行為改變，我認為這是全集第二有價值的東西：

「現在多數會員站起來給引薦的時候，會說出這個引薦是第幾級——『這是第 7 級』『這是第 8 級，我已經幫他約好會面了』。所以他們不只給出品質更好的引薦，還會讓所有人知道這個引薦的品質。」

這件事的威力，比它聽起來大很多。

因為一把共同的刻度，做到了一件光靠善意做不到的事：

它讓品質可以被當場、公開、而且不帶評價地說出來。

想想看沒有刻度的時候會發生什麼。你收到一個只有名字和電話的東西，你想反映品質不夠，你只能說：「這個好像有點弱耶。」

而那句話一出口，就變成了對人的評價——那位夥伴會覺得自己被嫌了，即使你完全沒有那個意思。

但有了刻度之後，同一件事變成：「這個是第 3 級。」

而「第 3 級」不是批評，是描述。它是關於那個東西的，不是關於那個人的。

這也解釋了 Asa 提到的另一個變化——他說那個分會後來「更願意開誠布公地溝通，如果品質不符合期待，他們比較願意直接去跟對方談」。

那不是因為大家突然變勇敢了。是因為有了一把尺，講品質不再等於講人。

而這件事任何團隊都可以自己做，不需要買任何東西：坐下來，把「什麼算 1 級、什麼算 5 級、什麼算 8 級」寫成一頁紙，全員同意。成本是一次會議，而它會改變往後每一次的對話。

「你沒辦法推一根麵條」

米斯納在節目前段講了一句我很喜歡的話。當 Asa 提到是那個分會自己決定要做這件事時，他立刻抓住這一點：

「你剛剛講了一個關鍵。他們決定他們想做。談到教育和訓練，你沒辦法推一根麵條——你沒辦法逼人學習，他們得真的想要。」

這句話放在整個系列裡看更有意思。前面某一集談過另一位總監，他花了很大力氣去讓分會同意、還設計了腳本、還說需要 100% 的人上船。而這一集的分會，是自己舉手的。

而兩者的成功機率，差得非常遠。

問題在於：自願性是最強的預測因子，但它幾乎沒辦法被製造出來。你不能要求一個團隊「自願」。

但你可以創造條件。而條件就是那位總監用的那一招——讓另一群人先做出結果，然後讓好奇心自己發生。

所以推行任何事情的順序應該是：不要說服，要示範；然後等有人來問。而在有人來問之前，你花的每一分說服力氣，換來的都是表面同意。

誠實地說：這個案例的證據強度

要把話說完整：這是單一分會、三個月、沒有對照組，而且講述者正是推薦這個方案的人。而在一個二十六、七人的分會裡，「成交金額增加一倍」可能只需要一兩筆比較大的案子。

所以我不會把它當成證明。但它作為一個「差點誤判」的案例，價值完全不受影響——因為那個教訓不依賴那個數字有多大，只依賴兩個數字的方向相反這件事。

而方向相反，是可以自己驗證的。

還有一個細節值得注意：那套綜合評分，也會漏掉這件事

Asa 提到密西根當時用的紅綠燈系統，衡量的項目包括：分會規模、成長、人均引薦數、訪客數、缺席率、出席率、訪客轉會員率。那個分會的分數從 55 進步到 75。

但請注意這份清單裡少了什麼：沒有成交金額。

也就是說，這個故事裡救了整件事的那個數字，不在官方的健康評分裡。而「人均引薦數」倒是在裡面——所以那 15% 的下降，會直接拉低這個分會的分數。

推到底就是這句：

一個以「引薦數」為組成的綜合分數，會系統性地懲罰那些正在提高品質的分會。

而它們的分數會在半年到一年後才追上來——如果那個分會撐得到那時候的話。

放回台灣：我們最常量錯的三個數字

這一集的教訓可以直接搬到台灣的中小企業，而我自己踩過前兩個。

一、諮詢件數 vs 成交金額。要求同仁「多約諮詢」，件數一定會上去——而其中會塞進很多本來就不會成交的人。而那些人佔掉的時間，是從真正有意願的客人身上扣的。

二、貼文數量 vs 有效觸及。訂了「每週三篇」的目標之後，內容品質一定會下降到剛好能交差的水準——因為那是達標最省力的路徑。

三、客訴件數。這個最危險，因為它的方向是反的：客訴變少，可能代表你改善了，也可能代表客人懶得講了。而後面那一種，看起來完全一樣。

所以我現在的作法是一個很簡單的規則：每一個數量指標，旁邊一定要放一個品質指標，而且兩個一起看。

諮詢件數旁邊放成交率、貼文數旁邊放留言數、客訴件數旁邊放回訪率。單獨看任何一個，你都可能在慶祝一件正在變壞的事。

法規邊界

以下是原則性提醒，實際個案請詢問專業人士。

回報的數字若進了帳，就是另一回事。《商業會計法》第 33 條規定，非根據真實事項，不得造具任何會計憑證，並不得在會計帳簿表冊作任何記錄。分會裡的成交回報通常不入帳，所以是自律問題；但一旦你為了好看而讓帳面配合口頭數字，性質就變了。

有交易就要有憑證。《稅捐稽徵法》第 44 條規定，營利事業依法規定應給與他人憑證而未給與、應自他人取得憑證而未取得者，設有處罰。公開回報一筆成交，等於公開宣告有一筆交易存在——而那筆交易應有的憑證，最好是已經開出去了。

會員的績效紀錄，蒐集要有分寸。《個人資料保護法》第 5 條要求個資之蒐集、處理及利用應尊重當事人權益，依誠實及信用方法為之，不得逾越特定目的之必要範圍。統計引薦與成交數據以協助分會運作，是合理目的；把它做成排名對外流通，就不一定了。

醫療紀錄的標準不是「多」，是「清晰詳實完整」。《醫療法》第 68 條規定，醫療機構應督導所屬醫事人員於執行業務時，親自記載病歷或製作紀錄，並簽名或蓋章及加註執行年、月、日；記載應清晰、詳實、完整。這一條剛好是本文的主題在法律上的版本——被要求的是品質，不是數量。

「銷售＝流量×轉化率×客單價×回購率」——劉潤，《底層邏輯2》P062

引薦數只是第一項。第一項乘 0.85、第二項乘 2.5，結果接近翻倍——而只盯著第一項的人，會以為事情正在變糟。

本週行動

1. 每一個數量指標旁邊，放一個品質指標，而且一起看。單看一個，你可能在慶祝一件正在變壞的事。

2. 推動任何「提高品質」的改變之前，先講好：數量會先掉，而那是預期中的。否則你自己會在第三個月放棄。

3. 花一次會議，把引薦的等級定義寫成一頁紙。有了刻度，講品質就不再等於講人。

4. 要推行一件事：不要說服，先示範，然後等有人來問。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 157《A Culture of Learning with Fast Track》（2010-06-02；來賓：Asa Davis；主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner），相關主題另見 Ep 168、Ep 177，由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。該集推薦之訓練產品由第三方公司製作，與 BNI 有商業合作關係，且依原始頁面後續說明現已不再提供；節目中的數據為 2010 年單一分會三個月之個案，無對照組，不構成任何成效保證；文中關於品質改善必先降低數量、共同刻度作用、以及綜合評分盲點的分析，均為改寫者個人觀點，不代表 BNI 官方或來賓立場；所引法規僅為原則性提醒，個案請洽專業人士。文中書籍引文出自《底層邏輯2》（劉潤），頁碼為書上印刷頁碼。原始集數連結：bnipodcast.com

EP156｜這把尺在第 8 級和第 9 級之間有一道斷層——而斷層的兩邊，要用完全不同的方法處理

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BNI PODCAST ‧ EP 156

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

這一集是引薦等級的下半場，從第 6 級講到第 10 級：

第 6 級：引薦人替你親自打一通電話。
第 7 級：引薦人替你安排一場會面——他從推薦者變成了促成者。
第 8 級：引薦人當面把你介紹給對方。
第 9 級：引薦人已經評估過對方的需求與意願，等於半個銷售已經完成。
第 10 級：成交案。生意在你見到對方之前就已經談成了，你只要交付與收款。

米斯納說第 10 級「很罕見，但真的會發生」，而且「那些引薦真是美麗的東西」。

這把尺很好用。但它看起來像一道連續的階梯，實際上中間有一道斷層——而斷層兩邊的問題，要用完全不同的方法處理。

斷層在第 8 級和第 9 級之間

把 6、7、8 級擺在一起看：打電話、安排會面、當面介紹。

這三級的差別是什麼？是引薦人花了多少時間。它們全部是勞力的堆疊——打一通電話十分鐘，安排一場會面要來回協調，親自出席要空出兩小時。

而這意味著一件很重要的事：6 到 8 級，任何人只要願意，都做得到。它不需要任何專業知識，只需要意願。

現在看 9 和 10 級。

第 9 級是「評估了對方的需求與意願」。第 10 級是「他實質上替你把生意談成了」。

而這兩級要求的東西完全不同——它們要求引薦人真的懂你在賣什麼。

他必須知道你的服務適合哪一種狀況、不適合哪一種、大概的價格帶、大概的期程、以及你跟別人的差別在哪裡。沒有這些，他再熱心也只能停在第 8 級——他可以把人帶到你面前，但他沒辦法替你判斷。

米斯納自己其實說到了這一點，只是沒有把它挑明：他說第 9、10 級「來自那些最了解你、也最能有效代表你的人」。

而把這句話推到底，會得到一個很實用的診斷：

如果你收到的引薦一直停在 6 到 8 級，問題通常不在對方不夠熱心，而在他不夠懂你。

而這兩種問題的處方完全相反。不夠熱心，要靠關係；不夠懂，要靠教育。而多數人卡住的時候，選的都是前者——再多約幾次一對一、多請幾次咖啡——而如果真正的瓶頸是知識，那些努力不會改變任何事。

而高等級的引薦有一個沒人講的成本

「成交案」聽起來是最高的榮譽。而它確實很美好。但它有一個副作用，這一集完全沒有提到，而我認為每個人都應該先知道。

請注意第 9、10 級實際上發生了什麼：有一個人，在你不在場的情況下，替你講了話。

而他為了促成這件事，很可能講了一些你自己不會那樣講的話：

「他一定可以幫你搞定。」「他做這個很快的。」「你放心，價格他一定會算你便宜。」

他是好意，而且他多半沒有惡意誇大——他只是在用他以為的你，去說服一個他想幫忙的人。

但問題是：客戶記住的是那些話。而那些話，會變成你的義務。

於是你接手的，是一份你沒有參與制定的合約。而如果最後做不到，被辜負的感覺不會落在引薦人身上——它會落在你身上，而且會回頭傷到引薦人的判斷。

所以我認為這把尺應該配一條使用守則：

等級越高，越要重新確認範圍。因為等級越高，代表越多的承諾是別人替你做的。

而重新確認的方式很重要，不能傷到引薦人。不要說「他可能講得太滿了」——那等於當著客戶的面打折自己的推薦人。

要說的是這一句：

「我想先跟您確認一下，我理解的需求是不是正確的——您主要是希望處理……對嗎？」

這句話是關於需求，不是關於他講了什麼。所以它可以把範圍重新畫清楚，而不會讓任何人難堪。

《一出手就成交》裡有一句話剛好可以放在這裡：「成交之後才是友誼的開始」（P106）。一個第 10 級的引薦不是終點——它其實是風險最高的起點，因為期待已經被別人設定好了。

「客戶不是你最好的引薦來源」——這句違反直覺，而且是對的

節目後段米斯納講了一段我認為非常有價值的話：

「我在演講場合常被問：『你的客戶不就是你最好的引薦來源嗎？』事實是——通常不是。他們可以是來源，別誤會，而你當然應該向他們要引薦。但你最好的引薦來源，往往來自你的合作團隊，因為他們一直在遇到需要你產品與服務的人。」

這個結論是對的，但他沒有給機制。我試著補上，因為機制會讓你知道怎麼挑人。

客戶只在他自己需要的時候想到你。合作夥伴在別人需要的時候想到你。

用頻率來看更清楚。一位做過療程的客人，一年之中大概會遇到三、五次朋友聊到這個話題。而一位髮型設計師，一週就遇得到三次。

所以一個引薦來源的價值，可以拆成兩項：

他遇到你的目標客戶的頻率 × 他願意開口的機率。

而這兩項在兩種人身上剛好相反：客戶的「意願」很高，但「頻率」很低；合作夥伴的「頻率」很高，「意願」要培養。

而關鍵的一句是：頻率是結構決定的，你改變不了；意願是關係決定的，你可以經營。

所以正確的順序是：先找頻率高的人，再去培養他的意願。而不是反過來——去經營一個很喜歡你、但一年只遇到三次機會的人。

《大腦拒絕不了的行銷》裡有一句話可以放在這裡：「在問題發生之前，就投入時間去耕耘顧客關係」（P167）。而在引薦這件事上，要耕耘的往往不是顧客，是那個站在顧客旁邊的人。

主持人問了最難的問題，而答案在「重疊區」

Priscilla 提出了實務上最難的一關：「最麻煩的部分，就是搞清楚誰可以當你的合作夥伴，以及如果分會裡沒有那個行業，要怎麼把人找進來。」

而米斯納補了三個條件，其中第三個最現實：

「如果你們提供的服務有任何重疊，那就必須建立一種關係——你要能信任他不會把生意搶走，而是會把他不做的那部分給你，而不是想辦法拿走。」

我認為這一句是整段的關鍵，因為合作夥伴關係的失敗，幾乎都不是因為找錯行業，而是找對行業卻找錯人——或者更常見的：找對了人，但從來沒有把重疊區講清楚。

而在台灣，重疊區大得驚人：醫美診所與皮膚科、設計師與行銷公司、記帳士與會計師、房仲與代書、健身教練與物理治療師——每一組的中間都有一塊模糊地帶。

所以我的建議是：在合作開始之前，把重疊區用具體案例講明白，不要用原則講。

因為原則永遠會被同意。「我們互相尊重專業」——誰會反對？但等到那位客人真的出現的時候，兩個人對「這算誰的」會有完全不同的直覺。

所以要講到具體：「如果客人來問我某某項目，我會轉給你。那如果客人來問你某某項目，你會轉給我嗎？」——一次講三個真實會發生的情境，講到兩個人的答案都很快為止。

沒有講到具體案例的合作共識，等於沒有共識。它只是兩個人都覺得對方會照自己的想法做。

一個誠實的但書：這把尺量的不是價值

最後要指出這個量表的一個界限，而它會影響你怎麼用它。

這十個等級衡量的是「引薦人付出了多少」，不是「這個引薦值多少」。

而這兩者是會分開的。

一個第 8 級的親自引薦，如果對方根本不需要你的服務，價值是零——而且還花掉了三個人的時間。

而一個第 3 級的引薦，如果那個人正好急著在找，價值可能非常高。

所以量表的正確用途是：它衡量的是關係的深度與投入，不是成交的機率。兩者相關，但不是同一件事。

實務上的補救很簡單：在等級旁邊，多記一個東西——對方是不是真的有需求，以及時間點急不急。

那是這把尺沒有涵蓋的維度，而它往往才是決定成敗的那一個。

放回台灣：一把刻度只有在被說出口的時候才有用

前面某一集提到過一個密西根的分會，他們導入訓練之後，會員站起來給引薦時會直接說：「這是第 7 級」「這是第 8 級，我已經幫他約好了」。

那個作法之所以有效，正是因為它把這把尺從一份文件，變成了一個當場使用的工具。

而我觀察到的是：很多台灣的分會其實都知道有這套等級，但沒有人在會上說出來。於是它就只是一個聽過的概念。

而說出來會產生兩個立即的效果：

第一，它讓品質可以被討論，而不必評價人。「這是第 3 級」是描述，「你這個好像有點弱」是批評——內容一樣，性質完全不同。

第二，它會讓人自己想往上走。當你連續三週都說「這是第 2 級」，你自己會不好意思——而那個不好意思，比任何人來提醒你都有效。

法規邊界：高等級的引薦，法律上不是沒有代價

以下是原則性提醒，實際個案請詢問專業人士。

別人替你講的話，可能對你發生效力。《民法》第 169 條規定，由自己之行為表示以代理權授與他人，或知他人表示為其代理人而不為反對之表示者，對於第三人應負授權人之責任。當引薦人一再以「我可以替他決定」的方式對外談條件，而你知情卻從未表示反對，日後主張「那不是我說的」會相當困難。

而如果他真的越權了，責任在他。《民法》第 110 條規定，無代理權人以他人之代理人名義所為之法律行為，對於善意之相對人，負損害賠償之責。但請注意：這條保護的是你，代價卻是你的引薦人被求償——所以及早把範圍講清楚，保護的其實是他。

說明的內容可能成為契約的一部分。《消費者保護法》第 22 條規定，企業經營者對消費者所負之義務不得低於廣告之內容。當客戶是帶著一組具體期待來的，而那些期待是被說出來的，事後的落差不會只是感受問題。

引薦時交出去的資料，是個資。《個人資料保護法》第 19 條規定非公務機關蒐集或處理個資須有特定目的及法定事由；第 20 條規定利用應於蒐集之特定目的必要範圍內為之。第 7 級以上的引薦通常伴隨聯絡方式與需求資訊的轉交——先取得當事人同意，是最基本的一步。

「銷售員的人脈等同現金。」——萊恩·塞爾漢，《一出手就成交》P071

而現金也有面額。第 3 級和第 9 級都叫做「引薦」，但它們不是同一張鈔票。

本週行動

1. 如果你的引薦一直停在 6 到 8 級，先假設問題是「他不夠懂你」，而不是「他不夠熱心」——處方完全不同。

2. 收到高等級引薦時，先確認範圍：「我想先確認一下，我理解的需求是不是正確的……」

3. 挑引薦來源時先看頻率——他一週遇到幾個你的目標客戶？意願可以培養，頻率不行。

4. 跟合作夥伴把重疊區用三個具體案例講清楚。只講原則，等於沒講。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 156《A Referral Is a Referral, Right? Wrong. Part 2》（2010-05-26；主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner），相關主題另見 Ep 157、Ep 188，由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。十級量表為節目原有內容；文中關於第 8 與第 9 級之間的斷層、高等級引薦的範圍風險、引薦來源價值的頻率與意願拆解、以及量表衡量的是投入而非價值等分析，均為改寫者個人觀點，不代表 BNI 官方立場；所引法規僅為原則性提醒，個案請洽專業人士。文中書籍引文出自《一出手就成交》（萊恩·塞爾漢）、《大腦拒絕不了的行銷》（羅傑·杜利），頁碼為書上印刷頁碼。原始集數連結：bnipodcast.com

EP155｜第 1 級和第 2 級的差距不是努力，是「有沒有先問過那個人」——而在台灣，那還是法律問題

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BNI PODCAST ‧ EP 155

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

這是引薦等級的上半場，從最低的第 1 級講到第 5 級：

第 1 級：只有姓名與聯絡方式。
第 2 級：引薦人已經把你的文宣與公司資料給了對方。
第 3 級：對方正在等你的電話。
第 4 級：引薦人給了對方一段見證或推薦信。
第 5 級：引薦人寫了一封引介與推薦信（今天多半是電子郵件）。

而米斯納對第 1 級的評語很不客氣：「這其實沒有比拿到一個電話號碼好多少。」

然後他講了一句話，我認為是這一集最誠實、也最值得停下來的：

「而有趣的是，『只有姓名與聯絡方式』往往正是人脈組織裡產生出來的那一種引薦。而我們可以做得比這個更好。」

一個組織的創辦人，在自家節目上說：我們每週產出的東西，多半是我自己量表上的最低級。

那道差距不是努力的差距

為什麼分會會系統性地產出第 1 級？大家通常的解釋是「大家不夠用心」。

但我認為真正的原因藏在第 1 級和第 2 級之間，而它不是程度問題：

第 1 級，是唯一一種「不需要事先跟那個人講過話」就交得出來的引薦。

你想到某個朋友可能需要，把他的名字和電話寫下來，交出去。整個過程，那位朋友完全不知情。

而從第 2 級開始，每一級都要求同一件事：你得先去找那個人講一句話。

第 2 級——你得把資料拿給他。
第 3 級——你得跟他說「我讓某某跟你聯絡」，而且他得答應。
第 4 級、第 5 級——更不用說了。

所以第 1 級和第 2 級之間，不是「花五分鐘」和「花十分鐘」的差別，是「零通電話」和「一通電話」的差別。

而那一通電話，就是全部的成本所在——因為它要求你承擔一件事：對方可能會說不要。

這也解釋了為什麼在統計壓力下，第 1 級會大量出現：它是唯一一種可以在會議前十分鐘、坐在車上、單方面生產出來的引薦。

而在台灣，第 1 級不只是品質問題

現在講一件我覺得台灣的分會很少談、但應該要談的事。

把一個人的姓名與電話，在他不知情的狀況下交給第三人——這在台灣不只是「引薦品質不好」，它涉及個人資料保護法。

那位朋友把電話給你，是為了你們之間的往來。「讓一個做生意的陌生人打給他」，並不在他當初給你電話的目的範圍裡。

而在醫療、醫美這一類領域，情況更嚴重：「我朋友最近在煩惱皮膚的問題，你打給她」——你轉出去的不只是一組電話，還是一則關於她健康狀況的資訊。而那一類資料在台灣受到更嚴格的規範。細節在文末的法規段落。

但這裡有一個很漂亮的地方，我覺得值得強調：

修正的方法只需要一句話，而那句話同時把第 1 級變成第 3 級。

「我認識一位做這個的，我把你的聯絡方式給他，讓他跟你聯絡好嗎？」

問完之後，如果對方說好——你不但合規了，而且對方現在正在等那通電話。你從量表的最低級，一步跳到了第 3 級。

合法的作法，剛好也是比較好的作法。這種事不多見，遇到了就該用。

第 3 級的價值不在「他知道你要打來」

米斯納在第 3 級特別強調：要確認引薦人授權你使用他的名字。

這句話很容易被讀成一個禮貌問題，但它其實是這一級全部的價值所在。

因為第 3 級真正給你的，不是「對方有心理準備」——是一個開場白。

陌生電話最難的從來不是被拒絕，是前五秒鐘你沒有立足點。你是誰？你為什麼打來？我為什麼要聽？

而「陳先生要我打給您」這句話，一秒鐘就把你從陌生人變成了「陳先生的人」。你不是在建立一段新關係，你是在借用一段已經存在的關係。

所以有一個很小、但差很多的操作細節：

那句話必須在前十秒說出來，而且說的是引薦人的名字，不是你的公司。

多數人的開場是「您好，我是某某公司的某某某」——等於把手上最有價值的資產，放到第三句才用。而多數人在第二句就已經決定要不要繼續聽了。

主持人被已讀不回，而米斯納給了兩個建議：一個過期了，一個永遠有效

這一集最實用的部分，來自 Priscilla 的真實困擾。

她收到一封電子郵件引介（也就是第 5 級），她回了信、也副本給引薦人，自我介紹並提議見面喝杯咖啡。

然後就沒有下文了。

她問：「接下來我該怎麼辦？」

米斯納給了兩個建議。

技術性的那一個已經過期了。他花了不少時間介紹 Outlook 的「要求送達回條」與「要求讀取回條」功能。而在 2026 年，讀取回條基本上已經沒用了——多數郵件系統預設不回覆，而且主動要求讀取回條，本身就會被當成一種打擾。

但社交性的那一個，十六年後完全有效，而且我認為它是這一集最值得帶走的東西。

他的建議是：回去找那位引薦人，但不要讓任何人難堪——

「你就說：你有看到我寄給某某的信，我想跟你說一下，他還沒有回我。也有可能是被垃圾信件擋掉了。」

請注意最後那半句。它是整段的核心。

替沉默預留一個台階

為什麼「也有可能被垃圾信擋掉了」這句話這麼重要？

因為沉默有很多種原因，而其中大部分都不好意思講出口。

我沒興趣、我忘了、我當時想說晚點回結果就忘了、我其實只是不好意思拒絕引薦人——這些理由，沒有一個是說得出口的。

所以如果你去追問「你怎麼沒回我」，你等於在逼對方從一堆難堪的選項裡挑一個。而多數人的選擇是：繼續不回。因為沉默至少不用承認什麼。

而「可能被垃圾信擋掉了」給了他一個完全無害的出口：「啊，真的耶，我剛剛去翻才看到！」

那句話是不是真的，一點都不重要。重要的是它讓對方可以零代價地回來。

所以我把這一招取個名字，因為它值得被記住：

替沉默預留一個台階。

而它的適用範圍遠遠超過引薦：報價寄出去沒回、訊息已讀不回、合作談到一半沒消息、邀約沒有下文。

而句型是共通的：先講事實，再自己提供一個無害的解釋。

「上週的報價不知道有沒有收到，我怕信被擋掉。」
「不知道您那邊最近是不是很忙，我先把資料再放一次。」

這跟催促的差別在哪裡？催促把責任放在對方身上，台階把責任放在系統身上。而只要責任不在他身上，他就有辦法回來。

《一出手就成交》裡有一句話說得很重：「缺乏溝通是銷售的第一死因」（P213）。而多數的溝通中斷，不是因為有人拒絕，是因為沒有人願意當那個先開口的人。

Priscilla 做對了一件事，而她自己沒說

她在描述那次經驗時，順口提到一個細節：她回信的時候，副本給了引薦人。

這個動作值得單獨拿出來講，因為它的成本是零，效果卻很大。

那位引薦人因此知道了一件事：她有跟進。

而在引薦這件事上，有一個很多人沒想清楚的重點：

「你有沒有跟進」比「有沒有成交」更影響對方下次要不要再給你。

因為成交不是你能控制的，對方也知道。但跟進是你能控制的——而如果你連跟進都沒做，那位引薦人得到的訊息是「我上次花的力氣掉進了一個洞裡」。

而那種感覺不需要發生第二次，就足以讓他不再給你了。

第 4 級和第 5 級的差別：能不能重複使用

最後補一個容易混淆的地方。第 4 級是見證或推薦信，第 5 級是引介信。米斯納解釋了很多，但可以講得更利落：

見證是關於你的。引介是寫給某一個特定的人、說明這件事為什麼跟他有關。

所以差別是：見證可以重複使用，引介不能。

而這正是第 5 級比較高的原因——因為它是為了一個人客製的，所以它證明了引薦人真的花了心思在這一件事上。

米斯納自己的示範很好：「A，讓我介紹 B 給你；B，這位是 A。這是我跟這個人合作的經驗，我高度推薦。你說過可以讓我把你們接上，所以他們在這裡了。」

注意那一句「你說過可以讓我把你們接上」——他在信裡就把同意這件事寫進去了。這既是禮貌，也是紀錄。

法規邊界

以下是原則性提醒，實際個案請詢問專業人士。

未經同意交出聯絡方式，可能逾越原始目的。《個人資料保護法》第 19 條規定非公務機關蒐集或處理個資須有特定目的及法定事由；第 20 條規定利用應於蒐集之特定目的必要範圍內為之。朋友把電話給你，是為了你們之間的聯繫——「轉給一位做生意的第三人」通常不在那個目的裡。先問一句，成本很低。

涉及健康狀況的引薦要更謹慎。《個人資料保護法》第 6 條規定，病歷、醫療、基因、性生活、健康檢查及犯罪前科之個人資料，原則上不得蒐集、處理或利用，例外情形以該條所列各款為限。「我朋友想處理某某問題」這種轉介，內容本身就可能落在這個範圍——即使你完全是好意。

對方隨時可以喊停。《個人資料保護法》第 11 條規定，當事人得請求停止蒐集、處理或利用其個人資料，非公務機關應依其請求辦理。如果被引薦的一方表示不希望再被聯絡，那就是終點，不是「再試一次的機會」。

追蹤對方是否讀信，也有分寸問題。《個人資料保護法》第 5 條要求個資之蒐集、處理及利用應尊重當事人權益，依誠實及信用方法為之。在對方不知情的狀況下追蹤其開信、點擊行為，在今天已經是明確的隱私敏感區——這也是為什麼那個十六年前的技巧，今天不宜照用。

「缺乏溝通是銷售的第一死因。」——萊恩·塞爾漢，《一出手就成交》P213

而多數的溝通中斷，不是因為有人拒絕——是因為沒有人願意當那個先開口的人。所以要替沉默留一個台階。

本週行動

1. 交出任何一個名字之前，先問那個人一句。那一句同時把第 1 級變成第 3 級，而且合規。

2. 打第一通電話時，前十秒就說出引薦人的名字，不要先講自己的公司。

3. 遇到沒回音，替沉默預留一個台階：「不知道是不是被信箱擋掉了。」把責任放在系統上，不要放在人身上。

4. 回覆引薦來的第一封信時，副本給引薦人。成本是零，而他看到的是「你有動」。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 155《A Referral Is a Referral, Right? Wrong. Part 1》（2010-05-19；主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner），相關主題另見 Ep 156、Ep 157，由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。十級量表為節目原有內容；節目中關於電子郵件讀取回條之技術建議錄製於 2010 年，已不具現時參考性；文中關於第 1 級與第 2 級之質變、台灣個資風險、開場順序、以及「替沉默預留台階」的分析與命名，均為改寫者個人觀點，不代表 BNI 官方立場；所引法規僅為原則性提醒，個案請洽專業人士。文中書籍引文出自《一出手就成交》（萊恩·塞爾漢），頁碼為書上印刷頁碼。原始集數連結：bnipodcast.com

EP154｜「只要改一件事，引薦就加倍，你願意嗎？」「當然！」「每週開會。」「喔，不行啦。」

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BNI PODCAST ‧ EP 154

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

這是 BNI 二十五週年的紀念集。而全集最有用的東西藏在最後——一段關於「每兩週開一次會」的舊數據，以及那些分會聽到答案之後的反應。

二十五年之後的規模

Misner 說 BNI 起於他家的客房和車庫。而錄音當時（2010 年）：

約 5,600 個分會、超過 125,000 位會員、四十多個國家；總部在南加州的一棟商辦，現場約 30 位員工，全球各地區另有約 1,000 人。

而前一年的成績是：約 620 萬個引薦，替全球會員創造了 26 億美元的生意。

（這個數字要理解成會員自行回報的成交金額統計，不是經過外部查核的財報數字。不過即使打折來看，量級仍然驚人。）

但我認為最值得看的不是規模，是留任

Misner 說他最引以為傲的一件事是：

「二十五年之後，我們的第一位員工還在這個組織裡——Lonie Misner-Feigerle，我的姊妹，在組織裡工作了二十五年。而不算我自己在內，最初的創始會員裡，有四位還跟 BNI 有關聯。」

他一個一個點名：Mike Ryan 和 Carolyn Denny 仍然活躍；Lee Shimmin 在顧問委員會；還有 Jim Labriola 博士。而這四位都還在最初的那兩個分會裡。

我想說明為什麼這組數字比「12 萬會員」更有說服力。

會員數是可以靠擴張買到的——多開分會、多找加盟，數字就會漲。而二十五年的留任買不到。它只能是產品本身真的有用的結果。

所以 Misner 順帶給的那個作業，我認為是全集最好的一個：

「去問問你的分會，誰待得最久？那些人看過這個團體的起起伏伏、看過它的週期。他們身上有值得聽的知識和經驗。」

一個分會真正的資產不是名單，是那幾位記得「上次遇到這種狀況我們怎麼處理」的人。而那種記憶不會出現在任何報表上，只會在你去問的時候出現。

他當初看到的那個空缺

Misner 說組織開始沒多久，他就發現自己打中了商業社群的某根弦：

「大學裡不教商業人脈經營的課。人們對這件事非常飢渴。」

這句話值得記住，因為它是一個很乾淨的機會判準：需求很大、卻幾乎沒有人在教的東西。

而他對擴張策略的形容是：「BNI 是『全球思考、在地行動』的典型例子。」

而全集最有用的一段，在最後面

Misner 提到《付出者收穫：BNI 的故事》這本書時，順口問了 Priscilla 一件事：

「你知道嗎？BNI 剛開始的時候，我們有很多分會是每兩週開一次會，而不是每週。」

Priscilla 不知道。

於是他講了那次比對：他們去看每兩週開一次會的分會，傳了多少引薦。

「猜猜看，跟每週開會的分會比，他們的引薦少了百分之多少？」

Priscilla 猜：一半以上？

「對，少了 52%。」

而接下來那段對話，是這一集最精采的部分：

Misner 他們去找那些分會說：「如果我們可以告訴你一件事——只改一件事——你們分會的引薦數就會加倍，你們願意做嗎？」

對方說：「當然啊。引薦加倍？我們一定願意改。」

Misner 說：「每週開會。」

對方說：「喔，不行啦，每週不行。」

機制拆解：這個 52% 說明了一件很重要的事

先看那個數字本身。開會次數砍半，引薦少 52%——大致上是等比例的。

而這件事乍看不意外，其實非常關鍵。因為它排除掉了一個很自然的假設：

如果引薦只是「在例會上被回報」的東西，那麼開會次數砍半，每次回報的量應該加倍——總量會維持不變。大家會把兩週內遇到的機會累積起來，一次交出來。

但總量沒有維持不變，總量也跟著砍半了。

所以結論是：引薦不是在例會上被回報的，是因為例會而產生的。

而 Misner 自己用另一種說法講了同一件事：

「你必須每週都在，你必須出現在那些人面前。就是每一週都出現在那些人面前、建立那些關係，才造成了引薦上的差別。」

那些沒有發生的引薦，並不是「本來會發生但沒人回報」——它們是從來沒有被想起來過。因為在第二週的空檔裡，你根本不在任何人的腦子裡。

而那句「喔，不行啦」，才是這集真正的教材

請注意那個順序：

他們先承諾「只要改一件事就願意改」，然後才聽到那件事是什麼——然後拒絕了。

這個場景之所以好笑，是因為它太真實了。那個「我願意為了雙倍成果改變」的承諾是真心的；而它在遇到具體成本的那一秒就蒸發了。

（這跟 Ep76 那個測驗完全同構：四分之三的人舉手說要上課，講出日期之後只剩幾個人報名。抽象的承諾是免費的，有價的那一刻才算數。）

而這件事對我們的用處是：當你發現自己在說「這個我做不到」的時候，先確認一下——你拒絕的是那個成本，還是那個結果？因為前一秒你才說結果是你要的。

一個週年紀念集不常見的地方

多數組織的週年內容都是凱旋式的。而 Misner 講了這麼一段：

「在很多方面，這一路就像是雲霄飛車。我們一路上犯了很多錯。我們試著對自己犯過什麼錯、以及為什麼用現在的方式做事，保持相當的透明。」

而他說《付出者收穫》那本書寫的就是「我們一路上做對了什麼、做錯了什麼」，理由是：

「理解我們的歷史、理解我們從哪裡來，會讓你身為會員，理解我們為什麼用現在這種方式做事。」

而「每兩週開會」正是那些錯誤的其中一個——今天所有人視為理所當然的「每週例會」，是試錯試出來的，不是一開始就設計好的。

Misner 自己的總結是：「今天存在的這個制度，在很多方面跟我二十五年前開始的那個很不一樣。」

（他也預告了當時公司史上最大的專案 BNI Connect，以及註冊商標的那句 Local Business, Global Network。從今天回頭看，那個方向確實走下去了。）

📚 延伸閱讀

《美好人生》　羅伯特·沃丁格、馬克·修茲

「被忽略的人際關係也會萎縮」　P107

這句話出自一項追蹤了八十幾年的人生研究，而它剛好解釋了那個 52%。作者群的發現是：關係不是一種狀態（建立好了就存在），而是一種需要持續供能的過程——停止維護，它不會停在原地，它會退回去。所以每兩週開一次會的分會，不是「維護的速度慢了一半」，而是每一次的間隔都在往回掉；等到下次見面，有一部分要重新來過。這也是為什麼砍半的不只是機會數，而是整個總量：那些沒發生的引薦不是沒被回報，是那些關係根本沒有長到會產生引薦的深度。

本週行動

①去問分會裡待最久的那個人：問他這個分會經歷過哪些低潮、當時怎麼過來的。那份記憶不會出現在任何報表上。②檢查你自己的「每兩週」：有沒有哪一件你其實知道該每週做、卻改成兩週一次的事（一對一、盤點名單、聯絡客戶）？效果掉的往往不只一半。③抓自己的那句「喔，不行啦」：當你拒絕一個做法時，問自己拒絕的是成本還是結果——因為前一秒你才說結果是你要的。④把「這是試錯試出來的」講給新會員聽：每週開會不是天生的規定，是資料算出來的。知道理由的人，執行起來完全不一樣。

收束

一個二十五年的組織，最值得學的通常不是它現在多大，是它改過什麼。

而這一集剛好留下了一個很小、很具體的例子：曾經有一批分會，覺得每週開會太累，改成兩週一次。看起來只是行事曆上的一個小調整。

結果那個小調整讓他們少掉了一半的引薦。

而更值得記住的是：他們知道之後，還是不想改回來。

如果引薦只是「在例會上被回報」，那開會次數砍半、總量應該不變。但總量也砍半了——所以引薦不是被回報的，是被例會產生的。
🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 154《25 Years of BNI》（主持人：Priscilla Rice；主講：BNI 創辦人 Ivan Misner 博士），由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本，錄於 BNI 二十五週年（2010 年）。規模數字、留任名單與「每兩週開會少 52% 引薦」的比對均為節目原文所述；引薦與成交金額為會員自行回報的統計。文中書籍引文出自羅伯特·沃丁格、馬克·修茲《美好人生》，頁碼為書上印刷頁碼。「引薦是被產生而非被回報」的推論與相關分析為改寫者所加，非節目原文。

EP153｜得票最高的那個弱點，可能只是因為它是唯一不必承認缺點的選項

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BNI PODCAST ‧ EP 153

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

這一集米斯納從瑞士的德語區年會現場，分享一份超過一萬兩千位商務人士的調查結果。

第一題：人脈有沒有在你的成功中扮演角色？
91.4% 說有，6.0% 說沒有，2.7% 說不適用。

第二題：你認為自己在人脈經營上最大的弱點是什麼？
27.6%——無法把關係轉化為商業機會
22.6%——沒有後續追蹤的系統
22.0%——第一次接近一個陌生人
11.8%——不知道怎麼優雅地結束對話
8.7%——其他
7.3%——聊了幾分鐘之後接不下去

這份資料值得看，但要看對地方。而我認為第一題的數字幾乎沒有資訊量，第二題的第一名則是一個陷阱。

91.4% 的問題不在抽樣，在於那個問題沒有反面

當然，抽樣本身有它的限制——這是一份由引薦訓練機構贊助、透過人脈管道發出的問卷，而會收到並填答的人，本來就是比較認同人脈的那一群。這一點值得記住，但它不是我想談的重點。

真正的問題出在題目本身：

「人脈有沒有在你的成功中扮演角色？」——這個問題幾乎不可能有人回答「沒有」。

因為任何人的任何成就，都涉及某些人：介紹你進第一份工作的親戚、把第一個客戶帶給你的朋友、願意賒帳給你的供應商。而「扮演角色」這個門檻低到幾乎沒有門檻。

所以 91.4% 不是一個發現，它接近於一個定義。

那什麼樣的問法才會產生資訊？要問一個真的會讓人分歧的版本。例如：

「如果你從來沒有刻意經營過人脈，只靠廣告和陌生開發，你今天的營收大概會少幾成？」

這一題會得到從 0% 到 90% 的各種答案——而那個分布，才是真正有用的資料。

所以這裡有一個可以帶走的判準，適用於你看到的每一份調查：

一個 90% 以上的同意率，通常不是共識的證據，是問題設計的證據。

奧爾波特在《偏見的本質》裡研究問卷時的結論可以直接放在這裡：「結果會隨不同提問方式而改變」（P100）。

第二題的第一名，其實不是一個弱點

27.6% 的人說，自己最大的弱點是「無法把關係轉化為商業機會」。這是最高票，而米斯納也把它當成頭號問題。

但仔細看，這句話不是一項技能的名字。它是一個結果的描述。

它等於在說「我的漏斗有洞」——但它完全沒有說洞在哪裡。而洞至少可能在四個不同的位置，處方完全不同：

一、對方根本不清楚你做什麼。那是教育問題，處方是把你的說法改到夠具體。

二、對方知道，但在該想到你的時候沒想到。那是觸發器問題——你需要在他的日常裡裝一個開關，而不是讓他記住你。

三、對方想到了，但不敢推薦。那是可信度問題，處方是讓他親眼看過你交付一次。

四、你自己不敢開口。只有這一種，才是字面上的「無法轉化」。

四種病，一個症狀。所以勾了這一格的人，其實還沒有診斷出任何東西。

而它會得到最高票，我認為有一個更不舒服的原因

把六個選項並排讀一次，會發現一件事：

「我不敢跟陌生人搭話」是承認一個弱點。
「我不知道怎麼結束對話」是承認一個弱點。
「我聊幾分鐘就接不下去」是承認一個弱點。

而「我無法把關係轉化為商業機會」聽起來像是市場的問題、時機的問題、對方的問題。

它是選項裡唯一一個不需要承認任何具體缺點的答案。

所以我認為這裡有一個做問卷的人都該知道的規律：

在自陳式的量表裡，最模糊、最不傷自尊的選項，通常會拿到最高票。

這不表示那 27.6% 的人在說謊。它表示那一格裡混進了很多其實屬於另外三格的人。

把數據自己重排一次：困難集中在起點和終點

米斯納自己做了一個很好的動作——他把第二名和第三名加起來：追蹤系統 22.6% + 初次接近 22.0% = 44.6%。他說：認識人跟後續追蹤，合起來才是最大的問題。

我想再往前推一步。把六個選項按照「發生在一段關係的哪個位置」重排：

起點的問題：第一次接近陌生人（22.0%）
終點的問題：優雅結束對話（11.8%）＋ 後續追蹤系統（22.6%）
中間的問題：聊幾分鐘後接不下去（7.3%）

看出來了嗎？

人脈經營的困難，幾乎全部集中在起點和終點。而「中間」——也就是實際交談的那一段——只有 7.3% 的人覺得困難。

這個發現很有價值，因為它跟資源分配的現況剛好相反。

市面上絕大多數的人脈訓練，教的都是「中間」——怎麼提問、怎麼傾聽、怎麼找共同話題、怎麼展現同理心。

而根據這份資料，那正是大家最不需要幫忙的部分。

所以如果你要投資一項改善，我的建議很明確：

投資「開場的第一句」和「散會後的第一個動作」。不要投資聊天技巧。

而這兩件事的好處是，它們都可以事先準備好、而且可以重複使用——不像聊天，聊天沒辦法事先寫稿。

「不要道歉」——這是全集最好用的一句

Priscilla 對「優雅結束對話」名列第四感到意外，而米斯納的回答我認為是這一集實用價值最高的部分。

他先指出一個常見的錯誤：

「首先，不要道歉。不要說『不好意思，我得去認識一下其他人』。那實在太尷尬了。」

為什麼那句話這麼糟？因為它把整件事講白了：你當著對方的面，宣告了他是一個你正在離開的次要選項。

而他給的替代版本很簡單：

「今天很高興認識你，謝謝。可以跟你要一張名片嗎？」
以及：「希望我們的路之後還會再交會。」

要名片為什麼有效？因為它把「結束」偽裝成了「推進」。要名片是一個朝向未來的動作，所以這段對話不是被中斷，是被歸檔了。

而米斯納自己補了一個很重要的但書：「如果你根本沒打算留那張名片，就不要要。」

這一點在台灣要特別強調。要了名片卻從此毫無下文，比不要更傷——因為對方會記得你要過。

而我自己在台灣用的版本，我覺得比要名片更好用一點：

「你剛剛說在找記帳的人，我想到一個人，我加你 LINE 之後傳給你。」

這一句同時完成了三件事：結束了對話、留下了聯絡方式、而且留下了一個具體的後續理由。

最重要的是——它完全不需要任何藉口。你不是要走，你是要去辦事。

名片的處理：他保留的其實不是名片

Priscilla 追問了一個很實際的問題：那麼多名片，後來都怎麼處理？

米斯納的答案在工具層面已經過時了（他當時用的掃描機與通訊錄軟體，多數已經停產或改頭換面），但他的原則完全沒過時：

「名片對我來說是可以丟的。我把資料輸進資料庫。」而他特別強調——「筆記非常重要，非常重要。你在對話中記下的東西越多越好。」

也就是說：他保留的不是名片，是那段對話。

而他沒有講的是——筆記到底該寫什麼。這一點我覺得比工具重要得多，因為多數人寫的筆記是沒有用的。

沒有用的筆記長這樣：「做保險的，人很好，健談。」——三個月後你看到這行字，什麼都想不起來，而且它適用於你認識的兩百個人。

有用的筆記，是一個他說過的具體事實：「女兒明年考大學」「九月要搬辦公室」「上週剛從花蓮回來」「最近在找懂餐飲的記帳」。

因為下次見面的時候，你能用的只有具體事實。「你女兒考得怎麼樣？」是一句能讓人愣一下的話；「上次聊得很開心」不是。

放回台灣：那 22% 的「不敢接近陌生人」，有一個結構性的解法

「第一次接近一個陌生人」拿到 22%，而米斯納順口說了一句「這是我們的內向者」。

但我認為把它歸給性格，會讓事情變得無解——因為性格改不了。

而如果把它看成結構問題，就有解法了。困難的真正來源是：你需要在沒有任何身分的情況下，向一個陌生人證明你值得他花時間。

而在台灣，有幾個現成的結構可以直接消除這個問題：

一、接下一個角色。擔任訪客接待、負責報到、幫忙倒茶——只要你有一個職務，你就不需要理由去跟任何人講話。這是內向者在社交場合最有效的一招，而且它甚至不需要練習。

二、請主辦人引介。「你剛才提到想認識做設計的，可以幫我介紹一下嗎？」——把陌生接觸換成第三方引介，難度差十倍。

三、帶一個東西。拿著一份要發的資料、一台相機、一份簽到表——手上有東西的人，走近任何人都是自然的。

這三招的共同點是：它們都不是在改變你的個性，是在改變你走近一個人時的身分。

法規邊界：你手上那份名片資料庫，是有義務的

以下是原則性提醒，實際個案請詢問專業人士。

持有個資檔案就有保管義務。《個人資料保護法》第 27 條規定，非公務機關保有個人資料檔案者，應採行適當之安全措施，防止個人資料被竊取、竄改、毀損、滅失或洩漏。把兩千張名片掃進一個沒有密碼的資料夾、或存在一台會借給別人用的電腦上，就是這一條在講的事。

目的消失了就該刪。《個人資料保護法》第 11 條規定，個人資料蒐集之特定目的消失或期限屆滿時，應主動或依當事人之請求，刪除、停止處理或利用該個人資料。十年前一場活動掃進來、之後從未聯絡過的名單，還留著的理由是什麼？這是一個值得認真回答的問題。

備註欄的內容也受規範。《個人資料保護法》第 5 條要求蒐集、處理及利用應尊重當事人權益，依誠實及信用方法為之，不得逾越特定目的之必要範圍。記下「九月要搬辦公室」是業務往來的合理範圍；記下對方的健康狀況、家庭糾紛或財務困難，就已經越線了——而那種筆記外流的傷害，遠大於它的用處。

資料庫被帶走，可能涉及刑責。《刑法》第 359 條規定，無故取得、刪除或變更他人電腦或其相關設備之電磁紀錄，致生損害於公眾或他人者，處罰之。離職人員複製客戶資料庫，不只是勞資糾紛。

「結果會隨不同提問方式而改變。」——高爾頓·奧爾波特，《偏見的本質》P100

所以 91.4% 不是一個發現。而在自陳量表裡，最模糊、最不傷自尊的選項，通常會拿到最高票。

本週行動

1. 如果你覺得自己「無法把關係轉化為生意」，先診斷是四種洞的哪一種——不知道你做什麼、想不到你、不敢推薦、還是你不敢開口。

2. 把力氣放在開場第一句和散會後第一個動作。中間那段，資料顯示你其實沒問題。

3. 結束對話不要道歉。用「你剛說在找某某，我加你 LINE 之後傳給你」——結束、留資料、留理由，一次完成。

4. 筆記只寫具體事實，不要寫印象。下次見面能用的只有事實。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 153《The Greatest Weakness of Networking》（2010-05-05；主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner），相關主題另見 Ep 155、Ep 161，由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。節目中引用之調查由與 BNI 有合作關係之訓練機構贊助，數據為 2010 年之資料；節目中另推薦了特定的客戶管理軟體與名片掃描產品並提供折扣碼，該等產品今日多已停止服務；文中對問題設計、選項偏誤、以及資料重排後之結論分析，均為改寫者個人觀點，不代表 BNI 官方立場；所引法規僅為原則性提醒，個案請洽專業人士。文中書籍引文出自《偏見的本質》（高爾頓·奧爾波特），頁碼為書上印刷頁碼。原始集數連結：bnipodcast.com